Otázky:
1. Jaké jsou hlavní součásti transformačního procesu? Operační systém zajišťuje transformační proces = proměňuje vstupy na výstupy. Na transformační proces působí náhodné vlivy. Vstupy: o Práce o Půda o Kapitál o Informace Výstupy: o Výrobky o Zboží o Služby povaha transformačního procesu: o fyzická (výroba) o polohová (přeprava) o směnná (maloobchod) o úložná (skladování) o fyziologická (zdravotnictví, použití kvasnic apod.) o informační (telekomunikace, media) o redistribuční – obsahující skladovací funkci (distribuční centra)
2. Jaký je rozdíl mezi transformujícími a transformovanými vstupy?
Transformované = primární vstupy, které během procesu mění svoji podstatu (předměty, polotovary, materiál,..) Transformující = komponenty, které se procesu účastní, ale nemění svoji podstatu (stroje, lidé, zařízení,..)
3. Na které úrovni hierarchie firemních strategií se nachází operační strategie? Operační strategie (Operational strategy) se nacházeji na poslední úrovni, které již konkrétně řeší organizaci jednotlivých složek organizace. Tedy cílem je vytvoření efektivní strategické architektury, která zajistí celkové strategické směřování.
4. Jaká je pozice provozního managementu v organizační struktuře? Vrchol hierarchie představuje firemní (někdy též „korporátní“) strategie či strategie organizace. Dalším stupněm jsou obchodní strategie Třetím stupněm jsou tzv. funkční strategie, tj. strategie jednotlivých funkcí (nákup, skladování, financování, řízení lidských zdrojů apod.), mezi něž patří též Operační (provozní) management.
5. Co je primárním cílem procesního přístupu? V normě ČSN EN ISO 9000:2000 je definováno osm zásad efektivních systémů managementu kvality. Tyto zásady jsou rovněž základem koncepce, která je postavena na bázi EFQM Modelu Excelence. Všech osm
zásad je základem pro funkční systém kvality a jednotlivé zásady si rozebereme níže. A nyní k jednotlivý zásadám (principům).Procesní přístup je o tom, že požadovaný výsledek lze efektivněji dosáhnout tehdy, pokud jsou všechny činnosti a související zdroje řízeny jako proces. Je to o vstupech procesů, činnostech, výstupech procesů, navazujících činnostech, jejich monitorování, měření a zlepšování Hlavní myšlenkou procesního přístupu je přesun tlaku zákazníka z finálních procesů, které jsou s ním v přímém kontaktu až na procesy počáteční, které jsou zákazníkovi obvykle relativně vzdálené.
6. K čemu slouží metoda SIPOC? SIPOC (Supplier-Input-Process-Output-Customer) - metoda přibližující základní charakteristiky jakéhokoliv procesu.
U každého procesu dle této metodiky je nutné si uvědomit dodavatele vstupů, povahu vstupů a jejich úlohu v procesu (to, zda jsou tzv. primárními, resp. transformovanými, vstupy, tj. jsou základním zaměřením transformačního procesu, příp. zda jsou tzv. transformujícími vstupy, resp. komponenty, tj. vstupy, které se na transformaci podílejí), charakter procesu (k jaké transformaci v něm dochází), požadované výstupy a jejich zákazníky.
SIPOC pomáhá pochopit proces a potvrdit rozsah projektu. Je to most mezi problémem a rozsahem projektu v zadání projektu a detailní mapou procesu. Výběr procesů na zmapování Které procesy mapujeme? Ty, které: způsobují nadpráci zaměstnancům mají nejvíce příležitostí na zlepšení dlouho trvají mají přímý vliv na zákazníka způsobují nejvíce problémů spotřebovávají nejvíce materiálu Postup SIPOC diagramu Identifikace interních a externích zákazníků a stanovení priorit mezi všemi zákazníky. Příprava seznamu požadavků na každého zákazníka včetně kvalitativních požadavků, požadavků na dodání a nákladových požadavků. Určení kroků, které ovlivňují proces. Stanovení začátku a konce procesu, uvedení 3 – 6 nejdůležitějších kroků procesu. Identifikace vstupů a dodavatelů procesu, resp. jednotlivých kroků procesu. Výhody SIPOC diagramu Prostřednictvím SIPOC můžeme zmapovat i požadavky na proces.
Je velmi dobrým nástrojem na ohraničení řešené oblasti. Mapa procesu zachycující jak dodavatele, tak i zákazníka. Slouží jako komunikační prostředek, který pomáhá objasnit proces i ostatním lidem uvnitř i mimo podnik.
7. Vlivy prostředí mohou působit: Na transformační procesy
8. Mezi základní součásti procesu operačního managementu v procesním přístupu nepatří:
5P, které je v sumárním modelu
9. Návrh provozního systému zahrnuje: • určení velikosti, druhu a umístění výrobních a provozních zařízení - dva důvody pro to, že rozhodnutí o umístění je velmi důležitou součástí návrhu 1) znamenají dlouhodobý závazek, což činí případné chyby velmi obtížně překonatelnými. 2) rozhodnutí o umístění má často vliv na provozní náklady (jak fixní, tak variabilní) a výnosy, a stejně tak ovlivňuje i operace Cílem rozhodování o volbě umístění je dosáhnout odpovídající rovnováhy mezi faktory: • místně-variabilní náklady • služba, kterou poskytneme zákazníkům • příjmový potenciál • prostorové uspořádání těchto zařízení - je nutno řešit následující dva vzájemně související aspekty: 1) Materiálové toky, které představují netechnologický pohyb materiálu 2)Uspořádání pracovišť, které může být : S pevnou pozicí produktu, Technologické uspořádání pracovišť, Buňkové uspořádání, Předmětné uspořádání definování počtu, kvalifikace a rozmístění pracovníků; stanovení způsobů měření výkonů a odměňování; definice požadavků na informační systém.
10. Plánování a řízení provozu zahrnuje: agregátní kapacitní plánování materiálový (zásobovací a skladovací) management operativní plánování a řízení řízení jakosti údržba a opravy výrobních a provozních zařízení 11. Sumární model provozního managementu (Model 5P) tvoří: Pracovníci (People) - přímá a nepřímá pracovní síla Provozovny (Plants) - továrny a pobočky, v nichž probíhá produkce Potřeby (Parts) – materiály, vstupy Procesy - vybavení a kroky vykonávané při produkci Plánovací a kontrolní systémy - procedury a Inko využívané managementem k řízení systému
12. Jako obecné cíle procesů jsou definovány: V obecné rovině je uváděno pět základních výkonnostních cílů procesů:
Kvalita – dělat věci správně za účelem získání výhody kvality; z pohledu vazby na vnější prostředí tento cíl znamená dosažení uspokojení požadavků zákazníka, z po-hledu dovnitř organizace pak znamená bezchybný průběh jednotlivých procesů. Rychlost – dělat věci rychle za účelem dosažení výhody rychlosti; vůči zákazníkovi tento cíl znamená krátké dodací lhůty, směrem dovnitř organizace jde o rychlý průchod transformovaných vstupů provozním systémem. Spolehlivost – dělat věci s jistotou, včas za účelem získání výhody spolehlivosti; směrem k zákazníkovi jde především o naplnění přislíbených parametrů výsledného produktu, v rámci provozního procesu potom o spolehlivý průběh procesů. Pružnost – umožnit změnu za účelem získání výhody pružnosti; v kontextu vnějšího prostředí jde o snahu přizpůsobovat svou nabídku poptávce a poptávku povzbuzovat, v rámci organizace potom o pružnost ve smyslu objemovém (snaha zajistit bez-problémovou a rychlou reakci na měnící se objem poptávky) a ve smyslu věcném (snaha o umožnění variability předmětu nabídky – co nejširší sortimentní struktura). Náklady – dělat věci levně za účelem získání nákladové výhody; pro oslovení zákazníka to znamená správné ocenění produktu, která ale také umožní dosažení od-povídajícího zisku, přičemž uvnitř organizace či procesu je zřejmý tlak na produktivitu.
13. Náklady spojené s procesy zahrnují následující položky:
osobní náklady náklady na nákup, využívání, údržbu a obnova budov a technologií náklady na materiál
14. Ukazatel celkové produktivity je konstruován jako:
-reprezentuje efektivitu využívání zdrojů a lze ho obecně popsat jako poměr toho, co operace produkuje a toho, co k tomu potřebuje.
15. Pojem benchmarking znamená: nástroj strategického managementu, jde o proces zjištění pozice vlastní společnosti na trhu a její zlepšení na základě srovnání s konkurencí, učení se od konkurence.
16. Jaká jsou úskalí využití ukazatelů produktivity k věcnému, časovému a prostorovému srovnávání procesů? Struktura provozního procesu a) z hlediska věcného – Výrobní profil (make or buy) – Výrobní program – technologický postup b) z hlediska časového – –
posloupnost operací, termíny realizace průběžná doba výroby
– směnnost, prostoje, rozpracovanost c) z hlediska prostorového –
účelné rozmístění pracovišťe
1) z hlediska věcného – Výrobní profil: souhrn výrobních kapacit – make or buy – nevyráběj to, co jiný umí udělat –
– – –
lépe a co můžeš nakoupit levněji jinde (minimalizace výrobních nákladů a získání flexibility). Výrobní program: souhrn výrobků, které podnik vyrábí a nabízí na trhu; stanovován na základě výsledků důkladného a spolehlivého průzkumu trhu. Stanovení výrobního programu není záležitostí orgánů řízení výroby podniku – zaměřují se na jeho naplňování v oblasti výroby. pracovní a nepracovní procesy technologické a netechnologické procesy technologický postup – výrobní fáze (úprava zahrady) - jednoduchý výrobní proces (výstavba zídky) - operace (příprava, zaměření, navezení materiálu, základy...). - úkon (úklid, uhrabání, srovnání...) - pohyb ...
2) z hlediska časového – časové uspořádání procesu – stanovení posloupnosti operací, stanovení předpokládaných –
– –
– –
–
termínů realizace operací. stanovení výrobní a dopravní dávky – skupina součástí zadávaných do výroby společně. Z organizačních důvodů se v průběhu výroby mohou výrobní dávky dále dělit na dopravní dávky, tj. skupiny součástí dopravované mezi operacemi najednou. průběžná doba výroby – čas plánovaný (potřebný) na uskutečnění určité části výrobního procesu. směnnost – v kolika pracovních směnách pracovního dne je výroba uskutečňována. Jedním z dílčích cílů řízení výroby je co nejvyšší směnnost, při níž je dosahováno maximálního využití výrobních kapacit. využití výrobních kapacit – výrazně ovlivňuje ekonomiku výrobních procesů. prostoje pracovišť – časové intervaly, v nichž určitá pracoviště z nějakých důvodů nepracují (nedostatek práce, organizační důvody, důsledek špatného plánování a řízení výroby). Cíl = minimalizace prostojů. rozpracovaná (nedokončená) výroba – měřena peněžním vyjádřením hodnoty výrobních zdrojů vázaných v procesu výroby. Cíl = minimalizace při zachování určitých rezerv zajišťujících potřebnou stabilitu výrobního systému. Rozpracovaná výroba je jedním z nejvýstižnějších syntetických ukazatelů úrovně řízení výroby. Odborníci například odhadují, že rozpracovaná výroby v našich strojírenských podnicích je v průměru třikrát větší než rozpracovaná výroba jejich konkurentů v průmyslově vyspělých zemích.
3) z hlediska prostorového - Cíl = účelné rozmístění pracovišť. Některá pracoviště by od sebe měla být co nejdále (hlučná zařízení od kanceláří), jiná naopak co nejblíže (návaznost zpracování produktů jednoho pracoviště pracovištěm jiným). - Další vlivy: vzdálenost od vstupu do objektu, vzdálenost k nakládacím rampám, k nákladovým výtahům, oknům nebo například ocelová výztuž v podlaze pro umístění těžkého stroje.
- Příklad účelného rozmístění = uspořádání regálů a pokladen v supermarketech, rozmístění pracovišť v řetězcích rychlého občerstvení. Rozvržení podporuje integraci vyřizování objednávek, zásobování, skladování, apod.
• věcné – porovnávání produktivity u jednotlivých činností vykonávaných v rámci organizace (meziorganizační srovnávání by z tohoto pohledu příliš smysluplné nebylo, nicméně v rámci jedné organizace je to jistě zajímavý a důležitý podklad pro rozhodování na úrovni organizace); • časové – srovnávání výsledků dosažených v současnosti s výsledky minulými (např. též pro zjištění vlivu nasazení nových technologií apod.); • prostorové – srovnávání výsledků obdobných procesů v různých provozovnách či mezi konkurenty (zde je patrně nejvyšší potenciální dosažení benchmarkingových efektů, tj. nalezení inspirace pro zlepšování).
17. Vyjmenujte základní charakteristiky operační strategie. 4V: • Objem výstupu (Volume) – obvykle předurčuje míru opakovanosti úkolů (specializace pracovníků), vyplývají z něj možnosti systemizace práce a využití standardních postupů, specializovaných zařízení apod.; souvisí rovněž s možnostmi dosažení úspor z rozsahu a s výslednými jednotkovými náklady. • Variabilita výstupu (Variety) – tj. schopnost a ochota reagovat na specifická přání zákazníka vzhledem ke konečné podobě produktu (individualizace nabídky), která rovněž předurčuje stupeň vhodného využití standardizace, míru potřeby pružnosti v reakci na různorodé požadavky zákazníků apod. • Proměnlivost poptávky po výstupu (Variability) – resp. možnost přizpůsobení se případným oscilacím poptávky; v tomto ohledu je důležité si v kontextu konkrétních procesů uvědomit, jaké problémy mohou komplikovat plánování využití zaměst-nanců či využití a potřeby dalších vstupů, což opět ovlivňuje výslednou výši jed-notkových nákladů. • Viditelnost operací (Visibility) – tj. to, do jaké míry budou jednotlivé provozní pro-cesy „vystaveny“ zákazníkovi – do jaké míry je bude moci zákazník (bezprostředně) ovlivňovat, do jaké míry bude mít vůbec povědomí o tom, jak tyto procesy probíhají apod. Tyto charakteristiky spolu také vzájemně souvisejí a platí zde zákonitosti – při vysokém objemu výstupu obvykle očekáváme jeho nízkou variabilitu, relativně stabilní poptávku a jistou odtrženost od zákazníka. Naopak nízký objem výstupu obvykle souvisí se snahou uspokojit specifické požadavky zákazníka, s čímž rovněž souvisí větší variabilita objemu poptávky a vyšší vystavení vnitřních procesů zákazníkovi.
18. Je-li míra vystavení provozních procesů zákazníkovi („viditelnost“) vysoká, lze očekávat, že objem výroby bude:
nízký
19. Co je to standardizace?
Standardizace je systematický proces, který se snaží o redukci rozmanitých variant a tvorbu standardního řešení. Standardizace se zaměřuje na eliminaci zbytečné rozmanitosti.
20. Co je výsledkem standardizace? Výsledkem standardizace je standard (norma, normativ), tzn., že proces standardizace můžeme chápat jako činnost vrcholící tvorbou standardů, které představují kvantitativní či kvalitativní vymezení a jednoznačné formulování závěrů.
21. Co je to standard? Standard (norma, normativ) je výsledek standardizace Standard je nástroj, který vyjadřuje jednotný, časově (relativně) stabilní závazný předpis: vlastností výrobních činitelů, jejich funkcí, míry jejich množství a jejich vztahů, kombinací a způsobů fungování ve výrobním procesu.
22. Jaké jsou možné efekty standardizace? 1. Jednodušší a rychlejší vývoj výrobků 2. Předpoklady pro zhromadnění výroby 3. Lepší využití výrobního zařízení 4. Snižování fixních nákladů 5. Snižování zásob 6. Jednodušší plánování a řízení 7. Jednodušší/transparentní evidence 8. Zvýšení produktivity práce 9. Možnosti vyšší automatizace, atd.
23. Jaká jsou hlavní úskalí procesu standardizace? • předvýrobní etapy jsou složité a nákladné – sama konstrukce standardů je nákladným procesem. Je mu třeba věnovat dostatečnou pozornost, aby výsledky měly smysl. Může s ním být spojeno náročné testování a sledování (realizace časových snímků, pohybových studií apod.). • konstrukce výrobku musí být dokonalá – konstrukční popis produktu musí umožňovat dosahování stabilních výkonových parametrů, které jsou předmětem standardizace. • snižuje možnost uspokojení netypických zákazníků – Je třeba věnovat pozornost četnosti specifických požadavků jednotlivých zákazníků a obecnému vývoji představ zákazníka a dále na ně odpovídajícím způsobem reagovat.
24. Jaké typy standardů znáte?
naturální (fyzické) standardy – vyjadřovány ve fyzikálních jednotkách (spotřeba materiálu, práce, energie, technické ukazatele jakosti výrobků aj.), hodnotové standardy – vyjadřovány v peněžních jednotkách nebo v tzv. poměrných ukazatelích (ukazatele produktivity práce, náklady, tržby, ukazatele rentability, likvidity aj.), programové standardy – vyjadřují zpravidla termíny časových harmonogramů při uskutečňování projektů nových výrobků, při reorganizaci podniku, při řešení krizových situací aj., cílové standardy – představují (zpravidla pouze ve verbální formě vyjádření) zejména strategické cíle, případně vize organizace, bývají předmětem strategické kontroly.
25. V jakých hlavních oblastech se standardizace uplatňuje? - v oblasti řídících procesů a věcných vstupních prvků výrobního procesu Standardizace řídícího procesu - organizační normy A. Základní organizační vztahy firmy * statut a jednací řády řídících orgánů, organizační řád, podpisový řád, pracovní řád, platový řád - mzdový předpis, spisový a skartační řád, apod. B. Dílčí činnosti * činnosti spojené s řízením výroby – nárokování, příjem a výdej materiálu, nářadí a nástrojů; směrnice související s kontrolou jakosti; metodika evidence výroby; oběh dokladů (vč. způsobů vyplňování,
zpracování, archivace); postup při přijímání a vystavování objednávek; změnové a odchylkové řízení; organizační uspořádání provozů, dílen, pracovních skupin a pracovišť; atd. C. Principy kódování a číselníky * materiálu, nářadí, nástrojů; strojů a zařízení; pracovníků; pracovišť; organizačních jednotek; technologických postupů; dílů, součástí a hotových výrobků. Standardizace věcných vstupních prvků výrobního procesu Vytvoření: * materiálového standardu * standardu strojů a zařízení * standardu nástrojů, nářadí a přípravků Podstata = nalezení optimálního výběru činitelů výrobního procesu tak, aby odpovídal posledním poznatkům výzkumu nákupního trhu a stavu techniky a technologie na straně jedné a požadavkům na hospodárnost při nákupu, skladování a užití na straně druhé Tvorba aktuálně platných závazných seznamů pro práci marketingových pracovníků, ale zejména konstruktérů, technologů, nákupčích, pracovníků logistiky, financování a dalších.
26. Na jaké hlavní oblasti lze rozdělit standardizaci provozního procesu? V této oblasti lze vydělit výše uvedené tři podoblasti – dle charakteru standardů a jejich věcného zaměření: 1. Standardizace činností a způsobů přeměn v provozním procesu Jsou to například pracovní metody/postupy, montážní postupy, technologické postupy (vlastní výroba, výroba nářadí, obalů apod.), logistické postupy (organizace, řízení a realizace materiálového toku), kontrolní a zkušební metody a postupy. 2. Standardizace vztahů ve spotřebě a využití výrobních činitelů Tato skupina standardů se především zaměřuje na stanovení spotřeby jednotlivých činitelů výrobního procesu a jejich požadované využití. Patří sem např. normy času práce, normy spotřeby materiálu a energie, normy kapacit, výrobních zásob, nedokončené výroby, hotových výrobků. Je však rovněž třeba připomenout, že tato skupina norem zahrnuje též normy technologicky nutných ztrát, normy škod na zásobách, apod. 3. Standardizace kombinací při operativním řízení výroby Soustava standardů sloužících k věcnému i časovému uspořádání, plánování a řízení výrobního procesu. Patří sem stanovení velikosti výrobních dávek nastavení výrobního taktu a rytmu, definice průběžné doby výroby, nastavení výrobního předstihu, stanovení výše zásoby rozpracovaných výrobků a definice podílu jakostních tříd výrobků na jejich celkovém počtu apod.
27. Co je to NSP? Národní soustava povolání (Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR), monitoruje a eviduje požadavky na výkon jednotlivých povolání na trhu práce. Tato databáze obsahuje důležité informace o kvalifikačních požadavcích, které se následně mají promítnout do všech úrovní vzdělávání. NSP se stává významným zdrojem informací pro oblasti lidských zdrojů a profesního vzdělávání ve všech jeho stupních, významně posiluje roli zaměstnavatelů v těchto oblastech a stává se základnou pro budoucí mobilitu a flexibilitu na trhu práce v kontextu celé Evropské unie. NSP v základu rozlišuje 47 odborných směrů (mj. Ekonomika, administrativa, per-sonalistika, správa, či Management) ->člení na různé počty typových pozic (pro každou typovou pozici jsou následně identifikovány podmínky a požadavky).
28. Co je cílem národní soustavy povolání?
posílení role zaměstnavatelů v procesu rozvoje lidských zdrojů vytvoření databáze povolání – základního zdroje informací o požadavcích trhu práce zajištění informovanosti vzdělavatelů o potřebách trhu práce na lidské zdroje prosazování potřeb trhu práce do systému vzdělávání
masivní zapojení odborníků z řad sociálních a dalších partnerů do procesů sběru a zpracování informací o kvalifikačních potřebách trhu práce prostřednictvím Sektorových rad zvýšení mobility a flexibility na trhu práce v rámci ČR i celé EU
29. Jaké metody tvorby norem znáte? Metody zajišťující nejpřesnější výpočet normy na základě úplných podkladů – nejpracnější z hlediska nároků na čas i získávání podkladů.
Propočtově analytické – rozbor operace na dílčí pracovní úkony (pohyby) a stanovení spotřeby času pro tyto složky pomocí normativů času. Pokusně analytické – stanovení pomocí snímkování (snímek operace, snímek pracovního dne) – pozorování a měření.
Metody s určitou tolerancí nepřesnosti na základě neúplných podkladů – tam, kde určení norem spotřeby předchozími metodami je nemožné nebo neúčelné.
Porovnávací charakter – u tvarově podobných a technologicky shodných výrobků určujeme normu času jednotlivých složek operace porovnáním s obdobnými časy daných složek operace výrobků různých velikostí, pro které byla dříve stanovena norma některou z předchozích rozborových metod. Metody méně přesné bez základních podkladů – materiál s malým podílem na celkové spotřebě, hodnotově nevýrazný.
Statistické – průměrná spotřeba času na pracovní operaci dosahovaná za určité časové období. Odhadové a expertní – sumární odhad spotřeby času je založen pouze na zkušenostech normovače. Problém je v tom, že odhad vychází ze stávající praxe (včetně ztrát a nedostatků) – slouží jen pro orientační účely.
30. Jaký je rozdíl mezi pokusně analytickými a propočtově analytickými metodami?
Pokusně analytické – místo normativů času, se čas pro jednotlivé složky operace stanoví pomocí snímkování – časových studií, pozorování a měření Propočtově analytické – rozbor operace na dílčí pracovní úkony a stanovení spotřeby času pro tyto složky pomocí normativů času
31. Jaký je rozdíl mezi statistickými, a odhadovými a expertními metodami? Všechny tyto metody slouží pro tvorbu norem, a to zejména do metody méně přesných bez základních podkladů. Rozdílem ovšem je, že statické vycházejí z průměrné spotřeby času na pracovní operaci dosahovanou za určité časové období, kdežto odhadové a expertní metoda je založena pouze na zkušenostech normovače tj. na odhadu ze stávající praxe, který slouží jen pro orientační účely.
32. Co je to normativní základna podniku? soubor všech opatření a činností vedoucích k tomu, aby jak základní činitele výrobního procesu, tak všechny činnosti vznikající ve výrobním procesu byly omezeny na účelnou míru. Patří do komplexní standardizace. NZP je tvořena: organizační normy; • informační normy; • normy přípravy výroby; • technické normy (předmětové, činností, výrobků); • technickohospodářské normy (spotřeby a vzácnosti materiálu, spotřeby práce, ka-pacitní normy);
• plánovací normativy.
33. Jaký je rozdíl mezi základním a aplikovaným výzkumem? • Základní výzkum – výzkum zaměřený na rozšíření znalost subjektu bez krátkodobé perspektivy komerčního využití. • Aplikovaný výzkum – zaměřený na snahu nalézt možnosti komerčního využití po-znatků základního výzkumu.
34. Jaké jsou hlavní důvody vývoje produktů? • sociální a demografické důvody – souvisejí zejména s vývojem na straně poptávky (např. různé požadavky seniorů a lidí v aktivním věku v oblasti služeb cest. ruchu) • technologické důvody – organizace musí sledovat aktuální vývoj svého a příbuzných oborů a reagovat na něj i případnými změnami a úpravami svých produktů • ekonomické důvody – zefektivnění provoz. procesu, přiblížení produktu zákazníkům • politické a právní důvody – změna legislativy (bezpečnost produktu,…) • smluvní důvody – přímou součástí některých produktů je závazek dodavatele k jejich pravidelným úpravám (typicky např. u antivirových programů) • konkurenční důvody - kroky podniknuté konkurencí – ať už v přímé souvislosti s vývojem produktu, nebo i jiného charakteru (i v případě, že konkurent např. sníží cenu produktu, je jedním z možných přístupů k udržení zákazníka úprava stávajícího produktu a jeho větší přiblížení potřebám zákazníka)
35. Jaké jsou hlavní etapy procesu vývoje produktů? 1. Vývoj myšlenky 2. Analýza proveditelnosti 3. Specifikace produktu 4. Specifikace procesu 5. Vývoj prototypu 6. Revize návrhu 7. Tržní testování 8. Zavedení produktu 9. Následné vyhodnocení
36. Jaké rozlišujeme typy výrob z hlediska plynulosti? a) plynulá (nepřetržitá) výroba – zpracování ropy, výroba oceli -probíhá nepřetržitě, tj. 24 hodin denně, 7 dní v týdnu, po celý rok -přerušení pouze pokud jsou nutné opravy výrobního zařízení -nákladnější (zajištění podmínek a prostředí pro pracovníky) b) přerušovaná výroba – strojírenství -výrobu lze přerušit a pokračovat jindy -výrobní proces po uskutečněných operacích přerušen a znova zahájen třeba na jiném pracovišti -prodlužuje průběžné doby výroby, zvyšuje výrobní náklady, kolísání výkonnosti -lepší podmínky pro údržbu zařízení a nápravu důsledků poruch Kritéria: zda-li jsou zpracované výrobky po zpracování na jednom pracovišti přecházejí na další pracoviště plynule bez možnosti ovlivňovat operativně tento přechod ze strany řídících orgánů, např. měnit termín zpracování, měnit pracoviště, které daný úkol zpracuje
37. Charakterizujte provozní systém typu kusová výroba * určitý typ různorodých výrob v malých množstvích * liší se dle zákaznické specifikace potřeb * nepravidelná výroba
* práce s vysokou kvalifikací * nízká produktivita práce * např. výroba letadel
38. Jaký je rozdíl mezi kusovou a sériovou výrobou? (Jde o členění výroby podle hromadnosti: projekt, kusová výroba, sériová - opakovaná výroba, hromadná výroba, druhová výroba.)
Kusová výroba – produkuje určitý typ různých výrobků v malých množstvích. Výrobky se liší dle zákazníkovy specifikace potřeb. Kusová výroba je většinou spojena s technologickým uspořádáním výrobního procesu. Příkladem je závod provádějící generální opravy motorů nebo výroba letadel. Sériová výroba – týká se produkce jednoho nebo několika podobných produktů. Pokročilý stupeň aplikované standardizace umožňuje dosáhnout značného stupně efektivnosti.
39. Čím je charakteristická hromadná výroba? hromadná výroba – produkce uniformních produktů; aplikace unifikace => vysoká efektivnost; typické výrobní zařízení = montážní linka. Organizačně nejvyšší forma = proudová výroba (plynulý, optimalizovaný tok rozpracovaných výrobků mezi pracovišti). I v podnicích s typickou hromadnou výrobou lze nalézt provozy, v nichž se výroba blíží podmínkám kusové výroby (údržba nebo nářaďovna ve strojírenských podnicích) Zahrnuje i Druhovou výrobu – vyrábí se více variant jednoho hromadně vyráběného výrobku
40. Co především sledujeme z věcného pohledu na provozní proces? Struktura výrobních procesů věcná struktura = věcné hledisko; určuje především výrobní profil, výrobní program a technologický postup výrobní profil = souhrn výrobních kapacit výrobní program= souhrn výrobků, které podnik vyrábí a nabízí na trhu technologický postup – výrobní fáze, jednoduchý výrobní proces, operace, úkon a pohyb
41. Co je považováno za nejvýstižnější syntetický ukazatel úrovně řízení výroby? Rozpracovaná výroba (nedokončená výroba)
42. Jak rozšiřuje Index hodnoty projektu tradiční kritéria investičního rozhodování?
O pravděpodobnost technického úspěchu O pravděpodobnost komerčního úspěchu
43. K čemu slouží analýza citlivosti?
K vyhodnocení významu jednotlivých složek ekonomického výsledku K volbě mezi alternativními projekty K možnému vývoji projektu při změnách vstupních předpokladů Ke kvantifikaci vlivu nejistoty
44. V jakých oblastech se používá analýza citlivosti?
Hodnocení výnosového potenciálu nového produktu Ekonomické hodnocení projektu Hodnocení efektivnosti investice
45. Co je to CAD v kontextu vývoje produktu?
computer aided design strukturální nebo mechanický návrh produktu nebo jeho součásti na specificky vybaveném počítači; může nahradit rané fáze testování a úprav prototypů; zvyšuje produktivitu vývojářů 3-10krát
46. Jak byste charakterizovali pojem Souběžný vývoj? Termín „souběžný vývoj“ (concurrent engineering) označuje systémové propojení vývojářů s lidmi z provozu již v raných fázích vývoje produktu. Tato relativně samozřejmá aktivita se stala problematickou v některých odvětvích, v nichž došlo k využití outsourcingu vývojových aktivit. Zejména tam, kde je vývoj produktu kapitálově náročný a dlouhodobý, se některé firmy rozhodly o oddělení a osamostatnění svých vývojových pracovišť, aby mohly případně spojit síly s konkurenty a využít synergického efektu. Přímá propojenost na provoz se tím pádem ztratila a bylo třeba opět zdůraznit její přínosnost.
47. Co je „zpětné projektování“? = demontáž a podrobné prozkoumání produktu za účelem nalezení potenciálu možných zlepšení. Takto lze získat zejména inspiraci v souvislosti s etapami „vývoj myšlenky“ či „výběr pro-duktu“. Daná aktivita neobsahuje prosté kopírování konkurence, ale spíše hledání po-tenciálních změn ve smyslu benchmarkingu.
48. Co je klíčovým rysem Taguchiho přístupu? Je založený na snaze vyvinout stabilní produkt, který nepodléhá vlivům prostředí jak při výrobě tak při užívání. Hlavním rysem je identifikace parametrů produktu a následné určení: faktorů, které lze kontrolovat a ty, které kontrolovat nelze jejich optimální úroveň ve vztahu k hlavním zlepšením produktu
49. Z čeho se skládá „Sídlo kvality“? -metoda snažící se o integraci „hlasu zákazníka“ do procesu vývoje produktu - hlavní součásti: 1. Parametry produktu („Požadavky na design“)
Dále zkoumána jejich vzájemná závislost (znázornění – „korelační matice“) Některé parametry se mohou navzájem podporovat (čím více naplníme jeden parametr, tím více bude naplněn jiný), jinde nutno hledat kompromis (čím lépe jeden, tím hůře druhý) a některé mohou být nezávislé 2. Požadavky zákazníka
Prostřednictvím průzkumů trhu a dalšími kontakty se zákazníky se snažíme objevit hlavní kritéria, podle kterým se rozhoduje o koupi konkrétního produktu Ty nemusí souviset s jednotlivými parametry produktu, mohou vnímat v jiných dimenzích – posuzováno vztahovou maticí, která dává požadavky zákazníka do souvislosti s parametry produktu. Na základě porovnání => schopni rozhodnout o cílových hodnotách definovaných parametrů produktu, které se budeme snažit výsledným produktem naplnit (aby produkt nejlépe reagoval na hl. požadavky zákazníka)
Další významný krok: Zhodnocení konkurence
-průběžně provází vývoj produktu (podle tohoto kroku si můžeme nejlépe uvědomit, zda nás produkt zákazníka osloví, jaké jsou výhody oproti konkurenci a nakolik budou tyto výhody (trvanlivé) – tzn. jak bude snadné pro konkurenty napodobit či vykompenzovat jinou nabídkou)
50. Jaké úrovně parametrů produktu rozlišuje model Kano? 3 úrovně: 1) jednoznačný požadavek, který musí být naplněn – charakter nutnosti 2) výkonnostní parametry- čím lépe naplněny, tím spokojenější je zákazník 3) parametry, které zákazník s produktem nespojuje, jejich nepřítomnost mu nevadí
51. Jaké jsou hlavní rozdíly mezi výrobou a službami? Výroba je činnost (proces), z kterého po transformaci vstupů je výsledkem produkt nebo služba. Služba je činnost, která může být nabídnuta jednou stranou druhé. Rozdíly – vlastnosti služeb jiné než u výroby: Nehmotnost Neexistence vlastnických práv Nedělitelnost Proměnlivost (pokaždé jiná) Nelze ji skladovat
52. Proč využíváme pojem „Intenzita kontaktu se zákazníkem“? Tento pojem se využívá pro rozlišování jednotlivých provozů ve firmách. Podle intenzity kontaktu se zákazníkem se rozlišují 2 hlavní typy provozů/služeb (kontaktně intenzivní nebo kontaktně málo intenzivní). Na základě těchto dvou typů intenzity se firmy snaží rozhodovat takovým způsobem, aby to mělo kladný výsledek pro jejich podnikání, a řeší, jak moc kontaktu se zákazníky bude v jednotlivých provozech/službách potřebný. Podle intenzity kontaktu firmy například rozhodují o umístění provozu, rozmístění, vývoji produktu, návrhu procesu, rozvrhování, plánování produkce a dalších. Firmy se také musí rozhodovat podle své strategie, jestli zvýšit nebo snížit intenzitu kontaktu se zákazníky.
53. V čem se liší důraz na umístění provozu ve výrobě a ve službách?
U služeb je kladen důraz na blízkost zákazníkovi
54. Na které dvě skupiny rozlišujeme faktory ovlivňující volbu umístění provozu?
55. Popište podstatu metody hledání těžiště. Metoda hledání těžiště je jednoduchou metodou, která je v podstatě úvodem k dopravním úlohám, jejichž řešení je mnohem komplexnější. Metoda hledání těžiště je za-měřena na kritérium minimalizace dopravních nákladů. Vychází z toho, že všechna možná umístění mají přiřazenu „hodnotu“, která je sumou veškerých dopravních nákladů do a z daného místa.
56. Popište podstatu metody vážených skóre. Prvním krokem je definice klíčových faktorů ovlivňující volbu umístění, abychom si uvědomili základní požadavky na nové umístění. Poté postupujeme tak, že si stanovíme váhu jednotlivých faktorů podle jejich významu pro dané rozhodnutí, ohodnotíme míru uspokojení daného požadavku a spočítáme celkové vážené skóre pro jednotlivé varianty umístění. Jde samozřejmě o subjektivní hodnocení, a jeho význam je tedy hlavně v pečlivém zvažování dílčích faktorů, které rozhodnutí ovlivňují.
57. Které faktory ovlivňují prostorové uspořádání provozních zařízení? Hlavní kritéria pro volbu umístění provozních zařízení lze definovat následovně: vzdálenost ke zdrojům vstupů (surovin, materiálů, apod.), vzdálenost k odběratelům výstupů, dopravní dostupnost, ekonomická a politická stabilita země, cena a kvalita pracovní síly a její dostatek, státní podpory – daňové úlevy apod. Cílem rozhodování o volbě umístění je dosáhnout odpovídající rovnováhy mezi 3 souvisejícími faktory: místně-variabilní náklady služba, kterou poskytneme zákazníkům příjmový potenciál Faktory nabídkové strany pracovní náklady ceny energie dopravní náklady místní faktory Faktory poptávkové strany kvalifikace pracovníků vhodnost místa image výhodnost pro zákazníka (rychlost, spolehlivost)
58. Co jsou to materiálové toky? Představují netechnologický pohyb materiálu v provozním procesu. Rozhodující kritéria jejich uspořádání jsou: a) Rychlost (přímočarost) b) Vzdálenost (co nejkratší délka) c) Plynulost (minimální mezioperační zásoby)
59. Co patří mezi hlavní cíle při volbě uspořádání provozních zařízení? Rozhodujícími kritérii jejich usporádání jsou: a) rychlost (prímocarost) b) vzdálenost (co nejkratsí délka) c) plynulost (minimální mezioperacní zásoby)
60. Jaké jsou typy prostorového uspořádání provozních zařízení. a) S pevnou pozicí produktu, kdy transformující zdroje (zařízení, pracovníci, atd.) jsou dle potřeby přesouvány do místa provozu a transformované zdroje (materiál, rozpracovaný produkt) se v průběhu zpracování nepohybují. b) Technologické uspořádání pracovišť, kdy se vytvářejí skupiny podobných pracovišť (například strojů), přičemž pracoviště nejsou seřazena s ohledem na technologické postupy a rozpracované produkty se dle potřeby přesouvají mezi pracovišti. c) Buňkové uspořádání, kdy pracoviště jsou uspořádána do skupin (buněk) tak, aby určité části provozního procesu mohly být uskutečněny na jednom místě (v buňce) bez přemisťování produktu mezi jednotlivými operacemi. d) Předmětné uspořádání, při němž jsou pracoviště seřazena účelově dle potřeb zpracování produktů s ohledem na jejich minimální přesuny.
61. Jaké jsou výhody a nevýhody jednotlivých typů prostorového uspořádání provozních zařízení? Výhody a nevýhody jednotlivých typů
Pevná pozice výrobku
Technologické uspořádání
Buňkové uspořádání
Předmětné uspořádání
Výhody
Velmi vysoká výrobková flexibilita Odpadá manipulace s výrobkem (zákazníkem)
Vysoká výrobková flexibilita Snadná kontrola výroby
Rychlý průchod Dobré podmínky pro personál
Nízké jednotkové náklady Specializace zařízení a personálu Vysoká produktivita
Nevýhody
Vysoké jednotkové náklady Plánování operací může být obtížné
Nižší využití výrobních zdrojů Komplikované toky materiálu
Při změnách může být velmi nákladné Vyšší potřeba prostoru
Nepružnost Malá odolnost proti poruchám Neatraktivní charakter práce
62. Jaké jsou hlavní součásti systému plánování a řízení provozu? • agregátní kapacitní plánování; • materiálový (zásobovací a skladovací) management; • operativní plánování a řízení; • řízení jakosti; • údržba a opravy výrobních a provozních zařízení.
63. Na čem je založen princip tlaku? Princip tlaku = „výroba na sklad“ je výroba organizovaná tak, že hotové výrobky jsou dodávány do skladů, z nichž jsou distribuovány k zákazníkům. Tím je možno maximálně uspokojovat požadavky na rychlé dodávky výrobků standartního provedení. Pokud zákazník vyžaduje speciální provedení, není tento systém vhodný, protože je ve skladech nehospodárně udržováno velké množství druhů výrobků. Výroba na sklad je tedy vhodnější u sériové a hromadné výroby a u strategie nákladového vedení výroby. Dalším požadavkem je, aby poptávka po výrobcích vyráběných na sklad byla dobře předvídatelná. Při takto organizované výrobě dochází k úsporám z rozsahu, které by měly převyšovat náklady na skladování. Tento princip nelze aplikovat u služeb, protože je nelze skladovat.
64. Na čem je založen princip tahu?
„čeká“ na příchod zákazníka, který si produkt „vytahuje“ ze systému
65. Co je základní slabinou systémů založených na principu tlaku?
Nepřesnosti vstupních dat plánování je zde uskutečňováno podle informací vycházejících pouze z hrubého rozvrhu výroby, a že nelze reagovat na její skutečný průběh staví na předpovědích objemu poptávky a podle toho „tlačí“ hotové produkty k zákazníkovi
66. Co je základní slabinou systémů založených na principu tahu? - to, že čeká na zákazníka Skládá se z systému: JIT(just in time), KANBAN, OPT (optimized production technology), TOC (theorie of constraints) JIT
Důraz na vytvoření co nejlepších podmínek pro plynulou výrobu s minimálními zásobami může znamenat zhoršení podmínek pro zákazníka a omezování subdodavatelů firma s mnoha dodavateli může stát na nich příliš závislou. JIT rovněž klade vysoké nároky na dopravu. samotné zavedení JIT, vyžaduje poměrně značné náklady a nejvýznamnější přínosy se většinou dostaví až po čase KANBAN Jestliže se musí dodávat přesné množství přesně na čas, musí zároveň produkovat beze zmetků OPT Maximální využití omezení Podřízení všeho v systému TOC snaha o maximální využívání kapacit pracovišť nevede vždy k maximálnímu využití celého systému;
67. K čemu slouží kusovník (BOM)? BOM je seznam všech použitých materiálů a surovin utvářejících konečný výrobek. Je prvotním vstupem MRP, který je zaměřen na řízení zásob materiálu.
68. Jaké jsou hlavní principy systému JIT? Základní požadavky systému : • nulové procento zmetků, • nulové časy na přestavení strojů, • nulové zásoby, • mulové ztrátové časy při přepravě a manipulaci, • nulové prostoje, • okamžité dodávky. Charakteristické rysy výrobní strategie JIT lze shrnout následovně: • minimalizace rozpracované výroby; • podstatné zkracování průběžných dob výroby; • poptávkou tažený systém plánování časového průběhu výroby; • podstatná redukce přípravných a seřizovacích časů; • jsou používány velmi malé výrobní dávky; • rychlý a jednoduchý tok materiálu mezi pracovišti, zkracovat přepravní vzdálenosti; • aplikace Make or Buy, využívání sítě spolehlivých subdodavatelů; • důraz na vysokou kvalitu a eliminaci poruch výrobního procesu; • jednoduchost a průhlednost systému řízení; • stabilizační faktor = rezervní výrobní kapacity, nikoliv zásoby rozpracované výroby; • motivace a angažovanost pracovníků všech úrovní.
69. Co znamená slovo KANBAN? KANBAN - Kanban je flexibilní, na principech Just in time vybudovaný, samoregulační systém řízení výroby, používaný zejména v Japonsku. Základním informačním nosičem jsou zde kanbany (japonské označení pro štítek), plnící funkce objednávek a průvodek. Pracoviště, kterému dochází zásoba součástí určitého druhu, vystaví objednávkový kanban a spolu s prázdným přepravním kontejnerem jej odešle pracovišti, které tyto součásti dodává. To kontejner naplní předepsaným počtem součástí a vrátí jej odběrateli s průvodním kanbanem.
Tento systém využívá při řízení produkce princip výroby na výzvu. Někdy je také nazývaný jako tahový systém řízení. Vyrábí se jen to, co skutečně požaduje zákazník, v množství a v čase, ve kterém je výrobek požadován.
70. Jaký je základní algoritmus implementace metody TOC? -TOC = teorie omezení, optimalizace výrobních toků cestou maximálního využívání kapacit úzkoprofilových pracovišť, -Implementace tohoto systému probíhá v následujících etapách (Stevenson, 2005): 1. Identifikace úzkého místa – tj. zjištění, který článek provozního sytému určuje jeho maximální průměrnou průchodnost. 2. Maximální využití úzkého místa – tj. zajištění toho, aby právě toto místo bylo neustále využito na maximum své kapacity. (Nevyužití ostatních článků nemusí být v tomto systému chápáno jako problém.) 3. Podřízení všeho v systému úzkému místu – tj. nastavení výrobního taktu všech součástí systému tak, aby produkované množství odpovídalo kapacitě úzkého místa. V této souvislosti se používají nástroje „drum-buffer-rope“ . 4. Odstranění úzkého místa – tj. hledání možností realizace kapacitních přesunů ve prospěch růstu kapacity úzkého místa a pokud možno dosáhnout takového navýšení jeho kapacity, že už nebude představovat omezení. 5. Návrat ke kroku 1 – „rozšířením“ úzkého místa totiž může dojít k tomu, že se úzkým místem stane jiný článek provozního systému. Schéma OPT
71. Vysvětlete pojmy Drum-Buffer-Rope. drum-buffer-rope= „buben-zásobník-lano“ buben – úzké tempu diktuje tempo všech procesů (bubnuje do kroku), zásobník- slouží k zajištění neustálého chodu i v případě poruchy některého z předchozích článků provozního řetězce lano -pomyslným lanem je na zásobník navázán takt prvního článku řetězce (délka tohoto „lana“ předurčuje také velikost zásobníku).
72. Co v teorii omezení představuje „průtok“? Teorie omezení popisuje "svět průtoku". Můžeme si tak podnikání představit jako jakýsi proud, směřující k našemu podnikatelskému výsledku. Každý takový proud má svá místa, která průtok omezují a způsobují, že proud se zpomaluje a tříští. Omezení si můžeme představit jako úzké místo v potrubí. Budeme-li rouru rozšiřovat někde jinde, nepomůže to, protože průtok bude limitován nejužším průchodem. Naším cíle je tedy vždy najít ten nejužší profil. Nejznámější aplikací teorie omezení je způsob plánování a řízení výroby nazvaný drum-buffer-rope (DBR).
73. Co je to zásoba? Pod pojmem zásoba rozumíme pohotový, ale dosud nevyužitý zdroj, přičemž máme na mysli užitečné, funkční zásoby. V důsledku špatného rozhodnutí, zejména chybného odhadu (předpovědi) spotřeby nebo poptávky, však mohou vzniknout i v dalším procesu nevyužitelné zásoby.
74. Jaké jsou důvody vytváření zásob? Příčiny vytváření zásob:
a) časový nebo prostorový nesoulad mezi výrobou nebo dodávkami a poptávkou či spotřebou b) technicko – organizační či technologická omezení c) snížení rizika neuspokojení poptávky nebo náhodného výpadku výroby d) ekonomické důvody e) spekulativní důvody
75. Jaké hlavní druhy zásob z pohledu jejich funkce v provozním systému znáte?
běžná zásoba pojistná zásoba technická zásoba obratová zásoba
76. Na jaké hlavní oblasti se soustředíme při návrhu systému řízení zásob? Úkolem řízení zásob je vytváření, doplňování a expedice – zabývá se tím, kolik, kdy a čeho ve výrobním procesu objednávat a posílat dál. Je třeba, aby vše bylo ve správném množství i kvalitě a včas; bez čekání, snadno a levně. Řízení zásob zahrnuje: • regulaci množství; • prognózu spotřeby; • financování; • evidenci; • kontrolu; • způsob skladování. Podmínkou optimalizace zásob je možnost jejich regulace. I v tomto systému tedy musí existovat jak neřiditelné, tak řiditelné proměnné. Řiditelné proměnné se vztahují buď k procesu vytváření a doplňování, nebo k procesu čerpání, nebo k obojímu. Na výši zásob působí protikladně dva faktory: • vysoká zásoba zajišťuje plynulou výrobu, plně uspokojenou poptávku, ale váže kapitál (je „drahá“) • nízká zásoba působí opačně. Modely řízení zásob Jako pomocné nástroje pro rozhodování o klíčových otázkách spojených s řízením zásob jsou velmi dobře využitelné (a také často využívané) matematické modely řízení zásob. Povaha těchto modelů závisí na zvoleném rozhodovacím kritériu. Podle tohoto hlediska lze zásobovací modely rozdělit následovně: • nákladově orientované – volba takové strategie řízení, která se při uspokojení poptávky nebo potřeby zaměřuje na minimalizaci celkových skutečných nebo očekávaných nákladů spojených s řízením zásob za určitý časový úsek. Za jistých podmínek lze použít i kritérium maximalizace zisku. Základem tohoto modelu jsou dvě dílčí nákladové funkce (viz Obr. 40), přičemž jedna z nich s rostoucí průměrnou úrovní zásob roste (skladovací náklady), druhá klesá (náklady spojené s dodávkami – doprava, administrativa apod.). Omezující faktor použití tohoto modelu je často obtížné vyčíslení nákladů. • bez nákladové orientace – používají se tehdy, když náklady nejsou předmětem optimalizace, nebo když nákladovou funkci nelze explicitně vyjádřit. Možnými kritérii mohou být např. minimalizace objemu prostředků vázaných v zásobách, maximalizace rychlosti obratu zásob (obě tato kritéria zřejmě vedou znovu ke snížení nákladů), minimalizace rizika vyčerpání zásob (např. připouštím 5% pravděpodobnost neuspokojení poptávky, max. dobu možného zdržení dodávky 2 dny atd.). I v těchto modelech je však
konečným cílem volba takové strategie, kdy je maximalizován zisk nebo jsou minimalizovány náklady či ztráty. • Smíšené – příkladem může být model, kdy výše běžné zásoby se určí optimalizací nákladové funkce a k ní se přiřadí pojistná zásoba stanovená podle jiných kritérií (např. aby kryla průměrnou dvoudenní poptávku). Dalším možným pohledem na modely řízení zásob může být povaha předmětu zásob, tj. to, zda: • je dodáván/odebírán: • v diskrétních jednotkách (kusy, série, balení určité velikosti), • ve spojitém množství (litry, kg, volně ložené); • má omezenou či neomezenou dobu skladovatelnosti; • jde o jeden druh (jednoproduktový model) či více druhů (víceproduktový model).
77. Z jakého důvodu je třeba sledovat jednotkové skladovací náklady?
Kvůli způsobu uspořádání pracovišť
78. K čemu slouží ABC analýza? Segmentace položek, segmentace výrobků nebo ABC analýza položek se používá k určení nejdůležitějších položek podle daného kritéria. Jako koncept ji lze použít na určení klíčových zákazníků, dodavatelů, zaměstnanců apod. ABC analýza, ať již čehokoliv, se zakládá na teorii 80-20, též zvané Paretovo pravidlo. Tato teorie nebo pravidlo říká, že 80 % důsledků pramení z 20 % příčin. Tento efekt lze vypozorovat v celé škále lidských činnosti - od ekonomiky, přes výrobu, až po věci každodenního života. Při ABC analýze se Paretovo pravidlo použije následujícím způsobem: Všechny položky jsou rozděleny do segmentů/kategorií, které jsou pojmenovány nejčastěji písmeny latinské abecedy. Celkový počet segmentů může být různý, obvykle bývají tři (odtud tedy ABC analýza). Teoreticky položky ze segmentu A tvoří 80 % následků, ale jen 20 % počtu položek. Dalších 10-15 % procent následků tvoří položky ze segmentu B. Zbytek tvoří položky ze segmentu C. Někdy se vyskytuje i segment D. Takovéto položky mají nulový podíl na následcích. Tohoto rozdělení dosáhneme seřazením položek podle sledovaného kritéria a postupným sčítáním zjistíme, kde se nachází hranice 80 % pro A, 95 % pro B atp. Kategorie D by potom znamenala, že se položka na sledovaném kritériu nijak nepodílí. V praxi se však stává, že A položek není 20 % procent, to však nevadí, nejdůležitějších je pro nás 80% hodnoty následků - nosná část našeho podnikání.
79. Podle jakého klíče jsou rozděleny jednotlivé položky zásob v metodě ABC? Pro organizace pracující s vysokým počtem položek může být sledování jednotlivých položek velmi obtížné. Je proto vhodné skladové položky rozlišovat podle jejich významu (který lze samozřejmě posuzovat z různých hledisek). Takto lze potom jednotlivé položky rozdělit na: A) velmi důležité, B) důležité, C) nevýznamné. Analýzou lze snadno ověřit, že položky skupiny A zpravidla tvoří jen pět až deset procent celkového objemu zásob, avšak váží na sebe šedesát až sedmdesát procent finanční hodnoty celkových zásob. Logicky tedy vyžadují přednostní pozornost (např. využití matematických modelů k optimalizaci jejich objemu). Na druhé straně spektra položky skupiny C zřejmě reprezentují 60 % počtu či objemu položek, ale jen 15 % finanční hodnoty celkových zásob – takže si zaslouží mnohem menší pozornost (a čas vynaložený na kalkulace optimálního způsobu zajišťování dodávek se patrně nevyplatí). Pro řízení zásob jsou však významné oba pohledy – „množstevní“ pohled informuje např. o tom, jak velké místo je třeba pro daný druh zásoby rezervovat (což je zvláště významné v případě speciálních požadavků dané položky na skladovací podmínky), zatímco „hodnotový“ pohled je mj. podnětem pro stanovení vhodných výrobních dávek a frekvence zařazování daných položek do výrobního programu. Znovu je však třeba zdůraznit nutnost komplexního posouzení situace a zohlednění dalších faktorů. Volba odpovídajícího přístupu k plánování a řízení výroby je opět velmi úzce spojena s konkrétními podmínkami produktu a organizace.
80. Co je to jakost?
= schopnost jednotky plnit požadavky, stanovené a předpokládané vzhledem k jejímu určení. O splnění požadavků rozhoduje jen zákazník. Požadavky se neustále zvyšují.
81. Jaké příčiny nedosahování požadované kvality identifikuje koncept mezer kvality? 1. Zákaznická specifikace X operační specifikace – nesoulad mezi očekáváním zákazníka a vlastní vnitřní specifikací kvality organizací. 2. Koncepce kvality X specifikace kvality – nesoulad mezi představou o produktu nebo službě v organizaci a mezi způsobem, kterým organizace vnitřně specifikovala kvalitu zboží nebo služby 3. Specifikace kvality X skutečná kvalita – nedodržení dané specifikace v reálném provozu kvůli provozní nezpůsobilosti, fluktuaci pracovníků, nedostatečné motivaci…aneb realizace není stejná jako představa 4. Skutečná kvalita X image – sebelepší výrobek může neuspět kvůli řadě neovlivnitelných faktorů na trhu jako jsou - aktivity konkurence, dohoda určité skupiny zákazníků na používání jiného typu produktu (upřednostnění Blu-ray před HD-DVD) atp.
82. Co je to KAIZEN? Slovo „Kaizen“ pochází z japonštiny a je složeninou slov „kai“, které znamená „změna“, a „zen“, které znamená „dobrý“. Jde tedy o „změny k lepšímu“. Neustálé zlepšování je založeno na realizaci drobných kroků, vychází z předpokladu, že k vyšší produktivitě a kvalitě se lze propracovat především zlepšováním provozního procesu samotného, nikoliv jeho dokonalejší kontrolou. Dalším principem neustálého zlepšování je aplikace procesního přístupu – každá součást organizace má svého zákazníka a usiluje o maximalizaci uspokojení jeho potřeb. Realizace neustálého zlepšování je spojena s aplikací tzv. Demingova cyklu (či „De-mingova kola“). To chápe neustálé zlepšování jako cyklus „Plan-Do-Check-Act“, neboli „Plánuj-Dělej-Kontroluj-Jednej“ (viz Obr. 44). Vychází tedy z neustále se opakujícího procesu plánování, realizace plánu, jeho průběžné kontroly a reakce na její výsledky.
83. Jaký je rozdíl mezi transformačním přístupem a přístupem KAIZEN?
Přístup KAIZEN je založen na drobných krocích, kdežto transformační přístup je založen na velkých změnách
84. Co je podstatou kroužků kvality? Kroužky kvality jsou metodou řízení kvality pocházející z Japonska. Podstatou je vytváření malých skupin o 5-11 členech, kteří se v rámci svého organizačního útvaru dlouhodobě dobrovolně zaměřují na zlepšování kvality (i ziskovosti). Dalším souvisejícím cílem je zlepšení morálky zaměstnanců, kteří se jako členové kroužku kvality zapojují do rozhodování a svěřená pravomoc v nich vyvolává pocit odpovědnosti a vlastního významu pro organizaci. Do kroužku jsou přijímáni pouze pracovníci s velmi dobrými pracovními výsledky a s vysokou kázní. Členství v kroužku je tak velmi prestižní záležitostí. Kroužky jsou všemožně podporovány managementem a přijaté návrhy na zlepšení jsou uváděny do praxe neprodleně. Platí zásada, že pokud některé návrhy vedení nepřijme, mělo by členům kroužku zdůvodnit proč.
Využití kroužků kvality v praxi: Kroužky působí motivačně, ovlivňují pracovní výkon, slouží seberealizaci a osobnímu rozvoji svých členů. Výrazně zvyšují participaci svých členů na chodu organizace a zvyšují pocit sounáležitosti s organizací. Teorie ze studijního materiálu od Žufana: Kroužky kvality (řídící kroužky kvality, kroužky řízení kvality, či prostě „KAIZEN“). Tato aktivita má podobu trvalých, často i každodenně realizovaných schůzek, které jsou postaveny na principu spontánnost, dobrovolnosti, ovšem na druhé straně se snaží o zapojení všech pracovníků. V rámci jednoho kroužku je obvykle snaha o zahrnutí zástupců hlavních pracovišť, aby bylo dosaženo komplexního pohledu na posuzované problémy, ovšem snahou je také umožnění aktivní účasti všech členů kroužku, takže by neměl být příliš početný. Takovýchto kroužků funguje v organizaci paralelně několik, přičemž každý má zvoleného svého reprezentanta, který je následně zapojen do vzájemné výměny informací mezi jednotlivými kroužky. Kromě pravidelného sledování a registrace závad a hledání možností a návrhů na je-jich eliminaci (zejména formou preventivních opatření) se tyto kroužky zabývají studiem problematiky řízení jakosti a hledání potenciálních zlepšení. Mimoto se kroužky jakosti mnohdy zaměřují i na vedení výměny informací a zkušeností s jinými organizacemi (konkurenty) a častá je také realizace společných aktivit (exkurze do dalších podniků apod.) ve spolupráci s nimi.
85. Co je to ISO? ISO je mezinárodní organizace pro standardizaci (normalizaci), je světovou federací národních standardizačních organizací – členů ISO. Má sídlo v Ženevě a vznikla v roce 1947. Zabývají se tvorbou mezinárodních norem ISO a jiných druhů dokumentů. Na rodících se mezinárodních normách obvykle spolupracují technické komise ISO. Této práce se zúčastňují jak mezinárodní organizace, tak vládní i nevládní orgány jednotlivých zemí, s nimiž ISO navázala pracovní styk (včetně ČR). V současnosti má 163 členů. Členy ISO jsou národní normalizační organizace zastupující normalizaci v dané zemi. Mají právo účastnit se prací v jakékoliv technické komisi a vykonávat veškerá hlasovací práva, mohou být zvoleni do Rady ISO a jsou zastoupeni na Generálním zasedání ISO. Mezi základní povinnosti členů patří: informovat orgány a organizace ve své zemi o nových normalizačních aktivitách, zajišťovat za danou zemi jednotné stanovisko k předkládaným dokumentům, finančně podporovat činnost ISO.
86. Jak byste popsali proces přípravy mezinárodních standardů? = systematický proces účelně usměrňující a redukující diverzifikaci od návrhu výroby přes výrobu po distribuci, redukce rozmanitých variant; výsledkem je standart (norma, normativ=>nástroj vyjadřující jednotný časově relativně stabilní, závazný předpis) - typy:
naturální (ve fyzických jednotkách(energie) hodnotové (kapitálové, nákladové, příjmové=>v peněžních jednotkách(náklady, tržby)) programové (vyjadřují termíny časových harmonogramů) cílové (např. strategické cíle).
- Fáze standardizace: 1. standardizace řídícího procesu 2. standardizace vstupních prvků(nalezení optimálního výběru činitelů výrob. procesu) 3. standardizace činností a způsobů přeměn 4. standardizace kombinací
5. standardizace výstupních prvků výroby.
87. Která skupina standardů ISO se zaměřuje na kvalitu? Asi nejvýznamnějšími normami pro řízení jakosti jsou tyto 3 normy: a) ČSN EN ISO 9000 Systémy managementu kvality - Základní principy a slovník b) ČSN EN ISO 9001 ed. 2 Systémy managementu kvality – Požadavky c) ČSN EN ISO 9004 Řízení udržitelného úspěchu organizace - Přístup managementu kvality ISO 9000:2005 Quality management systems – Fundamentals and vocabulary Zavedena v ČSN EN ISO 9000:2006 (01 0300) Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník V této normě jsou popsány základy a zásady systémů managementu kvality, které jsou předmětem norem řady ISO 9000, a jsou definovány související termíny. Tato norma se týká: a) organizací, které se snaží získat výhody uplatňováním systému managementu kvality; b) organizací, které se snaží získat důvěru, že jejich dodavatelé požadavky na produkty splní; c) uživatelů produktů; d) všech, kteří mají zájem na vzájemném pochopení terminologie používané v managementu kvality (např. dodavatelé, zákazníci, kompetentní orgány); e) všech osob, jak interních, tak externích vůči organizaci, které posuzují systém managementu kvality nebo provádějí jeho audit z hlediska shody s požadavky ISO 9001 (např. auditoři, kompetentní orgány, certifikační/registrační orgány); f) všech osob, jak interních, tak externích vůči organizaci, které poskytují poradenství nebo školení/výcvik týkající se systému managementu kvality, který je vhodný pro tuto organizaci; g) zpracovatelů souvisících norem. ISO 9001:2008 Quality management systems – Requirements Zavedena v ČSN EN ISO 9001:2009 (01 0321) Systémy managementu kvality – Požadavky V této normě jsou specifikovány požadavky na systém managementu kvality v případech, kdy organizace potřebuje prokázat svoji schopnost trvale poskytovat produkt, který splňuje požadavky zákazníka a příslušné požadavky předpisů, a kdy má v úmyslu zvyšovat spokojenost zákazníka, a to efektivní aplikací systému, včetně procesů pro jeho neustálé zlepšování. ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization – A quality management approach Zavedena v ČSN EN ISO 9004:2010 (01 0324) Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality Norma poskytuje návod sloužící jako podpora dosahování trvale udržitelného úspěchu jakékoli organizace působící v neustále se měnícím prostředí. Poskytuje širší pohled na systémy managementu kvality než norma ISO 9001 a podrobněji rozpracovává některá dílčí témata, jako jsou například management znalostí a inovace. Součástí normy je i tabulka pro sebehodnocení organizace vzhledem k různým úrovním vyspělosti systému managementu kvality. Tato norma není určena pro certifikaci.
88. Jaké skupiny standardů společně utvářejí integrovaný systém řízení? Nejčastěji v sobě spojuje: systém řízení jakosti podle ČSN EN ISO 9001:2001 systém environmentálního managementu (složka řízení životního prostředí) podle ČSN EN ISO 14001:2005 systém managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci podle OHSAS 18001:1999 (Systém managementu hospodaření s energií ISO 50001)
Tyto systémy řízení je vcelku snadné propojit, protože mají: a) obdobné požadavky b) podobnou strukturu a členění c) stejnou formu v podobě normy
89. Co je podstatou standardů ISO 9000? Je to soubor minimálních požadavků, které sami o sobě nic nezaručí
Univerzální charakter Normy nejsou závazné, pouze doporučující Až v okamžiku, kdy se dodavatel v obchodní smlouvě zaváže odběrateli, že aplikuje u sebe systém jakosti podle některé z tzv. modelových norem ISO (9001, 9002, 9003), se stává tato norma závazným předpisem. Je to soubor minimálních požadavků
90. Jaké byly hlavní cíle definování standardů ISO 9000?
snaha popsat obecné charakteristiky systému řízení, které vedou k realizaci procesu neustálého zlepšování (ačkoliv to tak z pohledu praktické realizace standardů dne vypadat nemusí) snaha o univerzálnost - standardy nemají vazbu na konkrétní odvětví či typ organizací a jsou prezentovány jako obecně platné a realizovatelné v podstatě v jakýchkoliv podmínkách důraz na procesní přístup - nejproblematičtější aspekt implementace těchto standardů rozdělení veškerého dění v organizaci na dílčí procesy, identifikace vstupů a výstupů,… dokonalé definování organizace a existujících vazeb pravomoci a odpovědnosti Nutnost specifikace nejen pracovních, ale i kontrolních postupů a jejich důsledného provádění.
91. Co lze považovat za hlavní současný problém implementace ISO 9000? Hlavním smyslem norem rady ISO 9000 je garance, že výrobek, který jste se koupili, byl vyroben standardním způsobem, má shodné vlastnosti jako ukazovaný při prodeji, servisu, reklamaci a opravě s vámi budou jednat podle předem daných, jasných pravidel. Organizace, jejíž systém řízení a zajišťování jakosti vyhovuje evropské normě ISO 9000, zaručuje postupy obvyklé v průmyslově vyspělých zemích. Na trhu Evropských společenství mohou být totiž realizovány pouze výrobky certifikované jakostním standardem ISO. O udělení certifikátu rozhoduje audit nezávislé kontrolní organizace zmocněné k této činnosti. Zjistí-li se, že organizace nedodržuje stanovená pravidla pro kontrolu a zajišťování jakosti, certifikát je odebrán. Pro každé pracoviště a každou činnost musejí být stanoveny podrobné výrobní příkazy a technologické postupy, musí být zajištěna kvalifikace a zastupitelnost pracovníku. Hlavní problém: procesní přístup v řadě organizací zůstává stále nepochopen
92. Jak byl vytvořen model EFQM? Model EFQM je rozdělen do 9 oblastí, z nichž 4 se zaměřují na výsledky (jejich celková váha v sebehodnocení je 50 %) a 5 se zaměřuje na nástroje a prostředky, které k výsledkům vedou (opět s celkovou vahou v sebehodnocení 50 %).
93. Co bylo cílem sestavení modelu EFQM? odhalování silných stránek a příležitostí ke zlepšování firem oceňování firem, které při aplikaci tohoto modelu dosahují dlouhodobě nejlepších výsledků inspirace pro firmy, které hledají možné směry dalšího rozvoje a zdokonalování
94. Co je to CAF? = společný hodnoticí rámec pro sebehodnocení v modelu EFQM (model excelence)
95. Co je to EQA?
Evropská cena za jakost- cena za dlouhodobě nejlepší výsledky při aplikaci modelu EFQM
96. Jaký hodnotící systém používá model EFQM v rámci procesu sebehodnocení?
společný hodnoticí rámec (Common Assessment Framework – CAF)
97. Na co se zaměřuje model DMAIC? Je zaměřen na řídící cykly. Používá se pro zlepšení, optimalizaci a stabilizaci obchodních procesů a návrhy. Zlepšení cyklu DMAIC je základní nástroj používaný k řízení projektů Six Sigma. FÁZE: Define (definovat) – Úkolem tohoto kroku je jasně definovat obchodní problém, cíle, potenciální zdroje a rozsah projektu s jeho časovou náročností. Measure (měření) – Identifikovat rozdíl mezi aktuálním a požadovaným výkonem Shromažďováním dat, vytvořit schopnost výkonu, způsobnou linii pro projekt metriky , to znamená, že proces, Y ( s) ( může být více než jeden výstup ) Analyze (analyzovat) - Účelem tohoto kroku je identifikovat , ověřovat a vyberte příčinu k odstranění. První 3-4 potenciální příčiny jsou vybrány multihlasováním. Improve (zlepšení) - Účelem tohoto kroku je určit testy a implementovat řešení problému; z části nebo v celku. Identifikovat kreativní řešení k odstranění klíčových příčin, aby se opravit a předcházet problémům procesu. Control (kontrola) - Účelem tohoto kroku je udržet zisky. Monitor zlepšení s cílem zajistit trvalý a udržitelný úspěch.
98. Co je podstatou metody Six Sigma? -klade za cíl identifikovat a odstranit příčiny defektů a chyb v procesech výroby -založena na kombinaci ustálených technik statistického řízení jakosti, jednoduchých i pokročilých metod analýzy dat a systematického tréninku všech osob v organizaci -zvyšuje kvalitu a zároveň se dosahuje velkých úspor Dvě pojetí: • systém managementu jakosti v organizaci • nástroj/metodika umožňující dosažení podnikatelské úspěšnosti (Business Excellence). 1. definovat výrobek/službu 2. identifikace zákazníků 3. určení potřeb k poskytování výrobků a služeb 4. definice postupu práce a jeho zdokonalení (produkce méně vad a omezení zbytečných činností) 5. neustálé zdokonalování
99. Vysvětlete podstatu TQM. =total quality management komplexní řízení kvality pouze sleduje kvalitu produktů, činností spočívající ve striktním a jasném delegování odpovědnosti za kontrolu kvality kvalita = úspěšnost scénáře v případě krize se zaměřují na opatření v oblasti kvality uplatňuje se hodně v Japonsku Podstata silné zaměření na zákazníka = právě zákazníci jsou ti, kteří kupují produkty a služby a díky kterým podnik může vykonávat předmět svého podnikání. stálé a plynulé zdokonalování = management společnosti by se neměl spokojit s výsledky, které má. Vždy by se měl snažit zlepšit své podnikání.
zacílení na proces = neustálé zlepšování procesu výroby produktů a poskytování služeb by mělo být prioritou. zvyšování kvality všech činností podniku = TQM se nezabývá pouze finální produkcí. Její působnost je široká a spadají sem činnosti, například dodávky zboží, rychlost reakce na stížnosti, jednání se zákazníky, atp. přesné měření = tento ukazatel využívá statistické postupy pro měření všech kritických proměnných. Po obdržení výsledků se porovnají se standardy pro odhalování možných odchylek a problémů. Dochází ke zjišťování možných příčin a jejich odstranění. předávání pravomocí zaměstnancům = aby mohla být práce prováděna řádně, musí mít zaměstnanci vyšší zájem o práci. Ten je způsoben zplnomocněním pracovníků při řešení problémů, neboť organizace a její zaměstnanci by měli fungovat jako tým.
100. V jakém smyslu souvisí koncept štíhlé výroby s kvalitou? Štíhlá výroba (Lean Production - LP) je v podstatě souborem nástrojů a metod, jejichž cílem je dlouhodobě stabilizovat a zvyšovat produktivitu práce a efektivitu výroby. Jednotlivé nástroje mohou být zaváděny odděleně, maximálního efektu je však dosahováno při komplexní implementaci. Filosofií nástrojů štíhlé výroby je dlouhodobé a neustálé využívání drobných zlepšení, jejichž kumulovaný efekt v konečném efektu zajišťuje stabilní rozvoj efektivity výroby. Všechny systémy (včetně systémů řízení výroby) mají v čase sklon k entropii, tj. u výrobních systémů ke snižování efektivity. Koncept „štíhlé výroby“ spočívá ve výrobě, která pružně reaguje na požadavky zákazníka a poptávku a je implementovaná s cílem dodat zákazníkům: přesně to co potřebují v době, kdy to potřebují v potřebném množství v potřebném pořadí bez chyb při nejnižších možných nákladech
101. Jaké jsou hlavní charakteristiky systému typu projekt?
Projekty mají trojrozměrný cíl- splnění požadavků na věcné provedení, časový plán a rozpočtové náklady jsou jedinečné, zahrnují zdroje realizují se v rámci organizace.
102. Lze principy projektového managementu uplatnit v organizacích, které se nezabývají specifickými projekty? Ano, lze
103. Vysvětlete pojem Trojimperativ. - jeden z charakteristických rysů projektů - znamená, že projekty mají trojrozměrný cíl – současně musí splnit požadavky na: věcné provedení časový plán rozpočtové náklady - tyto 3 podmínky musí být měřitelné (tj. konkrétní a ověřitelné) a dosažitelné
104. Jaké jsou specifické fáze řízení projektů? Management projektů, stejně jako management rizik projektu lze chápat jako proces (nebo podproces), který je podle jedním z ostatních podnikových procesů. Při managementu rizik musí subjekty účastnící se procesu managementu rizik rozumět vazbě na ostatní podnikové procesy mimo projektový management
i procesy při přípravě a managementu projektu. Přirozeným rámcem pro zkoumání vazeb a procesů pro oblast projektového managementu je životní cyklus projektu (Project Life Cycle – PLC) a velmi důležitý je strukturovaný pohled na PLC. Liší se v jednotlivých odvětvích. Existují čtyři základní etapy spadající do projektového řízení: Vymezení a definování určitého zadání požadovaného projektu. Plánování projektu. Realizace daného projektu. Následné předání a vyhodnocení požadovaného projektu. Dle přednášek 5 odlišných manažerských činností: 1. Definování (měřitelná, dosažitelná), 2. Plánování (zajištění dostupnosti zdrojů), 3. Vedení, 4. Sledování (žádný projekt nepostupuje v souladu s plánem), 5. Ukončení.
105. Jaké jsou hlavní požadavky na projektového manažera?
Musí dobře řídit lidské zdroje Musí řešit potíže a emocionální problémy Musí plnit požadavky zadavatele projektu Musí respektovat časový harmonogram a rozpočet Musí se soustředit jak na kvantitu, tak i na kvalitu Musí umět dobře komunikovat
106. Co je to Gantův diagram a jak je využitelný při řízení projektů? Pruhový diagram, využívá při řízení projektů pro grafické znázornění naplánování posloupnosti činností v čase. Na horizontální ose Ganttova diagramu je časové období trvání projektu. Na vertikální ose jsou pak jednotlivé činnosti, na které se projekt člení, jeden řádek je vždy určen pro jednu činnost. Na ploše diagramu jsou jednotlivé činnosti označeny obdélníky, umístěny podle času. Délka pruhu tak označuje předpokládanou délku trvání činnosti. Přehledně znázorňují fázi a činnosti při práci na projektu. Je srozumitelný. Nevýhodou je, že je primárně na časový plán. Nezobrazuje důležitost a náročnost jednotlivých fází.
107. Co je to Work breakdown structure? WBS je technika používaná k rozložení dodávky, nebo cíle projektu na jednotlivé dodávané produkty. Tato technika pomáhá stanovit předem náklady a sledovat postup naplňování dodávky. Koncept WBS byl vyvinut ve Spojených státech pro Ministerstvo obrany. Rozpad dodávky je vytvářen postupně na podrobnější a podrobnější elementy ve stromové struktuře. Jednotlivými elementy rozpadu jsou vždy produkty nebo výsledky činností. Nikdy ne činnost jako taková. WBS musí vždy pokrýt celý cíl projektu. Cílem je definovat tak malé elementy (pracovní balíky, nebo produkty) které již lze smysluplně ohodnotit tak, že to odpovídá účelu, pro který je WBS v daný okamžik vytvářena.
Principy tvorby WBS: Pravidlo 100% - součet koncových elementů se musí rovnat 100 % kořenového elementu rozpadového stromu. To znamená i to, že WBS nemá obsahovat ani nic navíc nesmí docházet k překrývání obsahu mezi dvěma prvky WBS, které jsou v různých větvích stromu
108. Jakým způsobem je využívána metoda CPM a v čem se její aplikace podobá teorii omezení? Jedná se o zkratku pro název „metoda kritické cesty“. Je to matematický algoritmus plánování průběhu dílčích částí projektu. Používá se jako nástroj pro odhad doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty (sled vzájemně závislých činností s nejmenší možnou časovou rezervou). Teorie omezení je manažerská metoda, která vychází z předpokladu, že každý systém (podnik) má své omezené (úzké) místo. Podobnost můžeme vidět v tom, že i metoda CPM má své omezené místo. Je jím právě kritická cesta.
109. Jak lze udržet motivovanost pracovníků i v rozsáhlých a dlouhodobějších projektech?
motivace vzniká v samotném pracovníkovi, může být negativně ovlivněna nevhodným působením manažera Aby mohl manažer projektu motivovat, musí znát potřeby konkrétního jedince (uspokojené i neuspokojené). peníze nejsou vždy nejdůležitějším motivačním faktorem mnohé běžně používané faktory nepůsobí jako motivace (např. firemní postup, dohled, pracovní podmínky, mzda – „hygienické faktory“) - absence těchto faktorů vede ke ztrátě motivace, ale přítomnost nepůsobí jako motivace. → Úspěch a uznání bývají nejsilnějšími motivačními prostředky Teorie X/Teorie Y: Teorie X – autoritativní styl – lidé nechtějí pracovat → příkazy Teorie Y – řízení s účastí pracujících – lidé pracují rádi a chtějí pracovat. →Spoluúčast na rozhodování je nejlepší.
110. Co jsou a k čemu slouží milníky a kontrolní schůzky? milníky jsou etapy v průběhu projektu, kdy musí být něco dokončeno Milníky označují významné události, jako dokončení několika obtížných úkolů, začátek jednoho či více následných úkolů či bloků činností, změny v zodpovědnostech, větší rozhodnutí nebo využitelnost významných zdrojů. Jsou rovněž významným měřítkem celkového pokroku projektu. Konečné rozhodnutí či úspěšné ukončení bloků činností jsou proto často označeny jako milníky,
protože signalizují možnost pokračování projektu. Nesplnění milníků často znamená, že je nutné revidovat časový rozvrh a rozpočet projektu. kontrolní schůzky: jak často a jakým způsobem se budou projektové práce sledovat a kontrolovat
111. Jaké jsou hlavní zdroje vlivu projektového manažera?
lidské a materiální
112. Která z teorií motivace je využitelná v projektovém managementu – teorie X nebo teorie Y? teorie Y Teorie X a teorie Y je teorie lidského chování a motivace v organizaci Charakter manažera nebo pracovníka odpovídající teorii X: • Zaměstnanec nerad pracuje a vyhýbá se práci • Zaměstnanci se vyhýbají odpovědnosti • Zaměstnanci mají nechuť ke změnám Charakter manažera nebo pracovníka odpovídající teorii Y: • Pro zaměstnance je práce stejně přirozenou aktivitou jako zábava či odpočinek • Zaměstnanec rád přijímá samostatnost a odpovědnost a dokonce ji aktivně vyhledává • Zaměstnanec se plně ztotožňuje s cíli organizace a činí v souladu s nimi
113. Jaké jsou rozdíly v řízení externích a interních projektů? Hlavní rozdíl je, že mají různý charakter cíle Externí projekty: CIL: dosáhnout co nejvyšší hrubé marže, tyto projekty jsou zdrojem zisku, prostředků pro další rozvoj podniku a také referencí pro zákazníky. Externí management představuje řízení projektu navenek. Interní projekty: CÍL: dosažení konkurenční výhody, zefektivnění činnosti podniku. Měřítkem úspěšnosti projektu je dosažení návratnosti vložených prostředků. Interní management představuje řízení projektu uvnitř a definuje vztahy mezi jednotlivými projektovými partnery navzájem (případně mezi partnery a jejich třetími stranami, které se podílejí na řešení projektu).
114. V čem porušuje tzv. projektová řídicí struktura zásady organizování definované školou správního řízení? Dle školy správního řízení má mít každý pracovník nad sebou jen jednoho přímého nadřízeného, zatímco u projektové řídící struktury nacházíme maticové organizování.
115. Jak by měl být utvářen projektový plán? Projekty jsou uskutečňovány v souladu s dlouhodobými plány organizace. Plány jsou závislé na 3 faktorech: Kde jsme nyní (na začátku plánu)? Kam se chceme dostat? Jak se tam chceme dostat? Vlastnosti efektivního projektového plánu: 1. Identifikuje, co je zapotřebí k úspěšnému dokončení projektu 2. Obsahuje harmonogram pro úkoly a milníky 3. Definuje zdroje se zárukou jejich dostupnosti 4. Obsahuje rozpočet nákladů pro jednotlivé úkoly 5. Obsahuje rezervu 6. Je věrohodný
116. Co patří mezi typická rizika plánování projektů? 117. Které mezinárodní organizace se zabývají projektovým managementem? Mezinárodní organizace pro standardizaci – ISO ISO světová federace národních standardizačních organizací spolupracují technické komise zúčastňují se mez. org., vládní i nevládní orgány zemí (včetně ČR) každý člen, kterému byla vytvořena technická komise, má právo být v komisi zastoupen z návrhů komisí mezinárodní normy, návrhy se rozesílají členům ke schválení (aspoň 75 % hlasujících členů), vyhlašuje Rada Vyhlášené standarty NEMAJÍ charakter obecně závazných předpisů, je to doporučení Nejsou platné navždy, přizpůsobují se a mění podle aktuální situace např. nové požadavky zákazníků, rozvoj teorie managementu, změny vnitřního prostředí org. aj. Smyslem je zvýšení konkurenceschopnosti a úspora nákladů odběratele na kontrolu kvality
118. Jakou roli hraje priorita projektu pro organizaci v procesu projektového řízení? Velmi zásadní roli, projekt je základ projektového řízení. Definice projektu musí být měřitelná a dosažitelná. Vedení organizace musí odsouhlasit, že projekt je oprávněný a zdroje, které projektový tým potřebuje, budou k dispozici, k tomu aby byl projekt úspěšný.
119. Do které skupiny technik managementu můžeme zařadit projektové řízení? Techniky zaměřené na řízení procesů • Projektové řízení - řízení pomocí projektů /řízení jednotlivého projektu
120. Co znamená zkratka MBO? = Management by objectives (= česky technika řízení podle cílů) - metoda založená na stanovení a vzájemném odsouhlasení cílů a vyhodnocování úspěšnosti jejich dosahování - realizátorům úkolů je umožněno rozhodnout, jaký způsob dosažení cíle je nejvhodnější, jedná se o přenesení odpovědnosti za cíl na realizátora - metoda je použitelná ve všech oblastech řízení Klady: zlepšení výkonnosti jak v oblasti kvantity, tak i kvality; zlepšení komunikace a porozumění; zvýšení uspokojení z práce; podpora růstu jednotlivců; vyjasnění vymezení rolí. Zápory: manažeři mohou být kritičtější; manažeři mohou tento systém používat jako bič; stanovení cílů vyvolává celou řadu problémů; proces může být příliš krátkodobě orientován; proces může časem ztratit efektivitu; peněžní odměny nestačí k udržení výkonnosti; celý proces často zabírá příliš moc času; není brána v úvahu skupinová dynamika; jednotlivci mají fyzická a mentální omezení; stanovené cíle mají tendenci stát se maximy.
