Paper Dienstenmarketing: Kwaliteitsplan Hasselt

Paper Dienstenmarketing: Kwaliteitsplan Hasselt

Groepsleden: Lindsay De Winter Marie Van Der Stukken Véronique Wienen 3 MAR E/F Academiejaar 2012 – 2013

INHOUDSOPGAVE 1

2

3

Situatiebeschrijving ............................................................................................... 4 1.1

Probleem .......................................................................................................... 4

1.2

Oplossing .......................................................................................................... 4

De organisatie van de klachtendienst .............................................................. 6 2.1

Inleiding ............................................................................................................ 6

2.2

Interne organisatie .......................................................................................... 6

2.3

Opleiding ......................................................................................................... 6

2.4

Klachtenafhandelingsprocedure ................................................................ 6

2.5

Voorbeeld van een klacht ........................................................................... 7

2.6

Controle en feedback ................................................................................... 7

2.7

Klachtenraad .................................................................................................. 7

2.8

Het digitaal klachtenlogboek. ...................................................................... 7

Quality Improvement Plan van Crosby – Organisatorisch niveau ................ 9 3.1

4

Organisatorisch niveau .................................................................................. 9

3.1.1

STAP 1 – Management Commitment ................................................... 9

3.1.2

STAP 2 – Quality Improvement ............................................................. 10

3.1.3

STAP 3 – Quality Measurement ............................................................ 11

3.1.4

STAP 4 – Cost of Quality Evaluation ..................................................... 11

3.1.5

STAP 5 – Quality Awareness .................................................................. 12

3.1.6

STAP 6 – Corrective Action ................................................................... 12

3.1.7

STAP 7- Ad Hoc Committee for the Zero Defects Program ............. 12

3.1.8

STAP 8 – Supervisior Training.................................................................. 12

3.1.9

STAP 9- Zero Defects Day ...................................................................... 13

Quality Improvement Plan van Crosby – Operationeel niveau .................. 14 4.1

Operationeel niveau .................................................................................... 14

4.1.1

STAP 10 – Goal Setting ........................................................................... 14

4.1.2

STAP 11 – Error Cause Removal ............................................................ 15

4.1.3

STAP 12 – Recognition ........................................................................... 16

4.1.4

STAP 13 – Quality Councils .................................................................... 16

4.1.5

STAP 14 – Do it over again .................................................................... 17

5

Coördinatie en begeleiding van proces ........................................................ 18

6

Kritische kwaliteitskenmerken............................................................................ 20 6.1

Anticipation ................................................................................................... 20

6.2

Communication ............................................................................................ 20 Pagina | 2

7

8

6.2.1

Externe communicatie .......................................................................... 20

6.2.2

Communicatie tijdens de dienst geleverd ........................................ 21

6.2.3

Interne communicatie .......................................................................... 21

6.2.4

Verticale communicatie ....................................................................... 21

6.3

Customer feedback ..................................................................................... 21

6.4

Management ................................................................................................ 22

6.5

Reliability ........................................................................................................ 22

6.6

Staff Attitudes ................................................................................................ 22

6.7

Accessibilty .................................................................................................... 23

Acties basismodel dienstverlening ................................................................... 24 7.1

Burger.............................................................................................................. 25

7.2

Personeel ........................................................................................................ 25

7.3

Faciliteiten ...................................................................................................... 26

7.4

Management ................................................................................................ 27

7.5

Organisatie .................................................................................................... 27

Bronnen ................................................................................................................ 28

Pagina | 3

1 Situatiebeschrijving 1.1 Probleem Het gemeentebestuur van Hasselt ontvangt regelmatig klachten van zeer uiteenlopende aard. Tot nog toe is de klachtenafhandeling van het gemeentebestuur van de stad Hasselt geen groot succes aangezien de klachten die binnenkomen niet snel en efficiënt worden opgevolgd. Er bestaat dan ook geen interne klachtendienst en klachten worden ofwel besproken tijdens de zitdagen van de burgemeester en de schepenen ofwel telefonisch of per email doorgegeven aan de klachtencoördinator, die uiteindelijk overstelpt wordt met honderden klachten waardoor de burgers soms een half jaar moeten wachten alvorens hun klacht volledig is afgehandeld. Omdat op deze werking te veel kritiek is gekomen, heeft het gemeentebestuur in een vorige vergadering besloten om een doeltreffende klachtenlijn op te richten waar alle Hasselaren terecht kunnen met hun problemen. Het probleem waar de stad Hasselt in dit geval mee kampt, is het feit dat er geen afdeling binnen het stadhuis bestaat die zich bezighoudt met de klachten van de burgers. Er is dus momenteel nog een gebrek aan organisatie en structuur. De belangrijkste vraag die we ons dan ook moeten stellen is: “hoe pakken we de interne werking concreet aan?”.     

Wie staat in voor het noteren van de klachten? Aan wie worden ze doorgegeven ? Wie verwerkt of behandeld ze vervolgens? Wie deelt het resultaat van het klachtenonderzoek mee aan de burgers? ….

1.2 Oplossing Omdat de politieke wil van de betrokken ambtenaren aanwezig is om hier verandering in te brengen, heeft het gemeentebestuur van Hasselt besloten om een interne klachtendienst op te richten en hiervoor ook extra personeel aan te werven. Een mogelijke werking van deze afdeling ziet er als volgt uit: Twee fulltime bedienden staan in voor het noteren van de klachten, het onthaal van de burgers en het beantwoorden van de telefoons. Een overige parttime bediende ontfermt zich over de klachten die binnenkomen op het klachtenmeldpunt (online). Bovendien staat men als bediende ook in voor het meedelen van het resultaat van het klachtenonderzoek aan de burger. Hun kerntaak bestaat erin ervoor te zorgen dat de verschillende klachten bij de juiste afdelingen terechtkomen. Ook moeten zij de gemeentesecretaris verwittigen wanneer een klacht niet door de desbetreffende afdeling kan behandeld worden. Indien afdelingshoofd x echter weigert omwille van bijvoorbeeld persoonlijke redenen om een klacht te behandelen, dan is het de taak van de gemeentesecretaris om het afdelingshoofd erop te wijzen dat hij of zij zijn of haar job moet doen. Dit zou echter kunnen leiden tot onderlinge conflicten wanneer het afdelingshoofd ervan overtuigd is dat die meer te zeggen heeft over de Pagina | 4

afdeling dan de gemeentesecretaris Wanneer men echter niet tot een akkoord komt, dan is het aan de verantwoordelijke schepen om tijdig in te grijpen. Om de burger zo doeltreffend mogelijk te kunnen helpen, moeten de 3 bedienden een goed inzicht hebben over welke klacht naar welke afdeling moet worden overgedragen en wie er dus uiteindelijk verantwoordelijk is voor de afhandeling ervan. Bovendien moet men goed op de hoogte zijn van de verantwoordelijkheden van de verschillende schepenen en afdelingshoofden. Om het personeel van de klachtendienst al een heel eind op weg te helpen is het misschien interessant om een organigram van het gemeentebestuur ter beschikking te stellen, waarin de verschillende organen met hun namen en functies in vermeldt staan. Verder moeten de bedienden een opleiding krijgen die hen in staat stelt om moeilijke burgers te woord te staan en hen gerust te stellen. Hierbij zijn zelfbeheersing en inlevingsvermogen erg belangrijk. Ook moeten ze een communicatietraining volgen zodat ze over de juiste technieken en methodes beschikken om de Hasselaren verder te kunnen helpen. Niet enkel het personeel van de klachtendienst maar ook de afdelingshoofden, de schepenen, de gemeentesecretaris en de burgemeester zullen een cursus ”hoe kan ik klachten zo efficiënt mogelijk afhandelen” moeten volgen. Het volgen van een communicatietraining is echter niet noodzakelijk aangezien zij niet meer rechtstreeks in contact komen met de “klagende burgers”.

Pagina | 5

2 De organisatie van de klachtendienst 2.1 Inleiding Tot voor kort kon men nauwelijks spreken van een georganiseerde en gestructureerde klachtenafhandeling waardoor de nood steeds hoger werd aan een duidelijke organisatie. In de veronderstelling dat de klachtendienst ondertussen wel bestaat, communiceert en informeert de gemeente de burger over de dienst via de website van de stad, het maandelijkse gemeenteblad en op het stadhuis zelf of via een folder die informatie geeft over de nieuwe afdeling binnen de organisatie. De afdeling zelf kan telefonisch, per mail, via een online formulier of mondeling geraadpleegd worden.

2.2 Interne organisatie Wat betreft de interne organisatie: aan het hoofd van de klachtenafdeling staat de burgemeester. Deze persoon heeft een leidinggevende functie en waakt erover dat de verschillende betrokken organen zoals de bedienden, de afdelingshoofden, de gemeentesecretaris en de schepenen hun takenpakket uitvoeren zoals die in de situatieomschrijving omschreven staat. Zoals eerder al vermeld werd, werkt men in totaal met drie bedienden: twee fulltime bedienden en een parttime bediende (die instaat voor de online klachtenafhandeling) aangezien er in Hasselt ongeveer 73 500 inwoners wonen.

2.3 Opleiding De medewerkers krijgen enerzijds een interne opleiding die gegeven wordt door de gemeentesecretaris zodat men weet welke klacht naar welke dienst overgedragen moet worden. Anderzijds wordt men ook verplicht om een externe cursus klachtenafhandeling en communicatietechnieken te volgen (die uiteraard door het gemeentebestuur gefinancierd wordt).

2.4 Klachtenafhandelingsprocedure Er moet duidelijk omschreven en gecommuniceerd worden wie er verantwoordelijk is voor welke fase in de klachtenafhandeling. Zo zal de bediende die de klacht ontvangt, deze doorspelen aan het bevoegde afdelingshoofd, die op zijn of haar beurt de taak geeft aan een collega (die onder hem of haar staat) om het probleem op te lossen. Wanneer een klacht echter (opzettelijk) genegeerd wordt door een afdelingshoofd of door diens medewerkers, dan zal de gemeentesecretaris de desbetreffende dienst verplichten om de klacht af te handelen. Indien dit nog geen resultaat heeft, dan wordt dit interne probleem doorgegeven aan de schepen, of in het ergste geval aan de burgemeester.

Pagina | 6

2.5 Voorbeeld van een klacht Wanneer iemand een mondelinge klacht neerlegt die verband houdt met sluikstorting, dan zal één van de loketbedienden de klacht noteren en het vervolgens doorsturen naar de dienst milieu en bouwtoezicht. Het afdelingshoofd is er dan verantwoordelijk voor dat het afval weggeruimd wordt en dat er naar preventieve oplossingen gezocht worden die sluikstorting in de toekomst zullen voorkomen zoals het plaatsen van een verbodsbord voor sluikstorten. Indien men zijn verantwoordelijkheid als hoofd van de dienst milieu en bouwtoezicht niet neemt, dan treedt in eerste instantie de gemeentesecretaris op.

2.6 Controle en feedback Om te controleren of de klachtenafhandeling vlot en efficiënt verloopt, zullen de verschillende afdelingshoofden wekelijks verslag moeten uitbrengen aan de gemeentesecretaris over de stand van zaken. Klachten die volledig werden afgehandeld worden bijgehouden in een digitaal logboek, dat geraadpleegd kan worden door de dienst klachtenafhandeling en de overige betrokkenen partijen. Tijdens het eerste jaar wordt er maandelijks een “feedbackmoment” georganiseerd. Dit houdt in dat de klachtendienst, de afdelingshoofden, de betrokken schepenen en de gemeentesecretaris samenkomen om over de stand van zaken te spreken, die gebaseerd is op evaluatiepapieren, die de burgers na de afhandeling van hun klacht hebben ingevuld. Vervolgens wordt hiervan verslag uitgebracht aan de burgemeester.

2.7 Klachtenraad Omdat de omvang van de klachten nogal kunnen variëren, organiseert het gemeentebestuur maandelijks een klachtenraad waarbij de zwaarste klachten van de afgelopen maand worden besproken. Aangezien het hier vaak over belangrijke kwesties gaat, is het niet de gemeentesecretaris maar de burgemeester die deze raad leidt. In deze klachtenraad zetelen alle betrokken partijen die samen naar mogelijke oplossingen zoeken maar de uiteindelijke beslissingsmacht ligt bij de burgemeester en diens schepenen

2.8 Het digitaal klachtenlogboek. Het digitaal klachtenlogboek is een soort van database waarin alle klachten van alle burgers verzameld worden. Het logboek is voor alle ambtenaren van het Hasseltse gemeentebestuur beschikbaar via een intern netwerk dat op ieder moment van de dag geraadpleegd kan worden. Wanneer de klacht persoonlijk of telefonisch wordt ingediend, dan vult een personeelslid van de klachtendienst eerst alle persoonlijke gegevens van de desbetreffende burger in en vervolgens een omschrijving van de klacht. Indien men echter een klacht ingeeft via de website, dan komt dit automatisch met al de persoonlijke gegevens (op basis van de identiteitskaart), datum, onderwerp en tijdstip in de database terecht. De parttime bediende moet hier zelf niets meer voor doen. Nadien legt men de klacht voor aan de betreffende dienst, die de klacht dankzij de juiste informatie op een correcte manier kan behandelen. Tijdens het klachtenafhandelingsproces, wordt het digitaal logboek regelmatig aangevuld met informatie zoals wie de klacht behandelde en wanneer (datum+ tijdstip). Wanneer de klacht volledig is afgehandeld, dan meldt het betreffende afdelingshoofd dit via het digitaal logboek. Pagina | 7

De burgemeester en diens schepenen krijgen hier een aparte melding van aangezien zij het laatste woord hebben. Wanneer er geen opmerkingen zijn, dan informeert een bediende van de klachtendienst de burger en vraagt die hem/ haar om feedback te geven a.d.h.v. een vragenlijst. De antwoorden op deze vragen zullen dan besproken worden tijdens het maandelijkse “feedbackmoment” met als doel de kwaliteit van de geleverde dienst te meten en indien nodig te verbeteren. Ook wordt er een jaarlijkse vergadering gehouden waarin de werking van de klachtendienst uitvoerig besproken wordt.

Pagina | 8

3 Quality Improvement Plan van Crosby – Organisatorisch niveau Het stadsbestuur van Hasselt bevindt zich op dit moment nog in de derde fase nl. de “enlightementfase” van het Quality Management Maturity Grid. Men heeft besloten om een kwaliteitszorgprogramma op te starten waarbij de problemen die zich voordoen in het gemeentebestuur op rationele wijze worden benaderd en opgelost. Door onder meer de slechte ervaringen uit het verleden omtrent klachten, heeft men bovendien veel bijgeleerd over de noodzaak van een permanente kwaliteitszorg en zowel de klachtendienst als de andere diensten staan open voor het nieuwe concept. Omdat de gemeentesecretaris van Hasselt het dichtst bij de verschillende afdelingen staat, heeft hij dan ook de taak van kwaliteitsmanager gekregen.

3.1 Organisatorisch niveau Permanent kwaliteitsgericht denken in de verschillende afdelingen van het gemeentebestuur is noodzakelijk om een efficiënte klachtenlijn uit te bouwen. Om tot een blijvende kwaliteitsgerichte visie te komen, maakt men dan ook gebruik van het zogenaamde “14stappenplan” of het zogenaamde kwaliteit verbeterend programma van Crosby. De onderdelen van dit programma moeten niet enkel beheerst uitgevoerd worden maar ook moeten ze op continue basis herhaald worden. “QUALITY IS THE PARENT, THE SOURCE OF ALL SUBJECTS AND OBJECTS.”

3.1.1 STAP 1 – Management Commitment In deze stap wordt de noodzaak van kwaliteitszorg besproken, met nadruk op het vermijden van fouten. Het Hasseltse stadsbestuur bestaat uit drie belangrijke organen namelijk de gemeenteraad, het schepencollege en de burgemeester die als één blok achter het kwaliteitsmanagement moeten staan. Het zijn zij die de eerste stap moeten zetten om een klachtenafdeling binnen het stadsbestuur op te richten, om kwaliteit verbeterende acties over alle afdelingen door te voeren enz. Indien zij niet achter de invoering van deze ideeën staan en bereidt zijn om er veel tijd in te steken, dan wordt het niets. Om het bestuur hiervan te overtuigen moet allereerst het belang van kwaliteitsgerichte aanpak benadrukt worden. Het is belangrijk dat de verschillende afdelingen kwalitatief werk verrichten aangezien zij belast zijn met belangrijke burgerlijke kwesties zoals adreswijzigingen, contracten van wettelijke samenwoonst, rijbewijzen, huwelijken, enz…Verder moet ook de nadruk gelegd worden op de voordelen die kwaliteitsmanagement met zich meebrengt. Het Hasseltse stadsbestuur mag dan wel geen instelling zijn met commerciële doeleinden, toch kan een kwaliteitsgerichte aanpak “winstgevend” zijn. Tevreden burgers zullen een positieve mond-tot-mond reclame verspreiden waardoor de stad Hasselt positief in de kijker wordt geplaatst wat interessante economische gevolgen met zich mee kunnen brengen. Pagina | 9

3.1.2

STAP 2 – Quality Improvement

Dit is een team bestaande uit leden van de verschillende afdelingen. Zowel de gemeentesecretaris als de afdelingshoofden als de schepenen en de burgemeester zetelen in dit team. Deze teamleden staan in voor het organiseren en het controleren van de kwaliteitszorg binnen de stad Hasselt. Bovendien zorgt het quality improvement team ervoor dat de taken van de verschillende afdelingen en de taken die in het kwaliteitsprogramma werden opgenomen zo goed mogelijk worden uitgevoerd. In onderstaand organisatieschema is te zien dat er 11 afdelingen zijn binnen de stad Hasselt. Het quality improvement team bestaat dus op zijn minst uit 11 afdelingshoofden,

Om tot een betere implementatie van de kwaliteitszorg te komen, moet iedereen van het quality improvement team dezelfde opleidingen en trainingen volgen. Het gaat dan vooral om bijkomende communicatieve en technische vaardigheden die samenwerking tussen de verschillende personen dienen te versoepelen.  Kennis en vaardigheden omtrent kwaliteitszorg  ICT-vaardigheden  Technieken aanleren om interne problemen te detecteren en efficiënt op te lossen  Vaardigheden / opleidingen om als team te functioneren  Teambuilding  Workshops in verbale en non-verbale communicatie  Trainingen in actief luisteren

Pagina | 10

 Andere vaardigheden  vergaderingstechnieken

3.1.3 STAP 3 – Quality Measurement Zoals eerder al vermeld werd, moet de kwaliteit gemeten worden. Het quality improvement team kan de kwaliteit van de verschillende afdelingen meten op basis van bevragingen bij de Hasseltse bevolking . Resultaten kunnen verkregen worden door aan de burgers te vragen(d.m.v. een enquête, invulformulier) om hun ervaringen omtrent de al dan niet kwaliteitsgerichte aanpak van het Hasseltse stadsbestuur mee te delen. Op basis hiervan stelt men dan rapporten op. De kwaliteit van de klachtendienst kan gemeten worden d.m.v. een logboek dat dagelijks door ambtenaren van de klachtendienst bijgehouden wordt en waarin staat hoeveel klachten er lopen en hoeveel er al effectief zijn behandeld en opgelost. Zo kan men de resultaten meten en kijken als men al dan niet goed bezig is.

3.1.4 STAP 4 – Cost of Quality Evaluation De prijs van een dienst is sterk afhankelijk van de kosten van die dienst. Bij elk niveau van kwaliteit hoort een kostenplaatje. Men moet proberen om een goede verhouding te creëren tussen het kwaliteitsniveau en de kwaliteitskosten. Men heeft 3 soorten kwaliteitskosten namelijk de preventiekosten, de beoordelingskosten en de foutenkosten. Preventiekosten: Dit zijn kosten die voornamelijk gebruikt worden voor de Research & Development, het onderzoeken naar efficiëntieverbeteringen binnen de verschillende afdelingen en de (extra) opleidingen voor het personeel. Deze kosten zijn nodig voor het voorkomen van kwaliteitsafwijkingen. Vb.: Het geven van cursussen en trainingen die ervoor zorgen dat de medewerkers de gewenste kwaliteit kunnen leveren. Beoordelingskosten: Deze kosten zijn nodig om de kwaliteitsafwijkingen vast te stellen. Het is eigenlijk een kwaliteitscontrole. Dit kan gebeuren door eventuele steekproeven. Hoe beter de dienst wordt, hoe lager de beoordelingskosten zullen zijn. Vb:. De tijd die men nodig heeft om het digitaal logboek te controleren. Foutenkosten: Deze kosten zijn het gevolg van kwaliteitsafwijkingen. Dit zijn de kosten die men heeft als men slechte diensten aflevert. Vb;. Wanneer bepaalde gegevens die in het logboek staan onvolledig zijn (men heeft een klacht volledig afgehandeld maar men is vergeten dit te vermelden in het logboek) dan kan het zijn dat er interne fouten worden gemaakt omdat men over de verkeerde informatie beschikt. Pagina | 11

3.1.5 STAP 5 – Quality Awareness Men gaat het personeel bewust maken dat ze iets aan kwaliteit moeten doen. Bij de quality awareness gaat men proberen om de persoonlijke zorg die men voelt voor de organisatie te verhogen. Hierin staat centraal in hoeverre de werknemers zich bewust zijn van de belangrijkheid van de kwaliteit van de diensten. Het management moet dus duidelijk maken aan het personeel dat wanneer ze hun werk niet goed verrichten dit zal leiden tot een slechte klachtenafhandeling. De werknemers worden onder meer geïnformeerd over de actuele kwaliteit en de kosten die slechte kwaliteit met zich meebrengen. Dit gebeurt in een gesprek dat het management met het personeel heeft. Het doel van deze communicatie is dat het management en het personeel op een positieve manier over kwaliteit gaan nadenken en discussiëren.

3.1.6 STAP 6 – Corrective Action Indien er problemen zijn, wordt daarover gepraat in deze stap namelijk de “Corrective Action”. Maar vooraleer men aan deze stap kan beginnen, moet de vorige stap “Quality Awareness” volledig in orde zijn. Men moet binnen elke dienst immers op de hoogte zijn waar hun kwaliteitsdoelstellingen liggen om de kwaliteiten vast te kunnen stellen en hier snel op te kunnen reageren. Binnen het gemeentebestuur van Hasselt weet elke afdeling perfect wat hun doelstellingen en verantwoordelijkheden zijn (ook op kwalitatief vlak). Wanneer er zich toch problemen voordoen, proberen zij die eerst onmiddellijk binnen de afdeling op te lossen. Hier kan dus elke afdeling ook als een afzonderlijk quality improvement team worden gezien. Maar wanneer een probleem niet binnen de afdeling kan opgelost worden, wordt het probleem voorgelegd aan de superieuren. Problemen die niet kunnen worden opgelost worden doorgeschoven naar een hoger niveau. Het quality improvement team controleert dan of elke afdeling is gestart met het bespreken van deze problemen, en indien dat niet zo is, moet de afdeling starten met het voeren van deze gesprekken. Voor het gemeentebestuur van Hasselt is het belangrijk dat ze hier veel belang aan hechten. Het is dan ook zeer belangrijk dat wanneer klachten binnenkomen, de stad onmiddellijk kan reageren en de dienst terug kan verbeteren. Ook is het belangrijk dat de interne diensten van de stad Hasselt op dit gebied beter gaan samenwerken.

3.1.7 STAP 7- Ad Hoc Committee for the Zero Defects Program Zero Defects Program of een intern programma ontwikkelen dat streeft naar het voorkomen van fouten.

3.1.8 STAP 8 – Supervisior Training Alle niveaus binnen het gemeentebestuur moeten geïnformeerd en bekend gemaakt worden met de te ondernemen stappen. Bovendien moeten de drie belangrijkste organen zich medeverantwoordelijk opstellen tegenover het kwaliteitsplan, wat overigens al ingebouwd zit in de tweede stap. Pagina | 12

Iedereen moet dus op de hoogte worden gesteld van ieders takenpakket . Om de communicatie tussen alle niveaus vlot te laten verlopen, worden er over de hele lijn trainingen gegeven om de communicatie en dus ook de samenwerking te verbeteren. Mensen binnen de dienst trainen d.m.v.:    

Vergadertechnieken Communicatietechnieken Feedback Presentatietechnieken

In deze fase zou men ook de missie kunnen opstellen om zo de mensen nog meer te betrekken tot kwaliteitsgericht denken.

3.1.9 STAP 9- Zero Defects Day Kwaliteitszorg moet op één speciale dag geïntroduceerd worden, zodat iedere ambtenaar van het Hasseltse gemeentebestuur weet dat er vanaf die dag ‘a new attitude’ moet worden toegepast.

Pagina | 13

4 Quality Improvement Plan van Crosby – Operationeel niveau 4.1 Operationeel niveau 4.1.1 STAP 10 – Goal Setting De afdelingshoofden gaan doelstellingen bepalen met behulp van hun medewerkers. Elke medewerker moet hiervan op de hoogte gebracht worden, en hierbij betrokken worden. De medewerkers moeten goed weten hoe ze de doelstellingen gaan verwezenlijken. De doelstellingen kunnen enkel gerealiseerd worden als iedereen de procedures, regels, afspraken en richtlijnen volgt. Als alle medewerkers dit stipt naleven, zal dit een positieve invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening van de stad Hasselt. Iedere medewerker heeft zijn/haar eigen takenpakket om zo de gewenste doelstellingen te bereiken. Een voorbeeld hiervan is ‘Hasselt proper!’. Dit project dat eigenlijk een belangrijke doelstelling op zich vertegenwoordigd, voldoet aan het SMART-principe dat stelt dat doelstellingen eenvoudig en eenduidig dienen opgesteld te worden en bovendien gecontroleerd moeten worden. Specifiek: het doel van het project is het streven naar een proper Hasselt door middel van een nieuw asbakkenproject. Meetbaar: men kan meten of nagaan of het project werkelijk werkt door te controleren hoeveel sigarettenpeuken er maandelijks in de vuilbakken van de winkel-wandelstraten te vinden zijn en door de maandelijkse vullingsgraad per bak te meten. Verder kan men nagaan in welke mate de gevelsbakken op de stadsgebouwen gebruikt worden. Aanvaardbaar: iedereen streeft naar een proper straatbeeld, zeker de handelaars in de stad die een proper en gezellig winkelbeeld willen creëren. Realistisch: Een stad zonder sigarettenpeuken, is natuurlijk onmogelijk maar Hasselt kan door gevelsbakken en door middel van speciale asbakken die de sigaret onmiddellijk doven aan te kopen en deze vervolgens gratis ter beschikking te stellen van uitbaters van winkels, horeca, scholen en kantoorgebouwen het aantal peuken drastisch verlagen. De mensen zullen ook sneller geneigd zijn om hun peuk weg te gooien omdat deze 40 asbakken geplaatst worden aan gevels. Bovendien zijn deze asbakken voorzien van een reclamemogelijkheid, ruimte die door de stad ingevuld wordt met sensibilisatieboodschappen tegen zwerfvuil. Tijdsgebonden: Tegen 2014 wil men de maandelijkse vullingsgraad per asbak optrekken naar 90%.

Pagina | 14

4.1.2 STAP 11 – Error Cause Removal Als de medewerkers met problemen zitten, is het belangrijk dat ze dit voorleggen aan hun afdelingshoofd. Problemen kunnen er namelijk voor zorgen dat de doelstellingen van de stad Hasselt niet verwezenlijkt worden. Problemen kunnen verholpen worden door het invoeren van kwaliteitscirkels. Een kwaliteitscirkel is een groepje van ongeveer 7 medewerkers uit dezelfde afdeling die op vrijwillige basis in een afgebakende periode regelmatig bijeenkomen om een praktisch probleem op systematische wijze te identificeren, te analyseren en oplossingen te zoeken. Het is geen methode om conflicten in een team op te lossen, evenmin gaat het om een beoordeling van een werkwijze. De methode is niet nodig voor kleine problemen die in werkoverleg besproken kunnen worden. De methode is vooral geschikt om problemen die al langer bestaan aan te pakken of om het werken van verschillende diensten op elkaar af te stemmen. Bij het zoeken naar een oplossing werken de deelnemers steeds volgens een aantal stappen. In iedere bijeenkomst proberen zij een stap verder te komen. Het gaat om de volgende zeven stappen: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Afbakening van het thema. Vaststellen van de huidige situatie. Bepalen van de knelpunten en tekortkomingen. Bepalen van de wensen en doelen. Beeldvorming over de nieuwe situatie. Formuleren van overbruggingsvoorstellen. Schrijven van de voorstellen (ook wel kwaliteitsprofiel genoemd) en presentatie van de voorstellen.

Bij de bijeenkomsten van de cirkel is altijd een vaste begeleider aanwezig. Deze begeleider bewaakt het proces en ondersteunt de cirkeldeelnemers. De werknemers van de stad Hasselt zullen zich meer en meer gewaardeerd voelen, omdat anderen openstaan voor hun mening en naar hun luisteren. Een gerespecteerde werknemer is gemotiveerd en zal ook beter presteren. Parkeermogelijkheden blijft het grootste probleem van de stad Hasselt. De stad Hasselt heeft nood aan een duidelijke parkeervisie zodat de stad het parkeerprobleem voorblijft. Ishikawa ‘fish bone’ diagram Het Ishikawa ”fish bone’ diagram is een tool dat gebruikt wordt om oorzaken van problemen in kaart te brengen.

Pagina | 15

Het gemeentebestuur van de stad Hasselt wil een klachtenlijn oprichten waar de burgers met al hun klachten terechtkunnen. Het grootste gevaar bestaat erin dat de klachten niet op de juiste afdeling terechtkomen. Voorts is het ook zeer belangrijk dat alle klachten correct worden afgehandeld. o Mens: personeel o Geen goede communicatie tussen de verschillende afdelingen o Tekort aan personeel o Onvoldoende toewijding van het personeel door een gebrek aan motivatie o Methode: werkmethode o Slecht georganiseerd, te complexe structuur ( te veel subafdelingen binnen een afdeling) o Geen duidelijke taakverdeling o Afwezigheid van een intern organigram o Niet alle klachten worden even correct afgehandeld o Slecht opgeleide klachtenafdeling o Materiaal: faciliteiten o Verouderde faciliteiten waardoor vaak veel informatie verloren gaat De oplossingen: de communicatie tussen de afdelingen beter op elkaar afstemmen, meer personeel in dienst nemen, ervoor zorgen dat het personeel beter gemotiveerd is, meer subafdelingen integreren in één afdeling waardoor de structuur minder complex wordt,…

4.1.3 STAP 12 – Recognition Werknemers of afdelingen die hun kwaliteitsdoelstellingen halen, moeten hier ook voor beloond worden. Deze beloningen moeten niet altijd geldelijk zijn, soms volstaan positieve feedback en erkenning al opdat een medewerker zich meer gewaardeerd voelt. Deze beloningsprogramma’s zijn erop gericht de motivatie van de werknemers te vergroten zodat ze zich voor de volle honderd procent inzetten. Voorbeeld De burgemeester die de bedienden van de klachtenafdeling gratis bioscooptickets geeft als dank voor hun inzet bij de oprichting van de afdeling.

4.1.4 STAP 13 – Quality Councils Quality Councils zijn speciale teams die instaan voor de vooruitgang en de introductie van nieuwe ideeën binnen de kwaliteitszorg van een onderneming. Deze teams komen dan ook op regelmatige, vaste tijdstippen samen om hier in onderling overleg te beslissen hoe het stadsbestuur best haar kwaliteitszorg aanpakt. De meeste overheidsinstellingen zoals ook de gemeente en stadsbesturen, zijn verplicht een beheerscontract op te stellen. Ze moeten hierbij om de 4 jaar een nieuw beheersplan voorleggen/opstellen in samenspraak met de overheid. Bij de opstellingen van dit nieuwe contract wordt ook telkens de dagelijks kwaliteit van de diensten van het stadsbestuur ter sprake gebracht en uitgewerkt voor de komende 4 jaren. Pagina | 16

Elke afdeling binnen het stadsbestuur krijgt dan ook zijn eigen kwaliteitsdoelstellingen zoals reeds eerder vermeld. Deze doelstellingen worden vooraf overlegd en zijn meetbaar. Ze worden gemeten in het kader van opvolgingsprocedures die op korte en middellange termijn moeten worden gehaald. De kwaliteit van de verschillende prestaties wordt bepaald ten opzichte van de bijdrage die ze leveren aan de finale doelstelling van het stadsbestuur.

4.1.5

STAP 14 – Do it over again

Het programma voor kwaliteitsverbetering moet steeds herhaald en vernieuwd worden, aangezien er zich voortdurend nieuwe problemen voordoen en deze zo snel mogelijk dienen te worden opgelost.

Pagina | 17

5 Coördinatie en begeleiding van proces Voorbeeld: Het hoofd van de klachtendienst, namelijk de burgemeester geeft aan het hoofd van de dienst ruimtelijke ordening die onder meer instaat voor “Milieu en Afval” de opdracht om sluikstorting in de toekomst te voorkomen. Het is dus aan de medewerkers van de dienst Milieu en Afval om op een stapsgewijze manier uit te zoeken hoe men sluikstorting in de toekomst kan tegengaan. Stap 1: achterhalen waarom er op bepaalde plaatsen in de stad gesluikstort wordt. (nalatigheid van de burgers, …) Stap 2: nagaan hoe vaak dit probleem (dagelijks, wekelijks, …) zich voordoet en wat de gevolgen hiervan zijn ( dieren kunnen sterven door zwerfafval te eten of erin verstrikt te raken, het draagt bij tot verloedering van de stad, het brengt extra beheerskosten met zich mee…) Stap 3: oplossingen zoeken om dit probleem in de toekomst te voorkomen. Zoals onder meer het plaatsen van een verbodsbord waarop staat dat sluikstorten strafbaar is en/ of het opleggen van boetes indien men betrapt wordt op sluikstorting. Ook zal men deze nieuwe maatregel duidelijk moeten communiceren naar buitenwereld via verschillende soorten media. Daarnaast moet het afdelingshoofd het klachtenafhandelingsproces goed coördineren en begeleiden door: 1. Te controleren of er effectief verbodsborden in de stad worden geplaatst. 2. Normen op te leggen waaraan de borden moeten voldoen: bv geen taalfouten in het onderschrift. 3. Het resultaat van deze acties goed op te volgen door bijvoorbeeld een telefoontje te doen naar diegene die de klacht heeft neergelegd met de vraag of men al dan niet nog last heeft van sluikstorting nadat deze maatregelen werden doorgevoerd. 4. Te controleren als de gemeentearbeiders de straten proper houden.

Pagina | 18

Het afdelingshoofd (maar ook het management) heeft ook een “goede huisvaderfunctie” aangezien naast de controles en procedures ook het menselijke aspect erg belangrijk is. Hij of zij moet in staat zijn om de medewerkers te motiveren om de klacht serieus te nemen en tevens ook zelf voldoende betrokkenheid tonen. Er moet dus een duidelijke onderlinge interactie zijn, waarbij er functionerings- en beoordelingsgesprekken kunnen gevoerd worden. Een goede interactie is enkel mogelijk wanneer de coördinator veel te vinden is op de werkplek, ziet wat er gebeurd en feedback geeft. Ondanks het feit dat dit zeer tijdrovend is en soms zelfs nadelig kan werken op het personeel omdat men zich in sommige gevallen te streng gecontroleerd en niet vertrouwd voelt, is deze methode zeer doeltreffend.

Pagina | 19

6 Kritische kwaliteitskenmerken Het is zeer belangrijk dat we weten hoe we de kwaliteitsperceptie kunnen verbeteren. We moeten er dus voor zorgen dat er minder klachten zijn en dit kunnen we doen door verschillende Key Quality Factors toe te passen. Hierbij is het essentieel dat we normen gaan vooropstellen en deze concreet toepassen op elk onderdeel en voor sommige afdelingen specifiek. Wanneer we in onze organisatie normen gaan vooropstellen, leidt dit vaak tot veel meer concrete normen waarbij we ervan uitgaan dat deze worden behaald.

6.1 Anticipation Hier is het belangrijk dat we op voorhand al gaan nadenken over wat de klachten van de klanten eventueel zouden kunnen zijn. Als we dit reeds op voorhand weten, kunnen we hier proactief op inspelen door op voorhand oplossingen te zoeken. Het onmiddellijk anticiperen op de klachten is dus van essentieel belang. Wanneer we voldoende aandacht aan anticipatie besteden, gaan we al een zeer goede indruk maken bij de burger. Dit heeft natuurlijk ook te maken met de manier van het organiseren van procedures. Voorbeeld Om te voorkomen dat burgers te lang moeten wachten in de wachtkamer van de klachtenafdeling, kan de klachtendienst 4 dagen in de week op afspraak werken en 1 dag door middel van vrijeraadpleging.

6.2 Communication We hebben 4 soorten communicatie namelijk externe communicatie, communicatie die tijdens de levering van de dienst gebeurt, interne communicatie en verticale communicatie. Het is dus belangrijk dat we normen gaan vooropstellen. Voorbeeld Het schriftelijk noteren van alle boodschappen die via telefonische oproepen doorgegeven moeten worden aan de afwezige collega’s van de klachtendienst.

6.2.1 Externe communicatie Externe communicatie is communicatie die van het bedrijf naar de klant gevoerd wordt. We kunnen hiermee de verwachtingen van de klant beïnvloeden door middel van de website of brochures. We moeten er wel voor zorgen dat we kunnen waarmaken wat we als stadsbestuur zeggen en beloven. Wanneer we iets beloven wat we niet kunnen waarmaken dan leidt dit tot een zeer grote teleurstelling bij de klanten.

Pagina | 20

6.2.2 Communicatie tijdens de dienst geleverd Communicatie die gebeurt tijdens het leveren van de dienst, is vooral gebaseerd op: vaardigheden, attituden en bekwaamheden. Het is dus zeer belangrijk dat al onze procedures perfect op elkaar afgestemd zijn. Maar zoals we reeds weten is geen enkele procedure perfect en kunnen er altijd kleine foutjes optreden. De persoon die instaat voor de klachtendienst en voor het behandelen van de klachten, moet de juiste skills hebben. Hij/zij moet hierbij zeer actief luisteren naar de klant. Wanneer de klant in de gate krijgt dat we niet echt met hem/ haar bezig zijn en niet naar hem/haar luisteren scheppen we een zeer negatief beeld. Het toepassen van verschillende tips en tricks om bepaalde problemen en klachten te behandelen is dus essentieel. We moeten de klant op de juiste manier informeren. Zoals eerder vermeld mogen we geen valse beloftes maken. Als we zeggen dat we de klacht onmiddellijk gaan afhandelen en we kunnen dit niet waarmaken, dan gaat de klant zeer ontevreden reageren. Hij/zij gaat hier enkel en alleen meer geïrriteerd door geraken en de situatie gaat hierbij alleen maar verergeren.

6.2.3 Interne communicatie Communicatie tussen het front – en backoffice van het bedrijf. Het is zeer belangrijk dat zij met elkaar praten enkel dan kunnen ze een goede kwaliteit leveren. Men Moet hierbij wel rekenen houden met de individuele skills van de werknemers want zij beschikken natuurlijk niet allemaal over dezelfde communicatievaardigheden. Men moet ook proberen om op hetzelfde niveau te praten. De teamspirit is zeer belangrijk, wanneer de teamgeest in de groep niet voldoende is, gaat er geen vlotte interne communicatie zijn. Het front office staat hierbij vooral in voor de directe communicatie met de klanten. Zij zorgen ervoor dat klachten bij klanten zo effectief en efficiënt mogelijk worden afgehandeld

6.2.4 Verticale communicatie Deze communicatie kan zowel top – down als down – top verlopen. Het is de eigenlijke communicatie tussen het management, het middel management of de staff en de medewerkers Het komt veelal voor dat de bottom-up of de down-upcommunicatie van de medewerkers naar het management nogal stroef verloopt. Het is dus zeer belangrijk dat men onderling goed communiceert zodat iedereen op de hoogte is van de werkende processen en de drive binnen de organisatie.

6.3 Customer feedback Men moet ten alle tijden feedback vragen aan de burgers. Het stellen van vragen zoals:” Is dit alles wat u wenst?” “Had u meer verwacht?” is essentieel. Men moet hierbij dus de negatieve feedback kunnen corrigeren en ombuigen naar positieve feedback. Wanneer klanten klachten hebben over bepaalde aspecten, moet men hierop kunnen reageren en naar de oorzaak zoeken. Men moet ook nagaan wat de consequenties zijn van de negatieve feedback waar we niets mee doen. Als men hier niet op gaan anticiperen, gaat deze klant zeer ontevreden blijven, hij/ zij gaat dan geen ambassadeur voor de klachtendienst zijn en dus eerder negatieve publiciteit maken.

Pagina | 21

Een norm die we hierbij kunnen vooropstellen, is dat er bij elke klant naar de feedback gevraagd moet worden en als hij/ zij tevreden was met de dienst die men gekregen heeft.

6.4 Management Voor het leveren van kwaliteit is in eerste instantie het management zeer belangrijk. Zij moeten ervoor zorgen dat de juiste condities aanwezig zijn om een uitstekende kwaliteit te kunnen garanderen. Het gaat hierbij om een goede infrastructuur, laptops, aangename bureaus om aan te werken, … . Ze moeten de medewerkers en vooral het middenmanagement motiveren en stimuleren, ze moeten een goed rol model zijn en zorgen voor een participatieve managementstijl. Ze moeten hierbij dan ook vooral betrokkenheid tonen en zich gedragen naar de kwaliteit die zijzelf willen bereiken. Een norm van het management voor de andere medewerkers kan zijn dat ze ten allen tijde vriendelijk en beleefd moeten blijven ten opzichte van de klanten. Ook kunnen er eventueel concrete normen naar tijd toe worden opgelegd bijvoorbeeld dat de telefoon moet opgenomen worden nog voor dat hij 3 keer gerinkeld heeft.

6.5 Reliability Omdat het aanbod van diensten uit ontastbare aspecten bestaat, stijgt de onzekerheidsgraad bij de burger over de kwaliteit die hij/ zij zal krijgen. Hierbij is het belang van een goede reputatie dan ook zeer groot. Als de klagende burger goede commentaren en positieve feedback te horen krijgen van andere burgers, dan zij ook meer en meer verwachten van de klachtendienst en veeleisender worden. Het is daarom dus zeer belangrijk dat men vanuit het stadsbestuur communiceert met de burger. Bijvoorbeeld over wat ze mogen verwachten van de klachtendienst. Zoals al eerder vermeld mogen er geen valse beloftes gecreëerd worden. Het is essentieel dat men durft te investeren in opleiding en coaching om de communicatievaardigheden van de werknemers verder te ontwikkelen.

6.6 Staff Attitudes Hier bespreken we de attitudes en communicatievaardigheden van de staff of het midden management van de organisatie. De staf moet voldoende gecoacht en gesuperviseerd worden op bepaalde aspecten. Ze moeten een bepaalde bereidwilligheid hebben om te voldoen aan de gevraagde diensten. Non-verbale communicatie is zeer belangrijk, dit is de manier waarop gesproken wordt met de burger. Dit is vooral belangrijk voor het frontoffice, zij staan in voor de directe communicatie met de burgers. Ze mogen hen bijvoorbeeld niet het gevoel geven dat ze een domme vraag of stomme klacht hebben gemeld. Er moet voldoende diplomatiek en tact aanwezig zijn, ze moeten zich dus zeer snel aanpassen aan de klant. Want elke burger is anders en wil dus ook graag anders behandeld worden. Men heeft bijvoorbeeld burgers die niet weten wat ze willen of andere die enorm gehaast zijn. Ze moeten zich gemakkelijk kunnen verplaatsen in het inlevingsvermogen van de klant waar ze mee te doen hebben. Pagina | 22

Het geeft altijd een zeer positieve indruk wanneer men de burger kan aanspreken met de naam. Dit geeft namelijk een blijk van respect, erkenning en persoonlijkheid.

6.7 Accessibilty Hoe gemakkelijk kan de Hasselaar het gemeentehuis bereiken? (via de website, telefonisch, via het digitaal loket,… .) Op de website van de stad Hasselt is informatie terug te vinden over de verschillende afdelingen. De contactgegevens staan duidelijk op de website (adres, telefoonnummer). Verder heeft de stad Hasselt ook nog een gratis telefoonnummer ter beschikking, waarnaar men kan bellen als men beschadigingen, onderhoud aan wegen of andere problemen wil melden. Het stadhuis is gelegen in het centrum van Hasselt. Er zijn tal van parkeermogelijkheden. Verder heeft de stad Hasselt ook een “ Hasselt-applicatie” ontwikkeld voor smartphones. Met de applicatie vindt je adressen en openingsuren van alle diensten terug. Met 1 klik bel je de dienst of de contactpersoon. Verder zijn ook alle evenementen en dagelijkste nieuwtjes over de stad Hasselt beschikbaar via deze applicatie. Helemaal nieuw is de applicatie waarbij men rechtstreeks een melding kan maken bij de stadsdiensten bijvoorbeeld over zwerfvuil, slechte wegen,… . Fotografeer het probleem, voeg de locatie toe door de ingebouwde gps en stuur de foto door met een kleine uitleg. De melding komt onmiddellijk aan bij de werklijn die deze aanvraag behandelt.

Pagina | 23

7 Acties basismodel dienstverlening

Het management wordt onderverdeeld in twee categorieën; enerzijds het topmanagement bestaande uit de burgemeester en de schepenen en anderzijds de staf of het middenmanagement bestaande uit de gemeentesecretaris en de verschillende afdelingshoofden. De burgemeester heeft de uiteindelijke macht en zal altijd(in samenspraak met de schepenen) de eindbeslissing nemen. Bij de verdeling tussen het personeel en de faciliteiten zien we duidelijk dat er meer personeel is dan dat er in verhouding faciliteiten beschikbaar zijn. Er zijn in totaal drie bedienden tewerkgesteld in de klachtenafhandelingsdienst die instaan voor het dagelijkse contact met de burger met betrekking tot klachten. En anderzijds zijn er de verschillende afdelingen( hoofden + medewerkers) die geen direct contact hebben met de burger met betrekking tot klachten maar die wel instaan voor de afhandeling ervan. Er zijn niet veel faciliteiten omdat men er gewoonweg niet veel nodig heeft. Om het nodige werk te verrichten volstaan basic kantooruitrustingen met (telefoons, koptelefoons, computers, printers, fax toestellen, …)

Pagina | 24

Bij het personeel zijn er meer contactueel uitvoerende medewerkers dan bij de faciliteiten. Dit is normaal vermits het personeel van de klachtendienst veel in contact zal komen met de burgers. De faciliteiten zullen vooral als ondersteunend benut worden. De burgers die klachten neerleggen bij de klachtendienst vormen het zogenaamde consumentenblok. In geval van de klachtendienst is er uiteraard veel interactie tussen de burger en de front- office. Bij het neerleggen van een klacht gaat men samenzitten en over het probleem praten. Bovendien weet de Hasselaar ook hoe hij of zij de klachtendienst moet bereiken, hoe hij of zij eventueel feedback kan geven wat de klanttevredenheid doet stijgen. Een opsomming van de mogelijke acties die het afdelingshoofd kan ondernemen met betrekking tot het basismodel van dienstverlening

7.1 Burger De burger is de belangrijkste schakel bij het hele kwaliteitstreven, want het is hij of zij die de kwaliteit van de verschillende diensten moet ervaren en beoordelen. Om ervoor te zorgen dat de verwachtingen van de burger zoveel mogelijk overeenstemmen met de werkelijkheid, voorziet het afdelingshoofd in bepaalde klantgerichte activiteiten:  Het informeren van de burger over de nieuwe stadsdienst.  Het informeren van de burger over de werkwijze, de openingsuren en de contactgegevens van de klachtendienst d.m.v. een stadsmagazine.  Het opvolgen van de burger na de dienstverlening door naar feedback te vragen over de klachtafhandeling.

7.2 Personeel Kwaliteitszorg zal in hoge mate gericht moeten zijn op het creëren van een burgergerichte instelling bij het stadspersoneel en op het motiveren van de ambtenaren om hun werk correct uit te voeren. Het is immers het personeel dat rechtstreeks in contact staat met de klant( de bedienden van de andere afdelingen staan ook in contact met de klant maar niet om klachten af te handelen), en het is op basis van het face-to-face contact dat de klant de kwaliteit van de dienst zal beoordelen. Om dit contact te vergemakkelijken voorziet het afdelingshoofd ook hier in een aantal activiteiten:  De juiste persoon op de juiste plaats zetten door bij de aanwerving van het personeel rekening te houden met bepaalde selectiecriteria (contactuele vaardigheden + vereiste opleiding). Het personeel moet geïnteresseerd, beleefd en vriendelijk zijn terwijl de dienst zelf doeltreffend, snel en uniform moet zijn.  Acties ondernemen die ervoor zorgen dat de werknemers gemotiveerd blijven want kwaliteit motiveert en motivatie leidt tot kwaliteit. Een voorbeeld van zo’n actie is het toekennen van een bonus aan diegene die klachten het efficiëntst heeft afgehandeld. Ook het geven van complimentjes kan echter een zeer belangrijke rol spelen. Pagina | 25

 Niet alleen de klant maar ook het hele stadsbestuur moet informatie krijgen met betrekking tot de klachtendienst. Informatie kan verspreidt worden door middel van vergaderingen, prikborden, posters, mediakanalen ( stadsmagazine),…  Niet enkel het afdelingshoofd maar ook de rest van het management moet het personeel op allerhande manieren duidelijk maken dat zij als een blok achter het kwaliteitsbeleid staan. Zoals het personeel tegenover de burger staat , zo zou ook het management tegenover het personeel moeten staan.  Het afdelingshoofd kan normen vastleggen waar men als uitvoerend personeel rekening mee moet houden. Zo kan een norm van de klachtendienst zijn dat men burgers niet langer dan 4 minuten mag laten wachten aan de lijn.  Het personeel betrekken bij het nemen van beslissingen en het aankaarten van interne, organisatorische problemen.  Het voorzien in opleidingen en trainingen voor de bedienden van de klachtenafhandelingsdienst zodat deze in staat zijn om hun werk zo kwalitatief en professioneel mogelijk uit te voeren.  De faciliteiten waarmee men werkt moeten up-to-date zijn zodat alles vlot kan verlopen. Op die manier raakt de ambtenaar ook minder snel gefrustreerd.  Door normen te bepalen kan men op een objectieve manier de dienstverlening controleren. Hierbij is zelfcontrole erg belangrijk. Het betrokken personeel moet niet alleen gecontroleerd worden maar men moet ook zichzelf controleren op basis van een checklist. Het voordeel van deze zelfcontrole is dat men zich als ambtenaar meer vertrouwd voelt.

7.3 Faciliteiten De faciliteiten zijn in 2 opzichten erg belangrijk voor de kwaliteit van de dienstverlening:  Faciliteiten vormen het tastbare onderdeel van de dienst waardoor ze een grote invloed uitoefenen op de kwaliteitsperceptie van de klant.  Wanneer men over onvoldoende middelen beschikt, dan kan men niet burgergericht te werk gaan en dan zal de dienstverlening nooit optimaal zijn.

Pagina | 26

Omdat de faciliteiten een belangrijke rol spelen in de kwaliteitsperceptie moet het stadsbestuur extra aandacht schenken aan de volgende elementen:  Door de tastbaarheid en zichtbaarheid van de middelen is het uiterst belangrijk dat ze goed onderhouden zijn. Slecht onderhouden machines en meubilair frustreren niet enkel het personeel, ook zal het een negatieve indruk achterlaten bij de burger.  Niet alleen de klachtendienst maar ook alle andere afdelingen moeten gebruik maken van de nieuwste technologieën. Dit houdt in dat computers, telefoontoestellen,… regelmatig vervangen moeten worden om zo nog beter in te kunnen spelen op de wensen en de behoeften van de burger.

7.4 Management Het management speelt zoals eerder al vermeldt werd een cruciale rol in de kwaliteitszorg. Leden van het management moeten betrokkenheid tonen, een voorbeeldfunctie vervullen, belangrijke beslissingen nemen, een luisterende oor zijn, voorwaarden opleggen,… Omdat deze taken niet mogen onderschat worden, moeten ook zij een opleiding volgen, een zogenaamde managementtraining in klachtenafhandeling.

7.5 Organisatie Iedere organisatie bestaat uit de volgende elementen:      

Organisatiestructuur Procedures Regels en processen Bedrijfscultuur Missie & visie …

Een kwaliteitsgerichte ‘organisatie’ kan d.m.v. de volgende elementen bereikt worden:    

Klantgerichte structuur Communicatiestimuleringsprogramma’s die open communicatie mogelijk maken. Kwaliteitsvolle klachtenafhandelingsprocessen Een kwaliteitsstructuur die gebaseerd is op een goede bedrijfscultuur.

Pagina | 27

8 Bronnen Algemene informatie, Stad Hasselt, bezocht op 17 november www.hasselt.be Algemene informatie, Hasselt Proper, bezocht op 21 november http://www.hasselt.be/nl/downloads/1518/hasselt-proper.html Algemene informatie, Verdwaaldvuil, bezocht op 20 november http://verdwaaldvuil.be/vragen

Pagina | 28