PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD DALAM PENGUKURAN IMPLEMENTASI STRATEGI PADA PERUSAHAAN DI PT AGROINDO USAHA JAYA, JAKARTA

PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD DALAM PENGUKURAN IMPLEMENTASI STRATEGI PADA PERUSAHAAN DI PT AGROINDO USAHA JAYA, JAKARTA

Oleh : ROBBY RAMDHAN A14104686

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

RINGKASAN ROBBY RAMDHAN. Penerapan Konsep Balanced Scorecard dalam Pengukuran Implementasi Strategi Pada Perusahaan Di PT Agroindo Usaha Jaya, Jakarta (Di bawah bimbingan HENY K.DARYANTO) Buah-buahan mempunyai peranan penting sebagai penyedia vitamin dan mineral. Salah satu jenis buah yang populer dan memiliki nilai ekonomis yang tinggi adalah buah manggis (Garcinia Mangostana Linn). Manggis telah menjadi komoditas perdagangan didalam dan diluar negeri, sehingga layak dijadikan primadona ekspor buah tropis Indonesia. Manggis Indonesia disukai oleh konsumen luar negeri dan mempunyai peluang pasar internasional, namun hal itu belum dimanfaatkan secara maksimal. Perkembangan ekspor tertinggi terjadi pada tahun 2003 dengan volume ekspor sebesar 9.304.511 kg dengan nilai 9.306.042 US dollar dalam kurun waktu pada tahun 2002 sampai dengan tahun 2006. Perkembangan ekspor manggis mengalami fluktuasi, dengan demikian kendala tersebut harus segera diperbaiki agar ekspor buah manggis Indonesia dapat ditingkatkan dan berdaya saing tinggi. Kendala yang terjadi pada persaingan ekspor manggis dengan negara pesaing adalah pada peningkatan kualitas dan kuantitas, serta pemasaran yang disebabkan karena jarak distribusi yang panjang terhadap negara tujuan ekspor. Salah satu perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang hortikultura adalah PT Agroindo Usaha Jaya yang merupakan perusahaan yang mengekspor manggis dan memasarkan produknya ke berbagai negara diantaranya Timur Tengah dan Eropa. Untuk memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya, maka perlu dilakukan pengukuran implementasi strategi perusahaan, salah satunya melalui pendekatan penerapan konsep Balanced Scorecard agar perusahaan dapat tetap bertahan dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Dalam pengukuran kinerja perusahaan yang dilakukan PT Agroindo Usaha Jaya selama ini hanya terfokus pada nilai penjualan. Penelitian ini bertujuan untuk menjawab permasalahan : 1. Indikatorindikator berbasis keuangan yang selama ini digunakan oleh PT Agroindo Usaha Jaya dalam pengukuran kinerjanya; 2. merumuskan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi dan misi pada PT Agroindo Usaha Jaya; 3. merancang pengukuran kinerja di PT Agroindo Usaha Jaya dengan konsep Balanced Scorecard; dan 4. Mengukur dan menganalisis kinerja yang digunakan oleh kinerja PT Agroindo Usaha Jaya dengan hasil pengukuran kinerja dalam pendekatan konsep Balanced Scorecard. Penelitian ini dilaksanakan di PT Agroindo Usaha Jaya, Jakarta. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik berupa data kualitatif maupun kuantitatif. Data yang diperoleh dari penelitian diolah dan dianalisa serta diinterpretasi. Proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dan interpetasikan dengan tahapan di bawah ini : mengukur indikator pengukuran kinerja berbasis keuangan yang selama ini digunakan oleh perusahaan, menerjemahkan visi, misi dan strategi, menentukan ukuran startegis (lag dan lead indicators), target serta inisiatif strategis pada setiap tujuan strategis perspektif balanced scorecard dan memberikan bobot pada tujuan dan lag

indicator dalam setiap perspektif, kemudian dilanjutkan dengan mengukur tingkat keberhasilan pencapaian kinerja terhadap target yang ditetapkan. Pengukuran kinerja perusahaan yang dilakukan PT Agroindo Usaha Jaya selama ini hanya terfokus pada nilai penjualan dan cenderung mengabaikan kinerja non keuangan. Ukuran keuangan digunakan untuk tujuan jangka pendek dan hanya menunjukkan apa yang telah dicapai perusahaan serta posisi perusahaan saat ini berada, sehingga tidak mencerminkan indikator keberhasilan jangka panjang. Laporan keuangan tahunan digunakan alat pengukuran kinerja oleh perusahaan. Langkah awal dari perumusan sasaran strategi dalam penentuan peta strategi balanced scorecard pada PT Agroindo Usaha Jaya adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran karyawan melalui peningkatan kualitas dan kapabilitas serta komitmen karyawan. Perspektif tersebut dapat memberikan kontribusi yang positif terhadap efektifitas dan efisensi produksi serta dapat melakukan pertumbuhan produk baru pada perspektif proses bisnis internal. Langkah berikutnya adalah perspektif pelanggan, yaitu berorientasikan terhadap peningkatan kepuasan pelanggan pada kualitas produk, harga dan citra atau reputasi perusahaan. Perspektif keuangan merupakan implikasi dari ketiga perspektif sebelumnya, yaitu essensi untuk mendapatkan pertumbuhan profitabilitas melalui peningkatan penjualan produk perusahaan dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Penentuan ukuran hasil (lag indicator) dalam pencapaian strategis perusahaan berdasarkan margin laba/rugi dan peningkatan penjualan produk terhadap perspektif keuangan. Peningkatan perspektif pelanggan terhadap kualitas produk, harga dan citra atau reputasi perusahaan, sehingga menstimulasi pelanggan untuk membangun hubungan kemitraan yang berkelanjutan. Perspektif proses bisnis internal melakukan penentuan ukuran hasil sasaran strategi melalui pertumbuhan penilaian akhir total revenue/total cost dan revenue per cost produk baru yang mengacu pada laporan keuangan perusahaan. Peningkatan kualitas dan kapabilitas serta komitmen karyawan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu berdasarkan hasil penilaian perusahaan terhadap karyawan melalui kompensasi dan penghargaan, komunikasi, motivasi, pengawasan, inisiatif dan risiko pekerjaan. Pencapaian hasil kinerja perusahaan secara keseluruhan dengan masingmasing perspektif balanced scorecard telah optimal, kondisi tersebut berdasarkan dari hasil skor akhir pencapaian sebesar 75,38 persen. Pencapaian hasil akhir ini, masih jauh dibawah target dan membutuhkan waktu untuk mencapai sasaran strategis yang telah dirumuskan.

PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD DALAM PENGUKURAN IMPLEMENTASI STRATEGI PADA PERUSAHAAN DI PT AGROINDO USAHA JAYA, JAKARTA

Oleh : ROBBY RAMDHAN A14104686

Skripsi Sebagai Salah satu syarat untuk memperoleh Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

Judul Skripsi : Penerapan Konsep Balanced Scorecard Dalam Pengukuran Implementasi Strategi Pada Perusahaan Di PT Agroindo Usaha Jaya, Jakarta Nama : Robby Ramdhan NRP : A14104686

Menyetujui, Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Heny K. Daryanto, MEc. NIP 131.578.790

Menyetahui, Dekan Fakultas Pertanian

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, MAgr NIP. 131.124.019

Tanggal Lulus :

PERNYATAAN DENGAN

INI

SAYA

MENYATAKAN

BAHWA

SKRIPSI

YANG

BERJUDUL “PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD DALAM PENGUKURAN IMPLEMENTASI STRATEGI PADA PERUSAHAAN DI PT AGROINDO USAHA JAYA, JAKARTA” BELUM PERNAH DI AJUKAN SEBAGAI KARYA ILMIAH PADA PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA MANAPUN UNTUK MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR

HASIL

KARYA

SAYA

SENDIRI

DAN

TIDAK

MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH ATAU DITERTIBKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.

BOGOR, 29 JANUARI 2008

ROBBY RAMDHAN A14104686

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 03 Juli 1982. Penulis merupakan anak bungsu dari enam bersaudara dari pasangan (Alm) Bambang Kadarko dan Ony Unanyh. Pada tahun 1994 penulis menyelesaikan pendidikan sekolah dasar di SDN Gang Aut Bogor, Kemudian penulis melanjutkan pendidikan ke sekolah tingkat menengah pertama di SLTP N 9 Bogor dan lulus pada tahun 1997. Sekolah menengah atas di SMU N 4 Bogor di selesaikan pada tahun 2000. Pada tahun 2000 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor Program Diploma III Agroteknologi Hasil Perikanan dan lulus pada tahun 2003. Kemudian tahun 2005 penulis melanjutkan studi untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Institut Pertanian Bogor.

KATA PENGANTAR Alhamdulillah, puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan hidayahnya, sehingga penelitian dan penulisan skripsi ini dapat selesai tepat pada waktunya. Penelitian ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Pertanian pada Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Penelitian ini dilakukan dengan topik Penerapan konsep Balanced Scorecard dalam pengukuran implementasi strategi pada perusahaan di PT Agroindo Usaha Jaya, Jakarta. Tujuannya agar mampu memberikan informasi manajerial strategis bagi pihak manajemen, diharapkan menjadi suatu proses pembelajaran dan juga salah satu kontribusi kecil yang dapat dilakukan penulis. Penulis menyadari terdapat berbagai kekurangan dalam penyusunan Skripsi ini. Semua itu dikarenakan keterbatasan ilmu dan juga waktu yang dimiliki penulis. Akhir kata penulis mengucapkan terima kasih terhadap pihakpihak yang telah membantu dan semoga ada manfaatnya bagi penulis dan pembacanya.

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayahnya sehingga penulisan ini dapat di selesaikan dengan baik. Penyelesaian skripsi ini tidak akan tercapai tanpa bantuan dari semua pihak, maka pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu, diantaranya adalah sebagai berikut : 1.

Ibunda tercinta dan Kakanda Yusuf, Halil, Darmawan, Ahmad dan Tommy serta keluarga besar yang telah memberikan doa yang tulus dan ikhlas.

2.

Dr. Ir. Heny K. Daryanto, MEc. yang telah melakukan bimbingan dan memberikan masukan yang berharga dalam penyusunan skripsi.

3.

Ir. Netti Trinaprilla, MM. yang berkenan menjadi dosen evaluator dalam kolokium dan Komdik yang telah banyak memberikan banyak saran dan koreksi dalam penyusunan skripsi.

4.

Anna Paryanti sebagai dosen penguji yang telah memberikan sumbangsih saran yang bermanfaat.

5. Windy Aprillia Putri, SE. Your my inspiration and thanks for your love Babe… I will you make happy and to bring you in heaven………. 6. Pimpinan direksi dan manager serta seluruh staff PT Agroindo Usaha Jaya yang telah memberikan informasi secara kooperatif dalam penyusunan skripsi. 7. Best Friend’s: Pzar, Cupez, Dri, Tanu, Marsha, Indri, Yulia, Melly, Fisca, Mitha, Vivi, Inne, Vina, Chika, Lidya, ole, Moveth, Comank, D-Xi, Osbon,

David, Suny, Adung, Jamenk, Rudi, Ukent, Chepi. Thanks for yours support and motivation. 8.

Sohib-sohib kosan Bafak (Abenx, Dki, Ingga, Agus, Gusto, Lutfi, Casper, Ovi, elsa, Levi, Stepi, Anna, Ewa, Zulfa, Apip, Dorry, Aziz, Stevanus, Abah, Anton, Tatep, Azizi Linux, Aryo dll) yang selalu membantu dalam persiapan kolokium dan seminar. Teman-teman dari program ektensi Manajemen Agribisnis IPB yang tidak bisa disebutkan satu-persatu.

9.

Temen seperjuangan Tina dan Ivan, Terima kasih banyak atas kerjasamanya.

10. Arus Liar Citarik dan keheningan alam Gunung Salak yang telah menghilangkan kejenuhan di saat stag dalam skripsi. Rinjani in Lombok I’m Coming….. 11. Semua pihak yang telah membantu dan dukungannya, Terima kasih.

DAFTAR ISI

Halaman DAFTAR TABEL ................................................................................. DAFTAR GAMBAR ................................................................................ DAFTAR LAMPIRAN .............................................................................

xiv xv xiv

I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang ............................................................................. 1.2 Perumusan Masalah ..................................................................... 1.3 Tujuan Penelitian ......................................................................... 1.4 Kegunaan Penelitian .................................................................... 1.5 Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian ...............................

1 6 8 8 9

II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Deskripsi Manggis (Garcinia mangostana Linn) ........................ 2.2 Karakteristik dan Manfaat Manggis (Garnicia mangostana Linn) ................................................................................. 2.3 Produksi ................................................................................. 2.4 Hasil Penelitian Terdahulu ..........................................................

11 12 13

III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ...................................................... 3.1.1 Konsep Manajemen Strategi ............................................. 3.1.2 Analisis Internal dan Eksternal (SWOT) .......................... 3.1.3 Konsep Balanced Scorecard ............................................. 3.1.4 Perspektif Keuangan ......................................................... 3.1.5 Perspektif Pelanggan ......................................................... 3.1.6 Perspektif Proses Bisnis Internal ...................................... 3.1.7 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ...................... 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ...............................................

18 18 20 21 28 29 30 32 33

IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ...................................................... 4.2 Jenis dan Sumber Data ................................................................ 4.3 Metode Pengumpulan Data ......................................................... 4.4 Metode Pengambilan Sampel ...................................................... 4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ....................................... 4.5 Analisis Internal dan Eksternal (SWOT) .................................... 4.6 Analisis Balanced Scorecard ...................................................... 4.6.1 Analisis Rasio Keuangan .................................................. 4.6.2 Analisis Pelanggan ............................................................ 4.6.3 Analisis Proses Bisnis Internal .......................................... 4.6.4 Analisis Proses Pertumbuhan dan Pembelajaran ............... 4.6.7 Perhitungan Balanced Scorecard ......................................

37 37 38 39 39 40 40 41 43 44 44 45

10

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ....................................... 5.2 Visi dan Misi Perusahaan............................................................. 5.3 Struktur dan Fungsi Perusahaan .................................................. 5.4 Tenaga Kerja ............................................................................... 5.5 Proses Produksi ........................................................................... 5.6 Pemasaran .................................................................................

47 48 49 52 54 58

VI. PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PADA PT AGROINDO USAHA JAYA 6.1 Penjualan ................................................................................. 6.2 Profitabilitas................................................................................

60 61

VII. PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD 7.1 Perumusan Balanced Scorecard PT Agroindo Usaha Jaya.............................................................................................. 7.2 Analisis SWOT dalam Balanced Scorecard ............................... 7.3 Hubungan Sebab Akibat Pada Tujuan Strategis ........................ 7.3.1 Persepktif Keuangan ......................................................... 7.3.2 Perspektif Pelanggan ........................................................ 7.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal ...................................... 7.3.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ......................

64 65 70 70 71 74 75

VIII.

IX.

PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN BALANCED SCORECARD 8.1 Pembentukan Rancangan Pengukuran Balanced Scorecard ................................................................................. 8.2 Perancangan Balanced Scorecard Dalam Setiap Perspektif ................................................................................ 8.2.1 Perspektif Keuangan ..................................................... 8.2.2 Perspektif Pelanggan .................................................... 8.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal .................................. 8.2.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran ..................

77 77 79 81 83

PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN BALANCED SCORECARD 9.1 Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard .......................... 9.2 Kinerja PT Agroindo Usaha Jaya Tahun 2005-2006 ............... 9.2.1 Perspektif Keuangan ..................................................... 9.2.2 Perspektif Pelanggan .................................................... 9.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal .................................. 9.2.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran .................. 9.3 Penilaian Kinerja Perspektif Balanced Scorecard ...................

89 91 91 92 93 94 97

76

X.

KESIMPULAN DAN SARAN 10.1 Kesimpulan ............................................................................ 10.2 Saran .................................................................................

99 100

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................... LAMPIRAN ..............................................................................................

103 105

DAFTAR TABEL

Nomor

Teks

Halaman

1

Perkembangan PDB Hortikultura Tahun 2004-2006 .................

2

2

Perkembangan Ekspor Manggis di Indonesia ............................

3

3

Volume dan Nilai Ekspor Manggis PT Agroindo Usaha Jaya……………………………………….

6

4

Hasil Penelitian Terdahulu .........................................................

13

5

Pengukuran Strategis dari Tema Keuangan ...............................

29

6

Matrik SWOT ............................................................................

41

7

Kondisi Sumber Daya Manusia di PT Agroindo Usaha Jaya..............................................................................................

53

Analisis Faktor Internal dan Eksternal PT Agroindo Usaha Jaya .............................................................................................

67

Modus Parameter kepuasan Karyawan PT Agroindo Usaha Jaya .............................................................................................

87

Perancangan Kinerja Perusahaan di PT Agroindo Usaha Jaya dengan Balanced Scorecard .......................................................

88

11

Margin Laba/Bersih PT Agroindo Usaha Jaya ..........................

92

12

Pertumbuhan Penjualan PT Agroindo Usaha Jaya .....................

92

13

Pertumbuhan Revenue Per Cost PT Agroindo Usaha Jaya .............................................................................................

93

Pertumbuhan Revenue Per Cost Produk Baru PT Agroindo Usaha Jaya ..................................................................................

94

Hasil Akhir Median Kepuasan Karyawan PT Agroindo Usaha Jaya ..................................................................................

95

Hasil Pengukuran Kinerja PT Agroindo Usaha Jaya Tahun 2006 dan 2007 ............................................................................

96

8 9 10

14 15 16

DAFTAR GAMBAR

Nomor

Teks

Halaman

1

Sistem Manajemen Kinerja ........................................................

19

2

Manajemen Konvensional ..........................................................

22

3

Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategi .......................................................................

25

4

Proposisi Nilai Pelanggan ..........................................................

30

5

Model Rantai Nilai Perspektif Proses Bisnis Internal dalam Balanced Scorecard ...................................................................

32

6

Keterkaitan Sebab Akibat dalam Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan ..............................................................................

33

7

Kerangka Pemikiran Operasional ..............................................

36

8

Struktur Organisasi PT Agroindo Usaha Jaya ...........................

52

9

Peta Strategi PT Agroindo Usaha Jaya ......................................

69

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor

Halaman

1

Perhitungan Sisa Hasil Usaha Tahun 2005 di PT Agroindo Usaha Jaya .................................................................

105

2

Perhitungan Sisa hasil Usaha Tahun 2006 di PT Agroindo Usaha Jaya ..................................................................................

106

3

Pertanyaan wawancara Terhadap Otoritas Perusahaan ..............

107

4

Kuesioner Kepuasan Karyawan PT Agroindo Usaha Jaya..............................................................................................

108

5

Matriks SWOT PT Agroindo Usaha Jaya ..................................

111

I. PENDAHULUAN

1.1 L atar Belakang Sektor pertanian dirancang dan diperankan sebagai bagian dalam pembangunan agribisnis untuk mencapai beberapa tujuan, yaitu menciptakan perekonomian yang tangguh, efisien dan fleksibel, menciptakan nilai tambah, meningkatkan penerimaan devisa, lapangan kerja dan peningkatan pendapatan. Agribisnis memberikan peranan yang penting dalam kegiatan pembangunan, baik dalam sasaran pemerataan pembangunan, pertumbuhan ekonomi maupun stabilitas nasional (Soekartawi, 2005). Agribisnis mencakup sektor pangan maupun non pangan utama, seperti : hortikultura. Produk-produk hortikultura tropis khususnya buah-buahan dikenal dengan jenis tropical exotic yang mempunyai prospek cerah pada pasar internasional. Istilah hortikultura berasal dari bahasa latin, yaitu hortus dan colere atau cultura. Hortus yang berarti kebun dan colere bermakna bertanam. Hortikultura merupakan komoditas pertanian yang mempunyai potensi signifikan untuk memasuki pasar internasional (Prastiwi dan Said, 2005). Kontribusi hortikultura pada pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB) memperlihatkan kecenderungan yang meningkat dan kontribusi PDB terbesar masih dari buah-buahan dan sayuran. Pada tahun 2004 PDB nasional hortikultura sebesar Rp. 56,84 trilliun, tahun 2005 meningkat menjadi sebesar Rp.61,79 trilliun, dan pada tahun 2006 meningkat menjadi Rp.65,68 trilliun dengan rata-rata peningkatan sebesar 7,50 persen/tahun. Perkembangan PDB hortikultura tahun 2004-2006 dapat di lihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Perkembangan PDB Hortikultura Tahun 2004-2006 Kelompok Komoditi

Nilai PDB (Trilliun Rp) 2004

2005

Buah-buahan 30,765 31,694 Sayuran 20,749 22,629 Tanaman 722 2,806 Biofarmaka 4,609 4,662 Tanaman Hias Hortikultura 56,84 61,79 Sumber : Direktorat Jenderal Hortikultura, 2007

32,896 24,098 2,964 5,719

Persentase Peningkatan (%) 3,41 7,78 147,14 11,91

65,68

7,5

2006

Secara umum, buah-buahan mempunyai peranan penting sebagai penyedia vitamin dan mineral. Salah satu jenis buah yang populer dan memiliki nilai ekonomis yang tinggi

adalah buah manggis (Garcinia Mangostana Linn).

Manggis atau Ratu Buah (Queen of Fruits) merupakan buah tropis unggulan dan kebanggaan nasional yang potensial dan layak dikembangkan dalam skala komersil berpola agribisnis. Manggis sebagai sumber pertumbuhan ekonomi baru dari sektor pertanian yang mempunyai keunggulan komparatif dan kompetitif melalui penerapan prinsip-prinsip berorientasi pasar, profitabilitas, efisiensi dan berteknologi maju (Rukmana, 2003). Keunggulan dari buah manggis adalah tahan lama dalam keadaan yang sudah matang, sehingga dapat memberikan waktu yang lebih lama untuk dipasarkan. Pasar manggis, menunjukan permintaannya masih relatif besar daripada penawarannya, hal ini berlaku untuk pasar didalam negeri maupun pasar ekspor. Hal ini tercermin dari harga buah manggis yang jauh lebih tinggi apabila dibandingkan dengan harga buah-buahan lainnya. Ekspor manggis Indonesia pada saat musim hujan cukup besar berkisar antara 200-350 ton per bulan, dengan nilai berkisar 250-350 ribu dollar Amerika. Sedangkan pada musim kemarau hanya mencapai 40-90 ton per bulan. Tidak kurang dari sembilan eksportir yang biasa

mengekspor manggis melalui Bandara Sukarno Hatta, antara lain PT. Asri Duta Pertiwi, PT. Aliandojaya Pratama, PT. Global Inti Product, PT. Agroindo Usahajaya. Perusahaan-perusahaan tersebut berkedudukan di Jakarta (Badan Pusat Statistik, 2006). Manggis telah menjadi komoditas perdagangan didalam dan diluar negeri, sehingga layak dijadikan primadona ekspor buah tropis Indonesia. Manggis Indonesia disukai oleh konsumen luar negeri dan mempunyai peluang pasar internasional. Negara pengimpor manggis antara lain adalah Jepang, Hongkong, Taiwan, Singapura, Belanda, Perancis dan Arab Saudi. Berikut adalah data perkembangan ekspor manggis di Indonesia yang dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Perkembangan Ekspor Manggis di Indonesia Tahun Volume (Kg) 2002 6.512.423 2003 9.304.511 2004 3.045.379 2005 8.471.508 2006 2.745.959* Sumber : Badan Pusat Statistik, 2002-2006 (diolah) Keterangan : *) data sampai Bulan April 2006

Nilai (US $) 6.956.915 9.306.042 3.291.855 6.385.137 1.993.431*

Berdasarkan pada Tabel 2 menunjukkan, bahwa perkembangan ekspor tertinggi terjadi pada tahun 2003 dengan volume ekspor sebesar 9.304.511 kg dengan nilai 9.306.042 US dollar pada kurun waktu tahun 2002 sampai 2006. Perkembangan ekspor manggis mengalami fluktuasi, dengan demikian kendala tersebut harus segera diperbaiki agar ekspor buah manggis Indonesia dapat ditingkatkan dan berdaya saing tinggi. Kendala yang terjadi pada persaingan ekspor manggis dengan negara pesaing adalah pada peningkatan kualitas dan

kuantitas, serta pemasaran yang disebabkan karena jarak distribusi yang panjang terhadap negara tujuan ekspor. Permasalahan yang terjadi adalah rendahnya produktivitas yang dihasilkan dan distribusi dalam pemasaran. Kondisi tersebut menuntut agar perusahaanperusahaan yang bergerak dibidang eksportir manggis untuk meningkatkan produktivitas dan memegang peranan terhadap pangsa pasar. Namun besarnya peluang pasar manggis tersebut tergantung pada perusahaan dalam menghadapi persaingan pasar global. Persaingan manggis pada masa datang akan sangat ditentukan oleh berbagai kriteria, seperti produk tersedia secara teratur dan berkesinambungan, produk memiliki kualitas yang tinggi dan terpenuhi dalam jumlah besar. Apabila perusahaan mengabaikan tuntutan konsumen terhadap mutu produk, cita rasa yang tinggi dan pelayanan yang memuaskan, seperti produk yang dihasilkan harus selalu tersedia secara kontinu, ketepatan dalam waktu, jumlah dan bentuk kemasan yang menarik serta harga yang relatif murah, maka akan berpengaruh langsung terhadap perdagangan ekspor manggis dalam persaingan pasar domestik maupun internasional. Dampak negatif perlu diantisipasi dengan langkah-langkah sistematis dan strategis dari perusahaan. Apabila pengaruh lingkungan strategi tidak diantisipasi dan diapresiasi secara tepat, maka dapat menjadi ancaman. Begitu pula sebaliknya, apabila pengaruh lingkungan strategi tersebut dapat dikelola secara tepat melalui kekuatan yang dimiliki, maka dapat menjadi peluang yang sangat menjanjikan bagi perusahaan. Oleh karena itu perlu mengetahui dan memahami

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki, agar misi dan visi perusahaan diimplementasikan secara optimal dan berkelanjutan (Kotler, 2005). Salah satu langkah strategis yang menentukan keberhasilan dalam pengambilan keputusan adalah peningkatan kinerja perusahaan secara konsisten dan berkesinambungan, serta memerlukan sistem pengukuran yang seimbang dalam sasaran strategi dan menyeluruh untuk menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan. Pengukuran kinerja mempunyai peranan yang sangat penting bagi peningkatan kemajuan perusahaan ke arah yang lebih baik. Perusahaan mengukur keberhasilan kinerjanya berdasarkan nilai dan volume penjualan yang ditunjukkan pada aspek keuangan. Untuk mengukur keberhasilan kinerja perusahaan diperlukan suatu pendekatan pengukuran yang komprehensif. Salah satu pendekatan pengukuran tersebut adalah dengan konsep Balanced Scorecard yang merupakan alat atau metode bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang dengan berdasarkan

pada

perspektif

pelanggan

(custermer),

pembelajaran

dan

pertumbuhan karyawan (learning and growth), proses bisnis internal (internal business process) dan perspektif keuangan (financial) (Gaspersz, 2002). Salah satu perusahaan swasta yang bergerak dalam bidang hortikultura adalah PT Agroindo Usaha Jaya yang berada di Jakarta, yang merupakan perusahaan yang mengekspor manggis dan memasarkan produknya ke berbagai negara diantaranya adalah Timur Tengah dan Eropa. Untuk memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya, maka perlu dilakukan persiapan implementasi strategi perusahaan, salah satunya melalui pendekatan penerapan konsep Balanced

Scorecard agar perusahaan dapat tetap bertahan dalam jangka pendek maupun jangka panjang. 1.2 Perumusan Masalah PT Agroindo Usaha Jaya dalam mewujudkan misi dan visi harus mampu menerapkan dan menentukan strategi yang paling tepat. Selama ini PT Agroindo Usaha Jaya mempunyai kendala terhadap penyediaan produk yang tidak kontinu, pemasok yang terbatas dan harga yang berfluktuasi, sehingga PT Agroindo Usaha Jaya memerlukan strategi yang tepat agar dapat bersaing dalam kondisi persaingan industri yang semakin ketat di pasar global. Berikut adalah volume dan nilai ekspor manggis di PT Agroindo Usaha Jaya yang dapat dilihat pada Tabel 3. Tabel 3. Volume dan Nilai Ekspor Manggis di PT Agroindo Usaha Jaya Tahun Bulan 2005 2006 Volume (kg) Nilai (US $) Volume (kg) Nilai (US $) Januari 10.866 43.464 10.012 40.048 Februari 7.824 31.296 6.914 27.656 Maret 7.480 29.920 6.860 27.440 April 2.768 11.072 1.508 6.032 Mei 2166 8.664 1.004 4.016 Juni 512 2.048 174 696 Juli 568 2.272 196 784 Agustus 674 2.696 772 3.088 September 2.908 11.638 2.646 10.584 Oktober 2.428 9.712 November 4.826 19.304 3.796 15.184 Desember 18.896 75.584 17.956 71.824 Total 61.916 247.664 51.838 207.352 Sumber : PT Agroindo Usaha Jaya, 2007 Pada Tabel 3 terlihat, bahwa terjadi fluktuasi pada volume ekspor manggis pada tahun 2005 sampai 2006 dikarenakan intensitas iklim dan cuaca pada masing-masing daerah pemasok tidak merata, sehingga berpengaruh terhadap persediaan manggis. Penurunan volume pada tahun 2005 sampai 2006

sebesar 10.078 kg dan nilai sebesar 40.312 US Dollar yang disebabkan karena ketidaktersediaan manggis. Dalam pengukuran kinerja perusahaan yang dilakukan PT Agroindo Usaha Jaya selama ini hanya terfokus pada nilai penjualan dan volume penjualan, sehingga ukuran tersebut hanya memberikan tindakan masa lalu yang berjangka pendek. Balanced Scorecard merupakan salah satu alternatif sistem pengukuran kinerja yang tidak hanya menitikberatkan pada perpektif keuangan, namun perspektif pelanggan, bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Keempat perspektif tersebut memberikan keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang. Berdasarkan bahasan tersebut, maka beberapa permasalahan yang dapat dikaji sebagai berikut : 1. Apa saja indikator-indikator yang selama ini digunakan PT Agroindo Usaha Jaya dalam melakukan pengukuran kinerja? 2. Bagaimana peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi dan misi pada PT Agroindo Usaha Jaya? 3. Bagaimana rancangan sistem pengukuran kinerja PT Agroindo Usaha Jaya yang sesuai dengan konsep Balanced Scorecard? 4. Bagaimana mengukur indikator kinerja PT Agroindo Usaha Jaya dengan pendekatan konsep Balanced Scorecard. 1.3 Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk : 1.

Mengidentifikasi indikator-indikator yang berbasis keuangan yang selama ini digunakan oleh PT Agroindo Usaha Jaya dalam pengukuran kinerja.

2.

Merumuskan peta strategi Balanced Scorecard yang sesuai dengan visi dan misi pada PT Agroindo Usaha Jaya.

3.

Merancang pengukuran kinerja di PT Agroindo Usaha Jaya dengan konsep Balanced Scorecard.

4.

Mengukur dan menganalisis hasil pengukuran kinerja yang digunakan oleh kinerja PT Agroindo Usaha Jaya dengan hasil pengukuran kinerja dalam pendekatan konsep Balanced Scorecard.

1.4 Kegunaan Penelitian Penelitian ini menjadi masukan dan pertimbangan serta manfaat bagi berbagai pihak yang berkepentingan, diantaranya adalah : 1. Penetapan kebijakan strategi dalam pengambilan keputusan yang strategis yang berkaitan dengan pengembangan usaha perusahaan. 2. Penelitian ini dapat memberikan manfaat untuk kepentingan keilmuan dan menjadi sumber informasi bagi pihak-pihak yang membutuhkan. 3. Penelitian yang dilakukan digunakan untuk melatih menganalisa suatu permasalahan, berdasarkan ilmu dan pengetahuan yang telah diperoleh penulis. 1.5 Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian Penelitian ini menggunakan data tahun 2005 dan 2006 dalam pengukuran kinerja perusahaan dengan sistem yang selama ini digunakan PT Agroindo Usaha Jaya dan menyusun rancangan sistem pengukuran kinerja dengan konsep metode Balanced Scorecard yang disesuaikan dengan visi dan misi perusahaan. Penelitian ini dengan tema dasar untuk pengukuran implementasi strategi yang tepat bagi

perusahaan, sehingga dapat menjawab permasalahan-permasalahan dan tujuan penelitian yang ada sebagai acuan informasi. Penelitian ini menggunakan strategi awal yang diterapkan oleh PT Agroindo Usaha Jaya, sebagai acuan dasar informasi. Terkait dengan penyusunan strategi lanjutan dan langkah kongkrit yang mengacu pada hasil pengukuran

kinerja,

sepenuhnya

dikarenakan

membutuhkan

waktu

menjadi yang

wewenang cukup

pihak

panjang

perusahaan

dalam

proses

pengintegrasian balanced scorecard menjadi bagian dari sistem manajemen strategis

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Deskripsi Manggis (Garcinia mangostana Linn.) Manggis merupakan tanaman buah berupa pohon yang berasal dari hutan tropis yang teduh di kawasan Asia Tenggara, yaitu hutan belantara Malaysia atau Indonesia. Dari Asia Tenggara, tanaman ini menyebar ke daerah Amerika Tengah dan daerah tropis lainnya seperti Srilangka, Malagasi, Karibia, Hawaii dan Australia Utara. Di Indonesia manggis disebut dengan berbagai macam nama lokal seperti manggu (Jawa Barat), Manggus (Lampung), Manggusto (Sulawesi Utara), Manggista (Sumatera Barat). Pusat penanaman pohon manggis adalah Kalimantan Timur, Kalimantan Tengah, Jawa Barat (Jasinga, Ciamis, Wanayasa), Sumatera Barat, Sumatera Utara, Riau, Jawa Timur dan Sulawesi Utara (Rukmana, 2003). Klasifikasi botani pohon manggis adalah sebagai berikut: Divisi

: Spermatophyta

Sub divisi

: Angiospermae

Kelas

: Dicotyledonae

Keluarga

: Guttiferae

Genus

: Garcinia

Spesies

: Garcinia mangostana L.

Tanaman manggis merupakan tanaman yang tumbuh tahunan (perennial) dengan masa hidup mencapai puluhan tahunan (sekitar 60 tahun). Tubuh tanaman terdiri atas organ vegetatif dan generatif. Organ vegetatif tanaman (akar, batang dan daun) berfungsi sebagai pengambil, pengangkut, pengolah, pengedar dan

penyimpan makanan, sedangkan organ generatif (bunga, buah dan biji) berfungsi sebagai alat reproduksi. Pohon manggis dapat tumbuh didaerah dataran rendah sampai di ketinggian di bawah 1.000 m dpl. Pertumbuhan terbaik dicapai pada daerah dengan ketinggian di bawah 500-600 m dpl.

2.2 Karakteristik dan Manfaat Manggis (Garcinia mangostana Linn.) Buah manggis berbentuk bulat berujung dan berjuring (bercupat). Buah stadium muda berwarna hijau dan setelah tua berubah menjadi berwarna ungu kemerah-merahan atau merah muda. Ukuran buah bervariasi, mulai dari yang berukuran kecil, sedang dan besar. Kulit buah tebal, mengandung getah yang berwarna kuning dan berasa pahit. Kulit juga mengandung pektin, katekin, tanin, katekin, resin dan zat pewarna serta digunakan sebagai bahan penyamak kulit dan pembuat cat anti karat. Karakteristik manggis ditandai dengan adanya juring (cupat) berbentuk bintang pada bagian ujung buah. Juring ini menunjukkan jumlah segmen daging buah. Daging manggis berwarna putih, memiliki rasa manis dan sedikit asam menyegarkan, sehingga digemari oleh masyarakat. Selain itu, manggis memiliki nilai gizi yang tinggi. Buah manggis dapat disajikan dalam bentuk segar, sebagai buah kaleng, dibuat sirup/sari buah. Secara tradisional buah manggis adalah obat sariawan, wasir dan luka. Kulit buah dimanfaatkan sebagai pewarna termasuk untuk tekstil dan air rebusannya dimanfaatkan sebagai obat tradisional. Batang pohon dipakai sebagai bahan bangunan, kayu bakar/ kerajinan.

2.3 Produksi Produksi panen dengan 5-10 buah/pohon, kedua rata-rata 30 buah/pohon selanjutnya 600-1.000 buah/pohon sesuai dengan umur pohon. Pada puncak produksi, tanaman yang dipelihara intensif dapat menghasilkan 3.000 buah/pohon dengan rata-rata 2.000 buah/pohon. Produksi satu hektar (100 tanaman) dapat mencapai 200.000 butir atau sekitar 20 ton buah1. Perdagangan internasional pada 1mutu buah ditentukan oleh beratnya. Pasar Malaysia dan Hongkong menghendaki berat minimum buah 65 gr sedangkan pasaran Jepang minimum 80 gr. Buah manggis yang dipetik dengan mengikutsertakan tangkainya, pada suhu kamar, buah yang sehat dapat tetap baik sampai 2-3 minggu setelah panen. Penyimpanan pada suhu 4-60 Celcius dapat mempertahankan kualitas buah sampai 49 hari. Pada suhu penyimpanan 9-120 Celcius, buah dapat bertahan 33 hari2. Klasifikasi dan standar mutu terdiri dari 3 jenis mutu, yaitu : a. Keseragaman: mutu super = seragam; mutu I = seragam; mutu II = seragam. b. Diameter: mutu super > 65 mm; mutu I = 55-56 mm; mutu II < 55 mm. c. Tingkat keseragaman: mutu super = segar; mutu I = segar; mutu II = segar. d. Warna kulit : mutu I = kemerahan; mutu II = muda mengkilap e. Buah cacat/busuk : mutu super = 0%; mutu I = 0%; mutu II = 0% f. Tangkai dan atau kelopak: mutu super utuh, mutu I utuh, mutu II utuh g. Warna daging buah: mutu super = putih bersih; mutu I = khas manggis putih; mutu II = bersih khas manggis3.

http://warintek.progressio.or.id/ Ibid 3 Ibid 1 2

2.3 Hasil Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu diperlukan untuk memberikan gambaran dan referensi dalam kontribusi penelitian yang dilakukan. Berikut adalah hasil penelitian terdahulu, sebagaimana yang dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Hasil Penelitian Terdahulu Nama Judul Kajian strategis pengembangan agribisnis buah Susanto manggis di wilayah (2005) agropolitan

Metode

AHP

Analisis kelayakan usaha tani manggis di Desa Karacak, Kabupaten Bogor Analisis daya saing Irawadi dan pemasaran buah (2007) manggis di Kabupaten Lima Puluh Kota Propinsi Sumatera Barat

Analisis aspek finansial terhadap nilai NPV

Balanced Scorecard sebagai Instrumen Manajemen Strategi pada PT Fast Food Indonesia Tbk Penerapan konsep Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja taman aquarium air tawar Taman Impian Indonesia Indah.

Metode Balanced Scorecard

Samak (2006)

Sulisty owati (2004)

Rinaldi (2005)

PAM (Policy Analisis Matrix).

Metode Balanced Scorecard

Hasil Peran lembaga memiliki produktifitas tinggi, berorientasi dengan mutu yang dapat bersaing dipasar internasional. Analisis aspek finansial dengan nilai NPV sebesar Rp 65.969.319 Pemasaran manggis memiliki daya saing karena menguntungkan secara finansial maupun ekonomi Pencapaian kinerja perusahaan pada keempat perspektif BSC dinilai memuaskan Pencapaian kinerja perusahaan dengan menggunakan BSC memberikan penilaian yang positif

Penelitian mengenai manggis dilakukan oleh Susanto (2005), mengenai kajian strategis pengembangan agribisnis buah manggis di wilayah agropolitan. Berdasarkan hasil penelitian dengan menggunakan AHP secara horizontal

diketahui bahwa pengembangan sumberdaya manusia menjadi prioritas utama dalam pengembangan kelembagaan ekonomi rakyat, pengembangan permodalan serta pengembangan iklim usaha. Hasil pengolahan data secara vertikal diketahui bahwa prioritas utama alternatif strategi yang direkomendasikan adalah alternatif strategi pengembangan peran lembaga penunjang agribisnis buah manggis dalam penyediaan bibit unggul dan inovasi teknologi budidaya guna menghasilkan tanaman manggis yang memiliki produktifitas tinggi, berorientasi dengan mutu yang dapat bersaing dipasar internasional. Penelitian yang dilakukan oleh Samak (2006), mengenai analisis kelayakan usaha tani manggis di Desa Karacak Leuwiliang, Kabupaten Bogor dengan tujuan menganalisis kelayakan investasi usaha tani manggis dan menganalisis tingkat kepekaan kelayakan investasi pengusahaan manggis di Desa Karacak Leuwiliang, Kabupaten Bogor. Metode yang digunakan dalam pengolahan penelitian adalah aspek pasar, aspek teknis, aspek manajemen dan analisis aspek finanial. Hasil yang diperoleh adalah pada aspek teknis menunjukan bahwa keadaan geografis Desa Karacak sebagai sampel untuk menganalisis kelayakan usaha tani menggisnya sesuai untuk rencana pengembangan usaha manggis. Berdasarkan aspek pasar terlihat bahwa permintaan manggis semakin tinggi, sedangkan dari aspek manajemennya pengembangan usaha tani manggis dengan pola kebudayaan masyarakat dan agar pengelolaan proyek dilakukan sistem manajemen yang baik sehingga dibentuk suatu kelompok tani terpadu. Pada analisis aspek finansial per hektarnya untuk luasan lahan satu Hektar pada tingkat

diskonto delapan persen dengan nilai NPV sebesar Rp 65.969.319 maka dengan demikian nilai NPV positif menunjukan bahwa jika usaha tani itu dilaksanakan maka akan menghasilkan keuntungan sebesar Rp 65.969.319 selama tahun analisis. Penelitian yang dilakukan Irawadi (2007), mengenai analisis daya saing dan pemasaran buah manggis di Kecamatan Gukguk, Kabupaten Lima Puluh Kota Propinsi Sumatera Barat dengan tujuan menganalisis daya saing, dampak kebijakan pemerintah dan sistem pemasaran manggis. Metode yang digunakan adalah PAM (Policy Analisis Matrix). Hasil analisis dengan menggunakan PAM serta analisis pemasaran manggis menunjukkan bahwa usaha manggis memilik daya saing karena menguntungkan secara finansial maupun ekonomi. Jumlah pohon yang dimiliki oleh petani responden rata-rata sekitar lima pohon, dampak kebijakan terhadap output dan input menunjukkan adanya distorsi baik dalam input maupun output pada harga financial serta dari segi pemasaran melalui empat lembaga pemasaran yaitu pedagang pengumpul, pedagang besar dan eksportir. Berdasarkan pada kepentingan dari segi petani, maka pola pemasaran tiga yang menguntungkan bagi petani. Sulistyowati (2004), dalam penelitiannya yang berjudul Rancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Manajemen Strategi pada PT Fast Food Indonesia Tbk, mengemukakan bahwa pengukuran kinerja perusahaan selama ini masih didominasi oleh aspek keuangan yang mengacu pada laporan keuangan tahunan. Secara keseluruhan hasil pencapaian kinerja perusahaan pada keempat

perspektif BSC dinilai memuaskan yang tercermin dari tingginya skor akhir dalam pencapaian target. Rinaldi (2005), melakukan penelitian dengan topik penerapan konsep Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja taman aquarium air tawar Taman Impian Indonesia Indah. Bertujuan untuk mendeskripsikan, merumuskan dan menfokuskan dalam penerapan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja perusahaan dan berusaha membandingkan dengan hasil pengukuran kinerja perusahaan yang dilakukan sebelumnya oleh perusahaan. Dari hasil penelitian tersebut kinerja TAAT TMII secara keseluruhan sangat baik dengan total skor sebesar 4,57 dari total skor 5,00. Hasil dari pembandingan pengukuran kinerja yang dilakukan oleh perusahaan dengan pengukuran Balanced Scorecard yang dilakukan penelitian tersebut terdapat perbedaaan. Pada hasil pengukuran kinerja yang dilakukan TAAT TMII belum maksimal, hal ini di tunjukkan dengan adanya indikator pengukuran yang mencapai target jumlah pengunjung sebesar 82,75 persen dan laba bersih TAAT TMII dengan pencapaian target sebesar 73,83 persen. Sedangkan dengan pendekatan Balanced Scorecard diperoleh hasil bahwa kinerja TAAT TMII secara keseluruhan sangat baik. Penelitian yang dilakukan oleh Listyani (2006), yang berjudul Analisis dan Perancangan Alat pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk. Diperoleh perspektif palanggan dalam BSC memiliki pengaruh yang paling besar terhadap keberhasilan kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management karena memiliki bobot terbesar diantara ketiga perspektif lainnya. Perspektif pelanggan

yang paling utama adalah kepuasan pelanggan, sedangkan tolak ukur strategik yang paling dapat menggambarkan pencapaian terhadap kepuasan pelanggan. Hasil pembobotan yang dilakukan telah sesuai dengan elaborasi strategi mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non profit center, karena perspektif palanggan yang memiliki bobot terbesar. Analisa yang dilakukan terhadap KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode triwulan 1 tahun 2006, mengindikasi bahwa presentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi strategi mapping untuk sub direktorat yang berorientasi non profit center, karena keuangan yang memilki bobot terbesar. Tabel hasil penelitian terdahulu dapat dilihat pada Tabel 4. Berdasarkan referensi penelitian terdahulu dapat disimpulkan bahwa, referensi menggunakan metode Balanced Scorecard dapat memberikan suatu penilaian kinerja perusahaan dengan komprehensif dan mengintegrasikan semua aspek dalam menunjang pencapaian tujuan perusahaan. Balanced scorecard ternyata dapat digunakan untuk berbagai jenis macam perusahaan dalam mendapatkan keuntungan secara jangka panjang maupun jangka pendek, oleh karena itu tema pengukuran kinerja perusahaan dengan menerapkan konsep Balanced Scorecard dalam persiapan implementasi strategi perusahaan di PT Agroindo Usaha Jaya, Jakarta, menjadi pertimbangan untuk dianalisis.

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Manajemen Strategi Manajemen strategis adalah proses merumuskan dan mengimplementasikan strategi untuk mewujudkan visi secara terus-menerus secara terstruktur. Strategi adalah pola tindakan terpilih untuk mencapai tujuan tertentu. Pada mulanya manajemen strategis bercirikan dengan mengandalkan anggaran tahunan, berjangka panjang dan berfokus pada kinerja keuangan. Penerapan manajemen strategis yang demikian di banyak perusahaan swasta mengalami kegagalan. Manajemen strategi didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan pelaksanaan rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Berikut adalah yang harus dilakukan masing-masing pemegang jabatan (Pearce dan Robinson, 1997) : 1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan, filosofi dan tujuan. 2. Mengembangkan profil perusahaan. 3. Menilai lingkungan ekstern perusahaan. 4. Menganalisis posisi yang sesuai dengan sumberdaya yang ada. 5. Mengidentifikasi dan mengevaluasi setiap yang dilakukan perusahaan. 6. Memilih sasaran jangka panjang dan strategi umum perusahaan. 7. Mengembangkan sasaran jangka panjang dan strategi yang dipilih. 8. Mengimplementasikan pilihan strategi yang telah ditentukan.

9. Mengevaluasi keberhasilan proses strategi sebagai pengambilan keputusan perusahaan. Sistem manajemen strategi dibagi menjadi dua tahapan, yaitu mental creation dan physical creation. Pada tahap pertama, personel melakukan mental creation melalui empat tahap, yaitu perumusan strategi, perencanaan strategi, penyusunan program dan penyusunan anggaran. Pada tahap kedua, personel melaksanakan physical creation melalui implementasi dan pemantauan (Mulyadi, 2001). Sistem manajemen Kinerja perusahaan dapat dilihat pada Gambar 1.

Perumusan Strategi

Perencanaan Strategi

Hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri, misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar tujuan dan strategi Rencana Strategi : sasaran strategi dan Insiatif Strategi

Penyusunan Program

Program

Penyusunan Anggaran

Anggaran

Implementas i

Pemantauan

Pelaksanaan Rencana

Umpan Balik

Sumber : Mulyadi, 2001 Gambar 1. Sistem Manajemen Kinerja

Mental Creation

Physical Creation

3.1.2 Analisis Internal dan Eksternal (Analisis SWOT) Proses manajemen strategi pada tahap perumusan strategi, yaitu dengan melakukan analisis terhadap peluang (opportunities), ancaman (threats), kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses) perusahaan dalam memasuki lingkungan industri dan lingkungan makro. Analisis yang ini dikenal dengan istilah analisis SWOT (strengths, weakness, opportunities, and threats). Analisis terhadap peluang dan ancaman merupakan analisis terhadap faktor-faktor yang berasal dari pihak luar perusahaan, sedangkan analisis kekuatan dan kelemahan merupakan analisis terhadap faktor-faktor intern perusahaan (Mulyadi, 2001). Umumnya unit bisnis harus memantau kekuatan lingkungan makro yang menjadi penentu (demografi-ekonomi, teknologi, politik-hukum dan sosialbudaya) dan pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran distribusi, pemasok) yang berdampak pada kemampuan memperoleh laba. Tujuan dari pengamatan lingkungan adalah melihat peluang pemasaran baru dan menerapkan analisis peluang pasar. Beberapa perkembangan dilingkungan eksternal merupakan ancaman. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat trend atau perkembangan yang tidak menyenangkan, jika tidak ada tindakan pemasaran bertahan, memburuknya penjualan dan laba. Bila manajemen telah berhasil mengidentifikasi ancaman dan peluang utama yang dihadapi oleh unit bisnis tertentu, manajemen dapat menjabarkan sifat daya tarik unit bisnis tersebut secara keseluruhan. Ada empat hasil yang mungkin sebagai berikut (Kotler, 2005) : a. Bisnis ideal adalah yang memiliki peluang utama yang besar dan ancaman utama yang kecil.

b. Bisnis yang spekulatif adalah yang mempunyai peluang dan ancaman utama yang besar. c. Bisnis yang matang adalah yang peluang maupun ancaman utamanya kecil. d. Bisnis yang bermasalah adalah yang berpeluang kecil dan memiliki ancaman yang besar. Tiap-tiap unit bisnis harus mengevaluasi kekuatan dan kelemahannya secara periodik. Analisis intern harus dapat menunjukkan seberapa jauh kemampuan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan custumer sekarang dan di masa depan. Untuk membangun kekuatan daya saing, perusahaan harus memiliki kemampuan untuk membangun kompetensi inti dalam menciptakan produk baru secara cepat dan lebih murah. Dalam menggabungkan teknologi dan keterampilan ke dalam kompetensi individu untuk beradaptasi secara cepat dengan perusahaan. Analisis secara kuantitatif tentang keuangan, daya saing dan operasi harus melengkapi analisis secara kualitatif tentang berbagai bidang fungsional (Mulyadi, 2001).

3.1.3 Konsep Balanced Scorecard Manajemen strategis tetap diperlukan karena perusahaan dituntut untuk berkembang secara terencana dan terukur, sehingga memerlukan peta perjalanan untuk menghadapi masa depan, memerlukan langkah-langkah strategis, dan perlu mengarahkan kemampuan dan komitmen Sumber Daya Manusia (SDM) untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Balanced scorecard yang dikembangkan oleh Norton dan Kaplan 1990 memberikan solusi terhadap tuntutan ini. Peran Balanced Scorecard dalam manajemen strategis adalah memperluas perspektif dalam setiap tahap manajemen strategis, membuat fokus manajemen menjadi

seimbang, mengaitkan berbagai sasaran secara koheren, dan mengukur kinerja secara kuantitatif (Kaplan dan Norton, 2000). Pada umumnya manajemen konvensional berfokus pada anggaran (budgets), sehingga pelaksanaan perusahaan tergantung pada anggaran yang tersedia melalui insentif bagi perusahaan, perencanaan dan pembuatan keputusan serta peninjauan ulang hasil dan penyesuaian. Gambar manajemen konvensional dapat dilihat pada Gambar 2. Strategi Perusahaan

Anggaran Perusahaan (Budgets)

Insentif bagi perusahaan

Perencanaan dan Pembuatan

Peninjauan ulang hasil-hasil dan

Sumber : Gaspesrz, 2002 Gambar 2. Manajemen Konvensional Balanced scorecard adalah metoda yang dikembangkan Kaplan dan Norton untuk mengukur setiap aktivitas yang dilakukan oleh suatu perusahaan dalam rangka merealisasikan tujuan perusahaan tersebut. Balanced scorecard semula merupakan aktivitas tersendiri yang terkait dengan penentuan sasaran, tetapi kemudian diintegrasikan dengan sistem manajemen strategis. Balanced scorecard bahkan dikembangkan lebih lanjut sebagai sarana untuk berkomunkasi dari berbagai unit dalam suatu organisasi. Balanced scorecard juga dikembangkan sebagai alat bagi organisasi untuk berfokus pada strategi. Balanced Scoredecard merupakan contemporary management tool yang digunakan untuk menciptakan kemampuan perusahaan dalam melipat gandakan

kinerja keuangan. Pada dasarnya perusahaan adalah institusi pencipta kekayaan, sehingga dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan perusahaan dalam menciptakan keuntungan jangka panjang. Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi konsep tersebut. Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu kartu skor (scorecard) dan berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personal dimasa depan, melalui kartu skor dapat mewujudkan personal dimasa depan dibandingkan

dengan

hasil

kinerja

yang

sesungguhnya

sehingga

hasil

perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personal yang bersangkutan. Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja personal diukur secara seimbang dari dua aspek yaitu aspek keuangan dan non keuangan, jangka panjang dan jangka pendek, dan intern dan ekstern (Mulyadi, 2001). Balanced scorecard didefinisikan pengintregasian seluruh perencanaan strategis yang dimiliki oleh perusahaan, sehingga visi dan misi perusahaan dapat dikaitkan secara seimbang dengan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard memberikan manajemen perusahaan suatu pengetahuan, keterampilan dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar dan berkembang terus-menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategis yang tepat dan efisien (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik kepasar

(perspektif pelanggan) dan selanjutnya akan mengarah pada nilai saham yang terus-menerus meningkat (perspektif keuangan), sehingga mampu menciptakan kinerja yang memberikan keuntungan bagi perusahaan (Gasversz, 2002). Penggunaan balanced scorecard dalam konteks perusahan swasta ditujukan untuk menghasilkan proses yang produktif dan cost effective, menghasilkan financial return yang berlipat ganda dan berjangka panjang, mengembangkan sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen, mewujudkan produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi customer/pelanggan. Balanced scorecard diyakini dapat mengubah strategi menjadi tindakan, menjadikan strategi sebagai pusat organisasi, mendorong terjadinya komunikasi yang lebih baik antar karyawan dan manajemen, meningkatkan mutu pengambilan keputusan dan memberikan informasi peringatan dini, serta mengubah budaya kerja. Potensi untuk mengubah budaya kerja ada karena dengan balanced scorecard, perusahaan lebih transparan, informasi dapat diakses dengan mudah, pembelajaran organisasi dipercepat, umpan balik menjadi obyektif, terjadwal, dan tepat untuk organisasi dan individu; dan membentuk sikap mencari konsensus karena adanya perbedaan awal dalam menentukan sasaran, langkah-langkah strategis yang diambil dan ukuran yang digunakan oleh perusahaan. Kerangka kerja tindakan strategis dapat dilihat pada Gambar 3.

Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi 1. Memperjelas misi 2. Menghasilkan konsensus

Mengkomunikasikan dan menghubungkan 1. Mengkomunikasik an dan mendidik 2. Menetapkan tujuan 3. Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja

Balanced Scorecar d

Umpan balik dan pembelajaran strategis 1. Mengartikulasikan visi 2. Memberikan umpan balik strategis 3. Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran srategis

Merencanakan dan menetapkan sasaran 1. Menetapkan sasaran 2. Memadukan inisiatif strategis 3. Mengalokasikan sumberdaya 4. Menetapkan tonggak penting Sumber : Kapplan dan Norton, 2000 Gambar 3. Balanced Scorecard Sebagai Suatu Kerangka Kerja Tindakan Strategis Proses pembangunan Balanced Scorecard menjelaskan tujuan strategis dan mengidentifikasikan beberapa faktor penggerak penting tujuan strategis. Untuk menetapkan berbagai tujuan keuangan, maka harus mempertimbangkan pada pertumbuhan pendapatan dan pasar, profitabilitas atau menghasilkan arus kas (cash flow) serta memungkinkan perencanaan strategis perusahaan dapat di implementasikan untuk dengan baik. Dalam kerangka proses manajemen perusahaan dengan konsep balanced scorecard dapat mengembangkan dan menetapkan berbagai tujuan untuk

mendapatkan klarifikasi, konsensus dan fokus pada strategi serta kemudian mengkomunikasikan strategi tersebut dan mentransformasikan dari sebuah sistem pengukuran menjadi sebuah sistem menajemen. Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam sistem manajemen strategis dan instrumen pengukuran kinerja adalah mampu meningkatkan rencana strategi yang memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2001) : 1.

Komprehensif Pada awalnya konsep Balanced scorecard , perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard berhasil diterapkan, para eksekutif

perusahaan

baru

menyadari

bahwa

perspektif

keuangan

sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks. 2.

Koheran Di dalam balanced scorecard dikenal dengan istilah hubungan sebab akibat (causal relationship) . Setiap perspektif (Keuangan, costumer, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective) yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab

akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on investmen (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna. dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalo disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya. 3.

Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi Jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.

4.

Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya kenyakinan bahwa sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/ intern serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan dan diimplementasikan oleh perusahaan.

Dengan balanced scorecard perusahaan mampu memecahkan berbagai masalah yang dimiliki perusahaan akibat kurangnya proses sistematis untuk melaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi serta dalam proses manajemen yang dibangun memungkinkan adanya keselarasan dan pemusatan perhatian kepada pelaksanaan strategi jangka panjang. Berikut ini penjelasan dari masing-masing perspektif yang terdapat dalam balanced scorecard (Kaplan dan Norton, 2000). 3.1.4

Perspektif Keuangan Tujuan keuangan menggambarkan tujuan jangka panjang dengan tingkat

pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis dengan rasio profitabilitas. Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan menggunakan ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan margin kotor. Ukuran yang digunakan unit bisnis tersebut untuk menyelaraskan laba akuntasi yang dihasilkan dengan tingkat investasi. Dalam tahap pertumbuhan akan menekankan pada pertumbuhan penjualan, mempertahankan pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas pekerja dan penetapan saluran distribusi, pemasaran dan penjualan baru. Tujuan keuangan dalam tahap bertahan akan bertumpu pada ukuran keuangan tradisional seperti ROCE, laba operasi dan margin kotor. Tema strategis (strategic themes) untuk perspektif finansial yang umum ditampilkan pada ketiga tahap dari sklus bisnis adalah pertumbuhan dan keberagaman sumber penerimaan (revenue growth and mix), reduksi biaya dan/atau peningkatan produktifitas (cost reduction/productifity improvement), dan

utilisasi aset dan/atau strategi investasi (asset utilization/investment strategy). Pengukuran strategis dari setiap tema finansial di tunjukkan pada Tabel 5.

STRATEGI UNIT BISNIS

Tabel 5. Pengukuran Strategis dari Tema Keuangan TEMA STRATEGI Tahap-tahap Peningkatan Peningkatan Penerimaan Produktifitas Tingkat penjualan Awal (Early) Tingkat per karyawan peningkaan penjualan per segmen pasar, persentase penerimaan dari produk baru dari pelanggan baru Biaya produksi Berlangsung Pangsa pasar dibandingkan (Sustainable) dari target terhadap pesaig, pelanggan, tingkat reduksi profitabilitas dari lini produk biaya, dan pelanggan, pengeluaran/biaya tidak langsung persentase penerimaan dari dibandingkan pelanggan baru terhadap penjualan Biaya per unit Matang Profitabilitas lini produk dan produk, biaya per (Mature) unit transaksi pelanggan, persentase pelanggan yang tidak menguntungkan Sumber : Gasversz, 2002 3.1.5

Peningkatan Utilisasi Aset Persentase investasi terhadap penjualan, persentase R&D terhadap penjualan Rasio-rasio modal kerja, tingkat kerja, tingkat pengembalian investasi-ROI, tingkat utilisasi aset Tingkat pengembalian investasi (payback period)

Perspektif Pelanggan

Dalam perspektif pelangan dari balanced scorecard, perusahaan harus mengidentifikasikan palanggan dan segmen pasar. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan, oleh karena itu identifikasi secara tepat kebutuhan pelanggan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan

menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting dengan tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profitabilitas. Proposisi nilai pelanggan menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar. Walaupun proposisi nilai proposisi yang berbeda-beda untuk berbagai industri dan segmen pasar. Dengan adanya serangkaian atribut serupa yang membentuk proposisi nilai untuk semua industri yang menjadi penyusunan balanced scorecard. Atribut produk dan jasa mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga, waktu dan mutu. Atribut hubungan dengan pelanggan meliputi pelayanan terhadap pelanggan, produk yang disampaikan mampu mempengaruhi pelanggan dalam penyampaian produk, waktu selama distribusi dan memiliki hubungan jangka panjang terhadap pelanggan. Proposisi nilai pelanggan dapat dilihat pada Gambar 4. Nilai

=

= + Atribut produk/jasa

Fungsional

Mutu

Citra +

Harga

Hubungan

Waktu

Sumber : Kapplan dan Norton, 2000 Gambar 4. Proposisi Nilai Pelanggan 3.1.6 Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses binis internal balanced scorecard harus mengidentifikasikan proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang

saham. Balanced scorecard menggunakan model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen utama, yaitu (Gaspersz, 2002) : 1. Proses Inovasi Mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasikan ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan palanggan secara spesifik, sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk barang maupun jasa sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar. 2.

Proses Operasional Mengidentifikasikan sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional itu demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, memperpendek waktu siklus sehingga meningkatkan produk yang berkualitas tepat waktu.

3.

Proses Pelayanan Proses pelayanan berkaitan dengan pelayanan terhadap pelanggan, seperti : pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu. Model rantai nilai proses bisnis internal dalam balanced scorecard, dapat dilihat pada Gambar 5 dibawah ini.

Proses Inovasi Kebutuhan Kenali Pelanggan Pasar Diidentifikasi

Proses Operasi Ciptakan Produk/ jasa

Bangun Produk/ jasa

Proses Layanan jurnal Luncurkan Produk/ jasa

Layani Pelanggan

Sumber : Kaplan dan Norton, 2000 Gambar 5. Model Rantai Nilai Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam Balanced Scorecard

3.1.7

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif terakhir dalam balanced scorecard adalah mengembangkan

tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. Tujuan yang diterapkan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif keuangan, pelanggan dan proses bisnis internal. Terdapat tiga katagori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : kompentensi karyawan, infrastruktur teknologi dan kultur perusahaan. Dalam ketiga katagori tersebut mampu mencapai tingkat kepuasan karyawan, sehingga perusahaan mempertahankan orang-orang yang berkredibilitas yang tinggi dan meningkatkan produktifitas karyawan yang memberikan kontribusi yang signifikan bagi perusahaan (Gaspersz, 2002). Keterkaitan sebab akibat dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dapat dilihat pada Gambar 6.

Hasil Retensi Pekerja

Produktifitas Pekerja

Kepuasan Pekerja Sumber : Gaspesrz, 2002 Gambar 6. Keterkaitan Sebab Akibat Dalam Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Dalam persiapan kerangka pengukuran kinerja perusahaan dengan metode Balanced

Scorecard,

yaitu

menterjemahkan

visi

dan

misi

perusahaan

PT Agroindo Usaha Jaya yang digunakan perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran strategis dalam pengambilan keputusan strategi perusahaan yang tepat. Visi dan misi perusahaan untuk mengetahui pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh perusahaan dimasa depan dan suatu pernyataan bisnis perusahaan. Pada sasaran dapat diketahui bahwa suatu pencapaian menyeluruh yang di pertimbangkan penting untuk kesuksesan perusahaan di masa depan. Tujuannya untuk menunjukkan bagaimana rencana, tindakan dan hasil-hasil yang diinginkan itu tercapai, serta hal-hal apa yang secara spesifik harus dikerjakan untuk melaksanakan strategi. Tahap pertama adalah diawali dengan analisis eksternal, yaitu dengan mengidentifikasi lingkungan makro dan lingkungan industri perusahaan tersebut. Analisis eksternal perusahaan digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan

ancaman yang dimiliki perusahaan. Kemudian dilanjutkan dengan analisis internal perusahaan untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Faktor-faktor strategi perusahaan yang diperoleh, kemudian dianalisis dengan analisis SWOT untuk mengukur kekuatan, kelemahan, peluang ancaman perusahaan dan selanjutnya dengan menerjermahkan visi, misi dan strategi yang menjadi sasaran pada keempat strategi perspektif balanced scorecard. Tujuan ini akan mengarahkan pada pencapaian visi, misi dan sasaran strategi perusahaan untuk menunjukkan hasil-hasil yang diinginkan tercapai. Langkah berikutnya adalah dengan menerapkan critical success factors untuk setiap perspektif. Faktor keberhasilan kritikal merupakan parameter dari aspek kinerja perusahaan yang penting terhadap keberhasilan perusahaan untuk mencapai sasaran strategi perusahaan. Sasaran dari setiap perspektif harus menunjukkan hubangan sebab akibat dengan perspektif lain. Tahap kedua adalah sasaran strategi yang telah ditentukan diterjemahkan ke dalam rencana strategi yang terdiri dari tiga komponen, yaitu ukuran strategi, target dan inisiatif strategi. Pada dua pengukuran yang perlu ditetapkan untuk keberhasilan pencapaian sasaran strategi, yaitu ukuran hasil dan pemacu ukuran. Penentuan target merupakan proses yang dapat dilakukan pada saat penyusunan rencana strategi, namun penentuan ini bersifat sementara, sedangkan inisiatif strategi merupakan action program yang bersifat strategi untuk mewujudkan sasaran strategi. Inisiatif strategi di rumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang berupa langka besar yang akan dilaksanakan di masa depan untuk mewujudkan sasaran strategi.

Langkah selanjutnya dilakukan perancangan pengukuran terhadap aspek kinerja perusahaan yang dapat diukur dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard. Hasil pengukuran kinerja tersebut kemudian dianalisis untuk mengidentifikasi aspek mana yang kurang mendukung dalam pencapaian visi, sehingga dapat diimplementasikan dengan baik. Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat digambarkan suatu kerangka analisis dengan konsep balanced scorecard. Kerangka analisis kinerja perusahaan dengan pendekatan balanced scorecard dapat dilihat pada Gambar 7.

PT. Agroindo Usaha Jaya

Visi, misi dan Strategi

Analisis Internal

Analisis Eksternal

SWOT Strength (S), Weakness (W), Opportunities (O) dan Treats (T)

Perspektif Keuangan

Perspektif Pelanggan

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Peta Strategi Balanced Scorecard

Ukuran Strategi

Target

Inisiatif Strategi

Rancangan Pengukuran Kinerja Balaced Scorecard

Pengukuran Kinerja Balaced Scorecard Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional

IV. METODE PENELITIAN

4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT Agroindo Usaha Jaya, Jakarta. Pemilihan lokasi ini dilakukan dengan pertimbangan PT Agroindo Usaha Jaya merupakan salah satu perusahaan yang mempunyai peranan yang sangat penting dalam mengekspor manggis ke berbagai negara, seperti : Timur Tengah dan Eropa. Pertimbangan lain adalah kesediaan perusahaan dalam memberikan data untuk keperluan penelitian ini. Pengumpulan data penelitian dimulai pada bulan September 2007. 4.2 Jenis dan Sumber Data Data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik berupa kualitatif maupun kuantitatif. a. Data Primer Data primer yang diperoleh dari pengamatan langsung, wawancara dan diskusi berkaitan dengan konsep balanced scorecard dengan pihak manajemen perusahaan. Selain itu data primer didapatkan dari wawancara dengan pihak perusahaan dan dilakukan pengisian kuesioner untuk survey kepuasan karyawan. Pemilihan narasumber dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa narasumber adalah orang yang ahli dibidangnya, yaitu pemilik, dan karyawan PT Agroindo Usaha Jaya. Hal ini dilakukan untuk memperoleh gambaran secara menyeluruh mengenai keadaan usaha yang berkaitan dengan penelitian.

b. Data Sekunder Data sekunder yang diperoleh dari data perkembangan ekspor bulanan serta data-data lain yang relevan dengan penelitian ini. Data perkembangan ekspor yang akan digunakan merupakan data ekspor aktual dari tahun 2005–2006. Data sekunder tersebut diperoleh dari laporan ekspor manggis bulanan, selain itu data pendukung diperoleh melalui studi literatur berupa skripsi, makalah, laporan penelitian dan buku-buku yang berkaitan dengan materi penelitian. 4.3 Metode Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang dilakukan yaitu : 1. Wawancara terstruktur adalah teknik pengumpulan data melalui pertanyaanpertanyaan dan biasanya dengan menggunakan alat bantu dalam bentuk kuesioner/daftar pertanyaaan. Wawancara dilakukan kepada pihak perusahaan untuk mengetahui kondisi perusahaan dan memperoleh informasi mengenai penentuan target, pembobotan tujuan dan ukuran strategis pada rancangan Balanced Scorecard. Pertanyaan wawancara terhadap otoritas perusahaan dapat dilihat pada Lampiran 3. 2. Survei menggunakan kuesioner yang diberikan dengan format tertutup/pilihan ganda, dimana peneliti menyajikan pertanyaan yang diikuti oleh perangkat pilihan yang ditentukan oleh peneliti. Kuesioner kepuasan karyawan dengan 25 pertanyaan yang terdiri dari 4 pertanyaan karakteristik responden dan 21 pertanyaan mengenai variabel yang di teliti. Pertanyaan dalam kuesioner kepuasan karyawan dapat dilihat pada Lampiran 4.

3. Studi pustaka, data dan informasi diperoleh dari membaca, mempelajari dan mengutip pendapat dari berbagai buku-buku, skripsi, literatur, internet dan referensi lain yang menunjang dalam penelitian. 4.4 Metode Pengampilan Sampel Pengambilan sampel yang dilakukan di PT Agroindo Usaha Jaya melibatkan seluruh karyawan yang berjumlah 24 orang untuk mengetahui ukuran tujuan strategis kepuasan karyawan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan. 4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis kualitatif digunakan untuk memperoleh uraian dalam bentuk secara deskriptif dan analisis kuantitatif yang diperoleh dari penelitian diolah secara manual. Berikut adalah mengenai langkah-langkah dalam analisis data yang digunakan : a. Tabulasi merupakan kegiatan merumuskan data ke dalam bentuk tabel. Tabel tersebut bertujuan untuk menghindari kesimpangsiuran dan memudahkan dalam menginterpretasikan data. b. Interpretasi bertujuan untuk mengartikan data yang diperoleh dari hasil penelitian. c. Editing merupakan kegiatan penulisan data dan informasi data yang dikumpulkan. Tujuannya adalah untuk mengevaluasi data dan informasi yang ada dalam menghindari atau mengurangi kesalahan-kesalahan yang mungkin ada dalam pengumpulan data. Proses penyederhanaan data ke dalam bentuk yang lebih mudah dan interpetasikan dengan tahapan di bawah ini :

a. Mengukur indikator pengukuran kinerja berbasis keuangan yang selama ini digunakan oleh perusahaan. b. Menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan untuk menyusun suatu peta strategi balanced Scorecard yang terdiri dari tujuan strategis pada setiap perspektif. c. Menentukan ukuran startegis (lag dan lead indicators), target serta inisiatif strategis pada setiap tujuan strategis perspektif balanced scorecard. d. Memberikan bobot pada tujuan dan lag indicator dalam setiap perspektif, kemudian dilanjutkan dengan mengukur tingkat keberhasilan pencapaian kinerja terhadap target yang ditetapkan. Berikut ini akan dijelaskan tahapan cara pengukuran kinerja yang digunakan pada ke empat perspektif berdasarkan konsep balanced scorecard. 4.6 Analisis Internal dan Eksternal (SWOT) Langkah awal dalam menyusun suatu balanced scorecard adalah dengan mempertimbangkan tujuan-tujuan, pertanyaan visi dan misi untuk mencapai keberhasilan dalam pengambilan keputusan sesuai dengan target perusahaan. Hal yang dapat dilakukan adalah dengan menggunakan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats). Tahap perumusan strategi menggunakan dengan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats). Menganalisis terhadap adanya pengaruh dari faktor eksternal dan internal perusahaan. Pada analisis eksternal perusahaan di peroleh melalui analisis makro dan lingkungan industri untuk menghasilkan perumusan peluang dan ancaman perusahaan, sedangkan

pada analisis internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan secara menyeluruh. Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini di dasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Alat yang dipakai adalah matriks SWOT, sehingga hasil matrik SWOT akan dikomunikasikan dengan ke empat perspektif pada Balanced Scorecard. Matrik SWOT dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Matriks SWOT Internal Eksternal Opportunities (O) Tentukan faktor-faktor peluang eksternal Treats (T) Tentukan faktor-faktor ancaman eksternal

Strengths (S) Tentukan faktor-faktor kekuatan internal Strategi S-O Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi S-T Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman

Weaknesses (W) Tentukan faktor-faktor kelemahan internal Strategi W-O Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-T Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Sumber : Rangkuti, 2002

4.7 Analisis Balanced Scorecard 4.7.1 Analisis Rasio Keuangan Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam balanced scorecard karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik merupakan fokus dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Sasaran-sasaran perspektif keuangan dibedakan pada

masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap: a. Growth (Berkembang) b. Sustain Stage (Bertahan). c.

Harvest (Panen). Dalam setiap tahapan tersebut, terdapat tiga tema keuangan yang dapat

mendorong penetapan strategi, yaitu : a. Bauran dan pertumbuhan pendapatan Ukuran pertumbuhan pendapatan pada umumnya digunakan unit bisnis, yang berada dalam tahap pertumbuhan penjualan pangsa pasar untuk wilayah, pasar dan pelanggan sasaran. b. Penghematan biaya dan peningkatan produktifitas Ukuran penghematan biaya dan peningkatan produktifitas dapat diukur melalui peningkatan pendapatan, persentase biaya penjualan dan persentase biaya umum administrasi terhadap biaya total atau pendapatan. c. Pemanfaatan aktiva atau strategi investasi Tujuan untuk tingkat pengembalian investasi dan nilai tambah ekonomis, memberikan ukuran keberhasilan strategi keuangan dalam peningkatan pendapatan, penghematan biaya dan pemanfaatan aktiva. Di samping itu juga untuk memanfaatkan aktiva tetap dengan sumberdaya perusahaan yang saat ini belum dimanfaatkan dengan maksimal. Faktor pendorong tujuan keuangan untuk ketiga strategi bisnis dapat dijadikan ukuran kinerja keuangan yang tepat melalui tahapan produk dan penetapan strategi tersebut. Kemudian ukuran tersebut dinilai menggunakan analisis rasio

sebagai alat bantu. Analisis rasio adalah suatu metode analisis untuk mengetahui hubungan dari divisi-divisi tertentu pada laporan rugi laba. Rasio tersebut menggambarkan hubungan atau perimbangan antara suatu jumlah yang lain pada laporan keuangan. 4.7.2 Analisis Pelanggan Analisis dilakukan melalui kegiatan yang meliputi mengidentifikasikan aktifitas perusahaan dan mengukur proporsi nilai pelanggan seperti faktor-faktor atribut produk dan jasa (fungsional produk, harga dan mutu), hubungan dengan pelanggan serta citra dan reputasi perusahaan terhadap pelanggan. Untuk mendapatkan ukuran hasil yang tepat bagi pelanggan, sebelumnya segmen pasar dan pelanggan harus ditentukan terlebih dahulu. Dengan segmen yang jelas, nilai pelanggan yang terdiri dari atribut-atribut yang dianggap penting bagi pelanggan dapat diidentifikasikan dengan segmen pasar yang jelas. Pengetahuan perusahaan terhadap nilai dan atribut pelanggan akan menentukan loyalitas pelanggan dan merumuskan pengukuran dengan tingkat keberhasilan perusahaan dalam menciptakan nilai pelanggan. Dengan nilai pelanggan yang telah diketahui, maka langkah berikutnya adalah dapat menentukan pengukuran strategis yang mengukur tingkat keberhasilan perusahaan dalam menciptakan nilai pelanggan yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Selanjutnya dilakukan pengukuran pelanggan, pengukuran ini dilakukan pada pelanggan melalui wawancara dengan pihak perusahaan karena keterbatasan dalam bentuk kuesioner terhadap pelanggan yang berada di luar negeri.

4.7.3 Analisis Proses Bisnis Internal Pengukuran kinerja pada perspektif ini menggunakan analisis deskriptif yang merupakan metode analisis yang bertujuan memperoleh deskripsi secara mendalam dan objektif terhadap penelitian. Analisis ini di gunakan untuk datadata kualitatif hasil wawancara dengan pihak perusahaan. Hasil dari analisis data dan wawancara dengan pihak perusahaan akan di sajikan dalam bentuk uraian dan tabel berdasarkan konsep dasar balanced scorecard. Dalam pengukuran kinerja perspektif proses bisnis internal dilakukan dengan tepat, maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah proses mana yang paling kritikal bagi pencapaian misi perusahaan atau proses yang paling mendukung dalam strategi perusahaan. Dengan mengetahui setiap tahapan dalam menciptakan produk dan pelayanan yang sesuai dengan kebutuhan konsumen, maka dapat menentukan tema strategis perusahaan dalam setiap prosesnya. Penentuan stretegis dalam setiap perusahaan dapat berbeda-beda dikarenakan rantai proses intenal bisnisnya berbeda-beda atau terdapat tambahan yang mungkin dirasakan penting bagi keberhasilan perusahaan. Dengan penentuan strategis, maka akan diperoleh pengukuran yang tepat sehingga perusahaan dapat mengukur keberhasilannya dalam mencapai tujuan strategis tersebut.

4.7.4 Analisis Proses Pertumbuhan dan Pembelajaran Analisis ini meliputi beberapa faktor-faktor yaitu : tingkat kepuasan karyawan, retensi karyawan, produktifitas karyawan, tingkat keahlian, pendidikan, kemampuan dan pembelajaran karyawan. Selanjutnya pengukuran pada tingkat pengharapan karyawan terhadap perusahaan dan kemudian dilihat pada motivasi, prestasi dan penghargaan terhadap bagi setiap karyawan. Pengukuran dilakukan

dengan memberikan beberapa pertanyaan dalam bentuk kuesioner terhadap kepuasan karyawan. Beberapa pertanyaan kepuasan karyawan dapat dilihat pada Lampiran 4. Pengukuran pada setiap karyawan dilakukan terhadap tingkat kepuasaan, retensi dan produktifitas karyawan. Ketiga pengukuran tersebut saling terkait satu sama lain dan akan mempengaruhi nilai hasil akhir. Kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi dan iklim merupakan pendorong timbulnya kepuasan karayawan. Kepuasan karayawan akan sangat menentukan loyalitas terhadap perusahaan dan tingkat produktifitasnya serta kemudian loyalitas dan produktifitas akan mempengaruhi hasil kinerja perusahaan secara keseluruhan. Langkah-langkah yang di lakukan dalam mengolah hasil survey kepuasan karayawan, yaitu : 1. Memberikan nilai pada masing-masing jawaban responden (karyawan) yaitu : 1 = Ya, Selalu,

2 = Tidak Selalu/Cukup Puas, 3 = Tidak Pernah/Tidak Puas

2. Memindahkan hasil penilaian kuesioner ke lembar tabulasi. 3. Menentukan median masing-masing variabel yang di teliti. Pemilihan median sebagai alat analisis, mempermudah dalam mendapatkan nilai central tendencies yang akan di gunakan sebagai indeks kepuasaan dan motivasi karyawan. 4. Memindahkan data yang telah di urutkan ke lembar kerja untuk di beri bobot sesuai dengan tingkat kepentingan dan selanjutnya di analisis.

4.7.5 Perhitungan Balanced Scorecard Hasil akhir berupa perancangan sistem pengukuran kinerja pada keempat perspektif, dihitung melalui langkah-langkah berikut :

1. Pencapaian target untuk lag indicator = hasil yang dicapai pada periode tertentu dibagi target untuk lag indicator pada periode tersebut. 2. Skor untuk lag indicator = pencapaian lag indicator dikali bobot lag indicator. 3. Skor untuk setiap perspektif = penjumlahan skor lag indicator yang terdapat pada perspektif tersebut. 4. Pencapaian target setiap perspektif = skor perspektif dibagi bobot perspektif. 5. Skor Balanced Scorecard = penjumlahan skor seluruh perspektif Balanced Scorecard.

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan PT Agroindo Usaha Jaya merupakan perusahaan yang salah satunya bergerak di bidang ekspor manggis dengan negara tujuan Timur Tengah (Saudi Arabia dan Uni Emirat Arab) dan Eropa (Belanda dan Paris). Negara Arab Saudi dipilih sebagai negara tujuan ekspor perdana disebabkan yang menjadi importirnya masih ada hubungan dengan pimpinan perusahaan. PT Agroindo Usaha Jaya didirikan pada tanggal 17 Oktober 1991 di Jakarta dengan pendirinya adalah H.Saleh Husein Bagil dan H.Muhammad Goromah. Pimpinan perusahaan yang merangkap sebagai pemegang saham adalah Saleh Husein Bagil dengan masa jabatan sampai pada tahun 1999 dan digantikan oleh Husein yang bertindak sebagai pelaksana kegiatan perusahaan. Perusahaan telah beberapa kali pindah tempat, kantor yang pertama berlokasi di Jl. Cililitan Kecil I, Jakarta Timur. Kemudian pindah ke Jl. Danau Bawah I No. 22-A daerah Bendungan Hilir di Jakarta Barat, setelah itu pindah kembali di Gg. Halimah daerah Kebayoran Lama. Perusahaan pada akhirnya berlokasi di Ulujami, Jakarta Selatan (lokasi kantor yang sekarang) dengan alamat Jl. H. Buang No. 24 RT 007/007, Kelurahan Ulujami, Kecamatan Cipulir, Jakarta Selatan. PT Agroindo Usaha Jaya didirikan dihadapan notaris Anis Husein Abdat, SH berdasarkan akta tertanggal 17 Oktober 1991 dan baru di syahkan pada tanggal 31 Oktober 1991 No. 55. Adapun surat-surat yang telah dimiliki oleh perusahaan tersebut adalah :

1. Surat Keterangan Domisili Perusahaan No. 061/1.759.2 dari Kelurahan Ulujami. 2. Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP) dari pihak kantor pelayanan pajak Kebayoran Lama, Jakarta Selatan dengan No. 1.567.4-022. 3. Tanda Terdaftar Perusahaan dari Departemen Perdagangan Republik Indonesia dengan No. 09051619904 tertanggal 7 November 1998. 4. Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP) dari Departemen Perdagangan Republik Indonesia dengan No. 12.950/09-01/PM/1991 tertangal 31 Oktober 1991. Tanggal 27 April 1992 pemegang saham bertambah satu orang, oleh karena itu perusahaan harus mengubah surat-surat yang telah dimiliki yaitu : 1. Akta perubahan dari notaries mengenai perubahan pemegang saham. 2. Surat pengesahan dari Departemen Kehakiman. Ide pendirian perusahaan ini berdasarkan pada satu tujuan, yaitu untuk memasarkan buah-buahan tropis segar Indonesia ke negara tujuan ekspor. Tujuan ini berlandaskan pada potensi lahan di Indonesia yang masih dapat dimanfaatkan dengan baik dan sebagian besar penduduk Indonesia hidup di garis pertanian, serta memberikan kontribusi terhadap pemerintah dalam peningkatan devisa Negara dari sektor non migas. 5.2 Visi dan Misi Perusahaan Visi PT Agroindo Usaha Jaya adalah perusahaan keluarga yang berorientasi pada tindakan. Pemimpin berkomitmen untuk terus memperbaiki mutu dari hubungan yang menguntungkan dengan pemegang stakehomalder (pemilik,

karyawan,

pemasok,

pemerintah

mendapatkan nilai tambah bagi perusahaan.

dan

masyarakat),

sehingga

Misi PT Agroindo Usaha Jaya adalah melakukan bisnis secara efektif, efisien dan bertanggungjawab untuk mencapai laba keuangan yang proporsional dengan jangka panjang serta memberikan manfaat kepada pemilik perusahaan. Tanggungjawab terhadap konsumen dan pelanggan yang mengkonsumsi buah dari perusahaan.

Perusahaan

memasarkan

dengan

berusaha

biaya

yang

mengembangkan, efektif

serta

memproduksi

perusahaan

dan

menerima,

mengembangkan, memotivasi, memberikan penghargaan dan mempertahankan karyawan yang mempunyai kredibilitas tinggi. 5.3 Struktur dan Fungsi Perusahaan PT Agroindo Usaha Jaya meruapakan perusahaan berbadan hukum yang berbentuk perseroan terbatas. Hak penuh dan wewenang serta pemegang kebijakan tertinggi adalah pimpinan perusahaan yang sekaligus pemegang saham. Struktur organisasi yang dimiliki perusahaan masih sangat sederhana dalam menjalankan fungsinya untuk menunjang kegiatan ekspor. Perusahaan memiliki fungsi dan tugas msing-masing pada beberapa bagian, yaitu : 1. Komisaris Adapun tugas dan tanggungjawabnya adalah menyetujui tujuan perusahaan yang telah dibuat oleh direktur atas kesepakatan bersama dan mengadakan Rapat Umum Pemegang Saham (RSUP) setiap satu tahun sekali untuk meminta pertanggungjawaban laporan dari seluruh kegiatan yang telah dilaksanakan.

2. Direktur Direktur merupakan pemilik perusahaan yang bertanggungjawab secara menyeluruh terhadap manajemen organisasi perusahaan, menetapkan dan mengendalikan kebijakan operasional terhadap seluruh kegiatan ekspor. 3. Manajer Ekspor Tugas dan tanggungjawabnya adalah melaksanakan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengontrolan serta mengatur kebijakan teknis di lapangan termasuk koordinasi dengan importir dalam hal penerimaan order dan penetapan harga supplier dalam pembelian barang-barang, tenaga kerja untuk memperlancar kegiatan ekspor dan jasa angkutan untuk pengiriman barang-barang ke negara tujuan ekspor. Manajer ekspor membawahi tiga bagian utama yang membantu pelaksanaan kegiatan ekspor perusahaan, bidang-bidang tersebut adalah sebagai berikut : a. Bagian Pembelian Seorang bagian pembelian ditugaskan mendatangi lokasi supplier untuk mengawasi kegiatan penyortiran dan pengemasan di tempat supplier yang berada di luar daerah dengan persetujuan manajer ekspor. b. Bagian Gudang Tugas dan tanggungjawabnya adalah melakukan pengumpulan barangbarang dari supplier, mengawasi kegiatan penyortiran dan pengemasan yang dilakukan di gudang perusahaan di Jakarta. c. Bagian Lapangan Seorang bagian lapangan adalah bertugas dan bertanggungjawab mengurusi pengangkutan barang-barang yang telah dikemas dan

mengurusi surat-surat atau dokumen yang diperlukan di bandara udara agar barang-barang tersebut sampai ke tangan importir. Bagian lapangan harus mengetahui jumlah seluruh barang yang siap di angkut setelah memperoleh informasi baik dari bagian pembelian maupun bagian gudang. 4. Manajer Accounting Tugas dan tanggungjawab manajer accounting adalah merencanakan dan memperkirakan keuangan perusahaan agar dapat digunakan secara efektif, memperoleh dan menggunakan dana untuk memaksimalkan nilai perusahaan. Manajer accounting membawahi tiga bagian utama yang berperan dalam kegiatan keuangan perusahaan, bagian-bagian tersebut adalah : a. Kasir Bagian ini melakukan transaksi untuk hal-hal yang berhubungan langsung dengan pembelian buah ke supplier, pembelian bahan-bahan penunjang pengemasan dan pemberian gaji untuk karyawan tetap dan tidak tetap. b. Administrasi Bagian ini mengurusi kegiatan pembayaran kepada agen penerbangan, pengangkutan dan pembayaran dari importir setelah barang barang diterima. c. Pembukuan Bagian ini akan melakukan pengelompokan berbagai transaksi seperti transportasi, pembelian dan honor, kemudian dibuat kedalam bentuk laporan keuangan. Berikut ini adalah struktur organisasi PT Agroindo Usaha Jaya dapat dilihat pada Gambar 8.

Komisaris

Direktur

Manajer Accounting

Manajer Eskpor

Bagian Pembelia n

Bagian Pembelian

Buruh Tetap

Bagian Lapanga n

Bagian Kasir

Bagian Administra si

Bagian Pembukuan

Buruh Lepas

Gambar 8. Struktur Organisasi PT Agroindo Usaha Jaya 5.4 Tenaga Kerja Tenaga kerja meruapakan komponen produk dari suatu usaha dalam pelaksanaan kegiatan ekspor yang dilakukan perusahaan. PT Agroindo Usaha Jaya membutuhkan tenaga kerja yang handal untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan karena persaingan di dalam industri hotikultura PT Agroindo Usaha Jaya berusaha menciptakan tenaga kerja yang dedikasi dan berkualitas. Perusahaan dalam menciptakan suasana kondusif untuk mendukung kinerja karyawan untuk bekerjasama dalam pengambilan keputusan. Pada Umumnya tenaga kerja yang ada di perusahaan mempunyai latar belakang yang berbeda-beda baik dalam pendidikan, usia dan jenis kelamin. Untuk data tentang tingkat pendidikan, usia dan jenis kelamin tenaga kerja dapat dilihat pada Tabel 7 berikut ini :

Tabel 7. Kondisi Sumber Daya Manusia di PT Agroindo Usaha Jaya Kategori Jumlah Persentase (%) Pendidikan 4 16,7 • SD 10 41,7 • SMP 7 29,16 • SMU 3 12,5 • Universitas Total 24 100 Usia 3 12,5 • 20-25 6 25 • 26-30 12 50 • 31-40 3 12,5 • > 40 Total 24 100 Jenis Kelamin 13 54,17 • Pria 11 45,83 • Wanita Total 24 100

Pada Tabel di atas, bahwa terlihat tingkat pendidikan tamatan SMP memiliki jumlah paling dominan yakni sebanyak 10 orang dengan persentase sebesar 41,7 persen, sedangkan untuk pendidikan Universitas/Akademi hanya 3 orang saja dengan persentase sebesar 12,5 persen. Berdasarkan tingkat usia tenaga kerja di PT Agroindo Usaha Jaya memiliki sebaran yang berkisar antara 20 tahun sampai lebih dari 40 tahun, terlihat bahwa sebaran usia yang terbanyak adalah terdapat pada umur 31-40 tahun yaitu sebanyak 12 orang dengan persentase 50 persen. Jenis kelamin pria lebih mendominasi yakni sebanyak 13 orang dengan persentase 54,17 persen, maka pengelolaan produksi perusahaan lebih banyak di kendalikan oleh pria. Tenaga kerja perusahaan terdiri dari tenaga kerja tetap dan tenaga kerja lepas. Tenaga kerja tetap terdiri dari 12 orang, 4 orang tenaga kerja

kantor, 8 tenaga kerja di gudang. Jumlah tenaga kerja tidak tetap berfluktuasi maksimum 25 orang. Tenaga kerja tetap memiliki gaji pokok berkisar antara Rp 500.000 Rp 789.000,00. Untuk hari Senin – Kamis bekerja mulai pukul 08.00 – 17.00 WIB dengan jam istirahat pukul 12.00 – 13.00 WIB. Hari Jumat jam kerja pukul 08.00 – 11.30 WIB dan di lanjutkan pada pukul 13.00 – 17.00 WIB, sedangkan pada hari Sabtu jam kerja mulai pukul 08.00 – 13.00 WIB. Tenaga kerja lepas dengan jam kerja relatif bervariasi, pada umumnya dari pukul 08.00 – 16.00 WIB dengan upah kerja sbesar Rp 2000/jam dengan jam istirahat pada pukul 12.00 – 13.00 WIB. Apabila perusahaan mendapatkan permintaan manggis meningkat maka diadakan tambahan jam kerja mulai pukul 19.00 – 23.00 WIB dengan upah kerja Rp 3000/jam, sedangkan pada jam kerja malam pukul 24.00 – 05.00 WIB dan biasanya dilakukan oleh tenaga kerja pria dengan upah kerja Rp 4000/jam. Tenaga kerja lepas bertugas pada kegiatan penyotiran, pembersihan dan pengemasan hingga manggis segar tersebut siap diekspor. Pembayaran tenaga kerja lepas dilakukan setiap minggu, yaitu pada hari minggu dengan menjumlahkan jam kerja selama seminggu tersebut di kalikan upah per jam. Sedangkan pembayaran upah atau gaji staf kantor di lakukan satu bulan sekali (gaji bulanan) karena staf adalah merupakan tenaga kerja tetap. 5.5 Proses Produksi Kegiatan-kegiatan

yang

dilakukan

mempersiapkan ekspor manggis adalah :

di

gudang

dalam

rangka

a. Pembelian Untuk memenuhi kebutuhan buah manggis, perusahaan bergantung sepenuhnya kepada supplier (pemasok) karena perusahaan tidak mempunyai kebun manggis. Perusahaan dengan pemasok mempunyai hubungan yang baik, karena perusahaan memberikan harga yang sesuai kepada pemasok dengan standar kualitas yang telah diberikan perusahaan. Penetapan nilai rata-rata bahan baku sangat tergantung pada musim. Pada awal musim panen (Oktober) nialai rata-rata bahan baku relaif lebih mahal dan kemudian secara perlahan harga turun hingga pada pertengahan musim panen (Januari-Maret). Nilai ini naik kembali menjelang akhir musim panen (April), nilai rata-rata bahan baku tersebut berkisar Rp 5000-6000,00/kg. Nilai rata-rata bahan baku tersebut telah termasuk biaya pengumpulan dan pengangkutan ke gudang perusahaan yang dilakukan supplier. Pembayaran kepada supplier pada umumnya dilakukan dua sampai tiga hari setelah manggis di ekspor empat hari sejak manggis dikirim pemasok ke gudang perusahaan. Sistem pembelian yang dilakukan perusahaan tidak bersifat mengikat, artinya perusahaan berhak untuk menolak manggis yang berkualitas rendah (warna tidak merah, keras, masam dan berulat) yang dikirim supplier. Sistem ini

cukup

menguntungkan

bagi

kedua

belah

pihak,

disatu

pihak

menguntungkan bagi perusahaa hanya perusahaan hanya membayar untuk pembelian manggis berkualitas baik (warna merah, manis dan berpenampilan baik). Di pihak lain, manggis yang telah di tolak perusahaan masih dapat dijual supplier ke pasar tradisional.

Jumlah

dan

waktu

pembelian

manggis

tergantung

kepada

permintaan/pesanan dari pihak importir. Pada umumnya, supplier telah mengetahui saat perusahaan membutuhkan buah manggis dan hal ini sangat membantu perusahaan. Supplier menghubungi perusahaan hanya untuk mengetahui secara pasti jumlah manggis yang dibutuhkan dan biasanya akan mengirim dalam jumlah lebih besar dari kebutuhan dengan pertimbangan kemungkinan adanya manggis yang berkualitas rendah. Dalam hal ini, perusahaan juga berhak untuk tidak menerima kelebihan jumlah penerimaan tersebut. b. Penyortiran Tenaga kerja lepas melakukan penyortiran manggis yang berkualitas baik setelah manggis tiba di gudang. Dasar pemilihan standar baku dengan kriteria yang digunakan perusahaan adalah penampilan yang menarik (warna merah, berkulit halus dan sepal tidak patah). Hal ini karena konsumen luar negeri umumnya mengutamakan penampilan. Meskipun buah yang berukuran besar lebih disukai tetapi ukuran buah relatif kurang menentukan dalam penyortiran. Buah manggis dipisahkan kedalam beberapa keranjang untuk menentukan grade manggis yang berkualitas dan manggis yang berkualitas rendah dikembalikan kepada supplier. c. Pengemasan Buah manggis yang terpilih kemudian ditimbang sesuai dengan pesanan negara importir dan ada perbedaan cara pengemasan antara pengiriman ke negara Timur Tengah dan pengiriman ke negara Eropa. Manggis yang telah di timbang disusun dengan menggunakan foam tray dan kemudian dibungkus

dengan wrappig film, lalu setiap kemasan dimasukkan didalam kemasan pengiriman berupa kotak karton. Karton diberi perekat berupa lack band yang berfungsi untuk melekatkan ujung-ujung kemasan luar. Biasanya kotak karton yang sudah di lack band dilakukan perlakuan kembali dengan menggunakan strapping band, yaitu sejenis solatif tidak berperekat yang berfungsi untuk mengikat karton pengiriman dari ke empat sisinya. Perlakuan pengemasan berbeda sesuai dengan permintaan importir, berikut adalah cara pengemasannya : 1. Eropa Pengemasan pada ekspor manggis dengan negara tujuan Eropa dikemas langsung dalam kemasan pengiriman (kotak karton) dengan berat bersih tiap kemasan 2 kg. Manggis ditimbang dengan timbangan elektrik besar, kemudian kedua ujung tutup box master direkatkan lack band. Selanjutnya diikat dengan strapping band, kemudian dilakukan pengangkutan untuk diekspor ke negara tujuan. 2. Timur Tengah Manggis yang telah dilakukan penyortiran kemudian disusun dengan baik kedalam foam tray yang berukuran untuk berat bersih 1-2 kg dan 1 box master dengan berat 8 kg. d. Pengangkutan Daya tahan simpan manggis rendah, maka perusahaan melakukan penanganan sebaik mungkin untuk menjaga kualitas manggis. Manggis yang telah dilakukan pengemasan langsung dikirim ke pihak importir, agar buah tetap terjaga kualitasnya dan tidak menjadi busuk didalam pengangkutan.

Perusahaan memilih alat transportasi pesawat udara untuk mengirim seluruh pesanan tidak hanya satu jenis perusahaan penerbangan saja, karena disesuaikan dengan waktu dan rute negara tujuan. e. Pembiayaan dan Penanggungan Risiko Risiko kerusakan dan penurunan mutu buah yaitu, memperpendek jangka waktu penyimpanan dan pengangkutan, sistem pembelian manggis dengan cara pemilihan dan penyortiran yang ketat, sehingga diharapkan manggis dapat dengan tiba di tempat importir dalam keadaan yang masih baik. Tindakan ini dipandang cukup berhasil dilihat dari sedikitnya klaim atau penolakan dari pihak importir. Klaim terhadap manggis yang dikirim dapat dilakukan oleh importir dengan memberitahukan kepada perusahaan maksimal 1 hari setelah buah tiba di negara tujuan melalui faximili yang dikirim kepada perusahaan dan kemudian importir berhak untuk mengurangi jumlah pembayaran sebesar klaim. Klaim yang dilakukan lebih dari dari satu hari tidak diterima perusahaan. Jaminan pembayaran dari importir, perusahaan sepenuhnya mengandalkan pada reputasi importir dan hubungan baik atas yang didasarkan atas kepercayaan. 5.6 Pemasaran Pemasaran merupakan hal yang krusial bagi perusahaan, karena berkaitan dengan pendapatan perusahaan. Staf pemasaran dituntut untuk dapat memahami karakteristik pelanggan dan kekuatan pesaing. Perusahaan dalam memasarkan produknya selalu berusaha membina hubungan kemitraan dengan baik terhadap pelanggan.

Harga jual tergantung mekanisme pasar, namun apabila ada pesaingan harga diantara pesaing maka akan berpengaruh terhadap harga yang ditawarkan terhadap pelanggan. Perusahaan menetapkan harga berdasarkan jauh dekatnya jarak negara tujuan, karena berimplikasi terhadap biaya transportasi. Kegiatan promosi penjualan yang berkesinambungan telah dilakukan antara lain adalah mengunjungi pihak importir, mendaftarkan perusahaan di Konsulat Jenderal RI diluar negeri dan KADIN (Kamar Dagang Industri), mengikuti pameran diluar negeri, menawarkan langsung melalui telepon atau faksimili dan email. PT Agroindo Usaha Jaya dalam memperoleh produk untuk diekspor, yaitu melalui kegiatan pengadaan dari pemasok, petani dan pasar. Konsep pangadaan produk PT Agroindo Usaha Jaya di dasarkan pada pesanan pelanggan, sehingga mulai dari pemetikan manggis, sortasi, pengemasan dan pengiriman hanya dilakukan dalam satu hari. Kondisi tersebut, dikarenakan untuk menjaga kualitas produk agar tetap segar. Apabila jarak antara pemasok dan gudang terlalu jauh, maka proses sortasi, gradding, pengemasan dan pengiriman dilakukan ditempat pemasok dengan pengawasan oleh staf operasional perusahaan.

VI. PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN PADA PT AGROINDO USAHA JAYA

Pengukuran kinerja perusahaan menjadi critical point yang krusial dalam peningkatan

keefektifan

dan

kemajuan

dalam

langkah-langkah

strategi

perusahaan. Efektifitas sebuah perusahaan merupakan pengukuran terhadap fakta-fakta yang akan menghasilkan data, kemudian apabila data tersebut di analisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat serta informasi tersebut akan berguna bagi pemegang kebijakan dalam pengambilan keputusan. Penilaian kinerja yang di lakukan PT Agroindo Usaha Jaya selama ini adalah menggunakan pengukuran secara konvensional, yaitu berfokus pada pengukuran aspek keuangan yang mengacu pada penjualan dan profitabilitas. Indikator-indikator yang terdapat pada kedua aspek tersebut di PT Agroindo Usaha Jaya terdiri dari jumlah penjualan, nilai penjualan untuk aspek penjualan, sedangkan beban usaha, persentase beban terhadap penjualan dan laba/rugi bersih merupakan ukuran dari aspek profitalitas perusahaan. 6.1 Penjualan Penjualan adalah indikator yang pertama perusahaan dalam pengukuran kinerja perusahaan yaitu mengacu pada aspek jumlah penjualan dan nilai penjualan. Aspek jumlah penjualan dan nilai penjualan dapat dilihat sebagai berikut : a. Jumlah penjualan (dalam Kg), adalah angka penjualan yang capai perusahaan dalam jangka waktu satu tahun ke depan. Tingkat keuntungan perusahaan

dapat dilihat pada besarnya jumlah penjualan yang akan di ekspor oleh perusahaan dalam peningkatan penjualan. Jumlah penjualan pada tahun 2005 adalah mencapai dengan volume ekspor sebesar 61.916 kg dan pada tahun 2006 dengan volume ekspor sebesar 51.838 kg. Jumlah penjualan pada tahun 2005 dan 2006, menunjukkan adanya penurunan jumlah penjualan sebesar 16,28 persen. Kondisi tersebut disebabkan karena adanya faktor musiman, sehingga dapat mempengaruhi produksi perusahaan. b. Hasil penjualan merupakan harga jual dikalikan dengan jumlah penjualan yang terjadi dalam kurun waktu satu tahun. Pada tahun 2005 hasil penjualan adalah sebesar Rp 2.427.107.200,- dan pada tahun 2006 hasil penjualan sebesar Rp 2.032.049.600,-. Pada Hasil penjualan ekspor manggis di PT Agroindo Usaha Jaya mengalami penurunan sebesar 16,28 persen. Akibat dari penurunan tersebut adalah adanya penurunan volume ekspor manggis pada tahun 2005 dan 2006.

6.2 Profitabilitas Profitabilitas perusahaan, dimana perusahaan menunjukkan kemampuan dalam menghasilkan laba/keuntungan selama kurun waktu tertentu. Profitabilitas perusahaan diukur dengan peningkatan dan kemampuan perusahaan dalam menggunakan aktiva secara produktif. Merujuk pada laporan neraca keuangan laba/rugi PT Agroindo Usaha Jaya dapat dilihat pada Lampiran 1, indikator profitabilitas yang digunakan PT Agroindo Usaha Jaya, adalah sebagai berikut :

a. Beban Usaha Beban usaha di PT Agroindo Usaha Jaya pada tahun 2005 sebesar Rp 284.432.550,- dan pada tahun 2006 sebesar Rp 214.701.900,- maka beban usaha pada tahun 2005 dan 2006 mengalami penurunan sebesar 24,52 persen. b. Margin Laba Bersih Perusahaan dimana memperoleh keuntungan dengan laba bersih/sisa hasil usaha setelah pajak dengan menunjukkan pencapaian hasil penjualan perusahaan. Laba bersih/sisa hasil usaha setelah pajak di PT Agroindo Usaha Jaya pada tahun 2005 sebesar Rp 106.605.674,- dan pada tahun 2006 sebesar Rp 63.028.827,-. Dengan demikian, dapat dilihat bahwa perusahaan mengalami kerugian pada penjualan sebesar 40,88 persen. c. Margin Laba Kotor Rasio keuntungan yang menunjukkan kemampuan dari penjualan untuk mendapatkan laba kotor dan memberikan indikasi mengenai efisiensi operasi perusahaan dan penetapan harga. Margin laba kotor di PT Agroindo Usaha Jaya pada tahun 2005 sebesar Rp 110.611.074,- dan pada tahun 2006 sebesar Rp 66.874.827,- maka perusahaan mengalami penurunan pada margin laba kotor sebesar 39,54 persen. d. Analisis Neraca Keuangan Analisis neraca keuangan merupakan posisi keuangan perusahaan pada periode waktu tertentu dan pada umumnya laporan neraca keuangan perusahaan pada periode akhir tahun anggaran. Dalam laporan neraca keuangan meliputi mengenai aset, kewajiban dan equity perusahaan, sehingga neraca keuangan mempunyai peran yang penting dalam memberikan laporan

keuangan terhadap perusahaan. Dalam laporan neraca keuangan di PT Agroindo Usaha Jaya, dapat di tunjukkan bahwa aktiva lancar dan kewajiban lancar pada tahun 2005 sebesar Rp 839.728.767,- dan pada tahun 2006 sebesar Rp 632.415.965,-. Dengan demikian, perusahaan pada tahun 2005 dan 2006 mengalami penurunan dalam aktiva lancar dan kewajiban lancar sebesar 24,69 persen. e. Likuiditas Likuiditas merupakan kemampuan perusahaan untuk memenuhi kewajiban keuangannya yang segera harus dipenuhi pada saat jatuh tempo. Indikator likuiditas yang digunakan PT Agroindo Usaha Jaya adalah rasio lancar (Current Ratio) Rasio lancar merupakan rasio yang dihitung dengan membagi aktiva lancar dengan kewajiban lancar. Rasio ini digunakan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka pendek. Rasio lancar di PT Agroindo Usaha Jaya pada tahun 2005 sebesar 2,054 dan pada tahun 2006 sebesar 2,111. Uraian diatas dapat disimpulkan bahwa, PT Agroindo Usaha Jaya menggunakan penilaian kinerja perusahaan hanya melihat pada segi keuangan atau bersifat konvensional. Aspek keuangan yang menggunakan laporan keuangan tahunan sebagai landasan alat pengukuran kinerja perusahaan, sehingga perusahaan hanya memfokuskan pada tolak ukur keuangan yang bersifat jangka pendek. PT AgrindoUsaha Jaya seharusnya tidak hanya fokus pada segi keuangan tetapi perlu juga memperhatikan pada aspek non keuangan, sehingga mendapatkan penilaian kinerja secara komprehensif, terukur dan seimbang.

VII. PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD

Peta strategi balanced scorecard merupakan suatu perencanaan strategi untuk mengintegrasikan dan mengkomunikasikan seluruh aspek keuangan maupun non keuangan dalam bentuk ukuran-ukuran kegiatan operasional dan mendeskripsikan proses aset-aset tak terwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran sehingga memberikan hasil yang nyata dalam bentuk perspektif keuangan. Penentuan peta strategi balanced scorecard menunjukkan hubungan sebab akibat antara visi, misi dan strategi perusahaan serta sasaran-sasaran strategi dalam

masin-masing

perspektif.

Dalam

setiap

sasaran

strategi

pada

masing-masing perspektif balanced scorecard yang dipilih PT Agroindo Usaha Jaya harus dapat mengindikasikan adanya sebab akibat. Penentuan pada tahap visi dan misi dapat ditentukan dengan perumusan strategi dan sasaran strategi dapat ditentukan pada setiap perspektif seperti perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. 7.1 Perumusan Balanced Scorecard PT Agroindo Usaha Jaya Proses perumusan strategi merupakan serangkaian keputusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dalam memilih pola tindakan utama (strategi) untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Perumusan strategi memerlukan langkah-langkah yang jelas, sehingga perusahaan dapat memahami semua informasi yang dipertimbangkan dan alasan dalam melakukan keputusan strategi selama berlangsungnya proses perumusan tersebut.

Ketepatan pemilihan strategi akan menjadi penentu efektifitas dan efisiensi pemanfaatan seluruh sumber daya perusahaan dalam perwujudan visi dan misi perusahaan. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan memerlukan penyesuaian bahkan terkadang perubahan hasil pemantauan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri menuntut hal itu. Strategi yang tepat menjanjikan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan ke pencapaian tujuan visi dan misi. Visi PT Agroindo Usaha Jaya adalah perusahaan keluarga yang berorientasi pada tindakan. Pemimpin berkomitmen untuk terus memperbaiki mutu dari hubungan yang menguntungkan dengan pemegang stakehomalder (pemilik,

karyawan,

pemasok,

pemerintah

dan

masyarakat),

sehingga

mendapatkan nilai tambah bagi perusahaan. Misi PT Agroindo Usaha Jaya adalah melakukan bisnis secara efektif, efisien dan bertanggungjawab untuk mencapai laba keuangan yang proporsional dengan jangka panjang serta memberikan manfaat kepada pemilik perusahaan. Tanggungjawab terhadap konsumen dan pelanggan yang mengkonsumsi buah dari perusahaan.

Perusahaan

memasarkan

dengan

berusaha

biaya

yang

mengembangkan, efektif

serta

memproduksi

perusahaan

dan

menerima,

mengembangkan, memotivasi, memberikan penghargaan dan mempertahankan karyawan yang mempunyai kredibilitas tinggi. 7.2 Analisis SWOT dalam Balanced Scorecard Analisis SWOT mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), tetapi secara

bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Treats). Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan, dapat dilihat pada matriks SWOT pada Lampiran 5. Tahap perumusan strategi dilakukan dengan analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities dan Threats). Menganalisis terhadap adanya pengaruh dari faktor eksternal dan internal perusahaan. Pada analisis eksternal perusahaan di peroleh melalui analisis makro dan lingkungan industri untuk menghasilkan perumusan peluang dan ancaman perusahaan, sedangkan pada analisis internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan secara menyeluruh. Hasil dari analisis internal dan eksternal adalah untuk penentuan misi, visi dan tujuan perusahaan. Balanced scorecard memberikan kerangka yang komprehensif dalam analisis SWOT. Kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dapat dianalisis melalui empat perspektif balanced scorecard, yaitu keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Perspektif pelanggan dapat dianalisis seberapa kuat brand equity yang telah dibangun oleh perusahaan dan sebagai ancaman persaingan terhadap posisi daya saing brand equity perusahaan. Disamping itu juga, pelanggan dapat di analisis pada kualitas budaya perusahaan yang dibangun oleh perusahaan untuk menarik dan mempertahankan kesetiaan pelanggan terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Perspektif bisnis internal dapat dianalisis melalui keunggulan dan kelemahan proses yang digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan nilai bagi pelanggan. Pada peluang untuk meningkatkan efisiensi biaya serta ancaman dari inovasi baru yang diciptakan oleh pesaing. Analisis SWOT juga dapat diarahkan

ke perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk mengidentifikasi kompetensi inti dan kelemahan, serta peluang dan ancaman yang berkaitan dengan pembangunan sumberdaya karyawan. Analisis SWOT dengan kerangka balanced scorecard memperluas lingkup analisis, sehingga manajemen dapat memperoleh gambaran komprehensif kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perusahaan. Kekomprehensifan analisis SWOT dengan digunakannya kerangka balanced Sorecard memberikan efektifitas strategi yang di tempuh oleh perusahaan untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan. Berikut adalah analisis faktor internal dan ekternal PT Agroindo Usaha Jaya dapat dilihat pada Tabel 8. Tabel 8. Analisis Faktor Internal dan Eksternal PT Agroindo Usaha Jaya Pembelajaran BSC Proses Bisnis dan Keuangan Pelanggan Internal Pertumbuhan SWOT Loyalitas dan Pengalaman Ada jalinan Dukungan keterampilan kemitraan yang dibidang secara karyawan eksportir Kekuatan keuangan dari baik dengan yang tinggi cukup lama pelanggan pemegang kebijakan Penelitian dan Pendidikan Biaya proses Harga jual pengembangan sumber daya mengalami produksi Kelemahan belum optimal manusia yang peningkatan yang tinggi rendah Pelatihan kerja Kemitraan Memperluas Permintaan oleh dengan daerah yang tinggi Peluang perusahaan pemasok lain pemasaran dan stabil Biaya hidup Kenaikan Masuknya Daya beli semakin tinggi harga input pesaing baru konsumen Ancaman produksi mengalami penurunan

Analisis lingkungan internal dan eksternal PT Agroindo Usaha Jaya menunjukkan bahwa secara umum perusahaan dihadapkan pada permasalahan

yang krusial, yaitu adanya persaingan industri yang kompetitif dengan eksportir dari domestik maupun internasional, konsumen dunia semakin kritis dengan manggis yang berkualitas dan peningkatan biaya produksi. Dari permasalahan tersebut akan berpengaruh terhadap jumlah penjualan, sehingga PT Agroindo Usaha Jaya berusaha untuk menciptakan peningkatan profitabilitas yang signifikan. Perumusan strategi PT Agroindo Usaha Jaya pada periode 2005 dan 2006, selanjutnya diterjemahkan menjadi tujuan strategi dengan mendeskripsikan suatu hubungan sebab akibat pada masing-masing perspektif. Berikut adalah penentuan tujuan strategi perspektif balanced scorecard di PT Agroindo Usaha Jaya, yaitu : 1. Pertumbuhan

profitabilitas

perusahaan

melalui

pengembangan

dan

diferensiasi, sehingga berimplikasi yang positif terhadap jumlah penjualan terhadap perspektif keuangan. 2. Peningkatan kepuasan pelanggan terhadap kualitas, harga, citra atau reputasi manggis pada perpektif palanggan. 3. Perbaikan efisiensi dan efektifitas produksi serta pertumbuhan produk baru melalui strategi produktifitas dengan mereduksi biaya produksi, sehingga perusahaan dapat menekan biaya biaya produksi secara berkesinambungan dengan perspektif bisnis internal. 4. Strategi perusahaan dengan meningkatkan kualitas, kapabilitas dan komitmen karyawan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Peta strategi PT Agroindo Usaha Jaya dapat dilihat pada Gambar 9, sebagai berikut :

Visi PT Agroindo Usaha Jaya adalah perusahaan keluarga yang berorientasi pada tindakan. Pemimpin berkomitmen untuk terus memperbaiki mutu dari hubungan yang menguntungkan dengan pemegang stakehomalder (pemilik, karyawan, pemasok, pemerintah dan masyarakat), sehingga mendapatkan nilai tambah bagi perusahaan. Misi PT Agroindo Usaha Jaya adalah melakukan bisnis secara efektif, efisien dan bertanggungjawab untuk mencapai laba keuangan yang proporsional dengan jangka panjang serta memberikan manfaat kepada pemilik perusahaan. Tanggungjawab terhadap konsumen dan pelanggan yang mengkonsumsi buah dari perusahaan. Perusahaan berusaha mengembangkan, memproduksi dan memasarkan dengan biaya yang efektif serta perusahaan menerima, mengembangkan, memotivasi, memberikan penghargaan dan mempertahankan karyawan yang mempunyai kredibilitas tinggi. Strategi Pertumbuhan Profitabilitas

Perspektif Keuangan

Pertumbuhan Penjualan

Penurunan Biaya

Peningkatan Kepuasaan Palanggan

Perspekif Pelanggan

Kualitas Produk

Harga produk

Citra atau Reputasi

Perspektif Bisnis Internal

Perbaikan Efisiensi dan Efektifitas Produksi

Pengembangan Produk Baru

Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Peningkatan kualitas dan Kapabilitas karyawan

Peningkatan Komitmen Karyawan

Gambar 9. Peta Strategi PT Agroindo Usaha Jaya

7.3 Hubungan Sebab Akibat Pada Tujuan Stategis Prinsip dari hubungan sebab akibat pada tujuan stategis adalah untuk menjabarkan tujuan dan pengukuran masing-masing perspektif ke dalam satu kesatuan yang terpadu. Konsep balanced scorecard menjelaskan strategi bisnis melalui hubungan sebab akibat, agar hubungan antara berbagai tujuan dan ukuran pada semua perspektif dapat dinyatakan secara eksplisit dan mudah dikelola. Setiap ukuran yang dipilih harus menjadi unsur rantai hubungan sebab akibat yang mengkomunikasikan arti strategi perusahaan. Hubungan sebab akibat menunjukkan sebagai pemimpin atau pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada satu sisi lain. Penjabaran hubungan sebab akibat dalam empat perspektif balanced scorecard adalah sebagai berikut : 7.3.1 Perspektif Keuangan Produk yang dihasilkan PT Agroindo Usaha Jaya berada pada posisi bertahan karena situasi dimana perusahaan masih memiliki daya tarik dalam investasi, tetapi diharapkan perusahaan mampu menghasilkan pengembalian modal yang tinggi. PT Agroindo Usaha Jaya mengalami penurunan dalam jumlah penjualan dan peningkatan biaya produksi, sehingga berpengaruh nyata terhadap nilai penjualan perusahaan PT Agroindo Usaha Jaya mengacu pada tujuan perspektif keuangan berdasarkan profitabilitas. Tujuan perusahaan dalam profitabilitas dapat dinyatakan dengan menggunakan ukuran sasaran strategi berdasarkan dengan laba operasi dan marjin kotor melalui pertumbuhan dan penurunan biaya.

Kebijakan perusahaan dalam meningkatkan pemasaran dalam promosi diharapkan dapat meningkatkan jumlah penjualan dan nilai penjualan. Pemasaran memberikan terhadap perusahaan dalam mengumpulkan informasi yang dibutuhkan tentang pasar dan organisasi penjualan yang efektif serta mengembangkan diferensiasi produk yang baru. Faktor pendorong sasaran strategi dalam penurunan biaya adalah dengan menekan biaya produksi yang dihasilkan dalam proses produksi akibat perubahan eksternal perusahaan, seperti kenaikan harga BBM dan peningkatan biaya transportasi. Perusahaan memaksimalkan dalam proses produksi dan pengurangan jam kerja dan tidak bekerja dalam waktu pada saat tidak musim panen serta menambah jalur distribusi melalui kemitraan potensial domestik maupun internasional. Langkah ini perlu di terapkan untuk memperluas daerah pemasaran, sehingga dapat mewujudkan pertumbuhan profitabilitas perusahaan. 7.3.2 Perspektif Pelanggan Proposisi nilai pelanggan menyatakan atribut yang diberikan PT Agroindo Usaha Jaya kepada produk dan jasanya utuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Dalam lingkungan kompetitif, produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan hanya akan dipilih oleh pelanggan apabila produk dan jasa tersebut memiliki keunggulan. Pembangunan firm equity merupakan sasaran strategi untuk membangun keunggulan produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan untuk menghasilkan nilai terbaik bagi pelanggan. Firm equity merupakan hasil kombinasi strategi pengintregrasian produk maupun jasa yang dihasilkan dengan kultur perusahaan, sehingga mampu menumbuhkan kepercayaan dan loyalitas pelanggan terhadap

perusahaan. Perusahaan dalam membangun firm equity, yaitu nilai perusahaan menurut persepsi pelanggan melalui produk yang dihasilkan PT Agroindo Usaha Jaya yang mempunyai value bagi pelanggan. Persepsi positif tersebut akan berimplikasi terhadap pendapatan melalui peningkatan penjualan. Perusahaan akan selalu berusaha menciptakan kepuasan dan kepercayaan pelanggan, serta selalu menjalin hubungan baik dengan pelanggan. Untuk itu, perusahaan dituntut untuk memenuhi harapan konsumen dengan produk yan berkualitas dan berkualitas dalam proses layanan dengan baik. Pelanggan menjadi hal yang penting bagi perusahaan sebagai tujuan strategi. Penetapan tujuan strategi ini juga sesuai dengan misi perusahaan yaitu : pertanggung jawaban terhadap pelanggan melalui produk yang dikonsumsi dan dihasilkan perusahaan. Perusahaan dalam menciptakan loyaitas dan kepuasaan pelanggan meliputi elemen prosisi nilai berupa atribut produk dengan kualitas dan harga serta citra atau reputasi produk perusahaan. a. Kualitas Produk PT Agroindo Usaha Jaya melakukan penentuan mutu produk terjamin dengan kualitas baik. Penentuan tersebut dilihat dari penampilan secara fisik, rasa dan ketahanan produk karena produk tersebut retan terhadap kerusakan pada saat distribusi. Mutu produk sangat tergantung pemasok dan pada saat musim panen, sehingga perusahaan sangat menjaga kualitas produknya agar selalu terjaga baik. PT Agroindo Usaha Jaya melakukan seleksi ketat terhadap produk yang akan di kirim mulai dari pemasok, apabila tidak sesuai dengan standar perusahaan maka akan di reject.

b. Harga Produk Harga produk merupakan salah satu yang menghasilkan pendapatan bagi perusahaan dan dapat memposisikan produknya. Penetapan harga akan berpengaruh nyata terhadap penjualan perusahaan dan kepuasan bagi pelanggan. Perusahaan harus memperhatikan harga pesaing agar tidak mengalami penurunan permintaan pelanggan. Penetapan harga ditentukan oleh manajer dengan koordinasi dengan pimpinan perusahaan, sehingga harga yang berlaku sesuai dengan mekanisme pasar. Dalam penetapan harga perusahaan berusaha untuk menetapkan harga yang kompetitif dengan perusahaan lain. c. Citra atau Reputasi Citra adalah cara pelanggan mempersepsi perusahaan atau produknya, citra dipengaruhi oleh faktor yang diluar kendali perusahaan. Dimensi citra dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak terwujud yang membuat pelanggan tertarik kepada perusahaan. Perusahaan melalui pengiklanan dan mutu produk serta jasa yang di berikan mampu menghasilkan loyalitas pelanggan. Apabila PT Agroindo Usaha Jaya menggunakan loyalitas dan kepuasan pelanggan serta nilai umpan balik pelanggan sebagai ukuran utama hasil pelanggan, maka perusahaan akan mendapatkan loyalitas dari pelanggan. Pelanggan dalam hal itu akan melakukan kerjasama kembali dan mampu merangsang pelanggan baru. Situasi itu yang memberikan keuntungan yang signifikan terhadap perusahaan, sehingga mampu meningkatkan pertumbuhan penjualan dan profitabiltas perusahaan.

7.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif bisnis internal melakukan identifikasi berbagai proses yang penting untuk mencapai pelanggan dan perusahaan. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. PT Agroindo Usaha Jaya menetapkan melalui efektifitas dan efisiensi serta pengembangan produk baru. Penetapan

tujuan

strategi

PT

Agroindo

Usaha

Jaya

adalah

mengembangkan, memproduksi dan memasarkan produk terbaik melalui efisiensi biaya. Tujuan dari perbaikan efektifitas dan efisiensi adalah adanya hubungan dengan pendapatan perusahaan, yaitu dengan menekan atau mengurangi dalam biaya produksi dan kurang efisien dalam rutinitas perusahaan serta biaya transportasi yang terus meningkat. Tujuan strategi pada perspektif bisnis internal melalui pengembangan produk baru adalah PT Agroindo Usaha Jaya yaitu dengan mengembangkan atribut produk, beragam tingkat mutu dan ukuran lain. Produk baru yang kembangkan perusahaan mulai dari memperluas jaringan pemasok, proses produksi hingga pengiriman produk (ketepatan waktu). Perusahaan membutuhkan waktu penyelesaian yang efisien untuk mencapai kebutuhan pelanggan, sehingga waktu

penyelesaian

pesanan

produk

baru

semakin

singkat

dengan

mempertahankan kualitas produk. Apabila perusahaan mengintegrasikan antara efektifitas dan efisiensi serta pengembangan produk baru maka perusahaan akan menciptakan pengembangan pasar dan pertumbuhan profitabilitas dalam jangka panjang. Pada tahap ini,

perusahaan dituntut untuk menentukan gagasan produk yang dapat diterjermahkan menjadi produk yang layak secara komersial. Jika tidak, akumulasi biaya akan mengalami kerugian kecuali kalau diperoleh informasi yang berguna dalam proses tersebut. 7.3.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tujuan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran di PT Agroindo Usaha Jaya adalah faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam ketiga perspektif tersebut. Keberhasilan pencapaian sasaran strategi dalam peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan yang dapat diukur dengan ukuran tingkat pendidikan karyawan. PT Agroindo Usaha Jaya dengan didominasi oleh karyawan yang berpendidikan rendah, namun perusahaan selalu memberikan pelatihan dan pengarahan terhadap karyawan. Ukuran hasil yang digunakan dalam sasaran strategi peningkatan komitmen karyawan, yaitu dengan indeks kepuasan keerja dan motivasi karyawan. Indeks kepuasan kerja dan motivasi karyawan menunjukkan tingkat harapan karyawan yang terpenuhi dibandingkan dengan persepsi karyawan terhadap apa yang telah diperoleh dari perusahaan dan mengukur motivasi kerja karyawan. Apabila semakin puas karyawan bekerja pada perusahaan, maka akan semakin tinggi komitmen karyawan untuk mencapai target perusahaan dalam mendapatkan keuntungan jangka panjang. Indeks kepuasan karyawan dan motivasi karyawan diperoleh melalui wawancara kepuasan dan motivasi karyawan, sehingga perusahaan dapat memperoleh variabel yang dapat menunjukkan kepuasan karyawan dan motivasi karyawan.

VIII. RANCANGAN SISTEM PENGUKURAN BALANCED SCORECARD 8.1 Pembentukan Rancangan Pengukuran Balanced Scorecard Pembentukan rancangan dalam pengukuran balanced scorecard pada perumusan strategi menghasilkan keluaran yang masih kualitatif. Tiga keluaran yang dihasilkan dalam rancangan tersebut adalah sasaran strategi, target dan inisiatif strategi. Sasaran strategi adalah kondisi yang akan diwujudkan dimasa depan, yang merupakan penjabaran tujuan perusahaan. Sasaran strategi ini berupa pernyataan kualitatif yang menggambarkan kondisi dimasa yang akan datang. Pemilihan sasaran strategi mempertimbangkan sasaran yang diperkirakan memerlukan langkah-langkah pasti dalam beberapa tahun ke depan untuk mewujudkannnya. Dalam proses perancangan strategi mulai ditentukan ukuran pencapaiannya, sehinggga lebih kongkrit bila dibandingkan dengan pernyataan tentang tujuan perusahaan. Proses perancangan strategi diperlukan penentuan target untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran tersebut. Inisiatif strategi adalah pernyataan kualitatif tentang langkah strategi yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategi. Dalam memilih inisiatif strategi harus mengetahui langkah kongkrit yang memerlukan beberapa perencanaan dan beberapa tahun ke depan untuk menjabarkannya. Perancangan strategi merupakan langkah-langkah penerjemahan strategi ke dalam sasaran strategi dan penentuan inisiatif strategi untuk mewujudkan sasaran strategi tersebut. Perancangan

balanced

scorecard

memberikan

kerangka

yang

memungkinkan penyusunan rencana strategi yang komprehensif, koheran dan seimbang bagi PT Agroindo Usaha Jaya. Berdasarkan kerangka balanced

scorecard, tahap-tahap proses tersebut dapat didesain seperti : penentuan ukuran sasaran strategi melalui ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemacu ukuran kinerja (lead indicator), target dan inisiatif strategi yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran strategi untuk jangka waktu tertentu dimasa depan.

8.2 Perancangan Balanced Scorecard Dalam Setiap Perspektif 8.2.1 Perspektif Keuangan Perancangan dalam perspekif keuangan adalah PT Agroindo Usaha Jaya melakukan pengukuran dengan pertumbuhan profitabilitas dan pengembangan pasar. Pengukuran tersebut menjadi pertimbangan yang mampu mencapai tujuan perusahaan. 1. Pertumbuhan profitabilitas • Lag Indicator

: Marjin laba/rugi bersih

• Lead Indicator : Laba/rugi bersih dan hasil penjualan • Target

: 4,39 persen

• Inisiatif

: Penurunan biaya

Target sebesar 4,39 persen pada pertumbuhan profitabilitas dalam perancangan pada PT Agroindo Usaha Jaya dapat dilihat pada margin laba/rugi bersih perusahaan. Margin laba/rugi bersih diperoleh dari laba/rugi dibagi dengan penjualan. Laba bersih mencerminkan hasil dari pengurangan beban operasi dari beban pajak pendapatan, oleh karena itu margin laba rugi bersih dipengaruhi oleh seluruh kegiatan proses produksi. Menurut laporan keuangan laba/rugi di PT Agroindo Usaha Jaya seperti yang terlihat pada Lampiran 1, bahwa margin laba/rugi bersih pada tahun 2005 adalah sebesar 4,39 persen dan mengalami penurunan pada 2006 sebesar 3,10 persen.

2. Pengembangan pasar melalui penjualan PT Agroindo Usaha Jaya melakukan pengembangan pasar melalui penjualan. Target penjualan pada tingkat pertumbuhan sebesar 0,20 persen adalah persentase pertumbuhan hasil penjualan yang diperoleh pada kurun waktu setiap tahun. Hasil penjualan adalah jumlah dari produk yang dijual dalam kurun waktu satu tahun dikalikan dengan harga jual per produk. Peningkatan dan penurunan hasil penjualan dari tahun ketahun dapat digunakan dengan mengukur pertumbuhan penjualan perusahaan. • Lag Indicator

: Tingkat pertumbuhan penjualan

• Lead Indicator

: Harga jual dan jumlah produk

• Target

: 0,20 persen

• Inisiatif

: meningkatkan penjualan

Laporan keuangan laba/rugi PT Agroindo Usaha Jaya menunjukkan bahwa total hasil penjualan pada tahun 2005 adalah sebesar Rp 2.427.106.200,00 dan pada tahun 2006 adalah sebesar Rp 2.032.049.600,00 sehinggga PT Agroindo Usaha Jaya mengalami penurunan sebesar -16,28 persen. Kondisi tersebut memberikan ransangan terhadap perusahaan untuk melakukan inisiatif berupa peningkatan penjualan. Pengukuran dalam balanced scorecard tersebut menjelaskan bahwa strategi perusahaan, dimulai dengan tujuan keuangan jangka panjang dan kemudian mengintegrasikan dengan berbagai urutan tindakan yang harus diambil dengan proses keuangan, pelanggan, bisnis internal dan karyawan serta sistem untuk menghasilkan kinerja ekonomis jangka panjang dan yang diinginkan perusahaan. Perusahaan pada aspek keuangan berupa peningkatan penjualan dan peningkatan

nilai pendapatan dapat menghasilkan keterkaitan yang diperlukan terhadap masing-masing perspektif yang lain. 8.2.2 Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran secara eksplisit melalui proposisi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan. Proposisi nilai merupakan faktor pendorong, lead indikator untuk ukuran pelanggan. Jika perusahaan ingin mencapai kinerja keuangan jangka panjang, maka perusahaan harus menciptakan dan memberikan produk dan jasa yang bernilai bagi pelanggan. PT Agroindo Usaha Jaya dalam mewujudkan sasaran strategi adalah dengan meningkatkan kepuasan pelanggan terhadap kualitas, harga dan citra atau reputasi produk perusahaan. Perusahaan membangun inisiatif dengan melakukan perbaikan kualitas produk melalui ketepatan waktu pengiriman dan penetapan harga yang kompetitif, sehingga dapat menstimulasi pelanggan yang sudah ada dan pelanggan baru dengan citra atau reputasi perusahaan yang baik. •

Lag Indicator

: Tingkat kepuasan pelanggan terhadap kualitas, harga dan citra atau reputasi

•

Lead Indicator

: Kepuasan pelanggan melalui hubungan kemitraan yang baik

•

Target

•

Inisiatif Strategi : Perbaikan kualitas produk

: 100 persen

Dimensi hubungan kemitraan mencakup penyampaian produk dan jasa kepada pelanggan pada ketepatan waktu pengiriman menjadi landasan dasar pada target sebesar 100 persen. PT Agroindo Usaha Jaya dapat memperlakukan

pelanggan dengan tiga komponen penting cara untuk menciptakan hubungan baik dengan pelanggan adalah sebagai berikut : 1. Perusahaan membedakan diri dengan para pesaing lain melalui para pekerja yang mampu mengenali kebutuhan pelanggan dan memiliki pengetahuan untuk lebih proaktif dalam memuaskan pelanggan. 2. Perusahaan dapat memberikan pelanggan akses kepada jasa atau informasi tentang produk. 3. Perusahaan melayani pelanggan dengan penuh keterampilan dan responsif dalam memenuhi permintaan pelanggan. Dimensi citra atau reputasi perusahaan terhadap pelanggan, maka PT Agroindo Usaha Jaya diharapkan mampu mengkomunikasikan secara eksternal citra pelanggan sasarannya melalui berbagai bentuk iklan dan promosi. Dengan mengkomunikasikan citra yang jelas kepada pelanggan potensial, maka perusahaan mendorong pelanggan saat ini dan pelanggan potensial untuk menjalin hubungan kemitraan yang baik. Kemitraan dengan pelanggan ditunjukkan melalui komunikasi dengan pelangggan. Komunikasi yang terjalin secara efektif antara pelanggan dengan perusahaan yang mendorong terciptanya hubungan jangka panjang dalam mitra bisnis yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak. Standarisasi pesanan produk dengan pemenuhan permintaan oleh perusahaan kepada pihak pelanggan melalui komunikasi yang dilakukan bagian pemasaran dengan pelanggan, mulai dari proses pemesanan, tawar-menawar hingga sampai pengiriman. Keluhan pelanggan dapat direspon oleh perusahaan terhadap ketidaksesuaian produk yang diterima pelanggan melalui bagian internal quality perusahaan.

8.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal Proses perspektif bisnis internal di PT Agroindo Usaha Jaya adalah menentukan rantai nilai internal lengkap yang diawali dengan proses mengembangkan produk melalui kebutuhan pelanggan saat ini dan yang akan datang serta mengembangkan pemecahan kebutuhan tesebut. Selanjutnya dengan operasi dalam menyampaikan produk dan jasa saat ini kepada pelanggan saat ini dan diakhiri dengan layanan purna jual yang menawarkan layanan sesudah penjualan, yang memberi nilai tambah kepada produk dan jasa yang diterima pelanggan. 1. Perbaikan efektifitas dan efisiensi produksi Sasaran strategi yang ingin dicapai PT Agroindo Usaha Jaya adalah untuk meningkatkan atau pertumbuhan revenue per cost (R/C) dengan lead indicator total revenue dan total cost. Inisiatif yang dilakukan dalam efisiensi beban usaha perusahaan didasarkan biaya administrasi dan promosi yang mempunyai proporsi yang cukup besar dalam mempengaruhi tingkat pengeluaran. Besarnya biaya yang melebihi return perusahaan mengidentifikasikan bahwa perusahaan mengalami inefisiensi produksi, sehingga berpengaruh nyata terhadap nilai pendapatan perusahaan dan perlu tindakan korektif terhadap proses produksi. •

Lag Indicator

: Pertumbuhan revenue per cost (R/C)

•

Lead Indicator

: Total revenue dan total cost

•

Target

: 11 persen

•

Insiatif Strategi : Efisiensi beban usaha Ukuran target sebesar 11 persen dapat menunjukkan proses produksi yang

efektif dan efisien, yaitu pelaksanaan pengawasan terhadap besarnya biaya dan

biaya lainnya yang dikeluarkan. Laporan keuangan laba/rugi di PT Agroindo Usaha Jaya menunjukkan bahwa perusahaan pada tahun 2005 adalah sebesar 22,76 persen dan pada tahun 2006 perusahaan mengalami pertumbuhan penjualan sebesar 32,24 persen. Kondisi tersebut bahwa perusahaan telah melakukan kegiatan kinerja secara efektif dan efisien yang sesuai dengan target perusahaan. Perusahaan diperlukan fokus terhadap inisiatif, yaitu berinisiatif melakukan efisiensi biaya produksi dan meningkatkan penjualan tanpa mengurangi kualitas produk. 2. Pengembangan produk baru Pencapaian sasaran strategi perusahaan pada perspektif bisnis internal adalah pengembangan produk baru. Penetapan target 10 persen didasarkan pada kebijakan perusahaan dalam meningkatkan nilai produk melalui proporsi revenue produk baru terhadap total revenue yang diperoleh dari penjualan secara agregat. Strategi

pengembangan

produk

sering

digunakan

perusahaan

untuk

memperpanjang eksistensi perusahaan dalam dunia usaha dengan produk yang sudah ada ataupun untuk memanfaatkan reputasi produk. Strategi pengembangan produk didasarkan pada penetrasi pasar lama dengan melakukan modifikasi produk atau mengembangkan produk baru yang kaitannya jelas dengan lini produk yang sudah ada. Penilaian positif terhadap produk baru menunjukkan bahwa produk tersebut memberikan kontribusi yang baik bagi perusahaan. PT Agroindo Usaha Jaya mendapatkan kontribusi melalui penjualan pada tahun 2005 adalah sebesar 3,70 persen dan mengalami peningkatan pada tahun 2006 adalah sebesar 11,6 persen. •

Lag Indicator

: Proposisi produk baru terhadap total revenue

•

Lead Indicator

: Revenue produk baru dan total revenue

•

Target

: 10 persen

•

Inisiatif strategi

: Pengembangan produk

Inisiatif strategi yang dilakukan perusahaan adalah PT Agroindo Usaha Jaya melakukan pengembangan produk. Proses produksi tersebut bertujuan untuk menciptakan produk yang berkualitas dan mempunyai harga daya saing yang tinggi. PT Agroindo Usaha Jaya mengembangkan berupa produk (kelopak hijau, bersih, bentuk seragam kadar air sedikit) yang memberikan karaktristik yang berbeda dengan produk sebelumnya (kelopak hijau, manis dan kadar air banyak). Produk tersebut diharapkan mampu meraih daya beli yang relatif rendah dan mempengaruhi keputusan dalam pembelian bagi pelanggan. 8.2.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Ukuran hasil dari sasaran strategi dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, serta meningkatkan komitmen karyawan. Dalam upaya peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, PT Agroindo Usaha Jaya melakukakan pengawasan, pengarahan dan pelatihan terhadap karyawan. Parameter yang digunakan untuk peningkatan komitmen, yaitu dengan melakukan wawancara dan survei kepuasan dan motivasi karyawan. Survei yang digunakan, yaitu dengan melakukan kuesioner terhadap 24 karyawan sebagai responden. • Lag Indicator

: Peningkatan kualitas, kapabilitas dan komitmen karyawan

• Lead Indicator

: Survei kepuasan dan komitmen karyawan

• Target

: 2 dan 3

• Inisiatif Strategi

: Peningkatan insentif terhadap karyawan

Variabel yang menunjukkkan kepuasan dan motivasi karyawan adalah kompensasi dan penghargaan, komunikasi antara atasan dan karyawan, komunikasi antara sesama rekan kerja, motivasi, pengawasan, inisiatif terhadap pekerjaaan dan resiko pekerjaan. Berdasarkan hasil survei melalui kuesioner terhadap karakteristik usia, jenis kelamin dan pendidikan, maka dapat diidentifikasikan kondisi tersebut dapat memberikan informasi dan keterangan mengenai kepuasan kerja karyawan. Menurut identitas usia, karyawan yang berusia 20-25 dan lebih dari 40 tahun dengan masing-masing persentase terendah sebesar 12,5 persen dan persentase tertinggi sebesar 50 persen pada usia 31-40 tahun. Hal ini dapat menunjukkan bahwa karyawan di PT Agroindo Usaha Jaya masih dalam usia yang produktif. Menurut jenis kelamin, karyawan antara pria dan wanita PT Agroindo Usaha Jaya seimbang dengan persentase 54,17 persen pada pria dan 45, 83 persen pada wanita. Identitas karyawan berdasarkan tingkat pendidikan diperoleh sebesar 41,7 persen yang didominasi oleh karyawan dengan pendidikan SMP. Karyawan tersebut ditempatkan pada bagian produksi, sehingga dibutuhkan pengawasan dan pengarahan yang ekstra agar dapat memberikan produk yang berkualitas dan kontribusi yang positif terhadap perusahaan. Kepuasan dan motivasi karyawan Agroindo Usaha Jaya dapat ditunjukkan oleh survei melalui variabel dari daftar pertanyaan untuk responden. Salah satu variabel kepuasan adalah kompensasi dan penghargaan yang dipengaruhi oleh gaji, bonus dan insentif serta tunjangan kesehatan. Hasil perhitungan kompensasi dan penghargaan terhadap karyawan, menunjukkan bahwa kepuasaan terhadap gaji, bonus dan tunjangan tidak puas. Perusahaan hanya memperhatikan gaji saja

dibandingkan bonus maupun tunjangan kesehatan, karena gaji yang diberikan perusahaan disesuaikan dengan pendidikan. Perusahaan kurang memperhatikan bonus dan tunjangan kesehatan dikarenakan perusahaan dalam kondisi jumlah penjualan yang relatif rendah. Komunikasi merupakan salah satu parameter tingkat kepuasan karyawan melalui hubungan antara atasan dan karyawan, hubungan antara sesama karyawan, bimbingan intruksi dan perhatian terhadap ide dan gagasan karyawan terhadap

perusahaan.

Tingkat

kepuasan

karyawan

menunjukkan

bahwa

komunikasi yang terjalin tidak selalu dilakukan dengan baik, sehingga integrasi yang diharapkan belum optimal untuk menciptakan kondisi yang kondusif. Kepuasan karyawan terhadap motivasi dapat diukur melalui pekerjaan sebagai sarana pengembangan diri, loyalitas dan prestasi. Indikator tersebut mencerminkan bahwa tingkat kepuasan terhadap perusahaan tidak selalu direspon dengan baik, kerena karyawan berpandangan behwa perusahaan tidak akan memberikan insentif yang lebih dan reward terhadap karyawan. Pengawasan yang dilakukan perusahaan terhadap tingkat kepuasan karyawan melalui tanggungjawab, regulasi dan pengarahan memberikan kontribusi yang positif terhadap perusahaan untuk menciptakan produk yang berkualitas. Perusahaan telah melakukan pengawasan dengan baik, sehingga berpotensial untuk menciptakan produk yang beragam dan berpengaruh nyata terhadap peningkatan proses produksi. Inisiatif terhadap pekerjaan dalam penilaian tingkat kepuasan melalui penyesuaian target, memperbaiki dan memperhatikan lingkungan pekerjaan dapat mempengaruhi pelaksanaan proses produksi. Hasil perhitungan tersebut

menunjukkan bahwa perusahaan tidak selalu memperhitungkan kategori variabel itu, sehingga akan berimplikasi terhadap pelaksanaan pekerjaan dan kondisi pekerjaan. Tingkat kepuasan terhadap risiko pekerjaan adalah keselamatan, sangsi tegas

dan

kenyaman

fasilitas

perusahaan.

Perhitungan

tersebut

mengidentifikasikan bahwa perusahaan tidak pernah melakukan dengan baik, karena perlu perubahan secara signifikan terhadap kondisi fisik perusahaan. Kondisi tersebut akan berpengaruh nyata terhadap kenyamanan, kebersihan dan memperlancar proses produksi. Perhitungan modus parameter tingkat kepuasan karyawan dapat dilihat pada Tabel 9. Perancangan

balanced

scorecard

memberikan

kerangka

yang

memungkinkan penyusunan rencana strategi yang komprehensif, koheran dan seimbang bagi PT Agroindo Usaha Jaya. Berdasarkan kerangka balanced scorecard, tahap-tahap proses tersebut dapat didesain seperti : penentuan ukuran sasaran strategi melalui ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemacu ukuran kinerja (lead indicator), target dan inisiatif strategi yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran strategi untuk jangka waktu tertentu dimasa depan. Perancangan kinerja perusahaan di PT Agroindo Usaha Jaya dengan Balanced Scorecard dapat dilihat pada Tabel 10.

Tabel 9. Modus Parameter Kepuasan Karyawan PT Agroindo Usaha Jaya Skor Nilai Kategori Variabel Σ M Keterangan 1 2 3 Kompensasi dan penghargaan 9 12 3 24 2 Cukup puas • Gaji 5 4 15 24 3 Tidak puas • Bonus dan intensif 2 9 13 24 3 Tidak puas • Tunjangan kesehatan 25 31 72 3 Tidak puas Hasil 16 Komunikasi 10 7 24 2 Tidak selalu • Hubungan antara atasan dan 7 karyawan 12 1 24 2 Tidak selalu • Hubungan antara rekan kerja 11 6 12 6 24 2 Tidak selalu • Bimbingan Intruksi kerja 4 9 11 24 3 Tidak • Perhatian terhadap ide dan pernah gagasan 31 25 84 2 Tidak selalu Hasil 28 Motivasi 5 15 4 24 2 Tidak selalu • Pekerjaan sebagai sarana pengembangan diri 8 9 7 24 2 Tidak selalu • Loyalitas bekerja 6 8 10 24 2 Tidak selalu • Prestasi 32 21 72 2 Tidak selalu Hasil 19 Pengawasan 13 8 3 24 1 Ya, selalu • Tanggungjawab 11 7 6 24 1 Ya, selau • Regulasi perusahaan 11 8 5 24 1 Ya, selalu • Memberikan pengarahan 23 14 72 1 Ya, selau Hasil 35 Insiatif terhadap pekerjaan 10 6 24 2 Tidak selalu • Penyesuaian target pekerjaan 8 8 11 5 24 2 Tidak selalu • Perbaiki pekerjaan 7 10 7 24 2 Tidak selau • Memperhatikan lingkungan pekerjaan 31 18 72 2 Tidak selalu Hasil 23 Risiko pekerjaan 5 6 13 24 3 Tidak • Keselamatan pekerjaan pernah 7 9 8 24 3 Tidak • Sangki tegas pernah 4 8 12 24 3 Tidak • Kenyamanan fasilitas pernah 23 33 72 3 Tidak Hasil 16 pernah

Tabel 10. Perancangan Kinerja Perusahaan di PT Agroindo Usaha Jaya dengan Balanced Scorecard Ukuran Strategis Inisiatif Target Tujuan Strategis Lag Lead Strategis Indicator Indicator Keuangan (F1) Pertumbuhan • Margin • Penurunan • Laba/rugi 4,39 profitabilitas biaya laba/rugi bersih bersih • Hasil penjualan (F2) Pengembangan • Tingkat pasar melalui pertumbuhan penjualan penjualan

Pelanggan (C1) Peningkatan kepuasan pelanggan

Proses Bisnis Internal (B1) Perbaikan efektifitas dan efisiensi produksi (B2) Pertumbuhan produk baru

• Harga jual produk • Jumlah penjualan

0.20 • Peningkatan penjualan

100% • Tingkat • Hubungan kepuasan kemitraan terhadap berimplikasi kualitas produk, dari kepuasan harga dan citra pelanggan atau reputasi serta ketepatan waktu

• Perbaikan kualitas

• Pertumbuhan • Total revenue per cost revenue (R/C) • Total cost

11%

• Efisiensi beban usaha

• Proporsi revenue produk • Revenue baru terhadap produk baru total revenue • Total revenue

10%

• Pengembangan produk

Pertumbuhan dan Pembelajaran (P1) Peningkatan • Peningkatan • Survei kepuasan kualitas, kepuasan karyawan kapabilitas dan karyawan komitmen

2 dan 3 • Peningkatan insentif

IX. PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN BALANCED SCORECARD

Pendekatan

pengukuran

kinerja

perusahaan

balanced

scorecard

merupakan strategi yang telah dirumuskan pada tahap perumusan strategi diterjemahkan ke dalam sasaran-sasaran strategi yang mencakup empat perspektif komprehensif berikut ini : keuangan, pelanggan, bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran. Pengukuran kinerja PT Agroindo Usaha Jaya menggunakan data tahun 2006,

yaitu dengan tujuan untuk mengukur dan membandingkan

pengukuran yang telah digunakan oleh perusahaan. Persentase pembobotan

tingkat

terhadap

kepentingan

keempat

perusahaan

perspektif

dengan

balanced

melakukan

scorecard

dan

sasaran-sasaran strategi harus ditentukan terlebih dahulu dan kemudian dilanjutkan dengan pengukuran. Pembobotan dilakukan agar pengukuran kinerja dapat memberikan informasi yang terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan perusahaan. Besarnya nilai pembobotan akan berpengaruh nyata terhadap skor akhir pengukuran kinerja pada perusahaan, karena hasil pembobotan akan dikalikan dengan pencapaian kinerja pada kurun waktu tersebut. Total bobot yang diberikan secara keseluruhan adalah 100 persen. 9.1 Pembobotan Perspektif Balanced Scorecard PT Agroindo Usaha Jaya pada tahun 2006 mengalami penurunan penjualan, sehingga berimplikasi terhadap nilai dari perusahaan. Hal ini yang menjadi

faktor

bagi

perusahaan

untuk

meningkatkan

pertumbuhan

profitabilitasnya, melalui pengurangan biaya. PT Agroindo Usaha Jaya

memberikan bobot pada perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis internal masing-masing sebesar 25 persen. Pada perspektif keuangan dengan bobot 25 persen, mempunyai tujuan strategis pertumbuhan profitabilitas sebesar 15 persen lebih besar dibandingkan dengan pengembangan pasar melalui penjualan sebesar 10 persen karena secara tidak langsung akan berpengaruh terhadap peningkatan kekuatan ekonomi perusahaan. Pada perspektif proses bisnis internal dengan bobot 25 persen, mempunyai tujuan strategi dalam perbaikan efektifitas dan efisiensi produksi sebesar 15 persen lebih besar dibandingkan dengan pengembangan produk baru sebesar 10 persen. Hal ini dikarenakan tujuan strategis ini dinilai dapat menciptakan stabilitas keuangan, sehingga diberi bobot yang lebih besar dibandingkan dengan tujuan strategis pengembangan produk baru yang diukur melalui proporsi revenue produk baru terhadap total revenue. Perspektif keuangan dan proses bisnis internal sama pentingnya dalam mewujudkan keberhasilan tujuan perusahaan untuk meningkatkan penjualan dan nilai positif perusahaan. Hal tersebut yang menjadi landasan dasar untuk meningkatkan penjualan PT Agroindo Usaha Jaya yaitu, melakukan efisiensi biaya dan meningkatkan pemasaran dalam promosi produk serta mengantisipasi terhadap kondisi perubahan eksternal. Peningkatan penjualan dipengaruhi adanya perbaikan efektifitas dan efisiensi produksi serta pengembangan produk baru, sehingga kondisi tersebut akan memberikan nilai profitabilitas yang positif terhadap perusahaan.s PT Agroindo Usaha Jaya memberikan bobot pada perspektif pelanggan adalah sebesar 20 persen. Peningkatan kepuasan berdasarkan adanya hubungan

baik dengan pelanggan, sehingga kualitas produk, harga dan citra atau reputasi mampu melakukan perubahan yang signifikan terhadap peningkatan penjualan produk perusahaan. Pemberian bobot pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sebesar 30 persen, karena perspektif inilah yang merupakan landasan dasar dalam peningkatan profitabilitas perusahaan. Perusahaan perlu melakukan tindakan kongkrit terhadap kepuasan karyawan, melalui kompensasi dan penghargaan serta risiko pekerjaan diberi bobot masing-masing 6 persen; komunikasi, motivasi dan inisiatif diberi bobot masing-masing sebesar 4,7 persen; sedangkan pengawasan diberi bobot sebesar 3,9 persen. Penetapan bobot yang lebih besar pada parameter kompensasi dan penghargaan serta risiko pekerjaan akan mempengaruhi tingkat loyalitas terhadap pekerjaan dan kesesuaian penghargaan atau insentif yang diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan. Hal tersebut menunjang perusahaan kearah yang lebih baik dalam mencapai tujuan strategi perusahaan.

9.2 Kinerja PT Agroindo Usaha Jaya Tahun 2005-2006 Pencapaian kinerja perusahaan dengan pendekatan balance scorecard pada tahun 2005 dan 2006, menunjukkan bahwa keberhasilan suatu perusahaan dalam memenuhi target yang telah ditetapkan sebelumnya. Target perusahaan berfungsi sebagai landasan dasar dan penilaian pencapaian kinerja perusahaan. 9.2.1 Perspektif Keuangan Penilaian akhir kinerja pada tujuan strategi pertumbuhan profiitabilitas, menunjukkan bahwa PT Agroindo Usaha Jaya mendapatkan marjin laba/rugi bersih pada tahun 2005 dengan 4,39 persen dan mengalami penurunan pada tahun

2006 dengan nilai 3,10 persen. Laba bersih mencerminkan hasil pengurangan beban operasi dan beban pajak atas pendapatan, oleh karena itu margin laba/rugi bersih dipengaruhi oleh kegiatan operasi. Margin laba/bersih, dapat dilihat pada Tabel 11 dan pertumbuhan penjualan PT Agroindo Usaha Jaya, dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 11. Margin Laba/Bersih PT Agroindo Usaha Jaya Tahun Keterangan 2005 2006 Laba/Rugi Bersih 106.605.674 63.028.827 Total Penjualan 2.427.106.200 2.032.049.600 Margin Laba Bersih (%) 4,39 3,10 Pertumbuhan (%) -1,29 Sumber : PT Agroindo Usaha Jaya, 2007 Perspektif keuangan pada tujuan strategi pengembangan pasar melalui penjualan mengalami penurunan pada tahun 2005 ke tahun 2006 sebesar -16,28 persen. Hal ini disebabkan karena penyediaan manggis yang tidak kontinu, pemasok yang terbatas, bersifat musiman sehingga berpengaruh nyata terhadap nilai penjualan. Tabel 12. Pertumbuhan Penjualan PT Agroindo Usaha Jaya Tahun Keterangan 2005 2006 Total Hasil Penjualan 2.427.106.200 2.032.049.600 Pertumbuhan (%) -16,28 Sumber : PT Agroindo Usaha Jaya, 2007 9.2.2 Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan pada perusahaan dengan bobot 100 persen pada sasaran strategi meningkatkan kepuasan dan kepercayaaan pelanggan terhadap pelanggan dengan hubungan kemitraan yang baik, melalui kualitas, harga dan citra atau reputasi perusahaan. Pertimbangan ini didasarkan pada kepuasan

pelanggan merupakan nilai penting perusahaan bagi pelanggan dan hubungan yang baik yang diciptakan perusahaan terhadap palanggan. 9.2.3

Perspektif Proses Bisnis Internal PT Agroindo Usaha Jaya dalam perpektif proses bisnis internal

menetapkan sasaran strategi perbaikan efisiensi dan efektifitas produksi dengan penilaian akhir total revenue/total cost pada tahun 2005 adalah sebesar 22,76 persen dan sedangkan pada tahun 2006 adalah sebesar 32,24 persen, sehingga terjadi pertumbuhan sebesar 9,48 persen. Pertumbuhan persentase tersebut berdasarkan laporan laba/rugi yang dapat dilihat pada Lampiran 1 dan 2. Tabel pertumbuhan revenue per cost dapat dilihat pada Tabel 13. Tabel 13. Pertumbuhan Revenue Per Cost PT Agroindo Usaha Jaya Tahun Keterangan 2005 2006 2.427.106.200 2.032.049.600 Total Revenue 106.658.674 63.028.827 Total Cost 22,76 32,24 Total Revenue/Total Cost Pertumbuhan 9,48 Sumber : PT Agroindo Usaha Jaya, 2007 Sasaran

strategi

untuk

pengembangan

produk

baru,

perusahaan

memberikan penilaian akhir produk baru dengan total revenue pada tahun 2005 sebesar 3,7 dan pada tahun 2006 sebesar 11,6. Jika melihat pertumbuhan revenue per cost produk baru mengalami peningkatan sebesar 7,9 persen. Pertumbuhan revenue per cost produk baru dapat di lihat pada Tabel 14.

Tabel 14. Pertumbuhan Revenue Per Cost Produk Baru PT Agroindo Usaha Jaya Tahun Keterangan 2005 2006 89.802.966 235.717.780 Total Revenue 2.427.106.200 2.032.049.600 Total Cost 3,7 11,6 Total Revenue/Total Cost Pertumbuhan 7,9 Sumber : PT Agroindo Usaha Jaya, 2007 9.2.4 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Sasaran strategi peningkatan kualitas dan kapabilitas serta komitmen karyawan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Tolak ukur sasaran strategi peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, yaitu jumlah karyawan yang mengikuti pelatihan. Sedangkan tolak ukur yang digunakan untuk meningkatkan komitmen karyawan, yaitu dengan survey kepuasan dan motivasi karyawan dengan menggunakan kuesioner yang dibagikan kepada 24 orang karyawan. Berdasarkan hasil penilaian perusahaan terhadap karyawan melalui kompensasi dan penghargaan, komunikasi, motivasi, pengawasan, insiatif dan risiko pekerjaan. Di antara semua kategori variabel yang paling baik adalah pengawasan. Perusahaan menilai kekuatan utama dalam mencapai tujuan perusahaan dengan mempunyai sumberdaya manusia yang terlatih dan berkualitas. Hasil akhir modus kepuasan karyawan dapat di lihat pada Tabel 15.

Tabel 15. Hasil Akhir Modus Kepuasan Karyawan PT Agroindo Usaha Jaya Skor Nilai Kategori Variabel Σ M Keterangan 1 2 3 25 31 72 3 Tidak puas Kompensasi dan penghargaan 16 28 31 25 84 2 Tidak selalu Komunikasi 19 32 21 72 2 Tidak selalu Motivasi 35 23 14 72 1 Ya, selalu Pengawasan 23 31 18 72 2 Tidak selalu Insiatif terhadap pekerjaan 16 23 33 72 3 Tidak pernah Risiko pekerjaan Total Rata-rata 22,8 27,5 23,6 74 2,1 Tidak Selalu

Ukuran yang digunakan adalah parameter kepuasan karyawan yaitu kompensasi dan penghargaan serta risiko pekerjaan diberikan bobot masingmasing sebesar 6 persen, sedangkan pada variabel komunikasi, motivasi dan inisiatif masing-masing dengan bobot nilai 4,7 persen dan pada variabel pengawasan dengan bobot 3,9 persen. Hal yang mendasari penetapan bobot terbesar pada variabel kompensasi dan penghargaan serta risiko pekerjaan, karena tingkat loyalitas terhadap pekerjaan dan kesesuaian penghargaan atau insentif yang diberikan oleh perusahaan terhadap karyawan. Pengukuran

balanced

scorecard

memberikan

kerangka

yang

memungkinkan penyusunan rencana strategi yang komprehensif, koheran dan seimbang bagi PT Agroindo Usaha Jaya. Berdasarkan kerangka balanced scorecard, tahap-tahap proses tersebut dapat didesain seperti : penentuan ukuran sasaran strategi melalui ukuran hasil (lag indicator) dan ukuran pemacu ukuran kinerja (lead indicator), target dan inisiatif strategi yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran strategi. Berikut adalah hasil pengukuran kinerja PT Agroindo Usaha Jaya dapat dilihat pada Tabel 16.

Tabel 16. Hasil Pengukuran Kinerja PT Agroindo Usaha Jaya Tahun 2006 Tujuan Strategi Keuangan (25%) (F1) Pertumbuhan profitabilitas (15%) (F2) Pengembangan pasar melalui penjualan (10%) Pelanggan (20%) (C1) Peningkatan kepuasan pelanggan

Ukuran Strategi Hasil Utama (Lad Indicator) • Margin laba/rugi bersih • Tingkat pertumbuhan penjualan

• Tingkat kepuasan terhadap kualitas produk, harga dan citra atau reputasi

Proses Bisnis Internal (25%) • Pertumbuhan (B1) Perbaikan revenue per cost efektifitas dan (R/C) efisiensi produksi • Proporsi revenue (15%) produk baru (B2) Pengembangan terhadap total produk baru revenue (10%) Pertumbuhan dan Pembelajaran • Tingkat kepuasan (30%) karyawan terhadap (P1) Peningkatan 1. Kompensasi kepuasan dan penghargaan karyawan (6%) 2. Komunikasi (4,7%) 3. Motivasi (4,7%) 4. Pengawasan (3,9%) 5. Inisiatif (4,7%) 6. Risiko pekerjaan (6%) Total

Target

Pencapain Target

Bobot (%)

Score (%)

-1,29

4,39

-29,38

15,00

-4,41

-16,28

0,20

-81,4

10,00

-8,14

-55,39

25,00

-12,55

85,00

20,00

17,00

85,00

20,00

17,00

86,20

15,00

12,93

79,00

10,00

7,90

82,60

25,00

20,83

2006

85%

9,48% 7,9%

100%

11% 10%

3

2

150,00

6,00

2

1

200,00

4,70

2

1

200,00

4,70

1

1

100,00

3,90

2

1

200,00

4,7

3

2

150,00

6,00

166,67

30,00

9,00 9,40 9,40 3,90 9,40 9,00 50,1 75,38

9.3 Penilaian Kinerja PT Agroindo Usaha Jaya Perspektif Balanced Scorecard Pencapaian

hasil

kinerja

perusahaan

secara

keseluruhan

dengan

masing-masing perspektif balanced scorecard telah optimal, kondisi tersebut berdasarkan dari skor akhir pencapaian sebesar 75,38 persen. Kinerja perspektif keuangan berada pada kategori rata-rata dengan pencapain target masih jauh yang diharapkan, yaitu sebesar -55,39 persen. efisiensi biaya yang ditetapkan PT Agroindo Usaha Jaya tidak memberikan pengaruh positif yang signifikan bagi kinerja keuangan, karena tidak diimbangi dengan kondisi peningkatan penjualan yang maksimal sesuai rencana perusahaan. Perspektif pelanggan dalam kinerja perusahaan memberikan hasil pencapaian tertinggi dengan nilai sebesar 85 persen. Pencapaian nilai tersebut, berdasarkan adanya hubungan kemitraan yang baik antara pelanggan dan perusahaan, sehinggga perusahaan mampu memuaskan pelanggan melalui produk yang berkualitas, harga yang ditetapkan dan citra atau reputasi yang baik terhadap pelanggan. Kinerja perusahaan dinilai baik ditunjukkan kembali pada perspektif proses bisnis internal, yaitu dengan nilai pencapaian sebesar 82,60 persen. Pencapaian tersebut menunjukkan adanya perbaikan dalam efektifitas dan efisiensi proses produksi serta pengembangan produk baru, sehingga diharapkan dapat memberikan pengaruh nyata terhadap kontribusi perusahaan. Pencapaian akhir pada kinerja perusahaan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan nilai pencapaian sebesar 166,67 persen. Nilai pencapaian tersebut memberikan ni;ai yang optimal bagi perusahaan, karena tingkat kepuasan karyawan diklasifikasikan dengan baik, sehingga parameter-

parameter yang krusial yang mempengaruhi kinerja karyawan. Hal tersebut dapat menjadi bahan pertimbangan bagi perusahaan, sehingga karyawan dapat memberikan kontribusi yang optimal untuk mencapai tujuan perusahaan yang berimplikasi terhadap pertumbuhan profitabilitas.

X. KESIMPULAN DAN SARAN 10.1 Kesimpulan Pengukuran kinerja perusahaan yang dilakukan PT Agroindo Usaha Jaya selama ini hanya terfokus pada nilai penjualan dan cenderung mengabaikan kinerja non keuangan. Hal itu terbukti dengan terjadinya penurunan penjualan dari tahun 2005 ke tahun 2006, sehingga perusahaan mampu meraih profitabilitasnya dalam jangka pendek. Laporan keuangan tahunan yang menjadi landasan dasar PT Agroindo Usaha Jaya sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan. Pendekatan pengukuran kinerja dengan konsep Balanced Scorecard merupakan manajemen yang komprehensif bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang dengan berdasarkan dan perspektif keuangan (financial), perspektif pelanggan (custermer), proses bisnis internal (internal business process) dan pembelajaran dan pertumbuhan karyawan (learning and growth). Langkah awal dari perumusan sasaran strategi dalam penentuan peta strategi balanced scorecard pada PT Agroindo Usaha Jaya adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran karyawan melalui peningkatan kualitas dan kapabilitas serta komitmen karyawan. Perspektif tersebut dapat memberikan kontribusi yang positif terhadap efektifitas dan efisensi produksi serta dapat melakukan pertumbuhan produk baru pada perspektif proses bisnis internal. Langkah berikutnya adalah perspektif pelanggan, yaitu berorientasikan terhadap peningkatan kepuasan pelanggan pada kualitas produk, harga dan citra atau reputasi perusahaan. Perspektif keuangan merupakan implikasi dari ketiga perspektif

sebelumnya,

yaitu

essensi

untuk

mendapatkan

pertumbuhan

profitabilitas melalui peningkatan penjualan produk perusahaan dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Penentuan ukuran hasil (lag indicator) dalam pencapaian startegis perusahaan berdasarkan margin laba/rugi dan peningkatan penjualan produk terhadap perspektif keuangan. Peningkatan perspektif pelanggan terhadap kualitas produk, harga dan citra atau reputasi perusahaan, sehingga menstimulasi pelanggan untuk membangun hubungan kemitraan yang berkelanjutan. Perspektif proses bisnis internal melakukan penentuan ukuran hasil sasaran strategi melalui pertumbuhan penilaian akhir total revenue/total cost dan revenue per cost produk baru yang mengacu pada laporan keuangan perusahaan. Peningkatan kualitas dan kapabilitas serta komitmen karyawan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yaitu berdasarkan hasil penilaian perusahaan terhadap karyawan melalui kompensasi dan penghargaan, komunikasi, motivasi, pengawasan, insiatif dan risiko pekerjaan. Pencapaian hasil kinerja perusahaan secara keseluruhan dengan masingmasing perspektif balanced scorecard telah optimal, kondisi tersebut berdasarkan dari hasil skor akhir pencapaian sebesar 75,38 persen. Namun pencapaian hasil akhir ini, masih jauh dibawah pada target keuangan yang disebabkan permintaan pelanggan yang tidak terpenuhi akibat faktor musiman dan terbatasnya pemasok, sehingga membutuhkan waktu untuk mencapai sasaran strategis yang telah dirumuskan. 10.2 Saran Berdasarkan

hasil

pengamatan

dan

penelitian

terhadap

kondisi

PT Agroindo Usaha Jaya, maka yang dapat disarankan adalah sebagai berikut :

1. PT Agroindo Usaha Jaya sebaiknya tidak melihat nilai profitabilitas yang bersifat konvensional, tetapi prioritas yang seimbang antara aspek keuangan dan non keuangan. Berdasarkan hasil yang di peroleh terjadi penurunan penjualan manggis, hal ini perlu diidentifikasikan dengan dilakukannya penyeimbangan antara aspek keuangan dan non keuangan bahwa faktor musim yang tidak menjadi alasan oleh perusahaan. 2. PT Agroindo Usaha Jaya perlu melakukan tindakan antisipatif dan korektif dalam mereformulasikan tujuan perusahaan yang belum mencapai titik optimal tersebut. Peningkatan kualitas dan kapabilitas serta komitmen, merupakan langkah awal dalam pengukuran kinerja dan mengintegrasikan ketiga

perspektif

lainnya,

sehingga

perusahaan

diharapkan

mampu

memperoleh profitabilitas dalam jangka panjang. 3. PT Agroindo Usaha Jaya mampu memperluas jaringan pemasok yang potensial dan membangun hubungan kemitraan yang berorientasi jangka panjang. Tindakan tersebut, di lakukan karena perusahaan memperoleh image dan menciptakan reputasi yang positif dari pelanggan. Hal itu berdasarkan banyaknya permintaan dari pelanggan, tetapi perusahaan belum mampu melakukan kontinuitas penyediaan manggis terhadap pelanggan. 4. Pertahankan hubungan kemitraan yang baik dengan pelanggan dan mampu memberikan inovasi dalam pengembangan produk, sehingga daya beli yang rendah dapat merangsang daya tarik terhadap pelanggan lama maupun baru. 5. Pembangunan sarana infrasuktur dan fasilitas perusahaan merupakan salah satu faktor yang krusial dalam hal kenyaman karyawan pada saat bekerja dan kemajuan perusahaan. Fasilitas yang perlu di perhatikan adalah kondisi ruang

perusahaan dan cold storage untuk tetap menjaga kualitas manggis dari kerusakan fisik yang di sebabkan bakterial. Cold storage juga mampu menyimpan produk dalam jangka waktu yang panjang, sehingga perusahaan dapat menampung atau stok pada saat tidak musim panen. 6. Pengembangan sasaran atau inisiatif strategi yang ditetapkan perusahaan, sebaiknya bersifat objektif, sehingga mampu meraih target yang diinginkan perusahaan. 7. Penelitian yang dilakukan ini hanya difokuskan terhadap persiapan dalam pengukuran kinerja perusahaan dengan konsep Balanced Scorecard, untuk memperoleh penyempurnaan metode tersebut perlu penelitian lanjutan pada proses

pengintegrasian

konsep

Balanced

Scorecard

kedalam sistem

manajemen strategi perusahaan. 8. Metode Pairwise Comparison dapat digunakan untuk pembobotan perspektif Balanced Scorecard dan lag indicator, karena dapat menghitung tingkat kepentingan perspektif Balanced Scorecard dan lag indicator secara kuantitatif.

DAFTAR PUSTAKA Badan Pusat Statistik. 2005. Statistik Perdagangan Luar Negeri. Ekspor. Badan Pusat Statistik. Jakarta. . 2006. Statistik Ekspor Indonesia. Badan Pusat Statistik. Jakarta. Brigham, E. F dan Houston, J. F. 2001. Erlangga. Jakarta.

Manajemen Keuangan. Penerbit

Dharma, S. 2004. Manajemen Kinerja : Falsafah, Teori dan Penerapannya. Program Ilmu Administrasi dan Kebijakan Publik. Departemen Pendidikan Nasional. Jakarta. Direktorat Jenderal Hortikultura. 2007. Keberhasilan dan Kinerja Agribisnis Hortikultura. Departemen Pertanian. Jakarta. Gaspersz, V. 2002. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard Dengan Six Sigma Untuk organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. 2003. Total Quality Management. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Intan, A. H dan Said, E. G. 2004. Manajemen Agribisnis. Ghalia Indonesia. Jakarta. Irawadi, A. 2007. Analisis Daya Daing dan Pemasaran Buah Manggis di Kecamatan Gukguk, Kabupaten Lima Puluh Kota Propinsi Sumatera Barat. Program Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Kaplan, R.S. dan D.P. Norton. 2000. Balanced Scorecard : Menerapkan Strategi Menjadi Aksi (Terjemahan). Erlangga. Jakarta. Kotler, P. 2005. Manajemen Pemasaran Jilid I. Gramedia. Jakarta. Listyani, I. (2006). Analisis dan Perancangan Alat pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT Indosat, Tbk. Skripsi. Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Mulyadi. 2001. Balaced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan, Penerbit Salemba Empat, Jakarta.

Pearce, J.A. dan Robinson, R.B, 1997. Manajemen Strategik Jilid I. Binapura Aksara. Jakarta. Prastiwi, Y.K dan Said, E. G, 2005. Agribisnis Syariah. Penebar Swadaya. Jakarta. PT Agroindo Usaha Jaya, 2007. Volume dan Nilai Ekspor Manggis di PT Agroindo Usaha Jaya. Jakarta. Rangkuti, Freddy. 2002. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Rinaldi. R. (2005). Penerapan Konsep Balanced Scorecard dalam Pengukuran Kinerja Taman Aquarium Air Tawar Taman Impian Indonesia Indah. Skripsi. Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Rivai, V. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan. Murai Kencana. Jakarta. Rukmana, R. 2003. Bibit Manggis. Penerbit Kanisius. Yogyakarta. Samak, K. (2006), Analisis Kelayakan Usaha Tani Manggis di Desa Karacak Leuwiliang, Kabupaten Bogor. Skripsi. Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Soekartawi. 2005. Agroindustri Dalam Perspektif Sosial Ekonomi. PT Raja Grafindo Persada Rajawali Pers. Jakarta. Soekartawi. 2002. Prinsip Dasar Ekonomi Pertanian. PT Raja Grafindo Persada Rajawali Pers. Jakarta. Sulistyowati (2004). Rancangan Balanced Scorecard sebagai Instrumen Manajemen Strategi pada PT Fast Food Indonesia Tbk, Skripsi. Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Susanto, H (2005). Kajian Srategis Pengembangan Agribisnis Buah Manggis di Wilayah Agropolitan. Skripsi. Program Ekstensi Manajemen Agribisnis. Fakultas Pertanian. Institut Pertanian Bogor. Bogor. Wibowo, M. 2004. Manajemen Proses Bisnis. Grasindo. Jakarta.

Lampiran 1. Perhitungan Sisa Hasil Usaha Tahun 2005 di PT Agroindo Usaha Jaya PT AGROINDO USAHA JAYA PERHITUNGAN SISA HASIL USAHA UNTUK PERIODE 01 JANUARI S/D 31 DESEMBER 2005 Rupiah Penjualan

2.427.107.200

Beban Langsung

1.988.554.860

Sisa Hasil Usaha

438.556.340

Beban Usaha Beban Personalia Beban Operasional Beban Administrasi dan Umum

122.500.000 20.576.400 141.356.150

Sisa Hasil Usaha

284.432.550 154.119.790

Pendapatan (Beban) lain-lain

(43.508.716)

Sisa Hasil Sebelum Pajak

110.611.074

Pajak Penghasilan

(4.005.400)

Sisa Hasil Usaha Setelah Pajak

106.605.674

Lampiran 2. Perhitungan Sisa Hasil Usaha Tahun 2006 di PT Agroindo Usaha Jaya PT AGROINDO USAHA JAYA PERHITUNGAN SISA HASIL USAHA UNTUK PERIODE 01 JANUARI S/D 31 DESEMBER 2006 Rupiah Penjualan

2.032.049.600

Beban Langsung

1.714.357.170

Sisa Hasil Usaha

317.629.430

Beban Usaha Beban Personalia

77.482.000

Beban Operasional

17.647.000

Beban Administrasi dan Umum

119.572.400

Sisa Hasil Usaha

214.701.900 102.990.530

Pendapatan (Beban) lain-lain

(36.115.703)

Sisa Hasil Sebelum Pajak

66.874.827

Pajak Penghasilan

(3.846.000)

Sisa Hasil Usaha Setelah Pajak

63.028.827

Lampiran 3. Pertanyaan Wawancara Terhadap Otoritas Perusahaan Tanggal :

Nama Responden Jabatan

: :

PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECARD DALAM PERSIAPAN IMPLEMENTASI STRATEGI PADA PERUSAHAAN DI PT AGROINDO USAHAJAYA

1. Strategi apa yang di terapkan oleh pihak perusahaan pada tahun 2005 dan 2006, dan bagaimana strategi tersebut di terjemahkan ke dalam tujuan strateis pada perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 2. Bagaimana hubungan sebab akibat antara tujuan strategis pada setiap perspektif, sehingga dapat menghasilkan suatu keterkaitan dengan perspektif keuangan dalam meraih profitabilitas? 3. Bauran ukuran stretegis (lag indicator dan lead indicator), target dan inisiatif startegis apa yang dipilih oleh perusahaan pada setiap tujuan strategis? 4. Pada Tujuan dan ukuran strategis setiap strategis Balanced Scorecard, berapa besarnya nilai bobot yang di berikan oleh perusahaan berdasarkan perioritas?

Lampiran 4. Kuesioner Kepuasan Karyawan PT Agroindo Usaha Jaya Responden yang terhomat, Saya Robby Ramdhan (A14104686), mahasiswa Program Studi Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor yang sedang malakukan penelitian tentang “PENERAPAN KONSEP BALANCED SCORECA DALAM PERSIAPAN IMPLEMENTASI STRATEGI PADA PERUSAHAAN DI PT AGROINDO USAHAJAYA”. Saya mohon kesediaan Bapak/IbuSaudara/i untuk berpartisipasi mengisi kuesioner ini secara lengkap dan benar. Jawaban yang diberikan tidak dikaitkan dengan penilaian prestsi kerja anda, karena informasi yang di terima dari kuesioner ini bersifat rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademik. Atas perhatian Bapak/Ibu/Saudara/i, saya ucapkan terima kasih.

Bagian I. Identitas Responden 1. Berapa usia anda saat ini? a. 16-25 tahun c. 36-45 tahun b. 26-35 tahun d. ≥ 45 tahun 2. Jenis kelamin anda? a. Pria b. Wanita 3. Apa pendidikan terakhir anda? a. SD d. Diploma/Akademi b. SMP e. S1 c. SMU 4. Berapa lamakah anda bekerja di PT Agroindo Usaha Jaya? a. ≤ 5 tahun c. 11-15 tahun b. 5-10 tahun d. ≥ 15 tahun Bagian II. Parameter Penentu Tingkat Kepuasan Karyawan 1. Saya merasa puas dengan gaji yang saya terima saat ini? a. Ya, puas b. Cukup puas

c. Tidak puas

2. Saya merasa puas dengan bonus dan insentif yang diberikan perusahaan? a. Ya, puas b. Cukup puas c. Tidak puas 3. Saya merasa puas dengan tunjangan kesehatan dan pengobatan yang diberikan perusahaan? a. Ya, puas b. Cukup puas c. Tidak puas

4. Saya merasa puas dengan pekerjaan saya di perusahaan saat ini? a. Ya, puas b. Cukup puas c. Tidak puas 5. Kepastian kerja (meliputi : jam kerja, jenis pekerjaan, uraian pekerjaan) yang di berikan perusahaan pada jabatan saya sudah baik? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 6. Saya sudah mendapatkan kesempatan untuk menyelesaikan dengan menggunakan kemampuan saya sebaik-baiknya? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 7. Saya merasa puas dengan kenyamanan tempat saya kerja? a. Ya, puas b. Cukup puas c. Tidak puas 8. Perusahaan sangat memperhatikan keselamatan dan kesehatan kerja saya selama bekerja di perusahaan? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 9. Saya merasa puas dengan kebersihan di lingkungan tempat kerja? a. Ya, puas b. Cukup puas c. Tidak puas 10. Hubungan saya erat dengan atasan saya di dalam perusahaan? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 11. Hubungan saya erat dengan atasan di luar perusahaan? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 12. Atasan saya selalu memberikan bimbingan dalam pekerjaan? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 13. Atasan saya sering memperhatikan ide (gagasan) saya? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 14. Saya sering diberi motivasi (semangat kerja) oleh atasan saya? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 15. Hubungan saya erat dengan rekan kerja dari bagian yang berbeda? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 16. Rekan kerja saya sering sering memberikan bantuan dalam pekerjaan? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 17. Rekan kerja saya memberikan motivasi dalam pekerjaan? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 18. Saya memiliki kesetiaan (loyalitas) yang tinggi pada perusahaan? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 19. Saya merasa sudah sesuai dengan pekerjaaan yang saya tekuni sekarang dengan kemampuan potensial yang saya miliki? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 20. Saya selalu bekerjasama dalam menyelesaikan pekerjaan dengan rekan kerja saya? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 21. Saya memiliki tanggungjawab yang tinggi dalam mengerjakan suatu pekerjan? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah

22. Saya selalu memacu untuk berprestasi di bidang pekerjaan saat ini? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 23. Saya selalu memperhatikan lingkungan kerja saya (kenyamanan, kebersihan, hubungan antar karyawan dan hubungan dengan atasan)? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 24. Apakah atasan anda melibatkan bawahan dalam pengambilan dalam suatu keputusan? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah 25. Apakah setiap saran dan pendapat selalu ditanggapi oleh atasan? a. Ya, selalu b. Tidak selalu c. Tidak pernah

Lampiran 5. Matriks SWOT PT Agroindo Usaha Jaya Strengths (S) Internal

1. Penguasaan daerah produksi (S1) 2. Pengalaman kerja dan berorgansisasi (S2)

Eksternal

3. Ketepatan waktu dalam pendistribusian (S3) 4. Harga yang kompetitif (S4) 5. Negara tujuan ekspor (S5)

Weakness (W) 1. Biaya transportasi tinggi (W1) 2. Kurangnya informasi pasar di negara tujuan (W2) 3. Promosi ke negara tujuan (W3)

4. Kurangnya pelatihan karyawan (W4)

6. Modal sendiri (S6) Opportunities (O) 1. Segmentasi pasar (O1) 2. Harga pasar Internasional (O2) 3. Peningkatan jumlah produksi (O3) 4. Permintaan yang tinggi (O4)

Strategi S-O 1. Memperluas daerah pemasaran (S2, S3, S5 – O2,O3, O4)

Strategi W-O 1. Meningkatkan promosi (W2, W3, W4 – O1, O4)

2. Meningkatkan kualitas

2. Produk yang kontinu (S3, S5, S6 – O3, O4)

SDM (W3, W5 – O1, O2, O4)

Strategi S-T Efektifitas dan efisiensi biaya (S3, S5 – T1, T3, T4)

Strategi W-T Melakukan kerjasama dengan lembaga-lembaga terkait untuk meningkatkan ekspor (W2, W3, W4, W5 – T1, T2, T3)

Treats (T) 1. Kenaikan harga BBM (T1) 2. Nilai tukar rupiah yang tidak stabil (T2) 3. Inflasi (T3) 4. Adanya kebijakan tariff ekspor (T4) 5. Kekuatan tawar-menawar pemasok kuat (T5)

6. Adanya persaingan (T6)