Paul SOETE CEO Agoria
Luc JANSSENS Bestuurder Agoria Academy Social Relations
JURY :
Paul SOETE
CEO Agoria
Marc HUYGELEN Marcel VAN AKEN Luc ELEN
Human Resources Mgr. AUDI Advisor HR & Social relations Consultant Human Resources
13.50 u. – 14.25 u.
Eerste groepsvoorstelling
14.25 u. – 15.00 u.
Tweede groepsvoorstelling
15.00 u. – 15.20 u.
Koffiepauze
15.20 u. – 15.55 u.
Derde groepsvoorstelling
15.55 u. – 16.30 u.
Vierde groepsvoorstelling
16.30 u. – 17.00 u.
Deliberatie
17.00 u. – 17.15 u.
Prijsuitreiking
17.15 u. – 18.15 u.
Cocktail
GROEP 1 :
Vicky DE RIDDER Sharon VAN BRUSSEL Adriaan KINDT Stijn COPPENS
UMICORE DM Holdings CNH Belgium AGORIA
IT-Solutions NV
Op weg naar… een constructief sociaal overleg Toekomststrategie voor onze sociale relaties
SITUATIESCHETS IT-bedrijf met moeder in USA In België 3 vestigingen (1TBE) en regionaal sociaal overleg
Brussel 500 wn 1SD Vlaams-Brabant 150 wn 1SD Waals-Brabant 100 wn 1SD
Gewijzigde syndicale context / soc. Verk. ACLVB meerderheid ten koste van ACV/LBC en ABVV/BBTK 70% nieuwe afgevaardigden
SITUATIESCHETS
Actuele profileringsdrang
Syndicaal opbod Tussen vakorganisaties/afgevaardigden Intern in Brussel LBC/CNE
Desinformatie, geruchten, tijdsbesteding, druk op syndicale vorming
SITUATIESCHETS
Hoog opgeleide, mondige, hardwerkende ambitieuze bedienden
Lopende dossiers sociaal overleg Frustraties omtrent kostenbesparende maatregelen ( bedrijfswagens /dienstreizen) Aankaarten van overuren
Hoe komen tot een sereen en constructief sociaal klimaat?
ACTIEPLAN
Beleid
Constructieve Sociale dialoog Antwoord op de probleemdossiers Toekomststrategie
Drie actiepunten 1. Structuur sociaal overleg 2. Communicatie 3. Vorming en opleiding Conclusie en aanbevelingen
1. STRUCTUUR SOCIAAL OVERLEG Waar naartoe? Kanaliseren en structureren van het overleg Formeel
en informeel Dossiers op het juiste niveau en gecontroleerd aanpakken! Controle over de timing
Profileringsdrang ondervangen Erkenning
geven aan alle partijen
Creëren van een open overlegcultuur Vermijden
van geruchten en misverstanden Elkaar leren kennen
1. STRUCTUUR SOCIAAL OVERLEG De weg ernaartoe … Het formele overleg
Respect voor “oud akkoord” maar met vernieuwde afspraken omtrent werking syndicale afvaardiging
= behoud van 3 lokale SD’s maar met Vaste agenda en frequentie ( 1X per maand) Inhoudelijke bewaking lokale items Lokale issues blijven lokaal! Afspraken rond syndicale tijdsbesteding
1. STRUCTUUR SOCIAAL OVERLEG
Creatie van 1 gemeenschappelijke SD Gaat door in Brussel Vaste agenda en frequentie ( 1 X trimester ter vervanging van maandelijkse lokale SD) Voor thema’s die de lokale zetels overstijgen
Overuren
/ kostenbesparende maatregelen
Optionele aanwezigheid van regionale secretarissen Ze
leren elkaar kennen / wij leren ze kennen Ze kunnen coachend optreden
1. STRUCTUUR SOCIAAL OVERLEG Het informele overleg stimuleren
2 X per jaar vakbondssecretarissen uitnodigen met informele agenda over:
Economische situatie onderneming België / Wereldwijd Nieuwe sociale dossiers en stand van zaken lopende dossiers Toekomstperspectief
Ad hoc contacten in functie van specifieke dossiers
2. COMMUNICATIEPLAN Noodzaak? Werknemersafgevaardigden: Interpreteren directieverklaringen verkeerdelijk Verspreiden verkeerde informatie
Werkgever: Toetst zaken niet op voorhand Hanteert een weinig transparant beleid
Geruchtenstroom
2. COMMUNICATIEPLAN Waar naartoe? Full circle communicatie Werknemers Werknemersafgevaardigden Directie en leidinggevenden
Drie centrale principes: Respect Proactief Snelheid
Voorbeeldfunctie
2. COMMUNICATIEPLAN De weg ernaartoe … Proactief thema's aftoetsen met WNA Onmiddellijke communicatie van (paritaire) beslissingen naar alle werknemers Respecteren van de bevoegdheden van overlegorganen Getrapte communicatie Regelmatig overleg met directie
2. COMMUNICATIEPLAN
Newsflash
Ontwikkeling Communication Portal
samenvatting OR, CPBW en SD (zelfde dag) voor alle werknemers
Gebruikersrollen korte en snelle communicatielijnen en duidelijke aanspreekpunten
Centrale documenten database altijd beschikbaarheid van correcte, up to date informatie
Centrale kalender met overlegmomenten
(eventueel aangevuld met verslag en actiepunten)
3. VORMINGS- EN OPLEIDINGSPLAN Noodzaak? Nieuwe afgevaardigden = gebrek kennis werking overlegorganen en ervaring
Bevoegdheden/rol en belang SD, OR
Eenzijdige vorming door vakbonden Grote syndicale tijdsbesteding (incl. vorming)
Vraag naar uitbreiding
Belang van vorming/opleiding in onze onderneming
3. VORMINGS- EN OPLEIDINGSPLAN Waar naartoe? Interne gevormde afgevaardigden èn WNS Integratie binnen het centrale vormingsbeleid in onderneming Eigen ondernemingsaccenten beklemtonen
Bedrijfsnoden
(concurrerende, snel veranderende
sector) Historiek (snelle groei)
Volwaardige gesprekspartners, met kennis van zaken, bij elk overleg
3. VORMINGS- EN OPLEIDINGSPLAN De weg ernaartoe … Eigen sociale opleidingsdagen organiseren
Specifieke thema’s Vb.
werking SD/OR, sociaal overlegmodel IT- Solutions
Algemene infosessies Vb.
nieuwe CAO, nieuwe eenheidsstatuut
Regio-overschrijdend/Centraal Gemeenschappelijk met VB-secretaris (ad hoc) Geen stijging syndicale tijdsbesteding
Wel respecteren wettelijke grenzen
CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN Dit 3-ledige actieplan is De weg naar een constructief overleg Eenvoudig en transparant Beperkte kost
Snel op te starten
Realisatie met interne middelen Sociale onrust vóór zijn
Toekomstgericht
CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN Zowel voor de lopende dossiers
Overuren Via
het gemeenschappelijk overleg, een centraal dossier
Eerst
intern in kaart brengen en verdere analyse
Beperkt tot bepaalde regio, specifieke functies, sturing van prestaties, actuele validatiestroom,…
Verminderen
mits aanpak ondernemingsstructuur noodzaak tot centralisatie
CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN Kostenbesparingen
(bedrijfswagens/dienstreizen) Via
het gemeenschappelijk overleg, een centraal dossier
Noodzaak/impact
beperken mogelijk door besparingen, schaalvoordelen via een centralisatie
Aanbeveling: wereldwijde besparing bedrijfswagens = impact Belgisch verloningspakket => beperken in België = creëren pasmunt/goodwill
CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN Ook voor toekomstige dossiers
Centralisatiestudie en mogelijke uitvoering ervan Draagvlak
en voordelen centralisatie onderweg aangetoond Uitvoering eenvoudiger en sneller Belang en nood regionale SD neemt af Natuurlijke evolutie naar centrale overlegorganen: 1 SD en 1 OR in overeenstemming met onze onderneming als 1 TBE
IT-Solutions Sociaal Overlegmodel Vragen?
GROEP 2 :
Annick DE BACKER Wendy THEEUWEN Ann VANDEWALLE Wim DE WIT Thomas HUYGHE
ATLAS COPCO AIRPOWER HELVOET RUBBER AGORIA CG POWER SYSTEMS SGS Belgium
Social Relations: Every day Case 3 by: Ann Vandewalle, Wendy Theeuwen, Thomas Huyghe, Annick De Bakker, Wim De Wit
Opdracht • Case: – Lokale afdeling van multinationale onderneming in (lokale) inkrimpende markt – Noodzakelijke onderhandelingen mbt arbeidsvoorwaarden ifv competitiviteit – Recent toename spanning syndicaal klimaat
• Presentatie: – Aanreiken van kader aan HR-Mgr. + lokale directie ifv onderhandeling arbeidsvoorwaarden
Facts • Totaal 150 (fte) medewerkers • Waarvan 30(fte) interims – Essentiële buffer in kader van HQ, nl. 20% – Werkvolume niet seizoensgebonden, weinig overwerk
• Dreigende klacht van secretarissen/SD nav onderhandelingen inzake wijziging van de arbeidsvoorwaarden. Reden: overschrijding % interims in dienst wegens vervanging schorsing
Facts • Forecast: – Daling volume van met 12% komende 3 jaar. => daling vereiste aantal magazijniers van 150 * 12% = 18(fte)
• Doelstelling: – Kortere levertermijn en hogere customer service
Facts • Wijziging arbeidsvoorwaarden: – Uitbreiding van 2 naar 3 shifts (reeds bestaand in andere vestigingen in het buitenland, excl. Frankrijk) – Werken op 5 feestdagen (voor 1/3de personeel) – Uitbreiding van het aantal magazijniers met 11 fte om dit systeem mogelijk te maken – Shiftpremies 2-ploegen = 22%
Facts • Onderhandelingsmarge: – Loonkost + 5% – Kostenneutrale CAO90
• Rustig syndicaal klimaat: – Jarenlang gedoogbeleid toz aantal interims – Geen sociale onrust/conflicten in het verleden – Recente opbouw spanning(dreigende klacht)
• Basis van vertrouwen is(waarschijnlijk) aanwezig
Voorstel interims • Erkenning probleem tewerkstelling interims – Structurele inschakeling (weinig fluctuatie) – Wettelijk kader (BE) overschreden
• Bereidheid tot compromis : gedeeltelijke afbouw interim: – Eerst aftoetsen bij HQ – Enkel bespreekbaar na overleg inzake arbeidsvoorwaarden
Voorstel interims • Voorstel: – 11 interims(fte) tijdelijk / vast contract – Akkoord SD over vast % interims (vervanging schorsing owv noodzakelijke flexibiliteit) • Insteek % = 15% (7%V – 3% ziekte – 5% andere) • Ondergrens = 13% (owv forecast omzet – 12%)
– Gevolg: 11 interims => tijdelijk / vast contract • Voorwaarde: inschakeling in nieuw ploegenregime • Wie? Basis = anc + goede evaluatie –> doorgroei van interim – bepaalde duur – onbepaalde duur
Voorstel interims • Win – win? – Voordeel SD: nieuwe stemmen + respons op klacht – Voordeel WG: flexibiliteit ifv forecast + ploegenregime bespreekbaar – Minder kosten op korte en middellange termijn
Voorstel ploegenregime Ploegenregime
Voordelen
Nadelen
3-ploegen
Max. Flexibiliteit
Grote weerstand (verplicht instap)
Vaste Op vrijwillige Minder nachtdienst + 2- basis, meer flexibiliteit ploegenregime commitment
Voorstel ploegenregime • Voorkeur HR = Vaste nacht: – vrijwilligheid, houdt rekening met sociale situaties => minder verzuim, weerstand, …
• Mogelijke alternatieven: – Korte nachtshiften, langere morgen- en middagshiften? – 4- 5- of 6- ploegen systeem??? Gezonder, maar: zaterdagwerk, extra mensen nodig.
• Omkadering: – Begeleiding werknemers door IDEWE
Voorstel feestdagen • Bedrijfsakkoord opstellen: – Impact minimaal: gem. 1.5 feestdag per werknemer / per jaar te presteren – Op basis van vrijwilligheid – voldoende vrijwilligers om continuïteit te verzekeren •Prestaties op feestdagen worden niet gezien als betere performance in de evaluatie •Evaluatie na 1 jaar •Indien onvoldoende vrijwilligers = chinese vrijwilligers
– Geen extra’s; wettelijke compensaties zijn voldoende.
Voorstel loonkost & CAO 90 • Implicatie loonkost: – Feestdagen: stijging loonkost 0,69% – Wijziging ploegenregime: • Resterende marge = 5% - 0,69% = 4,31% => max. nachtvergoeding = 37,77% • Streefdoel marge = 4%(strategie) => resterende marge = 3,31% => max. nachtvergoeding = 36,64%
– CAO 90 in principe kostenneutraal – Trade-off: lagere nachtvergoeding => Voordeel CAO 90 WG = Voordeel WN – Voordeel: niet recurrent, netto voor WN, lage patronale kost
Voorstel loonkost & CAO 90 • Voorbeeld: – Nachtpremie = 30% => loonkost 2,19% – Marge CAO90 = 5% - 0,69% - 2,19% = 2,12% – Effectieve ruimte = 2,41% (vanwege aftrek vennootschapsbelasting bij CAO90) – Stel uurloon = 12€ • 3,6€ shiftvergoeding • 464,02€ resultaatgebonden bonus, echter toegift WG (voordeel WG = voordeel WN) => 527€
Voorstel loonkost & CAO 90 Ploege Loonk n% ost ploege n% 30% 2,19 33% 3,01 36% 3,83 37,77% 4,31 30% 2,19 33% 3,01
Loonk CAO90 Totale ost FD Ruimte kost
0,69 0,69 0,69 0,69 0,69 0,69
2,12 1,30 0,48 0 1,12 0,30
5 5 5 5 4 4
Voorde Effecti el WG eve CAO90 totale kost 0,29 4,71 0,18 4,82 0,07 4,93 0 5 0,16 3,84 0,04 3,96
Voorstel loonkost & CAO 90 • Insteek loonkost: 4% (= basis onderhandeling) • Uitbetaling CAO90 per kwartaal/half jaar (motivatie) • Doelen CAO90: – Verbetering leadtime • Doorlooptijd verkorten
– Klantentevredenheid • Aantal klantenklachten
– Eventueel: dekking feestdagen
• Menu aanbod in functie van noden organisatie • Looptijd CAO90 1 – 3 jaar: niet recurrent – Korte termijn vs lange termijn – Ifv onderhandeling
Communicatie naar HQ • Lokaal wettelijk kader wordt gerespecteerd(geen klacht) • Flexibiliteit(buffer) blijft verzekerd • Afbouwmogelijkheden in lijn met forecast • Nieuw ploegensysteem in lijn met groep • Optimalisatie van loonkost(min. shift%, max. CAO90) • Win voor SD: – Verhoging nachtvergoeding – Regularisatie en vermindering interims – Inspraak CAO90
Stappenplan • Week 0: • Onderzoek opdracht HQ • Check ondergrens 13 % interims bij HQ door HR manager • Check informeel bij SD mbt klacht interims
• Week 1: Uitnodiging SD • • • •
Informeel Vraag stellen – agenda SD verkennen Toelichting WG wijziging arbeidsvoorwaarden Aanbod meenemen
• Week 2: evaluatie reactie van SD • Worst case: SD wenst niet meer te spreken – achterban is volledig verdeeld.
Stappenplan • Week 3: Bijsturen voorstel aan SD • • • •
Toegevingen kunnen worden gedaan op premie % Algemene doel herkaderen / of stekker er uit en werkdruk opvoeren Desgevallend eventueel overgaan naar scenario stijging 5% Respect voor hun rol en positie uitdrukken – druk erkennen zorgen voor partnership richting arbeiders
• Week 4: Landen – Ontwerptekst – consensus wordt ondertekend
Koffiepauze
GROEP 3 : Mireille de BELEYR Helga BAETEN Kristian VANDENHOUDT Daniel MOTTON
CONTINENTAL AUTOMOTIVE ARCELOR MITTAL ATLAS COPCO AIRPOWER UMICORE
Social Relations Every Day Voorstelling eindwerk Brussel, 8 juni 2011
Case 6 Mireille De Beleyr, Daniel Motton, Nico Smits, Kristian Vandenhoudt
Context • Belgisch bedrijf • dochter van een Engelse internationale groep • 900 werknemers en 4 juridische entiteiten • activiteit: invoeren/verdelen nieuwe wagens/wisselstukken van verschillende merken (leasing/renting incl.)
• afgelopen jaar beste financiële/commerciële resultaten in 35 jaar • gedurende 50 jaar bestaan nooit staking
Probleemstelling • vraag CEO op 08/01 om een herstructurering door te voeren op 24/01 door : een grote afdeling te sluiten (95 werknemers waaronder 68 arbeiders/quasi volledige syndicale afv.) de IT operaties te outsourcen (22 werknemers) 1 juridische entiteit te verkopen (34 werknemers)
• doel: – ROI binnen 2 jaar laten stijgen tot 16% – positief signaal aan de beurs geven om ondergewaardeerde aandeel te “boosten”
Uitgangspunten • alle vestigingen bevinden zich in Vlaanderen (taalwetgeving)
• de onderhandelingen worden gevoerd door de locale directie • er zijn al contacten met potentiële kopers en insource bedrijven
• de outsourcing van de IT afdeling blijft in België < 50 km • de locale directie erkent de HR directeur als een strategische business partner met een mandaat • er is een Europese Ondernemingsraad met afvaardiging van Belgische site
Verschillende stellingen 1. de herstructurering integraal uitvoeren 2. de herstructurering gedeeltelijk uitvoeren 3. een andere aanpak dan de herstructurering uitvoeren
Analyse stelling 1 de herstructurering integraal doorvoeren: Argumenten “pro”: • opdracht raad van bestuur integraal uitvoeren • vertrouwen aandeelhouders winnen • positief signaal aan de Londense beurs geven • ondergewaardeerd aandeel boosten • toekomstperspectief onderneming garanderen op lange termijn door betere kostenstructuur • “oneerlijke” concurrentie voor concessiehouders stopzetten
Analyse stelling 1 de herstructurering integraal doorvoeren: Argumenten “contra”: • economische onderbouw eerder ongeloofwaardig • grote individuele en collectieve sociale impact (risico op stakingen/blokkeringen, sociale onzekerheid, beïnvloeding van de EOR met internationale gevolgen) • wet Renault (lange, moeizame procedure: voorgestelde timing niet haalbaar) • geen brugpensioen < 58j. mogelijk (geen “bedrijf in nood”) • risico op verlies van beste werknemers • mogelijkheid arbeidsherverdeling beperkt • financieel/economische risico’s (verlies marktaandeel, verlies imago), negatieve inmenging pers • sociaal plan met hoog kostenplaatje (ontslagvergoeding, beschermden, outplacement, ...) • negatieve impact op verschillende stakeholders
Analyse stelling 2 de herstructurering gedeeltelijk doorvoeren door: de IT operaties te outsourcen + 1 juridische entiteit te verkopen Argumenten “pro”: • CAO 32bis toepassen is minder complex dan wet Renault • economisch-sociaal biedt deze oplossing de werknemers kansen op toekomstperspectief • kleinere, duidelijk omschreven groep, minder syndicaal geladen dossier -> beperkte sociale impact • er kunnen in het verkoops- en outsourcing contract afspraken opgenomen worden die de sociale impact beperken • kost wordt gespreid • negatieve impact op imago en marktaandeel is eerder beperkt • negatieve impact op stakeholders is eerder beperkt
Analyse stelling 2 de herstructurering gedeeltelijk doorvoeren door: de IT operaties te outsourcen + 1 juridische entiteit te verkopen Argumenten “contra”: • mogelijks negatieve impact op sociaal klimaat, maar beperkt • kost, maar gespreid en eerder beperkt • mogelijks negatieve impact op imago en marktaandeel, maar eerder beperkt • mogelijks negatieve impact op stakeholders, maar eerder beperkt • opdracht raad van bestuur wordt slechts gedeeltelijk uitgevoerd • andere concessiehouders blijven met “oneerlijke” concurrentie zitten • geen maximale verbetering van de kostenstructuur
Analyse stelling 3 een andere aanpak dan herstructureren: kostenbesparingen en efficiëntieverhoging doorvoeren zonder “gedwongen” afvloeiingen (“lean”, benchmark loons- en arbeidsvoorwaarden, analyse kostenplaatsen, ...) Argumenten “pro”: • sociaal aanvaardbaardere oplossingen: conflict voorkomen • betrokkenheid van sociale partners en werknemers (bottom-up analyse - integratiemodel) bewerkstelligen • behoud van constructieve relatie met sociale partners door geen afvloeiingen door te voeren • “oneerlijke” concurrentie dealership aanpakken, wekt vertrouwen • beperkte kost (bv. automatisering)
Analyse stelling 3 een andere aanpak dan herstructureren: kostenbesparingen en efficiëntieverhoging doorvoeren zonder “gedwongen” afvloeiingen
Argumenten “contra”: • oplossing vraagt meer tijd • minder drastische ingreep, dus kostenbesparing is in de initiële fase minder groot • “oneerlijke” concurrentie dealership blijft
Aanbeveling implementeren van stelling 2 (de IT operaties outsourcen + 1 juridische entiteit verkopen) + 3 (andere kostenbesparingsmaatregelen dan afvloeiingen) • “donderslag bij heldere hemel”-effect vermijden (met grote sociale onrust, negatieve publiciteit en impact op imago) • duur van de onderhandelingen binnen een aanvaardbare tijdsspanne houden • in overleg zoeken naar mogelijke besparingen en efficiëntieverbeteringen • positievere impact op de lange termijn relatie met sociale partners • combinatie van 2 & 3 is een verdedigbare oplossing bij aandeelhouders, werknemers én sociale partners met behoud van het oorspronkelijk doel (stijging ROI) • beperkte sociaal-financieel-economische risico’s • beperkte impact op alle stakeholders • gereduceerd kostenplaatje
Aanbeveling timing implementatie aanpassen omwille van: 1. noodzaak graduele bewustmaking: • via ondernemingsraad • via algemene infosessies aan het personeel (bijkomend voordeel: geloofwaardigheid opbouwen van de “jonge” directie) 2. uitwerking van weloverwogen en goed stappenplan zal kostenplaatje van de reorganisatie verlagen 3. timing 24/01 té kort na de bekendmaking van zeer goede bedrijfsresultaten (OR maart?)
Volgende stappen • goedkeuringsproces • samenstellen project team • intern en extern communicatieplan opmaken: intern communicatie team samenstellen 5 x W’s bepalen (opgelet: timing beursgenoteerd) pers ? indien ja, contacten pers inschakelen • “change management “ plan opstellen • opmaken stappenplan outsourcing IT operaties • opmaken stappenplan verkoop juridische entiteit • opmaken kostenbesparingsplan (bv. door efficiëntieverhoging) • timing: gefaseerd, afronding ca. 30 september • evaluatie van implementatie en analyse noodzaak bijkomende beperkte herstructurering (met outplacementbegeleiding)
GROEP 4 : Brigitte STRENS Nathalie VAN GHELUWE Hilde VERBEECK Bart BEERTEN Patrick VERDURMEN
HEWLETT PACKARD HOT CUISINE AGORIA LEAR CORPORATION UNIVEG GROUP
ss
SOCIAL RELATIONS every day Projectwerk Bart Beerten (Lear Corporation Belgium) Brigitte Strens (Hewlett-Packard Belux) Nathalie Van Gheluwe (Hot Cuisine) Hilde Verbeeck (Agoria) Patrick Verdurmen (Univeg Group)
8 juni 2011
Situatieschets Bedrijf in ICT sector – afdeling US multinational – beursgenoteerd – operationale relatie met zusterbedrijf in NL Eind 2008 winstgevend – zware klappen worden verwacht binnen 6 maanden, vooral in B2B activiteiten/diensten 350 bedienden verdeeld over 4 sites gemiddelde anciënniteit 7 jaar ❙ gemiddelde leeftijd 38 jaar; 60% < 35j / 12% > 55j ❙
Zeer goede loon- en arbeidsvoorwaarden OR en SD aanwezig – verhoogde strijdbaarheid Opdracht HR manager: 95 bedienden (27%) moeten ASAP afvloeien (↔ 7% reductie wereldwijd)
Agenda van vandaag Antwoord bekomen op een aantal strategische keuzes: Toekomstvisie – welke competenties nodig? ❙ Hoe snel moeten we vooruit ? – Rekening houden met wettelijke procedure – Implicatie op proces ❙ Wie gaat eruit ? Op welke manier – Financiële impact ❙ Personeelsreductie versus mogelijke alternatieven ❙ Change management ❙
Groen licht krijgen voor globaal projectplan: Onderhandelingsproces ❙ Target sociaal plan ❙ Communicatieplan ❙
Timing
Hoe snel?
Wettelijk kader Collectief ontslag binnen de 5 kalenderdagen aankondigen is niet conform de wettelijke procedure collectief ontslag Tijd tussen kennisgeving van het voornemen en de beslissing tot collectief ontslag is niet wettelijk bepaald Ontslag Corporate governance houdt in dat de wetgeving nageleefd wordt
69
Wettelijke procedure collectief ontslag (schema)
Aankondiging intentie aan OR
Informeren en raadplegen
Kennisgeving aan autoriteiten
Wachtperiode 30 dagen
Ontslag
Sociaal plan
12.2008 Start procedure
Collectief bezwaar
04.2009
Individuele betwistingen
70
Wettelijke procedure collectief ontslag Definitie (> 300 werknemers): 10% / 30 ontslagen binnen periode 60 dagen Noodzakelijke stappen: ❙ ❙
❙ ❙ ❙ ❙ ❙
Voornemen van collectief ontslag aankondigen Informatie (schriftelijk verslag) ❙ Redenen → motivatie onafwendbaarheid vereist (econ. argumentarium) ❙ Periode van ontslag ❙ Criteria voor ontslag ❙ Berekeningswijze eventuele afvloeiingspremies ❙ Aantal en categorie van (betrokken) werknemers Raadpleging (vragen, voorstellen en bemerkingen) om collectief ontslag te voorkomen of te verminderen → geen wettelijke termijn = mogelijke valkuil! Kennisgeving beslissing collectief ontslag Sperperiode (30d eventueel verlengd tot 60d) → collectief bezwaar? Ontslag → individueel bezwaar? Onderhandeling sociaal plan? → kan zaak helpen vooruitgaan
Sancties bij niet-naleving wettelijke procedure In geval van ontslag met opzeggingstermijn: schorsing van de opzeggingstermijn tot 60d na dag kennisgeving In geval van ontslag met opzeggingsvergoeding: Reïntegratie van de ontslagen werknemer, of ❙ Betaling van bijkomende vergoeding (= lopend loon vanaf dag beëindiging arbeidsovereenkomst tot 60d na dag kennisgeving) ❙
Imagoschade voor het bedrijf →effect op beurskoers?
72
Timing wettelijke procedure Kenmerken
Verwachte duur
Best case scenario
• Korte consultatiefase o.w.v. zorgvuldig voorbereid dossier & controle van de timing • Aanvaardbaar sociaal plan i.f.v. de langetermijnstrategie
2 maanden onderhandelen + 1 of 2 maanden sperperiode = 3 à 4 maanden vooraleer over te gaan tot collectief ontslag
Worst case scenario
• Eindeloze consultatiefase o.w.v. uitgebreid onderzoek van alternatieven (reactief) • Gegronde bezwaren → procedure herbeginnen • Ongecontroleerde personeelsreductie
Meerdere maanden tot meer dan een jaar waarin: • Geen ontslag mogelijk • Huidige kostenstructuur loopt door • Langere onzekerheid over sociale en financiële impact
Target sociaal plan
Wie en hoe?
74
Selectiecriteria Strategische overwegingen: ❙ ❙ ❙
Welke skills/kennis/talenten/technologieën willen we behouden, zijn strategisch in de toekomst? Hoe gaan we om met low performers? Ook buiten geïmpacteerde afdelingen? Hoe gaan we om met high performers (die inzetbaar zijn in andere technologieën)?
Uitkomst = gecontroleerd vertrek (ontslag of anders) Concreet: ❙ ❙
Objectieve criteria i.f.v. data-analyse (absenteïsme, performance rating, wie zit er op de bank?, anciënniteit, competentiescan, ...) Waar nodig beperkt overleg binnen de afdelingen
75
Financiële inschatting sociaal plan Kost duur onderhandelingen: ❙
I.f.v. huidige loonkost: 760 K€ / maand (95 werknemers)
Elementen sociaal plan: ❙
❙
Basis: ❙ Wettelijk minimum: 6 maanden i.f.v. gemiddelde anciëniteit i.c. +/- 4800 K€ OF ❙ Claeys: 7 maanden i.c. +/- 5500 K€ ❙ Tewerkstellingscel, o.a. outplacement (45+): 3 K€/WN i.c. 100 K€ Totale kost: 5600 K€ Onderhandelingsmarge: ❙ Hertewerkstellingsmaatregelen ❙ ❙ ❙
❙ ❙ ❙
Bijkomend outplacement (45-): 3K€/WN i.c. 180 K€ Extra individuele begeleiding & opleiding (nieuwe technologie): 200 K€ Activeringspremie: tussen 400 K€ / 800 K€
Extra Claeys aanvulling in functie van loon en anciënniteit: 500 K€ Brugpensioen: marge aanvullende vergoeding → tussen 2600 K€ / 6500 K€ Gelijkheidsprincipe ontslag beschermde werknemers
Bijkomende pistes Mogelijke alternatieven voor ontslag: Activerend beleid via tewerkstellingscel ❙ Gestuurd vrijwillig vertrek ❙ Rationalisering real estate: minder dan 4 sites in combinatie met telewerk – meer efficiënte bezettingsgraad (65%) ❙ Relocatie met zusterbedrijf in NL ❙ Kostenreductie benefits (car policy e.a.) ❙ Arbeidsherverdelende maatregelen (arbeidsduurvermindering, crisiswerkloosheid, e.a.) ❙
Kunnen leiden tot minder ontslagen en/of ruimere onderhandelingsmarge
77
Change management
YES we can!
78
Change management Herstel positief klimaat / toekomstperspectief: Langetermijnstrategie: (her)definiëring missie, waarden en cultuur ❙ Concreet: ❙ Motivatiegesprekken met blijvers (snel) ❙ Functionele verschuivingen ❙ Begeleiding van nieuwe arbeidsvoorwaarden ❙ Begeleiding bij verhuis van ene site naar andere ❙ Retentiebudget voor high potentials ❙
Mogelijke risico’s
Voorkomen en managen van conflicten
80
Risico analyse Risico’s voorkomen: ❙ ❙ ❙ ❙
Vakbonden als volwaardige gesprekspartner beschouwen Top & midden management voldoende informeren (op één lijn) Betrek blijvers en ondersteun hen (twijfels wegnemen) Correcte vertrekregeling en aangepaste begeleiding met maximaal perspectief op hertewerkstelling
Risico’s managen d.m.v. contingency plan / “war room” / disaster recovery: ❙ ❙
❙
Sociale acties (stiptheidsactie, staking, sabotage, gijzeling) Vroegtijdig vertrek (key persons) Reacties van klanten – schadeclaims bij niet halen van overeengekomen deadlines, projecten die in gevaar komen
Communicatie
Onze boodschap
82
Communicatieplan Elementaire spelregels: Respect voor de partijen ❙ Dossierkennis ❙ Informele & formele communicatie ❙ Geen andere boodschap ❙ Evenwicht in machtsbalans vanuit overlegstrategie ❙ Naleving van gemaakte afspraken ❙ Voor zover mogelijk in afstemming met vakbond ❙ Interne communicatie heeft altijd voorrang ❙
Communicatiematrix o.b.v. economisch argumentarium
Taskforce Beslissingsorgaan en -proces Onderhandelingsteam (Voorzitter OR, HR manager, BU manager B2B, Finance manager) Communicatieteam Experten (back-office team) Project manager
Mandaat In functie van de toekomstvisie: Timing – grondige oefening binnen de contouren van voorafbepaalde milestones en in overeenstemming met de wettelijke procedures Wie en hoe? ❙
❙
i.f.v. skills – technologieën – kennis – talent – performance o.b.v. objectieve criteria ontslag
Sociaal plan / onderhandelingsmarge / bijkomende pistes Communicatieplan Taskforce Globaal projectplan
Vragen
Deliberatie
