p.6 Pieter-Jaap Aalbersberg en Saskia Görtz Een klimaat creëren waarin er verschil mag zijn

Visie

p.2 Voorwoord Ineke Stam “Toptalent” p.6 Pieter-Jaap Aalbersberg en Saskia Görtz “Een klimaat creëren waarin er verschil mag zijn” p.9 Mathieu Weggeman “Elke carrière moet twee, drie keer een herstart krijgen”

Ervaringen

p.42 Herman Bolhaar “Inzichten delen en inspiratie opdoen” p.46 Geke Faber “Wie horizontaal doorstroom is geen loser meer” p.52 Taskforce Personeelsvoorziening “Verwachte uitstroom biedt kansen voor iedereen”

p.11 Jaap Peters “Een opgehokte kip weet al na dertig dagen niet meer wat scharrelen is”

p.56 Aanbod SPL “Vertrekken? Dan moet het er wel leuker op worden.”

p.13 Carry Goedhart “De grote cohorten witte, fitte mannen raken op”

p.58 Algemene Bestuursdienst “ABD Interim ook voor politieleiders”

p.20 Nico Plug “Er ligt een wereld van kansen voor je open” p.24 Martin Welten “Wil je vooruit, dan moet je een stap zetten”

Wetenswaarrdigheden p.25 Bryan Rookhuijzen “Vanuit de dialoog komen tot een oplossing” p.28 Peter Vogelzang en Peter IJzerman “Fris boven de zestig” p.36 Jack Thakoerdin “Vraagtekens durven zetten bij vanzelfsprekendheden”

p.60 Anita Hazenberg “Je hebt er wel lef voor nodig” p.62 Ronald Zwarter “Veranderingen zijn kansen” p.64 Bureau Landelijk Management Development politie en brandweer “Wat je als persoon onderscheidt, maakt je waardevol” p.66 Vakbonden “Vitaliteit is speerpunt” p.70 Headhunters De markt van de headhunters

Toptalent

systeem van management development waarbij voortgeborduurd wordt op de ‘Werkgeversvisie’ en de ‘Visie op leiderschap’. Zij komt begin 2009 met voorstellen voor meer eenheid en een betere afstemming tussen nationaal en regionaal niveau. Vernieuwend is de uitwerking om intensief samen te werken met de hele veiligheidssector en de overheid. Politiek-bestuurlijke ervaring is een must op

Dit boekje is bedoeld voor politieleiders. Voor ons toptalent en ons aanstormende

topniveau. Leidinggevende ervaring vanuit andere sectoren - publiek of privaat

talent. Voor u. Het zal u niet ontgaan zijn dat er binnen de politie beweging is

- betekent dat je meer variatie in de politieorganisatie inbrengt. In 2009 start een

ontstaan rond de in-, door- en uitstroom van politieleiders. De afspraken die de

aantal samenwerkingspilots met de Algemene Bestuursdienst (ABD).

minister heeft gemaakt met korpsbeheerders en korpschefs over vrouwen en allochtonen in de top lijkt de nadruk te krijgen, maar de context is veel breder.

Het nut van gevarieerde ervaring wordt steeds duidelijker. Daarom het voorstel

De komende jaren stromen de babyboomers uit en we moeten zorgen dat we zo

om als criterium voor functies op strategische niveau op te nemen dat je een

goed mogelijk zijn voorbereid op de lege plekken die dan ontstaan. Vandaar dat

breed portfolio hebt opgebouwd, dus ervaring hebt binnen in verschillende

het programma Politietop Divers zich ook bezighoudt met de carrièreperspectie-

contexten en je leiding kunt geven aan diversiteit. Natuurlijk is dit allereerst de

ven voor de zittende top.

verantwoordelijkheid van het betrokken (top)talent. Maar ook de organisatie gaat aan de slag. Binnen het samenwerkingsverband van Politietop Divers, dus samen

Overal in de organisatie zien we talenten, op alle niveaus. Ze voldoen aan criteria

met OM, bureau Landelijk Management Development politie en brandweer,

als inzet, overgave, authenticiteit en zelfmotivatie en zijn op weg om toptalent te

de School voor Politie Leiderschap en de Algemene Bestuursdienst, streven we

worden. Toptalenten zijn altijd bezig om verschil te maken. Creëren hun eigen

ernaar om de arbeidsmarktpositie van politiechefs te verruimen door banen en

leeromgeving. Wachten niet af tot iemand een beslissing voor ze neemt of tot een

stagemogelijkheden in binnen- en buitenland.

MD-programma wordt aangeboden waarmee ze eindelijk een stap kunnen zetten. Toptalent zijn is een kwestie van mentaliteit.

Ervaringsverhalen In mijn loopbaan heb ik gewisseld tussen staf- en lijnfuncties. Na 25 jaar hoger

Toptalent verdampt als je het niet ontwikkelt

beroepsonderwijs, ben ik 10 jaar geleden overgestapt naar het College van

Maar als je eenmaal een toptalent bent, blijf je het dan ook? Ralf Knegtmans,

Bestuur van de Politieacademie. Ik heb vorig jaar afscheid genomen als voorzitter

auteur van ‘De 9 universele criteria van toptalent’ , stelt dat toptalent verdampt als

en krijg nu interessante verzoeken voor lidmaatschappen van commissies en

je het niet blijft ontwikkelen. Als je het niet in een omgeving brengt waar het tot

raden van toezicht. Daarin kan ik de kennis van de politieorganisatie, het onder-

zijn recht komt of waar het voldoende gestimuleerd wordt. Daar ligt een opdracht

wijs en mijn ervaring als bestuurder combineren. Je bent juist interessant voor

politie leiders. De verhalen in deze bundel gaan daarom over hoe je zélf invulling

dergelijke functies als je niet meer direct verbonden bent met een sector. Mijn

kunt geven aan je persoonlijke ontwikkeling. Maar ook over hoe de politieorgani-

verhaal is ‘maar’ een van de vele verhalen. In dit boekje zult u er nog veel meer

satie haar talent kan blijven prikkelen én koesteren.

lezen.

Van leiders wordt steeds meer gevraagd

Deze tweede publicatie die we uitbrengen vormt het begin van het traject ‘Car-

In de ‘Werkgeversvisie’ van de politie wordt het scherp geformuleerd: toekom-

rièreperspectief’ dat we als Politietop Divers met al onze partners en de huidige

stige leidinggevenden moeten leiding kunnen geven aan divers samengestelde

politietop aan het uitwerken zijn. We zoeken naar mogelijkheden voor mensen om

teams. Diversiteit staat hier voor variatie en voorleidinggevenden die de verschil-

zich te ontwikkelen tot toptalent. We willen graag dat ú daar ook over meedenkt.

len herkennen, erkennen en waarderen. En interculturele competenties beheersen

Meld u aan!

als een onbevooroordeelde houding jegens andere groepen, culturele normen en waarden. Toptalenten zijn mensen die dat kunnen, die out of the box kunnen den-

We hopen dat dit boekje u zal uitdagen om te kijken op welke manier u fris en

ken en iets van de wereld hebben gezien. Die los kunnen komen van traditionele

vitaal blijft, hoe u persoonlijk een bijdrage kunt leveren aan meer variatie binnen

oplossingen. Dat leer je alleen door brede ervaring op te bouwen.

de politie en hoe u leiding geeft aan divers samengestelde teams.

Brede ervaring in verschillende contexten

Veel leesplezier,

Een werkgroep onder leiding van mr. Liesbeth Huijzer (korpsleiding Amster-

Ineke Stam

dam-Amstelland) komt met een voorstel aan de RHC over een samenhangend

Voorzitter van het samenwerkingsverband ‘Politietop Divers naar een duurzaam perspectief’

2

3

Visie

Leeswijzer

Het boekje dat u in handen heeft, wil bij dragen aan de ontwikkeling van ons toptalent. Het wordt u aangeboden door het programma ‘Politietop Divers, naar een duurzaam perspectief’ en het landelijk programma HRM van de Raad van Hoofdcommissarissen. U kunt er meningen over vitaliteit en variatie in lezen van mensen die binnen of buiten de politieorganisatie hun sporen hebben verdiend. Ook staan er korte en langere ervaringsverhalen van politiemensen die - tijdelijk of blijvend - buiten de deur hebben gekeken. En ten slotte vindt u informatie waarmee u desgewenst mee aan de slag kunt: adressen van headhunterbureaus, onderzoeksresultaten, informatie van politiebonden, nieuw aanbod van de SPL en van bureau LMD, interimmogelijkheden bij de Algemene Bestuursdienst en mogelijkheden voor internationale banen en stageplaatsen.

4

5

Pieter-Jaap Aalbersberg

Een klimaat creëren waarin er verschil mag zijn Angélique van Campen

oe brengen we de politie verder in een veranderende tijdgeest? Deze vraag stond aan de basis van de nieuwe werkgeversvisie voor de Nederlandse politie. Een co-productie van Pieter-Jaap Aalbersberg en drs. Saskia Görtz. Hij: korpschef en politievakman. Zij: toen nog directeur van het landelijk programma HRM politie en veel ervaring met organisatieveranderingen en personeel. Allebei: hart voor de politieorganisatie. Hun doel: zoveel mogelijk mensen doordringen van de noodzaak dat je je als persoon én als organisatie continue moet blijven toerusten voor ontwikkelingen van de toekomst.

H

Saskia Görtz

Pieter-Jaap Aalbersberg is duidelijk ‘begeistert’ als hij praat over de nieuwe werkgeversvisie. “We realiseren ons vaak niet dat tachtig procent van ons kapitaal uit ‘mensen’ bestaat. Dus moeten we ook kijken naar de ontwikkeling van die mensen in relatie tot de organisatie. Wat voor medewerkers hebben we in huis? Welke maatschappelijke veranderingen zijn gaande? Welke interventies zijn dus van belang? Is onze O&P-afdeling hierop toegerust? Wat zijn trends, wat betekenen ze voor ons, met welke gaan we mee en waar blijven we onze eigen koers varen? Minstens een keer per jaar moet je je organisatie op die manier tegen het licht houden. Gezien de snelheid van de ontwikkelingen realiseer ik me dat de werkgeversvisie over een paar jaar alweer bijgesteld moet worden. Dat is helemaal niet erg. Het is pas erg als we vast blijven zitten.”

Nieuwe kennis binnen bereik brengen Saskia Görtz beaamt zijn betoog. “De tijdgeest en het personeel zijn twee van de pijlers onder de werkgeversvisie. De andere is ‘organisatie’. Vroeger kon een werknemer zich zijn hele arbeidsleven lang vasthouden aan hetzelfde gedachtegoed. Nu zijn de cycli korter. Dan sta je als werknemer ook vaker voor belangrijke keuzemomenten. Is deze job nog geschikt voor mij? Moet ik een opleiding gaan volgen? De organisatie moet zich dus richten op het binnen bereik brengen van beschikbare, nieuwe kennis. Een open universiteit creëren voor de medewerkers. Zodat ze toegerust blijven. Als je het niet doet, verlies je de goedwillende oudere medewerker die niet meer bij kan blijven. Maar ook de enthousiaste, jonge nieuwkomer die gewend is alle informatie binnen handbereik te hebben, maar er hier niet bij kan.” Van team naar netwerk Aalbersberg is ervan overtuigd dat de politie deels een netwerkorganisatie moet worden, wil ze goed om kunnen gaan met de huidige mondialisering en digitalisering. “Met name de opsporing is nu nog te intern gericht. Alles draait om het team en informatiesystemen zijn vooral gericht op beheersing. Eigenlijk zou opsporing het meest open proces moeten zijn, vol met burgerinteractie. Wij beschouwen een overval als een fysiek proces, nog nauwelijks als virtueel. Maar de burger wil dat er na een overval iemand verhoord wordt in Almere, nog diezelfde avond huiszoeking wordt verricht in Maastricht, er twee dagen later onderzoek wordt gedaan bij een bank in Parijs en dat alles daarna beschikbaar is in één elektronisch dossier. Dat kán in een goeddraaiende netwerkorganisatie!” Niemand wegjagen Wat voor mensen je nodig hebt om voorbereid te zijn op de toekomst? Görtz. “Kort door de bocht gezegd heb je in je team niet alleen maar mensen nodig die Marokkaans spreken. De één spreekt de taal, de ander kan netwerken, een derde is ict-specialist, de vierde kan verbinding maken, de vijfde weet af van protocollen, maar durft er soms vanaf te wijken en de zesde heeft ervaring met opsporing.” Aalbersberg vult haar aan: “Voor leidinggevenden betekent dit dat ze op een andere manier moeten leren sturen. Je moet wéten dat de jongeren van nu graag eens afwijken van protocollen. Je moet wéten dat je ouderen goed kunt gebruiken voor de broodnodige rust in hectische situaties en jongeren voor de kennis van de nieuwe wereld. Maar je moet vooral weten dat de combinatie van die al die verschillen belangrijk is. In het oude leiderschapsmodel creëer je constant dezelfde mensen. Dat moet anders.” Variatie is essentieel. ...verder op pagina 8

6

7

Mathieu Weggeman De professie blijft de basis “Het gaat erom”, zegt Saskia Görtz, “dat je een klimaat creëert waarin er verschil mág zijn. Bij de politie bestaat de neiging om te klonen. Enerzijds begrijpelijk, want het levert een veilig gevoel op. ‘Als jij net zo bent als ik, weet ik waar ik met jou aan toe ben…’ Maar daarmee gaan we het niet meer redden. De professie blijft. Dat is de basis. Maar in elke werkomgeving krijg je met andere dilemma’s te maken en dus heb ik je elke werkomgeving een ander samengesteld team nodig.

Ineke Jungsleger

Als de whizzkids van nu worden ingehaald door een jongere lichting, moet die dan op haar beurt de kans krijgen om uit te blinken? “We hebben in Nederland weinig begrip voor excelleren. Wij hebben een cultuur van ‘Gelijke monniken, gelijke kappen.’ Differentiëren doen wij niet graag, zeker niet in organisaties met een collectieve arbeidsovereenkomst. En bij de politie al helemaal niet: daar heb je ook nog de esprit de corps. Iemand zit in de weg, maar dan worden de wapenfeiten erbij gehaald en uiteindelijk praat niemand erover met hem. Dat moet je openbreken. Of anders er niet over klagen.”

Weet je, het woord ‘afspiegeling’ vind ik echt een fout woord. Want dat gaat over de buitenkant. Stel: je hebt een Nederlandse 55-plusser die Marokkaans spreekt en een jonge, ambitieuze Marokkaan die geen verbinding kan maken met mensen. Wie stuur je dan met een gerust hart de wijk in? En vrouwen kunnen beter verbinding maken dan mannen? Onzin! Ook dat is een buitenkant. Er zijn vrouwen zát met meer masculiene dan feminiene eigenschappen en veel mannen die omgekeerd in elkaar zitten. Kijk naar de situatie en dán naar de eigenschappen die je nodig hebt. En ga voor variatie.”

P

rof. dr. Ir. Mathieu Weggeman, hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit

Eindhoven, heeft ruim dertig jaar in en voor allerlei professionele organisaties gewerkt. “Als medewerker, weten-

Dirk Hilarides Plaatsvervangend voorzitter CvB Politieacademie. Begint in februari 2009 aan zijn nieuwe

schapper, manager, hofnar en adviseur”, vat hij samen. “Ik heb organisaties veranderd en geholpen hetzelfde te blijven, heb ze gekanteld en weer

baan als directeur van het landelijk HRM-programma.

teruggekanteld.” Uit al die praktijk-

Een visie ontwikkelen is inspirerend, hem toepassen is voor mij uitdagend. Het begint

ervaring kwamen voor hem een paar

met te doorgronden wat hefbomen voor verandering zijn. Politiemensen dragen naar buiten enorme verantwoordelijkheden, maar binnen zijn ze voor hun eigen ontwikkeling

zaken als een paal boven water te staan. Eén daarvan is dat een carrière in de huidige tijd niet rechtlijnig door

en carrière bij elke stap afhankelijk van een chef. Ons hele MD systeem maakt mensen

kan gaan, maar twee of drie keer een

afhankelijk en talenten vertrekken. Deze omslag faciliteren zodat uiteindelijk talenten

nieuwe start moet krijgen. En voor de

aan het roer staan van hun eigen ontwikkeling daar ben ik sterk voor gemotiveerd.

8

“Elke carrière moet twee, drie keer een herstart krijgen”

politie geldt dat al helemaal.

Een vastgelopen carrière openbreken en een nieuw perspectief bieden is altijd mogelijk? “In een organisatie waar mensen nooit hebben leren denken in loopbaanfasen, levert het allereerst ontkenning en boosheid op; niet geheel toevallig ook de eerste fasen van rouwverwerking. In plaats van iets te hoeven openbreken, is het veel beter om tijdig tegen iemand te zeggen: ‘Voordat je stilvalt; wat heb je nodig om jezelf op te laden? Zou je een tijd in Parijs willen werken? Of binnen het politieonderwijs?’ Een sabbatical moet je trouwens niet vlak bij je oude maten houden. Het moet iets mystieks hebben: ‘Wat zou hij opgedaan hebben?’ Je wordt een beetje een buitenstaander. En die hebben vaak een voorsprong met solliciteren.” Op welke leeftijd moet die nieuwe start plaatsvinden? ‘De eerste keer tussen de 40 en 45 jaar.

9

Jaap Peters Daarna kan het zo nodig nog een keer, rond de 50. En teamleider moet je niet langer dan een jaar of vijf zijn. Dat is een plek waar je alles van de dagelijkse praktijk weet, maar ook van het geld en de organisatie. Het is de functie waarin mensen vaak hartritmestoornissen krijgen of een burnout.” Weggeman pakt een velletje papier en tekent het knooppunt waarop de teamleider zit. “Omhoog kan hij meestal niet meer, dat is slechts voor een enkeling weggelegd. Dus moet hij, na een heroriëntatie, lager in de organisatie opnieuw beginnen. Met minder verantwoordelijkheid.”

Carien Overdijk

A

dviseur drs. Jaap Peters is bekend van zijn boek ‘Intensieve menshouderij’. Volgens deze

kritische beschouwing maakt de cijfergestuurde, Amerikaanse managementcultuur werknemers tot passief slacht-

Hij tekent nu een koekletter T. “Dit model zie je in veel carrières.” Binnen de dwarsbalk schrijft hij: eerste fase. “Als trainee ben je heel breed georiënteerd en op veel terreinen inzetbaar. Maar je kan niet aan de gang blijven met in de breedte bijspijkeren. Je verkleint je hoofdrepertoire, zodat je alleen maar dit middelste deel verder ontwikkelt (de pen gaat naar de poot van de T.). De rest, het brede, wordt dan wel bijgehouden, maar oppervlakkig. In de tweede fase ontwikkel je je tot een highpotential, misschien een ster.” De pen gaat naar omlaag: “Je produceert op het terrein dat je beheerst, maar de groei is er af. Je bent een productietijger, op gewone dingen. Dat kan een tijd duren, maar dan neemt de productie ook af. Je wordt een verteller. Iemand die vertelt hoe het vroeger ging. Een verteller krijg je niet meer uit zijn hok.” “Sommige mensen nemen uit zichzelf op tijd de juiste beslissing voor de volgende fase. Zo’n 20 procent van de mensen blijft tot het eind van de loopbaan volledig vakbekwaam, zegt Weggeman. “In de tijd van onze ouders kon je nog van gezel tot meester groeien en dat bleef je tot het eind. Nu wordt de meester in een aantal beroepen bijgeschoold door een pas afgestudeerde collega.”

Een opgehokte kip weet al na dertig dagen niet meer wat scharrelen is

vee. Peters werkt bij adviesbureau DeLimes en is medeoprichter van het kwartaalmagazine Slow Management en van de blog Organisatieactivist. Hij kent de nieuwe werkgeversvisie van de politie. Peters: “Die geeft goed aan hoe het zou moeten, het is een belangrijke stap vooruit. Maar het zijn nog maar woorden. De afgelopen jaren is de politie in de praktijk precies de

De andere kant op? Peters: “De politie is bedrijfsplannen gaan maken, waarin de productie van bekeuringen en aanhoudingen voorop stond. Bovendien is het werk in veel korpsen opgedeeld naar Amerikaans model. Met een front office, een back office, een callcenter. Die resultaatgerichte aanpak past bij beursgenoteerde bedrijven, maar niet bij politiewerk. De politie is geen fietsenfabriek, ze heeft geen klanten en geen producten. De politie bouwt en onderhoudt ingewikkelde relaties met burgers. Een vermanende vinger helpt soms beter dan een bekeuring. Daar hoort dus een andere besturingsfilosofie bij.”

andere kant opgegaan.”

Welke filosofie? “Politiewerk is complex werk, dat kun je niet zomaar opknippen in deeltaken. Neem het fout parkeren. Als een gezin opeens veel parkeerbekeuringen krijgt, dan is daar misschien iets aan de hand. De wijkagent moet dat weten, die moet kunnen multitasken. Bij het opsplitsen van taken gaat de context verloren en kan een agent niet zelfstandig en preventief optreden.” In uw boek vergelijkt u moderne organisaties met intensieve veeteelt. “Een opgehokte kip is al na dertig dagen geestelijk lamgeslagen. Laat je haar daarna los, dan gaat ze niet meer scharrelen. Ze is gewend dat het voer naar haar toekomt en dat de stront wordt afgevoerd. Leg je mensen teveel regels en streefcijfers op, dan krijg je hetzelfde effect, al duurt het wat langer. Mensen kunnen niet zomaar omschakelen als de werkgeversvisie een andere werkstijl bepleit. Zeker de ouderen niet.”

10

11

Carry Goedhart Waarom niet? “De nieuwe werkgeversvisie van de politie speelt in op diversiteit, flexibiliteit, multitasken. Zij zegt: gij zult nu scharrelen. Maar een kip uit de bio-industrie is zo vadsig, die moet zichzelf in bescherming nemen. Ze zou anders een hartaanval krijgen. Zo is het ook met werknemers. Het heet al gauw weerstand als mensen niet willen veranderen, maar er zit een gezonde redenering achter.”

Carien Overdijk

Hoe moet het dan? “Neem je vakmensen serieus, ga met ze in gesprek. De ouderen hebben het heus wel in de gaten als ze niet aansluiten bij jongere generaties, maar ze hebben daar óók hun eigen oplossingen voor. Vraag ze: hoe doe jij het dan nu? Als je respect toont voor hun strategieën, dan komt er ook ruimte om ze te laten leren van jongeren. Thuis leren ze ook van hun kinderen. Al was het maar hoe je een I-pod vult.” Het gaat niet alleen om leren, maar ook om samenwerken. “Samenwerken kan alleen op basis van respect voor elkaars kwaliteiten. Wie te lang in een formele kantoorhiërarchie gedwongen is, raakt monddood en toont zijn kwaliteiten niet meer. Die zegt al snel: dat doe ik niet, want daar ben jij toch voor. Soldaten nemen in een oorlog ook veel meer initiatief dan in de kazerne.” En verder? “Schenk je ervaren mensen meer vertrouwen. Snijd in je registratie- en controlesystemen. Iedereen weet dat veel bekeuringen de straat niet veiliger maken. Het meten van kwantiteit tast het vakmanschap aan. Professionals die van een regel afwijken hebben daar een reden voor. Een goede baas schermt zijn mensen af van het administratieve circus. Dat geldt tot aan het hoogste niveau. Laat een groep commissarissen in uniform desnoods de politici overtuigen. Dat maakt indruk.” Hoe maak je verbinding tussen de traditionele oude garde en de jongeren, vrouwen, homo’s en allochtonen?’ “Onbekend maakt onbemind. Help je mensen om nieuwe relaties met die collega’s aan te gaan. Dat kun je organiseren in een workshop. Laat ze foto’s meenemen van hun familie en elkaar daarover vertellen. Of over hun favoriete muziek, of hun mooiste herinnering. En let dan eens op. Ze praten de héle dag verder. Ook over hun vak.”

12

“de grote cohorten witte, fitte mannen raken op”

C

arry Goedhart is, met veel ervaring in hrm- en managementfuncties, in 2008 directeur geworden van expertisecentrum Leeftijd in Utrecht. Haar adviesbureau is gespecialiseerd in leeftijdsbewust personeelsbeleid. Ze heeft goed zicht op trends op de arbeidsmarkt en is helder in haar standpunten over wat nodig is om mensen fris te houden. En, zegt ze: “Wie alleen maar reikhalzend uitkijkt naar de volgende promotie, beperkt zichzelf.”

“Tot 2040 daalt de beroepsbevolking met één miljoen mensen. De generatie babyboomers stroomt vanaf 2010 uit en creëert in haar laatste levensfase een extra vraag naar zorgpersoneel. We stevenen af op een tekort van honderdduizenden mensen op de arbeidsmarkt. Simpel gezegd: de grote cohorten fitte witte mannen raken op. Organisaties bestempelen de vergrijzing vaak als een personeelsprobleem, terwijl daar juist een belangrijk deel van de oplossing zit. Als de oudere generatie langer in het arbeidsproces blijft, lost dat namelijk een deel van het toekomstige arbeidstekort op. Een andere compensatie kan komen van groepen die nu deels buitenspel staan: vrouwen, allochtonen, oudere werkzoekenden. De politie richt zich met haar selectieprocedure natuurlijk allang op een afspiegeling van de maatschappij, maar hoe gaat ze er intern mee om? De wervingssite lijkt trouwens bijna uitsluitend op jonge mensen gericht. Wil de politie echt uitstralen dat ouderen zich niet hoeven te melden?” Over personeelsvergrijzing “Ik hoor dat bijna een derde van het huidige politiepersoneel uit vijftigplussers bestaat, en dat dit percentage snel stijgt. Dat is een kans. In die groep zit veel kennis en ervaring. Maar zorg dan wel voor een personeelsbeleid dat rekening houdt met de verschillen tussen generaties. Ouderen zijn opgegroeid in een actie- en overlegcultuur, bij jongeren zie je meer individualisme en behoefte aan zingeving. Er zijn ook generatieverschillen in de omgang met informatiesystemen, in com-

13

municatiestijl. Daar kun je op inspelen bij het vormgeven van functies en loopbanen. Koppel bijvoorbeeld de ervaring van een oudere aan de ict-vaardigheden van een jongere, om de kennis binnen de organisatie beter te ontsluiten. En schrik als leidinggevende ook niet terug voor indringende gesprekken met je vijftigplussers. Parkeer ze niet weg, beoordeel ze niet achter hun rug om, maar durf ze in de ogen te kijken. Vraag hen: hoe zit je hier nu écht? Als je dat contact niet aangaat, levert het narigheid op in de organisatie. Het grootste risico van personeelsvergrijzing is de massale uitstroom die erop volgt. Bepaal dus nu al welke kennis en expertise je wilt borgen, en hoe.” Over verstarring “Verstarring is iets anders dan vergrijzing. Carrières bij de politie duren vaak een heel arbeidsleven. Als men dan lang dezelfde functie houdt, ligt verstarring op de loer. Politiemensen gaan vaak al jong leiding geven. Is ‘alsmaar omhoog’ dan de leerlijn die je wilt? Waarom niet vaker horizontaal overstappen, of omlaag? Het is belangrijk om geijkte carrièrepatronen te doorbreken, om dat in je beleid expliciet te maken. Tegen nieuwkomers kun je al zeggen: het is niet de bedoeling dat je je hele arbeidsleven hier blijft. Zij-instroom is een goed streven, maar waarom komt er geen project ‘Zij-uitstromers’, al dan niet met recht op terugkeer? Politiemensen kunnen hun kwaliteiten elders verbreden. Bij het ministerie van BZK misschien, bij Jeugdzorg, het gevangeniswezen, gemeenten met achterstandswijken, bedrijven met integriteits- en veiligheidsproblemen, gunnings- en aanbestedingsprocedures. Er zijn zoveel terreinen denkbaar waar een politieachtergrond meerwaarde biedt. En wie terugkomt, brengt een nieuw netwerk en een bredere blik mee.” Over zelfinzicht “Wie alleen maar reikhalzend uitkijkt naar de volgende promotie, beperkt zichzelf. Je expertise is altijd breder inzetbaar. Je moet je af en toe een moment gunnen om te bepalen: past dit werk nog bij mij? Word ik zo gezond en gelukkig oud? Ook jongere leidinggevenden moeten dit doen. Zij zijn zelf nog veel aan het leren, en worden tegelijk geacht om veel door te geven aan anderen. Soms kan dat prima. Maar durf ook te erkennen dat je op een gegeven moment beter in een andere rol past.”

“De professie blijft. Dat is de basis. Maar in elke werkomgeving krijg je met andere dilemma’s te maken en dus heb je in elke werkomgeving een ander samengesteld team nodig.” Drs. Saskia Görtz, pag. 8

Over diversiteit “Omgaan met interne diversiteit kan spanningen geven, zeker in een organisatie die is ingesteld op standaardisatie van processen. De hiërarchische bevelsstructuur blijft voor de taakuitvoering van grote waarde, maar intern moet er ruimte zijn voor onzekerheden en onderlinge verschillen. Een goed beleidsprogramma, dat daar rekening mee houdt, creëert wat ik noem een zuinige innovatiemotor.”

14

15

Ervaringen

16

17

Frederik Jansen MPM, landelijk programmamanager Intensivering aanpak financieel-economische criminaliteit

Smid van je eigen geluk “Ik focus me niet op carrière en

Machiel Roerink, adviseur korpsleiding, Limburg-Zuid

doe liever wat ik leuk vind.

diverse sectoren in Haarlem,

Betekenisvol zijn

de unieke kans de divisie recher-

“Na 12 jaar in het korps had ik

che Twente op te zetten.

behoefte aan een bredere blik,

Na zes jaar districtschef Ensche-

meer verdieping en nieuw per-

de, heb ik nu weer een mooie

spectief, maar om privéredenen

stap gemaakt: ik zet mijn talenten

wilde ik blijven wonen in Maas-

in om financieel rechercheren bij

tricht. Daarom heb ik twee jaar

de politie te verbeteren. Het geeft

door het land gereisd voor ‘Politie

voldoening echt iets te betekenen

in ontwikkeling’. Zo heb ik veel

voor onze samenleving.”

gezien van de rijkdom van de

Dat brengt me op mooie functies. Zo greep ik, na vijftien jaren en

Nederlandse politie en kennis mogen maken met een grote diversiteit aan mensen, projecten en aanpakken. Een waardevolle ervaring, waarmee ik nu in Limburg-Zuid aan de slag ga.”

18

19

“Er ligt een wereld van kansen voor je open”

N

a dertig jaar verruilde Nico Plug EMPM, waarnemend korpschef bij de regio Noord-Holland Noord, de politie voor de gezondheidszorg. Sinds 1 maart 2008 is hij directeur van de GGD Hollands Noorden. Plug: “De stap was spannend, maar het is enorm verrijkend.”

Nico Plug

Claar Hellwig

“Bij de politie heb ik bijna alles gedaan. Van agent tot waarnemend korpschef. Ik had wat je noemt een supercarrière. Nooit heb ik écht goed hoeven nadenken over een volgende stap. Tot ik solliciteerde naar de functie van korpschef en de minister mij liet weten dat ik te lang in Noord-Holland Noord zat om er korpschef te worden. Ik was het met haar eens, maar wilde wel zelf het verdere verloop van mijn carrière bepalen. Toen heb ik mijn sollicitatie ingetrokken en besloten bij het korps weg te gaan.”

politie je wereld geworden”, zegt Plug. Ik heb in de periode dat ik solliciteerde veel gesproken met mijn intervisievrienden over het dilemma de politie wel of niet te verlaten. Want het zet wel al je zekerheden op scherp. Dat maakt veel los. Ga je het missen? Kun je je ergens anders net zo thuis voelen als bij de politie? Ook moet je afstand doen van een bepaalde status. Bij de GGD hebben ze bijvoorbeeld echt geen auto’s met chauffeur. Wat uiteindelijk de doorslag gaf? Ik wilde graag in de regio blijven. Ik ken het openbaar bestuur hier goed en wilde bezig zijn met maatschappelijke doelen in deze omgeving. Ik kan in deze functie doorborduren op het netwerk dat ik al had. Ook de cultuur sprak me aan. De gezondheidszorg is meer politiek. Er is meer discussie over taken. Dat publiek ondernemerschap, dat trok me. Niettemin was het indienen van mijn ontslag een spannend moment. Ik heb er wel onrustig door geslapen.”

Breder kijken Maar wat dan? De functies op dat niveau liggen binnen de politie niet voor het oprapen. “Begin 2000 was ik al eens voor twee jaar gedetacheerd bij de Inspectie politie van het ministerie van BZK. Ik deed onderzoek naar de kwaliteit van het politieoptreden na de rampen in Enschede en Volendam. Ook daar heb ik met veel plezier gewerkt en veel geleerd. Daarnaast werd ik in 2007 voorzitter van de Raad van Toezicht van een stichting in de gehandicaptenzorg. Dat heeft mijn blik verruimd. Het gaf mij meer zicht op een andere werkomgeving. Waarom zou ik dus niet breder kijken dan de politie? Dat was een bewuste keus. En toen zag ik dat de GGD een nieuwe directeur zocht. Gewoon, in een vacature in de krant. Ik reageerde, voerde gesprekken en onderging testen. De procedure ging heel snel. Binnen twee maanden was alles rond.”

Snoepwinkel “Ik ben verrast hoe leuk ik het vind”, lacht Plug. “Nog geen vijf minuten heb ik de politie gemist. Ik heb ook geen tijd om me te vervelen of om te kijken. De GGD Hollands Noorden is in 2007 ontstaan uit drie regionale GGD’s. Het is mijn taak één geheel te maken van deze nieuwe organisatie en de GGD goed aan de buitenwereld te verbinden. Ik probeer de GGD weer dichtbij de gemeenten te brengen. 26 zijn er dat! Het vergt veel externe oriëntatie en inspanningen om partners te zoeken en samenwerkingsverbanden te smeden. Ik kan mijn politie-ervaring hierbij goed gebruiken. De vraagstukken zijn herkenbaar, maar de organisatie heeft een totaal andere dynamiek. De gezondheidszorg is een lappendeken van organisaties met afstemmingsproblemen. Ik hou me graag bezig met organisatieontwikkeling. Ik ben een verbinder. Dus voor mij is het net een snoepwinkel.” Als ik dit kan… “Bij Noord-Holland Noord had ik een warm afscheid. Het was een mooi boek en het boek is uit. Ik kijk er met een goed gevoel op terug. Ik weet nu: de wereld is veel groter dan de politie alleen. Als ik binnen de politie was gebleven, had ik mezelf dit soort kansen onthouden. Het is enorm verrijkend. Want als ik dit kan, kan ik misschien ook nog wel wat anders. En misschien is er ook wel weer eens een weg terug naar de politie. Ik sluit nu niets meer uit.”

Zekerheden op scherp Toch was het nemen van het definitieve besluit niet makkelijk. “Na al die jaren is de

20

21

Drs. Gertrude Graumans EMPM werkte bij de politie Brabant ZuidOost en het Nederlands Instituut voor Fysieke Veiligheid en stapte in 2007 over naar de functie van regionaal manager ambulancezorg in veiligheidsregio Zuidoost-Brabant. Zij is daar ook interim directeur gemeenschappelijke meldkamer (GMK).

Duck IJntema, voorheen unithoofd bij de Dienst Nationale Recherche, nu leider van het veranderproces rond de nieuwe Dienst IPOL

Dankzij het vacuüm

Het gaat erom dat je verbinding kunt maken “Ik zie geen groot verschil tussen leidinggeven bij politie, brandweer of ambulancezorg. Het gaat erom of je verbinding kunt maken

“Ineens wist ik dat ik niet meer

en dat je duidelijk kunt maken

mijn hele leven wilde leiding-

welke kant je op wilt. Ik vind wél

geven. Maar wat dan wel? Zonder

dat je inhoudelijk moet weten

antwoord hierop ben ik gestopt

waarover je praat. Dus heb ik

met mijn functie als unithoofd.

me in de materie verdiept.

In het vacuüm dat volgde, werd

Werken bij meerdere organisaties

me glashelder wat ik wilde:

heeft mijn blik enorm verruimd.

veranderingen managen. Ik bood

Alle ervaringen bij elkaar helpen

mijn diensten aan de Dienst IPOL

me verbinding te maken tussen

aan en ging het veranderproces

zowel mensen als thema’s.”

rond de fusie trekken. Inmiddels studeer ik Advanced Change Methodologies bij SIOO. Dít is wat ik wil. Hier krijg ik energie van.”

22

uit: Nieuwsbrief SPL, ‘Uit het oog, in het hart’ www.spl.politieacademie.nl 23

“Wil je vooruit, dan moet je een stap zetten” Claar Hellwig

Martin Welten

“

Ik heb altijd met veel plezier bij de politie gewerkt. Toch kwam er een moment dat de chemie over was.” Martin Welten, senior adviseur bij Adviesbureau Van Dijke, maakte met zijn korpschef afspraken over zijn vertrek. “Dat maakte de stap naar ‘buiten’ een stuk makkelijker.”

Na zijn studie aan de Nederlandse Politie Academie trad Welten in 1979 in dienst bij de gemeentepolitie Eindhoven, later het korps Brabant Zuid-Oost. Zijn laatste functie was hoofd Personeel & Organisatie. “Het was een lastige tijd bij P&O en ik merkte dat de chemie over was,” zegt hij. “Dat heb ik aangegeven bij mijn toenmalige korpschef, Bryan Rookhuijzen. Hij heeft mij de tijd en ruimte gegeven om te zoeken naar iets anders.” Zekerheden “Juist door mijn werk wist ik dat er meer op de wereld was dan alleen de politie. Rampenbestrijding en grootschalig politieoptreden liep als een rode draad door mijn carrière”, vertelt Welten. “Toch koos ik in eerste instantie voor een detachering bij Bureau Verkeershandhaving van het Openbaar Ministerie. Eigenlijk omdat ik koos voor veiligheid: ik wilde wel de politie verlaten, maar met behoud van zekerheid.” Afspraken De detachering was geen goede keuze. Welten realiseerde zich dat hij een stap moest zetten als hij vooruit wilde. “Ik kwam terecht bij Adviesbureau Van Dijke (AVD), een bureau dat zich bezighoudt met veiligheidsvraagstukken. Met mijn korpschef maakte ik goede afspraken. Voor het eerste jaar had ik een terugkeergarantie, voor het tweede jaar een inspanningsovereenkomst: Bryan zou dan zijn best doen mij onder te brengen bij een politiekorps. Ik stelde dat bijzonder op prijs. Dit heeft mij de mogelijkheid gegeven deze stap te zetten. Na een halfjaar wist ik al dat ik die zekerheden niet meer nodig had. Het werk bevalt uitstekend. Het is een leuke combinatie: het nieuwe van een commerciële organisatie en toch werken op bekend terrein. En mijn politie-ervaring kan ik heel goed inzetten.”

24

“

Energie stoppen in vertrekkende medewerkers is een morele plicht”, vindt korpschef Bryan Rookhuijzen (Limburg-Noord). “Als mensen snappen dat ze mobiel moeten zijn en hun functie willen - of soms moeten - neerleggen, dan heb ik daar respect voor. En ik vind dat ik dan verplicht ben mee te werken aan een goede oplossing zodat zij met een big smile kunnen terugkijken op hun werk bij de politie én op de periode van hun vertrek”

Bryan Rookhuijzen

“Vanuit de dialoog komen tot een oplossing”

De zorg van Rookhuijzen geldt bijvoorbeeld ook voor mensen die buiten de boot vallen door een reorganisatie. Er moet in principe sprake zijn van een bepaalde urgentie. “Voor mensen die ‘gewoon’ eens hun vleugels uit willen slaan, zijn er ook nog andere mogelijkheden. Vanuit de band die hij met zijn mensen voelt, maakt Rookhuijzen graag persoonlijke afspraken met ze. Er zijn ook voorwaarden: “Beide partijen moeten er energie in stoppen. Ik wil graag mijn medewerking verlenen, maar de betrokkene moet ook zélf werken aan zijn nieuwe toekomst. Het blijft altijd koorddansen: de balans zoeken tussen de persoonlijke en de zakelijke kant. Op voorhand spelen kosten een ondergeschikte rol, maar als een traject langer duurt, kan er een moment komen dat daarin verandering komt. Anders verlies je je geloofwaardigheid. Betrokkenen snappen dat ook.” Veiligheid “De manier waarop Martin Welten naar een nieuwe functie zocht, dwong bij mij respect af. Ik had vertrouwen in hem en in zijn kwaliteiten. Toen zich een kans voordeed bij Adviesbureau Van Dijke vond ik het niet verantwoord om alle lijntjes los te knippen. Ik heb daarom het ondernemerschap gestimuleerd en tegelijkertijd veiligheid geboden. Daarnaast heb ik gezegd: na een halfjaar hebben we een evaluatiegesprek met de nieuwe werkgever. Martin heeft zijn kans gepakt en kon na een halfjaar al ‘los’. Daar ben ik trots op. Geef je om je medewerkers? Dan moet je het zakelijke belang niet zomaar boven het individuele belang laten gaan. Dat is de gouden regel.” 25

Magda Berndsen-Jansen is korpschef van Fryslân Mr. Liesbeth Huyzer, lid korpsleiding Amsterdam-Amstelland

Pak die uitdaging

Nooit de deur dichtgooien “Ik vind het van moed getuigen als je een poosje weggaat zon-

“Soms durven capabele politie-

der terugkeergarantie te vragen.

leiders de stap naar een functie

Moed is een kerncompetentie.

buiten de politie niet te maken.

Zulke mensen zie ik graag weer

Daarom heb ik gezegd: ‘Ga het

terugkomen. Pas stuurde ik een

maar eens proberen en als het

kaartje aan een vrouwelijke col-

niet bevalt, kun je altijd terugko-

lega uit een andere korpsleiding.

men.’ Onlangs bleek dat het hart

Ze vertrok naar de brandweer.

van een collega die de stap had

Ik schreef: ‘Wellicht kom je ooit,

durven zetten toch meer bij de

mét extra bagage, terug.’ Zelf zal

politie lag. De opgedane com-

ik nooit de deur dichtgooien als

merciële ervaring zorgde ervoor

er iemand vertrekt. Weet je,

dat hij bij terugkomst een mooie

een uitstap is niet alleen goed

promotie kon maken. Hij voegt

voor de carrière, maar ook voor

iets toe aan onze organisatie, dus

de tevredenheid van de mensen.”

dat belonen we graag.”

26

27

Peter Vogelzang

Fris boven de zestig Drs. Annegreet van Bergen

Peter Vogelzang heeft er destijds met een lid van de Raad van Hoofdcommissarissen wel eens discussies over moeten voeren. Of het geen vermenging van belangen was dat hij, toen nog plaatsvervangend korpschef in Utrecht, in de Veiligheidscommissie van de KNVB zat. Deze commissie hield zich onder meer bezig met het probleem van voetbalvandalisme. “Alsof de KNVB er is om ellende te organiseren en niet om leuke dingen voor de mensen mogelijk te maken!” Gelukkig wordt er tegenwoordig anders aan gekeken tegen politiemensen die zich ook buiten hun werk inzetten voor de samenleving.

Peter IJzerman

Vogelzang vindt die maatschappelijke betrokkenheid zeer gewenst. Destijds voor zichzelf. Nu voor anderen. “Bij de Veiligheidscommissie bracht ik toen mijn politiedeskundigheid in. Meer in het algemeen vind ik het belangrijk dat mensen die bij de overheid werken maatschappelijk actief zijn. Dan krijg je reacties op de manier waarop de overheid acteert. Misschien kun je wel uitleggen hoe het zit, ambassadeur zijn, terwijl je tegelijk hoort wat de mensen bezighoudt.” Passie geeft kwaliteitsimpuls Eind 2004 ging Vogelzang als korpschef van Utrecht met de vut. Zijn toenmalige collega Peter IJzerman (1944), voormalig korpschef Twente en vijf jaar voorzitter van het college van bestuur van de huidige Politieacademie, legde zijn functie begin 2003 neer. Daarna hield voor hen beiden het leven bepaald niet op. Al tijdens hun loopbaan vervulden beide mannen bijna teveel nevenfuncties om op te noemen. Een passie hebben náást hun werk voor de politie heeft hen absoluut geholpen het leven na het pensioen een kwaliteitsimpuls te geven.

28

De passie van Vogelzang is de sport. Tot twee jaar terug voetbalde hij nog in competitieverband bij Elinkwijk. Van zijn passie maakte hij zijn tweede werkzame leven. Zo was hij chef de mission van de Nederlandse ploeg tijdens de Olympische Spelen in Athene (2004) en volgde onlangs Michael van Praag op als voorzitter van de Eredivisie CV. De passie van IJzerman is de muziek. Hij is nu onder meer voorzitter van het Contactorgaan van Nederlandse Orkesten (CNO). Een activiteit die in het verlengde ligt van het bestuurswerk dat hij jarenlang deed voor onder meer een operagezelschap en een symfonieorkest. Ook was hij als bestuurder actief in de sociaal-culturele sector. Maatschappelijk relevant werk IJzerman: “Ik was gewend dat mijn ouders naast hun werk vrijwilligerswerk deden, bijvoorbeeld voor de jeugdzorg en binnen de vredesbeweging. Ik ben ook vooral bij de politie gaan werken omdat ik indirect een bijdrage wilde leveren aan de kwaliteit van de samenleving. Maar ik wilde ook buiten mijn gewone werk maatschappelijk relevant werk doen. Om fris te blijven. Andere invalshoeken mee te kunnen nemen.” Hij heeft ervaren dat actief zijn buiten de politie ook voor zijn werk verrijkend was. “Hoe veelzijdig het politiewerk ook is, je ziet de maatschappij toch voornamelijk vanuit één invalshoek. Namelijk daar waar er problemen zijn. Ik wil niet zeggen dat er in de andere sectoren geen problemen zijn. Maar je bekijkt de maatschappij van daaruit toch door een andere bril. Door participatie in de samenleving krijg je een evenwichtiger observatie.” Mythen doorprikken In zijn nevenfuncties had hij niet veel aan zijn specifieke politie-ervaring, maar wel aan de bestuurlijke en leidinggevende kwaliteiten die hij meebracht. “Bovendien wil je snel tot resultaat komen, wat toch eigen aan de politie is.” Opmerkelijk vindt hij het dat in vrijwel iedere sector het idee bestaat dat deze uniek is. Dankzij zijn brede ervaring prikt IJzerman – ‘bijna per definitie’ – die mythe door. In de orkestwereld werd bijvoorbeeld hevig gediscussieerd over de invoering van kwaliteitssystemen. Terwijl die in andere sectoren vrijwel vanzelfsprekend zijn, zou dat bij orkesten niet kunnen. IJzerman: “Dan refereer ik aan mijn ervaringen bij de politie. Daarmee til je de discussie snel naar een ander plan.”

29

Motiveren op basis van gezag Vogelzang heeft altijd een tweesporentraject gevolgd. “Op mijn twintigste aarzelde ik tussen de sportacademie en de politieacademie. Het is de politie geworden. Niet omdat het mijn roeping was, maar het leek me een leuke baan. Maar sport is altijd een belangrijke rol in mijn leven blijven spelen.” Op straat en op het sportveld heeft hij ‘het echte leidinggeven’ geleerd. Tien jaar was hij jeugdleider bij Elinkwijk. “Die kinderen moet je elke keer weer opnieuw motiveren en eruit halen wat er aan drive in zit.” Ook was hij voorzitter van die voetbalclub. “Dan geef je leiding aan een club vrijwilligers. Je werkt zonder macht. Want als het ze niet zint, dan vertrekken ze. Zulke mensen motiveren op basis van je gezag, dat is volgens mij de kern van leidinggeven.” Weten wat er in de wereld gebeurt “Lol, voldoening, betekenis geven aan je leven.” Het zijn termen die veelvuldig vallen wanneer Vogelzang en IJzerman vertellen wat hun nevenactiviteiten voor henzelf hebben betekend en - nog steeds - betekenen. Maar nog vaker hoor je ze zeggen: “Richt de blik naar buiten, kruip niet in een isolement, blijf niet hangen in je eigen circuit.” Want zij hebben ervaren dat nevenfuncties niet alleen goed zijn voor het politiewerk, maar ook voor je eigen ontwikkeling en je plaats in de wereld. Vogelzang: “Je hebt in je job geen betekenis als je niet weet wat er in de wereld gebeurt.” IJzerman: “De politie dien je de samenleving. Daarom moet je daar ook deel van willen uitmaken en dus niet dagelijks honderd kilometer heen en weer rijden tussen werk en thuis. Ga bij voorkeur wonen in de regio waar je werkt en manifesteer je op de plekken waar de opinieleiders zijn. Dat kan de sport zijn. De cultuur. Het onderwijs. Wanneer je op die plekken als korpschef of plaatsvervanger zichtbaar bent en je beleid uitdraagt, dan straalt dat positief af op de politie als belangrijke factor in de maatschappij.”

Mr. Gerard Bouman is sinds december 2007 hoofd van de AIVD, de Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst. Daarvoor was hij korpschef Haaglanden.

Effectiviteit na een paar jaar kwijt “Ik vond mijn baan als korpschef fantastisch, maar ben ervan overtuigd dat zelfs de beste baas na een aantal jaren op dezelfde plek zijn effectiviteit kwijtraakt. De drang om te innoveren is dan vaak wel verdwenen. Terwijl de organisatie zich blijvend aan moet passen aan veranderende omstandigheden. De politie was een mooie leerschool voor mijn huidige baan. Werken bij de AIVD is ook maatschappelijk relevant. Vooral het politieke krachtenveld maakt het interessant.”

uit: Nieuwsbrief SPL, ‘Uit het oog, in het hart’ www.spl.politieacademie.nl 30

31

Drs. Erik Akerboom, korpschef Brabant-Noord

Louterende ervaring “Na twintig jaar bij de politie, Martin Heerschap, programmamanager crisisbeheersing BZK

Mooie afsluiting

heb ik vijf jaar bij de AIVD gewerkt. Een goede stap, want hoe hoger je in de organisatie komt, hoe kleiner je actieradius wordt. Bij de AIVD werd die weer vergroot. Het was voor mij louterend

“Met ruim 40 dienstjaren doe ik

te worden geconfronteerd met

nog volop ontdekkingen.

een andere logica, andere belan-

Nadat ik was vastgelopen in mijn

gen en andere emoties.

vorige functie accepteerde ik een

Heel waardevol om zo meer te

aanbod van BZK voor het leiden

leren over mijn kwaliteiten en

van multidisciplinaire projecten

tekortkomingen en over hoe

op het gebied van conflict- en

van buiten naar de politie wordt

crisisbeheersing. Een groot ver-

gekeken.”

schil is dat ik nu alles zelf organiseer, terwijl mijn agenda vroeger voor me werd gevuld. Misschien heeft mijn huidige functie minder status dan mijn vorige als plaatsvervangend korpschef, maar dit vervolg aan mijn carrière is een goede keus geweest.”

32

33

Joop de Schepper, plaatsvervangend korpschef Zaanstreek-Waterland

Diversiteit in meningen

Wim van Amerongen is nu plaatsvervangend korpschef in Gelderland-Zuid, en werkte daarvoor tijdelijk als consultant bij Rijnconsult, een bureau dat gespecialiseerd is in strategierealisatie.

Andere skills nodig “Toen ik bij Rijnconsult ging

“Na twaalf jaar een eigen bedrijf,

werken, was het best confron-

kwam ik terug bij de politie nadat

terend dat ik niet langer een

ik was gewezen op een vacature

auto met chauffeur had en

die me op het lijf was geschre-

mijn secretaresse moest delen

ven. Ik werd met open armen

met acht anderen. Ook het feit

ontvangen. Mijn ‘uitstap’ heeft

dat ik werk moest zóeken, aan

me zakelijker gemaakt, ik werk

acquisitie moest doen, vergde

bedrijfsmatiger en ben meer op

andere skills van me. Ik heb

resultaat gericht. En ik zie din-

er erg veel geleerd. Toen ik

gen soms anders; het kan toch

terugkeerde naar de politie,

niet dat de hele politietop tegen

nam ik het kwaliteitssysteem

een nationale politie is? Er moet

van Rijnconsult mee. Ook wil

ook ruimte zijn voor diversiteit in

ik de persoonlijke ontwikkel-

meningen.”

plannen regionaal gaan delen, zodat we meer zicht hebben op elkaars leerpunten.”

34

35

P

vdA-raadslid en organisatieadviseur Jack Thakoerdin krijgt thuis ‘de politie’ met de paplepel ingegoten. De organisatie is voor de politiezoon een vertrouwde, warme deken. Hij gaat er werken, maar besluit in 1997 dat het tijd is om ervaring op te gaan doen in andere sectoren. Ruim tien jaar later is Thakoerdin klaar voor een comeback: “Ouder, een beetje wijzer en met meer nuttige bagage in mijn rugzak. Ik heb de politie nu meer te bieden, maar andersom ook; de organisatie is veel opener, professioneler en zakelijker geworden. Dat vind ik positief.”

Jack Thakoerdin

Vraagtekens durven zetten bij vanzelfsprekendheden Drs. Bina Ayar

“Heel lang bij één organisatie werken heeft als voordeel dat je haar door en door leert kennen”, zegt drs. Jack Thakoerdin. “Het gevaar is alleen dat je bedrijfsblind wordt. Dat je dingen niet meer ziet omdat je er te dicht op zit.” Die kans is bij Thakoerdin vrij klein. Hij heeft in diverse functies en sectoren zijn horizon verbreed. Na zijn studie Bedrijfssociologie/-kunde volgt hij de tweejarige opleiding voor academici aan de Politieacademie en werkt zeven jaar in Hollands Midden. “Op een gegeven moment wilde ik verder groeien, maar gesprekken hierover leidden tot weinig. In die tijd was je met zeven jaar ervaring een nieuweling. Men had zoiets van ‘jouw tijd komt nog wel’.” Sneller contact maken Als een headhunterbureau Thakoerdin benadert voor een functie als regiodirecteur bij de Sociale Dienst Amsterdam-Zuidoost, is de keuze snel gemaakt. “Omdat ik allochtoon ben, werd ik bewust op het multiculturele stadsdeel Bijlmer gezet. Het idee was dat een allochtoon een streepje voor heeft en meer invloed kan uitoefenen. Dat was in mijn geval ook zo. Veel Surinamers in de Bijlmer waren bijvoorbeeld niet te enthousiasmeren voor een Melkertbaan. Ze wilden een echte baan of anders een uitkering. Omdat je de culturele codes kent, kun je gericht en met respect voor anderen actie ondernemen. Wij zijn toen met maatschappelijke organisaties de straat opgegaan en dat heeft ertoe geleid dat ongeveer 500 mensen uit de uikering gingen, maatschappelijk zinvol werk

36

deden en een beter voorbeeld waren voor de volgende generatie. Ik pakte problemen het liefst breed aan. Deed iets aan het voorkomen van schulden. Nu is dat heel normaal, maar het stond rond het jaar 2000 echt nog in de kinderschoenen.” Overal iets nieuws leren Als ME-commandant leert Thakoerdin hoe hij in een halve minuut een beslissing kan nemen. Bij de Sociale Dienst merkt hij dat hij een bruggenbouwer is. Eentje met multiculturele en diplomatieke vaardigheden. “Ik haal voldoening uit het omgaan met verschillende mensen, maar wil ook zakelijk zijn en mensen met elkaar verbinden. Dat heb ik verdiept in mijn werk als organisatieadviseur en managementtrainer. In de politiek kreeg ik ‘de kunst van het maximaal haalbare’ weer onder de knie. Soms moet je compromissen en coalities sluiten. Het gemeenschappelijk belang van verschillende actoren voor ogen houden, terwijl je veel van je doelen tóch bereikt.” Terug naar de politie Zijn ervaringen wil Thakoerdin straks inzetten voor de politieorganisatie. Hij voert al gesprekken met Politietop Divers over een comeback als bijvoorbeeld districts- of divisiechef. Een mogelijkheid die het programma biedt om je portfolio te verbreden. “Toen ik voor het eerst bij de politie kwam, was dat vooral een gevoelsmatige keuze. Nu is het een bewustere, ‘waardevolle’ keuze. Ik ben gaan beseffen hoe belangrijk veiligheid in een samenleving is en wil daar graag aan bijdragen. Op vakantie in Suriname heb ik gezien dat het niet vanzelfsprekend is dat de politie je komt helpen. Niet dat wij het alleen kunnen; we hebben de hulp nodig van bestuur en maatschappelijke organisaties. Dat samenwerken spreekt me erg aan. Het voordeel van externe ervaring is dat je nieuwe ideeën meeneemt, dat je weet hoe het er in andere organisaties en sectoren aan toe gaat en dat je gerijpt terugkomt. Ik durf inmiddels vraagtekens te zetten bij vanzelfsprekendheden. Dat is ook diversiteit.”

37

Annelore Roelofs is korpschef Noord- en Oost-Gelderland. Daarvoor was zij directeur Brandweer / GHOR bij het directoraatgeneraal Veiligheid van het ministerie van BZK en plv. directeur van een gevangenis (ministerie van Justitie).

“Het thema in mijn werk is altijd ‘veiligheid’ geweest. Aan veiligheid móet je samenwerken met instellingen, bedrijven en burgers. Werkten we vroeger samen op het niveau van casuïstiek, nu zijn we ook probleemgeoriënteerd. Als korpschef merk ik hoe bruikbaar mijn brede ervaring in de veiligheidssector is. Ik kan mijn netwerken benaderen en heb inzicht in competenties van andere partners, wat personele uitwisseling makkelijker maakt. Ik gun mensen de verrijking van een ander team, een andere regio

Mr. Arjan van Gils is sinds februari 2005 gemeentesecretaris van Rotterdam. Tijdens de vuurwerkramp bekleedde hij deze functie in Enschede en daarvoor was hij manager Organisatie en Personeel bij de politie Rotterdam-Rijnmond.

Niet alles hoeven beheersen “Bij de politie heb ik leren leidinggeven. Dat was tijdens de vuurwerkramp een zegen. De sterke kanten van de gemeente zijn: een goede dienstverlening, betrouwbaar zijn en je afspraken echt nakomen. Daar kan de politie wat van leren. Ik zit voortdurend om tafel met mensen die van een onderwerp meer verstand hebben dan ik. Zij informeren mij en ik orden die informatie, zonder dat ik dat terrein zelf beheers. Daar krijg ik energie van.”

of gewoon eens een andere rol.”

uit: Nieuwsbrief SPL, ‘Uit het oog, in het hart’ www.spl.politieacademie.nl 38

39

Pier Eringa, voormalig korpschef Flevoland, werkt sinds 2006 als gemeentesecretaris in Nijmegen.

“Ik wil nog eens bestuurder in een ziekenhuis worden”

Adriaan van Dorp, Head of Security & Fraud ABN Amro and RBS EMEA, was hoofd unit Informatie bij de Dienst Nationale Recherche

Ruimte voor authenticiteit “Mijn wereld is groter geworden. Ik leer veel van mensen die

“Als gemeentesecretaris ben je

anders zijn dan ik en zij leren

zowel adviseur van het college

juist weer veel van mij. Dat geeft

van B&W als de hoogste ambte-

me zoveel energie! Mensen

naar. Veel verschillende beleids-

mogen hier verschillend zijn,

terreinen komen voorbij.

dat wordt gewaardeerd. Mijn

Daar leer je enorm van. Je kunt

politie-ervaring kan ik goed

alleen minder eigenstandig en

vertalen naar mijn huidige werk.

minder als boegbeeld opereren

Bij de politie staan integriteit,

dan een korpschef. Voor mij is het

waarden en normen hoog op de

dan ook een les in bescheiden-

agenda. Dat kan de financiële

heid. Deze ervaring wil ik graag

wereld zeker nu goed gebruiken.

nog eens inzetten als bestuurder

Daarom zet ik hier een integri-

in een ziekenhuis. Ik daag mijn

teitsprogramma op.”

oudcollega’s uit om ook eens voor korte of langere tijd buiten de deur te gaan kijken.”

uit: Nieuwsbrief SPL, ‘Uit het oog, in het hart’ www.spl.politieacademie.nl 40

41

“

Diversiteit gaat over de juiste mensen op de juiste plaats”, aldus hoofdofficier van justitie in Amsterdam, mr. Herman Bolhaar MPA. Als lid van de begeleidingscommissie van Politietop Divers wil hij graag een bijdrage leveren aan het succes van het programma. Bolhaar is een voorstander van het uitwisselen van talent tussen de politieorganisatie en het OM. Hij wil zijn inzichten graag met de politie delen.

Herman Bolhaar

Inzichten delen en inspiratie opdoen Drs. Bina Ayar

Ooit was Bolhaar, toen hij nog plaatsvervangend hoofdofficier was in Den Bosch, op zoek naar een teamleider. De meest geschikte kandidaat vond hij uiteindelijk in het politiekorps Brabant Zuid-Oost. De politievrouw is inmiddels officier van justitie in Roermond. Het voorbeeld toont volgens Bolhaar hoe de uitwisseling tussen twee organisaties kan bijdragen aan een interessante loopbaanontwikkeling. “Maar ook dat we ons niet moeten beperken tot het uitwisselen van kandidaten aan de top. We moeten juist ook kijken naar het middenkader. Daar moet immers de doorgroei plaatsvinden.”

functies. Hij vermoedt dat de goede secundaire voorwaarden van zijn organisatie ook een rol spelen. Zoals de ruime mogelijkheden voor werken in deeltijd. “Veel vrouwen die kinderen krijgen, kiezen in een bepaalde levensfase voor een andere werkindeling. Dat is de praktijk. In deeltijd leidinggeven kan niet altijd. Maar we proberen te kijken naar wat wél mogelijk is, bieden maatwerk. Je kunt niet iemand diskwalificeren omdat zij tijdelijk minder beschikbaar is.”

Bij uitwisselen kijken naar de verdeling In het voorbeeld maakt een politievrouw carrière bij het Openbaar Ministerie (OM). Voor het sturen op meer diversiteit in beide organisaties is het waarschijnlijker dat vrouwelijke juristen naar de politieorganisatie gaan, en dat de politie mannelijke kandidaten levert aan het OM. Bij die organisatie werken namelijk meer vrouwen dan bij de politie. Bolhaar: “In de togafuncties is de verdeling man/vrouw ongeveer gelijk. In de top werken minder vrouwen, maar in alle geledingen zijn vrouwen vertegenwoordigd. Ook in het College van procureurs-generaal.”

Uiteindelijk gaat ook diversiteit volgens Bolhaar om het vinden van ‘de juiste man of vrouw voor de juiste functie’. En daarvoor, zegt de procureur-generaal, is het belangrijk om als leidinggevende je mensen te kennen. En talent een kans te bieden. “Door actief belangstelling te tonen, te coachen, te begeleiden en op te leiden. Op verschillende niveaus. Diversiteit krijgt handen en voeten in de praktijk. Niet in nota’s. Juist niet.”

Zoeklicht anders laten schijnen Dit soort inzichten wil Bolhaar graag delen met de politieorganisatie. Maar hij wil ook strategische inzichten delen, kandidaten uitwisselen en inspiratie opdoen. “Wij moeten als OM ook onderzoeken of we in de top wel een afspiegeling zijn van de samenleving. Om meer diversiteit te bereiken, moeten wij ons zoeklicht anders laten schijnen. Ik denk dat wij veel kunnen leren van hoe de politieorganisatie diversificatie aanpakt.”

Kijken naar wat wél mogelijk is Bolhaar heeft geen eenduidige verklaring voor het feit dat zijn organisatie relatief veel vrouwelijke leidinggevenden telt. Wel is het aantal vrouwelijke rechtenstudenten de laatste jaren flink gestegen. Bovendien kiezen mannelijke juristen eerder voor commerciële

42

43

Koo Boon Hui, Commissioner of Police, Singapore Police Force

Not only the police “To me, diversity is more than just hiring more women. I prepare my organisation of 9000 employees for the future by taking a critical look at the composition of the officer corps. We will not only need law enforcement individuals in the future, but also business specialists, IT specialists and communications specialists.”

James McTighe, pearl fisher and special assistant to the Deputy Director of the Federal Bureau of Investigation (FBI), United States of America “We are trying to develop a global policing model, and respect for different cultures is a key part of that, an absolute condition for effective international cooperation in the future. You have to adapt yourself to be effective.”

uit: Pearls in Policing, the discussion continues

44

uit: Reflections, Pearls in Policing 2008, conferentierapport, december 2008 45

“Wie horizontaal doorstroomt, is geen loser meer” Ineke Jungsleger

eer leren over diversiteit kan ook door te ‘gluren bij de buren’. Korpsbeheerders vervullen een voortrekkersrol bij kroonbenoemingen. Mr. Geke Faber, burgemeester van Zaanstad, is lid van het dagelijks bestuur van het korpsbeheerdersberaad. Ze zit in de begeleidingscommissie van Politietop Divers en is lid van de Adviescommissie Benoemingen politie. Het maakt haar tot de ‘buurvrouw’ bij uitstek. Hoe werken burgemeesters aan hun vitaliteit?

M Geke Faber

Toen ze in 1990 burgemeester werd in Zeewolde hielp Geke Faber in één keer twee streefcijfers vooruit: dat van de vervrouwelijking en dat van de verjonging. Sinds die tijd is er gelukkig veel veranderd. Faber was 38 jaar toen ze aantrad. De gemiddelde leeftijd van de burgemeesters lag toen boven de 55 jaar en het waren – bijna vanzelfsprekend – heren. Wie eenmaal burgemeester was, bleef het meestal tot zijn pensioen. Als het niet lukte door te stromen naar een grotere gemeente, was de normale gang van zaken dat de zittende burgemeester zich herhaaldelijk liet herbenoemen, telkens voor een nieuwe termijn van zes jaar. Door de gemeentelijke herindeling daalde het totale aantal burgemeestersposten, maar horizontaal solliciteren deed men niet. Faber herinnert zich dat ergens in de jaren ’90 in het burgemeesterscircuit de nieuwe gedachte opkwam dat horizontaal solliciteren normaal moest worden. “Dat het eigenlijk onzin was dat je een loser was als je hori-

46

zontaal doorstroomde.” Het ministerie van Binnenlandse Zaken en het Nederlands Genootschap van Burgemeesters waren het erover eens dat er een beleid moest komen met veel aandacht voor doorstroming. ‘Het perspectief’ heette het project. Het hield onder meer in dat burgemeesters een coach konden krijgen. Faber: “Een mooi voorbeeld gaven twee burgemeesters die toevallig dezelfde coach hadden. Zij zaten allebei een beetje vast en die coach stelde een ruil voor. Heel revolutionair was dat, een jaar of vijftien geleden. Die van gemeente A werd voor een jaar formeel waarnemend burgemeester van gemeente B en omgekeerd. Na dat jaar is de een gebleven in de plaats waar hij waarnemend was, de ander is in een heel ander deel van het land benoemd. Hij had inmiddels de kracht om daar opnieuw te beginnen.” U bent vier jaar staatssecretaris van landbouw geweest in het tweede kabinet Kok en in 2002 weer teruggekomen in het burgemeesterscircuit. “Het horizontale solliciteren was toen al volledig geaccepteerd. Ik kwam in 2002 als waarnemer in Wageningen, in 2005 in Den Helder en in het najaar van 2007 werd ik burgemeester van Zeewolde. Niet alleen horizontaal doorstromen is nu heel gewoon, maar ook dat je steeds cursussen volgt om bij te blijven in je vak. En dat je burgemeester hoort te blijven, is ook niet meer zo. Er zijn er die gedeputeerde worden, maar ook die naar de ziekenhuiswereld gaan, naar het hoger beroepsonderwijs of een Kamer van Koophandel. Allemaal bestuurlijke functies op het snijvlak van overheid en publieksrechtelijke organisaties.” Hoe ziet het beleid voor het fris houden van burgemeesters er uit? “Het Nederlands Genootschap van Burgemeesters besteedt veel aandacht aan het organiseren van cursussen en andere activiteiten, zoals intervisie. Er zijn intervisiegroepen die een aantal jaren met elkaar doorgaan. Loopbaanoriëntatie zit er ook bij.” Zij haalt uit een lade van haar bureau de ‘Opleidingsgids voor burgemeesters 2008.’ Het ‘professionaliseringsfonds burgemeesters’, waaruit de opleidingen betaald worden, bestaat vijf jaar. Van de huidige burgmeesters heeft 80 procent in de afgelopen twee jaar deelgenomen aan een of meer opleidingen. “Je oriënteren op wat je verder wilt met je vak, is erg belangrijk”, zegt Faber. “Ik ben lid van een werkgroep die nadenkt over de toekomst van het ambt: wat voor iemand moet een burgemeester zijn over tien, twintig jaar? Hoe ziet de maatschappij er dan uit en wat moet je dan kunnen om een gemeente te besturen?” Wat kan de politie leren van de ervaring met dit beleid voor burgemeesters? “In ieder geval dat horizontaal doorstromen mogelijkheden biedt en werkt. En dat er buiten het burgemeestersambt ook nog een wereld openstaat.”

47

Dr. Ruud Vreeman, burgemeester Tilburg en korpsbeheerder Midden- en West-Brabant

Overstap is niet zo groot “Gemeente Tilburg heeft een dynamische bedrijfscultuur. We stimuleren medewerkers horizontale stappen te maken tussen de gemeentelijke kolommen, want dat geeft nieuwe impulsen

Jac Rooijmans MPM, directeur Veiligheidsregio Zuidoost-Brabant

en energie. En dat heeft weer een positief effect op de vitaliteit van onze organisatie. Gemeentewerk is gevarieerd en vraagt betrokkenheid, net als politiewerk. De overstap van de districtschef van Tilburg naar onze gemeente was dus minder groot dan het lijkt. Hij is nu mijn belangrijkste man als het gaat om veiligheid.”

Dienstbaar zijn “Na diverse functies bij de politie wilde ik de buitenwereld verkennen. Ik maakte een uitstap naar het bedrijfsleven, maar realiseerde me dat mijn kracht meer bij de veiligheidsregio ligt. Daar richt ik me nu op de behoeften van veel stakeholders: 21 gemeenten, de brandweer en de gezondheidszorg. Dat heeft me echte dienstbaarheid geleerd. Mijn politieervaring komt goed van pas, het maakt dat ik word gezien als brede veiligheidspartner en dat opent vele deuren voor me.”

48

49

Services

50

51

B

ijna een derde deel van de mannen in de politietop is 55+ en gaat op termijn met pensioen. De eerste jaren treden nog weinig politieleiders uit, als gevolg van het stoppen van de TOR en de introductie van de levensloopregeling. Maar daarna gaat het snel.

Centrum voor Werk en Inkomen, Arbeidsmarktprognose 2006-2011, Amsterdam: CWI, 2006; Raad voor Werk en Inkomen, Arbeidsmarktanalyse 2007, RWI, 2007.

1

De Taskforce heeft bij het uitvoeren van haar werkzaamheden een beroep gedaan op de externe bureaus Pointlogic en Twynstra Gudde.

2

52

Verwachte uitstroom biedt kansen voor iedereen Drs. Annet Schukken en drs. Susanne Buijtenhek, Taskforce Personeelsvoorziening, ministerie van BZK

Vanaf 2013 verwachten we voor het eerst meer dan 60 uitstromers per jaar, tegenover het huidige gemiddelde van 40. De uitstroom van de zogenaamde babyboomers laat ruimte voor een toenemend aantal vrouwen in de politietop náást een toenemend aantal instromende mannen, autochtoon of allochtoon. We hebben iedereen nodig om de uitstroom op te gaan vangen. Kortom: de personeelsvoorziening van de Nederlandse politie gaat een dynamische tijd tegemoet. De broodnodige instroom moet komen uit een aantrekkende arbeidsmarkt1 en de politie heeft ook nog eens ambities op het gebied van opleidings- en ervaringsniveau en diversiteit. Naast aandacht voor instroom bestaat de mogelijkheid van ‘versneld doorstromen’. Al in 2009 starten er pilots die aan talenten in de schalen 10, 11 en 12 programma’s aanbieden waarmee ze in ongeveer vier jaar voorbereid worden op een strategische functie vanaf schaal 13. Zo stromen 26 mensen op jaarbasis versneld door. Om zowel kwantitatief als kwalitatief inzichtelijk te maken hoe de in- en uitstroom gaat verlopen, is de Taskforce Personeelsvoorziening Politie ingericht2. Dit partnerschap tussen korpsen, de Politieacademie en het ministerie van BZK maakt duidelijk dat de uitdagingen op het gebied van de personeelsvoorziening gezamenlijk moeten worden aangegaan én dat de bereidheid om dit te doen aanwezig is. Dit artikel is geschreven door de Taskforce Personeelsvoorziening. Het is bedoeld om u zowel een blik in de toekomst van instroom, uitstroom en doorstroom te gunnen, als ook op enkele karakteristieken.

De huidige situatie Het segment hogere leidinggevenden bij de politie (schaal 13+) bestaat momenteel uit 788 mensen; 70 procent van hen heeft een executieve status. Het percentage vrouwen binnen die groep bedraagt ruim 16 procent. Tevens tellen we 21 allochtone medewerkers (peildatum 31-12-2007)3. Gezien dit kleine aantal kan in dit artikel geen onderscheid gemaakt worden naar etniciteit. De gemiddelde leeftijd van vrouwen vanaf schaal 13 ligt op 45 jaar. Bij mannen is dat 51 jaar (peildatum 31-12-2007). Een mogelijke verklaring kan liggen in een gemiddeld hoger opleidingsniveau van vrouwen waardoor zij op jongere leeftijd instromen in schaal 13. Mannen hebben vaker een langere carrière achter de rug wanneer zij door- of instromen naar een hogere leidinggevende functie. Zoals al gezegd is een derde van de mannen in de top 55 jaar of ouder. Hier is nauwelijks sprake van verschil tussen ATH en executief. Zie ook Figuur 1.

Leeftijdverdeling Politietop 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

tot en met 34

34-44

45-54

55+

Figuur 1. Leeftijdverdeling schaal 13+ naar geslacht (gebaseerd op aantallen personen, peildatum 31-12-2007)

Hoe ziet de toekomstige uitstroom er uit? Om de toekomstige instroom te kunnen bepalen, moet eerst de toekomstige uitstroom in beeld gebracht worden. Uitstroom bestaat uit onvoorzienbare en voorzienbare uitstroom. De jaarlijkse onvoorzienbare uitstroom, niet zijnde pensioengerelateerde uitstroom, was gemiddeld 2,3 procent en we nemen aan dat dit niet zal veranderen. Voorheen trad 85 procent van de medewerkers vervroegd uit, maar de wijzigingen in de pensioenregelingen, onder andere de introductie van de levensloopregeling (stoppen met 60 jaar of later), maakt de voorzienbare uitstroom lastiger te voorspellen. Naar de huidige inzichten en het huidige kabinetsbeleid verwachten we dat men gemiddeld doorwerkt tot zijn of haar 62ste jaar en dan uittreedt. Instroom uit het verleden is gedefinieerd als iedereen die vanuit schaal 11 of 12 of vanuit buiten instroomt op schaal 13+.

3

53

Aantal

Toekomstige Uitstroom Politietop

aandeel natuurlijk nog toenemen. Ruim 15 procent van de groep is erin geslaagd door te dringen tot een strategische functie bij de politie. De stijging in salarisschalen was bij vrouwen gemiddeld iets lager dan bij de mannen (gemiddeld 1.08). Zie ook figuren 3 en 4. Het verschil kan liggen aan diverse redenen. De twee belangrijkste zijn: - Vrouwen zijn sterker vertegenwoordigd in ATH-functies. Daar bedraagt de gemiddelde schaalstijging 0.6 tegenover 1.3 in executieve functies. - Vrouwen werken gemiddeld ongeveer 32 uur per week, mannen 36 uur.

70 60 50 40 30 20 10 0 2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Figuur 2. Toekomstige voorzienbare en onvoorzienbare uitstroom politietop

De afgelopen tien jaar stroomden gemiddeld 40 mensen per jaar uit, los van de TOR-regeling. De verwachting dat de jaarlijkse uitstroom de komende jaren gaat toenemen, zie Figuur 2, laat voldoende ruimte voor zowel een toenemend aandeel vrouwen, mannen als allochtonen in de hogere leidinggevende functies. Vanaf 2013 verwachten we voor het eerst meer dan 60 uitstromers per jaar. Dit aantal past bij een verwachte pensioenleeftijd van 62 jaar. Treedt men eerder uit, dan verwachten we de hoge uitstroom eerder. Werkt men langer door, dan verwachten we deze uitstroom later. Wie stromen in? Om inzicht te krijgen in de toekomstige instroom is de instroom in het verleden geanalyseerd. Van de totale instroom was de afgelopen tien jaar bijna 20 procent vrouw. De laatste jaren is dit toegenomen tot 25 procent (executief en ATH). Het aandeel vrouwen onder executieve instromers is met 13 procent overigens beduidend lager dan onder ATH instromers (30 procent). De toetredende vrouwen zijn met 41 jaar gemiddeld jonger dan de toetredende mannen (46 jaar). Van de mannen komt 28 procent bij toetreding van buiten de politie, terwijl dit bij vrouwen met 45 procent duidelijk hoger is. Vanwege de lage aantallen allochtonen (6 personen tussen 2004 en 2007) en de incomplete registratie, is het moeilijk uitspraken te doen over etniciteit. Wie stromen door? Om de kansen op toetreding tot het segment hogere leidinggevenden verder te analyseren, is een constante groep medewerkers gedurende 10 jaar gevolgd. De selectie bestaat uit alle medewerkers die op 31-12-1997 in schaal 9 tot en met 11 zaten, zowel ATH en executief. Ruim 1100 medewerkers. Na tien jaar werkt 26 procent van de mannen in deze groep niet meer bij de politie. Voor vrouwen geldt dat inmiddels 42 procent is vertrokken. Slechts 11 mensen zijn voor (minimaal) 2 jaar uitgestroomd en later weer ingestroomd. Overigens kan dit

54

Man - ontwikkeling in 10 jaar

Vrouw - ontwikkeling in 10 jaar 1,8

18,3

3,1

Zelfde schaal

6,1

1 schaal hoger 2 schalen hoger

37,4%

18,3

3 schalen hoger

17,5

42,1%

4+ schaal hoger

33,0

Gemiddeld 1,08 schaal stijging

32,5

Gemiddeld 0,93 schaal stijging

Figuur 3. Ontwikkeling mannen binnen constante

Figuur 4. Ontwikkeling vrouwen binnen constante

groep medewerkers gedurende 10 jaar

groep medewerkers gedurende 10 jaar

Conclusie: meer kansen dan bedreigingen Rond 2013 stromen veel politieleiders uit en laten vacatures achter die alleen met de nodige moeite vervuld kunnen worden. Dat betekent dat er kansen liggen voor mensen die een tijdje buiten de deur nieuwe ervaringen op willen doen; over vijf jaar zijn er voldoende vacatures op strategisch niveau en staat men ze te springen om mensen die in een bredere context ervaring hebben opgedaan. Daarbij staat het beleid om meer vrouwen en allochtonen te laten instromen in de politietop, uiteindelijk niet op gespannen voet met de personele ontwikkelingen. Kortom: er zijn meer kansen dan bedreigingen.

55

K

ees Buijnink directeur School van Politie Leiderschap (SPL) en lid begleidungscommissie Politietop divers “Nu de minister quota stelt, beraad ik mij erover hoe we in die nieuwe context aan onze opdracht moeten voldoen: zorgen voor fitte, frisse politieleiders. Allereerst doen we dat door een aanbod waarmee mensen kunnen investeren in het ontwikkelen van hun vakmanschap en leiderschap. En daarnaast bieden we mensen ruimte om ervaring op te doen in een andere context, bijvoorbeeld in het buitenland of in een andere branche. Dat verrijkt politieleiders die steeds vaker samenwerken in ketens. Deze trend en het huidige politieke gegeven kleurt ons aanbod, de adviezen van trajectbegeleiders en coaches.”

Vertrekken? Dan moet het er wel leuker op worden Frank Höppener

Kees Buijnink, een van die coaches, drs. Ed Worm, is naast het begeleiden van politieleiders ook actief in de loopbaanbegeleiding van topfunctionarissen. Hij kan uit ervaring vertellen dat de meeste politiemensen die de stap naar buiten hebben gewaagd dit als een ‘upswing’ in hun loopbaan ervaren. “Ik zou politiemannen persoonlijk willen aanmoedigen de stap te wagen. Maar er is wél een belangrijke voorwaarde voor succes.” De belangrijkste reden voor plannen om te verkassen, is volgens Ed Worm dat mensen het gevoel hebben binnen hun organisatie geen ruimte meer hebben om door te stromen. In nagenoeg elke organisatie is het dringen aan de top, maar bij de politie speelt nu ook de selectieve doorgroei en zij-instroom. Worm: “Het kan ook gebeuren dat je in je eigen ontwikkeling merkt dat het tijd is om een bepaalde omgeving achter je te laten.”

Aanbod School voor Politie Leiderschap

56

“Ik denk dat er bij de politie sprake is van overkwalificatie”

Handlanger Om er een succes van te maken, is het belangrijk dat je een paar stappen doorloopt. De SPL kan hier bij helpen. Worm: “Bij stap één gaat het om de afweging: wel of niet doen? Maak de keuze alleen als je het als kans kunt zien. Het is hoe dan ook je eigen keuze! Zie het niet als ‘dwang’ maar als ‘kans’. Als je niet voor honderd procent goed op je plek zit, is dit hèt moment om je te oriënteren op de mogelijkheden ‘buitengaats’. Horizontale mobiliteit is overigens ook een optie. Cruciaal in deze fase is de steun van het thuisfront. Zonder steun, geen succes.”

Fair Stap twee is de veiligstelling van de arbeidsrechtelijke positie. Financiën, pensioen, de kosten van loopbaanbegeleiding regel je met je eigen korpschef. Worm kan hierin adviseren. “Een financieel vangnet is niet meer dan fair en het helpt bij het realiseren van het nieuwe beleid. Als de minister meer diversiteit wil, zal ze dus ook de mensen moeten belonen die ruimte creëren. Denk aan een vorm van inkomensgarantie tot een bepaald niveau.” Een terugkeergarantie vindt hij niet zo nuttig. De beslissing te vertrekken moet voortkomen uit enthousiasme omdat je op een plaats kunt komen die beter bij je past; niet uit defensieve motieven. Het moet er leuker op worden. Worm: “En wil je terugkomen? Doe dat dan niet omdat de buitenwereld zo tegenviel. Kom terug als iemand anders. Iemand die beter past bij de veranderde politieorganisatie. Stap drie is overigens de selectie van een begeleider in het loopbaantraject. Daarna eindigt de taak van SPL. Moed Vertrekken vergt moed. “Je neemt een besluit vóór je weet hoe het afloopt”, weet Worm. “Je laat een stuk veiligheid achter en kiest voor een periode van onzekerheid. Maar politiemensen zijn bij uitstek geschikt voor andere functies. Ik begeleid nu al zeven jaar politieleiders en ben onder de indruk van wat ze in hun mars hebben. Het zijn managers met academisch denkniveau die bovendien éducation permanente in praktijk hebben gebracht met leergangen bij de SPL. Ze zijn top of the bill. Politiemensen zijn bij uitstek in staat om het beleidsveld ‘Veiligheid’ te vertalen naar het domein openbaar bestuur en politiek, hoe grillig het daar soms ook toegaat. Wel moeten Politietop Divers en bureau LMD missiewerk verrichten richting de buitenwacht; nog niet iedereen weet wat wij aan kwaliteit in huis hebben.” Bijzonder Worm gaat nog een stap verder: “Politiemensen zijn gewend aan 24-uurs inzetbaarheid, aan bizarre omstandigheden én aan het opereren in een glazen kooi. Dat vereist bijzondere mensen. Een paar mensen die ik begeleid heb, zitten inmiddels in het bedrijfsleven. Ze zijn adequaat toegerust en voelen zich senang. De managementvragen zijn er meestal minder heftig dan in het politievak. Ik denk dat er bij de politie sprake is van overkwalificatie. Doorgaans neem ik waar dat mensen opbloeien door een stap naar buiten. Maar begin altijd met stap één: je afvragen wat je het liefste zou willen, en wat je het beste kan. Wie de juiste stappen doorloopt, komt op een plek waar hij beter gedijt.”

57

“

Samenwerking met de politie, door personeel uit te wisselen, lijkt me een goed idee. Het zou goed zijn als rijksambtenaren eens de kans kregen om praktijkervaring op te doen bij een interessante uitvoeringsorganisatie als de politie. En omgekeerd denk ik dat het voor politiemensen verrijkend is om kennis te maken met de beleidswereld op een departement.” Aan het woord Jan Willem Weck, directeur-generaal voor de Algemene Bestuursdienst, het management development bureau van het rijk.

Algemene Bestuursdienst

58

ABD interim ook voor politieleiders Maaike de Graaff

De 800 topmanagers van het rijk maken deel uit van de ABD. Weck: “In de dertien jaar van ons bestaan hebben we ons instrumentarium sterk verbreed. In het begin maakten we ons vooral sterk voor het doorbreken van de verkokering binnen de departementen en was het stimuleren van mobiliteit ons belangrijkste instrument. Inmiddels kennen we een volwassen MD-systeem dat bijdraagt aan goed werkgeverschap. Wat daaronder valt? Werving, selectie en ontwikkeling met allerlei instrumenten om de kwaliteit van de mensen te bevorderen, zoals coaching, intercollegiale consultatie en interim-mogelijkheden.” Voorkomen dat kennis weglekt “Ons ‘jachtgebied’ is niet alleen de Rijksoverheid. We willen niet onder de glazen stolp blijven. Het is heel verrijkend voor onze ambtenaren om een periode buiten het rijk te werken of internationale werkervaring op te doen. Hiervoor hebben we onze contacten met Brussel aangehaald. Verder hebben we convenanten afgesloten met de vier grote gemeenten en hoge colleges van staat en we lonken zelfs naar het bedrijfsleven. Omgekeerd halen we ook mensen van buiten naar binnen. We streven naar een instroom van maximaal 20 procent, omdat we willen voorkomen dat de kennis, de praktijkervaring, teveel weglekt. Op dit moment onderzoeken we of - en hoe - intensievere samenwerking met de politie vruchtbaar is. Zo zit ik in de begeleidingscommissie van Politietop Divers en wisselen we kennis uit met bureau LMD politie en brandweer.”

“Het vervullen van interim-functies kan een manier zijn om je persoonlijke kwaliteiten verder te ontwikkelen.”

Van elkaar leren “Samenwerking met de departementen opbouwen is voor ons een cruciaal en zorgvuldig proces. Waar wij ons voor hoeden is dat we een kenniscentrum worden met macht. Arrogantie is onze vijand. Samenwerking is pas gelijkwaardig als je van elkaar kunt leren. Daarom ben ik ook geïnteresseerd in wat wij van de politie kunnen leren. Ik denk dat dit vooral zit op het terrein van de persoonlijke ontwikkeling; ik ben jaloers op de rol van de School voor Politie Leiderschap in het MD-verhaal.” ABD Interim “Ik zou politiemanagers willen uitnodigen om kennis te maken met twee van onze kroonjuwelen: ABD Interim en Intercollegiale Consultatie. ABD Interim is een pool van interim-managers op topniveau die is opgezet om de kosten van externe inhuur te drukken en tegelijkertijd de aanwezige kennis te behouden binnen de rijksoverheid. Voor de deelnemers aan de pool is het vooral een goede gelegenheid om brede praktijkervaring op te doen. Het vervullen van interim-functies kan een manier zijn om je persoonlijke kwaliteiten verder te ontwikkelen. ABD Interim bestaat sinds 2004 en de pool groeit nog steeds. Er zijn inmiddels 235 succesvolle matches tot stand gebracht. Op dit moment zijn er via ABD Interim ruim 70 mensen op een interim-opdracht aan het werk. Opdrachten komen niet alleen bij het rijk vandaan, maar ook bij gemeenten, provincies, het onderwijs, uitvoeringsorganisaties als het Centraal Orgaan opvang Asielzoekers en zelfstandige bestuursorganen. De opdrachten duren meestal een jaar, maar kennen soms een uitloop tot tweeënhalf jaar. ABD Interim is een virtuele pool. Er is dus niemand in dienst van de ABD omdat de moederorganisatie er achter staat. De moederorganisatie, de uitlener dus, betaalt overigens niets. Zij krijgen de salariskosten geheel vergoed. Bij de innemende partij wordt een tarief in rekening gebracht dat gebaseerd is op het bestaande salaris van de interim-manager. Daar bovenop rekent de ABD een fee om te kunnen voorzien in schaduwmanagement en trainingen.” Intervisie “Intercollegiale consultatie is ook een interessante mogelijkheid voor politieleiders. Het Bureau Algemene Bestuursdienst biedt managers vanaf directeursniveau namelijk de mogelijkheid om via intervisie ervaringen uit te wisselen in kleine, vertrouwelijke kring. Het interessante voor de politie om daar aan deel te nemen is niet alleen de intervisievorm, maar vooral de mogelijkheid om het bestaande netwerk uit te breiden en een nog breder gezichtsveld te krijgen.”

59

“

Drs. Anita Hazenberg MCM, directeur Internationaal Politieleiderschap van de School voor Politie Leiderschap (Politieacademie), zoekt in opdracht van het programma Politietop Divers, naar internationale leer-, werk- en stageplekken waar Nederlandse politieleiders voor langere periode kennis kunnen maken met het internationale werk op het gebied van justitie, vrede en veiligheid.

Anita Hazenberg

60

“Je hebt er wel lef voor nodig” Niek Langeweg

Al vroeg in haar eigen politieloopbaan realiseerde Anita Hazenberg zich dat het politiewerk in Nederland niet op zichzelf staat. In 1991 werd zij directeur van de stichting European Network of Policewomen en in 1997 vertrok ze naar de Raad van Europa in Straatsburg, om daar een bijdrage te leveren aan het intergouvernementele programma Police and Human Rights. Het verbaast Hazenberg eigenlijk dat er zo weinig Nederlandse politieleiders een internationale stap toevoegen aan hun loopbaan. Hazenberg: “We zijn een rijk land, we zijn goed opgeleid en we spreken meestal onze talen, maar toch leveren wij maar heel weinig mensen voor topfuncties in internationale organisaties.” Rather normal Afgezien van het feit dat een internationale functie – ook al is die tijdelijk – goed voor je loopbaan is, is zo’n ervaring ook heel goed voor de verbreding van je leiderschapscompetenties, zegt Hazenberg. “Je komt in situaties waarin niets nog vanzelfsprekend is. Ik kwam zelf bovendien in een diplomatieke, juridische sfeer terecht. Ik merkte al heel snel dat de open en directe manier waarop wij in Nederland op elkaar reageren, daar niet begrepen en gewaardeerd wordt. In Frankrijk voelt men zich juist geschoffeerd als je commentaar te direct verwoordt.” Toch is het heel verrijkend om samen te werken met mensen uit een heel andere context. Hazenberg: “Dat geldt ook voor de mensen die met jou gaan samenwerken. Toen ik al een tijdje in Frankrijk was, zei een collega tegen me: You look rather normal. Are you sure

you are a police officer? Het contact met iemand uit een andere context dwingt je jezelf af te vragen: wie ben ik, wat zijn mijn verwachtingen en wat heb ik zelf te bieden? Voor een manager betekent dat je een breder repertoire van interventies verwerft.” Verborgen Hazenberg zoekt internationale werkplekken van enige omvang. Dat kan twee weken zijn – bijvoorbeeld voor een meekijkstage bij een politiekorps in een grote stad in Frankrijk. Maar het kan ook om een leerplaats van twee jaar gaan. Hazenberg: “Bijvoorbeeld bij het International Criminal Court in Den Haag. In Nederland kun je ook internationale ervaring opdoen. Een leerplaats zou daar bijvoorbeeld kunnen inhouden dat je in kaart brengt welke belangrijke informatie over criminele activiteiten verzameld wordt bij de behandeling van de grote genocidenzaken in Afrika. Veel interessante informatie blijft nu nog vaak verborgen in dossiers.” De kandidaten voor internationale leerplaatsen komen overigens niet in een gespreid bedje terecht, zegt Hazenberg: “Het gaat om de eerste generatie topmanagers die op deze wijze een internationale component aan hun loopbaan willen toevoegen. Ik zoek dus mensen die net zo bereid zijn om te pionieren als ikzelf doe. Daar is wel lef voor nodig. Maar je mag ervan uitgaan dat leiders in de politietop dat wel hebben.” Terugkomen Voor de politieleiders die de uitdaging durven aangaan, heeft Hazenberg nog wel een tip. “Houd als je in het buitenland bent, contact met de mensen in je netwerken hier. Als je op een goed moment weer terug wilt komen naar Nederland, heb je die namelijk weer nodig. Laat mensen hier weten dat je er nog bent en waar je mee bezig bent. Blijf op de hoogte van wat hier verandert. De grootste fout die je wat dat betreft kunt maken, is denken ‘dat zie ik over vier jaar wel weer’. Want dan kom je tot de ontdekking dat die ene sleutelfiguur een interessante functie in Londen heeft gekregen.” Politietop Divers zoekt samen met haar partners BLMD, Dienst IPOL en SPL naar geschikte kandidaten. Mocht u na het lezen zelf belangstelling hebben, dan kunt u ook contact opnemen met Anita Hazenberg, [email protected]

61

“Veranderingen zijn kansen” Niek Langeweg

E

rvaring opdoen in het buitenland Tot voor kort was drs. Ronald Zwarter districtschef van Groningen/ Haren. Sinds oktober is hij als adviseur betrokken bij het interventieprogramma Politietop divers. Zijn opdracht is om politieleiders te stimuleren om competenties te verwerven die passen bij leidinggeven aan diversiteit en de toenemende internationalisering en zich tegelijkertijd te oriënteren op een breder carrièreperspectief. Hoe? Door ervaring en ervaring op te doen in het buitenland en daarna deze kennis te delen door mentor te zijn.

Ronald Zwarter

62

Mensen met een aantrekkelijke en interessante baan uitnodigen zich te oriënteren op een breder carrièreperspectief is niet niets. Ronald Zwarter begrijpt het wel, als een korps- of districtschef misschien wat aarzelt over een opdracht in het buitenland. Hij weet immers als geen ander wat dat inhoudt: hij heeft zelf onlangs zijn baan als districtschef opgezegd om bij Politietop Divers aan een tijdelijk project te werken. Verfrissend en uitdagend In het begin, zegt Zwarter nu, stond hij daarom nogal huiverig tegenover het idee om die onzekerheid aan te gaan: “Ik had een mooie baan met veel personeel en een bepaalde status en als je die opzegt, verlies je meer dan alleen de functie. Tegelijkertijd was er over mijn nieuwe uitdaging nog nauwelijks iets bekend. Toch heb ik het met overtuiging gedaan. Wat voor mij de doorslag heeft gegeven, is dat ik in mijn vorige, drukke baan onvoldoende tijd nam om me gericht te ontwikkelen. Als je nog breder wilt worden als leidinggevende, horen daar nieuwe ervaringen bij. In een nieuwe functie krijg je met nieuwe sferen te maken en je komt in andere netwerken. Dat is heel verfrissend. Daarnaast vond ik het natuurlijk leuk om de gelegenheid te krijgen om door deze opdracht, ook zelf meer internationale ervaring op te doen. Dit zal ik in de toekomst nodig hebben”

Opdracht Dat de Nederlandse politietop zich meer moet oriënteren op de wereld buiten de eigen grenzen, vindt Zwarter vanzelfsprekend: “We werken in een multiculturele samenleving, met internationale organisaties, grenzen vervagen en we krijgen steeds meer collega’s met een andere culturele achtergrond. De politieleider van de toekomst weet met al die aspecten adequaat om te gaan. Sterker nog, die heeft minstens zelf ervaring in of met het buitenland opgedaan en heeft kennis van andere culturen.” Reflecteren Samen met het Instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid (ISW) van de Rijks Universiteit Groningen is een programma opgesteld voor leidinggeven aan diversiteit. Deelnemers krijgen een opdracht op maat en werken een periode van enkele maanden in het buitenland. Zwarter: “Opdrachten kunnen zijn om te onderzoeken hoe men daar de interactie tussen politie en buitengesloten groepen vorm geeft, of wat het klimaat is in het korps en hoe daar leiding gegeven wordt aan diversiteit. Of je wordt gevraagd om te reflecteren op jouw functioneren in de cultuur van het gastland en het gastkorps. Kortom individuele, inspirerende en uitdagende opdrachten waar omgaan met diversiteit en interculturaliteit centraal staat.” Deze leerplekken zijn bedoeld voor politieleiders (kroonbenoemden) die in zichzelf willen investeren. Zwarter: “Wat wij zoeken, zijn politieleiders die veranderingen zien als kansen die je kunt benutten en waar je dus je voordeel mee kunt doen. Terug in Nederland worden zij daarna een mentor voor anderen en kunnen hun opgedane kennis en ervaring overdragen. Het programma is tweezijdig: zelf ervaring opdoen in leidinggeven aan diversiteit en deze ervaring delen door jezelf als mentor aan te bieden. De universiteit Groningen biedt hiervoor een training in interculturele vaardigheden en het ontwikkelen van een monitoring-instrument van een diversiteitbevorderend klimaat”. Zwarter is er van overtuigd dat diverse politieleiders belangstelling zullen hebben voor dit mooie programma inclusief de opdracht in het buitenland. Hij nodigt hen uit om dit aan hem kenbaar te maken. Dat kan telefonisch via het nummer 06-11345563, maar ook via zijn eigen emailadres: [email protected]

63

“

Zeg maar dag tegen je loopbaankansen”, zo dachten politiemannen toen de minister onlangs aankondigde dat de politietop ‘gekleurder’ moest en dat er meer vrouwen aan het roer zouden komen. Het voorheen gespreide bedje van zich kansrijk achtende subtoppers werd ruw opgeschud. Berend Bolt van het Bureau Landelijk Management Development, politie en brandweer (BLMD) ziet de ommezwaai als een kans. Hij is consultant voor de regio’s Groningen, Friesland, Drenthe, Gelderland Midden en Zuid, en voor de KLPD, en DJI.

Wat je als persoon onderscheidt, maakt je waardevol Frank Höppener

Bolt begrijpt het wel als mannelijke subtoppers wat sip kijken in de nieuwe situatie. “Die mensen hebben jarenlang geïnvesteerd in hun loopbaan en dat wordt door de minister plotseling met een pennenstreek geblokkeerd. Het is altijd al dringen geweest aan de top, dus nu helemaal.” Hij begrijpt dus dat deze mensen de borst nat maken. Maar zelf bekijkt Bolt de zaken wat van een afstand. Hij zet de feiten op een rijtje en oordeelt waar de kansen liggen. “De politie gaat nu het verschil opzoeken. Diversiteit. Niet alleen qua etniciteit of geslacht; het gaat om diversiteit in het ‘handelingsrepertoire’ zodat de politie een antwoord heeft op de veranderde samenleving en niet achter de ontwikkelingen aanholt.” Gepasseerd Voor de gepasseerde subtoppers een schrale troost. Carrièreperspectief naar de maan. Of toch niet misschien? Bolt erkent dat er op de korte termijn weinig openingen naar boven zijn zodat het carrièreperspectief voor mannen op korte termijn daadwerkelijk is verminderd. “Maar is een loopbaan nou niet net iets wat je op langere termijn moet bekijken?” Precies op dit punt ziet de BLMD-er wel perspectief. Hij durft de nieuwe situatie zelfs ‘een kans’ te noemen. “Één plus één is nog altijd twee. Één: het beleid heet nu ‘diversiteit. Een criterium bij sollicitaties zal de ervaring in een bredere maatschappelijke context dan alleen de politie. Zorg dan ook dat je die ervaring daadwerkelijk opdoet.” Wat is er mis met een periode werken in bijvoorbeeld een productiebedrijf waar de

64

meeste Nederlanders hun boterham verdienen? Dat werkt heel verfrissend, ook op je kijk op de politie. Bolt: “Zorg dat je je als persoon onderscheidt; dat maakt je waardevol. Zorg ervoor dat je iemand bent die het korps variatie kan bieden.” Twee: het BLMD heeft het verloop onder de huidige leidinggevenden door pensionering of anderszins voor de komende jaren onderzocht. Bolt: “Als we dat afzetten tegen het beschikbare potentieel om die vacatures op te vullen, kan de conclusie niet anders zijn dan dat we over pakweg drie á vier jaar problemen hebben om de intern vacatures op te vullen.” Conclusie: één plus één is twee. Voor de zittende blanke mannen is er over een paar jaar wel degelijk carrièreperspectief. Wees dus slim en benut de komende periode om je werkervaring te verbreden, bijvoorbeeld met een stap naar buiten. Zodat je aansluit bij de nieuwe visie op leiderschap.” Interessant perspectief Het BLMD gaat met ‘Politietop Divers’ onderzoeken hoe LMD-deelnemers die ervaring kunnen opdoen. Het bureau wil een makelaarsfunctie vervullen. Tijdens het ‘uitstapje’ blijven de mensen in het LMD-bestand en blijven de consultants de contacten onderhouden. Er komt een jaarlijkse dag voor deelnemers die buiten de politie werkzaam zijn. Zo blijven ze op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen. Bolt: “Als we zo diversiteit, werkgeversvisie en de visie op leiderschap combineren, ontstaat er op de langere termijn weer een interessant perspectief.” Bent u geïnteresseerd in het scenario-onderzoek dat BLMD liet uitvoeren en dat de verwachte tekorten aan beschikbare kandidaten voor de strategische top aantoont? U kunt het vinden op www.blmd.nl

65

D

e drie grootste politievakbonden ACP, NPB en VMHP hebben vitaliteit van politiemedewerkers als speerpunt van hun beleid benoemd. Aan hen de vraag wat zij nu missen in de organisatie. Wat moet er concreet veranderen? En welke service bieden zij de medewerkers in de top van de politieorganisatie op dit punt?

Vitaliteit speerpunt vakbonden Drs. Annegreet van Bergen

VMHP: “Overstap tussen korpsen beter mogelijk maken” Het fysiek en mentaal lenig houden van politiemensen zou veel meer een ‘business issue’ moeten zijn, vindt Sanna Eichhorn, voorzitter van de Vereniging van Middelbare en Hogere Politieambtenaren (VMHP). Nu is vitaliteit vooral een apart onderwerp dat alleen aan de orde komt als onderdeel van het loopbaanbeleid. Als het een ‘business issue’ was, zou het ook bij het gewone politiewerk een belangrijke rol spelen. Verder vooruitkijken Bij loopbaanontwikkeling is het bijvoorbeeld de vraag: hoe zorg je zelf dat je vitaal blijft en hoe ondersteun je dat als leidinggevende? Eichhorn: “Nu wordt vooral getoetst of een training lonend is voor de huidige functie. Maar mensen kunnen ook een opleiding gaan volgen omdat ze een heel andere kant op willen. Waar willen ze over vijf of tien jaar staan in hun loopbaan? Als daarvoor veranderingen noodzakelijk zijn, moet je die als organisatie of leidinggevende faciliteren, bijvoorbeeld met trainingen. Zoiets houdt ook in dat je bij functionerings- en ontwikkelingsgesprekken verder dan één jaar vooruit moet kijken. Dat vergt andere kwaliteiten van een leidinggevende. De uitwerking van het streven naar vitaliteit is helaas nog te versnipperd. Sommige korpsen doen er veel aan, andere juist heel weinig. Stroomlijning is gewenst. Dan komt er over de hele linie meer aandacht voor wat er concreet moet gebeuren om politiemensen vitaal te houden.”

66

Terugkomen moet makkelijker worden Meer samenwerking is volgens de VMHP sowieso gewenst: “Er staan nu schotten tussen de korpsen. Ze stellen vacatures alleen open voor de eigen mensen. Een overstap naar een ander korps moet veel logischer worden. Zoals het ook makkelijker zou moeten worden om de politie een tijdje te verlaten. Niet met een terugkeergarantie. Maar terugkomen moet makkelijker worden. Het idee ‘weggaan doe je maar één keer’ moet echt in de prullenbak. Meer zij-instromers op een hoger niveau houdt niet alleen de mensen, maar ook de organisatie vitaal.” Steun bij veilige verandering De VMHP heeft goede contacten met Transitium, een outplacementbureau. Volgens Sanna Eichhorn biedt de bond deze service nu vooral nog aan collega’s die om welke reden dan ook vastgelopen zijn. Transitium helpt hen hun vitaliteit op te voeren. Het bureau heeft een groot netwerk binnen de overheid zodat snel gezocht kan worden naar een andere topfunctie. Eichhorn: “Maar we hebben echt een gedachteswitch gemaakt. Vroeger maakten we ons als bond vooral sterk voor mensen die uit de boot vielen. Nu trekken we ook geld uit voor de begeleiding van mensen die het tijd vinden voor een verandering van hun loopbaan. Wij helpen die collega’s als vakbond graag verder en Transitium bemiddelt nu ook voor hen.”

ACP: “Niet pas op je 59ste bedenken dat je een andere loopbaan wilt” Gerrit van de Kamp, voorzitter van de ACP, mist het besef dat de ophanden zijnde, grote veranderingen iedereen zullen raken. “Het zit er echt aan te komen dat mensen langer dan tot hun 60-ste moeten werken! De organisatie is daar echter nog niet op ingericht. Maar ook de politiemensen zelf zijn er nog lang niet altijd van doordrongen dat ze niet tot in lengte van jaren dezelfde taken kunnen blijven verrichten als toen ze twintigers waren.” Voor zover er een besef is van de noodzaak van vitaliteit, is dat volgens Van de Kamp “te fragmentarisch”. Afspraken over vitaliteit blijven steken in het ontwikke-

67

len van instrumenten en hulpmiddelen. “Dat helpt niet veel als je de noodzaak er niet van in ziet. De korpsleiding zou bijvoorbeeld de cijfers van de leeftijdsopbouw eens goed tot zich moeten laten doordringen. De kille cijfers spreken boekdelen. Zet naast het aantal oudere collega’s het gegeven dat het drie tot vier jaar kost om jonge agenten op te leiden. Dan zie je wat voor inspanning het kost om gelijke tred te houden met het tempo waarin de uitstroom plaatsvindt.” Beeld vormen van levensfase De cultuur moet anders. Te weinig betrekken politiemensen de op handen zijnde verandering op zichzelf. Ze laten amper tot zich doordringen dat doorwerken tot je 65-ste ook voor hen consequenties heeft. Van de Kamp: “Je kunt niet wachten tot je 59-ste en dan zeggen dat je een andere loopbaan wilt! De organisatie is daar niet als enige verantwoordelijk voor. Mensen moeten zich ook zelf een beeld vormen van hoe ze zouden willen dat hun loopbaan er in die levensfase uitziet. Vervolgens moeten ze daarvoor de nodige stappen durven nemen.” Hoe leren oudere collega’s? Wanneer het gaat om de service aan mensen in de top van de organisatie, noemt de ACP onder andere het gezamenlijk werken aan de vergroting van het bewustzijn. “De boodschap over het belang van vitaliteit moeten we samen vertellen. Iedereen krijgt hier mee te maken en dan is het makkelijker als je samen optrekt,” aldus Van de Kamp. Door mee te werken aan themabijeenkomsten of deze zelf te organiseren, wil de ACP meewerken aan de vereiste bewustzijnsverandering. Daarnaast start de ACP in 2009, samen met de Politieacademie, een onderzoek naar de manier waarop oudere collega’s leren. Van de Kamp: “Ons doel is leermethoden te ontwikkelen die daarbij aansluiten. Dat helpt oudere collega’s tot in het laatste deel van hun loopbaan actief en vitaal te blijven.”

bestuurslid van de Nederlandse Politiebond (NPB). “Maar wij missen voldoende begeleiding vanuit de organisatie waar het gaat om het fit en toegerust houden van politiemensen. Het is niet genoeg wanneer je tegen je mensen zegt dat ze naar de sportschool moeten of twee keer in de week moeten hardlopen. De politie heeft het geweldsmonopolie! Dat vraagt nogal wat van de specifieke competenties van politiemensen. Op jaarbasis krijg je maar 32 uur gezamenlijk de tijd om je competenties op pijl te houden. In die 32 uur wordt er gesport, geschoten en moeten ook ze het gebruik van wapenstok en transportboeien onderhouden en trainen hoe je aanhoudingen verricht.” De NPB vindt dat het aantal uren voor deze training omhoog moet en de top van de politieorganisatie zou zich daar hard voor moeten maken. Van de Pol: “Samen trainen vergroot het saamhorigheidsgevoel. Het vergroot je rust, zelfvertrouwen en gezag wanneer je elkaar aanvoelt en weet dat ook je maatje fit en toegerust is.” Periodieke medische consultatie organiseren De NPB mist periodiek onderzoek - in de vorm van een medische consultatie naar de stress van politiemensen. “Heel concreet: toen ik nog in actieve dienst was, zat ik eens twintig minuten met een stervende vrouw op mijn knieën. Zoiets gaat je niet in de koude kleren zitten. De politie moet onder dit soort uiterst zware omstandigheden werken. Wil je dit mentaal volhouden, dan moet het mogelijk gemaakt worden om je verhaal te doen. Niet hapsnap, zoals nu - op een prima manier - bijna overal geregeld is, maar systematisch. Want politiemensen lopen niet te snel te koop met het feit dat ze het mentaal moeilijk hebben door wat ze hebben meegemaakt. Maar ze hebben er wel last van. Als politieleiders achter zo’n systematische consultatie staan, kan de cultuur echt veranderen.” Negatieve spiraal samen voorkomen Daarnaast mist de NPB bij de Raad van Hoofdcommissarissen het gevoel van urgentie om met concreet beleid te komen. “Dat is heel hard nodig, want in 2015 is meer dan de helft van de politiemensen ouder dan 50 jaar.” Service aan de top? Wat de NPB betreft is dat vooral het bespreekbaar maken van de dingen die de bond waarneemt. Van de Pol: “Het is een win-winsituatie. Het is in ieders belang dat wordt voorkomen dat medewerkers in een negatieve spiraal terechtkomen.”

NPB: “Fysiek en mentaal fris blijven voorkomt negatieve spiraal” “Wat betreft lichamelijke en geestelijke vitaliteit doet de werkgever een groot appel op de eigen verantwoordelijkheid. Die verantwoordelijkheid moeten politiemensen ook zelf nemen. Dat poetsen wij niet weg,” zegt Jan Willem van de Pol,

68

69

De markt van de headhunters

tel u denkt na over een volgende stap in uw carrière en u besluit voor een bepaalde periode een baan buiten de politie te gaan zoeken. Wat zijn dan de mogelijkheden? U kunt u zich laten adviseren door bureau LMD of de SPL over de weg die u zou kunnen bewandelen, maar wellicht wilt u liever zelf aan de slag. Niet gek, want zo’n 50% van de benoemingen verloopt via informele relaties, dus via de eigen contacten.

S

Naast bureau LMD en de SPL is ook de website van de Algemene Bestuursdienst (www. algemenebestuursdienst.nl) een optie; er staan - in een overzichtelijk systeem - vacatures op bij het rijk, grote gemeenten en zelfstandige bestuursorganen. Een belangrijk deel van de arbeidsmarkt voor hoge functies - naar schatting 40 procent - wordt echter bediend door headhunters en executive search bureaus. Het aantal werving- en selectiebureaus in Nederland wordt geschat op 2.250. Meestal gaat het om eenmansbureaus, maar er zijn ook ongeveer 250 middelgrote tot grote bureaus bekend. Gemiddeld vinden jaarlijks tussen de 75.000 en 100.000 kandidaten via een dergelijk bureau een nieuwe positie. Kwaliteitsbeleid OAWS Omdat voor arbeidsbemiddeling geen vergunning meer nodig is, heeft de brancheorganisatie OAWS een gemeenschappelijk kwaliteitsbeleid geformuleerd. Leden van OAWS voldoen hieraan. Wellicht iets om op te letten. Behalve in kwaliteit en grootte, onderscheiden bureaus zich ook in werkmethodiek: er zijn verschillen in werving, adverties, fileresearch en/of executive search. Natuurlijk kunt u complete informatie vinden op internet, maar we geven hieronder alvast een overzicht waardoor het kiezen wellicht wat vergemakkelijkt wordt. 70

Diversiteit Diemen & van Gestel (www.diemenenvangestel.nl) is bijvoorbeeld een bureau dat bemiddelt in diversiteit. Het is niet het enige bureau dat gespecialiseerd is in gender. Kijk ook eens bij In Touch women resource management (www.intouchwrm.nl) en Rieken en Oomen: werving, selectie en advies (www.riekenoomen.nl). Colourful people (www.colourfulpeople.nl) en Abell en Erselina, atelier voor corporate diversity (www.aeneconsultancy.nl) focussen meer op etniciteit. Non-profit Sommige bureaus richten zich op een bepaald segment van de markt. Stel u heeft belangstelling voor een managementbaan of lid van een raad van bestuur in het onderwijs, dan is Gerard Wesselo’s ‘Selection as art’ wellicht het aangewezen bureau (www.selectionasart.nl). Klaus Schmitt en partners (www.klausschmitt.nl) richt zich op de gezondheidszorg. Public Spirit (www.publicspirit.nl) is een relatieve nieuwkomer (2004) en biedt een breed pakket aan voor mensen die belangstelling hebben voor het publieke domein, zoals gemeenten, woningbouwverenigingen, OM. Naast de vacatures in de top hebben zij ook vacatures voor de ‘Next generation’ schaal 10-11 en voor de schalen 12-14. Profit Maes en Lunau Search (www.maeslunau.com) richt zich op profit en non profit en heeft een lange historie in het plaatsen van mensen in de top (boven schaal 15). Het bureau ondersteunt tevens de keuze voor de overheidsmanager van het jaar. Buitenland Wilt u naar het buitenland? Informeer dan eens bij Politietop Divers (www.politietopdivers.nl); het programma biedt mogelijkheden voor een baan of ontwikkelplaats. Natuurlijk zijn er ook headhunterbureaus die gespecialiseerd zijn in banen in het buitenland: Holtrop, Ravensloot en partners (www.hrpiic.nl) bemiddelt bijvoorbeeld voor vacatures in meer dan 28 landen. En kijk ook eens bij deze bureaus: BJW Executive Search / www.bjwsignium.nl / [email protected] Heidrick & Struggles / www.heidrick.com / [email protected] Korn Ferry / www.kornferry.com / [email protected] Russell Reynolds Associates / www.russreyn.com / [email protected] Spencer Stuart / www.spencerstuart.com Websites Op de site van Politietop Divers vindt u een nadere omschrijving van de specialisatie van bovenstaande en andere bureaus, met een verwijzing naar hun websites. Deze lijst is volstrekt niet limitatief en fluctueert qua samenstelling. Uit een vermelding kan geen oordeel worden afgeleid.

71

72