Overheidsmanagers met een mening: Het zou bijna schuldig. verzuim zijn als de fusies niet in het volgende Vlaamse regeerakkoord staan

Joris Voets en Wouter Van Dooren

Overheidsmanagers met een mening: “Het zou bijna ‘schuldig verzuim’ zijn als de fusies niet in het volgende Vlaamse regeerakkoord staan”

Overheidsmanagers met een mening: “Het zou bijna ‘schuldig verzuim’ zijn als de fusies niet in het volgende Vlaamse regeerakkoord staan” INTERVIEW OVERHEIDSMANAGERS VAN HET JAAR 2013 Joris Voets1 en Wouter Van Dooren2 SAMENVATTING Elk jaar reikt de raad van bestuur van de Vlaamse Vereniging Bestuur en Beleid (VVBB) de prijs van Nederlandstalige Overheidsmanager van het Jaar uit. Deze eer valt steeds te beurt aan een (top)ambtenaar die zich vernieuwend, resultaatgericht en integer van zijn taak heeft gekweten. Tegelijk moet de overheidsmanager van het jaar door de bredere professionele gemeenschap als een ambassadeur voor de publieke sector worden beschouwd. De VVBB verkoos een duo tot Overheidsmanagers van het Jaar 2013: de gemeentesecretaris en de OCMW-secretaris van Oostkamp, Jan Compernol en Tom Vandenberghe. Ze krijgen de prijs omwille van de manier waarop ze als leidinggevend duo gewerkt hebben aan een succesvolle integratie van de gemeentelijke en de OCMW-dienstverlening. Met deze bekroning wil de VVBB de vele inspanningen onder de aandacht brengen die in de buik van bestuurlijk Vlaanderen worden geleverd om het management van de overheid te verbeteren. De aandacht in het publieke debat ging de laatste maanden vooral naar de lonen van een beperkte groep topmanagers. De wereld van het overheidsmanagement is echter veel breder. Op veel plaatsen en in veel organisaties maken nieuwe generaties overheidsmanagers gedreven werk van een meer slagkrachtige en innoverende overheid. De secretarissen van Oostkamp (23.000 inwoners) staan model. In jullie dankwoord op de prijsuitrei king verwezen jullie naar wat wij als ‘management zonder management’ interpreteren: geen nood aan ma nagementinstrumenten en boeken wijsheid, wel een kwestie van actie

en gezond verstand. Hebben we het bij het rechte eind? Tom: Neen, zo sterk hebben we dat niet bedoeld. Mij is vooral bijgebleven dat het vorige lokale duo dat 5 jaar geleden deze prijs won,

5

VTOM / 2014 / 01

Interview

de OCMW- en stadssecretaris van Genk, wezen op hun pragmatische samenwerking, die gedreven was door de dagdagelijkse praktijk (De Standaard 10/12/2008). Geen ‘manhaftig management’, werd dat in de krant genoemd. We herkennen ons daar in. Managementinzichten zitten echter wel degelijk in ons achterhoofd en we gebruiken ook managementinstrumenten als referentiekader.

tijk beperkt. Soms hebben we ook te weinig tijd voor strategische reflectie. Tom: Tegelijkertijd is er een groot verschil met vroeger. In het OCMW werd er in het verleden vooral ingezet op de directe dienstverlening, maar was er op het vlak van management en van ondersteunende diensten weinig of geen capaciteit. Voor ons heeft de samenwerking ervoor gezorgd dat we nu meer capaciteit hebben op dat vlak. Nu hebben we samen bijvoorbeeld een volledig geprofessionaliseerde werving en selectie op poten gezet.

Jan (vult aan): Juist, waarbij we die instrumenten wel pragmatisch inzetten. Dat is dus enkel wanneer we zien dat ze werken. Op de tien jaar dat ik hier in Oostkamp werk, is er binnen de werking van de organisatie een bestuurlijke aardverschuiving gebeurd, waarbij mijn aanvullende opleiding overheidsmanagement wel degelijk inspirerend en richtinggevend was.

Jan: De tijd moet ook rijp zijn. Waar vroeger de inzet op ICT minder evident was, is dat nu een strategische pijler van onze administratie en hebben we hier drie mensen voor.

Tom: We gebruiken managementinzichten trouwens niet altijd even expliciet, of zonder ze met naam te noemen.

De samenwerking tussen gemeente en OCMW staat in heel wat gemeenten hoog op de agenda. De belangrijkste drijfveer voor velen lijken besparin gen te zijn. Hoe zit dat in Oostkamp?

Jan: Het is immers opletten: als we teveel spreken over management, zie je ook wel eens kritische blikken bij bestuurders en medewerkers. We zijn immers al een hele tijd bezig met een ingrijpend veranderingsproces dat veel van het bestuur en het personeel vergt. We moeten ook rekening houden met de dagelijkse dienstverlening, die moet blijven draaien. Dit is trouwens een verschil met mijn vorige functie bij de gebiedsgerichte werking van de provincie WestVlaanderen: daar had je meer tijd om bezig te zijn met visievorming en projecten, terwijl je hier dagelijks de druk van de eerste lijn voelt. De dagelijkse praktijk haalt vaak de agenda overhoop.

Tom: Samenwerking gaat volgens mij in de eerste plaats niet over besparingen, maar over het verhogen van bestuurskracht en het bereiken van kwaliteitsverbetering. Jan: We krijgen deze vraag geregeld. De directe besparing op onze begroting vandaag is nul komma nul. Als besparen de hoofdambitie is, heeft een dergelijk proces in mijn ogen weinig kans op slagen. De eerste en belangrijkste vraag is waar je ambitie ligt, om dan te kijken hoe je die ambitie best realiseert. Er zijn natuurlijk besparingen, zowel quick wins omdat we bijvoorbeeld minder kopieertoestellen nodig hebben, als op termijn wanneer sommige functies niet opnieuw ingevuld worden. Zo zijn we het onderling eens: op termijn blijft er slechts één secretaris en financieel beheerder voor beide organisaties over, al zullen die dan wel de nodige inhoudelijke ondersteuning moeten krijgen. We verhogen ondertussen ook het ambtelijke niveau.

Werkt dat dan niet frustrerend, dat jullie het management niet ten volle kunnen ontwikkelen? Jan: Eigenlijk zijn we te klein om groot te zijn, maar te groot om klein te zijn. We hebben bijvoorbeeld geen stafmedewerker voor beleidsplanning. Gemeenten met een wat grotere schaal hebben op dat vlak wat meer omkadering. Al onze diensthoofden zijn niet alleen manager, maar ook operationeel inzetbaar. Dus de ruimte om alle moderne managementinzichten en -instrumenten ten volle te gebruiken, is in de prak-

Ik denk dus dat we in totaal niet veel minder zullen uitgeven, maar wel dat we voor die som beter en meer presteren. Initieel vergt dit traject zelfs belangrijke investeringen: we hebben zwaar in6



gezet op hard- en software om later te kunnen besparen.

operatie misschien het minst evident, omdat je toch voor een deel je eigen identiteit opoffert. De nieuwe site OostCampus bood echter zowel vanuit de invalshoek ‘dienstverlening’ als de invalshoek ‘organisatie en werking’ objectief het meest voordelen. Voor de gemeente waren er natuurlijk ook financiële voordelen: een investering in het nieuwe gebouw en het beheer ervan werden draaglijker als ook het OCMW meedeed. We zijn nu anderhalf jaar samen en we zijn er nog steeds van overtuigd dat dit de beste keuze was.

Tom: we hebben hier goed over nagedacht en ons ook laten begeleiden waar nodig. Zowel op het vlak van personeel, financiën en ICT hebben we samen met adviseurs en eigen mensen eerst goed in kaart gebracht wat we hadden, om vervolgens te bepalen wat we precies wilden. Vervolgens hebben we de markt laten spelen en gekozen voor ICT-oplossingen die het best bij onze organisatie pasten. Dankzij deze duidelijke vraagformulering is de aankoop meteen ook professioneler en meer kritisch ten opzichte van de huidige leveranciers.

Is dit project dan volledig vooraf door gerekend?

Stonden de sterren zo gunstig dat ge meente en OCMW meteen samen in dit traject stapten?

Jan: Als we ons verhaal nu vertellen, dan lijkt het alsof dat allemaal mooi sequentieel en gefaseerd verlopen is, alsof alles zo gepland was. Ik krijg sinds de prijsuitreiking ook regelmatig vragen naar ‘de nota’ waarin we al onze plannen hebben neergeschreven en doorgerekend.

Jan: Zo eenvoudig was het niet, maar een aantal zaken kwamen op een goed moment samen. Met de gemeente waren we al aan een voortraject bezig naar aanleiding van de aankoop van de nieuwe administratieve site in 2006. Toen al stelden we dienstverlening centraal als uitgangspunt om die site en de organisatie te gaan ontwikkelen. We legden onze ideeën ook voor aan een expertengroep. Die groep was enthousiast, maar liet tegelijkertijd verstaan dat het samenspel met het OCMW essentieel was. Toen Tom in het OCMW aan de slag ging, kwam het gezamenlijke traject in nauw overleg met de OCMWvoorzitter op gang. Dat was, bij wijze van spreken, een ‘win for life’ als manager: een nieuwe locatie, een politiek bestuur dat mee wilde en een enthousiaste collega waardoor het OCMW actief betrokken werd. We hebben veel tijd in dat proces geïnvesteerd: plaatsbezoeken in andere gemeenten in Vlaanderen en Nederland, maar ook een goede projectbegeleiding en veel personeelsbetrokkenheid gedurende het hele proces waren cruciaal.

Maar dat werkt niet zo: we hebben natuurlijk heel wat zaken berekend, maar er is nooit een soort eindrapport geweest waarin gezegd werd: “Deze samenwerking zal zoveel euro opbrengen of zoveel percent besparen.” Dit was volgens mij ook niet mogelijk en ik heb dit dan ook niet geprobeerd. En stel dat het wel mogelijk was, wat zou dan de meerwaarde zijn? Dan bestaat het risico dat het louter om een financiële oefening gaat waarbij het resultaat in termen van verbeterde dienstverlening en de tevredenheid van het personeel in de schaduw komt te staan. Tom: Ook in mijn ogen moest het niet zozeer een besparing zijn. Ik vond dat we door de krachten te bundelen, onze slagkracht konden verhogen. Wat de managementcapaciteit en de ondersteunende diensten betreft, zijn de uitdagingen voor beide besturen voor het grootste gedeelte immers dezelfde. Onder meer door de complementariteit kunnen we via de integratie nu meer doen met evenveel mensen. Op zich geen echte besparing maar wel ‘winst’. De verschillen in de aard van de dienstverlening tussen gemeente en OCMW zorgen wel voor nuances in de aanpak, maar dat vormt op zich geen probleem. Integendeel, voor de medewerkers is dit juist een interessante extra dimensie.

Tom: Ook voor het OCMW was dit een opportuniteit. We zaten van oudsher in een deelgemeente en er waren vage plannen om terug te keren naar Oostkamp zelf. We hebben intern een oefening gemaakt waarbij we de verschillende opties met hun voor- en nadelen tegenover elkaar afgewogen hebben. Mentaal was deze 7

VTOM / 2014 / 01

Interview

Heel wat van je collega’s vrezen de in tegratie van gemeente en OCMW. Hoe zat dat bij jou?

Tom: Het OCMW als deelentiteit is er nog wel. Er is nog een apart logo en het is ook een merk. Verder hebben we nog eigen voorzieningen waarmee we een rol moeten blijven spelen.

Tom: Ik kijk eerder onbevangen tegen die evolutie aan. Ik merk dat sommige collega’s het daar inderdaad moeilijk mee hebben. Ze spreken me daarop aan en ik heb daar begrip voor. De lokale context is ook altijd anders. Anderzijds gaat het vaak ook om het krampachtig vasthouden aan structuren en functies, terwijl het volgens mij zinniger is om te discussiëren over welke dienstverlening we als OCMW moeten aanbieden en hoe we die best organiseren. Daarbij zijn er vanzelfsprekend veel verschillen tussen de OCMW’s op het terrein: sommige beperken zich hoofdzakelijk tot de rol van regisseur, terwijl andere ook actor zijn en zeer veel dienstverlening zelf organiseren. Voor de regiefunctie is die aparte positie minder van belang, maar voor voorzieningen en dergelijke is dat al wat anders. Ik vind het persoonlijk goed dat er nog een openbare pijler is in de zorgsector die bijvoorbeeld ook meebepalend is voor de prijszetting. Ik vind trouwens dat er in de zorgsector ook veel meer samengewerkt moet worden over de gemeentegrenzen heen. Voor andere taken, zoals de toekenning van het leefloon of financiële steun, is het volgens mij eerder een kwestie van goede afspraken en het inbouwen van een aantal garanties, dan een vraagstuk over structuren.

De samenwerking tussen gemeente en OCMW is één piste, maar tegelijkertijd is er het bredere interbestuurlijke sa menwerkingsveld dat onder meer de regioscreening in beeld brengt. Hoe zien jullie de samenwerking over ge meentegrenzen heen? Jan: Dat is een gemengd verhaal. Enerzijds werken we op een aantal terreinen goed samen. Zo loopt de samenwerking in de politiezone met Beernem en Zedelgem goed. Een ander goed voorbeeld is de samenwerking met Brugge, die ons de mogelijkheid gaf om mee te stappen in een samenaankoop van ICT. Tegelijkertijd zie ik echter dat heel wat besturen snel verkrampen wanneer het over samenwerking gaat. Zolang het algemeen blijft, vindt iedereen het prima. Maar als het concreet wordt en het bijvoorbeeld gaat over de mogelijkheden om gezamenlijk een ruimtelijk planner aan te werven, dan is het al wat anders. Dan is de eerste vraag: “Wie wordt juridisch werkgever?”, terwijl het daar toch niet om draait. Waarover we bijvoorbeeld ook moeten nadenken, is zoiets als een gemeenschappelijke zwembadinfrastructuur. Nu hebben Oostkamp, Beernem en Zedelgem nog een verouderd bad. We weten dat het onbetaalbaar is om in de toekomst nog alle drie apart een zwembad uit te baten. Kunnen we dan niet proberen om één kwaliteitsvolle infrastructuur uit te bouwen? Ook wanneer het over mobiliteit gaat, werken we niet altijd goed samen met andere gemeenten. Mobiliteitsstromen stoppen echter niet aan gemeentegrenzen.

Jan: Volgens mij moet het debat inderdaad gaan over de rol van lokale besturen in de dienstverlening in de zorg, eerder dan te focussen op die structuren. In die vrees gaat het soms ook over onzekerheid van de eigen positie. We zien nu al dat in heel wat gemeenten nog één secretaris en financieel be heerder voor beide is. Hebben jullie dat uitgeklaard?

Moet de hogere overheid hier dan druk zetten om dergelijke samenwer king mogelijk te maken?

Beiden (affirmatief): Eén secretaris en één financieel beheerder is hier in Oostkamp zeker de toekomst. Het anders-zijn van gemeente of OCMW is niet waar het om gaat, wel wat we moeten doen.

Jan: Die druk is soms niet slecht, maar moet steeds passen in de lokale context. Hoewel de schaal van de politiezone voor ons goed werkt, is de schaalvergroting bij de brandweer met één zone voor de arrondissementen Brugge en Oostende al een ander paar mouwen. Allicht biedt 8



die schaal voor de professionalisering van de brandweer zelf voordelen. Voor ons stelt zich de vraag naar het bestuurlijke draagvlak en ook het totale kostenplaatje van dit alles, zeker voor de kleinere gemeenten.

meer samenwerking alleen zullen we er niet geraken, vrees ik. Jan: Het is natuurlijk een gevoelig thema. Lokale politici zullen zich publiekelijk zelden of nooit voor een fusie uitspreken, maar we moeten dit debat toch over gemeentegrenzen heen durven voeren. Soms is dat ook iets waar de bevolking zeer emotioneel op reageert. Fusie op zich is natuurlijk ook geen wondermiddel. Er is vooral nood aan een breed bestuurlijk debat over schalen en manieren/vormen van bovenlokale/ intergemeentelijke samenwerking. Voor heel wat zaken zoals die samenaankoop ICT hebben we helemaal geen fusies nodig.

Jullie liggen naast Brugge. Zit er eer der muziek in de samenwerking met Brugge of kijken jullie vooral naar de andere gemeenten waarmee jullie nu de politiezone vormen? Jan: Dat hangt ervan af. We werken nu goed samen in de politiezone en die schaal biedt nog wel mogelijkheden, maar er zijn evenzeer stadsregionale thema’s die we meer zouden moeten bespreken met Brugge en de andere omliggende gemeenten, bijvoorbeeld inzake mobiliteit, ruimtelijke ontwikkeling en grote infrastructuurwerken. We hebben in de Brugse regio nog te weinig traditie op dat vlak.

Tom: Hier komen onze wortels in de gebiedsgerichte werking van de provincie West-Vlaanderen naar boven. Daar hebben we toch geleerd om een bovenlokale bril op te zetten en opportuniteiten en uitdagingen over gemeentegrenzen heen te zien en te willen oppakken.

Tom: Samenwerking is vaak ook complex en vraagt een management op zich. Het vergt duidelijke communicatielijnen en heldere afspraken omtrent de besluitvorming. Het veronderstelt intern dan ook voldoende politieke en ambtelijke capaciteit om het op een degelijke manier te kunnen opvolgen. Dat is zeker niet evident.

Jan: Maar tegelijkertijd kijken sommigen dan vreemd op, dat je als lokale ambtenaar die bovenlokale reflecties maakt. Dit vergt ook een meer geïntegreerde aanpak – een rol voor de Vlaamse overheid?

Jan zei dat Oostkamp te groot is om klein te zijn, maar ook te klein is om groot te zijn. Is fuseren dan een oplos sing?

Jan: Geïntegreerde aanpak zeker, maar of dat de rol van de huidige Vlaamse overheid moet zijn …? (twijfelt) De verkokering binnen de Vlaamse overheid is hier toch vaak een stoorzender. We hebben nood aan een voldoende brede blik, maar die wel specifiek is voor en op maat van de regio in kwestie.

Tom (lachend): Je mag me letterlijk citeren: het zou bijna ‘schuldig verzuim’ zijn als de fusies niet op een of andere en meer dwingende manier in het volgende Vlaamse regeerakkoord staan. Oostkamp is in de Vlaamse context geen kleine gemeente meer en toch moeten we vaststellen dat we op een aantal vlakken onvoldoende capaciteit hebben. Ook fusies zijn een afweging met voor- en nadelen en zeker niet de heilige graal, maar de vraag is of er nog van modern management sprake kan zijn in die vele kleine besturen. Het gaat natuurlijk over meer dan management. Kunnen we nog een kwaliteitsvolle dienstverlening aanbieden en tegemoetkomen aan de veelheid aan beleidsbehoeften? Met

Tom: Een rol die de provincie claimt, dacht ik. Maar we hebben inderdaad nood aan meer geïntegreerd werken, iets waarop we intern trouwens ook nog meer moeten inzetten. Om dat goed te doen, moet je vooral procesmatig werken en inzetten op goede ‘makelaars’. Dat vraagt vooral specifieke competenties van onze medewerkers. Het hoeft echter allemaal niet te geformaliseerd te verlopen. Jan: In die context zijn lokale politici met bovenlokale bestuurlijke ervaring interessant, omdat 9

VTOM / 2014 / 01

Interview

ze al eens sneller die regionale reflectie zullen maken. Dit is dus tegelijk een pleidooi voor meer mobiliteit tussen niveaus, ook binnen de administraties. Het zou goed zijn, mochten bijvoorbeeld Vlaamse ambtenaren hier enkele jaren werken, maar ook omgekeerd. Nu is er nog veel te weinig mobiliteit.

stoten echter op grenzen aan de capaciteit om het volwaardig te implementeren en te gebruiken zoals het bedoeld wordt. In heel wat kleinere gemeenten is er het risico dat men het nodige doet om ‘in orde te zijn’, maar dat het niet echt doorwerkt in de praktijk. In dat geval is dat een gemiste kans. De BBC moet nog sterker opgevat worden als een groeipad.

Tom: Er is verder nood aan meer flexibiliteit in de procedures voor werving en selectie, in plaats van te formalistisch en proceduregericht te werken. Wij zijn voor onze werving zelf geëvolueerd van vragen naar kennis van de wetgeving naar het peilen van competenties. Ook externen die nooit voor ons bestuur of zelfs in de publieke sector hebben gewerkt, moeten een kans krijgen.

Jan: De BBC heeft goede ideeën en visie, maar aan de concrete vertaling binnen onze organisaties is echt heel veel werk geweest. Het legt operationeel immers teveel druk. Men wil dan ook van nul naar een volledig systeem op zeer korte tijd. Te gedetailleerde implementatie geeft de lokale critici echter munitie om de hervorming zelf af te wijzen. In onze gemeente proberen we er het beste van te maken en dit op een positieve manier te benaderen. Zo hebben we de BBC aangegrepen om onze diensthoofden op financieel vlak te responsabiliseren. Dat werkt zeer goed en heeft op korte termijn tot een versterkt kostenbewustzijn geleid. Maar er zijn ook grenzen aan wat je op korte termijn kan veranderen en aan je mensen kan vragen: onze diensthoofden hebben evenmin stafmedewerkers en moeten dat allemaal zelf doen, naast al het andere dagelijkse werk.

Nu we het toch over personeelsbeleid hebben: statutair of contractueel? Allebei (fel): Afschaffen, die statutaire benoeming! Tom: We moeten meer werken met mandaten en natuurlijk wel garanties inbouwen voor de nodige objectiviteit. We hebben in het OCMW amper nog statutairen en dat is prima zo. Wanneer voor dezelfde functies zowel statutairen als contractuelen in dienst zijn, is het niet meer van deze tijd dat ze verschillende arbeidsvoorwaarden hebben. Deze mensen hebben vaak dezelfde examenprocedure doorlopen en doen gelijkwaardig werk. Dat is dus fundamenteel oneerlijk en niet meer uit te leggen.

Tom: In Oostkamp hebben we de implementatie van de BBC en de opmaak van het meerjarenplan trouwens ook samen aangepakt. Het mooie is dat bij ons de financieel beheerders hun werk over de grenzen van de besturen heen hebben gedaan en het werk hebben verdeeld om binnen de organisatie de boer op te gaan om beleidsmensen, diensthoofden en medewerkers wegwijs te maken.

Modern management en strategisch beleid is bij de lokale besturen tegen woordig ook verbonden met de in voering van de BBC. Hoe loopt dat in Oostkamp?

Het managementteam is ook een on derdeel van de professionalisering van de gemeente. Hoe hebben jullie dat aangepakt?

Tom: De BBC zet natuurlijk druk en is een nuttige hefboom om verder te professionaliseren en vooral te responsabiliseren. Tegelijkertijd moeten we opletten dat de slinger niet teveel doorslaat en we niet teveel energie steken in dergelijke oefeningen zonder dat er voldoende resultaat tegenover staat. In het verleden zijn er nog van die grootschalige transformaties geweest, zoals de Nieuwe OCMW-Boekhouding (NOB), die ook heel wat vernieuwingen in petto had. We

Jan: Dat was een moeilijke oefening. We hebben nood aan een slagkrachtig managementteam dat op strategische lijnen werkt. Daarom zitten bij ons enkel de vier decretale graden, de burgemeester en de OCMW-voorzitter in het MAT (managementteam). Het is echter wel open, want diensthoofden worden erbij gehaald 10



naargelang de punten op de agenda. De meer operationele punten kunnen dan uitgeklaard worden op het diensthoofdenoverleg. Een aantal mensen is daar niet altijd gelukkig mee en dat is uiteraard begrijpelijk. We zullen de samenstelling ook moeten herbekijken wanneer er nog één secretaris en financieel beheerder overblijft, maar nu werkt het.

EINDNOTEN 1 Docent publiek management en bestuurskunde, Vakgroep Management, Innovatie & Ondernemerschap, Universiteit Gent & redactielid VTOM. 2 Hoofddocent publiek management en bestuurskunde, Onderzoeksgroep Management & Bestuur, Universiteit Antwerpen & hoofdredacteur VTOM.

Tom: We staan allen achter de doelstellingen, maar samenwerking is niet altijd romantiek. Het kan zelfs lastig zijn. Het vergt veel overleg en communicatie en het is ook een kwestie van voldoende inlevingsvermogen in elkaars standpunten. Daar helpt het MAT ook bij. Tot slot: hoe gaan jullie om met de financiële crisis? Jan: Ook wij moeten financieel grote inspanningen leveren. Zo moeten we 1,7 miljoen euro besparen op ons personeelsbudget tijdens deze legislatuur. Dat wordt een zware dobber, maar het moet. Ik bepleit bij het bestuur dat we aan onze burgers durven zeggen dat dergelijke besparing sowieso een impact op de dienstverlening heeft. Als we in staat zouden zijn om dat bedrag te besparen zonder de dienstverlening te raken, hebben we heel slecht gewerkt de afgelopen jaren. Tegelijkertijd denk ik dat we die besparing maar goed zullen kunnen doen dankzij de huidige samenwerking tussen gemeente en OCMW. Eigenlijk werken we zo verder op de ingeslagen weg. Veel succes!

11

Overheidsmanagers met een mening: Het zou bijna schuldig. verzuim zijn als de fusies niet in het volgende Vlaamse regeerakkoord staan

Recommend Documents