Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a management
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI Organizational structure of a multinational company Diplomová práce
Vedoucí diplomové práce:
Autor:
prof. Ing. Ladislav BLAŽEK, CSc.
Bc. Blanka DOKTOROVÁ
Brno, 2014
J m éno a pří j m ení aut ora:
Bc. Blanka Doktorová
Náz ev di pl om ové práce:
Organizační struktura nadnárodní společnosti
Náz ev prác e v an gl i čt i ně:
Organizational structure of a multinational company
Kat edra:
Podnikové hospodářství
Vedoucí di pl om ové práce:
prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.
R ok obhaj ob y:
2014
Anotace Předmětem diplomové práce je analýza organizační struktury nadnárodní společnosti a jejího vývoje. Teoretická část práce pojednává o procesu globalizace, podnikatelských seskupeních, organizačních strukturách, rodinných podnicích a kulturních odlišnostech. V praktické části jsou pak tato teoretická východiska aplikována na situaci zkoumané společnosti. Praktická část obsahuje popis společnosti a její vývoj. Důraz je kladen zejména na proces internacionalizace, reakci společnosti na hospodářskou krizi a její konkrétní vnitropodnikové dopady. Následuje analýza současné organizační i vlastnické struktury. Závěr práce shrnuje a hodnotí změny a uvádí doporučení.
Annotation The goal of the diploma thesis is to analyse the structure and development of a multinational. The theoretical part focuses on the process of globalization, business groupings, organizational structures, family businesses and cultural differences. The subsequent practical part of the thesis applies these theoretical findings on the situation of a particular company. The practical part contains the description of the company, its development focusing on the process of internationalisation. Furthermore, it analyses its reactions to the worldwide economic crisis and its specific effects within the company. The practical part is followed by the analysis of the current organizational and ownership structure. The thesis concludes with a summary of these changes and proposed steps to be taken.
Klíčová slova Organizační struktura, nadnárodní společnost, rodinný podnik, globalizace, internacionalizace, centralizace, vlastnická struktura
Keywords Organizational structure, multinational company, internationalisation, centralization, ownership structure
family
business,
globalization,
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Organizační struktura nadnárodní společnosti, pod vedením prof. Ing. Ladislava Blažka, CSc., vypracovala samostatně a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje, v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 16. května 2014 vlastnoruční podpis autora
Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala panu prof. Ing. Ladislavu Blažkovi, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými k vypracování této diplomové práce přispěl. Také děkuji společnosti Marangoni SpA, jmenovitě panu Ing. Giuseppe Ferrari, členu představenstva Marangoni SpA a generálnímu řediteli divize Retreading Systems. Důležité konzultace poskytnul také Dr. Paolo Fincato, ředitel pro strategii a rozvoj Marangoni SpA. Vděčím jim především za námět na tuto práci a poskytnuté informace ohledně zadaného tématu i vnitropodnikových procesů. Děkuji i členům rodiny za podporu, trpělivost a pochopení.
OBSAH ÚVOD....................................................................................................................................... 10 TEORETICKÁ ČÁST............................................................................................................ 12 1
VYMEZENÍ OBSAHU PRÁCE ..................................................................................... 12 1.1 MANAŽERSKÝ PROBLÉM............................................................................................... 12 1.2 CÍL PRÁCE .................................................................................................................... 13 1.3 VÝZKUMNÉ OTÁZKY .................................................................................................... 13 1.4 ZVOLENÝ POSTUP PRÁCE .............................................................................................. 14
2
GLOBALIZACE .............................................................................................................. 16 2.1 NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI ......................................................................................... 17 2.1.1 Vstup na zahraniční trh ........................................................................................ 18 2.2 STUPEŇ INTERNACIONALIZACE SPOLEČNOSTÍ ............................................................... 19
3
PODNIKATELSKÁ SESKUPENÍ ................................................................................. 21 3.1 VYTVÁŘENÍ PODNIKATELSKÝCH SKUPIN ...................................................................... 21 3.2 HOLDING JAKO JEDNA Z FOREM PODNIKATELSKÉHO SESKUPENÍ .................................. 23 3.3 CORPORATE GOVERNANCE ........................................................................................... 23
4
ORGANIZAČNÍ STRUKTURA .................................................................................... 25 4.1 VOLBA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ............................................................................... 25 4.1.1 Organizační strategie nadnárodních podniků ...................................................... 26 4.2 ZÁKLADNÍ FORMY A PARAMETRY ................................................................................. 28 4.2.1 Rozsah a počet stupňů řízení ................................................................................ 28 4.3 CENTRALIZACE A DECENTRALIZACE............................................................................. 29 4.4 VÝZNAM DIVERZITY MANAGEMENTU ........................................................................... 30 4.5 MOŽNOSTI MĚŘENÍ EFEKTIVNOSTI ................................................................................ 31 4.5.1 Finanční ukazatele ................................................................................................ 31
5
RODINNÉ PODNIKY A JEJICH SPECIFIKA ........................................................... 33 5.1 MODELY KRUHŮ ........................................................................................................... 34 5.1.1 Faktor rodiny, podniku a vlastnictví ..................................................................... 35 5.2 TEORIE EVOLUCE A REVOLUCE ..................................................................................... 36 5.2.1 Přechody z generace na druhou ........................................................................... 37
6
KULTURNÍ ODLIŠNOSTI ............................................................................................ 39 6.1 KULTURNÍ DIMENZE PODLE GEERTA HOFSTEDEHO ...................................................... 40
EMPIRICKÁ ČÁST ............................................................................................................... 42 7
SKUPINA MARANGONI ............................................................................................... 42 7.1 HISTORIE SPOLEČNOSTI ................................................................................................ 44 7.2 ČINNOSTI SPOLEČNOSTI MARANGONI........................................................................... 45 7.2.1 Systémy protektorování pneumatik ....................................................................... 46 7.3 KONKURENCE A SPECIFIKA ODVĚTVÍ ............................................................................ 47
7.3.1
Trh s nákladními pneumatikami ...........................................................................48
8
INTERNACIONALIZACE .............................................................................................51 8.1.1 Integrace Ellerbrock .............................................................................................52 8.2 MEZINÁRODNOST SPOLEČNOSTI ...................................................................................53 8.2.1 Dceřiné společnosti...............................................................................................54 8.2.2 Vývoj dceřiných společností..................................................................................55
9
REAKCE NA KRIZI A CENTRALIZACE ..................................................................58 9.1 CENTRALIZACE MARANGONI SPA V ITÁLII ..................................................................58
10 STRUKTURA MATEŘSKÉ SPOLEČNOSTI ..........................................................61 10.1 VLASTNICTVÍ SPOLEČNOSTI ......................................................................................61 10.2 ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI .................................................................................................63 10.2.1 Rodinný faktor a vývoj společnosti ....................................................................64 11 ORGANIZAČNÍ STRUKTURY .................................................................................66 11.1 POBOČKY MARANGONI .............................................................................................67 11.1.1 Itálie ...................................................................................................................67 11.1.2 Německo ............................................................................................................68 11.1.3 USA ....................................................................................................................70 11.1.4 Brazílie ..............................................................................................................70 11.1.5 Argentina ...........................................................................................................71 11.2 KULTURNÍ ROZDÍLY ..................................................................................................71 11.2.1 Italská vs. německá kultura ...............................................................................72 11.3 OBCHODNÍ STRUKTURY .............................................................................................74 12 ZHODNOCENÍ ZMĚN ................................................................................................77 12.1 ROZBOR ZJIŠTĚNÝCH INFORMACÍ ..............................................................................77 12.2 MOŽNÝ BUDOUCÍ VÝVOJ ...........................................................................................78 12.3 ODPOVĚDI NA VÝZKUMNÉ OTÁZKY ...........................................................................79 12.4 DOPORUČENÍ .............................................................................................................80 ZÁVĚR ....................................................................................................................................82 SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ .......................................................................................84 SEZNAM GRAFŮ ..................................................................................................................88 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................88 SEZNAM OBRÁZKŮ ............................................................................................................88 SEZNAM SCHÉMAT ............................................................................................................88 SEZNAM PŘÍLOH.................................................................................................................89 PŘÍLOHY ................................................................................................................................90
ÚVOD „Globalizací vrcholí historický proces integrace lidstva od rodů, přes kmeny a národy, až po lidstvo jako celek. Od lokálního rozměru, až po rozměr celoplanetární.“1
Může být rodinný podnik působící na světovém trhu úspěšný v současném období globalizace? Jaké organizační struktury a jaký způsob řízení má uplatnit v mezinárodních podmínkách? Má vůbec šanci na přežití? V dnešní globalizované době se klíčovými hráči na světovém trhu stávají nadnárodní společnosti. Tyto společnosti musí, s ohledem na specifické podmínky, ve kterých působí, vytvářet nové a účinné formy svého vnitřního uspořádání. Teorie se dlouho zaměřovala na organizační struktury takových národních společností, které operovaly zpravidla v rámci hranic jednoho státu. Ty však nemusely řešit problémy spojené s odlišnou podnikovou a národní kulturou či odlišnými lokálními podmínkami. Řeší mimo jiné i organizační struktury svých dceřiných společností a způsob jejich řízení ze strany společnosti mateřské. Tato práce se zabývá analýzou nadnárodní společnosti a její organizační struktury. Vybrala jsem si k bližšímu prozkoumání podnik, na jehož mezinárodní činnosti jsem se v minulosti měla příležitost podílet. Zaujalo mne, jakým způsobem se z lokální firmy stalo globální seskupení podniků, které je leaderem ve svém oboru. V době zahájení mého studia podnikového hospodářství byla vysoce aktuální otázkou hospodářská krize. Právě reakce mezinárodní společnosti na tuto krizi byla jedním z faktorů, proč jsem dané téma a podnik zvolila pro svoji diplomovou práci. Teoretickou část práce zahájím identifikací manažerského problému a výzkumných otázek. Budu se obecně zabývat nadnárodními společnostmi, které mají mnoho různých specifických atributů. Nadnárodní společnosti působí v globálním prostředí na mezinárodních trzích, na které v průběhu svého vývoje vstoupily. Představují seskupení několika různých podniků, které jsou vlastnicky ovládány z jednoho centra. Pro nadnárodní společnosti je podstatná jak specifická organizační struktura, tak i diverzita managementu a celková efektivnost podniku. Díky mezinárodnímu působení jsou všechny nadnárodní společnosti vystaveny kulturním rozdílům, což je podstatná odlišnost od podniků s lokální působností. Nadnárodní společnosti však mohou reprezentovat i rodinné podniky, které jsou charakteristické unikátním vývojem, jenž souvisí s generačními výměnami a se zainteresováním rodiny na chodu podniku. Všemi výše zmíněnými atributy se budu v teoretické části práce podrobně zabývat. V praktické části práce proběhne analýza zvolené nadnárodní společnosti. Bude se jednat o původně italskou firmu, která se v průběhu let stala podnikem s globální působností, počínaje 1
BLAŽEK, Ladislav a Alena ŠAFROVÁ DRÁŠILOVÁ. 2013. str. 1
10
prodejem svých výrobků a služeb a konče vlastními výrobními jednotkami na různých kontinentech. Na praktických příkladech a provedu charakteristiku společnosti a její historický a ekonomický vývoj. V následující části budu pokračovat reakcí společnosti na hospodářskou krizi, změnami jejich organizačních struktur a následnou centralizací italských podniků. Následně rozeberu aktuální strukturu mateřské společnosti z pohledu vlastnických a řídících struktur, organizační struktury výrobních podniků a jejich specifika, vč. specifik kulturních. V závěru práce shrnu a zhodnotím identifikované změny a stanovím doporučení, která mohou vést k optimalizaci současného stavu.
11
TEORETICKÁ ČÁST Voltaire: Chceš-li se mnou diskutovat, přesně vysvětli pojmy. Práci uvedu širším rozvedením problémové oblasti a výzkumnými otázkami a dále rozeberu jednotlivé atributy nadnárodních podniků. Zahájím od obecných a celosvětově aplikovatelných atributů, jako je Globalizace a Vstupy na zahraniční trhy (kap. 2), které budou v empirické části reflektovány v kapitole 8 Internacionalizace a následně přejdu k Podnikatelským seskupením a Vlastnickým strukturám těchto seskupení (kap. 3), které budou rozebrané zejména v kapitole 11 Organizační struktury. V této kapitole dále najdeme rozebraná teoretická východiska z kapitoly 4 Organizační struktura. Následovat bude kapitola 5 zabývající se Rodinnými podniky a jejich specifiky, jejíž odraz najdeme v kapitole 10 Struktura mateřské společnosti (zejména v kap. 10.2.1 Rodinný faktor a vývoj společnosti). Problematiku ukončí téma Kulturní odlišnosti, které nalezneme aplikované v kapitole 11.2 Kulturní rozdíly. V teoretické části dojde ke shrnutí relevantní teorie, která bude následně aplikována a využívána v praktické části.
1 VYMEZENÍ OBSAHU PRÁCE Jedním z hlavních fenoménů globalizačních procesů je růst hospodářské síly a vlivu nadnárodních společností. Tyto společnosti jsou zpravidla velikými, velmi složitými organizacemi, v jejichž vnitřním uspořádání se projevuje řada specifik. Záměrem práce je analyzovat a vyhodnotit, zda učiněná rozhodnutí ohledně způsobu řízení a odpovídajících organizačních struktur byla zvolena vhodně a zda odpovídají požadavkům prostředí jednotlivých zemí.
1.1 Manažerský problém Porovnáme-li naši současnou situaci se situací v 90. letech a dříve, zdá se nám, že dnešní doba je pro obchodování velmi komplikovaná. Díky neustále se zvyšujícímu tempu a globalizaci, včetně nárůstu konkurence, jsou pro podnik klíčovými faktory zejména jejich kompetence, stálé rozvíjení a také využívání všech nových příležitostí a okamžité zaplňování vznikajících děr na trhu. Tato situace se zcela viditelně ještě více prohloubila světovou ekonomickou krizí, která začala v roce 2008 a v některých zemích je doposud velmi patrná. Tato krize zesílila na trhu tlak a konkurenční boj, stejně tak, jako potřebu bojovat o udržení či získání každého zákazníka, kterého daná společnost má. Většina velkých společností, v zájmu toho, aby v tak tvrdém konkurenčním boji přežila, učinila rozhodnutí internacionalizovat se a vrhnout se do boje i na světovém trhu. V rámci takovéhoto rozhodnutí je však potřeba zvážit, jakým způsobem to změní celou společnost. Jde o to, zda se nové organizační struktury přizpůsobí konkrétně danému trhu, nebo dojde 12
k převzetí struktury zakládající společnosti. Další otázky představuje to, jaký bude zvolen způsob řízení, v jakých zemích bude probíhat výroba, kam bude společnost pouze importovat a na které trhy a jakým způsobem společnost vstoupí. Pokud se jedná o korporaci rodinnou, tak je nutné připojit i otázku, jakým způsobem do provozování podniku zapojit rodinné příslušníky. Jedná se o otázky, které by si měla každá společnost položit, rozhodne-li se rozrůstat za hranice své původní země. Z manažerského hlediska je zásadní i to, zda se také organizační struktury dokážou přizpůsobit situaci, kdy se z lokálního podniku stává podnik globální.
1.2 Cíl práce V návaznosti na cíl práce „Analyzovat organizační strukturu konkrétní nadnárodní společnosti a její vývoj“ a s přihlédnutím k manažerskému problému jsem problematiku dále rozšířila o prozkoumání specifik konkrétní nadnárodní rodinné společnosti s akcentováním procesu změny konkrétní regionální firmy na společnost s globální působností v daném odvětví.
1.3 Výzkumné otázky Pro bližší porozumění cíli práce a také přínosnější analýze nadnárodní společnosti jsem zvolila tři okruhy, kterými se v práci budu blíže zabývat. Ke každému okruhu jsem také formulovala výzkumnou otázku, která daný okruh blíže specifikuje. Konkrétní odpovědi na výzkumné otázky jsou v kapitole 12.3 Odpovědi na výzkumné otázky. 1. Organizační struktura V práci se budu zabývat zejména organizační strukturou celé nadnárodní společnosti jako takové, což představuje jeden z cílů diplomové práce. Pro bližší porozumění tomu, jakým způsobem se podnik rozrůstá na zahraniční trhy, jsem také řešila otázku toho, jakým způsobem byla zvolena organizační struktura v nově zřízených zahraničních pobočkách. Zajímavé bude také zodpovědět si otázku, zda najdeme některé specifické rysy stejné u všech poboček. Výzkumnou otázku jsem zde formulovala takto: Byla při internacionalizaci společnosti převzata organizační struktura mateřské společnosti? 2. Způsob řízení - management Organizační struktura je jedním z nástrojů řízení, ale zdaleka nebývá nástrojem hlavním. V našem případě se jedná se o nadnárodní společnost a je proto zajímavé zjistit, jakým způsobem jsou jednotlivé pobočky řízeny. Řídí pobočky přímo centrála nebo se jedná o autonomní jednotky? V jaké oblasti a do jaké míry? Způsob řízení také závisí na prostředí, ve kterém se pobočka nachází, čemuž je vhodné řízení přizpůsobit. Domnívám se však, že ne všechny činnosti bývá vhodné řešit odděleně. 13
Výzkumnou otázku jsem proto formulovala takto: Je způsob řízení dostatečně přizpůsoben prostředí jednotlivých hostitelských zemí? Dá se říci, že je společnost opravdu řízena globálně? 3. Rodinný faktor Konkrétní společnost, kterou se budu v empirické části zabývat, je italská rodinná společnost. Rodina je, obzvláště v Itálii, velmi silným faktorem. Proto mne zajímá, jaký vliv má rodina na chod celé mezinárodní společnosti a jejích jednotlivých poboček. Dále chci zjistit, jak je situace vnímána z pohledu vlastnictví společnosti touto konkrétní rodinou. Výzkumnou otázku jsem formulovala takto: Je chod společnosti ovlivňován především rodinnými příslušníky a do jaké míry?
1.4 Zvolený postup práce Práci zahájím rešerší dostupné literatury a analýzou sekundárních dat. Zaměřím se na zvolenou oblast své práce, s hlavním cílem získat všechny potřebné teoretické poznatky pro řešení části empirické. Pokračovat budu studiem dostupných materiálů společnosti Marangoni SpA, zejména jejími výročními zprávami a informacemi z obchodního rejstříku2 a jinými veřejnými publikacemi společnosti. Prostuduji informace dostupné na internetových stránkách společnosti a také provedu monitoring relevantního odborného tisku. V případě nedostatku vnitropodnikových informací potřebných k analýze a komparaci s teorií si v první fázi požádám o potřebné informace elektronickou formou. Očekávám, že se bude jednat zejména o informace ohledně dostupných organizačních struktur společnosti a ekonomických ukazatelů. Z pohledu získané relevantní teorie, provedu analýzu společnosti a zhodnotím aktuální situaci podniku. Následně provedu komparaci teorie se všemi zjištěnými podnikovými informacemi. Ty poté vyhodnotím a uvedu klady a zápory podnikové praxe, vzhledem ke zjištěným teoreticky popsaným trendům. Z pohledu organizačních struktur společnosti také provedu analýzu historického vývoje i aktuální změny ve zkoumané společnosti Marangoni SpA. Pomocí následné syntézy budu, na základě rozhovoru s konkrétními zástupci společnosti, ověřovat, zda informace ze studia dostupných materiálů odpovídají podnikové praxi. Z metodického pohledu budu pro rozhovory se zástupci podniku využívat metodu řízeného
2
z důvodu rozdílného italského práva jsou informace z obchodního rejstříku nejspíš sice veřejné, je ale potřeba si o konkrétní informaci úřadu říci, a ten výroční zprávu či její část za poplatek poskytne
14
rozhovoru pomocí návodu3. Tato metoda mi také nejlépe pomůže zjistit důvody, zda a proč k některým odlišnostem mezi teorií a praxí dochází. Pro účely tohoto rozhovoru oslovím manažery ze všech úrovní společnosti, seznam položených otázek bude obsažen v přílohách (Příloha E) Řízený rozhovor). Je pravděpodobné, že zkušení pracovníci (při použití této kvalitativní metody) mají také dostatečný přehled a zkušenosti na to, aby viděli i potřebné možnosti a meze zlepšení současného stavu, které pro konkrétní podnik nemusí teoretické prameny obsahovat. Věřím tomu, že otevřený rozhovor je jedna z metod, která umožňuje tyto možnosti zachytit a cenné zkušenosti později aplikovat. Z důvodu velké vzdálenosti mateřské společnosti Marangoni SpA od nás, budou rozhovory pravděpodobně probíhat telefonicky nebo prostřednictvím programu Skype. Plánuji použít zejména otevřené (volné) otázky z toho důvodu, aby respondent mohl téma sám rozvést směrem, který považuje za vhodný. Obsah těchto rozhovorů posléze analyzuji a srovnám odpovědi všech respondentů. Na závěr provedu shrnutí a zhodnocení zjištěných informací a uvedu zjištěné závěry a případná další doporučení.
3
podle J. Hendla - návod představuje soubor otázek nebo témat, která jsou předmětem rozhovoru, s otázkami i jejich pořadí lze nakládat relativně volně, zaměření zůstává, ale více se dbá na možnost respondenta sdělit výzkumníkovi svoje osobní zkušenosti, perspektivy
15
2 GLOBALIZACE Globalizace je v současnosti sice velice frekventovaným, avšak dosti rozporuplně vnímaným pojmem. Ať již v kladném nebo záporném slova smyslu, je reakcí na přesycení trhů, přechod na nová odbytiště, inovací materiálů i lidských zdrojů. Jedná se také o alokování kapitálu tam, kde bude lépe zhodnocen. Pojem „globalizace“ je v dnešní době používán, jak pro charakteristiku současného, tak i budoucího vývoje. „Globalizace je více než čistě ekonomický jev. Ovlivňuje nejen pohyb kapitálu a zboží, ale také výměnu lidí a myšlenek, a tudíž všechny aspekty našeho života.“4 Je to proces integrace celé společnosti na celosvětové úrovni. Globalizace poskytuje výhody pramenící zejména z výhod mezinárodního obchodu, rozšiřuje trhy pro zboží a služby, vytváří předpoklady pro specializaci a zvyšování produktivity práce. Také přispívá k rozvoji mezinárodních vztahů a příležitostí pro schopné lidi, bez ohledu na jejich národnost. Globalizace je však také příčinou degenerování, až zániku národních kultur a unifikování zemí v jednu „technokratickou šeď“. Je také nutné brát v potaz, že silná nadnárodní hospodářská uskupení mohou vést přímo k oslabování národních státních struktur a ke vzniku nečekaných finančních krizí. Současný proces globalizace zvyšuje vzájemnou závislost trhů a národních ekonomik. Celá světová ekonomika je fenoménem globalizace zasažena. I pro lokální či regionální společnosti vzniká nutnost neustále sledovat situaci v podnikatelském okolí a přizpůsobovat tomu své chování a strategie. Podle Kislingerové „Mají podnikatelské subjekty v podstatě dvě možnosti, jak se s touto realitou vyrovnat:
pečlivě monitorovat všechny vlivy globalizace a průběžně jim uzpůsobovat svou strategii, své chování,
aktivně se zapojit do globalizačního dění.“ 5
První přístup má charakter pasivního přizpůsobování se globalizačním tendencím. Druhý přístup předpokládá aktivní zapojení se do globalizačních procesů (dokonce je do určité míry přímo vytváří), které vnímá jako příležitost. Obvykle bývá spojen s přechodem společnosti z rámce lokální společnosti do podoby nadnárodní společnosti. Jak dále zmiňuje Hučka, „v konkurenci zpravidla vítězí ten, kdo je inovačně schopnější, výrobně a ve vztahu k zákazníkům odbytově pružnější, kdo se vyznačuje vysokou produktivitou a kvalitou, nízkými náklady a cenami“.6
4
KISLINGEROVÁ, E., NOVÝ, I. 2005. str. 9 Tamtéž, str. 17 6 HUČKA, Miroslav, Eva KISLINGEROVÁ a Milan MALÝ. 2011. str. 141 5
16
Neustále se měnící specifické a různorodé potřeby zákazníků, které je třeba rychle uspokojovat, nutí společnosti změnit své zaměření z využití úspor v nákladech, díky velkému množství výrobků, ke zvýšení produktivity a snižování nákladů. Rozhodující již není hledisko výroby, nýbrž hledisko trhu. S měnícím se trhem se také musí přizpůsobit na něm působící společnosti. Je potřebné, aby realizovali změny svého vnitřního prostředí, označovaného pojmem „organizační změna“. Jak dále tvrdí Hučka, „jejím cílem je nalézt co nejlepší uspořádání nositelů podnikatelského chování firmy, aby její postup k vytyčeným strategickým cílům byl účelný a efektivní.“7 Jedním z faktorů, nutící společnosti ke změnám svého vnitřního uspořádání je i globalizace celého hospodářství, z důvodu srůstání jednotlivých trhů v jednotný celosvětový trh. Podniky se proto organizují globálně a tím dochází ke spojování podniků do stále větších celků. Na druhé straně trh vyplňují pružně reagující malé firmy, které těží z těžkopádnosti velkých, často velmi byrokraticky zatížených, mezinárodních struktur.
2.1 Nadnárodní společnosti Pod pojmem nadnárodní společnosti rozumíme velká podnikatelská seskupení operující v mezinárodním měřítku. Největší z těchto společností přesahují svým ekonomickým potenciálem potenciál mnoha zemí a sdružují stovky až tisíce podniků a zaměstnávají až statisíce pracovníků. Růst těchto společností je podmíněn výše zmíněnou globalizací a je jedním z významných zdrojů další dynamiky globalizačních trendů.8 Tento pojem také vyjadřuje, že se jedná o seskupení relativně autonomních podnikatelských subjektů, zpravidla to bývají akciové společnosti nebo společnosti s ručením omezeným, či jejich ekvivalenty hostitelských zemí. Tato seskupení mívají nadnárodní charakter, jelikož subjekty mají svá sídla v různých zemích. Jak uvádí Blažek, pro nadnárodní společnosti jsou charakteristické následující znaky:
Vyvíjejí ekonomické aktivity na několika národních trzích. K naplňování svých ekonomických zájmů využívají odlišnosti mezi jednotlivými státy. Mají značnou geografickou flexibilitu.9
7
HUČKA, Miroslav, Eva KISLINGEROVÁ a Milan MALÝ. 2011. str. 141 BLAŽEK, Ladislav a Alena ŠAFROVÁ DRÁŠILOVÁ. 2013. str. 1 9 Tamtéž, str. 25 8
17
V případě, že se podnik rozhodne rozšířit své působení i do zahraničí, následuje obvykle několik opakujících se kroků procesu vstupu na zahraniční trh. Jsou jimi zejména: 1. 2. 3. 4.
Nalezení konkurenční výhody podniku Analýza trhu a nalezení lokální výhody Výběr formy vstupu na zahraniční trh Výběr optimální organizační struktury
Odpovědět na bod 1 a 2 není součástí této práce, bod 3 rozšířím v následující kapitole 2.1.1 Vstup na zahraniční trh a bodem 4 se budu podrobněji zabývat v kapitole 4 Organizační struktura. 2.1.1
Vstup na zahraniční trh
Jak uvádí Dvořáček, při vstupu na zahraniční trhy podnikatelskou činnost ovlivňují zejména:
jazykové rozdíly, rozdíly ve spotřebitelských zvyklostech, zesílená konkurence domácích a zahraničních výrobců, doprava a pojištění, cenové, platební a měnové podmínky, předpisy a rizika10.
V tabulce Formy vstupu na zahraniční trhy nalezneme výčet nejčastějších způsobů vstupů na zahraniční trhy. Podniky začínají svůj vstup na zahraniční trhy nejčastěji exportem a importem, v případě úspěchu pokračují závaznějšími způsoby podnikání na zahraničních trzích, což představují přímé zahraniční investice. Níže jednotlivé možnosti rozvedu detailněji. Tabulka 1: Formy vstupu na zahraniční trhy Bezkapitálové způsoby
Kapitálové způsoby
Export
Smlouvy
Joint ventures (JV)
Plně vlastněné podniky
Přímý export
Licence
Minoritní JV
Greenfield
Nepřímý export
R&D smlouvy
50% podíl
Brownfield
Ostatní
Aliance
Majoritní JV
Akvizice
Franchising
Fúze
Ostatní
Ostatní
Zdroj: YIGANG, Pan a David K. TSE. 2000. str. 535-554, upraveno autorkou
10 DVOŘÁČEK, Jiří. 2006. str. 9
18
Nejjednodušší formou vstupu na zahraniční trh jsou vývozní a dovozní operace, protože je v případě potřeby snadné je zastavit. Nevýhodou této formy je, že je informačně nevyvážená, že se tedy mnohdy ne všechny informace se dostanou až k samotnému podniku. Může být buď využito prostředníka a jeho distribučních kanálů nebo může podnik využívat své vlastní distribuční kanály, tzn. realizovat operace přímo mezi dodavatelem a odběratelem. Při přímém exportu má podnik nad operacemi větší kontrolu, vznikají s tím ale větší náklady (např. vlastní zástupce se znalostí jazyka a trhu, cla, aj.). Kapitálově méně náročnou formou vstupu na zahraniční trh je poskytování určitého knowhow spolupracujícímu zahraničnímu subjektu. S ním bývá uzavřen nějaký typ smlouvy, nejčastěji se jedná o licenční smlouvu, smlouvu o řízení či franchising. V případě využití licence jsou pro podnik výhodou malé investice a rychlý vstup na trh, záporem je pak obtížná kontrola spolupracujícího zahraničního subjektu a s tím související riziko ztráty image podniku. Podstata franchisingu je předání kompletního podniku nebo plánu i konceptu zahraničnímu subjektu. Pro zahraniční subjekt se jedná o velmi rychlý vstup na trh s kompletními informacemi, pro poskytovatele z toho plynou zejména procenta ze zisku. I zde je však rizikem obtížná kontrola a možnost snížení kvality služeb. Kapitálově nejnáročnějším vstupem na zahraniční trh jsou přímé zahraniční investice, lišící se podílem investora v zahraničním subjektu. Částečným vlastníkem se podnik stává v případě joint venture, dohody o společném podniku, která bývá většinou časově omezená. Při založení podniku vlastního nebo převzetím již existujícího podniku (bez ohledu na styl převzetí podniku) se podnik stává vlastníkem jediným.11
2.2 Stupeň internacionalizace společností Úspěšnost podniků v internacionalizačním procesu bývá ovlivněna mnoha různými faktory, které se v podání různých autorů značně liší. Pokud má být podnik na mezinárodním poli úspěšný, měl by proces internacionalizace obsahovat zejména těchto pět základních vlastností, které uvádí Kubíčková: 1. Dobře rozvinuté a jasně definované poslání, odrážející skutečné odhodlání k mezinárodnímu podnikání. 2. Schopnost rozpoznat a rychle se přizpůsobit jak spotřebitelským preferencím a příležitostem na mezinárodním trhu, tak i využít produkty odrážející konkurenční výhodu podniku. 3. Porozumění chování spotřebitelů různých kultur a vyhodnocení povahy příslušných odlišností k prospěchu daného podniku. 4. Vysokou kvalitu produktů a jejich neustálé zdokonalování, z důvodu konkurenčního boje na domácím i na zahraničním trhu.
11
PRAŽSKÁ, Lenka. 2002. str. 258-268
19
5. Provádění efektivních průzkumů trhů a jejich stále se měnících požadavků. 12
Do jaké míry je podnik spíše lokální nebo již internacionální se dá měřit různými způsoby. Jednoduchým ukazatelem je index internacionalizace (II), který představuje podíl počtu zahraničních dceřiných podniků vzhledem k celkovému počtu podniků.13
Složitějším, ale za to komplexnějším je tzv. index transnacionality (TNI), který je indikátorem podílu aktivit nadnárodních společností v hostitelských zemích. Představuje dva možné průměry, a to14: a) průměr následujících tří ukazatelů velikost zahraničních aktiv vůči aktivům celkovým, objem prodejů mimo mateřskou zemi vůči celkovému objemu prodejů, počet zahraničních zaměstnanců vůči celkovému počtu zaměstnanců. b) průměr následujících čtyř podílů příliv přímých zahraničních investic (PZI) se srovnáním s podílem hrubého fixního domácího kapitálu, objem vnitřních PZI jako procento HDP, přidaná hodnota zahraničních dceřiných společností jako procento celkové národní přidané hodnoty, počet zahraničních zaměstnanců dceřiných společností vůči celkovému počtu zaměstnanců.
12
KUBÍČKOVÁ, Lea a Šárka MARKOVÁ. 2012. str. 24-32 ŠTRACH, Pavel. 2009. str. 34 14 DVOŘÁČEK, Jiří. 2006. str. 172 13
20
3 PODNIKATELSKÁ SESKUPENÍ Každá nadnárodní organizace se skládá z různých subjektů, které se vzájemně ovlivňují. Ve vzájemném vztahu vystupují tyto subjekty tak, aby vytvářely vzájemnou harmonii mezi interními podmínkami, které plynou ze strategie, kultury a celkového charakteru organizace, a dále z vnějších vlivů, jež plynou z okolí, v jakém nadnárodní organizace působí. Jednotlivé pobočky jsou ovlivněny strategií, kulturou a politikou své mateřské organizace a ta je dále nutí vytvořit si na základě okolního prostředí takový přístup, kterým dosáhnou konkurenční výhody nad svými lokálními konkurenty, přičemž tito konkurenti nebudou mít větší výhodu plynoucí z toho, že je pobočka součástí nadnárodní organizace.
3.1 Vytváření podnikatelských skupin Ve světové hospodářské praxi se v průběhu historického vývoje objevila řada nejrůznějších organizačních forem, do kterých se podniky seskupovaly. Hlavním cílem takového spojování či slučování bývá snaha umocnit svoji konkurenceschopnost a tím zvýšit vyhlídky na lepší hospodářské výsledky a trvalý rozvoj. Hlavní hybnou silou k dosažení těchto cílů se stává synergický efekt, který vzniká účelnou spoluprací členů těchto skupin. 15 Vytváření synergie16 je nelehkým, ale dobrodružným procesem tvůrčí spolupráce. Proto společnosti vstupují do tzv. strategických aliancí, které jsou pružnou formou partnerství nejméně dvou nebo většího počtu samostatných organizací, které v určité oblasti podnikatelské činnosti sdílejí některé zájmy, resp. cíle.17 K plnění těchto cílů slouží různé formy organizací, resp. jejich koncentrace. Koncentrace může být jak na poli ekonomickém tak i vlastnickém. Dochází proto k různým typům spolupráce podniků, které využívají synergických efektů (např.: využívání silných stránek partnerů, finančních zdrojů, výrobních kapacit či omezování konkurence, aj.). Maximální formou koncentrace je spojení podniků, které probíhá buď formou sloučení, nebo splynutí, jak je znázorněno na schématech Spojení podniků formou sloučení a Spojení podniků formou splynutí. Zde dojde ke sjednocení jak ekonomických aktivit, tak i vlastnických struktur. V obou případech je z podniků jeden ekonomický i právní subjekt. Při sloučení dojde k pohlcení jednoho podniku podnikem druhým, který dále pokračuje ve své činnosti pod svým jménem obohacen o zdroje pohlceného podniku. Při splynutí zaniknou oba podniky a vznikne zcela nový subjekt – podnik pod novým názvem a také s novým zápisem v obchodním rejstříku.
15
HUČKA, Miroslav, Eva KISLINGEROVÁ a Milan MALÝ. 2011. str. 151 Mnohostranná vzájemnost kreativní spolupráce, kde celek je daleko více než součet jednotlivých jeho částí. Vazby mezi jeho jednotlivými součástmi a souhra celku přínášejí umocněné výsledky, číselně vyjádřeno je 1 a 1 je nejméně 3 a více. 17 HUČKA, Miroslav, Eva KISLINGEROVÁ a Milan MALÝ. 2011. str. 150 16
21
Schéma 1: Spojení podniků formou sloučení
Zdroj: HUČKA, Miroslav, Eva KISLINGEROVÁ a Milan MALÝ. 2011. str. 150-151, upraveno autorkou
Schéma 2: Spojení podniků formou splynutí
Zdroj: HUČKA, Miroslav, Eva KISLINGEROVÁ a Milan MALÝ. 2011. str. 150-151, upraveno autorkou
Konkrétní důvody spojování jednotlivých podniků do skupin, strategických aliancí, sítí i jiných organizačních seskupení jsou v odborné literatuře uváděny například takto18:
Vytvoření pozitivních synergických nebo integračních efektů na bázi vzájemného využívání silných stránek všech partnerů (např. výzkum a vývoj). Společné využívání finančních zdrojů sloužících ke krytí expanzivní investiční strategie (např. společná výstavba výrobních kapacit, marketingové aktivity, aj). Společné využívání výrobních kapacit a společně zajišťovaná výroba produktu, což zajišťuje větší efektivitu při využívání podnikových zdrojů. Strategické aliance zaměřené na omezení konkurenčních střetů.
Nejdůležitější otázkou však vždy zůstává: Co můžeme a máme udělat pro to, abychom eliminovali nevýhody starého systému či uskupení a využili, zhodnotili a umocnili všechny současné výhody, možnosti a příležitosti, které nám nové spojení nabízí? Vedle hnacích sil, podporujících tyto pokrokové tendence, však v každém podniku působí i síly brzdící19. Kritickým faktorem zde bývají především lidé, jejich obavy, setrvačnost a svázanost s minulostí, které dokážou různými intrikami, klikami až sabotážemi narušit 18
HUČKA, Miroslav, Eva KISLINGEROVÁ a Milan MALÝ. 2011. str. 151 Brzdící síly spadají do teorie analýzy silových polí (Force-Field Analysis), která byla rozvinuta Kurtem Lewinem 19
22
sebeslibnější koaliční procesy. Těchto brzdících sil, podporujících rozdílnosti, rozpory a vzájemné konflikty si musíme být vědomi. Nezbývá nám, než trpělivě přesvědčovat, vysvětlovat podobnosti či společné zájmy a motivovat spolupracovníky směrem ke společným příležitostem, které by časem měli brát za vlastní. Nadnárodní společnosti jsou tedy strukturou seskupení podniků operujícím pod jednotným vedením.
3.2 Holding jako jedna z forem podnikatelského seskupení Holdingový20 systém organizace představuje spojení několika, po právní stránce nezávislých, podniků pod společné vedení. Dceřiné společnosti mají větší míru nezávislosti, než by tomu bylo v případě divize podniku. Mateřská společnost ovládá dozorčí radu podniku, neovládá však přímo vedoucího dceřiné společnosti. Z toho vyplývá, že nemůže přímo zrušit nebo změnit konkrétní rozhodnutí vedoucího, může jej však prostřednictvím dozorčí rady odvolat. Pro nadnárodní společnosti je holding typická forma vlastnictví. V následující tabulce jsou shrnuty a blíže popsány tři základní formy holdingu, dělené podle typu řízení: Tabulka 2: Základní formy holdingu Forma holdingu
Vedení společnosti
Dceřiné společnosti
Operativní
Strategická a některé provozní rozhodnutí
Podávají podrobné informace o provozních cílech (např. prodeje)
Řídící
Strategická rozhodnutí, ve výjimečných případech také provozní rozhodnutí
Provozní rozhodnutí, informování matky o výsledcích společnosti
Finanční
Řízení pouze stanovením finančních cílů
Strategická a provozní rozhodnutí, informování matky o plnění finančních cílů
Zdroj: CRIEPI. 2006. str. 19
Holding je tedy způsob vlastnictví skupiny podniků, kde je díky vlastnickému ovládání určeno rozdělení pravomocí v dané nadnárodní společnosti.
3.3 Corporate governance Existuje velmi mnoho definic pojmu corporate governance, já jsem se rozhodla v této práci uvézt definic OECD21: „Správa společností je soubor vztahů mezi manažery podniku, jeho správními orgány, vlastníky a ostatními zainteresovanými stranami. Vytváří strukturu, pomocí
20
v některých publikacích se pro holding využívá slovo koncern Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj (Organisation for Economic Co-operation and Development)
21
23
které jsou stanoveny hlavní cíle společnosti a prostředky k dosažení těchto cílů, a určuje způsoby kontroly výkonnosti.“22 Jak uvádí Hučka, správu společností je také možno nahlížet jako problematiku „vlastnických vztahů a systémů, jakými vlastníci uplatňují svá vlastnická práva a kontrolu vůči řídící oblasti společnosti; zároveň správa společností zahrnuje procesy, struktury a vztahy, s pomocí kterých správní orgán dohlíží na činnost svých exekutivních pracovníků“. 23 Popsané vztahy je možné vidět znázorněné ve schématu Vztahy ve správě společností. Schéma 3: Vztahy ve správě společností
Zdroj: HUČKA, Miroslav, Milan MALÝ a František OKRUHLICA. 2007. str. 20, upraveno autorkou
Předmětem správy společností jsou tudíž zejména:
Ochrana práv vlastníka, zodpovědnost právních orgánů vztah formálních a neformálních pravidel (institucí) měření výkonnosti společnosti analýza modelů správních orgánů role zainteresovaných stran.24
Z pohledu oblasti této práce vnímáme corporate governance jako nástroj, kterým vlastníci ovládají podniky.
22
převzato z OECD. 2004. HUČKA, Miroslav, Milan MALÝ a František OKRUHLICA. 2007. str. 20 24 Tamtéž, str. 20-21 23
24
4 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Jak uvádí Tóth, málokterá oblast managementu zaznamenala takové přeměny jako organizační struktury. Setkáváme se i s rádoby módními tezemi, že "organizační struktura je nesmysl". Jejich autoři opomíjejí fakt, že organizace je atributem každého smysluplného kolektivního lidského konání a její struktura v každém podniku "byla", "je" a i nadále "bude". Problém tedy nezní, zda struktury "ano, či ne", ale "jaké", "pro co", a "pro koho“. Vhodný formát je třeba tvořivě hledat, kriticky zhodnotit a někdy o jeho pokrokovou podobu i bojovat. A je při tom nutné mít na paměti vzkaz profesora Lorána: "Dnes lze říct, že žádná optimální struktura neexistuje".25
4.1 Volba organizační struktury Modelů organizačních struktur nadnárodních společností je několik, já zde uvedu sice starší, ale stále platný a v praxi využívaný model. Podle Pla-Barbera se zjistilo, že existuje vysoká korelace mezi teoretickými modely a internacionalizačními strategiemi podniků z nově liberalizovaných ekonomik.26 Pro mezinárodní podniky je vhodná typologie organizační struktury například podle modelu Stopforda a Wellse27. Ten zkoumá, jaký vliv na organizační strukturu má produktová diverzifikace a procentní poměr zahraničních tržeb na tržbách celého podniku. V jejich modelu je možné najít čtyři podstatné typy struktur:
Zahraniční oddělení / pobočka – model bývá využíván zejména při malém procentu zahraničních tržeb a malé diverzifikaci produktu; oddělení je vyčleněno mimo organizační strukturu. Regionální divize – jsou vhodné pro vysoké procento zahraničních tržeb; zde jsou pak zjišťovány informace o konkrétním trhu; rozdělení je např. do divizí podle jednotlivých zemí, širších území či oblastí. Výrobkové divize – v nich se jednotlivá oddělení zaměřují na různé produkty; velkou výhodou je přitom zjišťování informací o jednotlivých produktech a velká produktová diverzita. Maticová organizační struktura – je používána v případě velké diverzifikace produktů i velkého podílu zahraničních tržeb; málokdy se vyskytuje v čisté podobě
Jak uvádí Linkeschová, v případě jakýchkoli organizačních struktur je „podstatný … nikoli název, ale reálný obsah – např. divize má k plnění svých úkolů přidělené pravomoci i zodpovědnosti, zdroje (materiální, finanční, lidské…). Rozdíly mohou vyplývat také z právních dokumentů (např. stanovy společnosti přidělí určité kompetence). V našich 25
TÓTH, Endre. 2014 PLA-BARBER, Jose. 2002. 27 STOPFORD, John M. a Louis T. WELLS. 1973. str. 9-11 26
25
podmínkách také nelze nezmínit, že organizační struktury či jejich změny jsou často zástupným problémem či módní záležitostí. Z pohledu současných trendů se struktury často stávají plochými, ubývá řídících stupňů, přibývá komunikace a spolupráce.“28 4.1.1
Organizační strategie nadnárodních podniků
Pro účely zobrazení nadnárodních podniků z pohledu zodpovědnosti jednotlivých poboček a stupně internacionalizace slouží Barlett-Ghoshalův model. Ten na rozdíl od klasické typologie popisuje strategie dění v podniku a rozlišuje, zda se jednotlivé pobočky spíše diferencují, či integrují, tzn. zda se specializují na konkrétní trhy, nebo spíše koordinují trhy podobné.29 Schéma 4: Barlett - Ghoshalův model
Zdroj: BARTLETT, Christopher A. a Sumantra GHOSHAL. 2002, upraveno autorkou
Model dále dělí strategii dle tří kritérií – umístění aktiv a odpovědnosti; role zahraničních operací; vývoj a sdílení znalostí. Model dělí podniky na:
28 29
Mezinárodní podnik o nejdříve je zde pouze oddělení, později následuje pobočka/divize, která se zabývá exportem a kontroluje jej, je také zodpovědná za mezinárodní aktivity o vše je vyvíjeno a řízeno z centrály o méně je reflektována místní poptávka, je zde nižší stupeň úspor z rozsahu
LINKESCHOVÁ, Dana. 2005. str. 36 BARTLETT, Christopher A. a Sumantra GHOSHAL. 2002.
26
nevhodné při velkém množství produktů nebo velkému objemu tržeb v zahraničí Globální podnik – jedná se o podnik podobný produktové diverzifikaci o maximum činností je centralizováno o rozhoduje centrála, ve které zůstává i nadále know- how i technologie o má hodně poboček a stejný produkt na celém světě, proto využijí úspor z rozsahu o nereflektují poptávku v místě pobočky o jsou inovativní, ale zohledňují pouze to, co považují za potřebné Multinacionální podnik – jedná se o podnik podobný geografickým divizím o pobočky jsou velmi samostatné o veškeré činnosti jsou decentralizované a přizpůsobují se místním trhům, vytváří si zde i know-how, které si pobočky nechávají o slabá globální integrace a silná lokální odpovědnost Transnacionální podnik o diverzifikovaná síť poboček s různou strategickou úlohou o pobočky mají své vedení, pravomoce a jsou většinou specializované o vytváří znalosti, které celosvětově sdílejí, toky zboží i znalostní a kapitálové toky probíhají v rámci celé sítě o je zde vysoká vzájemná závislost všech subjektů o vysoký stupeň modifikace výrobků a adaptace marketingu o globální produkt je tam, kde to je možné (využívá úspory z rozsahu jako globální společnost) a kde je třeba, tam nalezneme lokální přizpůsobení a lokální služby o
Autoři často popisují strategie nadnárodních společností různě, i když se základ neliší. Níže uvádím jako příklad vývoj strategie podle Deresky:
30
domácí struktura plus exportní oddělení domácí struktura plus zahraniční pobočka mezinárodní divize globální funkcionální struktura globální produktová struktura maticová struktura30
DERESKY, Helen. 2010. str. 270-274
27
4.2 Základní formy a parametry Cíle organizace ovlivňují její velikost a vnitřní uspořádání, přičemž způsob vnitřního rozdělení činností a pravomocí je možné uspořádat podle různých organizačních systémů. Vnitřní organizační uspořádání ovlivňuje náklady a produktivitu podniku, pružnost reakce a orientaci na zákazníka. K základním rysům, které odlišují různé organizační struktury, patří:
4.2.1
vertikální diferenciace – počet hierarchických úrovní či vrstev, pomocí kterých je činnost organizace řízená a koordinovaná horizontální diferenciace – je spojená s rozsahem dělby práce a specializace prostorová diferenciace – souvisí s vnitřním rozčleněním organizace do různých územních jednotek míra formalizace – stupeň, ve kterém organizace předpisuje nebo standardizuje výkon jednotlivých pracovních činností, příp. ponechává výkon pracovních činností na úvaze a iniciativě osob, které pracovní pozici zastávají centralizace nebo decentralizace – odráží to, na jaké hierarchické úrovni organizace dochází k většině rozhodnutí Rozsah a počet stupňů řízení
Jedním ze základních prvků organizační struktury je rozsah řízení. Jak ukazuje v práci Synek, rozsah řízení stanovuje, kolik osob je přímo podřízeno společnému nadřízenému. Celkový tvar organizační struktury je poté určen počtem stupňů řízení, tedy počtem hierarchických úrovní v organizaci. Rozlišujeme dva základní typy organizační struktury: Vysokou a plochou.31 Rozsah řízení se v jednotlivých společnostech může lišit, neboť jej ovlivňuje řada různých faktorů vycházejících z konkrétní situace v podniku. Jak připomíná Blažek, průzkumy ukazují, že na nejvyšším stupni řízení se nejčastěji rozsah řízení pohybuje v rozmezí 6 až 12 podřízených na vedoucího, na prvním stupni se jedná o rozsah řízení nejčastěji mezi 25 až 35 podřízených na vedoucího.32 Rozpětí řízení ovlivňují hlavně tyto faktory: 31 32
výkonnost vedoucího pracovníka podíl času, vynakládaného vedoucím pracovníkem, na jiné činnosti než řízení bezprostředních podřízených výkonnost, kvalifikace a motivace podřízených a míra jejich samostatnosti různorodost, opakovatelnost a složitost práce podřízených stupeň organizovanosti intenzita a kvalita horizontálních vztahů
SYNEK, Miloslav. 2000. str. 129 BLAŽEK, Ladislav. 1999. str. 113
28
stupeň podpory ze strany štábních útvarů stupeň automatizace, prostorové rozmístění a další33
Každá organizace řeší otázku, jaký počet řídících úrovní je optimální. Je zřejmé, že čím větší a složitější je daná organizace, tím vyšší je počet těchto úrovní. Jak dochází k růstu podniku, dochází k situacím, kdy je nutné do stávající hierarchie přidat další úroveň. Naopak snížení počtu hierarchických úrovní je komplikovanější proces a síly působící na zachování statutu quo mají za následek přežívání i nadbytečných stupňů řízení. Výsledkem popsaných skutečností je to, že ve většině organizací je řídících úrovní daleko více, než by bylo optimální.34 Podle mezinárodních průzkumů je ve velkých podnicích (s řádově desetitisíci zaměstnanci) nejčastěji pět až sedm řídících úrovní. Organizace s řádově tisíci zaměstnanci pak většinou mají čtyři nebo pět úrovní a malé organizace, zaměstnávající řádově stovky pracovníků, jsou řízeny pomocí dvou až tří úrovní.
4.3 Centralizace a decentralizace Pro podnik je velmi podstatnou otázkou, jaká míra autonomie je pro pobočku žádoucí. Pro určité aspekty rozhodování je lepší vyšší míra autonomie, v některých případech je to nežádoucí. Další otázka, centralizace moci, je zase závislá na vnějším prostředí a také na funkci dané pobočky. Pro jednoduchost a potřeby větší jednotnosti a konzistence v rozhodování (nebo také např. pro sledování dlouhodobých cílů) se často zavádí co nejvyšší vliv v rukou nadřízeného, tzn. centralizace moci. Naopak rychlejší a pružnější rozhodování na nižších úrovních struktury (a také získání více času pro top-management) s sebou nese decentralizace. Mezi jednotlivými podnikovými funkcemi35 u nadnárodních podniků je obvykle žádoucí vyšší míra autonomie u odbytu, nákupu a marketingu. Je to z toho důvodu, aby tyto specifické věci co nejvíce vyhovovaly požadavkům lokálního trhu. Střední stupeň decentralizace nacházíme hlavně u funkčního odvětví zabývající se personálem a výrobou, přičemž je nutno mít na paměti, že u personálního obsazení závisí na daných pozicích, na které jsou zaměstnanci vybíráni. Vysoce postavení manažeři poboček jsou vybírání centrálou. Nejnižší stupeň decentralizace je u funkce finančního hospodářství a výzkumu a vývoje, tedy u funkcí, které s lokálním trhem mají nejslabší spojitost. Důvod centralizace výzkumu a vývoje, spolu s financemi vychází z jejich globálního uplatnění a vzájemné propojenosti napříč organizací. Dalším vlivem může být i země původu centrály. Je zřejmé, že decentralizace je spojena vždy s lokálním prostředím. Čím více se pobočka musí přiblížit lokálnímu zákazníkovi, tím více roste míra decentralizace.
33
BLAŽEK, Ladislav. 2011. str. 63-67 URBAN, Jan. 2004. str. 49-50 35 myšleno např: ekonomická, personální, výrobní, aj. funkce 34
29
Jedním z projevů decentralizace je vytváření organizační struktury, kterou nazýváme horizontální organizace. Tato organizační struktura byla na konci minulého století považována za nejperspektivnější formu organizačního uspořádání pro nadcházející 21. století, nebo alespoň pro nejbližších 50 let. Možnost dalších úspor byla odhalena v organizační architektuře. Cílem je nový systém řešení celého procesu, vynechání zbytečných mezičlánků a zlepšení návaznosti mezi hlavními operacemi. 36
4.4 Význam diverzity managementu Pojmem diverzita se podle Velíškové do češtiny nejčastěji překládá jako různorodost.37 Diverzity management tedy můžeme přeložit jako různorodost řízení a chápat jej jako určitou nadstavbu, která ovlivňuje kulturu organizace. V praxi se zaměřuje na využití různorodosti pro naplňování poslání organizace či podniku a na efektivní podporu plnění stanovených cílů. Tím vším se diverzity management stává důležitou součástí personálního managementu a strategie rozvoje lidských zdrojů.38 Diverzity management je tudíž důležitým faktorem i při řízení společnosti a tudíž volby jejího managementu, spadá tedy do druhého problémového okruhu této práce. Z pohledu nadnárodních společností je vhodné využít potenciálu rozdílnosti kultur i zvyklostí jednotlivých národností zastoupených v podniku. Stejně tak je vhodné využít i jednotlivé zastoupené obory, často totiž zapojením zaměstnanců z různých oborů vzniká nový vhled na řešenou problematiku. Jak dále připomíná Velíšková, velice důležitým přínosem a konkurenční výhodou je různorodost. Úspěšné podniky již dříve dospěly k poznání, že využití diverzity managementu v jejich podniku se ukazuje jako veliká konkurenční výhoda a zapojili jej do svých organizačních procesů. Mohou tak totiž uspíšit pozitivní změny, které by se bez soustředěné podpory dařilo prosazovat jen velmi pomalu. Cílem diverzity managementu je vytvořit inkluzivní firemní klima, ve kterém budou mít všichni zaměstnanci možnost plně rozvinout svůj pracovní potenciál a které umožní organizaci optimálně reagovat na individuální potřeby zákazníků i dodavatelů. 39 Z pohledu rodinných podniků je omezující faktor to, že jsou často zakladatel i jeho nástupci zainteresováni ve stejném oboru a jiný aspekt podnikání se jim hůře hledá. Důležité je také to, aby měl zaměstnanec možnost diverzifikovat své činnosti jak ve firemní, tak v soukromé sféře. Pro rodinné příslušníky je složité oddělit pracovní a rodinný život, a proto i doma řeší pracovní záležitosti a nezvládnou dostatečně relaxovat, což jim brání přijít na jiné, často inovativní, myšlenky.
36
HUČKA, Miroslav, Eva KISLINGEROVÁ a Milan MALÝ. 2011. str. 163 VELÍŠKOVÁ, Hana. 2007. 38 LUKÁŠOVÁ, Růžena. 2004. 39 VELÍŠKOVÁ, Hana. 2007. 37
30
4.5 Možnosti měření efektivnosti Je známo, že nemůžeme-li úspěch či neúspěch podniku podložit měřením, bývá výsledek diskutabilní. „Řada výzkumníků a praktiků managementu usiluje o jednoznačnou identifikaci vlivu organizační struktury na výkonnost, postoje a uspokojení pracovníků. Tyto snahy jsou však rozbíjeny nejen samotnou složitostí hledaných vztahů, ale též obtížností definování a vyhodnocení koncepce organizační struktury. … Nelze vytvořit obecně použitelný soubor kritérií, jejichž pomocí by bylo možné měřit rozdíly mezi organizačními strukturami.“40 To nám měření efektivnosti ztěžuje. Úspěch podniku záleží na mnoha faktorech, které s použitou organizační strukturou nemusí vůbec souviset. Jak prakticky shrnuje Linkeschová, „nevhodný člověk (na nesprávném místě), i s velmi kvalitním zařízením, dokáže napáchat celou řadu škod, zatímco kvalitní odborník nás dokáže překvapit svým výkonem, ačkoliv má často k dispozici základnu nevyhovující a zastaralou.“41 Navíc podniky úspěšnou organizační strukturu považují za cenné aktivum, a proto se nedá předpokládat, že toto aktivum budou zveřejňovat přesně podle skutečnosti a v detailní podobě.42 Některé podniky, zvláště pak větší korporace, mají svoji organizační strukturu veřejnosti přístupnou. Není však jisté, že se rozhodovací procesy odehrávají přesně podle očekávaného scénáře. 4.5.1
Finanční ukazatele
Každý podnik potřebuje dosáhnout svých stanovených cílů a organizační struktura je jedním z nástrojů, jak jich dosáhnout. Hlavním cílem naprosté většiny podniků je generovat zisk, který je finančními ukazateli velmi dobře měřitelný. Ziskovost však ovlivňuje mnoho různých faktorů a organizační struktura je pouze jedním z nich. Nedá se proto přesně určit, do jaké míry výsledný zisk ovlivnila právě změna organizační struktury podniku. Z hlediska řízení podniku nejsou finanční ukazatelé zdaleka jediným relevantním ukazatelem/indikátorem, protože každý podnik i každá situace jsou jedinečné. Stejné peníze je možné vydělat nebo prodělat za nesouměřitelných podmínek. Dle finančních ukazatelů je možné zjistit pouze to, co se děje, není ale možné prokazovat přímé vztahy mezi faktory, tedy zjistit proč se tak stalo. Právě výše zmíněný fakt je důvod toho, že zde uvedu pouze několik finančních ukazatelů, které budou v práci dále použity. Podle Knápkové je nejčastěji využívaným finančním ukazatelem velikost tržeb.43 Mezi finanční ukazatele můžeme dále zařadit čistý zisk EAT44
40
DONNELLY, James H. 1997. str. 258 LINKESCHOVÁ, Dana. 2005. str. 26 42 CRIEPI. 2006. str. 6-7 43 KNÁPKOVÁ, Adriana, Drahomíra PAVELKOVÁ a Karel ŠTEKER. 2013. str. 218 41
31
a zisk před odečtením úroků, zdanění a odpisů EBITDA.45 Z ukazatelů rentability vyzdvihuje Knápková zejména rentabilitu celkového kapitálu (EBIT/aktiva) ROA a ROI rentabilita investovaného kapitálu (zisk/dlouhodobý kapitál).46 Velmi podstatným faktorem pro podnik je také jeho likvidita, tedy schopnost podniku získat prostředky pro úhradu svých závazků. Jak již bylo popsáno výše, struktura společnosti je pouze jedním z mnoha faktorů, který chod společnosti, a tím i její ekonomické ukazatele, ovlivňuje. Jelikož se jedná o několik faktorů, je vhodné na tuto problematiku aplikovat kontingenční přístup. Jedná se o přístup, kdy neexistuje univerzální řešení a je nutné hledat vhodné metody a řešení pro různé situace a podmínky.
44
zkratky - EAT Earnings after Taxes, EBITDA Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization; ROA Return on Assets; ROI Return on Investment 45 KNÁPKOVÁ, Adriana, Drahomíra PAVELKOVÁ a Karel ŠTEKER. 2013. str. 44 46 Tamtéž, str. 98-101
32
5 RODINNÉ PODNIKY A JEJICH SPECIFIKA Rodinný podnik, stejně jako kterýkoli jiný podnik, se může v průběhu let rozrůst až do velikosti nadnárodní společnosti. Jak bude dále rozvedeno v práci, rodinný podnik nefunguje na stejných základech jako jiné podniky. K jeho řízení se přidávají i zvyklosti dané rodiny a chod společnosti tak ovlivňují i rodinné vztahy. Řízení společnosti, resp. celé organizace, bude fungovat podle jiných principů. Problematice rodinného faktoru je věnován celý jeden problémový okruh této práce, a proto se jí zabývam níže. Definovat, co to je rodinný podnik, je velice složité, jelikož je v literatuře možné nalézt nepřeberné množství definic, obsahujících různé aspekty podnikání (týkají se rozhodování, vlastnictví, chování podniku, aj.). Jedna z obecnějších a obsáhlejších definic, kterou ve své publikaci používá Astrachan, definuje rodinné podnikání ve třech úrovních47:
„Širší“ definice popisuje rodinné podnikání jako efektivní kontrolu strategického řízení a zájem o podnikání ze strany rodiny vlastníků;
„střední“ definice je založena na faktu, že zakladatel (popřípadě jeho následovník) vedou podnik a vlastní akcie podniku, které jim umožňují hlasovat na valných hromadách;
„úzká“ definice vymezuje rodinné podnikání jako takové podnikání, v němž je zainteresováno více generací, rodina podnik přímo řídí a vlastní, a jeden (popřípadě více) z členů rodiny má rozhodující řídící pravomoci.
Rodinné podniky mají mnoho výhod i nevýhod, které jsem se pokusila níže vymezit. Výhody rodinných podniků jsou především:
Vyvarování se konfliktů mezi vlastníky a manažery. Snížení informačních asymetrií a oportunistického chování. Snadné monitorování podnikání. Dlouhodobá orientace. Nízké transakční náklady.
Mezi nevýhody rodinných podniků pak patří hlavně:
Homogenní vlastnictví. Omezení top managementu na rodinné příslušníky. Těžko dostupné externí financování.
U rodinných podniků je zvýšená pravděpodobnost rychlého růstu a vyšších výnosů, kontinuity a stability. 47
ASTRACHAN, J. H., SHANKER, M. C.. 2003. str. 211-219.
33
5.1 Modely kruhů Základní charakteristikou rodinného podnikání je střet a prolínání několika faktorů, které bývají často protichůdné. Základním prvkem je rodinný podnik a jednotlivými faktory jsou zájmy rodiny a podniku, resp. rozhodování mezi nimi. K popisu výše uvedené charakteristiky slouží tzv. „modely kruhů“. Průnik systému rodiny a systému podniku determinuje odlišnosti rodinného nerodinného podnikání.48 Model dvou kruhů U základního modelu rodinných podniků, tzv. modelu dvou kruhů49, je rodina, podobně jako podnik, charakterizována určitými rysy a úkoly. To najdeme znázorněné v níže uvedeném schématu Vzájemné překrývání systémů: rodiny a rodinného podniku.50 podle Korába. Schéma 5: Vzájemné překrývání systémů: rodiny a rodinného podniku
Zdroj: KORÁB, Vojtěch. 2008. str. 54
Výše uvedené předpoklady se v rámci rodinného podniku překrývají. Daný průnik tedy znázorňuje prostor rodinného podniku, ve kterém vznikají jedinečné charakteristiky plynoucích z často protichůdných faktorů. Nevýhodou zmíněného modelu dvou kruhů je fakt, že popírá dvojakost vlastníka podniku, který se ocitá v roli podnikatele i člena rodiny zároveň.
48
ODEHNALOVÁ, Pavla. 2011. LEACH, P. 1996. 50 KORÁB, Vojtěch. 2008. 49
34
Model tří kruhů Rozšířením předchozího modelu vznikne model tří kruhů51, ve kterém je zdůrazňována vzájemná závislost tří systémů: rodiny, vlastnictví a řízení. „Z modelu tří kruhů však pro rodinný podnik vyplývá ještě jeden zásadní fakt. Protože jsou tři kruhy tak úzce propojeny a navzájem se ovlivňují, znamená to také, že podle toho, jak dobře či špatně funguje rodina, tak dobře či špatně bude pravděpodobně fungovat i její rodinný podnik“ 52, uvádí Koráb. Z modelu vyplývá, že vlastně neexistuje žádná pozice, která by byla „neutrální“ tzn. neovlivněná rodinou, podnikem či vlastníkem. Členové rodiny pracující v rodinném podniku mohou zastávat tři základní typy rolí: příbuzní, vlastníci, manažeři. Všichni jednotlivci v rodinném podniku totiž spadají alespoň do jednoho ze tří kruhů. Model více kruhů Model více kruhů (tzv. holistický model podle Donckelse a Fröhlicha) se skládá ze 4 kruhů, které existují v rámci kultury rodinného podniku - rodina, management, podnik, vlastnictví. Kruhy jsou dále podle metodiky SWOT analýzy rozděleny na silné a slabé stránky a příležitosti a hrozby. Zakladatel podniku stojí přímo v centru modelu těchto kruhů. Zvláštní postavení v určeném modelu má také management podniku, který zasahuje do kruhů „rodiny“ a „podniku“ a je umístěn nad kruhem „vlastnictví“, tím jsou naznačeny vzájemné závislosti a případné priority. Tento model, oproti předchozím modelům, odděluje podnik a jeho management, 53 uvádí Odehnalová. 5.1.1
Faktor rodiny, podniku a vlastnictví
Jak ve své práci detailně rozebírá Odehnalová, faktor rodiny, podniku a vlastnictví je velmi komplexní vliv.54 Hlavním atributem podnikatele, jako majitele rodinného podniku, je jeho vysoký stupeň odpovědnosti, který je bezprostředně spojen s podstatou soukromého vlastnictví. Této odpovědnosti se majitel podniku nemůže zbavit tak, jak je tomu například u manažerů podniku. Uvědomění si „vlastnictví“ podniku s sebou nese určitá práva i odpovědnosti. Právě odpovědnost za podnik, kterou cítí zakladatel zejména vůči rodině, motivuje zakladatele k dlouhodobě efektivnímu jednání. To je orientováno na dlouhodobou budoucnost, která se projevuje zejména určitou vizí a stanovováním dlouhodobých cílů. Vlastníci, jako majitelé podniku, jsou zainteresovaní zejména na rentabilitě investic (ROI) a na dlouhodobém udržení podniku.
51
KORÁB, Vojtěch. 2008. str. 55 Tamtéž, str. 55 53 ODEHNALOVÁ, Pavla. 2011. str. 21 54 Tamtéž, str. 22 52
35
Rodinné podniky se musí naučit, jakým způsobem nejlépe uspokojit jak hledisko rodiny, tak i podniku, aby neohrozily ani jeden systém. Stejně, jako rodina prochází vývojovými stadii, prochází svým vývojem i podnik. Odlišnosti rodinného a nerodinného podnikání jsou dány prostorem, kterým zasahuje kruh rodiny do kruhu podniku a naopak. Přesah jednotlivých kruhů lze nazvat zainteresovaností rodiny v podnikání. Právě rozdíly, vznikající z přesahu vlastnictví, managementu a rodiny, jsou zdrojem předností i mezí rodinných podniků. Zároveň jsou i příčinou dynamiky rodinného podnikání. Dynamika rodinných podniků se také projevuje změnou kruhů v čase, která je dána vývojem rodinného podniku. Vlastnictví Rodiny si v obchodních společnostech zabezpečují dominantní postavení krom přímého finančního vlastnictví i dalšími způsoby. Jedním z nich jsou kaskádové (pyramidální) vlastnické struktury, využívané často v Itálii, kde jsou známy pod označením: spirálové kaskády nebo čínské schránky55, uvádí Klusoň. Mají stejný účinek jako duální třídy akcií, kde jsou rozdílná hlasovací práva nehledě na nominální hodnotu akcie. Společnost na vrcholu kaskády (pyramidy) je soukromá a její dominantní vlastník má dostatek hlasů k tomu, aby si zajistil majoritu ve všech společnostech (článcích) kaskády. Majoritní pozice vlastníka na vrcholu pyramidy je rozložena do posloupnosti klesajících minoritních podílů, přesto však celý řetězec spolehlivě ovládá, i když jeho podíl na poslední podniku kaskády je již velmi malý.
5.2 Teorie evoluce a revoluce V průběhu trvání své činnosti každý podnik prochází různými stádii svého vývoje. Podle Greinera56 lze popsat vývoj podniku jako střídání etap evoluce a revoluce. Koncept této teorie vychází z fází, kterými organizace při svém vývoji prochází. Rychlost střídání etap revoluce a evoluce se odvíjí od věku organizace a její velikosti a mírou růstu daného odvětví. Každá z pěti fází evoluce je charakterizována převládajícím či hlavním manažerským stylem. Fáze revoluce jsou pak charakteristické krizí, která musí být vyřešena, aby mohl vývoj podniku pokračovat.
55 56
KLUSOŇ, Václav. 2010. str. 70-73 GREINER, L.E..1994. str. 322-329
36
Jednotlivé fáze vývoje velikosti podniku v čase lze konkretizovat v následujícím modelu: Schéma 6: Fáze vývoje podle Greinerovy teorie
Zdroj: GREINER, L.E..1994. str. str. 322-329, upraveno Odehnalová.
Z uvedených teorií vyplývá, že dynamika rodinného podnikání je od dynamiky nerodinného podnikání značně odlišná. Je to z důvodu zapojení prvku „rodiny“ do podnikání. Rodinný charakter podniku má tedy podstatný vliv na růst podniku v čase. Stejně tak se i velikost rodinného podniku v čase mění jinak, než je tomu u podniku nerodinného. Důsledkem toho je, že průběh funkce, popisující vývoj rodinných podniků, se může lišit od průběhu funkce vývoje nerodinných podniků. Podobným způsobem se liší také průběhy funkcí vývoje podniků v rozdílných odvětvích. 5.2.1
Přechody z generace na druhou
Dle Moderního řízení57 je odvěkým problémem rodinných podniků přechod z jedné generace na druhou. Řada přísloví různých národů naznačuje velkou pravděpodobnost, že rodinný podnik zkrachuje, když se jeho vedení ujmou vnuci zakladatele. Data to potvrzují. Na 70 % amerických podniků vlastněných rodinou zanikne nebo je prodáno, ještě než nastoupí druhá generace. Jen 10 % je jich aktivních až do třetí generace. Problematika přechodu podniku na další generaci spadá do problémového okruhu jak rodinného faktoru, tak i způsobu řízení společnosti, proto níže specifikuji možné nebezpečí pro rodinné podniky.
57
Zpracováno dle: Co může zničit rodinný podnik. 2012.
37
Pokud podniky pochopí, jakým pastem čelí, a dokážou se z nich poučit, mohou být dlouhodobě úspěšné. V Moderním řízení58 je uvedeno několik rad, jak toto riziko změnit v příležitost k dalšímu rozvoji a zmíněné pasti obejít.
58
Pro tebe je tu vždycky místo – potomci považují podnik za nouzové řešení. Přes nedostatek zkušeností se vzhledem k rodinným vazbám mohou dostat do vedoucí pozice, proto trvejte na řádné průpravě a osvědčení v praxi. Podnik nemůže růst tak rychle, aby uživil všechny – rodiny často rostou rychleji než podnik. Proto řiďte účast rodiny a její rozsah v zájmu růstu podniku. V podniku mohou pracovat jen angažovaní a kvalifikovaní příbuzní. Možností je vyvinout strategie pro růst podniku a vytvářet tak příležitosti pro další rodinné příslušníky (např. skupovat jiné podniky a pověřovat členy rodiny jejich vedením). Členové rodiny jsou omezeni svým původem – otcové a synové (a stále více i dcery) se specializují na stejný aspekt podniku, ať to jsou finance, provoz nebo marketing. To může být problémem z několika důvodů, např. že vůdci příští generace nepoznají celý podnik. Současná generace také zůstává ve špičkových pozicích příliš dlouho, čímž je omezena schopnost podniku vyvíjet se. Proto je vhodné angažovat mentory, kteří nejsou z rodiny. Pozor na třetí generaci – první generace podnik vybuduje, druhá uchová a třetí o něj přijde. Z evropských rčení uvedu italské úsloví "ze stájí ke hvězdám a zpět do stájí", v Brazílii zase znají rčení "bohatý otec, urozený syn, chudý vnuk".
Zpracováno dle: Co může zničit rodinný podnik. 2012.
38
6 KULTURNÍ ODLIŠNOSTI Rozdílnost jednotlivých kultur a povah různých národů je všeobecně známý fakt. V rámci mezinárodní komunikace a obchodu je potřeba brát tyto rozdíly v potaz a snažit jim přizpůsobit své chování. O některých potenciálních komplikacích jsem hovořila již v závěru kapitoly 3.1 Vytváření podnikatelských skupin, protože kulturní odlišnosti mohou patřit, jak mezi hnací, tak častěji mezi brzdící síly mezinárodní spolupráce. V rámci fůzí a akvizicí dochází k ještě většímu střetu firemních kultur, jelikož je potřeba obě kultury dostat do souladu tak, aby vytvořily funkční organizační strukturu (problematika tedy spadá do prvního problémového okruhu práce). Při takovýchto změnách dochází ke kulturním střetům, které bývají často ignorovány, a podnik na ně není připraven. Mezi nejčastější příčiny ignorování kulturních rozdílů patří podle Lukášové tyto kategorie: 59 1. 2. 3. 4.
Nedostatečné vědomí existence rozdílů Nedostatečně pochopení Nedostatečná ochota Nedostatečná míra schopností a dovedností
Při analyzování těchto kulturních rozdílů se dostáváme k jednotlivostem, které označujeme, jako prvky. „Jako kulturní prvky jsou označovány nejjednodušší strukturální a funkční jednotky, představující základní skladební komponenty kulturního systému.“60 Prvky organizační kultury nejsou autory vymezovány a kategorizovány zcela jednotně, nejčastěji bývají za prvky kultury považovány: Základní přesvědčení, hodnoty, normy, postoje a dále vnější manifestace kultury, které bývají označovány jako artefakty materiální a nemateriální (behaviorální) povahy. K artefaktům materiální povahy jsou obvykle řazeny architektura budov a materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, výroční zprávy firem, propagační brožury apod. Artefakty nemateriální povahy jsou organizační mluva, historky a mýty, firemní hrdinové, zvyky, rituály, ceremoniály61, uvádí dále Lukášová. V návaznosti na to, v jaké zemi obchodujeme, je vhodné si zjistit základní nepsaná pravidla této země a těm také přizpůsobit působení společnosti v dané zemi. Pro manažery je také dobré se s kulturou blíže seznámit, jelikož se z ní dá často vyčíst i to, jakým způsobem je vhodné své spolupracovníky a podřízené motivovat. Kultura tedy ovlivňuje styl řízení, který je druhým problémovým okruhem této práce. Kultura sice není jediný určující prvek, ale je to pro manažery vhodný odrazový můstek.
59
LUKÁŠOVÁ, Růžena. 2010. str. 90 Tamtéž, str. 18 61 Tamtéž, str. 18 60
39
6.1 Kulturní dimenze podle Geerta Hofstedeho Existuje mnoho různých úhlů pohledu na kulturní rozdíly. V literatuře je hojně zmiňován Geert Hofstede, který definuje kulturní dimenze následovně: „Dimenze je projevem kultury, který může být měřen ve vztahu ke kulturám jiným.“ Na základě svého výzkumu zjistil, že je možné rozlišit tyto kulturní dimenze62:
Vzdálenost mocenských pozic – tato kulturní dimenze zmiňuje fakt, že všechny osoby ve společnostech si nejsou rovné a vyjadřuje postoj kultury k těmto nerovnostem mezi námi. Moc a také samozřejmě z ní plynoucí nerovnost jsou přítomné v každé společnosti. Každý s alespoň nějakou mezinárodní zkušeností si je však vědom toho, že "všechny společnosti jsou si nerovné, ale některé jsou nerovné více, než ostatní." Vyhýbání se nejistotě – určuje do jaké míry nejasné a víceznačné situace vyvolávají v určité kultuře nejistotu a obavy. Individualismus a kolektivismus – do jaké míry se členové určité kultury definují jako součást sociální pospolitosti a do jaké míry se cítí být této společnosti zavázání. Maskulinita/Feminita – do jaké míry jsou v kultuře oddělované mužské a ženské role a do jaké míry jsou předem pevně stanovené. Krátkodobá a dlouhodobá orientace63 – tato dimenze byla přidána až později na základě výzkumu v Číně. Ukazuje do jaké míry je v určité kultuře oceňováno dlouhodobé myšlení. Požitkářství/zdrženlivost64 – dle informací profesora Hofstedeho65 byly dimenze rozšířeny ještě o šestou kulturní dimenzi. Požitkářství znamená ve společnosti, která umožňuje relativně svobodné uspokojení základních a přirozených potřeb člověka, možnost bavit se a užívat si života. Zdrženlivost je naopak symbol pro společnost, která potlačuje uspokojování těchto potřeb a upravuje ji pomocí přísných společenských norem.
62
HOFSTEDE, Geert a Gert Jan HOFSTEDE. 2007. Dimensions of national Cultures. Geert Hofstede [online]. 64 v originále Indulgence versus Restraint 65 Dimensions of national Cultures. Geert Hofstede [online]. 63
40
41
EMPIRICKÁ ČÁST Tomáš Baťa: Žádný podnik nevyroste k velikosti, pokud nevynalezne způsob, jak měnit nádeníky v ředitele. Ne každý podnik se umí postarat o svůj výrobek od úplného začátku až po konec, od výroby až po likvidaci. V této práci jednu takovou společnost představím. Jedná se o skupinu Marangoni, která se zabývá pneumatikami. Dokáže je jak vyrobit, tak jim především díky protektorování prodloužit život, a po uplynutí její životnosti ji přemění ve svém spalovacím zařízení na energii. Tímto je společnost Marangoni jedinečná. Po krátkém představení celé skupiny (kap. 7 Skupina Marangoni) budou detailněji analyzovány podniky zabývající se protektorovacími systémy, které (jak bude řečeno v kapitole 8 Internacionalizace) jsou ukázkou nadnárodního seskupení podniků. I toto seskupení ovlivnila krize a z důvodů úspor došlo k centralizaci mateřské společnosti (kap. 9 Reakce na krizi a centralizace). Pokračovat budu analyzováním aktuální situace z pohledu řídících a vlastnických struktur mateřské společnosti (kap. 10 Struktura mateřské společnosti) a přejdu k analyzování struktur nadnárodních (kap. 11 Organizační struktury). V závěrečné kapitole 12 Zhodnocení změn je uvedeno zhodnocení proběhlých změn a doporučení do budoucna. Rámcově tedy představím skupinu Marangoni, vývoj její klíčové divize z pohledu internacionalizace a poté dojdu k dopadům hospodářské krize. Dále přejdu k aktuální organizační struktuře jak mateřské společnosti, tak i jednotlivých poboček. A na závěr budou uvedeny zhodnocení změn a doporučení.
7 SKUPINA MARANGONI Společnost Marangoni začala podnikání jako malá rodinná firma již v roce 1945. Dnes má výrobní podniky v Itálii, Německu, USA, Brazílii, Argentině a na Srí Lance, vlastní obchodní podniky má také ve Velké Británii, Turecku a Číně. Dosahuje obratu cca €400 mil. A zaměstnává po celém světě přes 1700 lidí. Marangoni, spolu se svými dceřinými společnostmi, navrhuje, vyvíjí, vyrábí a prodává systémy pro výrobu pneumatik, stroje k protektorování pneumatik a protektorované pneumatiky66 v Evropě, na Středním Východě, Africe, Severní Americe, Jižní Americe a Asii. Společnost také prodává svůj systém na další protektorování pneumatik, který se jmenuje Ringtread. Společnost Marangoni prodává své obnovené pneumatiky (pro auta, off-road vozidla a další) a nové produkty v provozovnách především v Itálii a dalších evropských
66
Protektor je obnovená pneumatika, která umožňuje prodloužení užitných vlastností ojeté pneumatiky. Jedná se o nejekologičtější způsob recyklace pneumatiky, který může její životnost prodloužit až čtyřikrát.
42
zemích. Dalšími produkty jsou pneumatiky pro průmyslové stroje, vysokozdvižné vozíky, bagry a nakladače, dokonce i pro letadla. Obrázek 1: Logo společnosti a nejdůležitějšího produktu
Zdroj: MARANGONI. Corporate Marangoni [online].
Přestože je Marangoni akciovou společností, není v současnosti obchodovatelná na burze, a tudíž spadá do kategorie soukromé společnosti. To jí však nikterak nebrání v aktivním zapojení do globalizačních procesů, které vnímá jako příležitost. Globalizační proces zpravidla bývá spojen s přechodem podniku z lokálního rámce, do podoby nadnárodní společnosti. Pomocí indexu internacionalizace (II, viz kapitola 2.2 Stupeň internacionalizace společností), který je podílem počtu zahraničních dceřiných podniků ku celkovému počtu podniků, zjistíme, že je Marangoni hodně internacionální.
Dceřiné společnosti Marangoni67 však nemohou být plně srovnatelné, jelikož zde srovnáváme různě zaměřené podniky (obchodní zastoupení, výroba, aj.) a tudíž také různé počty zaměstnanců v podnicích. Hodnoty společnosti
Inovace – „ Naše myšlenky nás dovedly velmi daleko.“68 o Příběh Marangoni je naplněn celou řadou inovací a patentů, vždy se zaměřením na pneumatiky a jejich protektorování. Technologie – „Vyvíjíme technologie, které dláždí cestu nápadům.“69 o Mnohé z technologií, které byly vyvinuty ve společnosti Marangoni, se staly historickými pro obor protektorování pneumatik. Právě know-how v oblasti technologií protektorování je silnou stránkou skupiny. Ekologie – „Zánik pneumatiky je začátkem nového životního prostředí.“70 o Marangoni věnuje pozornost ekologii v průběhu celého výrobního procesu. A pro ty pneumatiky, kterým nelze dát druhý život protektorováním, vyvinul technologii jejich zpětné přeměny v energii.
67
Marangoni: Overview. LinkedIn [online]. Our ideas have brought us very far. MARANGONI. Corporate Marangoni [online]. 69 We develop technologies to pave the way for ideas. MARANGONI. Corporate Marangoni [online]. 70 The end of a tyre is a beginning of a new environment. MARANGONI. Corporate Marangoni [online]. 68
43
7.1 Historie společnosti Příběh Marangoni Group71 začal v Roveretu v roce 1945, kdy Giuseppe Marangoni založil malou dílnu, která se specializovala na opravu pneumatik. V tomto těžkém období po konci druhé světové války bylo zaměření se na gumárenský průmysl skutečně nejisté, jelikož používaných vozů bylo málo. Nové pneumatiky byly nedostatkovým luxusním zbožím a pan Marangoni (starší) se zaměřil na prodloužení životnosti pneumatik, jak opravami, tak i protektorováním. K přerodu malé „garážové“ provozovny na průmyslovou úroveň došlo v 50. letech, díky podnikatelskému nadšení svých synů. Nový výrobní areál byl otevřen v roce 1957, v téže době vznikala síť pro prodej a služby zákazníkům. Společnost Marangoni pokračovala i v nadcházejících letech v neustálém vývoji, jak na poli vlastního rozšiřování, tak akvizicemi jiných společností. To donutilo společnost přijmout různé organizační struktury a činnosti. „Protektorování se stává uměním (od ručních oprav k produkci v průmyslovém měřítku)“72 Vývoj společnosti v letech zachycuje několik níže uvedených mezníků.
1945 – začátek podnikání, protektorování pneumatik v dílně Rovereto. 1957 – výstavba výrobního podniku známá jako Marangoni Fratelli (tj. bratři Marangoni). 1959 – založení jednotlivých specializovaných podniků: o Marangoni Pneumatici SpA (výroba pneumatik), o Marangoni Meccanica SpA (stroje pro výrobu pneumatik), o Pneusmarket SpA (prodejní síť pneumatik). 1969 – otevření nového protektorovacího závodu Marangoni Pneumatici ve Via del Garda, Rovereto (po dostavbě současné sídlo Marangoni SpA).
„Dobývání nových trhů (internacionalizace již není snem) “73 Základy pro vstup na zahraniční trhy položila skupina Marangoni prostřednictvím několika akvizic, ve Velké Británii například získala organizační jednotku zabývající se prodejem strojů a materiálů pro protektorování. „Stále inovovat (globalizace a nové výzvy) “74 Společnost Marangoni dosáhla důležitých výsledků v oblasti technologických inovací v podobě technologie Ringtread. Jednalo se o nejreprezentativnější inovaci 70. let z oblasti protektorování pneumatik. Doposud se v oboru studeného protektorování pracovalo s připravenými pásy. Marangoni dokázal uvést do života jednoduchou myšlenku, a to na
71
MARANGONI. Corporate Marangoni [online]. Retreading becomes an art (from manual repairs to production on an industrial scale). IASA, Edizioni. 2008 73 Conquering new markets (Internationalisation is no longer a dream). IASA, Edizioni. 2008 74 Always innovating (Globalisation and new challenges). IASA, Edizioni. 2008 72
44
kulatou pneumatiku aplikovat kulatý protektor (technologie blížící se výrobě nové pneumatiky). Uveďme zde další důležitá data vývoje skupiny:
1973 – zahájení výzkumu zaměřeného na studené protektorování pneumatik 1976 – otevření provozovny Marangoni v italském Ferentinu na výrobu materiálů pro studené protektorování, se zaměřením na Ringtread 1984 – založení Marangoni SpA, mateřské holdingové společnosti 1985 – instalace první spalovny odpadů a energetického zařízení v Roveretu 1989 – založení podniku Marangoni Tyre SpA pro výrobu nových osobních pneumatik v italském Anagni
Expanze na zahraniční trhy pokračovala:
1990 – koupě Ellerbrock GmbH v německém Hamburku 1993 – otevření nového závodu Ellerbrock v Henstedt-Ulzburgu 2002 – začátek výroby protektorovacích materiálu Ringtread v brazilském Belo Horizonte 2003 – začátek výroby protektorovacích materiálu Ringtread v americkém Nashville 2005 – první fáze získávání Distribuir SA v Argentině (30% tržního podílu v Argentině), později přejmenování celého podniku na Marangoni Argentina (2011) 2007 – otevření kanceláře v Šanghaji a posléze otevření samostatného podniku 2011 – změna názvu podniku Ellerbrock Reifenrunderneuerungs-Technologie GmbH, který se specializuje na výrobu materiálů na protektorování pneumatik, přejmenovává se na Marangoni Retreading Systems Deutschland GmbH 2013 – otevření nového výrobního podniku Ringtread v argentinském Santa Fe
Komplexní přístup k životnímu cyklu pneumatiky zahrnuje vše od výroby strojů a technologií pro výrobu pneumatik (nových i protektorovaných), přes produkci nových pneumatik až po jejich protektorování. Poslední fázi procesu představuje produkce energie tepelným zpracováním odpadních pneumatik.
7.2 Činnosti společnosti Marangoni Společnost Marangoni zahájila svoji činnost po druhé světové válce jako malá dílna na opravy a protektorování pneumatik. Postupně se činnost rozšiřovala, jak z pohledu šíře záběru, tak i teritoriálně, a v současné době zahrnuje tyto hlavní oblasti:
systémy pro protektorování, tedy stroje a materiály pro obnovu pneumatik protektorované pneumatiky nové pneumatiky pro průmysl (vysokozdvižné vozíky) nové osobní pneumatiky stroje pro výrobu nových i protektorovaných pneumatik 45
distribuce pneumatik energie
Klíčovou oblastí jsou systémy protektorování pneumatik (v zásadě výroba materiálů pro protektorování). Touto částí podnikání (dříve podnik Marangoni Tread SpA, nyní divize Retreading Systems v rámci Marangoni SpA) se v diplomové práci zabývám proto, že se zde nejvíce odráží mezinárodní rozměr skupiny. Prakticky všechny zahraniční výrobní podniky mimo Itálii, tedy zejména výroba materiálů pro studené protektorování nákladních pneumatik, patří do této oblasti. 7.2.1
Systémy protektorování pneumatik
Pod pojmem systémy protektorování pneumatik rozumíme oblast materiálů a systémů pro obnovu pneumatik. Jedná se o sféru výroby a uvádění materiálů i technologií na protektorování pneumatik na trh, zejména pro nákladní autodopravu. Protektorováním pneumatik se Marangoni díky předvulkanizaci běhounů75 ve formě pásů a souvisejícího poskytování integrovaných systémů pro studené protektorování (viz str. 91), stala jedním z hlavních protagonistů v tomto průmyslu po celém světě. Závody na výrobu materiálů pro studené protektorování jsou na různých místech po světě: Itálie (Řím, resp. Ferentino), Německo (Hamburg, resp. Hendstedt-Ulzburg), Spojené státy americké (Nashville), Brazílie (Belo Horizonte) a Argentina (Santa Fe). Sortiment pokrývá téměř všechny oblasti nákladních vozidel a má své těžiště v Ringtread systému. Jedná se o exkluzivní technologii pro studené protektorování, která zahrnuje použití kroužků (předvulkanizovaných kompaktních běhounů) vyrobených v závodech Marangoni. Systém Ringtread umožňuje vysoce automatizované protektorovací procesy, zajišťuje vysokou produktivitu a skvělé kvalitativní standardy a technickou úroveň. Pro lepší představu o protektorovacím procesu je v práci Příloha A) Protektorovací proces ilustrující postup protektorování a jeho jednotlivé části. Z pohledu použitých technologií můžeme protektorování pneumatik rozdělit na dvě základní skupiny:
Tzv. teplé protektorování (mold cure), kdy je nový běhoun vulkanizován na kostře pneumatiky za pomocí lisů s příslušnými matricemi dle požadovaného dezénu. Tzv. studené protektorování, kdy na připravenou kostru pneumatiky nanášíme již vyrobený vulkanizovaný pás či kroužek s příslušným dezénem. Právě výroba těchto předpřipravených materiálů je hlavní náplní činnosti Marangoni na všech kontinentech.
Teplé protektorování je historicky starší. Jak název napovídá, teploty používané při výrobě mají vyšší hodnoty, než u protektorování studeného. Studené protektorování se začalo
75
vnější vrstva pneumatiky zajišťující kontakt s terénem
46
prosazovat až po rozšíření radiálních76 pneumatik, tedy od 60. let minulého století. Marangoni do tohoto oboru vstoupil v 70. letech. V současné době většina nově vznikajících protektorovacích závodů pro nákladní pneumatiky používá studené technologie. Hlavní inovací, kterou přinesl podnik Marangoni, je výroba protektorovacích materiálů ve formě celistvého kroužku (Ringtread. Většina výrobců používá protektory ve formě pásů, které se řežou na příslušnou délku podle obvodu pneumatiky a poté spojují.
7.3 Konkurence a specifika odvětví Trh protektorování úzce souvisí s odvětvím výroby nových pneumatik. Podobně souvisí i s dopravou a logistikou, a jako všechna odvětví také se stavem ekonomiky i s hospodářskými cykly. Je tedy zřejmé, že i tato oblast a tato společnost je nyní silně ovlivněna globalizací. Odvětví pneumatik se začalo rozvíjet koncem 19. století a rostlo s rozvojem automobilového průmyslu. Protektorování pneumatik nabylo na významu po konci druhé světové války v souvislosti s nedostatkem surovin a nutností využít všech zdrojů. Studené protektorování nákladních pneumatik je spjato s vynálezem radiální pneumatiky a jejím rozšířením především díky podniku Michelin od 50. let 20. století. Masově se studené protektorování (pás či kroužek s potřebným dezénem se vyrábí samostatně, v protektorovacím závodě se „spojuje“ s připravenou pneumatikou) začíná uplatňovat od 60. let. Vlastní ideje pochází z Evropy, ale „business“ z nich udělal až americký podnik Bandag (Bernard Anton Nowak from Darmstadt Aktiengesellschaft). Marangoni byl již v 60. letech aktivní v tzv. teplém protektorování pneumatik (za použití lisů a forem v protektorovacích závodech), a to jak z pohledu výroby strojů, směsí, tak i vlastního protektorování. Rozpoznal potenciál růstu studeného protektorování a začal se touto myšlenkou aktivně zabývat. Inovativní myšlenkou bylo vyrábět běhoun (protektor) ve formě kroužku, způsobem co nejvíce podobným nové pneumatice. Vzniká RTS – Ring Tread System. Ve světě se protektorují pneumatiky osobní, nákladní (ve své se práci se primárně věnuji studenému protektorování nákladních pneumatik, typicky rozměr 22,5″), pneumatiky pro zemní stroje (maximální rozměr 63″). Je málo známé, že se protektorují i pneumatiky letecké, a to jak pro civilní, tak i pro vojenské využití, přičemž protektorovat takovou pneumatiku je možno i desetkrát. Ze světového pohledu protektorování osobních pneumatik ustupuje, v USA prakticky vymizelo. V Evropě má silně klesající trend, i když mu pomohlo povinné zavedení zimních pneumatik. Protektorování nákladních pneumatik je vcelku stabilní odvětví s různým podílem teplého a studeného protektorování podle zemí a jejich historie. V USA se jedná o cca 80%
76
Radiální pneumatika má vrstvy tkaniny v boku pláště kolmo po směru rotace kola, některé vrstvy pod běhounem mohou být i z ocelových drátů.
47
protektorů studených, v Evropě je poměr teplých a studených protektorů vyvážený, přičemž výrazně vyšší podíl studených protektorů je ve Skandinávii a východní Evropě. Protektorování pneumatik pro zemní stroje je technicky náročné, ziskové, avšak citlivé na hospodářský cyklus u těžby surovin. Letecké pneumatiky protektoruje vzhledem k vysokým nárokům na certifikace jen omezené množství podniků a závody jsou zpravidla vázány na výrobce nových pneumatik. 7.3.1
Trh s nákladními pneumatikami
Z hlediska světového trhu nákladních pneumatik je možné použít následující rozdělení.
originál equipment (OE) – tedy prvotní výbava nových nákladních automobilů pneumatikami replacement market (RM) – pneumatiky pořizované v průběhu životnosti automobilů o nové o protektorované
Podle odhadů podniku Michelin činil světový trh nákladních pneumatik před krizí přes 200 mil. kusů (včetně OE a protektorovaných pneumatik). V roce 2008 se ve světě protektorovalo zhruba 64 mil. kusů nákladních pneumatik.77 Obrázek níže zobrazuje tento poměr graficky. Graf 1: Poměr protektorovaných nákladních pneumatik ve světě (2008) Protektorované pneumatiky 35%
Nové pneumatiky 65% Zdroj: Michelin FactBook 2009, upraveno autorkou
Světový trh z pohledu kontinentů je názorně patrný z následujícího grafu.
77
Michelin FactBook 2009
48
Graf 2: Světový trh nákladních pneumatik 2008 140 121 120 100 80 56
60
Protektorované pneumatiky Nové pneumatiky
40 20 20
64
27
18 19 9
8
14
13 2
0 Evropa
Severní Amerika
Jižní Amerika
Afrika a Blízký východ
Asie
Celkem
Zdroj: Michelin FactBook 2009, upraveno autorkou
Z výše uvedeného grafu vyplývá, že Evropa není v této oblasti zdaleka nejvýznamnější. Přitom předkrizových 8 mil. nákladních pneumatik v Evropě by v současnosti odpovídalo cca 6 mil. kusů. Níže je uveden přehled firem vyrábějících nové pneumatiky. Tabulka 3: Světoví hráči na trhu s novými pneumatikami Společnost
201278
2011
Bridgestone Corp.
$31,1
$31,8
Groupa Michelin
$26,2
$27,4
Goodyear Tyre & Rubber Co.
$21,3
$22,7
Continental AG
$12,2
$12,2
Pirelli & Cie SpA
$7,7
$7,8
Sumitomo Rubber Industries Ltd.
$7,3
$7,4
Hankook tyre Co
$6,7
$5,9
Yokohama Rubber Co.
$5,8
$5,7
Zdroj: Modern Tire Dealer: Facts issue 2013, upraveno autorkou
Vedoucí výrobci nových pneumatik si stále více uvědomují, že jejich výrobky mají potenciál několika životů (běhounová část se spotřebuje rychleji než je životnost kostry pneumatiky).
78
fiskální rok 2012; v miliardách amerických dolarů
49
Tendence posledních let proto je angažování těchto podniků také v oblasti protektorování pneumatik. Lze zde pozorovat základní přístupy:
vlastní vývoj i výroba – provozuje jej např. Michelin společný podnik se specialistou na protektorování – evropský joint venture 50 na 50 Bridgestone a Marangoni (do 2007) zakoupení specialisty na protektorování – situace, kdy např. Bridgestone koupil Bandag průmyslová spolupráce se specialistou v oblasti protektorování o specialista dodává materiály, obchod je kontrolován výrobcem nových pneumatik. Situace kdy např. Marangoni vyrábí materiály ContiTread pro Continental o specialista zajišťuje i obchodní činnost – např. materiály Pirelli jsou pro certifikované protektoráře dostupné přímo od společnosti Marangoni
Tyto aktivity velkých hráčů v průmyslu pneumatik jsou pro středně velikého specialistu typu Marangoni zároveň příležitostí i hrozbou. Z jedné strany mu velcí hráči ukrajují podíl na trhu, z druhé strany mohou odebírat část výroby od Marangoni. To je aktuální stav. Níže uvedená mapa se týká protektorování nákladních pneumatik a znázorňuje tržní podíl společnosti Marangoni ve světě. Obrázek 2: Marangoni – podíl na trhu
Zdroj: Interní data
V Asii jsou příliš velké rozdíly mezi zeměmi, nedá se tedy vytvořit reprezentativní průměr. Je však třeba říct, že na tomto kontinentu není dosud Marangoni příliš zastoupen. Na čínském trhu má obchodní organizaci, tamní trh je však natolik zaměřený na cenu, že se špičkovým produktem evropského původu je zde v současnosti prakticky nemožné konkurovat kvůli ceně. Dalším silně rostoucím trhem je Indie, zde je však ovšem také problém levných, méně kvalitních alternativ. Marangoni nicméně bude muset v budoucnosti vytvořit strategie i pro tyto trhy. 50
8 INTERNACIONALIZACE Společnost Marangoni zpočátku působila na lokálním italském trhu a postupně se začala prosazovat i na trzích zahraničních. V 60. a 70. letech se jednalo o prodej zpravidla prostřednictvím agentů či obchodních firem. Zřizování vlastních obchodních zastoupení a výrobních jednotek v zahraničí přicházelo postupně, přičemž byla dle podmínek na trhu použita řada různých strategií. Obchodní organizace:
Velká Británie – Marangoni koupil existující podnik, který na ostrovy dlouhodobě dovážel strojní zařízení i materiály Marangoni. Marangoni Tread UK funguje dosud. Turecko – Marangoni založil novou obchodní organizaci. Čína – nejprve zde působil obchodní zástupce, následně se vytvořila obchodní organizace, kterou následně doplnil vzorový protektorovací závod.
Výrobní podniky:
Německo – byla zakoupena část podniku (pouze výroba protektorovacích materiálů), vzápětí byl vybudován nový závod mimo centrum města. Brazílie – zde se zvolil klasický greenfield projekt, avšak s použitím strojů předchozí generace. Ty jsou náročnějších na pracovní sílu. USA – opět greenfield projekt, avšak s využitím nejnovějších technologií. Argentina – postupný proces od licence na výrobu protektorovacích pásů, přes minoritní a později majoritní podíl ve společném podniku, po výstavbu nového greenfield výrobního podniku.
Tímto Marangoni obsadil všechny podstatné trhy. Z pohledu protektorování je nejvýznamnějším evropským trhem Německo. Vyrobí se zde cca 1 mil. protektorovaných nákladních pneumatik ročně a výrobky z Itálie se zde v danou dobu obtížně prosazovaly. Značka „Made in Germany“ byla přínosná i na řadě jiných trhů. Aby v USA hrál Marangoni významnější roli, musela být výroba lokální, vývoz nebyl pro světový trh číslo jedna dlouhodobě vhodný. Brazílie byla podobným případem jako USA – trh je zde větší, než celá Evropa (cca 9 mil. protektorů), navíc jsou zde importní bariéry. Argentina zase umožňuje lépe obsluhovat španělsky mluvící trh Latinské Ameriky. Čína a Indie jsou teritoria významná pro budoucnost, zatím však bez vlastních výrobních jednotek Marangoni. Z pohledu organizačních struktur až do 80. let v zásadě vznikaly a působily samostatné podniky sjednocené strukturou vlastníků. Vlastníci podniku, bratři Marangoni, zároveň působili v exekutivních funkcích jednotlivých podniků. V 70. letech v souvislosti s inovací kroužku Ringtread je založen nový podnik Ring Tread System. Systémový přístup k organizačním strukturám můžeme výrazněji sledovat až v 80. letech, kdy vzniká holdingová struktura společnosti. Funkci holdingu zastává společnost Marangoni SpA a hlavní společnosti v názvu zahrnují Marangoni (podle jména majitelů) a slovo 51
charakterizující činnost podniku. Takto se např. z Ring Tread System stává Marangoni Tread. Změny se dotkly i dalších oblastí. Marangoni SpA, přestože se nadále jednalo o rodinný podnik, se začal po určitou dobu obchodovat na milánské burze. V 90. letech, kdy již byla evropská struktura skupiny stabilizována, bylo obchodní vedení italských podniků soustředěno do nové správní budovy ve Veroně. Do jisté míry i v tomto ryze italském podniku můžeme pozorovat „americký“ způsob organizace, např. při obsazování kanceláří. Nejvyšší, deváté, patro bylo vyhrazeno představenstvu, tedy rodině Marangoni, o patro níže působili manažeři holdingu. V sedmém patře bylo vedení Marangoni Tread, v šestém patře jeho obchodní oddělení. Postupně pak následovaly kanceláře Marangoni Tyre, Pneumatici a Pneusmarket. Z pohledu právní subjektivity je většina podniků akciovými společnostmi, resp. jejími modifikacemi dle místních právních systémů. Jsou zde však výjimky, jako např. Ellerbrock GmbH v Německu. 8.1.1
Integrace Ellerbrock
Nejvýraznějším příkladem změn je společnost Ellerbrock GmbH. Původní německý podnik se dostal do vlastnictví skupiny Marangoni již v roce 1990. V té době byla společnost, až na italské vlastnictví, samostatná. Skupina Marangoni tímto krokem získala výrobní základnu v největším evropském trhu a stala se tak významným evropským hráčem. Tato situace však byla pro skupinu Marangoni přechodná. Bylo otázkou času, kdy dojde k celkové integraci Ellerbrocku v rámci skupiny Marangoni. Proces integrace byl prakticky ukončen v roce 2011, kdy se v názvu německého podniku objevilo jméno Marangoni, byly upraveny organizační struktury a řada činností byla zabezpečována jednou osobou (ať už z Itálie, či Německa) pro celou (evropskou) část Retreading Systems. Samostatnou kapitolou bylo slučování prodejních struktur italského a německého podniku. K těm se blíže dostanu v kapitole 11.3 Obchodní struktury. Pro snazší integraci byl do této organizační struktury včleněn ještě mezistupeň v podobě nového ředitele pro sjednocování německého podniku pod italskou strukturu. Organizační struktura se bohužel tímto krokem navýšila a to v době, kdy trendy i manažerské teorie již delší dobu určovaly za efektivnější organizační struktury plochého typu. Nyní již daná pozice neexistuje, mezistupeň zmizel a struktura je zase navrácena do původního stavu. Řada německých pracovníků zřejmě pochopila výhodu patřit do nadnárodní skupiny v okamžiku, kdy závod v Henstedt-Ulzburgu postihl velký požár, který na víc než rok vyřadil výrobní kapacity z provozu. Byla obava, že se závod uzavře a výroba přesune směrem na východ, což se nakonec nepotvrdilo.
52
8.2 Mezinárodnost společnosti Mezinárodní působnost v rámci společnost Marangoni je typická pro oblast protektorovacích systémů. Pochopitelně i další součásti skupiny působí mezinárodně, například výroba strojního zařízení v podniku Marangoni Meccanica (výroba je pouze v Itálii a do celého světa exportuje). Obsazení hlavních světových trhů je vidět z obrázku níže. Obrázek 3: Ringtread – výroba ve světě
Zdroj: Interní data
Míru internacionalizace je možné změřit pomocí indexu internacionalizace.
Detailnějším ukazatelem by byl index transnacionality, pro ten ale nemám dostatek údajů. I tak lze říci, že v dnešní době je italský výrobní podnik jak z pohledu prodejů, tak z pohledu výroby minoritní (detailněji v tabulce Ekonomické ukazatele výrobních podniků Marangoni SpA v €).
53
8.2.1
Dceřiné společnosti
Níže uvedu drobný popis výrobních podniků Marangoni a na konci kapitoly bude následovat shrnutí ekonomických ukazatelů podniků. Marangoni Retreading Systems Deutschland GmbH (Německo) Německá dceřiná společnost, dřívější Ellerbrock, vyrábí materiály jak pro studené, tak pro teplé protektorování. Díky spojení s Marangoni se výrobní podnik stal jedním z nejmodernějších ve svém oboru. Na místo zastaralého provozu takřka v centru Hamburku (podnik Ellerbrock byla založena již v roce 1919, v té době se samozřejmě zabývala gumárenskými směsmi, nikoli materiály pro studené protektorování, které v té době neexistovaly) byl v 90. letech postaven moderní závod vně města. Díky použití patentů Marangoni byla nejprve zavedena výroba konkávních protektorovacích pásů Kontur (v původním italském názvosloví Wingtread) a posléze vedení skupiny rozhodlo o výrobě kroužků Ringtread. Dva požáry paradoxně přispěly ke špičkové technologické úrovni výroby. V současné době Marangoni Retreading Systems Deutschland obhospodařuje hlavně sever a východ Evropy včetně Ruska. Marangoni Tread North America Inc. (USA) USA je z hlediska velikosti trhu pro protektorování číslo jedna ve světě. Také podíl nových a protektorovaných nákladních pneumatik je v této zemi jeden z nejvyšších, prakticky 1:1, z celkového množství přes 30 mil. ks nákladních pneumatik – replacement market (bez originál equipment) je 14-17 mil. ks ročně protektorovaných. Také podíl studeného protektorování je vysoký, přes 80%. Je logické, že pokud měl Marangoni ambici stát se z evropského světovým hráčem, musel na tomto trhu začít působit. Obchodní aktivity – prodej protektorovacích materiálů – začaly okolo roku 1997, značka Marangoni zde však byla známá dříve díky kvalitním protektorovacím strojům. Přesto že se řada amerických odborníků k šancím Marangoni proniknout na tento zavedený trh stavěla značně skepticky. Podařilo se to však zejména díky unikátnímu kroužku Ringtread. Vlastní výroba začala v novém závodě ve státě Tenesee v roce 2003. Zde Marangoni použil svoji nejnovější technologii výrobu kroužků na automatické lince Alpha-Ring. Zpočátku se zde vyráběly jenom kroužky, před dvěma lety byla zavedena i výroba pásů Unitread. V souvislosti s poklesem poptávky v Evropě byl jeden lis pro výrobu pásů přemístěn z Itálie do USA, aby americká pobočka mohla zákazníkům nabídnout komplexnější služby se širším výrobním sortimentem. Díky pružnější reakci americké ekonomiky na důsledky krize výroba roste a provoz je ziskový. Marangoni Tread Latino America Ltda (Brazílie) a její dceřiné společnosti Závod v Brazílii byl první významnou investicí Marangoni mimo evropský kontinent. U nás je Brazílie často pokládána za rozvojovou zemi. Z pohledu posuzovaného oboru 54
protektorování pneumatik však musíme zdůraznit, že se jedná o světový trh číslo dvě hned po USA, a že počet protektorovaných pneumatik v této zemi přesahuje objem trhu celé Evropy. I zde začalo působení Marangoni exportem výrobků z Itálie, díky celním bariérám v Brazílii však byl potenciál omezen. Logickým řešením byla vlastní výroba. Výhodou bylo, že Itálie byla v této zemi známa díky zavedeným pneumatikám Pirelli a z pohledu kulturního i jazykového byla Brazílie pro italský podnik poměrně příznivou destinací. V některých oblastech Brazílie jsou silné italské menšiny díky přistěhovaleckým vlnám z období 19. století. Také zde, podobně jako v USA, začal Marangoni výrobou kroužků. Měl tedy výraznou odlišnost proti v té době vedoucímu světovému podniku v oboru Bandag USA a vedoucímu místnímu podniku Vipal, obě společnosti pracovaly s pásy. Na rozdíl od USA zde nebyl použit Alpha-Ring, ale o generaci starší technologie samostatných lisů (Centripeta press). Větší požadavky na pracovní sílu byly méně podstatné než investice do technologií, v souvislosti se mzdovou úrovní v Brazílii a v oblasti Belo Horizonte. Postupně byla i zde zavedena výroba pásů. Důležitá je zde spolupráce s Pirelli – Marangoni pro tento podnik vyrábí protektory značky Novateck. Marangoni Argentina S.A. (Argentina) V Argentině použil Marangoni jiný přístup k proniknutí na nové trhy. Jednalo se o spolupráci s místním rodinným podnikem Distribuir, který se postupně rozvíjel. Posledním krokem byla výstavba nového závodu v Santa Fé na výrobu kroužků, inaugurovaným v loňském roce. Ambicí tohoto výrobního podniku je obsluhovat trh Latinské Ameriky hovořící španělsky. 8.2.2
Vývoj dceřiných společností
Ještě před 20 lety bylo těžiště skupiny v mateřské Itálii (výroční zpráva z roku 1996 uvádí 51% prodejů v Itálii, v Evropě 38% a mimo Evropu pouhých 11% obratu). Avšak již v této době byla část skupiny, týkající se materiálů pro protektorování, daleko více mezinárodně orientovaná a prodeje v Itálii znamenaly jenom 22% obratu (v Evropě 55% a mimo Evropu 17%). To mělo vliv i na výběr spolupracovníků a práci managementu. Zatímco v jiných částech skupiny se mluvilo pouze italsky, v oblasti protektorovacích systémů podstatně nabývala na významu němčina a angličtina. Po roce 2000 se stala internacionalizace naprosto výrazným faktorem, především díky vzniku výrobních jednotek v Brazílii a USA. V současné době je již podnik svoji postatou mezinárodní, Itálie je pouze jedním z dílčích trhů, zdaleka ne největším. Lze však říci, že přestože řízení zůstalo spíše italské, hlavní skupina se zcela přesunula do mezinárodního působení. V současnosti je rozdělení tržeb Marangoni SpA následovné.
55
Graf 3: Tržby výrobních podniků v % (2012)
4% 16%
Itálie Německo USA
12%
53%
Brazílie Argentina
15%
Zdroj: Výroční zpráva, upraveno autorkou
Itálie sice na první pohled působí, jako největší původce tržeb společnosti, není tomu tak. Použité údaje jsou z výroční zprávy společnosti Marangoni SpA, která v průběhu krize změnila organizační strukturu (k této problematice se dostanu v následující kapitole). Do tržeb jsou proto, kromě prodeje materiálů na protektorování, zahrnuty také protektorované pneumatiky všech rozměrů a zčásti i pneumatiky nové. Níže jsou uvedeny ekonomické ukazatele Marangoni SpA v eurech79 (všech výrobních podniků podle zemí), tudíž v Itálii máme i další produkty, stejně jako u předchozího grafu. Tabulka 4: Ekonomické ukazatele výrobních podniků Marangoni SpA v € Tržby € mil.
EBITDA
Zisk v €
2011
2012
2011
2012
2011
2012
Itálie
168,10
155,40
3,90
6,10
-1,00
1,70
Německo
45,20
44,90
3,70
4,40
0,60
0,80
USA
28,81
35,63
1,21
3,03
1,36
3,03
Brazílie
42,90
47,34
3,66
6,73
-4,73
-1,72
Argentina
8,91
11,43
1,07
1,19
0,47
0,46
Celkem
293,92
294,70
13,55
21,45
-3,30
4,28
Zdroj: Výroční zpráva, upraveno autorkou
Tabulka výše ukazuje základní ekonomické ukazatele všech zemí (resp. výrobních podniků) skupiny Marangoni. Z údajů je zřejmé, že zahraniční pobočky tvoří významnou část tržeb celé 79
z důvodu rozdílných měn zemí přepočteno dle kurzu ECB k 31.12.2012, zdroj Kurzovní lístek Evropské centrální banky [online].
56
skupiny. Podstatnou informací je údaj, že zatímco tržby evropských výrobních podniků meziročně stagnují či klesají, všechny tři výrobní podniky na americkém kontinentu dosahují výrazného růstu. Díky krizi jsou zisky skupiny sice nevelké, ale skupina se postupně zotavuje. Nejrychleji se z krize vzpamatovala pobočka v USA. Oproti tomu pobočka v Brazílii stále ještě generuje ztrátu, a proto vedení společnosti vyslalo do Brazílie dalšího manažera, s cílem zisk zvýšit.
57
9 REAKCE NA KRIZI A CENTRALIZACE Společnost Marangoni je již silně internacionalizovaná a adaptovaná na situaci v hostitelských zemích. V rámci hospodářské krize ale společnost začaly silně ovlivňovat zejména tyto vnější faktory:
Nárůst cen, nedostatek materiálu pro výrobu (ceny ropy, rostoucí spotřeba naturálního kaučuku v rozvíjejících se trzích), stagnace poptávky, tlak na marže a zásoby, rostoucí konkurence nových hráčů (hlavně z Asie), tendence k vertikální integraci u velkých výrobců, koncentrace a transformace distribučních systémů pneumatik.
Finanční dopady byly citelné, rentabilita klesala spolu s dostupností úvěrů a rostoucími úroky a společnost tudíž ztratila na likviditě. Bylo proto potřeba hledat možnosti úspor a byla proto analyzována situace, hlavní procesy i náklady. Závěrečnou reakcí na krizi bylo rozhodnutí radikálně změnit organizační strukturu mateřské společnosti. „K překonání krize jsme udělali mnohem více úspor, které nejsou spojené s centralizací. To je to, co každá společnost dělá v období krize.“80
9.1 Centralizace Marangoni SpA v Itálii Výrazným zásahem do chodu společnosti byl začátek hospodářské krize. V daném oboru byl pokles tržeb patrný již ve čtvrtém čtvrtletí 2008. Následující rok byl dramatický. Pokles tržeb v desítkách procent byl kombinován s vlivy, jako nárůst cen surovin, zhoršení platební morálky, omezené bankovní zdroje, tlak na cash flow a náklady. Skupina byla nucena přizpůsobit výrobní kapacity poptávce. Byl uzavřen protektorovací závod v italském Feltre a zisková část výroby byla převedena do hlavního závodu Rovereto. V oblasti výroby materiálů byla výroba pásů z Frosinone převedena do nedalekého závodu ve Ferentino a jeden z lisů byl přemístěn do rostoucího závodu v USA. Podnikem skupiny, který řadu let generoval ztrátu, přitom však vyžadoval rozsáhlé investice, byl Marangoni Tyre, tedy výroba nových osobních pneumatik. Z pohledu strategie byla dlouhodobě stěží udržitelná existence jediného závodu s kapacitou cca 3 mil. pneumatik. Pokles poptávky (především v Itálii) a kumulované ztráty nakonec vedly k bolestnému rozhodnutí závod v Anagni v září 2013 uzavřít. Rozhodnutí se týkalo zhruba 400 pracovníků. Renomovaná poradenská společnost nyní pro závod hledá využití. Z jiného pohledu však rozhodnutí bylo pozitivní. Skupina může nyní koncentrovat veškeré své zdroje na hlavní oblast podnikání, core business, čímž je po celou dobu historie protektorování, resp. systémy protektorování.
80
rozhovor s G. Ferrari, přeloženo autorkou
58
Výrazným zásahem byla změna organizační struktury, zabýváme se zde tedy prvním problémovým okruhem práce. Centrála skupiny byla přenesena z Verony zpět do Rovereta, z holdingu a dvou výrobních podniků Pneumatici a Tread byl vytvořen jediný podnik Marangoni SpA, který coby mateřská společnost vykonává i funkci holdingu (jedná se o řídící formu holdingu, viz kap. 3.2 Holding jako jedna z forem podnikatelského seskupení). V tabulce níže je uveden proces změn v organizační struktuře v době krize. Schéma 7: Změna struktury v průběhu krize (2009) Marangoni holding
Marangoni Pneumatici protektorování
Marangoni Tread materiály na protektorování
Marangoni Meccanica stroje
Marangoni Tyre nové osobní pneumatiky
Pneusmarket prodej v Itálii
Zdroj: Interní data
Při tomto slučovacím a redukujícím procesu, a můžeme říct, že šlo o přežití, bylo dosaženo řady úspor, které jsou však obtížně kvantifikovatelné a společnost k nim neposkytuje podklady. Lze je však shrnout do následujících skupin:
snížení nájmů za budovy, resp. získání prostředků za jejich prodej či pronájem snížení energetické náročnosti díky koncentraci výroby snížení mzdových a souvisejících nákladů na management (na místo tří osob ve třech podnicích jedna osoba) omezení duplicitních činností s dopadem na úsporu nákladů vzhledem k tomu, že centrála byla přesunuta do menšího města, lze předpokládat nižší mzdové náklady
“Když se podíváte na bilanci, ty čísla, které uvidíte, jsou celková. Ale ony byly dvě akce, jedna byla centralizace, ta druhá normální účinek, řekněme, vynaloženého úsilí.” Ačkoli nejsem schopna vyčíslit detailní úspory, odhaduji je na řádově miliony eur ročně. „Můžeme udělat odhad, ale je to otázkou zjednodušení struktury.“81 Níže je znázorněna organizační struktura podniku před změnami a redukcí v době krize.
81
rozhovor s G. Ferrari, přeloženo autorkou
59
Schéma 8: Struktura skupiny Marangoni před krizí Marangoni SpA (Corporate )
Ellerbrock
Marangoni Tyre
Marangoni Pneumatici
Marangoni Tread
Marangoni Mechanica
Pneusmarket
Marangoni Tread Latino America
Marangoni Tread North America
Marangoni Tread Uk
Marangoni Kaukuc Ticaret AS
Marangoni Shanghai Trading
Distribuir
Zdroj: Interní data
Jak již bylo řečeno výše, v Itálii bylo společností Marangoni několik: Marangoni SpA (holdingová společnost, interně nazývaná Corporate), Marangoni Meccanica, Marangoni Tyre, Marangoni Pneumatici a Marangoni Tread – vlastník Ellerbrock a dalších zahraničních společností. Logika popsaných změn organizační struktury v podniku Marangoni je tedy především v tom, že se majitelé rozhodli, že se v současné době koncentrují na hlavní náplň práce, a to protektorování pneumatik. Proto byly hlavní italské společnosti, které se protektorováním zabývaly, seskupeny dohromady. V případě zahraničních poboček se přímo podřídily společnosti Marangoni SpA. Podniky s jinou činností doposud zůstaly samostatnými jednotkami. Jednalo se například o Marangoni Meccanica SpA (stroje), která do své struktury zahrnula v loňském roce svého dřívějšího konkurenta, společnost TRM srl (Tyre Retreading Machinery). Detailněji je nová struktura znázorněna v příloze C) Organizační struktury Schéma 10: Struktura skupiny Marangoni po krizi. Po technické stránce se Marangoni Pneumatici (dle obchodního rejstříku nejstarší podnik) přejmenoval na Marangoni SpA. Marangoni Tread a Marangoni SpA (Corporate) se sloučily s nově přejmenovaným Marangoni SpA. Následky této centralizace jsou v podniku stále ještě patrné. Provedení nebylo úplně bezchybné a u některých činností ještě stále není jasné, kdo za ně vlastně nese zodpovědnost. Ve společnosti i mezi jednotlivými pracovníky vládne jistá opatrnost, do určité míry se oslabila důvěra v její stabilitu a stále je cítit nejistá nálada. Je však těžké rozlišit, co souvisí se změnami organizační struktury, co s poklesem trhu či jinými faktory. Pro srdečné a temperamentní Italy je to dosti nezvyklý stav.
60
10 STRUKTURA MATEŘSKÉ SPOLEČNOSTI V této kapitole se budu zabývat všechmi třemi problémovými okruhy této práce, jak organizační strukturou nadnárodní společnosti, tak způsobem řízení i rodinným faktorem. Jak bylo uvedeno v kapitole 9.1 Centralizace Marangoni SpA, společnost Marangoni SpA vykonává zároveň funkce holdingové společnosti a centrály podniků, přičemž v sobě zahrnuje dvě hlavní (bývalé) výrobní společnosti v Itálii. Třetí italská výrobní společnost v oboru materiálů pro protektorování pneumatik Eurorubber je spojená personálně prostřednictvím obchodního ředitele. Ostatní italské výrobní i obchodní společnosti jsou výrobně i obchodně samostatné (mají např. samostatnou obchodní politiku i mezinárodní prodejní síť). U některých činností lze pozorovat prvky maticové struktury a některé, především nákup klíčových surovin, jsou přísně centralizovány v rámci Marangoni SpA. Schéma níže zobrazuje současný stav rozdělení aktivit v podniku. Marangoni SpA je rozdělen na dvě divize (odpovídají bývalým Marangoni Tread a Marangoni Pneumatici), ostatní podniky jsou samostatnými jednotkami. Schéma 9: Rozdělení hlavních aktivit v Itálii
Zdroj: Interní data, upraveno autorkou
Skupina vznikala v 50. letech na bázi rodiny, a přestože se dnes jedná o nadnárodní společnost působící na několika kontinentech, vlastnictví v zásadě zůstává v rukou rodiny, což se odráží i v řídících orgánech společnosti.
10.1 Vlastnictví společnosti Je pochopitelné, že je současná vlastnická struktura složitější vzhledem k dalším generacím a také vzhledem k tomu, že někteří vlastníci působí jako fyzické osoby a jiní prostřednictvím 61
podniků (případně obojím způsobem). Rovněž je pochopitelné, že někteří členové rodiny se podílí na každodenní činnosti podniku, jiní okrajově a další se podnikáním případně pneumatikami vůbec nezabývají. Rodina Marangoni působí také v jiných odvětvích, např. ve strojírenství. Následující graf detailně popisuje vlastnictví společnosti Marangoni, který je patrný z výroční zprávy. Je zde možné vyčíst i strukturu vlastníků společnosti Marangoni SpA. Graf 4: Vlastnictví společnosti
2%
15,20% Finma - Societa per Azioni
2,25%
34,07%
Ma.Gi.Ma s.r.l. Caran s.r.l. Kematen s.r.l.
19,11%
Marangoni Giuseppe Ostatní 27,36%
Zdroj: Výroční zpráva společnosti, upraveno autorkou
Největším vlastníkem je společnost Finma, ve které je (po bližším prozkoumání) majoritním vlastníkem prezident Mario Marangoni. U další společnosti Ma.Gi.Ma je částečným vlastníkem viceprezident Giovanni Marangoni. Lze tedy předpokládat, že společnost třetí je dědictvím po zesnulém bratrovi Carlo Marangoni. Může být zmatečné, že někteří členové rodiny jsou zastoupeni jak pomocí podniků, tak i jako fyzické osoby. Jedná se tedy o kaskádovitý způsob vlastnictví (viz kapitola 5.1.1 Faktor rodiny, podniku a vlastnictví). Z uvedených údajů není možné přímo zjistit, zda je společnost vlastnicky ovládaná rodinou. Níže proto uvádím graf s rozdělením dle příjmení vlastníků. V grafu jsou také zohledněni vlastníci společností vlastnících Marangoni SpA.
62
Graf 5: Vlastnictví rodinou Marangoni
32%
Vlastníci s příjmením Marangoni 68%
Vlastníci s jiným příjmením
Zdroj: Výroční zprávy společností, upraveno autorkou
Z grafu vyplývá úplná kontrola společnosti rodinou Marangoni. V tomto grafu nejsou zohledněni rodinní příslušníci, kteří již mají jiné příjmení (zakladatelé měli několik dcer, které se vdaly, a tudíž příjmení změnily). Proto je poměr společnosti vlastněný rodinnou pravděpodobně ještě větší, než by mohlo z uvedeného grafu vyplývat.
10.2 Řízení společnosti Marangoni utvořilo holdingovou společnost již v 80. letech a v tomto období byl podnik rovněž uveden na Milánskou burzu, v čele akciové společnosti stálo pětičlenné představenstvo. Podíváme-li se na složení představenstva z období před 20 lety (1993) vidíme, že tři z pěti členů nesou jméno Marangoni. Jedná se o tři bratry z generace zakladatelů, kteří v 50. letech začali rozvíjet své podnikání. Ve druhé polovině 90. let se představenstvo rozšířilo na 7 členů a po úmrtí bratra Carla se stal prezidentem Mario Marangoni, který tuto funkci vykonává dodnes. Z manažerů, kteří nebyli členy rodiny, vidíme v sestavě G. Ferrari, který dosud odpovídá za divizi Retreading Systems. Od roku 1996 je v představenstvu Massimo de Allesandri, který nyní zastává funkci CEO. Marangoni SpA je klasická akciová společnost s představenstvem i dozorčí radou. Složení představenstva i dozorčí rady82 lze je charakterizovat následovně:
82
v orgánech společnosti jsou zastoupeni především členové rodiny (prezident společnosti je Mario Marangoni), případně odborníci a manažeři s rodinou dlouhodobě spjatí, složení orgánů se prakticky nemění, s tímto souvisí vysoký věkový průměr u představenstva, 65 let: o předseda a místopředseda se narodili ve 30. letech 20. století,
přesné složení je uvedeno v Příloha B) Řízení společnosti
63
o další dva významní členové, v tomto případě nečlenové rodiny a vrcholoví manažeři zodpovídající za klíčové oblasti protektorovacích systému a výroby strojů, se narodili ještě před koncem 2. světové války, o ze zbylých tří členů je nejmladší CEO (zeť prezidenta), letos padesátiletý, jedná se výhradně o muže, Italy, většinou ze stejného regionu – Trentino.
Obecně můžeme říci, že v italských společnostech obdobného typu bývá složení 1/3 vlastníci, 1/3 vrcholoví manažeři a 1/3 experti mimo struktury podniku.83 I Marangoni se těmito zvyklostmi řídí, vliv rodiny je zde však zvláště výrazný, např. CEO je sice vrcholovým manažerem, ale zároveň manželem dcery prezidenta. Srovnáme-li představenstvo z 90. let s dnešním, vidíme, že změny jsou minimální. Orgán se tedy vyznačuje dlouhodobou stabilitou až neměnností. Jak je zřejmé, v relativně krátké době dojde z věkových důvodů k obměně představenstva. Dle shrnutých charakteristik je znát, že je ve společnosti velmi malá diverzita managementu ať už z pohledu věkového nebo genderového. Je vhodné poukázat taktéž na to, že i přesto, že se jedná o podnik nadnárodní a tudíž multinacionální, není tomu tak ve výkonných orgánech. Jak bylo uvedeno v teoretické části (kap. 4.4 Význam diverzity managementu), podnik tím ztrácí potenciál k rozvoji a i synergickým efektům. Z rozhovorů však vyplynulo, že z pohledu italských pracovníků je vše v zásadě řízeno správně a změna proto není potřeba. 10.2.1 Rodinný faktor a vývoj společnosti Z předchozích informací můžeme vidět, že je v chodu společnosti zainteresováno více generací rodinných příslušníků, kteří danou společnost vlastní. Podnik přímo řídí z pozice prezidenta jeden ze zakladatelů Mario Marangoni. Jeho zeť zastává funkci CEO. Společnost Marangoni proto spadá do úzké definice rodinných podniků (viz kap. 5 Rodinné podniky a jejich specifika). Z pohledu modelu kruhů (kap. 5.1 Modely kruhů) se domnívám, že společnost spadá do modelu tří kruhů, tudíž zastávají tři typy rolí – příbuzní, vlastníci a manažeři. V případě společnosti Marangoni je managementem skoro výhradně rodina a to s výjimkou obchodního ředitele a CEO v USA. Na druhou stranu, pro víceúrovňový model také svědčí fakt, že středem celého podniku je i nyní jeden ze zakladatelů prezident Mario Marangoni. Díky tomu, že organizační struktura nebyla vytvářena podle teorie, nýbrž praxí, tak přesné začlenění společnosti do teoretických modelů není možné. Vzhledem k pastem rodinných podniků (kap. 5.2.1 Přechody z generace na druhou) je Marangoni dostatečně veliký, aby pro členy rodiny místo našel. Je pravdou, že pro velkou část rodinných příslušníků je hlavní kvalifikací právě náležitost k rodině (ti ale nedostali rozhodující pravomoci pro další rozvoj podniku), ale např. nynějšímu CEO bylo v rámci jeho
83
rozhovor s G. Ferrari a P. M. Fincato
64
průpravy na tento post umožněno několik zahraničních praxí v dceřiných společnostech. Dá se tedy říci, že tu jsou aktivity, předcházející problémům při přechodech na další generace. Na vývoj celé organizace se můžeme podívat i očima teorie evoluce a revoluce (kap. 5.2 Teorie evoluce a revoluce). Společnost je stará zhruba 70 let a má celosvětově cca 1700 zaměstnanců. Největší etapu evoluce jsem již popsala, bylo to v podobě internacionalizace. Etapou revoluce byla dříve popisovaná centralizace společnosti. Gumárenský průmysl má svůj rychlý růst za sebou a nyní je spíše odvětvím s nízkou mírou růstu. Jelikož se ale jedná o rodinný podnik s vysokou mírou závislosti na jednotlivých osobách, nedá se jednoznačně říci, v jaké fázi vývoje se právě společnost nachází. První fázi kreativity, tedy vynález unikátního Ringtread systému, má již společnost za sebou. Řízení zůstalo v rukou rodiny. Z pohledu času by již měla být krize vedení překonána, ale z mého pohledu k ní dojde spíše v době úplného přechodu na druhou generaci. Přesně definovat v jaké je tedy fáze považuji bez bližších vnitropodnikových informací za nemožné.
65
11 ORGANIZAČNÍ STRUKTURY Jak napovídá název kapitoly, budu se zde zabývat prvním okruhem této práce. Podobně jako u mateřské společnosti mají společnosti dceřiné většinou také strukturu akciových společností, v jejichž čele stojí představenstvo. Zpravidla se skládají ze zástupců mateřské společnosti, lokálního vrcholového managementu a případně expertů podle místních podmínek (finance, daně či právo). Představenstva v dceřiných společnostech mají však formální úlohu (jednání jednou ročně), dle zákonných požadavků, a jejich roli bychom mohli spíše přirovnat k funkci dozorčí rady. V případě německé společnosti, kde se jedná o GmbH, společnost nemá představenstvo, ale spolupracují zde generální ředitel Retreading Systems z centrály a německý ředitel (oba jednatelé podniku). Z hlediska řízení zahraničních společností (jako USA a Brazílie) můžeme rozlišit dvě etapy: etapa zakládání společnosti probíhala za intenzivní účasti italského generálního ředitele Retreading Systems a většina rozhodnutí se řešila za jeho účasti v současné době jsou tyto společnosti z hlediska rozvoje stabilizované, došlo taky k organizační změně v mateřské společnosti a v daleko širší míře se uplatňuje přímá komunikace na funkční úrovni (např. brazilský manažer IT komunikuje přímo s manažerem IT v mateřské společnosti) Organizační struktury zahraničních poboček jsou vcelku lehké, většinou jsou pobočky řízeny pouze jednou osobou. „Marangoni má tendenci mít opravdu lokální produktové manažery… V praxi máme tedy místo představenstva prezidenta, který je muž činu.“84 V zahraničních pobočkách je proto rozpětí řízení menší – cca 7 podřízených na CEO, v Itálii je ale vyšší – CEO má 11 podřízených a generální ředitel Retreading Systems 8 podřízených. Dále je potřeba zmínit, že oba ředitelé mají několik pozic v rámci celé společnosti, a to zejména ve formě členství v představenstvech. Z pohledu rozpětí řízení je taktéž rozdíl mezi organizační strukturou a praxí. Jak již bylo řečeno, celý chod společnosti převážně spočívá v tradičních postupech a leží na dvou či třech významných osobách. Přestože tito lidé již nemají danou oblast ve svých pravomocech, jakékoliv rozhodnutí je s nimi vždy alespoň konzultováno. Z pouhých počtů ale není možné zjistit, zda je řízení v těchto počtech efektivní, jelikož rozpětí řízení ovlivňují i jiné faktory. Silně centralizovanými činnostmi jsou klíčové činnosti společnosti, jedná se o nákup, financování, výzkum a vývoj. Všechny ostatní činnosti (jako prodej i výroba) jsou v rukou jednotlivých poboček.85 Vztah v rámci Evropy je to komplikovanější, obchodní činnosti jsou koordinovány generálním ředitelem Retreading Systems, logistika je taktéž sdílená, probíhá úzká spolupráce v oblasti výroby i technologie mezi Německem a Itálií.
84
rozhovor s G. Ferrari, přeloženo autorkou rozhovor s G. Ferrari a P. M. Fincato
85
66
Z pohledu zodpovědností generálních ředitelů dceřiných společností se tito soustřeďují zejména na následující okruhy otázek – administrace, výroba a obchod. U Marangoni je obvyklým modelem, že generální ředitel zastává zároveň funkci ředitele obchodního. Ředitel má rozsáhlé pravomoci (snad kromě prodeje podniku) avšak z praktického hlediska většinu rozhodnutí nejprve konzultuje s generálním ředitelem Retreading Systems.86
11.1 Pobočky Marangoni V práci se zabývám zejména organizační strukturou nadnárodní společnosti jako takové. Marangoni je svoji podstatou rodinný italský podnik, který ctí duchovní italské tradice. Jeho organizační struktura se vyvíjela postupně podle toho, jak v průběhu let přibývaly podniky. Pro její bližší pochopení je ale vhodné nastínit organizační struktury jednotlivých poboček, aby bylo jasné, na kterých úrovních probíhá sdílení informací a koordinace a řízení činností. Společnost je silně ovlivněna velmi nízkou fluktuací, jak na pozicích manažerských tak i dělnických. Zajisté jsou odlišnosti mezi pobočkami – USA je fluktuace vyšší než v Evropě, což je dáno typem ekonomiky. Hodně činností proto běží dále na základě zvykového práva a přirozené autority majitelů – zakladatelů a tudíž i členů rodiny. Poměr zahraničních tržeb na tržbách celého podniku je velmi vysoký, což bylo vidět u tabulky Ekonomické ukazatele výrobních podniků Marangoni SpA v €). Produktová diverzifikace je naopak velmi nízká díky velké specializaci přímo na protektorovací systémy a materiály. Dle typologie Stopforda a Wellse by byla vhodná organizační struktura na regionální divize, což Marangoni v podstatě má. Dle Barlett-Ghoshalova modelu je Marangoni společností multinacionální, protože jsou pobočky samostatné i lokálně odpovědné a činnosti se přizpůsobují místnímu trhu, přičemž technologie a její vývoj, finance či strategie společnosti spadají do struktury globální (viz kap. 4.1 Volba organizační struktury). 11.1.1 Itálie Stávající organizační struktura Marangoni SpA zachycuje stav po sloučení holdingové společnosti Marangoni se dvěma výrobními společnostmi Marangoni Pneumatici a Marangoni Tread. Sídlo skupiny Marangoni se přesunulo z korporátní správní budovy ve Veroně do výrobního podniku v Roveretu, jehož administrativní část byla rozšířena. Z praktického hlediska významná část středního, ale i vyššího managementu, byla obsazena právě bývalými spolupracovníky Marangoni Pneumatici. Část Pneumatici byla historicky nejstarší z těchto tří společností a z hlediska systému řízení pravděpodobně i nejkonzervativnější. Naproti tomu manažeři Marangoni Tread, tedy podniku, který rozvíjel internacionální aktivity skupiny, byli zastoupeni méně významně. Část spolupracovníků z Verony z podniku odešla a zvolila jiné uplatnění, museli by denně dojíždět za prací 150 km.
86
rozhovor s G. Ferrari a P. M. Fincato
67
K italským specifikům obecně patří malá pružnost pracovního trhu a silné odborové organizace, což platí i pro společnost Marangoni. Navíc se v novém podniku sešlo i několik podnikových kultur, související mj. i s tím, že výrobní závody Tread ve Ferentinu a Frosinone byly mladší a jsou v jižní části Itálie. Rozdíly mezi průmyslovým severem a jižní částí Itálie jsou i v 21. století velice markantní, a proto bylo sjednocování podmínek složité a vyjednávání s odbory či stávky jsou zde pořád časté. Organizační struktura vychází z původní struktury Marangoni Pneumatici. Z obchodního pohledu byly vytvořeny dvě divize – Industrial tyres (v zásadě Pneumatici) a Retreading systems (tedy bývalý Tread). Funkční oblasti jako finance, nákup, technologie, výroba, aj., pokrývaly pochopitelně oba bývalé podniky. V řadě případů na principu maticových struktur pokrývaly i činnosti jiných podniků skupiny, např. nákup. Naopak některé činnosti Marangoni SpA jsou pokryty pracovníky jiných firem. Jako příklad můžeme uvést logistiku v rámci Evropy, za kterou zodpovídá spolupracovník německého podniku. Tím, že CEO má ve své podřízenosti v zásadě původní podřízené Pneumatici, některé nové podřízené z Marangoni Tread a zahraniční pobočky, docházíme k velice širokému rozpětí řízení. Je možné říci, že na dvou klíčových lidech (CEO a generální ředitel Retreading Systems) do značné míry závisí chod celé společnosti, přičemž se jedná jak o oficiální vazby z organizační struktury, tak o nekodifikovaný význam těchto osobností. V mimořádných případech (např. v průběhu krize) zasahuje do chodu společnosti z pozice majitele i předseda představenstva. Současná organizační struktura znázorněnou graficky je v příloze C) Organizační struktury Schéma 11: Organizační struktura italské centrály Marangoni SpA. Zobrazená organizační struktura vypadá až nerealisticky kvůli vysokému rozpětí řízení CEO. V praxi však chod společnosti vypadá jinak – všichni výše zobrazení zaměstnanci mají kanceláře v jedné budově a na jednom patře a spolupracují spolu, povětšinou již 20 let. Pokud je tedy potřeba cokoli vyřešit, můžou operativně zajít do vedlejší kanceláře, potkat se na chodbě u automatu na kávu anebo společně zajít na oběd. 11.1.2 Německo Současný německý dceřiný podnik je vlastně rodinným německým podnikem s podstatně delší historií, než jakou má vlastní skupina Marangoni. Stojí za zmínku, že pochází ze severu Německa, z míst s hanzovní historií a protestantskou kulturou. V době převzetí skupinou Marangoni řídil podnik manžel vnučky zakladatele Klaus Zimmermann a jedním z manažerských úkolů bylo realizovat přechod z německého vlastnictví a řízení na italský model. Je jistě pochopitelné, že pro řadu hrdých Němců bylo převzetí italským podnikem jen stěží stravitelné. V prvotní etapě 90. let změny v organizační struktuře prakticky nenastaly, podnik řídil původní německý management. Dokonce ani informace o novém skutečném vlastníkovi nebyla po několik let veřejně známá. Italský a německý obchodní tým byly na trhu tvrdými 68
konkurenty. Výstavba nového závodu mimo centrum Hamburgu se pochopitelně uskutečnila v souladu s italskými požadavky a zkušenostmi. Lze říci, že změny probíhaly postupně v dlouhém období dvou desetiletí. Noví majitelé pochopitelně rozhodovali o strategii, investicích, či financích avšak prakticky bez zásahů do managementu a struktur řízení. Byla zahájena spolupráce v oblasti technologické a výrobní, nikoli však obchodní. Výraznější změny organizační struktury vlastníci načasovali až k době odchodu původního ředitele do důchodu. Již předtím pracoval syn německého ředitele (tedy rodina původního vlastníka) v Itálii a současný italský CEO (z rodiny majitelů) se podílel v Německu na převzetí podniku. Marangoni najal před zhruba deseti lety italského manažera, který měl zkušenost se zahraničními podniky, avšak mimo oblast pneumatik, jehož úkolem byla mj. integrace německého podniku do italské skupiny. V Itálii pro něj byla vytvořena nová funkce ředitele pro obchod a marketing a tatáž osoba byla ustanovena ředitelem (jednatel, Geschäftsführer) v Německu. Tato funkce byla rovněž nově vytvořena, v německém obchodním rejstříku byli zapsáni dva jednatelé. V tomto období byla spojena italská a německá obchodní organizace v oblasti protektorovacích systémů. Nepřísluší mi hodnotit práci daného manažera, nicméně asi po pěti letech odešel a funkce v Itálii byla zrušena. Z pohledu teorie managementu lze říci, že v Itálii byl zaveden další stupeň řízení, který byl posléze zrušen. Z původního „rodinného“ německého managementu zůstal syn generálního ředitele a syn obchodního ředitele, a to na pozici prokuristy. Generální ředitele má podnik dva vzhledem k organizační formě jednatele. Italský ředitel a zároveň generální ředitel Retreading Systems světově v jedné osobě zodpovídá za obchod a Německý ředitel, který má na starosti výrobu a techniku zodpovídá prakticky za denní řízení podniku. Bývalý finanční ředitel byl po odchodu do důchodu nahrazen Němkou, pracující dříve v holdingové centrále. Jedná se prakticky o jedinou ženu v řídících strukturách celé skupiny. V současné době jsou obchodní a čím dál více i výrobní, činnosti sjednocovány a německý podnik se pomalu stává jen jedním z výrobních závodů skupiny. Manažeři z Německa se však v rámci maticových struktur stávají zodpovědnými i za činnosti v jiných závodech. Je třeba říci, že i po dvou dekádách, kdy je německý podnik vlastněný Italy, narážíme v každodenní činnosti na řadu kulturních rozdílů. Jedná se o rozdíly mezi německou a italskou mentalitou, očekáváními, způsoby komunikace. Italský podnik působí v italské kultuře, je vlastníkem a řada manažerů si nepřipouští, že by něco mohli dělat jinak. Dochází stále k řadě nedorozumění a v konečném důsledku nejsou plně využívány synergické potenciály skupiny. Například zatímco Němec očekává, že slíbené rozhodnutí k 15.4. bude doručeno 15.4., pokud možno v písemné formě, Ital ani 20.4 nechápe, proč Němec volá.
69
11.1.3 USA Organizační struktura amerického výrobního podniku je poměrně jednoduchá. Na rozdíl od jiných dceřiných společností je a byl tento podnik řízen Američanem. Toto je podmíněno kulturními rozdíly. Nicméně ve vedení společnosti působí i zástupce mateřské společnosti. V počátečním období to byl příslušník rodiny, který se vrátil do vedoucí funkce v centrále. V současnosti to je dlouhodobý zaměstnanec italské centrály, jehož rodina je v podniku také po druhou generaci. Tento pracovník zodpovídá za rozvoj produktů celosvětově, můžeme tedy říct, že je součástí maticové struktury řízení skupiny. Generální ředitel zastává zároveň funkci ředitele obchodního. Toto zaprvé podtrhuje význam obchodní činnosti v amerických podmínkách, zadruhé navazuje na charakteristiku trhu. Americký trh je silně koncentrovaný, majoritní část je ovládána vedoucími výrobci nových pneumatik. Protože transportní podniky jsou obrovské (v tisících vozových jednotek), i společnosti, které je obsluhují (včetně pneumatik), bývají rozsáhlé a mají řadu poboček. Objem trhu protektorovaných pneumatik je relativně stabilní, ovšem ve vazbě na hospodářský cyklus, avšak počet protektorářských závodů neustále klesá. Jinými slovy, podnik má jen několik desítek zákazníků, přičemž nejvýznamnější z nich odebírá kolem 30% produkce a je tudíž natolik významný, že se mu věnuje přímo generální ředitel. Logistika je jednodušší i sortiment není tak široký jako v Evropě – jsou zde unifikovaná vozidla i rozměry pneumatik. Co se týče kulturních rozdílů, v americkém výrobním podniku se nezdají být podstatné. Podnik prostě působí, jako americká společnost řízená Američany, plně adaptovaná na americkou kulturu, s mezinárodním managementem. Na rozdíl od Evropy je zde častější obměna pracovníků (druhý generální ředitel, druhý zástupce Itálie, nový finanční ředitel). Z pohledu výroby i obchodů je však podnik samostatný. Výrazný vliv italské mateřské společnosti je hlavně při strategických rozhodováních a při instalaci nových technologií, které přicházejí z Itálie. 11.1.4 Brazílie V čele brazilského výrobního podniku je, od jeho začátku, příslušník rodiny, který se však v Brazílii usadil i oženil, a tudíž už je centrálou považován za lokálního manažera. Tým byl v letošním roce posílen dalším Italem, specialistou v oblasti financí, jehož hlavním úkolem je zvýšit ziskovost podniku. V souvislosti s jeho příchodem byla upravena i organizační struktura, která je uvedena v příloze. Organizační struktura je podstatně složitější než např. v USA, což je dáno rozdíly v trhu i organizaci společnosti. K hlavním rozdílům patří zejména to, že: trh je segmentovaný – výrobní podnik má stovky klientů, kteří vyžadují malé dodávky a prakticky týdenní obsluhu do podniku byla v průběhu vývoje včleněna skupina protektorovacích závodů (podnik je vlastně sám sobě zákazníkem), což ovlivnilo organizační strukturu. Tyto závody jsou řízeny samostatným ředitelem pro národní prodej 70
Na tomto příkladě je vidět, že organizační schémata v rámci firemní kultury nejsou žádným dogmatem. S příchodem jediné osoby z centrály se pravomoci a zodpovědnosti radikálně změnily, čímž se změnilo i celé organizační schéma. Z pohledu objemu výroby se brazilský výrobní podnik vyvíjel příznivě. Hospodářské výsledky však neodpovídají požadavkům vlastníků. Toto byl hlavní důvod pro současné organizační změny. 11.1.5 Argentina Organizační struktura společnosti je ve vývoji, vzhledem k aktuálním změnám vlastnické struktury, a proto se jí v práci dále nezabývám. Historicky Marangoni získal majoritní podíl v argentinském rodinném podniku, poté se podnik přejmenovává z Distribuir na Marangoni, otevírá se nový výrobní závod v nové lokalitě, avšak minoritní vlastníci v podniku stále působí (Néstor Llaino zůstává ve společnosti jako viceprezident).
11.2 Kulturní rozdíly Kulturní rozdíly se projevily zvláště v procesu integrace německého podniku do italské skupiny. Na jedné straně zde fungoval německý podnik se strukturovanými činnostmi, jasnými pravomocemi a dodržováním termínů a dohod. Oproti tomu na straně druhé italský podnik, který se vyznačoval vysokým stupněm improvizace a také kreativity (mnohdy i v pozitivním slova smyslu). „Italská inovativnost a německá preciznost“, i tak by se dal shrnout střet těchto kultur, což pochopitelné působí problémy. Hofstedeho dimenze se zabývají zejména všeobecnou kulturou národní, která s kulturou podnikovou nemusí nutně souviset. U nadnárodních společností záleží hlavně na tom, do jaké míry se v kultuře centrály odráží právě národní kultura a posléze i to, jaký vliv má zmíněná centrála na pobočky.
71
Níže uvádím srovnávací graf jednotlivých výše zmiňovaných kultur podle Hofstedeho. Graf 6: Srovnání vybraných kultur na základě Hofstedeho dimenzí 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
69 50
35 40
49
75
86 65
91 76
76
70 66 62
67
46
46
38
56
49 Itálie Německo USA Argentina Brazílie
Zdroj: THE HOFSTEDE CENTRE, upraveno autorkou
Touto metodikou bych mohla analyzovat všechny vybrané kultury, nejvíce jsou však kulturní střety patrné na spolupráci mateřské společnosti a německé pobočky, z důvodu koordinace činností. Proto tu tyto dvě kultury blíže analyzuji. 11.2.1 Italská vs. německá kultura Níže vždy nejprve uvedu dimenzi, o které mluvím. Jako první použiju italskou kulturu dle Hofstedeho87, poté německou kulturu dle Hofstedeho, nakonec je obě srovnám navzájem a poukážu na možné střety. V závěru bude následovat mnou zjištěný soubor kulturních střetů ve společnosti Marangoni.
87
Vzdálenost mocenských pozic o Italové nemají rádi ovládání a formální dohled. V severní Itálii je rozdíl v moci ještě snášen dobře, na jihu je to horší. Itálie je velmi sebestředná, lidé se soustředí zejména na sebe a na svoji rodinu. o Německo je vysoce decentralizované a podporované střední třídou. Spoluurčování práva je poměrně rozsáhlé a musí být práno v potaz při řízení. Přímý a participativní komunikační a jednací styl je běžný. Kontrola a vedení je přijímána nejlépe, když je založena na odborných znalostech. o Rozdíl 15 je největší, na který doposud tyto dvě kultury narazily. Pro Italy je podstatná rodina a kontakty, přičemž pro Němce spíše odbornost. Italové mají tendenci nadřízené z tohoto titulu uznávat více. o Němci uznávají osobnosti, které něco umějí a které dodržují, co slíbí. Italové navíc uznávají ještě příslušníky rodiny Marangoni. Pokud někdo ve společnosti
Zpracováno dle THE HOFSTEDE CENTRE
72
pracuje delší dobu, tak se s ním, i přes jinou aktuální pracovní pozici, konzultují i jeho bývalé zodpovědnosti. Vyhýbání se nejistotě o Italové se vyhýbají nejistotě, a proto existuje v Itálii mnoho norem a pravidel. Co je však pro osobu ze zahraničí zmatečné je to, že sami Italové se těmito pravidly často neřídí. V této, velmi byrokratické, společnosti se ale člověk rychle naučí, která pravidla jsou ta podstatná. V pracovním prostředí pramení z tohoto vyhýbání se nejistotě zejména nutné detailní plánování. o V Německu platí silná preference pro deduktivní, spíše než induktivní přístupy – systematický přehled musí být. Podrobnosti jsou důležité pro vytvoření dojmu, že určitý projekt je dobře promyšlený. Němci celkově kompenzují své vyhýbání se nejistotě a nedůvěru k vyšším pozicím spoléháním se na odborné znalosti. o Obě země se nejistotě vyhýbají a to s rozdílem 10 (Italové více). Dle teorie jsou Němci ochotni více riskovat než Italové. o Na první pohled je zřejmý rozdíl mezi vnímáním nastavených pravidel. Řečeno obrazně a v extrémním případě Ital bude brát v potaz zejména ta pravidla, která se mu hodí. Není proto neobvyklé, že meeting v Itálii začíná pozdě a není předem obsahově naplánovaný, ani detailněji organizovaný. o U Němců si klienty škatulkují a výsledků propočtů bonity se drží. Italové tyto věci dělají více emocionálně, proto i bez podkladů jsou ochotni dát klientovi větší kredit. Dalo by se z toho usoudit, že Italové více riskují. Individualismus a kolektivismus o Pro Italy, zejména severní a více industriální kraje, je důležitá rodina a přátelé, kteří je mohou představit vlivným lidem. Cesta ke štěstí a motivace vede přes osobní naplnění. o Německá společnost je individualistická, včetně silné víry v seberealizaci. Loajalita je založena na osobních preferencích pro lidi, stejně jako smysl pro povinnost a zodpovědnost. To je definováno smlouvou mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Komunikace je jedna z nejpřímějších na světě, Němci se drží se hesla „upřímný, i když to bolí“, čímž umožňují svým protějškům spravedlivou šanci se z chyb poučit. o Rozdíl 9 dává prostor pro neshody, které mohou vzniknout, např. když Němec řekne, co si myslí, a Ital to bere jako útok na vlastní osobu, místo možnosti pro rozvoj. Oba mají za cíl seberealizaci. o V podniku nejsou neobvyklé týmové úkoly, ty ale většinou zdaleka týmově řešené nebývají. Každý si „hraje na svém písečku“ a průběžné výsledky sdíleny nejsou.
73
Maskulinita/Feminita o Itálie je silně maskulinní společnost, je vysoce orientovaná na úspěch. Italové svůj úspěch rádi dávají na odiv, a proto jsou v módě statusové věci jako dobré auto, velký dům, exotická dovolená, aj.. Z těchto důvodů bývá i konkurenční boj mezi pracovními kolegy. Na základě kombinace vysokého skóre maskulinity a vyhýbání se riziku, bývají Italové často pod neustálým stresem, který v průběhu dne ventilují. Relaxují u dlouhého jídla, anebo díky častým přestávkám. Jsou také vášnivými lidmi, emoce proto musí vyjadřovat navenek a to zejména využitím řeči těla. o Německo bývá také považováno za maskulinní společnost. Výkonnost je velmi ceněna a brzy vyžadována. Lidé spíše žijí za účelem pracovat a čerpají spoustu sebevědomí z jejich úkolů. Manažeři by proto měli být rozhodní a asertivní. Postavení je často ukazováno, zejména pomocí automobilů, hodinek a technických zařízení o Rozdíl 4 považuji za nevýznamný, obě kultury jsou orientovány na úspěch a statusové věci. o Do této dimenze se dají zařadit klasické neustálé boje o moc na středních manažerských pozicích. Management má sice moc, ale omezenou, a proto často „soupeří“ pomocí hodnoty informací v čase. Informace se nesdílejí, nebo pracovníci sdílejí pouze vybranou část a ve vhodné chvíli. To není vhodné z pohledu kooperace a synergie.
11.3 Obchodní struktury Od organizačních struktur přejdu nyní k obchodním aktivitám, bez ohledu na světové rozmístění poboček. V Evropě existovaly samostatné prodejní struktury Marangoni Tread a Ellerbrock zabývající se systémy protektorování a materiály. Marangoni Pneumatici, tedy protektorované pneumatiky, měla rovněž samostatnou prodejní strukturu, která se však z části překrývala s Tread a v Itálii také s Eurorubber. Za prodeje ve třech posledně jmenovaných společnostech zodpovídal druhý zeť prezidenta. Italská struktura Marangoni Tread byla založena na přímých vztazích ke klientům, tedy protektorovacím závodům v různých zemích. Jinak řečeno, se zákazníky v podstatě jednali zaměstnanci. Naproti tomu Ellerbrock tradičně pracoval s agenty v jednotlivých regionech. V tabulce níže vidíme srovnání.
74
Tabulka 5: Obchodí struktura Retreading Systems v Evropě před jejím sjednocením Ellerbrock – Německo
Marangoni Tread – Itálie
Generální ředitel – p. Zimmermann
Generální ředitel – p. Ferrari
Obchodní ředitel • Polsko, ČR, SR • Jižní Německo • Agent Rusko • Agent Skandinávie • Agent Bulharsko • Agent Turecko • Agent …
Obchodní ředitel • Marangoni Tread UK - pobočka • Marangoni Tiracet Turkey - pobočka • Východní Evropa (spolupracovníci) • Střední Evropa • Maďarsko • Skandinávie • Benelux, Francie • Španělsko, Portugalsko • (země mimo Evropu) Marangoni Pneumatici • Regionální ředitel – Balkán • Regionální ředitel – Itálie
Zdroj: Interní data Obchodní ředitel Ellerbrock tedy osobně jednal se zákazníky v Evropě i v severním Německu, případně ve světě. Pro jižní Německo měl spolupracovníka a časem zaměstnal Poláka, protože rostl významu Polského trhu. Naproti tomu italský model byl založen na větším počtu vlastních spolupracovníků, s cílem mít přímé informace a účinněji kontrolovat trh. Logicky se zde nabízela úspora nákladů sjednocením prodejních struktur. Ještě před krizí bylo přijato rozhodnutí rozdělit zodpovědnosti teritoriálně, přičemž daný spolupracovník či agent prodával výrobky obou firem. Současný stav je však takový, že evropský výrobní program je v podstatě unifikovaný a z pohledu zákazníka přestává být důležité, který výrobní podnik jej obsluhuje. Jedná o optimalizaci logistických nákladů v rámci Evropy. Schéma v příloze C) Organizační struktury - Schéma 16: Současná obchodní struktura Retreading Systems svět znázorňuje aktuální celosvětovou prodejní strukturu. Regiony, které nejsou ve schématu uvedeny, jsou zpravidla obsluhovány z italské centrály (např. Austrálie, blízký východ, Jihoafrická republika), přičemž se situace vyvíjí na základě požadavků trhů, aktivit i schopností manažerů. Organizační struktura zde hraje spíše druhotnou roli. Např. Argentina obsluhuje latinskoamerické trhy mluvící španělsky. Kanada byla dříve pod hlavičkou Itálie, nyní je přirozeně z pohledu organizační struktury, logistiky i produktů, spjata s USA. Pobočka v Číně má na starosti přilehlé asijské regiony.
75
Z pohledu vertikální diferenciace zde uvedu dva protichůdné příklady: Extrémním příkladem velikého počtu hierarchických úrovní je Maďarsko. Nejnižším stupněm je obchodní zástupce v Maďarsku, regionální manažer pro střední Evropu. Z manažerů sídlících v Itálii následují obchodní ředitel, nově ustanovený obchodní ředitel pro Evropu (do zrušení funkce) a generální ředitel Retreading Systems, před sloučením tedy 5 úrovní (případně se dá pokračovat CEO a prezidentem). Opačným příkladem může být Bulharsko. Před reorganizací Italy zastupoval manažer pro východní Evropu a Ellerbrock měl agenta žijícího v Sofii. Ve sloučené struktuře bylo rozhodnuto, že skupinu zde bude představovat existující agent. Od doby, kdy tato osoba zemřela, je za Bulharsko zodpovědný přímo regionální ředitel. V tomto případě je tedy minimální počet stupňů řízení, je ale velmi pravděpodobné, že tím společnosti unikají některé obchodní příležitosti, dříve měla několik zákazníků, nyní je už jen jeden. Lze předpokládat, že i v budoucnu bude organizační struktura z pohledu obchodních činností v Evropě poměrně pružná, přizpůsobovaná trhům i některým spolupracovníkům. Jako vhodné se jeví snížit počet hierarchických úrovní, přiblížit zákazníka osobě přijímající rozhodnutí. V souvislosti s klesajícími maržemi a tlakem na náklady, stejně tak jako s potřebou mít aktuální informace z trhů, bude nadále ustupovat význam agentů a výrobce bude usilovat o kontrolu celého obchodního řetězce. Naopak není pravděpodobné, že by v Evropě, kromě historicky existující britské a turecké pobočky se skladem a zaměstnanci, vznikaly další obchodní organizace. Úvaha o pobočce ve střední Evropě ve své podstatě ztratila smysl se zrušením hranic a cel. Myšlenka skladu ve východní Evropě, např. na Ukrajině, je sice ke zvážení, není však reálná v souvislosti s náklady, poklesem trhu i aktuální politickou a vojenskou situací ve zmíněném regionu.
76
12 ZHODNOCENÍ ZMĚN Marangoni je příklad rodinného podniku, založeného po 2. světové válce, který se postupně z lokální dílny a regionálního hráče v zemi původu, stal v 90. letech evropskou, a v posledním desetiletí i celosvětově působící, skupinou v daném oboru, tedy v systémech protektorování nákladních pneumatik. Souběžně s rozšiřováním výroby i působnosti se měnily organizační struktury, přičemž podnik nikdy nezapřel svůj italský rodinný původ. Skupina je charakteristická minimální fluktuací na vedoucích i obchodních pozicích. Pro řadu aktivit a rozhodnutí proto není potřeba formalizovaných postupů či organizačních schémat. Skupina patří k několika málo společnostem, které detailně znají životní cyklus pneumatiky ve všech jejích fázích. Má know how výroby nových pneumatik, protektoruje pneumatiky od osobních až po ty největší, určené pro zemní stroje. Společnost také sama vyvíjí a vyrábí jak strojní zařízení, tak i protektorovací směsi. Provozuje v Itálii systém distribuce nových pneumatik i sběru pneumatik použitých. Část pneumatik, kterým již nelze dát druhý či třetí život protektorováním, díky vlastní technologii spaluje, produkuje páru používanou ve výrobních provozech a vyrábí elektrickou energii, kterou dodává do rozvodné sítě. Vývoj organizačních struktur, jakož i výrobních i obchodních aktivit, byl ovlivněn dvěma zásadními faktory:
Postupným rozšiřováním aktivit a geografického působení, v evropských podmínkách zejména spojením italských a německých týmů. Reakcí na hospodářskou krizi, optimalizací výrobních jednotek, sloučením italské holdingové a dvou výrobních společností do „mateřské“ Marangoni SpA, s koncentrací na „core business“ – protektorování.
Zvláště integrace německého podniku do struktury italské společnosti, byť byla rozfázována na dlouhé období, se neobešla bez problémů souvisejícími s různými kulturami a zvyklostmi. Stále zde zůstává prostor pro širší využití synergií. Naproti tomu aktivity v Americe byly do skupiny začleněny v podstatě bezproblémově. Je však třeba říci, že zde se obchodní aktivity, na rozdíl od Evropy, nepřekrývají a není zde historická tradice tvrdé konkurence mezi podniky, které jsou nyní součástí jedné skupiny.
12.1 Rozbor zjištěných informací Z pohledu organizačních struktur lze říci, že posuzovaná italská skupina na definování organizačních struktur neklade zvláštní důraz. Podstatné pro majitele je to, že věci fungují, i s použitím improvizace a kreativity. Na bázi rodinného podniku se v průběhu desetiletí vyvinula kultura, která sice nehoruje strukturovaným a předepsaným řešením, avšak její systém je funkční a přináší výsledky. Řízení, jak italských společností, tak i mezinárodních poboček, je postaveno na interakci několika osobností, dlouhodobě působících ve skupině a spjatých s vlastnickou rodinou. 77
Domnívám se, že stávajícím trendem v oblasti organizačních struktur je nízká vertikální diferenciace, tedy zplošťování struktur spojených s komunikací, výměnou informací, synergiemi. Marangoni, zdá se, jde v Itálii místy opačným směrem. Příkladem je zavedení (a po několika letech opětovné zrušení) funkce obchodního a marketingového ředitele, popsané v kapitole 11.3 Obchodní struktury. Nejsem však schopna posoudit, zda to bylo tím, že podniková kultura Marangoni „cizí těleso“ nestrávila a vypudila, zda se jednalo o chybu ve výběru spolupracovníka, anebo zapůsobily jiné faktory. V některých případech je, z pohledu horizontální diferenciace, u vedoucích pracovníků příliš vysoký počet přímých podřízených (např. CEO). Kritické to je u pozice generálního ředitele Retreading Systems, který je navíc členem v řadě orgánů italských i zahraničních společností. Dá se předpokládat, že po odchodu zmíněného generálního ředitele do důchodu dojde ke změnám v organizační struktuře a jeho kompetence budou rozděleny. Z vnějšího pohledu je společnost ovládána i řízena Italy. Společnost se však vyvinula do mezinárodního měřítka a bylo by vhodné do struktur zařadit více mezinárodních prvků. Diverzita managementu je taktéž velmi nízká, ať už z pohledu genderového, věkového i kulturního. Samotní manažeři ale vnější pohled nesdílí a domnívají se, že způsob vedení jak mateřské, tak i dceřiných, společností odpovídá aktuálním požadavkům. Vzhledem ke generační výměně ale předpokládám, že se do představenstva společnosti dostanou jiní manažeři i zástupci rodiny a situace se změní.
12.2 Možný budoucí vývoj Chce-li se Marangoni pokládat za globálního leadera, musí působit na rozhodujících světových trzích. Z tohoto pohledu byl v 90. letech účelný vstup do Německa, coby největšího evropského trhu, prostřednictvím vlastní výrobní jednotky a vybudování výrobních kapacit v USA a v Brazílii o desetiletí později. Dalším logickým krokem je vybudování výrobních kapacit v rychle se rozvíjejících zemích BRIC (mimo Brazílii, kde již skupina působí). V tuto chvíli však výroba v Rusku není efektivní z pohledu úspor z rozsahu, trh pro protektorování pneumatik je zde zatím příliš malý a existující evropské výrobní kapacity skupiny jsou více než dostatečné. V Rusku je doprava zboží historicky soustředěna na železnici, především zde je stále nízký podíl kvalitních radiálních pneumatik vhodných k protektorování. Konkurenceschopné nákladní pneumatiky se v Rusku začaly vyrábět, za použití německé technologie, zhruba před dvěma lety. V souvislosti s dlouhodobým potenciálem trhu, vzdálenostmi a také celními bariérami, je pravděpodobné, že zde vznikne výrobní podnik Marangoni, a to buď jako společný podnik s lokálním partnerem, anebo jako greenfield investice. V Číně je trh obrovský a rostoucí ale je zaměřený pouze na cenu, nikoliv na kvalitu. Relevantní segment trhu je v současnosti malý, je však jen otázkou času, kdy bude výroba materiálů Marangoni i zde. Současná kombinace obchodního zastoupení a vzorového protektorovacího závodu, který vede zkušený manažer z Evropy, vytváří vhodné předpoklady 78
pro toto budoucí rozhodnutí. Indický trh je rovněž významný a rostoucí, podobně jako v Číně, je zaměřený na nižší kvalitu i cenu. I pro toto teritorium bude potřebné přijmout vhodné strategické rozhodnutí. Moderní logistické společnosti, které v sobě zahrnují dopravu nákladními automobily, se stále zvětšují a pokrývají celá území, např. USA. Reagují svým uspořádáním na trh. Vyžadují, aby i jejich dodavatelé služeb, včetně pneumatik, pokrývali obdobný region a centralizovali rovněž svá nákupní rozhodnutí. V USA je většina trhu s nákladními pneumatikami, včetně protektorovaných pneumatik, v rukou tří vedoucích světových korporací, které jsou partnery logistických společností. Tento trend proniká i do Evropy. Marangoni je historicky zaměřený na nezávislé protektoráře, kteří však čelí zužování trhu díky rostoucím aktivitám rozhodujících výrobců nových pneumatik na poli protektorování. Na druhé straně se Marangoni stává dodavatelem řešení v oblasti protektorování právě pro tyto nově přistupující výrobce nových pneumatik. Nelze vyloučit ani scénář, že některý z výrobců nových pneumatik buď podnik anebo jeho část zakoupí a začlení společnost Marangoni do svých struktur. To by v zásadě znamenalo zachování výrobních a technických kapacit, zřejmě včetně vývoje, avšak prodejní struktury by se staly zbytečnými. Pokud bude Marangoni stále pokračovat v inovacích a udrží si pozici technologického leadera, má značnou šanci na přežití i jako samostatná společnost.
12.3 Odpovědi na výzkumné otázky 1. Organizační struktura Byla při internacionalizaci společnosti převzata organizační struktura mateřské společnosti? Organizační struktura mateřské společnosti přejata nebyla mimo jiné proto, že je silně závislá na dlouhodobě působících osobnostech ve skupině, včetně členů rodiny. Důsledkem je, že význam formální organizační struktury v Itálii není doceňován a řada rozhodovacích procesů probíhá na neformální bázi. Postupovalo se případ od případu: U německého výrobního podniku se zpočátku přejala původní organizační struktura, v USA byla použita velmi jednoduchá organizační struktura, v Brazílii je struktura poněkud složitější, přizpůsobená lokálním podmínkám. V řadě případů byly organizační struktury přizpůsobovány osobnostem delegovaným z centrály. 2. Způsob řízení – management Je způsob řízení dostatečně přizpůsoben prostředí jednotlivých hostitelských zemí? Dá se říci, že je společnost opravdu řízena globálně? Nelze říci, že by skupina byla řízena globálně ve smyslu současných trendů managementu. Existuje silný vliv centrály, uplatňovaný prostřednictvím několika málo jednotlivců. Řízení je však přizpůsobeno prostředí hostitelských zemí. Složitější odpověď by byla u Německa, kde 79
se dosud projevují kulturní rozdíly. Pro dlouhodobé spolupracovníky německé společnosti bylo složité akceptovat existenci italského vlastníka, navíc technologicky vyspělejšího. Obchodní aktivity jsou řízeny na jednotlivých kontinentech v závislosti na lokálních podmínkách. Naproti tomu technologické záležitosti a výrobní inovace jsou centralizované v Itálii, podílí se však na nich i specialisté jiných poboček. Strategie, nákup a finance jsou pod kontrolou mateřské společnosti. 3. Rodinný faktor Je chod společnosti ovlivňován především rodinnými příslušníky a do jaké míry? Ano, chod společnosti je po celou dobu existence pod kontrolou rodiny. Z bratrů, kteří v 50. letech podnikání započali, dva žijící stále vedou představenstvo společnosti. Zeť prezidenta řídí, jako CEO mateřské společnosti, celou skupinu. Klíčový bude přechod na další generaci vlastníků, který dle mého názoru bude vyžadovat precizněji strukturovat organizační struktury, pravomoci a zodpovědnosti managementu. Lze předpokládat, že model řízení, založený na členech italské rodiny, bude pokračovat.
12.4 Doporučení Z textu práce mi vyplývají některé myšlenky na možná zlepšení:
Podnik je po celou dobu existence silně „italský“, jeho současná působnost je však globální. Téměř všichni vedoucí představitelé jsou Italové, obvykle z oblasti Trentina. Bylo by proto přínosné zařadit do managementu spolupracovníky z jiných kultur, jako například z úspěšné americké pobočky (možnými kandidáty jsou bývalý či současný generální ředitel a také člen rodiny, který v USA působil). Představenstvo, složené hlavně z příslušníků rodiny, je dlouhodobě stabilní, což má jistě své výhody, ale stěží lze od něj očekávat nové zásadní impulsy. Věkový průměr je navíc 65 let a jeví se zde proto nezbytná generační výměna. Členové orgánů i vrcholového managementu mají zpravidla letité zkušenosti z úzkého oboru protektorování pneumatik, který se vyznačuje delším inovačním cyklem. Ve vedoucích pozicích nejsou téměř žádné ženy, výjimkou je nedávno jmenovaná finanční ředitelka v Německu. Obecně lze vyšší diverzifikaci (kulturní a geografickou, zkušenostní, věkovou, profesní i genderovou) pokládat za potenciál pro zvýšení konkurenceschopnosti v budoucnu. Někteří členové mateřské společnosti jsou značně přetížení, a proto by bylo vhodné je alespoň částečně odbřemenit.
Jako kritický faktor z krátkodobého a střednědobého pohledu se jeví přechod k další generaci vlastníků. Zatímco v etapě „otců zakladatelů“ bylo možné úspěšně řídit rozvoj skupiny s relativně volnou organizační strukturou, domnívám se, že nová etapa v podmínkách globalizované ekonomiky, navíc ovlivněná krizí, bude vyžadovat na straně jedné propracovanější organizační struktury a na straně druhé rychlejší reakce. Tedy zejména 80
bude třeba méně hierarchických stupňů, plošší struktury, více spolupráce a sdílení informací. Je pravděpodobné, že rodina vlastníků má naplánováno předání skupiny generaci svých synů a dcer. Tyto informace však mimo rodinu nejsou dostupné. Usuzuji tak z toho, že stávající prezident se vyznačoval vysokou předvídavostí, a proto také současný CEO po dobu dvou desetiletí zastával řídící pozice v různých podnicích skupiny, včetně zahraničních. Z pohledu řízení zahraničních poboček mateřskou společností očekávám, že po etapě zakládání dceřiných firem a počátcích výrobních aktivit v zámoří, bude kladen daleko větší důraz na ekonomické výsledky.
81
ZÁVĚR Peter Drucker: Nejlepším způsobem, jak předpovědět budoucnost, je stvořit si ji.
Ve své práci jsem se zabývala organizační strukturou nadnárodní společnosti. Nejprve jsem v teoretické části definovala základní pojmy a představila potřebné teorie nutné k uchopení dané problematiky. Na základě stanoveného cíle práce a popsaného manažerského problému jsem si vytyčila tři problémové okruhy, které dále představují hlavní výzkumné otázky. V úvodní kapitole jsem nastínila problémy dnešní globalizované doby a zní plynoucí důsledky pro nadnárodní podniky, zejména z pohledu specifického vstupu na zahraniční trhy. Jedním z problémových okruhů byl stanoven způsob řízení společností, který byl zmíněn ve třetí kapitole. Zabývala jsem se zejména nutností adaptovat rozvíjející se řídící strukturu na aktuální podnikový rozsah a působnost. Jelikož jsou nadnárodní společnosti seskupením podniků, mají jednotné vlastnictví a operují pod jednotným vedením. V další části práce jsem se zabývala prvním problémovým okruhem, tedy organizační strukturou společnosti. Detailně jsem se také věnovala problematice rodinných podniků, vnitropodnikové generační výměně, a z toho plynoucími přínosy a omezeními. Na závěr teoretické části jsem rozebrala jednotlivá kulturní specifika. V empirické části práce jsem zvolila k výzkumu původem italský podnik, který působí v oblasti pneumatik, resp. v oblasti výroby a distribuce materiálů pro studené protektorování nákladních pneumatik. Analyzuji u něj dvě základní skupiny otázek. První otázkou je růst z lokální firmy na evropskou a dále na globální úroveň. Druhá skupina otázek se týká reakce skupiny na aktuální hospodářskou krizi a její dopady na organizační struktury. V procesu růstu skupiny byly použity různé způsoby vstupu na zahraniční trhy. Jednalo se jak o prostý prodej výrobků, zakládání výrobních podniků v jednotlivých regionech, nákup lokálních podniků a jejich přizpůsobení aktuálním cílům firmy, tak i o greenfield investice. Vždy bylo nutno vycházet z potřeb trhu, což společnost provázelo během všech velkých rozhodnutí. Představení zkoumané společnosti a jejího vývoje bylo zahrnuto v začátku empirické části práce. Podrobně jsem se zabývala zejména tématem internacionalizace a organizačními strukturami vzniklých poboček. Ty se v rámci společnosti v jednotlivých zemích liší. Od jednoduché americké struktury s jedním ředitelem, po komplikovanou brazilskou strukturu s rozvětveným vedením, až po německý podnik, který ani není akciovou společností. Organizační struktury byly často přizpůsobovány konkrétním manažerům, přicházejícím z italského prostředí. Pobočky ve světě jsou řízeny z centrály v Itálii, s rozhodujícím vlivem členů rodiny vlastníků.
82
Hospodářská krize a její působení na podnik jsou zmíněny zejména v deváté kapitole. Různorodé organizační struktury v době krize byly z pohledu nákladů příliš náročné a vedení došlo k rozhodnutí uskutečnit výrazné změny v italských podnicích. Dřívější holdingová společnost byla spojena s dvěma nosnými výrobními podniky v Itálii, spjatými s protektorováním. Výrobní kapacity byly rovněž optimalizovány, včetně bolestného uzavírání výrobních závodů. Díky těmto i jiným opatřením se období krize v zásadě podařilo překonat. Způsob řízení mateřské společnosti byl, díky delegování zaměstnanců z mateřské společnosti, implementován i do většiny zahraničních podniků. Ne všude se však tento fakt setkal s nadšeným přijetím. Dodnes lze pozorovat napětí, zejména mezi centrálou a německou pobočkou. Synergický potenciál tedy dosud není plně využit. Z hlediska působení členů rodiny na vedení a chod společnosti je nutno připomenout, že se jedná se o rodinný podnik s kořeny v 50. letech, kdy generace zakladatelů stále působí v orgánech společnosti. V současnosti dochází k přechodu ke druhé generaci. Přestože jsou hlavní výrobní i obchodní aktivity po řadu let mimo mateřskou zemi, z pohledu řízení skupiny i zastoupení v orgánech společností zůstává naprosto dominantní vliv Italů a zapojení jiných národností ve vrcholovém vedení je nulové. Touto oblastí jsem se zabývala v desáté kapitole a reflektuji tímto dva zbývající problémové okruhy práce. Analyzovala jsem chod společnosti od jejího založení až do dnešní doby a zdokumentovala jsem jej. K tomu bylo vhodné použít mnoho obrázků, tabulek a grafů, které jsou zobrazeny nejenom v praktické části, ale i v přílohách. Z výsledků práce vyplynula následná hlavní doporučení. Využívat v řízení diverzitu managementu a nejlepší zkušenosti z různých trhů v daleko větší míře, než je tomu v současnosti. Do struktur řízení společnosti zařadit nejlepší spolupracovníky různých národností, případně odborníky z jiných oborů. Je také vhodné omladit orgány společnosti a její management. Také je potřebné precizněji definovat organizační struktury, pravomoci a zodpovědnosti. Jsem přesvědčena, že jsem stanovený cíl, analyzovat organizační strukturu nadnárodní společnosti a její vývoj, splnila. Společnost Marangoni je příkladem evropské rodinné společnosti, která se stala světovým leaderem ve svém oboru. Věřím, že pokud bude pokračovat ve své politice inovací a zvládne i přechod na další generaci vlastníků i manažerů, bude mít velmi dobré předpoklady k rozvoji i v dalších desetiletích.
83
SEZNAM POUŽITÝCH ZDROJŮ [1] BARTLETT, Christopher A. a Sumantra GHOSHAL. Managing across borders: the transnational solution. 2. ed. Boston: Harvard Business School Press, 2002. ISBN 157851-707-9. [2] BLAŽEK, Ladislav a Alena ŠAFROVÁ DRÁŠILOVÁ. Nadnárodní společnosti v České republice: vývojové trendy, organizace a řízení, kultura a odpovědnost. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2013. ISBN 8074004783. [3] BLAŽEK, Ladislav. Management. Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha: Grada, 2011. str. 200. ISBN 978-80-247-3275-6. [4] BLAŽEK, Ladislav. Úvod do teorie řízení podniku. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 1999, 136 s. ISBN 8021020857. [5] DERESKY, Helen. International management: managing across borders and cultures : text and cases. 7th ed., International ed. Upper Saddle River, N.J: Pearson Education, 2010. ISBN 0132545551. [6] DVOŘÁČEK, Jiří. Podnik a jeho okolí: jak přežít v konkurenčním prostředí. Vyd. 1. V Praze: C. H. Beck, 2012, xvii, 173 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 9788074002243. [7] DVOŘÁČEK, Jiří. Společné a nadnárodní podniky. Vyd. 1. Praha: Oeconomica, 2006, 199 s. ISBN 8024510294. [8] HOFSTEDE, Geert a Gert Jan HOFSTEDE. Kultury a organizace: software lidské mysli: spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha: Linde, 2007. ISBN 978-80-86131-70-2. [9] HUČKA, Miroslav, Eva KISLINGEROVÁ a Milan MALÝ. Vývojové tendence velkých podniků: podniky v 21. století. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2011, xv, 275 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 9788074001987. [10] HUČKA, Miroslav, Milan MALÝ a František OKRUHLICA. Správa společností. 1. vyd. Praha: Kernberg, 2007, 272 s. Management studium (Kernberg). ISBN 9788090396203. [11] HUČKA, Miroslav. Správa společností (corporate governance) v zemích střední a východní Evropy. 1. vyd. Ostrava: VŠB-TU Ostrava, 2012. ISBN 8024829371. [12] KISLINGEROVÁ, E., NOVÝ, I. Chování podniku v globalizujícím se prostředí C.H. Beck, 2005. [13] KLUSOŇ, Václav. Moderní korporace v soudobém kapitalismu. Vyd. 1. Praha: Karolinum, 2010, 317 s. ISBN 978-80-246-1795-4. [14] KNÁPKOVÁ, Adriana, Drahomíra PAVELKOVÁ a Karel ŠTEKER. Finanční analýza: komplexní průvodce s příklady. 2. rozš. vyd. Praha: Grada, 2013, 236 s. Prosperita firmy. ISBN 9788024744568 84
[15] KORÁB, Vojtěch. Rodinné podnikání. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, vi, 166 s. ISBN 9788025118436. [16] KUNZ, Vilém. Společenská odpovědnost firem. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 201 s. Expert (Grada). ISBN 9788024739830. [17] LEACH, P. Guide to the Family Business. Kogan Page, London, UK, 1996. Second Edition, 239 s. ISBN 0-7494-1258-5 [18] LINKESCHOVÁ, Dana. K otázkám managementu ve stavebnictví. Brno: CERM, s.r.o., 2005. str. 116. ISBN 80-7204-396- X. [19] LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura a její změna. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 238 s. Expert (Grada). ISBN 9788024729510. [20] LUKÁŠOVÁ, Růžena. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada, 2004, 174 s. ISBN 8024706482. [21] ODEHNALOVÁ, Pavla. Přednosti a meze rodinného podnikání. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2011. ISBN 8021056037. [22] PRAŽSKÁ, Lenka. Obchodní podnikání: Retail management. 2. přeprac. vyd. Praha: Management Press, 2002, 874 s. ISBN 8072610597. [23] RODRIGUES, Carl. International management: a cultural approach. 3rd ed. Los Angeles: Sage Publications, 2009. ISBN 1412951410. [24] SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 2. vyd. Praha: C. H. Beck, 2000, xxii, 456 s. ISBN 8071793884. [25] ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 167 s. Expert (Grada). ISBN 9788024729879. [26] URBAN, Jan. Tvorba a rozvoj organizačních systémů. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 162 s. ISBN 8072611054. [27] VELÍŠKOVÁ, Hana. Víc (různých) hlav víc ví: Diversity management přínosy rozmanitých pracovních týmů. Praha: Nový Prostor, 2007, 97 s. ISBN 97880-903990-0-6. [28] WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1. vyd. českého překladu. Praha: C.H. Beck, 1995. 748 s. ISBN 80-7179-014-1.
Články [29] ASTRACHAN, J.H., SHANKER,M.C. Family business´s contribution to the US ekonomy: A closer look. Family business review, 2003. 16(3). [30] BARTLETT, Christopher A. a Sumantra GHOSHAL. Managing across borders: the transnational solution. 2. ed. Boston: Harvard Business School Press, 2002. ISBN 1-57851-707-9. 85
[31] CRIEPI (CENTRAL RESEARCH INSTITUTE OF ELECTRIC POWER INDUSTRY). Management and Organizational Strategies of Utility Companies: Experiences and Lessons in Foreign Utility Companies. Tokyo: Socio-economic Research Center, 2006. ISBN 4-86216-156-1. [cit. 2010-1-28]. Dostupný na WWW: < http://criepi.denken.or.jp/en/publications/criepi_report/index.html> pod číslem Y05001. [32] GHOSHAL, Sumantra a Nitin NOHRIA. Horses for Courses: Organizational Forms for Multinational Corporations. MIT Sloan: Management review [online]. 1993, Volume 34, Issue # 2 [cit. 2014-03-21]. Dostupné z: http://sloanreview.mit.edu/article/horses-for-courses-organizational-forms-formultinational-corporations/ [33] GREINER, L.E., Evolution and revolution as organizations grow, Harvard business review.In Mainiero, L. and Trompet, C. Developing Managerial Skills in Organizational Behavior: Excercises, CASE, and Readings. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. 2d ed. 1994. [34] KUBÍČKOVÁ, Lea a Šárka MARKOVÁ. Identifikace klíčových faktorů úspěchu internacionalizace malých a středních firem podnikajících v oboru strojírenství. TRENDY EKONOMIKY A MANAGEMENTU. 2012, V, č. 9, s. 24-32. ISSN 1802-8527. Dostupné z: https://dspace.vutbr.cz/bitstream/handle/11012/19603/09_02.pdf?sequence=1 [35] PLA-BARBER, Jose. From Stopford and Wells's model to Bartlett and Ghoshal's typology: New empirical evidence. Management international review [online]. 2002, vol. 42, issue 2 [cit. 2014-04-23]. [36] STOPFORD, John M. a Louis T. WELLS. MANAGING THE MULTINATIONAL ENTERPRISE. The International executive [online]. 1973, vol. 15, issue 2, s. 9-11 [cit. 2014-03-30]. Dostupné z: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=5539733&site=eho st-live [37] YIGANG, Pan a David K. TSE. The Hierarchical Model of Market Entry Modes. Journal of International Business Studies [online]. 2000, vol. 31, issue 4, s. 535-554 [cit. 2014-03-21].
Internetové zdroje [38] Co může zničit rodinný podnik. ModerniRizeni.cz [online]. 2012 [cit. 2014-0412]. Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-55905460-co-muze-znicit-rodinnypodnik [39] Dimensions of national Cultures. Geert Hofstede [online]. [cit. 2014-04-21]. Dostupné z: http://geerthofstede.nl/dimensions-of-national-cultures
86
[40] OECD, Organisation for Economic Co-operation and Development. Principles of corporate governance. [rev. ed.]. Paris: OECD, 2004. ISBN 92-640-1597-3. [41] THE HOFSTEDE CENTRE. Italy - Geert Hofstede. Geert-hofstede.com [online]. [cit. 2014-04-20]. Dostupné z: http://geert-hofstede.com/italy.html [42] THE HOFSTEDE CENTRE. Germany - Geert Hofstede. Geert-hofstede.com [online]. [cit. 2014-04-20]. Dostupné z: http://geert-hofstede.com/germany.html [43] TÓTH, Endre. Regenerace organizačního řízení: imperativ doby. In: ModerniRizeni.cz [online]. 2014 [cit. 2014-04-02]. Dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c1-61741090
Oborové a interní zdroje [44] IASA, Edizioni. Marangoni: History of an enterprise. Trento, 2008. [45] MARANGONI. Corporate Marangoni [online]. [cit. 2014-02-25]. Dostupné z: http://corporate.marangoni.com/ [46] Marangoni: Overview. LinkedIn [online]. [cit. 2014-02-25]. Dostupné z: https://www.linkedin.com/company/marangoni [47] Marangoni. Výroční zprávy 1993-1999. [48] MICHELIN. Michelin FactBook 2009. 2010. Dostupné z: http://www.michelin.com [49] Modern Tire Dealer: Facts issue 2013. USA: Bobit Business Media, 2013, January 2013. [cit. 2014-02-28]. Dostupné z: http://www.moderntiredealer.com/files/stats/2013-facts-section.pdf [50] REGISTRO IMPRESE. FASCICOLO STORICO SOCIETA' DI CAPITALE 2012: MARANGONI S.P.A. Archivio ufficiale della CCIAA. 2013. [51] WILSON, David. Retreading Business. UK, 2013. Dostupné z: http://www.retreadingbusiness.com
87
SEZNAM GRAFŮ Graf 1: Poměr protektorovaných nákladních pneumatik ve světě (2008) ................................ 48 Graf 2: Světový trh nákladních pneumatik 2008 ...................................................................... 49 Graf 3: Tržby výrobních podniků v % (2012) .......................................................................... 56 Graf 4: Vlastnictví společnosti ................................................................................................. 62 Graf 5: Vlastnictví rodinou Marangoni .................................................................................... 63 Graf 6: Srovnání vybraných kultur na základě Hofstedeho dimenzí ........................................ 72
SEZNAM TABULEK Tabulka 1: Formy vstupu na zahraniční trhy ............................................................................ 18 Tabulka 2: Základní formy holdingu ........................................................................................ 23 Tabulka 3: Světoví hráči na trhu s novými pneumatikami ....................................................... 49 Tabulka 4: Ekonomické ukazatele výrobních podniků Marangoni SpA v € ............................ 56 Tabulka 5: Obchodí struktura Retreading Systems v Evropě před jejím sjednocením ............ 75 Tabulka 6: Představenstvo společnosti ..................................................................................... 92 Tabulka 7: Dozorčí rada společnosti ........................................................................................ 93
SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Logo společnosti a nejdůležitějšího produktu ........................................................ 43 Obrázek 2: Marangoni – podíl na trhu ...................................................................................... 50 Obrázek 3: Ringtread – výroba ve světě ................................................................................... 53 Obrázek 4: Protektorovací proces ............................................................................................. 90 Obrázek 5: Druhy protektorů .................................................................................................... 91 Obrázek 6: Účastníci semináře Marangoni Retreading Systems ve Lvově, Ukrajina, 2011 .. 104 Obrázek 7: Obchodní ředitel Roberto Santorum předává autorce diplom ............................. 105 Obrázek 8: Na stánku Marangoni v Moskvě 2012 ................................................................. 105
SEZNAM SCHÉMAT Schéma 1: Spojení podniků formou sloučení ........................................................................... 22 Schéma 2: Spojení podniků formou splynutí............................................................................ 22 Schéma 3: Vztahy ve správě společností .................................................................................. 24 Schéma 4: Barlett - Ghoshalův model ...................................................................................... 26 Schéma 5: Vzájemné překrývání systémů: rodiny a rodinného podniku ................................. 34 Schéma 6: Fáze vývoje podle Greinerovy teorie ...................................................................... 37 Schéma 7: Změna struktury v průběhu krize (2009) ................................................................ 59 Schéma 8: Struktura skupiny Marangoni před krizí ................................................................. 60 Schéma 9: Rozdělení hlavních aktivit v Itálii ........................................................................... 61 88
Schéma 10: Struktura skupiny Marangoni po krizi ..................................................................95 Schéma 11: Organizační struktura italské centrály Marangoni SpA ........................................96 Schéma 12: Marangoni Retreading Systems Deutschland GmbH ...........................................97 Schéma 13: Marangoni Tread North America ..........................................................................98 Schéma 14: Marangoni Tread Latino America před změnou ...................................................99 Schéma 15: Marangoni Tread Latino America po změně ......................................................100 Schéma 16: Současná obchodní struktura Retreading Systems svět ......................................101
SEZNAM PŘÍLOH Příloha A) Protektorovací proces ………………………………………………………... 90 Příloha B) Řízení společnosti ……………………………………………………………. 92 Příloha C) Organizační struktury …………………………………………………….….. 94 Příloha D) Marangoni – vybrané osobnosti ……………………………………………... 102 Příloha E) Řízený rozhovor ……………………………………………………………… 103 Příloha F) Fotografie …………………………………………………………………….. 104
89
PŘÍLOHY Příloha A) Protektorovací proces Pro lepší představu o protektorovacím procesu přikládám níže obrázek ilustrující postup protektorování a jeho jednotlivé části. Obrázek 4: Protektorovací proces
Zdroj: MARANGONI. Corporate Marangoni [online].
Jednotlivé části protektorování, které jsou znázorněny na přiloženém obrázku, níže popíši v postupných krocích. 1. Inspekce – ojetá nákladní pneumatika (kostra) je důkladně zkontrolována z hlediska poškození, stáří a celkového stavu. 2. Drásání – poté je z pneumatiky odstraněn starý dezén. 3. Opravy – provedou se v případě nutnosti. 4. Aplikace – na obroušenou pneumatiku je nanesen spojovací materiál a poté nový, již zvulkanizovaný, dezén. 5. Přesun pneumatik.
90
6. Vulkanizace – v autoklávu dojde při tlaku 6 atm. a teplotě 115 °C ke zvulkanizování dezénu s kostrou. 88
Níže přikládám pro znázornění rozdíl mezi pásovým protektorem a kroužkem a jejich nanášením na pneumatiku. Obrázek 5: Druhy protektorů Pásový protektor
Kroužek - Ringtread
Zdroj: MARANGONI. Corporate Marangoni [online].
88
MARANGONI. Corporate Marangoni [online].
91
Příloha B) Řízení společnosti Představenstvo společnosti je dlouhodobě neměnné. Průměrný rok narození je 1948, a tudíž průměrný věk spadá do věku důchodového a to 65 let. Dle míst narození je možné vidět převážně italskou národnost. Tabulka 6: Představenstvo společnosti Amministratori Presidente Consiglio Amministrazione
Marangoni Mario
Nato a Rovereto (TN) il 09/12/1931
Amministratore Delegato
De Alessandri Massimo
Nato a Asti (AT) il 24/09/1964
Vice Presidente Del Consiglio D'amministrazione
Marangoni Giovanni
Nato a Rovereto (TN) il 30/04/1937
Consigliere
Tamma Roberto
Nato a Bari (BA) il 26/11/1944
Consigliere
Ferrari Giuseppe Luigi
Nato a Milano (MI) il 29/01/1945
Consigliere
Marangoni Giorgio
Nato a Rovereto (TN) il 24/12/1958
Consigliere
Favero Luciano
Nato a Toronto Canada il 12/12/1960
Zdroj: Výroční zpráva, upraveno autorkou
92
Členové dozorčí rady mají taktéž v průměru důchodový věk a to 64 let. Kulturně pochází ze stejného regionu v Itálii. Tabulka 7: Dozorčí rada společnosti Sindaci, membri organi di controllo Presidente Del Collegio Sindacale
Monti Pietro
Nato a Baselga Di Pine' (TN) il 17/07/1943
Sindaco
Malossini Silvio
Nato a Rovereto (TN) il 01/02/1946
Sindaco
Nesler Andrea Maria
Nato a Bolzano (BZ) il 11/10/1952
Sindaco Supplente
Borgonovi Giuseppe
Nato a Rovereto (TN) il 20/04/1962
Sindaco Supplente
Penner Lorenzo
Nato a Lavarone (TN) il 07/08/1946
Societa' Di Revisione
Reconta Ernst & Young SpA
Zdroj: Výroční zpráva, upraveno autorkou
93
Příloha C) Organizační struktury Seznam organizačních struktur obsažených v příloze: Schéma 10: Struktura skupiny Marangoni po krizi .................................................................. 95 Schéma 11: Organizační struktura italské centrály Marangoni SpA ........................................ 96 Schéma 12: Marangoni Retreading Systems Deutschland GmbH ........................................... 97 Schéma 13: Marangoni Tread North America.......................................................................... 98 Schéma 14: Marangoni Tread Latino America před změnou ................................................... 99 Schéma 15: Marangoni Tread Latino America po změně ...................................................... 100 Schéma 16: Současná obchodní struktura Retreading Systems svět ...................................... 101
94
Schéma 10: Struktura skupiny Marangoni po krizi
Marangoni SpA (Corporate )
(Marangoni Tyre)
Ellerbrock
Marangoni Tread Latino America
Marangoni Tread North America
Marangoni Tread Uk
Marangoni Kaukuc Ticaret
Marangoni Shanghai Trading
Distribuir
Marangoni Mechanica
Pneusmarket
TRM
Zdroj: Interní data
Na organizační struktuře je vidět využití holdingu, jako vlastnické struktury. Před centralizací byly všechny zahraniční výrobní podniky vlastněny nyní sloučenou společností Marangoni Tread, organizační struktura byla tedy více kaskádovitá.
95
Schéma 11: Organizační struktura italské centrály Marangoni SpA
De Alessandri CEO
Director Finance and Administration
Strategy
Ferrari General Manager RS
Sales Director
Director Comerce
Director
Director Production
Research and Development
Director Purchasing
Director IT
Director Technology
Director Ferentino plant
Procurator
Procurator
Zdroj: Interní data
Toto schéma názorně ukazuje vysoké rozpětí řízení CEO společnosti. Je tedy patrné, že i díky aktivitám v představenstvech společností, je CEO přetížen.
96
Schéma 12: Marangoni Retreading Systems Deutschland GmbH G.Ferrari Geschäftsführer Vertrieb und Marketing
Sales Director
Geschäftsführer Technik
C. Zimmermann Manager
C. Zimmermann Manager
Versand Sales
Betriebsleiter
Produktion/Technik
Einkauf
Leiter Labor
Vertrieb
Versand Sales
Vertrieb
Sales
Vertrieb
EDV
Sales
Sales
Sales
Zdroj: Interní data
Schéma je krásnou ukázkou německé kultury a to z pohledu strukturovanosti. 97
Head of Finance, Controlling & Human Resources
Labor
Finanz- und Rechnungswesen & Human Resources
Qualitätssicherung
Finanz- und Rechnungswesen & Human Resources
Vertrieb
Versand Sales
Purchasing Manager / data security
Finanz- und Rechnungswesen & Human Resources
Schéma 13: Marangoni Tread North America
General Manager B. Sweatman
Sales B. Sweatman
Finance & Controling & Administration
Production & Logistics
Product development*
*osoba zodpovědná za product development zodpovídá za tuto oblast po celém světě ve všech pobočkách. Zdroj: Interní data
Jednoduché schéma řízení amerického výrobního podniku, kde (jak je u Marangoni časté) generální ředitel zastává funkci i ředitele obchodního. 98
Schéma 14: Marangoni Tread Latino America před změnou
DIRETORIA SUPERINTENDENCIA Gian Piero Zadra Gerencia ADM e FINANCEIRA
DIRETORIA COMERCIAL Gian Piero Zadra
Gerencia OPERAÇÕES
RECURSOS HUMANOS
SUPRIMENTOS Coord.
DIRETORIA Equities & Rel. Inst.
Zdroj: Interní data
Jednoduchá brazilská organizační struktura (všechny oblasti jsou v praxi v rukou jednoho vedoucího pracovníka), která je po doplnění týmu o manažera z centrály (na následujícím schématu označen) poněkud složitější. Ze schématu níže je vidět, že vedení nebylo s výsledky brazilské pobočky spokojeno, protože nový manažer dostal na starosti všechny významné funkce společnosti. 99
Schéma 15: Marangoni Tread Latino America po změně
Gian Piero Zadra (DIRETORIA SUPERINTENDENCIA)
TECNOLOGIA & PRODUTO
TECN. PROC/MAN. RT
QUALIDADE
MARKETING
Gerencia ADM e FINANCEIRA
SUPRIM./LOGISTICA
DIRETORIA Organ./Planej./Control*
RH
DIRETORIA Equities & Rel. Inst.
Gerencia OPERAÇÕES
DIRETORIA COMERCIAL Gian Piero Zadra
CONTROLE
IT
GERENCIA VENDA NACIONAL
TECN. PROC/MAN.
FISCAL Coord.
GERENCIA ENGENHARIA
BACK OFFICE
TECN. PROC/MAN.
CONTABILIDADE Coord.
MANUTENÇÃO
CTPs
ASSIST. MANUTENÇ.
FINANÇA Coord.
PRODUÇAO
CTCs
SEGURANÇA
* dosazený italský pracovník z centrály Zdroj: Interní data
100
GERENCIA EXPORT
Schéma 16: Současná obchodní struktura Retreading Systems svět G. Ferrari General Manager Retreading Systems
Regional Director
Regional Director
Regional Director
Marangoni Tread UK
Poland
Marangoni Tiracet Turkey
Germany south
North
Eastern Europe
Russia
Center
Central Europe
Italy
Regional Director
Iberia
USA
Brazil
Argentina
China
Balkán
South
Zdroj: Interní data
Obchodní struktura Marangoni je ukázkovým geografickým dělením. Taktéž je zde vidět značné rozpětí řízení generálního ředitele Retreading Systems G. Ferrariho. 101
Příloha D) Marangoni – vybrané osobnosti Cav. Lav. Mario Marangoni (1931) Prezident, předseda představenstva, po dobu více než půl století hybná síla skupiny. Jeho přínos byl rozhodující pro vstup do oboru studeného protektorování, akvizici podniku Ellerbrock i zahraniční investice, také pro počátek výroby nových osobních pneumatik. Klíčový podíl měl na zavádění inovací, technologii kroužku Ringtread i výrobní systém Alpha-Ring. Jako významný italský podnikatel, působící také v sektoru energií či ve strojírenství, je nositelem titulu Cavaliere (Rytíř). Byl zařazen do Síně slávy americké Retread Tire Association. Dr. Massimo De Alessandri (1964) CEO a člen představenstva, řídí každodenní chod celé skupiny. Jeho manželka Maria roz. Marangoni patří k významným akcionářům. Prošel řadou pozic v celé skupině. V průběhu akvizic německého i britského podniku působil v daných zemích. V Itálii řídil aktivity Marangoni Pneumatici SpA (protektorování) či Marangoni Tyre SpA (výroba nových pneumatik). Je členem představenstva řady firem v rámci skupiny. Ing. Giuseppe Ferrari (1945) Dlouholetý člen představenstva Marangoni SpA, od 1993 generální ředitel Marangoni Tread SpA a v současnosti generální ředitel Marangoni SpA – divize Retreading Systems. Za předchozího působení u Pirelli pracoval mj. jako ředitel továrny v Řecku, před příchodem k Marangoni působil ve vedení Pirelli v oblasti strategie. Za jeho vedení se obrat divize protektorovacích systémů ztrojnásobil a z Marangoni stala globální podnik se závody na několika kontinentech. Dr. Paolo Maria Fincato (1959) Dlouholetý pracovník holdingu se zaměřením na strategie skupiny, také obchodní ředitel Marangoni Tyre SpA. V současnosti ředitel pro strategii mateřské společnosti Marangoni SpA. Je členem představenstva řady firem v rámci skupiny. 102
Příloha E) Řízený rozhovor V rámci řízeného rozhovoru jsem druhé straně poskytla předem tyto otázky. V rámci rozhovoru jsme dané problémové oblasti probrali.
I assume following questions during the conversation:
Organization changes - to merge three companies to one - was it helping significantly to overcome crisis? o If yes, estimation of savings (difficult, say minus 10 managing people = 2 mio Eur, other 1 mio Eur eliminating duplicite work?) From annual report figures it seems to be that company in USA is most profitable - is it possibly to apply something (related to management) also in Europe or Latin America? What are main cultural differences between Italian and German companies, limiting the full exploration of potential synergies? With todays knowledge, would be the integration process of the German company organized differently or not? If different, how?
Předpokládám tyto otázky v průběhu konverzace:
Je možné říci, že změny organizační struktury v době krize (integrace tří společností do jedné) výrazně přispěly k překonání jejích dopadů? o Pokud ano, lze velmi hrubě odhadnout úspory nákladů následovně: o úspora řídících pracovníků € 200.000 (mzda + náklady) x 10 = 2 mil. E o synergie – odstranění duplicitních prací 100 x 10 = 1 mil. Eur Pokud vyplývá z výroční zprávy, že pobočka v USA je z pohledu zisku nejúspěšnější, co z jejich způsobu řízení lze aplikovat v Evropě či Latinské Americe? Jaké jsou hlavní kulturní rozdíly mezi italskou a německou společností, bránící plnému využití potenciálu synergie? Probíhal by čtvrt století trvající proces integrace německé společnosti, ve světle současných znalostí, podstatně jinak anebo by v zásadě zůstal shodný? Pokud jinak, v čem?
103
Příloha F) Fotografie Střípky z mých zkušeností se společností Marangoni. Obrázek 6: Účastníci semináře Marangoni Retreading Systems ve Lvově, Ukrajina, 2011
Zdroj: Reklamní brožurka z akce
104
Obrázek 7: Obchodní ředitel Roberto Santorum předává autorce diplom
Zdroj: Reklamní brožurka z akce
Obrázek 8: Na stánku Marangoni v Moskvě 2012
Zdroj: Reklamní brožurka z akce
105
