Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
Penentuan Strategi Berdasarkan Analisis Pengukuran Kinerja Di PT Inti Luhur Fuja Abadi, Pasuruan Retno Astuti1)*, Panji Deoranto1), Sanditya Gunawan2), 1
Tenaga Pengajar Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Petanian, Universitas Brawijaya 2 Alumni Jurusan Teknologi Industri Pertanian, Fakultas Teknologi Petanian, Universitas Brawijaya Jl. Veteran, Malang 65145, Jawa Timur *
e-mail:
[email protected] dan
[email protected]
ABSTRAK Pengukuran kinerja diperlukan di PT Inti Luhur Fuja Abadi (PT ILuFA), Pasuruan untuk mengetahui tingkat pencapaian strategi dan sasaran yang telah ditentukan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui dan mengevaluasi tingkat kinerja, mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat kinerja, serta menentukan strategi peningkatan kinerja yang tepat bagi PT ILuFA. Metode Balanced Scorecard (BSC) digunakan dalam penelitian ini untuk mengetahui tingkat kinerja PT IluFA dengan Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan sebagai metode untuk menentukan bobot kepentingan antar perspektif dan antar Key Performance Indicator (KPI) dalam perspektif. Data dalam penelitian ini didapatkan dari hasil wawancara, kuesioner dan pengamatan langsung di lapangan dengan responden Plant Manager, Accounting Manager dan Logistic Manager PT ILuFA. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja PT ILuFA pada periode 2012 dan 2013 berada pada posisi baik dengan skor kinerja sebesar 89,3% pada tahun 2012 dan sebesar 87,15% pada tahun 2013. Beberapa strategi diusulkan untuk peningkatan kinerja di PT ILuFA Kata kunci: di masa yang akan dating. Kata kunci: Key Performance Indicator (KPI), Kinerja, Strategi
ABSTRACT Performance measurement is required in PT Inti Luhur Fuja Abadi (PT ILuFA), Pasuruan to determine the specific strategies and targets achievement level. The study objectives were to determine and evaluate the performance level, the factors that affect the performance level, and the appropriate performance improvement strategy for PT ILuFA. Balanced Scorecard (BSC) methods was used to determine the performance level of PT ILuFA with Analytical Hierarchy Process (AHP) was used to determine the interest weight between perspective and between Key Performance Indicators (KPIs) in perspective. The data was obtained from the interviews, questionnaires and direct observations with Plant Manager, Accounting Manager and Logistic Manager of PT ILuFA as the respondents.The results showed that the performance of PT ILuFA in the period 2012 and 2013 were in good position with a performance score achievement were 89.3% and 87.15% respectively. Some strategies was determined to improve the performance of PT ILuFA Keywords: Key Performance Indicators (KPIs), Performance, Strategies
PENDAHULUAN Sebagai negeri maritim, Indonesia memiliki potensi laut dan perikanan sangat melimpah yang hingga saat ini belum dimanfaatkan dengan optimal, padahal kekayaan laut dan perikanan akan mendatangkan dampak positif dalam perekonomian jika dimanfaatkan dan dikelola dengan optimal. Pada saat ini baru sekitar 2.643.550 ton hasil perikanan yang diolah dengan skala industri padahal ekspor produk olahan hasil laut ke berbagai negara di kawasan Asia Pasifik, Eropa, Amerika dan Afrika terus meningkat dengan kuat. Ekspor tersebut didominasi oleh produk udang, ikan beku, dan ikan segar yang sepertiganya berasal dari Jawa Timur sebagai daerah produksi terdepan di Indonesia Salah satu perusahan di Jawa Timur yang bergerak dalam bisnis ikan beku adalah PT Inti Luhur Fuja Abadi (ILuFA) yang produknya diekspor ke beberapa negara, seperti Amerika,
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-222
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 Australia, Korea, China dan Uni Eropa. Walaupun sudah mengekspor produknya. perusahaan tersebut masih belum mampu menghasilkan komoditas dan produk perikanan yang memiliki daya saing tinggi di tingkat global secara berkelanjutan. Agar dapat terus berkembang dan bersaing dengan tetap berpedoman kepada visi dan misi perusahaan, PT ILuFA harus mengetahui tingkat pencapaian visi dan misinya dengan melakukan pengukuran kinerja. Kinerja adalah suatu keberhasilan personel, tim, atau unit organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik yang telah ditetapkan sebelumnya dengan perilaku yang diharapkan dengan penentuan secara periodik efektifitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan tujuan, standar dan kriteria yang telah ditetapkan perusahaan (Mulyadi, 2005). Menurut Luis (2011) kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam perencanaan strategi suatu organisasi. Tujuan pengukuran kinerja adalah untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk mendorong perilaku yang diinginkan melalui umpan balik hasil kinerja pada waktunya serta imbal balik yang bersifat intrinsik maupun ekstrinsik. Pengukuran kinerja tersebut merupakan pengukuran yang terintegrasi, meliputi seluruh aspek perusahaan yang menyangkut kepuasan serta kontribusi stakeholder kepada perusahaan secara terintegrasi (Herjanto,2007). Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui tingkat kinerja PT ILuFA dengan metode BSC, menganalisa faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja PT ILuFA, serta menentukan strategi peningkatan kinerja yang tepat bagi PT ILuFA. METODE PENELITIAN Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif dengan pendekatan kuantitatif, yaitu penelitian yang memberikan pemecahan masalah berdasarkan data yang meliputi penyajian, penganalisaan, dan pengintegrasian data. Penelitian dilakukan di PT Inti Luhur Fuja Abadi Jl. Raya Cangkringmalang KM 6 Beji, Pasuruan, Jawa Timur pada tahun 2014 dengan data pengukuran kinerja perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal, dan pertumbuhan dan pembelajaran adalah data tahun kerja 2012 dan 2013. Penelitian ini menggunakan KPIs yang disesuaikan dengan kondisi dan tujuan perusahaan saat ini. Balance Scorecard (BSC) Metode Balanced Scorecard (BSC) merupakan pendekatan yang menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam tujuan dan menerjemahkan visi unit bisnis, strategi dan tolok ukur dalam suatu keberhasilan pencapaian suatu kinerja perusahaan sesuai dengan hasil pengukuran kinerja yang dilakukan. Dari hasil pengukuran kinerja, akan terlihat kinerja perusahaan yang bermasalah (Kaplan dan Norton, 2006). Menurut Banker et al. (2008) metode BSC merupakan sistem manajemen strategi dalam empat perspektif yang berbeda yaitu, perpektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan. BSC mengukur 4 perspektif yang berbeda tetapi mempunyai tujuan yang sama yaitu mencapai sasaran strategi yang sudah direncanakan oleh perusahaan. Aspek analisis yang digunakan untuk mengimplementasikan metode BSC dalam mengukur kinerja PT ILuFA secara kuantitatif terdiri dari empat perspektif dengan variabel berupa KPIs yang diperoleh berdasarkan hasil wawancara dengan Plant Manager PT ILuFA selaku penanggung jawab pabrik. KPIs untuk pengukuran kinerja yang dibutuhkan oleh PT ILuFA adalah sebagai berikut: 1. KPIs pengukuran kinerja yang ditinjau dari perspektif keuangan yang terdiri dari : a. Growth Sales Rate (GSR), yaitu tingkat pertumbuhan penjualan periode sekarang dari periode sebelumnya yang diukur dengan rumus: GSR=
x 100%
b. Gross Profit Margin (GPM), yaitu rasio rentabilitas yang menggambarkan laba atau rugi yang dihasilkan perusahaan dalam satu periode tertentu yang diukur dengan rumus: GPM =
ISBN: 978-602-7998-92-6
x 100%
B-223
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 c. Return On Investment (ROI), yaitu rasio tingkat pengembalian investasi dengan laba perusahaan dalam satu periode tertentu yang diukur dengan rumus: ROI =
x 100%
2. KPIs pengukuran kinerja yang ditinjau dari perspektif pelanggan untuk menganalisis kepuasan pelanggan PT ILuFA yang terdiri dari: a. Customer Acquisition (CA), yaitu tingkat penambahan pelanggan baru yang berhasil ditarik oleh perusahaan dalam satu periode tertentu yang diukur dengan rumus: Customer Acquisition =
x 100%
b. Customer Retention (CR), yaitu persentase jumlah pelanggan lama yang mampu dipertahankan perusahaan dalam satu periode tertentu yang diukur dengan rumus: Customer Retention =
x 100%
c. Keluhan Pelanggan (KP), yaitu persentase jumlah pelanggan perusahaan yang melakukan keluhan dalam satu periode tertentu yang diukur dengan rumus: Keluhan Pelanggan =
x 100%
d. Ketepatan Pengiriman (KK) , yaitu tingkat ketepatan pengiriman suatu produk dari produsen ke konsumen dalam satu periode tertentu yang diukur dengan rumus: Ketepatan Pengiriman =
x 100%
3. KPIs pengukuran kinerja yang ditinjau dari perspektif bisnis internal untuk menganalisis proses bisnis internal PT ILuFA melalui analisis rantai nilai yang terdiri dari : a. Penerimaan Bahan Baku (PBB), yaitu persentase jumlah pengiriman bahan baku dalam satu periode tertentu dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan perusahaan untuk menjamin kelangsungan proses produksi yang diukur dengan rumus: Penerimaan Bahan Baku =
x 100%
b. Produk Cacat (PC), yaitu persentase jumlah produk cacat dibandingkan dengan total produk yang diproduksi yang diukur dengan rumus: Produk Cacat =
x 100%
c. Inovasi (I), yaitu tingkat kemampuan perusahaan membuat produk baru yang diluncurkan selama periode tertentu untuk memenuhi permintaan pelanggan yang diukur dengan rumus: Inovasi =
x 100%
d. Manufacturing Cycle Efficiency (MCE), yaitu persentase waktu produksi yang memberikan nilai tambah dibandingkan dengan waktu produksi keseluruhan pada satu kali proses produksi dalam satu periode tertentu yang diukur dengan rumus: MCE =
x 100%
4. KPIs pengukuran kinerja yang ditinjau dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan untuk mengukur kinerja yang harus dibangun dengan tujuan menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja dalam perusahan agar perusahaan dapat bersaing dengan perusahaan lain yang terdiri dari: a. Pertukaran Karyawan (PK), yaitu persentase jumlah karyawan yang keluar dan masuk dalam satu periode tertentu yang diukur dengan rumus:
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-224
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
Pertukaran Karyawan =
x 100%
b. Pelatihan Karyawan (LK), yaitu rasio jumlah program pelatihan yang ditentukan oleh perusahaan untuk meningkatkan kualitas karyawan terhadap total karyawan dalam periode tertentu yang diukur dengan rumus: Pelatihan Karyawan =
x 100%
c. Karyawan Absen (KA), yaitu rasio karyawan yang tidak hadir terhadap total karyawan dalam periode tertentu yang diukur dengan rumus: Karyawan Absen =
x 100%
d. Kecelakaan Kerja (KK), yaitu rasio kecelakaan kerja karyawan pada saat melakukan pekerjaannya terhadap total karyawan dalam periode tertentu yang diukur dengan rumus: Kecelakaan Kerja =
x 100%
Analytical Hierarchy Process (AHP) Penggunaan metode BSC sering dikombinasikan dengan metode lain seperti Analytical Hierarchy Process (AHP), Analytical Network Process (ANP), dan Data Envelopment Analysis (DEA) untuk pemeberian bobot. Pada penelitian ini, pemberian bobot kepentingan antar perspektif dan antar Key Performance Indicator (KPI) dalam perspektif dilakukan dengan menggunakan metode AHP. Keunggulan metode AHP dibandingkan dengan yang metode lainnya adalah struktur yang berhierarki sebagai konsekuensi dari kriteria yang dipilih dan memperhatikan validitas sampai dengan batas inkonsistensi. Pemberian bobot dengan metode AHP diawali dengan penyusunan struktur hirarki. Hirarki masalah disusun untuk membantu dalam proses pengambilan keputusan dengan memperhatikan seluruh kriteria keputusan yang terlibat dalam sistem sampai dengan batas inkonsistensi yang telah ditetapkan. Antar kriteria dalam matrik berpasangan kemudian dibandingkan untuk menentukan prioritas. Perbandingan berpasangan dibuat dengan menggunakan skala rasio. Skala yang sering digunakan adalah skala 9 titik (Saaty, 2008) seperti yang ditunjukkan pada Tabel 1. Pembobotan dengan matriks perbandingan berpasangan dinilai konsisten jika nilai concistency ratio (CR) ≤ 0,1. Tabel 1. Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan Skala Keterangan Kepentingan 1 Kedua elemen sama pentingnya 3 5
Elemen yang satu sedikit lebih penting dari pada elemen yang lain Elemen yang satu lebih penting dari pada elemen yang lainnya
7
Satu elemen jelas lebih penting dari pada elemen yang lainnya 9 Satu elemen mutlak penting dari pada lemen lainnya 2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan yang berdekatan Sumber: Saaty, 2008
ISBN: 978-602-7998-92-6
Penjelasan Dua elemen mempunyai pengaruh yang sama besar terhadap tujuan Pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu elemen lainnya Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu elemen dengan elemen lainnya Satu elemen yang kuat disokong dominan terlihat dalam praktek Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap elemen lain Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi diantara dua pilihan
B-225
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 HASIL DAN PEMBAHASAN Pemberian Bobot KPIs dan Pengukuran Kinerja Kuesioner pembobotan diberikan kepada para ahli, yaitu Plant Manager(pakar 1), Accounting Manager (pakar 2) dan Logistic Manager (pakar 3) untuk diberi bobot sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pemilihan ketiga pakar tersebut dikarenakan ketiganya memiliki pengetahuan tentang keadaan perusahaan. Bobot untuk masing-masing kategori diolah lebih lanjut menggunakan metode Analytic Hierarchy Process (AHP) untuk menentukan tingkat kepentingan perusahaan terhadap perspektif dan KPI. Total nilai bobot dari hasil pembobotan untuk tiap perspektif dan KPI dalam masing-masing perspektif adalah 1. Hasil dari pemberian bobot perspektif menunjukkan bahwa perspektif yang paling penting atau memiliki bobot tertinggi adalah perspektif keuangan dengan bobot 0,3901 dan bobot perspektif terendah adalah perspektif proses bisnis internal dengan bobot 0,1110. Bobot KPIs secara keseluruhan dapat dilihat dari bobot global yang didapatkan dari nilai bobot lokal KPI masing-masing perspektif dikalikan dengan bobot perspektif. Pada bobot global, bobot tertinggi terdapat pada KPIs Growth Sales Rate dengan nilai 0,277 dan bobot terendah terdapat pada KPI inovasi dengan nilai 0,009. Nilai bobot global digunakan untuk menghitung pengukuran kinerja secara menyeluruh. Hasil pembobotan secara ringkas dapat dilihat pada Tabel 2 Hasil pencapaian kinerja PT ILuFA pada tahun 2012 dalam keempat perspektif BSC sebesar 89,83%, sedangkan hasil pencapaian kinerja PT ILuFA pada tahun 2013 sebesar 87,15%. Penurunan skor kinerja PT ILuFA pada tahun 2013 dipengaruhi oleh pencapaian perspektif keuangan sebagai perspektif dengan bobot tertinggi PT ILuFA mengalami penurunan dari 34,66% pada tahun 2012 menjadi 25,16% pada tahun 2013. Kinerja PT ILuFA pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan mengalami peningkatan, tetapi peningkatan tersebut tidak cukup membantu menaikkan skor pengukuran kinerja karena bobot yang diberikan kepada perspektif tersebut lebih rendah dibandingkan perspektif keuangan. Tabel 2. Hasil Pembobotan Perspektif dan KPI Perspektif Bobot KPI
Keuangan
0,3901
Pelanggan
0,3257
Proses bisnis internal
0,1110
Pembelajaran dan pertumbuhan
0,1732
Bobot Lokal
Bobot Global Prioritas
GSR
0,5441
0,2123
1
GPM ROI
0,2925 0,1633
0,1141 0,0637
2 7
CA CR KP KK PBB PC I MCE PK LK KA KK
0,1036 0,3285 0,2880 0,2799 0,2488 0,4495 0,0963 0,2051 0,0993 0,4394 0,1410 0,3203
0,0337 0,1070 0,0938 0,0912 0,0276 0,0498 0,0106 0,0227 0,0171 0,0761 0,0244 0,0554
10 3 4 5 12 9 15 13 14 6 11 8
Dengan total skor kinerja yang diperoleh PT ILuFA pada tahun 2012 31n 2013, maka PT ILuFA termasuk perusahaan yang berada dalam kondisi sangat sehat. Menurut Rangkuti (2011), jika suatu perusahaan memiliki total skor kinerja lebih dari 64% maka perusahaan tersebut dalam kondisi sangat sehat dan suatu perusahaan berada pada kondisi tidak sehat jika skor kinerjanya kurang dari 30%.
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-226
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015 Strategi Peningkatan Kinerja di PT ILuFA Penentuan strategi untuk peningkatan kinerja perlu ditetapkan oleh PT ILuFA untuk meningkatkan kinerja di masa yang akan datang. Strategi tersebut dapat ditetapkan berdasarkan KPIs masing-masing perspektif BSC yang perlu diprioritaskan untuk diperbaiki, yaitu: 1. Perspektif keuangan Pada perspektif keuangan kinerja PT ILuFA yang diprioritaskan untuk ditingkatkan adalah Gross Profit Margin. Kinerja tersebut masih rendah karena biaya produksi di PT ILuFA mengalami peningkatan yang disebabkan kenaikan harga bahan baku, upah tenaga kerja, biaya energi dan biaya utilitas selama proses produksi meskipun telah diimbangi dengan kenaikan harga jual produk. Gross Profit Margin yang rendah juga berimbas pada Return On Investment karena semakin kecil Gross Profit Margin akan menyebabkan Return On Investment semakin kecil juga. 2. Perspektif pelanggan Kinerja pada perspektif pelanggan yang perlu ditingkatkan adalah terkait dengan keluahan pelanggan yang masih tinggi. Pelanggan PT ILuFA masih banyak yang mengeluhkan kualitas produknya. Oleh karena itu, strategi peningkatan kinerja yang perlu ditetapkan oleh PT ILuFA untuk mengeurangi keluhan pelanggan ini. Peningkatan kinerja ini sangat penting untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada yang merupakan salah satu faktor perusahaan dalam menghasilkan pendapatan. 3. Perspektif proses bisnis internal Pada perspektif proses bisnis internal, kinerja penerimaan bahan baku dan Manufacturing Cycle Efficiency masih rendah. Persediaan bahann baku tidak memnuhi kebutuhan produksi serta pasokan bahan baku sering terlambat dan jumlahnya sering tidak sesuai dengan pesanan PT IluFA sehingga waktu produksi sering terbuang karena tidak ada bahan baku yang diolah. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan Kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan masih rendah karena pertukaran karyawan yang tinggi. Hal ini sistem kontrak yang diterapkan masih lemah tidak mengatur tentang jangka waktu minimum bekerja. Beberapa strategi dapat ditetapkan oleh PT ILuFA untuk meningkatkan kinerjanya, antara lain: 1. Peningkatan jumlah penjualan untuk menaikan pendapatan sehingga keuntungan yang didapat semakin besar. Hal ini dapat dilakukan dengan menawarkan produk PT ILuFA ke konsumen baru 2. Pengaturan persediaan bahan baku agar sesuai dengan kebutuhan produksi secara kuantitas dan kualitas agar produk yang dihasilkan juga sesuai dengan kuantitas dan kualitas yang diminta oleh pelanggan. Hal ini dapat dilakukan dengan cara menambah pemasok dan melakukan kontrak dengan pemasok terkait dengan kuantitas, kualitas, dan waktu pengiriman pasokannya 3. Peninjauan ulang perencanaan produksi agar pemakaian sumberdaya dapat lebih efisien dan biaya produksi dapat diminimumkan. Hal ini dapat dilakukan dengan menjadwalkan sumberdaya yang ada (karyawan dan mesin) sesuai dengan ketersediaan bahan baku 4. Pelatihan karyawan untuk meningkatkan ketrampilannya dalam melakukan proses produksi sesuai dengan Standard Operational Procedure sehingga cacat produk yang dihasilkan dapat diminimumkan 5. Meninjau ulang kontrak dengan karyawan, terutama kontrak mengenai jangka waktu minimum bekerja di PT ILuFA KESIMPULAN DAN SARAN Hasil pengukuran kinerja menggunakan metode BSC menunjukkan bahwa kinerja PT ILuFA pada tahun 2012 dan 2013 berada pada posisi sangat baik. Hal ini dibuktikan skor kinerja yang diraih pada tahun 2012 dan tahun 2013 adalah sebesar 89,3% dan 87,15%. Beberapa strategi perlu diterapkan agar PT ILuFA dapat lebih meningkatkan kinerjanya.
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-227
Prosiding Seminar Agroindustri dan Lokakarya Nasional FKPT-TPI Program Studi TIP-UTM, 2-3 September 2015
DAFTAR PUSTAKA
Banker, R.D., Chang, H. and Pizzini, M.J. 2004. The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measure Linked to Strategy. The Accounting Review. 79(1): 1-23. Herjanto, E. 2007. Manajemen Operasi. Edisi 3. Grasindo. Jakarta. Hal. 14. Kaplan, R.S and Norton, D.P. 2006. Productivity Balanced Scorecard. Harvard. Business School. USA. p. 40-49 Luis, S. 2011. Step by Step in Cascading :Balanced scorecard to functional Scorecards. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Hal. 46. Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balance Scorecard. UPP AMP YKPN. Hal 15-20. Rangkuti, F. 2011. SWOT Balanced Scorecard: Teknik Menyusun Strategi Korporat yang Efektif plus Cara Mengelola Kinerja dan Resiko. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Hal. 212-216. Saaty, L.T. 2008. Decision Making with The Analytical Hierarchy Process. International Services Sciences. 1(1):83-98.
ISBN: 978-602-7998-92-6
B-228
