Ik heb vrij kort na elkaar twee oraties gehouden. De eerste was vanwege de leerstoel die ik bekleedde bij de Universiteit Twente, met als leeropdracht de professionalisering van het communicatiemanagement. Omdat die oratie (nog altijd)helemaal is gericht op de professionaliseringsdiscussie in de praktijk van het communicatiemanagement, heb ik die oratie opgenomen in de bundel Met het oog op communicatie, reflecties op het communicatievak. De andere oratie had ik ook graag in het boek willen opnemen, maar het boek werd domweg te dik. En een deel van deze oratie overlapt met een artikel dat toch al in het boek staat. Toen ik in 2003 een leerstoel kreeg bij Communicatiewetenschap van de Universiteit van Amsterdam kwam ik opnieuw in een omgeving terecht waar kritisch nagedacht werd over de relatie tussen journalistiek en communicatie, net als lang daarvoor toen ik bij de School voor Journalistiek in Utrecht kwam te werken (1990). Mijn oratie ging dan ook over deze thematiek. Organisaties, media en openbaarheid: een ménage a trois, koos ik als titel. Dat wil zeggen dat ik een derde partij in het proces zie: de openbaarheid. Ook wel het publieke discours genoemd. Ik ontwikkelde daarvoor een model om onderzoek te gaan doen naar wat ik het boardroom editing proces ben gaan noemen: hoe ontwikkelen organisaties hun nieuws, wat selecteren ze hoe, wie spelen daarin een rol zowel in werkelijkheid als in het idee van de communicatieprofessional. Het onderzoek zijn we gestart, helaas werd ik ziek en is ook dat onderzoek uiteindelijk blijven liggen. Maar interessant blijft het. Organisaties, media en openbaarheid: ménage à trois Een maatschappelijk perspectief op communicatiemanagement Betteke van Ruler Dit artikel verscheen eerder in Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, nr.1, pp. 72-83, 2005, als verkorte versie van mijn oratie bij de aanvaarding van de leerstoel Communicatie en Organisatie aan de Universiteit van Amsterdam Deze bijdrage is een weergave van de rede uitgesproken bij de oratie op 23 april 2004 bij de aanvaarding van het ambt van hoogleraar Communicatie en Organisatie aan de Universiteit van Amsterdam.
Inleiding Er is binnen de strategische communicatie – het terrein dat zich bezighoudt met de manier waarop organisaties zich communicatief profileren, ook wel public relations en voorlichting geheten – steeds meer aandacht voor de communicatie die daaraan voorafgaat, de organisationele communicatie. Dat helpt om uitspraken te kunnen doen over de vraag waarom organisaties soms zo onhandig naar buiten treden of helemaal niets willen zeggen. Het helpt echter weinig om uitspraken te doen over wat er nu precies gebeurt als organisaties eenmaal naar buiten treden. De dynamiek in de openbaarheid en de rol van de media daarin is in de theorie van de strategische communicatie een blinde vlek. Ontwikkeling in het denken over strategische communicatie De studie naar strategische communicatie kan worden ingedeeld in vier perspectieven, die zich in de tijd hebben ontwikkeld: het informatieve, het persuasieve, het relationele en het reflectieve perspectief. 1 De aandacht voor strategische communicatie begon als studie naar informatievoorziening aan doelgroepen, in de Anglo-Amerikaanse literatuur later aangeduid als ‘public information model’ (Grunig en Hunt, 1984). Wij noemen dit doorgaans ‘voorlichting’.2 Het doel van deze informatievoorziening is anderen te laten weten wat het management besloten heeft. Succesvolle strategische communicatie is dan het hebben van een geïnformeerd publiek. In de theorievorming werd voorlichting soms benaderd als het ‘openbaar maken en openbaar raken’ van bepaalde informatie, die een bepaalde openbaarheid tot gevolg heeft (vgl. Stappers, Reijnders, Möller en
Hesp, 1983). In die openbaarheid ontwikkelt zich een publieke meningsvorming (Hollander, 1988) en daarin spelen allerlei actoren – niet in de laatste plaats de pers – een rol. Voorlichting werd echter vaker bestudeerd vanuit een meer agogische en psychologische traditie. Daarbij ging het vooral om rechtstreekse voorlichting aan specifieke doelgroepen in de vorm van ‘hulp bij menings- of besluitvorming’ (Van den Ban, 1980; Van Gent, 1985). In de overheidssector had dit vooral betrekking op het bieden van inzicht in het beleid; in de andere sectoren werd het vooral gezien als middel om begrip te kweken voor het beleid. Hoewel de kiem van het persuasieve perspectief kan worden gelegd in het begin van de twintigste eeuw (zie Cutlip, 1994; Ewen, 1996), werd pas in de loop van de jaren tachtig de vraag gesteld hoe strategische communicatie nu precies begrip kan kweken voor het beleid van een organisatie. Van Woerkum (1982) legde de basis voor dit persuasieve denken in Nederland, door onderscheid te maken tussen informatieve en persuasieve voorlichting en een werkplan te ontwikkelen voor de persuasieve voorlichting als ‘middel tot verandering van mentaliteit en gedrag van doelgroepen in een in een breder beleidskader bepaalde richting’ (p. 39). Van Riel vervolgens, stelde voor om alle uitingen van de organisatie zodanig te orkestreren dat er bij doelgroepen een positieve uitgangspositie voor de organisatie kan ontstaan (vgl. Van Riel, 1992, 1996). Communicatie wordt gezien als een machtig instrument van het management, mits deze op de juiste wijze wordt ingezet. Het kernthema in het persuasieve perspectief is de behoefte om greep te krijgen en te houden op het effect van de communicatie op de doelgroep (Miller, 1989). Succesvolle strategische communicatie is dan ook niet het hebben van een geïnformeerd, maar van een overtuigd publiek. De meer afstandelijke en procesmatige benadering van openbaar maken en openbaar raken verdween hiermee uit het zicht en daarmee ook de dynamiek in de openbaarheid en de eigen rol van de media daarin. In de jaren negentig werd steeds duidelijker dat het persuasieve perspectief te beperkt was: slecht beleid laat zich niet verkopen, alle mooie campagnes ten spijt. Grunig (1992) stelde voor het accent te verleggen naar communicatie in de fase van beleidsvorming en stelde dat strategische communicatie – public relations noemt hij dat – kan zorgen voor de opbouw van goede relaties met belanghebbenden, door hen invloed te laten hebben op het beleid (zie ook Ehling, 1992, p. 633). Van Woerkum (1997, p. 10) keerde zich in de jaren negentig ook van het persuasieve perspectief af: ‘In de jaren tachtig is veel aandacht besteed aan voorlichting in het kader van een beleidsuitvoeringsplan. Nu verschuift de aandacht naar eerdere beleidsfases. Het gaat dan niet om communicatie op grond van (gevormd) beleid, maar om beleid op grond van communicatie.’ Coörientatie werd het kernbegrip, ‘polderen’ de Nederlandse term die hierbij past. Ik noem dit het relationele perspectief. Allengs ontwikkelt zich een vierde perspectief op strategische communicatie. Daarbij is de aandacht opnieuw gericht op de beleidsvormende fase, maar nu door de publieke legitimiteit van gekozen en te kiezen beleid ter discussie te stellen (Holmström, 2000). De organisatie moet zich daartoe ontwikkelen als een dialogische organisatie. Dat is niet een organisatie die belanghebbenden letterlijk als persoon of groep betrekt in de beleidsvorming, zoals in het derde perspectief, maar een organisatie die zich lerend opstelt (Barge en Little, 2002) en voortdurend reflecteert op de vraag of het eigen perspectief op de werkelijkheid (de duiding) wel past bij zich ontwikkelende standpunten in de samenleving en of de identiteit van de organisatie wel een daarbij passende is (Heath, 2000). Het gaat hierbij dus niet langer om partijen die met elkaar onderhandelen, maar om de communi- catieprocessen die een bepaalde openbaarheid tot gevolg kunnen hebben: niet de verkregen consensus is bepalend voor het draagvlak maar de legitimiteit van de duiding die eraan gegeven wordt. ‘Issuesmanagement’ (Heath, 1997) en ‘storytelling’ (Van Riel, 2003) worden kernbegrippen, ‘framedoctoring’ de kundigheid die daarbij past (Van Ruler, 2004). Focus op organisationele communicatie Wat opvalt is dat in de laatste twee perspectieven op strategische communicatie de aandacht gaandeweg is verlegd naar wat voorafgaat aan het naar buiten treden. Ten tweede valt op dat in de meest spraakmakende handboeken op dit gebied vrijwel unaniem de focus ligt op de rol die organisatie-identiteit en organisatiecultuur spelen in de ontwikkeling van strategische communicatie-uitingen, alsmede de vraag hoe die tot stand komen.
Grunig, Grunig en Dozier (2002) bijvoorbeeld, concluderen in hun nieuwste boek dat de wijze waarop mensen intern met elkaar communiceren bepalend is voor de wijze waarop de organisatie als geheel naar buiten treedt. De auteurs concluderen dat alleen een organisatie met een open, symmetrisch intern communicatiesysteem zich volgens hun model van ‘excellente public relations’ gedraagt. Dit model staat voor het ontwikkelen van harmonieuze relaties met belanghebbenden. Een organisatie met een top-down intern communicatiesysteem hanteert een wat zij noemen slechte (want informationele of persuasieve) vorm van strategische communicatie. Wat public relations excellent maakt, komt overigens in deze theorie niet naar voren, anders dan dat het aan een aantal normatieve uitgangspunten voldoet; er is geen externe variabele waaraan excellentie wordt getoetst. Een harde conclusie van hun onderzoek is echter wel dat wie de manier van naar buiten treden wil veranderen, eerst het interne communicatiesysteem moet veranderen. Ook Hatch en Schultz (2000, pp. 15-17) verbinden de strategische communicatie expliciet met de organisationele. Zij leggen verband tussen de ‘corporate identity’ (de manier waarop een organisatie naar buiten treedt), de ‘organizational identity’ (de manier waarop medewerkers hun organisatie percipiëren) en de ‘organisatiecultuur’ (de dieperliggende eigenheid van een organisatie die bepaalt wat men doet en hoe men dat doet). Zij concluderen dat de ‘organizational identity’ van grote invloed is op de ‘corporate identity’. De ‘organizational identity’ wordt volgens deze organisatiewetenschappers op haar beurt weer bepaald door de organisatiecultuur, en die ontwikkelt zich in organisationele communicatie. Eenzelfde redenering is te vinden in het nieuwste boek van Van Riel (2003, p. 49) waarin hij ‘corporate identity’ nu benoemt als ‘geprojecteerde identiteit’ en dat plaatst naast ‘gewenste identiteit’ (het droombeeld van de manager), ‘gepercipieerde identiteit’ (hoe medewerkers de organisatie zien) en ‘toegepaste identiteit’ (die tot uiting komt in hoe mensen zich gedragen en lijkt op wat anderen ‘organisatiecultuur’ noemen). Wie ontevreden is over zijn reputatie in de buitenwereld, moet de ‘geprojecteerde identiteit’, de wijze van naar buiten treden, veranderen. Maar dat kan volgens Van Riel alleen als men de andere vormen van identiteit verandert, want daar ligt de basis voor de communicatieve profilering. Er wordt door deze auteurs dus een eenzijdig causale relatie verondersteld tussen organisatieidentiteit/organisatiecultuur/organisationele communicatie en strategische communicatie, en – zij het soms impliciet – daarnaast een causale relatie met de wijze waarop belanghebbenden/doelgroepen dan over de organisatie zullen denken. In klassieke communicatiewetenschappelijke termen zou je kunnen zeggen dat men ervan uitgaat dat er altijd een heel specifieke, door de organisatie gestuurde openbaarheid zal ontstaan, mits men intern maar op een bepaalde manier met elkaar communiceert. De noodzaak tot sturing zit dus vooral in de organisationele communicatie. Niet alle auteurs vatten deze relatie op als een eenzijdig causale. Cheney en Christensen bijvoorbeeld, zien het als een circulair proces. Organisaties zeggen wel dat zij communicatiecampagnes ontwikkelen om publieken te beïnvloeden, maar feitelijk gebruiken zij die campagnes vaak evengoed als referentiepunt voor de interne discussie, aldus Cheney en Christensen (2001a, 2001b). De geprojecteerde identiteit is immers vaak niet zozeer geprojecteerd vanuit de toegepaste identiteit, maar veel vaker vanuit de gewenste identiteit (het ‘droombeeld van de manager’). Externe communicatie-uitingen worden meestal intern besproken en becommentarieerd en dat heeft invloed op het beleid (Christensen en Cheney, 2000, p. 233). Daardoor ontwikkelt zich onvermijdelijk een nieuwe organisatie-identiteit. Hoe die er uitziet, ligt echter niet vast. Als het interne publiek de boodschap niet onderschrijft, zetten medewerkers de managers onder druk om anders te handelen dan het management zelf voor ogen had. In dat geval wordt dus ook de organisatie-identiteit een andere dan het management voor ogen had. We kunnen concluderen dat steeds meer wordt gekeken naar bepaalde organisationele communicatieprocessen om uitspraken te kunnen doen over de strategische communicatie. Om hiervan meer te begrijpen, is de theorievorming over organisationele communicatie behulpzaam. Ontwikkeling in het denken over organisationele communicatie De studie van organisationele communicatie als apart wetenschapsgebied begon eind jaren dertig, begin jaren veertig in de Verenigde Staten.3 In de eerste decennia werd vooral aandacht besteed aan informatievoorziening aan de werknemer, vanuit de gedachte dat een geïnformeerde werknemer ook een productieve werknemer is (vgl. Jablin, 1978; Jablin en Putnam, 2001). Om hun werk te doen, hebben
werknemers instructies nodig. Dat vraagt om een top-downgerichte communicatiestructuur met taakgerichte berichtgeving. Er werd voortdurend geëxperimenteerd om na te gaan hoe de productiviteit verder verhoogd kon worden. Daaruit bleek dat planning, arbeidsdeling en taakinformatie hiertoe lang niet de enige middelen waren, en zelfs dat aandacht voor de werknemer als persoon wel eens veel belangrijker kon zijn (Krone, Jablin en Putnam, 1987). Daar is een ander soort communicatie voor nodig, zogenoemde ‘bindingscommunicatie’, waarmee managers een band kunnen creëren met werknemers en zo hun betrokkenheid bij de organisatie kunnen verhogen. Niet wat, maar hoe de manager moet communiceren, werd in de jaren vijftig de belangrijkste vraagstelling. In de jaren zestig en zeventig werd de vraag steeds vaker gesteld of het niet vooral participatie van de werknemers in de besluitvorming zelf is, die hun betrokkenheid – en daarmee de productiviteit – bevordert. Daarmee kwam het onderzoek naar organisationele communicatie terecht in een derde fase. Communicatie werd niet langer alleen gezien als een informatie- of bindmiddel, maar als een middel waardoor beleid wordt geformuleerd dat kan rekenen op (intern) draagvlak. Communicatie maakt zichtbaar wat werknemers – nu medewerkers genoemd – aan ideeën hebben over verbetering van de bedrijfsvoering. Door (lees: na) communicatie ontstaat organisatie. In de jaren tachtig kwamen Putnam en Pacanowsky (1983) met een spraakmakend boek waarin zij voorstelden organisationele communicatie te benaderen vanuit een interpretatief perspectief. Dit boek kunnen we zien als de inzet van een vierde fase in het denken over organisationele communicatie. Een interpretatieve benadering richt de focus op de manier waarop individuen door hun communicatiegedrag betekenis geven aan de wereld om hen heen (Putnam, 1983, p. 31). Deze benadering is terug te voeren op het symbolisch interactionisme en de visie op de werkelijkheid als een constructie van mensen in hun sociale interacties (Berger en Luckmann, 1966). Visie op de werkelijkheid wordt gevormd door de subjectieve betekenissen die mensen geven aan gebeurtenissen, ook wel ‘sensemaking’ genoemd (Dervin, 1989; Rosengren, 2000). Deetz (2001, p. 5; zie ook Deetz, Tracy en Simpson, 2000) meent dat communicatie veel te veel wordt gezien als iets wat mensen in een organisatie wel of niet doen en daarmee als een professioneel aspect van managers of medewerkers. Hij stelt dat niet na, maar in gecommuniceer georganiseer ontstaat (zie ook Taylor en Van Every, 2000). Organiseren is een kwestie van communiceren; zonder communicatie is organisatie helemaal niet mogelijk (Euske en Roberts, 1987, p. 42). Het is dus geen variabele die je wel of niet kunt inzetten, maar een basis. Er is altijd communicatie, en bepaalde communicatie heeft onafwendbaar bepaalde organisatie tot gevolg, omdat daarmee een bepaalde betekenis van organisationele problemen wordt gecreëerd, die bepalend is voor de besluiten die worden genomen. Het is niet het fenomeen of dat wat iemand doet wat communicatie interessant maakt, maar het feit dat bepaalde communicatie tot bepaalde beslissingen (lees: organisatie) leidt. Organisatie-identiteit speelt een centrale rol als ‘de samenbindende visie op de werkelijkheid’. Als we Tompkins en Wanka-Thibault (2001, p. xxii) in het zeer gezaghebbende New handbook of organizational communication kunnen geloven, is deze visie inmiddels dominant onder wetenschappers die organisationele communicatie bestuderen. Deze vierde visie past bij de meest actuele perspectieven op strategische communicatie – althans op het eerste gezicht. Eenzijdig managementperspectief Door de sterke nadruk in de strategische communicatie op organisationele identiteitsontwikkeling, is er steeds meer aandacht voor de interne communicatie die leidt tot een bepaalde manier van profileren. In navolging van Cheney en Christensen wil ik dat definiëren als een circulair proces zonder begin en zonder einde: de wijze van profileren beïnvloedt de wijze van intern communiceren, dat beïnvloedt de keuzes die worden gemaakt, en dat beïnvloedt de strategische communicatie. Dat betekent dat wij de theorie over organisationele en strategische communicatie bij elkaar moeten brengen en dat we praktijkproblemen op dit gebied in samenhang met elkaar moeten bestuderen. Dit gecombineerde veld noem ik, in navolging van vele anderen, ‘communicatiemanagement’.4 Maar hebben we hier voldoende aan als we een antwoord zoeken op vragen als: ‘Waarom loopt het soms uit de hand en wat gebeurt er als organisaties zich communicatief profileren?’ Nee, dat niet. Het helpt wel om een antwoord te vinden op de vraag waarom organisaties doen wat ze doen, maar zegt niets over de gevolgen ervan.
Het merkwaardige in het recente denken over strategische communicatie is dat communicatie weliswaar steeds vaker wordt gezien vanuit een meer relationeel of constructivistisch perspectief, maar dat geldt vooral voor de communicatie voorafgaand aan de profilering, de organisationele communicatie dus. Het lijkt wel alsof deze wordt gezien als een zelfreferentieel proces waaraan niet-uitgenodigde actoren in de buitenwereld geen deel hebben. Dit heeft een sterke naar binnen gerichtheid van de strategische communicatie tot gevolg. Bij nader inzien moeten we bovendien vraagtekens zetten bij de procesmatige en interpretatieve bedoelingen ervan. De nadruk ligt vooral op wat managers moeten doen om een bepaalde manier van naar buiten treden mogelijk te maken. Verandering van het interne communicatiesysteem dan wel de organisatie-identiteit wordt gezien als de bepalende factor daarbij. Dat zijn zaken die het management niet (meer) kan opleggen, dus is het een kwestie van sturing van de dialoog. Communicatie wordt derhalve feitelijk nog steeds behandeld als een (krachtig) instrument waardoor medewerkers niet alleen een andere, maar ook een door het management gewenste visie op de organisationele werkelijkheid zullen ontwikkelen. Bovendien zit er de vooronderstelling in dat als een organisatie op een ‘goede’ manier naar buiten treedt, het vertrouwen in het beleid (vgl. Grunig) of de reputatie van de organisatie (vgl. Van Riel) zich conform zal wijzigen. Daarmee wordt de externe communicatie beperkt tot een redelijk simpele transmissie van daartoe georkestreerde informatie naar belanghebbenden. Het constructivistische perspectief dat op het eerste gezicht wordt gehanteerd, blijkt bij nader inzien ten eerste al nauwelijks te gelden voor de organisationele communicatie, maar zeker niet voor de strategische. Het draait uiteindelijk om de orkestratie door het management van zodanige besluiten en zodanige berichtgeving daarover, dat die vrij automatisch zal leiden tot een goede reputatie, c.q. vertrouwen van belanghebbenden. Hier vallen drie zaken op af te dingen. Ten eerste doet het geen recht aan de altijd gevoerde interne debatten over ‘hoe iets naar buiten moet worden gebracht’: ik noem dat het ‘boardroom-editingproces’.5 De premisse in de huidige literatuur is dat die bij een heldere organisatie-identiteit tot de verleden tijd zullen behoren. In mijn optiek zullen die altijd gevoerd blijven worden, omdat organisatie-identiteit veel meer een proces is dan een toestand en er dus nooit een volledig heldere organisatie-identiteit bestaat. Ik heb bovendien mijn twijfels over de mogelijkheid om één organisatie-identiteit te creëren. Er zijn altijd verschillen van mening over hoe een probleem in elkaar zit, dat wil zeggen verschillen in frames van de werkelijkheid. Ten tweede doet het geen recht aan de dynamiek van het speelveld van de openbare communicatie waarin het bericht terechtkomt en waarin allerlei actoren zich roeren en hun frames van de werkelijkheid proberen tot ‘het’ frame te maken, veelal via de media (Davis, 2002; Van Ginneken, 1996; 1999). Het communicatiemanagement is veel te eenzijdig gericht op beïnvloeding van bepaalde doelgroepen. Dat heeft tot gevolg dat er geen aandacht is voor plotseling in de openbaarheid opduikende actoren die zich publiekelijk uiten over de berichtgeving van de organisatie. Ten derde doet het geen recht aan het feit dat andere actoren in het openbare speelveld evengoed vaak zelf het initiatief nemen en onderwerpen op de agenda zetten die de organisatie raken. Daardoor wordt de organisatie gedwongen zich in het publieke debat te begeven, of zij dit nu wil of niet. Het management is dus lang niet altijd initiatiefnemer bij het naar buiten treden, maar dat wordt wel veelal als vanzelfsprekend aangenomen en in boeken over communicatiemanagement en communicatieplanning ook zo gedoceerd. Zowel het initiatief als de macht om zaken op een bepaalde manier naar buiten te brengen, worden in het hedendaagse denken over corporate communicatie eenzijdig gelegd bij de communicatiemanager en diens opdrachtgever, met de medewerkers als ‘beperkende of bevorderende factor’. Of dit empirisch realistisch is, wordt niet ter discussie gesteld. Er wordt dus (te) sterk vastgehouden aan een prescriptief model waarin aan de orde is wat de top (met behulp van diens meer of minder gecommitteerde medewerkers) moet doen om goed naar buiten te treden. Dat is een eenzijdig managementperspectief. Er is veel te weinig aandacht voor wat er werkelijk intern gebeurt bij de ontwikkeling van een bericht (het ‘boardroom-editingproces’) en hoe dat zich verhoudt tot interne meningsvorming. Maar er is ook veel te weinig aandacht voor wat er gebeurt zodra een manager naar buiten treedt of er in de buitenwereld wordt gediscussieerd over een thema dat de organisatie raakt, wat journalisten en andere massamediale communicatieproducenten hiermee doen, hoe
dat zijn weerslag heeft op het publieke discours over de organisatie en hoe dat vervolgens weer doorwerkt in het communicatief handelen in de organisatie. Uiteindelijk moeten we constateren dat in het onderzoek naar strategische communicatie dan wel naar de interne processen vanuit een iets procesmatiger perspectief wordt gekeken, maar dat naar de externe communicatieprocessen als gevolg van een profileringsact toch (nog steeds) vanuit een magicbulletachtige, of in elk geval een transmissie- (vgl. Shannon en Weaver, 1949) of cybernetische visie (vgl. Wiener, 1948) naar het proces van communicatie wordt gekeken. Veronachtzaming van de dynamiek in het openbare speelveld Vreemd genoeg is er noch in de theorievorming, noch in de vakliteratuur aandacht voor het feit dat er extern een communicatiespeelveld is waarop verschillende actoren actief zijn, en dat die veelal worden gemedieerd door de massamedia. In een open en gemediatiseerde samenleving als de onze is dat uitermate curieus. De ‘organisatielogica’ krijgt in het communicatiemanagement daardoor wel aandacht – al is die in mijn ogen te eenzijdig gericht op de relatie tussen organisatie-identiteit en communicatieve profilering – maar de ‘medialogica’ niet. In recente boeken over strategische communicatie wordt aan de massamedia en de rol van communicatieproducenten daarbinnen helemaal geen aandacht besteed, althans niet veel meer dan dat je je persbericht moet vormgeven volgens bepaalde standaardcriteria6 en dat je geen informatie moet geven die je niet wilt geven. Als de rol van de massamediale communicatieproducent (journalist, programmamaker, webredacteur, etc.) al aan de orde komt, wordt deze behandeld als (meer of minder betrouwbare) pijplijn naar het publiek: relatief goedkoop, met een groot bereik en veel geloofwaardiger dan een advertentie, al weet je niet precies hoe jouw boodschap dan bij het publiek komt (Van den Brink, 2003, p. 71). Soms komt wel aan de orde dàt een journalist selecteert, maar op geen enkele manier hoe dat proces daadwerkelijk verloopt en wat dit betekent voor het communicatiemanagement. Journalistieke selectie is geen thema (meer) in de vakliteratuur voor de communicatiemanager en adviseur en ook geen apart vak op de opleidingen. De recente ronde voor de PR Talentenprijs in Nederland liet hiervan de gevolgen zien.7 De fictieve casus van dit jaar was het feit dat de overheid had besloten Rotterdam toe te staan een Grand Prix door haar straten te laten rijden. Een spektakel van de eerste orde, gesponsord door de olie-industrie en bij voorbaat controversieel. In de casus was opgenomen dat winkeliers, omwonenden en milieugroeperingen ernstig gekant waren tegen dit spektakel. In sommige van de aan de jury ingestuurde pr-plannen kwamen de media helemaal niet voor, in de meeste was er uitsluitend aandacht voor de media als pijplijn voor gratis reclame. Groepen studenten schreven ijskoud: ‘Wij regelen op moment X een interview in het NOS-journaal’, ‘… de media kan [sic!] ons mooi helpen met positieve berichtgeving’ en ‘Wij zorgen voor dagelijkse informatie, opdat het correct door de media kan worden overgenomen’. Zoveel naïviteit over de rol van de media in een zo controversiële kwestie is hoogst merkwaardig. In een wereld waarin organisaties voortdurend de maat wordt genomen in de media, is het moeilijk voorstelbaar dat aankomende communicatieprofessionals niet verder komen dan de media te zien als een door hen op een voor hen geschikt tijdstip in te zetten pijplijn voor de promotie van een spektakel. Kennelijk wordt hun niet geleerd dat journalisten geen computers zijn en niet als pijplijn voor door de organisatie aangeboden frames werken – in elk geval niet altijd. Het wordt hun kennelijk niet geleerd dat de timing zelden alleen door de organisatie kan worden beheerst. Het wordt hun kennelijk ook niet geleerd dat zich – zeker bij dit soort heikele thema’s – meer actoren op het openbare communicatieveld profileren. Als de pr-plannen indicatief zijn voor het denken binnen hbo-opleidingen over de professionele relatie tussen communicatieprofessionals en massamedia, valt ook beter te begrijpen dat Neijens (2000, p. 22) in zijn oratie concludeert dat: ‘… er een grote kloof is tussen journalisten en voorlichters, waarbij vooral journalisten zich niet verleid voelen. Integendeel: zij geven blijk van veel onvrede: journalisten zijn het niet eens met het feit dat voorlichters naast informeren ook willen beïnvloeden, journalisten oordelen zeer negatief over de wijze waarop voorlichters hun taak uitvoeren en ze zijn ook nog eens erg ontevreden over de onderlinge samenwerking’ (zie ook Neijens en Smit, 2004).
Op opleidingen is de dynamiek van de media in de openbaarheid kennelijk een blinde vlek. Geen organisatie ontkomt eraan dat er vroeg of laat over haar wordt gesproken in de massamedia, of zij wil of niet, en niet alleen als zij zelf een persbericht naar buiten brengt. ‘Het werk van een agressieve boktor’, zo omschreef acteur Pierre Bokma de invloed van de pers op de organisatie waar hij werkt, Toneelgroep Amsterdam, daarbij een volstrekt andere verwoording van de rol van de massamedia weergevend dan de plannen van de PR Talentenprijs. ‘Als je maar lang genoeg beukt op een organisatie, dan verliest die haar samenhang. Mensen gaan weg, er vallen gaten en binnen een half jaar is een gebouw volledig vermolmd.’ Aldus zijn beschrijving van de interne dynamiek naar aanleiding van een aantal publicaties over TA (in de bijlage van Het Parool van 20 maart 2004, p. 19). Waar rook is, is meestal ook vuur, luidt een Nederlands gezegde. Daar zwijgt Bokma wijselijk over. De communicatiemanager wordt er echter niet in opgeleid om om te gaan met zulke negatieve publiciteit en kan zijn (of haar) opdrachtgevers hierover dus ook niet goed adviseren. Hij weet nu wel meer over de organisatie van de communicatie en over de interne processen die tot een bepaalde profilering leiden, maar wat er in de openbaarheid gebeurt als hijzelf of iemand anders iets over de organisatie naar buiten brengt, komt nauwelijks nog aan de orde, laat staan wat er daaropvolgend intern gebeurt. Met het verdwijnen van ‘voorlichting als proces van openbaar maken en openbaar raken’ is de strategische communicatie geïnstrumentaliseerd geraakt en eenzijdig gericht op communicatie als (redelijk machtig) instrument van het management om intern of extern attitudes van bepaalde doelgroepen te veranderen. Het denken over strategische communicatie behoudt hiermee een eenzijdig managementperspectief dat geen recht doet aan de dynamiek van communicatie en de complexiteit van de communicatieprocessen op het speelveld van de openbaarheid waarin allerlei actoren zich mengen, en waarin visies op de werkelijkheid worden gecreeerd en gerecreëerd (vgl. Bentele, 1997). Hiervoor is een afstandelijker, maatschappelijk perspectief nodig in plaats van een managementperspectief. Een maatschappelijk perspectief op strategische en organisationele communicatie Als we de massamedia niet kunnen zien als een meer of minder betrouwbare pijplijn naar het publiek, hoe kunnen we er dan wel naar kijken? Hierbij past het begrip ‘medialogica’ dat ik ontleend heb aan Brants en Van Praag (2000, p. 7) en dat volgens McQuail (2000, p. 296) waarschijnlijk voor het eerst door Altheide en Snow in 1979 is gebruikt. Daarmee wordt gedoeld op het feit dat de inhoud, de verbeelding/verwoording en de speelruimte van de actoren in de politieke berichtgeving in de massamedia steeds meer worden gestuurd door de wensen en werkwijze van die media zelf en minder door de aard van de gebeurtenissen (Van Praag en Brants, 2000, p. 243). Brants en Van Praag concluderen dat er mede hierdoor op het speelveld van de democratie geen sprake meer is van een loyale samenwerking tussen politiek en journalistiek, maar dat er een steeds grotere afstand tussen die twee is gekomen. Zij stellen dat media hierdoor meer berichten over de ‘horse race’, de concurrentie tussen de partijen, en dat politieke partijen op hun beurt steeds meer aandacht besteden aan nieuwsmanagement, dat wil zeggen aan de vraag hoe zij het nieuws zo kunnen orkestreren (framen) dat het op positieve (of zo min mogelijk negatieve) aandacht in de media kan rekenen. Spindoctoring is hiervan een bekende variant om bepaalde elementen in een thema op of juist af te waarderen. Er zijn echter meer stijlmiddelen waarvan gebruikgemaakt wordt om een bericht te framen (Fairhurst en Sarr, 1996). Van Vree (2004) concludeerde recentelijk in zijn oratie dat journalisten allang niet meer alleen een informerende, bemiddelende en verstrooiende functie hebben: zij hebben ook – en misschien wel vooral – een ontregelende, spectaculariserende functie door het nieuws op een bepaalde manier te interpreteren en zo van een frame te voorzien. Veel communicatiemanagers ervaren dit inderdaad aan den lijve en klagen erover. Wie de historie van de communicatiewetenschap kent, hoort hier uiteraard niets nieuws. Daarbinnen werd al decennia geleden geconcludeerd dat de pers geen pijplijn is naar doelgroepen, maar een eigen
constructie van de werkelijkheid maakt (Schulz, 1976, 1989; zie ook Merten, 2004). Het is echter niet goed doorgedrongen in theorie en praktijk van de strategische communicatie. De relatie tussen markt- en overheidsorganisaties aan de ene kant en de journalistiek aan de andere kant is een bijna onontgonnen terrein. Neijens (2000) is in Nederland een van de weinigen die hier recent aandacht aan heeft besteed.8 Hij concludeerde dat de relatie tussen de twee velden een problematische is. Met name journalisten zijn zeer negatief: ze vinden communicatiemanagers veel te beïnvloedend en daar moeten ze weinig van hebben. Of die problematische relatie ook daadwerkelijk leidt tot het niet overnemen van thema’s en frames weten we niet, want daarvoor is inhoudsanalyse nodig. Het spaarzame onderzoek daarnaar is alweer een aantal jaren oud (en bovendien uitsluitend gericht op rijksoverheden). De inhoudsanalyses van Baerns (1985/1991) en ook van Grossenbacher (1991) lieten een sterke invloed zien van de communicatieprofessional op de journalist, met gevolg dat bijvoorbeeld Bentele (1999) spreekt van ‘powerful public relations’. Hij ziet de werkelijkheidsconstructie van de journalistiek daarom liever als een reconstructie van de werkelijkheid dan als een constructie. Die reconstructie beïnvloedt op haar beurt het publieke discours, de openbaarheid. Kleinnijenhuis, Oegema en De Ridder hebben in diverse onderzoeken zeer aannemelijk gemaakt dat politici de media-agenda beïnvloeden en dat de media de publieke oordeelsvorming beïnvloeden (zie o.a. Kleinnijenhuis en De Ridder, 1998). Wat voor de politiek geldt, zou ook heel goed kunnen opgaan voor markt- en overheidsorganisaties, maar we weten het niet en het is iets te simpel om dit zonder meer aan te nemen. Een onderzoek onder communicatiemanagers leverde twee kernproblemen op van de communicatiemanager en diens communicatiemanagement: Hoe houd ik de relatie met de boardroom open en houd ik ruimte voor overleg over inhoud, woordkeus en toon in de wijze waarop dat wat is besloten naar buiten wordt gebracht, in het bijzonder als het erom spant? En hoe ga ik om met de commotie die ontstaat als er in de media negatief over de organisatie wordt bericht?9 Bij het naar buiten treden over kwesties, ongeacht of dat op eigen initiatief is of niet, wordt doorgaans intensief vergaderd over de wijze waarop er tegen de zich voordoende problemen moet worden aangekeken en hoe die moeten worden geprofileerd (het boardroom-editingproces). Dat overleg is te zien als een onderhandelingsproces over de vraag of, en zo ja hoe, iets naar buiten moet worden gebracht. De keuze die wordt gemaakt, is wellicht inderdaad afhankelijk van bepaalde elementen in de organisatieidentiteit – zoals veel onderzoekers nu beweren – maar het zou ook best kunnen dat er andere, bijvoorbeeld politieke of concurrentieoverwegingen in meespelen. Om dit boardroom-editingproces te bestuderen, kunnen we gebruikmaken van een klassieke en inmiddels sterk uitgebreide theorie uit de massacommunicatie, de agendasettingtheorie (McCombs en Shaw, 1972). In het nieuwere denken over agendasetting wordt onderscheid gemaakt tussen eerste en tweede orde agendasetting (Ghanem, 1997; McCombs, Shaw en Weaver, 1997). Bij eerste orde agendasetting is de vraag wat wel en wat niet op de agenda wordt gezet; bij tweede orde agendasetting – of framing (D’Angelo, 2002; Entman, 1993) – is de vraag hoe iets op de agenda wordt gezet. Het eerste kernprobleem van de communicatiemanager, de onderhandeling over de vraag of en zo ja hoe iets openbaar zal worden gemaakt, kunnen we dan ook zien als een kwestie van eerste en tweede orde agendasetting. Maar ook de interne commotie als er iets negatiefs over de organisatie in de krant heeft gestaan of als er helemaal niets in de krant terechtgekomen is terwijl de organisatie daar nog zo haar best voor heeft gedaan, kunnen we zien als een kwestie van eerste en tweede orde agendasetting, maar dan van de massamediale communicatieproducenten zelf. De vraag is dan: wat selecteren zij en hoe? Waarom werd Heineken die bier brouwde in Thailand een enorm item in de media (een ‘mediahype’; vgl. Vasterman, 2004) terwijl bijvoorbeeld de kwestie van IHC Caland, die rond diezelfde tijd werd bekritiseerd door actiegroepen omdat dat bedrijf zaken deed in Thailand, niet veel aandacht ten deel viel? Dit tweede agendasettingproces kunnen we zien als een ‘newsroom-editingproces’ dat zijn basis vindt in de medialogica. Analoog hieraan zouden we het ‘boardroom-editingproces’ kunnen zien als een operationalisatie van de organisatielogica (zie ook figuur 1). Organisaties, media en openbaarheid: een ménage à trois
Alles overziend, kom ik tot de conclusie dat organisationele en strategische communicatie onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Het een beïnvloedt het ander in beide richtingen, maar daarmee zijn we er nog niet als we een realistische theorie over strategische communicatie willen ontwikkelen; daarvoor dienen we ook rekening te houden met de rol die andere actoren – veelal gemedieerd via de massamedia – spelen op het speelveld van de openbaarheid. Dat moeten we in ogenschouw nemen om het ingewikkelde fenomeen van communicatie in de context van organisatie te kunnen bestuderen en verklaren en uitspraken te doen over het management ervan. Dit betekent dat we onderzoek moeten doen naar de organisatielogica bij de ontwikkeling van nieuws van markt- en overheidsorganisaties en naar de medialogica die massamediale communicatoren hanteren bij hun berichtgeving over die markt- en overheidsorganisaties. Onderzoeksvragen die hierbij passen zijn: 1 Hoe construeren communicatiemanagers van markt- en overheidsorganisaties nieuws, wie zijn hierbij betrokken en welke factoren spelen daarbij een rol? 2 Hoe construeren journalisten nieuws over markt- en overheidsorganisaties, wie zijn daarbij betrokken en welke factoren spelen daarbij een rol? 3 Hoe verhoudt de organisatielogica zich met de medialogica in deze processen? Wie iets wil begrijpen van de dynamiek in het communicatiemanagement, zal zich moeten richten op enerzijds de organisatielogica en anderzijds de medialogica en de relatie hiertussen. Daarvoor hebben we de kennis nodig van de strategische en de organisationele communicatie, maar evengoed van de klassieke massacommunicatie, vroeger ‘publicistiek’ genoemd en tegenwoordig veelal vallend onder de noemer Nieuws en Informatie. Een maatschappelijk perspectief op strategische communicatie verbindt deze gebieden met elkaar. Noten 1 In Van Ruler (2003) heb ik een soortgelijk overzicht gegeven, maar toen gezien vanuit de beroepspraktijk van communicatiemanagers en -adviseurs. Dit overzicht is gebaseerd op het wetenschappelijk denken over het vakgebied en ziet er daarom iets anders uit. 2 Sinds het proefschrift van Van Woerkum (1982) wordt er onderscheid gemaakt tussen informatieve voorlichting, persuasieve en educatieve voorlichting. In de eerste definitie van public relations in Nederland werd het geven van informatieve voorlichting gezien als het belangrijkste middel om public relations te bedrijven (Van Ruler, 1996). 3 Ik hanteer hier een indeling van Krone e.a. (1987) die vaak geciteerd wordt. De oorspronkelijke noemer van het eerste perspectief (mechanistisch) heb ik veranderd, omdat deze negatieve connotaties oproept die in dit overzicht per se niet bedoeld zijn. De oorspronkelijke noemer van het tweede perspectief (psychologisch) heb ik veranderd omdat ook in de andere perspectieven psychologische elementen zitten en deze noemer derhalve niet precies genoeg is. 4 Volgens Grunig (1992) staat de commerciële communicatie buiten het aandachtsgebied van communicatiemanagement. Ik ben het daarin niet met hem eens. De commerciële communicatie blijft in dit artikel echter buiten beschouwing. Ik bespreek hier de organisationele en strategische communicatie omdat die twee terreinen aandachtsgebieden in mijn leerstoel zijn. 5 Het begrip ‘board-roomeditor’ werd waarschijnlijk voor het eerst gebruikt door Karel Winkelaar op de website van zijn bureau Norvell Jefferson. Jim Kraaykamp van Intercom Recruitment heeft de term vervolgens voorgelegd aan een groep communicatieprofessionals en hem zo verbreid. Met dit begrip wordt gedoeld op de invloed die de communicatieprofessional heeft op de strategische keuzes tijdens het duiden van de gemaakte keuzes in de berichtgeving naar buiten en het onderhandelingsproces dat daarover wordt gevoerd tussen professional en besluitvormers, in welk proces het beleid feitelijk mede gevormd wordt. In de beroepsgroep wordt positief gerespondeerd op dit begrip als een manier om een kern van hun werk weer te geven. 6 Deze criteria zijn vrijwel geheel afgeleid van Galtung en Ruge (1965) en worden doorgaans verwoord als ‘ABABA’. 7 Pr-bureau Van Hulzen heeft negen jaar geleden de PR Talentenprijs ingesteld voor aankomende communicatieprofessionals. Ieder jaar doen ongeveer 15 hbo-opleidingen communicatie uit Nederland en
Vlaanderen aan de prijsvraag mee. De scholen organiseren daartoe een interne competitie en de twee beste plannen mogen worden ingestuurd. 8 Naast Zweekhorst (2001), die hier zijdelings aandacht aan besteedde. 9 In 2001 hield ik een workshop met leden van d’Associatie, een vereniging van communicatiemanagers uit grote organisaties, over de vraag wat hun kernproblemen zijn. De hier genoemde problemen werden unaniem gezien als de belangrijkste. Ook in andere bijeenkomsten met communicatieprofessionals komen deze twee kwesties steeds naar voren als ‘hete hangijzers’, veel meer dan bijvoorbeeld de kwesties hoe zij hun doelgroepen kunnen overtuigen, of welke middelen zij moeten inzetten om te informeren of een dialoog op gang te brengen. Literatuur Altheide, D.L., en R.P. Snow (1973). Media Logic. Beverly Hills/Londen: Sage Publications. Ban, A.W. van den (1980). Inleiding tot de voorlichtingskunde. Vijfde druk. Meppel: Boom. Baerns, B. (1985/1991). Öffentlichkeit oder Journalismus? Zum Einfluss im Mediensystem. Keulen: Verlag Wissenschaft und Politik. Barge, J.K., en M. Little (2002). Dialogical Wisdom, Communicative Practice, and Organizational Life. Communication Theory, 12(4), 375-397. Bentele, G. (1997). Public relations and reality: a contribution to a theory of public relations. In: D. Moss, T. MacManus en D. Vercic (red.), Public relations research: An international perspective (pp. 89-109). Londen: International Thomson Business Press. Bentele, G. (1999). Public relations research and public relations science in Germany: An overview. In: H.-B. Brosius en C. Holtz-Bacha (red.), The German communication yearbook (pp. 181-210). Gresskill, NJ: Hampton Press. Berger, P., en Th. Luckmann (1966). The social construction of reality: A treatise in the sociology of knowledge. New York: Penguin Books. Brants, C., en Ph. van Praag (2000). Politieke strijd: in of met de media? In: Ph. Praag en K. Brants (red.), Tussen beeld en inhoud: Politiek en media in de verkiezingen van 1998 (pp. 1-15). Amsterdam: Het Spinhuis. Brink, C. van den (2003). Communicatiemanagement. Schoonhoven: Academic Service. Cheney, G., en L.T. Christensen (2001a). Organizational identity: Linkages between internal and external communication. In: F.M. Jablin en L.L. Putnam (red.), The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research, and methods. (pp. 231-269). Thousand Oaks: Sage. Cheney, G., en L.T. Christensen (2001b). Public relations as contested terrain: A critical response. In: R.L. Heath (red.), Handbook of public relations (pp. 167-182). Thousand Oaks: Sage. Christensen, L.T., en G. Cheney (2000). Self-absorption and self-seduction in the corporate identity game. In: M. Schultz, M.H. Hatch en M.H. Larsen (red.), The expressive organizations: Linking identity, reputation and the corporate brand (pp. 246-270). New York: Oxford University Press. Cutlip, S.C. (1994). The unseen power: Public relations; A history. Hillsdale: Erlbaum. D’Angelo, P. (2002). News framing as a multiparadigmatic research program: A response to Entman, Journal of Communication, 52(4), 870-888. Davis, A. (2002). Public relations democracy: Public relations, politics and the mass media in Britain. Manchester/New York: Manchester University Press. Deetz, S. (2001). Conceptual foundations. In: F.M. Jablin en L.L. Putnam (red.). The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research, and methods (pp. 3-46). Thousand Oaks: Sage. Deetz, S.A., S.J. Tracy en J.L. Simpson (2000). Leading organizations through transition. Thousand Oaks: Sage. Dervin, B. (1989). Audience and listener and learner, teacher and confidante: The sense making approach. In: R.E. Rice en C. Atkin (red.), Public communication campaigns (pp. 67-86). Tweede druk. Newbury Park: Sage. Ehling, W.P. (1992). Estimating the value of public relations and communication to an organization. In: J.E. Grunig (red.), Excellence in public relations and communication management (pp. 617-638). Hillsdale: Lawrence Erlbaum.
Entman, R. (1993). Framing: Toward clarification of a fractured paradigm. Journal of Communication, 43(4), 51-58. Euske, N.A., en K.H. Roberts (1987). Evolving perspectives in organization theory: Communication implications. In: F.M. Jablin, L.L. Putnam, K.H. Roberts en L.W. Porter (red.), Handbook of organizational communication: An interdisciplinare perspective (pp. 41-69). Newbury Park: Sage. Ewen, S. (1996). PR! A social history of spin. New York: Basic Books. Fairhurst, G.T., en R.A. Sarr (1996). The art of framing: Managing the language of leadership. San Francisco: Jossey-Bass Publishers. Galtung, J., en M.H. Ruge (1965). The structure of foreign news. Journal of peace research, 2, 64-91. Gent, B. van (1985). Voorlichtingskunde: Een overzicht. Meppel: Boom. Ghanem, S. (1997). Filling in the tapestry: The second level of agenda setting. In: M. McCombs, D.L. Shaw en D. Waever (red.), Communication and democracy: Exploring the intellectual frontiers in agendasetting theory (pp. 3-14). Mahwah: Erlbaum. Ginneken, J. (1996). De schepping van de wereld in het nieuws. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Ginneken, J. (1999). Brein-bevingen. Snelle omslagen in opinie en communicatie. Amsterdam: Boom. Grossenbacher, R. (1991). Hat die ‘vierte Gewalt’ ausgedient? Zur Beziehung zwischen Public Relations und Medien. In: J. Dorer en K. Lojka (red.), Öffentlichkeitsarbeit: Theoretische Ansätze, empirische Befunde und Berufspraxis der Public Relations (pp. 42-49). Wenen: Braumüller. Grunig, J.E. (red.) (1992). Excellence in public relations and communication management. Hillsdale: Lawrence Erlbaum. Grunig, J.E., en T. Hunt (1984). Managing public relations. New York: Holt, Rinehart and Winston. Grunig, L.A., J.E. Grunig en D.M. Dozier (2002). Excellent public relations and effective organizations. Mahwah, NJ: Erlbaum. Hatch, M.J., en M. Schultz (2000). Schaling the tower of Babel: Relational differences between identity, image, and culture in organizations. In: M. Schultz, M.H. Hatch en M.H. Larsen (red.), The expressive organization: Linking identity, reputation and the corporate brand (pp. 11-35). New York: Oxford University Press. Heath, R.L. (1997). Strategic issues management. Organizations and public policy challenges. Thousand Oaks: Sage. Heath, R.L. (2000). A rhetorical enactment rationale for public relations: The good organization communicating well. In: R.L. Heath (red.), Handbook of public relations (pp. 31-50). Thousand Oaks: Sage. Hollander, E. (1988). Locale communicatie en locale openbaarheid: Openbaarheid als communicatiewetenschappelijk concept. Proefschrift. Nijmegen: Katholieke Universiteit Nijmegen. Holmström, S. (2000). The reflective paradigm, turning into ceremony? Paper gepresenteerd op het Seventh International Public Relations Research Symposium, Bled, Slovenië, 7 juli 2000. Jablin, F.M. (1978). Research priorities in organizational communication. Paper gepresenteerd op de jaarlijkse meeting van de Speech Communication Association, Mineapolis (geciteerd in Ph.K. Tompkins en Wanca-Thibault, op.cit., p. xxi). Jablin, F.M., en L.L. Putnam (red.) (2001). The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks: Sage. Kleinnijenhuis, J., en J. de Ridder (1998). Issues news and electoral volatility. European Journal of Political Research, 31(3), 413-433. Krone, K.J., F.M. Jablin en L.L. Putnam (1987). Communication theory and organizational communication: Multiple perspectives. In: F.M. Jablin, L.L. Putnam, K.H. Roberts en L.W. Porter (red.), Handbook of organizational communication: An interdisciplinary perspective (pp. 18-40). Newbury Park, CA: Sage. McCombs, M., en D.L. Shaw (1972). The agenda-setting function of mass media. Public Opinion Quarterly, 36, 176-187. McCombs, M., D.L. Shaw en D. Weaver (red.) (1997). Communication and democracy: Exploring the intellectual frontiers in agenda-setting theory. Mahwah: Lawrence Erlbaum. McQuail, D. (2000). McQuail’s mass communication theory. Londen: Sage. Merten, K. (2004). A constructivistic approach to public relations. In: B. van Ruler en D. Vercic (red.), Public relations and communication management in Europe (pp. 45-54). Berlijn/New York: Mouton de Gruyter.
Miller, G.R. (1989). Persuasion and public relations: Two ‘Ps’ in a pod. In: C.H. Botan en V. Hazleton Jr. (red.), Public relations theory (pp. 45-66). Hillsdale: Lawrence Erlbaum. Neijens, P. (2000). Verleidingskunsten op het raakvlak van voorlichting, commercie en vrije publiciteit. Oratie 8 december 2000. Amsterdam: Vossiuspers. Neijens, P., en E. Smit (2004). Government communication, business communication and journalism: differences of opinions on roles, methods and relationship. Paper gepresenteerd op de conferentie van de International Communication Association, New Orleans, 27 tot 31 mei 2004. Praag, Ph. van, en K. Brants (2000). Politieke communicatie in een consensusdemoratie. In: Ph. van Praag en K. Brants (red.), Tussen beeld en inhoud: Politiek en media in de verkiezingen van 1998 (pp. 243-257). Amsterdam: Het Spinhuis. Putnam, L.L. (1983). The interpretive perspective: An alternative to functionalism. In: L.L. Putnam en M.E. Pacanowsky (red.) Communication and organizations: An interpretive approach (pp. 31-54). Beverly Hills: Sage. Putnam, L.L., en M.E. Pacanowsky (red.) (1983). Communication and organizations: An interpretive approach (pp. 31-54). Beverly Hills: Sage. Riel, C.B.M. van (1992). Identiteit en imago: Grondslagen van corporate communication. Schoonhoven: Academic Service. Riel, C.B.M. van (1996). Identiteit en imago: Grondslagen van corporate communication. Tweede editie. Schoonhoven: Academic Service. Riel, C.B.M. van (2003). Identiteit en imago. Grondslagen van corporate communication. Derde, geheel vernieuwde editie. Schoonhoven: Academic Service. Rosengren, K.E. (2000). Communication: An introduction. Londen: Sage. Ruler, B. van (1996). Communicatiemanagement in Nederland: Een verkenning naar de visie van communicatiemanagers op de inhoud van hun werk. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Ruler, B. van (2003). Communicatiemanagement: van kwantiteit naar kwaliteit. Over professionalisering van het management van organisationele communicatie. Oratie 20 maart 2003. Enschede: Universiteit Twente. Ruler, B. van (2004). Frame doctoring: Het strategisch gebruik van frames in storytelling. In: R. van der Jagt en G. Rijnja (red.), Storytelling (pp. 39-46). Alphen a/d Rijn: Kluwer. Schulz, W. (1976). Die Konstruktion von Realität in den Nachrichtenmedien: Analyse der aktuellen Berichtenerstattung. Freiburg/München: Verlag Karl Alber. Schulz, W. (1989). Massenmedien und Realität: Die ‘ptolemäische’ und die ‘kopernikanische’ Auffassung. In: M. Kaasse en W. Schulz (red.), Massenkommunikation: Theorien, Methoden, Befunde (pp. 135-149). Opladen: Westdeutscher Verlag. Shannon, C.E., en W. Weaver (1949). The mathematical theory of communication. Urbana: University of Illlinois Press. Stappers, J.G., A.D. Reijnders, W.A.J. Möller en L.A.Th.M. Hesp (1983). Wetenschap als gemeengoed: Een studie van de wetenschapsvoorlichting in Nederland. ’s-Gravenhage: Staatsuitgeverij. Taylor, J., en E.J. van Every (2000). The emergent organization: Communication as its site and surface. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Tompkins, Ph.K., en M. Wanca-Thibault (2001). Organizational communication: Prelude and prospects. In: F.M. Jablin en L.L. Putnam (red.), The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research, and methods (pp. xvii-xxxi. Thousand Oaks: Sage. Vasterman, P. (2004). Mediahype. Proefschrift. Amsterdam: Uitgeverij Aksant. Vree, F. van (2004). De wereld als theater: Journalistiek als culturele praxis. Oratie 18 maart 2004. Amsterdam: Amsterdam University Press. Wiener, N. (1948). Cybernetics or control and communication in the animal and the machine. New York: Wiley and Sons. Woerkum, C.M.J. van (1982). Voorlichtingskunde en massacommunicatie: Het werkplan van de massamediale voorlichting. Proefschrift. Wageningen: Vakgroep Voorlichtingskunde. Woerkum, C.M.J. van (1997). Communicatie en interactieve beleidsvorming. Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. Zweekhorst, P. (2001). Communicatiemanagers: Visies van topmanagers. Amsterdam: Boom.
