Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat Operacionális auditálása

BIZALMAS

Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat Operacionális auditálása

A.) VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ KÖZGYŰLÉSI KÉPVISELŐI ANYAG

Budapest-Pécs, 2010. március

CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

PÉCS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZAT OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁSA TARTALOMJEGYZÉK

A.) VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ BEVEZETŐ FŐBB MEGÁLLAPÍTÁSOK I.

PÉCS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZAT FELADATELLÁTÁSÁNAK ÁLTALÁNOS MEGÍTÉLÉSE

II.

A KÖZGYŰLÉS ÉS A POLGÁRMESTERI HIVATAL

III.

AZ ANYAGI ERŐFORRÁSOKRÓL, KIADÁSOKRÓL, FINANSZÍROZÁSRÓL ÁLTALÁBAN

IV.

FELADATELLÁTÁSI

RENDSZEREKKEL

KAPCSOLATOS MEGÁLLAPÍTÁSOK 1. OKTATÁS, ÓVODAI ELLÁTÁS 2. PÉCS

MEGYEI

JOGÚ

ELLÁTÁSÁVAL

VÁROS

KAPCSOLATOS

MEGÁLLAPÍTÁSOK 3. KULTURÁLIS INTÉZMÉNYEK 4. EGÉSZSÉGÜGY 5. SPORTLÉTESÍTÉMÉNYEK V.

A VAGYONGAZDÁLKODÁSI RENDSZER


SZOCIÁLIS FŐBB

FŐBB JAVASLATOK I.

ÖNKORMÁNYZATI

FEJLESZTÉS

ÉS

MŰKÖDÉSI

STRATÉGIA II.

A

KÖZGYŰLÉS

JAVASLATOK

A

ÉS

SZERVEZETFEJLESZTÉSI

POLGÁRMESTERI

HIVATAL

VONATKOZÁSÁBAN III.

AZ ANYAGI ERŐFORRÁSOKRÓL ÁLTALÁBAN

IV.

FELADATELLÁTÁSI

RENDSZEREKKEL

KAPCSOLATOS MEGÁLLAPÍTÁSOK V.

A VAGYONGAZDÁLKODÁSI RENDSZER

IDŐRENDI ÜTEMEZÉS PREZENTÁCIÓS TÁBLÁZATOK


BEVEZETŐ

Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata (továbbiakban: Önkormányzat) és a CCA Adó és Pénzügyi Tanácsadó Menedzser Zrt. (továbbiakban: CCA Zrt.) 2009. november 13-án szerződést kötött az Önkormányzat operacionális auditálásának elvégzésére, amely közbeszerzési eljárásban elnyert szerződéses munka tárgya: Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata és Intézményei, Polgármesteri Hivatala, a Pécsi Holding Városi Vagyonkezelő Zrt. és az Önkormányzat tulajdonában álló egyéb gazdasági társaságok és szervezetek működésének, feladatellátásának átvilágítása ezek eredményei alapján szervezetfejlesztési anyagok kidolgozása, megvalósítási tervek készítése, szabályzatok megalkotása, szervezetfejlesztési lépések nyomonkövetése, támogatása továbbá a vagyongazdálkodás átvilágítása, költségvetési tervezés, adótanácsadás. Pécs Megyei Jogú Város Polgármestere 2010. január 12-én levéllel fordult a CCA Zrt. elnök-vezérigazgatójához abban a tárgyban, hogy az alapszerződésben szereplő munkarészek bővüljenek ki a Kulturális ágazat ellenőrzésszerű áttekintésével és azzal a feladattal, hogy a javaslatok a kulturális ágazat vonatkozásában 2011. évi költségvetés elkészítéséhez is adjanak szervezeti és működési konstrukciót, figyelemmel az ellenőrzés feltárásainak anyagi körülményire is. A CCA Zrt. elnök-vezérigazgatója ezt a feladatbővítést elfogadta, ellenértéket a munka elvégzéséért nem kért, de a szerződés határidejét az eredeti 2010. február 15-i időponttal szemben 2010. március 15-i időpontra kérte módosítani. A szerződésmódosítás a közbeszerzés szabályainak megfelelően elkészült. A szerződéses határidőre valamennyi munkanemmel a CCA Zrt. elkészült, amely anyag 2 példányban kinyomtatva, illetve elektronikusan az Önkormányzat részére átadásra került.

Az anyag terjedelme miatt - az Önkormányzat vezetésének döntése értelmében - külön ez a vezetői összefoglaló készült, amely megkönnyíti CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

a megállapítások és javaslatok minden terület vonatkozásában elkészült dokumentáció áttekintését és alapot ad arra, hogy az érdekeltek a részletesebb megállapításokhoz és ezek adatállományához akár válogatva is hozzáférjenek. Az elvégzett munka kapcsán mindent megelőzően köszönetet mondunk Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat Közgyűlésének a bizalomért, a Polgármesteri Hivatal és az összes áttekintett intézmény és vállalat vezetőinek az adatszolgáltatásokért, és a szükséges mértékű rendelkezésre állásért. Reményeink és az anyag tanúsága szerint munkánk hozzásegíti Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzatát és feladatellátási rendszerét ahhoz, hogy finanszírozható, fenntartható struktúrákat és intézményi magatartásokat megkívánva és megvalósítva az Önkormányzat meg tudja állítani a hitelspirált és két-három év elteltével kiegyensúlyozott költségvetési viszonyok mellett javítani lesz képes az ellátandó önkormányzati feladatok színvonalát, ezek mindinkább lakosságbarát megoldását. A bevezető zárásaként, de a végrehajtási munka fontosságát és kompetenciáját, valamint a célokat – kicsit a felüdülést célozva – talán az alábbi gyönyörű idézet fejezi ki legjobban: „Nem elég a célt látni, járható útja kell! Nem elég útra lelni, az úton menni kell! Egyedül is! - Elsőnek, elől indulni el! Nem elég elindulni, de mást is hívni kell! S csak az hívjon magával, aki vezetni mer. Nem elég a jóra vágyni, a jót akarni kell! És nem elég akarni, De tenni, tenni kell: A jószándék kevés!” Váci Mihály: Még nem elég!

FŐBB MEGÁLLAPÍTÁSOK CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

I.

PÉCS MEGYEI JOGÚ VÁROS ÖNKORMÁNYZAT FELADATELLÁTÁSÁNAK ÁLTALÁNOS MEGÍTÉLÉSE

Pécs Magyarország Dél-dunántúli részének egyik meghatározó városa, illetőleg a legmesszebbmenőkig ennek a minősítésnek meg kellene felelnie. Az operacionális auditálás apró részletekre is kiterjedő munkálatai során azt a tényt kell rögzíteni, hogy a Város nem csak jellegében és adottságaiban, hanem a lakossági szolgáltatások széles spektruma vonatkozásában is példamutató lehet, de azt is sajnálattal kell megállapítani, hogy nem az eddig kialakított struktúrában, nem a kialakított fegyelemi struktúrában és végezetül nem az eddigiekben a Városban gyakorolt hiányos és nem konzisztens koncepciók mellett valósítható ez meg. Mindezt azért szükséges rögzíteni, mert Pécs Városa ügyeit alapvetően befolyásoló és az Önkormányzat feladatkörébe tartozó dokumentumokba foglalt elképzelések szép számmal megtalálhatók, de sajnálatos módon a jó elméleti anyagok nem kerülnek át a gyakorlatba, jóllehet az az indikátor, amely a kiemelkedő színvonalú elképzelések gyakorlatba történő átültetését tartalmazná magukból az anyagokból is hiányzik. Az Önkormányzat nem kötelező feladatellátásokat a kötelező feladatellátásokon túlmenően nagyon nagy volumenben és a lakossági igényekre érzékenyen vállal fel, és mindezt úgy, hogy a Város hosszúhosszú ideje nem tud más szolgáltatási formában gondolkodni, mint abban, hogy valamennyi, akár kötelező vagy nem kötelező feladatra intézményt működtessen, nem kellőképpen szabályozott, nem ellenőrzött és nem számonkért szolgáltatói viselkedések igénybe vételével. A napjainktól visszafelé számított döntően három év vonatkozásában végzett vizsgálataink arra derítettek elsődlegesen fényt, hogy a városi önkormányzati működés részekre szakadt.

A helyi hatalomgyakorlást megtestesítő Közgyűlés és a Közgyűlést kiszolgáló, de egyben nagy volumenű igazgatási, hatósági feladatokat ellátó Polgármesteri Hivatal egy meghatározott viszonylagosan keskeny sávban ugyan megmaradt irányítónak lenni, de a működés egyik alapját CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

jelentő vagyoni kérdésekben csak áttételes beleszólása van, ami egyben elkülönült szervezeti keretek között működik. Továbbá ami legalább ezzel egyenértékűen hiba, hogy a harmadik rész egy, az önállóságot félre értelmező nagy volumenű intézményi, azaz szolgáltatás-biztosítási körként jelölhető meg. Önmagában az önállóság, és az önállóságra törekvés még a szakértők felfogása alapján sem feltétlenül elvetendő, de azon viszonyok között, ahol a feladat-meghatározások az ellenőrzés és a számonkérés elmaradásával jellemezhetőek, már jelentős problémát okoz a részekre szakadás az egységes irányítás helyett, mert nincs az a megfelelő koordináció, amely ennek anyagi konzekvenciáit képes lenne felmérni és kezelni. Az Önkormányzat elmúlt jó pár évi működésében markánsan nyomonkövethetőek az autokratikus vezetés vonalai, az egyes működési, illetőleg bázis-rendszerek le- vagy felértékelődése éppen a pillanatnyi érdekek mentén. Ez a gyakorlat csak látszólagosan von be a társadalmasításra jellemző civil szervezeti, tudományos vagy egyéb segítői közreműködést, hivatali előkészítést, mert ezektől függetlenül egy másik célrendszer alapján dőltek el és valósultak meg a mára már tarthatatlan Pécs városi viszonyok. Mindezek miatt és ezekkel együtt Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata működését egyes területek vonatkozásában az alábbi viszonyokkal jellemezhetjük, e helyütt még csak lakonikus mondatok mentén.

a Város közszolgáltatási, igazgatási, hatósági feladatai nagy bonyolultságú, túldimenzionált rendszerrel jellemezhetők, az önkormányzati feladatellátást jellemző alrendszerek markánsan eltávolodtak az irányítási feladatot ellátó Közgyűléstől és CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Polgármesteri Hivataltól és szervezetlen, diszfunkcionális működésük megerősödött,

időnként

hiányzik a Városban akár hosszútávon, akár operatív viszonylatokban a feladatmeghatározás, a feladatellátások nyomonkövetése, az ellenőrzés és a hatékony realizálás, ide értve a számonkérést is, olyan feladatmegosztások, illetőleg szétforgácsolódások tapasztalhatók a fejlesztési és működési területeken, amelyek nem hatékonyak, néhány esetben hatásukat illetően egymás eredményességét kioltják, jellemző, hogy a legfőbb döntéshozó és irányító testület döntéseit nem hajtják végre következetesen és az sem ritka, hogy a Közgyűlés nem az előkészítésnek megfelelő anyagokból dönt, vagy viszonylag partikulális kérdésekben hoz létre önkormányzati normát, amelyek nem mindig következetesek, az elmúlt évek során fokozatosan kicsúszott az önkormányzati szolgáltatási rendszer, vagyonkezelési rendszer, városműködtetési rendszer, fejlesztési rendszer, pályázati rendszer a Közgyűlés hatásköréből, úgy az elvi irányítást, mint a számonkérést illetően, ezt a leüresedett közgyűlési befolyásolási lehetőséget nem vette át, normál esetben nem is veheti át, csak legfeljebb részben a Polgármesteri Hivatal szakapparátusa, így összességében irányítatlan és koordinálatlan működés jellemzi az Önkormányzatot. Mindezek a jellemzések abból a szempontból is értékelésre kerültek, hogy ugyan a Város rendelkezik Integrált Városfejlesztési Stratégiával (2008. június), de ezen túl Hosszú-és Középtávú Stratégiával (2007. november) is, de a gyakorlati végrehajtási irányok megjelölése nélkül. A megvalósítási lehetőségek nélküli elképzelések olyan helyzetet teremtettek, hogy a nagyívű fejlesztési elképzelések kezdeményezése olykor meggondolatlanul, a városfejlesztés teherbíró képességét, de ami ennél több, a működtetési költségviszonyokat sem veszi figyelembe.


A dokumentumok áttekintése és a hozzájuk kapcsolódó fejlesztési kezdeményezések nem vitatottan a Város fejlődését és még jobb szolgáltatási struktúráját célozzák, de az esetek többségében nem kellő információs helyzetben. Ez a nem kellő információs helyzet abban jellemezhető, hogy egyrészt az egymáshoz kapcsolódó beruházásokat nem látják át teljes körűen és csak a fejlesztés, illetőleg az ehhez kapcsolódó támogatás a motiváció. Hangsúlyoznunk kell, hogy sem a városvezetésnek, sem az egyéb szervezeteknek nem szabad abba a csapdába esni, hogy ahol támogatási lehetőség jelenik meg ott azonnal kihasználjuk a lehetőséget, mert maga a fejlesztés megvalósítása még sok járulékos költséget generál, nem is beszélve arról, hogy elkészülte után a működési költségekről is gondoskodni kell. A részletes programvizsgálatok során az is kiderült, hogy éppen a működési- és a fejlesztésekhez kapcsolódó egyéb költségek azok, amelyek nem kerülnek figyelembe vételre, vagy a jelentőségüknél lényegesen elhanyagolhatóbbnak tekintik ezeket a vonatkozásokat. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzatának teherbíró képessége úgy a kölcsönforrások oldaláról, mint a saját bevételek és állami támogatások vonatkozásában nem engedi azoknak a lehetőségeknek a kihasználását, amelyekhez ugyan van támogatás, de jelentős saját erő is szükségeltetik. Az Európa Kulturális Fővárosa cím elnyeréséhez, rendezvénysorozatához és ehhez kapcsolódó beruházások esetében is nagyon jelentős probléma az, hogy a működtetéshez nincsenek meg a megfelelő források és ezen igények felvetődésével könnyen előfordulhat a még nagyobb költségvetési hiány és bevételek híján a még nagyobb kölcsönösszegek felmerülése. Sokat segíthet a 2010 januárjában a Közgyűlés által elfogadott új pályázati és pályáztatási szabályzat, amelynek éppen a fentebb említett metszetei a leggyengébbek, de már legalább említés szintjén a kapcsolódó beruházások és a működési költségek is szerepelnek. Mindez összefügg azzal, hogy szükség van egy összefogott, a stratégiákon alapuló – vagy a módosított stratégiákat figyelembe vevő – CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

olyan városműködtetési koncepcióra, amely figyelembe veszi a Város igényei mellett a lehetőségeket úgy a beruházások, mint a közszolgáltatások finanszírozási területén, a fenntarthatóságot megcélozva. A Város úgy a fejlesztések vonatkozásában, mint a működtetések és mecenatúrák területén két arcot mutat, kiindulva már az előzőekben leírtakból is, nevezetesen nagy gazdagságot, illetőleg egyes területeteken nagy szegénységet sejtet. Szinte valamennyi ágazat vonatkozásában (igazgatás, szociális, egészségügy, oktatás, kultúra, művészetek, sport, vagyongazdálkodás stb.) megfigyelhetők azok a mozgásformák, amelyek egyrészt a város szinte kiapadhatatlan forrásairól tanúskodnak, és a másik oldalról akár ugyanazon ágazatokban is hallatlan forráshiányról, szegénységről tesznek tanúbizonyságot. Az Önkormányzat jelen időszakra kialakult finanszírozási oldalakat tekintve labilis és eladósodott volta abból adódik alapvetően, hogy az Önkormányzatnál működő közigazgatási és közszolgáltatási struktúrák nem átgondoltak - mint ahogy már említésre került - nem rendeződnek megfelelő struktúrák mentén és ami ennél talán még rosszabb, de egyben okozatként is megjelenik, hogy nincsenek prioritások és nincs fenntartható rendszerszemlélet az ágazatok, a működési területek között. Ez a megállapítás vonatkozik nem csak a Város fejlesztésének és működésének egészében vett strukturális problémáira, hanem átszűrődő hatással megjelenik valamennyi ágazat vonatkozásában. Mindezt akár a Pécsett élők, akár a közszolgáltatások területén dolgozók, akár a kialakult lobbik, de a politika szereplői is jól érzik és tudják. Azonban két pólus jelenik meg, amelyben az egyik feltétlen javító szándék, a következetes strukturálódás irányába, a másik pedig a strukturálatlan elképzelés-tömeg megjelenése közepette új önmegvalósító ötletek felé történő elmozdulást jelez. Azt kell megállapítani az operacionális auditálás során szerzett tapasztalataink kapcsán, hogy mind a két mozgásforma ma hibás abból a szempontból, hogy a Város adottságait egyik sem veszi figyelembe, különösen a gazdasági területeken, de meg merjük kockáztatni azt a CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

megállapítást is, hogy a lakossági igények, a lakosság befogadó képessége és szokásszintű beágyazódása sem kerül figyelembe vételre egyik körvonalazható magatartásforma keretében sem. Mindez azt követelné meg, miszerint az Önkormányzatnak el kell döntenie, hogy az általa meghatározott struktúrák mentén melyek azok a tevékenységek, amelyeket finanszírozni kíván, és melyek azok, amelyek vonatkozásában funkcionális támogatóként ugyan megjelenik, de csak az általa szükségesnek vélt szolgáltatások vásárlásával biztosít támogatást. Pécs Megyei Jogú Város hallatlanul kiterjedt, elemeiben szegmentált sok-sok feladatot felölelő intézményi struktúrát tart fenn, amelyet megannyiszor próbáltak már módosítani, de az előbbiekben leírt strukturális, cselekvéstervi, de végső fokon célrendszerbeli hiányosságok miatt ezek nem voltak hatásosak, adott esetben a hatásuk elmaradása jelentős többletkiadást, és a lakosság részéről meg nem értést és el nem fogadást jelent. Az Önkormányzat által fenntartott intézményi struktúra hallatlanul nagy költségigényét és a költségek realizálásával kapcsolatos áldozatokat éppen a fentiek miatt a Város lakossága nem értékeli és ezzel együtt nem is érti, aminek az oka az, hogy a cél és a kijelölt végrehajtási irányok nélkül megvalósuló szolgáltatások költségviszonyait még alapjaiban sem teszik publikálhatóvá.

Az irányítatlanság és a számonkérések hiánya az önkormányzati feladatellátási struktúra résztvevőinek nem ad megfelelő irányítást, így számos feladatellátási területen az intézményrendszer, de a struktúrát alakító reál és humán viszonyok sem tudnak igazodni egy egységes városműködéshez, hanem létüket bizonyítandó saját mozgásformákat találnak ki mindenfajta finanszírozási és illeszkedési kontroll nélkül. Mindez arra hívja fel a figyelmet, hogy a Városban működő feladatellátási struktúrák olyan diszharmóniát képesek okozni, amelyben az egyes feladatok több helyen különböző színvonallal jelennek CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

meg, más feladatok viszonylagos ellátatlansága meggondolatlan fejlesztéseket és a fő célok irányától eltérő megoldásokat enged meg. Véleményünk szerint azt kell jól látni a leírt körülményekben, hogy az elmúlt 8-10 év alatt a nagyívű elképzelések gyakorlati vonatkozásainak megfogalmazása hiányában olyan hibás és hiányos strukturális rendszer alakult ki a Városon belül, amely már a kötelező feladatok vonatkozásában sem, de az önálló kezdeményezések befogadásában sem és ezen túl a nem kötelező feladatok elhelyezésében sem nyújt segítséget a helyi hatalomnak és a Város vezetésének. Az összességében, de ezen túl minden ágazatban megtalálható problémahalmaz azt is eredményezi, hogy az Önkormányzat támogatáspolitikája nem rendezhető semmilyen stratégia, feladatellátási kör, intézményi, nonprofit, civil szervezeti működés köré és így ugyan jelentős pénzeszközök kerülnek ezen a területen felhasználásra, nem világlik ki a Város mecenatúrás törekvése és így természetesen nem is kérhető számon, de akinek nem jut, biztos kritizálója tud lenni a rendszernek. A jelen vezetői összefoglaló ezen megállapításokra is tekintettel veszi sorra a Város életében meghatározó igazgatási és közszolgáltatási struktúrákat azzal a céllal, hogy az egyes feladatellátási csoportok szerkezeti zavarait kihangsúlyozza és majd a vezetői összefoglaló második részében adjon megoldási javaslatokat arra, hogy a Város önkormányzatiságát megalapozó Közgyűlés döntései mentén a helyes működési viszonyok kialakulhassanak, amelyek meghatározó nagyságrendű kiadáscsökkentésekhez vezetnek már ezen a szinten is. Az operacionális auditálást végzők véleménye szerint mindent megelőző kell, hogy legyen az örökölt stratégiák felülvizsgálata, a stratégiából származtatott középtávú és operatív célok és mozgásformák új kialakítása és meghatározása, valamint ehhez illesztett módosított feladatellátási struktúra kialakítása. Csak ezek után érdemes és szabad hozzányúlni a mostani városvezetésnek a nagytömegű intézmény új hálózatokba történő rendezéséhez, elkerülve az eddigi hibás gyakorlatokat, amelyek ezt a folyamatot fordított sorrendben kísérelték meg kezelni.


Így lehet megnyugtató finanszírozási körülmények közé helyezni az intézményrendszert, és biztosítani azt, hogy a jelenlegi széles spektrumú szolgáltatás jó színvonalon a lakosság rendelkezésére álljon. Természetesen, ezen munka közepette sem szabad megfeledkezni arról, hogy a ma már tisztán látható nem takarékos mechanizmusok megváltoztatásra kell, hogy kerüljenek, de egyenlőre úgy, hogy a jogszabályi és a helyi hatalmi döntéseket még figyelembe vevő szolgáltatási struktúrák és formák működőképessége biztosítható legyen. Végezetül azt is jól kell látni, hogy Pécs Megyei Jogú Városába belépő új intézmények - amelyek működési és működtetési elképzelései – nem voltak minden esetben konzisztensek a működő rendszerekkel – ami nem is nagy baj – de ami súlyosabb, hogy nem voltak konzekvensek a stratégiai elképzelésekkel sem, jól lehet - mint ezt már rögzítettük - nem is nagyon volt mihez stratégiai szinten igazodni. Ez a tény azt eredményezi, hogy az Önkormányzat likviditási helyzete tovább romolhat, annak ellenére, hogy egy megfelelően működő struktúra, igazgatási és szolgáltatási szerkezet mellett nem feltétlenül kell beszélni Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat forráshiányosságáról, hanem inkább arról, hogy a meglévő források nem megfelelően kerültek és kerülnek még napjainkban sem felhasználásra.

A feladatellátás jelenlegi, illetőleg már hosszabb ideje kialakult és meglévő struktúrájában teljesen „ellaposodik” az Önkormányzat által ellátott feladatok szétválogatása, kötelező illetőleg nem kötelező feladatokra. Ma olyan volumenű nem kötelező feladatellátásáról gondoskodik az Önkormányzat, amely maga is okozhatná a likviditási, illetőleg forráshiányos helyzetet, de ha még ehhez hozzászámoljuk, hogy az intézményi kör pazarlóan működik, valamint azt, hogy az államháztartáson kívülre adott pénzeszközök nem megfelelően célzottak, de nagyok, máris látható, hogy melyek azok a sarokpontok, CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

amelyek a Város jelenlegi helyzetét okozták feladatellátás szempontjából.

az önkormányzati

Még ezt a helyzetet tovább tetézi, és alapvetően a pazarló gazdálkodás irányába hat, hogy az Önkormányzat valamennyi feladatellátást intézményi keretek között kíván megoldani és nem használja ki azt a már leírt lehetőséget, hogy az Önkormányzatnak a feladatai közé alapvetően az tartozik, hogy egy-egy adott törvényben megfogalmazott ellátási kötelezettséget, illetőleg az ehhez történő hozzáférést kell csak az Önkormányzatnak biztosítani, és nem kell rá feltétlenül intézményt létrehozni. Az operacionális auditálásból jól látszik, hogy a civil szféra szerepe a feladatellátásokban gyenge, az esetleges kiszervezéseket akár a magánszférába, akár egyéb fenntartók vonatkozásban nem tartotta eddig követendő gyakorlatnak az Önkormányzat. A szerteágazó feladatellátásban sem az agglomeráció nincs megfelelő feltételek mellett kezelve, de az együttműködések is gyengék a megyei önkormányzattal vagy a távolabbi helyi önkormányzatokkal. Ezen felvetett kérdéskörök közelebbi megvilágítását megtéve azt kell rögzíteni, hogy az Önkormányzat a számításaink szerint több mint 50%ban lát el nem kötelező feladatokat, ami esetenként a feladatellátások volumenében, (pl.: tényleges óvodai ellátásból nem kötelező 47,2%) másfelől egyes feladatok felvállalásában követhető nyomon (jelentős mértékű államháztartáson kívül támogatás vagy kulturális központ fenntartása mellett külön ifjúsági központ működtetése). A nem vitatottan hatalmas és alapvetően lakosságbarát közszolgáltatási rendszer még folyamatosan bővül is, mert az egyes lobbi csoportok, de egyéni kezdeményezések is teret kapnak a feladatellátás térképén, nem meggondolva azt, hogy ez milyen nagyságú terheket ró adott esetben az Önkormányzatra. Nyilván ezen megállapítások körével alapvetően csak akkor lehet foglalkozni, hogy ha már maguk a feladatellátási struktúrák kialakításra, módosításra kerültek és ebben az esetben lehet az intézményi szintű vagy más módon üzemeltetett szolgáltatások elhelyezéséről, működésüknek körülményeiről gondoskodni. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Az Önkormányzat bonyolult strukturális rendszerében a döntési és irányítási vonatkozások nem követhetők nyomon, sem a hatalmi szervezet döntéseiben, sem a Polgármesteri Hivatalban. Mindkét itt említett problémának más az eredője, nevezetesen a közgyűlési kompetencia szinte áttekinthetetlen sokasága és aprólékossága a hatalmi kérdéskörben, másik oldalról a bonyolult hivatali szervezetből nehezen vagy nem kellő hatékonysággal megoldott feladat-áttekintési, feladatkiadási és számonkérési problémák miatt. Mindez már rávilágít Pécs Megyei Jogú Önkormányzat egyik alapvető problémakörére, nevezetesen arra, hogy szükséges lenne végiggondolni a hatalmi szervezetre háruló feladatok körét és az igazgatási (Polgármesteri Hivatali) mozgásformákat a már említett területeken a hatásosságot és a hatékonyságot számon kérve ettől a szervezettől is.


Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat operacionális auditálás

Pécs Megyei Jogú Város Feladatellátási Hálózatai (vázlatos) Alap, közép Szakképzési Óvodai Szolgáltatási Hálózat

Közgyűlés

Pécs Városi Vagyonkezelő Holding

Polgármesteri Hivatal

Közművelődési Intézményi Hálózat

Benne:

Zsolnai Örökségmegőrző Kft.

EU NET 2000 Kft. Informatikai feladatok

Művészeti Intézmények köre

- Igazgatási - Művészeti - Kommunikációs - Művelődési - Fejlesztési - Szociális - Sport feladatok

Szociális Intézményi Hálózat


Népjóléti, Sport és Szabadidős Hálózat

EKF 2010 Menedzselési Feladatok

II. A KÖZGYŰLÉS ÉS A POLGÁRMESTERI HIVATAL Már a fenti megállapításokat is úgy javasoljuk értelmezni a jelen vezetői összefoglalóban, hogy valamennyi megállapítást részletes anyag támaszt alá, de nyilván az egyes területek után érdeklődőknek van igazi információ tartalma egyrészt a középszinten összefoglalt anyagokban, másrészt az intézményi felméréseket és modellezéseket tartalmazó dokumentumokban. Ezen szegmentálást figyelembe véve csak a legfontosabb megállapításokat emeljük ki a Közgyűlés és a Polgármesteri Hivatal vonatkozásában is. Pécs Megyei Jogú Város Közgyűlése az SZMSZ megalkotásakor vélhetően nagy figyelemmel volt arra, hogy minél több döntési lehetőség kerüljön a Közgyűlés elé, de mára már olyan számú döntési igény fogalmazódik meg a Közgyűléssel szemben, amelyet nem képes alaposan ellátni. Az a jellemző az SZMSZ-re, hogy olyan hatásköröket is a Közgyűlésre delegáltak, amelyek bizottsági szinten nagy biztonsággal és kellő rálátással, de néhány esetben megkockáztatható, hogy apparátusi vezetői szinten is eldönthetők az egyes kérdések. Mindenekelőtt azokra a hatáskörökre gondolunk, ami a jóváhagyott költségvetéseken belüli átcsoportosításokat, előirányzat-módosításokat illeti, de hasonlóak lehetnek a közbeszerzési pályázatok kiírásai, egyes szerződések jóváhagyása talán értékhatáros megkötés mellett. Pécs Megyei Jogú Város Polgármesteri Hivatalának szervezetének, illetve működésének bemutatása alapján az alábbiakban összefoglalásra kerülnek azok a legfőbb következtetések, amelyek levonhatók a Polgármesteri Hivatal vizsgálata alapján, illetve amelyek alapját képezik az általunk a Polgármesteri Hivatalra vonatkozóan letett javaslatoknak. Az egyik legfőbb megállapítás, hogy a Polgármesteri Hivatal egységei egyaránt végeznek önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási feladatokat, valamint hatósági igazgatási feladatokat.


Ez a fenti feladatok természetét tekintve nem egységes feladatellátást jelent, hiszen előbbi az Önkormányzat szolgáltató jellegéből, míg utóbbi a közigazgatási rendszerben jogszabályok által szigorúan meghatározott és kötelezően ellátandó hatósági feladatokat jelenti. Nem is beszélve arról, hogy míg az első feladatkör elsősorban a polgármester és a hozzá tartozó szervezetek munkáját határozza meg, addig a másik feladatkör kizárólag a jegyzőhöz köthető. Több helyen volt tetten érhető a Hivatal szervezetében ez a fajta párhuzamos feladatellátás, amelynek a Hivatal működésében több, a feladatellátás és működés szempontjából nem előnyös következménye van. Egyrészről a Hivatal szervezete ezáltal túldimenzionálttá vált, azonos jellegű, de egyes esetekben teljesen azonos feladatok kerülnek ellátásra a Polgármesteri Hivatal különböző főosztályain. Ezen túl éppen a párhuzamos feladatellátás és a Hivatal szervezetének túldimenzionáltsága miatt az információáramlás nem megfelelő, ugyanazon ügyekkel kapcsolatosan a különböző fórumokon más tartalmú információk állnak az illeték döntéshozók és végrehajtók rendelkezésére, illetve egymás mellett elmenő, egymással nem harmonizáló döntések születnek a különböző fórumokon. Szintén ebből következik, hogy a döntéshozatal hosszan elnyúló, ellentmondó és átláthatatlan az egyes ügyekben, így kifelé, harmadik személyek felé is nem homogén tartalmú ismeretek érkeznek. Nem is beszélve arról, hogy mindezek következménye – bár nem ez az egyetlen ok –, miszerint a feladatellátás költséges, és nem csak azért, mert egy-egy feladatot többen látnak el, mint azt szükséges lenne, hanem azért is, mert a nem egyértelmű információáramlás miatt sok a hiba és a korrekció-szükséglet, amely többletköltséggel jár. Szükséges tehát a Polgármesteri Hivatal költségvetésének csökkentése, amely egyértelműen következik a fentiekben leírtakból.


Szintén a fentiekben leírt túldimenzionáltság és a Hivatal terjengő struktúrája, a feladatellátások duplikálódása figyelhető meg, amelynek következtében a Polgármesteri Hivatal jóval nagyobb létszámmal működik a szükségesnél. Amellett, hogy az önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási feladatok párhuzamosan vannak jelen a Hivatal szervezetében, a Hivatal felépítését tekintve probléma még az is, hogy bizonyos szervezeti egységek szakmailag nem a megfelelő helyen vannak elhelyezve. Ilyen például a GESZ, amelyet elsősorban a Jegyző felügyel, vagy az Informatikai Osztály, amely a Jogi és Önkormányzati Főosztályon elhelyezve áttételesen szintén a Jegyzőhöz tartozik. Másik oldalon említhető az Adóügyi csoport, amely ugyan elsősorban jegyzői feladat, hiszen a Jegyző helyi szinten az elsőfokú adóhatóság, a tényleges működés tekintetében azonban inkább az önkormányzat költségvetését és annak végrehajtását kiszolgáló Pénzügyi Osztálynál került elhelyezésre. De sorolható ez tovább is, mint például a Humán Főosztály, ahol a szociális igazgatási és a művelődési, oktatási, valamint társadalmi kapcsolatokkal összefüggő feladatellátás is megjelenik. Jellemző a Polgármesteri Hivatal működésére, hogy a Hivatalon belül operatív feladatok is ellátásra kerülnek, elsősorban a vagyongazdálkodás és városüzemeltetés vonatkozásában, amely szintén okozza a fentiekben már kifejtett anomáliákat. A Polgármesteri Hivatal az önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási feladatok tekintetében nem csak a feladatok meghatározását, ezek irányítását és beszámoltatását, ellenőrzését végzi, hanem ennél jóval többet, tényleges operatív feladatot is ellát, amely a hivatali szervezeten kívül hatékonyabban megoldható, nem is beszélve arról, hogy a klasszikus polgármesteri hivatali feladatellátás hatékonyságát is rontja ezáltal. A fentiekben bemutatott hivatali működés nem biztosítja azt sem, hogy a Közgyűlés és a bizottságok munkája megfelelő támogatást kapjon, CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

részükre az előterjesztések összeállítása pontos, valamint aktuális adatok és információk alapján kerüljön előkészítésre, és a meghozott döntésekre vonatkozó visszacsatolási folyamat szintén rövid, egyszerű és egyértelmű lehessen a feladatok végrehajtásának és ellenőrzésének tekintetében. Mindezeknek egyszerűen fogalmazva az az oka, hogy a bizottsági struktúrának nem felel meg a Polgármesteri Hivatal szervezeti felépítése, és ennek megfelelően működése sem. Egy-egy főosztály ugyanis több bizottság munkáját is kiszolgálja, amely egyrészről ezen osztály szétforgácsolódását, a bizottságok oldaláról a sokcsatornás és sokszemélyes, gyakran a bemutatott ellentmondó információkat szolgáltató apparátus érzékelhető. Tekintettel az önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási feladatok, valamint a hatósági igazgatási feladatok párhuzamos jelenlétére, ezen feladatok irányítása és koordinálása sem egységes, tiszta vonalú, több egymással azonos szinten levő vezető illetékes ugyanazon ügyekben, amely folyamatok szintén a feladatellátás hatékonyságát rontják. A tisztán klasszikus polgármesteri hivatali feladatellátási struktúrában tehát összefoglalóan megjelenik több olyan feladat, amely nem való ide, de ugyanakkor hiányzik néhány olyan feladat, amelynek megfelelő ellátása nem nélkülözheti a Polgármesteri Hivatal által történő irányítást, vagy adott esetben olyan, amely nélkül a Polgármesteri Hivatal működése nem lehet megfelelő. Az elsőre példa a vagyongazdálkodás, városüzemeltetés, informatikai tevékenység, még a másodikra az egészségügyi ellátás felügyelete, a harmadikra az önkormányzati szintű kontrolling tevékenység. Végül rögzíthető, hogy néhány, elsősorban 2010. évben megváltozott, vagy jelentősen módosult jogszabálynak megfelelő szervezetet, illetve feladatellátást szükséges kialakítani, ilyen például a közterület felügyelet feladata, vagy a GESZ, mint háttérintézmény működési formájának és működési tartalmának megváltoztatása. III.

AZ ANYAGI ERŐFORRÁSOKRÓL, FINANSZÍROZÁSRÓL ÁLTALÁBAN CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

KIADÁSOKRÓL,

Erőforrások Az Önkormányzat bevételi struktúráját tekintve megállapítható a működési bevételek dominanciája. A működési források jelentős hányadát képezik a központi támogatások, a helyi adóbevételek, mely mellett említésre méltó még a támogatásértékű bevételek (magában foglalva az OEP támogatást, illetve a fejezetektől kapott fejlesztési támogatásokat [EKF]) volumene. A felhalmozási források összes bevételen belüli aránya 8 % és 20 % között mozog, csökkenő tendenciával, alacsonynak tekinthető, figyelembe véve a fejlesztési intenzitást. A vizsgált évek beszámolói minden esetben számot adnak arról, hogy a felhalmozási bevételek jelentős elmaradást mutatnak a tervezett szinthez képest, mely azonban egyetlen esetben sem vont maga után tervezett kiadási tételek csökkentését, a kötelezettségvállalások felülvizsgálatát. A hiányzó bevételeket - a működési forráshiányra tekintettel - kizárólag kölcsönforrás bevonásával korrigálták. A felhalmozási forráslehetőségek feltárása egy optimális vagyongazdálkodási rendszer kialakításával, illetve működtetésével képzelhető el. A vizsgált évek vonatkozásában megállapítható, hogy a kölcsönforrások bevonására nemcsak a fejlesztések, de a működés finanszírozásánál is szükség van. A likvid hitelként aposztrofált folyószámlahitel alapvetően tartós hiányt finanszíroz. Ennek következtében 2008. évben már nem volt továbbhalasztható, az évről évre növekvő folyószámlahitel kiváltása, mely a kötvénykibocsátás biztosította forrásból valósult meg.

Az operacionális auditálás részletes megállapításait tartalmazó ezen fejezetben kifejtettek szerint az Önkormányzat feladata stratégiai tervező módszer segítségével részletesen feltérképezni az Önkormányzat CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

adottságait, majd a jelenlegi, illetve a lehetséges forrástérkép segítségével emeli ki azon szegmenseket, melyekre építeni szükséges. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat operacionális auditálás

Elméleti forrástérkép Egyéb állami támogatások

Normatív hozzájárulások

Átengedett központi adók

Nyújtott szolgáltatások átterhelhető díjai

Helyi adók

ELMÉLETI FORRÁSTÉRKÉP

Corporate támogatások

Településfejlesztési hozzájárulások

Adományok

Public Private Partnership

Pályázatok

Vagyongazdálkodás bevételei

Gazdálkodó szervezetek

Hazai

Értékesítés

Lakossági

Uniós

Bérbeadás

Civil szervezetek

Vagyonkezelés Vagyonkezelői jog

Az Önkormányzat feladataihoz igazodóan választja meg a gazdálkodás formáit és a pénzügyi előírások keretei között önállóan alakítja ki az érdekeltségi szabályokat. Az Önkormányzat által ellátott kötelező és nem kötelező feladatok feltételeit saját bevételekből (beleértve a vagyon hasznosítását is), átengedett központi adókból, más gazdálkodó szervektől átvett bevételekből, központi költségvetési normatív hozzájárulásokból, támogatásokból, valamint hozzájárulásokból, pályázati pénzekből és díjakból teremti meg. A saját bevételeken belül az intézményi, működési bevételek, a szolgáltatási díjak és a helyi adók bevételein túl további saját bevétel kategóriák növelése valójában nem tűnik racionális lehetőségnek. Az operacionális auditálás során megállapításra került – a részletes anyag ezt adónemekre tekintettel is tartalmazza – hogy a Városnak nincs CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

megfelelő adópolitikája a régi városvezetés a szabályok szinte átláthatatlan rendszeréből levonható következtetésként nem vállalta fel a lakosság felé történő kommunikálását annak, hogy megfelelő szintű szolgáltatásért megfelelő áldozatot kell vállalni adók formájában is. Az elemzés és az elméleti modell alapján az adókoncepció kialakításához figyelembe veendő szempontok: → az alapelvek felülvizsgálata → rendező elvek az adórendelet kialakításához: - kedvezmények felülvizsgálata - a helyi adók szerkezetének változtatása - mértékek változtatása → adatfelmérés a számításokhoz → egyeztetés a kialakult koncepcióról meghatározott csoportokkal (vállalkozók, üdülő tulajdonosok, lakossági fórumok, civil szervezetek) Az igen széles spektrumú lakossági szolgáltatási rendszer keretében és azért, hogy valamennyi polgár tudomással bírjon az Önkormányzat által nekik biztosított szolgáltatásokról, érdemes lenne az adópolitika kialakításánál az úgynevezett közforint elméletet jól bemutatni és kommunikálni, hiszen ennek kapcsán a beszedett bevételek helyét akár a közvetlen, akár közvetett szolgáltatások és ezek hatása kimutatható lenne. A bírságoknak bizonyos területeken nem elsősorban a bevétel növelése céljából kell szerepet kapniuk, hanem azért, hogy más önkormányzati intézkedések realizálhatóságát elősegítsék. (Így például az építési koncepciók esetében az építési bírság vagy a közlekedés orientációja szempontjából, illetve egyes lakóterületeken a közlekedés intenzitásának csökkentése céljából a parkolási díjak be nem fizetéséből adódó bírságok.) A felhalmozási és tőkejellegű bevételek általában alacsony szinten tervezettek és még alacsonyabb szinten teljesítettek (kivéve a 2008. évet).


A felhalmozási forrásokat a vagyongazdálkodás helyes irányai befolyásolhatják, melyek nem kizárólagosan vagyonértékesítést kell, hogy jelentsenek. Az értékesített vagyonelemek pótlása folyamatosan nem történik meg, így alacsonyan realizált forrásokkal finanszírozott az igen széleskörű feladatellátási rendszer működése. Kiadások Az önkormányzati közfeladat ellátás (kötelező és önként vállalt feladatok) jellemzően működési kiadásokat indukál, melynek eredményeként az önkormányzatok költségvetésének jelentős hányada működési, folyó kiadások formájában jelenik meg. A működési kiadások a jogszabályi előírásoknak megfelelően különböző csoportok szerint kerülnek elkülönítésre, melynek további részletezettsége a helyi, ellenőrzési és információs igények alapján kerül kialakításra. Az önkormányzat közszolgáltatási feladatellátásának jellegéből adódóan a feladatot ellátó munkaerő a legfontosabb feltétel. Ennek alapján a létszámmal és személyi kiadásokkal való gazdálkodás a költségvetési gazdálkodás megkülönböztetett területe. A működési kiadások legnagyobb része tehát ezen címen jelenik meg. A személyi juttatások alakulását minden esetben a létszám és bérgazdálkodás befolyásolja.

A 2009. évre várható csökkenést a tervezés időszakában kialakított szigorított tervezési paraméterek meghatározása indított el, melyet a gazdálkodás során folyamatos felügyelet alatt állt. Ennek a folyamatnak köszönhető, hogy a cím megtakarítást eredményez az előző CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

időszakokhoz képest. További lehetőségek a létszámgazdálkodásban, illetve a feladatellátás korszerűsítésében keresendő. A különböző ágazatok tekintetében felül kell vizsgálni a jogszabályi minimumok alkalmazását, illetve az igazgatási feladatokat ellátók körében a duplikációk kiszűrését és a vezetési szintek csökkentését lehet. A dologi kiadások a Hivatal, és az intézmények működtetésével kapcsolatos - nem személyi juttatások közé tartozó - kiadásokat foglalják magukban. A dologi kiadások területén a gazdaságossági és hatékonysági elemzések támogathatják az optimalizálást. Az államháztartáson kívülre nyújtott működési támogatások alapítványok, egyesületek, gazdasági társaságok finanszírozását biztosítják. A működési kiadások csökkentése érdekében elsődlegesen szükséges az államháztartáson kívülre nyújtott támogatások felülvizsgálata, nagymértékű visszafogása, a támogatott önkormányzati gazdasági társaságok működésének, működtetésének felülvizsgálata, a gazdaságtalan működés megszüntetése, struktúraváltás. Új értelmet kell, hogy nyerjen az önkormányzati feladat-ellátási kötelezettség, mely nem jelent feltétlenül intézmény fenntartási kötelezettséget. Meg kell keresni azon működési formákat, melyek gazdaságosabb és olcsóbb megoldásokat jelentenek a jelenlegi működési formáknál. Az önkormányzatok alapvető feladata a közszolgáltatás működésének biztosítása, amelyhez az önkormányzati források jelentős részét felhasználják. A közszolgáltatások működtetése feltételezi a megfelelő állagú működési feltételeket biztosító önkormányzati vagyont. Ezért az önkormányzatok felújítási, beruházási tevékenysége nagyon fontos gazdálkodási paraméter. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Az önkormányzatok fejlesztési feladatainak megvalósítását döntően saját források által szükséges biztosítani. A saját forrás működési és felhalmozási bevételeket jelent. Mivel az önkormányzatok működése egyre szélesebb körben igénybe veszi a működési bevételeket, a fejlesztésekre főszabályként a vagyonhasznosításból származó források maradnak. Ezeket a forrásokat lehet kiegészíteni kölcsönforrásokkal, kölcsönökkel segített támogatásokkal vagy egyéb átvett pénzeszközökkel. A jelenleg kialakult gazdasági helyzetben azonban az önkormányzatok felhalmozási saját forrása nagymértékben, sőt időnként teljes mértékben a működés finanszírozását biztosítja. Figyelemmel kell lenni azonban, a tulajdonosi kötelezettségekre, mely a vagyon állagmegőrzését, illetve gyarapítását írja elő. Jelenleg elterjedt gyakorlat, hogy a működési hiányokat elsődlegesen a vagyonhasznosításból származó bevételek kompenzálják, vagyongyarapítási, szinten tartási tulajdonosi kötelezettségekre az így kiesett finanszírozást pedig kölcsönforrás (hitel, kötvény) igénybevételével biztosítják. Figyelembe kell venni azonban, hogy a hosszú távra igénybevett külső forrásokhoz kapcsolódó kötelezettségek további működési forrásokat igényelnek. Ennek értelmében a kölcsönforrásból létrehozott fejlesztési irányokat oly módon kell meghatározni, hogy azok hosszú távon képesek legyenek az önkormányzati feladatellátást megfelelő mértékben támogatni, a működési forrásokat bővíteni, illetve a kiadási igényeket csökkenteni. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzatának fejlesztési kiadásai a hatalmas volumen ellenére a tervtől eltérő megvalósulási szintet mutatnak, dacára annak, hogy a költségvetést a megvalósulási ütemnek megfelelően módosítani lehet, illetve a potenciálisan rendelkezésre álló forrásokat az éves, de a gördülő költségvetésben is kezelni lehetett volna.


A Városban folyamatban lévő hatalmas beruházási tömeg a pénzforgalom szempontjából azt mutatja, hogy a vizsgált évek vonatkozásában összesített értéken az előirányzatok rendre magasabbak, mint azok teljesítése, kiugróan a 2008. év és legjelentősebben a 2009. év vonatkozásában. Az önkormányzati gazdálkodás során a fejlesztéseket nem lehet egyenletesen elosztva az év során megvalósítani, és a kifizetéseket teljesíteni, de a költségvetés szintjén mindenképpen kezelni szükséges, hiszen az EKF-s beruházások döntő többségének a Város költségvetésében kellett megjelennie és az ottani szabályok szerint kellett kezelni. A tervezés során a fejlesztési kiadásokat nem a megvalósítani szándékozott teljes projektsokaság összköltségét figyelembe véve szükséges meghatározni, mert az adott évi költségvetés az adott évre szól, előirányzat módosításokkal folyamatosan követni lett volna szükséges a tényleges megvalósulást, de a pénzügyi teljesítéseket is. A Közgyűlés megfelelő kompetenciával rendelkezik ahhoz, hogy éven túli kötelezettséget is vállaljon, azaz a több év távlatában megvalósuló beruházásokat folyamatosan tudott volna előirányzat-módosítási szinten kezelni, és így a rálátása is nagyobb lett volna a helyi hatalmat gyakorló testületnek a megvalósulások ütemére.

Költségvetés tervezés Az operacionális auditálás során részletesen megvizsgáltuk a költségvetés tervezés folyamatát a költségvetési koncepció elkészítésétől a városi költségvetés és az intézményi költségvetések vonatkozásában is.


Természetesen folyamatosan végig vettük azokat az információáramlásokat is, amelyek fő szabály szerint meg kell, hogy alapozzák már magát a költségvetési koncepciót, ezzel együtt magát a városi költségvetést is, beleértve az intézményi, kisebbségi önkormányzati éves gazdálkodási keretek megállapítását is. A vizsgálatok tapasztalatai azt igazolták, hogy sem a Polgármesteri Hivatal apparátusa, sem az önállóan gazdálkodó és működő intézmények, sem Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata Intézmények Gazdasági Szolgálata (továbbiakban: IGSZ) nem tulajdonít jelentőséget az adatszolgáltatásoknak és ilyen módon a Pénzügyi Főosztály szinte egyedül marad a költségvetési koncepció, de a részletes költségvetés összeállításában is. Ez az operacionális auditálást végzők tapasztalatai alapján leírt tény azokkal a folyamatos felszólításokkal és ismételt kérésekkel bizonyítható, amelyet az auditálást végzők is folyamatosan figyelemmel kísértek, tekintettel arra, hogy vállalták és teljesítették a 2010. évi költségvetés készítésének támogatását, elsődleges feladatként. A leírt tények több oldalról is problémát jelentenek, amelyek eshetőleges költségvetési számokat hoznak létre első körben, amelyeket ezt követően nagy elánnal támadnak az apparátusi egységek, az intézmények, de a meghatározó lobbikörök is. Az ezen gyakorlatból megjelenő problémák az alábbiak: • A jogi szabályozás azt állapítja meg, hogy a jegyző által elkészített költségvetési tervezetet a Polgármester terjeszti a Közgyűlés elé, vagyis a jegyző által a pénzügyi területhez irányított információ áramlás hiánya és/vagy késedelmes volta a jegyzői feladattal és kiadott utasításokkal szembeni apparátusi és intézményi magatartást húzza alá, ami egyben azt is jelenti, hogy az apparátusban az irányítási viszonyok nem megfelelően működnek. • A Pénzügyi Főosztály természetszerűleg nem rendelkezik olyan információs körrel, amely valamennyi ellátandó feladatot számon tart, vagy tudomására hoz, így a koncepció készítésénél, de azt követően a konkrét tervezési fázisban is információ hiányokból eredő hibák kerülhetnek a költségvetés készítésének folyamatába. Nem is beszélve arról, hogy a költségvetési keretek meghatározása CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

nem történhet meg helyesen akkor, hogy ha akár a több éves feladatokról, hatósági kötelezésekről, vagy egyéb módon keletkezett, de finanszírozandó feladatokról nem tud a Pénzügyi Főosztály és így belekényszerül a bázis alapú, rossznak minősíthető tervezési gyakorlatba. • Az IGSZ és az önállóan gazdálkodó és működő költségvetési szervek a valóságtól időnként elrugaszkodott költségvetési igényeket nyújtanak be, amely arra kényszeríti a költségvetést készítőket, hogy területenként, vagy egészében általános mértékben igazítsák a költségvetési igényeket a reálisan beszedhető bevételek nagyságához. • A költségvetési tervezéshez ezen információk illetőleg információ hiányok közepette nem jöhetnek létre azok a tervezési alapinformációk, amelyek megakadályoznák azt, hogy egyes területeken ellenőrizetlenül nagy, a másik területeken még működési zavarokat is okozó költségvetési keretek kerüljenek beállításra. A Hivatal szakmai osztályai szinte „cinkosként” az intézményekkel, nem hozzák a pénzügyi apparátus, a költségvetést készítők tudomására, azokat a változásokat, amelyek a szakmai igények oldaláról kiindulva, de akár alapítói okirat szintjén is megváltoztatják a költségvetési igények nagyságrendjét, így lehetőséget adnak az intézményeknek az ellenőrzés nélküli előirányzat felhasználásra vagy egyéb módon történő gazdálkodási fegyelem lazítására.

• Nincsenek kialakítva – ehhez a szakapparátus segítsége is szükséges lenne - azok a tervezési alappontok, amelyekre alapozni lehet a költségvetés készítést, nevezetesen a feladatmutatók, a feladatok a különböző mérhető mutatószámok, amelyek megléte esetén a költségvetés célzottabb előirányzatokat lenne képes létrehozni. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

• Az átgondolatlan egyéni, intézményi, vagy lobbicsoport igények nem veszik figyelembe a költségvetés bevételteremtő képességét és így óhatatlanul többletköltéseket generálnak, beleértve a jelentős hiányig történő kiadástervezést is. • A személyi juttatások tervezése során az engedélyezett álláshelyek szükségességének felülvizsgálata nem történik meg, a tartósan üres álláshelyek, helyettesítések, óraadó pedagógusok alkalmazása tekintetében. A tervadatok kialakítását nem előzi meg hatékonysági vizsgálat. Természetesen tovább lehetne folytatni a költségvetés készítés rossz gyakorlatából eredő ilyen módon meg nem oldható problémákat, de ezt azért nem érdemes tovább folytatni, mert a költségvetés tervezésének egész rendszerét javasoljuk megváltoztatni, amelynek bemutatása a javaslatok között történik meg. Finanszírozás Az önkormányzat költségvetésből finanszírozott feladat tervezése azt jelenti, hogy a közszolgáltatások köréből a vonatkozó törvények által szabályozott keretekben kiválasztják és megvalósításra előkészítik azt a feladatmennyiséget, amelynek finanszírozása a költségvetésben megtervezett forrásokból meg is történik, s az adott évi költségvetésben kijelölik azt a szervezetet is, amely a végrehajtásért felelős. Különböző szempontok alapján szükséges meghatározni a tervezett szolgáltatásmennyiség eloszlását, ilyen például a különböző ellátási formákban a felelős feladat-ellátás és pénzügyi finanszírozási lehetőség ösztönzői, buktatói, területi eloszlás, feladatkörök, szervezeti profilok szerinti elosztás. A feladatok optimális allokálását a pénzügyi források felosztása követi, azaz olyan allokációs technikát alkalmazva kell a költségvetési támogatást biztosítani, hogy a szervezetek olyan mértékben részesüljenek a pénzügyi forrásokból, amilyen mértékben kiveszik a részüket a feladat-ellátásból. Az ellátandó feladatok finanszírozási forrása alapvetően a központi költségvetésből származó támogatásokra (normatív, cél, címzett, illetve CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

egyéb), helyi bevételekre (működési bevételek, helyi adók, sajátos és egyéb bevételek), valamint az önkormányzati vagyonra támaszkodik. A Helyi önkormányzatokról szóló 1990. évi LXV. törvény 88. § (1) bekezdésének b) pontja értelmében az önkormányzat hitelt vehet fel és kötvényt bocsáthat ki, azonban ennek fedezetéül az önkormányzati törzsvagyon és - a likvid hitel kivételével - a normatív állami hozzájárulás, az állami támogatás, a személyi jövedelemadó, valamint az államháztartáson belülről működési célra átvett bevételei nem használhatók fel. A fentiekben megfogalmazott vagyoni jellegű forrás elemek így kiegészülhetnek az esetleges kölcsönforrás igénybevételének lehetőségével. Többször a viszonylagosan csökkenő források kompenzálására vagyonmobilizálás a válasz, a vagyonértékesítésből származó bevételek működési kiadásokra történő felhasználása azonban vagyonfeléléshez vezet, ami önkormányzati vagyonvesztést jelent. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata az elmúlt években a teherbíró képessége határáig jutott el, szétfeszítette azokat a korlátokat, költségvetési kereteket, amelyeket a rendelkezésére álló erőforrások jelentenek. A fenntartott intézményi és feladatellátási struktúra finanszírozhatatlanul nagy, mindamellett, hogy az Önkormányzat túlzottan nagy volumenben vállal nem kötelező feladatellátást, és ezek finanszírozásáról is bőkezűen gondoskodik. A túlzott feladatvállalás és azoknak intézményfenntartással való megoldása, a folyamatosan romló színvonalú ellátással párhuzamosan kritikus helyzetet teremtett. Az Önkormányzat a jelenleg felvállalt és ellátott feladatmennyiségek tekintetében, valamint ezek finanszírozását illetően évről-évre nehezebben valósítja meg az elvárt színvonalat.


A fenntartott intézménystruktúra a lakosság igényeinek széleskörű kielégítését szolgálja. Az egyre szűkülő központi források mellett szükséges az anyagi lehetőségek és a vállalt feladatok közötti tartós összhang biztosítása. A gazdasági stabilitás elérése érdekében a meglévő források ésszerű, hatékony felhasználása szükséges, mely természetesen nem nélkülözheti a korszerű költségvetési tervezési és finanszírozási módszerek alkalmazását sem. A Város jelen időszakra kialakult finanszírozási oldalát tekintve labilis és eladósodott volta abból is adódik alapvetően, hogy a működő közigazgatási, közszolgáltatási struktúrák nem átgondoltak, ezek nem megfelelő struktúrák mentén rendeződnek. Egyáltalán nincsenek prioritások és nincs fenntartható rendszerszemlélet az ágazatok és a működési területek között. Az Önkormányzat költségvetési gazdálkodását 2002. év óta az egyre nagyobb mértékben növekvő működési finanszírozási nehézségek jellemzik. Az intézmények magas szolgáltatási színvonallal működnek, ami az egyik tényező, azok közül, melyek az Önkormányzatot igen nehéz gazdasági helyzetbe sodorták, ami az eladósodottság rohamos növekedését jelentette. Ez a tendencia a 2008. évi közgyűlési határozathoz vezetett, melyben megfogalmazódott, hogy a 2007. év végéig felhalmozott folyószámlahitel, valamint rövid lejáratú működési hitel kiváltására 6 milliárd forint értékben kötvény került kibocsátásra. (A kötvényről kiállított okiraton szereplő a kibocsátási cél alapján a kötvényből származó forrás szabálytalanul került felhasználásra a működési hitelek törlesztési kötelezettségeinek finanszírozására.) A költségvetés tervezésekor jellemzően a felhalmozási források túltervezése, önkormányzati szinten azonban a kiadások alultervezése volt a jellemző, mely év közben jelentős likviditási gondokat okozott. A likviditási problémák áthidalására folyószámlahitel bevonására került sor. A likvid problémák az évek során tartós hiánnyá váltak (túlköltekezés), a kötelezettségvállalások egy része jellemzően túllépte a tárgyévi realizált források biztosította lehetőségeket. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

A költségvetésen kívüli gazdálkodási megoldások (pályázatok, alapítványok, támogatások) az Önkormányzat által nem ellenőrizhető módon látják el az intézményeket többletforrásokkal. Az intézményhálózat tehát nem ellenőrzött, elszámoltatott, például a pályázati többletforrások tekintetében, ezek egyszeri, vagy tartós jellegére vonatkozóan. Nem ellenőrzött megfelelő mértékben, hogy az intézmények szakmai feladatvállalásai - mellyel folyamatosan bővítik profiljukat -, milyen jelentős költségvetési többletigénnyel járnak, főleg minekután ezek jelentős része az önként vállalt feladatkört bővíti. Az önállóan és részben önállóan gazdálkodó költségvetési szervek részére megállapításra kerülő intézményfinanszírozás az önkormányzati „kiskincstáron” keresztül történik. A költségvetés normaszövegében megfogalmazottak szerint az intézmények kötelesek a részükre megállapított költségvetésből időarányosnak és törvényi előírásnak megfelelően havi (1/12) finanszírozási ütemtervet készíteni. „Az intézményfinanszírozást az önkormányzati pénzügyi lehetőségek figyelembevételével, - lehetőség szerint intézményi összesített finanszírozási ütemtervben elfogadottaknak megfelelően – kell végrehajtani. Az időarányos szinttől való eltérés csak indokolt, működést veszélyeztető esetben lehetséges.”

A fent említettekkel szemben az intézményi-kör jelentős részében nincs megkövetelhető gazdálkodási fegyelem és az esetlegesen felszínre kerülő gazdálkodási szabálytalanságok is megtorlatlanul maradnak, ami ebben a vonatkozásban ellentmond a költségvetési rendeletben meghatározottaknak. (Ezen a ponton kell megjegyezni a pénzügyi apparátus szükségesnél gyengébb szerepét és az önkormányzati rendszerrel való rálátásának hiányát.) Az átgondolatlan finanszírozási rendszerben az intézmények túlköltését a kötelezettségvállalásokkal, de még a finanszírozással sem lehetett megállítani, az Intézmények Gazdasági Szolgálata jelzés alapján folyamatosan finanszíroz. A helyzetet tovább súlyosbítja a számlafigyelések elmaradása, a megfelelő típusú szerződések hiánya, és a gazdálkodási fegyelem sorozatos megszegése, a megszegésének büntetlenül hagyása. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

A fentiekben leírtak okán szükség volt és van is a cash pool rendszer működtetésére. Ennek első lépéseként 2009. szeptember hónaptól az önkormányzati hivatal és intézményei napi szintű likviditás tervezését a cash-pool szolgáltatás bevezetésével támogatja az OTP Bank, az által alkalmazott limitmanager program segítségével. Ahhoz, hogy a Hivatal az intézmények számlájára utalja a kiadások ütem szerinti összege és az intézményütemezett saját bevétele közötti különbözetet, arra van szükség, hogy a kiadások és saját bevételek ütemezése minden esetben a valóságot tükrözze. E módszer lényege, hogy az intézmény fizetési kötelezettségeit elsősorban a beérkező saját forrásokból teljesíti, csak azután „igényelheti le” az önkormányzati támogatást. A Hivatal a pénzellátási ütemterv alapján meghatározza az intézmények támogatásának havi (heti) keretszámát, ezt közli az intézménnyel és a számlavezető bankkal. A bank ebből a támogatási keretből teljesíti az intézménytől érkező számlák kifizetéseit. Az intézmények pénzmozgásának ellenőrzése így rendszerfinanszírozási, keretfigyelés formájában valósul meg. Az intézmények várható kiadásaik és bevételeik függvényében - megfelelő időszakonkénti bontásban (heti, havi) adják meg a Polgármesteri Hivatal felé az adott időszakra vonatkozó keretigényüket. A beérkezett igényeket figyelembe véve a Hivatal jóváhagyja ezen kereteket. Az operacionális auditálási vizsgálatok közben, azok előzetes megállapításai alapján került a keret-limit menedzsment rendszerből kialakításra 2010. január 1-től az új cash pool finanszírozási rendszer, melynek köszönhetően mintegy fél milliárd forinttal kevesebb költségvetési hiány keletkezett a tervezettekhez képest. A finanszírozási rendszerben megbúvó, azt ellehetetlenítő folyamatok megszűntetése, valamint jelenleg ellátandó funkcióknak az Intézmények Gazdasági Szolgálatán történő túlnövése okán nyílik szükség az


Elszámoló szervezet1 kialakítására, mely tevékenysége során képes folyamatosan tájékoztatni az adott „feladatgazdát” (intézményt) az általa ellátott feladatokhoz kapcsolódó előirányzatok és teljesítések alakulásáról (intézményi szinten), és szükség esetén jelzéssel is élhet a gazdálkodási fegyelem betartására vonatkozóan. Az Elszámoló szervezet az előirányzatokkal való gazdálkodás során ellátja a nyilvántartási, fedezetvizsgálati, ellenőrzési szerepet, melyet követően teljesíti a kifizetéseket. A kifizetések és bevételek beszedésének rögzítése, a könyvelési és analitikus nyilvántartási feladatok ellátása összefogja és zárttá teszi bizonylatkezelési rendjén keresztül a gazdálkodás dokumentációs folyamatát, biztosítva ezzel azt, hogy megfelelően kontrollált és teljes információállományból lehet kielégíteni a bizottságok és a Közgyűlés tájékoztatási igényeit. A költségvetési tervezéssel, gazdálkodással, finanszírozási rendszerrel kapcsolatos e javaslatokban foglalt változtatások és az azonnal végrehajtandó feladatok foganatosítása az év végéig az alábbi változásokat hozhatja a Város költségvetésében, illetve a költségvetés hiánya tekintetében. Itt csak összességében 3,5 milliárd forint hatásával számolunk, amely kiadás megtakarításból, vagy bevétel növekedésből eredhet.

1

Az Elszámoló szervezetre vonatkozó folyamatábrákkal szemléltetett részletes leírások az operacionális

auditálás külön fejezetében találhatók. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

A költségvetési bevételek és a költségvetési kiadások egyenlegének bemutatása 90 000 000 80 000 000 70 000 000 60 000 000 50 000 000 40 000 000 30 000 000 20 000 000

*

10 000 000 0

-3 206 076

-866 460

-4 362 501

-4 029 898

-5 064 265

-2 230 000

-3 703 833

-1 529 702

-10 000 000

2004.

*

2005.

2006.

költségvetési egyenleg

2007.

2008.

költségvetési bevételek

2009.

2010.

2010. március

költségvetési kiadások

ebben az összegben a fel nem használt elmúlt évi hitelmaradvány szerepel, ténylegesen

2010. évi folyó hiány 203.833 eFt lenne


Operatív teendők a felvázolt szolgáltatási rendszer kialakításához Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat operacionális auditálás

OPERATÍV TEENDŐK 1

Operatív végrehajtási team kinevezése

2

Összapparátusi értekezlet összehívása (Polgármesteri Hivatal és GT vezető!)

3

A Pécs Holding Városi Vagyonkezelő Zrt. átalakulásának kimondása

4

Polgármesteri Hivatallal kapcsolatos előterjesztés

5

Pécs 2010 Menedzsment Központ Közhasznú Kft. szétválási anyaga

6

Összes intézményvezetői értekezlet összehívása

7

Létszám-stop és üres létszámok zárolása

8

Intézményi bérmegtakarítások felhasználásának letiltása

9

Vagyonkezelés testületi anyaga, benne a Holding összeolvadása

10

Vagyonkataszter felülvizsgálata és elkészítése

11

Controlling rendszer kialakítása (pályázati projekt szakmai irányítása)

12

Gazdálkodási és finanszírozási leirat készítése, kiadása

13

Cash-pool megerősítése

14

„Kifelejtett” finanszírozási igények leltára

15

IGSZ visszajelzések az intézmények felé


IV. FELADATELLÁTÁSI MEGÁLLAPÍTÁSOK 1.

RENDSZEREKKEL

KAPCSOLATOS

Oktatás, óvodai ellátás

Az operacionális auditálás során valamennyi, az oktatáshoz tartozó intézménynél személyes látogatások és adatgyűjtések során, valamint az intézményektől igazoltan lekért és általuk adott adatok alapján végeztük az elemezéseket és közöljük az összefoglaló értékeléseket, valamint rendelkezésre bocsátjuk az értékelést alátámasztó részletes dokumentumokat is. Alapvetően megállapítható, hogy a jellemzően színvonalas szakmai tevékenységet folytató közoktatási intézményszerkezeten belül az intézmények saját, esetenként partikuláris érdekei nemegyszer háttérbe szorítják a költséghatékonyságot és a szakmaiságot egyszerre szem előtt tartó fenntartói érdekeket, amelyeknek viszont az egész közoktatási intézményszerkezet fenntarthatóságát kell szem előtt tartaniuk, s ez értelemszerűen nem járhat az egyes intézmények érdeksérelmei nélkül. Mivel az adatok és információk elemzéséből jól látható, hogy vannak tartalékok az intézményszerkezet jelenlegi működtetési gyakorlatában, figyelni kell arra, hogy az intézményeket ért vélt érdeksérelmeknek nem szabad a fenntartót eltéríteniük következetes intézmény-fenntartási politikájától, ellenkezőleg: a közoktatást körülvevő jelenlegi jogszabályi és finanszírozási környezetben fokozottan kell törekedni a költséghatékonyabb intézményfenntartás kialakítására, éppen az intézményszerkezet tervezhető fenntarthatósága érdekében. Alapvetésként kell meghatározni azt, hogy a fegyelmezett gazdálkodás valamennyi intézményre egyformán és arányosan vonatkozzon. Fontos megjegyezni, hogy a költség-hatékony működés hiánya nem minden intézmény esetében egyforma mértékben igaz, hiszen a szakmaiság szem előtt tartása mellett is vannak takarékos, a fenntartói finanszírozással a lehető leghatékonyabban gazdálkodó intézmények, amelyek reális vezetési szerkezettel és csak a legindokoltabb órakedvezmények felhasználásával látják el feladataikat, de legalább ilyen számmal vannak olyan intézmények is, ahol ennek ellentéte az igaz, ha eltérő arányban is. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Az egyes vizsgált területek számbavétele előtt néhány jellemző észrevétel: • sok az intézmények vezetési szerkezetében lévő magasabb vezetők és vezető-helyettesek száma. • több helyen működtetnek indokolatlanul nagy számban szakmai munkaközösségeket. • 221 fő a betöltetlen státusz, amelynek anyagi viszonyai nem követhetőek és nem jelennek meg. Mindkét esetben többször előfordul, hogy tagintézményenként is vannak a tagintézmény-vezetők mellett tagintézmény-vezető helyettesek is (előfordul, hogy 2 is), illetve tagintézményenként külön-külön működnek a szakmai munkaközösségek az ezzel járó órakedvezményekkel, ezekből is következően az órakedvezmények száma városi szinten indokolatlanul magas finanszírozást ró az Önkormányzatra. • A könyvtáros, szabadidő szervező és ifjúságvédelmi, nem kötelező, hanem ajánlott státuszok, órakedvezményeik terén több esetben szakmailag nem indokolt finanszírozást lehet megállapítani. • Feltűnően magasabb az óvodákban a dajkák száma az óvodai csoportokénál. Elmondható, hogy az Önkormányzat nagyon sok olyan feladatot finanszíroz, ami törvényileg nem kötelező, legfeljebb ajánlott. A tagintézmények és telephelyek, a vezetők számának és órakedvezményeinek meghatározásakor, a nem kötelező, hanem ajánlott alkalmazottak foglalkoztatásának engedélyezésekor elsősorban a jogszabályi kötelezettségeket kell figyelembe kell venni.


Kötelező és vállalt feladatok, többletszolgáltatások, tanórán kívüli tevékenységek, csoportbontások A kötelező és a vállalt feladatok, illetve a többletszolgáltatások terén ezek egymáshoz viszonyított aránya a teljes intézményszerkezetre kivetítve mintegy 60%-40%. A legjellemzőbb megállapítások a következők: a vállalt feladatok, többletszolgáltatások általában szakmailag kiegészítő jellegűek és/vagy bevételszerző céllal folytatják ezeket. Feltűnő, hogy azokban az intézményekben is ahol pl. a többletszolgáltatások száma feltűnően magas, ezeket a Pedagógiai Program tartalmazza, vagyis ezeket a fenntartó Önkormányzat engedélyezi és általában finanszírozza (a további finanszírozásokat általában alapítványi támogatásból vagy pályázati forrásokból, illetve önköltséges formában biztosítják). Több intézményben a Fenntartó által engedélyezett csoportbontások és az ezekkel érintett tantárgyi területek száma feltűnően magas, előfordulnak alacsony csoportlétszámok is, igen jelentős a Fenntartó engedélyével több tantárgyban folyó emelt óraszámú oktatás előfordulása, de a dokumentumok elemzése és az interjúk alapján a széleskörű kötelező feladatok is – az alapító okiratban kötelező feladatként szerepelve – önkormányzati finanszírozással működnek. A napközis és tanulószobai csoportok esetében is előfordulnak magas csoportszámok, illetve alacsonyabb csoportlétszámok. A tanórán kívüli foglalkozások esetében szintén jellemzően vannak feltűnően magas számok (pl. 64 csoportbontás 158 csoporttal, vagy 140 csoportbontás 281 csoporttal önálló, nem összevont intézményeken belül). Szervezeti struktúra, vezetési szerkezetek, órakedvezmények Az interjúk alapján a teljes közoktatási intézmény-hálózatban a vezetési szerkezetekben lévők száma rendkívül magas, s (bár ez nem következne egyértelműen, hiszen a törvényi órakedvezmények betartásával ez nem lenne ilyen magas) a fenntartói órakedvezmények miatt a vezetési szerkezetekben lévők órakedvezményei is rendkívül magas számot mutatnak. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

A vezetési feladatokat ellátók megoszlása a következő: • igazgató (beleértve a főigazgatókat is): • igazgatóhelyettes: • tagintézmény-vezető: • tagintézmény-vezető helyettes: • tagozatvezető: • gyakorlati oktatás-vezető: • gyakorlati oktatás-vezető helyettes: • (kiemelt szakmai munkaközösség vezető: Összesen:

37 fő 53 fő 68 fő 20 fő 6 fő 7 fő 3 fő 2 fő) 196

A 94 intézményegységre 196 vezető jut, ami intézményegységenként, valamennyi tagintézményt beleszámítva több mint 2 (2,1) fő vezetőt jelent, de az igazgatók nélkül is közel 2 fő (1,7) vezető jut feladat-ellátási helyenként. A vezetők órakedvezményeinek száma együttesen: 434 óra (Minden vezetőre 2,2 órakedvezmény jut.) A szakmai szempontok mellett is ezek a számok igen magasak és több esetben is a törvény által nem kötelezőek, hanem az Önkormányzat részéről vállaltak. Mindez olyan elkerülhető többletfinanszírozást igényel, aminek újragondolása – a szakmai szempontok figyelembe vételével, amíg az Önkormányzat anyagi lehetőségei ezt megengedik – célszerű a költség-hatékony finanszírozás érdekében. Egyéb fontosabb órakedvezmények (szabadidő ifjúságvédelmi felelős, szakmai munkaközösségek stb.)

szervező,

Ezen a feladat-ellátási területen is tapasztalható olyan feladatok, illetve ezek ellátására szolgáló státuszok nagyszámú finanszírozása, amelyeket törvényileg nem kötelező ellátni és finanszírozni, jelen esetben az Önkormányzat döntésén múlik, hogy biztosítja-e az ezekhez szükséges forrásokat.

Városi szinten a legfontosabb számok a következők: CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

• Összesen 258 szakmai munkaközösség működik, jellemzően tagintézményenként is külön-külön. • A szakmai munkaközösség-vezetők órakedvezményeinek együttes száma városi szinten 265 óra. • A könyvtáros státuszok száma összesen 28, ami fél és egész álláshelyekből tevődik össze, ezen felül még többen látnak el könyvtárosi feladatokat órakedvezményekkel • A gyermek- és ifjúságvédelmi felelős státuszok száma összesen 11 (szintén fél és egész álláshelyekből), emellett további 46 fő látja el ezeket a feladatokat határozott idejű kereset-kiegészítéssel vagy órakedvezményekkel. • A szabadidő szervező státuszok száma fél és egész álláshelyekből városi szinten együttesen 16,5. Az Önkormányzat közoktatási feladatellátáshoz szükséges finanszírozást a fenti nem kötelező álláshelyek engedélyezése nem kis mértékben növeli meg, ezért ennek a felülvizsgálata is indokolt, szintén szem előtt tartva a gyermekek és tanulók érdekeit is. Ezt természetesen nem lehet valamennyi intézményben azonosan megítélni, hiszen a feladatellátás jellegétől függően változik az erre vonatkozó reális és jogos igény, de mindenképpen javasolt intézményeként megvizsgálnia a Fenntartónak az itt rejlő tartalékokat.


Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzatának közigazgatási területén működő közoktatási rendszer költséghatékonyságának elemzését úgy rendszerszinten, mint intézményi szinten is elvégeztük. A feladatfinanszírozási rendszer a törvények, szabványok, a fenntartói célkitűzések, határozatok alapján rendel erőforrásokat a fenntartó által elrendelt közoktatási feladatokhoz. Négy feladatfinanszírozási változatot mutatunk be, amelyek elsősorban a tanulócsoportok létszámában különböznek. • 1. változat: az óvodákban és az iskolákban is a közoktatási törvény 3-as számú mellékletében található átlagos csoportlétszám, • 2. változat: az óvodákban és az iskolákban is a közoktatási törvény 3-as számú mellékletében található átlagos és maximális csoportlétszám közötti, úgynevezett közepes csoportlétszám, • 3. változat: az óvodákban és az iskolákban is a közoktatási törvény 3-as számú mellékletében található maximális csoportlétszám, • 4. változat: az óvodákban és az iskolákban is egy, a most munkát végzett szakértők által ajánlott csoportlétszám. Meg kell jegyezni, hogy az Önkormányzat jelenlegi anyagi helyzetében szükség lehet a maximális csoportlétszám alkalmazásra is, de jelen pillanatban annak a lehetőségét vizsgáltuk meg, hogy elfogadható és megnyugtatható körülmények között milyen lehet a finanszírozás és milyen mozgásteret ad a költségmegtakarításokhoz. Az oktatásfinanszírozást önmagában vizsgálni hiba, mert nagyon sok ponton kapcsolódik egyéb szabályozási és a városi irányítási folyamatokhoz. Így szoros kapcsolatban van a Város oktatáspolitikai stratégiájával, a Fenntartó által jóváhagyott pedagógiai programokkal, az állandóan változó és ható környezeti tényezőkkel. Sok esetben jelentős változásokat hoz az oktatásra és az oktatásfinanszírozásra vonatkozó törvények megváltozása is.


A kapcsolatok feltárásához célszerű röviden áttekinteni egy városi oktatási rendszer felépítését, és a rendszerben működő erősebb és gyengébb hatásokat. Egy lehetséges, jól működő megoldást az alábbi ábra szemléltet:

A rendszer jó működését a megfelelő hierarchikus felépítés és a beépített visszacsatolások biztosítják. Az ábráról leolvasható az egyes elemek fontos kölcsönhatása, logikai kapcsolata és az egyes egységek funkciója.


A legtöbb irányítási, működtetési hiba abból keletkezik, hogy az ábrán felvázolt szükséges kapcsolatok nem funkcionálnak. Például a pedagógiai programok nincsenek összhangban a finanszírozással, önálló életet élnek és nem a fenntartó stratégiai tervét valósítják meg. Az alapító okiratok nem gondoskodnak az oktatási feladatok intézmények számára történő célszerű felosztásáról. A vizsgálat rámutatott a kellő koherencia és a strukturáltság hiányára. Akadozva működik az ellenőrző – értékelő rendszer és nem mindig a releváns adatok mentén. A közoktatási feladatellátás tervezésekor jelentős tényező a város demográfiai jellemzője. A jelenlegi tendencia az óvodás- és iskoláskorú népesség csökkenése. A városi intézmények jelentős számú településen kívüli gyermeket is ellátnak.

Az óvodások megoszlása Bejáró: 235 fő

Városi: 4 163 fő

Az óvodai ellátásban nem túl nagy a bejárók aránya, valószínűleg a szülők munkahelye miatt van. Emellett megjegyzendő, hogy a törvényi értékelés szerint ez nem kötelező feladata intézményfenntartás keretei között a városnak.


Ezen túl saját fenntartásban nem kötelező feladatellátás a 3-6 éves gyermekek óvodában történő nevelése, hanem a közoktatásról szóló 1993. évi LXXIX. törvény szerint abban az évben, amelyben a gyermek 5. életévét betölti a nevelési év kezdő napjától napi 4 órát köteles óvodai nevelésben részt venni, amelyre ha nincs más mód, saját intézmény fenntartás is kötelező. Hangsúlyozni szeretnénk, hogy a továbbiakban bemutatott elemzés ezzel a viszonylagosan szigorú kötelező előírással nem számol, hanem a jelenlegi férőhelyek figyelembe vételével dolgozik.

Az általános iskolások megoszlása

Bejárók: 1 052 Fő

Városi: 7 762 fő

Az általános iskolások 12%-a bejáró. Kérdés, hogy milyen indokok teszik szükségessé más települések tanulóinak az ellátását, ugyan is ez jelentős ráfordítást igényel.


A középiskolások megoszlása

Bejáró: 4 351 fő

Városi: 6 702 fő

A középiskolai oktatást térségi szinten kell megszervezni, így teljesen természetes a bejárók nagy aránya. Ehhez hozzájárul Pécs központi szerepe a térség közlekedésében. A kördiagramokról nem csak a tanulók megoszlását lehet leolvasni, hanem az oktatási feladat nagyságrendjét is. A bejáró tanulók hatása kettős: • a kapacitás kihasználását elősegítheti, az osztályok feltöltöttségét optimális szinten lehet biztosítani, • a bejáró tanulók fogadása jelentős költséget is jelent, mert az állami normatíva fölötti költségrészt a fenntartónak kell biztosítani. A demográfiai tendencia mindenképp hat az elkövetkező beiskolázási létszámokra, csoportszámokra, a csoporton belüli ellátott-létszámra is. Mindezeken keresztül a finanszírozhatóságra és a feladatot ellátó pedagógusok létszámára és összetételére is. Jelenleg alkalmazott pedagógusok összetételét az alábbi ábra mutatja:


A feladatot ellátó beosztott pedagógusok statisztikai létszámának megoszlása

348 fő

797 fő Óvoda Álalános iskola Középiskola

717 fő

A pedagógusok megoszlása jól tükrözi az oktatási feladatok nagyságát. Az oktatáspolitikai törekvések és a pedagógiai programok megvalósulásának egyik alappillére a szakmai kompetencia, úgy az irányítás, mint a végrehajtás területén. E nélkül a megvalósítás lehetetlen. De ugyanígy lehetetlen megvalósítani az adott erőforrás nélkül. A financiális rendszernek intézmények közötti elosztási rendszert (elvek, funkciókat; explicite ismerni kell a korlátozó hosszútávon egyaránt. A pedagógia programokkal finanszírozási rendszernek.

szerves

célkitűzéseket anyagi biztosítani kell az gyakorlat) szabályozó tényezőket rövid és

egységet

kell

alkotnia

a

A finanszírozási rendszernek biztosítani kell az alapító okiratokban foglalt feladatok anyagi hátterét, és ugyanígy összhangban kell lenni a középtávú fejlesztési tervben megfogalmazott feladatokkal. A finanszírozási rendszernek közvetítenie kell a Fenntartó által megkövetelt hatékony pénzfelhasználást. Ezt a hatékonyságot egységes, mérhető paraméterek segítségével minden intézménytől azonos módon, egységesen kell megkövetelni.


A tapasztalat azt mutatja, hogy ha ezt egzakt módon, egységesen nem követeli meg folyamatosan a Fenntartó, akkor a fajlagos költségek és a teljes ráfordítás is növekedni fog. E növekedés a fenntartó teherbíró képességét kimeríti, és gyakorta a fenntartó elvonásokra kényszerül. Ez sokszor a teljes költség %-os csökkentését jelenti, de előfordul feladatátadás és a feladat csökkentése is (iskolabezárás, átadás más fenntartónak, stb.). A fenntartói gyakorlatban gyakran tapasztalt %-os elvonás általában jelentős veszélyt is rejt magában. Az tapasztalható, hogy a fenntartott intézmények között mindig akad olyan, amelyik hatékony az anyagi erők felhasználásában, és akad olyan is, amelyik kevésbé az. Az azonos %-os elvonás az egyiknél lehetetlen helyzetet idéz elő, míg egy másiknál csak kisebb kényelmetlenséget. A hatékonyan működő intézményt az ilyen rendelkezés jobban sújtja, mint a másikat. A Fenntartó ezzel a magatartásával – akaratán kívül –a progresszív folyamatokat erodálja, a rossz folyamatokat pedig konzerválja. A jó finanszírozási rendszer a hatékony folyamatokat preferálja, míg az alacsony hatékonyságú folyamatok megváltoztatását ösztönzi. Ehhez mindenképp szükséges korrekt hatékonysági mutatók beépítése a rendszerbe. A helyi finanszírozási rendszernek alkalmazkodnia kell az állami normatív támogatás rendszeréhez, hisz az oktatás működtetésének a fő forrása éppen ez. Az állami támogatás szigorúan feladathoz kötött, mértéke azon múlik, hogy hány tanuló kap különböző típusú (általános iskola, középiskola, szakképzés, gyakorlati oktatás, diákétkeztetés, felzárkóztatás, stb.) oktatási, nevelési szolgáltatást. Látható tehát, hogy a helyi finanszírozási rendszerrel szemben támasztott igények mind feladat-centrikusak. Hisz egyértelműen feladatot jelöl meg a középtávú fejlesztési terv, az alapító okirat, a pedagógiai program, az állami normatív támogatás. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

A feladatok kisebb-nagyobb mértékben állandó változásban vannak (tanulólétszám, kerettanterv, stb.), s a finanszírozásnak ezt is követni kell. A finanszírozásból eredő konfliktusok jó része abból keletkezik, hogy az iskolák finanszírozásának módszere nem egységes. Tartalmaz létszám-finanszírozási elveket, intézmény-finanszírozási gyakorlatot, bázisszemléletet; míg a kölcsönható rendszerek – mint ahogy megmutattuk – feladat-centrikusak. Az ellentmondás úgy oldható fel, ha a közoktatás egységes finanszírozási rendszere is a feladatokkal szigorúan arányos. Ezzel elérhető, hogy feladatváltozás esetén a finanszírozás szinte azonnal kövesse azt. A gyakorlat azt mutatja, hogy mindenféle szempontból (feladat-ellátási, finanszírozási, ellenőrzési, stb.) célszerű különválasztani az intézmény által ellátott nem oktatási-nevelési feladatokat az oktatási feladatoktól. Szükséges, mert azoknak más költségstruktúrája van (mint pl.: diákétkeztetés), más hatékonysági mutatói, más preferált céljai. Az intézmények nem iskolarendszerű oktatást, képzést is folytatnak (tanfolyam, OKJ képzés, stb.). Ezeknek a képzéseknek külön forrása, tematikája, költségei vannak. Amennyiben ezek a feladatok nem különülnek el funkcionálisan és pénzügyileg a közoktatási feladatoktól, akkor könnyen előfordulhat, hogy a közoktatásra szánt pénzek más tevékenységeket fedeznek – észrevétlenül. Ha világosan, egyértelműen nem különülnek el a szakfeladatok, akkor nem lehet nyomon követni az egyéb tevékenységek erőforrásszükségleteit, hatékonyságát, és az erre felhasznált pénzeszközöket. Először bemutatjuk, hogy a pécsi oktatási rendszerre hogyan hatnak a finanszírozási csoportlétszám értékei. Láthatjuk a városi összesített adatokat, a hatékonysági mutatókat.


Közoktatási intézmények heti tanítási-nevelési időkerete - városi öszesen

óra 70 000

60 000

57 254 52 866

50 475 50 000

49 342 45 357

40 000

30 000

20 000

10 000

0 1. változat

2. változat

3. változat

4. változat

Jelenlegi

A 4. változat szerinti oktatásszervezés városi szinten kereken 3 500 heti tanítási óra csökkenést jelentene. A felmérések alapján úgy ítéljük meg, hogy ezt a változtatást két-három év alatt, különösebb konfliktusok nélkül végre lehet hajtani. Kötelező oktatási feladat elhagyását nem jelenti. Az óraszám-csökkentés nem azonos mértékben érinti a közoktatás különböző szereplőit. Városi óvodák összes heti óraszáma a változatok szerint

óra 16 000 13 777 14 000

12 225 12 000

11 003

11 478

12 055

10 000

8 000

6 000

4 000

2 000

0 1. változat

2. változat


3. változat

4. változat

Jelenlegi

Az óraszám-csökkentés az óvodákat lényegesen nem érinti, hisz a 12 055 órához képest az 577 óra kb. 5%. A kisméretű óvodáknak adott területre vonatkozó ellátási funkciója lehet. Ezeknek az átalakítását, ha szükséges, körültekintően lehet megvalósítani. Városi általános iskolák összes heti tanítási időkerete a változatok szerint

óra 20 000 18 000

17 566 16 868 15 522

16 000

13 939

14 000

14 689

12 000 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 1. változat

2. változat

3. változat

4. változat

Jelenlegi

Az általános iskolai feladatellátást érinti leginkább ez a változás, hisz kereken 2 200 órával kevesebb jut az oktatási feladatok ellátására. Mindezek ellenére a kötelező feladatellátást nem érinti. A 4. változat alapján számított tanítási időkerethez képest az intézmények nagyobb része több tanítási órát használ. A jelenlegi óraszám-ráfordítás a Közoktatási Törvény átlagos csoportlétszáma (21 fő alsó tagozaton, 23 fő a felső tagozaton) alapján szervezett általános iskolai oktatást tükrözi. Az utóbbi években az állami normatíva csökkenése miatt a fenntartók a csoportlétszám növelését választják. Szükséges megjegyezni, hogy a jelenlegi hatályos törvényi szabályozás az átalagos csoportlétszámok 20%-os növelését teszik lehetővé és kifejezetten választási lehetőséget hagynak.


Városi középiskolák összes heti tanítási időkerete a változatok szerint

óra 25 000 21 451 20 000

19 189

19 935

4. változat

Jelenlegi

18 718 16 723

15 000

10 000

5 000

0 1. változat

2. változat

3. változat

A jelenlegihez képest a középiskolák ezt a változást néhány kivételével meg sem érzik. Az óraszámeltérés két-három intézménynél jelentkezik. A középiskolákban az osztályok létszáma átlagosan 29-30 fő. Más megyékben (Veszprém, Somogy, Pest) ennél magasabb, 31-32 fő. A javasolt csoportlétszám 31 fő, ami a jelenleginél bemutatott óraszámnál kevesebbet jelent. A csoportlétszám növekedést talán a középiskolákban lehet a legegyszerűbben végrehajtani. Városi művészeti iskolák összes heti tanítási időkerete a változatok szerint

óra 1 800 1 587 1 600

1 474

1 449 1 417

1 378

1 400 1 200 1 000 800 600 400 200 0 1. változat

2. változat


3. változat

4. változat

Jelenlegi

óra

Városi gyógypedagógiai iskolák összes heti tanítási időkerete a változatok szerint

3 500

3 000

2 873

2 536

2 500

2 537

2 630

4. változat

Jelenlegi

2 274

2 000

1 500

1 000

500

0 1. változat

2. változat

3. változat

A változtatás itt sem jelent a feladatellátásban lényeges megszorítást. A csoportlétszám változtatása módosítja az osztályok számát, a nem kötelező órakeretet és ezzel a beosztott pedagógusok létszámát is. Az intézményhálózatra jellemző, hogy a jelenleg engedélyezett álláshely több, mint a jelenlegi statisztikai létszám: Engedélyezett álláshelyek száma: 3 460 fő 2010.01.01-én a statisztikai létszám: 3 239 fő Ezekből az adatokból az tűnik ki, hogy 221 álláshely nincs betöltve. Ez önmagában nem nagy baj, csak akkor, ha a betöltetlen álláshelyekre a költségvetésben személyi juttatást biztosítanak. Ez a tény a tervezett változtatást elviselhetővé teszi, mert a 4. változat ajánlott dolgozói statisztikai létszáma: 2 933 fő, mely kereken városi szinten 300 fővel kevesebb, mint a jelenlegi.


fő

Az egyes változatokhoz szükséges statisztikai létszám összehasonítása a jelenlegi statisztikai létszámmal és az engedélyezett álláshelyek számával - városi összesen

4 000 3 460

3 500

3 285

3 239 2 991

3 000

2 933 2 766

2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 1. változat

2. változat

3. változat

4. változat

Jelenlegi

Engedélyezett

A közoktatás szempontjából a pedagógus létszám a meghatározó. A következőkben a pedagógus létszámot vizsgáljuk. Az egyéb alkalmazotti létszám a 12. ábra figyelembevételével egyszerűen látható. A beosztott pedagógusok és vezetők statisztikai létszáma - városi összesen

fő 3 000

2 500 202

159 159

2 000

159 159 Vezetők Beosztott pedagógus

1 500

1 000

2 257

2 220 1 958

1 760

1 914

500

0 1. változat

2. változat

3. változat

4. változat

Jelenlegi

A vezetők létszáma a jelenlegi szinten került elfogadásra. Mindegyik változaton a vezetők statisztikai létszáma 159 fő, amely munkajogi létszámban 202 fő. A javasolt változás leginkább a pedagógusokat érinti.


Az egyes változatok beosztott pedagógus létszám igénye a jelenlegihez mérten - városi összesen

fő

797

819

900

724 643

719

1. változat 2. változat 3. változat 4. változat Jelenlegi

382 348

400

408 367

500

459

600

570 601

634

700

717

718

800

65 59

100

72 67 64

118 104 93 104

200

135

300

0 Óvoda

Álalános iskola

Középiskola

Gyógypedagógiai

Művészeti

Láthatjuk, hogy az óvónői létszám inkább alacsony, mint magas. A többlet az általános iskolánál és a középiskolánál mutatkozik karakteresen. A létszámokról tett megállapítások általában kedvezőtlenek, ezért mindenképp javasolt az intézményeknek való visszacsatolást, az érdekvédelem és a bizottságok szakembereinek bevonását a döntés előkészítésbe. A nevelést – oktatást segítők, a gazdasági dolgozók és egyéb alkalmazottak létszámigénye egységes elvek alapján feladatmutatókhoz kötve határoztuk meg. Az egyes változatokban ez is változatlanul maradt. Olyan közepes mutatószámokat használtunk, amelyek sok helyen beváltak. A számításink szerint 860 nem pedagógus alkalmazottra van szükség, jelenleg 982 fő látja el a feladatot. A kérdés az, hogy a megvizsgált változatok hogyan hatnak a költségvetésre és elsősorban a költségvetés nagy részét kitevő személyi juttatásokra.


Közoktatási intézmények személyi juttatásai egyes változatok szerint - városi öszesen

Ft 9 000 000 000 8 000 000 000

8 096 883 000

7 572 912 100 6 973 326 881

7 000 000 000

6 874 733 222 6 520 271 524

6 000 000 000 5 000 000 000 4 000 000 000 3 000 000 000 2 000 000 000 1 000 000 000 0 1. változat

2. változat

3. változat

4. változat

2009. módosított

A személyi juttatások igen jól leképezik a heti tanítási időkeretet. Ez mutatja azt, hogy a közoktatás finanszírozásának központi kérdése a heti tanítási időkeret meghatározása. A közoktatás szabályozása akkor sikeres, hogy ha a szabályozás fő vezető jelét a heti tanítási időkeret jelenti. A munkáltatói döntéstől függő illetménykiegészítések és keresetkiegészítések éves értékei (Ft) Ft

19 397 928

25 000 000

20 000 000

Illetménykiegészíté s (eFt)

Egyéb keresetkiegészítés (eFt)

0 Óvoda

Álalános iskola


Középiskola

Gyógypedagógiai

381 600

172 800

4 017 600

5 305 440

432 000

615 600

5 000 000

2 901 600

10 000 000

5 203 200

6 818 400

15 000 000

Művészeti

A feladatfinanszírozás gondolata a dologi kiadások meghatározásánál úgy kerül alkalmazásra, hogy az elvégzendő feladat naturális mutatóiból indul ki. Így például az épület hő-szükségletéből (KW), a megvilágított alapterületből (m2), a megvilágítás erősségéből (lux), számítógépek számából (db), stb. Az elfogadott fajlagos mutatók alapján kerül meghatározásra a szükséglet, majd az egységárak és adók figyelembevételével a költségek. Jelen vizsgálatnál ezt nem sikerült maradéktalanul megoldani, mert a közüzemi díjakat központilag kezelik. Az intézmények így sok működési paraméterről nem tudnak. E megoldásnak van előnye, de akad hátránya is, mert az ésszerű és takarékos felhasználásra nem ösztönöz, nem tartalmaz visszacsatolásokat, így az intézmény a korlátokat nem érzi. Az auditálást végzők tapasztalatai szerint jelentős megtakarítások érhetők el a folyamatos kontrollal és a tudatos felhasználással. A megkérdezett intézmények több mint 90%-nak a felhasználásról semmiféle ismerete nem volt. Közoktatási intézmények dologi kiadásai - városi öszesen

Ft 1 100 000 000

1 050 000 000

1 078 315 000 1 038 687 851

1 038 687 851

1 038 687 851

1 038 687 851

1 000 000 000 1. változat 2. változat 3. változat 4. változat 2009. módosított

950 000 000

900 000 000

850 000 000

800 000 000

750 000 000 1. változat

2. változat


3. változat

4. változat

2009. módosított

Közoktatási intézmények összes kiadásai - városi öszesen

Ft 14 000 000 000

11 779 608 000

12 000 000 000 10 789 357 463 10 000 000 000

10 027 884 242

9 452 503 939

9 902 670 298

2. változat

3. változat

4. változat

8 000 000 000

6 000 000 000

4 000 000 000

2 000 000 000

0 1. változat

2009. módosított

A kiadások megoszlása meglepő eredményt nem mutat, ugyan is lassan évtizedek óta a közoktatás személyi kiadási járulékokkal a teljes kiadás 75– 85 %-át teszik ki. A fenntartói döntéseknél olykor kulcsszerepet játszik az állami normatív támogatás mértéke. A 2009. évi normatív támogatást ismert, és bemutatásra kerül, hogy a különböző változatok és a 2009. évi módosított előirányzatok milyen %-os viszonyban vannak a normatív támogatással. Az egyes változatok állami normatív támogatás %-os mértéke az összes kiadáshoz mérten városi összesen 100% (a 2009-es évi állami normatív támogatást figyelembe véve) 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1. változat

2. változat


3. változat

4. változat

2009. módosított

A feladatfinanszírozással az intézmények finanszírozásának állami forrása a jelenlegi 60%-ról kb. 70%-ra emelhető. Látható az elemzésekből, hogy az egy osztályban lévő tanulói létszám milyen érzékenyen hat az erőforrások nagyságára. Amikor a döntéshozók alacsony létszámú osztályok működésére adnak engedélyt, jelentős többletköltségekről is döntöttek. Megvizsgálásra került a fenntartó Önkormányzat adatközlése alapján a Városban működő osztályok eloszlása az osztálylétszám szerint. Óvodai csoportok eloszlása csoportlétszám szerint (gyp kivételével) db 120 104 100

80

60

52

38

40

20

0

0 nem több mint 10 fős

11-20 fős

21-25 fős

26-30 fős

0

0

31-35 fős

35 feletti

Az óvoda esetében többségében a kívánt létszámú csoportok vannak, emellett a 11-20 fős csoportok száma magas. Ezt némiképp kompenzálja a 26-30 fős csoportoknak a közel hasonló száma. Az alacsony csoportlétszámú intézményekben érdemes megvizsgálni a más szervezéssel történő feladatellátást.


Általános iskolai osztályok eloszlása csoportlétszám szerint (gyp kivételével) db 160

148

140 119

120 99 100 80 60 40

18

20 7

17 2

0 nem több mint 10 fős

11-20 fős

21-25 fős

26-30 fős

31-35 fős

35 feletti

felnőttoktatás

Az általános iskolák létszám szerinti osztályeloszlásának súlypontja az alacsony létszámú osztályok felé tolódik. Ezt támasztja alá a másoldalról megmutatott tény, hogy az „óraszám felesleg” ennél az oktatási feladatnál a legnagyobb. Középiskolai osztályok eloszlása csoport létszám szerint (gyp kivételével) db 120 106 100

92

80 67 61 60

35

40

26 20 5 0 nem több mint 10 fős

11-20 fős

21-25 fős

26-30 fős

31-35 fős

35 feletti

felnőttoktatás

A középiskolák esetében a 21-25 fős osztályok számát mindenképpen ajánlatos és lehetséges csökkenteni. A 11-20 fős osztályok valószínűleg a szakképzési évfolyamon fordulnak elő. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Pécs városi osztályok, csoportok eloszlása csoportlétszám szerint (gyp kivételével) db 350 319 300 249

250 186

200

150

124

100 63 43

50 12 0 nem több mint 10 fős

11-20 fős

21-25 fős

26-30 fős

31-35 fős

35 feletti

felnőttoktatás

A fenti adathalmaz is markánsan mutatja, hogy a legerősebb hatást az oktatási rendszer finanszírozására az osztályok kialakításának elvei jelentik. A Közoktatási Törvény 52.§-a meghatározza a tanuló csoportok kötelező és nem kötelező óraszámát. Amennyiben ezen felül engedélyezésre kerülnek óraszámok, ez jelentős többletkiadásokat okoz. Egy egyszerű példán ez bemutatásra kerül az alábbiakban: Az elemzések megmutatták, hogy egy tanítási órára eső költség 6 000 – 8 000 Ft körül van. Heti 10 többlet óra engedélyezése átlagosan 70 000 Ft többlet kiadást jelent, ezt csak 36 hétre számolva kereken 2,5 MFt. Egy nagyobb iskolában a heti óraszám 2 000 óra fölött van, a 10 óra ehhez képest észrevehetetlen. A feladat finanszírozási elemzések megmutatták, hogy Pécs oktatási feladatát 3 000 – 3 500 heti tanítási órával kevesebbel is el lehet látni, azaz a fenti típusú döntések az évek során ennyi többlet órát eredményeztek. Ha az oktatás-szervezés bázis szemléleten történik, akkor egy idő után a többlet újabb hatványozott többletet eredményez.


Az oktatási intézményeknek a törvény szerint az oktatáson kívül a gyermekek ellátásával kapcsolatos feladataik is vannak. Ilyen feladat a napközi. A pécsi 27 ezer tanulóból több mint 4 100 ilyen típusú ellátásban részesül. Ez az ellátottak bő egy heted részét érinti. Ehhez jelentős erőforrásra van szükség. Az interjúk során kiderült, hogy az iskolai nevelés színesítésére egyéb kulturális, szabadidős tevékenységeket is végeznek az intézmények. A vizsgálat során kiderült, hogy majdnem minden intézmény rendelkezik szociális kerettel a rászoruló ellátottak segítésére. Úgy láttuk, hogy ennek fajlagos mértéke intézményenként eltérő. Nem közvetlenül a feladat ellátást szolgálják az alkalmazottaknak biztosított juttatások. Ez különösen forráshiányos esetben érzékenyen érinti a feladatellátást. A szokásos juttatásokon (étkezés, munkaruha, cafetéria stb.) túl majdnem minden intézménynél találkoztunk munkáltatói illetménykiegészítéssel, amely a többletórák finanszírozásánál duplán jelentkezik. A kedvezmények egy speciális csoportja az órakedvezmények biztosítása. Az órakedvezményekről intézményenként részletes kimutatást készítettünk. Jelentős különbségekkel is találkoztunk, célszerű ennek rendszerszintű szabályozása.


Az eredményességi vizsgálatok legfontosabb megállapításai Az operacionális auditálás során a közoktatási szakértők az oktatás eredményességének vizsgálatát is elvégezték az arra alkalmas auditált módszerekkel. Ezen eredmények legfontosabb megállapításait tartalmazza az alábbiakban közölt ténysorozat. Közlésre kerülnek a kompetencia mérések legfontosabb eredményei is, a levonható tanulságok kedvéért: Emelt szintű érettségik száma és aránya A Város középiskoláiban letett érettségik 8,2%-a emelt szintű, ami magasan az országos átlag feletti (5,3%). Az emelt szintű érettségi vizsgák számának aránya az intézményrendszeren belül jelentős eltérést mutat. A gimnáziumok közül a legmagasabb az emelt szintű érettségi vizsgák száma a Krleza, a Leőwei és Apáczai gimnáziumokban. (A Krlezaban a magas arányt a nemzetiségi okatás során a horvát nyelv és irodalom tárgyból letett nagyszámú emelt szintű vizsgák magyarázzák.) Meglepően alacsony a Mecsekaljai Oktatási Intézményben az emelt szintű vizsgák aránya. A szakközépiskolák közül a Pécsi Kereskedelmi- Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolában a legnagyobb az emelt szintű érettségi vizsgák aránya az összes érettségi vizsga számához képest. A Simonyi Károly Szakközépiskola és Szakiskolában, a Pollack Mihály Műszaki Szakközépiskola, Szakiskola és Kollégiumban, és az 500. sz. Angster József Szakképző Iskolában csak nagyon kis arányban választották az emelt szintű vizsgát az érettségizők a kötelező érettségi tárgyak terén, ugyanakkor a Simonyiban és a Pollackban a szakmai tárgyakból szép számmal tettek emelt szintű érettségit. Az Angsterban mind a kötelező, mind a szakmai tárgyak vonatkozásában mindössze 1-1 fő tett emelt szintű vizsgát.


A képzés jó színvonalát támasztják alá azok a mutatók, melyek szerint a Zipernowsky Károly Műszaki Szakközépiskolában és a Radnóti Miklós Közgazdasági Szakközépiskolában a kötelező tantárgyakból és a szakmai tárgyakból egyenletes eloszlású az emelt szintű vizsgaszám százalékos aránya. A gimnáziumi és a szakközépiskolai feladatellátást is folytató intézmények közül a Művészeti és a Széchenyi István Gimnázium és Szakközépiskolákban közel hasonló mértékű az emelt szintű érettségi aránya (2,7% illetve 2,3%). Érettségi vizsgaeredmények A megyei jogú városok rangsorában a Város intézményei az országos átlag körül, valamivel alatta teljesítenek. Az emelt szintet és középszintet külön vizsgálva az eredmények ugyanezt mutatják. A gimnáziumok eredményessége az érettségi vizsgák átlageredményeit tekintve nem kiegyenlített: A Leőwey Klára Gimnázium és a Janus Pannonius Gimnázium mutatói minden területen jó színvonalúak. A Megyervárosi Oktatási Intézmény és a Mecsekaljai Oktatási Intézmény eredményessége elmarad a többi gimnázium eredményeitől (középszinten a Miroslav Krleza Horvát Gimnáium is elmarad az átlagtól). A többi gimnázium teljesítménye átlagos. A szakközépiskolák többségének eredményei mind a szakmai vizsgák, mind az érettségi vizsgák tekintetében kedvező képet mutatnak. A Radnóti Miklós Közgazdasági Szakközépiskola, Pollack Mihály Műszaki Szakközépiskola, Szakiskola és Kollégium, Zipernowsky Károly Műszaki Szakközépiskola eredményei minden területen jók, az 500. sz. Angster József Szakképző Iskolában tanuló diákok mind az érettségi, mind a szakmai vizsgák terén gyenge, mind emelt szinten, mind középszinten 50% alatti teljesítményt nyújtanak.


Középszinten a Pécsi Kereskedelmi, Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskola is elmarad az átlagtól, az emelt szintű előkelő helyezése mellett itt utolsó előtti helyen áll. A gimnáziumi és a szakközépiskolai feladatellátást is folytató intézményekben, a Széchenyi István Gimnáziumi és Szakközépiskolában és a Művészetiben az átlagot tekintve a két intézmény teljesítménye 55%63% közötti. A gimnáziumi képzés felé haladó Széchenyi István Gimnáziumi és Szakközépiskolában („kifutó” jelleggel megszűnik a szakközépiskola) az átlag a gimnáziumokra jellemző 60%-70%-os intervallumba esik, a főleg szakközépiskolai irányultságú Művészeti a szakközépiskola képzéstípusban elért eredményekkel összehasonlítva jól teljesít. A nyelvi érettségi vizsgák eredménye A legtöbben az emelt szintű nyelvi érettségit a gimnáziumok közül a Leőwey Klára Gimnáziumban, majd az Apáczai Nevelési és Általános Művelődési Központ és a Kodály Zoltán Gimnáziumban (amit a kéttannyelvű oktatás, a nyelvi előkészítő évfolyam és az emelt szintű idegen nyelv oktatása magyaráz), szakközépiskolák közül pedig a Pécsi Kereskedelmi, Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolában (ami idegenforgalmi is) választották (30%, a többi szakközépiskolában ezek aránya 3% alatt van). A nyelvi emelt szintű eredményeknél is valamennyi gimnázium az országos átlag alatt teljesít, de a Leőwey Klára Gimnáziumnak a többi gimnáziummal szinte azonos átlag-eredménye jóval nagyobb számú vizsga átlagából adódik. Szakközépiskoláknál a Pécsi Kereskedelmi, Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolában az emelt szintű nyelvi érettségik eredménye is jóval az országos átlag felett van. A középszintű nyelvi érettségi eredményeknél a Janus Pannonius Gimnázium a legjobb eredményt érte el a gimnáziumok között, az emelt szintű nyelvi vizsgákban jól teljesítő Kodály Zoltán Gimnázium középszinten gyengébb eredményt mutatott.


Az emelt szinten kiválóan teljesítő Pécsi Kereskedelmi, Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolában a középszintű nyelvi vizsgák eredményeit tekintve az 5. helyen van a városi listán. Középszintű nyelvi érettségi terén a Zipernowsky Károly Műszaki Szakközépiskola és a Radnóti Miklós Közgazdasági Szakközépiskola az országos átlag felett teljesít. A Széchenyiben a nyelvi vizsgák átlageredménye alacsonyabb az összes kötelező tárgy átlageredményénél). Szakmai vizsgák A legtöbb sikeres szakmai vizsgát tett tanuló a Pécsi Kereskedelmi, Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolában és a Simonyi Károly Szakközépiskola és Szakiskolában végzett. Vizsgákon való részvételi arány A Művészetiben és a Széchenyi István Gimnázium és Szakközépiskolában a szakmai vizsgára jelentkező tanulók 100%-a részt vett a vizsgán. A Budai- Városkapu Szakiskola, Speciális Szakiskola és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény, a Pollack Mihály Műszaki Szakközépiskola, Szakiskola és Kollégium, a Radnóti Miklós Közgazdasági Szakközépiskola, a Simonyi Károly Szakközépiskola és Szakiskola, a Zipernowsky Károly Műszaki Szakközépiskola diákjai a vizsgára történő jelentkezéshez viszonyítva 90% feletti arányban vettek részt a szakmai vizsgákon. A vizsgákon való részvételi arány az 500. sz. Angster József Szakképző Iskolában és a Pécsi Kereskedelmi, Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolában 90%-nál alacsonyabb.

Sikeres vizsgák aránya CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

A Budai- Városkapu Szakiskola, Speciális Szakiskola és Alapfokú Művészetoktatási Intézmény, Simonyi Károly Szakközépiskola és Szakiskola, Művészeti, Széchenyi István Gimnázium és Szakközépiskola, Pécsi Kereskedelmi, Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskola vizsgázó tanulóinak 90%-nál magasabb aránya tett eredményes szakmai vizsgát. A Pollack Mihály Műszaki Szakközépiskola, Szakiskola és Kollégiumban, Zipernowsky Károly Műszaki Szakközépiskolában és az 500. sz. Angster József Szakképző Iskolában a sikeresen vizsgázó tanulók aránya 80% alatt maradt. Az 500. sz. Angster József Szakképző Iskola szakiskolai karosszérialakatos képzésében a vizsgára jelentkezők 72%-a vett részt a szakmai vizsgán, s mindössze 28%-uk tett sikeres vizsgát, de több iskolában is vannak alacsony mutatók. A szakközépiskolai képzésben a Zipernowsky Károly Műszaki Szakközépiskolában gazdasági informatikus II. 56%, Pollack Mihály Műszaki Szakközépiskola, Szakiskola és Kollégiumban magasépítő technikus 63%, Pécsi Kereskedelmi, Idegenforgalmi és Vendéglátóipari Szakközépiskola és Szakiskolában műszaki cikk eladó 68 %, s van még 70 % alatti eredmény a Radnóti Miklós Közgazdasági Szakközépiskolában, a Simonyi Károly Szakközépiskola és Szakiskolában és a Művészetiben is.

A kompetenciamérések megállapításai CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

eredményei

értékelésének

legfontosabb

A közoktatási intézményekben folyó szakmai munka értékelésének fontos mutatói az országos kompetenciamérések eredményei, amelyek fontos következtetésekre és feladatok meghatározására adnak alapot az intézmények fenntartóinak is, adott esetben a költséghatékonyabb intézményműködtetés célzó intézmény-átszervezések előkészítésekor komoly érveket nyújt egy intézmény pedagógiai munkájának eredményessége vagy eredménytelensége, amiből látni lehet, hogy a nem kis arányú önkormányzati ráfordítások hol kerülnek hatékonyabban felhasználásra. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata oktatási intézményei eredményességi mutatói képességpontok szerint a 2008. évi kompetenciamérésekben a megyei jogú városok eredményeivel történő összevetés tükrében a 6. és 8. évfolyamokon matematika és szövegértés területeken azt mutatják, hogy a pécsi diákok a 6. évfolyamon szövegértés kompetenciaterületen a középmezőnyben, a 6. és a 8. évfolyamon matematikából és a 8. évfolyamon szövegértésből a megyei jogú városok sorrendjében jól, a lista első negyedében teljesítettek. Különösen örvendetes, hogy matematikában a 8. évfolyamon Pécs a 2. legjobb eredményt érte el a megyei jogú városok között. Hasonlóan eredményes munkára utalnak a szakközépiskolai és szakiskolai összesített mutatók is. Mindkét képzéstípusban kifejezetten jók az országos mérésben elért eredmények, Pécs a megyei jogú városok listájának első felében található. A gimnáziumi eredmények közül a 6 osztályos gimnáziumi teljesítmény a megyei jogú városokkal történő összehasonlításban jó. Elgondolkodtató viszont a 8 osztályos gimnáziumok 10. évfolyamának eredménye abban a tekintetben, hogy Pécs városa mindkét kompetenciaterületen utolsóként, vagy utolsó előttiként teljesített. A 4 osztályos gimnáziumok esetében sem sokkal kedvezőbb a kép. A megyei jogú városok listáján matematikából az utolsók között találjuk a pécsi összesített gimnáziumi eredményeket. Szövegértésből némileg kedvezőbb a kép. Pécs városánál 15 megyei jogú városban jobban, 7-ben gyengébben teljesítettek a gimnazisták. Az CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

összesített eredmények értékelése kapcsán azonban feltétlenül meg kell említeni, hogy a Városnak vannak kiemelkedően eredményes gimnáziumai is. 2. Pécs Megyei Jogú Város Szociális ellátásával kapcsolatos főbb megállapítások Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata a szociális ellátásokra vonatkozó törvényi előírásoknak megfelelően, ellátási kötelezettségét mind az alapellátás, mind a szakellátás területén biztosítja. Az általa nyújtott ellátások szervezeti rendszere, szakmai színvonala kimagasló, egyes elemeiben országos szinten is példa értékű. A vizsgálat alá vont szervezeteket tekintve általánosságban megállapítható, hogy Pécs Megyei Jogú Város szociális és gyermekvédelmi/gyermekjóléti intézményei magas színvonalon, széles spektrumban nyújtanak szolgáltatást a Város polgárai számára. Egyes szolgáltatások ellátási szerződés útján, civil (részben egyházi intézményi) szolgáltatók bevonásával valósulnak meg. Ezekről az szervezetekről is elmondható, hogy magas színvonalon, nagy szakmai hozzáértéssel, többféle ellátási formában tevékenykednek. Léteznek természetesen szakmai, szervezési és gazdálkodási problémák – ezek egy része összefügg a jelenleg tapasztalható gazdasági válsággal. Jelenleg az egyik legsúlyosabb gond a szociális intézményrendszer finanszírozása. A szolgáltatások fenntarthatósága egyre fokozódó mértékben függ Pécs Megyei Jogú Város költségvetésétől, pénzügyi mozgásterétől, ugyanis a központi költségvetési forrásokból igénybe vehető normatívák, támogatások drasztikusan visszaestek. Pécs Megyei Jogú Város saját pénzügyi forrásainak növekedik a jelentősége, miközben magát a Várost, illetve a város költségvetési bevételeit is kedvezőtlenül érinti a válság. A Város vezetését komoly dilemmák elé állítja, hogy a gazdasági válság, a munkahelyek elvesztése, a lakossági eladósodás következtében a CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

szociális szempontból nehéz helyzetbe kerülő városi, és kistérségi lakosok, családok száma az elkövetkező időszakban számottevően növekedni fog. A jelenlegi szociális rendszer fenntarthatósága az elkövetkezendő időszakban kettős nyomás alá kerül: számolni kell a pénzügyi források korlátozottságával, miközben várhatóan növekedik a szociális szolgáltatásokat igénybevevők száma. Gazdasági tekintetben megállapítható, hogy Pécs Megyei Jogú Város szociális és gyermekvédelmi/gyermekjóléti intézményei 2009-ben mintegy 3,8 milliárd forintnyi forrásból gazdálkodtak. Az intézmények közül az Integrált Szociális Intézmény (ISZI) rendelkezett a legnagyobb költségvetéssel. Az időskorúak ellátására – az ISZI és az Integrált Nappali Szociális Intézmény (INSZI) intézményi keretében – a Város 2009-ben mintegy 2,3 milliárdot költött (a teljes szociális és gyermekvédelmi/gyermekjóléti intézményi költségvetés 62%át.) A szűkös forrásokkal való takarékos gazdálkodást jelentős mértékben megnehezítette a szociális ágazat egészére kiterjedő nagyfokú bizonytalanság. Az ágazatról megállapítható, hogy – az Önkormányzat fenntartói feladatait igazgatási feladatként értelmezve – az intézmények szakmai irányításában csak részben vesz részt. Az ágazat rendelkezik stratégiai tervvel, amit azonban az ágazat – konkrét intézkedések formájában – mindeddig kellőképpen nem hasznosított. A tervben foglalt célok megvalósulásának nyomon követése jelentős részben elmaradt. Az ágazati stratégiai terv figyelmen kívül hagyása után nem meglepő, hogy az intézményi szintig nem ér el a stratégiai tervezés. Egyetlen intézmény sem rendelkezik stratégiai tervvel. Az önkormányzati és civil szolgáltatók egységes álláspontot képviselnek abban a kérdésben, hogy ágazatban hiányzik a tervszerűség, tervezhetőség. A nagyfokú bizonytalanság okai részben az instabil törvényi feltételekben, városi intézkedésekben, részben a maradék elvű CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

forrásbiztosításban, s nem utolsó sorban az intézményi szintű együttműködési hiányosságokban keresendő. Noha a szolgáltatókban igény mutatkozik a stabil és kiszámítható működés iránt, a fenti tényezők eleddig legyőzhetetlen akadályként tornyosultak. Noha a Város szociális intézményeinek vezetői szakmailag felkészültek, elkötelezettek hivatásuk iránt, az eddigi átszervezések nem segítették elő az ellátás stabilitását, egyúttal jelentős mértékben megnehezítették az intézmények – s egyben az ágazat – költségvetési és egyéb tervezési munkálatait. Az intézmények nem kényszerülnek a változó feladatellátáshoz igazítani a feltételeket és ezekhez folyamatosan költségvetési kereteket igényelnek. A városi költségvetési apparátus erre vitatható finanszírozási megoldásokat alkalmaz, jobb eszközök és a szakmai irányítás hiányában. Az intézmények működését sok esetben a pillanatnyi lehetőségek vezérlik. Túl azon, hogy mindez időnként jelentősnek mondható érdekellentétek kialakulásához vezet, időről időre újratermeli a hiány és a pazarlás egyidejű rendszerét. Az Önkormányzat szociális intézményei jellemzően három finanszírozási forrásra támaszkodnak: központi állami hozzájárulásra, térítési díj bevételekre, valamint önkormányzati hozzájárulásra. Az Életminőség-fejlesztő Szolgáltatások Intézményét (ÉFESZI) leszámítva, az elmúlt években nem történt jelentős pályázati forrásbevonás. (A civil szervezetek pályázati aktivitása, az önkormányzati intézményekhez képest nagyságrendekkel magasabb.) Foglalkoztatási szempontból, a törvényi rendelkezésekhez képest egyes intézményekben lényeges eltérések tapasztalhatók. A jelentős átszervezéseken átesett intézményekben léteznek olyan (elsősorban ápoló-gondozó) szolgáltatások, melyek a törvényi előírásokhoz képest túlzottan magas személyi kapacitásokkal működnek. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Létező tény, hogy a legtöbb városi intézmény ellátást nyújt a kistérségben élők számára, azonban a jelenlegi finanszírozási rendszer nem tartalmaz erre vonatkozó kiegészítő finanszírozási forrásokat. (Ennek a kérdésnek megoldása rendkívül sürgető, tekintettel a kistérségi források 2010-ben várható visszaesése miatt.) A finanszírozási gondokat részlegesen enyhíthetné a szükségletek pontos felmérése, mely alapja lehetne a szolgáltatási kapacitások pontos tervezésének, illetve a Város szintű koordinációnak, mely fenntartótól függetlenül képes lehetne a szolgáltatások rendszerének szabályozására, rugalmasabbá tételére. Városi, ágazati szinten célszerű lenne konszenzusra jutni a szociális rászorultság gyakorlatban alkalmazható kritériumait illetően, melyek szolgáltatási jogosultságot alapozhatnának meg. A differenciált jogosultsághoz igazodhatna a finanszírozási források struktúrája (az állami normatíva, a Város által biztosított normatíván felüli forrás, valamint az igénybevevő által fizetendő térítési díj szerkezete). Mindehhez kapcsolódóan, jelenleg hiányzik a szolgáltatási csomagok egységes megállapítása is, mely szolgáltatás típusonként rögzíthetné a finanszírozásért cserébe kapott ellenértéket. Ugyancsak hiányzik az egységes adatgyűjtési rendszer, a szociális adatbázis, és az erre alapozható egységes ágazati monitoring rendszer. Az elmúlt években, évtizedekben a hazai önkormányzatok szociális rendszerét illetően sokféle – gyakran ellentmondásos – koncepciók éreztették hatásukat. Nem kivétel ez alól a pécsi modell sem. A napjainkra kialakult struktúrában az erőforrások túlnyomó részét az idősgondozás köti le, azon belül is a bentlakásos ápoló-gondozó ellátás. Viszonylag kevésbé terjedt el az idős-ellátás eredeti lakhelyhez kötődő viszonylag olcsóbb (mindamellett alacsonyabb gondozási igény esetén alkalmazható) formája: a házi segítségnyújtás, jelzőrendszeres házi segítségnyújtás. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Az épületek, infrastruktúra állapota többnyire elhanyagolt, a felújítások általában – pénzhiány miatt – rendre elmaradtak, így mára mindezek a következmények halmozottan éreztetik hatásukat a magas fűtési, üzemeltetési költségekben. Az idősellátás tehát viszonylag drága, annak ellenére, hogy az intézmények fenntartása deficites, a dolgozók általában alulfizetettek. Mindeközben szűk keresztmetszetek alakultak ki a nehéz sorsú középkorú és fiatalabb generációk szociális megsegítésében, akiknek családját, gyermekeit sokszor halmozottan sújtja a munka- és lakhely elvesztése, az eladósodás, s mindezzel párhuzamosan az anyagi-életviteli gondok stb. jelentkezése. A források ésszerű elosztása, a fejlesztések rangsorolása, vagy akárcsak az intézmények működőképességének fenntartása tekintetében bőven akad tehát dilemma. A tennivalókhoz képest messze nem elegendőek a rendelkezésre álló önkormányzati pénzforrások. Talán éppen emiatt, ma különösen fontos a tisztánlátás jelentősége. Legfontosabb feladat ezért az igények felmérése – és lehetőség szerinti rangsorolása. Az esetek túlnyomó részében olyan gyermekek kerülnek a városi gyermekvédelem látókörébe, akik a szülők életviteli, anyagi, gyermeknevelési problémáiból, családi konfliktusokból, magatartási konfliktusokból adódóan kerülnek nehéz – gyakran kilátástalan – helyzetbe. A jogalkotók szándéka szerint (Gyvt. 94.§ - 95.§) a gyermekvédelmi struktúrában a feladatellátások biztosítása terén különböző szereposztások vannak. A szerepek alapján a megyei jogú városoknak teljes körűen biztosítani kell az alapellátási feladatokat, valamint a szakellátás keretein belül – a területi gyermekvédelmi szakszolgáltatás intézményéhez rendelt speciális feladatok kivételével – az otthont nyújtó ellátást és az utógondozói ellátást. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata, a törvényben foglaltaknak megfelelően, ellátási kötelezettségét mind az alapellátás, mind a szakellátás területén biztosítja. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Az ellátások szervezeti rendszere, szakmai színvonala kimagasló, országos szinten is példa értékű. Ugyanakkor a szakellátás területén nem tud teljes mértékben megfelelni a szükségleteknek, ezért jelen pillanatban drága áron vásárol (a megyei önkormányzattól) szolgáltatást. 3. Kulturális intézmények Valamennyi kulturális intézmény részletes vizsgálata megtörtént a vizsgálatokról szóló jelentések külön is rendelkezésre állnak, de az operacionális auditálás összefoglaló megállapításai között ezek külön szerepelnek.

Pécsi Galéria és Vizuális Művészeti Műhely A Pécsi Galéria 33 éves múltra tekint vissza. Fennállása óta tartalmas és változatos programokon keresztül jeleníti meg a kortárs művészetek alkotásait. Művészeti és kulturális műhelyként teret ad önszerveződésüknek, megjelenésüknek, támogatja a pécsi és régióbeli művészeket. Ápolja azt a progresszív képzőművészeti életet, hagyományt, mely sajátja volt a Galéria indulásakor a Városnak. Szolgálja és szervezi a Város és a megye kulturális, közművelődési és művészeti programjait. Az Intézmény a vizsgált években szűkülő források mellett látta el feladatát. Csökkent a saját bevételek, az önkormányzati támogatások és az egyéb támogatásértékű bevételek állománya is. A képviselt művészeti ág és vállalt küldetésük sajátossága, hogy programjaik nem termelnek elegendő bevételt a fenntartáshoz, a személyi és dologi kiadások fedezetéhez. Változatlan létszám mellett az elmúlt két évben a személyi juttatások és járulékaik csökkentek. Kiemelt előirányzatait tekintve kiegyensúlyozott gazdálkodást folytat. Néhány rendezvény költségvetését, lebonyolítását áttekintve megállapítottuk, hogy a kapcsolódó analitikus nyilvántartásokból CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

egyértelműen elkülöníthető, nyomon követhető a tényleges bevételek mennyisége. A rendezvények fő forrásai önkormányzati és egyéb támogatások. Vannak kiállítások, programok, melyek évekre visszamenőleg kiemelkedők mind a Város, mind az Intézmény életében. Összefoglalva megállapítható, hogy az Intézmény őrzi, ápolja azt a hagyományos szerepet, amit a Város kulturális és művészeti életében a Galéria indulásakor felvállalt, meghatározott. Egyre nehezedő pénzügyi környezetben szervezi programjait, rendezvényei hatásukat és szakmai igényességüket tekintve túlmutatnak a régió határain. A 33 éves működés során kialakult kapcsolatrendszer a záloga a folyamatos, kiemelkedő színvonalú művészeti munkának. A kapcsolatrendszer önmagában nem tartaná fenn a Galériát, ehhez szükség van az itt dolgozók szakmai elkötelezettségére, mely garanciát nyújt a megkeresett kiállítóknak. A következő évi program összeállításakor sokszor még nem látják, milyen forrásokból biztosítják a szükséges anyagi eszközöket, így igazán nagy jelentősége van a szakmai munkával elért megbízható hírnévnek.

Pécsi Kulturális Központ Az Intézmény feladata, funkciói rendkívül szerteágazók. A Pécs2010 - Európa Kulturális Fővárosa program jegyében szervezik rendezvényeiket, kibővítve a város kulturális határait. Ennek megfelelően régiós és nemzetközi fesztiválokat rendeznek. Az Intézmény az EKF projekthez kapcsolódóan információs szolgálatot is teljesít a Széchenyi téren. Az ismeretterjesztésen túl művészeti, hagyományápolási, képzési tevékenységet lát el. Klubokat, szakköröket, csoportokat fogad be és működtet a kultúra minden területéről. Konferenciákat, vásárokat szervez. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Az Intézmény tevékenységéhez rendelten különböző forrásokból gazdálkodik. A vizsgált években a saját források (pályázati forrásokkal együtt) aránya magasabb volt a költségvetési támogatásnál. A személyi juttatások és járulékaik nem emelkedtek számottevően az elmúlt években. Kiemelt előirányzatait tekintve kiegyensúlyozott gazdálkodást folytat. Az Intézmény befektetett eszközállománya fejlesztésére, bővítésére, felújítására évek óta nem terveznek előirányzatot. A felújítások, karbantartások forrása a saját hatásköri átcsoportosítások, illetve a pótelőirányzatok, valamint pályázati pénzek (pl. érdekeltségnövelő pályázat), külső cégek, vállalkozások támogatásai. Néhány rendezvény költségvetését, lebonyolítását áttekintve megállapítottuk, hogy a kapcsolódó analitikus nyilvántartásokból egyértelműen elkülöníthető, nyomon követhető a tényleges bevételek és ráfordítások aránya. A rendezvények fő forrásai szintén pályázati pénzeszközök, melyekkel az elszámolások rendre megtörténtek. Vannak rendezvények, melyek évekre visszamenőleg kiemelkedők mind a város, mind az Intézmény életében. Az Intézmény a Város kulturális életét szervezi, rendezvényei hatásukat és szakmai igényességüket tekintve túlmutatnak a régió határain. Kiemelkedő munkát végeztek a pályázati források elérésében. Az Intézmény szakmai, pénzügyi tevékenysége áttekinthető, gazdálkodása kiegyensúlyozott. Pécsi Ifjúsági Központ Az Intézmény feladata, funkciói rendkívül szerteágazók. Alapvető feladata a gyermek, ifjúsági és felnőtt korosztályok bevonása a kultúrafogyasztásba, művelődési szokásaik kialakítása, fejlesztése, a kulturált szórakozás, hasznos időtöltés feltételeinek biztosítása rendszeres és eseti művelődési formák működtetésével. Ennek a feladatnak az Intézmény maradéktalanul eleget tesz. Klubokat, szakköröket, csoportokat fogad be és működtet a kultúra minden területéről. Az Intézmény tevékenységéhez rendelten különböző forrásokból gazdálkodik. A vizsgált években a saját bevételek aránya megközelítőleg CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

50% volt a költségvetésből származó bevételekhez viszonyítva. Bevételeit pályázati forrásokból egészíti ki. A személyi és dologi kiadások nem emelkedtek számottevően az elmúlt években. Kiemelt előirányzatait tekintve kiegyensúlyozott gazdálkodást folytat. Az Intézményben a felújítások, karbantartások forrása a saját bevétel, illetve a pótelőirányzatok, valamint pályázati pénzek (például: érdekeltségnövelő pályázat), külső cégek, vállalkozások támogatásai. Néhány rendezvény költségvetését, lebonyolítását áttekintve megállapítottuk, hogy a kapcsolódó analitikus nyilvántartásokból egyértelműen elkülöníthető, nyomon követhető a tényleges bevételek és ráfordítások aránya. A rendezvények fő forrásai szintén pályázati pénzeszközök, melyekkel az elszámolások rendre megtörténtek. Vannak rendezvények, melyek évekre visszamenőleg kiemelkedők mind a Város, mind az Intézmény életében. Összefoglalva megállapíthatjuk, hogy az Intézmény a Város kulturális életében, a kultúra fogyasztására való nevelésben meghatározó szerepet tölt be. Tevékenysége áttekinthető, gazdálkodása kiegyensúlyozott.


ÖSSZEFOGLALÓ MEGÁLLAPÍTÁSOK Pécsi Galéria és Vizuális Művészeti Műhely, Pécsi Kulturális Központ, Pécsi Ifjúsági Központ esetén

• A kulturális területen működő intézmények a megváltozott gazdasági körülmények között egyre nehezebb működési feltételekkel folytatják tevékenységüket. • A profilazonos intézmények koncentrálása támogatja a művészeti, kulturális tevékenység működtetésének stabilitását hosszú távon is, továbbá biztosítja az eddig kialakult minőségű színvonalon történő szolgáltatást. • A kulturális intézmények gazdálkodása kiegyensúlyozott, mindamellett tevékenységük átfedéseket, párhuzamosságokat tartalmaz, mely ugyanazon célközönség tekintetében szükségtelen kínálati többletet jelent.


Pécsi Nemzeti Színház

A Pécsi Nemzeti Színház gazdasági-gazdálkodási mozgástere jelentősen beszűkült, a színház lehetőségei határához érkezett, tartalékai nincsenek. A jegyárak további emelését még az infláció hatása sem indokolhatja, az előadások számának további csökkentése pedig (bár kétségkívül költségcsökkentést eredményezhetne) az előadásonkénti fajlagos nézőszám emelkedésének egyáltalán nem garanciája. Bevételei növelésére a Pécsi Nemzeti Színház tervezi ugyan pályázatokon való részvételét, azonban az induláshoz szükséges minimális (általában 10 % körüli) önerőt sem képes előteremteni. A Fenntartó – anyagi körülményeire, eladósodottságára tekintettel – nem tudja jelentősen növelni a Pécsi Nemzeti Színház önkormányzati támogatását. A gazdasági társasági formában történő továbbműködtetés gazdaságosabb, eredményesebb, hatékonyabb, átláthatóbb működést garantál és finanszírozási szempontból kedvezőbb lenne más ellátási módhoz képest.

Bóbita Bábszínház A Bóbita Bábszínház készen áll (akár önállóan is!) a szervezeti átalakításra, természetesen a művészi önállóság teljes körű megtartásával. Kívánatosnak tartják a fenntartó PMJV Önkormányzat vezetésével permanensen folytatandó operatív egyeztetések rendszerének kialakítását, melynek fő hozadékaként azt várják, hogy egyeztetett művészeti és gazdasági stratégia alapján dolgozhassanak, megfelelve a fenntartói elvárásoknak, egyben megismerkedve, legalább középtávon, a számukra biztosítandó feltételekkel. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Horvát Színház A színház gazdasági vezetésének tevékenysége és a szervezet szabályozottsága kívánnivalókat hagy maga után, a feladatellátás ad hoc jellegű, átgondolatlan, az egyes gazdálkodási folyamatok dokumentáltsága nem kielégítő, a jegyelszámolásból a tényleges nézőszámot nem vagy csak nehezen lehet megállapítani. A Pécsi Horvát Színházban 10 fő közalkalmazottat foglalkoztatnak, akik közül 3 fő vezető. Pannon Filharmonikusok - Pécs Hasonlóan a Pécsi Nemzeti Színház vonatkozásában említett közép- és hosszú távú stratégiai döntések elengedhetetlen szükségességéhez, a fenntartó PMJV Önkormányzat a Pannon Filharmonikusok – Pécs esetében sem kerülheti meg és nem is halogathatja túl sokáig a fenntartásában működő, kulturális szolgáltatásokat nyújtó intézmények aktív finanszírozójaként a prioritások egyértelmű meghatározását. A prioritásokról való döntésnek azért kell megszületnie, mert a szűkülő források rákényszerítik erre a fenntartó PMJV Önkormányzatot, hiszen – többek között – nagy valószínűséggel éppen a beidegződött status quo alapján meghozott évenkénti döntések is szerepet játszhatnak a jelenlegi helyzet kialakulásában. Eldöntve, hogy mely feladatok ellátását tekinti a fenntartó PMJV Önkormányzat kötelezőnek saját magára nézve, a szó klasszikus értelmében tulajdonosként kell meghatároznia, hogy ezen feladatok magas színvonalú ellátásáért a Város mindenkori költségvetéséhez viszonyítva milyen mértékű (hány százalékos) támogatás folyósítására vállal legalább középtávú kötelezettséget. Ez a megállapodásban résztvevő valamennyi fél számára megnyugtató és kiszámítható, sőt számon kérhető megoldást jelenthet. A szigorú fiskális szemlélet jegyében a pénzügyi fegyelem lehet a garancia a keretek betartására, egyben az Intézmény működési hatékonyságának fokozására, a szakmai tevékenység színvonalának emelésére.


A Pannon Filharmonikusok – Pécs szolgáltatásának megtartási és bővítési lehetőségei az önkormányzati és központi finanszírozások tendenciózus csökkenése okán a saját bevételek növelésében értelmezhető, ennek megfelelően szükséges tevékenységének piacát az Önkormányzat által igényelt (finanszírozni képes) szolgáltatási szinten felül megkeresni. Ezen tevékenységét a Státusz törvény által nyújtott lehetőségeket kihasználva, hatékonyan vállalkozó közintézet gazdálkodási formában láthatja el. Harmadik Színház Nonprofit Kft. A Színház Nonprofit Kft. keretei között működik 100%-os tulajdonosa Pécs Városi Vagyonkezelő Holding Zrt. A Színház önkormányzati támogatása a Vagyonkezelő Holdingon keresztül valósul meg. A Társaság alkotó és előadó művészeti tevékenységet végző kiemelkedően közhasznú szervezet, amelynek feladata a Mecsek Táncegyüttes és az Ércbányász Fúvószenekar működtetése is. A helyi önkormányzatokról szóló többször módosított 1990. évi LXV. törvény 8.§ (1) bekezdésére figyelemmel a 9. § (4) bekezdésében foglalt felhatalmazás alapján Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata kulturális közszolgáltatási feladatainak ellátására a Társasággal 02-2/329-14/2008. számon közszolgáltatási szerződést kötött. 4. Egészségügy Az egészségügyről szóló 1997. évi CLIV. törvény 3. § f) pontja a tulajdoni formától és fenntartótól függetlenül minden, egészségügyi szolgáltatás nyújtására és az egészségügyi államigazgatási szerv által kiadott működési engedély alapján jogosult egyéni egészségügyi vállalkozó, jogi személy vagy jogi személyiség nélküli szervezet egészségügyi szolgáltatónak minősül. Így az egészségügyi intézmény alatt az egészségügyi szolgáltatók közül a rendelőintézeti járó beteg-szakellátást vagy fekvőbeteg-szakellátást nyújtó szolgáltatók, az állami mentőszolgálat, az állami vérellátó szolgálat, az egészségügyi államigazgatási szerv intézetei is, amennyiben egészségügyi szolgáltatást is nyújtanak. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Pécs Megyei Jogú Város Egyesített Egészségügyi Intézmények Igazgatósága Pécs és környéke teljes lakossága részére a kórházakon kívüli gyógyító-megelőző ellátás minden feladatát teljesítő integrált intézményrendszer. Az Egyesített Egészségügyi Intézmények magában foglalják a szakorvosi rendeléseket, szakgondozókat, a felnőtt és gyermek egészségvédelem minden feladatterületét. A Pécsi Rendelőintézet 1952-től 1959-ig, mint Megyei Rendelőintézet biztosította a Város lakosságának egészségügyi ellátását. A Városi Tanács 1970. július 1-jével hozta létre az Egyesített Egészségügyi Intézmények rendszerét, amely jelenleg Pécs Város és vonzásterületének egészségügyi ellátását, harmincnyolc város környéki körzet szakmai irányítását végzi. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat Egyesített Egészségügyi Intézmény a következő formában alakította ki az egészségügyi alapellátások körzeteit: - 1. számú rendelőintézet: 7626 Pécs, Lánc u.12. - 3. számú rendelőintézet: 7633, Pécs, Dr. Veress E.u.2. - Gyermekonkológia: 7621 Pécs, József A. u. 7. - Urológia: 7621 Pécs, Irgalmasok u. 3. A vizsgált évek vonatkozásában a költségvetési szerv gazdálkodása és beszámolója megbízhatónak minősíthető. A kezelt vagyon értéke 2008. évben emelkedett, ezen belül az ingatlanok 100 millió Ft-os nagyságrendben, az immateriális javak és gépek, berendezések kisebb mértékben, míg a járművek értéke csökkent. 2009. évben azonban minden vagyontípus esetében növekedés nem, csak értékcsökkenés következett be. Az Intézmény eszközállománya a feladatellátást biztosítani képes, de a fejlesztés a vagyon értékének megőrzése céljából szükségesnek látszik.

A vizsgált időszak költségvetési előirányzatainak lehetőségek és az igények arányában történt. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

tervezése

a

A vizsgált években a teljesítés és az eredeti előirányzat közötti eltérések átlagosan 2%-ot tesznek ki, az összes eltérés alapján számított differencia index – amely abszolút értékben tartalmazza az eltéréseket – mindössze 3,3%, ami azt mutatja, hogy a tervezés során az elmúlt években reálisan ítélték meg a lehetőségeket, illetve az igényeket. Az előirányzat módosítások mértéke átlagosan 12%, ami azt jelenti, hogy biztonságra törekedtek már a tervezés során az előirányzati fedezet megteremtésével. A vizsgált időszakban 2007. évhez képest a személyi juttatások aránya csökkent a kiadásokon belül. 2008. évben a magasabb mérték a létszámintézkedések többletkiadásaival magyarázható. A 2009. év adata a hasonló intézményekhez viszonyítva jónak mondható, de a biztonságos gazdálkodás érdekében ez évben is át kell gondolni a humán erőforrás gazdálkodást az intézményben. A jelenlegi létszám csak akkor tartható, ha a bevételcsökkenést a dologi kiadások területén képesek kompenzálni. A dologi kiadások magukban foglalják a közüzemi díjakat, a karbantartási kiadásokat, a készlet és anyagbeszerzés, illetve a kis értékű eszközök pótlását. E területen az ellenőrzés kifejezetten szolid, de az ellátottak igényeinek figyelembe vételét tükröző felhasználást tapasztalt. Az Intézmény vezetői – érdekeltségi rendszer segítségével – folyamatosan biztosítják a takarékos gazdálkodást, így a dologi kiadások mértékének emelkedése nem okozott likviditási zavarokat, sikerült a költségvetés keretei között tartani azokat. Az intézmény minimális raktári kapacitással rendelkezik, a beszerzéseket az elmúlt időszakban minimalizálták, raktári készletük rendkívül alacsony. Ezt az teszi lehetővé, hogy jól fizető ügyfélként a szállítók hajlandók ütemezetten teljesíteni.

A felhalmozási kiadások részaránya és mértéke 2007. és 2009. évben alacsony volt, ez a mérték nem teszi lehetővé az eszközállomány minőségi szinten tartását. A jövőben tervezett pályázati alapú CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

fejlesztések segíthetnek, azonban a következő időszakban az ilyen irányú európai uniós támogatások szűkülése várható. 5. Sportlétesítmények A Sportról szóló 2004. évi I. törvény 55. § (6) bekezdése kimondja, hogy a tízezernél több lakosú helyi önkormányzatok rendeletben állapítják meg a helyi adottságoknak megfelelően a sporttal kapcsolatos részletes feladatokat és kötelezettségeket, valamint a költségvetésükből a sportra fordítandó összeget. A rendeletalkotási folyamat elengedhetetlen feltétele egy, a helyi sport viszonyokat és a település sport adottságait felmérő, részletes helyzetelemzésre épülő sportkoncepció elkészítése. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzatának korábbi sportkoncepcióira a tervszerűség, a kiszámíthatóság, a biztos anyagi háttér biztosítása volt jellemző, de a végrehajtásuk egyértelműen nem ezt bizonyította. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata 2010-2014-es évekre vonatkozó sportkoncepciója 2010. év első félévében vagy év elején a Közgyűlés elé beterjesztésre kerül. Az Önkormányzat a helyi sportfeladatok ellátása és támogatása során kiemelt feladatának tekinti:

a sport hosszú távú fejlesztési céljainak megfelelő helyi sportkoncepció meghatározását és megvalósítását, az egészséges életmód iránti állampolgári igény kielégítését és a szabadidősport helyi feltételeinek javítását, a helyi sportélet alapját képező óvodai, iskolai testnevelés és a diáksport személyi és tárgyi feltételeinek javítását,

az utánpótlás-nevelés támogatását, fejlesztését, a városi és a diákolimpiai sportverseny rendszer működtetését és fejlesztését, illetve az olimpiai utánpótlás-nevelési program segítését és olimpiai műhelyek létesítését,


az élsport és a versenysport eredményesség alapján történő támogatását, valamint a hátrányos helyzetűek sportjának támogatását és a sportolási feltételeinek javítását, a tulajdonában álló sportlétesítmények működtetését, fenntartását és fejlesztését, a sportági szakszövetségek városi szervei működésének segítését, a sportmúzeum működtetését és támogatását, az Egészséges Városért Alapítvány együttműködésével a városi Egészségfejlesztési Program figyelembe vételét, az amatőr, a szabadidősport és a hátrányos helyzetűek sportjának fejlesztése érdekében.

A sportfeladatok évenkénti végrehajtására az Önkormányzat illetékes bizottságai tesznek javaslatot a Közgyűlésnek. Az Önkormányzat a testnevelési és sportfeladatok ellátása érdekében biztosítja az alap - és középfokú oktatási intézmények testnevelési és diáksport tevékenységének működési feltételeit, sportlétesítményeket tart fenn az oktatási intézményekben, valamint sportszervezeteket, egyesületeket és sport tevékenységet folytató gazdasági társaságokat támogat. Az Önkormányzat a helyi sportfeladatok ellátása érdekében sportintézményt tart fenn, illetve a tulajdonában álló sportlétesítmények működtetését gazdasági társaságokkal és civil szervezetekkel az önkormányzat vagyonával kapcsolatos tulajdonosi jogok gyakorlásának szabályairól szóló rendelet szerint a megkötött vagyonhasznosítási szerződések alapján biztosítja.

Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat költségvetésében, mint önállóan működő és gazdálkodó intézmény a Pécs Megyei Jogú Város


Sportlétesítmények Igazgatósága kezeléséről gondoskodik2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

az

alábbi

Lauber Dezső Városi Sportcsarnok Várkői Ferenc Diák- és Szabadidő Sportközpont Városi Műjégpálya Városi Lőtér Utánpótlás Labdarúgó Sporttelep Uránvárosi Szabadidő Park Sporttelep

Működési bevételek

2007. év eredeti módosított teljesítés 26 653 53 315 53 315

2008. év eredeti módosított teljesítés 26 653 61 692 61 693

Támogatásértékű bevételek

129 005

198 857

Bevételi cím

sportlétesítmények

167 758

169 434

eFt 2009. III. év 2010. év eredeti módosított teljesítés eredeti 30 653 30 653 38 277 30 653

233 275 230 439 188 571 203 020 151 513 193 524 /PMJV beszámoló - sportlétesítmények Igazgatósága/

A „Pécsi Városüzemelési és Vagyonkezelő Zrt.” (jogutód PVV Zrt.) kezeli: 8. a PMFC Sporttelepet 9. és a közterületi sportpályák és játszótereket A Pécs Városi Tennis Club haszonkölcsön szerződés alapján kezeli 10. a Pécs, Universitas úti teniszpályákat Az oktatási-nevelési intézmények az alapító okiratukban írtak szerint gondoskodnak a kezelésükben álló szabadtéri és fedett sportlétesítmények és játszóterek fenntartásáról. A Pécs Holding Városi Vagyonkezelő Zrt. 100 %-os tulajdonosa a Pécs Fürdő Kft-nek. A Társaság fő tevékenysége a sportlétesítmények működtetése. Az alábbi táblázat mutatja az államháztartáson kívülre történő működési célú pénzeszközátadások alakulását, melyben látható a sport, ifjúsági és rendezvénytámogatás is. 2

A Közgyűlés 2/2006. (02. 01.) számú rendelete az Önkormányzat sporttal kapcsolatos feladatairól és a sport feladatok támogatásáról teljes mértékeben nem releváns, egységes szerkezetű új rendelet még nem készült. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Működési célú Pénzeszköz átadás államháztartáson kívülre

2006.

2007.

2008.

2009.

eFt

eFt

eFt

eFt

2009. eFt

Teljesítés

Teljesítés

Teljesítés

I-IX. hónap

várható teljesítés

Gazdasági társaságok

374 702

962 379

793 782

963 781

1 264 440

Non-profit társaságok

513 767

775 127

825 887

799 991

1 379 288

Egyesületek, szövetségek

27 176

42 800

56 859

49 370

64 805

Alapítványok

44 060

106 102

67 595

50 605

71 066

455 880

338 535

370 230

256 098

330 013

Sport, ifjusági és rendezvénytámogatás Egyéb támogatások Összesen

256 560

190 563

241 623

157 843

188 776

1 672 145

2 415 506

2 355 976

2 277 688

3 298 388

A gazdasági társaságok sor magában foglalja a Pécs Fürdő Kft. felé az Önkormányzat által működési célú pénzeszköz átadás államháztartáson kívülre címen 2006. évben 19.375 eFt, 2007. évben 58.500 eFt, 2008. évben 80.000 eFt összeget. A 2010. évben a következő szakfeladatok szerepelnek az Önkormányzat költségvetésében:

931201 Versenysport tevékenység és támogatása 931202 Utánpótlás nevelési tevékenység támogatása 931203 Fogyatékossággal élők versenysport tevékenysége és támogatása 931301 Szabadidősport tevékenység és támogatása 931302 Fogyatékossággal élők szabadidősport tevékenység és támogatása 931903 Máshová nem sorolható egyéb sporttámogatás (10.000 eFt)

A Sportlétesítmények Igazgatósága egyike azon intézményeknek, melyek önállóan gazdálkodó költségvetési szervekként igen alacsony költségvetéssel rendelkeznek, amit sem szakmai tevékenységük, sem a pénzügyi kondícióik nem indokolnak.

A vizsgálatot végzők megítélése szerint Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzatánál a sportot, illetőleg a sporthoz kapcsolódó egészséges életmód megvalósítását célzó pénzeszközök és az ezt szolgáló létesítmények köré szerveződő intézmények nem célszerű rendszerben működnek.


V.

A vagyongazdálkodási rendszer

A vagyonkezelés, a városfejlesztés, a városüzemeltetés úgy a gazdasági társaságokban, mint a Polgármesteri Hivatalban, EKF-s cégekben, közszolgáltatási szervezetekben is zajlik, ez a több helyütt történő kezelés nem mentes az átfedésektől a konkrét számonkérést és irányíthatóságot szinte teljes mértékben megakadályozza. A fentieken túl az Önkormányzat, illetve a törzsház konszern vagyonát nem átgondolt, hatékonysági és gazdaságossági követelmények nélküli cégek kezelik és kísérlik meg ellátni a vagyonkezelés mellett a lakossági szolgáltatásokat. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat esetében nem alakult ki olyan szegmentált vagyongazdálkodási rendszer, amely az Önkormányzat érdekeinek figyelembevételével képes a források indukálására, megfelelő szervezeti egységeknél történő elhelyezésére. A Város vagyongazdálkodása terén generális változtatásokra van szükség, melynek segítségével olyan ideális helyzetet lehet megteremteni, amely a jelenlegi politikai elképzelésektől viszonylagosan távolabb viszi magát a vagyonkezelést, de megtartja a szükséges igények kielégítésének gyors megoldását is és lehetségessé válik a publicitás, az ellenőrzöttség azzal együtt, hogy kezelhető és az önkormányzati működési rendszerbe jól illeszthető megoldások kerülhetnek kialakításra, mindamellett, hogy nagymértékű megtakarítások is eszközölhetők. A vagyonkezelés formáinak vonatkozásában elsődleges szempont, hogy a vagyonkezelőnek, a tulajdonos Önkormányzattal szembeni szerződéses kapcsolatrendszerét több területen komplexen kell meghatározni, úgy, hogy a két fél együttműködése révén mindkettőjük számára előnyös konstrukcióban magas szintű, hatékony vagyongazdálkodás valósulhasson meg.

A gazdasági társaságokhoz átadott vagyontárgyak jogcímei nem tisztázottak minden tekintetben. A közszolgáltatásokat végző CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

vállalatokkal megkötött szerződések - amelyek az Önkormányzatnál elérhetők voltak - nincsenek aktualizálva, nem felelnek meg a mai szabályozás követelményeinek. A városüzemeltetési feladatok ellátására vonatkozó együttműködési megállapodás a Holding és a Hivatal között először is 2001. évi, amely nem került aktualizálásra, másrészt nem felel meg semmilyen jelenleg hatályos követelménynek. Az Önkormányzat és a vagyonkezelő közötti szerződéscsomagot alapvetően az egyes vagyonelemeknek, vagyonszegmenseknek megfelelően célszerű kialakítani, de az ellátandó feladatok az EKSzerződés 86. cikke (2) bekezdésének - az általános gazdasági érdekű szolgáltatások működtetésével megbízott vállalkozásoknak közszolgáltatással járó ellentételezés formájában megítélt állami támogatásokra történő - alkalmazásáról szóló, a Bizottság 2005. november 28-i 2005/842/EK határozata joganyagban szabályozott közfeladat ellátási szerződést kívánnának meg. A lényegében teljes mértékben rendezetlen viszonyok jelentős adókockázatot hordozhatnak magukban, melynek első megjelenési formája, hogy az Adóhatóság az Önkormányzatnál és a gazdasági társaságnál is a szerződés alapján bírálja el az adóztatandó jogviszonyokat és ebben a tekintetben a tulajdonos jelentős adóhátrányt szenvedhet. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzatának vagyonrendelete nem szabályozza célratörően a vagyonfejlesztés, vagyonkezelés, vagyongazdálkodás jelenleg meglévő, szinte áttekinthetetlen rendszerét, nem felel azokra a kérdésekre, illetőleg viszonyokra, amelyek ma valóságosan fellelhetők az önkormányzati vagyon működtetése területén. A vagyonkimutatás hiánya miatt nem történhet meg az ingatlan-vagyon kataszteri nyilvántartással történő egyeztetés, ennél fogva az Önkormányzat vagyoni helyzetéről szóló információ igen magas kockázatot jelent. Az intézményekre bízott vagyonnal kapcsolatos feladatoknak nem lehet a szinten tartás elérésében kimerülniük. Abban az esetben, ha a tevékenységük elsősorban a használhatóságra koncentrál, igen kevés lesz CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

az a fajta progresszív irány, mely új javaslatok megfogalmazására vonatkozna. A Városnak valamennyi vagyona tekintetében sem összességében, sem részleteiben nincs vagyongazdálkodási, fejlesztési, kezelési stratégiája és nem is beszélve arról hogy jelenleg nincs korrekt visszaellenőrizhető vagy a tényleges állagokkal összehasonlítható vagyonkatasztere, de vagyonkimutatása sem. Egy helyes, elvi és gyakorlati síkon is megalapozott feltételrendszerre épülő stratégia megalkotása nyomán, az Önkormányzat hatáskörén belül szükség van különböző jogforrások, a stratégia elfogadásától függő megváltoztatására. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata egy-két vagyonstock kivételével nem folytat igazi vagyongazdálkodást és eshetőleges, nem jövedelmező adott esetekben nem is a feladatok ellátását szolgálóan, de vagyonkezeléssel sem rendelkezik. A vagyongazdálkodás rendszerének „csúcsszervezeteként” kialakított Holdingként ismert szervezet nem holding, hanem törzsház-konszern, amely szervezeti megoldás semmit sem változtatott azon, hogy a nem gazdaságosan, döntő többségében veszteségesen működő, még adott esetben tevékenységet sem végző különböző gazdálkodó szervezetek veszélyeztetik a vagyont, a látszatműködés finanszírozásához szükséges mértékben felélik azt. A holdingszerű működés alapvető feltétele az, hogy létrejöjjön egy vagyonközpont, amely vagyonközpont megfelelő felhatalmazások alapján kialakított követelményrendszerrel az egyes közszolgáltatások, szolgáltatások, tevékenységek mellé biztosítja a vagyonelemeket, majd ha ezek nem működnek megfelelően, úgy ezek átcsoportosítására is sort lehet keríteni.

Az Önkormányzat tulajdonában lévő lakások és nem lakás céljára szolgáló helyiségek bérleti díjból származó bevétele alacsony, az ebből származó forrás jelenleg nem biztosítja az ingatlanok működését, illetve állagmegőrzését. A működésből származó bevételek mellett CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

lényeges erőforrás lehet a vagyon hasznosítása, melynek elsődleges feladata a vagyonelemek bővítése, visszapótlása, illetve az állagmegőrzés. Az önkormányzati vagyon volumene jelentős, ennek ellenére a felhalmozási bevételek alacsony szinten teljesülnek. A központi támogatások csökkenése, változatlan működési rendszer, kiadási struktúra mellett a saját források bővítését feltételezi, mely határok bővítését többek között a hazai és Európai Uniós pályázati források jelenthetik. A forrásteremtés, forrásbővítés lehetősége a pályázat mellett, az Önkormányzaton kívüli szervezetekkel történő együttműködés, mely elsősorban az általuk megszerzett források segítségével végzett tevékenységeik önkormányzati feladatellátásra történő kihasználása, valamint a Public Private Partnership keretében megvalósuló projektek, illetve az önkormányzati vagyonkezelői jogok alapításán keresztül más szervezetek által történő feladatellátás. Kölcsönforrás bevonása elsősorban olyan fejlesztések tekintetében értelmezhető, mely hosszú távon hozzájárul a feladatellátás minőségi javítása mellett, a működés finanszírozásához is.


I.

ÖNKORMÁNYZATI FEJLESZTÉSI ÉS MŰKÖDÉSI STRATÉGIA

FELADATELLÁTÁS

Operacionális auditálást végzők feltérképezték azokat a működő rendszereket, amelynek keretében megfogalmazható a Város feladatellátása, amelyet vázlatosan az alábbi ábra szemléltet: Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat operacionális auditálás

Pécs Megyei Jogú Város Feladatellátási Hálózatai (vázlatos) Alap, közép Szakképzési , Oktatási és Óvodai Szolgáltatási Hálózat

Közgyűlés

Pécs Holding Városi Vagyonkezelő Zrt.

Polgármesteri Hivatal

Közművelődési Intézményi Hálózat

Benne:

Zsolnay Örökség Kezelő Nonprofit Kft.

EU NET 2000 Kft. Informatikai feladatok

Művészeti Intézmények köre

- Igazgatási - Művészeti - Kommunikációs - Művelődési - Fejlesztési - Szociális - Sport feladatok

Szociális Intézményi Hálózat

Népjóléti, Sport és Szabadidős Hálózat

EKF 2010 Menedzselési Feladatok

Az ábra lakonikus fogalmazásai, illetőleg a hálózatok arra hívják fel a figyelmet, amelyet a megállapításokban alapvetően rögzítettünk, nevezetesen, hogy a Városban nincsenek egyértelmű területi felelősök, a Polgármesteri Hivatal nem látja el megfelelően az ágazati irányításokat és nem is közvetíti a Közgyűlés felé az ágazatokban kialakult helyzeteket, amelynek mindenképpen a megszűntetésére van szükség.

Mindent megelőzően a struktúrák áttekintésére és átszervezésére van szükség ahhoz, hogy intézményi szintekre kerüljön a lehetséges CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

változtatás, vagy a feladatok megválogatása. Ennek megfelelően az a javaslatunk, hogy a struktúrák átalakítása kezdődjön meg záros határidőn belül, és azt követően a már javított strukturális rendszerbe kerüljenek felülvizsgálatra az egyes intézmények a megtett megállapítások alapján.

Nem lehet a jelenlegi strukturális rendszerből megállapítani, hogy melyik struktúra elem, melyik intézmény vagy intézmények milyen nagyságrendben látnak el kötelező és nem kötelező feladatokat, mert alapvetően a Közgyűlésre hivatkozva gondolják, kötelező feladatként az egyébként nem kötelező feladatokat. Az a javaslatunk tehát, hogy ugyancsak a strukturális átalakítást követően megfontolt ütemben, készítsék elő az intézményi szintű kötelező és nem kötelező feladatellátások szétválogatását és ezek finanszírozhatóságát.

Javasoljuk, hogy a jelenlegi strukturális változtatásokat követően 2011-től kerüljön sor a kötelező és nem kötelező feladatok már felülvizsgált ellátási rendszer alapján történő szétválogatására és ennek megfelelően 2011 első félévében készüljön el valamennyi szegmensre kiterjedően a szükséges változtatási irány.

Javaslatunk az intézményi szerkezetek vonatkozásában nagyban függ az együttműködő szervezetektől és az alkalmazható működtetési formáktól, amelyek rendszerbe illesztése ugyancsak a struktúra kialakítások, módosítások idejétől lesz lehetséges.

Javasoljuk, hogy egyes feladatellátási struktúrák, de az Önkormányzat egész feladatellátása tekintetében is készüljön prioritás lista, amely mentén az Önkormányzat által felvállalható feladatok sorrendje és a feladatokon belül a szükséges finanszírozások sorrendjén túl ezek nagyságrendje is eldől. A prioritási lista leegyszerűsített elnevezése gyakorlatilag az Önkormányzat rövid, illetőleg középtávú cselekvési programja keretében kapna legjobb helyet, figyelemmel a törekvésekre, a lakossági igényekre is. Ide kapcsolódóan javasoljuk azt is, hogy a Város az igényeinek és az adottságainak megfelelően állítson össze egy olyan tervet, amely meghatározná a pályázati részvételeket és a fejlesztési


előkészítéseket abból az okból, hogy ne a támogatott területek adhoc beemelése történjen meg az Önkormányzathoz, hanem az Önkormányzat igényei és teherbíró képessége szerint vállaljon az Önkormányzat további többletterheket. Nyilván egy-egy szélsőértékes esetben előfordulhat fordított gyakorlat is, nevezetesen a támogatások nagysága, vagy a pénzeszközökhöz való hozzájutás lehetősége határozza meg az új feladat felvállalását, de itt figyelemmel kell lenni a gyors abszorpciós képességre és arra is, hogy ezen kötelezettségek erejéig milyen módosítások szükségesek az egyébként összeállított tervben.

Javasoljuk átgondolni, hogy az önkormányzati feladatellátás nem csak önkormányzati intézmények alakításával és ezen intézmények fenntartásával és működtetésével oldható meg. Véleményünk szerint a feladatellátásba a civil szervezetek, egyházi szervezetek vagy a tevékenységi privatizációk is számításba jöhetnek, amely formaleírások az operacionális auditálás anyagiban szerepelnek, de alkalmazásukra az intézményi szintű változtatások keretében lehet sort keríteni.

Javasoljuk a megyei önkormányzattal való tárgyalások tovább folytatását a közösen ellátandó és ellátható feladatok tekintetében, hiszen látni kell, hogy Pécs Városa az agglomeráció számára is vonzó centrum és így egyre nagyobb tömegű feladatot lesz szükséges ellátnia Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzatának, holott anyagi helyzete ezt nem feltétlenül biztosítja.

Javasoljuk azt is, hogy a Városban működő tudományos, oktatási, egészségügyi szervezetekkel, illetve ezek vezetőivel kerekasztal formájában folytassanak tárgyalást az optimális feladatellátások lehetséges megoldásairól, hiszen a feladatmegosztások egyben tehermegosztást is jelentenek adott esetben mindkét fél előnyét biztosítva.

Javaslataink figyelembe vételével az alábbiakban bemutatott táblázat szerinti feladatellátási rendszer alakulna ki:


Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat operacionális auditálás Közgyűlés

Polgármesteri Hivatal Zsolnay Örökség Kezelő Nonprofit Kft.

Vízmű-Tettye PÉTÁV Biokom Pécsi Közlekedési Zrt.

Pécs Holding Városi Vagyonkezelő Zrt. Pécsi Városüzemeltető Zrt.

Közhatalmi költségvetési szerv Közterület Felügyelet

Pécsi Városfejlesztési Nonprofit Zrt.

AIR-Horizont Kft.

Közszolgáltató költségvetési szerv

Pécs-pogányi Repülőteret Működtető Kft.

Pécsi Önkormányzati Elszámoló Szervezet

Pécsi Színházak Nonprofit Zrt.

Pécs TV és Kommunikációs Nonprofit Zrt.

Pécsi Kulturális és Ifjúsági Közintézet Pannon Filharmonikusok Pécs Vállalkozó Közintézet

Pécsi Temetkezési Szolgáltató Kft.

Egyesített Egészségügyi Intézmények Igazgatósága Közintézet

Pécsi Sport Nonprofit Zrt.

Zzolnay Porcelánmanufaktúra Zrt.

Szociális, Családsegítő és Gyermekjóléti Közintézet

Pécsi Állatkert Közhasznú Nonprofit Kft.

Pécsi Központi Képzőhely Közintézmény

Társulások

Oktatási, Óvodai, Bölcsődei Közintézmények

Javaslatunk szerint a feladatellátó szervezetek besorolása az alábbiak szerint történt: Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat operacionális auditálás Közhatalmi költségvetési szerv

Közszolgáltató költségvetési szerv

Közintézet

Vállalkozó közintézet

Szociális, Családsegítő és Gyermekjóléti Közintézet PMJV Egyesített Egészségügyi Intézmények Igazgatósága Pécsi Kulturális és Ifjúsági Közintézet • Pécsi Kulturális Központ • Pécsi Ifjúsági Központ • Pécsi Galéria és Vizuális Művészeti műhely

Pannon Filharmonikusok – Pécs

Közintézmény Polgármesteri Hivatal Közterület Felügyelet

Elszámoló Szervezet Pécsi Központi Képzőhely Pannon Szakképzés Szervezési Társulás

Közüzem Mecsek-Dráva Regionális Szilárdhulladék Kezelő Rendszer Létrehozását Célzó Önkormányzati Társulás

Nonprofit gazdasági társaságok



Bóbita Színház


Horvát Színház

Pécs Sport Nonprofit Zrt.

Pécsi Harmadik Színház Kft.

II.

A KÖZGYŰLÉS ÉS SZERVEZETFEJLESZTÉSI JAVASLATOK A POLGÁRMESTERI HIVATAL VONATKOZÁSÁBAN KÖZGYŰLÉS, POLGÁRMESTERI HIVATAL

Javasoljuk a Szervezeti és Működési Szabályzat felülvizsgálatát, de az ide kapcsolódó legfontosabb jogszabályok (pl.: vagyonrendelet) módosítását annak érdekében, hogy a hatáskörök megosztásra kerülhessenek és a Közgyűlés ténylegesen az érdemi döntésekkel legyen képes foglalkozni.

Javasoljuk, hogy a költségvetés előirányzatainak módosítása, a tartalékok felhasználása, közhatalmi intézményi, közintézményi, közintézeti előirányzatok tekintetében kapjanak nagyobb jogot a bizottságok, javaslatunk szerint a Költségvetési és az Önkormányzati Bizottság.

Egyes feladat-meghatározásokban ugyancsak kapjanak a bizottságok nagyobb hatáskört, de az is meggondolandó, hogy az újonnan kialakítandó referatúrák rapid beavatkozási lehetőségeit szükséges lenne megteremteni, természetesen utólagos beszámolás mellett.

Javasoljuk, hogy a megállapításaink és az egyéb helyen is leírt javaslataink mellett alakítson ki a Közgyűlés egy olyan előterjesztési rendszert, amely biztosítja, hogy sem egyéni kezdeményezőktől, sem lobbi-csoportoktól a szabályzatban rögzített út figyelmen kívül hagyása ne történhessen meg. E vonatkozásban azt tartjuk jó megoldásnak, ha a referatúrák fogják össze a területükhöz illeszkedő javaslatokat, ezeket ők dolgozzák ki és a testületi és koordinációs főosztály jogászainak jóváhagyása után, megtörténő jegyzői ellenjegyzést követően kerüljenek a szakbizottságok elé az előterjesztések, de végső soron a költségvetési bizottság véleményezze, majd csak az önkormányzati bizottság legyen az, aki közgyűlési előterjesztésre, napirendi pontra javasolhatja az adott előterjesztést.


Javasoljuk, hogy a közgyűlési döntések végrehajtásának nyomonkövetése ugyancsak a referatúrák, de a jegyző bevonásával is történjen meg, kikerülve azt, hogy a helyi hatalmi szervezet akaratától eltérő megoldások mentén történjenek feladatvégrehajtások.

A Polgármesteri Hivatal új struktúrájának kialakítását javasoljuk, amely választ ad arra, hogy milyen szervezeti egységek között, milyen információ áramlásokat kell biztosítani ahhoz, hogy a Közgyűlés kiszolgálása a bizottságokon keresztül mind nagyobb mértékben megvalósuljon.

Javasoljuk, hogy egy-egy komplex feladat, lehetőség kidolgozására a referatúrák által biztosított - vagy belső, vagy külső - szakértők működjenek közre a nagy feladatok felvállalásáról és azok megvalósításának körülményeiről.

Polgármesteri Hivatallal kapcsolatos javaslatok

A Polgármesteri Hivatalban szükséges mind az apparátus, mind a külső kapcsolatok vonatkozásában jól érzékelhetően elhatárolni egymástól az önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási feladatokat, valamint a hatósági igazgatási feladatokat. Ezzel is biztosítva a helyi hatalom és a lakosság igényeinek színvonalasabb és átláthatóbb kiszolgálását.

Ez az egyik legfőbb szervező elve az általunk kidolgozott javaslatoknak, elsősorban azért, mert az önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási feladatok, illetve a hatósági igazgatási feladatok egymástól jelentősen különböző természete ezt indokolja. Ennek markáns megfogalmazása azért szükséges, mert a Polgármesteri Hivatal jelenlegi szervezeti struktúrájában mind az önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási feladatok, mind a hatósági igazgatási feladatok egy-egy szervezeti egységen belül párhuzamosan vannak jelen, mint például a városfejlesztés és városüzemeltetés a Városfejlesztési Főosztályon és a Hatósági Főosztályon, de példaként hozhatók a Humán Főosztály feladatai, amelyben a szociális jellegű hatósági ügyek, valamint oktatási és művelődési ágazati feladatok is szerepelnek. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Második alapelvként azt fogalmazzák meg az operacionális auditálást végzők, hogy a Hivatal lehetőség szerint ne lásson el olyan operatív, önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási feladatokat, amely jellemzően nem illeszkedik a köztisztviselői feladatokhoz és a hivatali feladatellátáshoz, és amelynek ellátása a Hivatalon kívüli szervezetben is jól, illetve jobban megoldható. Az önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási feladatok köréből a Hivatalon belül lényegében csak a feladatok meghatározása, irányítása és beszámoltatása marad szándékaink szerint. A harmadik alapelv a javaslatok tekintetében az, hogy a hatósági igazgatási feladatok a közigazgatási eljárásról szóló törvénynek megfelelően ügyfélbarát kiszolgálást tudjanak nyújtani a lakosságnak úgy, hogy közben a kérelemre vagy hivatalból indult ügyeket szakszerűen el lehessen látni. Ebben a tekintetben igényli a Polgármesteri Hivatal a legkevesebb módosítást, hiszen a hatósági igazgatási feladatok ellátásának módját és szervezését a jogszabályok részletesen előírják és a Hivatal működése ezeknek megfelel, ha még a létszámok tekintetében vannak is túlzások. Ennek ellenére a működés ilyen megtartása, de bizonyos pontokon történő megváltozatása – a hatékonyabb feladatszervezés és finanszírozás érdekében – szükséges, így például a városüzemeltetés keretében is ellátható feladatok kiszervezése következtében a megmaradó hatósági igazgatási feladatokra jobban koncentrálhat a Hivatal, de itt lehet említeni a Közterületfelügyelet kiszervezését is.

A következő, negyedik alapelv javaslatainknak megfelelően elsősorban az önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

feladatok ellátására vonatkozik, miszerint a cél az, hogy az egyes önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási feladatok ellátása során a közgyűlési munkát segítő bizottsági működés úgy tudja kiszolgálni a hivatali apparátus, hogy az hatékony, az előterjesztéseket szakmai alapossággal előkészítő és az ügymenetet előre jól meghatározható módon történhessen. A Mélytérképben kifejtett megállapítások alapján az a legfőbb következtetés volt levonható a Hivatal működésének szervezésére vonatkozóan, hogy az önkormányzati feladatellátási és ágazati szolgáltatási feladatok ellátása koordinációjának nincs kialakult és jól átgondolt elve. Ennek legkézzelfoghatóbb példája az, hogy a bizottsági működést és feladatokat kiszolgáló hivatali szervezet nem igazodik a bizottsági struktúrához. Ennek következménye az, hogy egy-egy hivatali szervezeti egység túlnyomó többségében több bizottságot is kiszolgál, ellát információkkal, illetve előkészítő anyagokkal. Ez okozza a nehézkes, illetve bonyolult, a kellő egyeztetéseket nélkülöző, és így elhúzódó működést. Ennek orvoslására szolgál a bizottsági referatúrák létrehozása. Alapelvi szinten volt célja az operacionális auditálást végző szakértőknek a hivatali működés szakmai hatékonyságának növelése – elsősorban a funkcionális referatúrák kialakítása, vagy például GESZ integrálása Hivatalba, Kontrolling csoport kialakítása, Polgármesteri Kabinet kialakítása, Jegyzői Kabinet kialakítása – mellett a finanszírozás hatékonyságának növelése, akár a felhasznált források volumenének csökkenése mellett is (ötödik alapelv). Javaslataink megfogalmazása során hatodik alapelvként cél volt egyrészt a feladatátszervezésekhez kapcsolódóan, másrészt a megváltoztatott struktúrához illeszkedő apparátusi létszám CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

kialakítása, amelynek következménye a Polgármesteri Hivatal létszámának csökkenése. Cél volt továbbá – hetedik alapelvként – a Hivatal működési területeiből hiányzó, de feltétlenül szükséges néhány feladat ellátásának újbóli vagy az eddigi hiányt pótló kialakítása, így például az egészségügyi feladatok felügyeletének ellátása vagy a kontrolling tevékenység megvalósítása. Végül, de nem utolsó sorban a Polgármesteri Hivatalra vonatkozó javaslataink következő – nyolcadik – alapelve néhány, a megváltozott jogszabályoknak megfelelő szervezeti egység, illetve működési forma kialakítása (például Közterületfelügyelet).


III. AZ ANYAGI ERŐFORRÁSOKRÓL ÁLTALÁBAN

A jelenleg működő forrástérkép a Város viszonylatában

egyéb állami támogatások átengedett központi adók

normatív hozzájárulások

nyújtott szolgáltatások átterhelhető díjai

helyi adók

PÉ C S F ORRÁ S TÉ RKÉ P településfejlesztési hozzájárulások gazdálkodó szervezetek

vagyongazdálkodás bevételei Public Private Partnership

lakosság civil szervezetek

pályázatok (fejlesztési)

értékesítés

hazai

bérbeadás

uniós

vagyonkezelés vagyonkezelői j.

Javaslat az adókoncepcióra A számadatok és esettanulmány alapján indokolt az adószerkezet változtatása. Átláthatóbb és az arányos adóterhelést biztosító építményadórendeletben a lakások és a nem lakás célú építmények adóztatásánál a mentességek teljes átalakítása indokolt. Alapvetően meg kellene szüntetni és jól indokolható alapon kizárólag szociális szempontok alapján lehetne mentességet megállapítani, természetesen fenntartava az egyedi mérlegelési lehetőséget megfelelő közgyűlési döntési szinten. Indokolt az adómértékek áttekintése is a terhelhetőség figyelembe vételével. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

A telekadó bevezetése az elsődleges forrásbővítési célon túl a városfejlesztést is segítheti A magánszemélyek kommunális adókötelezettsége egyértelműen a nem tulajdonostól bérlőkre terjedne ki. A vállalkozók kommunális adókötelezettsége alapvetően a közösségi ellátás forrásai bővítését szolgálja. Alapelvek Az adóztatás célja a forrás biztosítása a „ gondoskodó” önkormányzat feladatai ellátáshoz. Célja az is, hogy a Város lakossága a Város fejlődése érdekében, az önkormányzat által nyújtott szolgáltatások színvonalának növelése érdekében anyagilag is vállaljon részt a források bővítésében. A célok között meghatározható a Város lakosságának érdekei elsődleges figyelembe vétele, a lakosság teherviselő képességének figyelembe vétele. Célja lehet az adóztatásnak a Város sajátosságai maximális kihasználása (idegenforgalmi szerepe, természeti adottságai előnyei, történelmi múltja) Az alapelvek között lényeges az ellenőrzés szükségességének és megvalósításának hangsúlyozása. Az ellenőrzés nem csak az adók beszedésére irányuló feladat, adatai alapján a koncepció helyessége, az adórendelet alkalmazhatósága folyamatosan értékelhető és alakítható a Város forrásszükségletei biztosításához. Az adópolitika alapelvei és a rendező elvek meghatározása alapján egyszeri adatfelmérés során megbízható alapadatok gyűjtése szükséges mind az adórendelet , mind a költségvetési igény teljesíthetősége megalapozásához.

Az adatgyűjtés során pontos adatok szükségesek CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

• • • • • • •

lakások, építmények alapterületére, komfortfokozatára bérlakások számára a beépítettlen belterületi ingatlanokra szállás férőhelyek számára, kihasználtságára a szálláshely értékesítőknél vállalkozások számára a vállalkozásokban foglalkoztatottak számára

A várospolitika, az önkormányzati gazdálkodás megismertetése és az adók szerepének átgondolt, széleskörű, szakmailag és politikailag is megalapozott propagálása alapján lehet új helyi adóztatást kialakítani a Városban. A Városban a lakossági érdekeket képviselő civil szervezetekkel, a vállalkozókkal, a lakosság egyes csoportjaival folytatott konzultációk és ismertetések alapján leszűrt vélemények szerint módosítható az eredeti elképzelés. Tehát az előzetes konzultációk segítik a koncepció végleges kialakítását, az adórendelet végrehajthatóságát, az adóbevételek realizálását és hozzájárulását a város költségvetési forrásaihoz. Az adópolitika meghatározását és az előkészített, egyeztetett adórendeletek elfogadását követően át kell tekinteni az adó beszedés, ellenőrzés, és a végrehajtás komplex feladatait. A végrehajtó apparátusnál a nyilvántartási, elemzési ellenőrzési feladatok növelése, a beszedés naprakész információ biztosítása kell az elsődleges feladatként szerepeljen. A végrehajtás feladatait önálló bírósági végrehajtókkal eredményesebben és költség nélkül lehetne erősíteni. (az iparűzési adó tekintetében az APEH –hez kerülés során ez várhatóan javult) A jelenlegi végrehajtással foglalkozó dolgozók más, a fenti ellenőrző, elemző munkaterületre csoportosítással az adók meghatározó szerepe a Város finanszírozásában erősödhet.

Költségvetés tervezés CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

A költségvetés tervezés rendszerét alapjaiban szükséges megváltoztatni az információ áramlást, az adatok összegyűjtését, a koncepcióba történő elhelyezést, az elemi költségvetési igények megfogalmazását, a hozzájuk tartozó mutató rendszert, a tervezés logikáját, módszerét és végül összesítését is. A költségvetési szerv feladatait a fenntartó, irányító szerv Alapító Okiratban határozza meg. A költségvetési szerv alap-, kiegészítő, kisegítő és vállalkozási tevékenységét az államháztartási szakfeladatok rendje szerint - szakfeladat számmal és megnevezéssel - kell meghatározni. A költségvetés tervezése meghatározott különböző megbontást alkalmazni kell.

során az alapító okiratokban tevékenység típusok szerinti

Az intézményeknek költségvetésükhöz kapcsolódóan el kell készíteniük a megvalósítási és teljesítménytervet. A költségvetési szervnek az éves költségvetésének tervezetét beleértve az önállóan működő költségvetési szerv költségvetési keretét is - az előzetes költségvetési keretszámokhoz igazodóan, számításokkal megalapozva szükséges elkészítenie, érvényesítve a gazdaságossági, hatékonysági, eredményességi követelményeket. A feladatfinanszírozás konstrukciója összefügg az önkormányzati gazdálkodás azon kérdéseivel, hogy mely feladatokat lássa el, ezen belül melyeket végezze saját apparátussal, illetve melyeket végeztessen piaci alapon, természetesen az ellenőrző funkció megtartásával. Tekintettel arra, hogy az önkormányzati struktúra sok-sok intézményből áll, ezért a finanszírozás nagy teret enged az adott intézmény saját érdekének. Az intézményi szintű tervezési metodika esetén nem hoz megfelelő eredményt a költség-haszon elemzés sem, mivel minden intézmény számára a források maximalizálása a cél. A feladatfinanszírozás lényege tehát, hogy az egyes szolgáltatásokhoz legyenek hozzárendelve a közvetlen-, illetve a CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

közvetett (általános) kiadások (ez utóbbi felosztás alapján). Ezt támogatja az új szakfeladat-rend alkalmazása. A feladatra, tevékenységre történő tervezés alapján megállapítható, hogy a feladat egy egysége mennyibe kerül az adott intézménynek, ami alapján meghatározható, hogy mekkora a forrás szükséglete. A feladatfinanszírozás kivitelezéséhez megfelelően kidolgozott módszertan szükséges, melynek az általunk javasolt formája a korrigált null-bázisú tervezés. Lényegét tekintve a korrigált null-bázisú tervezés esetében a nullbázis helyébe egy folyamatos korrigálás lép, ami végeredményben hasonló állapotot tud előidézni, mint a nullbázisú tervezés. A kiadások meghatározását követően a kötelező és nem kötelező feladatellátást szétbontva, a forrásokat megosztva központi támogatás, saját forrás, illetve intézménykörben a fenntartó támogatás címekre kell a feladatmutatók alapján tervezni. A feladatfinanszírozási rendszer felkészült arra is, hogy a fenntartó által preferált és külön díjazott feladatokat számba vegye, vagy minőségalapú kiegészítő finanszírozást biztosítson. Irányított költségvetési alkufolyamat bevezetését javasoljuk, az Önkormányzat Pénzügyi Főosztálya, illetve az IGSZ, valamint az intézmények között. Az új rendszerben valódi intézményvezetői felelősségvállalás bevezetése lenne indokolt. A jelenlegi rendszerben intézményi szinten nincs megfelelő érdekeltség a takarékos gazdálkodásra. Az új, reális alapokon kialakított költségvetési tervezés rendszerében az intézményvezetők felelősségi körét hangsúlyozottan kellene érvényesíteni a költségvetés betarthatóságára. (Ehhez kapcsolódhatna, hogy az elfogadott /reális/ költségvetéseket az intézményvezetők is aláírnák.) CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Javasoljuk, hogy az éves költségvetés elfogadásakor intézkedési terv készüljön az intézményvezető részéről a költségvetés végrehajtásához igazodóan. Szintén javasoljuk a fenntartói gazdasági rendszer, illetve az intézményről szóló adatok átláthatóságának megteremtését. Jelenleg több adatforrásból lehet csak beszerezni egy intézményt érintő gazdálkodási adatok teljes körét. (Pl. a Forrás SQL rendszerbe nincsen beintegrálva a havi államkincstári elszámolásnak megfelelő normatíva bevétel – ezek az adatok a Pénzügyi Főosztálynál állnak rendelkezésre.) Javasoljuk, hogy a számítógépes hálózaton keresztül lekérdezhető gazdasági adatok számviteli struktúrában álljanak rendelkezésre, s így nem fognak hiányozni a kontrolling funkciókhoz illeszkedő vezetői szintű terv-tény kimutatások. Célszerűnek tartjuk, hogy egységes vezetői értékelési rendszer kerüljön bevezetésre, melynek egyik sarkalatos pontja lehetne a költségvetés és a szakmai feladatok összehangolása, az intézményi költségvetések betartása. A bázis alapú tervezési modellek helyébe így már közép-, illetve rövidtávon is, a feladatorientált finanszírozási szemlélet meghonosítását lenne célszerű állítani. Mindezzel összhangban, – részben a törvényi kötelezettségek, részben a költségvetési tervek összeállíthatósága miatt – pontosítani kell az intézményi önköltség számítások módszereit.

Célszerű lenne, hogy a fenntarthatósági szempontok a jövőben fokozottabban érvényesüljenek. Ezért javasoljuk egy egységes szempontrendszer kialakítását a fenntarthatóságra vonatkozóan, mely fenntartótól és intézménytől függetlenül állapítaná meg a szolgáltatásokkal szembeni elvárásokat. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Részben ehhez kapcsolódóan javasoljuk az ingatlanhasználattal összefüggő pénzügyi kérdések rendezését, nem utolsó sorban az intézmények vagyoni kataszterének mielőbbi tisztázását – jelenleg ugyanis irreálisan alacsony az ingatlanok könyvszerinti értéke. Érdemes ugyanakkor (gazdasági és jogi szempontból egyaránt) megvizsgálni annak a lehetőségét, hogy az intézményi szolgáltatások tekintetében milyen más alternatív megoldások léteznek, amelyek praktikusabbak és reális szolgáltatást tartalmaznak, és a jelenleginél olcsóbbak.


Finanszírozáshoz javaslatok

A kiskincstári rendszer az önkormányzati pénzgazdálkodás hagyományos gyakorlatánál sokkal előnyösebb, pénzkímélő finanszírozási megoldást nyújt, amelyben az intézmények az önkormányzati támogatást csak akkor és olyan összegben veszik igénybe, amilyen mértékben, és amikor szükségleteik ezt indokolják. A kiskincstári rendszerben az önkormányzat által felügyelt intézményi bankszámlákon az egyenleg minimális szinten tartható, így az átmenetileg szabad pénzeszközök a Polgármesteri Hivatal költségvetési számláján maradhatnak. Az így kialakított központosított gazdálkodás maximális hozam-realizálást tesz lehetővé, illetve a jelen gazdasági helyzetben a hozamrealizálás helyett lényegesebb, hogy a likviditási stabilitást támogatja. A kiskincstári finanszírozás alapja a pénzellátási terv. A pénzellátási terv főszabályként havi bontásban készül, melyet hetente lehet aktualizálni. A keretek készenlétben tartása nem jelenti annak ténylegesen az intézmény bankszámlára történő automatikus utalását. A kiskincstári finanszírozási módszer az önkormányzati hivatal, az intézmények és a számlavezető pénzintézet szoros együttműködését feltételezi. A költségvetési gazdálkodás hatékonyságának növelése érdekében, a feladatfinanszírozás kontrollfolyamatainak támogatása, a feladatokhoz rendelt pénzügyi kondíciók folyamatos korrekciója centralizált előirányzat gazdálkodást feltételez. A hatékonyan működő kiskincstári rendszer kiterjesztésével önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szervként, közintézményként, az előirányzatokkal való koncentrált gazdálkodás céljából Elszámoló Szervezet létrehozása javasolt. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

A klasszikus gazdasági ellátó szervezet bázisán létrehozandó Elszámoló Szervezet a Polgármesteri Hivatal alatt, önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szervként működik, az intézmények tekintetében központi szerepet tölt be és biztosítja az interaktív adatáramlást a gazdálkodási fegyelem és érdekeltségi rendszerek működtetése érdekében. A szükséges kontrolling információkat az operatív bonyolítást végző elszámoló szervezet képes szolgáltatni, amely közintézmény egyben a finanszírozások kezelésével képes a tartalékokat is kimutatni, az adósságállományt akár szakfeladatonként, akár önkormányzati szinten kezelni. Ezekből az adatokból nyert információkból meg lehet állapítani időről-időre, hogy a bevételek és a kiadások összhangja hogyan alakul, milyen tartaléklehetőségek képződnek a gazdálkodás során. Ezzel a gazdálkodási megoldással valamennyi funkcionális bizottság képes a gazdálkodási feladatait úgy igazítani, hogy a költségvetés jóváhagyásakor fontossági sorolásban hátrább szereplő feladatok év közben a gazdálkodási lehetőségek függvényében módosulhatnak, azaz a következő évi igények körét csökkenthetik, mert részben vagy egészében finanszírozhatókká váltak. Az Elszámoló Szervezet az előirányzatokkal való gazdálkodás során ellátja a nyilvántartási, fedezetvizsgálati, ellenőrzési szerepet, melyet követően teljesíti a kifizetéseket. A kifizetések és bevételek beszedésének rögzítése, a könyvelési és analitikus nyilvántartási feladatok ellátása összefogja és zárttá teszi bizonylatkezelési rendjén keresztül a gazdálkodás dokumentációs folyamatát, biztosítva ezzel azt, hogy megfelelően kontrollált és teljes információállományból lehet kielégíteni a bizottságok és a Közgyűlés tájékoztatási igényeit.


Elszámoló szervezet

Gazdasági szervezet Pénzügyi-számviteli feladatok: a) előirányzat-gazdálkodás b) kötelezettségvállalások és előirányzatok nyilvántartása c) likviditás menedzselés d) könyvvezetés e) adatszolgáltatás f) ellenjegyzés, kifizetések teljesítése

Számlavezető pénzintézet: Egyeztetés

„kiskincstári” rendszer Bevételek

Kiadások

Működtetési feladatok: a) b) c) d) e)

üzemeltetés vagyongazdálkodás beruházás vagyonhasznosítás Vagyonvédelem

Önállóan működő költségvetési intézmények, szakfeladatok

Kifizetési utasítás Utalvány ellenjegyzése

Posta, más pénzintézetek

Bevételi és kifizetési értesítés

Magánszemélyek Önkormányzaton kívüli kiés befizetések

Az Elszámoló Szervezet tevékenysége során folyamatosan tájékoztatja az adott „feladatgazdát” (intézményt), az általa ellátott feladatokhoz kapcsolódó előirányzatok és teljesítések alakulásáról (intézményi szinten), szükség esetén jelzéssel él a gazdálkodási fegyelem betartására vonatkozóan.


Javasoljuk az alábbi intézményi struktúra kialakítását

Központi elszámoló szervezet

Óvodák

Óvodák, iskolák

-Keleti Városrészi Óvoda -Kertvárosi Óvoda -Nyugati Városrészi Óvoda -Városközponti Óvoda

-Budai-Városkapu Óvoda, Ált. Iskola, Szakiskola, Spec. Szakisk.és Alapfokú Művészetokt-i Intézmény -Mecsekaljai Óvoda, Ált. Iskola és Középiskola -Megyervárosi Óvoda, Ált. Iskola és Gimnázium -Városközponti Óvoda, Ált. Iskola és Alapfokú Művészetokt-i Intézmény -Miroslav Krleza Horvát Óvoda, Ált. Isk., Gimn. és Diákotthon


Iskolák

-Éltes Mátyás Egységes Gyógypedagógiai Módszertani Int., Spec. Szakiskola és Kollégium -500. Sz. Angster József Szakképző Iskola -Pécsi Ker-i, Idegenforg-i és Vendéglátóipari Szakközépisk. és Szakisk. -Radnóti Miklós Közg-i Szakközépiskola -Simonyi Károly Szakközépisk. és Szakisk. -Széchenyi István Gimn. és Szakközépiskola -Pécsi Művészeti Gimn. és Szakközépiskola -Pollack Mihály Műszaki Szakközépisk., Szakiskola és Kollégium -Janus Pannonius Gimn. -Kodály Zoltán Gimn. -Leöwey Klára Gimn. -Hajnóczy József Koll. -Apáczai Nevelési és Ált. Művelődési Központ oktatási feladatai

Szociális intézmények -PMJV Kisgyermek Szoc. Intézm-ek Igazgatósága -PMJV Esztergár Lajos Családsegítő és Gyermekjóléti Szolgálata -Életminőség-fejlesztő Szolg-ok Intézménye -Integrált Nappali Szociális Intézmény -Pécsi Gyermekotthon és Gyermekek Átmeneti Otthona -PMJV Integrált Szociális Intézmény -Apáczai Nevelési és Ált. Művelődési Központ szociális feladatai

PMJV Hivatásos Önk-i Tűzoltóság

IV. FELADATELLÁTÁSI

RENDSZEREKKEL

KAPCSOLATOS

MEGÁLLAPÍTÁSOK Oktatás, óvodai ellátás Mivel intézményenként eltérő okai lehetnek a megállapított nem költség-hatékony intézményfinanszírozásnak, a Fenntartóra jelentős terhet jelentő, de a Fenntartó által engedélyezett kötelező és nem kötelező feladat-ellátásoknak, csoportbontásoknak és többletszolgáltatásoknak, valamennyi érintett intézmény esetében meg kell vizsgálni az indokoltságát. A fentiek alapján meg kell vizsgálni a teljes intézményhálózat vezetői szerkezetét, figyelembe véve az irányításhoz szükséges szakmai szempontokat és a törvény által kötelezően előírt, illetve ajánlott lehetőségként megfogalmazott számokat. Felül kell vizsgálni a szakmai munkaközösségek megszervezésének és működtetésének módját, a szabadidő szervező, a gyermek- és ifjúságvédelmi felelős és a könyvtáros státuszok számát és indokoltságát, az ezekre a feladatokra vonatkozó órakedvezmények mértékét, és a szakmai szempontokat össze kell hangolni az Önkormányzat teherbíró képességével. Az intézményszerkezet költséghatékonyabb finanszírozása érdekében célszerű megvizsgálni az összevont intézmények területi elhelyezkedése alapján a tagintézmények és a telephelyek más szerkezetű működtetésének a lehetőségét is, az ezzel járó racionálisabb intézmény-fenntartási körülmények melletti takarékosabb közoktatás finanszírozás érdekében, s az egymáshoz közel lévő tagintézmények esetében az irányításban és a vezetési szerkezetben rejlő tartalékokat is célszerű feltárni.

Az oktatási rendszer szabályozását koherensebbé kell tenni, érvényt kell szerezni a hierarchikus, visszacsatolt CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

rendszerszemléletnek. Így összhangba kerül a közoktatási fejlesztési terv, az alapító okirat, a pedagógiai program és a finanszírozási rendszer. Egységes elveken alapuló feladatközpontú és feladatarányos finanszírozást célszerű bevezetni. A rendszer ellenőrzését jól definiált, alkalmazásával folyamatosan kell végezni.

releváns

mutatók

Egységesen definiált, normált hatékonysági mutatókkal célszerű folyamatosan értékelni az oktatási folyamatokat. A közoktatás szereplőinek pedig a szükséges visszacsatolásokat az irányító rendszer szerves elemeként biztosítani. Célszerű az intézményi vezetési feladatokat rendszerszemlélettel ellátni, amely figyelembe veszi Pécs városi oktatási rendszerének folyamatait, érdekeit és korlátait is. Az intézmények kooperatív magatartására ösztönző elemeket kell beiktatni a rendszerbe. A közoktatási feladatokat célszerű újra kritikusan felülvizsgálni, így többek között a bejáró ellátottak létszámát. Az alacsony létszámú csoportok számát, a körülményeket figyelembe véve, érdemes csökkenteni. Ez esetleg egyes, kis kapacitású intézmények megszűnését jelentheti. 2009-ben az állami normatív támogatás az összes közoktatási kiadás 60%-át tette ki a közüzemi díjak nélkül, ez például a feladatarányos finanszírozással 70% körüli értékre emelhető. Az intézmények közötti fajlagos költségekben lényeges különbségek is vannak, amelyet az egységes finanszírozási elvek alkalmazásával ki lehet egyenlíteni.

Fenntartói döntés következtében a közoktatási és a szakszolgálati közalkalmazottak illetménye évi 45,2 millió forinttal több, mint a CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

közalkalmazotti törvényben garantált, ennek regulálása lehetséges és célszerű. Javasoljuk a költségek csökkentését az egy csoportban lévő ellátottak létszámának emelésével is támogatni, de ezt csak komplexen, az egész oktatási rendszerre ható változtatással lehet helyesen megoldani.

Szociális és gyermekvédelmi ágazat A teljes ágazat működtetése tekintetében az operacionális auditálás során folytatott interjúk és társszervi megbeszélések alapján az az álláspont alakult ki, hogy a komplex ágazat működtetésére és elhelyezésére tekintettel hármas alternatívával lehet számolni. Az első alternatíva lehet az ágazat vonatkozásában, hogy a jelenleg működő rendszert a hibáktól megtisztítani, majd a költségviszonyok, álláshelyek rendezésével a felszabaduló forrásokat új centralizált intézmények létesítésére fordítani az igényeknek megfelelően. Ennek a modellnek az alapvető problémája a rapid forráshiány egyik oldalról, a másik oldalról az, hogy nem látszik célszerűnek a teljes szociális és gyermekvédelmi vertikum városi felépítése akkor, amikor biztosan érnék a rendszert az agglomerációból származó igények és a megyei intézményrendszer hasonló problémákkal küzd. Amennyiben a döntés a városi intézményi működtetés mellett születik meg, a szervezetszerű megoldásra javaslatunkat az alábbi táblázat mutatja be.



Szociális, Családsegítő és Gyermekjóléti Intézmények Szociális, Családsegítő és Gyermekjóléti Közintézet

Esztergár Lajos Családsegítő és Gyermekjóléti Szolgálat Kisgyermek Szociális Intézmények Igazgatósága

Integrált Nappali Szociális Intézmény

Pécsi Gyermekotthon és Gyermekek Átmeneti Otthona

Életminőségfejlesztő Szolgáltatások Intézménye

Integrált Szociális Intézmény

Jogi személyiségű belső egységek

A második alternatíva, hogy közbeszerzési pályáztatás alapján az egész intézményrendszert funkcionális privatizáció alá lehetne vonni, amelyben szerepet kaphatnának az egy-egy ellátási formát ellátni képes civil, és/vagy vallási szervezetek, amelynek keretében tovább lehetne differenciálni és finomítani a szolgáltatásokat, és az Önkormányzat a rapid forráshiányt is kezelhetné ezáltal. A harmadik alternatívaként – a megyei önkormányzat vezetőinek nyilatkozata alapján is – az egész szociális, gyermekvédelmi rendszert össze kellene illeszteni a megyei önkormányzat által fenntartott intézményekkel, amelynek az üzemeltetője a Megyei Önkormányzat lenne és az egységes rendszer finanszírozását egy közös megyei finanszírozási megállapodás biztosítaná. Álláspontunk szerint, a gondok megoldását segíthetné elő a szociális rászorultság kritériumait is figyelembe vevő alapos igényfelmérés, az ágazati és intézményi szintű stratégiai tervezés, a beruházásokat is magába foglaló erőforrás-elosztás, a reális alapokon kialakított önköltségszámítás stb. Mindezek alapján Pécs Megyei Jogú Város vezetése felelősen dönthetne az egyes szociális szolgáltatások tartalmáról, illetve jövőjéről. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Mindezekhez kapcsolódóan, nézetünk szerint három fő pillérre alapozható a jelenlegi rendszer reformja: I.

új, stratégiai szintű döntéseket levezénylő szociális döntéshozói fórum kialakítása, Szociális Intézményvezetői Tanács (SZIT) elnevezéssel a szakmai kollégium alapjaira épülve;

II.

egységes szociális ágazati és intézményi szintű szolgáltatási stratégiák elfogadása a SZIT keretei között, monitoring rendszer összekapcsolásával, projekt-orientált szakmai programalkotással, a stratégiában lefektetett célokhoz igazodó (vezetői) beszámoltatási rendszerrel kiegészítve;

III. az új rendszer elsődleges célja a fenntartói/ szolgáltatás vásárlói kontroll funkciók erősítése, stratégiai szintű együttműködés és monitoring kialakítása, melyek alapján lehetővé válik a párhuzamos szolgáltatási struktúrák leépítése, racionálisabb intézményi gazdálkodás kivitelezése mellett. Ez utóbbi pontba foglalt monitoring rendszer feladata lenne – egy egységes adatgyűjtési rendszer és szociális adatbázis alapján – az eredmények mérése, a döntések és az elvégzett munka hatásainak rendszeres számbavétele. Az egységes minőségorientált szolgáltatások kialakítása érdekében javasoljuk, hogy szolgáltatási célcsoportonként jöjjenek létre ágazatközi munkacsoportok, a városi irányítást végző szakmai osztályok közreműködése mellett, melyek képesek lennének összehangolni a szolgáltatási standardokat, valamint segíthetnék a szolgáltatások egymásra épülését, fenntartótól függetlenül is. A munkacsoportok fókuszában az igénybevevő és családja kell, hogy álljon.

Célszerűnek tartjuk, hogy az ágazati stratégiára épülve egységes szociális intézményi szolgáltatási stratégiák kerüljenek elfogadásra. Az új rendszerben az intézményi szolgáltatási feladatot ellátó CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

szervezetek egységes szociális intézményi stratégiát alakítanak ki, az ágazati stratégiával egységes elvek és módszertan mentén, hatékonyabb erőforrás-elosztást lehetővé téve. Ennek keretében operatív tervek szintjéig lebontásra kerülnének az intézmények stratégiai időszak alatt elvégzendő feladatai. Ezzel az évente felülvizsgálható, de minimum 3 évre szóló programmal, az ellátórendszer egyes szereplői kiszámíthatóbb, célorientált működésének elősegítése a cél. Az új rendszer egyúttal áttérést jelentene a lehetőség-vezérelt működés irányából, a célvezérelt működés felé. Mindehhez kapcsolódna a projekt orientált szakmai-gazdasági rendszer bevezetése. A rendszer tartalmazná az egyes stratégiai célokhoz kapcsolódó projektek teljesítmény-mutatóinak, szakmai programjának, költségvetésének a kialakítását, ez utóbbiak teljesítésének nyomon követését, s a szükséges visszacsatolási mechanizmusokat. Javasoljuk a pontos igény és kapacitásszabályozás érdekében egy pontos és aktualizált szociális térkép elkészítését a Város (és kistérség) szolgáltatásait illetően. (Javasoljuk a Pécsi Tudományegyetem bevonását ennek a feladatnak a megoldásába.) Javasoljuk a városi és megyei ellátórendszer összehangolását szociális, és gyermekvédelmi szempontból egyaránt. Részben ennek keretében javasoljuk a pszichiátriai betegek ellátásának intézményesítését. A meglévő erőforrások jobb kihasználása érdekében javasoljuk egy ellátott-irányítási rendszer kialakítását. Javasoljuk egy lakhatást segítő szolgáltatási iroda létrehozását. Célszerű lenne – az átlátható működés feltételeinek megteremtése érdekében – meghatározni a szociális szolgáltatások pontos feladat,- eszköz- valamint humán erőforrás szükségletét. Ez lehetővé tenné a szociális szolgáltatások önköltségének pontosabb CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

megállapítását. (A jelenleg – ország szerte elterjedt – szociális önköltség-számítási gyakorlat azon a feltevésen alapul, hogy az állami normatívák tükrözik az egyes szolgáltatások erőforrásigényét.) Valódi, azaz a ráfordításokat híven tükröző önköltségszámítás érdekében lényegében „projektesíteni” kellene az egyes szolgáltatásokat. Így szektor-semlegesen lehetne meghatározni az egyes szolgáltatások valódi értékét az ágazatban. A valódi önköltségek ismerete rendkívül fontos az intézmények közötti feladatmegosztás és finanszírozás átgondoltabb rendszerének kialakításához. Véleményünk szerint, az egyes intézmények pontos feladatmeghatározását a szakmai kollégium bevonásával lenne érdemes kialakítani – ennek alapján meghatározásra kerülhetnének az ágazatok közötti pontos kompetencia-határok. A pontosabb feladatmegosztás kialakításához szintén elengedhetetlennek tartjuk, éppen ezért javasoljuk, hogy a szociális ágazat – más ágazatok bevonásával – alkossa meg, s egyúttal hajtsa végre mind a szolgáltatás tervezési koncepcióját, mind pedig a szociálpolitikai ágazati stratégiai tervét! A tervekben meghatározott feladatokból célszerűen projekteket lehetne kialakítani, aminek nyomán az intézmények együttműködése javulhatna. Az együttműködés alapján pályázati forrásokat lehetne bevonni a működésbe, illetve ki lehetne próbálni a projekt alapú finanszírozási rendszert, mely a későbbiekben alternatívát jelentene a bázis alapú (mára már túlhaladott) tervezési rendszerrel szemben. Javasoljuk a szociális ágazat intézményeiben egy egységes vezetői értékelési rendszer kialakítását, mely magasabb szintű intézményvezetői érdekeltséget és felelősséget segítene elő.


Ugyancsak ágazati szinten lenne érdemes – a megváltozott feltételeknek megfelelően – a munkavállalói státuszok számát rendezni. Minimumkövetelmény, hogy egy adott területen kizárólag szakmai indoklással kiegészített fenntartói jóváhagyás alapján lehessen csak több dolgozót alkalmazni a szakmai (egyben törvényi) előírásokban foglaltaknál. Ugyancsak törvényességi követelmény, hogy ahol kevesebben dolgoznak a szakmai előírásokban foglaltaknál, ott a Fenntartó töltse fel a betöltendő státuszokat. A nagyfokú bizonytalanság leküzdésére – mely részben a nem egységes ellenőrzés szempontokból és eltérő jogszabályértelmezésekből fakad – javasoljuk a Fenntartónak, hogy az ellenőrző hatóságok egyidejű részvételével szervezzen szakmai napot (fontos szempont, hogy a közös gondolkodás egyebek mellett a normatíva bevételek tekintetében biztosítható maximális hatásfok elérését is elősegítse.) Javasoljuk, az új gyermekvédelmi feladatrendszernek megfelelően – a Megye által biztosított kötelező szolgáltatások kiváltása érdekében – a városi nevelőszülői hálózat fejlesztését, valamint a feladatok ellátásának kibővítését civil intézményeken keresztül. (Szóba jöhet pl. a MMSZ Pécsi csoportja által működtetett különleges igényű gyermekek lakásotthonával történő együttműködés.) Javasoljuk továbbá, hogy a gyermekvédelmet érintő elszámolási kérdésben a Baranya Megyei Önkormányzat és Pécs Megyei Jogú Város között, az összes feladat tekintetében történjék elszámolás.

Részben ide kapcsolódóan javasoljuk, hogy a Fenntartó illetékes szakmai osztálya kezdeményezzen koordinációt a gyermekvédelem területén, az esetleges párhuzamosságok kiküszöbölése és egységes szemlélet biztosítása céljából.


Javasoljuk továbbá a Város és a kistérség kapcsolatának rendezését az ellátások tekintetében. Mindehhez egy ágazati szintű igényfelmérés lebonyolítására lenne szükség, korrekt elszámolási alapot teremtve a kistérségben élők számára nyújtott ellátásokhoz. (A kistérségi normatíva eltűnése számos problémát generál, aminek nyomán dönteni kell abban a kérdésben, hogy ki, illetve milyen mértékben fedezze a kistérségben nyújtott szolgáltatásokkal kapcsolatos ráfordításokat.) Ugyancsak célszerű lenne az intézményhálózat által nyújtott szolgáltatások rugalmas átalakítása olyan szempontból, hogy a normatívákban biztosított többletforrások helyett, az ellátotti igények irányítsák a szolgáltatások szervezését. Összességében az egyik legfontosabb kérdésnek a Megyei Önkormányzat és a Város közötti aktív koordináción alapuló pontos feladat-meghatározás és – megosztás kialakítását tartjuk, melynek anyagi alapjait is mihamarabb tisztázni kellene. Javasoljuk egy folyamatos szakmai és döntéshozói koordinációs fórum létrehozását a Város és a Megye között. De szintén fontosnak tartjuk egy gyermekvédelemmel összefüggő lakáskoncepció és bérlakás-program megalkotását, egy alacsony rezsi- illetve fűtési rendszer bevezetésével, mely prevencióként szolgálna gyermekvédelmi ellátásban. Szükségesnek tartjuk a gyermekjóléti ellátások területén kialakítandó koordinációt, mely az intézmények közötti ellátásokra irányulna, s biztosíthatná a férőhelyek jobb kihasználtságát. (A koordináció különösen indokolt lenne az óvoda és bölcsőde között. Nézetünk szerint ebben a kérdésben fenntartói szinten lenne érdemes programot kialakítani.) A szociális szolgáltatásszervezési koncepcióhoz hasonlóan szükség lenne külön gyermekjóléti koncepció kidolgozására is, mely tükrözné e terület ágazatközi jellegét, illetve az ebből adódó komplex (szociális, egészségügyi, oktatási) problémák megoldási elképzeléseit. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Amint arra már utaltunk, a szociális intézményrendszer erőforrásainak túlnyomó részét az idősgondozás köti le, azon belül is a bentlakásos ápoló-gondozó ellátás. Az Integrált Szociális Intézmény (ISZI) intézményi hálózatába tartozó idősotthonok fenntartása 2009-ben mintegy 1,7 milliárd forintba került, ami egymagában a teljes szociális intézményi költségvetés 45%-át tette ki. A 2010. év finanszírozhatóságát nagyban megnehezíti a normatívák jelentős csökkentése, valamint az a tény, hogy a bentlakásos ellátás tárgyi feltételeinek biztosításához legkésőbb 2012-ig felújításokra-beruházásokra lesz szükség. Mindenekelőtt arra van szükség, hogy az elmúlt évek gyakorlatával szemben a költségvetési tervezés reális alapokra helyeződjék. Korábban említettük a reális önköltség megállapításának, illetve tervezésének fontosságát. Ehhez kapcsolódóan javasoljuk, hogy szolgáltatási csomagonként, az egyes szolgáltatásokban nyújtott ellátásokat árazzák be az intézmények, az illetékes Hivatali egységek és az IGSZ közreműködésével Fontos lenne az átlátható működés feltételeinek megteremtése érdekében a szociális és gyermekvédelmi szolgáltatások pontos feladat-, eszköz-, valamint humán erőforrás-szükségletét reális alapokon meghatározni – ez lehetővé tenné a szolgáltatások valós értékének meghatározását is.

Mindezek alapján célszerű lenne olyan standard szolgáltatáscsomagokat kialakítani, amelyek: 1) az állami normatíváért járnak az igénybevevőknek;


2) továbbá olyanokat, amelyeket a Város által nyújtott kiegészítő forrásokért cserébe biztosít az intézmény; 3) végül olyanokat, amelyeket a kliens által fizetett térítési díj ellenértékeként kap meg a városi polgár. A fenti tarifastruktúra a feladatfinanszírozás felé mozdíthatná el a rendszert. (Mindezek érdekében „projektesíteni” kellene az egyes szolgáltatásokat. Így szektor semlegesen lehetne meghatározni az egyes szolgáltatások értékét az ágazatban.) A fentiekhez kapcsolódóan érdemes lenne külön megvitatni az étkeztetés kérdését, mely részben gazdálkodási, részben viszont a szolgáltatások minőségét erőteljesen befolyásoló alrendszer. Némiképp szintén javíthatná a szociális intézmények gazdálkodásának feltételeit, ha sikerülne egyfajta belső piacot kialakítani a városi intézmények körében.

Kulturális intézmények

(Az operacionális auditálás során végzett helyszíni riportok és elképzelés vázlatok mentén összefoglalásra került néhány intézményvezető általunk méltányolható javaslata. Ezen gondolatokkal való egyetértésünket jelzi a rendszer kialakításokra vonatkozó elképzelés átvétel egy-egy vezetőtől.) Pécs Városa a kultúra, közművelődés, kulturális ipar területén aktív szereplő, ezek működtetésére jelentős költségvetési forrásokat allokál. A terület Közép-európai vonatkozásban is jelentős infrastrukturális vagyonelemekkel bővül, melyek – középtávon biztosan – szintén közpénzre tartanak igényt. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata forráshiányos, a jelenlegi szint fenntartása is problémát okoz, ugyanakkor a Város egyúttal pazarló is.


Az Önkormányzat a források felhasználását nem stratégia mentén teszi, hanem beidegződött status quo alapján hoz évenkénti döntéseket. A 2008-ban elfogadott kulturális stratégia helyes prioritásokat fogalmaz meg, de az anyag leíró és nem stratégia. Egyáltalán nem kapcsolódik hozzá az azt operatív szintre bontó cselekvési terv, időtábla. Pécs Önkormányzatának döntenie kell, hogy a közéletet aktív finanszírozójaként, azt tematizáló szereplőként mit tekint prioritásnak. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata művészeti intézményeiben saját, pécsi terméket állít elő. Legnagyobb értéke éppen ez. Tény, valamennyi művészeti ág vonatkozásában, hogy olcsóbb megvenni a szolgáltatást külső szereplőtől, mint sajátot előállítani. Tény az is, hogy kulturális centrum szereppel csak olyan település bírhat, amelynek vannak saját „termékei”. A művészeti intézmények jelentős központi forrást képesek működésükbe beemelni, melynek nagyságára érdemi hatással bír a szervezet szakmai/üzleti stratégiája. A közművelődési intézmények alaptevékenységükben közszolgáltatási tevékenységeket látnak el, működésük során elsősorban olyan társadalmi csoportokat szolgálnak, akik helyzetük, civil aktivitásuk mentén nem részesülnek a kultúra, művelődés javaiból, illetve kiemelten fontos (csoportként) a társadalmi együttélésben jövőbeni orientációjuk. A közművelődési intézmények messze túlnőttek intézményi alapfeladataikon, forráshiányukat vállalkozói (rendezvényszervezői) tevékenységgel egészítik ki. A közművelődési intézmények tevékenységükben az elmúlt 10 évben visszaszorították eredeti funkcionális feladataikat és fő profiljukká a rendezvényszervezést emelték. Kialakult egy „pécsi modell”, mely a tulajdonos által a közösség szempontjából fontos CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

feladatokat állami alkalmazottakkal végezteti el. Ezzel ellentétes, érvényes modell, hogy a tulajdonos ugyanezekre a feladatokra a meglévő forrásait tenderezteti, így mozgatja a kreatív ipart. Az előbbi előnye, hogy a tulajdonos/megrendelő direkt befolyással bír a szervezetre, az utóbbi előnye, hogy nagyobb az esély a folyamatos innovációra. 2009 januárjában lépett életbe a Költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. törvény, melyek szerinti működés kialakítására az Önkormányzatnak alapvetően rövid idő áll rendelkezésre. A jogszabály a forrás oldalról szemléli az állami intézményeket, azokat kívánja összhangba hozni a feladatokkal. A fent tárgyalt rendezvényszervezési/ vállalkozói feladatokkal kibővült közművelődési intézmények kialakult gyakorlatuk fenntartására a jövőben nem lesz módjuk. Vagy „letisztul” a profiljuk vagy nem működhetnek tovább intézményként, hanem gazdasági társasági formát választanak. A kulturális területen működő intézmények a megváltozott gazdasági körülmények között egyre nehezebb működési feltételekkel folytatják tevékenységüket. A profilazonos intézmények koncentrálása támogatja a művészeti, kulturális tevékenység működtetésének stabilitását hosszú távon is, továbbá biztosítja az eddig kialakult minőségű színvonalon történő szolgáltatást.

A kulturális intézmények gazdálkodása kiegyensúlyozott, mindamellett tevékenységük átfedéseket, párhuzamosságokat tartalmaz, mely ugyanazon célközönség tekintetében szükségtelen kínálati többletet jelent. Javasolt a három kulturális intézmény összeolvadásával a Pécs Kulturális és Ifjúsági Közintézet létrehozása, melyen belül a CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

szervezetek önálló jogi személyiséggel és szakmai önállósággal rendelkező egységenként funkcionálnak. Az Közintézet elhelyezése a Zsolnay Kulturális Központban lesz, így az üzemeltetési feladatokat a Zsolnay Örökség Kezelő Nonprofit Kft. szolgáltatás jellegben látja el.


Közművelődési Intézmények új struktúrája

Pécs 2010 Menedzsment Központ Közhasznú Nonprofit Kft.


Pécs Városfejlesztési Nonprofit Zrt.

Zsolnay Kulturális Központ Üzemeltető

Elhelyezés

Művészeti Marketing Kommunikációs Kft.

Pécs Kulturális és Ifjúsági Közintézet

Összeolvadás Pécsi Kulturális Központ

Pécsi Ifjúsági Központ

Galéria és Vizuális Műhely

Közintézeten belüli jogi személyek


MŰKÖDTETŐ

Szétválás

Művészeti intézmények Pécsi Nemzeti Színház A Pécsi Nemzeti Színház gazdasági-gazdálkodási mozgástere jelentősen beszűkült, a színház lehetőségei határához érkezett, tartalékai nincsenek. A jegyárak további emelését még az infláció hatása sem indokolhatja, az előadások számának további csökkentése pedig (bár kétségkívül költségcsökkentést eredményezhetne) az előadásonkénti fajlagos nézőszám emelkedésének egyáltalán nem garanciája. Bevételei növelésére a Pécsi Nemzeti Színház tervezi ugyan pályázatokon való részvételét, azonban az induláshoz szükséges minimális (általában 10 % körüli) önerőt sem képes előteremteni. Megfelelő érdekeltségi rendszer és tiszta jutalékos bérrendszerben foglalkoztatott pályázati referens-előadó munkába állítása indokoltnak tűnik, természetesen a fenntartó PMJV Önkormányzatának hasonló tevékenységet ellátó szervezeti egységével szoros együttműködésben. A fenntartó PMJV Önkormányzatnak több évre előre konkrétan meg kell határoznia a színháznak garantáltan nyújtandó évenkénti önkormányzati támogatást és ezzel együtt az évenként elvárt kötelező előadás- és nézőszámot. Indokolt felülvizsgálni a színház jelenlegi forrás-struktúráját (központi – önkormányzati – saját források). A Fenntartó – anyagi körülményeire, eladósodottságára tekintettel – nem tudja jelentősen növelni a Pécsi Nemzeti Színház önkormányzati támogatását.


Javasoljuk ezért, hogy a fenntartó PMJV Önkormányzat Közgyűlése fontolja meg a Pécsi Nemzeti Színház szervezeti átalakítását, non-profit gazdasági társasági formában való további működtetést. A gazdasági társasági formában történő továbbműködtetés gazdaságosabb, eredményesebb, hatékonyabb, átláthatóbb működést garantál és finanszírozási szempontból kedvezőbb lenne más ellátási módhoz képest. A nonprofit társaság célja a társadalom közös szükségleteinek kielégítését szolgáló tevékenység. A nonprofit társaság üzletszerű gazdasági tevékenységet csak kiegészítő jelleggel folytathat, az ebből származó nyereség a tagok/részvényesek között nem osztható fel, az a társaság vagyonát gyarapítja. A nyereség felosztásának tilalma a működő társaságokra vonatkozik, a megszűnő nonprofit társaság vagyonszaporulatának felosztására részben eltérő szabályok az irányadóak. A nonprofit gazdasági társaságot különböző adó és egyéb kedvezmények illethetik meg, valamint több esetben nyílna lehetősége pályázatok beadására. Az intézmény által használt ingatlanok a nonprofit gazdasági társaság vagyonkezelésébe kerülhetnek, a fenntartó tulajdonjogának megtartása mellett. A nonprofit gazdasági társaság a költségvetési intézményi gazdálkodási kötöttségektől mentesen végezheti tevékenységét. A létrejövő nonprofit gazdasági társaság működési tevékenységének körében javasoljuk megtartani a Bóbita Bábszínházat, valamint bevonni a tevékenységi körbe – ha az intézmény átvételét célzó tárgyalások az Országos Horvát Kisebbségi Önkormányzattal nem vezetnek sikerre – a Pécsi Horvát Színházat is.

Bóbita Bábszínház CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

A Bóbita Bábszínház készen áll (akár önállóan is!) a szervezeti átalakításra, természetesen a művészi önállóság teljes körű megtartásával. Kívánatosnak tartják a fenntartó PMJV Önkormányzat vezetésével permanensen folytatandó operatív egyeztetések rendszerének kialakítását, melynek fő hozadékaként azt várják, hogy egyeztetett művészeti és gazdasági stratégia alapján dolgozhassanak, megfelelve a fenntartói elvárásoknak, egyben megismerkedve, legalább középtávon, a számukra biztosítandó feltételekkel. Pécsi Horvát Színház A fenntartó PMJV Önkormányzatnak meg kell szereznie az Országos Horvát Kisebbségi Önkormányzat egyértelmű döntését, miszerint nyilatkozzanak arról, hogy – a megindult tárgyalások alapján – átvállalják-e a Pécsi Horvát Színház fenntartását. Ha a válasz nemleges, a Pécsi Színházak Non-profit Zrt. részeként működjön a továbbiakban a Pécsi Horvát Színház is, szakmai önállósága megtartásával. Az előző pontban írt döntés függvényében fenntartói döntés szükséges az alábbi témakörökben is: • a Pécsi Horvát Színház tudomása szerint a két ország (Magyarország és Horvátország) közös kormányülésen határozatban rögzítette az új színház felépítését, • a

horvát kormány vállalta, hogy a színház tőszomszédságában lévő ingatlant megvásárolja és elkészíti az engedélyezési terveket. Ez megtörtént 2009-ben,

• a magyar kormány vállalta, hogy 2009-ben elkezdi az építkezést. Sajnos az építkezés ez idáig még nem kezdődött el. A Pécsi Horvát Színház fenntartói helyzetének tisztázása után dönteni kell az új színház építéséről,


• ugyancsak döntés szükséges a Pécsi Szabadtéri Játékok játszási helyszíneinek felújítási munkálatait illetően (a tettyei játszóhely átépítése, ami lehetővé teszi a „régi” állapot visszaállítását; valamint a Káptalan utcai szabadtéri színpad nézőterének átépítése, melynek eredményeként mintegy kétezer fős nézőtér jöhet létre). Pannon Filharmonikusok - Pécs Hasonlatosképpen a Pécsi Nemzeti Színház vonatkozásában említett közép- és hosszú távú stratégiai döntések elengedhetetlen szükségességéhez, a fenntartó PMJV Önkormányzat a Pannon Filharmonikusok – Pécs esetében sem kerülheti meg és nem is halogathatja túl sokáig a fenntartásában működő, kulturális szolgáltatásokat nyújtó intézmények aktív finanszírozójaként a prioritások egyértelmű meghatározását. A prioritásokról való döntésnek azért kell megszületnie, mert a szűkülő források rákényszerítik erre a fenntartó PMJV Önkormányzatot, hiszen – többek között – nagy valószínűséggel éppen a beidegződött status quo alapján meghozott évenkénti döntések is szerepet játszhatnak a jelenlegi helyzet kialakulásában. Eldöntve, hogy mely feladatok ellátását tekinti a fenntartó PMJV Önkormányzat kötelezőnek saját magára nézve, a szó klasszikus értelmében tulajdonosként kell meghatároznia, hogy ezen feladatok magas színvonalú ellátásáért a Város mindenkori költségvetéséhez viszonyítva milyen mértékű (hány százalékos) támogatás folyósítására vállal legalább középtávú kötelezettséget. Ez a megállapodásban résztvevő valamennyi fél számára megnyugtató és kiszámítható, sőt számon kérhető megoldást jelenthet. A szigorú fiskális szemlélet jegyében a pénzügyi fegyelem lehet a garancia a keretek betartására, egyben az intézmény működési hatékonyságának fokozására, a szakmai tevékenység színvonalának emelésére.


A Pannon Filharmonikusok – Pécs szolgáltatásának megtartási és bővítési lehetőségei az önkormányzati és központi finanszírozások tendenciózus csökkenése okán a saját bevételek növelésében értelmezhető, ennek megfelelően szükséges tevékenységének piacát az önkormányzati által igényelt (finanszírozni képes) szolgáltatási szinten felül megkeresni. Ezen tevékenységét a Státusz törvény által nyújtott lehetőségeket kihasználva, hatékonyan vállalkozó közintézet gazdálkodási formában láthatja el. A művészeti intézményekhez kapcsolódhat a Pécsi Harmadik Színház Nonprofit Kft., ami jelenleg a Pécs Holding Zrt. tagja. A Holdingból való kiválása javasolt, mivel a Pécs Holding Zrt-ben mind alaptevékenységét, mind finanszírozását tekintve rendszeridegen. A fentiekben megfogalmazottak értelmében kézenfekvő, hogy a művészeti tevékenységeket végző szervezetek tekintetében az Önkormányzat (100%-os tulajdonával) létrehozza a Pécsi Színházak Non-profit Zrt-t, mely az előbbi szervezetek integrációját valósítja meg.

Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzata művészeti tevékenységet ellátó Pécsi Színház Non-profit Zrt-vel közfeladat-ellátási szerződésben szabályozza az ellátandó feladatok körét, azok finanszírozási volumenét és az elvárt szakmai és pénzügyi teljesítéseket. A vállalkozó közintézet az államháztartásból származó források mellett közszolgáltatási és vállalkozási bevételből gazdálkodik. A közszolgáltatás igénybevételének pénzügyi fedezete a szolgáltatásért fizetett díj (jegy). Ezen bevételeken kívül költségszintű forrásellátást szolgáló normatív finanszírozásban részesülhet a fenntartó szervvel kötött feladatellátási, illetve finanszírozási megállapodás alapján.

Művészeti intézmények táblázata: CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS


Művészeti Intézmények Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat


Bóbita Színház

Feladatellátás


Átalakulás

Pécsi Harmadik Színház Nonprofit Kft.

Horvát Színház Pannon Filharmonikusok -Pécs Közintézete

Átsorolás Önkormányzati finanszírozás

Pannon Filharmonikusok -Pécs Vállalkozó Közintézete

Közfeladat ellátási szerződés

Egyesített egészségügyi intézmények A megváltozott finanszírozási feltételek alapján megállapítható, hogy az OEP-től származó források jelentős csökkenése várható, mely mindamellett, hogy az Intézmény magas szinten látja el feladatát, finanszírozási hiányt eredményez. 2010. évben az OEP-bevételeknek a TVK útján történő további megszorítása miatt az Intézmény alaptevékenységének finanszírozásában kb. 35-40%-os csökkenés prognosztizálható a jelenleg ismert finanszírozási adatok – az OEP által megküldött tájékoztatás – szerint. Az egyéb OEP-től származó bevételeket is figyelembe véve az OEP-től származó éves összes bevétel várhatóan 150-170 millió Ft összeggel lesz kevesebb az előző évinél.


ezer Ft 2010. évi várható Bevételek

2009.

Alaptevékenységből származó OEP bevételek Ebből: Járó Ebből: Labor (minta + vérvétel) Egyéb OEP bevételek

1 225 665

Különbség

az EEI adatai alapján

az ellenőrzés álláspontja szerint

az EEI adatai alapján

az ellenőrzés álláspontja szerint

1 006 886

990 000

-218 779

-235 665

1 009 648

757 282

750 000

-252 366

-259 648

216 017

249 604

240 000

33 587

23 983

438 083

471 200

470 000

33 117

31 917

Ebből: Védőnők

243 675

246 000

246 000

2 325

2 325

Ebből: Iskola egészségügy

49 771

80 000

80 000

30 229

30 229

Ebből: Ügyeletek

130 827

130 800

130 000

-27

-827

Ebből: Anyatej

13 810

14 400

14 000

590

190

21 974

55 000

50 000

33 026

28 026

1 685 722

1 533 086

1 510 000

-152 636

-175 722

Egyéb egészségügyi bevétel Összesen

A saját bevételek egy részének – különösen a külső megrendelők részére nyújtott laborszolgáltatások – csökkenése is várható, mivel az Intézmény környezetében lévő a szolgáltatást igénybe vevő egészségügyi ellátó-szervezetek is hasonló bevételcsökkenéssel kell számoljanak. Ennek következtében nyilvánvalóan megrendeléseiket is kénytelenek csökkenteni. Az Intézmény vezetésének a szolgáltatások díjtételei emelésére irányuló törekvése vélhetően komoly ellenállást vált ki a megrendelők részéről, és amennyiben nem sikerül megállapodni velük és felmondják a szerződést, további bevételcsökkenés állhat elő. Ez a helyzet a működés, a gazdálkodás egészének átgondolását és komoly takarékossági intézkedéseket igényel. Annak érdekében, hogy 2010. év második felére ne következzenek be likviditási nehézségek, a biztosan csökkenő bevételek miatt a működési költségek területén szigorú, takarékos gazdálkodást kell folytatni. Meg kell jegyezni, hogy az Intézmény vezetése és munkatársai a korábbi években egy – a fekvőbeteg ellátáshoz képest – elviselhetőbb, komolyabb megszorításokat nem tartalmazó környezetben végezhették tevékenységüket, mivel a járóbeteg szakellátás finanszírozása – az egyéb területekhez képest – relatíve jobb pozíciót élvezett.


Felvetődik, hogy a Fenntartó e tekintetben fokozottabb figyelemmel kísérje az intézmény 2010. évi gazdálkodását, és amennyiben szükséges, időben tudjon beavatkozni. Szükséges megerősíteni az Intézmény és az Önkormányzat kapcsolatát az operatív tevékenység kommunikációjának tekintetében, mely lehet egy egészségügyi referens a Polgármesteri Hivatalban. Havi pénzügyi helyzetjelentést kell kérni az Intézménytől annak érdekében, hogy a felügyeleti szerv időben tájékoztatást kapjon arról, ha a finanszírozási megszorítások következtében likviditási nehézségek keletkeznek. Szükséges átgondolni az Intézmény szerkezeti struktúráját és ki kell alakítani a folyamatos monitoring tevékenységet. Sport, szabadidő létesítmények Megannyi a leírásban fel nem sorolt indoklás mellett az tűnik célszerűnek, hogy a sportcélú létesítmények intézmény és gazdasági társaság keretében elkülönítetten ne működjenek tovább, hanem a sportműködés intézményi alapja egy zárkörű részvénytársaság legyen Pécsi Sport Non-profit Zrt. néven. A Pécsi Sport Non-profit Zrt. magában foglalná: • Pécs Megyei Jogú Város sportlétesítmények Igazgatóságát, ezen belül o Lauber Dezső Városi Sportcsarnok o Várkői Ferenc Diák- és Szabadidő Sportközpont o Városi Műjégpálya o Városi Lőtér o Utánpótlás Labdarúgó Sporttelep o Uránvárosi Szabadidő Park o Sporttelep o PMFC Sporttelep o Közterületi Sportpályák és játszóterek • A Pécsi Fürdő Kft eszközállományát haszonbérleti szerződés alapján. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Ezen Non-profit Zrt. a létesítmények (épületek, területek, műtárgyak) vonatkozásában önkormányzati vagyonkezelői jogot kapna szerződés alapján, kijelöléssel, tehát ingyenesen. A Non-profit Zrt. kötelezettsége ezen létesítmények, ingatlanok vonatkozásában az állagmegőrzésen túlmenően a fejlesztési javaslatok kidolgozása, adott esetben ezek végrehajtása a jóváhagyások és megvalósítási döntéseket követően. A Non-profit Zrt. alapvetően közcélú táraságként definiálható, de a sportkoncepció hangsúlyos céljai alapján különösen a fogyatékosokra, az ifjúságra, diák és szabadidős sportra tekintettel kiemelkedően közhasznú keretek között működhetne. A Pécsi Sport Non-profit Zrt. szakmai irányítását Pécs Megyei Jogú Város Közgyűlésének Sport Bizottsága láthatná el, a megfelelő szervezeti megoldások mellett, de további biztosítékot jelenthetne a célszerű működés kontrollálásában felügyelő bizottság működtetése, valamint a Várossal kötendő közszolgáltatási szerződés vagy szerződések rendszere. A vázolt szervezeti és irányítási felépítésben már körvonalazódik is a sportszervezet finanszírozási rendszere, ahol az Önkormányzattal kötött közszolgáltatási, működési támogatási szerződések biztosíthatnák a működés alapvető feltételeit a szükséges mértékű kompenzációkkal. Természetesen ezen viszonyok részletes kidolgozása a variációk közötti döntéseket követően történhet meg nagyfokú precizitás és előrelátás mellett. A már hivatkozott törvény megnyugtató módon rendezi a költségvetési szerv megszűntetésének előzetes vizsgálati kötelezettségét és azt is, hogy gondoskodni kell a feladat folyamatos ellátásáról, tehát megfelelően alapos kell legyen a megvalósíthatósági tanulmány minden szempontot illetően.

A konkrét szervezeti és finanszírozási kialakítás külön tanulmányban, illetőleg forgatókönyvben rögzítendő, amelynek CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

megvalósítási ideje és a működés megkezdése 2010. második félévére megoldható. A vázolt megoldás előnye mindenképpen az, hogy egységes szervezeti rendszerben nyomon követhetők a használati viszonyok, amelyek a közvetett támogatások, illetve a jelentkező igények mind pontosabb kimutatása és kielégítése érdekében egy ténylegesen koordinált rendszert hozhatnak. A Non-profit Zrt. alkalmas lesz közvetett és közvetlen támogatások befogadására és figyelemmel arra, hogy centralizált módon jelennek meg a felhasználható pénzeszközök, egységes szakmai koncepció mentén történhetnek meg az elosztások, illetve a felhasználások. Sportszakmai szempontokat illetően a városi elképzelések számonkérhető végrehajtója lesz a non-profit szervezet, de hiba elkövetése esetén nincs az Önkormányzat keze megkötve sem a létesítmények, sem az egyes rendezvények, vagy támogatások másként vagy más szervezetben történő kezelésében. A költségvetési szerv megszűnése, illetőleg feladatának áttelepítse a gazdasági társasághoz előzetes közfeladat ellátási kötelezettség felülvizsgálatot kíván meg, amelyről a döntés a Közgyűlést illeti meg. Hátránya ennek a megoldásnak talán annyi, hogy az államháztartásban az az irányadó lépéssorozat, hogy ahol lehet, inkább az állam háztartásán belüli megoldásokat preferálják, szemben a kiszervezés lehetőségeivel. Az is igaz azonban, hogy alapvetően az alapszolgáltatásokat tartalmazó kötelező feladatok esetében is lehetőség van szinte vállalkozás-típusú közintézeti megoldásokra is.



Sport I. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat Vagyonkezelői jog

Pécsi Sport Non-profit Zrt. „ÚJ” Pécs Megyei Jogú Város Sportlétesítmények Igazgatósága Lauber Dezső Városi Sportcsarnok Várkői Ferenc Diák- és Szabadidő Sportközpont Városi Műjégpálya Városi Lőtér Utánpótlás Labdarúgó Sporttelep Uránvárosi Szabadidő Park Sporttelep PMFC Sporttelep Közterületi Sportpályák és játszóterek + Pécsi Fürdő Kft. teljes eszközállománya, haszonbérleti szerződés alapján


Közszolgáltatási szerződés

A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. törvény lehetőséget biztosít arra, hogy a közszolgáltató költségvetési szervezetek között létrehozható a közintézet vagy a vállalkozó közintézet. Ezen intézetek önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szervként a feladatellátáshoz szükséges vagyont használatra kaphatják, de gazdálkodási feltételeik az alaptevékenységre koncentrálnak, amely esetünkben a számos, de nem nagymértékű önkormányzati kötelező közszolgáltatásra terjed ki. A kiegészítő tevékenysége az alaptevékenységével megegyező, de kapacitás kihasználást célzó vagy az alaptevékenységtől eltérő kisegítő tevékenység, amely ugyancsak a jobb kapacitáskihasználást célozza, de döntően mindkét esetben az államháztartáson belüli szervezetek vagy személyek elsődlegességével. A jogszabály értelmében közintézetként minden további nélkül definiálható lenne a sportműködés, de megmaradnának azok a korlátok, amelyek az önkormányzati költségvetés részeként történő finanszírozást, illetve szabályozást írnák elő. Ez a megoldás, vagyis a sportműködés intézményi és finanszírozási centralizációjának költségvetési keretek között történő elhelyezése akár közintézet, akár vállalkozó közintézet formájában különböző feltételeket kíván meg a közintézet esetében, mint a nem államháztartásból származó bevétel nem lehet nagyobb, mint 90% két év vonatkozásában, míg a vállalkozó közintézetnél legalább 1/3-a kell, hogy állami háztartáson kívüli bevételből származzon. Szükséges rögzíteni, hogy a sportműködés kereteinek megteremtésében rendelkezésre álló két lehetőség majdnem egyenértékű, kivéve talán a nagyobb mozgásszabadságot és a támogatások, valamint együttműködési lehetőségek nagyobb kihasználtságát biztosító non-profit gazdasági társaság előnyeinek tudomásul vételével.



Sport II. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat Közszolgáltatási szerződés

Közintézet

Közszolgáltatási szerződés

VAGY

Vállalkozó közintézet

Pécs Megyei Jogú Város Sportlétesítmények Igazgatósága Lauber Dezső Városi Sportcsarnok Várkői Ferenc Diák- és Szabadidő Sportközpont Városi Műjégpálya Városi Lőtér Utánpótlás Labdarúgó Sporttelep Uránvárosi Szabadidő Park Sporttelep PMFC Sporttelep Közterületi Sportpályák és játszóterek + Pécsi Fürdő Kft. teljes eszközállománya, haszonbérleti szerződés alapján

Ugyan Pécs Megyei Jogú Város esetében a sportműködés összességére mind a két feltétel megtalálható, de gyakorlatilag a példaként felhozott feltételen túlmenően már ezen közintézetek is rendelkeznek a gazdasági társaságokhoz hasonló lehetőségekkel és egyben kötelezettségekkel is, gondolunk itt elsődlegesen a működési, illetőleg teljesítmény-tervre. Megjegyezzük, hogy pl.: a vállalkozó közintézet esetében is van lehetőség a közszolgáltatási szerződés alapján történő finanszírozásra, amelyet már a non-profit Zrt. vonatkozásában ugyancsak rögzítettünk. A vizsgálatot végzők megítélése szerint a sportműködés szervezeti megoldására az első esetben leírt forma tűnik célszerűnek és mindenképpen megvalósítandónak.


V. VAGYONGAZDÁLKODÁSI RENDSZER Javaslatunk szerint Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat javasolt vagyongazdálkodási rendszerét az alábbi egyszerűsített táblázat tartalmazza, amelynek működtetéséhez a szükséges eszközök és módszerek az anyag egyéb fejezeteiben megtalálhatók: Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat operacionális auditálás

Vagyongazdálkodás rendszere

Döntés szerint birtoklás

Pécs Holding Városi Vagyonkezelő (Nonprofit) Zrt.

Pécsi Városüzemeltető (Stadtwerke) Zrt.

Követelmények

Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat

Döntés

Pécsi Városfejlesztési Nonprofit Zrt. Döntés szerint birtoklás

Vagyonközpont, Holding CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

Vagyont birtoklók

A Pécs Holding Zrt-nek - mint elismert vállalatcsoportnak alapvető céljaként került megfogalmazásra a Pécs Holding társaságcsoport pénzügyi stabilitásának biztosítása, a társaságcsoport vagyonának értékmegőrzése, növelése. Ezen célkitűzések a jelenlegi vállalatcsoporton belüli szervezeti, feladat ellátási és finanszírozási kapcsolatokkal nem megvalósíthatók, a jelenlegi formában szervezet hosszútávon nem fenntartható. A jelenlegi gyakorlat alapján a törzsház konszern elvei alapján működő szervezet nem alkalmas a korszerű vagyongazdálkodás és vagyonkezelés megvalósítására, ugyanis az uralkodó Társaság vezetése kettős feladatot lát el. A Pécs Holding Zrt. végzi a szervezet kereten belül működő jogilag önálló tagvállalatok stratégiai, illetőleg az alaptevékenységgel kapcsolatos feladatok irányítását. A klasszikus holding felépítésnek köszönhetően letisztult szervezeti kereteken belül kizárólag vagyongazdálkodást és vagyonkezelést végezne a Holding központ, valamint a vállalatcsoporton belül ellátná a funkcionális feladatokat. A cégcsoporton belüli társaságok működésének finanszírozása óriási terheket ró az Önkormányzatra, szerkezeti szempontból pedig túlságosan széttagolt a Holding csoport egésze. Ennek alapján szükségessé vált a cégcsoport átalakítása és a vagyongazdálkodási kapcsolatok újragondolása, mely megoldásával egy, az önkormányzati vagyon stabilitását, fejlesztését biztosító rendszer alakítható ki. A Pécs Holding Zrt. átalakításának célja az egységes vagyongazdálkodási rendszer kialakítása, mivel ennek hiányában a jelenlegi struktúra nem szolgálja sem az Önkormányzat, sem a Holding érdekeit. A vállalatcsoport jelenlegi működése veszélyezteti az átadott vagyonelemeket is.

Az átalakítás a jelenlegi működtetéssel szemben nem a részesedések beapportálását jelentené a Pécs Holding Zrt-be, (ha CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

szükséges átalakul Nonprofit Zrt-vé), hanem a kijelölt nem végelszámolás alatt lévő több gazdasági társaság beolvadna, amely mellett „blanketta” alakítással létrejönne a Városüzemeltető és Szolgáltató Zrt. (Stadtwerke). A vagyontárgyak koncentrációja megtörténne, létrejönne a vagyoncentrum, mint Holding Központ és így a jelenlegi Pécs Holding Városi Vagyonkezelő Zrt. lenne a vagyontárgyak tulajdonosa, valamint tevékenységét illetően back-office, valamint egyéb belső szolgáltatásokat számvitel, controlling feladatokat látna el, létrehozná az önálló gazdasági társaságot kívánó szolgáltató cégeket, és biztosítaná számukra a vagyontárgyak használati jogosítványait. Emellett legfőbb tevékenységeként szolgálná a Város vagyonstratégiáját, valamint biztosítaná a közszolgáltatásokat, együttműködő szerepet látna el a Pécsi Városfejlesztő Zrt-vel és gondoskodna a Holdinghoz tartozó vállalatok részére a feladatellátásához szükséges vagyontárgyak birtok-viszonyainak kialakításáról. Maga a Holding Központ állna közvetlen finanszírozási kapcsolatban az Önkormányzattal, és ez a Holding Központ biztosítaná akár támogatásokkal, akár szolgáltatás-vásárlásokkal a szolgáltató szervezetek finanszírozási szükségleteit. E folyamatban a felesleges cégek megszűnnének, és tevékenységük – amennyiben szükséges – hozzákapcsolható lenne az új szolgáltató szervezetekhez. Ennek köszönhetően a vagyonelemek megóvásra kerülnek az esetleges gazdasági nehézségekből adódó veszélyekkel szemben.

A Holding jelenlegi feladatai a funkcionális feladatokat kivételével kiszervezésre kerül egy Városüzemeltető Zrt-be és egy Városfejlesztő Zrt-be, amely társaságoknak a feladatellátásához szükséges eszközöket a Pécs Holding Zrt. haszonkölcsön, CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

illetőleg haszonbérleti konstrukció keretén belül adná át használatba. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat operacionális auditálás

Pécs Megyei Jogú Város Cégszerkezet alakítás Pécs Holding Városi Vagyonkezelő Zrt.



Önkormányzattól ISPA

KFT.

KFT.

KFT.

Funkcionális KFT.-k



Beolvadás Művészeti Marketing Kommunikációs Kft.

Rendezvény szervezés

Fejlesztés

Szétválás Pécs 2010 Menedzsment Központ Közhasznú Nonprofit Kft.


……

A Pécs Holding társaságokban:

Zrt.

részesedése

az

átalakításában

Jegyzett tőke Társaság neve

eFt 2009.12.31

Munka Pécsért Nonprofit Kft.

résztvevő

Pécs Holding Zrt. részesedése eFt

%

20 190

20 190

100

218 500

218 500

100

3 000

3 000

100

368 930

368 930

100

3 000

3 000

100

500

500

100

Pécsi Temetkezési és Szolg. Kft.

24 090

24 090

100

Pécsi Ipari Park Zrt.

643 930

527 930

82,0

Air-Horizont Kht.

3 000

2 240

74,7

Pécs-pogányi repülőteret Működtető Kft.

5 100

2 550

50

Pécs Tv kommunikációs kft. Pécsi Állatkert Közhasznú Nonprofit Kft Pécsi Fürdő Kft. Pécsi Harmadik Színház Nonprofit Kft Pécs Médiaközpont Kft.

Zsolnay Porcelánmanufaktúra Zrt. Pécsi Rendszervező Nonprofit Kft

1 602 750 1 600 132

99,96

500

500

100

3 000

3 000

100

Pécsi Kispiac Kft.

450 500

4 500

1

Regionális Innov. Techn. Nonprofit Kft

66 000

5 000

7,57

Jászai –Corner ingatl. Fejl. Kft.

1 000

510

Pécs IN-FORG Kft.

1 000

1 000

Pécs Fejlesztési Kft.


51,0 100

A Pécs Holding tagvállalatai közül a Pécs-pogányi Repülőteret Működtető Kft. és az Air-Horizont Pécs-Pogányi Repülőtér Fejlesztéséért Közhasznú Nonprofit Kft. a Pécs Holding Zrt. tulajdonában marad, mint tagvállalat, a jövőben működésüket és feladatellátásukat tekintve a két társaság összeolvadása javasolt. Az összeolvadást indokolja az is, hogy a két repülőteret működtető társaság eszközeinek tulajdoni viszonyai rendezetlenek, illetve azok megosztása a két társaság között logikátlan. A Társaságok befektetett eszközállományának jelentős részét repülőtéri ingatlanok (illetve idegen ingatlanon végzett beruházások) teszik ki, továbbá a kiszolgáló műszaki gépek, berendezések. Az új struktúrában a Pécsi Harmadik Színház Nonprofit Kft. átalakulása révén, a Művészeti Intézmények csoportján belül Pécsi Színházak Nonprofit Zrt. kerülne létrehozásra, amelynek működtetése önkormányzati finanszírozással valósulna meg, feladatai a PMVJ Önkormányzatával kötött közfeladat ellátási szerződésben kerülnek meghatározásra. A Társaság saját ingatlannal nem rendelkezik, közszolgáltatási tevékenységéhez szükséges, a Pécs, Hajnóczy u. 41. szám alatti filmszínház megnevezésű ingatlant térítés nélküli haszonkölcsönbe kapta a 2003. évben, 6-164/2003/5. számú haszonkölcsön szerződés alapján, 10 éves határozott időtartamra. A Társaság befektetett eszközei között a színpadi berendezéseket, kellékeket tartja nyilván.


A Pécs Holding Zrt. tulajdonában lévő Pécs TV Kommunikációs Kft. és a Pécs Médiaközpont Kft., valamint a Pécs TV Kommunikációs Kft. által kisebbségben tulajdonolt Mediterrán Rádió Műsorszolgáltató Kft. a Holdingba történő beolvadással kerülne (jogutódlással) megszűntetésre, majd ezt követően a kiválással létrejövő, médiákat csoportosító Pécs TV és Kommunikációs Nonprofit Részvénytársaságban helyezendő el a feladatai ellátását illetően. A Társaságok átalakításánál figyelemmel kell lenni arra, miszerint az ORTT működési feltételként írta elő, hogy a Mediterrán Rádió jogosult a 2011-ig a frekvenciahasználatra. A Jászai-Corner Ingatlanfejlesztő Kft-t a Pécs Holding Zrt-be történő beolvadással javasolt megszűntetni, melynek során figyelemmel kell lenni a 49 %-os tulajdonosra, miszerint az átalakulásban részt kíván-e venni, amennyiben nem, mint kilépő taggal el kell elszámolni. A Társaság nem rendelkezik befektetett eszközökkel, a készletek között tartja nyilván a beépítetlen terület megnevezésű ingatlant, mint a vagyonkoncentráció során megjelenő vagyonelemet. A Munka Pécsért Nonprofit Kft-t a Holdingba történő beolvadással, mint jogutódlással történő megszüntetéssel javasolt átalakítani. Feladatait a városüzemeltetésére létrehozott 100 %-os PMVJ Önkormányzata tulajdonában lévő (Stadtwerke) társaságon belül látná el. Az átalakítás után a Holdingban megjelenő, feladatellátásához szükséges eszközöket haszonkölcsön, vagy üzemeltetési szerződésben meghatározottak szerint használhatná. A Társaság az Edison u. 30-36.számon található ingatlannal és a feladatai ellátásához szükséges egyéb berendezésekkel, felszerelésekkel, járművekkel rendelkezik, amely a beolvadás után a Holding eszközállományában jelenne meg.


A Pécsi Állatkert és Akvárium-Terrárium Közhasznú Nonprofit Kft., mint a Holding tagvállalata, további működtetését illetően első lépésként a Pécs Holding Zrt-be történő beolvasztása útján kerülne megszűntetésre, mint önálló társaság, majd ezt követően a PMVJ Önkormányzata által tulajdonolt Városüzemeltető (Stadtwerke) Zrt. 100 %-os tulajdonában lévő, Nonprofit Kft-ként javasolt működtetni. Eszközeinek 90 %-a tárgyi eszköz (idegen tulajdonon végzett beruházás, állatok és egyéb gépek, berendezések). A Pécsi Fürdő Kft-t a Holdingba történő beolvasztással, jogutódlással javasolt átalakítani, amely átalakulás után a Város sportlétesítményeit csoportosító Pécsi Sport Nonprofit Zrt-ben való elhelyezéssel működtethető tovább, a működéséhez szükséges eszközök üzemeltetésre történő átvételét követően. A Társaság eszközállományának jelentős részét (98%) a tulajdonában lévő ingatlanok teszik ki, amely 3 főbb ingatlant jelent, a hullámfürdőként nyilvántartott (hrsz: 4117/2) terület, ahol a tevékenységét végzi, a billiárd szalon megnevezésű (hrsz: 4117/1) ingatlan, amely 2008. évben apportálás útján került a tulajdonába, illetve a „Balokány-liget” (hrsz: 40513/3 7758/8775 tul.hányad), régi városi fürdőként ismert terület, amely a város szívében található. Feladatellátása közszolgáltatási szerződésben kerül részletes szabályozásra, az ehhez szükséges eszközöket vagy vagyonkezelésbe kapja, vagy egyéb hasznosítási szerződés keretében használja. A Pécs In-Forg Kft. nem rendelkezik befektetett eszközökkel, illetve számottevő eszközállománnyal, tevékenységet nem végez. A Társaságot a szakértő által javasolt szerkezeti átalakítás során a Pécs Holding Zrt-be történő beolvadással indokolt megszűntetni.


A Pécsi Ipari Park Gazdaságfejlesztő Zrt-t a Pécs Holding Zrt-be, mint vagyonközpontba történő beolvadással javasolt megszűntetni, mivel a Társaság összközműves ingatlanjainak értékesítési lehetősége mára gyakorlatilag „elfogyott”, figyelembe véve azt is, hogy a terület 1/3-a nem beépíthető, valamint a forrásainak bővíthetőségét szolgáló pályázatok eredményességét az önrész hiánya bizonytalanná teszi, a Társaság hosszú távon nem működtethető. Az eszközök centralizációját követően a Városüzemeltető (Stadtwerke) Részvénytársaságnak üzemeltetésre történő átadással pozitív jövedelmezőség változást indukálhat. A Pécsi Temetkezési Szolgáltató Kft. Pécs Holding Zrt-be történő beolvadással kerül megszűntetésre, majd a Városüzemeltető (stadtwerke) Zrt. 100 %-os tulajdonában lévő Pécsi Temetkezési Kft.-n belül végzi feladatát. A feladatellátáshoz szükséges eszközöket haszonkölcsönbe véve, feladatait közfeladat ellátási szerződésbe foglaltak szerint végzi. A Társaság számottevő vagyonelemmel nem rendelkezik, befektetett eszközökön belül fonyódi üdülő szerepel, mint ingatlan, továbbá a tevékenységhez szükséges műszaki berendezések, eszközök és járművek képzik tulajdonát. A Pécsi Rendezvényszervező Nonprofit Kft. jogutódlással történő megszűntetése javasolt, a Pécs Holding Zrt.-be beolvadással, az EXPO Center üzemeltetése a továbbiakban a Városüzemeltető (stadtwerke) Zrt-n belül értelmezhető. A Pécs Fejlesztési Kft. tevékenységet nem végzett, eszközállománnyal (pénzeszközökön kívül) nem rendelkezik, a Pécs Holding Zrt-be beolvadással, jogutóddal történő megszűntetése javasolt, profilja a városfejlesztési feladatellátás területén értelmezhető.

A Zsolnai Porcelán Manufaktúra Zrt. szintén részt venne a Pécs Holding Zrt. átalakításában, mint beolvadó tagvállalat, amely az CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

átalakulás után a Városüzemeltető (Stadtwerke) Zrt. 100 %-os tulajdonában lévő társaságként működne tovább. A Társaság jelentős eszközállománnyal rendelkezik, amely eszközállományon belül megjelenő vagyonelemek főleg az ingatlanokból, illetőleg a tevékenységéhez szükséges gyártó berendezésekből, felszerelésekből tevődnek össze. Az Innovációs és Technológiai Fejlesztési Központ Nonprofit Kft-t a Pécs Holding Zrt-be történő beolvadással javasolt megszűntetni, majd a PMVJ Önkormányzata 100 %-os tulajdonában lévő Városfejlesztési Zrt-n belül értelmezhető feladatainak ellátása. A Pécsi Kispiac Kft-t, mint önállóan működő tagvállalatot a Pécs Holdingba történő beolvasztással javasolt megszűntetni, feladatainak ellátása a továbbiakban a Városüzemeltetésre létre hozott Részvénytársaságon belül értelmezhető. Városfejlesztés Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat operacionális auditálás

Pécs Megyei Jogú Város Cégszerkezet alakítás Pécs Holding Városi Vagyonkezelő Zrt.



Önkormányzattól ISPA

KFT.

KFT.

KFT.

Funkcionális KFT.-k



Beolvadás Művészeti Marketing Kommunikációs Kft.

Rendezvény szervezés

Fejlesztés

Szétválás Pécs 2010 Menedzsment Központ Közhasznú Nonprofit Kft.


……

A 100 %-os PMVJ Önkormányzata tulajdonában lévő Városfejlesztő Társaság zártkörű részvénytársaság formájában történő működtetése a leginkább indokolt, mivel a Részvénytársaságot Igazgatóság irányítja, amely testületként végzi a szervezet operatív irányítását, így megvalósíthatja az önkormányzat közvetlenebb irányítási követelményeit, a felügyelőbizottság által pedig érvényesülhet a fokozott ellenőrzés igénye. A Városfejlesztő Társaság szervezete elkülönül az Önkormányzat politikai és igazgatási szervezetétől, így a feladatok és a Városfejlesztő Társaság kompetenciái az előbbiekével nem keveredhetnek össze.


Az Önkormányzat és a városfejlesztő társasága egymás közötti viszonylatban az Önkormányzat megbízóként, a Társaság pedig megbízott végrehajtó szervezetként működhetne, elsősorban önkormányzati irányítással végezné a tervezett projektek előkészítését, és megvalósítását, amely alapján az Önkormányzat tulajdonosi érdekei maradéktalanul érvényesülhetnek. Ezen túlmenően az elkészült projektek, illetve az átadott eszközök értékesítése is a Zrt. hatáskörében zajlana. Ennek köszönhetően az értékesítésekből származó bevételek is elsősorban az Önkormányzat vagyonának fejlesztését szolgálhatják. A Városfejlesztő Társaság az önkormányzatra törvényben meghatározott önkormányzati alapfeladatot, városfejlesztést végez. A részvénytársaság feladatait és működésének részletes követelményeit az önkormányzat döntésein alapuló,a Közgyűlés által elfogadott megbízási szerződésnek kell tartalmaznia. Az elvégezendő feladatok jellegéből adódóan, illetve a megbízási jogviszony természetéből adódóan a Társaság vagyongazdálkodást nem folytat, hasznosítható, saját tulajdonú vagyonnal nem rendelkezik. A Városfejlesztési Társaság új alapítású társaságként való létrehozásával szemben a PMJV Önkormányzata által a Pécs2010 Európa Kulturális Fővárosa program fejlesztési projektjeinek megvalósítása miatt alakította ki a Pécs2010 Menedzsmentközpont Nonprofit Kft-t, amely városfejlesztési feladatok átadásáról szóló megbízási szerződés keretében végzi tevékenységét, így a kitűzött célok megvalósítása szempontjából az Önkormányzat számára a legelőnyösebb megoldás a Társaság ezen részének átalakítása Pécsi Városfejlesztési Zrt-vé, feladatainak kibővítése mellett. A meglévő társaság átalakítása mellett szól az is, hogy szakmailag indokolatlan, hogy a Város párhuzamosan még egy fejlesztési profilú gazdasági társaságot hozzon létre, holott már rendelkezik már egy, az elképzelések főbb elemeit tartalmazó gazdasági társasággal. CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

A már működő társaság az EKF fejlesztési projektjei révén szerzett tapasztalatok birtokában van, kialakította professzionális menedzsmentszervezetét, amely az EKF projektek befejeztével egy időben alkalmas az új feladatok szerinti projekt-teamek megalakítására. Az Önkormányzat mellett konzorciumi társként önálló feladatot is végez, társpályázó és támogatásban részesülő partner is egyben, a megkötött támogatási szerződések alanya, mindezen szerződött kötelezettségeit más gazdasági társaság nem veheti át. Ezen elgondolás alapján a Pécs Holding Zrt. átalakítása során a Holding fejlesztéssel foglalkozó szervezeti egységeiből és az ingatlanfejlesztési tevékenységre létrehozott tagvállalataiból a feladatok átszervezésre kerülnek a Városfejlesztő Társaságba. A Városfejlesztő Társaság a Pécs2010 Menedzsmentközpont szakmai bázisán, annak átalakításával jön létre, feladata az EKF beruházásaival kapcsolatos feladatok ellátása mellett, a jelenleg a Hivatal és a Holding által gondozott uniós és egyéb fejlesztések menedzsmentje. A továbbiakban a Hivatalban csak kizárólag döntés előkészítő, koordinációs és a Városfejlesztő Társaság működésével, tevékenységével kapcsolatos monitoring feladatok maradnak.



Városfejlesztés Szervezeti

Tevékenységi

Pécs 2010 Menedzsment Központ Közhasznú Nonprofit Kft.

Pécsi Városüzemeltető Zrt. Fejlesztési feladatai


Művészeti Marketing Kommunikációs Kft.

Szétválás

ISPA Fejlesztési feladatai

Polgármesteri Hivatal fejlesztési feladatai

Városüzemeltetés (Stadtwerke) Az átalakítás során létrejönne egy komplex városüzemeltető szervezet (Stadtwerke), amelynek tevékenységéhez a szükséges vagyontárgyak ugyancsak birtoklási viszonyt megtestesítő szerződések alapján kerülnének – a legszükségesebb tulajdonok mellett. Szándékaink szerint ez lenne a legnagyobb szervezet, amely befolyással bírna a szükségszerűen elkülönítendő és így önálló gazdasági társasági formában működő feladat-centrikus szervezetek munkavégzésére is. Az PMVJ Önkormányzatának 100 %-os tulajdonában álló Városüzemeltető Zrt. részben a jelenlegi Holding idetartozó egységeiből, részben a jelenleg uralmi szerződés alá tartozó, alapvetően üzemeltetési feladatokat ellátó cégekből kiválással és összeolvadással létrejövő társaság.

A Városüzemeltető Társaság a feladat ellátáshoz szükséges eszközöket üzemeltetési szerződéssel használja, felügyeli, illetve CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

irányítja valamennyi tulajdonába adott társaság (állatkert, temetkezés, Zsolnay Porcelán Manufaktúra) munkáját. Feladatai finanszírozását irányítási feladataiért kapott menedzsment-szolgáltatási díjból, az önkormányzattól, illetve a vagyonkezelő Holdingtól származó megrendelések ellenértékéből fedezi. Javaslatunk szerint a jogszabályi előírásokat figyelembe véve az alábbi lépésekben és határidőkre kell, hogy elkészüljön az átalakulás, megadva a lehetőséget a Városüzemeltető Zrt. kialakulására is. A Városüzemeltető Szervezet már átdolgozott, de még nem végleges szervezeti felépítését az alábbi ábra szemlélteti: Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat operacionális auditálás

A Városüzemeltető (Stadtwerke) Zrt. tervezett szervezeti felépítése Közgyűlés

Felügyelő Bizottság

Igazgatóság

Könyvvizsgáló

Cégvezető Titkárság

Környezet- és minőségügy

Jogi képviselő

Városüzemeltetési Divízió

Vagyongazdálkodási Divízió

Koordinációs Iroda

Gazdasági Igazgatóság

HR

Közmű- és közterületfenntartási Osztály

Ingatlangazdálkodási Osztály

Jogi- és Közbeszerzési Csoport

Pénzügyi Osztály

Bér- és Munkaügy

Közterülethasznosítási Osztály

Bérleményezési Osztály

Controlling Osztály

Számviteli Osztály

Gondnoksági és Rendészet

Piac- és Vásárüzemeltetési Osztály

Karbantartó Csoport

Informatikai Osztály

Ellenőrzési Osztály

Ügyfélkapcsolat

A jelenlegi is alakulóban lévő Városüzemeltető Zrt. (Stadtwerke) a

Pécs Városi Vagyonkezelő Holding Zrt. átalakulását követően CCA Zrt. | OPERACIONÁLIS AUDITÁLÁS

kiválással vagy új cég alakításával jöhet létre és ettől a pillanattól a városüzemeltetés rendszere az alábbi táblázat szerint alakul. Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat operacionális auditálás

Városüzemeltetés

Vízmű-Tettye PÉTÁV Biokom Pécsi Közlekedési Zrt.

Részvények Üzletrészek

Pécs Holding Városi Vagyonkezelő Zrt.


Vagyon használati jogok

Pécsi Városüzemeltető Zrt.


AIR-Horizont Kft.


Pécs-pogányi Repülőteret Működtető Kft.


Pécs TV és Kommunikációs Nonprofit Zrt.


Pécsi Temetkezési Szolgáltató Kft.


Zzolnay Porcelánmanufaktúra Zrt.


Pécsi Állatkert Közhasznú Nonprofit Kft.

Pécs Megyei Jogú Város Önkormányzat Operacionális auditálása

Recommend Documents