Univerzita Palackého v Olomouci Filozofická fakulta Katedra sociologie a andragogiky
OUTPLACEMENT A ÚŘADY PRÁCE OUTPLACEMENT AND EMPLOYMENT OFFICES
Bakalářská diplomová práce
Jana Lehnerová Vedoucí bakalářské diplomové práce: Mgr. Markéta Šupplerová
Olomouc 2010
Prohlašuji, ţe jsem tuto práci vypracovala samostatně a uvedla v ní veškerou literaturu a ostatní zdroje, které jsem pouţila.
V Olomouci dne ……………………..
…………………………… podpis
Anotace Název katedry:
Katedra sociologie a andragogiky
Název fakulty:
Filozofická fakulta Univerzity Palackého v Olomouci
Název diplomové práce:
Outplacement a úřady práce
Jméno a příjmení autora:
Jana Lehnerová
Vedoucí diplomové práce:
Mgr. Markéta Šupplerová
Počet znaků (stran):
98 988 (56)
Počet příloh:
0
Počet titulů pouţité literatury:
81
Charakteristika diplomové práce: Předkládaná práce vymezuje pojem outplacement, jeho historii a teoretické podklady, fáze, formy, metody a důsledky, kontext práce a potřeby z ní vycházející, okolnosti propouštění pracovníků a nezaměstnanosti. Dále charakterizuje sluţby úřadů práce, jeţ jsou podobného zaměření jako outplacement, s cílem srovnat tyto sluţby. Ukazuje na podobnosti a shody v účelu a prostředcích sluţeb poskytovaných outplacementem a úřady práce.
Klíčová slova: outplacement, úřady práce, propouštění pracovníků, důsledky nezaměstnanosti, práce.
Annotation Name of department:
Department of Sociology and Education of Adults
Name of faculty:
Philosophical Faculty of Palacky University Olomouc
Name of the thesis:
Outplacement and employment offices
Name of writer:
Jana Lehnerová
Name of supervisor:
Mgr. Markéta Šupplerová
Number of signs (pages):
98 988 (56)
Number of supplements:
0
Number of literature sources: 81
Characterization of the thesis:
This thesis defines concept of outplacement, its history and principles, periods, forms, methods and incidences, context of work and working needs, circumstances of leakage and unemployment. Furthermore the paper describes services of employment offices which are similar in purpose as outplacement. These services are compared with one another. In the next part of the thesis it turns out that services provided by outplacement and employment offices are similar or same in purpose and resources.
Keywords: outplacement, employment offices, leak workers, consequences of unemployment, work.
Obsah Úvod ............................................................................................................... 7 1.
Základní vymezení pojmu outplacement ............................................ 8 1.1 Vymezení pojmu ................................................................................... 8 1.2 Teoretické podklady a modely outplacementu ................................... 11 1.3 Z historie outplacementu .................................................................... 15
2.
Kontext, ve kterém probíhá outplacement a služby úřadů práce .. 17 2.1 Práce ................................................................................................... 17 2.1.1 Práce v ţivotě člověka.................................................................. 17 2.1.2 Potřeby uspokojované prací ......................................................... 18 2.2 Skončení pracovního poměru ............................................................. 20 2.2.1 Uvolňování versus propouštění .................................................... 21 2.2.2 Důvody uvolňování pracovníků ................................................... 21 2.2.3 Způsoby ukončování pracovního poměru .................................... 22 2.2.4 Jak se vyrovnat s uvolňováním .................................................... 23 2.3 Nezaměstnanost .................................................................................. 24 2.3.1 Vymezení nezaměstnanosti .......................................................... 24 2.3.2 Druhy nezaměstnanosti ................................................................ 26 2.3.3 Psychické a sociální důsledky nezaměstnanosti .......................... 27
3.
Fáze, formy, metody a důsledky outplacementu .............................. 30 3.1 Fáze outplacementu ............................................................................ 30 3.2 Formy outplacementu ......................................................................... 32 3.2.1 Krátkodobý vs. dlouhodobý outplacement .................................. 32 3.2.2 Individuální vs. skupinový outplacement .................................... 33 3.2.3 Externí vs. interní outplacement .................................................. 33 3.3 Metody outplacementu ....................................................................... 34 3.3.1 Bezprostřední pomoc a podpora po výpovědi.............................. 36 3.3.2 Finanční podpora.......................................................................... 37 3.3.3 Odborné poradenství .................................................................... 38 3.3.3.1 Psychologické poradenství .................................................... 38
3.3.3.2 Právní poradenství ................................................................. 39 3.3.3.3 Pomoc při orientaci na trhu práce.......................................... 39 3.3.3.4 Kariérové poradenství ........................................................... 40 3.3.4 Poskytnutí rekvalifikace ............................................................... 40 3.3.5 Zprostředkování zaměstnání, zařazení do on-line databáze......... 41 3.3.6 Skupinové workshopy .................................................................. 41 3.3.7 Job centra ..................................................................................... 42 3.4 Důvody vyuţívání outplacementu ...................................................... 43 3.5 Důsledky pouţívání outplacementu .................................................... 44 3.5.1 Výhody a nevýhody pro zaměstnavatele ..................................... 44 3.5.2 Přínosy pro zaměstnance .............................................................. 46 4.
Úřady práce ......................................................................................... 48 4.1 Úřad práce – instituce pomáhající nezaměstnaným ............................ 48 4.2 Formy pomoci úřadů práce ................................................................. 49 4.3 Konkrétní sluţby úřadů práce slouţící k obdobným účelům jako outplacement ....................................................................................... 49 4.3.1 Zprostředkování zaměstnání ........................................................ 50 4.3.2 Výplata podpor v nezaměstnanosti .............................................. 51 4.3.3 Poradenská činnost ....................................................................... 51 4.3.3.1 Kariérové poradenství ........................................................... 52 4.3.3.2 Psychologické poradenství .................................................... 53 4.3.3.3 Pracovně právní poradenství ................................................. 53 4.3.3.4 Job kluby – motivační kurzy ................................................. 53 4.3.3.5 Integrovaný portál MPSV ..................................................... 54 4.3.4. Rekvalifikace .............................................................................. 55
5.
Srovnání služeb úřadů práce a outplacementu ................................ 57 5.1 Metodologie předkládané práce .......................................................... 57 5.2 Srovnání a analýza dat ........................................................................ 57
Závěr ............................................................................................................ 62 Použitá literatura a ostatní zdroje ............................................................ 63 Seznam tabulek a grafů ............................................................................. 71
Úvod Pokud se vám někdy v noci zdálo, ţe jste dostali vyhazov, zřejmě jste se nevzbudili s pocitem nadšení. Příleţitost, vidina zlepšení, šance na změnu – to nejsou pojmy, které bychom běţně asociovali se ztrátou zaměstnání. Taková chvíle není bez pomoci lidí, kteří nám mohou poradit, podpořit nás nebo nám ukázat jiný směr našeho myšlení, jednoduchá. Právě kvůli zatěţující situaci propouštění bývá uplatňován koncept outplacementu nebo nastupují sluţby úřadů práce. Tématem mé práce je koncept outplacementu a sluţby úřadů práce slouţící k obdobným účelům, jeţ ulehčují chvíle propouštění a nezaměstnanosti. Chci poukázat na spojitosti mezi outplacementem a sluţbami úřadů práce. Výzkumná otázka, kterou se pokusím zodpovědět, zní, zda sluţby poskytované zaměstnavateli při propouštění, nazývané outplacement, nabízí i stát prostřednictvím úřadů práce a jestli úřady práce v podstatě nesuplují zaměstnavatele, který outplacement při propouštění nepouţívá. Cílem práce je vzájemně porovnat sluţby označované jako outplacement a sluţby poskytované úřady práce slouţící k obdobným účelům a zjistit, jestli mezi nimi existují určité podobnosti. V textu je vymezen pojem outplacement, kontext celé situace propouštění, nezaměstnanost a význam práce pro člověka (tudíţ proč se vůbec zabývat nějakým outplacementem nebo podobné sluţby zavádět na úřadech práce). Dále sleduji sluţby zahrnované pod pojem outplacement a jejich dopady. Předposlední kapitola se zabývá aktivitami, které přináší úřady práce. Práce končí srovnáním společných znaků sledovaných sluţeb. Pouţitou metodou je porovnání jednotlivých sluţeb outplacementu a úřadů práce z hlediska účelu a prostředků jejich realizace. Ty jsou uvedeny u popisu kaţdé metody outplacementu a sluţby úřadů práce a v tabulce srovnány.
7
1. Základní vymezení pojmu outplacement První kapitola ukáţe, jak je pojem outplacement vymezen a chápán mezi odborníky a lidmi, kteří se jím zabývají. Také nastíní, jak tento koncept vznikl a utvářel se pod prizmatem teoretických východisek. 1.1 Vymezení pojmu Podstatu outplacementu a jeho vymezení můţeme nalézt v několika podobách podle toho, na kterou oblast se daný autor zaměřuje a jak outplacement vnímá. Podle slovníčku projektu „Outplacement pro velké podniky1“ je outplacement „cílená a systematická pomoc a podpora firmám i propouštěným zaměstnancům v procesu restrukturalizace či fúze“ (Doleţal 2006, s. 25). Stýblo, Urban a Vysokajová (2007) jej chápou obecně jako podporu a pomoc zaměstnancům uvolňovaným z důvodu nadbytečnosti. Richterová (n. d.) uvádí, ţe „outplacement je aktivita podniku, který musí propouštět větší mnoţství zaměstnanců, ale zároveň jim chce pomoci při hledání nového uplatnění“. Tato vymezení poukazují na situace, kdy k outplacementu dochází – při restrukturalizaci, fúzi, uvolňování zaměstnanců z nadbytečnosti a nuceném propouštění, kdy se firma snaţí zaměstnancům pomoci při rozvoji další kariéry. Ve studii „please go, please stay“ (in Stýblo 2005), provedené v USA mezi 450 manaţery, outplacement označili za globální jev, jenţ je nástrojem zvyšování produktivity a konkurenceschopnosti firmy, prostředek řízení kariéry zaměstnanců a strategický krok na vnitřním i vnějším trhu práce. Definice studie se zaměřila na zlepšení situace firmy ve chvíli, kdy se outplacement rozhodne pouţívat.
1
Tento projekt je jedním z prvních v České republice, na nějţ získaly grant České dráhy. Projekt byl zaměřen na vytvoření efektivního systému cílené podpory zaměstnancům velkých podniků ohroţených či postiţených ztrátou zaměstnání v souvislosti s podnikovou restrukturalizací. Více na http://www.equal.cd.cz/
8
V anglicko-českém výkladovém slovníku personalistiky pod poloţkou outplacement najdeme (Koubek 2003, s. 119): „1. pomoc pracovníkům propouštěným z důvodu nadbytečnosti; 2. odstupné; 1. Pomoc organizace pracovníkovi propouštěnému z důvodu nadbytečnosti s hledáním náhradního zaměstnání a v širším slova smyslu obecně pomoc pracovníkovi propouštěnému z uvedeného důvodu. Mnohdy na to zaměstnavatel najímá specializovanou firmu. 2. Pouţívá se také pro dávku poskytovanou zaměstnavatelem a mající usnadnit pracovníkovi odchod z organizace a nalezení zaměstnání jinde“. Jedná se o úzce vymezenou pomoc propouštěným v důsledku nadbytečnosti hlavně formou peněţního odstupného. Česká specialistka na outplacement psycholoţka PhDr. Alena Sehnalová (2007a) píše, ţe outplacement můţeme vnímat jako: 1. poradenství pro management podniku, který prochází různými typy změn (restrukturalizace, reorganizace, fúze, ukončení celého provozu, rušení jeho jedné nebo více částí, rušení jednotlivých pozic, apod.), 2. podporu a pomoc zaměstnancům, kteří jsou součástí těchto změn (týká se odcházejících, ale i zůstávajících). Tím rozšiřuje pole pomoci v rámci sluţeb outplacementu na management podniku, zaměstnance propouštěné i zaměstnance, kteří mají zůstat a udrţet organizaci v chodu. I podle Stýbla, Urbana a Vysokajové (2007) se v praxi outplacement projevuje konkrétně v podobě podpory a pomoci odcházejícím zaměstnancům, zůstávajícím zaměstnancům se změnou organizační pozice, poradenstvím a pomocí managementu v HR odděleních. Kvalifikovaně prováděný outplacement v širokém pojetí zahrnuje i formu náboru a výběru zaměstnanců, způsob školení a tréninku, je cestou osobního rozvoje, způsobem zapojování se do pracovního procesu, plánovitým předáváním funkcí v řídící hierarchii a formou kariérového rozvoje zaměstnance. (Stýblo 2005) Cílem outplacementu je zaměstnancům co nejrychleji nalézt nové vhodné uplatnění, pomoci jim zvládnout změnu v kariéře (Stýblo, Urban, Vysokajová 2007). Aby tento cíl mohl být plněn i v rychle se měnícím světě, „mu-
9
síme přijmout outplacement“, jak říká na 3. národní konferenci o outplacementu Alena Sehnalová (2007c), „jako součást celoţivotního vzdělávání v takovém případě totiţ nebudou lidé aţ tak překvapeni, kdyţ budou muset být propuštěni a nedojde k šoku a neschopnosti poradit si se situací, jak tomu bývá dosud“. Tím dostává outplacement novou dimenzi a funkci propojení jednotlivých etap kariéry zaměstnanců. Stýblo (2005, s. 53) za outplacement zaměstnanců povaţuje „velmi osobní servis, sluţbu jak hledat nové zaměstnání, důvěrný a řešící konkrétní pomoc (včetně motivování a povzbuzování)“. Ve Stýblově definici jsou zejména patrné prvky psychosociální pomoci osobního charakteru, která je cílená konkrétně a citlivě. Lewison nabízí definici, která postihuje i osoby účastnící se celého procesu. Jedná se podle něj (Lewison 2002) o proces najímání expertů (outplacementové organizace nebo individuálního poradce), kteří mají poskytovat podporu, osobní zhodnocení a trénink zaměstnancům přicházejícím o práci, aby si ujasnili své kariérní přednosti a rozpoznali své silné stránky. V závislosti na okolnostech mohou být sluţby poskytovány ve skupině nebo individuálně. Podle O´Donnella (1992, in Aquilanti, Leroux 1999) se outplacementové poradenství skládá z posouzení současných schopností lidí, dále poskytování administrativní podpory při hledání nového pracovního místa a edukace, jak si takové místo najít. Talavera Traverso (2009) popisuje outplacement jako sluţbu redukující emoční problémy a návod, jak vyuţít své silné stránky, plnit své cíle a naplánovat kariéru. Švedová (2009) ze své zkušenosti odvozuje, ţe hlavní důraz je při outplacementu kladen na propouštěné zaměstnance, pro které znamená ztráta zaměstnání velký zásah nejen do pracovního, ale také do osobního ţivota. Skiner (2005) dodává, ţe outplacement je proces povzbuzující a aktivizující lidi, kteří čelí propuštění z nadbytečnosti nebo vynucené pracovní změně, aby našli novou pozici. Tyto definice ilustrují různé dimenze outplacementu: individuální a skupinová forma, edukace, motivace, pracovní a osobní ţivot, aj.
10
Zaměstnanci podniků, které program outplacementu odcházejícím pracovníkům poskytují, někdy očekávají, ţe jim bude přímo nabídnuto další místo. To ovšem není cílem outplacementu Jeho intencí je spíše naučit zaměstnance, kteří za sebou v mnoha případech mají dlouholetý pracovní poměr u jedné firmy, pohybovat se znovu aktivně na trhu práce. (Richterová n. d.) Velice důleţitým aspektem outplacementu je jeho prospektivní orientace, čili zaměření do budoucnosti. Jistě by se daly najít další definice i jiná pojetí outplacementu. Shrnutí výše uvedených definic ukazuje, ţe existuje úzké a široké vymezení outplacementu. Úzké je např. outplacement jako pomoc a podpora zaměstnancům, odcházejícím z důvodů nadbytečnosti, hlavně formou odstupného. Široké zahrnuje pomoc managementu, odcházejícím i zůstávajícím zaměstnancům ve formě nejen peněţní podpory, ale širokospektrého poradenství. Pro účely své práce budu chápat outplacement jako systematickou podporu a pomoc zaměstnancům odcházejícím z firmy z různých důvodů v podobě aktivit pomáhajících jim nalézt novou práci a úspěšně zvládnout přechod v rámci jejich kariéry. Outplacement jako činnost praktická má i své teoretické podklady a existují i modely outplacementu. Základní východiska přináším nyní. 1.2 Teoretické podklady a modely outplacementu Předchozí kapitola ukázala, ţe vymezení outplacementu můţe být různorodé. V české literatuře není mnoho teoretických podkladů, většinou se píše jen o způsobech uplatnění v praxi. Zato v zahraniční literatuře se dají najít modely, které se snaţí být teoretickým podkladem pro tuto velmi praktickou činnost. Aquilantiová (Aquilanti, Leroux 1999) vytvořila integrovaný model outplacementu. Ten se zabývá modely a teoriemi pracovní kariéry a vznikl pomocí kritické analýzy literatury. Problematiku tohoto poradenství prostupuje individuální zpracování problému a následné přizpůsobení se. Nyní budou popsány modely, ze kterých Aquilantiová ve své koncepci vychází.
11
Latackův a Dozierův (1986) model kariérového růstu je zaloţen na míře stresu, která následuje po ukončení pracovního poměru. Jestliţe dostaneme míru stresu na rozumnou úroveň, můţe propuštěný pouţívat produktivní techniky vyhledávání práce. Hlavním úkolem poradce je udrţet míru stresu na této úrovni, k čemuţ dopomáhá, je-li propuštěný ve střední etapě své pracovní kariéry, jeho předešlá pracovní spokojenost je dobrá a zachováváli si vysokou úroveň aktivity. Aktivním nasloucháním a prostřednictvím empatie poradce vytváří sociální oporu, která slouţí ke zvládnutí finanční tísně a s nezaměstnaností souvisejících problémů. Mirabile (1985, in Aquilanti, Leroux 1999) popsal pět stádií poradenského procesu. Prvním je komfort (comfort), kdy poradce pracuje s emocionálním traumatem propuštěného člověka, je mu podporou a ujišťuje ho, ţe jeho reakce jsou normální. Druhé stádium reflexe (reflection) obnáší, aby se klient přenesl přes zmiňované trauma a začal veškerou energii koncentrovat na hledání práce. V této fázi se pouţívá diagnostika silných a slabých stránek, motivace a pocitů. Ve stádiu objasnění (clarification) si klient ozřejmí své profesní problémy, uvědomí si poznatky o sobě a svém pracovním ţivotě. Fáze vedení (direction) je charakteristická tím, ţe poradce je klientovi nápomocen při promýšlení moţných cest, kterými by se mohla jeho profesní dráha ubírat. Techniky, které poradce nabízí, jsou např. správné psaní ţivotopisu, vyhledávání na internetu a marketingové postupy. V konečné fázi nazvané perspektivní změna (perspective shift) nabývá skutečnost propuštění nového významu. Kirkův holistický model outplacementu (1994) se skládá ze tří částí: obnovení rovnováhy (regaining equilibrium), rozvoje kariéry (career developement) a hledání práce (job hunting). První část se snaţí o ujištění klienta, ţe jeho reakce jsou obvyklé. Poradce pomáhá vyrovnávat se se stresory, které vyplývají ze ztráty práce, a obnovit rovnováhu prostřednictvím redukce stresu, zpracování finančních potíţí a zvyšování sebedůvěry. Druhá část sestává ze čtyř kroků plánování kariéry: diagnostiky, přezkoumání moţností kariéry, rozhodování o kariéře a plánování realizace. Následuje třetí fáze, ve které klient rozvíjí své dovednosti např. ve vyjednávání a přesvědčování, a
12
to prostřednictvím diskusí v malých skupinách, hraním rolí a aktivit zaměřených na redukci stresu. Pokud jde o techniky hledání nového pracovního místa, obsahuje tento model jen základní informace. Superova life-spanová teorie kariérového poradenství (in Aquilanti, Leroux 1999) se opírá o koncept ţivotního prostoru a přestavbu ţivota. Je podstatné pochopit, ţe jakmile člověk přijde o práci, vzájemné vztahy mezi rolemi, které zastával a jeho ţivotní strukturou, budou nezrušitelně změněny a jeho ţivotní prostor narušen. Poradce pomáhá klientům s ţivotní přestavbou, coţ v podstatě znamená vyrovnávání se s rozpadem dosavadní ţivotní struktury a budování nové. Ukončení pracovního poměru a proces outplacementu můţe být vztaţen k Superově pojmu kariérové adaptibility, která se skládá ze sedmi součástí: hodnoty práce, schopnosti zvládat vlastní ţivot, schopnosti reflexe a učení se na základě zkušenosti, úrovně plánování, informací, rozhodování a explorace. Přezkoumání současných modelů outplacementu ukázalo, ţe věnují nedostatek pozornosti smutku a problematice bolestných ztrát. Proto Aquilantiová dále jako velmi důleţitou koncepci uvádí teorii smutku KüblerRossové (1969, in Aquilanti, Leroux 1999). Částmi této teorie jsou šok a popření, zlost, smlouvání, deprese a přijetí. Propouštění jsou v šoku a bezprostředně po propuštění skutečnost popírají. Kladou si otázky jako např. „Proč zrovna já?“ „Museli udělat někde chybu, přece jsem dobrý pracovník.“ nebo „Proč se tohle děje?“. Postupně dojde k odeznění této fáze, a to v souvislosti s moţností psychicky zpracovat zátěţovou situaci propuštění. Následnou zlost po čase vystřídá smlouvání, kdy si dotyčný situaci odůvodňuje. Nakonec problém zpracuje a počíná změna postojů. V průběhu těchto stádií se klienti se ztrátou zaměstnání vyrovnávají emočně a je důleţité, aby poradce o tomto procesu věděl. Integrovaný model Aquilantiové (AIM) zahrnuje mnoho prakticky vyuţitelných poznatků z různých modelů outplacementového poradenství a také osobní zkušenosti s kariérovým poradenstvím. Skládá se ze čtyř fází. První fáze „ztráta, smutnění a přechod“ se vyznačuje potřebou klienta vůči poradci cítit důvěru, ţe jím nebude odsuzován a ţe mu bude poradce připraven
13
naslouchat. Jejich vztah je v této fázi klíčový a v procesu zpracování smutku musí být poradce nápomocen. Druhá fáze zvaná „osobní rozvoj“ začíná diagnostikou schopností, nedostatků, hodnot, přání, zájmů a potřeb. Aquilantiová vychází z jednoho Superova elementu kariérové adaptability, hodnoty práce, jejíţ diagnostikování je východiskem pro vypracování kariérového plánu. Druhou částí osobního rozvoje je personální stres. Ten se vztahuje k obavám ze změny kariéry, strachu z prvního kontaktu s lidmi a schopnosti kandidáta zvládat vlastní ţivot. Poradce pomocí modelových situací vede klienta ke zvládání personálního stresu. Následným finančním plánováním má poradce pomoci klientovi soustředit se na vyhledávání práce místo na starosti spojené se stresem vyplývajícím z finančních potíţí. „Hledání zaměstnání“ je třetí fází integrovaného modelu a zahrnuje informativní interview, přípravu ţivotopisu, networking a vedení rozhovoru. Informativní interview vede klient se zaměstnanci, kteří pracují na pozici, kterou chce také zastávat, a prostřednictvím otázek získává informace o této pozici. Ţivotopis není podle Aquilantové jen součástí sebeprezentace, ale pomáhá i sumarizovat klientům vše, co zatím v pracovní kariéře vykonali. Networking neboli proces vytváření kontaktů s lidmi a naučení se správně se prezentovat na pohovoru je nedílnou součástí procesu vedoucímu k nalezení práce. Poslední fází modelu je „pokračující poradenství a podpora“. Kandidáti mají moţnost reflektovat proces změny, který zaţívají. Důleţitá je schopnost učit se ze zkušenosti a reflexe, kdy kandidáti získají náhled na své vlastní chování, aktivity a reakce. To jim můţe pomoci v situacích jejich budoucí kariéry. (Aquilanti, Leroux 1999) Aquilantiová připouští, ţe nejde o model typu „krok za krokem“. Je kladen velký důraz na kvalitu poradce a individualitu klienta. Nicméně AIM model shrnuje určitá obecná doporučení a postupy toho, co by měl proces outplacementu obsahovat. (Aquilanti, Leroux 1999) Kanbur a Birgün (2008) vyvinuli aplikaci outplacementu pro turecké ozbrojené síly (Turkish Armed Forces - TAF) nazvanou FATRA. Tento model se skládá ze 107 kroků a 11 základních stupňů a byl pouţit pro zhodnocení sluţeb outplacementu pro případ propouštění v roce 2010 a zjištění pouţi-
14
telnosti pro armádní personální systém (Turkish Armed Forces Personnel Management System 2010). Model je vymyšlen tak, aby změna přinesla uţitek zaměstnanci i zaměstnavateli. Jde o třídimenzionální model zahrnující pracovníky uvolňované, zůstávající a pracoviště jako takové před, během a po procesu uvolňování.2 Všechny výše uvedené modely outplacementového poradenství mají společnou snahu, co nejšetrněji zacházet s propouštěným a pomoci mu při nelehké ţivotní situaci. Jsou teoretickými východisky, jeţ ukazují outplacement jako koncept vyuţívající poznatky psychologie, kariérového poradenství a diagnostiky, koučinku nebo personalistiky. Neţ přikročím k seznámení s kontextem, který stojí za důvodem uţívání outplacementu, stručně se zmíním, jak tento koncept vznikl.
1.3 Z historie outplacementu Outplacement jako pojem se objevil v americké angličtině a v USA také vznikaly první programy outplacementu (Richterová n. d.). Po druhé světové válce Bernard Haldane propracoval a publikoval techniky slouţící ke zvyšování profesní mobility v rámci vedoucích pozic. V pozdních šedesátých letech dvacátého století neznámý vizionářský manaţer z firmy Standard Oil z New Jersey poţadoval pro lidi, kteří byli propouštěni, program vyuţívající tyto techniky. V této souvislosti lze hovořit o zrodu outplacementu. (Furlert 1980) Outplacement byl pouţit i pro odcházející vojáky. Kdyţ se po druhé světové válce vraceli do USA lidé, kteří neuměli nic jiného neţ válčit, bylo nutné naučit je pracovat a hledat si práci v jiné oblasti. A proto vznikl jeden tajný program pro válečné veterány, který jim pomáhal získat zaměstnání. (Hasalík 2008) V počátcích byl outplacement vyuţíván několika společnostmi, a to především pro vyšší řídící pracovníky. Ve skutečnosti šlo o nákladné zaměstnanecké výhody pro ty, kdoţ byli ve společnosti dlouhou dobu. V průběhu sedmdesátých let se propouštění stalo běţnou záleţitostí a mýtus, ţe pouze 2
Tento model je velmi sloţitý a specificky připravený pro ozbrojené síly, proto podrobnější informace viz: http://www.hho.edu.tr/hutendergi/2008Ocak/9_KANBUR_BIRGUN.pdf
15
podvodní a nekompetentní pracovníci bývají propouštěni, pomalu mizel. (Furlert 1980) V polovině 70. let 20. století narůstá počet outplacementových sluţeb v důsledku toho, ţe jsou jiţ běţně nabízeny střednímu managementu a technickým profesím (Pickman 1994). Nejmasověji se myšlenky kolem tohoto konceptu objevují v 80. letech v USA, kdy se do popředí dostává transformační hnutí za štíhlou výrobu (Stýblo 2005). Outplacement má také své profesní asociace (Pickman 1994)3. U počátků outplacementu v ČR stanula kolem roku 1998-9 psycholoţka Alena Sehnalová, která na konferenci o outplacementu (Sehnalová 2007c) popisuje, jak první programy probíhaly. Firma Adecco aplikovala metody outplacementu v závodě firmy Philip Morris v Novém Jičíně pro 360 propouštěných pracovníků (Přikryl 2003). Dnes je outplacement vyuţíván mnoha velkými podniky, a to jak u nás, tak ve světě. Jeho vzrůstající tendenci potvrzuje i zpráva společnosti Insala (2009), která ukazuje nárůst podnikání v outplacementovém průmyslu, zvýšenou potřebu firem o outplacement a větší zisky společností poskytující tyto sluţby.4 I přes ne zcela dlouhou historii konceptu lze říci, ţe od svého vzniku změnil mnohokrát svou tvář v rámci nabízených sluţeb, důvodů svého vyuţívání a také prostředí, ve kterém je realizován. Kontext, ve kterém se budu pohybovat ve své práci, předestřu v následující kapitole.
3
např. The association of Outplacement Consulting Firms (AOCF) nebo The International Association of Outplacement Professionals (IAOP). 4 Podrobnější informace na o aktuálním trhu s outplacementovými sluţbami na
.
16
2. Kontext, ve kterém probíhá outplacement a sluţby úřadů práce Pro pochopení všech souvislostí a moţnost naplnit cíl této práce (vzájemně porovnat sluţby označované jako outplacement a sluţby poskytované úřady práce slouţící k obdobným účelům) je nutné vymezit pozadí, ve kterém se nachází lidé uţívající outplacementové sluţby. Toto pozadí můţeme nahlíţet jak psychologicky, sociálně, finančně, tak i legislativně a ekonomicky. Proto následující podkapitoly nabídnou pohled na práci jakoţto hodnotu pro člověka, jenţ o ni přichází, proces uvolňování pracovníků ve firmě a nezaměstnanost jako moţnou budoucnost propouštěného. 2.1 Práce Henriksen a Vetlesen o práci prohlásili, ţe „úspěšná a dobrá práce zaručuje rozvoj osobnosti“ (2000, s. 95). Práce je v ţivotě člověka jednou z nejdůleţitějších činností, které vykonává, a to nejen z hlediska kvantity (mnoţstvím času, který v jeho ţivotě zaplňuje), ale i kvality (uspokojováním nejrůznějších potřeb). Většinou si hodnotu své práce, kromě cifry na výplatní pásce, uvědomí, aţ o práci přijde. 2.1.1 Práce v ţivotě člověka V takové chvíli nezaměstnaný zjistí, ţe bez pevného příjmu vyvstávají i potíţe sociální, zdravotní a psychické. Práce je totiţ spojena s naší důstojností a vnímáním sebe sama jako osoby, která je schopna se účastnit na tvorbě hodnot ve společnosti, podávat výkon a být za to oceněn. (Henriksen, Vetlesen 2000) Práce je brána jako jedna ze základních aktivit vytvářejících společenské bohatství. Zajišťuje člověku obţivu, společenské uznání, osobnostní rozvoj, pocit uspokojení a smysl ţivota. Na druhé straně ho také namáhá, vyčerpává
17
a časově omezuje. Většinou aţ ve chvíli, kdy práci ztratíme, si uvědomíme její funkci ekonomickou, seberealizační, osobnostně konstitutivní a její význam v oblasti zdraví a štěstí. (Šmajs in Buchtová 2002) V moderní společnosti má volný čas daleko niţší stupeň důleţitosti neţ práce, protoţe pro mnoho lidí představuje jen zahálku a ztrátu času. Bez práce dochází u mnoha lidí k rozkladu osobnosti, ke ztrátě sebevědomí a navíc se objevují další nešvary jako například alkoholismus či nevěra. (Zelinski 2003)5 V naší kultuře je zaměstnanost spjata se zařazením člověka do společenského řádu, klíčem k ţivotním aspiracím i zdrojem identity a sebeúcty člověka (Buchtová 2000). Tuto kulturní podmíněnost můţeme sledovat například ve spojitosti s návštěvou úřadu práce. U některých lidí uţ jen myšlenka na to, ţe je nutné kvůli materiálnímu zabezpečení na úřad práce jít, vyvolává pocit propadání se ve společenském ţebříčku, rozplývání jejich identity a sebeúcty. Závěrem jedna definice; Hartl (2004, s. 446) popisuje práci (labour, work) „jako tělesné nebo duševní činnosti zaměřené na výdělek, výţivu, uspokojení potřeb“. A které potřeby práce uspokojuje? 2.1.2 Potřeby uspokojované prací Práce je zdrojem uspokojení mnoha potřeb, coţ se odvíjí od toho, kde ji má člověk ve svém ţebříčku hodnot posazenou. Podle toho se pohybuje pracovní činnost na škále od pouhého zdroje peněz po jediný smysl ţivota. Konkrétní potřeby vycházející z Maslowovy hierarchie potřeb uspokojované prací uvádím v tabulce 1 (in Stýblo 1993, s. 158):
5
Zelinski (2003) ve své knize popisuje celou řadu radostí, které člověk můţe vychutnávat, kdyţ nepracuje. Tato kniha pomůţe důchodcům zvládat a zkvalitnit tu spoustu volného času, která se jim dostává, lidem bez místa vychutnat volný čas, který mají k dispozici, neţ nastoupí do nového zaměstnání, a konečně těm, kteří mají stálou práci, se více těšit z omezeného mnoţství volna, které se jím nabízí.
18
Tabulka č. 1: Prioritní potřeby pracovníků Maslowovy potřeby
Potřeby pracovníků
Fyziologické potřeby
spánek, potrava, oblékání
Potřeby jistoty
jistota pracovního místa, zajištění v nemoci a důchodové zajištění
Sociální potřeby
spolupráce s kolegy, s představenými, participace na práci týmu
Potřeba uznání
titul (společenská prestiţ, postavení), oblíbenost u ostatních, výše odměňování (mzdy)
Potřeba seberealizace
pracovní čas, jeho délka, reţim apod., pracovní úkoly (míra odpovědnosti), náročnost, samostatnost v řešení, moţnost dalšího vzdělávání a zdokonalování se, pracovní postup
Mareš (2002) přidává, ţe práce je důleţitá kvůli pracovním vztahům, které jsou zdrojem identity a zajištění určitého sociálního statusu. Při ztrátě zaměstnání se člověk všemoţně snaţí svou pozici neztratit, a to pomocí udrţování sociálních symbolů (nejčastěji nepřestat chodit na pivo, neprodat auto, nadále dětem kupovat oblečení adekvátní jejich bývalému statusu apod.). Práce uspokojuje potřeby svými určitými charakteristikami. Giddens (in Mareš 2002) mezi důleţité charakteristiky řadí: peníze, úroveň činnosti (zdroj zdokonalování dovedností), rozmanitost ţití (prostor mimo domácnost), strukturu času, sociální kontakt a určení osobní identity. U nezaměstnaných se charakteristiky práce stávají motivy, proč se snaţí co nejrychleji nalézt nové zaměstnání. Plesník (2007) motivy popisuje takto: a) Peníze jsou nejsilnějším motivem k práci, jehoţ nedostatek nutí k redukci potřeb a také k nalézání alternativních zdrojů peněz. Mezi ty patří systém sociálních dávek a podpor v nezaměstnanosti, přehodnocení funkcí v rodině (pracující člen domácnosti pracuje např. přesčasy, nezaměstnaný se více stará o domácnost), mnohdy také „práce na černo“.
19
b) Nedostatek aktivity způsobuje ochuzení ţivotního programu, rozbití denního stereotypu, nedostatek podnětů, můţe dojít aţ k dezorientaci. Někteří nezaměstnaní dokáţou aktivitu najít v domácnosti. Jiní ale neberou za smysluplnou jinou práci neţ tu placenou a tuto potřebu pak uspokojují obtíţně. c) Mnoho lidí se často seberealizuje v pracovní oblasti. Její absence vede k pocitu méněcennosti, sníţení sebedůvěry a sebeúcty. Nezaměstnaný musí hledat pole své seberealizace například v rodině, zájmových spolcích, pomáhání přátelům. V horším případě dochází k únikům k alkoholu, drogám a jiným závislostem. d) Vytrácejí se sociální kontakty se spolupracovníky, chybí společné zájmy, důvodem bývá i stud, zklamání, pocit nespravedlnosti. Také navazování nových kontaktů není jednoduché, protoţe se často komunikuje o práci, a to je pro nezaměstnaného palčivé téma, o kterém se moc bavit nechce. Východiskem jsou dobré rodinné vztahy, delší a pevnější vztahy v zájmových skupinách a kontakt s kamarády. e) Nezaměstnaností jsou dosti potlačovány potřeby samostatnosti a nezávislosti, protoţe jedinec je ekonomicky závislý na společnosti, samostatnost v oblasti sociálních a pracovních kompetencí se pomalu vytrácí. Nezaměstnaný si musí vypracovat strategie zvládání těchto zátěţí a udrţovat se v neustálé naději na zlepšení. Při poskytování sluţeb, ať jiţ úřady práce nebo firmami formou outplacementu, je nutné pamatovat na potřeby, které práce uspokojuje a naučit propuštěné zaměstnance, jak je mají kompenzovat, neţ nové zaměstnání naleznou. 2.2 Skončení pracovního poměru Ukončení pracovního poměru bývá důvodem, proč se firmy rozhodnou uvaţovat o vyuţití outplacementu. Díky tomuto právnímu aktu zaměstnanec přestává být součástí firmy a můţe se dostat do prostředí úřadu práce, kde mu nabídnou různé sluţby. Proto stručně vymezím okolnosti ukončování pracovního poměru.
20
2.2.1 Uvolňování versus propouštění Pojem uvolňování pracovníků z pracovního poměru je v mnohé literatuře synonymem pro propouštění, lidově vyhazov nebo dostání padáka a zaměňuje se i s pojmem ukončování pracovního poměru. Označení uvolňování působí dojmem, ţe jde o proces, kdy spolu zaměstnanec a zaměstnavatel víceméně spolupracují. Při uţití vyhazovu nebo propouštění nabíhají konotace něčeho nuceného, jednorázového a nepříjemného. A ukončování pracovního poměru je právním aktem vedoucím k uvolnění nebo propuštění. Uvolňování pracovníků z pracovního poměru je mnohdy označením při překladu slova outplacement. Uvolňování pracovníků je nutné chápat jako proces, který je součástí personálního řízení podniku, kdy iniciátorem odchodu pracovníka bývá vedení podniku nebo podnikový útvar. Mívá souvislosti sociálně psychologické i sociálně ekonomické. Nemusí vycházet jen z hospodářského neúspěchu firmy, ale i z hodnocení výkonu a ochoty pracovníků, proto je jedním z regulačních prostředků personálního řízení. (Bedrnová, Nový 1998) Stýblo (2008) uvádí, ţe propouštění je velmi nepopulárním opatřením, coţ si kvalitní společnosti uvědomují, a proto k propuštění přistupují obezřetně. Snaţí se takovou situaci řešit co moţná nejcitlivěji, protoţe propouštění zaměstnanci jsou mnohdy lidé, kteří věnovali společnosti nejaktivnější léta svého ţivota. 2.2.2 Důvody uvolňování pracovníků Příčinami uvolňování jsou inovace, změny nebo omezování výrobního programu, kolísání potřeb pracovníků v závislosti na odbytových potíţích, mimopodnikové vlivy (zákony, normy), chybné personální plánování, důsledky periodického hodnocení nebo důsledek subjektivního rozhodnutí pracovníka. (Bedrnová, Nový 1998) Bláha, Mateicicuc a Kaňáková (2005) zdůrazňují rozlišení, zda se jedná o zaměstnance, který soustavně odvádí nedostatečný výkon nebo závaţně porušil pracovní kázeň, či o zaměstnance, jenţ na místo ve firmě rezignuje.
21
V tom případě lze doporučit, aby se vlastník firmy nebo manaţer zabývali příčinami, které vedou zaměstnance k odchodu z firmy. Za oprávněné důvody pro propouštění Foot a Hook (2002) povaţují porušení pracovní kázně, nedostatek způsobilosti nebo kvalifikace vykonávat danou práci, zákonná omezení uvalená na zaměstnavatele nebo zaměstnance zabraňující pokračování zaměstnání a nadbytečnost. Nejčastěji bývá spojováno pouţití outplacementu s propouštěním právě z důvodu nadbytečnosti. Koubek (2007) definuje nadbytečnost jako stav, kdy organizace v důsledku změn své hospodářské situace, změn prostředí, ve kterém funguje, změn svých činností nebo změn pouţívané techniky a technologie (ale v mnoha případech také v důsledku špatného řízení a neschopného managementu, který neumí zajistit práci pro své pracovníky) jiţ nepotřebuje dosavadní mnoţství pracovníků a má potřebu sniţování jejich počtu. Amstrong (2007) píše, ţe hlavní příčinou nadbytečnosti jsou stále špatné podmínky na trhu a hlavně období krize. Firmy chtějí získat konkurenční výhodu na trhu, coţ je nutí k odstraňování nákladů z podniku neboli zbavení se lidí, protoţe ti bývají největší poloţkou nákladů. 2.2.3 Způsoby ukončování pracovního poměru K ukončení pracovního poměru můţe dojít několika způsoby. Koubek (2003) vyjmenovává následující moţnosti: a) výpověď – jak ze strany podniku, tak ze strany pracovníka, b) okamţité zrušení pracovního poměru – podnikem i pracovníkem, c) dohoda – z iniciativy podniku nebo pracovníka, d) zrušení ve zkušební době – moţné bez udání důvodu, e) skončení pracovního poměru sjednaného na dobu určitou, f) úmrtí pracovníka. Formy ukončování jsou propouštění, penzionování, rezignace (výpověď) a úmrtí pracovníků. Propouštění je v kompetenci organizace, penzionování je dáno věkem pracovníka, rezignace je rozhodnutím zaměstnance a úmrtí je zcela neovlivnitelné. (Koubek 2007)
22
2.2.4 Jak se vyrovnat s uvolňováním Někdy se zaměstnavatelé potýkají s problémy, které je nutí pracovníky propouštět. Předtím se ale mnoţství z nich snaţí řešit krizi ve společnosti alternativními způsoby. Metody, které je moţné pouţít pro eliminaci nebo minimalizaci nadbytečnosti, jsou zrušení práce vykonávané mimo organizaci, nezaměstnávání pracovníků na dohody o provedení práce či pracovní činnosti, sníţení přesčasů, zavedení systému dělení se o práci, sníţení počtu zaměstnanců na částečný úvazek nebo dočasné vysazování z práce (Armstrong 2007). Kdyţ však ani tyto metody nepomohou udrţet podnik v černých číslech a zaměstnavatel je nucen propouštět, pro obě strany to můţe být těţké. Řešení nadbytečnosti by rozhodně nemělo skončit prostým propuštěním určitého mnoţství pracovníků, ale organizace má vytvořit určitý program, jak minimalizovat dopad rozhodnutí na pracovníky a jejich rodiny (Koubek 2000). Plán sniţování nadbytečných zaměstnanců by měl obsahovat celkový počet nadbytečných zaměstnanců, soupis přirozených odchodů a úbytků, odhad počtu nedobrovolně propouštěných, podmínky a sluţby nabízené odcházejícím zaměstnancům a časový harmonogram sniţování počtu nadbytečných zaměstnanců (Dvořáková a kol. 2007). Urban (2003) navrhuje postup, který při sniţování počtu pracovníků uţít: a) stanovení orientačního rozsahu a určení organizačních útvarů, ve kterých se bude propouštět, b) pozastavení příjmu nových zaměstnanců, c) příprava orientačního seznamu propouštěných, d) včasné oznámení personální redukce zaměstnancům (zveřejnění finančních a dalších problémů), e) prozkoumání alternativ propouštění (odloţení investic, převedení do dceřiných společností, odchody do důchodu), f) příprava konečného seznamu propouštěných, g) informování propouštěných (osobní schůzky), h) outplacement – sluţby propouštěným, i) udrţování komunikace se zaměstnanci, kteří zůstávají. Kyrianová (2009) se domnívá, ţe je lepší, kdyţ výpověď předá přímý nadřízený neţ jen personalista. Podřízenému to bude příjemnější a i nadří-
23
zený po čase uzná, ţe bylo lepší se postavit problému čelem, neţ házet odpovědnost na personalistu. Z personálního hlediska je při propuštění zásadní, aby tento proces probíhal plánovaně, citlivě a byly zváţeny důvody, kvůli kterým je nutné pracovníky propouštět. K tomu, aby se z administrativního kroku propuštění pracovníka z firmy stal proces uvolňování, je potřeba důkladné přípravy personalistů, vedoucích pracovníků a jejich spolupráce s dalšími institucemi. O usnadnění tohoto nelehkého kroku se snaţí proces outplacementu. Kdyţ jiţ k uvolnění pracovníka z organizace dojde, jedná se o zásah do jeho celého ţivota, protoţe se z pracovníka stává nezaměstnaný. To mu přináší novou pozici ve společnosti, ekonomické potíţe nebo např. i změnu vlastního
sebeobrazu.
Další
část
nastíní
souvislosti
jeho
ţivota
s nezaměstnaností. 2.3 Nezaměstnanost Nezaměstnanost je pojmem, který se dotýká outplacementu i úřadů práce. Sluţby outplacementu chtějí nezaměstnanosti předcházet a úřady práce se snaţí dobu nezaměstnanosti co nejvíce zkrátit a nalézt lidem nové zaměstnání. Proto je důleţité seznámit se s vymezením nezaměstnanosti, jejími druhy a tím, co proţívají nezaměstnaní. 2.3.1 Vymezení nezaměstnanosti Kdyţ se řekne nezaměstnanost nebo nezaměstnaný, představa kaţdého můţe být zcela jiná. Jak dokládá Mareš (2002, s. 16) „ne kaţdý, kdo pracuje, je zaměstnaný a na druhé straně také ne kaţdý, kdo nepracuje je nezaměstnaný“. Hartl (2004, s. 357) nezaměstnanost definuje jako situaci, „ kdy ve společnosti existuje určitá skupina lidí, kteří by mohli pracovat a z větší části by chtěli, ale nemohou, v důsledku nedostatku pracovních příleţitostí“.
24
Podle Nařízení komise ES (2000) v souladu s normami MOP6 přijatými na 13. a 14. mezinárodní konferenci statistiků práce (ICLS) se nezaměstnanými rozumí osoby ve věku od 15 do 74 let, které: a) byly během referenčního týdne bez práce, nebyly zaměstnány ani nevykonávaly samostatnou výdělečnou činnost (po dobu nejméně jedné hodiny); b) jsou v daném okamţiku připraveny pracovat, nastoupit do zaměstnání nebo zahájit samostatnou výdělečnou činnost ve lhůtě dvou týdnů po sledovaném týdnu; c) aktivně hledají práci, během posledních čtyř týdnů (včetně sledovaného týdne) učinily specifické kroky (navázání kontaktu s úřadem práce, navázání kontaktu se soukromou agenturou, zaslání ţádosti o zaměstnání přímo zaměstnavateli, dotazování se u přátel, příbuzných, v odborech atd. za účelem nalezení práce, odpovídání na inzeráty, sledování nabídek zaměstnání, …) za účelem nalezení zaměstnání nebo zahájení samostatné výdělečné činnosti nebo nalezly práci, ale začnou pracovat později, ve lhůtě nejvýše tří měsíců. Jinými slovy (Broţová 2006, s. 105) „nezaměstnaný je ten, kdo je schopen pracovat, je ochoten do určité doby do práce nastoupit, nemá placené zaměstnání ani sebezaměstnání a aktivně ho hledá“. Broţová (2006) nezaměstnanost bere za běţný společenský jev, kdy při určité míře jde o atribut fungujícího trhu práce. Sloţitým problémem se však stává, přetrvává-li dlouhou dobu a je-li její míra vysoká – stává se pak příčinou velkých ekonomických ztrát a sociálních, psychologických či politických problémů. Buchtová (2002) k vymezení nezaměstnanosti poznamenává, ţe jde o nepříjemný průvodní jev rozvoje společenských systémů zaloţených na trţní ekonomice, protoţe její vysoká míra nepříznivě ovlivňuje celkové společenské klima, zhoršuje hospodářskou situaci státu, spokojenost a zdraví lidí.
6
MOP – Mezinárodní organizace práce
25
2.3.2 Druhy nezaměstnanosti Nezaměstnanost se podle příčin vzniku rozděluje na několik druhů. Knoll (1993) rozděluje nezaměstnanost na frikční, sezónní, strukturální a cyklickou. Hartl a Hartlová (2004) ještě přidávají definice nezaměstnanosti nepravé, neúplné a skryté. Frikční nezaměstnanost nepřesahuje 3 měsíce, týká se osob kvalifikovaných, které hledají výhodnější finanční a pracovní podmínky, bývá individuální a krátkodobá (Hartl 2004). Knoll (1993) ji popisuje jako dobrovolné vzdání se svého pracovního místa za účelem hledání jiného, ať uţ v důsledku hledání lepších podmínek zaměstnání nebo vyhnutí se propuštění. Bývá často spojena se stěhováním, závisí také na ţivotní etapě pracovníka a jeho poţadavcích na pracovní uplatnění. Sezónní nezaměstnanost je pravidelná nezaměstnanost spojená s ročními dobami, hlavně v ovocnářství a turismu (Hartl 2004). Podle stanoviska Knolla (1993) je způsobena diskontinuitou produkce v odvětvích, jeţ jsou závislá na počasí (stavebnictví, zemědělství, rybolov), na ně navazující odvětví zpracující (např. cukrovarnictví), a také se odvíjí od institucionálních příčin (např. vánoční a velikonoční svátky). Cyklická nezaměstnanost (konjunkturální) vzniká z nedostatečné poptávky a odbytových potíţí, nebo je způsobená cyklickým pohybem trţních ekonomik. Je vyvolaná cyklickými změnami hospodářských aktivit v makroekonomickém rozměru. (Hartl 2004) Strukturální nezaměstnanost je způsobena nevyuţitím nabídky práce v důsledku nízké adaptability na strukturu pracovních míst. Projevuje se tím, ţe existuje velké mnoţství volných pracovních míst, a zároveň velké mnoţství nezaměstnaných, ale daní nezaměstnaní nemají potřebné kvalifikace na práci v poţadovaných pozicích. (Knoll 1993) Často vzniká kvůli rozpadání neefektivních podniků a institucí, eliminací starých odvětví a s tím spojeného zanikání některých profesí v praxi. Paradoxně se týká i vysoce kvalifikovaných zaměstnanců, jejichţ kvalifikace ztrácí na hodnotě v důsledku nepotřebnosti na změněném trhu. (Mareš 2002) Úřady práce se nejčastěji setkávají s nezaměstnanými z důvodů cyklické
26
nebo strukturální nezaměstnanosti. A podniky dostávající se do problémů v důsledku hospodářské krize nebo disbalance ve struktuře průmyslu jsou častějšími uţivateli outplacementu. 2.3.3 Psychické a sociální důsledky nezaměstnanosti Psychika člověka je náchylná na změny. Ztráta zaměstnání ji zasáhne mnohdy podobným způsobem jako ztráta člověka nebo jiná zásadní změna v jeho ţivotě.7 Buchtová (2000) ve svém výzkumu z roku 1999 poukazuje na psychické důsledky vznikající vlivem nezaměstnanosti, jimiţ jsou: extrémní emocionální zátěţ, individuální zvládání situace nezaměstnanosti, zpravidla zhoršující se stav nezaměstnaných, bezmocnost a pocity vyřazenosti ze společnosti v případě opakovaného neúspěchu při hledání zaměstnání, rostoucí stres, moţnost i pozitivního dopadu, a to v případě osvobození se od svazujícího prostředí předchozího zaměstnání, osobnostní změny (sníţená občanská odpovědnost, myšlenková rigidita, malá sebereflexe). Zavadski, Lazarsfeld a Eisengerg (in Buchtová 2001) popsali stádia, kterými procházejí nezaměstnaní: na začátku proţívají nezaměstnaní pocity strachu, neurčité obavy, tísně, snahy po odplatě a pomstě; dále nastupuje strnulost a apatie následovaná uklidněním a zvýšenou odolností s relativní duševní rovnováhou; člověk se na situaci nezaměstnanosti pomalu adaptuje, obnovuje svou aktivitu a naději; následuje období uvědomění si ekonomických potíţí, strach a střídání pocitů aktivity a pasivity. Reakce na ztrátu zaměstnání také částečně závisí na tom, jak si člověk nezaměstnanost vysvětluje. Záleţí, jestli si člověk její příčiny internalizuje nebo naopak vidí za důvod nezaměstnanosti vnější příčiny. (Buchtová 2001) „Zdá se také, ţe lépe se vyrovnávají se ztrátou práce ti, kteří navzdory běţnému mínění hledají příčinu u sebe, a ne ve vnějších faktorech“ (Buchtová 2002, s. 99).
7
Knihou, jeţ propouštěným objasňuje jak porozumět, vyrovnat se a zvládnout ukončení zaměstnání je Fired, Laid Off, Out of a Job: A Manual for Understanding, Coping, Surviving od B. Keith Simersona a Michaela D. McCormicka.
27
Nezaměstnaný neţije v izolované bublině, a proto jeho status ovlivňuje i okolí a okolí naopak jeho postavení nezaměstnaného. Projeví se to jak v jeho vztazích k ostatním, tak v jeho proţívání a v neposlední řadě v jeho kaţdodenních činnostech. Ztráta práce zničí časové rozvrţení běţného dne, často se vytrácí smysl ţivota, sociální kontakty jsou omezeny, můţe dojít aţ k postupnému rozkladu integrity osobnosti. U některých plně pracovně angaţovaných osob můţe dojít aţ tzv. sociální smrti. (Buchtová 1999a) Podle zkušeností Buchtové (2002) patří k efektivním osobním strategiím pro překonání krizového období ztráty práce neztracení naděje a nepodléhání tlaku nepříznivé situace, plánování si pravidelné denní aktivity, vyuţívání času k zhodnocení dosavadních ţivotních a pracovních zkušeností, rozšíření si právního vědomí, neuzavírání se do sebe a sledování dění kolem sebe, promyšlení úsporné ţivotní strategie, pečování o své zdraví, hledání si práce i na přechodnou dobu nebo práci méně placenou. Studie Mareše, Vyhlídala a Syrovátky (2002) přináší informace o strategiích, které se vzrůstající preferencí vyuţívají při hledání práce nezaměstnaní (prostřednictvím úřadu práce, příbuzných, přátel a známých, odpovídání na inzeráty, osobní návštěvy podniků). Naopak opomíjené je hledání prostřednictvím soukromých zprostředkovatelen, zasílání dopisů firmám a podávání inzerátů, hledání na internetu. Závěry této studie nejsou poplatné dnešní době, protoţe za 8 let od jejího napsání došlo k rozšíření informačních technologií natolik, ţe lidé hledají zaměstnání na internetu běţně. Status nezaměstnaného není nejpříznivějším ţivotním obdobím, a proto se firmy, starající se o své zaměstnance, snaţí nabídnout moţnosti, jak se nezaměstnanosti vyhnout a vyuţívat různých forem outplacementu. Kdyţ tak firma neučiní, alternativou toho, kdo se o nezaměstnaného postará, je úřad práce. Popsaný kontext ilustruje, ţe sluţby outplacementu a úřadů práce mají stejné nebo podobné pozadí – zabývají se lidmi s určitými potřebami vzta-
28
hujícími se k práci, nějakým způsobem řeší uvolňování pracovníků nebo jeho následky a nezaměstnaný je hlavním aktérem jejich zájmu. O moţnostech a formách pomoci úřadů práce píše jedna z dalších kapitol. Co však zahrnuje outplacement a jak jsou jeho sluţby koncipovány, popíši v následující kapitole.
29
3. Fáze, formy, metody a důsledky outplacementu Definicemi v kapitole 1.1 byly nastíněny obecné znaky fenoménu outplacement. Pro konkretizaci a správné pochopení těchto aktivit budou na následujících řádcích popsány příklady sluţeb, které do oblasti outplacementu spadají, formy, jimiţ je outplacement uplatňován, a důsledky vyuţití těchto sluţeb. Nejdříve se však podívám na to, jak je outplacement jako proces fázován. 3.1 Fáze outplacementu Postup uvolňování pracovníků v podnicích, kde se outplacement neprovádí, byl popsán v kapitole 2.2 a následných podkapitolách. Ve firmách, kde outplacement pouţívají, můţeme narazit na rozdílné koncepce, a tudíţ i fáze a průběh outplacementu. Švedová (2009) píše, ţe outplacement není záleţitostí jednorázového předání informací a instrukcí, ale jedná se o proces probíhající v několika krocích spojených s lidskou podporou. Usoudí-li management, ţe je nutné propouštět, pak by to měl být eticky přijatelný proces pro ty, co odcházejí, ale i pro ty, co zůstávají. Nezbytné je procedurálně celou akci promyslet – přesně a včas naplánovat, vysvětlit rozsah a důvod propouštění a teprve pak outplacementový program realizovat. (Buchtová 1999b) V první fázi outplacementu konzultant firmě doporučí vhodný postup a připraví manaţery na pohovory s propouštěnými zaměstnanci. V druhé fázi je hlavní péče o odcházející pracovníky. Pro ty je důleţité dostat informace o moţnostech dalšího uplatnění a o situaci na trhu práce. Také se většinou připojuje psychologická podpora. (Suchomel 2007) Lewison (2002) vymezuje pět fází procesu outplacementu. Jsou jimi orientace, diagnostika a hodnocení, psaní ţivotopisu a přijímací pohovor, orientace na pracovním trhu a vytváření sítě vztahů, získání práce.
30
Cílem orientace je pomoci klientům vyrovnat se s emocionální stránkou ztráty zaměstnání a přezkoumat ekonomické dopady této události na jejich ţivotní styl a rodinné souţití, následné koučování jednotlivců s ohledem na řízení jejich kariéry. Diagnostika a hodnocení zahrnuje identifikaci silných a slabých stránek profesního uplatnění pomocí psychologických testů. Následně se klient seznamuje s principy psaní životopisu, připravuje se na přijímací pohovor. V této fázi se lidé učí rozvinout své schopnosti vytvářet sociální kontakty. Orientace na pracovním trhu a vytváření sítě vztahů obnáší zvládnutí vyhledávání společností a vytváření sítě sociálních vztahů nezbytných pro nalezení pracovního místa, networking (čím většího mnoţství lidí se zeptám na práci, tím větší je pravděpodobnost, ţe ji najdu). Poslední fází je získání práce (nalezení uspokojující práce a vyjednávání s novým zaměstnavatelem o platu, zaměstnaneckých výhodách a všem dalším, co je důleţité). (Lewison 2002) Lewisonovy fáze jsou jen realizační částí celého procesu a nezahrnují přípravné a evaluační procedury. Stýblo uvádí komplexnější rozfázování. Ukázka outplacementového programu, který byl realizován a skládal se z následujících etap (Stýblo 2005): a) přípravná etapa – vytvoření seznamu zaměstnanců, informování o nadbytečnosti a nabídka programu, uzavření dohody o ukončení pracovního poměru a zařazení do programu, b) první etapa – vstup do programu (registrace na ÚP, kontaktování poradců, stanovení úkolů, termín zahájení poradenství), c) druhá etapa – poradenství (profesní poradenství, doporučení rekvalifikace), d) třetí etapa – rekvalifikace (absolvování rekvalifikačního programu), e) čtvrtá etapa – vyhledávání zaměstnání (od ukončení rekvalifikace aţ po nalezení nového zaměstnání). Přípravná a závěrečná fáze je rozhodující spíše pro úspěch a účinnost celého procesu a týká se hlavně managementu firmy nebo zůstávajících zaměstnanců. Pro potřeby mé práce bude důleţité sledovat hlavně fázi reali-
31
zační, jenţ se skládá ze samotných aktivit pomáhajících propouštěným zaměstnancům. Kaţdý program outplacementu, ať uţ vychází z jakékoliv koncepce, by měl být „šitý na míru“ dané skupině propouštěných pracovníků a měl by vycházet z jejich potřeb. Podle toho by měla být zvolena vhodná forma outplacementu. Mezi jakými formami můţeme vybírat?
3.2 Formy outplacementu Tři základní kritéria vymezují tyto formy outplacementu. Podle délky programu jsou to krátkodobý a dlouhodobý outplacement. Zdroj poskytnutých sluţeb dělí outplacement na externí a interní. A podle počtu účastníků v programu jednotlivých sluţeb lze označit outplacement za individuální nebo skupinový. Nyní krátce k jednotlivým formám. 3.2.1 Krátkodobý vs. dlouhodobý outplacement Délka outplacementového programu závisí na mnoha proměnných. Jsou jimi finanční moţnosti podniku, pozice, věk a potřeby uvolňovaných pracovníků, moţnosti a omezení daného trhu práce. „Doba trvání outplacementu na jednoho zaměstnance v českých podnicích je různá – v rozmezí méně neţ jednoho dne (do 10 % společností) po jeden měsíc a déle (téměř 50 % společností vyuţívajících outplacement)“ (Stýblo 2005, s. 66). Program však můţe probíhat aţ jeden rok i déle, bereme-li za hranice trvání programu jeho přípravu a nalezení nového místa. Například firma Job asistent s. r. o. (n. d.) má ve své nabídce krátkodobý program o délce trvání 1-2 dny a jako dlouhodobý poskytuje 2-4 měsíční poradenství.8 Přesné určení toho, co je krátkodobý a dlouhodobý program outplacementu, není. Můţe to být určeno podle počtu poradenských hodin nebo doby, po kterou jsou sluţby poskytovány.
8
Pro bliţší seznámení s tím, jak můţe vypadat krátkodobý a dlouhodobý outplacement viz: http://www.job-asistent.cz/pages/outplacement_co_je.htm a http://www.job-asistent.cz/pages/outplacement_formy.htm
32
3.2.2 Individuální vs. skupinový outplacement Individuální outplacement se zaměřuje hlavně na propouštěné vedoucí pracovníky. Snaţí se je psychicky stabilizovat, pomoci jim definovat kvalifikační profil a odvodit z něj strategii pro ucházení se o nové místo. Doplňkovou sluţbou pro tyto zaměstnance bývá kontaktování headhunterů a personálních ředitelů pro analyzování tzv. skrytého trhu. (Schmitt 2009) Firma The Connor Consultancy LTD. (n. d.) např. nabízí poradenství „jeden na jednoho“ zahrnující podporu na dobu neurčitou (kaţdá osoba má svého zkušeného pracovního konzultanta, který poskytuje poradenství tak dlouho, jak je třeba – není omezení schůzek ani času), sluţby na míru dané osoby (sluţba je nastavena podle potřeb jednotlivce, není poskytována jako proces pro všechny stejný) nebo přístup ke komplexní informační databázi (obsahující informace o konkurentech na trhu, kontakty a články). Výhody individuálního outplacementu vyplývají hlavně z vysoké míry úspěšnosti v nalezení práce (75-95 % během 6 měsíců) a znovu integrování do pracovního ţivota (Schmitt 2009). Nevýhodou individuálního outplacementu jsou vysoké náklady. Obliba skupinového outplacementu vzrostla, jelikoţ jeho účastníky bývají manaţeři na niţších řídicích úrovních, specialisté nebo řadoví pracovníci. Vytvořením skupin lze dosáhnout sníţení nákladů, aniţ by byla výrazně omezena kvalita poskytnutého poradenství. Proto mohou být podporovány i skupiny personálu, pro které by jinak nebyl v souvislosti s outplacementem dostatečný rozpočet. (Schmitt 2009) Výhodou skupinového outplacementu je redukce nákladů, moţnost poskytování skupinových sluţeb zaměstnancům na různých pozicích, porozumění ostatních lidí, kteří jsou také propouštěni nebo rozvoj sociálních dovedností ve skupině (Pickman 1994). 3.2.3 Externí vs. interní outplacement Rozhodování, jestli provést outplacement pomocí interních zdrojů nebo vyuţít externího poradce, závisí na mnoha faktorech, např. rozsahu a nároč-
33
nosti propouštění, času, financích, kapacitě personálního oddělení nebo míře společenské zodpovědnosti firmy (Doleţal 2006). Interní outplacement provádějí v podniku personalisté a management. Outplacement zajišťovaný z vlastních zdrojů má výhody v podobě důvěrného obeznámení s podnikem, bezproblémovosti práce s interními informacemi, znalosti struktury podniku, vlastních školících prostorů, znalostí konkurence a informování odcházejícího zaměstnance o moţnostech nového uplatnění, znalosti personalistů, co budou poţadovat noví zaměstnavatelé, a ušetření peněz. (Sehnalová 2007a) Výhody přizvání externí společnosti naopak kompenzují nedostatky pouze interního outplacementu. Společnost převezme část úkolů a zodpovědnosti. Hlavní výhodou ale je, ţe odcházející zaměstnanec můţe jednat s osobou, která jiţ v podniku není zaměstnána, a proto k ní má větší důvěru, více věří její nestrannosti. (Sehnalová 2007a) Další výhody činnosti externistů dle Doleţala jsou (2006, s. 21): „zkušenosti s outplacementem, neutralita a objektivita poradce z pohledu zaměstnanců, expertní znalosti a dovednosti nutné pro realizaci outplacementového programu a odlehčení konfliktních situací a stresu interních personalistů“. Nevýhodou můţe být větší finanční náročnost externí společnosti. Podle výzkumu z roku 2008 81 % zaměstnavatelů vyuţívá při outplacementu i pomoc externích firem a 50 % vyuţívá pouze externí poskytovatele. (Insala 2008) Optimální případ nastává v okamţiku, kdy je outplacement plánován a koordinován dostatečně včas a nejlépe ve spojení externích a interních zdrojů.
3.3 Metody outplacementu Od fází a forem outplacementu jsem se dostala k metodám, které mě budou v této práci zajímat především. Popíšu jednotlivé aktivity, které jsou součástí konceptu outplacementu a určím jejich hlavní účel a prostředky, coţ bude důleţité pro srovnání se sluţbami úřadů práce.
34
Na konferenci o outplacementu Sehnalová (2007b) rozděluje outplacementové poradenství na poradenství managementu a zaměstnancům. Poradenství managementu zahrnuje pomoc při udrţení pozitivní image společnosti, efektivním plánování a realizování změn, motivování zůstávajících zaměstnanců, zajištění potřebné výkonnosti podniku a hlavně korektní rozloučení se s odcházejícími zaměstnanci. Poradenství zaměstnanců pomáhá udrţet jejich pozitivní vztah k podniku, zajišťuje jim pozitivní orientaci osobnosti, zmapování vlastních moţností, pomoc při orientaci na trhu práce a optimální zvládnutí změny. V této práci se budu věnovat hlavně outplacementovému poradenství zaměstnancům, jelikoţ poradenství managementu a výhody z něj vyplývající nelze srovnat se sluţbami úřadů práce. Sehnalová ve svém článku (2007a) uvádí seznam sluţeb, které jsou metodami outplacementu. Konkrétně outplacement zahrnuje: podporu a pomoc bezprostředně po výpovědi, zmapování vlastních moţností a zformulování cílů, zorientování se na trhu práce, vytvoření vlastního plánu účelného hledání, napsání kvalitního ţivotopisu a přípravu na výběrová řízení, vyzkoušení si pohovoru, který čeká kaţdého uchazeče o práci, zamyšlení se nad moţností rekvalifikace, průběţnou motivaci k činorodosti a podporu aktivity klienta, poskytování rad a odpovídání na otázky. K dalším metodám outplacementu můţeme řadit sluţby nabízené personálními agenturami. Například firma Persona Grata v.o.s. (n. d.) nabízí komunikaci s propuštěnými zaměstnanci o jejich situaci, kariérové poradenství, doporučení rekvalifikace, zařazení do databáze uchazečů, zprostředkování zaměstnání, psychologické poradenství, sebepoznání pomocí bilanční diagnostiky apod. Hill International (2008) dělí své sluţby na individuální (tam zařazuje konzultace s psychologem, coaching, analýzu rozvojového potenciálu, kariérové plánování, hloubkový pohovor s personálním konzultantem a pomoc a podporu při hledání nového zaměstnání) a skupinové pro-
35
gramy (skupinové interaktivní workshopy, skupinový coaching a nácvik sebeprezentace). Co která metoda můţe zahrnovat, jaký je její hlavní účel a prostředky, které vyuţívá, upřesním dále. 3.3.1 Bezprostřední pomoc a podpora po výpovědi Člověk cítí po propuštění k personalistovi spíše negativní pocity neţ pozitivní. Outplacement poskytovaný interně můţe tedy působit emoční potíţe na obou stranách. Sehnalová (2007c) popisuje, ţe nemůţeme mít pozitivní pocit k někomu, kdo nám právě sděluje, ţe jsme propuštěni. Proto můţe být výhodou externě prováděného outplacementu jakási mediace mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. První potíţe, které musí outplacementový odborník řešit při příchodu zaměstnance do programu, jsou psychosomatické obtíţe, a je tudíţ dobré, kdyţ tým odborníků, který outplacement zajišťuje, zahrnuje i psychologa (Sehnalová 2007c). Jak se tyto potíţe projevují vzhledem k úrovni normální aktivity, ukazuje graf 1 (in Skinner 2005, s. 20): ztrátu zaměstnání následuje propad aktivity v důsledku nedůvěry, pokračováním jsou projevy emocionálních reakcí aţ kapitulace, tuto fázi nahrazuje sebepoznání, sebeposílení a následná akceptace situace. Graf č. 1: Křivka změn aktivity při ztrátě zaměstnání
36
Psycholoţka Hana Kyrianová (in Suchomel 2007) připomíná, ţe lidé by měli být v rámci outplacementu také připraveni na to, ţe doba, za kterou si najdou nové zaměstnání, můţe být delší, neţ si představují. V souvislosti s výše uvedeným se stává dominantou této formy pomoci komunikace. Je nutné o změnách, které budou probíhat, zaměstnance informovat, připravovat je na ně a odpovídat na jejich dotazy. (Stýblo 2005) Hlavním účelem bezprostřední pomoci a podpory při výpovědi je nezanedbat chvíli šoku ze ztráty zaměstnání, aby řešení následků nemuselo být nákladnější a následná aktivita pro znovu napravení zbytečně zvýšená. Prostředkem této metody je hlavně komunikace, psychická podpora a odpovědi na dotazy. 3.3.2 Finanční podpora Outplacement obsahuje i finanční podporu po ukončení pracovního poměru, a to jak ve formě odstupného, tak ve formě úhrady rekvalifikace. Tuto skutečnost dokládá i část jiţ výše uvedené definice (viz kapitola 1.1) outplacementu v Anglicko-českém výkladovém slovníku personalistiky (Koubek 2003, s. 119): „[…] 2. Odstupné. Pouţívá se také pro dávku poskytovanou zaměstnavatelem a mající usnadnit pracovníkovi odchod z organizace a nalezení zaměstnání jinde.“ Finanční podporu nad rámec stanovených poţadavků v podobě odstupného a úhradu rekvalifikačních programů čerpá asi 10% společností. Stejné procento vyuţívá odborné konzultace. Kombinaci uplatňuje 46% společností. (Stýblo, Urban, Vysokajová 2007) Dalšími formami finanční podpory bývají příspěvky na penzijní připojištění, odměny za rychlou reintegraci, příspěvky na zaloţení firmy, placené pracovní volno pro hledání zaměstnání, zvýhodněné ceny vybraných produktů nebo stravenky (Doleţal 2006). V České spořitelně např. nabízejí odcházejícím zaměstnancům programy pomoci. Ty zahrnují mimo jiné příplatky k penzijnímu připojištění ještě půl roku po skončení pracovního poměru a platební kartu zdarma. (Stýblo, Urban, Vysokajová 2007)
37
Výdaje na finanční podporu a náklady outplacementu bývají hrazeny z příspěvků zaměstnavatele, úspor za nevyplácené mzdy ve výpovědní době, příspěvků partnerů a příspěvků zaměstnanců (Stýblo 2005). Na některých programech outplacementu se podílí i fondy Evropské unie nebo je moţno ţádat o různé dotace a granty.9 Účelem finanční podpory je peněţní zajištění propouštěného na dobu počátečního hledání nového zaměstnání nebo financování moţné rekvalifikace. Prostředkem jsou peníze od zaměstnavatelů, z příspěvků zaměstnanců, partnerů projektu a různých forem dotací. 3.3.3 Odborné poradenství Odborné konzultace jsou poskytovány v oblasti právního, sociálního a psychologického poradenství. Tyto sluţby bývají v rámci outplacementu zdarma. Podle Luboše Jírovského z poradenské společnosti HR Consulting (in Suchomel 2007) je „dobrý outplacement poskytován individuálně a řeší konkrétní problém daného zaměstnance. Po semináři by tedy měla následovat péče o jednotlivce“. Do tohoto typu poradenství jsou zahrnuty i broţury s radami, jak postupovat v dané situaci, semináře a konzultace dovedností pro uplatnění na trhu práce, trénink pohovorů, finanční poradenství, školící programy a další (Doleţal 2006). 3.3.3.1 Psychologické poradenství Švedová (2009) uvádí, ţe poradce neposkytuje jen praktické rady, ale měl by fungovat zároveň jako psychická opora, která povzbudí, dodá optimismus a chuť pro hledání nové práce. Jak důleţitou roli při poradenství má psychologická pomoc, uvádí Doleţal (2006, s. 17): „Psychologická podpora a dosaţení pozitivní orientace propuštěných na aktivní hledání zaměstnání je přinejmenším stejně důleţitou součástí outplacementu jako semináře a konzultace zaměřené na dovednosti spojené s pohybem na trhu práce či přímé nabídky pracovních pozic a 9
Projektem spolufinancovaným ze 75 % z Evropského sociálního fondu EU a z 25% ze státního rozpočtu ČR byl Outplacement pro velké podniky. (http://www.equal.cd.cz/)
38
zprostředkování kontaktů s potencionálním zaměstnavatelem“. Proto bývá součástí větších týmů provádějících outplacement i psycholog. Účelem psychologického poradenství je zabezpečení psychické pohody propouštěných, jejich motivování a aktivizace. Prostředky bývají psychologické sezení, prvky terapie, poradenské psychologie a koučinku. 3.3.3.2 Právní poradenství Poradenství právního charakteru můţe být poskytováno formou individuálních konzultací nebo seminářem zaměřeným na právní otázky. Centrum pro podporu zaměstnanců (CPPZ n. d.)10 nabízí přednášku v rozsahu šesti vyučovacích hodin, která seznámí účastníky se základy pracovního práva, práva sociálního zabezpečení, rodinného, správního a trestního práva. Posluchač se bude umět základně orientovat i v občanském právu a hlavní důraz je kladen na ochranu jeho práv. Právní poradenství má zajistit orientaci v zákonech vztahujících se k pracovním záleţitostem. Prostředkem bývají individuální konzultace nebo semináře a přednášky s právníkem. 3.3.3.3 Pomoc při orientaci na trhu práce Poradenství pomáhající orientovat se na trhu práce je nezbytnou součástí outplacementových programů, seminářů nebo konzultací, které jsou nabízené hlavně pracovníkům, kteří mají malou zkušenost s hledáním zaměstnání. Jejich náplní bývají konkrétní postupy jak hledat nové zaměstnání, příprava na pohovor a sebeprezentace, motivování k aktivitě vedoucí k nalezení nové práce. (Doleţal 2006) Některé podniky poskytují moţnost vyuţívat firemní telefon při navazování kontaktů, jiné počítače při přípravě průvodních dopisů a psaní ţivotopisů a podobně (Přikryl 2003). Účelem je naučit propouštěného orientovat se na trhu práce a vyhledávat zaměstnání. Děje se tak prostřednictvím konzultací s personálními odborníky, agenturami nebo školením v počítačových dovednostech. 10
http://www.cppz.cz/index.php?link=kurzy
39
3.3.3.4 Kariérové poradenství Jednou z forem outplacementu je i kariérové poradenství, coţ je „vedení člověka k jeho profesnímu i osobnímu rozvoji, a to v souladu s jeho předpoklady a schopnostmi“. Toto poradenství se také vyuţívá jako jeden z benefitů a má funkci stabilizační a motivační. Pouţívá se při něm psychodiagnostika a profesní poradenství pro uplatnění na trhu práce. (Stýblo, Urban, Vysokajová, 2007 s. 775) Vendel (2008) navrhuje postup při kariérním poradenství takto: nejdříve má dojít k poznání, na jakou práci se člověk hodí a co by ho bavilo, poté získat informace o světě práce (jaké jsou poţadavky na jednotlivá povolání a moţnosti uplatnění) a nakonec spojit informace o sobě a světě práce porovnáním kariérních informací se schopnostmi, zájmy a hodnotami klienta. Kariérní poradenství má za úkol ukázat propouštěnému vhodné uplatnění podle jeho schopností a moţností s ohledem na trh práce. Prostředkem bývá psychodiagnostika a profesní poradenství. 3.3.4 Poskytnutí rekvalifikace Na základě zjištění vlastností, zájmů, schopností a profesních charakteristik je klientům doporučováno vhodné profesní zaměření, popř. jeho změna zvolením vhodné rekvalifikace. (CPPZ n. d.)11 Stýblo (2005) uvádí příklad společnosti, která vytvořila sociální plán, jehoţ součástí byl Program profesního poradenství a rekvalifikace. Účastníci zapojení do tohoto programu pobírali příjem 75 % z posledního čistého výdělku z předchozího kalendářního roku, měsíc měli k dispozici poradenství, účastnili se 5-7 měsíců rekvalifikace a pomoc při vyhledávání zaměstnání jim byla k dispozici po dobu 1 roku. Rekvalifikace umoţní zaměstnanci cíleně se uplatnit na trhu práce. Prostředkem získání rekvalifikace je absolvování rekvalifikačního kurzu.
11
http://www.cppz.cz/index.php?link=poradenstvi
40
3.3.5 Zprostředkování zaměstnání, zařazení do on-line databáze „Personálněporadenské společnosti, které se zabývají projekty outplacementu, mají nejaktuálnější informace z pracovního trhu a v určitých případech mohou zprostředkovat práci u svých klientů. Projekty mohou být připraveny individuálně pro jednotlivce nebo také hromadně pro větší skupinu propouštěných zaměstnanců.“ (Švedová 2009, s. 1) Společnost Insala (2009) jako outplacementovou sluţbu nabízí multimediální on-line program EmploymentTalkTM, který prezentuje jako komplexní řešení vycházející z praxe a usnadňující kariérní přechod, manipulaci s daty, kontakty a rychlou moţnost uplatnění se na trhu.12 Projekt outplacementu společnosti LMC, který v současné době vyuţívají i České aerolinie, je zaloţen na rozsáhlé technologické platformě HR aplikace LMC G2. Jedná se o mezifiremní burzu práce mezi osmnácti tisíci firemními uţivateli a personalisty. Systém šetří peníze za nábor firmám, které si mohou vybrat z nabídky propouštěných zaměstnanců ČSA. (Skálová 2009) Zařazení do on-line databáze nebo jiná forma zprostředkování zaměstnání je efektivním způsobem jak prezentovat pracovníky, kteří budou v nejbliţší době propuštěni, velkému mnoţství potencionálních zaměstnavatelů. Prostředkem jsou personální databáze nebo on-line programy. 3.3.6 Skupinové workshopy „Součástí outplacementu můţe být rovněţ nácvik prezentačních dovedností, pomoc s přípravou ţivotopisu, motivačního dopisu a poradenství související se zvládnutím pohovoru u budoucího zaměstnavatele“ (Hasalík 2008). Jednou z nejpřínosnějších sluţeb outplacementového programu je podle Mizerové (2009) tzv. workshop – praktický nácvik konkrétních dovedností potřebných pro uspění na trhu práce. Jedná se o nácvik prezentačních dovedností, přípravu ţivotopisu, motivačního dopisu, zvládnutí pohovoru či orientace na trhu práce. Konzultant pomáhá a radí při hledání nového pra12
Pro bliţší seznámení s programem EmploymentTalkTM a vyzkoušení si demoverze programu viz: http://www.employmenttalk.com/
41
covního místa a při mapování aktuálních pracovních příleţitostí, při přípravě seznamu potenciálních zaměstnavatelů a strategií jejich oslovení. Amiram Vinokur (in Broderick, 1996) ve své desetileté studii zjistil, ţe nezaměstnaní zařazení do Jobs Workshopu našli kvalitnější práci mnohem častěji neţ ti, kterým byla poskytnuta jen broţura s informacemi, jak se vypořádat se ztrátou zaměstnání a hledat novou práci. Výsledek odůvodňuje tím, ţe školitelé byli řádně připraveni (300 hodinové školení), bylo pouţito aktivního učení a účastníci během workshopu identifikovali překáţky, které je čekají při hledání práce a byli na ně připraveni. Skupinové workshopy mají účastníky naučit nejen psát ţivotopis a prezentovat se na pohovorech, ale i sdílet své pocity s osobami s podobným osudem a přijmout od nich zpětnou vazbu. Prostřednictvím skupinových aktivit, nácviků a modelových situací si vyzkouší, jak budou schopni reagovat v podobné situaci „naostro“.
3.3.7 Job centra První zkušenosti s job centry jsou známy jiţ z poválečného období z USA, kdy se váleční veteráni museli srovnat se změnou prostředí, své činnosti a posttraumatickými záţitky. V těchto centrech jim byla nabízena psychologická podpora. Také zde zvyšovali své schopnosti pro uplatnění na trhu práce. Podobnou situaci dnes zaţívají nezaměstnaní. Job centra jim nabízí místo, kde mohou získat kompletní outplacementový servis a mohou se setkat s lidmi podobného osudu. (Doleţal 2006) Jedno takové, Centrum pro podporu zaměstnanců, vytvořil v rámci projektu EQUAL “Outplacement pro velké podniky“ Dopravní vzdělávací institut, a. s. Primárně byl určen zaměstnancům Českých drah, a. s., kteří museli být propuštěni v letech 2006-2008. (CPPZ n. d.) Sehnalová (2007b) uvádí jako další výhody job center poskytnutí stabilního zázemí a potřebných informací, podporu udrţení dosavadních pracovních návyků, pomoc v profesní orientaci i psychické pohodě, naučení postupům a způsobům při hledání nové práce nebo vybrání správné rekvalifikace.
42
Účelem Job center je tedy shromáţdit do jednoho místa aktivity, které pomohou propouštěnému vyrovnat se se ztrátou práce a co nejdříve nalézt novou. Prostředkem mohou být všechny výše uvedené metody systematizované na programy šité na míru různým skupinám osob. U všech výše uvedených sluţeb outplacementu, označených v této práci jako metody, byl v závěru podkapitol vytyčen účel a prostředky jeho dosaţení, aby mohlo v závěru práce dojít ke srovnání s níţe popsanými aktivitami úřadů práce. Předtím ještě objasním důvody a důsledky vyuţívání outplacementu. 3.4 Důvody využívání outplacementu Důvody, proč outplacement pouţívat, lze odvodit z kapitoly 2. zabývající se kontextem práce, skončení pracovního poměru a nezaměstnanosti. Konkrétně se však outplacement vyuţívá v menší míře, a to hlavně v níţe uvedených případech. Outplacement se doporučuje vyuţít hlavně v případech hromadného uvolňování zaměstnanců z důvodů restrukturalizace, změny vlastníka, nedostatečného firemního výkonu, stagnace a změn ve vedení (Stýblo, Urban, Vysokajová 2007). Dále bychom měli nástroje outplacementu pouţít, je-li odchod zaměstnanců důsledkem „zmenšování organizace, zablokování postupu na vyšší pozici, osobních problémů jedince ovlivňujících jeho pracovní výkon nebo okolností vyplývajících z fúze či převzetí firmy“(Stýblo 2005, s. 54). „Zaměstnavatel, který chce být vnímán jako “DOBRÝ“, měl by manaţerům objednat kurz, jak výpověď sdělovat“ (Kyrianová 2009, s. 2). Nejčastěji se firmy pro zavedení outplacementu rozhodnou proto, aby zmírnily sociální dopady hromadného propouštění, stabilizovaly stávající zaměstnance a podporovaly firemní kulturu (Stýblo 2005). Podle slov manaţerů (Doleţal 2006, s. 18) jsou nejčastějšími důvody, které je vedou k zavedení outplacementu: „podpora podnikové kultury a firemního klima, sociální aspekty, dohoda s odborovou organizací, zmírnění
43
dopadů propuštění (z 70% odůvodněno restrukturalizací) a vnímání jako povinnosti firmy“. Z výzkumu společnosti HDA vyplývá, ţe 29 % firem poskytuje outplacement, aby zaměstnanci lépe přijali změny v organizaci, 57 % kvůli šanci lidí nalézt nové pracovní role (z obou vyplývá, ţe si chce organizace udrţet dobré jméno) a 14 % pro udrţení morálky ve firmě (Human Capital Consultancy 2008). 3.5 Důsledky používání outplacementu Firmy outplacement uţívají proto, ţe od něj očekávají určité výsledky a zhodnocení své investice do této sluţby. Jaké výhody a nevýhody má outplacement jak pro firmu, tak pro propouštěného zaměstnance? 3.5.1 Výhody a nevýhody pro zaměstnavatele Výzkum Šuchy, Husárové, Vyskočilové a Zábranské (2006) se zaměřil na mapování povědomí o pojmu outplacement mezi pracovníky personálních oddělení a na zkušenosti s outplacementem ve firmách. Mimo jiné z výsledků studie vyplývá, ţe většina respondentů se jiţ s pojmem outplacement setkala a mají představu, alespoň povrchní, kdy, jak a proč se pouţívá. Přímou zkušenost má s outplacementem přibliţně třetina dotazovaných firem. Nejvíce se ve firmách realizují aktivity: plánování personálních změn, pomoc propuštěným uplatnit se na trhu práce a psychologická podpora propouštěným a propuštěným zaměstnancům. Jen 8% společností nevidí v outplacementu ţádný přínos. Přesto bývá outplacement v ČR stále vnímán jako nerentabilní záleţitost a nadstandard, který poskytují jen ti, kteří si jej mohou dovolit (Doleţal 2006). Důsledky sniţování stavů a nevyuţití outplacementu se mohou projevit odlivem talentů, ztrátou důvěry v zaměstnavatele a vyvoláním pocitu pracovní nejistoty, sníţením výkonnosti aţ fluktuací. Za nevýhody outplacementu jsou povaţovány náklady na rekvalifikační programy, odborné konzultace s psychology, právníky a nalezení kvalifikovaných odborníků a specialistů. (Stýblo 2005)
44
Ale i tak existuje celá řada důvodů, kvůli kterým je outplacement vyuţíván, protoţe přináší firmám výhody. Přínosem outplacementu je „sníţení nákladů v delším časovém horizontu (pokles nákladů na mzdy, pojištění apod.)“ (Stýblo 2005, s. 55). „Prospěch pro firmu tkví ve spoluvytváření trhu práce v regionu, provádění mobility pracovní síly (pro zajištění konkurenceschopnosti a firemní výkonnosti), v zajištění spravedlivého jednání s pracovníky včetně umoţnění důstojného odchodu, v budování pozitivní image a ve sníţení rizik sociální nespokojenosti na pracovišti“ (Stýblo, Urban, Vysokajová 2007, s. 773). Mnohé firmy pouţívají outplacement také jako prostředek pro zajištění si dobrého jména. A i pro zaměstnance, kteří zůstávají na své pozici, je outplacement určitou jistotou, ţe kdyby přišla další vlna propouštění, bude o ně postaráno. (Stýblo, Urban, Vysokajová 2007) Podle Suchomela (2007) je outplacement pro firmy momentálně „v kurzu“, protoţe si jeho prostřednictvím mohou udrţet celkově dobrou pověst. Podle firem je pro ně outplacement výhodný proto, ţe zaměstnanci, kteří odcházejí, v pořádku dokončí svoji práci, nebudou jim odcházet klíčoví zaměstnanci, nesniţuje se pracovní motivace u zůstávajících pracovníků, komunikace s odbory je méně problémová a firma si buduje pozitivní image a PR (Stýblo, Urban, Vysokajová 2007). Výhodou, kterou nabízí outplacement, je posílení psychologického vztahu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Ten je jistotou, ţe zaměstnanec poskytuje dovednosti a loajalitu a společnost poskytuje práci a bezpečí. Kdyţ bude kaţdá společnost pečovat o své zaměstnance v souladu s utuţováním psychologického vztahu i v rámci ukončování pracovního poměru, bude zaměstnanec vědět, ţe i příští zaměstnání mu nabídne bezpečí, coţ ho bude motivovat ke snaţení se o získání další práce. (Sehnalová 2007c)
45
3.5.2 Přínosy pro zaměstnance Přínos pro propouštěného zaměstnance spočívá hlavně v řešení jeho individuální situace, zorientování se na trhu práce, v sebepoznání a v orientaci na aktivní změnu (Stýblo, Urban, Vysokajová 2007). „Outplacement, který je dobře připravený a dobře realizovaný, dokáţe u propouštěných zaměstnanců včas a poměrně rychle přeladit emoce, které jsou ve chvíli převzetí výpovědi obvykle výrazně záporné a škodí zaměstnavateli i propouštěnému. Pomůţe najít pozitivní pohled na situaci a zejména konstruktivní přístup k dalšímu období profesního ţivota.“ (Sehnalová 2007a, s. 21) Důleţitým přínosem outplacementu je sniţování nejistoty zaměstnanců a potaţmo i stresu z nejistoty. Toho je docíleno otevřenou, pravdivou a srozumitelnou komunikací, v dostatečném časovém předstihu, v dostatečné míře a rozsahu s moţností nechat pracovníky se ptát. Taková komunikace by měla probíhat formou besed, porad, článků v podnikových časopisech, školení a osobních konzultací. (Stýblo 2005) Vinokur a Caplan (1987, in Aquilanti, Leroux 1999) poukazují, ţe lidé, kteří prošli procesem outplacementu, jsou optimističtější, méně depresivní a úspěšnější v hledání práce neţ ti, kdoţ po propuštění daný proces neabsolvovali. Westaby (2004) uskutečnil longitudinální studii, ve které zjišťoval dopad outplacementových programů na znovuzaměstnání. Výsledky ukázaly, ţe účast v outplacementovém programu poskytujícím větší míru podpory se projeví větší pravděpodobností získání dalšího zaměstnání zúčastněných neţ v případě účasti v outplacementovém programu s niţší mírou podpory. Také účast v šestiměsíčním programu outplacementu se projeví větší pravděpodobností získání dalšího zaměstnání zúčastněných neţ v případě účasti v tříměsíčním outplacementovém programu. Mezi prokázané skutečnosti také patří, ţe dřívější plat je silný prediktor nového, coţ je ovlivněno i dosaţeným
vzděláním
a
dobou
dosavadního
zaměstnání.
Participanti
v šestiměsíčním programu nehledali práci déle neţ ti, kteří se účastnili tří-
46
měsíčního a ani neměli vyšší platy. Signifikantní efekt outplacementového programu jako takového byl prokázán. Co se děje s lidmi, kteří nemají to štěstí a nejsou propouštěni z firem, které jim věnují pomoc v podobě outplacementového programu? O ty se starají úřady práce.
47
4. Úřady práce Nyní se dostávám k informacím o úřadech práce. Vymezím instituci úřadu práce, jaké sluţby nabízí a které z nich slouţí k podobným účelům jako aktivity outplacementu. 4.1 Úřad práce – instituce pomáhající nezaměstnaným Úřady práce (ÚP) jsou v ČR zřízeny pro výkon státní správy v oblasti zaměstnanosti. Působí na území shodném s obvody okresů, pro lepší dostupnost mohou zřizovat pobočky a detašovaná pracoviště. (Voříšek 2004) 77 ÚP řídí Ministerstvo práce a sociálních věcí (MPSV 2009a). V kompetenci ÚP je registrace uchazečů o zaměstnání a rozhodování o podporách (jestli ji přiznat, nepřiznat, zastavit nebo odejmout). Mezi základní sluţby ÚP patří zprostředkování kontaktu mezi uchazečem a zaměstnavateli, informování o moţnostech zaměstnání a o volných pracovních místech, poskytování rekvalifikací, sledování stavu trhu práce a podpora zřizovaní tzv. společensky účelných pracovních míst. (Mareš 2002) Mareš, Vyhlídal a Sirovátka (2002) výzkumem zjistili, ţe nezaměstnaní v zásadě věří, ţe jim mohou ÚP pomoci. S narůstající dobou nezaměstnanosti se však jejich důvěra výrazně sniţuje. Broţová (2003) shrnuje, ţe ÚP by měly nabízet kvalitnější sluţby, přibliţovat se účastníkům trhu, získávat lepší informace a nabízet firmám uchazeče s odpovídající kvalifikací a uchazečům o práci pracovní příleţitosti, protoţe pasivní poskytování podpory se stává v systému komplexních opatření aţ tou poslední moţností. Úloha ÚP má do značné míry charakter sociální sluţby. Mezi lidmi mohou být ÚP vnímány jako instituce vyplácející dávky těm, kteří nemají zaměstnání. Někdy i samotní nezaměstnaní navštěvují úřad jen kvůli podpoře v nezaměstnanosti. Ţe se jedná o instituce, které jsou státem zřizovány hlavně pro podporu zaměstnanosti, ne nezaměstnanosti, častokrát uniká pozornosti. Přesto mají ÚP řadu mechanismů, kterými mohou nezaměstnaným pomoci v nalezení práce.
48
4.2 Formy pomoci úřadů práce Za formy pomoci ÚP uvaţuji dělení na individuální a skupinové sluţby, zprostředkovatelské a poradenské, určené pro nezaměstnané a pro zaměstnavatele. Budu se věnovat hlavně těm určeným nezaměstnaným, individuálním i skupinovým, zprostředkovatelským a především poradenským. Poradenství ÚP můţeme rozdělit podle oblastí, na něţ se zaměřuje, nebo podle skupin, jimţ je nabízeno. Tokárová (2002) popisuje, ţe v praxi se můţeme setkat s třístupňovým systémem poradenství pro nezaměstnané. 1. základní úroveň poskytuje poradensko-informační sluţby, 2. střední úroveň zahrnuje poradenství v oblasti profesní orientace, oblasti rozvoje podnikatelských aktivit, právní a psychologické poradenství, 3. speciální poradenství pro lidi traumatizované ztrátou zaměstnání pro ty, kteří mají problém se prosadit na trhu práce. Odlišné schéma poradenství v podmínkách ÚP uvádí Voců (1998), kdy koncepci tvoří: 1) základní poradenství – přímé zprostředkování zaměstnání v ČR, zprostředkování zaměstnání v zahraničí, bezproblémové zprostředkování pro specifické skupiny nezaměstnaných, kontakt se zaměstnavateli a podnikateli, samoobsluţné zprostředkování a volba povolání, informace o povoláních a vzdělávacích moţnostech, 2) návazné poradenství – poradenství pro specifické skupiny nezaměstnaných, kolektivní poradenství ke zprostředkování, poradenství pro podnikatele a zaměstnavatele, poradenství ke změně povolání, poradenství pro volbu povolání. A které sluţby ÚP konkrétně poskytují? 4.3 Konkrétní služby úřadů práce sloužící k obdobným účelům jako outplacement Voříšek (2004) označuje ÚP jako instituce vykonávající řadu činností směřujících k dosaţení rovnováhy na trhu práce v jejich územním obvodu.
49
Jsou
jimi
zejména
zprostředkování
zaměstnání,
výplata
podpor
v nezaměstnanosti, informační a poradenská činnost, poskytování příspěvků v rámci aktivní politiky zaměstnanosti, opatření a sluţby pro zdravotně postiţené osoby na trhu práce, kontrola dodrţování pracovně právních předpisů zaměstnavateli a dalšími subjekty. Stejně jako u metod outplacementu bude i u sluţeb ÚP na konci podkapitoly uveden účel a prostředky jako kritérium pro konečné porovnání. 4.3.1 Zprostředkování zaměstnání Zprostředkováním zaměstnání rozumí zákon vyhledávání zaměstnání pro fyzickou osobu, která se o práci uchází, a vyhledávání vhodných zaměstnanců pro zaměstnavatele podle jejich poţadavků (Leiblová 2009). Poţádá-li občan o zprostředkování zaměstnání a splní podmínky stanovené zákonem č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, je zařazen do evidence uchazečů o zaměstnání (MPSV 2009a). Podmínky uvádí Leiblová (2009): fyzická osoba nesmí být zaměstnaná v pracovněprávním nebo sluţebním poměru, nesmí vykonávat činnosti, které jsou povaţovány za náhradní doby (příprava osoby zdravotně postiţené k práci, doba pobírání plného invalidního důchodu, osobní péče o dítě do 4 let věku dítěte, osobní péče o osobu, která se povaţuje podle zvláštního právního předpisu za osobu závislou na pomoci jiné fyzické osoby ve stupni II aţ IV závislosti) a další uvedené v § 25 zákona o zaměstnanosti. Informace o volných pracovních místech je moţné získat i prostřednictvím samoobsluţných počítačů „Infobox“, ÚP volná místa také zveřejňují v novinách a na internetu (Dvořáková a kol. 2007). ÚP zprostředkují zaměstnání také například prostřednictvím Call Centra13(MPSV n. d.b). Účelem je zprostředkovat uchazečům informace o volných pracovních místech, vyhledat jim zaměstnání podle jejich poţadavků zařazením do databáze ÚP a podáním informací.
13
Call Centrum lze vyuţít pro zjištění informací o rekvalifikacích, podporách v nezaměstnanosti, speciálním poradenství, trhu práce nebo aktivní politice zaměstnanosti.
50
4.3.2 Výplata podpor v nezaměstnanosti ÚP rozhodne ve správním řízení o nároku na podporu v nezaměstnanosti (MPSV 2009a). Uchazeč o zaměstnání má nárok na podporu v nezaměstnanosti: a) jestliţe získal v rozhodném období (3 roky před zařazením do evidence) zaměstnáním nebo jinou výdělečnou činností dobu důchodového pojištění v délce alespoň 12 měsíců; b) poţádal úřad práce, u kterého je veden v evidenci uchazečů o zaměstnání, o poskytnutí podpory v nezaměstnanosti; c) ke dni, k němuţ má být podpora v nezaměstnanosti přiznána, není poţivatelem starobního důchodu. (MPSV 2009b) Délka poskytování podpory v nezaměstnanosti činí u uchazečů o zaměstnání do 50 let věku 5 měsíců, od 50 do 55 let 8 měsíců a nad 55 let 11 měsíců (Leiblová 2009). Výše podpory v nezaměstnanosti se stanoví procentní sazbou z průměrného měsíčního čistého výdělku z posledního ukončeného zaměstnání nebo vyměřovacího základu, pokud uchazeč o zaměstnání naposledy vykonával samostatnou výdělečnou činnost. Procentní sazba podpory v nezaměstnanosti činí 65 % první 2 měsíce, 50 % další 2 měsíce, 45 % po zbývající dobu. (MPSV 2009b) Podpora v nezaměstnanosti slouţí k finančnímu zajištění po určitou dobu hledání zaměstnání a je proplácena ÚP ze státního rozpočtu. 4.3.3 Poradenská činnost Uchazeč o zaměstnání v rámci poradenských sluţeb ÚP získá řadu uţitečných informací a rad, které vyuţije při hledání nového zaměstnání. Kontakt s příslušným poradcem navrhne nebo na poţádání zajistí zprostředkovatel. (MPSV 2009a) Systém poradenství je dnes individualizovaný, důraz je kladen na rozvoj orientace osob na trhu práce. Za cíl si bere chránit pracovníky před dlouhodobou nezaměstnaností, demotivací pro hledání zaměstnání a ignorováním moţností trhu práce. (Mareš 2002) Poradenství poskytované ÚP je součástí opatření aktivní politiky zaměstnanosti. Zahrnuje skupinové a individuální poradenství, posuzování osob-
51
nostních předpokladů pracovní a bilanční diagnostikou nebo poradenské aktivity zaměřené na techniky vyhledávání zaměstnání. (Leiblová 2009) 4.3.3.1 Kariérové poradenství Úřady nabízí kariérové poradenství, a to jak studentům nebo ţákům základních škol, tak i uchazečům o zaměstnání nebo rekvalifikaci (Stýblo, Urban, Vysokajová 2007). Při tom mohou vyuţívat mnohé diagnostické metody a psychologické testy, pomocí kterých uchazečům pomohou s výběrem zaměstnání, které odpovídá jejich znalostem, dovednostem a zájmům. Mají pro tyto účely zřízeny Informační a poradenská střediska (IPS). Ta poskytují ve svých pobočkách informace o síti středních a vysokých škol v ČR, o poţadavcích na jednotlivá povolání, moţnostech uplatnění absolventů jednotlivých oborů v praxi, reflektují situaci na trhu práce a informují o rekvalifikacích. Informace je moţno získat prostřednictvím počítačového programu pro vyhledávání studijních nebo učebních oborů, programu pro testování profesních zájmů ve vazbě na povolání, videofilmů nebo podrobnými popisy jednotlivých profesí atd. (MPSV 2005) Dalším způsobem kariérového poradenství je projekt informačněporadenského systému „Vaše profese“. Informačně-poradenský systém se skládá z: interaktivního internetového portálu zaměřeného na profesní poradenství a sítě odborných poradců pohybujících se v oblasti dalšího profesního vzdělávání, kteří budou zprostředkovávat nebo doplňovat sluţby a funkce portálu.14(MPSV 2008) Kariérové poradenství umoţní uchazečům zjistit, která profese je pro ně vhodná s ohledem na dostupnost volných pracovních míst a jejich schopnosti. Prostředkem jsou bilanční diagnostika, psychologické testy a informační systémy.
14
Více na: http://portal.mpsv.cz/sz/politikazamest/esf/projekty/ipsys
52
4.3.3.2 Psychologické poradenství Jestliţe nezaměstnaný nezvládá v důsledku ztráty zaměstnání své psychické potíţe, můţe poţádat zprostředkovatelku o sjednání schůzky s psychologem, který bývá součástí poradenského oddělení ÚP. Sluţby psychologa jsou zdarma. Toto poradenství je zaměřeno na odstranění bariér spojených s moţným pracovním uplatněním, motivaci, aktivizaci a samostatnost při hledání na trhu práce (Leiblová 2009). Jiným typem psychologického poradenství je např. blok individuálních poradenských pohovorů, který nabízí 5 hodinových schůzek s cílem motivování, změny postojů, plánování aktivit s vyuţitím systemického přístupu a koučinku (Horáková 2009). Hlavním je pomoci nezaměstnanému zvládnout ztrátu zaměstnání a poradit mu v oblasti jeho psychiky. Prostředkem jsou konzultace s psychologem. 4.3.3.3 Pracovně právní poradenství Od 1. července 2005 úřady práce nemají v kompetenci odpovídat na dotazy a řešit podněty týkající se zákoníku práce (zákona č. 262/2006 Sb.) a zákona č. 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání. Pro tyto účely vznikl Státní úřad inspekce práce, který bezúplatně informuje zaměstnance a zaměstnavatele o ochraně pracovních vztahů a pracovních podmínek. (MPSV 2009c) 4.3.3.4 Job kluby – motivační kurzy Job kluby formou skupinového poradenství poskytují výcvik ve vyhledávání zaměstnání a ucházení se o zaměstnání (Dvořáková a kol. 2007). Jedná se o motivační kurzy, ve kterých se účastníci formou skupinových aktivit snaţí osvojit dovednosti, které jim pomohou při nalezení nového zaměstnání. Job kluby jsou místem, kde se scházejí nezaměstnaní, kteří se pod vedením zkušeného poradce učí orientovat na trhu práce, vyhledávat, získat a
53
udrţet zaměstnání (Voců 1998). Jobclubs řízené pracovními úřady jsou zvláštním programem majícím charakter svépomocných skupin (Mareš 2002). Job klub svého absolventa naučí vyuţívat dostupné informace o volných pracovních místech nebo lépe poznat své moţnosti a stanovit si reálné cíle (MPSV n. d.a). Aktivity v Job klubu vedou k získání poznatků pro vyrovnávání se s náročnými ţivotními situacemi a k celkovému rozvoji osobnosti. Účastníci pracují na rozvoji své osobnosti a snaţí se získat poznatky, které jim pomohou orientovat se v jejich problémech. Setkání umoţňují vzájemnou výměnu zkušeností a informací o nabídkách zaměstnání. (MPSV n. d.a) Na modelových situacích si nacvičují pohovor, telefonování, shlédnou instruktáţní videoprogramy. Součástí je také mentální aktivizace a metody sebepoznání. (Rekvalifikační a poradenský program, 2007) Výhody skupinového poradenství vyplývají z většího počtu klientů ÚP, kteří mají moţnost rozšířit své znalosti a informace, osvojit si nové formy chování, nacvičit potřebné sociální dovednosti, konfrontovat své názory, navázat nové vztahy, pokrýt čas v období nezaměstnanosti a navzájem si pomoci a podpořit se. (Voců 1998) Job kluby jsou na kaţdém ÚP koncipovány jinak s ohledem na místní trh práce, potřeby uchazečů a schopnost čerpat prostředky ze zdrojů ESF.15 Úkolem Job klubů je motivovat uchazeče k hledání zaměstnání, naučit je vyhledávat zaměstnání, psát ţivotopis, umět jednat na pohovoru a aktivizovat své sociální dovednosti. Učí se to nácvikem situací, sebepoznávacími technikami a sebeinformováním. 4.3.3.5 Integrovaný portál MPSV Integrovaný portál MPSV16 je informačním systémem, ve kterém je moţné zjistit důleţité informace z oblasti zaměstnanosti, sociální tématiky, evropského pracovního trhu EURES a dalších oblastí. V sekci Zaměstnanost lze nalézt aplikace k vytvoření profesního ţivotopisu, informace o tom, co 15
Horáková (2009) píše o 6 typech Job klubů, v plzeňském kraji mají např. projekt S pomocí za prací (http://www.mpsv.cz/cs/7697), 16 http://portal.mpsv.cz/
54
dělat při ztrátě zaměstnání, vyhledávání volných pracovních míst a umisťování volných míst pro zaměstnavatele. Na integrovaném portálu můţe také uchazeč umístit svou nabídku práce – inzerát poptávky po určitém pracovním místě s vlastními poţadavky a kontakty.17 (MPSV 2009a) Uchazeč na portálu nalezne veškeré potřebné informace o trhu práce a má moţnost se zde prezentovat v on-line databázi uchazečů, coţ je jedním z účelů sluţby.
4.3.4. Rekvalifikace Rekvalifikace umoţňuje získat novou kvalifikaci nebo její zvýšení, rozšíření nebo prohloubení včetně jejího udrţování a obnovování (Leiblová 2009). Je nástrojem aktivní politiky zaměstnanosti. Při určování obsahu a rozsahu rekvalifikace se vychází z dosavadní kvalifikace, zdravotního stavu, schopností a zkušeností fyzické osoby, která má být rekvalifikována formou získání nových teoretických znalostí a praktických dovedností v rámci dalšího profesního vzdělávání. (MPSV 2009) ÚP připravují ve spolupráci s firmami (na základě jejich poţadavků) výběr rekvalifikací. Některé rekvalifikace hradí ÚP celé. V případě, ţe po profesi, na kterou se chce nezaměstnaný rekvalifikovat, není poptávka, hradí si rekvalifikaci sám, úřad mu jen podá informace a zajistí kontakt se vzdělávací agenturou. (Stýblo, Urban, Vysokajová 2007) Uchazeč projde psychologickými testy a pohovorem, jestli je na rekvalifikaci vhodný. Také potřebuje od konkrétní firmy jakýsi “příslib na místo“, na které se chce rekvalifikovat. Po celou dobu rekvalifikace náleţí uchazeči o zaměstnání podpora při rekvalifikaci. (Voříšek 2004) Hubinková (2000) podotýká, ţe je efektivnější vloţit finance do dalšího vzdělávání a kurzů pro nezaměstnané, neţ je pouţít pro podporu v nezaměstnanosti a sociální dávky. Vklad do vzdělání je totiţ vratnou investicí, protoţe nezaměstnaný se aktivizuje, naučí se efektivně hledat zaměstnání, prezentovat se, vyuţívat své schopnosti a přizpůsobit se měnícímu se trhu. 17
Formulář se nachází na adrese: https://portal.mpsv.cz/sz/obcane/inzerat
55
Absolvování rekvalifikačního kurzu je prostředkem pro lepší moţnost uplatnění se na pracovním trhu, coţ je účelem rekvalifikace. ÚP mají za úkol slouţit veřejnosti v oblasti péče o nezaměstnané, podporovat vytváření nových pracovních míst a zvyšovat zaměstnanost. ÚP zabezpečují i jiné sluţby, ale výše jmenované se svým účelem a prostředky, jimiţ je účelu dosahováno, podobají aktivitám outplacementu. Následovat bude kapitola shrnující srovnání konkrétních sluţeb outplacementu a úřadů práce v jejich účelu a prostředcích jeho dosaţení.
56
5. Srovnání sluţeb úřadů práce a outplacementu 5.1 Metodologie předkládané práce Tato práce má charakter kvalitativní popisné studie srovnávacího charakteru. „Popisný výzkum dává obraz specifických podrobností situace, jevu nebo vztahů“ (Hendl 2005, s. 38). Pouţita byla metoda induktivní (pozorováním pátrám po pravidelnostech, vzorcích, které snad existují v objektivní realitě, ty se snaţím popsat ve formě předběţných závěrů a ověřit pozorováním – v mém případě analýzou dokumentů). Data byla získána analýzou dokumentů, coţ je podle Dismana (2005) analýza jakýchkoliv dokumentů nevytvořených jen pro účel daného výzkumu. Byla pouţita data virtuální – nacházejí se na internetu, úřední dokumenty, výstupy masových médií – noviny, časopisy a předmětná data – knihy (Hendl 2005). Metodami vyhodnocování byla analýza („spočívá v rozdělení celku na jeho komponenty a zkoumání, jak tyto komponenty fungují jako relativně samostatné prvky“ (Hendl 2005, s. 35)), srovnání podle určených kritérií (účelu a prostředků) a následná syntéza do celku – objasnění výzkumného problému, vyvození závěru odpovídajícího na výzkumnou otázku. 5.2 Srovnání a analýza dat V průběhu této práce byly popsány sluţby outplacementu a ÚP. Jejich rozbor umoţňuje srovnání jednotlivých aspektů kaţdé sluţby (co nabízí, komu je určena, jaký je její cíl). Téměř shodný účel i prostředky mají v soukromém i státním sektoru sluţby finanční podpory, kariérního poradenství, rekvalifikace, zprostředkování zaměstnání, skupinové workshopy (job kluby) a vyuţívání on-line databází.
57
Finanční podpora má zabezpečit propouštěného stejně jako výplata podpor v nezaměstnanosti nezaměstnaného s tím rozdílem, ţe na finanční podpoře se podílí ve větší míře většinou zaměstnavatel a podpory v nezaměstnanosti jsou vypláceny státem (i kdyţ částečně i z daní zaměstnavatele). Proto by bylo zajímavé, kdyby se na finanční podpoře outplacementu podílel i stát – pro zaměstnavatele by vznikl motivační faktor, proč outplacement poskytovat a ÚP by ubylo uchazečů o podporu v nezaměstnanosti, protoţe by si nalezli práci v procesu outplacementu. Chybí však legislativní ukotvení. Kariérní poradenství a rekvalifikace soukromého i státního sektoru mají za cíl sladit schopnosti uchazečů o práci s poţadavky trhu práce tak, aby byli lidé spokojeni, věděli, na jaké pracovní místo se hodí a pracovní místa obsadili. Zprostředkování zaměstnání a vyuţívání on-line databází jsou stěţejní moţnosti, jak prezentovat nezaměstnaného na trhu práce a nové zaměstnání vyhledat. Skupinové workshopy firem nebo job kluby ÚP učí praktickým dovednostem vyuţitelným při hledání práce, oslovování zaměstnavatelů a získávání kontaktů vedoucích k vysněnému místu. Umoţní lidem sociální kontakt, zpětnou vazbu, podporu a pochopení lidí v podobné situaci. Velmi podobné jsou cíle job center a samotných úřadů práce, jenţ se liší pouze v míře a portfoliu poskytovaných sluţeb s ohledem na daný region. Také snaha orientovat uchazeče nebo propouštěného na trhu práce a poskytnout mu bezprostřední podporu a psychologické poradenství jsou velmi podobné. Sluţby psychologa najatého firmou nebo ÚP jsou zdarma a ve chvílích šoku poskytují i krizovou intervenci. Právní poradenství jiţ ÚP neposkytují, ale je k tomu určen jiný úřad zajišťující toto i lidem odcházejícím ze zaměstnání bez outplacementové podpory. V rámci job klubů bývá moţnost pozvat právníka, který zodpoví dotazy uchazečů. U outplacementu se pak jedná o samostatnou sluţbu, které externí firmy nebo právní oddělení firem nabízí.
58
Tabulka č. 2 přehledně ukazuje podobnosti a spojitosti mezi sluţbami outplacementu a ÚP. Tabulka č. 218: Shrnutí služeb outplacementu a ÚP Služby outplacementu účel
Služby úřadů práce
prostředky
účel
Bezprostřední podpora a pomoc nezanedbat šok a komunikace, předcházet psy- chická chickým
prostředky
Intervence zprostředkovatelky psy- odvrátit nejis- informovat
o
podpora, totu a strach z moţnostech další-
pro- odpovědi na dotazy
důsledků neza- ho poradenství
blémům
městnanosti
Finanční podpora
Výplata podpor v nezaměstnanosti
peněžně zajistit peníze propouštěného,
poskytnuté finančně zajis- peníze ze státního tit nezaměstna- rozpočtu vypláce-
zaměstnavatelem
financovat rekva- nebo z projektu
ného po dobu né ÚP
lifikace
hledání zaměstnání
Psychologické poradenství
Psych. poradenství, Job klub
zabezpečit psy- psychologické
poho- zení, prvky terapie a nout
chickou du,
se- pomoci
zvlád- konzultace ztrátu s psychologem,
motivovat, poradenské psycho- zaměstnání,
aktivizovat
logie, koučink
motivovat ÚP neposkytují právní poradenství, to
Právní poradenství zajistit orientaci individuální
koučink
právní nabízí Státní úřad inspekce práce
v zákonech pra- konzultace, seminácovního práva
ře, přednášky
Rekvalifikace cíleně
Rekvalifikace
uplatnit absolvování rekva- umoţnit
zaměstnance na lifikačního trhu práce
kurzu uplatnění
financovaného
lepší absolvování na rekvalifikačního
za- pracovním trhu
městnavatelem
kurzu
pro-
středků ÚP nebo uchazeče
18
z
Tučně vyznačeny shodné účely a prostředky.
59
Kariérní poradenství ukázat
Kariérové poradenství (IPS)
vhodné psychologická dia- zjistit,
uplatnění
gnostika,
profesní profese
ke poradenství
vzhledem schopnostem
která bilanční diagnosje tika, psychologické
vhodná
a
na mační
s ohledem
trhu práce
testy,
infor-
systémy,
trh a schopnos- IPS ti uchazeče
Orientace na trhu práce
Job
kluby,
Integrovaný
portál
MPSV naučit vyhledá- skupinové školení,
naučit oriento- konzultace vat se na trhu s personálním práce,
umět borníkem,
vyhledávat
od- vat zaměstnání, nácvik
agentu- umět jednat na informování
za- rami, školení v PC pohovoru,
psát
ţivotopis,
in-
městnání
situací,
dovednostech
formování
Zprostředkování zaměstnání perso- Zprostředkování zaměstnání ÚP nální agenturou prezentovat
a nabízení propouště- vyhledat
za- zařazení do data-
pro- ného v personální městnání, zpro- báze ÚP, schůzky
umístit pouštěného
středkovat
na databázi
trhu práce
in- se prostředkovateli
formace o vol- ÚP ných pracovních místech
Zařazení do on-line databáze efektivně zentovat
pre- on-line
Integrovaný portál MPSV
databáze prezentovat
ucha- personálních agentur
zeče na trhu prá-
uchazečův
databáze na portázá- lu MPSV
jem o práci
ce
Skupinové workshopy
Job klub
naučit psát živo- skupinové aktivity, umět psát živo- nácvik topis, prezento- nácvik,
situací,
modelové topis, prezento- sebepoznávací
vat se, porozu- situace
vat se na poho- techniky,
mět sobě a ostat-
voru,
ním
dovednosti
60
sociální nová práce
skupi-
Úřady práce
Job centra shromáždit
soubor metod out- shromáždit
služby pomáha- placementu jící
propouště- matizovaných
syste- služby do rující
ným do jednoho programů
soubor
služeb
podpo- poskytovaných ÚP neza-
městnané
místa
Stýblo (2005) konstatuje, ţe role poradenské činnosti ÚP roste s nutností orientace na individuální potřeby klientů, coţ daleko více odpovídá principu outplacementu, protoţe podstatná část práce poradců se zaměřuje na motivaci klienta, aby se dokázal orientovat a pomoci si samostatně. Proto lze říci, ţe vzájemné porovnání sluţeb outplacementu a úřadů práce ukazuje, ţe některé sluţby ÚP slouţí ke stejným účelům jako outplacement a pouţívají i podobné nebo shodné prostředky pro dosaţení vytyčených cílů.
61
Závěr Předkládaná práce vymezila pojem outplacement, nastínila jeho historii a teoretické podklady. Potřeby vyplývající z práce, souvislosti ztráty zaměstnání a následný ţivot se statusem nezaměstnaného dokreslují důleţitost uţívání outplacementu. Popsání fází, forem, metod a důsledků outplacementu přináší komplexní pochopení rozmanitosti sluţeb, které je moţné přinášet lidem při propouštění takzvaně šité na míru. Charakterizování těch sluţeb ÚP, jeţ jsou podobného zaměření jako outplacement, umoţnilo následné srovnání a vyvození závěru této práce. V práci jsem vzájemně porovnala sluţby označované jako outplacement a sluţby poskytované úřady práce slouţící k obdobným účelům. Zjištění dokazují existenci určitých podobností aţ shod mezi sledovanými sluţbami v účelu a prostředcích jejich dosaţení. Lze tedy konstatovat, ţe ÚP mohou suplovat roli firem při poskytování outplacementu. Role ÚP je tedy zástupná v případech, ţe je starost firem o propouštěné zaměstnance nedostatečná. Výsledek práce, dokazující podobnost aktivit outplacementu a ÚP, umoţňuje uvaţovat o propojení soukromých a státních sluţeb, lepším promyšlení jejich návaznosti a konceptuální spolupráci zaměstnavatelů a státu. Také se nabízí otázky pro další praktické vyuţití, zpracování a zamyšlení: Proč ještě není outplacement zákonně ukotvený? Jakou roli by měl hrát při propouštění zaměstnavatel a jakou ÚP, aby jejich sluţby byly více spolupracující a propojené, a ne překrývající se? Kde by mohl stát díky této spolupráci ušetřit? Doufám, ţe tato práce můţe poslouţit jako teoretické východisko k řešení těchto otázek v budoucnu.
62
Pouţitá literatura a ostatní zdroje Citováno dle normy ČSN ISO 690 a ČSN ISO 690-219.
Monografie AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 1998. 560 s. ISBN 80-85943-57-3 BLÁHA, J., MATEICICUC, A., KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. Praha: CP Books, a. s., 2005. 284 s. ISBN 80-2510374-9. BRODERICK, R. F. Issues in Civilian Outplacement Strategies: Proceedings of a Workshop. Washington, D. C.: National Academies Press, 1996. 112 s. ISBN 0-309-05544-X BROŢOVÁ, D. Společenské souvislosti trhu práce. Praha: SLON, 2003. 140 s. ISBN 80-86428-16-4 BROŢOVÁ, D. Kapitoly z ekonomie trhů práce. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, 2006. 173 s. ISBN 80-245-1120-7 BUCHTOVÁ, B. Sociální psychologie nezaměstnanosti. In Výrost, J., Slaměník, I. (Eds.). Aplikovaná sociální psychologie II. Praha: Grada Publishing, 2001, s. 81 – 108. ISBN 80-2470-042-5 BUCHTOVÁ, B. A KOL. Nezaměstnanost. Psychologický, ekonomický a sociologický problém. Praha: Grada Publishing, 2002. 236 s. ISBN 80-2479-006-8 DISMAN, M. Jak se vyrábí sociologická znalost. 3. vyd. Praha: Nakladatelství Karolinum, 2005. 374 s. ISBN 80-246-0139-7 DVOŘÁKOVÁ, Z. A KOL. Management lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck, 2007. 485 s. ISBN 978-80-7179-893-4
19
Odkaz na citaci uvedený před tečkou platí pro danou větu, odkaz na citaci za tečkou platí pro všechny předchozí věty, popř. celý odstavec, odkaz na začátku odstavce platí pro danou větu nebo celý odstavec, není-li uveden na konci odstavce jiný odkaz.
63
FOOT, M., HOOK, C. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002. 462 s. ISBN 80-7226-515-6 HARTL, P., HARTLOVÁ, H. Psychologický slovník. Praha: Portál, 2004. 774 s. ISBN 80-7178-303-X HENDL, J. Kvalitativní výzkum: základní metody a aplikace. Praha: Portál, 2005. 408 s. ISBN 80-7367-040-2 HENRIKSEN, J. O., VETLESEN, A. J. Blízké a vzdálené. Etické teorie a principy práce s lidmi. Boskovice: Albert, 2000. 215 s. ISBN 808583-485-5 KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000. 400 s. ISBN 80-86131-25-4 KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 2. přeprac. a doplň. vyd. Praha, Grada Publishing, 2003. 248 s. ISBN 80-247-0602-4 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. doplň. vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2007. 381 s. ISBN 978-80-7261-168-3 KUBÁTOVÁ, H. Rukověť autora diplomky. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009. 121 s. ISBN 978-80-244-2314-2 LEIBLOVÁ, Z. Zákon o zaměstnanosti s komentářem. 5. aktuál. vyd. Praha: Nakladatelství ANAG, 2009. ISBN 978-80-7263-533-7 MAREŠ, P. Nezaměstnanost jako sociální problém. 3. uprav. vyd. Praha: Sociologické nakladatelství, 2002. 172 s. ISBN 80-86429-08-3 PICKMAN, A. J. The complete guide to outplacement counseling. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, 1994. 166 s. ISBN 0-8058-16488. PLESNÍK, V. Dlouhodobý aktivizační program pro nezaměstnané. Krnov: Reintegra, 2007. 51 s. ISBN 9788025401248 STÝBLO, J. Personální management. Praha: Grada a.s., 1993. 334 s. ISBN 80-8542-492-4 STÝBLO, J. Outsourcing a outplacement. Praha: ASPI, a.s., 2005. 114 s. ISBN 80-7357-094-7 STÝBLO, J. Management a lidé ve firmě. Praha: Vysoká škola finanční a správní, o.p.s., 2008. 102 s. ISBN 978-80-86754-98-7
64
STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. Personalistika 20072008. Praha: Aspi Publishing a.s., 2007. 897 s. ISBN 80-7357-239-7 TOKÁROVÁ, A. a kol. Sociálna práca. Prešov: Filozofická fakulta Prešovskej univerzity, 2002. 570 s. ISBN 80-8068-086-8 URBAN, J. Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu. Praha: ASPI, 2003. 298 s. ISBN 80-86395-46-4 VENDEL, Š. Kariérní poradenství. Praha: Grada Publishing, a. s., 2008. 224 s. ISBN 978-80-247-1731-9 VOŘÍŠEK, V. a kol. Právní nároky zaměstnanců. 2. přeprac. vyd. Praha: Eurounion Praha, s. r. o., 2004. 316 s. ISBN 80-7317-032-9 ZELINSKI, E. J. Nebojte se nepracovat. Praha: Portál, 2003. 170 s. ISBN 80-7178-782-5 Články AQUILANTI, T. M., LEROUX, J. An Integrated Model of Outplacement Counseling. Journal of Employment Counseling. December 1999, vol. 36, is. 4, s. 177-193. BUCHTOVÁ, B. Nezaměstnanost je jako nevyléčitelná nemoc. Psychologie dnes. 1999a, roč. 5, č. 5, s. 8-11. BUCHTOVÁ, B. Podání ruky na odchodnou. Ekonom. 1999b, č. 39., s. 66-67. BUCHTOVÁ, B. Nezaměstnanost a zdraví. Psychologie dnes. 2000, roč. 6, č. 5, s. 24-26. FURLERT, CH. Outplacement: A Blessing in Disguise. American Journal of Psychoterapy. July 1980, vol. 34, is. 3, s. 363-373. HUBINKOVÁ, Z. Sociálně-psychologické aspekty u nezaměstnaných se změněnou pracovní schopností. Psychologie v ekonomické praxi. 2000, roč. 35, č. 3-4, s. 161-174. KIRK, J. J. Putting Outplacement in Its Place. Journal of Employment Counseling. March 1994, vol. 31, is. 1, s. 10-18. LATACK, J. C., DOZIER, J. B. After the ax falls: Job loss as a career transition. Academy of Management Review. April 1986, vol. 11, is. 2, s. 375-392.
65
LEWISON, J. From Fired to Hired. Journal of Accountancy. 2002, vol. 193, is. 6, s. 43-50. MIRABILE, R. J. Outplacement as transition counseling. Journal of Employment Counseling. 1985, vol. 22, is. 1, s. 39-45. MIZEROVÁ, E. Outplacement. Moderní řízení. 2009, roč. 44, č. 3, s. 43. SEHNALOVÁ, A. Outplacement jako komplexní podpora zaměstnancům i podnikům. HR forum. Březen 2007a, roč. 8, č. 3, s. 21. SKINNER, D. Finding a New Job. Training Journal, Jan 2005, s. 1822. SUCHOMEL, P. Výpověď. Pád můţe být měkký. Mladá fronta DNES. 30. 4. 2007, roč. XVIII., č. 101, s. E1. WESTABY, J. D. The impact of outplacement programs on reemployment criteria: a longitudial study of displaced managers and executives. Journal of Employment Counseling. March 2004, vol. 41, is. 1, s. 1928. Internetové zdroje CPPZ. Vítejte na stránkách Centra pro podporu zaměstnanců v Ústí nad Labem [online]. N. d. [cit. 2009-10-26]. Dostupný z WWW: . HASALÍK, R. Outplacement: jak zvládnout propouštění zaměstnanců [online]. 2008, 7. Květen 2008 [cit. 2009-10-17]. Dostupný z WWW: HILL INTERNATIONAL. Outplacement [online]. c2008 [cit. 2009-1026]. Dostupný z WWW: . HORÁKOVÁ, N. Charakteristika poradenských činností [online]. 29. 9.
2008
[cit.
2009-11-07].
Dostupný
z
WWW:
http://portal.mpsv.cz/sz/local/km_info/rekvalifikace/charakteristika__p oradenskych_cinnosti.doc HUMAN CAPITAL CONSULTANCY. HDA Outplacement Survey. Results 2008 [online]. 2008 [cit. 2009-10-29]. Dostupný z WWW:
66
http://www.hda.co.uk/corporate/hdaoverview/documents/HDA2008OutplacementSurvey_000.pdf INSALA. The need for outplacement is increasing [online]. 2008 [cit. 2009-10-17].
Dostupný
z
WWW:
http://www.employmenttalk.com/outplacement-2008.pdf INSALA. Outplacement Industry Forecast 2nd Half 2009 [online]. 2009, June 24, 2009 [cit. 2009-10-17]. Dostupný z WWW: . JOB ASISTENT S.R.O. Krátkodobý outplacement [online]. n. d. [cit. 2009-10-26]. Dostupný z WWW: . JOB ASISTENT S.R.O. Dlouhodobý outplacement [online]. n. d. [cit. 2009-10-26]. Dostupný z WWW: http://www.job-asistent.cz/pages/outplacement_formy.htm KANBUR, F, BIRGÜN, S. Application of the outplacement model \"FATRA\" TAF PMS2010 concept. Journal Of Aeronautics And Space Technologies. 2008, vol. 3, no. 3, s. 61-74. Dostupný z WWW: . KYRIANOVÁ, H. Těţké není jen být propuštěn, ale také propouštět. HRM line. ELEKTRONICKÝ NEWSLETTER MĚSÍČNÍKU HUMAN RESOURCES MANAGEMENT [online]. 2009, č. 7 [cit. 2009-10-18], s. 1-2. Dostupný z WWW: http://managerweb.ihned.cz/c4-1008184036518130-T00000_d-newsletter-hr-management-c-7-z-3-4-2009 MPSV. Informační a poradenská střediska při úřadech práce (IPS) [online]. 14. 11. 2005, [cit. 2009-11-04]. Dostupný z WWW: . MPSV. O výsledcích projektu [online]. 2008, [cit. 2009-11-06]. Dostupný
z WWW:
.
67
MPSV. Služby zaměstnanosti a trhu práce [online]. Květen 2009a, [cit. 2009-11-04]. Dostupný z WWW: . MPSV. Systém sociálního zabezpečení v České republice [online]. 2009b,
[cit.
2009-11-04].
Dostupný
z WWW:
. MPSV. Pracovněprávní poradenství [online]. 24.2.2009c, [cit. 2009Dostupný
11-06].
z WWW:
. MPSV. Job klub [online]. N. d.a, [cit. 2009-11-04]. Dostupný z WWW: . MPSV. Call Centrum služeb zaměstnanosti [online]. N. d.b, [cit. 200911-06]. Dostupný z WWW: . Nařízení Komise (ES) č. 1897/2000 ze dne 7. září 2000, kterým se provádí nařízení Rady (ES) č. 577/98 o organizaci výběrového šetření pracovních sil ve Společenství, s ohledem na pracovní definici nezaměstnanosti [online]. 2000, [cit. 2009-09-24]. Dostupný z WWW: . PERSONA GRATA V.O.S. Outplacement a outsourcing [online]. n. d. [cit.
Dostupný
2009-09-24].
z
WWW:
http://www.personagrata.cz/personalni-sluzby/outplacement-aoutsoursing.htm PŘIKRYL, J. Dobrá firma myslí nejen na image, ale i na pracovníky [online]. 29. 9. 2003, 30. 9. 2003 [cit. 2009-10-26]. Dostupný z WWW: . RICHTEROVÁ, S. Outplacement [online]. N. d. [cit. 2009-09-28]. Dostupný z WWW: http://www.jobpilot.cz/content/service/jobjournal/trendy/outplacement. html?Jobs_Session=4d0ecd12eaa0d233cbd41dbd398a325c&
68
SCHMITT, O. Outplacement - příleţitost v době krize [online]. 2009, 14. 5. 2009 [cit. 2009-10-26]. Dostupný z WWW: . SKÁLOVÁ, J. Jak pomáhají firmy propouštěným zaměstnancům? [online]. 8. 9. 2009 [cit. 2009-10-26]. Dostupný z WWW: . ŠVEDOVÁ, M. Outplacement zmírní dopady propouštění. HRM line: ELEKTRONICKÝ NEWSLETTER MĚSÍČNÍKU HUMAN RESOURCES MANAGEMENT [online]. 2009, č. 17 [cit. 2009-10-18], s. 1-2. Dostupný z WWW: . TALAVERA TRAVERSO, J. Outplacement: Service with greater demand during crisis. Leadership: Magazine for Managers [online]. 2009, vol. 6, is. 18 [cit. 2009-10-17], s. 4. Dostupný z WWW: . THE CONNOR CONSULTANCY LTD. Outplacement [online]. n. d. [cit. 2009-10-26]. Dostupný z WWW: . Ostatní zdroje (brožury, jiné tištěné dokumenty, ústní sdělení)
DOLEŢAL, T. Komplexní outplacement jako součást CSR. In Trnková, J., Machovcová, K., Doleţal, T. Společenská odpovědnost firem. Komplexní outplacement. Rovné příležitosti. Praha: Dopravní vzdělávací institut a.s., 2006. [Metodika 1 (tematická publikace)]
KNOLL, O. Druhy nezaměstnanosti a příčiny jejich vzniku. Praha: Výzkumný ústav práce a sociálních věcí, 1993. 17 s. ISBN (Broţura)
MAREŠ, P., VYHLÍDAL, J., SIROVÁTKA, T. Strategie nezaměstnaných. Druhá vlna dotazování v panelovém šetření. Brno: VÚPSV, 2002. 62 s. ISBN (broţ.)
69
Rekvalifikační a poradenský program na 2. pololetí 2007. Ostrava: ÚP v Ostravě, 2007. ISBN (broţ.)
SEHNALOVÁ, A. Outplacement, replacement – výhodná investice pro zaměstnavatele. In Sborník prezentací z 3. mezinárodní konference Outplacement jako výhodná investice pro zaměstnavatele konané dne 23. dubna 2007. Praha. 2007b. [Nepublikovaný sborník]
SEHNALOVÁ, A. Outplacement, replacement – výhodná investice pro zaměstnavatele. In 3. mezinárodní konference Outplacement jako výhodná investice pro zaměstnavatele konaná 23. dubna 2007. Praha. 2007c. [Ústní sdělení]
ŠUCHA, M. HUSAROVÁ, A., VYSKOČILOVÁ, M., ZÁBRANSKÁ, Ţ. Ad. Outplacement z pohledu společností (organizací) v regionu hlavního města Prahy a Ústí nad Labem. Olomouc: Katedra psychologie, 2006. 23 s. [Závěrečná zpráva]
VOCŮ, J. Skupinové poradenství pro nezaměstnané. Praha: Katedra andragogiky a personálního řízení FF UK, 1998. 75 s. ISBN (Broţ.)
70
Seznam tabulek a grafů Graf č. 1: Křivka změn aktivity při ztrátě zaměstnání .............................. 36 Tabulka č. 1: Prioritní potřeby pracovníků ............................................... 19 Tabulka č. 2: Shrnutí sluţeb outplacementu a ÚP..................................... 59
71
