Passie
6 I n t e r C o nn e c t
0 3 - 2 01 0
op de werkvloer Dat is volgens Wim Roelandts, Vlaamse ex-CEO van het Amerikaanse Xilinx, de sleutel tot innovatie. Maar hoe creëer je een bedrijfscultuur waar medewerkers gepassioneerd werken volgens de visie van hun CEO en hem zo sterk vertrouwen dat ze bereid zijn salaris in te leveren voor het welzijn van het bedrijf?
W
oensdagmiddag 14u. Het imecauditorium stroomt vol voor de lezing van Wim Roelandts, ‘Innovation and innovation management, reflections of 41 years in the high-tech industry’. Het wordt geen vage innovatiespeech. Wim Roelandts’ verhaal is doorspekt met anekdotes en inzichten die zelfs dagen nadien nog worden boven gehaald aan de koffieautomaat. Hij heeft ons geïnspireerd. Hopelijk inspireert hij u ook via dit artikel.
HP+ “Het is niets nieuws wat ik hier vertel,” begint Wim Roelandts bescheiden. “Het zijn ideeën die ik heb opgepikt uit verschillende managementboeken en die ik heb samengebracht in een managementfilosofie die werkte voor Xilinx.” En of het werkte. In de 12 jaar dat Wim Roelandts aan het hoofd stond van technologiebedrijf Xilinx verdrievoudigde de omzet,
en dat ondanks de crisis van 2001. “Voordat ik CEO van Xilinx werd, heb ik 29 jaar bij HP (Hewlett Packard) gewerkt. Daar had ik het voorrecht om David Packard een paar keer te ontmoeten. Ik heb heel veel geleerd van zijn managementstijl waarin het menselijke aspect centraal stond. Mijn doel was een HP+ te creëren.” Innovatie = democratie + dictatuur Net zoals bij HP stond ook bij Xilinx innovatie centraal. Wim Roelandts: “Innovatie is de enige differentiator voor een bedrijf, en dus een topprioriteit. Het is ook het enige wat ik niet delegeerde als CEO. Ik volgde alle belangrijke projecten nauwlettend op en wist bijvoorbeeld ook wanneer de eerste prototype-chips geleverd werden. Typisch kwamen die om middernacht aan met een vlucht uit Taiwan en stonden we daar met een 50-tal mensen op te wachten. Dat gevoel van samen
aan iets te werken en ervoor te gaan, daar draait alles om.” Innovatie bij Xilinx was tegelijkertijd democratie en dictatuur. Bij de eerste, creatieve fase werden ideeën verzameld en geselecteerd en werden zoveel mogelijk mensen betrokken. Wim Roelandts: “We hadden een organisatiestructuur waarbij je een managementladder en een technische ladder had. Als je dus een goede ingenieur was, kon je opklimmen tot vice president zonder een groep te moeten managen. Het waren die technische goeroes en fellows die zeer belangrijk waren bij het uitwerken van de ideeën. Zij waren niet gebonden aan bepaalde afdelingen of projecten en zorgden voor de essentiële kritische noot tijdens projectvergaderingen. Een slecht idee identificeren kost niets, maar een slecht idee implementeren in een chip en nadien de problemen oplossen, kost heel veel.”
7 InterConnect
03-2010
“I have never seen a demotivated engineer create a great product”
“You can’t have innovation without failure”
“If you have passionate people working for you, you own their brain 24 hours a day”
“Don’t tell people what to do, but where you want them to go”
De tweede fase was de uitvoeringsfase of – om het met de woorden van Wim Roelandts te zeggen – de fase van dictatorial execution: “Eens je gekozen hebt voor een bepaald idee en het wil uitwerken tot een product, moet de creatieve fase stoppen. Als je ook tijdens het ontwikkelingsproces blijft sleutelen aan het concept, duurt deze fase onnodig lang en mis je het window of opportunity. Die les heb ik vooral geleerd bij HP, waar men ook nog tijdens het ontwikkelingsproces veranderingen bleef doorvoeren.” Het geheime recept voor een innovatieve omgeving ‘Karel, innoveer!’ Zo werkt het dus niet. Je kan mensen niet verplichten te innoveren. Je kan ook geen procedure uitwerken om te innoveren. Het geheime recept van Wim Roelandts is een omgeving te creëren waarin innovatie spontaan ontstaat. - een goede fond van ‘motivatie en passie’ Wim Roelandts: “Mensen moeten voelen dat hun job belangrijk is voor het bedrijf. Het is de taak van de manager om dit duide-
8 I n t e r C o nn e c t
01 31 - 2 0 10 08
lijk te maken en zo een team van gepassioneerde, gemotiveerde mensen te creëren. De belangrijkste motivator is zeker niet geld, maar wel erkenning. Zo hielden we jaarlijks een patent-diner voor patenthouders en hun familie. Ook hield ik eraan om zelf een e-mail te sturen naar mensen die iets bijzonders gepresteerd hadden. Dit kon op alle niveaus zijn, want ik ben van mening dat iedereen kan innoveren en dat innovatie op kleine en op grote schaal kan gebeuren. Je hoeft niet altijd de volgende iPhone te willen uitvinden, een procedure verbeteren waardoor je werk sneller verloopt, is voor mij ook innovatie.” - een flinke portie ‘communicatie’ Wim Roelandts: “Als CEO moet je ervoor zorgen dat je benaderbaar bent, dat je mensen niet langs een leger van directiesecretaresses moeten om de ivoren toren te bereiken. Toen naast mijn bureau een kantoor vrijkwam, gingen al gauw twee managers de strijd aan voor deze fel begeerde plaats. De ene heb ik het vrije kantoor gegeven, de andere het mijne. Zelf
nam ik mijn intrek in een vergaderzaal en elk jaar verhuisde ik naar een andere afdeling. Zo leef je tussen je mensen, en leer je de verschillende subculturen binnen je bedrijf kennen. Je leert iedereen als mens kennen, niet als functietitel, en zij leren ook de CEO als mens kennen. Voor mij was dit de ideale manier voor een goede tweewegscommunicatie binnen Xilinx.” - stevig gekruid met ‘gemeenschapsgevoel’ Wim Roelandts: “De mens is een sociaal wezen. We zijn lid van verschillende gemeenschappen: je familie, een sportclub enz. Ook op je werk moet je je deel voelen van een gemeenschap. Iedereen heeft sterktes en zwaktes en volgens deze talenten word je ingezet in een team. Je vangt elkaar op als er problemen zijn. Pas als er zo’n emotioneel vangnet is, durf je risico’s te nemen en dat is essentieel voor innovatie. Je mensen moeten het bedrijf beschouwen als ‘hun’ bedrijf. Dus niet: ‘het is het einde van het jaar, ik moet mijn budget nog opgebruiken’. Zo’n mensen ben je liever kwijt dan rijk.”
“If you kill the innovators that fail, there won’t be many left”
“The big drama today in most companies is a lack of trust” “For every engineer that left at Xilinx, we lost 0.5 million dollar of knowledge”
“Our biggest enemy is our ego”
Wim Roelandts
Een mooi voorbeeld van dit teamgevoel bij Xilinx kwam er in 2001 toen de crisis het bedrijf trof. Wim Roelandts stelde voor om een progressieve salarisvermindering door te voeren. De managers en hijzelf stonden het hoogste percentage van hun salaris af. Wim Roelandts: “Bijna iedereen was bereid hieraan mee te werken en dus een deel van zijn salaris in te leveren. Dit was op vrijwillige basis en er heeft maar een persoon geweigerd dit te doen. En die persoon werkt nog steeds voor Xilinx :-)” - een mespunt ‘risico’s nemen’ Wim Roelandts: “Een belangrijk aspect van ons innovatiebeleid was het feit dat mislukte projecten evenveel beloond werden als geslaagde projecten. Bij het begin van het jaar hield ik een kwart van de aandelenopties apart voor de beloning van projecten. Telkens als een project was afgelopen, kregen de belangrijkste spelers aandelenopties. Als een project werd stopgezet omdat het technisch niet haalbaar leek of omdat de markt er niet klaar voor was, kregen de betrokkenen dezelfde beloning als voor een
geslaagd project. Dit is heel belangrijk als het op innovatie aankomt. Beloon je mislukkingen niet, dan zullen de mensen alleen nog voor de gemakkelijke projecten kiezen.” - als bindmiddel: een portie ‘vertrouwen’ Wim Roelandts: “Vertrouwen en visie zijn de twee belangrijkste zaken voor een CEO. Allereerst moet je vertrouwen hebben in je mensen, vertrouwen dat ze van nature hun job zo goed mogelijk willen doen. Het is dan niet je taak om iedereen constant te controleren (bv. met time sheets), maar wel om je visie duidelijk en herhaaldelijk te communiceren zodat iedereen dit als leidraad kan gebruiken bij het uitvoeren van zijn werk en bij het nemen van beslissingen. Ik ben niet naïef, er zijn altijd wel 5 à 10% van de werknemers die lui zijn, die moet je zo snel mogelijk zien te verwijderen uit je bedrijf.” “Een ander belangrijk aspect is dat je mensen jou vertrouwen als CEO of manager. Dit draait om competentie, maar evengoed om handelen naar wat je zegt. Doe daarom nooit beloftes waar je geen controle over hebt. Zo heb ik bijvoorbeeld tijdens de crisis
van 2001 nooit gezegd dat er geen ontslagen zouden vallen. Ik heb wel gezegd dat we ons best zouden doen om dit te vermijden.” Xilinx+ Wim Roelandts kan terugblikken op een mooie carrière, waarin hij geschiedenis schreef als CEO met een people-centric managementstijl. Volgens Wim Roelandts staan we aan het begin van een nieuw tijdperk op het vlak van managementfilosofie en zal de people-centric managementstijl meer en meer zijn intrede doen doordat bedrijven het belang inzien van human capital. Het CEO-tijdperk van Wim Roelandts zit er nu echter op. Wim Roelandts: “Sommigen noemen het pensioen, maar ik noem het gewoon een nieuwe stap in mijn carrière. Ik ga nog veel consultancy doen en ben ook betrokken bij de raad van bestuur van verschillende startupbedrijven. Achtentwintig mensen die ooit voor mij werkten, zijn nu zelf CEO. Sommigen daarvan zijn goed op weg om een Xilinx+ te creëren :-)” p
9 InterConnect
03-2010
Tips van ervaringsdeskundige Wim Roelandts:
3 tips voor kersverse CEO’s van startupbedrijven
3 tips voor CEO’s van gevestigde bedrijven
- Stel een vriend, mentor of bestuurslid aan als je adviseur. Het is goed om iemand buiten het bedrijf te hebben die je als klankbord kan gebruiken en waar je terecht kan voor advies.
- Als je een andere CEO opvolgt, voer dan geen grote veranderingen door (behalve als het bedrijf in moelijkheden is). Een grote reorganisatie is de kiss of death. Je verbreekt zo immers bestaande netwerken en relaties.
- Ga zeer zuinig om met je budget. Verspil in het begin geen geld aan kantoorruimte, meubels, businesskaartjes. Als je aan het eind van je budget nog geen werkend product hebt, heb je ook niets aan je designstoel. - Kies je personeel heel zorgvuldig. Vooral bij de start van een bedrijf wil je meestal snel mensen aannemen. Doe dit echter heel nauwkeurig door bv. ook referenties te vragen en dergelijke. Een slechte indienstneming kan je nog jaren achtervolgen.
10 I n t e r C o nn e c t
03-2010
- Verander zo weinig mogelijk mensen van het management. Toen ik begon bij Xilinx heb ik met iedereen van het management een gesprek gehad, en met de klanten. Door de verhalen van de managers met die van de klanten te vergelijken, weet je welke managers oprecht zijn. - Visie en vertrouwen zijn de sleutelwoor den voor elke CEO.
3 tips voor werknemers - Kies een job die je graag doet en ga niet voor minder. Ik heb 17 verschillende jobs gedaan (bij 2 bedrijven) en dacht altijd dat ik de leukste job ter wereld had. Zo hoef je nooit te werken. - Blijf nieuwsgierig en blijf leren. Ik lees nog altijd 15 tijdschriften per maand, gaande van geschiedenis, technologie tot Harvard Business Review. - Leer uit je fouten. Niemand is perfect. Als iets mis gaat, focus dan niet op de fouten van iemand anders, maar op wat jij beter had kunnen doen.
Imec organiseert In het kader van imec’s 25-jarig bestaan, droeg imec Wim Roelandts voor als eredoctor aan de K.U.Leuven. Het eredoctoraat werd uitgereikt door de K.U.Leuven op 24 november 2009.
