eutel tot succes De sleutel tot succes De sleut cces De sleutel tot succes De sleutel tot succe tot succes De sleutel tot succes De sleutel to

eutel tot succes De sleutel tot succes De sleut cces De sleutel tot succes De sleutel tot succe l tot succes De sleutel tot succes De sleutel to Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw

Dr. Ursula Glunk Faculteit Bedrijfskunde en Economische Wetenschappen Universiteit Maastricht

Dr. René Olie Rotterdam School of Management Erasmus Universiteit

De sleutel tot succes Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw

Dankwoord De auteurs willen graag de volgende personen bedanken voor de totstandkoming van het onderzoek en het rapport: ing. Ilja Werkhoven (Regieraad Bouw), dr. ing. Peter Fraanje (Bouwend Nederland), ir. Ton Huijzer en ir. Henk van der Horst (PSIBouw), dr. Walter Hendriks (Universiteit Maastricht), dr. Patrick Vermeulen (Universiteit Tilburg), dr. Justin Jansen, dr. Raymond van Wijk en dr. Jatinder Sidhu (Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit).

2

De sleutel tot succes

Inhoud Samenvatting en aanbevelingen

4

I

7 7 8 9

Het belang van cultuur, samenwerking en innovatie 1.1 Inleiding 1.2 Doelstelling en onderzoeksvragen 1.3 Opzet van het rapport

II

De onderzoeksresultaten 2.1 Organisatieprofiel en marktcontext 2.2 Organisatiecultuur en managementprofiel 2.3 Strategische keuzes, acties en beleid: Marktstrategie, innovatiebeleid en strategische samenwerking 2.4 De innovatiekracht van bouwondernemingen: Exploratie en exploitatie 2.5 Ondernemingsprestaties: Financiële en marktprestaties, kwaliteit en klantentevredenheid

10 11 13 14

III Conclusies en aanbevelingen 3.1 De rol van organisatie- en omgevingskenmerken 3.2 De rol van organisatiecultuur en managementprofiel 3.3 Strategische keuzes, acties en beleid 3.4 Innovatiekracht 3.5 Aanbevelingen

20 20 21 22 23 23

Appendix: Opzet en uitvoering van het onderzoek Doelgroep en onderzoeksmethode De steekproef

25 25 25

Referenties

27

Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw

17 18

3

Samenvatting en aanbevelingen Meer innovatie, betere samenwerking tussen partijen en een cultuuromslag worden vaak genoemd om de bouwsector beter te laten aansluiten bij de eisen van een veranderende omgeving. Dit onderzoek richt zich op de vraag in hoeverre management en organisatiecultuur, duurzame samenwerking en innovatiekracht bijdragen aan het succes van individuele ondernemingen en de cultuurverandering in de bouwsector. De studie werd uitgevoerd onder 235 bedrijven in de GWW en B&U sector. In totaal deden 562 mensen mee aan het onderzoek waarbij zowel directieleden als middenkader betrokken waren. Grote bouwondernemingen zijn innovatiever Grotere bedrijven kennen een sterkere vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers, hebben vaker innovatiebeleid ontwikkeld, zijn proactiever in hun marktbenadering en laten meer exploratieve innovatie zien. Anders dan bij exploitatieve innovaties gaat het hier niet om het optimaliseren en efficiënter maken van bestaande producten, diensten en processen maar om het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en processen. Het feit dat kleine bedrijven innovatie even belangrijk vinden als grote bedrijven en evenveel aan de minder risicovolle exploitatieve innovaties doen, lijkt er op te wijzen dat de ruimere (financiële) mogelijkheden van grote bedrijven een belangrijke verklaring zijn voor dit verschil. De meeste bouwondernemingen zijn reactief en stellen zich op als capaciteitaanbieders De meeste bouwondernemingen hanteren een reactieve marktbenadering waarbij ze vooral opdrachten uitvoeren die opdrachtgevers voorschrijven. Veel bouwondernemingen zijn hierdoor aanbieders van bouwcapaciteit in plaats van aanbieders van totaaloplossingen. Slechts 15% van de bedrijven laat een sterke betrokkenheid zien bij alle overige functies in het bouwproces: initiatief, ontwerp en onderhoud.

4


Innovatieve bouwprojectvormen bevorderen de innovatiekracht van ondernemingen De traditionele bouwvorm met zijn scherpe scheiding tussen initiatief, ontwerp en onderhoud aan de ene kant en uitvoering aan de andere kant is nog steeds dominant. Het nadeel van deze projectvorm is dat kennis en ervaring van de uitvoerende bouwonderneming onbenut blijft om besparingen in de realisatiefase en onderhoudsfase tot stand te brengen en om faalkosten te verminderen. Innovatieve projectvormen die deze scheiding verminderen of opheffen (zoals bouwteam en de geïntegreerde projectvorm) blijken bevorderlijk te zijn voor innovaties: bedrijven die vaker met deze projectvormen werken laten meer exploratieve innovatie zien dan bedrijven die met traditionele ‘formats’ werken. Bedrijven die vaker met innovatieve projectvormen werken laten ook betere ondernemingsprestaties zien. Een verklaring hiervoor is dat bouwers in deze projectvorm meer kostenbesparende maatregelen kunnen doorvoeren en faalkosten terugdringen dan in traditionele projectvormen. Openbare aanbesteding op laagste prijs belemmert innovatie Bedrijven die vaker betrokken zijn bij openbare aanbesteding tonen een lager niveau van exploitatieve innovatie. De verklaring hiervoor is dat openbare aanbesteding vooral plaatsvindt op basis op laagste prijs. Het uitblijven van vervolgopdrachten op basis van kwaliteit en prestaties (‘past performance’) versterken het eenmalige karakter van de samenwerking tussen bouwondernemingen en opdrachtgevers. Investeringen in R&D kunnen hierdoor slechts binnen een project worden toegepast en ook de mogelijkheid om eerder opgedane kennis toe te passen in nieuwe projecten neemt af. Net zoals de invulling van de projectvorm wordt de wijze van openbare aanbesteding sterk bepaald door de opdrachtgevers. In dit opzicht laten de uitkomsten van het onderzoek zien dat het aangaan van innovatieve projectvormen en het hanteren van meer kwaliteitsgerichte criteria door opdrachtgevers wenselijk is om innovatie in de bouwsector te bevorderen.

Bouwondernemingen in dynamische markten vertonen meer innovatiekracht en laten betere prestaties zien De bouwsector kent geen sterke marktdynamiek waar technologische veranderingen en wisselende voorkeuren van afnemers voor sterke verandering zorgen. Toch zijn er marktsegmenten waar de dynamiek sterker is dan in andere segmenten. Juist in deze segmenten bestaan sterkere innovatieprikkels. In deze segmenten hechten bedrijven meer belang aan vernieuwing, hebben ook vaker innovatiebeleid ontwikkeld en laten meer exploitatieve als exploratieve innovatie zien. Daarnaast laten bedrijven in dynamischer marktsegmenten betere prestaties zien, waarschijnlijk omdat ze meer kunnen concurreren op kwaliteit dan op prijs. Concurrentie stimuleert geen innovatie, wel samenwerking Bouwbedrijven rapporteren relatief sterke concurrentie in hun markt, vooral in de GWW sector. Anders dan in veel andere bedrijfstakken leidt meer concurrentie niet tot meer innovatie. Waarschijnlijk heeft dit te maken met de scherpe concurrentie op prijs. Wel leidt concurrentie tot meer samenwerking tussen bedrijven. Blijkbaar is dit voor bouwbedrijven de meest voor de hand liggende manier om kosten te beheersen. Spreiding in kennis en ervaring binnen managementteams bevordert exploitatieve innovatie Hoewel bouwbedrijven een redelijk hoge variatie in kennis en ervaring binnen hun managementteams rapporteren, blijken de meeste directierespondenten in het onderzoek een technische achtergrond te hebben (89%) en hun ervaring vooral binnen de sector te hebben opgedaan: ze zijn bijna 10 keer zo lang werkzaam binnen de bouwsector dan daarbuiten. Toch blijkt sterke diversiteit aan kennis en ervaring binnen een managementteam bevorderlijk te zijn voor innovatie: bedrijven met meer diverse managementteams laten vooral meer exploitatieve innovaties zien waarbij bestaande producten, markten en processen geoptimaliseerd worden. Vergroten van de diversiteit aan kennis en ervaring binnen een team is hierdoor een van de meest directe manieren om de (exploitatieve) innovatiekracht van een onderneming te versterken.

Openstaan voor vernieuwing en verandering van het management stimuleert innovatiebeleid en innovatiekracht Managementteams onderscheiden zich van elkaar door hun openheid voor vernieuwing en verandering. Deze leeroriëntatie blijkt een belangrijke rol te spelen in innovatie. Bedrijven met directies met een sterke leeroriëntatie vinden innovatie belangrijker en hebben hiervoor ook vaker beleid ontwikkeld. Bedrijven die geleid worden door managementteams met een sterke leeroriëntatie laten zowel meer exploratie als exploitatie zien. Het management versterkt zijn leeroriëntatie door op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden om kennis en vaardigheden te ontwikkelen, uitdagende en veeleisende projecten aan te gaan die nieuwe inzichten verschaffen, het leren en ontwikkelen van nieuwe kennis als centraal thema te formuleren en binnen het managementteam vrije discussie van uitgangspunten en oplossingen te stimuleren. Sterke veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers versterkt innovatie Vijf relevante cultuurdimensies werden onderscheiden: langetermijnoriëntatie, veranderingsbereidheid, vernieuwingsoriëntatie, klantgerichtheid en kwaliteitsoriëntatie. Bouwondernemingen scoren gemiddeld matig positief op deze dimensies met uitzondering van de veranderingsbereidheid onder medewerkers; hierop scoren bouwbedrijven (licht) negatief. Veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie zijn vooral van belang voor innovatie, maar hebben een verschillend effect. Een sterke vernieuwingsoriëntatie in een onderneming bevordert niet alleen de implementatie en acceptatie van innovatieplannen maar versterkt ook de exploratieve innovatiekracht van die onderneming. Veranderingsbereidheid onder medewerkers, echter, heeft alleen een effect op exploitatie. Met andere woorden, een sterke veranderingsbereidheid is goed voor incrementele innovatieprocessen; een sterke vernieuwingsoriëntatie is goed voor meer radicale innovatieprocessen. Management heeft een belangrijke invloed op cultuur zo blijkt uit het onderzoek. Een sterke leeroriëntatie onder management bevordert een vernieuwing- en veranderingsgezinde cultuur onder medewerkers. Het management geeft zelf het goede voorbeeld. Andere manieren waarop vernieuwing en aanpassing onder medewerkers gestimuleerd kan worden is via het HR-beleid.


5

Selectie-, promotie- en beloningsbeleid zijn bij uitstek geschikt om cultuurverandering tot stand te brengen. Innovatiebeleid werpt vruchten af De meeste bedrijven in het onderzoek vinden innovatie in de bouwsector belangrijk tot zeer belangrijk en blijken ook de consequenties hiervan voor de eigen organisatie te accepteren, bijvoorbeeld in de vorm van concrete innovatieplannen en doelstellingen. Desondanks blijkt een substantieel deel van de bouwbedrijven in het onderzoek (32%) innovatie niet noodzakelijk te vinden en heeft een no g groter percentage (39,5%) geen innovatiebeleid voor de eigen organisatie ontwikkeld. Toch blijkt dit innovatiebeleid een belangrijke voorwaarde te zijn om de innovatiekracht van de organisatie te verhogen. Innovatieve bedrijven laten meer exploratie en exploitatie zien dan niet-innovatieve bouwbedrijven. Dit betekent dat het aan te bevelen is voor bedrijven om innovatieprogramma’s op te stellen, concrete doelen te formuleren om de innovatiekracht van de organisatie te verbeteren en een planning te ontwikkelen om deze doelen te bereiken. Strategische samenwerking met gespecialiseerde afnemers en kennisinstellingen bevordert innovatie Duurzame samenwerking onder bouwondernemingen komt relatief vaak voor maar is vooral gericht op de meer traditionele partners zoals opdrachtgevers en gespecialiseerde aannemers en veel minder op afnemers, kennisinstellingen en toeleveranciers. Opvallend is het hoge percentage bouwondernemingen dat geen enkele relatie heeft met kennisinstellingen (74,5%) en toeleveranciers (41,8%). Voor B&U bedrijven zijn deze percentages nog veel hoger. Het aantal strategische samenwerkingsverbanden van een onderneming heeft geen invloed op de innovatiekracht van bouwondernemingen. Bedrijven die meer samenwerkingsverbanden hebben, zijn niet innovatiever. Belangrijk is wel met wie ze samenwerken. Samenwerking met gespecialiseerde afnemers en kennisinstellingen zijn op dit punt wel belangrijk, vooral om exploratieve innovaties te bevorderen. Selectieve samenwerking is bevorderlijk voor ondernemingsprestaties Bedrijven met veel samenwerkingsverbanden (ongeacht wie die partijen zijn) laten slechtere marktprestaties zien. Dit wijst er op dat meer samenwer-

6


kingsverbanden aanleiding geeft tot versplintering van de aandacht en minder mogelijkheden om de ‘taal van de andere partner te leren spreken’ wat niet bevorderlijk is voor de prestaties van de samenwerking. Kijken we naar het strategisch belang van deze samenwerkingsverbanden dan zien we het omgekeerde effect, niet alleen voor marktprestaties maar ook voor financiële prestaties. Hoe belangrijker de samenwerkingsverbanden voor de organisatie, hoe beter de prestaties. Met andere woorden, het gaat niet zozeer om de kwantiteit (het aantal), maar de kwaliteit (de strategische prioriteit) van de samenwerkingsverbanden. Samenwerking heeft alleen maar effect als het ook strategische prioriteit heeft; de samenwerking moet ingebed zijn in het strategisch beleid van de onderneming. Daarnaast moet samenwerking zich vooral richten op innovatieve projecten, niet alleen met de directe belanghebbenden binnen de sector, maar ook met partijen daarbuiten zoals kennisinstellingen en afnemers. Bouwondernemingen doen meer aan exploitatieve innovaties dan aan exploratieve innovaties Exploitatieve innovaties hebben te maken met het optimaliseren van bestaande kennis en vaardigheden en richten zich vooral op het verbeteren van bestaan producten, diensten en processen. Exploratieve innovaties hebben te maken met het ontwikkelen van nieuwe kennis en het aanboren van nieuwe markten. Als bouwondernemingen aan innovaties doen, dan zijn deze meer gericht op exploitatie dan op exploratie. Met andere woorden, bouwondernemingen zijn zoals veel ondernemingen meer gericht op efficiëntie, incrementele innovatie en kostenbeheersing dan op vernieuwing, radicale innovatie en het ontwikkelen van toekomstige innovatiekracht. Beide vormen van innovatiekracht leiden tot betere ondernemingsprestaties en laten daarmee zien dat innovatie loont. Bouwbedrijven die exploratie en exploitatie combineren laten de beste prestaties zien Hoewel ondernemingen via exploitatieve innovaties succesvol zijn, kunnen ze kwetsbaar zijn op de lange termijn wanneer veranderende omstandigheden om nieuwe oplossingen vragen. Een beperkt aantal bedrijven (35%) blijkt in staat beide vormen van innovatie te combineren. De bedrijven die hoog scoren op ambidextrie (‘tweehandigheid’) zijn de ondernemingen die de betere ondernemingsprestaties behalen.

I Het belang van cultuur, samenwerking en innovatie 1.1 Inleiding In opdracht van PSIBouw voeren de Erasmus Universiteit en Universiteit Maastricht onderzoek uit dat inzicht geeft in hoe organisatiecultuur, strategische samenwerking en innovatiekracht bijdragen aan het succes van ondernemingen en cultuurverandering in de Nederlandse bouwsector. PSI Bouw is een initiatief van de Nederlandse bouwsector om bouw om te vormen van een traditioneel ingestelde, op prijsconcurrentie, productgestuurde en gefragmenteerde sector in een klantgerichte, innovatieve en samenwerkinggerichte bedrijfstak. De bouwsector is sterk aan verandering onderhevig. Kritischere consumenten, een terugtredende overheid (‘meer markt, minder overheid’), en een groeiende behoefte aan duurzame en creatieve oplossingen om de leefbaarheid van de bebouwde omgeving te vergroten, vragen om meer innovatie, meer samenwerking en een bouwcultuur die past bij deze nieuwe uitdagingen. Innovatie is de creatie, ontwikkeling en implementatie van nieuwe ideeën. Innovatie lijkt voor steeds meer bouwondernemingen van strategisch belang1. Tegelijkertijd blijkt de innovatiegraad van bouwbedrijven achter te blijven bij dat van andere sectoren. Bouwbedrijven kennen relatief weinig kenniswerkers, investeren minder in innovatie, weten minder innovatieve producten voort te brengen en zijn minder succesvol in het implementeren van procesvernieuwingen, aldus een rapport van TNO (TNO, 2005). Een ander recent onderzoek uitgevoerd door de Rotterdam School of Management, Erasmus Universiteit laat zien dat de bouwsector achterblijft in vergelijking met een groot aantal andere bedrijfstakken zowel op het terrein van verbetering van bestaande producten, diensten en processen (exploitatie) als op het terrein van ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en processen (exploratie)2. Ook op het terrein van samenwerking lijkt verbetering wenselijk. Samenwerking betekent voor

de meeste bouwbedrijven vooral projectgebonden samenwerking en kent een sterk ad-hoc en kortetermijnkarakter (ING, 2007). Strategische samenwerkingsverbanden waarbij het accent ligt op duurzame relaties zoals bij inkoopcombinaties, langlopende samenwerking met opdrachtgevers, kennisinstellingen, consortia en dergelijke, komen relatief minder voor. Juist duurzame samenwerking lijkt voor bouwers belangrijk te zijn. Faalkosten zijn een serieus probleem in de bouwsector. Faalkosten zijn vermijdbare meerkosten in een bouwproces. Deze worden vooral veroorzaakt door problemen in samenwerking en communicatie tussen afzonderlijke partijen (Regieraad Bouw, 2007). Meer ketenintegratie, dat wil zeggen duurzame samenwerking met opdrachtgevers, toeleveranciers, onderaannemers en afnemers, kan tot synergie-effecten leiden, de efficiency in het bouwproces versterken en de hoogte van de faalkosten terugdringen. Daarnaast is de verwachting dat strategische samenwerking innovatiebevorderend werkt. Innovatie via samenwerking blijkt onder kleine en middelgrote bouwbedrijven minder vaak voor te komen dan in andere sectoren (EIM, 2006). Samenwerken om te vernieuwen gebeurt door 32% van alle MKB-bedrijven; in de bouw is dit 25%. Daarnaast is veel samenwerking van bouwondernemingen gericht op opdrachtgevers en concullega’s, en veel minder op andere partijen zoals toeleveranciers en afnemers die meer prikkels tot innovatie verschaffen (TNO 2005; Regieraad Bouw, 2007). Zo nemen toeleveranciers het leeuwendeel van de innovaties binnen de bouwsector voor hun rekening (EIB, 2007a). Bouwbedrijven werken ook relatief weinig samen met afnemers en ook informatie vanuit afnemers dient, anders dan in andere sectoren niet als belangrijke input om innovatie te realiseren. Innovatie in de bouw is daardoor veel minder vraaggestuurd dan in andere sectoren (TNO, 2005). Naast het ontbreken van duurzame samenwerking met partners, zowel binnen als buiten de directe kring van de onderneming, zijn er ook nog andere verklaringen voor het achterblijven van de innova-

Z ie bijvoorbeeld de innovatiemonitor van Twynstra The bridge, www.thebridge.nl; ING Economisch Bureau, Woningbouw: samen bouwen aan duurzame innovatie (2007) 2 Zie www. Erasmusinnovatiemonitor.nl 1


7

3 4

C obouw, 9 juni 2008. Praktijkvoorbeelden laten echter zien dat hierop belangrijke uitzonderingen zijn: een toenemend aantal grote bouwbedrijven zoals Heymans, Strukton maar ook MKB bedrijven ontwikkelen zich van een aanbieder van bouwcapaciteit tot een aanbieder van totaaloplossingen (zie P. Fraanje, Facility Management Magazine, september 2006, p. 18-22).

8

tiekracht van bouwondernemingen (Pries, 1995; Spierings en Van Doorn, 2001; Miozzo en Dewick, 2004; Luiten et al., 2005). Allereerst zien veel bedrijven geen noodzaak tot innovatie (TNO, 2005). In de sector wordt veelal gewezen op de marktstructuur in de bouw die onvoldoende prikkels biedt voor innovatie. Hierbij gaat het om de projectorganisatie van bouwprocessen en de manier waarop bouwprojecten door opdrachtgevers worden aanbesteed (TNO, 2005). Bouwbedrijven werken vooral in traditionele ‘formats’ waarbij opdrachtgevers bouwers soms nog nauwelijks ruimte geven voor een eigen inbreng en vooral selecteren op laagste prijs (EIB, 2007b). Uit een recent onderzoek van Bouwend Nederland, bleek dat bij 92 procent van de aanbestedingen in de GWW sector het indienen van alternatieve plannen streng verboden was; 85 procent van de aanbestedingen werden gegund op basis van laagste prijs3.

van belang voor innovatie. Uit eerder genoemde onderzoek van de Rotterdam School of Management blijkt dat sociale factoren zoals de openheid van het management voor nieuwe ideeën, durf en vrijheid van werken belangrijker zijn voor de innovatiekracht van ondernemingen dan investeringen in R&D. Daarnaast is ook het middenkader dat verantwoordelijk is voor de voorbereiding en uitvoering van projecten belangrijk. Het gebrek aan flexibiliteit in de eigen organisatie wordt door veel bedrijven ervaren als de belangrijkste belemmering voor innovatiekracht (TNO, 2005). Op uitvoeringsniveau heeft men sterk de neiging om elke opdracht als uniek te beschouwen die als gevolg een unieke aanpak vergt. Dit belemmert het leervermogen en staat effectieve samenwerking in de weg (Huijbregts, 2004).

Naast externe factoren zijn er ook interne factoren die een verklaring bieden voor de relatief lage innovatie- en samenwerkingsgraad in de bouwsector. Vooral de dominante cultuur, ofwel de collectieve denk- en verwachtingspatronen in de bouwsector, wordt als een belangrijke oorzaak gezien voor een gebrek aan samenwerking en innovatie (Rooks et al., 2003). De cultuur van de bouwsector wordt vaak als conservatief en introvert getypeerd (ING, 2007). Veel bouwondernemingen zijn weinig marktgericht. Het merendeel benadert de markt vooral reactief en voert uit wat de opdrachtgever voorschrijft. Een proactieve strategie waarbij klanten actief worden benaderd komt relatief nog weinig voor (EIB, 2007a). Bouwondernemingen stellen zich vooral op als aanbieder van bouwcapaciteit in plaats van een aanbieder van totaaloplossingen. Veel bouwondernemingen laten daarom een laag niveau van procesintegratie zien (EIB, 2007a)4. Een centrale rol in dit proces spelen de opvattingen en ideeën van het topmanagement. Zo merkt Huijbregts (2004) op dat innovatie vaak geen strategische prioriteit heeft. Veel bouwbedrijven lijken zich meer te kenmerken door kortetermijndenken waarbij het meer gaat om kostenreductie en efficiency dan om innovatie en langetermijnvisie. Pries (1995) spreekt in dit verband over het ‘ingenieursparadigma’ dat zo kenmerkend is voor de sector. Ingenieurs bekleden de leidinggevende posities in bouwbedrijven en het is vooral hun visie die overheerst. Maar ook ondernemerschap en de ontvankelijkheid van het management voor nieuwe ideeën is

1.2 Doelstelling en onderzoeksvragen


De doelstelling van het onderzoek is vast te stellen in hoeverre gewenste veranderingen in de bouwsector op het terrein van organisatiecultuur, strategische samenwerking en innovatiekracht zich voordoen en in hoeverre deze elkaar versterken of verzwakken. Om dit te onderzoeken is het ook belangrijk om aandacht te besteden aan onderwerpen als marktstructuur en andere organisatiekenmerken zoals managementstijl die cultuur, innovatie en samenwerking beïnvloeden en de effecten van deze factoren op ondernemingsprestaties. Dit leidt tot de volgende onderzoeksvragen: Organisatiekenmerken en marktcontext • Wat is het effect van opdrachtgevers en projecten aanbestedingsvormen op cultuur, samenwerking en innovatie? • Wat is de invloed van het type opdrachtgevers en projecten aanbestedingsvormen op organisatiecultuur? • Wat is het effect van concurrentie en marktdynamiek op cultuur, samenwerking en innovatie? Cultuur & management • In hoeverre hebben bouwondernemingen een cultuur die veranderingsbereidheid, vernieuwing, langetermijnoriëntatie, klantgerichtheid en kwaliteitsgerichtheid stimuleert? • Hoe sterk is de leeroriëntatie van het management van bouwondernemingen, d.w.z. in hoe-

verre is het op zoek naar nieuwe uitdagingen en oplossingen? • In hoeverre loopt de openheid van het management voor nieuwe ervaringen parallel met de cultuur van het middenkader? Strategische keuzes, acties en beleid • Hoeveel ondernemerschap laten bouwondernemingen zien in hun benadering van de markt en hun klanten? • Welke opvattingen heeft het management over het belang en nut van innovatie in de sector? • Welke organisaties hebben een innovatiebeleid binnen de eigen organisatie ontwikkeld? • Met welke partijen onderhouden bouwondernemingen strategische samenwerkingsverbanden? • Wat is het strategische belang van deze samenwerkingsverbanden? • In welke mate beïnvloeden organisatiecultuur en management het innovatie- en samenwerkingsbeleid? Innovatiekracht • Welke organisaties richten zich op het verbeteren van bestaande markten, producten of diensten (exploitatie)? • Welke organisaties richten zich op het ontwikkelen van nieuwe markten, producten of diensten (exploratie)? • Welke organisaties kenmerken zich door ambidextrie (tweehandigheid), d.w.z. combineren zowel exploitatie als exploratie? • In hoeverre bevorderen of belemmeren organisatiecultuur en strategische samenwerking de innovatiekracht van organisaties in de bouw?

worden. Daarna volgt management en cultuur; gekeken wordt op welke manier de top en vooral ook het middenkader verandering en vernieuwing ondersteunen. Hierbij wordt ook onderzocht of specifieke organisatie- en omgevingskenmerken deze cultuur ook bevorderen of belemmeren. Vervolgens wordt gekeken naar de strategische keuzes, acties en beleid van ondernemingen op het terrein van innovatie en samenwerking. Ook hier kunnen organisatie- en omgevingskenmerken van invloed zijn, maar ook organisatiecultuur en management. De volgende fase zijn de uitkomsten van de strategische keuzes, acties en het beleid. Allereerst wordt gekeken naar de innovatiekracht van organisatie en de mate waarin cultuur en strategische samenwerking en andere factoren hier op van invloed zijn. Daarnaast wordt gekeken naar de effecten op ondernemingsprestaties. Het derde hoofdstuk sluit af met de conclusies over het onderzoek. In dit hoofdstuk komen we terug op de onderzoeksvragen en formuleren we aanbevelingen. De opzet en uitvoering van het onderzoek worden in de Appendix besproken.

Ondernemingsprestaties • In hoeverre leiden cultuur, strategische samenwerking en innovatiekracht tot betere ondernemingsprestaties?

1.3 Opzet van het rapport Het rapport is als volgt opgebouwd. In het volgende, tweede hoofdstuk worden de onderzoeksbevindingen gerapporteerd. Allereerst besteden we aandacht aan de organisatiekenmerken van de deelnemende bouwondernemingen en de omgeving waarin zij opereren. Deze organisatie- en omgevingskenmerken weerspiegelen het kennis- en ervaringsdomein van de organisaties en de uitdagingen en kansen waarmee zij geconfronteerd


9

2.1 Organisatieprofiel en marktcontext

II De onderzoeksresultaten De resultaten van het onderzoek worden besproken aan de hand van het overzicht in Figuur 1. We beginnen met een beschrijving van de organisatiekenmerken en de marktcontext, gevolgd door een profielschets van de cultuur van bouwondernemingen en het management. De strategische keuzes van het management ten aanzien van markbenadering, vernieuwing, en strategische samenwerking komen hierna aan bod, gevolgd door de

innovatiekracht van organisaties en ondernemingsprestaties. In veel gevallen wordt onderscheid gemaakt tussen de B&U en de GWW sector aangezien beide sectoren qua opdrachtgever, projectvormen en type organisatie van elkaar verschillen. Daar waar gemiddelde scores worden vermeld, zijn deze altijd op een 7-punts schaal waarbij de uiteinden staan voor ‘zeer laag/weinig/onbelangrijk’ (=1) tot ‘zeer hoog/vaak/belangrijk’ (=7).

Figuur 1: Het onderzoeksmodel

Organisatieprofiel & Marktconcept

Oprichtingsjaar Omzet

Cultuur & Management

Strategische keuzes, acties en beleid

Organisatiestructuur

Marktbenadering

Langetermijn-

Proactieve en

oriëntatie

reactieve strategie

Veranderinsgs-

Projectvorm

oriëntatie

Belang innovatie

Aanbestedingsvorm

Klantgerichtheid

Implementatie van

Kwaliteitsgerichtheid

prestaties

Innovatiebeleid

Vernieuwings-

Geografische markt

Ondernemingsprestaties

Financiële Exploratie

bereidheid

Procesintegratie

Sector (B&U, GWW)

Innovatiekracht

Marktprestaties

In de appendix staat informatie over twee organisatiedimensies, namelijk organisatieleeftijd en organisatieomvang. In deze paragraaf besteden we aandacht aan de ‘externe’ omgeving waarin de bouwondernemingen uit het onderzoek opereren. Gedeeltelijk kiezen bedrijven de omgeving uit die bij hen past; gedeeltelijk is de omgeving een gegeven en is het onderdeel van de marktstructuur waarmee bedrijven te maken hebben. In het laatste geval kan de omgeving sterk bepalend zijn voor de manier waarop ondernemingen handelen als het gaat om innovatie en samenwerking. We kijken eerst naar de mate van procesintegratie die bedrijven realiseren, de projectvormen waarin ze werken en de manieren waarop opdrachtgevers opdrachten aanbesteden. Daarna gaan we in op de marktcontext waartoe het geografisch gebied waarbinnen ondernemingen opereren, de marktdynamiek en intensiteit van de concurrentie worden gerekend. Procesintegratie, projecten aanbestedingsvorm Het bouwproces kent vier belangrijke fasen: de initiatieffase, de ontwerpfase, de uitvoeringsfase en de onderhoudsfase. Traditioneel hebben bouwbedrijven zich opgesteld als ‘aannemer’. Zoals uit Figuur 2 blijkt is deze fase nog steeds zeer dominant onder de bedrijven; vrijwel alle bouwbedrijven zijn bij deze fase betrokken (gemiddelde: 6,59). Bij de drie andere bouwfasen zijn bouwondernemingen veel minder betrokken; dit geldt vooral voor de initiatieffase. Dit wijst er op dat veel Figuur 2: Bouwbedrijven zijn vooral bezig met uitvoering

vernieuwing 7

GWW (N=64)

Exploitatie

Marktdynamiek Concurrentie

Strategische samenwerking

Kwaliteit &

6

klanttevredenheid

5

B&U (N=132)

4

Top management

Aantal en typen

Diversiteit

samenwerking

3

Leeroriëntatie

Strategisch belang

2

Totaal (N=196)

bedrijven een lage mate van procesintegratie kennen. Een hoge mate van procesintegratie waarin bedrijven naast uitvoering ook in sterke mate betrokken zijn bij de overige functies in het bouwproces, namelijk initiatief, ontwerp en onderhoud, komt slechts voor bij 30 bedrijven (15%); het merendeel hiervan is afkomstig uit de B&U. Verwant aan de mate van procesintegratie zijn de projectvormen of contractvormen waarmee bouwondernemingen werken. Deze projectvormen geven aan hoe taken en functies tussen opdrachtgever en bouwonderneming worden verdeeld. De drie belangrijkste vormen zijn de traditionele projectvorm, het bouwteam en de geïntegreerde vorm. In de traditionele projectvorm ligt het initiatief bij de opdrachtgever; deze verschaft een gedetailleerde opdracht (‘het bestek’) aan de bouwonderneming. In het bouwteam wordt tussen (vertegenwoordigers van de) opdrachtgever en uitvoerende bouwonderneming tijdens de ontwerpfase samengewerkt om een zo soepel mogelijk bouwproces te bewerkstelligen. De meest verregaande projectvorm is de geïntegreerde vorm. Dit is een verzamelnaam voor ‘Design & Construct’contractvormen, turn-key en prestatiecontracten, PPS, en allianties. In veel gevallen wordt de opdracht in algemene termen geformuleerd en dient de opdrachtnemer de opdracht nader in te vullen. Van deze projectvorm wordt veel verwacht om innovatie onder bouwers te stimuleren. Uit Figuur 3 blijkt dat de traditionele projectvorm nog steeds veel gebruikt wordt; in de GWW sector is het veruit de belangrijkste projectvorm. Figuur 3: Traditionele bouwvormen zijn nog steeds dominant, vooral in de GWW 7

GWW

6 B&U

5 4

Totaal

3 2 1 Traditioneel

1 Initiatief fase

Ontwerp fase

Uitvoerings fase

Onderhoud

Bouwteam

Geïntegreerd

Gebruik van projectvormen (1=zeer zelden, 7=zeer vaak)

Fase in bouwproces Betrokkenheid bij fasen in het bouwproces (1=zeer zelden, 7=zeer vaak)

10


In de B&U sector wordt het bouwteam iets vaker gebruikt. De meest vernieuwende projectvorm,


11

de geïntegreerde vorm, wordt in de B&U sector het minst gebruikt. Zoals verwacht kan worden, werken bedrijven met een sterkere mate van procesintegratie ook meer met geïntegreerde projectvormen. Figuur 4: Aanbestedingsvormen verschillen sterk tussen GWW en B&U 7

GWW

In Figuur 6 blijkt dat het speelveld van bouwondernemingen zich vooral op lokaal en regionaal niveau bevindt. Dit geldt bij uitstek voor bedrijven uit de B&U sector; voor GWW bedrijven is het lokale niveau iets minder belangrijk en zijn nationale projecten iets belangrijker.

Figuur 5: B&U en GWW hebben uiteenlopende opdrachtgevers 7 6 5 4 3

6 2 B&U

5

1 Eigen acquisitie

Onderhands Meervoudig

Openbaar

cu lie ren

ora tie s

Pa rti

gc or p

be le g ge rs

le

Wo nin

ikk ela ars

ut ion e

Ins tit

cto nt w roj e

ep Int er n

Ex te

rn

ep

2

ikk ela ars

ijv en BE dr

roj e

3

cto nt w

ie Ge me en te

Totaal

Pr ov inc

Rij k

1 4

GWW

Wie verschaffen opdrachten?

B&U

(1=zeer zelden, 7=zeer vaak)

Totaal

Aanbestedingsvorm Hoe vaak hanteren ondernemingen de volgende aanbestedingsvormen? (1=zeer zelden, 7=zeer vaak)

Bouwondernemingen kunnen op verschillende manieren opdrachten verwerven. Allereerst via eigen acquisitie, maar daarnaast ook via openbare of meervoudige aanbesteding en onderhandse of enkelvoudige uitnodiging. Bij openbare aanbesteding kunnen alle gekwalificeerde bedrijven meedingen naar een opdracht; bij meervoudige aanbesteding gaat het slechts om enkele partijen; bij onderhandse of enkelvoudige uitnodiging gaat het om een enkele partij. Uit Figuur 4 blijkt dat de manieren waarop opdrachten worden verworven sterk verschillen tussen de twee hoofdsectoren. Openbare en meervoudige aanbesteding zijn de belangrijkste vormen van opdrachtverwerving in de GWW sector; in de B&U sector is eigen acquisitie juist heel belangrijk gevolgd door enkelvoudige, onderhandse aanbesteding. Dit heeft sterk te maken met de aard van de opdrachtgevers. Deze verschilt sterk per sector, zoals Figuur 5 ook laat zien.

Samenvattend, bedrijven afkomstig uit de B&U en de GWW sector laten op een aantal punten grote verschillen zien. Echter, het gaat hier om gemiddelde scores. Aangezien de spreiding rond de gemiddelden relatief groot is, bestaan er binnen sectoren grote verschillen tussen bedrijven in de mate van procesintegratie, gehanteerde projectvormen, opdrachtgevers en aanbestedingsvormen.

Figuur 7: Veel concurrentie en een gemiddelde marktdynamiek 7

GWW

6

Geografisch gebied, marktdynamiek en concurrentie-intensiteit De marktcontext van bouwbedrijven kan op verschillende manieren getypeerd worden. Allereerst via het geografisch gebied waarbinnen opdrachten uitgevoerd worden. Projecten kunnen lokaal, regionaal, landelijk of internationaal zijn. Figuur 6: Bedrijven concurreren vooral op lokaal en regionaal niveau 7

GWW

6 B&U

5 4

GWW bedrijven krijgen relatief veel meer opdrachten van de (Rijks)overheid waarbij openbare aanbesteding de belangrijkste vorm van aanbesteding is. Onder B&U bedrijven zijn vooral interne en externe projectontwikkelaars en woningbouwcorporaties belangrijk.

Een tweede manier om de markt waarin bedrijven opereren in kaart te brengen is door te kijken naar de mate van concurrentie en dynamiek in de markt. Bij concurrentie gaat het om het aantal aanbieders in de markt. Bij dynamiek gaat het om de veranderlijkheid en onvoorspelbaarheid van de markt. Deze kan ondermeer worden veroorzaakt door technologische ontwikkelingen en wijzigingen in consumentenvoorkeuren. Figuur 7 laat zien dat er sprake is van relatief sterke concurrentie, vooral in de GWW sector. Dit is niet zo verwonderlijk gezien het feit dat in de bouw vooral op prijs wordt geconcurreerd. Bedrijven die op lokaal niveau opereren en veel met provincie en gemeenten als opdrachtgevers werken ondervinden meer concurrentie.

Totaal

3 2 1 Lokaal

Regionaal

Nationaal

Internationaal

Geografische oriëntatie Hoe vaak is men betrokken bij lokale, regionale, nationale en internationale projecten?

B&U

5 4

2.2 Management en organisatiecultuur Niet alleen marktcontext en aanbestedingsvormen of projectvormen zijn van invloed op het samenwerking- en innovatiegedrag van ondernemingen, ook het management en de cultuur van bouwondernemingen spelen hierbij een rol. De top signaleert mogelijke veranderingen, kansen en mogelijkheden op het terrein van innovatie en is verantwoordelijk voor het afstemmen van beleid op deze ontwikkelingen. De cultuur op het niveau van het middenkader beïnvloedt mede het succes van opgestarte innovatie- en samenwerkingstrajecten. In deze paragraaf gaan we in op de vraag in hoeverre directies openstaan voor nieuwe uitdagingen en oplossingen en in hoeverre de organisatiecultuur en de instelling van medewerkers verandering en innovatie bevordert. Diversiteit in kennis en ervaring en leeroriëntatie van het management Voor het signaleren van veranderingen en nieuwe mogelijkheden is allereerst kennis en ervaring binnen het managementteam van belang. Verwacht kan worden dat directies van organisaties met een grotere kennis- en ervaringsdiversiteit, meer openstaan voor verandering en innovatie. Variatie in kennis en ervaring kan van pas komen in een meer dynamische omgeving waarin innovatie en verandering centraal staan.

Totaal

3 2 1 Dynamiek van de markt

Intensiteit concurrentie

Marktdynamiek en intensiteit van de concurrentie (1=zeer laag, 7=zeer hoog)

Het niveau van de marktdynamiek in de B&U en GWW sectoren ligt rond het schaalgemiddelde: bouwondernemingen hebben noch te maken met een markt die sterk aan schommelingen en veranderingen onderhevig is, noch met een zeer voorspelbare markt. De marktdynamiek is sterker voor bedrijven die met geïntegreerde projectvormen werken en meer procesintegratie vertonen. Ook bedrijven die vaker met opdrachtgevers als het Rijk, lagere overheden en bedrijven werken, of betrokken zijn bij regionale of landelijke projecten hebben te maken met een sterkere dynamiek in hun omgeving.

De gemiddelde diversiteit onder managementteams van bouwondernemingen is matig positief (gemiddelde: 5,26). Diversiteit in kennis en ervaring blijkt inderdaad hoger te zijn voor directies van bedrijven die in een dynamischer omgeving opereren. Dit geldt ook voor bedrijven die innovatieve projectvormen gebruiken zoals bouwteam en de geïntegreerde projectvorm. Het tweede relevante aspect van het topmanagement betreft de leeroriëntatie van het management. Bij leeroriëntatie gaat het om de mate waarin een team bereid is om nieuwe kennis en inzichten te ontwikkelen. Een team met een sterke leeroriëntatie zoekt naar nieuwe kennis, oplossingen en projecten en evalueert haar sterke en zwakke punten. De gemiddelde leeroriëntatie is matig positief (gemiddeld: 5,14). De leeroriëntatie van het management hangt sterk samen met de diversiteitmaatstaf: hoe hoger de diversiteit in kennis en ervaring, hoe sterker de leeroriëntatie.

(1=zeer zelden, 7=zeer vaak)

12



13

Figuur 8 geeft de gemiddelde scores weer op de cultuurdimensies. Op de dimensie kwaliteitsgerichtheid scoren bouwbedrijven relatief hoog; op de dimensie veranderingsbereidheid onder medewerkers scoren ze relatief laag. In beide gevallen scoren de B&U bedrijven hoger dan GWW bedrijven. Met uitzondering van de dimensie veranderingsbereidheid scoren bouwbedrijven gematigd positief op de cultuurdimensies. Figuur 8: Matige veranderingsbereidheid onder medewerkers en relatief sterke kwaliteitcultuur in bouwbedrijven 7

GWW (N=46)

6

B&U (N=98)

5 4

Totaal (N=144)

3

Bouwbedrijven laten gemiddeld geen uitgesproken cultuurprofiel zien. Aangezien bedrijven onderling grote verschillen vertonen op deze dimensies geven deze gemiddelden slechts een eerste indruk hoe het organisatieprofiel van individuele organisaties eruit ziet. Figuur 9 geeft hiervan een voorbeeld voor de dimensie Langetermijnvisie. Hier is te zien dat er ongeveer evenveel bedrijven zijn met een zwakke als met een sterke langetermijnvisie. De meeste bedrijven (51,2%) scoren gemiddeld. Figuur 9: Sterke variatie in langetermijnoriëntatie tussen bedrijven 60

Zwak

50 Gemiddeld

40 30

Sterk

20 10 0 Langetermijnvisie (% bedrijven)

Organisatieculturen worden gevormd in de historie van een bedrijf en dragen daarom een uniek element in zich. Culturen worden ook beïnvloed door interne en externe factoren zoals in Figuur 1 wordt aangegeven. Nadere analyse laat bijvoorbeeld zien dat meer procesintegratie leidt tot een sterkere langetermijnoriëntatie. Grotere bedrijven hebben vaker een sterkere vernieuwingscultuur dan kleinere bedrijven; echter grotere bedrijven scoren lager wat betreft klantoriëntatie. Vooral management geeft sterk richting aan de organisatiecultuur. In het onderzoek blijkt de leeroriëntatie van het management een sterk effect te hebben op de organisatiecultuur, met name op langetermijnoriëntatie en de veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers. Met andere woorden, directies met een sterke leeroriëntatie hebben een gunstige invloed op de langetermijnoriëntatie in de organisatie en de veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie onder haar medewerkers.

tegische keuzes die aansluiten bij hun manier van werken en de opvattingen van het management. In deze paragraaf gaat het om de strategische keuzes die te maken hebben met ondernemerschap, innovatie en samenwerking. In feite gaat het hier om de vraag hoe bouwondernemingen op (veranderingen in) de markt inspelen. Marktbenadering Ondernemerschap komt ondermeer tot uitdrukking in de manier waarop bedrijven hun markt en hun klanten benaderen. Figuur 10 brengt deze verschillen in kaart. Gemiddeld gesproken hanteren bouwbedrijven een reactieve marktstrategie (gemiddeld 4,32). Dit wil zeggen: zij maken uitsluitend wat opdrachtgevers voorschrijven. Andere bedrijven stellen zich proactiever op en gaan de markt op met hun eigen activiteiten, diensten en producten5. Niet verwonderlijk is dat bedrijven met een proactieve benadering meer aan procesintegratie doen en gebruik maken van geïntegreerde projectvormen. Reactieve bedrijven zijn daarentegen veel meer bezig met uitvoering en onderhoud, maar weinig met initiatief en ontwerp. De gehanteerde projectvorm is vooral traditioneel. Deze bedrijven komen in de B&U en GWW even veel voor. Kleinere bedrijven zijn in het algemeen reactiever dan grotere bedrijven. Figuur 10: Veel bouwbedrijven hebben een reactieve marktstrategie, maar er bestaan grote verschillen

K ge wali ric tei ht tshe id

ric ht he id

Kla nt ge

it

nie u or win iën g tat sie

Ve r

lite Fle xib i

et or erm iën ijn tat ie

ng La

Vijf cultuurdimensies (1=zeer zwak ontwikkeld, 7=zeer sterk ontwikkeld)

14


2.3 Strategische keuzes en beleid: marktbenadering, innovatiebeleid en strategische samenwerking Bouwondernemingen maken verschillende stra-

Figuur 11: Bouwbedrijven zien innovatie als redelijk belangrijk 60

(Zeer) onbelangrijk

50 Gemiddeld

40 30

(Zeer) belangrijk

20 10 0

30 25 20 15 10 5 0 1 Proactief

2

3

4

5

6

7 Reactief

(1=Gaat uitsluitend zelf de markt op, 7=Maakt uitsluitend wat de opdrachtgever voorschrijft)

2 1

dat het management van de door ons onderzochte bedrijven hecht aan innovatie. De meeste bouwondernemingen onderschrijven het belang van innovatie voor de bouwsector hoewel ook hier grote verschillen bestaan. Zo blijkt ruim 30% van de bouwondernemingen in het onderzoek innovatie (relatief) onbelangrijk te vinden. Opvattingen over het belang van innovatie voor de bouwsector zijn niet gebonden aan ondernemingsomvang. Grote en kleine organisaties vinden innovatie even belangrijk. Het belang dat gehecht wordt aan innovatie hangt wel af van de omgevingsdynamiek en de leeroriëntatie van het management. Bedrijven die in een dynamischer omgeving opereren vinden innovatie belangrijker. Dit geldt ook voor bedrijven met directies die openstaan voor verandering en vernieuwing, dat wil zeggen over een sterkere leeroriëntatie beschikken.

Belang van innovatie in de sector (% bedrijven)

35

Aantal bedrijven (%)

Organisatiecultuur Bij organisatiecultuur gaat het om de verwachtingen, normen en opvattingen die in de organisatie leven over het functioneren van de organisatie, hoe mensen zich in de organisatie dienen te gedragen, wat wenselijk en nastrevenswaardig is. Organisatiecultuur heeft veel verschillende facetten. In dit onderzoek staan de cultuurdimensies centraal die het meest relevant zijn voor de onderzoeksvraag: • Langetermijnoriëntatie: de mate waarin een organisatie langetermijnvisie en doelstellingen benadrukt; • Veranderingsbereidheid: de mate waarin medewerkers openstaan voor veranderingen en bereid zijn hun manier van werken aan te passen; • Vernieuwingsoriëntatie: de mate waarin medewerkers openstaan voor innovatie en vernieuwing; • Klantgerichtheid: de mate waarin de organisatie rekening houdt met wensen van gebruikers, opdrachtgevers en klanten; • Kwaliteitsgerichtheid: de mate waarin de organisatie kwaliteit belangrijk vindt.

Innovatiebeleid: Het belang van innovatie voor de bouwsector en implementatie van innovatiebeleid De bouwsector staat bekend als een laag innovatieve bedrijfstak waar veel bedrijven innovatie niet als noodzakelijk zien. Figuur 11 toont het belang

Bij de toepassing van innovatiebeleid binnen de eigen organisatie, gaat het om twee aspecten: ten eerste, de mate waarin concreet innovatiebeleid wordt toegepast, zoals het opstellen van een innovatieprogramma en het formuleren van duidelijke doelstellingen; ten tweede, de overtuiging dat innovatiebeleid bijdraagt aan organisatiesucces. Figuur 12 laat zien dat een redelijk aantal bedrijven een vorm van innovatiebeleid in de eigen onderneming heeft ingevoerd. Bijna 40% heeft dit niet of nauwelijks gedaan. Niet verrassend is dat directies die van mening zijn dat innovatie van groot belang is voor de gehele sector, dit ook vertalen in innovatiebeleid in de eigen organisatie. Opvallend is dat grotere ondernemingen meer innovatiebeleid ontwikkelen dan kleinere bedrijven. Aangezien grote en kleine bedrijven niet verschillen in het belang dat ze aan innovatie hechten, lijkt

5

eze indeling is ontleend aan D een studie van het EIB (2007a). In deze studie worden overeenkomstige bevindingen gerapporteerd over de marktbenadering van bouwondernemingen.


15

dit er op te wijzen dat grotere bedrijven door hun ruimere middelen beter in staat zijn om een beleid op dit terrein te implementeren.

bedrijf actief is, hoe meer samenwerkingsverbanden.

Figuur 12: Ongeveer 60% van de bedrijven heeft een vorm van innovatiebeleid toegepast in de eigen organisatie

Figuur 13: Veel samenwerking met opdrachtgevers en gespecialiseerde aannemers; weinig samenwerking met eindgebruikers, kennisinstellingen en toeleveranciers

45

120

Nauwelijks

40

>5

100

35 Gemiddeld

30 25

Veel

20 15

1 tot 5

80 60

0

40

10

20

5 0

16


ge br

en

Ke n

nis

Ein d

ing

nc

To ele ve ra

ins tel l

ier

uik er s

s

n ite cte Ar ch

ec

.A

an

ne me r

ch tg ev er dra

Ge sp

Op

Als gekeken wordt naar het type in plaats van het aantal samenwerkingsverbanden dan valt op dat een relatief groot percentage van de ondernemingen meerdere typen samenwerkingsverbanden heeft (zie Figuur 14): ruim 60% heeft tussen de 3 en 5 verschillende typen samenwerkingsverbanden. Daarnaast geeft 10,2% van de bedrijven aan geen enkel samenwerkingsverband te hebben. Figuur 14: Grote variatie tussen bouwers in het aantal type samenwerkingsverbanden

Figuur 15 brengt het strategische belang van deze samenwerkingsverbanden in kaart (bedrijven zonder samenwerkingsverbanden zijn hierbij buiten beschouwing gelaten). Het belang van samenwerkingsverbanden weerspiegelt het belang van samenwerking voor de uitvoering van de eigen strategie en het bereiken van ondernemingsdoelen. Het blijkt dat samenwerking voor veel ondernemingen van relatief strategisch belang is (gemiddelde 5). Slechts 16,8% hecht weinig of geen belang aan samenwerking. Daarentegen vindt ruim 42% strategische samenwerking van groot belang voor de uitvoering van de ondernemingstrategie. Het strategisch belang van samenwerkingsverbanden blijkt niet samen te hangen met een van de organisatiekenmerken, de marktcontext, organisatiecultuur of managementprofiel. Figuur 15: Het strategische belang van samenwerking 45

Weinig belang

40 35

Gemiddeld belang

30 25

Veel belang

20 25

15

5 15

input (R&D investering) of de output (patenten), maar niet op de innovatiekracht zelf. Daarnaast richten deze maatstaven zich vooral op tastbare innovaties. Innovaties kunnen echter ook betrekking hebben op procesverbeteringen of organisatievernieuwingen zoals sociale innovatie. In dit onderzoek wordt vooral gekeken naar de mate waarin ondernemingen zijn gericht op exploitatie en exploratie (March, 1991). Bij exploitatie gaat het om het beter benutten van bestaande kennis, inzichten en vaardigheden zoals de optimalisatie van bedrijfsprocessen en verbeteren van bestaande afzetmogelijkheden; bij exploratie gaat het om het ontwikkelen van nieuwe kennis, inzichten en vaardigheden voor nieuwe producten of diensten en markten. Exploitatie richt zich dus sterk op het optimaliseren van huidige kennis en vaardigheden en is meer efficiëntiegericht. Exploratie richt zich op het ontwikkelen van nieuwe kennis en vaardigheden en is meer vernieuwingsgericht. Deze kennis kan zorgen voor de continuïteit van de onderneming op de lange termijn. In Figuur 16 is te zien dat bouwondernemingen zich sterker richten op exploitatie dan op exploratie. Dit wil zeggen dat bouwondernemingen meer bezig zijn met het optimaliseren van bestaande processen, producten, diensten en markten dan het ontwikkelen van nieuwe processen, producten, diensten en markten. Exploitatie is absoluut gesproken licht positief; exploratie is relatief zwak ontwikkeld. Figuur 16: Bouwers richten zich sterk op optimalisatie van bestaande kennis en minder op ontwikkeling van nieuwe kennis 7

GWW

6

10

20 Percentage

B&U

5

0 Strategisch belang van samenwerking

10

4

Totaal

3

5

s typ

ep

art

ne r

s

2.4 De innovatiekracht van bouwondernemingen: Exploratie en exploitatie

Me t6

ep

art

ne r

s typ Me t5

Me t4

typ

ep

art

ne r

s ne r art

Me t3

typ

ep

art ep typ

Me t2

Me t1

typ ep

art

ne r

ne r

s er rtn pa

s

0

en

Strategische samenwerking Bij strategische samenwerking gaat het om duurzame, strategisch belangrijke samenwerkingsverbanden. In het onderzoek worden zes typen samenwerkingsverbanden onderscheiden: samenwerking met opdrachtgevers/externe projectontwikkelaars, eindgebruikers, gespecialiseerde (onder)aannemers en installateurs, architecten/ ingenieur- en adviesbureaus, toeleveranciers, en kennisinstellingen zoals TNO, KWI en de technische universiteiten. Figuur 13 toont het gemiddelde aantal samenwerkingsverbanden per samenwerkingspartner. Het blijkt dat bouwondernemingen de meeste strategische relaties hebben met opdrachtgevers (c.q. externe projectontwikkelaars) en gespecialiseerde aannemers en veel minder met eindgebruikers, kennisinstellingen en toeleveranciers. Opvallend is het hoge percentage bouwondernemingen dat geen enkele relatie heeft met kennisinstellingen (74,5%) of toeleveranciers (41,8%). Deze percentages zijn nog hoger voor B&U bedrijven (resp. 81,8% en 43,9%). Het aantal samenwerkingsverbanden van bedrijven wordt vooral bepaald door de concurrentie-intensiteit. Hoe sterker de concurrentie in de markt waarin een

Aantal samenwerkingspartners (in percentages)

Ge

Ook hier blijkt leeroriëntatie van het management belangrijk te zijn. Bedrijven met directies die over sterke leeroriëntatie beschikken ontwikkelen vaker innovatiebeleid. Daarnaast is de implementatie van het beleid afhankelijk van de vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers. Hoe sterker deze vernieuwingsoriëntatie, hoe beter voor de implementatie van het beleid.

s

s

0 Aanwezigheid innovatiebeleid (% bedrijven)

verband met de marktbenadering en de sterkte van de vernieuwingsoriëntatie. Bedrijven die een sterke proactieve marktbenadering hebben, hebben over het algemeen meer verschillende samenwerkingspartners dan bedrijven met een reactieve marktbenadering. Hetzelfde geldt voor bedrijven die over een sterke vernieuwingsoriëntatiecultuur beschikken.

Samenwerkingsverbanden naar verschillende type partners

Tussen de GWW en B&U sector bestaan er geen verschillen voor wat betreft het aantal samenwerkingsverbanden met verschillende partners. Het aantal typen samenwerkingsverbanden houdt

2 1 Exploitatie

Exploratie

1=zeer zwak, 7=zeer sterk

De innovatiekracht van een organisatie kan omschreven worden als de creatie, ontwikkeling en implementatie van nieuwe ideeën and gedragingen. Er zijn verschillende manieren waarop dit innovatieve vermogen gemeten kan worden, bijvoorbeeld via R&D investering en patenten. Vaak hebben deze maatstaven vooral betrekking op de

Nadere analyse laat zien dat grote bedrijven, bedrijven die een dynamische omgeving opereren, directies met een sterke leeroriëntatie en bedrijven die innovatiebeleid hebben ontwikkeld meer aan exploitatie als exploratie doen. Daarnaast zijn er ook factoren die exploratie en exploitatie op een


17

verschillende manier beïnvloeden. Exploitatie is minder sterk ontwikkeld onder bedrijven die veel te maken hebben met openbare aanbesteding; voor exploratie maakt dit niet uit. Cultuur is voor beide typen innovatie belangrijk, maar op een andere manier. Voor exploitatie is sterke veranderingsbereidheid onder medewerkers van belang; voor exploratie is de vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers belangrijk. Opvallend is dat het aantal strategische samenwerkingsverbanden voor beide typen innovatie geen effect heeft. Met andere woorden, samenwerking an sich leidt niet tot innovatie. Als we kijken naar de soort samenwerking, dan blijkt samenwerking met gespecialiseerde aannemers en kennisinstellingen tot meer exploratie en samenwerking met opdrachtgevers juist tot minder exploratie te leiden. Samenwerking met andere partijen zoals opdrachtgevers, architecten en toeleveranciers blijken geen effect te hebben op de innovatiekracht van bouwondernemingen. Hoewel bouwbedrijven op beide innovatiedimensies gemiddeld laag scoren bestaan er ook hier tussen bedrijven flinke verschillen. Sommige bedrijven zijn sterk in exploratie, maar ook sterk in exploitatie; andere bedrijven zijn sterk in het ontwikkelen van nieuwe kennis maar minder goed in het benutten van bestaande kennis, of omgekeerd. Weer andere bedrijven blinken in geen van beide aspecten uit. Figuur 17 laat zien dat 35% van de bedrijven in staat is exploratie en exploitatie te combineren; dit is de hooginnovatieve groep; 46% heeft als dominante focus het optimaliseren van bestaande diensten en processen; 2% heeft als dominante focus het ontwikkelen van nieuwe markten en kennis; 17% van de ondervraagde ondernemingen doet geen van beide. Deze groep kan als laaginnovatief gekenschetst worden. Figuur 17: Sommige bouwbedrijven weten exploitatie en exploratie te combineren

Hoog

2%

35%

Exploratie

Laag

17%

Laag

18


46%

Exploitatie

Hoog

Bedrijven die zowel exploratie als exploitatie weten te combineren kenmerken zich door ambidextrie, tweehandigheid. Deze bedrijven zijn in staat om twee min of meer tegengestelde krachten, namelijk efficiëntie als vernieuwing binnen een organisatie te combineren. Figuur 18 laat zien hoe deze hooginnovatieve groep zich onderscheidt van de laaginnovatieve groep, dat wil zeggen de bedrijven die weinig aan exploratie en exploitatie doen.

Figuur 19: Veel bouwbedrijven beoordelen hun eigen functioneren als bovengemiddeld

Figuur 18: Hooginnovatieve bedrijven scoren beter

2

7

GWW

6 B&U

5 4

Totaal

3

1

46%

Sterkere leeroriëntatie onder topmanagement

29%

Hogere diversiteit van het topmanagement

24%

Sterker belang gehecht aan vernieuwing

26%

Proactieve marktstrategie

22% 17% 10%

Betere marktprestaties

20%

30%

40%

50%

Percentage verschil

2.5 Ondernemingsprestaties: Financiële en marktprestaties, kwaliteit & reputatie Aan bouwondernemingen is gevraagd om hun eigen prestaties te beoordelen ten opzichte van hun belangrijkste concurrenten over een periode van drie jaar. Voor deze methode is gekozen omdat bedrijven in het algemeen terughoudend zijn om hun financiële gegevens te verstrekken. Daarnaast blijkt uit onderzoek dat dergelijke prestatiebeoordelingen een goede indicator vormen van de feitelijke, objectieve prestaties. Drie verschillende prestatiemaatstaven zijn gebruikt in het onderzoek: financiële prestaties, marktprestaties en kwaliteit. Bij de financiële maatstaf gaat het om rentabiliteit op het eigen vermogen, omzetgroei en winstgroei ten opzichte van de belangrijkste concurrenten. Bij marktprestaties gaat het om het vermogen om nieuwe klanten aan te trekken en groei van het marktaandeel te bewerkstelligen. Bij de kwaliteitsmaatstaf betreft het de reputatie, kwaliteit van producten en diensten en klanttevredenheid. De drie maatstaven hangen onderling samen.

Markt

Kwaliteit

Prestatie-indicatoren

Sterkere vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers

25%

0

Financieel

Meer samenwerking met andere bedrijven

(1=veel slechter dan concurrenten, 7=veel beter dan concurrenten)

Figuur 19 laat zien dat bouwbedrijven hun eigen functioneren iets positiever beoordelen dan men op basis van het schaalgemiddelde (=4) zou mogen verwachten. Dit kan er op wijzen dat directies hun eigen functioneren positiever beoordelen dan op grond van hun objectieve prestaties verwacht zou mogen worden. Het verschil kan ook verklaard worden door het feit dat de beter presterende bedrijven sneller geneigd zullen zijn de vragenlijst te retourneren. Figuur 20 laat echter zien dat ook onder de bedrijven die in het onderzoek meedoen grote verschillen in prestatiebeoordelingen bestaan.

een dynamische omgeving opereren tonen in het algemeen betere marktprestaties en kwaliteit & reputatieprestaties. Concurrentie daarentegen heeft een negatief effect op marktprestaties: hoe sterker de concurrentie hoe minder het vermogen om nieuwe klanten aan te trekken en een groei van het marktaandeel te bewerkstelligen. Cultuur en management blijken geen direct effect te hebben op ondernemingsprestaties, hoewel ze natuurlijk via hun invloed op innovatiekracht wel indirect effect sorteren. Met andere woorden, de cultuurdimensies veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers versterken de innovatiekracht van ondernemingen dat op zijn beurt weer leidt tot betere ondernemingsprestaties. Strategische samenwerking heeft wel een direct effect op ondernemingsprestaties. Hierbij valt op dat samenwerking als zodanig een negatief effect heeft op prestaties. Bedrijven die meer samenwerken laten minder goede marktprestaties zien. Het strategisch belang van de samenwerking heeft wel een positief effect. Meer innovatiekracht, ten slotte, leidt ook tot betere resultaten. Tenslotte blijkt innovatiekracht te leiden tot betere ondernemingsprestaties. Exploitatie heeft een positief effect op alle drie prestatiemaatstaven; exploratie heeft een positief effect op marktprestaties.

Figuur 20: Financiële prestaties variëren 70

Lager

60 50

Tabel 1: De effecten van omgeving, strategische beleid en innovatiekracht op ondernemingsprestaties

Gemiddeld

40 Hoger

30 20

Financiële Markt- Kwaliteit & prestaties prestaties reputatie

Marktcontext

10 0 Financiële prestaties (% bedrijven) ten opzichte van concurrenten

• Innovatieve contractvormen • Omgevingsdynamiek • Concurrentie (-)

X

X X

X

Strategische keuzes en beleid Uit de analyses blijkt dat de drie prestatiemaatstaven door uiteenlopende factoren worden verklaard (zie Tabel 1). Van de organisatie- en omgevingskenmerken zijn alleen projectvorm, concurrentieintensiteit en marktdynamiek van invloed. Innovatieve contractvormen (bouwteam/geïntegreerde vorm) blijken bevorderlijk te zijn voor financiële prestaties. De dynamiek van de omgeving heeft een positief effect op marktprestaties en kwaliteit & reputatie. Met andere woorden, bedrijven die in

• Aantal samenwerkingsverbanden (-) • Strategisch belang van samenwerking

X

X X

Innovatiekracht • Exploitatie • Exploratie

X


X X

X

19

andere woorden, openbare aanbesteding op basis van laagste prijs belemmert innovatie.

III Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk laten we de belangrijkste bevindingen de revue passeren. Ze worden gegroepeerd aan de hand van de hoofdcategorieën uit Figuur 1. We richten ons hierbij vooral op de hoofdthema’s van dit onderzoek: cultuur, samenwerking en innovatie. We sluiten dit hoofdstuk af met een zestal aanbevelingen.

3.1 De rol van organisatie- en omgevingskenmerken Grote bouwondernemingen zijn innovatiever Vaak wordt aangenomen dat kleinere ondernemingen innovatiever zijn. Uit eerder onderzoek is al gebleken dat voor de bouw het omgekeerde geldt (TNO, 2005; EIB, 2007a). Deze conclusie wordt bevestigd in het huidige onderzoek. Grotere bedrijven kennen een sterkere vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers, hebben vaker innovatiebeleid ontwikkeld, zijn proactiever in hun marktbenadering en laten meer exploratieve innovatie zien. Een gedeeltelijke verklaring voor dit verschil is dat grotere bedrijven meer (financiële) mogelijkheden hebben om aan innovatie te doen. Zo blijken grote en kleine bedrijven innovatie even belangrijk te vinden, maar grote bedrijven blijken vaker innovatiebeleid te hebben ontwikkeld voor hun organisatie. Ook het feit dat kleinere bedrijven juist minder aan exploratieve innovaties blijken te doen lijkt hierdoor verklaard te worden. Het ontwikkelen van nieuwe diensten en werkwijzen kost meer tijd en geld en brengt meer risico’s met zich mee dan het verbeteren van bestaande producten en diensten (exploitatie). Op het terrein van exploitatieve innovaties doen grote en kleine ondernemingen even veel. Projectvorm en aanbestedingsvorm beïnvloeden innovatie Een falende marktstructuur waarbij het accent ligt op de projectorganisatie en de manier waarop bouwprojecten worden uitbesteed, wordt vaak gezien als hoofdoorzaak voor het achterblijven van innovaties in de bouwsector (TNO, 2005). Meer procesintegratie, innovatieve contract- of projectvormen en minder op prijsgerichte aanbestedingsvormen worden daarom gezien als een belangrijke manier om innovatie te stimuleren en om faalkosten terug te dringen.

20


Dit onderzoek bevestigt op dit punt verschillende resultaten uit eerder onderzoek (EIB, 2007a). Veel bouwondernemingen laten een beperkt niveau van procesintegratie zien; de meeste bouwers zijn uitvoerend bezig. Slechts 15% van de bedrijven is sterk betrokken bij alle overige functies in het bouwproces: initiatief, ontwerp en onderhoud. De traditionele bouwvorm met zijn scherpe scheiding tussen initiatief, ontwerp en onderhoud aan de ene kant en uitvoering aan de andere kant is dominant. Het nadeel van deze projectvorm is dat kennis en ervaring van de uitvoerende bouwonderneming onbenut blijft om besparingen in de realisatiefase en onderhoudsfase tot stand te brengen en om faalkosten te verminderen. Inderdaad blijken zowel procesintegratie als projectvorm belangrijk te zijn voor ondernemerschap en innovatie. Bedrijven die meer aan procesintegratie doen en met innovatieve projectvormen werken (zoals bouwteam en de geïntegreerde projectvorm) blijken proactiever te zijn. Daarnaast blijken vooral innovatieve projectvormen innovatiekracht te stimuleren: bedrijven die vaker met deze projectvormen werken laten meer exploratieve innovatie zien dan bedrijven die met traditionele ‘formats’ werken. Bedrijven die vaker met innovatieve projectvormen werken blijken ook betere prestaties te behalen. Een verklaring hiervoor is dat bouwers in deze projectvorm meer kostenbesparende maatregelen kunnen doorvoeren en faalkosten terugdringen dan in traditionele projectvorm. De wijze waarop projecten worden aanbesteed heeft geen effect op innovatiekracht. Er is één belangrijke uitzondering: openbare aanbesteding heeft een negatief effect op exploitatieve innovatie. Bedrijven die vaker betrokken zijn bij openbare aanbesteding tonen een lager niveau van exploitatieve innovatie. De verklaring hiervoor is dat openbare aanbesteding vooral plaatsvindt op basis op laagste prijs. Het uitblijven van vervolgopdrachten op basis van kwaliteit en prestaties (‘past performance’) versterken het eenmalige karakter van de samenwerking tussen bouwondernemingen en opdrachtgevers. Investeringen in R&D kunnen hierdoor slechts binnen een project worden toegepast en ook de mogelijkheid om eerder opgedane kennis toe te passen in nieuwe projecten neemt af. Met

Marktdynamiek stimuleert innovatie; concurrentie leidt vooral tot meer samenwerking We hebben de marktcontext van bouwondernemingen op verschillende manieren in kaart gebracht. De geografische markt blijkt van weinig invloed te zijn op cultuur, samenwerking of innovatie. Belangrijker in dit opzicht is de dynamiek van de omgeving. Een dynamische omgeving ontstaat wanneer technologische veranderingen elkaar snel opvolgen, consumentvoorkeuren variëren en vraag en aanbod sterk fluctueren. Onder deze omstandigheden voldoen bestaande producten en diensten vaak niet meer en worden bedrijven gedwongen te innoveren. De bouwsector kent geen sterke dynamiek zoals hoogtechnologische sectoren of de mode-industrie die kennen. Toch zijn er marktsegmenten waar de marktdynamiek sterker is dan in andere segmenten. Markten met de rijksoverheid, lagere overheden en bedrijven als opdrachtgever zijn hiervan een voorbeeld. Juist in deze segmenten blijkt innovatie belangrijker te zijn. Bouwbedrijven die in een dynamische omgeving opereren hechten bijvoorbeeld meer belang aan vernieuwing in de sector en hebben ook meer innovatiebeleid ontwikkeld. Bedrijven in een dynamische omgeving beschikken ook over meer innovatiekracht: ze laten zowel meer exploitatie als meer exploratie zien. Omgevingsdynamiek stimuleert niet alleen innovatie, maar leidt ook tot betere marktprestaties en sterkere kwaliteit & reputatie. Een verklaring hiervoor is dat een dynamische markt tot meer differentiatie onder aanbieders leidt: in deze markt is prijs van minder belang dan kwaliteit en het vermogen om aan de snel veranderende eisen te voldoen. Kijken we naar de invloed van concurrentie op innovatiekracht, dan overheerst een ander beeld. Bouwbedrijven rapporteren relatief sterke concurrentie in hun markt, vooral in de GWW sector. In veel sectoren stimuleert concurrentie tussen aanbieders om efficiënter te werken om zo een hoger rendement te halen. Procesinnovaties zijn hiervan vaak het gevolg (Jansen et al., 2006). Voor bouwondernemingen blijkt dit niet op te gaan. Meer concurrentie leidt in de bouw niet tot meer innovatie (ING, 2007). Deze conclusie wordt bevestigd in het onderzoek. Een gedeeltelijke verklaring kan gevonden worden in de specifieke kenmerken van de bouwsector, met name de sterke prijsconcurrentie. Allereerst proberen veel bedrijven de prijsdruk af te wentelen op hun onderaannemers.

Daarnaast zijn bedrijven die verlegen zitten om een opdracht eerder geneigd om onder de kostprijs te duiken om zo een opdracht binnen te halen, waarna zij hun rendement tijdens het bouwproces proberen te verhogen via meerwerk (ING, oktober 2007). Terwijl meer concurrentie dus niet leidt tot meer innovatie, blijkt uit het onderzoek dat het aantal samenwerkingsverbanden wel toeneemt. Blijkbaar is dit voor bouwbedrijven een poging om tot kostenbeheersing te komen. Kortom, hoe meer concurrentie in de markt, hoe meer samenwerking tussen bedrijven. GWW sector is niet innovatiever dan de B&U Tussen GWW bedrijven en B&U bedrijven bestaan op punten grote verschillen. Zo zijn GWW bedrijven gemiddeld groter dan B&U bedrijven, ontvangen ze vaker opdrachten van de Rijksoverheid, provincies en lagere overheden, hebben ze te maken met sterkere concurrentie, werken ze vaker aan landelijke en internationale projecten en onderhouden ze meer samenwerkingsverbanden met niet-traditionele partners zoals kennisinstellingen en toeleveranciers. Behoudens deze directe verschillen, speelt de sectorherkomst van bouwondernemingen geen enkele rol in de verklaring van cultuur, samenwerking of innovatie. De GWW sector is niet innovatiever dan de B&U sector, zoals soms wordt gesteld (TNO, 2005). Het feit dat er verschillen tussen de B&U en GWW sector worden geconstateerd heeft te maken met factoren zoals bedrijfsomvang, omgevingsfactoren (dynamiek en concurrentie) en projectvormen maar niet met exclusieve sectorgebonden factoren. Met andere woorden, GWW bedrijven laten wellicht meer exploratieve innovatie zien maar dit is niet vanwege het feit dat het GWW bedrijven betreft maar omdat het gaat om grotere bedrijven of bedrijven die vaker met innovatieve projectvormen werken.

3.2 De rol van management en organisatiecultuur Openstaan voor verandering en vernieuwing van het management is cruciaal voor de organisatiecultuur, innovatiebeleid en innovatiekracht van een organisatie Management speelt een centrale rol in organisaties. Uit eerder onderzoek is gebleken dat managementgerelateerde factoren vaak essentieel zijn voor innovatiesucces6. Vandaar dat onderzocht is of het management ook van doorslaggevend belang is voor de cultuur, samenwerking en innovatie van bouwbedrijven. Twee aspecten van het management zijn nader bekeken: de diversiteit in kennis en ervaring

Zie Erasmus Innovatie Monitor, www. Erasmusinnovatiemonitor.nl

6


21

binnen directieteams en de leeroriëntatie van het management. Bij diversiteit gaat het om de variatie in inhoudelijke kennis en ervaring; bij leeroriëntatie gaat het om de houding van het management ten aanzien van nieuwe kansen, ontwikkelingen en oplossingen. Diversiteit in kennis en ervaring blijkt een positief effect te hebben op innovatiekracht, maar dan vooral op exploitatieve innovatie en niet op exploratie. In feite wordt de inhoudelijke kennis binnen een team vooral ingezet om bestaande producten, markten en processen te verbeteren; niet om nieuwe wegen te exploreren. Dit heeft waarschijnlijk te maken met het feit dat ook managementteams met een sterke variatie in kennis en ervaring in de bouwsector relatief homogeen zijn in termen van opleiding en loopbaan. Van de directieleden die meededen aan het onderzoek had ruim 89% een technische opleiding en was men ruim 24 jaar werkzaam in de bouwsector tegenover slechts 2,5 jaar buiten de sector (zie Appendix). De leeroriëntatie blijkt een ruimer bereik te hebben. De leeroriëntatie van het management heeft allereerst een effect op de organisatiecultuur. Openheid voor verandering en vernieuwing van het management heeft een positief effect op zowel de langetermijnoriëntatie als de veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie van medewerkers. Met andere woorden, organisatiecultuur en de ‘cultuur’ van het topmanagement blijken hierdoor in sterke mate parallel te lopen. Leeroriëntatie heeft daarnaast invloed op innovatie. Ten eerste, bedrijven met directies met een sterke leeroriëntatie vinden innovatie belangrijker en hebben hiervoor ook beleid ontwikkeld. Ten tweede, bedrijven die geleid worden door managementteams met een sterke leeroriëntatie laten zowel meer exploratie als exploitatie zien. Sterke veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie onder medewerkers bevordert innovatie Het bewerkstelligen van een cultuurverandering binnen de bouwsector behoort tot een van de centrale doelstellingen van PSIBouw. De cultuur in bouworganisaties wordt vaak als belangrijkste hindernis gezien voor het succesvol doorvoeren van innovatietrajecten (TNO, 2005). Deze studie richtte zich in dit verband op de effecten van cultuur op innovatie en samenwerking. Vijf relevante cultuurdimensies werden onderscheiden: langetermijnoriëntatie, veranderingsbereidheid, vernieuwingsoriëntatie, klantgerichtheid en kwaliteitsoriëntatie. Veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie richten zich vooral op de houding van de medewerkers; de andere dimensies beschrijven vooral de organisatie in zijn geheel. Op

22


deze vijf dimensies scoren bouwondernemingen gemiddeld matig positief; veranderingsbereidheid onder medewerkers is de enige cultuurdimensie waarop bedrijven (licht) negatief scoren. Opvallend is dat vooral de externe, ‘marktgerichte’ cultuurdimensies (klantgerichtheid en kwaliteitsoriëntatie) geen rol van betekenis spelen in het kader van strategische keuzes en beleid, innovatie of ondernemingsprestaties. Dit geldt ook voor langetermijnoriëntatie. De overige twee dimensies, veranderingsbereidheid en vernieuwingsoriëntatie, zijn wel van belang voor innovatie. Ze hebben hierbij een verschillend effect. Een sterke vernieuwingsoriëntatie in een onderneming bevordert niet alleen de implementatie en acceptatie van innovatieplannen maar versterkt ook de exploratieve innovatiekracht van die onderneming. Veranderingsbereidheid onder medewerkers, echter, heeft alleen een effect op exploitatie. Met andere woorden, een sterke veranderingsbereidheid is goed voor incrementele innovatieprocessen; een sterke vernieuwingsoriëntatie is goed voor meer radicale innovatieprocessen. Geen van beide cultuurdimensies heeft een direct effect op ondernemingsprestaties.

3.3 Strategische keuzes en beleid Innovatiebeleid werpt vruchten af Van het (top)management (dat wil zeggen de concernleiding, directie van een werkmaatschappij of andere bedrijfseenheid) wordt verwacht dat zij het strategische en organisatorische beleid uitstippelen en vormgeven. De rol die het management hierbij speelt valt uiteen in twee delen: (1) de perceptie en interpretatie van ontwikkelingen in de markt; (2) het vermogen om deze visie te vertalen naar strategische keuzes en om te zetten in adequate organisatorische en strategische acties. In dit onderzoek zijn we vooral geïnteresseerd in de manier waarop het management van bouwondernemingen aankijkt tegen het belang van innovatie in de sector en in hoeverre het ondernemingsbeleid hierop wordt afgestemd. In eerder onderzoek (TNO, 2005) werd geconstateerd dat de noodzaak tot vernieuwing niet door alle bedrijven in de bouw wordt gedeeld. In dit onderzoek blijken de meeste bedrijven innovatie in de bouwsector belangrijk te vinden en ook de consequenties hiervan voor de eigen organisatie te accepteren, bijvoorbeeld in de vorm van concrete innovatieplannen en doelstellingen. Desondanks blijkt een substantieel deel van de bouwbedrijven in het onderzoek (32%) innovatie niet noodzakelijk te vinden en heeft een nog groter percentage (39,5%) geen innovatiebeleid voor de eigen organisatie ontwikkeld.

Toch blijkt dit innovatiebeleid een belangrijke voorwaarde te zijn om de innovatiekracht van de organisatie te verhogen. Innovatieve bedrijven hebben vaker innovatieplannen geïmplementeerd en laten meer exploratie en exploitatie zien dan niet-innovatieve bouwbedrijven. Strategische samenwerking is vooral gericht op kostenbeheersing Duurzame samenwerking tussen bouwondernemers onderling en met andere partijen zoals opdrachtgevers, afnemers, toeleveranciers en kennisinstellingen wordt gezien als een belangrijke manier om faalkosten het bouwproces terug te dringen en innovatie te bevorderen. Uit het onderzoek blijkt dat duurzame samenwerking onder bouwondernemingen relatief vaak voorkomt (TNO, 2005; EIB, 2007) maar zich vooral richt op de meer traditionele partners zoals opdrachtgevers en gespecialiseerde aannemers en veel minder op afnemers, kennisinstellingen en toeleveranciers. Opvallend is het hoge percentage bouwondernemingen dat geen enkele relatie heeft met kennisinstellingen (74,5%) en toeleveranciers (41,8%). Voor B&U bedrijven zijn deze percentages nog veel hoger. Het zijn vooral deze laatste partijen waar innovaties uit voortkomen. Eerder is al opgemerkt dat samenwerking vooral gestimuleerd wordt door concurrentie. Hoe meer concurrentie, hoe meer samenwerkingsverbanden. Samenwerking lijkt daarom meer gedreven door kostenbeheersing dan door kennisontwikkeling. Deze conclusie lijkt ook ondersteund te worden wanneer we kijken naar de effecten van samenwerking op innovatie: het aantal strategische samenwerkingsverbanden heeft geen invloed op de innovatiekracht van bouwondernemingen. Bedrijven die meer samenwerkingsverbanden hebben, zijn niet innovatiever. Belangrijk is wel met wie bedrijven samenwerken. Samenwerking met gespecialiseerde afnemers en kennisinstellingen zijn op dit punt wel belangrijk, vooral om exploratieve innovaties te bevorderen. Hoewel veel samenwerkingsverbanden de innovatiekracht van een onderneming niet als zodanig blijken te beïnvloeden, kan samenwerking wel leiden tot meer kostenbesparingen en betere ondernemingsprestaties. Als we kijken naar de effecten van individuele type samenwerkingsverbanden (d.w.z. samenwerking met kennisinstellingen, opdrachtgevers, etc.) dan blijkt dit geen effect te zijn. Als we kijken naar het totaal aantal samenwerkingsverbanden dat een bedrijf heeft met andere partijen (ongeacht wie die partijen zijn), dan

blijkt het effect negatief te zijn: hoe meer samenwerkingsverbanden, hoe slechter de marktprestaties van een onderneming. Dit lijkt er op dat meerdere samenwerkingsverbanden leiden tot versplintering van de aandacht en minder mogelijkheden om de ‘taal van de andere partner te leren spreken’ (ING, 2007) wat niet bevorderlijk is voor de prestaties van de samenwerking. Kijken we naar het strategisch belang van deze samenwerkingsverbanden dan zien we het omgekeerde effect, niet alleen voor marktprestaties maar ook voor financiële prestaties. Hoe belangrijker de samenwerkingsverbanden voor de organisatie, hoe beter de prestaties. Met andere woorden, het gaat niet zozeer om de kwantiteit (het aantal), maar de kwaliteit (de strategische prioriteit) van de samenwerkingsverbanden.

3.4 Innovatiekracht Meer exploratie en exploitatie leiden tot betere ondernemingsresultaten Innovatiekracht is onderzocht door te kijken naar de mate waarin bouwondernemingen doen aan het ontwikkelen van nieuwe kennis en aanboren van nieuwe markten (exploratie) en het optimaliseren van bestaande kennis en kunde (exploitatie). Uit het onderzoek blijkt dat bouwondernemingen meer aan exploitatieve dan aan exploratieve innovaties doen7. Met andere woorden, bouwondernemingen zijn zoals veel ondernemingen meer gericht op efficiëntie, incrementele innovatie en kostenbeheersing dan op vernieuwing, radicale innovatie en het ontwikkelen van toekomstige innovatiekracht. Beide vormen van innovatiekracht leiden tot betere ondernemingsprestaties en laten daarmee zien dat innovatie loont. Hoewel ondernemingen via exploitatieve innovaties hun resultaten blijken te verbeteren, kunnen ze kwetsbaar zijn op de lange termijn wanneer veranderende omstandigheden om nieuwe oplossingen vragen. Exploratieve innovaties vormen daarom een belangrijke aanvulling. Een beperkt aantal bedrijven (35%) blijkt in staat beide vormen van innovatie te combineren. Dit is niet gemakkelijk omdat beide vormen van innovatie andere, haast tegengestelde eisen stellen aan de organisatie (March, 1991; Jansen e.a., 2006). De bedrijven die hoog scoren op ambidextrie (‘tweehandigheid’) zijn de ondernemingen die de betere ondernemingsprestaties behalen.

3.5 Aanbevelingen Op basis van het onderzoek kan een aantal aanbe-

Het eerdergenoemde onderzoek van de Rotterdam School of Management maakt duidelijk dat bouwondernemingen in vergelijking met andere bedrijfstakken op beide dimensies onder het gemiddelde scoren.

7


23

velingen geformuleerd worden. Deze aanbevelingen richten zich vooral op het bevorderen van de innovatiekracht van bouwondernemingen. De eerste aanbeveling is vooral gericht op opdrachtgevers; de overige aanbevelingen richten zich op het management van bouwondernemingen.

3.5.1 Aanbevelingen voor opdrachtgevers Opdrachtgevers dienen meer innovatief aan te besteden en te letten op kwaliteit Uit ons en eerder onderzoek blijkt eenduidig dat projectvorm en manier van aanbesteding van grote invloed zijn op innovatiekracht. De traditionele projectvorm daagt bouwers niet uit om hun kennis toe te passen en bouwoplossingen efficiënter en effectiever te maken. Bij openbare aanbesteding waarbij op prijs wordt geconcurreerd zullen bouwers niet zoeken naar innovatieve oplossingen om zich te onderscheiden van hun concurrenten. Innovatie loont in dit geval vaak niet. Opdrachtgevers dragen een belangrijke verantwoordelijkheid om hierin verandering te brengen.

3.5.2 Aanbevelingen voor het management van bouwondernemingen Sta open voor verandering en vernieuwing Het management is de spil waar het in de organisatie om draait. Het is het management dat wel of geen veranderingen, nieuwe eisen, mogelijkheden en kansen signaleert en visie omzet in beleid. Uit het onderzoek blijkt hoe belangrijk de leeroriëntatie van het management is in dit proces. Het management versterkt zijn leeroriëntatie door op zoek te gaan naar nieuwe mogelijkheden om kennis en vaardigheden te ontwikkelen, uitdagende en veeleisende projecten aan te gaan die nieuwe inzichten verschaffen, het leren en ontwikkelen van nieuwe kennis als centraal thema te formuleren en binnen het managementteam vrije discussie van uitgangspunten en oplossingen te stimuleren. Daarnaast hangt de leeroriëntatie samen met de diversiteit in het managementteam. Vergroten van de diversiteit aan kennis en ervaring binnen een team is een van de meest directe manieren om de leeroriëntatie en de (exploitatieve) innovatiekracht te versterken. Stimuleer vernieuwingsoriëntatie en veranderingsbereidheid onder medewerkers Het management neemt veelal het initiatief tot innovatietrajecten; het is echter de cultuur onder

24


medewerkers die sterk bepaalt of deze succesvol uitgevoerd worden en tot meer innovatie leiden. Management heeft een belangrijke invloed op cultuur zo blijkt uit het onderzoek. Een sterke leeroriëntatie onder management bevordert een vernieuwing- en veranderingsgezinde cultuur onder medewerkers. Het management geeft zelf het goede voorbeeld. Andere manieren waarop vernieuwing en aanpassing onder medewerkers gestimuleerd kan worden is via het HR-beleid. Selectie-, promotie- en beloningsbeleid zijn bij uitstek geschikt om cultuurverandering tot stand te brengen. Ontwikkel innovatiebeleid Innovaties komen niet vanzelf tot stand. Innovatieve bedrijven in ons onderzoek onderkennen het belang van innovatie voor hun eigen organisatie en hebben hierop beleid ontwikkeld Dit beleid houdt ondermeer in: het opstellen van innovatieprogramma’s, het stellen van concrete doelen om de innovatiekracht van de organisatie te verbeteren en het ontwikkelen van een planning om deze doelen te bereiken. Ontwikkel samenwerkingsbeleid dat ook op innovatie is gericht Bouwondernemingen werken veel samen, vooral met andere bouwondernemingen. Veelal is deze samenwerking gedreven door kostenbeheersing. Samenwerking bevordert op deze manier noch innovatie noch ondernemingsprestaties. Veel samenwerking heeft alleen maar effect als het ook strategische prioriteit heeft; de samenwerking moet ingebed zijn in het strategisch beleid van de onderneming. Daarnaast moet samenwerking zich sterker richten op innovatieve projecten, niet alleen met de directe belanghebbenden binnen de sector, maar ook met partijen daarbuiten zoals kennisinstellingen en afnemers. Zet in op innovatie Innovatie loont zo blijkt uit dit onderzoek. Innovatieve ondernemingen behalen een hoger rendement, groei van het marktaandeel en laten een betere kwaliteit en reputatie zien dan niet-innovatieve ondernemingen. Innovatie kan twee kanten opgaan: het optimaliseren en efficiënter maken van bestaande producten, diensten en processen en het ontwikkelen van nieuwe producten, diensten en processen. Beide bevorderen ondernemingsprestaties. De beste resultaten boeken bedrijven die zowel hun huidige kennis en vaardigheden optimaliseren als op zoek gaan naar nieuwe kennis en vaardigheden.

Appendix: Opzet en uitvoering van het onderzoek Dit appendix geeft een beschrijving van het onderzoek: de doelgroep, de methode van onderzoek, en de steekproef. Bij de steekproef wordt onderscheid gemaakt tussen de directieteams en middenkader.

Doelgroep en onderzoeksmethode Het onderzoek richtte zich op algemene bouwbedrijven die hun hoofdwerkzaamheden hebben in de GWW en B&U sector. Tot de GWW sector behoren bedrijven die werkzaam zijn in de aanleg, reconstructie, onderhoud en reparatie van infrastructurele werken. Tot de B&U worden bedrijven gerekend die actief zijn op het gebied van nieuwbouw, herstel, verbouw en onderhoud van woningen, kantoren en andere gebouwen. Gespecialiseerde GWW bouwbedrijven zoals grondwerk, grondboring en straatwerk, en gespecialiseerde B&U bedrijven zoals timmerbedrijven of tegelzetbedrijven, vielen buiten het onderzoek. Volgens het EIB8 zijn er in de GWW sector 809 algemene bouwondernemingen met personeel actief; in de B&U sector zijn dit 5.746 bedrijven. Het onderzoek richtte zich vooral op bouwondernemingen met meer dan 20 personeelsleden. Innovatie, cultuurverandering en strategische samenwerking is voor ‘grotere’ bouwbedrijven het meest relevant. Het is daarom de verwachting dat juist onder deze bedrijven eventuele veranderingen in de bouw het eerst te signaleren zullen zijn. Het onderzoek werd uitgevoerd door middel van vragenlijsten. Voor directie en middenkader werden aparte vragenlijsten ontwikkeld. In de directievragenlijst stonden het strategische profiel van de onderneming, innovatie en samenwerkingsgedrag centraal. In de vragenlijst voor het middenkader lag het accent op organisatiecultuur. Praktische en theoretische overwegingen lagen ten grondslag aan deze keuze. Allereerst is het wenselijk om met kortere vragenlijsten te werken omdat dit de response ten goede komt. Respondenten dienen voorts over relevante kennis en informatie te beschikken over

de onderwerpen die aan de orde worden gesteld. Tenslotte worden conclusies valider wanneer concepten op verschillende organisatieniveaus worden gemeten en gebaseerd zijn op meerdere waarnemingen. Organisatiecultuur is bijvoorbeeld gemeten op het niveau van het middenkader terwijl veranderingsoriëntatie op directieniveau is gemeten. Hierdoor kan vastgesteld worden of de ideeën aan de top ook gedeeld worden onder het middenkader. Om dezelfde reden ontvingen bedrijven meerdere vragenlijsten: twee voor directieleden (een voor kleinere bedrijven) en drie voor middenkaderleden (twee voor kleinere bedrijven).

De steekproef De vragenlijst is in twee stappen (juni 2007 en oktober 2007), verstuurd naar 534 bedrijven in GWW sector en 2045 bedrijven in de B&U sector. In totaal deden 235 verschillende bedrijven mee aan het onderzoek. Dit betekent een responsepercentage van rond 9% wanneer rekening wordt gehouden met onjuiste adressering en uitval van bedrijven zoals specialistische bouwbedrijven die niet tot de doelgroep behoren9. Het overgrote deel van de omzet van deze bedrijven wordt gerealiseerd uit hoofdaanneming (gemiddeld 88%; voor de GWW bedrijven ligt dit percentage lager: 80,8%). Het zijn echter niet allemaal zelfstandige bedrijven. Veel bedrijven maken deel van acht grote holdings: Ballast Nedam, BAM, Boskalis, Dura Vermeer, Heijmans, Strukton, TBI en VolkerWessels. In totaal gaat het om 59 bedrijven (ongeveer 30% van het aantal bedrijven in het onderzoek). Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid, Procesintegratie en innovatief ondernemerschap, 2005 9 Ter vergelijking: in grootschalig onderzoek zijn percentages rond 10% gebruikelijk. 10 Volgens de eerdergenoemde cijfers van het EIB is de verhouding 12% versus 88% voor alle bouwondernemingen met personeel. Als gevolg van de door ons gehanteerde ondergrens van 20 werknemers verschuift de balans naar de gemiddeld grotere GWW bedrijven. 8

De verdeling van de bedrijven over de GWW en B&U sector is redelijk representatief te noemen: 33% en 67% respectievelijk10. Het gemiddelde GWW bedrijf in onze steekproef bestaat 55 jaar en heeft een omzet van 96,7 miljoen Euro en 307 werknemers. Het gemiddelde B&U bedrijf bestaat 70 jaar en heeft een omzet van 69,4 miljoen Euro en 273 medewerkers in dienst. Opgemerkt moet worden dat de gemiddelde omzet en het werknemersbestand sterk vertekend zijn door enkele zeer


25

grote bedrijven. Kleine en middelgrote bedrijven domineren, vooral in de B&U: ruim 58% van de ondernemingen heeft minder dan 100 werknemers in dienst; ruim 71% van de ondernemingen heeft een omzet minder dan 50 miljoen; 88% heeft een omzet minder dan 100 miljoen (zie ook Figuur 1A).

beschikbaar zijn. Het gaat hier om 144 bedrijven en 246 medewerkers. Figuur 2a: De directie heeft vooral binnen de bouwsector en binnen dezelfde organisatie ervaring opgedaan

Figuur 1a: Kleine en middelgrote bedrijven domineren in de steekproef

Werkzaam in de bouwsector Werkzaam buiten de bouwsector

100

GWW

Werkzaam in organisatie

80 Aantal bedrijven

Referenties

B&U

Werkzaam in functie

EIB (2007a). Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces. Economische Instituut voor de Bouwnijverheid, Amsterdam. EIB (2007b). Opdrachtgevers aan het woord. Economische Instituut voor de Bouwnijverheid, Amsterdam. EIM (2006). Innovatie in het MKB. Zoetermeer.

60 Totaal

40

0

5

10

15

20

25

De ervaring van de directie (in jaren) 20 0 0-10 mio

11-50 mio

51-100 mio

>100 mio

Bedrijfsomvang naar omzetklasse

Het onderzoek onder directieleden In totaal hebben 262 mensen de directievragenlijst ingevuld. Zij waren afkomstig uit 219 verschillende bedrijven. Vragenlijsten die door niet-directieleden waren ingevuld, werden verwijderd uit de steekproef. Dit gebeurde ook met vragenlijsten afkomstig van bedrijven die niet tot de sectoren B&U en GWW behoren. Als gevolg resteerden er 196 bedrijven. De gegevens van deze bedrijven worden gebruikt voor het gedeelte van het rapport dat gaat over ondernemingsprofiel, innovatie en samenwerking. Directieleden van deze 196 bedrijven waren gemiddeld 48 jaar oud en opvallend hoog opgeleid: driekwart had een Hbo-opleiding (53%) of universitaire opleiding (24%). Het overgrote deel van de directieleden is man (98,5%) en heeft een technische achtergrond (82%); slechts 4 procent combineert een technische en niet-technische opleiding. Zoals ook uit Figuur 2A blijkt: de loopbanen van directies in de bouw zijn vooral intern van aard.

Van deze 246 medewerkers is het overgrote deel man (96,7%) en gemiddeld bijna 13 jaar werkzaam in dezelfde organisatie. De meeste respondenten hebben een leidinggevende functie (85,6%) en geven leiding aan mensen die zelf ook weer een leidinggevende functie hebben (52,9%).

Huijbregts, P. (2004). Innovatie in de bouw: de noodzaak van nieuwe strategieën. SBR/BouwBeter. ING (2007). Samen bouwen aan duurzame innovatie. ING Economisch Bureau. Jansen, J.J.P., Van den Bosch, F.A.J, & Volberda, H.W. (2006). Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators. Management Science, 52: 1664-1671 Luiten, G.T., van Stijn, M, Siemens, A.W.M., Leemhuis, S & Boes, J. (2005). Vraagspecificatie als katalysator voor vernieuwing. PSIBouw. March, J.G (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2, p. 71-81. Miozzo, M. & Dewick, P. (2004). Innovation in construction: A European analysis. Edward Elgar: Cheltenham. Pries, F. (1995). Innovatie in de bouwnijverheid. Proefschrift Erasmus Universiteit Rotterdam. Regieraad Bouw (2007). Bouwen is teamwork. Praktijkgids voor succesvol samenwerken in de bouw. Gouda. Rooke, J., Seymour, D. & Fellows, R. (2003). The claims culture: A taxonomy of attitudes in the industry. Construction Management and Economics, 21, 167-174. Spierings, P.J. M. & Van Doorn, L. (2001). Kwaliteitsborging en samenwerking in de civiele bouw; gezien vanuit sociaal-wetenschappelijk perspectief. Proefschrift Katholieke Universiteit Brabant. TNO (2005). Innovatie in de bouw. TNO Bouw en Ondergrond, Delft.

Onderzoek onder het middenkader De vragenlijst voor het middenkader is door 300 mensen afkomstig uit 178 bedrijven beantwoord. Van 79 bedrijven hebben twee of meer werknemers een vragenlijst over hun organisatie ingevuld. Om de relatie te leggen met de resultaten uit het onderzoek onder directieleden worden alleen die bedrijven gebruikt waarvan ook directiegegevens

26



27

De sleutel tot succes Cultuur, samenwerking en innovatie in de bouw

Postbus 420 2800 AK Gouda T 0182 540 670 F 0182 540 671 E [email protected] www.psibouw.nl

09|08|1500 28

Het geheim van succes


28

eutel tot succes De sleutel tot succes De sleut cces De sleutel tot succes De sleutel tot succe tot succes De sleutel tot succes De sleutel to

Recommend Documents