Viewpoint sourcing
Capabilities sleutel tot het
verbeteren van de prestaties van
outsourcing Eind vorig jaar publiceerde Carnegie Mellon University het eSourcing Capability Maturity Model (eSCM) voor klantorganisaties. Dit model biedt een goede basis voor organisaties om de procesvaardigheden vast te stellen die horen bij hun sourcing ambities. Hoewel het model een aantal onvolkomenheden heeft, kan het met gerichte aanvullingen een grote bijdrage leveren aan het verbeteren van de resultaten van outsourcing. Capabilities als de sleutel tot het verbeteren van de prestaties van outsourcing! In dit artikel wordt ingegaan op de wijze waarop capabilities binnen een ict-waardeketen kunnen worden ingezet om maximale waarde uit ict-outsourcing te halen. door: Ralph Hofman
De huidige capability maturity modellen richten zich vooral op de gedachte dat door het verbeteren van capabilities de organisatie op een hoger volwassenheidsniveau komt. Wat dit volwassenheidsniveau oplevert is slechts summier beschreven en biedt geen garanties voor verbetering van prestaties.
38
tiem 18
maart 2007
Vooral door het Capability Maturity Model (CMM) en later door het werk van onder andere Feeny en Willcocks heeft het capability concept zijn intrede gedaan binnen ict-organisaties. In dit artikel definiëren we capabilities als het geheel van kennis, vaardigheden, processen, attitude, gedrag en cultuur van individuen en organisaties die kunnen worden ingezet om de prestaties van een organisatie te beïnvloeden. Dit is een definitie die breder is dan in de meeste bekende capability modellen, maar die recht doet aan de variëteit van aspecten die aandacht behoeven om bedrijfsprestaties gericht te kunnen verbeteren. De afgelopen jaren heeft de capability benadering veel navolging gehad. Zo zijn er inmiddels capability maturity modellen voor onder meer architectuur, ict-beheer en personeelsmanagement. Veel ict-organisaties hebben de afgelopen jaren ervaring opgedaan om aan de hand van deze modellen verbeteringen door te voeren.
Sourcing capabilities Ook op het terrein van sourcing is er veel aandacht voor de benodigde capabilities om sourcingrelaties aan te gaan en te besturen. Vorig jaar heeft Carnegie Mellon University twee modellen gepubliceerd specifiek voor sourcing. Zowel voor leveranciers als voor klantorganisaties hebben zij een uitgebreide beschrijving gemaakt van benodigde procesvaardigheden in het eSourcing Capability Maturity Model (eSCM). Het eSCM heeft twee doelstellingen. Ten eerste wil het organisaties een leidraad geven voor het verbeteren van hun vaardigheden over de gehele sourcing lifecycle. Als tweede geeft het eSCM een objectieve meetlat voor het vaststellen van de volwassenheid ten aanzien van de sourcing vaardigheden van een organisatie.
Onvolkomenheden aan huidige capability modellen Hoewel de capability modellen als CMM en eSCM een goede basis vormen voor organisatiediagnose en -verbetering hebben ze ook een aantal onvolkomenheden: Vooral gericht op proces capabilities. De huidige capability maturity modellen, waaronder het eSCM, zijn sterk procesgericht. Dit biedt wel een goede basis, maar is zeker niet alleen bepalend voor succes. Onvoldoende aandacht wordt gegeven aan de benodigde competenties van individuen en organisaties. Dit laatste is weer goed beschreven in het werk van Feeny en Wilcocks (zie het artikel van Erik Beulen elders in dit blad). Juist het geheel van kennis, vaardigheden, processen, gedrag en cultuur is zo belangrijk om prestaties te verbeteren. Een goede illustratie van deze tekortkoming is dat diverse ict-leveranciers (waaronder veel uit India) level 5 zijn gecertificeerd volgens CMMI. Toch geeft dit geen enkele garantie voor optimale resultaten, bijvoorbeeld omdat zij de individuele vaardigheden en attitude missen die hiervoor essentieel zijn. Domeinkennis, gevoel voor de bedrijfsvoering van haar klanten, relatiemanagement en gerichte communicatie laten vaak te wensen over. Focus op deelaspecten. De huidige capability maturity modellen geven alle inzicht in een deelaspect van ict.
tiem 18
maart 2007
39
Een geautomatiseerd en lerend model Vooral het meten en monitoren van de capabilities is erg moeilijk zonder hulpmiddelen uit te voeren. Idealiter zou het proces van enquêteren en verwerking daarvan geautomatiseerd moeten verlopen. Als bepaalde rollen eenmaal zijn vastgesteld kunnen specifieke vragenlijsten naar hen worden gedistribueerd, die betrekking hebben op voor hen relevante delen van de ict-waardeketen. Ook de verzameling en representatie van de resultaten en performance indicatoren zou idealiter moeten worden ondersteund door een geautomatiseerd hulpmiddel. Er is nóg een groot voordeel aan het gebruik van een geautomatiseerd hulpmiddel. Dit ligt in het feit dat nog onvoldoende
bekend is over de relatie tussen de benodigde capabilities en de performance. Velen gaan er impliciet vanuit deze relaties te kennen, maar concreet bewijs of nuances over deze relaties zijn veelal niet beschikbaar. Door gebruik te maken van een geautomatiseerd hulpmiddel bij het meten van de capabilities en performance, kunnen zinvolle ervaringen worden opgebouwd. Het model zal hiermee zelflerend worden. Zo zullen we steeds meer inzicht krijgen in die capabilities die essentieel zijn voor het optimaliseren van de toegevoegde waarde van ict en outsourcing
Vooral voor ict-outsourcing is het van belang om de gehele keten en alle aspecten te beschouwen. Inclusief de capabilities van de gebruikersorganisatie om bijvoorbeeld de vraag naar ict-diensten optimaal te kunnen organiseren. Deze noodzaak wordt goed geïllustreerd door de aandacht die er de laatste tijd is voor regiefuncties binnen ict-organisaties. Organisaties geven invulling aan deze regiefunctie vanuit de gehele keten van vraag en aanbod. Vaak heeft men de besturing van de levering van diensten al redelijk op orde, maar ontstaan problemen op een ander punt in de ict-waardeketen. Een integrale benadering van de gehele keten in één enkel capability model ontbreekt. Onvoldoende focus op resultaten. De huidige capability maturity modellen richten zich vooral op de gedachte dat door het verbeteren van capabilities de organisatie op een hoger volwassenheidsniveau komt. Wat dit volwassenheidsniveau oplevert is slechts summier beschreven en biedt geen garanties voor verbetering van prestaties. Veel beter zou het zijn om een relatie tussen capabilities en performance indicatoren te leggen. Hiermee kan zelfs een relatie worden gelegd tussen de capabilities uit de ict-waardeketen met de bedrijfsprestaties. In recent onderzoek van Keystone Strategy is aangetoond dat er een expliciete relatie is tussen capabilities binnen ict-organisaties en de bedrijfsprestaties. Bedrijven met excellente capabilities binnen de ict-organisatie groeien sterker dan hun concurrenten.
Outsourcing – en zeker offshoring – vergroot tekortkomingen van de organisatie. Ict-organisaties hebben ieder hun tekortkomingen. Wanneer deze organisaties delen van hun dienstverlening uitbesteden, worden deze tekortkomingen uitvergroot. Zeker daar waar organisaties taken uitbesteden naar landen op grote afstand, met een andere taal, andere cultuur en andere tijdzone worden deze tekortkomingen uitvergroot. Zo zal een ict-organisatie die slecht is in projectplanning, hiermee extra worden geconfronteerd als zij projecten uitbesteedt. Aandacht voor het verbeteren van projectplanning capabilities om de performance van de outsourcing te vergroten, is in dit geval evident. Sourcing is een strategische activiteit met een continu karakter. Sourcing wordt de laatste jaren door steeds meer organisaties als een middel beschouwd om haar strategische doelstellingen te verwezenlijken. Daarmee wordt het aangaan van outsourcingrelaties en het
Als deze tekortkomingen zijn opgelost kan een gerichte verbetering van capabilities binnen een ict-waardeketen zorgen voor prestatieverbetering. Capabilities als sleutel tot het verbeteren van bedrijfsprestaties! In lijn met deze stelling kan gerichte verbetering van specifieke capabilities het succes van outsourcing vergroten. Zodanig dat de doelstellingen van de outsourcing maximaal behaald worden.
Belang van sourcing capabilities Klantorganisaties worden meer en meer genoodzaakt om zich te richten op de capabilities binnen de gehele ict-waardeketen om outsourcing succesvol te maken. De oorzaak zit vooral in de volgende redenen:
40
tiem 18
maart 2007
Figuur 1. Relatie tussen strategie, capabilities en performance
besturen van outsourcingrelaties onderdeel van de core business. Dit vereist dat de organisatie eigen sourcing capabilities moet opbouwen. Dit zowel op het gebied van ‘deal making’ alsook op het gebied van sourcing management. Applicatiesourcing vergt grotere interactie. De afgelopen jaren hebben we vooral veel outsourcing van de ict-infrastructuur gezien. Voor het applicatiedomein hebben veel organisaties ervaring opgedaan met het resultaatgericht laten uitvoeren van eenmalige projecten, en ondernemen steeds meer organisaties de stap naar structurele outsourcing van applicatieontwikkeling en -beheer. Een groot verschil met outsourcing van de ict-infrastructuur ligt in de mate en complexiteit van communicatie en interactie tussen klant en leverancier. Afstemming van requirements, contractering van werkpakketten, acceptatie van (deel)resultaten, etc. vergen nieuwe capabilities binnen de klantorganisaties. Succes van outsourcing zit voor een groot deel in de besturing. Er wordt veel onderzoek uitgevoerd naar de succes- en faalfactoren van outsourcing. Veel van de studies zijn het erover eens dat de mate van succes vooral ligt in het management van de outsourcingrelatie (ook wel de regie genoemd). Dus niet het contract of de grootte van de leverancier is doorslaggevend; het ligt voornamelijk aan de mate waarin de interne ict-organisatie in staat is de externe dienstverlening te besturen. Dit vergt ook weer nieuwe capabilities binnen de klantorganisatie. Organisaties kiezen steeds vaker voor een ‘multi vendor’ beleid. Mede door toenemende outsourcing, maar ook doordat organisaties risico’s willen spreiden en op zoek zijn naar de beste leverancier voor specifieke delen van haar dienstverlening, kiezen organisaties steeds vaker voor een multi vendor beleid. Dit betekent besturing van complexere outsourcingrelaties. Ook zal er integratie moeten plaatsvinden van verscheidene externe diensten tot een integraal aanbod naar de gebruikers van ict. Dit doet een groot beroep op de professionaliteit, kennis en vaardigheden binnen de regie van de outsourcingrelatie. Doelstellingen voor outsourcing worden uitdagender. Daar waar outsourcing een aantal jaren geleden primair werd gezien als een middel om kosten te besparen, verschuift de focus naar andere doelstellingen. Outsourcing wordt steeds vaker ingezet om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren, de productiviteit te verhogen of zelfs om het bedrijf wendbaarder of innovatiever te maken. Voor het besturen van een dergelijke sourcingrelatie en het meten van deze doelstellingen zijn aanvullende capabilities vereist.
Een complete benadering Zoals eerder beschreven hebben de huidige capability maturity modellen belangrijke onvolkomenheden. Dit terwijl deze benadering met een aantal gerichte aanvullingen veel waarde zou kunnen toevoegen. Voor een complete benadering moet er allereerst een relatie zijn tussen aan de ene kant de ict-strategie (of ict sourcing strategie) en aan de andere kant de prestaties in termen van performance indicatoren. De capabilities binnen de ict-waardeketen moeten er voor zorgen dat deze prestaties ook daadwerkelijk gehaald worden. Anders gezegd: uitgaande van de strategie moeten die capabilities worden ingericht en verbeterd, die zorgen voor een optimale performance, in lijn met diezelfde strategie.
Organisaties met excellente capabilities binnen de ict-afdeling groeien sterker dan hun concurrenten
Zie ook figuur 1 dat de relatie tussen strategie, capabilities en performance beschrijft. Zoals eerder opgemerkt richten de huidige capability maturity modellen zich alle op deelaspecten en bestrijken ze geen van allen de gehele ict-waardeketen. Om een volledig capability model op te bouwen is het dus zinvol om uit te gaan van een complete waardeketen en deze te vullen met best practices uit bestaande modellen. Daarnaast moet voor een complete benadering ook breder worden gekeken dan alleen proces capabilities. Ook de kennis, vaardigheden en attitude van individuen en de organisatie moeten worden meegenomen. Door voor de verschillende rollen in de ict-waardeketen te identificeren welke kennis en vaardigheden vereist zijn voor een optimale uitvoering, ontstaat een compleet model. In figuur 2 is dit schematisch weergegeven.
Toepassing van deze benadering Aan de hand van een voorbeeld wordt hierna meer inzicht gegeven in de toepassing van een dergelijk compleet capability model. Een organisatie besluit om bijvoorbeeld al haar .NET ontwikkeling te outsourcen. De belangrijkste doelstelling is om de toegang tot hoogwaardige expertise te vergroten en zo de productiviteit en time to market te verbeteren. Eerder heeft deze organisatie al haar gehele infrastructuur uitbesteed. Er is dus de nodige kennis en ervaring in huis met het aansturen van externe partijen. Hoe kan voorgaande capabilitybenadering deze organisatie helpen om haar doelstellingen te bereiken? Startpunt voor verbetering is de prestatie. Dat wil zeggen dat de huidige en gewenste prestatie van de organisatie in termen van productiviteit en time to market moet worden vastgesteld. Vervolgens zal de organisatie moeten bepalen welke capabilities in de ict-waardeketen bepalend zijn voor het verbeteren van deze prestatie. Veel hangt hier waarschijnlijk af van de vaardigheden van de toekomstige leverancier, dit biedt bijvoorbeeld een goede basis voor selectie. Maar ook binnen de eigen organisatie zullen specifieke capabilities bijdragen aan het verbeteren van de prestaties. Als basis voor het vaststellen van de essentiële interne proces capabilities ligt het voor de hand om CMMI en eSCM te hanteren. CMMI kan voor deze specifieke organisatie bijvoorbeeld het inzicht geven dat het requirements-ontwikkelproces en het projectplanningsproces twee essentiele onderdelen zijn voor succes. eSCM geeft verder aan dat onder andere de processen leveranciersinteractie en performance-monitoring belangrijk zijn
tiem 18
maart 2007
41
Figuur 2. Capabilities in een ict-aardeketen
om optimale waarde uit deze sourcing te halen. CMMI en eSCM bieden verder houvast om te bepalen welke mate van volwassenheid deze processen zouden moeten hebben. Hiermee kan de organisatie de ‘gap’ tussen de huidige en gewenste situatie vaststellen. Zoals eerder aangegeven is een eenzijdige focus op deze processen niet voldoende. Ook persoonlijke competenties zoals gedragsvaardigheden, inhoudelijke vaardigheden en kennis zijn essentieel. Redenerend vanuit de processen kan een analyse van deze benodigde competenties worden gemaakt. Als basis hiervoor biedt het model van Feeny en Willcocks een goede basis. Ook de in Nederland veel gebruikte lijsten van gedragscompetenties helpen om aanvullende competenties en gewenste niveaus vast te stellen. In het voorbeeld kan bijvoorbeeld blijken dat in de interne projectmanagement organisatie onvoldoende kennis en vaardigheden aanwezig zijn voor het contracteren van werkorders voor de leverancier, en dat het nog ontbreekt aan de juiste kennis en vaardigheden op het gebied van architectuurontwikkeling. Ook dit leidt weer tot een kloof tussen de huidige en gewenste situatie.
basis van korte iteraties te plannen en uit te voeren. Kleine stappen in het verbeteren van capabilities, waarbij ondertussen ook de effecten op de prestatie worden bewaakt. Hiervoor zal de organisatie een systematiek moeten inrichten om zowel haar prestaties als haar capabilities te monitoren. Terwijl de organisatie gericht verbetert verkrijgt zij hierdoor ook veel inzicht in welke capabilities het grootste effect hebben op de prestatie. Hiermee heeft de organisatie een effectief instrument in handen om maximaal waarde te halen uit haar outsourcingrelaties.
1) eSourcing Capability Maturity Model (2006) Carnegie Mellon University, http:// itsqc.cs.cmu.edu/. 2) Willcocks L., Feeny D., Olson N., (2006) Implementing Core IS Capabilities, European Management Journal.
Verbeteren en monitoren in korte iteraties Voor de verbetering moet ervoor worden gezorgd dat de integrale benadering tussen de prestaties en de capabilities gehandhaafd blijft. De grote uitdaging blijft dat de werkelijke relatie tussen het verbeteren van capabilities en prestatie niet helemaal bekend is. Mede om die reden is het zinvol om verbetering op
42
tiem 18
maart 2007
Over de auteur: Ralph Hofman is partner bij BlinkLane Consulting. Hij is sinds 1995 actief in het optimaliseren van ict-organisaties en gespecialiseerd in de onderwerpen ict-strategie, softwareontwikkeling, outsourcing en offshoring.
3) Iansiti M., Sarnoff D., Favalore G., (2006) Enterprise IT Capabilities and Business Performance, Keystone Strategy inc.
