Organisatievormen in de Thuiszorg Syllabus, juni 2012

Organisatievormen in de Thuiszorg Syllabus, juni 2012

Inhoudsopgave

Organisatievormen in de thuiszorg

3

Matrix Klantsegmenten

4

Artikel 1: Buurtzorg

5

Artikel 2: Kleinschaligheid binnen grootschaligheid

7

Artikel 3: Schoonmaakbedrijven springen in Thuiszorg

9

Artikel 4: Herbergier Thuis

12

Artikel 5: Franchise formule

13

Artikel 6: Zelfstandige zonder personeel

15

Artikel 7: Coöperaties in de zorg

18

Syllabus Organisatievormen in de Thuiszorg, 2012

Interzorg In voor zorg!

2

Organisatievormen in de thuiszorg Inleiding Meer markt, minder geld, een groeiende vraag, wijkgericht werken, de krimpende arbeidsmarkt, grotere schalen, langere ketens, mondigere cliënten, zelfsturende teams: er is weinig in de thuiszorg dat niet aan verandering onderhevig is. De thuiszorg is in transitie. Voor thuiszorginstellingen is het de uitdaging om de beste zorg te leveren op de meest efficiënte en effectieve manier. Essentieel daarbij is om adequaat in te spelen op de vele veranderingen. Er zijn zorgelijke ontwikkelingen (zoals bijvoorbeeld de regeldruk, het ingewikkelde financierings- en bekostigingsregime en de dreiging van nog weer nieuwe bezuinigingen), maar anderzijds ook nieuwe kansen en openingen voor vernieuwing. Het verhogen van de klanten medewerkerstevredenheid is hierin ook een belangrijke factor. De sector innoveert en is volop in de weer met het beproeven van nieuwe ideeën en oplossingen voor problemen in de actualiteit. Thuiszorgorganisaties dienen een antwoord te bieden voor deze ontwikkelingen. Een van de opdrachten daarbij is om een organisatievorm te vinden die passend is in deze tijd. Deze syllabus tracht inzicht te geven in de verschillende organisatievormen in de thuiszorg. Visie & kernwaarden De kernwaarden van particuliere thuiszorgorganisaties zijn over het algemeen als volgt samen te vatten: -

Korte lijnen (medewerker) Continuïteit persoon (cliënt) Dichtbij (medewerker / cliënt) Flexibel (medewerker / cliënt) Autonomie (medewerker / cliënt)

Deze kernwaarden kunnen worden doorvertaald in een organisatievorm. Het is mogelijk om uitgaande van één of meer kenmerken, homogene groepen klanten (segmenten) vast te stellen en klanten aan deze segmenten toe te wijzen. De indeling van segmenten kan op basis van: • • • •

Geografie Functie Product Markt

Op de volgende pagina zijn de kenmerken van deze segmenten verder uitgewerkt in een matrix. Artikelen In deze syllabus zijn acht korte artikelen opgenomen over verschillende organisatievormen in de thuiszorg met de bedoeling om inzicht te geven in de verschillende vormen: • • • • • •

•

Buurtzorg Traditionele thuiszorg Commerciële partijen in de zorg Kleinschaligheid binnen grootschaligheid Franchise-formule (Herbergier Thuis) Zelfstandige Zonder Personeel Coöperaties



3

Matrix Klantsegmenten Geografisch

Functie

Product

Markt

Omschrijving

Afdelingen in regio’s groeperen

Indeling op basis van functieniveaus in de zorg: 1, 2, 3, 4 & 5

Groepeert onderdelen van de organisatie om de klanten heen: - Problematiek (PG, ouderdom) - Leefstijl

Type Voordelen

Generalisten • Korte routes • De afdeling kent regio al zijn gebruiken & kenmerken • Één gezicht bij de klant • Duur personeel • Functies worden dubbel uitgevoerd

Specialisten • Specialisten zijn bekwaam in functie • Geen te dure zorg

Taken worden gegroepeerd rond een product of dienst: - Hulp bij Huishouden - Persoonlijke Verzorging - Verpleging - Ondersteunende Begeleiding Specialisten • De medewerkers kennen het product door en door • Geen te dure zorg

Buurtzorg

Traditionele thuiszorg

+ + ++ + ++ Art1: Buurtzorg

+ +/+ Art 2: Kleinschaligheid binnen grootschaligheid

Nadelen

Zorgconcept/benadering Kernwaarden: Korte lijnen Continuïteit Dichtbij Flexibel Autonomie Artikelen

• Veel verschillende gezichten voor de cliënt • Een taak kan saai worden door een te ver doorgevoerde functionele splitsing van werkzaamheden • Minder uitdaging

• Veel verschillende gezichten voor de cliënt • Kennis en oplossing blijven beperkt tot een afdeling • Minder uitdaging • Het assortiment en de hele productlijn moeten door het management op elkaar afgestemd zijn Schoonmaakbedrijven

+ +/+ Art 3: Schoonmaakbedrijven

Specialisten • Uitdaging medewerker • Cliënt beter aanbod • Hoge deskundigheid • Lange reistijden • Specialist minder flexibel inzetbaar • Productiviteit lager • Hoog opgeleid/duur personeel

Herbergier Thuis

+ + +/+/++ Art 4: Herbergier Thuis Art 5: Franchise - formule

Artikel 1: Buurtzorg Uit: Maatschappelijke Businesscase Buurtzorg Nederland, juni 2009 Vernieuwende aanpak Het vernieuwende aan de Buurtzorg aanpak is de gehele organisatie inrichten op een nieuwe visie op de begrippen ‘zorgvraag’ en ‘zorgorganisatie’. Buurtzorg gaat uit van de behoeften, mogelijkheden, wensen en voorkeuren van de cliënt (zorgvraag) en van de professionaliteit, regie en autonomie van de wijkverpleegkundige (zorgorganisatie), ingebed in moderne organisatieprincipes. Beide visies wordne als nieuwe werkwijze ingebed in: 1. Het ‘informele’ netwerk rondom de cliënt (gezin, vrienden, buurt); 2. In het ‘formele’ netwerke rondom de zorgverlener (huisarts, welzijn, 1e en 2e lijn). Deze netwerken functioneren optimaal door in teams, op het niveau van de wijk, de zorg te organiseren. Uitgangspunt is dat Buurtzorg vervangend, ondersteunend en aanvullend werkt. Dit leidt tot een optimale verdeling van taken en verantwoordelijkheden binnen beide netwerken (efficiënter en effectiever) en tot een optimale ondersteuning van de zorgonafhankelijkheid en zelfredzaamheid van de cliënt (beter en goedkoper). De op cliëntniveau belevingsgerichte aanpak en op professioneel niveau systeemgerichte werkwijze wordt door alle partijen als een verbetering ervaren. Bovendien levert het op sectorniveau besparingen op door lagere kosten per cliënt per jaar, kortere doorlooptijden en besparingen op de arbeidsmarkt. Vijf bouwstenen, één reguliere De structuur van buurtzorgteams volgt de inhoud van de zorg. Er is vraag naar zorg dicht bij de cliënt, op maat en volgens moderne inzichten ingericht. Buurtzorg gaat hierbij te werk volgens inzichten in de netwerktheorieën over mensen en organisties, zelfsturende teams en professionele autonomie. Vanuit de inhoud is de werkwijze op te delen in de volgende bouwstenen: 1. Behoefte-indicatie 2. Informeel cliëntnetwerk 3. Formeel zorgnetwerk 4. Zorg 5. Adaptieve hulp 6. Ontzorgen Alles zes bouwstenen zijn nodig om de werkwijze succesvol uit te voeren. Vijf hiervan zijn ‘nieuw’, wat wil zeggen dat deze structureel en in samenhang continu aandacht en ruimte krijgen. De bouwsteen ‘Zorg’ is de enige die in het hudige systeem vervat zit in de huidige functies. Twee zaken zijn van belang bij het beschrijven van de Buurtzorg werkwijze: 1) de bouwstenen zijn niet afzonderlijk te leveren en 2) voor elke cliënt, is een andere samenstelling benodigd. Grafisch gezien is deze nieuwe werkwijze als volgt te schetsen:

Infrastructuur Buurtzorg is een platte netwerkorganisatie. De teams hebben een groot eigen regelvermogen en zijn in staat onder de lokale condities en binnen de eigen buurtnetwerken complexe taken te overzien en te coördineren. Medewerkers in een team maken maximaal gebruik van elkaars competenties en spelen op een dynamische, oplossingsgerichten manier in op de zorgbehoefte. De teams zijn resultaatverantwoordelijk, autonoom en ondernemend tegelijk.



6

Artikel 2: Kleinschaligheid binnen grootschaligheid Uit: In voor Zorg, 2011 Kleinschaligheid met beleid uitbouwen Zoals veel thuiszorgorganisaties wil ook In voor zorg-deelnemer Haagse Wijk- en Woonzorg (HWW) Zorg in Den Haag de weg naar kleinschaligheid inslaan. Maar dan wel met maximaal draagvlak van de werkvloer en - uiteraard - gebruikmakend van ervaringen die andere thuiszorgorganisaties hebben. Kleinschaligheid is geen doel op zichzelf. Tevreden cliënten zijn dat wel. Door kleinschaliger teams komen er niet steeds weer andere gezichten aan huis. En verzorgenden kunnen meer zelf sturing geven aan de dienstverlening. Dat zijn twee factoren die ongetwijfeld tot meer tevredenheid leiden. HWW Zorg heeft tien verpleeghuizen en woonzorgcentra (1.100 bedden) waar over een breed terrein Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ)-gefinancierde zorg wordt geleverd. Tevens wordt er (gespecialiseerde) thuiszorg geboden. Bijna 1.900 medewerkers zetten zich er in voor 3.500 cliënten. ‘Thuiszorg wordt maatschappelijk steeds belangrijker en daarom blijven wij binnen HWW Zorg met elkaar op zoek naar nieuwe manieren om deze zorg te verbeteren’, zegt Leslie Voerman, stadsdeelmanager Escamp bij HWW Zorg. In voor zorg! begeleidt bij HWW Zorg een organische weg. Niet via een ‘Uur U’ waarmee iedereen op slag kleinschalig gaat werken, maar door uit te proberen en steeds te controleren of het effect sorteert en of het draagvlak voldoende is. ‘Thuis in de wijk’ heet de omslag bij HWW Zorg. Ruimte maken HWW Zorg is een relatief jonge organisatie in Den Haag, voortgekomen uit MeaVita. De thuiszorg was in de grootschalige periode in hoge mate gecentraliseerd. Leslie Voerman: ‘Weg uit de wijken, alles organiseren vanuit één plek. Dat was noodzakelijk om financieel gezond te worden. Maar een duidelijke inhoudelijke visie ontbrak. Net als bij andere thuiszorgorganisaties die uit de wijken wegtrokken, ebde ook bij HWW de motivatie van thuiszorg-medewerkers weg. En cliënten klaagden dat er steeds weer andere gezichten voor de deur stonden en dat afspraken niet altijd nagekomen werden.’ Terug naar kleinschaligheid dus. Maar ‘terug’ naar de wijken is niet een kwestie van even de knop omdraaien. ‘We moeten met beleid ruimte maken voor nieuwe ontwikkelingen’, meent Leslie Voerman. HWW Zorg wil vooral voor ‘degelijkheid’ gaan. Geen nieuwe avonturen. Hij vervolgt: ‘De quickscan van In voor zorg! gaf ons bevestiging: cliënten en medewerkers gaven aan dat er behoefte was aan een nieuwe manier van dienstverlenen. Door de professional in kleine teams weer ruimte te geven om beter samen met de cliënt en de verwijzer de zorg in te richten, denken we persoonlijker en persoonsgerichter zorg te kunnen verlenen.’ Ontwikkelteams Na diverse zogeheten dialoog-sessies met de werkers in het veld, werd besloten om in vier kleine groepjes te beginnen met de nieuwe manier van werken. In maart worden - begeleid door In voor zorg! - deze vier ontwikkelteams opgezet met elk 12 tot 15 mensen. Leslie Voerman: ‘Zowel wijkverpleegkundigen als wijkziekenverzorgenden op verschillende niveaus zullen in deze ontwikkelteams aan de slag gaan. Deze teams zullen ondersteund gaan worden door de nu al aanwezige planners, leidinggevenden en andere ondersteunende diensten. We willen de weg naar kleinschaligheid consequent en gezamenlijk inzetten. Geen halfbakken gedoe, maar ook geen onnodige risico’s. Nadelen aan de nieuwe manier van werken willen we in een vroeg stadium kunnen aanpakken. Goed monitoren wat we doen, is absoluut noodzakelijk.’ Als de eerste vier ontwikkelteams naar tevredenheid draaien, wordt formeel besloten of de ontwikkeling verder wordt voortgezet, waarna fase voor fase meer kleine teams zullen opstarten.



7

Randvoorwaarde is dat de mensen in de teams er écht voor willen gaan. Leslie Voerman: ‘Als dat niet zo is of als mensen meer tijd nodig hebben, passen we het tempo van de groei van het aantal kleine teams aan. We kunnen er alleen maar mee verliezen als we vernieuwingen doorduwen die niet gedragen worden. Bovendien - en dit is net zo belangrijk - willen we geen blauwdruk. Essentie van ‘Thuis in de wijk’ is dat per wijk accenten gelegd kunnen worden.’ Productiviteit handhaven Leslie Voerman benadrukt dat de nieuwe werkwijze geen bezuiniging is, maar een investering in kwaliteit voor cliënt, medewerker én organisatie. ‘De financiële perspectieven zijn gunstig.’ De productiviteit van HWW zal naar verwachting minimaal op ordeblijven. ‘Doordat er voor de teams in de wijk meer rust is en men minder reistijd heeft, is er meer tijd voor de klant en kan – dankzij de korte lijnen - de zorgvraag beter worden georganiseerd.’ Daarop vooruitlopend worden nu de banden met alle huisartsen in het HWW-werkgebied aangehaald. Complicerende factor zou kunnen zijn dat gaandeweg de gefaseerde uitbreiding van de nieuwe wijkteams er straks tegelijkertijd twee verschillende systemen naast elkaar draaien: de grootschalige aanpak naast de nieuwe werkwijze met kleine teams. ‘We hebben daar rekening mee gehouden. We gebruiken dezelfde systemen. Alleen gaan we een deel van die systemen kleinschaliger inzetten. Daarmee voorkomen we de breuk die zou dreigen als we informatie uit de kleinschalige teams op een structureel andere manier zouden gaan verwerken.’ Niet als vroeger Vroeger was wijkgericht werken heel gewoon. In dialoogsessies verwezen medewerkers van HWW Zorg daar regelmatig naar. Maar naar mate de eerste ontwikkelteams meer ‘gezicht’ krijgen, zullen ook de verschillen met vroeger duidelijker worden. Leslie: ‘Vroeger was de zorg financieel kwetsbaar en was er vaak in teams onderling gedoe over een eerlijke werkverdeling . Deze en andere kwesties zullen zich bij de invoering van de ‘nieuwe’ kleinschaligheid niet voordoen. De IT-mogelijkheden en de integrale ondersteuning geven ‘Thuis in de wijk’ aan thuiszorg een dimensie die volstrekt nieuw is.’ Het is niet zo dat die integrale ondersteuning al helemaal rond is. Het is meer een gedeelde zorg en een gedeelde opvatting dat dit goed moet worden opgelost. De werkvloer denkt mee over dit soort oplossingen. Wijkverpleegkundige Paola de Jong: ‘We werken nu in een team van veertig mensen. We zijn er nog niet helemaal uit, maar er gaan stemmen op om hier drie kleine teams van te maken. Dat is prima, maar ik vind dat je wel op de andere twee moet kunnen terugvallen. Dat je bij ziekte bijvoorbeeld medewerkers kunt uitwisselen. Een zekere samenhang met een grotere groep moet er dus blijven. Anders wordt het toch een beetje onbeheersbaar ben ik bang.’ Kwetsbaarheid aanpakken Wijkziekenverzorgende Marga Duikersloot: ‘Je bent als klein team in de weekenden en de avonden kwetsbaarder. Het ene team kan dan tien cliënten hebben, het andere maar twee. We moeten een tussenweg zien te vinden: werken met kleine teams, maar elkaar vanuit de verschillende teams wel versterken op de momenten dat dit nodig is.’ Laat onverlet dat Paola en Marga gelukkig zijn met de stap naar kleinschaligheid. Paola: ‘Er moet iets gebeuren. De tevredenheid van klanten en van medewerkers is gewoon te laag. Zelf beslissingen nemen is een flinke stap vooruit. We hebben met elkaar gekeken hoe ze bij andere organisaties kleinschalig werken hebben aangepakt. Ik denk dat als we de planning zelf doen en als we de teams kleiner maken het al een stuk beter zal gaan. Meer grip op wat je doet, dat is wat we willen en wat nu ontbreekt.’



8

Artikel 3: Schoonmaakbedrijven springen in Thuiszorg 16 oktober 2009 Op grote schaal nemen schoonmaakbedrijven de activiteiten met betrekking tot huishoudelijke verzorging over van noodlijdende zorginstellingen. Dit zou massaontslagen voorkomen want het schoonmaakbedrijf neemt de medewerkers over tegen behoorlijke arbeidsvoorwaarden. Bovendien heeft de invoering van de wet Maatschappelijke Ondersteuning in 2007 ertoe geleid dat thuiszorgactiviteiten voortaan gegund worden aan de beste aanbieder via Europese aanbestedingen. In dit artikel meer over deze ontwikkelingen. Europese aanbestedingen Voorheen werden huishoudelijke verzorging 1 en 2 door thuiszorginstellingen gedaan. Nu wordt de huishoudelijke verzorging via Europese aanbestedingen gegund aan de beste aanbieder. Scherp inkopen staat daarbij voorop. Ook thuiszorginstellingen doen mee met de aanbesteding van de zorg. De lage tarieven zijn echter nauwelijks haalbaar voor zorginstellingen. Gevolg is dat veel zorginstellingen hun thuiszorg uitbesteden aan schoonmaakbedrijven. Hiermee worden in ieder geval de banen van de medewerkers behouden. “Zorginstellingen komen erachter dat de huishoudelijke verzorgingsactiviteiten niet meer passen bij de koers die ze uit willen of krijgen ze niet renderend,” vertelt Han Schellekens, financieel directeur van Asito Dienstengroep. “Wij kunnen die activiteiten overnemen en er wel een rendabele activiteit van maken.” Het verschil met reguliere schoonmaakdiensten is groot. “Twintig medewerkers in een bankgebouw die ’s avonds na acht uur volgens een vast bestek hun werk doen, is heel iets anders dan werken in de thuiszorg,” verklaart Schellekens. “De bewoner is aanwezig wanneer de zorgverlener zijn werk doet. Vaak bestaat de koppeling tussen cliënt en zorgverlener al jaren waardoor er een band is ontstaan.” De fijnmazige distributie in de thuiszorg vergt in de planning en afstemming een andere aanpak. Schellekens: “Je hebt met veel minder contractpartijen te maken, maar wel veel meer met individuele cliënten waarbij je ook nog eens een sociale taak vervuld. Daarom hebben we in 2006 besloten onze thuiszorgactiviteiten onder te brengen in een gespecialiseerd dochterbedrijf en hebben we Thuiszorgservice Nederland (TSN) geacquireerd.” Visie ABVAKABO FNV Hoe staat ABVAKABO FNV tegenover deze ontwikkeling? Marlieze Warnaar van AbvaKabo praat gematigd positief over de overname van thuiszorgmedewerkers van de zorginstelling uit haar regio naar TSN. “TSN hanteert dezelfde cao als die het personeel voorheen had, namelijk een zorg cao zoals vastgelegd in de cao Verpleeghuizen, Verzorgingshuizen en Thuiszorg. Hierdoor kunnen personele consequenties van de overname tot een minimum beperkt blijven en zijn de formele arbeidsvoorwaarden goed geregeld.” Toch maakt de vakbond zich zorgen over de gevolgen van de Wmo. Volgens Warnaar liggen de knelpunten vooral bij het beleid van de overheid. “Mensen die thuiszorg verlenen, krijgen hiervoor steeds minder tijd. Zoals het mooi heet: hun werk bestaat uit nietlijfgebonden activiteiten. Maar die bestaan uit meer dan alleen schoonmaken. Nu zie je in de praktijk steeds meer dat thuiszorgmedewerkers alleen nog maar mogen schoonmaken. Wij zijn benieuwd hoe een schoonmaakwerkgever de zorg voor de cliënt overeind gaat houden daar waar de tarieven vanuit de overheid onder druk staan. En waar tevens door efficiency zo veel mogelijk taken worden geschrapt die niet worden bekostigd maar die de burger wel verwacht en ook wenst.” Personeelskosten ABVAKABO FNV plaatst vooral kanttekeningen bij de invoering van het aanbestedingssysteem. “Het geeft een enorme druk op de personeelskosten,” verklaart Willam Moorlag van ABVAKABO FNV. De ideeën achter de Wmo, daar staat de bond achter. Het systeem van Europese aanbesteding laat echter schadelijke effecten zien. Moorlag: “Doordat gemeenten zo scherp mogelijk willen inkopen, komen de arbeidsvoorwaarden sterk onder druk te staan. De gevolgen zijn duidelijk zichtbaar. Zorginstellingen die thuiszorgmedewerkers minder betalen, overname van thuiszorgtaken door grote schoonmaakbedrijven omdat deze bedrijven goedkoper leveren.”



9

“Nu al, maar zeker op een wat langere termijn voorzie ik taakverschraling,” vervolgt Moorlag. “Thuiszorgmedewerkers maken niet alleen schoon, maar hebben daarnaast een belangrijke signalerende en sociale taak. En daar is eigenlijk geen tijd meer voor.” Moorlag wijst hiermee niet naar de schoonmaakbedrijven, maar vooral naar de politiek die de lage tarieven in de hand werkt. Het geldt niet alleen voor schoonmaakbedrijven die thuiszorgwerk gaan doen, maar ook voor zorginstellingen die dit werk wel zelf blijven doen. Taakverschraling Heeft mevrouw x haar medicijnen wel ingenomen? Zijn de levensmiddelen in de koelkast nog wel vers? Eet en drinkt mevrouw x wel voldoende? Zaken waar de ‘ouderwetse’ thuiszorgmedewerker oog en oren voor heeft. Mag de overheid deze belangrijke signalerende en sociale taak wegbezuinigen? ABVAKABO FNV vindt van niet. “De thuiszorgmedewerker van nu wordt niet meer betaald om even samen met de cliënt koffie te drinken of de kerstkaarten te schrijven,” vult collega Marlieze Warnaar van ABVAKABO FNV aan. “En dit is nu juist een belangrijke meerwaarde van hun werk. De meeste thuiszorgmeedenkers kiezen voor het sociale aspect van dit beroep, schoonmaken hoort daarbij. En niet andersom. Gevolg: de thuiszorgmedewerker gaat weg. Zijn plaats wordt ingevuld door lager gekwalificeerd personeel dat puur en alleen komt doen waarvoor het betaald wordt: schoonmaken. Het is het huidige beleid van de gemeenten.” Volgens Warnaar vindt er ook op andere fronten taakverschraling plaats. Zo is er voor de thuiszorgprofessional minder tijd voor collegiaal overleg en teamoverleg of functioneringsgesprekken moeten in de ‘eigen’ tijd van de thuiszorgmedewerker plaatsvinden of vinden helemaal niet meer plaats. Tweede knelpunt die de overname van zorgtaken door schoonmaakbedrijven met zich meebrengt, is volgens vakbond de afname van doorstroommogelijkheden van thuiszorgmedewerkers. Bijvoorbeeld wanneer een thuiszorgmedewerker zou willen doorgroeien naar verzorgende. Deze weg is volgens Moorlag nauwelijks meer mogelijk. Karakter van de thuiszorg Asito Dienstengroep doet haar best het karakter van de thuiszorg te behouden. Om toch vooral dicht bij de cliënt te staan en het ‘persoonlijke’ karakter te behouden, wil Asito Dienstengroep TSN uitbouwen tot een bedrijf dat overal in Nederland actief is vanuit een lokale setting. Schellekens: “We werken niet vanuit grote regiokantoren met een grote afstand tot markt en cliënt maar we werken heel decentraal zodat we straks iets van dertig tot veertig vestigingen in Nederland hebben. Op deze manier zitten we dicht op onze markt, en belangrijker nog dicht bij de cliënt.” Op de vraag of er voor de medewerkers die afkomstig zijn van zorginstellingen, veel verandert, antwoordt Schellekens: “Werkinhoudelijk bij de cliënt verandert er niet veel. En als er wat verandert, hoop ik dat dat in de perceptie van de medewerker in positieve zin is. Waar we heel strak op letten, is dat de medewerkers goed geïnformeerd worden over waar en wanneer ze moeten werken. Salaris, overuren en compensatieuren betalen we op tijd. Waar nodig leiden we op of laten we mensen doorstromen richting AWBZ.” Zelfde medewerker op vaste tijd De manier van werken verschilt volgens Schellekens niet veel met die van voor de invoering van de Wmo. “Bij elke zorgvraag stellen wij de vraag: ‘Hoe willen wij de zorg geregeld zien, wanneer het onszelf zou betreffen.’ Het continu leveren van zorg op het door de cliënt gewenste tijdstip en door steeds dezelfde gekwalificeerde zorgverlener is het vertrekpunt bij de inzet van de zorg. Dit zijn allesbepalende uitgangspunten voor onze werkwijze, onze organisatiestructuur en onze aanpak.” TSN krijgt indicaties door vanuit gemeenten of vanuit het zorgkantoor. Daarop worden de medewerkers ingepland en gaan naar de cliënt. “We proberen een goede planning neer te zetten en te zorgen dat er ook geleverd wordt wat is afgesproken,” vertelt Schellekens. Hoe houd je de productiviteit zo hoog mogelijk? Schellekens: ”Hiervoor heb je goede systemen nodig die ervoor zorgen dat alle cliënten die zorg nodig hebben, deze ook daadwerkelijk krijgen. Anderzijds moet je ervoor zorgen dat je niet blijft doorleveren als de indicatie al verlopen is. We geven de garantie dat mensen binnen zes uur hulp krijgen. Dit moet je goed monitoren.”



10

Marktwerking Asito vindt het een goede ontwikkeling dat er meer marktwerking in de zorg komt. Dit moet wel gedoseerd en geleidelijk gebeuren. “Meer marktwerking is op zich prima mits je maar goed de kwaliteit en de cliëntenbelangen in de gaten houdt,” vindt Schellekens. “Het is van maatschappelijk belang dat de kosten van de zorg enigszins binnen de perken worden gehouden, anders wordt het niet financierbaar.” Moorlag waarschuwt wel dat voorkomen moet worden dat de tarieven vanuit de politiek te ver worden gedrukt. “Je mag geen roofbouw op de zorgaanbieders plegen. Dit gaat absoluut ten koste van de kwaliteit. Ook veroorzaken de aanbestedingen elke twee jaar veel onrust. Als vakbond zijn wij voorstander van kostendekkende tarieven, gegund op langere termijn. Dit zou veel rust geven in de sector.” Emmy Breure, redacteur Clean Totaal



11

Artikel 4: Herbergier Thuis donderdag 9 februari 2012 In 2012 start de ontwikkeling van Herbergier Thuis. Hiermee willen we mensen met dementie die op onze interesselijst staan, thuis gaan verzorgen. In onze Herbergiers zien we dat mensen met dementie meestal nog heel veel kunnen als iemand ze helpt bij de ‘organisatie’ van hun leven. In combinatie met de lange interesselijsten die onze Herbergiers inmiddels kennen, heeft dit ons aan het denken gezet. Zou het mogelijk zijn om de visie van onze zorgformule ook toe te passen op de thuiszorg? Zou het mogelijk zijn om mensen ook thuis begeleiding en zorg te bieden die niet uitgaat van wat mensen niet meer kunnen, maar juist uitgaat van wat mensen wél nog kunnen? En is het haalbaar ook hier mensen een vast gezicht te bieden in de begeleiding? Onze conclusie is ja. Afgelopen jaar hebben wij ons gebogen over de wijze waarop wij deze formule het beste vorm kunnen geven, en hebben wij ons idee ‘Herbergier Thuis’ gepresenteerd aan het ministerie van VWS in het kader van het experiment regelarme instellingen. Dit project is voortgekomen uit het regeer- en gedoogakkoord van dit kabinet. Daarin staat dat de medewerkers die werkzaam zijn in de verpleging en verzorging 'hun vak terug moeten krijgen', zonder overbodige ambtelijke belasting. Halverwege vorig jaar heeft de Staatssecretaris van VWS daarom een oproep gedaan aan zorgaanbieders in de langdurige zorg, om voorstellen te doen voor experimenten met weg te nemen of te verminderen regels. Met Herbergier Thuis volgen we onze ambitie om de zorgwereld te laten integreren in de gewone wereld. Vanuit ons netwerk van Herbergiers willen we mensen met dementie die op onze interesselijst staan, thuis gaan verzorgen. Ook in dit concept is ‘kwaliteit van leven’ leidend en draait het met name om integratie van zorg en welzijn. Mensen met dementie verliezen de grip op de dagelijkse structuur, het initiatief en daarmee de sociale contacten. Met Herbergier Thuis gaan we hun agenda weer vullen. Zo kunnen we hen de juiste zorg en ondersteuning geven. Wederom houden we de organisatie klein, en daarmee de betrokkenheid van de werknemers groot. Ook bij Herbergier Thuis zullen zorgondernemers zelf hun medewerkers selecteren en aansturen. Elke medewerker krijgt drie vaste klanten, waardoor er een goede relatie opgebouwd kan worden. En de klantenkring van deze zorgondernemers zal nooit groter worden dan vijftig mensen. De pilot van Herbergier Thuis zal starten vanuit Herbergier Delft-Centrum en zowel thuiszorg, dagbesteding als logeermogelijkheden aanbieden. Naast professionele dienstverleners willen we mantelzorgers en vrijwilligers (65+) actief inzetten. Gedurende het opzetten van Herbergier Thuis krijgen wij ondersteuning van een ambtenaar van VWS, die optreedt als buddy tijdens dit ‘experiment’. Deze bijzondere vorm van samenwerking tussen het ministerie en het veld is nog niet eerder voorgekomen. www.herbergier.nl



12

Artikel 5: Franchise formule Uit: Is de tijd rijp voor MacZorg? - R. Meijer, 2009 Franchise formule Franchise is een organisatievorm die bestaat uit een franchisegever (FG) en meerdere, zelfstandige, franchisenemers (FN). Franchise heeft daarmee de mogelijkheid in zich om met meerdere kleinschalige units toch een grootschalig verband te creëren. Franchise is een vorm van organiseren die een goed antwoord kan geven op kleinschalig aangeboden zorg die ingebed is in een grote organisatie waarmee schaalvoordelen kunnen worden behaald. Franchise is een organisatieprincipe die in zich bergt dat een duidelijke formule wordt ontwikkeld voor een specifieke cliëntengroep. Kennis van de cliënten en de relatie met de cliënten zijn belangrijk voor het opbouwen van een krachtige en succesvolle franchise organisatie. Voorwaarden Voorwaarden voor een succesvolle toepassing van franchise zijn: 1. Het selecteren van de juiste branche/sector 2. Het begrijpen van de sterke kanten van franchise 3. Het oog hebben voor de zwakke kanten van franchise 4. De geschiktheid van het bedrijfsconcept voor franchise 5. Het ontwikkelen van de juiste voorwaarden om een franchiseformule te managen 6. Het bepalen van de juist strategie om franchisenemers (FNs) te ondersteunen en assisteren 7. Het ontwikkelen van de juiste geografische strategie ten aanzien van de FNs 8. De juiste prijs van de franchiseformule 9. De juiste groeistrategie 10. Adequaat rekening houden met de juridische en institutionele omgeving van franchise 11. Het effectief werven en selecteren en leiding geven aan FNs Deze voorwaarden zijn ook van toepassing op de zorg en voor een deel gelden ze ook onverkort. Er zijn een aantal omstandigheden in de zorg waar echter nadrukkelijk rekening mee moet worden gehouden. Meer dan ooit is het van belang dat afstemming op de lokale doelgroep (cliëntengroep) optimaal wordt opgezet teneinde tot de juiste waardepropositie voor de cliënt te komen. Dit behelst goede regionale positionering, lokale aanwezigheid met voldoene speelvrijdheid voor lokaal management, binnen de paraplu van het merk en de gekozen strategie. Dit is realiseerbaar in iedere structuur maar franchise leent zich daar meer dan gemiddeld voor gezien de locale verantwoordelijkheden en risico’s: het lokale ondernemerschap. De relatie met de cliënt (in het licht van de noodzakelijke customer intimacy) moet ondanks de huidige structuur van de zorgmarkt centraal worden gesteld. Succesvolle toepassing van franchise staat of valt met het op de juiste wijze brengen van een duidelijke waardepropositie die voor de cliënten meerwaarde heeft ten opzichte van de traditioneel georganiseerde aanbieders. Er zijn voor de zorg significante mogelijkheden om te profiteren van de voordelen die franchise kan bieden. Een van de peilers onder franchise is de integrale verantwoordeiljkheid van FNs die zich ook op financieel vlak direct doet gelden. Hiermee wordt een krachtige resultaatgerichte prikkel geïntroduceerd. Professionals worden daarmee niet alleen kwalitatief maar ook kwantitatief geprikkeld. Voor de gemiddelde medewerker in de zorg behelst dit een behoorlijke cultuuromslag. Dit zal zich naar verwachting ook vertalen in mogelijke krapte ten aanzien van de beschikbaarheid van geschikte kandidaten voor FN-schap. Het realiseren van de cultuuromslag is wellicht eenvoudiger voor nieuwe organisaties dan voor bestaande. Daar staat tegenover dat een bepaalde organisatie al beschikt over een behoorlijke cliëntenbasis. De voors en tegens van de beide mogelijkheden (opstarten of omvormen) dienen bij een mogelijke uitrol van franchise nadrukkelijk te worden overwogen.



13

Sterke kanten Sterke kanten van franchise zijn het bieden van goede prikkels voor FNs om te komen tot ondernemerschap, ingevuld met een adequate bedrijfsvoering, het bieden van mogelijkheden voor snelle uitrol en groei, alsmede het creëren van een aantrekkelijk financieel model dit alles uitgaand van lokaal, kleinschalig aangeboden zorg. In de gezondheidszorg is er veelal een sterke scheiding tussen de professional en het management. Waar de professional zich vooral op de zorgverlening en het kwaliteitsniveau daarvan bekommert is de manager meer gericht op de bedrijfsvoering. Van een FN in de zorg wordt nadrukkelijk gevraagd om deze beide elementen afdoende op een bedrijfseconomisch verantwoorde manier in te vullen. Dit betekent feitelijk de introductie van een vorm van prestatieafspraken en –beloning. In de gezondheidszorg behelst het introduceren van prestatieafspraken en –beloning een cultuur omslag. In de huidige organisatie vormen van de zorg zijn er veelal onvoldoende prikkels om managers zich als ondernemer te laten gedragen. Snelle groei is tot heden niet een algemene drijfveer binnen de zorg. Wel spreekt men de ambitie uit om de voordelen van schaalvergroting te benutten in gedeelde ondersteunende diensten. Tot op heden worden de voordelen van schaalvergroting in concerns als bijvoorbeeld Espria, Parnassia Bavo Groep, Viataal niet afdoende gerealiseerd. Het recente uiteenvallen van Meavita is eveneens een voorbeeld van het niet afdoende realiseren van schaalvoordelen. Daarnaast wordt er onvoldoende expertise georganiseerd op centraal niveau. Er wordt centraal nog veel te nadrukkelijk direct gestuurd en men is onvoldoende ondersteunend naar de businessunits. Businessunits voelen veel ruimte om zich te bemoeien met het gevoerde concept en hebben minder focus op de cliënt. In het licht van de toenemende marktwerking wordt het steeds belangrijker om een landelijk opererende zorgaanbieder te kunnen zijn. Dit vereenvoudigt de contractering voor de verzekeraars en brengt helderheid voor de zorggenieters. Van daaruit geredeneerd zal franchise ook gehanteerd kunnen worden als middel om dergelijke zorgketens relatief snel en effectief te kunnen opbouwen. Het hebben van een bepaalde omvang maakt ook dat dekking van overhead kosten kan worden gegenereerd. Een van de issues in de zorg is het aantrekken van afdoende financiële middelen. Dit issue ontstaat door onder druk staande rendementen en veranderende financiering. Dit probleem wordt verergerd door de huidige kredietcrisis, waarbij banken in algemene zin minder snel en makkelijk leningen verstrekken en veel nadrukkelijker de risico’s van financieringen willen borgen. De franchiseformule kan onder bepaalde voorwaarden financiering makkelijker maken: risico’s zijn meer gespreid en door de overwegend lagere investeringen kan relatief een hoger rendement(percentage) worden bereikt. In de zorg wordt nog weinig gewerkt met algemene, beproefde winstgevende bedrijfsconcepten. Daarbij is men erg terughoudend in het opstarten van nieuwe units. De sector is nog niet afdoende gewend aan het omgaan met financiële risico’s. Dit hangt samen met de wijze waarop ondernemersrollen op dit moment in de zorg worden ingevuld. Zwakke kanten Als zwakke kanten van franchise gelden in algemen zin de mogelijke tegenstrijdige belangen tussen FG en FN, danwel tussen FN’s onderling, de obstakels voor het doorvoeren van veranderingen alsmede de mogelijkerwijs lagere rendementen in geval van franchise in vergelijking tot het exploiteren van eigen filialen.



14

Artikel 6: Zelfstandige zonder personeel Uit: www.nationalehulpgids.nl – Verlaging regeldruk ZZP’ers Een belemmering voor de inzet van ZZP’ers in de thuiszorg is de veelheid aan regelgeving, moeite om deel te nemen aan aanbestedingen en de wijze waarop de Belastingdienst zich opstelt. Er zijn plannen om dit te verminderen. Het huidige kabinet heeft zich tot doel gesteld de ‘belemmeringen voor zzp’ers weg te nemen’. Dat klinkt mooi: Belemmeringen zijn slecht dus het wegnemen van belemmeringen is goed. Maar wat bedoelen ze daarmee? Wat zijn die belemmeringen en hoe denken ze de situatie van zzp’ers in de hulpverlening te verbeteren? In afwachting van de presentatie van een ‘Actieplan’ dat ons beloofd is, een overzicht van de problemen en (mogelijke) verbeteringen. Financiering en Aanbesteding Twee manieren om het leven van een zelfstandige aangenamer te maken zijn het beschikbaar stellen van meer krediet en het verbeteren van diens positie bij (overheids) aanbestedingen. Dit zijn belangrijke voorwaarden om te kunnen groeien: Investeringen zullen als het goed is uiteindelijk geld opleveren en meer kans maken op opdrachten betekent meer werk en meer verdienen. Dus het is terecht dat het kabinet hier aandacht aan besteed door middel van bijvoorbeeld borgstelling, microfinanciering en innovatie subsidies. En ook de voorgestelde aanbestedingswet kent een aantal belangrijke verbeteringen. Zo mag aan zzp’er niet meer dezelfde eisen worden gesteld als een een multinational en moeten grote opdrachten in sommige gevallen in stukjes aan worden besteed. Voor een zelfstandige hulpverlener zullen deze (op zich belangrijke) verbeteringen echter in veel gevallen nogal abstract blijven; op zo’n grote schaal werk je vaak helemaal niet. Minder regeldruk Een derde speerpunt daarentegen, de verlaging van de regeldruk, is gericht op een frustratie die iedere zelfstandige kent: Je lijkt meer tijd kwijt te zijn aan papierwerk dan aan het verlenen van hulp. Dus wat, behalve het periodiek evalueren van de regeldruk en het maken van een Actieplan, wordt er gedaan om die regeldruk te verminderen? Er is een ‘Programma Regeldruk Bedrijven 2011 – 2015’ opgesteld om de regeldruk in het algemeen omlaag te brengen, de bedoeling is met minstens 5% per jaar. Daartoe worden maatregelen getroffen die voor alle ondernemers van belang zijn, zoals het versimpelen van het belastingsysteem door een kleinere belastingen af te schaffen en het eenvoudiger maker van milieuregels. De reeds gerealiseerde verbeteringen worden nauwkeurig bijgehouden in voortgangsrapporten, gewijzigde plannen en bijlagen bij al deze rapporten. Maar het is moeilijk na te gaan of er tegelijkertijd niet ergens anders nieuwe belastingregels bij worden gemaakt, zelfs al is de doelstelling om voor iedere nieuwe regel een andere af te schaffen. En het zijn ook niet echt problemen specifiek voor de zzp’er. Het verlagen van administratieve lasten voor zzp’ers wordt wel expliciet genoemd in het Programma Regeldruk Bedrijven, dat is in elk geval een goed begin. Om daar uitvoering aan te geven heeft de overheid in samenwerking met diverse brancheorganisaties onderzoek laten doen naar de knelpunten voor zelfstandigen. Belangrijke klachten waar ook hulpen mee worstelen zijn bijvoorbeeld: • • • • • •

Bijhouden urenregistratie is te tijdrovend Te ingewikkelde belastingzaken Slechte informatievoorziening over de te ingewikkelde BTW regels Een VAR regelen kost veel te veel tijd Administratieve lasten (in plaats van voordelen) van de Kamer van Koophandel Onduidelijkheden in de verhouding met de gemeente.



15

Onder andere naar aanleiding van deze resultaten is men vervolgens overgegaan tot het schrijven van dat beruchte Actieplan. Van tevoren is daarbij aangegeven dat verbeteringen moet worden bereikt door middel van: • • •

Betere communicatie; bijvoorbeeld een digitale VAR aanvraag. Er wordt ook een communicatiepanel opgezet waarin zzp’ers een stem moeten krijgen. Vereenvoudiging van regelingen; zoals (weer) de VAR aanvraag Mogelijke vervanging van de urenregistratie door een simpelere manier van registratie; zzp organisaties worden hier nauw bij betrokken

Dus? Zoals blijkt uit deze magere oogst: Het verlagen van de regeldruk is een mooi begrip maar de concrete invulling is op zijn zachtst gezegd nogal vaag. Als er echte verbeteringen worden doorgevoerd is dat prachtig maar de doelstellingen formuleren moeten geen excuus zijn om uiteindelijk toch niks te veranderen. Zeker specifiek voor de zzp’er, is er voorlopig nog niet veel verbeterd. Jaarlijks 5% minder regeldruk voor alle ondernemers is een mooie doelstelling maar als alleen (middel) grote bedrijven daarvan profiteren zijn zzp’ers weer eens het ondergeschoven kindje.

Uit: L. van der Tas, 2011 – Zorgen zonder personeel De zzp’er: bijzonder, maar ook kwetsbaar De zzp’er heeft een bijzondere positie op de arbeidsmarkt. De zzp’er is ondernemend, flexibel en kan maatwerk leveren. De meeste zelfstandigen die aan dit onderzoek hebben meegewerkt, hebben een sterke passie voor hun vak of voor het ondernemen zelf en genieten van de verworven vrijheid en zelfstandigheid als zzp’er. Tegelijkertijd zijn zzp’ers kwetsbaar. Ze zijn verantwoordelijk voor de financiële risico’s die ze lopen. Ondernemer zijnde neemt een deel van de zzp’ers bewust en welwillend de keuze om deze risico’s te nemen. Tegelijkertijd geeft een aanzienlijk deel van de zzp’ers aan vanwege onvoldoende financiële middelen niet te sparen voor het pensioen of verzekerd te zijn voor arbeidsongeschiktheid. Deze zelfstandigen zijn hierdoor (financieel) kwetsbaar. Vraagtekens kunnen gezet worden bij de wenselijkheid van de situatie waarin een dusdanig grote groep, immers geschat op ongeveer 10% van de werkzame beroepsbevolking, zich bevindt. In hoeverre moet de overheid zzp’ers vrij laten om als ondernemers zijnde zelf hun keuzes laten maken en risico’s laten lopen, en in hoeverre zijn wenselijke stappen naar het ondersteunen van zzp’ers bij het beperken van risico’s nodig? Een antwoord op deze vraag kan liggen in de onduidelijkheid over of de zzp’er een werknemer of werkgever is. Zzp’ers hebben individueel vaak bewust gekozen voor het ondernemerschap, de vrijheid, en ook de risico’s die daarbij horen. Tegelijkertijd zou het goed kunnen zijn om de groep zzp’ers, net als werknemers, beter te ondersteunen bij het beperken van de mogelijke risico’s die ze als eenmansorganisatie lopen. Zzp’ers in de thuiszorg worden geconfronteerd met een grote verandering in de sector. Hun positie staat op het spel door ingrijpende bezuinigingen op het Persoonsgebonden Budget. Uit dit onderzoek is gebleken dat zzp’ers in de thuiszorg gedreven zijn om hun vak met kwaliteit en passie uit te voeren, ondernemend zijn in het vinden van passende scholing en flexibel zijn in de richting van cliënten en daardoor ook zelf plezier hebben in hun werk. Daarnaast geven de zzp’ers zelf aan de zorg beter te kunnen aanpassen aan individuele zorgvragen en veel minder ziekteverzuim te hebben dan zorgverleners binnen reguliere thuiszorgorganisaties. De zelfstandigen kunnen ook werkzaamheden uitvoeren, zoals 24 uur aansluitende zorg leveren, die werknemers in loondienst niet mogen uitvoeren. De zzp’er is bijzonder, ook in deze sector. Tegelijkertijd is de zelfstandige ook kwetsbaar vanwege de ingrijpende veranderingen in de financiering van de thuiszorg. Om deze gemotiveerde zorgverleners te behouden in de thuiszorg, is het van belang om deze groep de ruimte te geven om hun diensten aan te kunnen blijven bieden. Tegen het einde van dit onderzoek lijkt de mogelijkheid dat zzp’ers via de ZiN zorg kunnen gaan



16

aanbieden steeds reëler te worden (Lex Tabak, 2011). Deze ontwikkeling is een stap in de goede richting voor de bestendiging van de positie van zzp’ers in de thuiszorg. Tegelijkertijd zal de verwachte, ingrijpende verandering van de financiering van de thuiszorg waarschijnlijk het nodige van de flexibiliteit en innovatiekracht van zelfstandigen vragen. De toekomst zal uitwijzen hoe de financiering van de thuiszorg er precies uit zal zien, en welke rol daarin is weggelegd voor zzp’ers. De zelfstandigen ‘van vandaag’ geven in ieder geval aan, ook in de toekomst graag als zzp’er te blijven werken.



17

Artikel 7: Coöperaties in de zorg Uit: W. Van Opstal, 2011 - Coöperaties in zorg. Een verkenning van vraagstukken en goede praktijken in binnen- en buitenland. De Nederlandse zorgsector wordt voornamelijk getypeerd door de stichting. Toch doet ook de coöperatie recent haar intrede in het Nederlandse zorglandschap. Coöperaties zijn ondernemingen waarbij niet zozeer winstmaximalisatie maar veeleer het vervullen van gemeenschappelijke behoeften centraal staat. In tegenstelling tot een klassieke handelsvennootschap hebben de vennoten van een coöperatie ideaaltypisch ook een dubbele identiteit: niet alleen het eigenaarschap is de drijfveer van hun lidmaatschap, maar vooral ook het feit dat hun lidmaatschap bijdraagt bij het tot stand komen van de dienstverlening van de coöperatie. Dit maakt dat coöperaties niet alleen investor-driven zijn, maar tegelijkertijd ook user-driven. Het zorgt voorts voor stabiliteit in het aandeelhouderschap en een lokale verankering van hun activiteiten. Rechtsvorm in Nederland De coöperatie in Nederland is een vereniging, daar waar deze bijvoorbeeld in België een vennootschap is. We spreken in Nederland dan ook over de coöperatie vereniging. In Nederland spreekt men over de leden van een coöperatie. De doelstelling van een coöperatie is een onderneming uit te baten die voorziet in de economische behoeften van haar leden. Galle (2010) verwoordt het mooi als volgt: “De coöperatie is een samenwerkingsvorm. De coöperatie is een vereniging. De coöperatie is een onderneming met een achterban. Door met de leden een bedrijf uit te oefenen behoort de coöperatie te voorzien in de economische behoeften van die leden.” De coöperatie mag streven naar materieel gewin (winst). Gezamenlijke winstoptimalisatie is daarbij een accuratere uitdrukking dan loutere winstmaximalisatie. In een coöperatie zijn de leden mede-eigenaar van de organisatie. Door middel van aandeelhouderschap of lidmaatschap, maken zij deel uit van de coöperatie en verwerven zij zeggenschap en controle. In de plaats van een Raad van Toezicht voert een Raad van Commissarissen controle uit op het dagelijks bestuur van de coöperatie. De Wet Toelating Zorginstellingen (WTZi) legt overigens aan alle zorginstellingen met minstens 50 werknemers op dat ze een Raad van Commissarissen opricht. Het bestuur van de coöperatie wordt benoemd door de Algemene Leden Vergadering (ALV). De ALV mag echter ook verv angen worden door een leden raad die gekozen wordt door vertegenwoordigers van leden, gegroepeerd volgens een geografische of functionele indeling. Tot slot vermelden we dat binnen de coöperatie de mogelijkheid bestaat om het batig saldo bij vereffening te verdelen onder de leden (tenzij een zorgspecifieke regelgeving dit uitdrukkelijk verbiedt). Bij de stichting geldt een wettelijk verbod om uitkeringen te doen aan oprichters, bestuurders en toezichthouders. Ook de gewone vereniging mag geen winst verdelen onder haar leden. Noteer echter dat het, op enkele uitzonderingen na, ook aan coöperaties in de zorgsector verboden is om winst uit te keren. Soorten coöperaties Men spreekt van een consumentencoöperatie (of gebruikerscoöperatie) wanneer de coöperatie de samenaankoop van goederen en diensten verricht voor haar leden. Bij een werknemerscoöperatie zijn werknemers eigenaar en bestuurder van hun onderneming. Een producentencoöperatie is dan weer een organisatievorm waarbij de coöperatie zorgt voor de afzet, de verwerking en/of de distributie en promotie van de productie van de leden. Binnen een multistakeholdercoöperatie, tot slot, bestaat het lidmaatschap uit een combinatie van meerdere



18

actoren zoals gebruikers, werknemers, leveranciers, maar eventueel ook verenigingen of sociale organisaties. Coöperaties in de zorg kunnen we opdelen volgens de organisatiestructuren die we eveneens tegenkomen bij coöperaties in traditionele sectoren. Kurimoto (2002) maakt op het terrein van gezondheid- en welzijnszorg het onderscheid tussen user-owned co-ops (consumentencoöperaties), provider-owned co-ops (producentencoöperaties en werknemerscoöperaties) en joint user- and provider-owned co-ops (multistakeholder coöperaties). Werknemerscoöperaties komen we in de zorgsector bijvoorbeeld tegen bij ambulanciers, in de kinderopvang en bij zorgverstrekkers waar schaalvoordelen gecreëerd kunnen worden door de gezamenlijke aankoop van dure medische apparatuur. Daar waar het om vrije beroepen gaat, spreken we in dat geval eerder van producentencoöperaties. Producentencoöperaties in de zorg komen we, meestal omwille van het benutten v an schaalvoordelen, overigens hoofdzakelijk tegen op het niveau van verschillende voorzieningen die door middel van een coöperatie samen hun administratie, opleidingen, ICT-ondersteuning en de aankoop van installaties en hulpmiddelen organiseren. Consumentencoöperaties in de zorg zijn coöperaties die in handen zijn van de gebruikers, potentiële gebruikers of de omgeving van de gebruiker. Denken we bijvoorbeeld aan coöperatieve kinderopvanginitiatieven in Zweden waar het de ouders zijn die eigenaar zijn, of aan coöperatieve rusthuizen waar de gebruikers en hun kinderen eigenaar zijn. Gezondheidszorgcoöperaties, zoals in Japan, zijn al eens in handen van de gezinnen uit de regio waar de coöperatie gevestigd is. In een multistakeholdercoöperatie zijn verschillende soorten stakeholders eigenaar van de coöperatie. Dit kan bijvoorbeeld gaan om zorgverstrekkers, zorgverzekeraars en mutualiteiten, gebruikers, sociale organisaties, lokale besturen, enz. Hierbij kunnen verschillende configuraties optreden, waardoor de verschijningsvormen van multistakeholdercoöperaties zeer divers zijn. (Girard, 2002). De jongste twee decennia werd overigens in verschillende landen, zoals Canada, Italië, Spanje en Frankrijk, wetgevend werk verricht om deze multistakeholdercoöperaties te ondersteunen. Waarom coöperaties? De achterliggende redenen voor de intrede van coöperaties in het Nederlandse zorglandschap worden onderstaand beschreven. Kuiper en van der Winden (2010) zien in hun analyse van de coöperatie in de Nederlandse zorgsector een verband met de noodzaak tot schaalvergroting. Zo dient de eerstelijnszorg op een grotere schaal samen te werken nu er een beleidsmatige verschuiving optreedt vanuit de ziekenhuizen naar de eerstelijnszorg. Ook een samenwerking tussen eerstelijns- en tweedelijnszorg moet om die reden intensiever en efficiënter verlopen. Samenwerking op deze verschillende niveaus kan kwaliteitsverhogend werken en efficiëntiewinsten annex kostenbesparingen realiseren. Dit geldt trouwens ook voor ziekenhuizen, die door middel van samenwerking kunnen besparen op de aanschaf van medische en ICT apparatuur (Kuiper & van der Winden, 2010). Een tweede reden is het feit dat bestuurders en toezichthouders geconfronteerd worden met toegenomen risico’s, onder meer ten gevolge van een versterking van de rechten van patiënten en de kwaliteit van de zorg. De coöperatie biedt daarbij aan bestuurders meer houvast dan de stichting. De coöperatie verschijnt als alternatief binnen de zorgsector ook al eens in de Nederlandse media als oplossing voor financiële problemen in de gezondheidszorg, de ouderenzorg en de thuiszorg. Naast het verwezenlijken van schaalvoordelen kan een coöperatie bestaande zorgvoorzieningen immers herfinancieren met middelen van diverse stakeholdergroepen.



19

Tot slot vormen de mogelijkheden tot zeggenschap en controle door gebruikers en andere stakeholders, maar ook de mogelijkheid om vanuit één of meerdere stakeholdergroepen een vacuüm in de zorg in te kunnen vullen belangrijke grondslagen voor het toenemende gebruik van de coöperatie als organisatiemodel in het Nederlandse zorglandschap. Organisatievormen Kuiper en van der Winden (2010) maken het onderscheid tussen enkele coöperatieve organisatievormen in de Nederlandse zorgsector. We lichten er twee daarvan toe. In de eerste variant is de coöperatie zelf een zorginstelling. Het gaat daarbij bijvoorbeeld over artsen, apothekers en/of andere (para)medici die hun praktijk of een deel ervan inbrengen in een gezamenlijke coöperatie. Het kan daarbij trouwens ook gaan over een samenwerking tussen zorginstellingen, zoals ziekenhuizen. In de tweede variant is de coöperatie een holdingmaatschappij van één of meerdere rechtspersonen die zorgactiviteiten uitvoeren. Een voorbeeld hiervan is een coöperatie die een stichting of een vennootschap opricht en daarin de zorgactiviteiten onderbrengt. De voordelen van dit organisatiemodel kunnen volgens Kuiper en van der Winden (2010) bestaan uit risicospreiding, schaalvoordelen en het slagvaardiger maken van het bestuur. Op deze manier kan de afstand tussen het bestuur en de leden van een coöperatie groter gemaakt worden.



20

Organisatievormen in de Thuiszorg Syllabus, juni 2012

Recommend Documents