Over sociaal ondernemen bezien vanuit de eerste lijn Het pleidooi om in het opbouwwerk meer uit te gaan van de markt en daarbij nauwgezet te letten op de wensen van financiers, komt van vele zijden. Met name waar managers van instellingen overleggen met gemeentefunctionarissen of zich bezinningen over de toekomst, leidt dat tot een appèls om in te spelen op de veranderende omstandigheden. Hoe terecht zulke pleidooien ook zijn, het duurt altijd even voordat de „knop omgaat‟ of „het dubbeltje bij de werker valt‟. Een vertaling van zo‟n situatieanalyse op managementniveau naar de alledaagse praktijk van de werker is nodig. Pas dan zal de -nuttige en nodigeovertuigingsarbeid aarden. In deze bijdrage onderneem ik zo‟n poging tot vertalen van deze omgevingsdynamiek naar de professionele insteek van de eerstelijner. Ik kies daarbij als uitgangspunt de doorsnee eerstelijner die wat met zijn leven en vak wil doen. Ondanks dit verschillende uitgangspunt komen managers en ik op hetzelfde uit, dat is nut en noodzaak van ondernemend opbouwwerk. Met als focus: initiatiefrijke dienstverlening.
De personages op het toneel zijn dramatisch veranderd Eerstelijns werkers hebben altijd een scherp bewustzijn gehad van posities en verhoudingen waarbinnen zij opereerden. Lange tijd, laten we zeggen tot in de jaren tachtig was de rolverdeling als volgt: er is een voorhoede (de actiegroep, of het kader van actieve wijkbewoners in de bewonersorganisatie) achterban: de „bewoners van een wijk‟ of algemener de belanghebbende burgers die de voorhoede steunen profijtgroep: allen die winst boeken bij de beoogde verandering ( bijvoorbeeld ook de kinderen die baat hebben bij een veiliger buitenruimte, of alle huurder – ook zij die nooit op een actievergadering zijn gekomen- profiteren van een afgedwongen huurbevriezing. Daar omheen bevolkten het toneel: De tegenstanders (een gemeentelijke dienst, een corporatie, een andere instantie die dreigende plannen in petto heeft) De werkgever: die speelde nauwelijks een inhoudelijke rol, die moest zorgen dat het loonstrookje op tijd in de bus kwam De financier, die figureerde op een afstand, kwam nauwelijks los van het decor. De voorhoede was de „inhoudelijk opdrachtgever‟, de werkgever moest werkomstandigheden regelen en de CAO nakomen, de opbouwwerker was de ondersteuner. De bewonersorganisatie was de exclusieve en geëigende representant van het belang van bewoners. De rolverdeling lag min of meer vast: er waren weinig rolwisselingen of dubbelrollen. De spelers traden ook rolvast op. Natuurlijk waren er wel conflicten als iemand uit zijn rol viel of de regie claimde. Soms was er een probleem met het opnemen van de rol (role-enactment). Met name de achterban betrekken vergde veel mobilisatie kracht en -kunde van de werker. Grosso modo echter verliepen de drama‟s langs dezelfde ontwikkelingslijnen. Het was daarom in die periode ook mogelijk empirisch een beperkte set van opbouwwerker-rollen te constateren. (De acht rollen uit het TORSO onderzoek). THANS IS HET ONOVERZICHTELIJK EN ONZEKER GEWORDEN
Opbouwwerkers raken tegenwoordig snel verstrikt in allerlei beleidsprojecten van instanties die hun organisatiedoelstellingen voorzien van agogische opsmuk. Het wemelt van tafels van
1
overleg en projecten, waardoor de aandacht van een eigen agenda steeds meer afgeleid wordt. Bewonersorganisaties hebben aan bindende en bundelende kracht ingeboet door de diversiteit van wijksamenstelling en de toegenomen mondigheid van het individu. Belangrijk ook is dat het script zoek raakte. Waar gaat het om ? Het eenvoudige, doch wervende en inspirerende antwoord van „emancipatie‟ of „meer macht voor de laagstbetaalden‟, werkt niet meer. De inzet van het spel is onduidelijk geworden, de termen worden sponzig: „empowerment‟, lokaal sociaal beleid, vraaggericht werken. Niet zelden gaat het om projecten met disciplineringsdoelstellingen die moeilijk te verenigen zijn met de intenties en idealen van de werker. Ben je nu opbouwwerker geworden om je de godganselijke bezig te houden met problemen van vuilophaal of preventie van „overlast‟ door jongeren ? Die onoverzichtelijkheid maakt dat er twijfel alom is, of de waarden van het vak (zie daarvoor Het Statuut of de Code) nog wel gerealiseerd kunnen worden. Kan een werker zijn constructieve intenties nog wel waar maken ? Als je losser gaat staan van de bewonersorganisatie, ga je dan niet zweven ? Of erger: verwordt je niet tot een instrument in handen van instanties die minder geïnteresseerd zijn in democratisering of emancipatie, veeleer in insluizing en aanpassing ?
De eerstelijner wil zinvol werk doen INTENTIE: JE LEVEN ZINVOL WILLEN INRICHTEN, OOK IN ARBEID
Mijn uitgangspunt is dus de werker, die een boterham wil verdienen en daarbij iets zinvols wil doen. Zinvol Voor hem/haarzelf: >>>> talent ontplooien Voor de mensen met wie zij/hij werkt:>>> helpen hun doelen te bereiken Voor de samenleving >>>> een rechtvaardiger/prettiger maatschappij DESKUNDIGHEID
Als professional zet je je dan in. Dit impliceert een bepaalde houding (dienstverlenend) een normatief-methodische aanpak (als agoog handelen) kunnen hanteren van technieken (m.n. organiseren en communiceren) inbrengen van ervaring en contacten ( inschatten wat haalbaar is en leggen van verbindingen) algemener: zijn/haar vaardigheden up-to-date houden (blijven leren) ARBEIDSVELD
De plaatselijke samenleving is het water waar je als vis in zwemt. In die samenleving treffen we tegenstellingen aan. Tussen bijvoorbeeld: Jongeren en ouderen Economisch sterken en zwakkeren Gevestigden en nieuwkomers Huurders en corporaties Overheid en burgers Jijzelf, Je collega's, Je chef, Opdrachtgevers en betrokkenen, vinden dat er iets moet gebeuren aan die tegenstellingen. Immers het vrije spel der maatschappelijke krachten leidt tot Overheersing Oneerlijke verdelingen Oplopende spanningen en grotere conflicten Langs elkaar heen leven van groeperingen
2
Intentie, Deskundigheid en Arbeidsveld leiden tot ??? Tel je die intentionaliteit, die deskundigheid en de tegenstellingen in de samenleving als arbeidsveld bij elkaar op, waar kom je dan uit anno 2001 ? Bij ondernemend opbouwwerk als aanpak om die spanningen en tegenstellingen constructief te bewerken. Zo‟n aanpak geeft resultaten, Directe en Indirecte resultaten. Direct: inkomen en arbeidssatisfactie bij jezelf; tevredenheid bij opdrachtgever en betrokkenen; maatschappelijk gesproken probleemoplossing of vermindering. Indirecte resultaten zijn er ook. Jezelf, je team en je werkgever (organisatie) verwerven zich een positie in het lokale veld van functionarissen en instellingen. Plus dat je een imago verwerft: mensen krijgen een beeld van wat je bent, kunt en wilt. Mensen ontwikkelen ook ideeën waar je voor in te zetten bent. Positie en Imago moeten actief bewerkt worden. Immers wat mensen van je vinden, moet in grote lijnen kloppen met wat je zelf als kern van je zijn en kunnen beschouwt. En wat positie betreft wijzigen verhoudingen zich voortdurend. Bestaande partners wijzigen hun aanpak. Daarnaast komen er nieuwe spelers op het toneel, ook ontstaan er nieuwe kansen met projectpotjes. Actuele voorbeelden zijn te vinden o.m. in het Grote StedenBeleid; de opkomst van vrijgevestigde sociaal-projectontwikkelaar; de interesse van woningcorporaties, politie, onderwijs om in de wijk met burgers sociale projecten op te zetten. Er is een hoop dynamiek en een goede reputatie moet telkens weer veroverd of bevestigd worden.
Ondernemen als uitdaging Je zult dus initiatief moeten nemen op de markt van welzijn en geluk. Die markt is er. Of je wil of niet. Geen enkele aanbieder heeft een monopolie. Verhoudingen liggen niet muurvast, integendeel, iedereen is bezig zijn positie te versterken. Dus als je wilt bloeien, groeien én overleven met je intenties als opbouwwerker, zit er niks anders op tegenwoordig, dan een vertaalslag te maken. Je bedoelingen en kwaliteiten vertalen naar de situatie op de markt. Dit impliceert denken en handelen gericht op: Opdrachtgevers en afnemers van diensten Overleg over je inzet (te leveren diensten) en beoogde resultaten Vertalen van die dienstverlening naar je agogisch interventierepertoire Onderhandelen over voorwaarden waaronder je die arbeid adequaat kunt leveren. Financiers huren je niet in op basis van je mooie blauwe ogen. Ze betalen de je werkgever voor het verrichten van diensten, die leiden tot gewenste resultaten. Je functionaliteit voor de organisatie toon je door die dienstverlening met je interventies te realiseren.
Denken in termen van diensten DE WAARDE DAARVAN
Op de markt spreekt men, ook waar het opbouwwerk betreft, in een bedrijfskundig jargon. Met als begrippen diensten, klant, vraag en aanbod, afnemers, opdrachtgevers, output en outcomes e.d. Die bedrijfskundige inzichten en het bijbehorende jargon moet je niet negeren, doch instrumenteel hanteren. Het gaat er niet om een nieuw geloof aan te leren. Je moet het pragmatisch bekijken. Het gaat erom in de huidige werkcondities je werk goed te kunnen blijven doen. Dat impliceert onder meer je arbeid te zien als een vorm van dienstbetoon. Helder communiceren over hedendaagse dienstverlening vergt heldere begrippen. Daarom hieronder eerst een afbakening.
3
DEFINITIE DIENSTEN
Een dienst: is een vorm van arbeid: een afgeronde en doelgerichte reeks van samenhangende activiteiten. speelt in op een belang of een behoefte van een afnemer. heeft een intentie, voegt meerwaarde toe aan het bestaan of het functioneren van een afnemer. is een vorm van coproductie, de afnemer van de dienst is mede actief, de kwaliteit van de dienst wordt in samenwerking gerealiseerd. Een dienst is niet gelijk aan een: methodiek (methodiek = know - how) doel (doelen zijn waardevolle resultaten die men wil bereiken) product (producten zijn materiële zaken, die je dus in handen kunt nemen. Daarnaast is een tweede verschil dat een product kant-en-klaar afgeleverd wordt, waar een dienst in interactie met de afnemer tot stand komt) De waarde van koppelen van je repertoire van interventies aan diensten als strategisch concept, wil ik nog als volgt illustreren: Als je weet wat je in je portemonnee hebt, weet je wat je kunt kopen als je de stad in gaat. Hetzelfde met diensten; als je weet wat die met zich meebrengen voor je als professional, kun je veel beter met betrokkenen overleggen en tot afspraken komen. Ze willen weten immers wat je hen kunt bieden. Wat kopen ze in termen van de kansen op succes vergroten ? Ze kopen geen loterijbriefje. Ze willen zekerheid dat door jouw optreden hun doelen dichterbij komen. Als je als deskundige naar de samenleving kijkt, zie je veel dat verbetering behoeft. Je organisatie zou nog vele goede werken kunnen verrichten. Nadenken over het dienstenaanbod van de organisatie helpt dus ook voor het waarnemen van nieuwe kansen, extra mogelijkheden om je talent te ontplooien. Kansen ook voor de organisatie om te groeien en te bloeien –of in geval van crisis te overleven. Maar 't helder onderscheiden van dienstenpakketten, inclusief bekende opdrachtgevers en afnemers, helpt ook sterk in het contact met collega's. Teams en de opbouwwerkers als geheel binnen de organisatie, zijn gebaat bij het hanteren van een gemeenschappelijke taal. Woorden en begrippen die hedendaags en tevens niet sektarisch zijn. Een andere belangrijke functie van kennen en verbeteren van het aanbod van diensten ligt in specialisatie en scholing: Wat zou je willen doen, wat je nu nog niet, of onvoldoende in de vingers hebt. Wat zou ons team moeten hebben om binnen de organisatie een sterke afdeling te zijn ?
Welke diensten ? De diensten die de opbouwwerkinstelling dankzij haar professionals vervult, vullen drie grote hoofdrubrieken: Cliëntgerichte diensten: Dienstverlening aan één of meer concrete, identificeerbare burgers. Zij verzoeken om assistentie of vragen om informatie. Met name gaat het daarbij om advies, bemiddeling, consultatie aan bewoners en bewonersorganisaties.
4
Beheergerichte diensten: Dat zijn activiteiten om faciliteiten in stand te houden of de kwaliteit van de wijk te onderhouden. (In meest eenvoudige vorm betreft het een pand van de bewonersorganisatie, een huiswerkklas. In uitgebreider zin gaat het om samenwerken in het wijkbeheer met burgers én instanties.) Projectgericht diensten: Dit is dienstverlening waarbij er niet een concrete cliënt (of -groep) als opdrachtgever fungeert. Een expliciete vraag van een identificeerbare burger (of groepen van burgers) vormt ook niet de aanleiding. Het betreft een fasegewijze inspanning met een begin en een eind, waarbij maatregelen worden ontwikkeld of voorzieningen worden getroffen met het oog op een bepaald tekort (tegenstelling) in de samenleving. Met een opdrachtgever onderhandel je over de condities van inzet, reikwijdte van de maatregelen en beoogde resultaten. SUBVARIANTEN
Elk van deze drie typen diensten kent twee belangrijke subvarianten, een eenvoudige en een meer complexe subvariant. Bij cliëntgerichte diensten kan een onderscheid gemaakt worden tussen directe en procesmatige dienstverlening. 1) In het eenvoudige geval wordt 'zonder omhaal' een verzoek of hulpvraag beantwoord. Het gaat om een telefoontje, mensen even op het goede spoor zetten, een verwijzing, een tussenbeide komen bij een incident etc. 2) In het complexe geval start de dienstverlening pas na een diagnose van de situatie en intern overleg: het betreft dikwijls langerdurende agogische begeleiding van groepen die werken aan de samenlevingsopbouw. Bij beheergerichte diensten 3) Kom je al gauw op het terrein van accommodatiebeheer (bijv. voor het pand van de bewonersorganisatie) en/of het sociaal cultureel werk (programma's aanbieden aan groepen). Voor 't versterken van de sociale cohesie en/of het levendig houden van het verenigingsleven kunnen deze nuttige activiteiten van het opbouwwerk zijn. 4) Daarnaast verricht je diensten om de wijk leefbaar te houden. De werker speelt een rol in het op peil houden van de kwaliteit van het (samen-)leven in de wijk. Hij signaleert bedreigingen en speelt die door; ontwikkelt sociale netwerken; activeert bewoners om de boel schoon, heel en veilig te houden (of te krijgen). Hij sluit coalities en ontwikkelt voorstellen om de samenwerking met andere instellingen op het gebied van beheer van de wijk beter te laten verlopen. Bij projectgerichte diensten zijn in principe ook twee varianten mogelijk: 5) Binnen een project deeltaken verrichten. Dus in samenwerking met andere instellingen een gezamenlijk eindresultaat bereiken. Een deeltaak kan zijn inventariseren, de inspraak organiseren, of anderen adviseren, coachen. Zo'n project kan overigens door jezelf of door anderen geïnitieerd zijn. 6) Projectmanagement voeren. Dat is de leiding en coördinatie voeren over een veranderingstraject. De opdracht kan van andere instellingen of instanties komen. Maar de eigen organisatie kan ook een project op de rails gezet hebben en daar leiding over voeren. We laten die diensten even voor wat ze zijn om terug te keren tot de veranderende context. Pas als daar meer inzicht in is verkregen kan de waarde van het afbeelden van het werk in diensten tot zijn recht komen.
5
Inzicht in hedendaagse verhoudingen als coördinaten bij de oriëntatie DE ROLVERDELING
Er zijn nieuwe spelers op het toneel gekomen, die zich weinig gelegen laten aan de geijkte spelpatronen en rolverdeling. Belangrijker nog: de lokale overheid wil steeds meer spelbepaler, regisseur zijn. De legitimiteit van die claim wordt thans nog nauwelijks betwist zulks overigens ten onrechte, doch dat vergt een ander essay. We zien dus nijver netwerkende ambachtslieden, deels in de coulissen, deels ook op tal van zijtonelen actief. Op het toneel krijgt de markt een steeds dominanter plaats. Die setting gaat gepaard met bijbehorende rollen. Wie kom je als dienstverlener vooral tegen ? Een tableau de la troupe: De afnemer van diensten is de degene (individu, groep, organisatie, instantie, netwerk, of collectief) die direct betrokken wordt in het proces van meerwaarden produceren. Actief wordt hun belang bewerkt en zij doen daar aan mee. Dat meedoen kan trouwens deels ook bestaan uit tegenspel bieden. Naast een afnemer van de dienst kan er een opdrachtgever zijn. De opdrachtgever zegt wat er moet gebeuren, hij/zij definieert het gewenste resultaat. Overigens moet de opbouwwerker (en diens chef) als opdrachtnemer bij het vaststellen van de opdracht geenszins passief zijn. Integendeel, opdrachtformulering is een zaak van overleg en onderhandelen. Opdrachtgever en afnemer kunnen, maar hoeven niet samen te vallen. De Sociale Dienst kan bijvoorbeeld de opdracht geven (tegen betaling) aan de opbouwwerker om in een bepaalde wijk de LETS ruilwinkel te ondersteunen. In dat geval is de Sociale Dienst de opdrachtgever; maar nemen de deelnemers in de LETS winkel, met name het actieve kader, de diensten af. Kenmerkend voorts voor opbouwwerk is dat opdracht en het opdrachtgeverschap niet altijd duidelijk afgebakend zijn. Vooral niet op het punt in hoeverre een opdrachtgever voor kan schrijven wat de opbouwwerker doet (of nalaat). Bekend - wellicht vooral uit de historie, minder vanuit de actualiteit - zijn de conflicten met (autoritaire) voorzitters van bewonersorganisaties die dachten (denken) dat de opbouwwerker hun dienstmeid is. Voorts, kan er nog altijd de profijtgroep zijn. Dat wil zeggen meer mensen (individuen, groepen, organisaties, instanties, netwerken, of collectieven) hebben baat bij de dienst, zonder dat zij een rol spelen in het proces van dienstverlening. Bijvoorbeeld bij een actie voor verlaging van de huurprijs, profiteren alle bewoners die onder de regeling vallen en niet alleen de leden van het actieve huurcomité dat door de opbouwwerker ondersteund wordt. Of in het geval van de LETS ruilwinkel vormen de mensen die nu of in de toekomst gebruik maken van die voorziening, de profijtgroep. Overigens wordt de profijtgroep niet zelden aangeduid met de term doelgroep. Het bestaan van een profijtgroep en er expliciet rekening mee houden, is voor mij altijd één van de onderscheidende kenmerken van opbouwwerk geweest. In het sociaal cultureel werk vallen de groep met wie je werkt en de mensen aan wie je dienstverlening ten goede komt, samen. De interventie is er op gericht een programma met deelnemers te draaien. Zijn die bevredigd, dan heb je je karwei afgerond. In het opbouwwerk is er in de orthodoxie sprake van een omvattender taak, is de kleine
6
(werkgroep) middel om profijt voor een groter geheel te behalen. Je kunt je afvragen of het niet zo is, dat in het hedendaagse opbouwwerk die nadrukkelijk inclusieve oriëntatie op de achtergrond is geraakt. Je ziet veel opbouwwerkers in projecten managementtaken verrichten ten goede komen aan een kleine, afgebakende groep. Een vierde type actoren zijn de collega dienstverleners die in samenwerktrajecten iets met je doen en wat van je willen. Veel samenwerken geschiedt op vrijwillige of quasi-vrijwillige basis. Dit verleent aan het spel van geven en nemen en eigen dynamiek. Duw- en trekwerk; schimmig gedoe met verborgen agenda‟s of vanuit oud zeer. Maar soms ook elegant heen en weer verkeer van dienst en wederdienst bewijzen. Dan, om de zaak verder te compliceren, is er de targetgroep. Dat zijn die actoren welke beïnvloed worden door de opbouwwerker opdat hij de projectdoelen in de wacht kan slepen. Die targetgroeperingen kunnen in meerdere of mindere mate weerstand bieden. Niet ondenkbaar is dat zij andere belangen en bedoelingen hebben dan gewenst is vanuit het oog van de opbouwwerker. Soms doen ze spontaan en van harte mee. Dat is mooi, maar hun belang heeft geen voorrang. Voorts is er de werkgever, in de persoon dikwijls van de chef. Deze sluit deals met opdrachtgevers en verlangt dat de eerstelijner de beloofde diensten omzet in agogische arbeid met relevante en effectieve resultaten. Chefs, dat blijkt uit onderzoek, krijgen een steeds belangrijker rol in het opbouwwerk. Dat dit een gunstige ontwikkeling is, zal hieronder nog beklemtoond worden. Financiers zijn niet altijd tevens opdrachtgever: denk aan fondsen waar je een gift uit hebt ontvangen. Of denk aan Europees of rijkssubsidie waar de lokale overheid de hoofdrapportage en verantwoordingsplicht heeft. Doch meestal vallen financier en opdrachtgever in één rol samen. HELDERHEID OVER DE ROLVERDELING
Dubbelrollen en rolwisselingen zijn gebruikelijk geworden, van een terugtredende overheid is weinig te merken. De meest voorkomende en tevens de lastigste dubbelrol is die van opdrachtgever én afnemer. Deze komt dagelijks voor, daar waar in het lokaal sociaal beleid de lokale overheid eist van de opbouwwerkinstelling deze in ruil voor subsidie meehelpt de plannen en opzetten van de gemeente tot een succes te maken. Niet zelden wordt de opbouwwerkinstelling geïnviteerd om „de communicatie‟ met en „participatie‟ van de bewoners voor zijn rekening te nemen. In zo‟n geval kan er onduidelijkheid ontstaan over wie de uitvoerend opbouwwerker moet bedienen. Immers in geval van participatie kunnen belangen van burgers vlot conflicteren met die van de overheid die kennelijk wat wil met of van hen. Wat moet de opbouwwerker doen om schizofrenie te vermijden ? Hoe kan hij voorkomen met dubbele tong te spreken of verborgen agenda‟s te hanteren ? De sleutel tot de oplossing ligt in de arbeidsverhouding in zijn organisatie. Een eerstelijner is in loondienst, hij sluit als professional geen rechtsgeldige contracten met opdrachtgevers af, dat doet zijn bestuur en/of superieur. De eerstelijner heeft opdrachten van zijn chef te aanvaarden, dat is de enige opdrachtgever die er toe doet. Zijn dienstverlening hoort te stroken met diens wensen en aanwijzingen. Als het goed is, liggen die wensen en aanwijzingen in het verlengde van het prestatiecontract dat de werkgever heeft gesloten met de externe opdrachtgever. De opbouwwerker legt zich vast op een inspanningsverplichting als werknemer en professional om de organisatie in staat te stellen dat contract na te komen.
7
Maar die externe opdrachtgever is niet de afnemer van de diensten van de eerstelijner. Die eerstelijner levert geen diensten aan de opdrachtgever, hij levert diensten aan zijn werkgever. Zijn chef sluit deals over dienstverlening met de opdrachtgever en de organisatie is daarbij de contractpartner. Dit onderscheid geeft dan tevens inzicht in het verschil met vrijgevestigde sociale projectontwikkelaars. Die kennen geen chef als buffer. Die gaan geen agogische relatie aan met de mensen. Die leveren rechtstreeks diensten aan de opdrachtgever. Als zij met bewoners van doen hebben, dan is dat een targetgroep voor hen, zij zijn niet de afnemers. Dat is exclusief de opdrachtgever. Zij ontwikkelen dikwijls zonder twijfel vele goede initiatieven en leveren goede werken af in de samenlevingsopbouw. Maar zo‟n vrijgevestigd projectontwikkelaar oefent niet het vak van opbouwwerker uit. Beiden oefenen een beroep in dienstverlenende sector uit (vgl. de agrarische sector in het macro-economisch bestel). De opbouwwerker is beroepsmatig dienstverlenend in de zin van ondersteunend, faciliterend. De vrijgevestigde projectontwikkelaar in de zin van aannemer van uitvoeringsklussen in het lokaal sociaal beleid, binnen door de opdrachtgever gedefinieerde resultaatdefinities. Een organisatie (ook een eenmanszaak) levert dus diensten aan de opdrachtgever. Een professional in loondienst levert diensten voor zijn werkgever door agogische interventies conform bedrijfsbeleid te plegen. HOEFT DE OPBOUWWERKER ZICH NIKS GELEGEN TE LATEN AAN DE OPDRACHTGEVER ?
Een volmondig “neen, dat is hoeft niet, als antwoord”, zal niemand bevredigen. Want daarmee haal je de eenheid (en daarmee bestaansgrond) van de organisatie onderuit. Bovendien zal dit niet uit te leggen zijn aan de externe contractpartners. Toch ligt hier een probleem. De eerstelijner is gebonden krachtens de mores van zijn beroep te kiezen voor het zwakste belang en minst onderkende verlangen. Hij kan tijdens de projectontwikkeling voor dilemma‟s komen te staan waar hij prefereert te kiezen voor een andere partij dan de opdrachtgever. Immers,er is meer in het leven dan leveren en consumeren, er zijn ook andere verhoudingen dan koop en verkoop. De markt is niet synoniem met het forum waar over het goede leven of ideale menselijke verhoudingen beslist wordt. Hier ligt dus een mijnenveld. Ik denk dat de oplossing ligt in de verhoudingen en taken telkens te vertalen. De organisatie levert diensten en maakt daarbij wellicht ook prestatieafspraken. De eerstelijner met zijn chef vertaalt deze dienstverlening in methodische interventies en inspanningsverplichtingen. Eerstelijner, chef en opdrachtgever kunnen elkaar in praktische zin vinden wanneer zij een gemeenschappelijk referentiekader hanteren. Behalve Het Statuut kan dat de „body of knowledge‟ van het projectmatig werken zijn. Ook het gezamenlijk hardop nadenken over wat gewenste maatschappelijke effecten zijn van een project, helpt. Wat gewenst is om te doen kan blijken wanneer een voorgenomen project of traject doorgesproken wordt. Posities, verantwoordelijkheden en dilemma‟s kunnen dan in overleg behandeld worden. Op deze wijze kunnen de stiel van de eerstelijner, dat is agogische interventies plegen en de bedrijfskundige contractverhouding waar de organisatie zich in begeeft ‘afgesproken diensten leveren’ functioneel gekoppeld worden.
8
Zo kan de lokale overheid dus klant van de opbouwwerkorganisatie zijn. Maar de eerstelijner heeft die opdrachtgever niet als klant, -werkt overigens wel met hem als gerespecteerde speler in het netwerk. Vergeet ook niet, zodra het de opdrachtgever niet bevalt wat de eerstelijner met het projectgeld of reguliere subsidie doet, dan spreekt hij altijd de chef aan. Die fungeert als de wederpartij in het contract. Het is ook de organisatie die rapport uitbrengt aan de opdrachtgever. De eerstelijner brengt rapport uit, c.q. verantwoordt zich over zijn doen en laten aan zijn chef. De eerstelijner heeft cliënten, de chef heeft klanten. Verder kan Het Statuut helpen om mogelijke belangenconflicten vroegtijdig te signaleren, of bij gerezen moeilijkheden als een referentiekader te dienen. In alle gevallen verdient het aanbeveling om bij de offertebesprekingen en contractonderhandelingen de eerstelijner mee te laten denken over opzet, aanpak en gewenste resultaten. ROLOMDRAAIING VERMIJDEN
Een typisch hedendaags gevaar is dat bewoners target worden waar de gemeente opdrachtgever is. Krek het omgekeerde dus zoals in de strijdcultuur van de jaren ‟70 normaal was. Actueel immers gebeurt het vaak dat de gemeente zich heeft voorgenomen iets met de wijk of een doelgroep te doen. Het is in het tegenwoordige overheidsdenken normaal dat dan de opbouwwerker wordt ingehuurd om dat doel mede te bewerkstelligen. Hij is toch immers een organisatiedeskundige met goede contacten onder de bewoners ? Hij wordt toch door de gemeente onderhouden ? Het is een typische verantwoordelijkheid van bestuur en management van de eerstelijner om permanent de gemeente en andere opdrachtgevers voor te lichten over het perverse en ineffectieve karakter van dit denken. “Zo liggen de verhoudingen niet”, die constatering moet wel blijvend onder de aandacht gebracht worden sinds subsidiariteitsbeginsel of „soevereiniteit in eigen kring‟ onder de ruïnes van het gevallen zuilenbestel liggen. INERTIE VERMIJDEN
Het bovenstaande pleidooi om verhoudingen zuiver te houden, mag niet misverstaan worden als een oproep tot passiviteit door de werker. De loondienstverhouding is geen excuus voor initiatiefloosheid of met de rug naar de markt toe leven. Als werknemer is hij gebaat bij het bloeien, groeien en overleven van zijn opbouwwerkorganisatie (of –afdeling binnen een brede welzijnsorganisatie). Vergeet niet dat op de markt nu eenmaal ook concurrentieverhoudingen gelden. Bovendien is het ook nog zo, dat in samenleving nog veel opgebouwd kan worden. Dus meedenken in termen van welke diensten door de organisatie op de lokale markt uitgepond kunnen worden, is zinnig. Ontwikkelen van nieuwe diensten en afnemers is niet alleen leuk, maar ook leerzaam en nodig.
Resumerend Dit essay sluit aan bij hedendaagse pleidooien om in het opbouwwerk uit te gaan van marktverhoudingen. Een bedrijfskundige verhandeling over opbouwwerk vernietigt noch vervangt het geheel van normatief-methodische beginselen van het vak. Wel dringt zich de noodzaak van interpretatie en selectief gebruik van het bedrijfskundige vertoog. Dit vraagstuk van het koppelen van beroepskenmerken aan de vereisten van de actuele bedrijfsomgeving, wordt in dit essay behandeld vanuit het gezichtspunt van de eerstelijner. Deze kan immers in verwarring raken door uiteenlopende aanspraken die hem gesteld worden. Is het mogelijk tegelijkertijd zich (in één project) op te werpen als dienstverlener aan diverse afnemers die onderling tegenstelde belangen hebben ? Beroepen als de advocatuur,
9
accountancy of organisatieadviseurs vermijden dit. Opbouwwerkers missen daarentegen meestal de vrijheid om regie van gemeentezijde naast zich neer te leggen. Om op de markt toch zinvolle en consciëntieus het beroep uit te kunnen oefenen, werden in dit essay een aantal aanwijzingen gegeven: Maak helder wat diensten wél en niet zijn: schep binnen de organisatie eenheid in taalgebruik; Onderscheid de diensten van de organisatie in een aantal categorieën; Bezie welke actoren welke rollen vervullen in de netwerken die relevant zijn voor het werk (of het project dat aan de orde is); Hanteer helder het onderscheid tussen de organisatie (werkgever) als leverancier van diensten en de opbouwwerker (werknemer) als functionaris die agogische interventies pleegt. Besef dat de organisatie de diensten aanbiedt. De eerstelijner vertaalt de mogelijkheden van zijn agogisch interventierepertoire naar het dienstenpakket van de organisatie. De organisatie kent klanten, opdrachtgevers en financiers als counterpart. De eerstelijner kent cliënten, afnemers, target- en profijtgroepen. Let op dubbelrollen en rolwisselingen. Deze fenomenen vertroebelen licht, compliceren in elk geval, verhoudingen tussen de actoren. Met behulp van deze aanwijzingen, zo wordt duidelijk gemaakt, kunnen zowel organisatie als eerstelijner bloeien, groeien en overleven op de markt. Rotterdam, maandag 11 mei 2009 Harry Broekman
10
