De Haven van Rotterdam en de Tweede Maasvlakte

De Haven van Rotterdam en de Tweede Maasvlakte Tony Kippenberger, MBA, Director of the Centre for Strategic Business Studies Ltd

Case Study January 2013

© The Stationery Office 2013

2 De Haven van Rotterdam en de Tweede Maasvlakte

Contents Inleiding 3 De oorsprong

3

Uitbreiding 3 Het probleem

3

De projectorganisatie van de Tweede Maasvlakte

4

Het Projectplan

4

Volgende stappen

5

Tegenslag 5 Het project gaat van start

6

Het eind van fase één

7

De rol van PRINCE2

7

Acknowledgements 8 Trademarks and statements


8

De Haven van Rotterdam en de Tweede Maasvlakte 3

Inleiding Op woensdag 11 juli 2012 veranderde de kaart van Nederland voorgoed. Koningin Beatrix gaf toen het sein om de 11 km lange zeewering te sluiten rond 2000 hectare door mensenhand aangelegd nieuw land dat in de Noordzee uitsteekt. Daarmee gaf ze de Haven van Rotterdam, en het land, een nieuwe vorm. Hiermee werd een belangrijke mijlpaal in de aanleg van de Tweede Maasvlakte – een project dat in 2004 was begonnen – een jaar eerder dan gepland bereikt. Voorjaar 2013 zal het eerste van nog grote aantallen schepen deze grote, nieuwe haven aandoen. In deze casestudy belichten we de achtergrond van dit omvangrijke infrastructuurproject van € 2 miljard waaraan 20.000 mensen hebben meegewerkt, en we lichten toe hoe door de toepassing van PRINCE2® het project sneller verloopt dan gepland, en binnen de scope en het budget blijft.

en 1970 (zie het lichtblauwe gedeelte op het kaartje) toen nog verder naar het westen het enorme “Europoort”-gebied werd ontwikkeld – een uitgestrekte reeks havens en havenbekkens, die de snel groeiende handel en goederenscheepvaart konden verwerken die nu over de Rijn en de Maasplaatsvonden. Door deze rivieren werd Europoort verbonden met het Ruhrgebied in Duitsland, en met Zwitserland, België en Frankrijk. Door deze snelle groei van behoefte en capaciteit werd Rotterdam tussen 1962 en 2004 de grootste haven ter wereld. Hoewel ze nu eerst door Shanghai en later door Singapore werd ingehaald, blijft Rotterdam de derde haven ter wereld, en de grootste van Europa, met een omzet van meer dan 35.000 zeeschepen en 130.000 binnenschepen per jaar. Het geheel van de havens en industrieterreinen van Rotterdam beslaat 10.500 hectare en heeft een lengte van 40 km, vanaf het hart van de stad langs de Nieuwe Waterweg tot aan de Maasvlakte.

De oorsprong De geschiedenis van de Haven van Rotterdam gaat terug tot de 1de eeuw toen het huidige Rotterdam een stadje van ongeveer 2000 inwoners was, met een paar eenvoudige kades aan de oever van de Nieuwe Maas – één van de talloze rivieren in de delta van de Rijn en de Maas, die in dit gedeelte van de Nederlandse kust in de Noordzee uitmonden. Het begin van het succes van Rotterdam kan toegeschreven worden aan de aanleg rond 1350 van een kanaal (de Rotterdamse Schie). Hierdoor kon Rotterdam een overslaghaven worden tussen Holland, Engeland en Duitsland. Op zijn beurt leverde dit de impuls voor de uitgroei tot een havenstad die banden had met de V.O.C. die in 1602 werd opgericht.

Uitbreiding Tegen het midden van de 19de eeuw was Rotterdam al één van de grootste havensteden ter wereld, voornamelijk door de groei van de handel tussen Duitsland en Engeland. De groei van het scheepsverkeer veroorzaakte echter een capaciteitsprobleem doordat de rivierdelta te veel vertakkingen had, wat de haven moeilijk bereikbaar maakte. Ook moest er constant gestreden worden tegen het natuurlijke dichtslibben van de Maas-Rijndelta. De oplossing van het probleem werd gevonden in het aanleggen van een nieuw scheepvaartkanaal (“De Nieuwe Waterweg”), dat geopend werd in 1872. Met zijn lengte van 20 kilometer bood dit een vrij toegankelijk vaarwater voor oceaanstomers. Met de groei van scheepvaart en handel breidde de haven zich uit naar de zuidoever van de rivier (zie het oranje deel op het kaartje). In de jaren tussen de wereldoorlogen breidden de havens zich in westelijke richting uit (zie de rode gedeelten op het kaartje), langs de Nieuwe Waterweg. Dit werd na 1946 en na 1960 opnieuw gevolgd door verdere uitbreidingen (zie de blauwe gedeelten op het kaartje). De grootste uitbreiding volgde echter tussen 1960

Het probleem Hoewel de Haven van Rotterdam minder werkgelegenheid biedt dan je op basis van haar fysieke omvang zou verwachten, is ze wel degelijk de belangrijkste economische motor van Nederland. Europa’s grootste haven is in de loop van haar geschiedenis vaak tegen haar grenzen aangelopen, zoals de groeispurten in haar uitbreiding laten zien. In 2004 raakte de haven weer aan de grens van haar capaciteit. De containeroverslag groeide in 2004 met 16% tot 8,2 miljoen TEU1 (in 2003 nog 7,1 miljoen TEU). Voor 2005 verwachtte de haven een overslag van ongeveer 9 miljoen TEU en volgens ramingen kon de overslag groeien tot 12 miljoen TEU in 2010. De ruimte die Rotterdam voor uitbreiding van containeroverslag kon gebruiken was vrijwel uitgeput, aangezien er nog maar een paar honderd hectare aan uit te geven terreinen beschikbaar waren. Bovendien lagen de meeste van die kleine terreinen nog op aanzienlijke afstand van de zee. Het was inmiddels wel duidelijk dat de enige manier om de toename in containeroverslag

1 TEU is de aanduiding voor de afmetingen van containers. De afkorting staat voor Twenty feet Equivalent Unit. 1 TEU is een container van 20 voet lang, 8 voet breed en 8 voet hoog, 2 TEU zijn twee 20-voets containers of een 40-voets container.



tot 2010 aan te kunnen, gelegen was in het intensiever benutten van de bestaande haven. Maar daarna zou er nieuwe capaciteit gevonden moeten worden.

De projectorganisatie van de Tweede Maasvlakte

In het begin van de jaren 2000 kampte de Haven van Rotterdam echter met een aantal problemen. In brede kringen, met name in Tweede Kamer, leefden zorgen over grote infrastructuurprojecten. Met hun kritische standpunt volgden de parlementariërs de publieke opinie, die steeds negatiever was geworden omdat zulke grote, kostbare projecten altijd leken uit te lopen, terwijl zij hun doel niet haalden en hun toch al hoge budgetten overschreden. Er heerste ook fundamentele twijfel over het feitelijke nut van dergelijke projecten. Het Eerste Maasvlakte-project, gestart in de jaren ’70, dat boven de begroting uitkwam, en dat als slecht gemanaged werd beschouwd, hielp hier ook niet aan mee.

De projectorganisatie voor de Tweede Maasvlakte werd ingericht als zelfstandig onderdeel van het Havenbedrijf van Rotterdam. De organisatie werd ontworpen om de uitbreiding degelijk, transparant en professioneel voor te bereiden en vervolgens opdacht te geven voor de aanleg daarvan. De projectorganisatie moest ook haar eigen financieel beheer voeren. Daarom stelde het Havenbedrijf speciaal voor het project een Stuurgroep in, met een projectdirecteur Tweede Maasvlakte die rekenschap moest afleggen aan de algemene directie van het Havenbedrijf. Een ”Tenderboard” bestaande uit externe aanbestedingsdeskundigen adviseert over de aanbesteding en de contractering. Een Auditcommissie brengt gevraagd en ongevraagd advies uit over het project aan de Raad van Commissarissen van het Havenbedrijf. Een Adviesgroep Duurzame Ontwikkeling, samengesteld uit gezaghebbende specialisten op dit terrein, onderzoekt de mogelijkheden om de Tweede Maasvlakte duurzaam aan te leggen, in te richten en te exploiteren. Daarnaast adviseert een Gebruikersklankbord waarin klanten van het Havenbedrijf vertegenwoordigd zijn de projectorganisatie over logistieke en branchegerichte wensen van toekomstige gebruikers.

Dit was niet het juiste klimaat om een nieuw groot project voor te stellen, waarvan de kosten op enkele miljarden euro werden geraamd, vooral waar de minister van Verkeer en Waterstaat zelf bleek te twijfelen aan het echte nut van de Tweede Maasvlakte. In 2004 besloot de Nederlandse regering echter met de Planologische Kernbeslissing Plus dat in principe een grootschalig project met de naam ’Project Mainportontwikkeling Rotterdam’ (PMR) doorgang zou vinden. Onder dit moederproject vielen drie grote deelprojecten: het project Tweede Maasvlakte zou nieuwe haventerreinen en havenbekkens dichtbij de Noordzee ontwikkelen; het zogenaamde ’750 hectare’ project zou 750 hectare nieuw natuur- en recreatiegebied dichtbij Rotterdam aanleggen, en het project ’Bestaand Rotterdams Gebied’ zou zorgen voor een intensiever gebruik van de bestaande faciliteiten in de stad. Terwijl de centrale overheid het PMR als geheel zou coördineren, zouden de drie deelprojecten door andere partijen ondernomen worden. Het Havenbedrijf Rotterdam zou het project ’Tweede Maasvlakte’ uitvoeren, de Provincie Zuid-Holland zou verantwoordelijk zijn voor het ’750 hectare’project, en de gemeente Rotterdam zou ’Bestaand Rotterdams Gebied’ gaan managen.

Het Projectplan In juni 2004 verzocht de projectorganisatie van de Tweede Maasvlakte aan vier adviesbureaus voor projectmanagement om hun ideeën te presenteren over de manier om een groot project zoals dit op zo’n manier te beheersen dat de telkens terugkerende twijfels opgelost zouden kunnen worden, en dat beoogde partners en stakeholders gerustgesteld zouden kunnen worden. Eén van de vier organisaties die uitgenodigd werden was de Ambition Group van Richard Moret uit Rotterdam, die pleitte voor het gebruik van de PRINCE2 projectmanagementmethode. Na aanvankelijke ernstige twijfel aan de geschiktheid van PRINCE2 voor zo’n groot infrastructuurproject, besloten de directie van het Havenbedrijf, leden van de Inkooporganisatie van



het Havenbedrijf en Ronald Paul, de projectdirecteur Tweede Maasvlakte, om PRINCE2 uit te proberen door de aanpak te gebruiken om het noodzakelijke Projectplan voor te bereiden. Het was kort dag, omdat het Plan eind september, dus binnen drie weken, klaar moest zijn. Hoewel er geen tijd was om een PRINCE2-training voor te bereiden of te geven besloot Ronald Paul op vrijdag dat vanaf die maandag PRINCE2 gebruikt zou worden. Dus voegden Moret en zijn team zich op maandag bij de projectorganisatie. Hoewel het maken van het projectplan de eerste prioriteit was, begon Moret met het volledige PRINCE2projectinitiatieproces. In de volgende paar maanden bracht het team van Moret de kennis van het PRINCE2-proces in, en leverde het projectteam de nodige input. Onder de gegeven omstandigheden was het opstellen van de Projectinitiatiedocumentatie (PID) het perfecte uitgangspunt, omdat de PID ontworpen is om te beoordelen of het project überhaupt uitgevoerd moet worden. Bovendien moet ook al het werk aan het PID voorafgegegaan worden door het allerbelangrijkste: de Businesscase. Door deze twee elementen op te lossen leverde het team de antwoorden die de overheid en de andere partners en stakeholders nodig hadden. In het begin riep de nieuwe methode weerstand op, omdat mensen vonden dat ze al jaren ervaring met projectmanagement hadden. Moret had de steun van de directie van het Havenbedrijf en van projectdirecteur Ronald Paul. Met hen had hij iedere week een bijeenkomst, maar daarnaast werkte hij ook rechtstreeks met alle leden van het team, zodat het proces om PRINCE2 te introduceren zowel ‘bottom up’ ging als ‘top down’. Met zijn teamleden werkte hij dagelijks samen met de kwaliteitsmanagers, de planners en de risicomanagers. Door deze samenwerking konden ze tonen hoe PRINCE2 de noodzakelijke discipline tot stand brengt en dat de methode over de geschikte processen beschikt om snel een grote hoeveelheid werk af te handelen. Tijdens de samenwerking bleken al snel de voordelen van productgerichte planning waarin de Productbeschrijvingen, de Product Breakdown Structure en het Product Flow Diagram helder worden gedefinieerd. Het bijbehorende in kaart brengen van activiteiten, de benodigde tijdsduur en inspanning, de risicoanalyse en de kostenramingen waren allemaal in het proces geïntegreerd. Vrij snel begonnen de leden van de organisatie de voordelen van het werken met PRINCE2 te accepteren. Terwijl het team het PID aan het opstellen was, werd de Businesscase verder ontwikkeld, omdat de raming voor de tijd en de kosten uit het Projectplan moesten komen, vóór de Businesscase kon worden afgerond met de cruciale investeringsbeoordeling. Ook de belangrijkste risico’s konden pas vastgesteld worden vanuit het werk dat voor het Projectplan werd gedaan. Zoals gebruikelijk in PRINCE2 zou het PID na goedkeuring bevroren worden om er in de toekomst het succes van het project aan af te meten, maar de Businesscase moest doorlopend bijgewerkt worden om zeker te stellen dat het project levensvatbaar zou blijven. Bij gebrek aan formele training deden Moret en zijn team voortdurend “coaching on the job”.

Volgende stappen Nadat het PID en de Businesscase met de investeringsbeoordeling klaar waren richtte Moret zijn aandacht op het coachen van het managementteam om hen te leren hoe het project met PRINCE2 te managen, in de hoop en de verwachting dat het project goedgekeurd zou worden. Ongeveer tezelfdertijd lanceerde de APMG, het internationale accreditatieorgaan voor PRINCE2, het PRINCE2 Maturity Model (P2MM), dat waarmee organisaties vast kunnen stellen hoe ver zij gevorderd zijn in het managen van projecten met PRINCE2. Assessments in P2MM kunnen alleen door Accredited Consulting Organisations, zoals de Ambition Group van Moret, uitgevoerd worden. Moret had er genoeg vertrouwen in dat PRINCE2 voldoende in de projectorganisatie van de Tweede Maasvlakte ingebed was om een assessment van het ontwikkelingsniveau van de organisatie uit te voeren, en hij geloofde dat dit hem zou helpen om de gebieden in kaart te brengen waar nog aan gewerkt moest worden. Tot zijn genoegen kon hij vaststellen dat de organisatie al op Niveau 2 was, en dus door APMG geaccrediteerd kon worden. Hierdoor kon hij ook aanbevelingen doen voor de verdere ontwikkeling van het gebruik van PRINCE2 in het project. Hieronder viel de nauwere integratie van tijdbeheer, financieel beheer , kwaliteitsmanagement en risicomanagement. Er hoorden ook verbeteringen bij van het proces van kwaliteitsreview, interfacemanagement, en een meer proactief risicomanagement. Moret wilde verder ook het gebruik van de Businesscase nader formaliseren om zeker te stellen dat deze voortdurend up-to-date gebracht zou worden wanneer dat opportuun was. Toen in 2006 de formele PRINCE2-training begon, ervoeren degenen die PRINCE2 al onder leiding van Moret toepasten, de PRINCE2 Foundation-cursus als niet meer dan een bevestiging van wat zij al deden. Moret was er altijd kien op geweest te verduidelijken hoe effectief de hulpmiddelen zijn die PRINCE2 biedt, en hij had altijd herhaald dat PRINCE2 een middel tot een doel is, en geen doel op zich.

Tegenslag Hoewel de aanleg van een Tweede Maasvlakte in eerste instantie in 2004 politiek was goedgekeurd , werd het project in januari 2005 door de Raad van State gestopt. In de uitspraak over de beslissing van de regering om te starten met het Project Mainportontwikkeling Rotterdam, stelde de Raad dat onvoldoende onderzoek naar een aantal aspecten was gedaan, met name mogelijke de gevolgen voor het milieu. De onderzoeken naar deze gevolgen zouden verschillende maanden duren. De Nederlandse regering stemde zodoende pas in september 2005 definitief in met de uitgewerkte plannen voor het PMR. De instemming van de regering met de uitgewerkte plannen betekende dat het werk aan de drie deelprojecten zou kunnen gaan beginnen, maar de feitelijke startdatum was afhankelijk van © The Stationery Office 2013


de instemming door de Tweede Kamer. Uiteindelijk werd pas op 10 oktober 2006 toestemming gegeven om in 2008 de aanleg te starten, met als doel dat het eerste schip in 2013 zou afmeren. In september 2005 werd tevens de financiering van het hele project veiliggesteld doordat de Nederlandse staat ermee instemde om voor 50 miljoen euro een belang van 25% te nemen in het Havenbedrijf van Rotterdam. Wanneer de beslissing om de Tweede Maasvlakte aan te leggen onherroepelijk was zou de Staat zijn belang voor nog eens 450 miljoen euro tot 331⁄3% uitbreiden. Hans Smits, de CEO van het Havenbedrijf, was opgetogen over de deelname van de Staat. “Gezien het landelijk economisch belang van de haven, is het goed voor de Staat om aandeelhouder te zijn”, zei hij. “Met de constructie die nu gekozen is ontvangt het Havenbedrijf een kapitaalsinjectie van 500 miljoen euro. Hiermee zullen wij de Tweede Maasvlakte aanleggen.”

Het project gaat van start De projectorganisatie van de Tweede Maasvlakte was vastbesloten om een aantal valkuilen van het oorspronkelijke Maasvlakte-project te vermijden. Daar was de omgeving aangelegd vóórdat de ruimte voor terminals en voorzieningen verkocht was. Het herziene plan ging ervan uit de aanleg van het nieuwe land te starten in 2008, en om de eerste container op de kade te hebben in 2012. Om dit te bereiken en om het risico bij de markt neer te leggen, werd een tweesporenbeleid vastgesteld.

Halverwege 2005 nodigde de Havenautoriteit containerbedrijven uit om aan te geven of zij belangstelling hadden voor een vestiging op de Tweede Maasvlakte. Van de grootste scheepvaart- en containerbedrijven ter wereld gaven zich er 15 op. In september werd een aanbesteding uitgegeven met de titel “Who will raise Maasvlakte 2 from the deep?” Hiermee konden mogelijke aannemers zich inschrijven voor het Design and Construct-contract voor het eerste en grootste deel van de Tweede Maasvlakte. Bedrijven met ervaring in waterbouw en/of algemene aannemingsbedrijven konden een contract binnenhalen bestaande uit de aanleg van zeeweringen, havenbekkens, industrieterreinen en infrastructuur. Projectdirecteur Ronald Paul stelde in die periode: ”De Tweede Maasvlakte is een complex project omdat het gedreven wordt door de businesscase. We houden uitdrukkelijk rekening met de wensen van onze klanten. We gaan pas bouwen wanneer we klanten hebben. De aannemer die wij kiezen moet rekening houden met hun eisen en wensen, en dat vereist flexibiliteit. Bovendien willen wij sneller kunnen bouwen als onze klanten aangeven dat zij haast hebben. Maar tegelijkertijd moeten wij de procedures voor vergunningen volgen. We moeten daarom het © The Stationery Office 2013

optimum vinden tussen wat de markt wil, en wat de overheid voorschrijft. Bovendien moeten we rekening houden met de gevestigde bedrijven en de scheepvaartbranche. We willen hun bedrijfsvoering niet hinderen tijdens de bouw.” Belangrijk was, dat er alleen gebouwd zou worden wanneer klanten zich vastgelegd zouden hebben – er was geen haast om de bouw af te ronden, het bouwproces kon tot 2020 of 2030 doorgaan. De bouwactiviteit zou toe- of afnemen in relatie met de vraag uit de markt. Terreinen die bijvoorbeeld al in 2007 werden aangekocht, worden pas nu in 2012 ontwikkeld. Het jaar 2006 werd dus besteed aan het onderhandelen met drie bagger- en aanneemconsortia die in aanmerking kwamen voor het aanleggen van de Tweede Maasvlakte. Tegelijkertijd werd onderhandeld met de potentiële gebruikers van de nieuwe haven. Aan beide zijden werd flexibiliteit ingebouwd. De Havenautoriteit vroeg om alle kandidaten die terminals wilden aanleggen om een gegarandeerd volume containers af te geven dat ze, inkomend en uitgaand, via Rotterdam verwachtten te verwerken, voor ieder jaar dat de terminal gebruikt zou worden. Zou de praktijk hiervan positief of negatief afwijken, dan zou een bonus-malussysteem in werking treden. Wanneer een terminaloperator meer dan verwacht zou verwerken zou hij korting op de (extra) havengelden krijgen. Een kleinere omzet dan verwacht zou leiden tot betaling van een extra percentage van de misgelopen havengelden. Tegenover de aannemers werd een soortgelijke benadering gekozen. Hen werd getoond wat er voor 2020 en 2030 gepland was, en wat zij bijvoorbeeld in 2020 zouden moeten realiseren, maar zij kregen de vrije hand in de manier waarop zij dat zouden doen. Een speciale organisatie, de CMO1, zou doorlopend de kwaliteit van het werk van leveranciers moeten beoordelen, die betaald zouden worden naar gelang de hoeveelheid stenen of zand die zij geleverd hadden. CMO1 zou de kwaliteit moeten beoordelen, en de kwantiteit zou vervolgens per geval door een gespecialiseerde organisatie, los van de Haven, gemeten moeten worden. Indien zij akkoord gingen met de aangegeven hoeveelheden, zouden de rekeningen van de leveranciers binnen twee weken betaald worden. De hele overeenkomst moest een flexibele samenwerking tot stand brengen. Het plan voor de terminal-operatoren was om het aantal bedrijven terug te snoeien tot een paar kandidaten met wie de laatste onderhandelingen gestart konden worden. Vervolgens zou er in de tweede helft van 2007 een contract met één partij gesloten kunnen worden, zodat de aannemer in het voorjaar van 2008 met de aanleg van de Tweede Maasvlakte zou kunnen beginnen. Ronald Paul zei het als volgt: “Voordat we in 2008 met bouwen beginnen, weten we precies met wie we op een later moment zaken zullen doen. Volgens ons is dat een zinnige manier van zaken doen”. Begin 2008 werd bekend gemaakt dat het PUMA-consortium, bestaande uit Royal Boskalis Westminster NV en Van Oord Dredging and Marine Contractors NV, de Tweede Maasvlakte zouden gaan bouwen voor de kust van de bestaande Maasvlakte.


Het werk zou bestaan uit het aanleggen van een zeewering, de eerste delen van de haven, drie km kades en de wegen en spoorlijnen om de Tweede Maasvlakte te ontsluiten. Met het contract was een investering van 1,1 miljard euro gemoeid. “Het op eigen risico aanleggen van een nieuw stuk Nederland in het drukste scheepvaartgebied ter wereld is geen sinecure,” zei Ronald Paul. ”En uiteraard willen we dat de hele onderneming ecologisch verantwoord is, dat ze veilig is en op tijd wordt afgerond, en dat we uiteindelijk moeten betalen wat we van tevoren hebben afgesproken.”

De zachte zeekering in het westen en zuidwesten is 7,5 kmr lang, en bestaat uit een strand met 14 m hoge duinen. In 2011 werden deze duinen over de hele lengte met helm beplant Aan de zuidkant is het strand 100 meter breder gemaakt, zodat standgasten ook bij hoog water een mooi stuk strand hebben. Er zijn meer dan 1500 parkeerplaatsen en bovenop het duin is er een vast gebouw voor de reddingsbrigade. Aan de buitenkant van de Tweede Maasvlakte zijn al een weg, een spoorlijn en een fietspad aangelegd, en de kabels en leidingen voor de nutsvoorzieningen zijn al aangelegd.

Hieronder ziet u twee visualisaties van de Tweede Maasvlakte:

De rol van PRINCE2 De toepassing van PRINCE2 heeft de planning en oplevering van het project versneld, en het budget is goed onder controle. Degenen die in het project werken steunen PRINCE2, en zij zien de regelmatige Maturity Assessment niet als een inbreuk maar als een onderdeel van het jaarlijkse proces van optimalisering en voortdurende verbetering.

Tweede Maasvlakte – gezien vanuit het zuidoosten

Het gebruik van het originele P2MM maturiteitsmodel, en het recentere P3M3, heeft de organisatie geholpen om PRINCE2 op de juiste manier te ontwikkelen, en heeft de afgelopen zeven jaar de focus op de juiste toepassing van de methode gehouden. Door de organisatie ieder jaar te auditen op het gebruik van PRINCE2 en aanbevelingen te doen voor het verbeteren van de toepassing ervan, is de juiste projectbesturing gehandhaafd, en heeft de organisatie maximaal profijt gehad van het gebruik van PRINCE2. De Businesscase wordt ieder jaar herzien – thans is versie 7 ervan in gebruik, en ondanks de economische terugslag blijft deze geldig.

Tweede Maasvlakte – gezien vanuit het noordwesten

Het eind van fase één Het sluiten van de zeekering waarvoor Koningin Beatrix het sein gaf, markeerde het eind van de eerste fase van de aanleg. Op dat moment was er ongeveer 215 miljoen kubieke meter zand verzet; met andere woorden, er lag nu al zo´n 90% van het benodigde zand voor de openingsfase, op zijn plaats. Ten noorden en noordwesten ligt de harde zeekering van 3,5 km, bestaande uit een combinatie van met stenen versterkte duinen en een blokkendam die in februari 2012 gereed kwam. Vanwege deze combinatie van met stenen versterkte duinen en een blokkendam, waarvoor bijna 20.000 betonnen blokken van de zeekering van de bestaande Maasvlakte zijn hergebruikt, is dit kunstwerk uniek voor Nederland.

Ronald Paul, projectdirecteur van de Tweede Maasvlakte, zegt: “Dankzij de projectbesturing volgens PRINCE2 is het project nog steeds binnen de begroting en de gestelde tijd ”. Hans Smit, CEO van de Haven van Rotterdam zegt: “De projectbesturing was één van de kernfactoren van de succes van het project. Na drieënhalf jaar hard werken is het sluiten van de zeekering een mijlpaal in de geschiedenis van Nederland. De zeekering rond Maasvlakte2 is gesloten en beschermt 2000 hectare nieuw Nederland.” Het succes van het project, dat 2,6 miljard euro kost en waarin 20.000 mensen betrokken zijn, wordt toegeschreven aan de uitmuntende planning en projectbesturing, geheel volgens de standaarden van PRINCE2.



Acknowledgements Sourced by APMG and published by TSO on www.bestmanagement-practice.com Our Case Study series should not be taken as constituting advice of any sort and no liability is accepted for any loss resulting from use of or reliance on its content. While every effort is made to ensure the accuracy and reliability of the information, TSO cannot accept responsibility for errors, omissions or inaccuracies. Content, diagrams, logos and jackets are correct at time of going to press but may be subject to change without notice. © Copyright TSO. Reuse of this case study is permitted solely in accordance with the permission terms at http://www. bestmanagement-practice.com/Knowledge-Centre/Best-PracticeUsers-Case-Studies-and-Testimonials/ A copy of these terms can be provided on application to Best Management Practice Case Study Permissions, TSO, St Crispins, Duke St, Norwich, Norfolk, NR3 1PD, United Kingdom.

Trademarks and statements The Swirl logo™ is a trade mark of the Cabinet Office. PRINCE2® is a registered trade mark of the Cabinet Office. Best Management Practice is the overarching brand that umbrellas multiple Cabinet Office best practice products. The internationally renowned portfolio is adopted as best practice through high quality training, publications, software tools and consultancy for portfolio, programme, project, risk, value and service management disciplines.


De Haven van Rotterdam en de Tweede Maasvlakte

Recommend Documents