PAT: Planning Apart Together. Een systeem voor afstemming van binnenvaart en terminal activiteiten in de haven van Rotterdam

PAT: Planning Apart Together Een systeem voor afstemming van binnenvaart en terminal activiteiten in de haven van Rotterdam

Studie naar de haalbaarheid van PAT

SAMENVATTING

Oktober 2009 Universiteit Twente Prof. dr. J. van Hillegersberg Dr. M.E. Iacob Dr.ir. C.P. Katsma S.M. Eckartz MSc E.J.A. Folmer MSc Dr.ir. A.M. Douma

Planning Apart Together – Haalbaarheidsstudie - Samenvatting

VOORWOORD Het doel van het onderzoek was te komen tot een nadere specificatie en analyse van het Multi-Agent systeem met betrekking tot ontwikkeling en beheer ervan inclusief business model. Dit eindrapport moet marktpartijen en het havenbedrijf in staat stellen om te besluiten tot realisatie en implementatie van het systeem over te gaan. Op basis van het uitgevoerde onderzoek achten wij realisatie van het PAT systeem technisch haalbaar. De ontwerpkeuzes zijn gemaakt op basis van vele workshops en gesprekken met marktpartijen Naast technische en organisatorische aspecten is echter ook draagvlak nodig bij markpartijen. Dit laatste was geen onderdeel van het onderzoek. Gedurende het onderzoek is er echter wel aan draagvlak gewerkt en we merken dat veel marktpartijen positief tegen het systeem aankijken en er goede verwachtingen van hebben. Voor verdere implementatie is samenstelling van een projecten stuurgroep noodzakelijk. Binnen de stuurgroep zal de coördinatierol duidelijk moeten worden belegd. Daarnaast zal de business case moeten worden gekwantificeerd en financiering zeker worden gesteld. Vervolgens moeten de marktpartijen zich committeren aan het business en projectplan waarna de implementatie van start kan gaan. Wij denken dat hiervoor nu een goede basis is gelegd. Dit rapport (met samenvattingen) is onderdeel van drie eindrapportages. De andere twee rapporten zijn het rapport met bijlagen en het uiteindelijke systeem voorstel. De volgende onderzoekers zijn verantwoordelijk voor de volgende werkpakketten: Werkpakket 1 en 2: A.M. Douma Werkpakket 3: M.E. Iacob, E.J.A. Folmer Werkpakket 4: C.P. Katsma Werkpakket 5: J. van Hillegersberg Werkpakket 6: S.M. Eckartz Het onderzoek is uitgevoerd binnen Transumo. Transumo staat voor Transition of Sustainable Mobility en is een platform van bedrijven, overheden en kennisinstellingen die gezamenlijk kennis ontwikkelen op het gebied van duurzame mobiliteit.

Oktober 2009 Universiteit Twente Prof. dr. J. van Hillegersberg

Copyright © 2009 University of Twente Pagina 2


INHOUDSOPGAVE HOOFDSTUK 1

Werkpakket 1 & 2: Multi-Agent concepten_________________4

1.1

Onderzoeksaanpak __________________________________________________ 4

1.2

Huidige werkwijze __________________________________________________ 4

1.3

Gezamenlijke ontwerpkeuzen__________________________________________ 5

1.4

Barge operator agent_________________________________________________ 7

1.5

Terminal operator agent ______________________________________________ 7

1.6

Nader onderzoek____________________________________________________ 8

HOOFDSTUK 2

Werkpakket 3: Globale architectuur ______________________9

2.1

Hub-and-spoke opzet ________________________________________________ 9

2.2

Berichtenstandaarden ________________________________________________ 9

2.3

Beveiliging _______________________________________________________ 10

2.4

Implementatie _____________________________________________________ 10

HOOFDSTUK 3

Werkpakket 4: Implementatieaanpak ____________________11

3.1

Generieke uitgangspunten voor de implementatieaanpak ___________________ 11

3.2

Project inhoud en werkpakketten ______________________________________ 12

3.3

Project fasering en manier van werken__________________________________ 12

3.4

Inschatting projectkosten ____________________________________________ 13

HOOFDSTUK 4

Werkpakket 5: Governance structure ____________________14

4.1

Risicoanalyse _____________________________________________________ 14

4.2

Voorstel Governance Model PAT _____________________________________ 15

HOOFDSTUK 5

Werkpakket 6: Business Case __________________________18

5.1

Inleiding _________________________________________________________ 18

5.2

Business case Barge Operators en Inland Terminal Operators________________ 18

5.3

Verwachte Kosten en Voordelen voor Terminal Operators __________________ 21

5.4

Business Model ___________________________________________________ 21

Pagina 3


HOOFDSTUK 1 WERKPAKKET 1 & 2: MULTI-AGENT CONCEPTEN Werkpakket 1 gaat over de uitwerking van de Multi-Agent concepten zoals die zijn voorgesteld in het proefschrift van Albert Douma. We hebben onderzocht hoe terminal operators en barge operators in de praktijk beslissingen nemen met betrekking tot de kadeplanning en de rotatieplanning en hoe het Multi-Agent systeem verfijnd moet worden om de planners op een goede manier bij deze beslissingen te ondersteunen. In Werkpakket 2 hebben we onderzocht hoe de communicatie tussen de planner en de agent vormgegeven kan worden. Met name hebben we gekeken naar de rol en taken die de planner in de toekomst krijgt en de user-interface waarmee de planner met de agent kan communiceren.

1.1

ONDERZOEKSAANPAK

Om inzicht te krijgen in de huidige manier waarop barge en terminal operators werken en hoe ze in de toekomst daarin ondersteund willen worden door een agent, hebben we verschillende interviews gehouden. Allereerst hebben we met de barge operator planners (en soms ook met een IT-medewerker) van de ABCDR-combinatie afzonderlijk gesproken. Daarnaast zijn er gesprekken geweest met vier inland terminal operators van de vereniging VITO, namelijk CTT (Hengelo), BTT (Tilburg), OCT (Oosterhout) en BCTN (Nijmegen). Verder hebben we een bezoek gebracht aan ECT en APM waar we o.a. een gesprek hebben gehad met de terminal operator planners. De medewerking van beide terminals kwam relatief laat in het onderzoek (iets meer dan een maand voor het einde van het project) waardoor we het onderdeel van de terminals niet zo uitvoerig hebben kunnen uitwerken en bespreken als met de overige partijen.

1.2

HUIDIGE WERKWIJZE

Bij de beschrijving van de huidige werkwijze hebben we afzonderlijk gekeken naar de barge operators van de ABCDR-combinatie, de VITO en de zeeterminals. De planners van de barge operators werken allen op een vergelijkbare wijze. De meeste bedrijven varen volgens vaste vaarschema’s en hebben bij de rotatieplanning als doel de laad/los activiteiten bij terminals zo te plannen dat de schepen volgens deze vaarschema’s kunnen blijven varen. Daarnaast spelen andere factoren een rol die de volgorde waarin terminals bezocht worden bepalen. Voorbeelden zijn de stuwage, de capaciteit van het schip en fixed time windows. Het belang van deze factoren verschilt per barge operator. De barge operators varen op verschillende deelmarkten in het Rijn-gebied wat gevolgen heeft voor het moment waarop de belading van het schip met zekerheid bekend is ten opzichte van het aankomstmoment in de haven. Schepen die vanaf Zwitserland komen weten ongeveer vier dagen voor aankomst in de haven al precies wat op het schip staat, waarbij de schepen die vanaf Duitsland komen dan nog beladen moeten worden. Op nog kortere afstand (Moerdijk) is dit nog weer later bekend. Planners, die vaak ook de taak hebben lading toe te wijzen aan schepen, spraken de voorkeur uit om afspraken te maken met terminals voordat de schepen beladen worden. Op deze manier kan de belading van het schip aangepast worden aan de situatie in de haven. We komen hier later op terug. De taak van de agent is volgens de planners vooral het maken van afspraken. In een later stadium kan deze taak verder worden uitgebreid. De planners wilden graag dat de agent ondersteunend wordt en niet zelfstandig beslissingen neemt. Ze verwachten dat agent met alternatieven komt die de planner vervolgens kan bevestigen (na deze eventueel aangepast te hebben). De planners verwachten dat het nieuwe systeem tot grote verbeteringen kan leiden in de huidige werkwijze, mits het correct gaat functioneren.

Pagina 4

Planning Apart Together – Haalbaarheidsstudie - Samenvatting De leden van de VITO werken onderling ook op een vergelijkbare manier. Er is echter wel een verschil met de Rijn-barge operators, omdat er vaak op kortere afstanden wordt gevaren. Concreet betekent dit in de huidige situatie dat afspraken met terminals vaak al gemaakt zijn voordat het schip beladen is. Het doel van de rotatieplanning komt echter overeen met die van de barge operators, namelijk de haven voor een zeker moment verlaten om vast te kunnen houden aan de geplande afvaarten uit de haven en het achterland. Bij het plannen van een rotatie spelen ook vrijwel dezelfde factoren een rol, zoals stuwage, de capaciteit van het schip en fixed time windows. Bij VITO leden komt het (in tegenstelling tot de ABCDR-leden) vaker voor dat een schip één terminal bezoekt in de haven. De reden hiervoor is dat voldoende lading voor die terminal beschikbaar is en er geen afstemming nodig is met andere terminals. Om meer garantie te krijgen over een betrouwbare afhandelingtijd hebben de VITO leden een paar jaar geleden een project gestart met de ECT waarin de afspraak is gemaakt dat de ECT een kraan ter beschikking stelt aan de VITO op voorwaarde dat de VITO een bepaalde bezettingsgraad van deze kraan garandeert. Dit project wordt als succesvol gezien, omdat de wachttijd van schepen is afgenomen en er bovendien meer zekerheid is in de afhandeltijd. De taak van de agent is volgende de VITO-planners ook vooral beslissingondersteunend. De planner beslist op basis van de voorgestelde rotaties van de agent wat de ‘beste’ rotatie is. Hierbij kunnen overwegingen meespelen die de agent niet kent of kan kennen. Wat de zeehaventerminals betreft hebben we gesproken met APM en ECT. Het plannen van de kades gaat bij beide terminals op vergelijkbare wijze. Op dit moment wordt er dagelijks een plan gemaakt voor de afhandeling van schepen voor de volgende dag. Hierbij spelen verschillende factoren een rol zoals beschikbare capaciteit, prioriteit van schepen, fixed windows en aangevraagde afhandeltijd. Afspraken worden eenmaal per dag teruggekoppeld. Tussen terminals worden tijden niet afgestemd. Bij het plannen van binnenvaartschepen moet rekening gehouden worden met de beschikbare capaciteit. Deze wordt bepaald door de beschikbaarheid van kranen, ploegen en kaderuimte. Een combinatie van deze drie resources is nodig om een binnenvaartschip af te handelen. Naast de capaciteit moet ook rekening gehouden worden met wisseltijd tussen schepen (aanen afmeren), de inzet van ploegen (vaak per acht uur), de minimale afstand tussen twee afgemeerde schepen, eventueel bezoek van andere terminals (binnen de eigen terminal) etc. De taak van de terminal operator agent is het zelfstandig maken van afspraken met barge operators en het afgeven van servicetijdprofielen. De terminal operator planner heeft een taak in de aansturing van de agent en in het op tactisch niveau plannen van capaciteit.

1.3

GEZAMENLIJKE ONTWERPKEUZEN

Bij het ontwerp van het Multi-Agent systeem zijn er ontwerpkeuzen die specifiek zijn voor de agent van de verschillende partijen en punten die een gezamenlijke beslissing vragen. In het systeemvoorstel hebben we ontwerpkeuzes gemaakt. In deze paragraaf lichten we de afwegingen bij elke ontwerpkeuze toe. Voor een meer gedetailleerde beschrijving verwijzen we naar de bijlage. Deze gezamenlijke ontwerpkeuzen zijn de volgende: Het moment waarop een afspraak gemaakt wordt Globaal zijn er twee mogelijkheden voor het moment waarop een afspraak gemaakt wordt: ruim voor aankomst in de haven of kort voor aankomst. De keuze heeft invloed op de betrouwbaarheid van informatie, de planningsmogelijkheden van de verschillende barge operators en de mogelijkheid de belading van het schip aan te passen. We stellen voor in een eerste versie van het PAT-systeem alleen kort voor aankomst in de haven afspraken te maken. Dit kan gecoördineerd worden met een geofence. Pagina 5


De snelheid waarmee terminals servicetijdprofielen afgeven Voor een efficiënte werking van het PAT-systeem is het van belang dat terminals (vrijwel) instantaan op een verzoek van een barge operator agent kunnen reageren. Hiervoor is het nodig dat een terminal operator agent een grote mate van autonomie krijgt. De terminal operator planner heeft vooral een taak in het informeren van de agent over beschikbare capaciteit en instrueren van de agent hoe deze capaciteit ingepland moet worden. Omgaan met verstoringen Door barge en terminal operators zal gezamenlijk nagedacht moeten worden hoe met verstoringen omgegaan kan worden. We maken onderscheid tussen ‘kleine’ en ‘grote’ verstoringen. Kleine verstoringen, zoals kleine afwijkingen in de call size of de vaartijd, moeten zoveel mogelijk opgevangen worden binnen het huidige afspraken systeem. Zowel barge als terminal operators hebben de mogelijkheid deze kleine onzekerheden te bufferen door b.v. extra vaartijd te rekenen tussen terminal bezoeken of door extra slack toe te voegen aan een afspraak. Een grote verstoring heeft vaak invloed op het hele systeem. Het is daarom wenselijk procedures op te stellen hoe met een calamiteit omgegaan wordt en wat precies als calamiteit aangemerkt mag worden. We stellen voor dat een terminal operator in eerste instantie alle afspraken gedurende een calamiteit annuleert en de betreffende barge operators verzoekt een nieuwe afspraak te maken. Daarbij worden afspraken van betrouwbare barge operators zolang mogelijk gehandhaafd. Melden van calamiteiten Om te kunnen reageren op een calamiteit moeten barge en terminal operators hier over geïnformeerd worden. Een deel van de meldingen kan geautomatiseerd worden op de hub (die afwijkingen van een planning kan detecteren). Er kan echter ook gekozen worden om meldingen door partijen zelf te laten doen. Calamiteiten kunnen op een soort ‘message board’ op de hub gemeld worden of rechtstreeks aan agents worden gemeld. In het eerste geval is de kans groot dat iedereen gelijktijdig gaat reageren. In het tweede geval is er de mogelijkheid dit meer gereguleerd te doen. Dit laatste kan voordelen hebben om piekbelastingen van agents te voorkomen. Wijzigen van afspraken We verwachten dat het regelmatig voor zal komen dat een terminal of een barge operator een afspraak wil wijzigen. Hiervoor kunnen verschillende redenen zijn, zoals het vrijkomen van capaciteit bij een terminal of in reactie op een calamiteit. De vraag is echter tot wanneer en hoe vaak afspraken mogen worden gewijzigd. Terminals hebben namelijk te maken met de inzet van ploegen die in shifts van acht uur worden ingehuurd en barges willen graag zekerheid in de uitvoering van een rotatie. Het gaat dus om een afweging tussen gewenste flexibiliteit en betrouwbaarheid. We stellen voor dat afspraken altijd gewijzigd mogen worden, maar het aantal wijzigen als ook het moment van wijzigen (ten opzichte van het afhandelmoment) invloed hebben op de betrouwbaarheid van een partij. Hier gaan we in Hoofdstuk 4 nader op in. Afgeven van servicetijdprofielen De communicatie tussen barges en terminals is in twee fasen op te delen (zie ook Werkpakket 3). In de eerste fase sturen terminals servicetijdprofielen naar barge operators. In de tweede fase worden daadwerkelijk afspraken gemaakt. De vraag is nu hoe wanneer en hoe vaak een terminal een update van een servicetijdprofiel naar barge operators stuurt. Het genereren van een update van servicetijdprofielen voor alle barge operators, nadat b.v. een afspraak is bevestigt door een barge operator, kan veel rekenkracht vergen en zorgen voor grote piekbelastingen bij de terminal operator agent. We stellen een andere optie voor, namelijk dat terminal operator agents met een bepaalde frequentie (als een soort hartslag) updates sturen naar barge operator agents. Hierdoor is de werklast van de terminal operator agent meer verdeeld. De hub kan daarin een regulerende functie hebben. Welk effect deze manier van servicetijdprofiel afgifte heeft op de performance van het systeem vergt nader onderzoek.

Pagina 6


1.4

BARGE OPERATOR AGENT

Voor het ontwerp van de barge operator agent beschrijven we de volgende punten. Merk op dat we de VITO voor het gemak ook als barge operator zien: Taak en rol van de barge operator agent De taak van de barge operator agent is het maken van afspraken bij terminals. De barge operator agent communiceert daarvoor met de terminal operator agents en stelt de planner alternatieve rotaties voor. De planner kiest een rotatie (eventueel na kleine aanpassingen) en de agent bevestigt de rotatie. Hoe een rotatie wordt bepaald Bij het bepalen van een rotatie kunnen we gebruik maken van het algoritme dat ook gebruikt wordt in het proefschrift van Douma. Gezien de extra randvoorwaarden aan de oplossing en de mogelijke alternatieve rotaties die moeten worden gegenereerd is hiervoor nog wel verder onderzoek nodig, met name naar de kwaliteit van de oplossingen en de mate waarin deze overeenkomen met de wensen van de planners. Het rotatieplanningsproces Het rotatieplanningsproces van de barge operator planner bestaat uit vijf stappen, namelijk: de agent opdracht geven tot het plannen van een rotatie (dit kan ook automatisch gaan nadat het schip een geofence passeert), het evalueren van alternatieven, het eventueel wijzigen van een alternatief, het bevestigen van een alternatief en het bekijken van het resultaat. In elke fase heeft de agent informatie nodig die door de planner of vanuit de back-office systemen wordt aangeleverd. De human-agent interface We hebben een concept user interface ontworpen die een barge operator planner in staat stelt snel beslissingen te nemen. Deze interface is voorgelegd aan een tweetal planners die tevreden waren over het ontwerp. Alternatieve rotaties Planners gaven aan dat het wenselijk is dat de agent alternatieve rotaties voorstelt. Hierbij moet het aantal alternatieven beperkt zijn (ongeveer twee). Daarbij moet het zo zijn dat de alternatieven goed aansluiten bij de voorkeuren van de planner. Daarnaast wilden de planners de mogelijkheid hebben eventueel handmatig een alternatief voor te stellen aan de agent. Plannen bij calamiteiten Het herzien van een rotatie in geval van een calamiteit is een taak van de agent en van de planner. De agent kan de planner informeren over het feit dat een rotatie niet meer uitvoerbaar is (of dat hier een risico op is). De planner kan vervolgens besluiten met welke terminals nieuwe afspraken gemaakt worden. Daarnaast kan besloten worden terminals over te slaan of om call-sizes aan te passen. Wijzigen belading schip Planners gaven aan het wenselijk te vinden als ze de belading van het schip nog kunnen aanpassen op de situatie in de haven. Dit houdt in dat afspraken ruim voor aankomst in de haven gemaakt worden. Dit heeft echter een aantal nadelen en risico’s. We beschrijven deze uitvoerig en stellen voor in een eerste versie van het PAT-systeem het moment van het plannen van een rotatie kort voor aankomst in de haven te leggen.

1.5

TERMINAL OPERATOR AGENT

De beschrijving van de terminal operator agent is nog onvolledig, aangezien we nog niet voldoende gelegenheid hebben gehad hierover met terminal operators te spreken. Voor het ontwerp van de terminal operator agent geven we de volgende aanzet: Taak van de terminal operator agent en van de terminal operator planner De taak van de terminal operator agent is het inplannen van barges. De terminal operator planner heeft een taak in het informeren van de agent over de beschikbare capaciteit, de manier waarop de capaciteit mag worden ingepland, het toezicht houden op de planning van de agent en het ingrijpen bij calamiteiten.

Pagina 7


1.6

Het plannen van kadecapaciteit Bij het plannen van kadecapaciteit gaat het om de benutting van kranen, kade en ploegen. De agent moet hiervoor zelfstandig de volgende taken kunnen uitvoeren: maken van servicetijdprofielen, bevestigen van afspraken, updaten van servicetijdprofielen. Het plannen van de kadecapaciteit en de daarvoor benodigde algoritmes vergen nader onderzoek in overleg met de terminal operators. Het kadeplanningsproces Aangezien de agent zelfstanding de aanvragen van barges afhandelt is het kadeplanningsproces vooral een taak van de agent. De terminal operator ziet toe op dit proces en grijpt eventueel in. Human-agent interface Willen we in overleg met terminals ontwikkelen Omgaan met calamiteiten De manier waarop een terminal omgaat met een (grote) calamiteit staat niet los van de rest van het systeem. Ook de snelheid waarmee barge operator geïnformeerd worden over een calamiteit zal impact hebben op de belasting van de agent en de manier waarop nieuwe afspraken gemaakt worden.

NADER ONDERZOEK

Uitgaande van de huidige status van het onderzoek (en de medewerking van partijen) is nader onderzoek nodig naar: Het algoritme voor de barge operator agent. Met name om te testen in hoeverre de agent oplossingen kan aanbieden die overeenkomen met de voorkeuren van de planners Het algoritme van de terminal operator agent, met name de manier waarop de terminal operator agent de kadecapaciteit gaat inplannen, rekening houdend met de prioriteit van verschillende schepen als ook andere voorkeuren van de planners De communicatie van ge-update servicetijdprofielen door terminals en de relatie met de performance van het systeem (wat is bijvoorbeeld de gewenste frequentie waarmee updates worden gestuurd?)

Pagina 8


HOOFDSTUK 2 WERKPAKKET 3: GLOBALE ARCHITECTUUR De doelstelling van Werkpakket 3 is om de architectuur van het PAT-systeem op hoog niveau te beschrijven. De precieze en concrete functionele en technische uitwerking van de architectuur, de invulling per dienst, het vinden van oplossingen voor de integratie van het toekomstige systeem met de huidige interne applicaties van de klanten van het PAT-systeem en het definiëren van een migratietraject vallen buiten de scope. De globale PAT-architectuur is, in overeenkomst met de TOGAF-ADM methodiek, een uitwerking van een drietal deelarchitecturen: • Een business architectuur waarin alle betrokkene actoren en hun gedrag gespecificeerd zijn. • Een informatiesysteemarchitectuur (bestaande uit een applicatiearchitectuur en een dataarchitectuur) waarin de applicaties en data die het bovengenoemde gedrag ondersteunen gespecificeerd zijn. • Een technische architectuur waarin de manier waarop applicaties logisch en technisch geïmplementeerd zijn wordt toegelicht. Voor een gedetailleerde beschrijving van elk van de deelarchitecturen verwijzen we naar de bijlage. In deze samenvatting geven we de belangrijkste keuzes aan.

2.1

HUB-AND-SPOKE OPZET

De applicatiearchitectuur is opgezet volgens een hub-and-spoke opzet. Dit betekent dat alle berichten tussen alle verbonden partijen via een centrale hub worden verstuurd. De hub heeft geen invloed op de beslissingen die worden genomen, maar heeft een functie in: • Het routeren en (eventueel) vertalen van alle berichtenstromen tussen de agenten • Het ondersteunen van de authenticatie en autorisatie processen • Het verzamelen van logging- en monitoringinformatie en het berekenen van b.v. betrouwbaarheidsindicatoren voor barge en terminal operators De keuze voor een hub-and-spoke opzet heeft voordelen met betrekking tot het beheer, de ontwikkeling, de schaalbaarheid en de betrouwbaarheid van het systeem. Bovendien sluit het aan bij het voorgestelde governance model in Werkpakket 5. De hub kan worden geïmplementeerd door middel van een Enterprise Service Bus (ESB). De ESB is een tussenstation die zorgt voor de vertaalslag tussen de koppelvlakken van barge operator agents en terminal operator agents. Daarnaast kan de ESB de volgende diensten leveren: intelligente routering, protocol vertaling, bericht vertaling, beveiliging en transactie management. Verder kan de hub gebruikt worden om koppelingen te leggen met eventueel andere systemen zoals PortBase, MISCoBiVa en OTP.

2.2

BERICHTENSTANDAARDEN

Voor de communicatie tussen agents zijn standaarden nodig. Een standaard die gebruikt kan worden is FIPA-ACL. Dit is een zogenaamd Agent Communication Language (ACL) die door velen als dé standaard wordt gezien. Deze standaard is echter te geavanceerd voor een toepassing als in het PAT-systeem. Bovendien hebben we onze twijfels of FIPA-ACL een duurzame standaard blijkt te zijn. We denken daarom dat Web Services en XMLberichtenstandaarden voor het PAT-systeem beter bruikbaar zijn dan de FIPA standaarden en de mogelijkheden bieden die gewenst zijn. Het voordeel is dat deze technieken en standaarden op dit moment veel gebruikt worden.

Pagina 9


2.3

BEVEILIGING

De beveiliging van het PAT-systeem vraagt speciale aandacht, omdat de toegang tot het systeem via internet verloopt. Om deze beveiliging vorm te geven stellen we de volgende ontwerpkeuzen voor: Gelaagde opzet van de technische infrastructuur. Hierdoor ontstaan per laag en domein beveiligingszones. Een authenticatieservice voor de (interne) authenticatie van gebruikers van het systeem Versleuteld netwerkverkeer door middel SSL en een Public Key Infrastructuur De precieze inrichting van deze onderdelen is uitgewerkt in de deelarchitecturen.

2.4

IMPLEMENTATIE

Voor de implementatie van het Multi-Agent systeem stellen we voor gebruik te maken van een Service Oriented Architecture. De redenen hiervoor zijn dat het op applicatie- en presentatieniveau de specifieke gewenste informatie-uitwisseling biedt en bovendien is het een volwassen technologie waarvoor stabiele en beproefde commerciële versies bestaan. Dit verhoogt de betrouwbaarheid van het PAT-systeem. Binnen de architectuur adviseren we gebruik te maken van standaarden die voor elke laag in de architectuur beschikbaar zijn. Tenslotte stellen we voor het systeem op te zetten in de vorm van webapplicaties. Dit dient echter nog nader uitgewerkt te worden.

Pagina 10


HOOFDSTUK 3 WERKPAKKET 4: IMPLEMENTATIEAANPAK Werkpakket 4 beschrijft de implementatieaanpak voor het PAT-systeem. We geven hier een samenvatting van de implementatieaanpak, waarbij we achtereenvolgens beschrijven: de uitgangspunten van de aanpak (4.1), de project inhoud en opdeling in werkpakketten (4.2), de fasering in drie plateaus en de invulling van deze plateaus (4.3) en een eerste raming van de uren en kosten (4.4). Voor een onderbouwing van de implementatieaanpak verwijzen we naar de bijlagen.

3.1

GENERIEKE UITGANGSPUNTEN VOOR DE IMPLEMENTATIEAANPAK

Uit de situatieanalyse, een literatuurstudie en ervaringen van voorgaande implementatieprojecten is een implementatieaanpak afgeleid. De generieke uitgangspunten voor de implementatieaanpak zijn als volgt: 1. Geïntegreerde organisatieverandering en technologie implementatie Het idee hierachter is dat organisatieverandering en de invoering van de technologie hand in hand gaan. Tijdens de ontwerpfase wordt een ontwikkelorganisatie opgezet waarin diverse deelnemers vanuit de verschillende deelnemende partijen zitting hebben. Deze ontwikkelorganisatie is verantwoordelijk voor de invoering van de nieuwe manier van werken, de daarbij behorende informatiesystemen en het organisatie veranderproces. De focus van deze organisatie ligt niet alleen op het product maar ook op het veranderproces. 2. Simulatie en gaming als ontwerp en ‘prototyping’ methode Multi-Agent systemen beiden bij uitstek de mogelijkheid om tijdens het ontwerpproces samen met eindgebruikers nieuwe manieren van werken uit te proberen in simulaties of spelsituaties. Tijdens de ontwerpfase kunnen zo verschillende aspecten getest worden, zoals de eindgebruikerapplicatie (de client), de nieuwe manier van werken en de interactie tussen de client en de achterliggende systeemarchitectuur. Een voorbeeld van een dergelijk gebruik van spelsituaties is de havengame ontwikkeld door de Universiteit Twente. 3. Aangepaste ontwerpaanpak door het organisatieoverstijgende karakter van het project Een specifiek aspect aan het PAT-project is het organisatieoverschrijdende karakter ervan. Dit vraagt om een specifieke ontwerpaanpak, waarbij bedrijfsprocessen, informatiedeling, sociale interacties en samenwerking tussen de verschillende deelnemers worden gespecificeerd. Onderzoek heeft aangetoond dat het belangrijk is onderscheid te maken tussen generieke open processen en gesloten vertrouwelijke processen. Dit impliceert dat er gedurende het ontwerpproces er soms een spanningsveld kan ontstaan over het delen van informatie en de manier van werken. Er zijn echter methoden en technieken beschikbaar om dit proces te ondersteunen. 4. Initiëren van de dialoog tussen de verschillende belanghebbenden in het project Dit punt gaat over het organisatie veranderproces en de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden tussen de verschillende deelnemers. Er zijn in het PAT project verschillende belanghebbenden met gedeelde en tevens tegenstrijdige belangen. Uit voorgaande projecten en onderzoek blijkt dat dit geen probleem hoeft te zijn, maar dat het belangrijk is om die gedeelde en tegenstrijdige belangen te specificeren en met elkaar te bespreken tijdens het implementatieproces. Door hier specifiek aandacht aan te geven kan bijgedragen worden aan het onderlinge vertrouwen, de relevantie van de oplossing en het uiteindelijke succes van de implementatie.

Pagina 11


3.2

PROJECT INHOUD EN WERKPAKKETTEN

Een vergelijking van standaard pakketimplementaties (ERP, ES, EAI) met de doelen, projectdynamiek en deelnemers van het PAT project laten zien dat de indeling zoals die gemaakt is in het vooronderzoek een logische scheiding weergeeft van werkpakketten voor de te volgen implementatieaanpak. De werkpakketten: beschrijven in zichzelf een eigen goed afgebakend probleemdomein; zijn in zich zelf overzichtelijk en planbaar; de relaties tussen de onderlinge werkpakketten zijn goed te specificeren. In de implementatieaanpak wordt geadviseerd om het project op te delen in de volgende werkpakketten (zie Figuur 3.1).

Figuur 3.1 Indeling van het project in werkpakketten

3.3

PROJECT FASERING EN MANIER VAN WERKEN

De uitkomsten van het gehele vooronderzoek laten zien dat de implementatie een substantieel project betreft met diverse belanghebbenden en verschillende vormen van technologie. Voorgesteld wordt om te plannen en sturen volgens een klassieke gefaseerde waterval structuur zoals die bij pakketimplementaties en projectmanagement a la PRINCE2 gebruikelijk is. Binnen deze klassieke aanpak wordt een aantal “agile plancycles” (=incrementele planningscycli) geïntegreerd. De reden hiervoor is om te voldoen aan de aparte dynamiek van integrale organisatieontwikkeling en het incrementeel ontwikkelen van de clients voor de eindgebruikers, de agent technologie en de simulaties tezamen met de serious gaming sessies gebaseerd op die agent technologie. Het complete project wordt in drie sequentiële hoofdfasen (van af nu genoemd: plateaus). In ieder plateau wordt sequentieel gefaseerd en gedeeltelijk incrementeel gewerkt en gepland. Ieder plateau is in kleinere fasen (incrementen) opgedeeld. In deze fasen worden de

Pagina 12

Planning Apart Together – Haalbaarheidsstudie - Samenvatting verschillende versies van de client, agent en achterliggende architectuur gebouwd, getest/gesimuleerd en geëvalueerd. Op het hoogste niveau zijn deze drie plateaus als volgt te kenmerken: 1. Opstarten en ontwikkelen 2. Groeien naar volwassenheid 3. Afwerking en complete ingebruikname Figuur 3.2 geeft een overzicht van de belangrijkste kenmerken van de plateaus in de tijd weer. In de bijlage geven we een toelichting van elk van deze plateaus.

Figuur 3.2 Realisatie in drie plateaus

3.4

INSCHATTING PROJECTKOSTEN

Op basis van een specificatie van de benodigde projecturen voor elk van de werkpakketten in elk plateau komen we op de volgende raming (zie Tabel 3.1). Tabel 3.1 Inschatting van de benodigde projecturen per plateau en per werkpakket Plateau

1

2

3

WP1

840

360

0

WP2

2860

2640

2060

WP3

3880

3580

1240

WP4

2180

2560

1760

WP5

1200

1080

680

WP6

580

280

240

11540

10500

5980

TOTAAL

Uitgaande van de twee scenario’s voor externe uurtarieven (100 en 150 euro) schatten we de totale projectkosten tussen 3.8 en 5.2 miljoen euro.

Pagina 13


HOOFDSTUK 4

WERKPAKKET 5: GOVERNANCE STRUCTURE

In dit werkpakket volgt een beschrijving van de wijze waarop het PAT-systeem wordt bestuurd en beheerd nadat het geïmplementeerd is. Het voorgestelde governance mdel heeft als doel risico’s te beheersen die het succesvol gebruik van het systeem in gevaar kunnen brengen. Via de risicoanalyse wordt bepaald welke voorzieningen moeten worden getroffen. In het projectteam zijn alternatieve scenario’s geëvalueerd. Ter inspiratie is bekeken hoe vergelijkbare ketenintegratiesystemen succesvol worden bestuurd. Het governance model die informatieuitwisseling tussen actoren in de Nederlandse energiesectorvan stuurt is hierbij een belangrijk voorbeeld. Een bestuursstructuur moet worden vastgesteld zodat alle belanghebbenden een stem krijgen maar de organisatie toch slagvaardig blijft.

4.1

RISICOANALYSE

In de literatuur over inter-organisationele systemen en in gesprekken met de PAT deelnemers zijn mogelijke risico’s geanalyseerd die hier worden gepresenteerd: 1. Onbetrouwbare gegevens De gegevens die aan PAT worden aangeleverd zijn niet betrouwbaar. Een BO maakt afspraken maar komt niet tijdig opdagen. Een TO geeft incorrect wachttijden af 2. Niet tijdige gegevens Een partije overschrijdt de afgesproken responsetijden voor het aanleveren van gegevens 3. Overgrazing: Een partij in de samenwerking gebruikt het system onevenredig zwaar, waardoor mogelijk de service naar andere partijen onder druk komt te staan 4. Fouling/Contamination: Een partij dumpt verkeerde data of half afgesloten transacties in het system. Bijvoorbeeld een BO plant een bezoek aan een terminal maar er staan fouten in de aangeleverde informatie. Een TO geeft incorrecte informatie over kadebezetting. 5. Poaching Een partij gebruikt data uit PAT voor eigen gewin, bijvoorbeeld door geaggregeerde data te verkopen aan derden. 6. Stealing Gegevens worden uit het PAT gehaald door partijen die hiertoe niet gerechtigd zijn 7. Partij misbruikt dominante positie Een dominante partij gebruikt haar macht om andere partijen te benadelen. 8. Ambigue prestatiemeting Informatie uit PAT is voor meerdere uitleg vatbaar. TO en BO’s hanteren verschillende prestatie-indicatoren om de accuratesse van hun plangegevens en systeemprestaties te meten. 9. Information assymetry Een partij profiteert van het PAT systeem ten koste van een andere partij. 10. Incongruente doelen Doelen van partijen zijn tegengesteld. TO’s willen een hoge bezettingsgraad, BO’s willen korte verblijftijd in de haven. BO’s willen flexibiliteit en kunnen herplannen, terwijl TO’s liever stabiele planning hebben. 11. Transaction Risks en Transaction capital specific risks Partijen investeren in het PAT systeem en in koppelingen tussen eigen systemen en het PAT system. Als een partij niet langer wil meedoen is deze investering mogelijk verloren. 12. PAT levert niet de gewenste service levels Het PAT systeem voldoet niet aan de vereiste dienstniveaus waardoor partijen schade kunnen lijden.

Pagina 14


4.2

VOORSTEL GOVERNANCE MODEL PAT

Hier volgt een voorstel voor een governance model voor PAT. Het model is gebaseerd op de situatie in de Nederlandse energiemarkt zoals die zich heeft ontwikkeld sinds de liberalisatie. Deze sector heeft inmiddels ervaring opgedaan met het gezamenlijk beheren van een stichting en uitvoeringsorganisatie die het berichtenverkeer tussen actoren verzorgen, Dit model is voorgelegd aan de deelnemers aan PAT, die een vergelijkbare constructie als werkbaar beoordeelden voor de coördinatie tussen terminal- en barge operators. 4.2.1 Vereniging NEBOTO en uitvoeringsorganisatie PAT Er wordt een Nederlandse Vereniging van Barge Operators en (zeehaven) Terminal Operators opgericht. Leden van de vereniging zijn barge operators en (zeehaven) terminal operators die het belang van coördinatie ondersteunen. Onder barge operators verstaan we hier ook inland terminal operators. Daarnaast zijn leden overheden (Verkeer en Waterstaat) en havenbedrijven (Havenbedrijf Rotterdam). De vereniging is leidend bij de totstandkoming van het beheer en de ontwikkeling van het PAT-systeem; De vereniging geeft opdrachten aan PAT voor verdere ontwikkeling; De vereniging besluit over beleidsvoorstellen en de wijze van implementatie; Besluitvorming vindt plaats in de Algemene Ledenvergadering; Implementatie vindt plaats via opdrachtverlening aan PAT en bij de afzonderlijke marktpartijen; Geeft opdrachten voor het opstellen van procesbeschrijvingen, architectuur, berichtdefinities en het berichtenverkeer; Geeft opdracht aan PAT voor het ontwerpen, in standhouden en onderhouden van het agentsysteem dat het coördinatieproces tussen barge operators en terminal operators ondersteunt. De vereniging kent een bestuur waarin de marktrollen evenredig vertegenwoordigd zijn. De vereniging heeft geen personeel in dienst. Het havenbedrijf en het ministerie nemen deel aan NEBOTO als faciliterende en voorwaardenscheppende partijen. Het havenbedrijf erkent het belang van een goede doorstroom in de haven en goede benutting van bestaande en nieuwe capaciteit. Het ministerie streeft in het algemeen naar een betrouwbare, hoogwaardige en veilige infrastructuur die de positie van Nederland als logistiek knooppunt verder versterkt. Kennisinstellingen kunnen nemen deel aan NEBOTO om de werking van PAT te bestuderen en verder te optimaliseren. Er wordt naar gestreefd het systeem verder te ontwikkelen en te bekijken of planning bij andere knooppunten op vaarroutes op dezelfde manier kunnen worden ondersteund. De Universiteit Twente heeft een belangrijke rol gespeeld bij de totstandkoming van PAT en zal dan ook deelnemen in NEBOTO. 4.2.2 PAT PAT is de entiteit die het PAT systeem beheert en opereert. PAT is een BV met een directie en raad van commissarissen. Vanuit PAT wordt op strategisch niveau (directieniveau) contact gehouden met haar opdrachtgevers c.q. deelnemers, zodat PAT een strategische bijdrage kan leveren aan de bedrijfsoverstijgende coördinatieprocessen. De deelname aan het ontwerpen en verbeteren van bedrijfsoverstijgende administratieve processen staat open voor alle bedrijven of bedrijfsonderdelen die een (markt)rol hebben in die processen De deelname aan het geautomatiseerde berichtenverkeer moet laagdrempelig zijn, zodat dit geen belemmering kan zijn voor eventuele nieuwe toetreders Pagina 15


PAT kent: Een gestandaardiseerde werkwijze om haar processen van eerste idee tot aangepaste informatiesystemen te doorlopen. Een doorzichtig systeem van verrekenen met haar klant, waarbij de klant in staat wordt gesteld zijn kosten te beïnvloeden Een kwaliteitsmeetsysteem om haar kwaliteit van dienstverlening inzichtelijk te maken Binnen de PAT organisatie zijn de volgende taken belegd: verbeteren van die processen behandelen van problemen in die processen; ontwikkelen van berichtenverkeer voor de ondersteuning van processen; monitoren van en rapporteren over de kwaliteit uitvoering van deze bedrijfsoverstijgende processen; vastleggen en/of toegankelijk maken van de gegevens; afhandelen van en communiceren omtrent mutaties in de gegevens; bijdragen aan de kwaliteit van de gegevens; upgraden van de gegevens tot informatie en het op basis daarvan inzicht geven in de kwaliteit van de marktprocessen en de daarop geënte gegevensverwerking. Op monitoring gebied verricht PAT de volgende activiteiten: planning, organisatie en coördinatie van de activiteiten monitoring, normering, terugkoppeling naar de sector en berichttesten. periodieke rapportages de kwaliteit van de processen zoals plannen, herplannen en betrouwbaarheid van de planningen deelnemende bedrijven krijgen hiermee inzicht in de eigen performance en de wijze waarop deze zich verhoudt tot die van andere bedrijven aangesloten bij PAT. Medewerkers van bedrijven die lid zijn van PAT kunnen inzicht krijgen in de rapportages. Zij hebben op basis van hun gebruikersnaam en wachtwoord inzage. Ieder bedrijf benoemt een escalatiemanager als aanspreekpunt. PAT voert Tracking & Tracing van niet afgeronde processen (om het aantal niet afgeronde processen te minimaliseren). 4.2.3 Betrouwbaarheidsindicatoren De PAT B.V. rapporteert maandelijks gegevens over de prestatie van het systeem en van de deelnemers. Voor deelnemers worden betrouwbaarheidsindicatoren bepaald. Deze betrouwbaarheidsindicatoren meten in ieder geval: De correctheid van aangeleverde informatie Specifiek bedoelen we: kloppen de aangekondigde aantallen containers (voor laden en lossen) met de werkelijke aantallen die overgeslagen zijn. Deze controle kan worden uitgevoerd door een vergelijking te maken met de aantallen die in PortBase zijn geregistreerd. Het leveren van incorrecte informatie heeft een groot effect op de betrouwbaarheid van een partij. Het aantal keer en het moment waarop afspraken worden geannuleerd (en evt. opnieuw gepland) Hier geldt dat afspraken geannuleerd moeten kunnen worden, maar dat dit onwenselijker wordt naarmate het moment van afhandeling nadert. We stellen voor de betrouwbaarheid van een partij te laten bepalen door het aantal keren dat afspraken gewijzigd worden en het moment waarop deze wijzigingen plaatsvinden. Daarbij kan afgesproken worden dat een beperkt aantal wijzigingen vrij uitgevoerd mogen worden. Bij de meting van de betrouwbaarheid van een partij wordt niet gekeken naar de oorzaak van de onbetrouwbaarheid: te laat is te laat, ongeacht welke oorzaak daaraan ten grondslag ligt. Dus ook wanneer de oorzaak ligt bij een ander schip of een andere terminal. Dit geldt dus Pagina 16

Planning Apart Together – Haalbaarheidsstudie - Samenvatting voor alle spelers. We stellen voor betrouwbaarheidsindicatoren te bespreken in de bijeenkomsten van de vereniging. Problemen worden besproken en oplossingsmaatregelen ingericht. Daarnaast kunnen er awards worden uitgereikt voor de best presenterende planners en partijen binnen PAT. De ervaring leert dat sociale druk al een grote bijdrage kan hebben aan prestatieverbetering. Als blijkt dat bepaalde partijen toch een groot verstorend effect hebben op de haven, kan in de NEBOTO worden overlegd hoe met deze partijen wordt omgegaan.

Pagina 17


HOOFDSTUK 5 WERKPAKKET 6: BUSINESS CASE In dit werkpakket (WP6) gaan we in op de formulering van een business case en een business model. In de projectgroep is besloten geen gekwantificeerde business case op te nemen, maar deze in een later stadium te formuleren. We geven daarom een eerste aanzet voor een business case en een business model. Voor een meer gedetailleerde uitwerking verwijzen we naar het rapport met de bijlagen.

5.1

INLEIDING

Het PAT-systeem is een organisatie overschrijdend Multi-Agent systeem. Complicerend hierbij is het feit dat in het netwerk van actoren die betrokken zijn bij het PAT-systeem, er niet één partij is die de keten regisseert en die kan bepalen hoe de waarde in het netwerk wordt verdeeld. Voor een inter-organisationeel systeem (het PAT-systeem in het bijzonder) is het belangrijk dat deelname voordelen oplevert voor zowel individuele partijen als ook voor het netwerk als geheel. Het eerste punt kunnen partijen beoordelen door individueel een business case te maken. In deze haalbaarheidsstudie kijken we echter naar de formulering van een gezamenlijke business case. We merken hierbij op dat we in deze studie alleen de mogelijkheid hadden dit op te stellen voor barge operators en inland terminal operators. De individuele business cases kunnen gebruikt worden om een gezamenlijk business case en business model voor het gehele netwerk te maken. Hieruit zal blijken of een investering in het systeem gerechtvaardigd is. Een moeilijkheid hierbij is dat een gezamenlijke business case alleen zin heeft als deelnemende partijen inzicht willen geven in de waarde die het systeem voor hen oplevert. De reden is dat partijen die meer profiteren naar verwachting meer voor het systeem zullen moeten betalen. Partijen hebben er dus belang bij de potentiële waarde lager in te schatten. We stellen daarom voor dat alle actoren niet op basis van individuele business cases het gesprek met elkaar aangaan, maar dat business cases worden geaggregeerd per groep spelers (barge of terminal operators). Hoewel dit niet bovengenoemde problemen voorkomt, biedt het wel een basis voor een discussie over de manier waarop kosten en baten in het systeem verdeeld gaan worden. In dit werkpakket zullen we een aanzet geven voor een gezamenlijke business case voor barge en inland terminal operators. Deze opzet is gemaakt naar aanleiding van een workshop met genoemde partijen.

5.2

BUSINESS CASE BARGE OPERATORS EN INLAND TERMINAL OPERATORS

In deze paragraaf beschrijven we de business case voor barge operators en inland terminal operators zoals besproken op de vergadering van 21 augustus 2009 en aangevuld op de vergadering van 21 september 2009. 5.2.1 Visie Het doel van het PAT-systeem is de activiteiten van terminal en barge operators zodanig op elkaar af te stemmen dat er belangrijke efficiency winsten worden gerealiseerd. Dit systeem past binnen de visie van MISCoBiVa en VITO om het vervoer van goederen via binnenvaart (over het gehele geografische gebied van haven tot achterland) efficiënt en effectief te laten verlopen. Om dit te realiseren is het belangrijk krachten te bundelen en samenwerking tussen partijen in het achterlandvervoer te verbeteren. Dit houdt zowel samenwerking tussen MisCoBiVa en VITO als ook met de zeeterminals in. Verder is het PAT-systeem een belangrijke stap in de toepassing van Multi-Agent systemen. De realisatie van het PATPagina 18

Planning Apart Together – Haalbaarheidsstudie - Samenvatting systeem biedt mogelijkheden om een verantwoorde plaats te creëren waar kritische keteninformatie in een gesloten omgeving uitgewisseld kan worden. Dit is een belangrijk punt, omdat veel projecten stuklopen op het delen van informatie en gegevens. 5.2.2 Doelstellingen, waarden en indicatoren Doelstelling: Verhogen van betrouwbaarheid • verbeteren van betrouwbaarheid van afspraken tussen barge en terminal operators • verminderen van onzekerheden in kostencalculatie richting klanten als gevolg van congestie Æ meer zekerheid krijgen in de budgettering • komen tot een betrouwbare afhandeling van binnenvaartschepen in de haven • meer grip krijgen op het afhandelproces in de haven • realiseren van betrouwbare achterlandverbindingen Waarde: • kostenreductie • verbetering van de planning van barges en terminals • betere afstemming tussen lossen zeeschip en laden barge • verhoogde tevredenheid planners

Indicatoren: • reductie van kosten • aantal afspraken dat nagekomen wordt door binnenvaart en terminals • vergelijk informatie uit de planning met werkelijke situatie (geplande afhandeltijd vs. werkelijke tijd van afhandeling, geplande aantallen lossen en laden vs. werkelijke aantallen) • planner tevredenheid (te bepalen met hulp van een enquête)

Doelstelling: Verminderen van congestie • verbetering afhandeling binnenvaart • verminderen van wachttijden in de haven • duidelijk maken waar de oorzaken van vertragingen liggen • minder druk om tijden/rotaties te halen Ærustiger varen kan veel brandstofkosten besparen (maak schipper een belanghebbende in de brandstofbesparing) Waarde: • vermindering van wachttijden in de haven • vermindering van extra inzet van schepen • kosten besparing • minder brandstofverbruik • minder gemiste lading • verbeterde modal split (zie de volgende doelstelling)

Indicatoren: • vergelijk huidige wachttijden met nieuwe wachttijden • effect van PAT op de capaciteitsinzet bij eenzelfde transportprestatie • aantal omlopen dat een schip maakt (en de vermindering die nu het gevolg is van congestie) • reductie kosten • vergelijk huidige brandstof gebruik met nieuwe situatie

Doelstelling: Verbeteren modal split • verbeteren intermodaal vervoer in Nederland, niet alleen om bedrijfseconomische redenen maar ook met het oog op Maasvlakte 2 • het verbeteren van de modal split voor binnenvaart is in het belang van terminals en het havenbedrijf i.v.m. de afspraken met nieuwe terminals over het maximale percentage containers dat via de weg mag worden afgevoerd

Pagina 19


Waarde: • maatschappelijke voordelen • minder druk op wegennet en spoornet • kosten besparing • goed voorbereid voor Maasvlakte 2

Indicatoren: • vergelijk modal split van de huidige situatie met de nieuwe situatie • vergelijk hoeveel lading via andere modaliteiten moet worden vervoerd (a.g.v. congestie) in de oude en de nieuwe situatie • reductie kosten

Doelstelling: Verbeteren imago binnenvaart • internationaal voorloper op samenwerking in de keten/achterlandtransport • duurzaamheid Waarde: • maatschappelijke voordelen • voorbeeldfunctie voor andere zeehavens

Indicatoren: • positie haven in vergelijk met andere havens in Europa/wereld

Doelstelling: Creëren van een veilige plaats voor informatie uitwisseling & koppelen van PAT en back-office systemen • gebaseerd op een verbeterde samenwerking (visie) tussen de verschillende partijen kan het systeem een (organisatorisch) platform bieden dat het veilig uitwisselen van informatie mogelijk maakt. • koppelen van PAT met back-office systemen Waarde: • delen van informatie biedt mogelijkheden om waarde te creëren, bijvoorbeeld door nieuwe inzichten • up-to-date informatie over afspraken • niveau van afspraken gaat omhoog • sneller communiceren • verlagen van administratie kosten • betere afstemming tussen lossen zeeboot en laden barge • voorkom problemen door verminderde toekomstige beschikbaarheid van personeel

Indicatoren: • tevredenheid van platform gebruikers over veiligheid van informatie uitwisseling Æ gaat iedereen meedoen aan het delen van informatie • inschatting van planners of door het nieuwe systeem het niveau van afspraken omhoog gaat • de benodigde tijd voor het maken van afspraken en het krijgen van een bevestiging • vergelijk huidige administratiekosten met nieuwe situatie • reductie van intern terminal transport van containers (vergelijk huidige met nieuwe situatie) • vergelijk de tijd die planners nodig hebben om een rotatie te plannen voor en na introductie van PAT

5.2.3 Gewenste en verwachte voordelen, kosten (tijd & geld) De voordelen van het PAT-systeem zullen liggen op verschillende vlakken: Operationeel: verbeteringen met betrekking tot het verkrijgen en benutten van resources Management: voordelen met betrekking tot planning en besluitvorming Strategisch: het verbeteren van de marktpositie Pagina 20


Organisatorisch: betere mogelijkheden tot het uitvoeren van de bedrijfsstrategieën IT-Infrastructuur: basis leggen voor toekomstige functionaliteit en toepassingen

De volgende voordelen werden genoemd door barge operator planners: Tijdsbesparing bij het plannen van een rotatie Eenvoudiger maken van afspraken (hoeft niet meer continu gebeld te worden) Betrouwbaarheid van de afspraken Betere afstemming tussen de belading van het schip en de verblijftijd in de haven Meer rust in de planning Het optimaliseren van de barge activiteiten binnen bestaande mogelijkheden Meer tijd om in te grijpen bij calamiteiten verbeteren van de aantrekkelijkheid van binnenvaart als modaliteit Daarnaast brengt het PAT-systeem kosten met zich mee: Bezittingen, zoals hardware en software Systeem ontwikkeling Proces ontwikkeling, zoals training, veranderingsmanagement en procesontwerp Programma en projectmanagement Terugkomende operationale kosten, zoals personeelskosten Terugkomende IT kosten, zoals licentie kosten en infrastructuur Voor een vollediger inschatting van ontwikkelkosten verwijzen we naar de bijlage (Hoofdstuk 3). Naast voordelen en kosten zijn er ook risico’s. Voorbeelden van risico’s noemen we in de bijlage in Hoofdstuk 5.

5.3

VERWACHTE KOSTEN EN VOORDELEN VOOR TERMINAL OPERATORS

Gebaseerd op algemene inzichten uit het project, verwachten wij dat de uitvoering van het PAT-systeem de terminals efficiëntie winsten zal brengen. Wij hebben nog geen gelegenheid gehad om met de terminals samen een lijst van voordelen en kosten uit te werken. Als een eerste aanzet hiervoor hebben we de volgende lijst van te verwachten voordelen gemaakt. De kosten zullen in de zelfde categorieën vallen als voor de barge operators. Maar ook deze dienen nog verder uitgewerkt te worden. Verwachte voordelen: verbeterde capaciteitbenutting van terminals door betrouwbare informatie over call sizes en aankomsttijden reductie van de afhankelijkheid van verstoringen bij andere terminals mogelijkheden om capaciteit die plotseling vrijkomt (beter) te benutten reductie van de inzet van personeel voor het plannen van binnenvaartschepen kostenbesparing voorbereiding op groeiend vervoer van containers via binnenvaart en de verwachte toename van containerterminals

5.4

BUSINESS MODEL

Het business model geeft antwoord op de vraag hoe de invoering en gebruik van het PATsysteem waarde creëert. In de literatuur worden verschillende manieren beschreven om een business model te formuleren. De definitie van een business model is echter niet eenduidig. Osterwalder (2004) heeft onderzoek gedaan naar business-modellen en heeft een ontologie gecreëerd om duidelijkheid te geven. Zijn ontologie bestaat uit negen componenten. Deze negen componenten worden in en ander bekend model, het STOF model (STOF, 2009), in vier categorieën samengevat. Het STOF model is daardoor makkelijker te gebruiken en toepasbaar voor de analyse van inter-organisationele systemen, zoals het PAT-systeem. Het model helpt Pagina 21

Planning Apart Together – Haalbaarheidsstudie - Samenvatting om te beschrijven hoe een bedrijf (of een service of software) waarde creëert door te kijken naar vier verschillende aspecten/perspectieven: service, technologie, organisatie en financiering. De onderdelen service en technologie zullen we niet verder beschrijven, omdat ze respectievelijk besproken zijn bij het beschrijven van de business case en Hoofdstuk 2. We concentreren ons daarom op organisatie en financiering. 5.4.1 Organisatie van het waardenetwerk Met organisatie wordt bedoeld de organisatie van het waardenetwerk. Het waardenetwerk geeft aan hoe waardestromen tussen de verschillende actoren lopen. Door het waardenetwerk vóór implementatie van het PAT-systeem met de situatie daarna te vergelijken kan bepaald worden hoe de waardeverdeling is in het netwerk en hoe de kosten kunnen worden verdeeld over de betrokken actoren. Een bruikbare (grafische) methodologie voor het opstellen van een waardenetwerk is e3value (Gordijn et al., 2002). De methodologie helpt te begrijpen welke ondernemingen en actoren daadwerkelijk bij een systeem betrokken zijn en geeft inzicht in de winstgevendheid van elke actor. Op basis van het ontworpen waardenetwerk kunnen ‘waarde-flow sheets’ worden gemaakt om de winstgevendheid van een waardenetwerk te berekenen. Als men in staat is om kosten en voordelen uit de business case te kwantificeren dan zal het mogelijk zijn om te berekenen hoeveel waarde in het netwerk gegenereerd wordt, hoe deze waarde is verdeeld en hoe de kosten verdeeld moeten worden om en gelijke waarde verdeling te waarborgen. 5.4.2 Financiering Bij de financiering kijken we naar de manier waarop het systeem wordt gefinancierd, zowel de initiële investering als de kosten van de operaties. De partijen die investeren dragen hierbij ook het risico van de investering. In het PAT-systeem zou de investering gedaan kunnen worden door de overheid, het havenbedrijf en de marktpartijen. Deze investering kan terugverdiend worden tijdens operatie van het systeem. Uit de literatuur blijkt dat er verschillende inkomstenmodellen zijn voor zowel e-business als gewone bedrijven. Novak en Hoffman (2001) identificeren zeventien verschillende inkomstenstromen waarvan we een aantal relevantie opties toepassen op het PAT-systeem: Bijdrage per container: barge en terminal operators betalen een bedrag per container die overgeslagen wordt Service fee: er wordt jaarlijks een bedrag betaald door barge en terminal operators via bijvoorbeeld havenliggelden Transactiekosten: een bedrag die per transactie betaald wordt, bijvoorbeeld betalen per bericht Abonnement: iedere actor betaalt een bepaald bedrag per jaar Licentievergoedingen: actoren betalen één partij voor een licentie om van het systeem gebruik te mogen maken Een meer gedetailleerde analyse van het systeem is nodig om de kosten en baten van elk inkomstenmodel te bepalen. Verder is het belangrijk om het effect van veranderingen in de omgeving op het business model te voorspellen, zoals regulatie of marktveranderingen. Als bijvoorbeeld het aantal containers dat overgeslagen wordt in de haven toeneemt, zal een inkomstenmodel gebaseerd op een bedrag per overgeslagen container jaarlijks meer inkomsten opleveren bij een gelijk tarief per container.

Pagina 22

PAT: Planning Apart Together. Een systeem voor afstemming van binnenvaart en terminal activiteiten in de haven van Rotterdam

Recommend Documents