Organisatieontwikkelingen en centrale huisvesting

BIJLAGE 1

Organisatieontwikkelingen en centrale huisvesting Visiedocument april 2010 2010011336

Visiedocument centrale huisvesting 2010011336

1. Inleiding De afgelopen maanden is er een haalbaarheidsstudie uitgevoerd naar de centrale huisvesting van de gemeentelijke diensten, exclusief de buitendienst. Deze modellenstudie, op basis van scenario’s, vergelijkt de mogelijkheden op het gebied van financiën, duurzaamheid en dienstverlening. Bovendien is een aanvullende nulscenario opgesteld om de centrale huisvesting te vergelijken met de huidige situatie. Na klankbordbijeenkomsten met de gemeenteraad zijn enkele aanvullende vragen behandeld, als aanloop naar het raadsvoorstel van 1 juli 2010. In dit proces is steeds duidelijker geworden dat de visie op de organisatie en haar ontwikkelingen onlosmakelijk is verbonden met haar huisvesting. Onze visie op dienstverlening, organisatiecultuur, duurzaamheid, logistiek, werkomgeving en in intergemeentelijke samenwerking in relatie tot onze huisvesting is in dit document weergegeven.

Ons collegeprogramma voor 2009-2014 Bloemendaal Duurzaam en Vitaal formuleert een heldere visie op de toekomstige huisvesting. “Wij staan voor een moderne, vraaggerichte gemeentelijke organisatie. Efficiëntie, duurzame huisvesting en een centraal publiekscentrum zien wij hierbij als randvoorwaarden.” “Wij bezien de huisvesting van de gemeentelijke organisatie vanuit het oogpunt van een betere dienstverlening, een efficiëntere bedrijfsvoering en een meer duurzame huisvestingssituatie.” Wat ligt er nu? 

globaal pve als bijlage bij de scenariostudie (functioneel + ruimtebehoefte)



de scenarioanalyse als modellenstudie



voorstellen een duurzaam tot zeer duurzaam gebouw te realiseren



financiële gevolgen van de uitvoering van die modellen (investeringskosten en exploitatiekosten)



een analyse van de 0-situatie, ook als antwoord op vragen vanuit de gemeenteraad



een stappenplan waarin het traject van 1 juli 2010 tot de start van het ontwerptraject beschreven is



een overzicht van de beslismomenten in het proces, waarbij aangegeven is wat de reikwijdte van het besluit is

én 

een raadsvoorstel over het vervolg en de kaders, ook op basis van de visie zoals in dit document geschetst.

2. Organisatieontwikkeling en huisvesting

2


In het onderstaande wordt onze visie weergegeven op de relatie tussen de ontwikkeling van onze organisatie en haar dienstverlening, en de huisvesting ervan. Ten eerste wordt ingegaan op de gevolgen van onze visie op dienstverlening voor de huisvesting van de organisatie. Ten tweede beschrijven we onze visie op andere ontwikkelingen van de organisatie en hoe deze samen hangen met huisvesting van gemeentelijke diensten. Wij zien de centrale huisvesting van onze gemeentelijke diensten als een kans voor vele ontwikkelingen. Centrale huisvesting is een belangrijke katalysator voor zowel bestuurlijke als organisatorische ambities. 2.1. Dienstverlening in het publiekscentrum De gemeente Bloemendaal heeft zijn ambities ten aanzien van dienstverlening aan haar inwoners verwoord in het dienstverleningsconcept (dvc). Het dvc, en het uitvoeringprogramma 2009 - 2012, beschrijven ontwikkelingen van de gemeentelijke dienstverlening, in 2015 zijn deze ambities geheel gerealiseerd. Deze visie op dienstverlening is ontwikkeld in samenhang met het landelijke concept Antwoord©. De logica van onze inwoners en hun beleving van onze dienstverlening staan centraal bij de ontwikkelingen. Een belangrijk onderdeel van Antwoord© is de realisatie van een gemeentelijk klantcontactcentrum (KCC). Op dit centrale punt kunnen inwoners terecht voor (aan)vragen en informatie over alle gemeentelijke producten en diensten, en uiteindelijk is dit centrum het voorportaal voor vrijwel alle overheidsdienstverlening. Vele gemeenten ontwikkelen de komende jaren een klantcontactcentrum in lijn met de landelijke richtlijn ‘gemeente als eerste overheid’. Met als belangrijk doel dat vele loketten er één worden. Ook Bloemendaal gaat zo’n centraal voorportaal voor haar dienstverlening realiseren, we hebben het dan over het Bloemendaalse publiekscentrum. De inwoner kan er terecht voor informatie en diensten op eenduidige wijze verstrekt, de grip op het contact met de inwoner is centraal belegd, de inwoner kan met meervoudige vragen bij één locatie terecht en de inwoner hoeft zijn gegevens maar één keer te verstrekken om effectief en snel geholpen te kunnen worden. Tevens wordt het beheer van het nieuwe digitale meldingensysteem Meldpunt belegd binnen het publiekscentrum. Het digitale kanaal is een belangrijke ingang voor de gemeente, evenals het telefonische kanaal. Grip op klantcontacten via deze diverse kanalen wordt centraal belegd in de publieksbalie.

3


Ontwikkeling van een centraal publiekscentrum (KCC) De publieksbalie zal zich in onze visie ontwikkelen tot het centrale voorportaal van alle klantcontacten van Bloemendaal. Grip op de afhandeling van klantcontacten wordt verbeterd. De afhandeling van eenvoudige processtappen, het afhalen van producten, een centrale en eenmalige intake bij alle klantcontacten, de coördinatie van de afhandeling van meldingen openbare ruimte en het beantwoorden van vragen van inwoners (zowel via het digitale en telefonische kanaal als aan de balie) en het waar nodig doorverwijzen naar de juiste vakafdeling zijn concrete taken voor de publieksbalie van Bloemendaal. De bemensing van de balie door hiervoor opgeleide medewerkers en een onderliggend systeem van accountmanagement maken een optimale informatie-uitwisseling tussen de vakafdelingen en de publieksbalie mogelijk. Door de medewerkers die grip hebben op klantcontacten centraal te huisvesten kunnen we ook in de toekomst onze dorpskernen op maat blijven bedienen, bijvoorbeeld door de versterking van digitale dienstverlening. 2.2 Diverse organisatieontwikkelingen De lokale overheid is volop in beweging. De organisatie ontwikkelt zich daarom op vele vlakken sneller dan ooit, dit vergt ook een andere wijze van werken. Vraaggerichtheid of resultaatgerichtheid vergen een andere wijze van procesinrichting (over afdelingen heen, en gericht op een eindresultaat) en een andere wijze van samenwerking. Producten en diensten

4


worden niet vanuit een afdeling geleverd, maar de totale organisatie is integraal aanspreekbaar op alle prestaties. Het aandeel van de medewerkers in deze productie is divers, je kunt zowel ingezet worden op projecten als op beleidsvoorbereiding. Soms werk je samen met collega’s vanuit dezelfde afdeling, steeds vaker ook met collega’s van andere afdelingen. Dat vraagt om flexibiliteit zowel ten aanzien van inzet als van kennis en vaardigheden. Generalisten zullen meer hun intrede doen. Naast deze diversificatie zien we aan de andere kant ook een clustering van activiteiten, zoals in de dienstverlening (rondom de publieksbalie) en het informatiebeheer. De contacten met de klanten zal anders, centraler, via het publiekscentrum, telefoon en website worden ingericht. Toenemende participatie vertaalt zich ook naar een groter extern netwerk wat mogelijk kan leiden tot activiteiten buiten het gemeentehuis. ICT zal nog meer dan nu al het geval is een belangrijke voorwaarde zijn voor het nieuwe werken. Naast flexibel werken, zal telewerken en thuis werken zijn intrede doen. De balans tussen privé en zakelijk wijzigt zich, het is onze visie de huisvesting daarop aan te laten sluiten. Dit stelt ook andere eisen aan ons management en aan onze medewerkers. Het management ziet dit nadrukkelijk als zijn opgave voor de komende jaren en zal zich hierop voorbereiden. Ook de cultuur van de organisatie zal zich hieraan gaan aanpassen (samenwerking, taakvolwassenheid, minder hiërarchie, flexibiliteit, initiatieven nemen, verantwoordelijkheid dragen). Transformatie van de organisatie en wijze van werken vereist een transformatie van de huisvesting. Een citaat van Peter Camp (huisvestingsdeskundige en organisatieadviseur) komt overeen met onze visie: “Gebouwen verbinden de doelen van de organisatie met de behoeften van de mensen”. Op dit moment worden de doelen en ontwikkelingen van de organisatie en de daarbij behorende manier van werken en cultuur niet ondersteund door zijn huisvesting. Noch in technische zin (elektrische en datavoorzieningen, publieksbalie, energie en klimaat) en noch in organisatorische zin (met name door de spreiding over drie locaties). De huidige huisvesting:

•

Belemmert integratie van één bestuursdienst

•

Belemmert de bestuurlijk-ambtelijke samenwerking

•

Belemmert integrale dienstverlening

•

Belemmert flexibele vormen samenwerking

•

Verhindert realisatie compacte organisatie

•

Hinderlijk bij totstandkoming één cultuur

•

Kortom bemoeilijkt de totstandkoming van een toekomstbestendige organisatie.

5


Bij onze visie op een vitale, flexibele en dynamische organisatie hoort ook een ander kantoorconcept dat uitgaat van openheid, eenheid, flexibiliteit en creativiteit. Het is onze vaste overtuiging dat een adequate huisvesting enorm kan bijdragen aan een andere manier van werken. Hierbij past dus een ander kantoorconcept dan het traditionele, gesloten en enigszins hiërarchische model dat we nu kennen. Wij kiezen hierbij als uitgangspunt voor activiteit gerelateerd werken. Management, medewerkers en de ondernemingsraad hebben zich reeds nu al positief hebben uitgesproken over deze vorm van flexibel werken. Ook het management zal daarin overigens participeren. Met andere woorden onze organisatie staat er klaar voor. 2.3 Bestuurlijke ambities en huisvesting Het collegeprogramma 2009 – 2014 geeft 4 bestuurlijke speerpunten: - dienstverlening - duurzaamheid - cultuur - sport Dat een nieuwe, centrale huisvesting in Bloemendaal een belangrijke verbetering ten aanzien van de speerpunten dienstverlening en duurzaamheid kan bewerkstelligen is apart uiteengezet in dit visiedocument. Maar ook andere bestuurlijke ambities komen tot uitdrukking in centrale moderne huisvesting. De bestuurlijke ambities in het collegeprogramma hebben ook te maken met de gewenste bestuursstijl, die zich richt op het winnen van vertrouwen van de bevolking door transparant handelen en door een grotere toegankelijkheid. Ook intensivering van communicatie en participatie zijn hierbij van groot belang. Het betrekken van burgers bij beleidsvorming en projecten wordt geïntensiveerd. Ook in Bloemendaal is aantal en aard van de contacten met de inwoners in de afgelopen jaren fors toegenomen. Dit stelt andere eisen aan de inzet van gemeentehuis voor onze contacten met inwoners. Dat de huidige voorzieningen op dit punt zwaar verouderd zijn behoeft hier geen verdere toelichting. Ook is ons gemeentehuis in de afgelopen jaren de functie van ontmoetingsplaats, je zou kunnen spreken van gemeenschapshuis, meer gaan vervullen. Niet alleen door de tentoonstellingen en de koffieconcerten, ook door de huldiging van de sportkampioenen, andere concerten, de jaarlijkse bijeenkomst van 50-jarige huwelijksparen, de inhuldiging van sinterklaas, bijeenkomsten van serviceclubs etc. Hier komt de inzet van adequate huisvesting dus ook tot uitdruk in bestuurlijke ambities op het gebied van aandacht voor cultuur, voor de Bloemendaalse samenleving en deels voor sport.

6


Vanwege de matige voorzieningen en de belasting voor de organisatie vind dit nu nog niet op al te grote schaal plaats, maar dit kan een belangrijke randvoorwaarde zijn voor de renovatie van het gemeentehuis. De behoefte in de Bloemendaalse samenleving is er in ieder geval. Zo kan een gerenoveerd gemeentehuis het huis van de gemeente zijn waarin niet alleen gemeentelijke producten en diensten geleverd worden, maar waar ook ruimte is voor ontmoeting van burgers en bestuur en voor culturele evenementen. Het gemeentehuis als gemeenschapshuis. Op deze wijze kan de centrale huisvesting het voorbeeldproject zijn waarin alle speerpunten van het collegeprogramma tot uiting komen.

3. Activiteit gerelateerd werken De essentie van activiteit gerelateerd werken is het kiezen van de juiste werkplek bij de activiteit die men op dat moment uitvoert. De huisvesting wordt niet afgestemd op de functie, maar op het werkproces van de medewerkers. Activiteit gerelateerd werken betekent dus dat een medewerker de keuze heeft tussen typen werkplekken; men kiest een werkplek die de werkzaamheden van het moment optimaal ondersteunt. Dit kan verschillen in mate van concentratie, communicatie, projectmatige en administratieve/routinematige werkzaamheden. Werkplekconcepten als ‘activiteit gerelateerd werken’ kenmerken zich door een ‘open’ werkomgeving, waarbij voldoende rekening wordt gehouden met de auditieve en visuele privacy van de medewerkers. Door een juiste invulling te geven aan de diverse werkplekkentypen worden de werkprocessen en (informele) communicatie binnen de organisatie optimaal ondersteund. Dergelijke werkplekconcepten gaan gepaard met het delen van werkplekken, niemand heeft meer een ‘eigen’ werkplek (dus minder werkplekken dan medewerkers). Dit leidt tot efficiënt ruimtegebruik en flexibiliteit naar de toekomst. De huisvesting beweegt gemakkelijk mee met veranderingen binnen de organisatie. Verplaatsen en uitbreiding van afdelingen gaan niet meer gepaard met kostbare verbouwingen en aanschaf van meubilair, maar worden eenvoudig ingepast in de bestaande situatie. Zowel de investerings- als exploitatiekosten voor de nieuwe huisvesting dalen bij de implementatie van een innovatief en flexibel werkplekconcept. Het werkplekconcept is een belangrijke katalysator voor de ontwikkeling van een moderne, efficiënte en vraaggerichte organisatie. De inrichting van een werkplekconcept op basis van activiteit gerelateerd werken vraagt om een flexibel indeelbaar kantoorareaal met bepaalde minimum afmetingen. De huidige situatie voldoet hieraan niet omdat de diepte van de kantoren te gering is. Dit is op te lossen door de gangzone bij

7


de huidige werkvertrekken te ‘trekken’. Daardoor nemen zowel het percentage nuttig vloeroppervlak als ook de flexibiliteit toe. 4. Duurzaamheid Wij hebben hoge ambities op het gebied van duurzaamheid, zeker voor de eigen huisvesting. Wij willen mensen inspireren om hun verantwoordelijkheid voor het milieu te nemen. De nieuwe huisvesting is de kans om hierin een voorbeeldrol te vervullen. Om deze voorbeeldrol daadwerkelijk navolging te laten vinden is het noodzakelijk dat de gekozen maatregelen realistisch zijn. Duurzaamheid uit zich ook in andere kwaliteiten als onderhoudsarm, flexibiliteit of comfort. Hoge ambities kunnen alleen waargemaakt worden als duurzaamheid vanaf het begin opgenomen wordt in de planvorming en als er interdisciplinair gewerkt wordt. De keuze voor een goede architect en installatie adviseur zijn mede bepalend voor het verwezenlijken van de doelstellingen. De huidige huisvesting aan de Bloemendaalseweg 158 is voorzien van een energielabel F (op een schaal van A t/m G). De ambitie is om een energielabel A te bereiken. In de scenarioanalyse zijn twee pakketten op het gebied van duurzaamheid omschreven. Het eerste pakket bevat gebouwgebonden elementen die op voorhand geïntegreerd moeten worden in het ontwerp zoals betonkern activering en isolatie. Het tweede pakket bestaat uit elementen die in een later stadium nog toegevoegd kunnen worden zoals zonnecellen

In de bovenstaande afbeeldingen staat ook het GPR label per pakket weergegeven. Een GPR score van 7 tot 8 staat gelijk aan een energielabel B tot A. Een energielabel 8,5 tot 9,5 staat gelijk aan een energielabel A+ tot A++. De verschillen in score per pakket zijn te verklaren in het aantal m² nieuwbouw. Totale nieuwbouw (scenario 4) zal de hoogste GPR score opleveren. De uitdrukkelijke wens is om in ieder geval ook enkele ‘zichtbare’ maatregelen op het gebied van milieu te nemen. Hiermee wordt invulling gegeven aan de voorbeeldrol die wij willen vervullen.

8


Alle omschreven scenario’s voor centrale huisvesting zijn een significante verbetering ten opzichte van de huidige situatie. In ons collegeprogramma 2009 – 2014 is over duurzaamheid in relatie tot de huisvesting het volgende speerpunt opgenomen: 

“Een voorbeeldrol voor de gemeente door het eigen energieverbruik te verminderen en het realiseren van duurzame nieuwe huisvesting van alle gemeentelijke diensten op de huidige locatie in Overveen”.

5. Behoud van waarden De huidige locatie en uitstraling van de accommodatie wordt hoog gewaardeerd. Ook intern zijn enkele ruimten die door het bestuur, management en medewerkers hoog worden gewaardeerd. Zo worden de burgerzaal, trouwzaal en de façade veelvuldig genoemd. De centrale huisvesting zal deze waarden en uitstraling behouden. In hoeverre dit gaat gebeuren wordt besloten door de raad. Elk scenario heeft een specifieke drive: Scenario 1 Maximaal benutten van de huidige beschikbare oppervlakte, wat resulteert in een minimale oppervlakte van de uitbreiding. Hierbij wordt de burgerzaal ingezet als publiekscentrum; Scenario 2 Dit is een variant op scenario 1. Nu is echter sprake van een wat andere functiescheiding: het publiekscentrum in de nieuwbouw, speciale publieke ruimten in het huidige gebouw en het werkareaal zoveel mogelijk in de uitbreiding; Scenario 3 Dit scenario gaat uit van een maximaal behoud van de identiteit van het huidige gebouw. De uitbreiding is dan ook een separaat volume; Scenario 4 Dit scenario gaat uit van een maximale verwezenlijking van de hoge ambities op het gebied van duurzaamheid. Om dit te realiseren is vervangende nieuwbouw noodzakelijk. De raad maakt de keuze voor de kaders. Hierbij wordt een keuze gemaakt voor bepaalde principes (bijv. volledig behoud van burgerzaal, duurzaamheidsniveau). Deze worden door de architect verder worden uitgewerkt in een ontwerp. 6. Logistiek en efficiency Centrale huisvesting is op het gebied van logistiek en efficiency een vooruitgang. De versnippering van de organisatie leidt momenteel tot inefficiëntie op het gebied van samenwerking en bedrijfsvoering. Dit leidt tot hogere kosten dan wanneer de gemeente centraal gehuisvest is.

9


Contact tussen medewerkers en het bestuur is van grote waarde voor de continuïteit en kennisdeling binnen de organisatie. Centrale huisvesting draagt hier sterk in bij. Naast efficiency in de ‘zachte’ kant van de bedrijfsvoering zijn er ook op het gebied van logistiek voordelen te behalen. Waar in de huidige situatie de logistiek op basis van drie locaties is ingericht zal dit bij centrale huisvesting slechts op één locatie gericht zijn. Dit scheelt in leveringskosten, opslag en de interne distributie. De centrale huisvesting biedt de mogelijkheid om de huidige locatie aan de Bloemendaalseweg 158 op het gebied van verkeersstromen praktisch in te delen. Door middel van diverse entrees worden de diverse verkeersstromen goed gescheiden: 1.

Publiekszone

Vrij toegankelijk voor publiek en bezoek. In deze zone liggen de balies en informatievoorzieningen.

2.

Bestuurszone

Vrij toegankelijk voor bezoek, na aanmelden. In deze zone liggen de raad-/trouwzaal, de commissie- en vergaderkamers.

3.

Dagelijks bestuur

De werkzone van het bestuur is geclusterd en ligt tegen de personeelszone aan. Is toegankelijk voor personeel.

4.

Personeelszone

Alleen toegankelijk voor personeel.

5.

Beveiligde zone

Alleen toegankelijk voor geautoriseerde personen. Ruimten: computerruimte, magazijnen, afdeling burgerzaken en opslag waardedocumenten.

Het goed kunnen scheiden van verkeersstromen bevordert de veiligheid en het efficiënte gebruik van het gebouw. Zo kunnen delen in de avond worden afgesloten wanneer er bijvoorbeeld een raadsvergadering is. Verdere voordelen op het gebied van logistiek en efficiency bij centrale huisvesting zijn: -

Effectief in ruimtegebruik: centraal vergaderen en overleg (niet meer verspreid over locaties, geen dubbele ruimten en reistijden meer);

-

Multifunctioneel gebruik ruimten: fractiekamers dienen overdag als vergaderzalen;

-

Minder facilitaire ondersteuning: efficiëntere inzet van personeel.

7. Comfort Naar objectieve maatstaven – conform de Arbo normen - gemeten is het comfort van de huidige huisvesting matig. Daarbij gaat het om verschillende aspecten.

10


Indeling.

Het is duidelijk zichtbaar dat de werkplekken in de bestaande plattegrond zijn gewrongen. Dit leidt tot een beperkte oppervlakte per werkplek en een rommelige indeling. Bovendien bieden veel werkplekken weinig privacy. Overleg en teamwork is moeilijk te realiseren zonder anderen te storen.

Klimaat.

Vrijwel nergens is mechanische ventilatie aanwezig en koeling ontbreekt ook. Verwarming vindt plaats door een conventionele CV. Door het ontbreken van mechanische ventilatie moet ventilatie plaats vinden door te openen ramen. Dit leidt in de winter situatie tot onvoldoende ventilatie en een te laag zuurstof gehalte. Het ontbreken van koeling betekent dat op warme dagen het comfort naarmate de dag vordert snel afneemt. Uit onderzoek blijkt dat de arbeidsproductiviteit in een ongeveer gelijk tempo afneemt.

Relatief gezien zijn er weinig klachten. Dit laat zich verklaren door de natuurlijke en parkachtige omgeving die hoog gewaardeerd wordt. De natuurlijke omgeving manifesteert zich als het ware op de werkplek. Waarschijnlijk is de plezierige sociale omgeving ook debet aan het feit dat het gebrek aan comfort voor lief wordt genomen. Wij willen als verantwoordelijk werkgever een omgeving bieden die tenminste voldoet aan het Bouwbesluit en de Arbo-eisen (minimum eisen). En daarenboven willen wij een comfort bieden dat ‘marktconform’ is in vergelijking met moderne overheidsgebouwen zoals kantoren van de Rijksgebouwendienst en andere gemeentehuizen. Daarbij is het onze visie dat een goed comfort bijdraagt aan de arbeidstevredenheid en aan de productiviteit. 8. Intergemeentelijke samenwerking en huisvesting Vanuit “Den Haag” zijn diverse voorstellen gedaan tot hervorming van de bestuurlijke organisatie van Nederland. Opnieuw, want over dit onderwerp zijn in de afgelopen decennia tientallen meters rapporten vervaardigd. In het kader van de heroverwegingen van het Rijk hebben de ambtelijke werkgroepen diverse voorstellen gedaan, zoals een eenduidige herverdeling van taken, decentralisatie van taken en herindeling van gemeenten, samenwerking en bundeling, vermindering aantal politieke ambtsdragers. Op de langere termijn ziet men twee mogelijke ontwikkelingsrichtingen: Variant A: geen middenbestuur, wel grote gemeenten (25-30 regiogemeenten); Variant B: grootschalig herindelen, versterkte focus middenbestuur ( 100-150 gemeenten). De VNG heeft in haar notitie “Thorbecke 2.0:naar een vernieuwde Nederlandse overheid” aangegeven dat nu het moment is om een koerswijziging in de verhouding burger-overheid, én een koerswijziging in de inrichting van het openbaar bestuur door te voeren. De belangenorganisatie ziet de volgende ontwikkelingslijnen:

11


De overheid moet aansluiten bij het lokale belang: betrokken burgers met eigen inzet. Een nieuwe overheid, die in uitvoering dicht bij de burger opereert, levert een integraal pakket diensten op een professionele wijze af. Een eerste sterke overheid neemt taken over van de rijksoverheid. De VNG is er van overtuigd dat we in de toekomst een ander openbaar bestuur zien dan nu. Daarbij ziet zij drie scenario’s: 1.

verder gaan op de huidige weg van versterking van de lokale overheid, maar zonder verder ingrijpende wijzigingen;

2.

een toekomst waarbij regio’s zich doorontwikkelen tot die eerste overheid door een substantieel takenpakket voor hun rekening te nemen. Het gaat daarbij om beleid en uitvoering op diverse taakgebieden, zoals verkeer en vervoer, veiligheid, gezondheid, onderwijs, arbeidsmarkt, jeugd, economie, water, milieu;

3.

bestaande gemeenten alleen of met elkaar versmolten gaan de opgave aan in de vorm van regiogemeenten. Hierbij gaat het niet alleen om de primaire processen, maar ook om de ingewikkelde bestuurlijke aansturing via regioverbanden.

In zijn laatste rapport “Vertrouwen op democratie” kondigt de Raad voor het openbaar bestuur een nader advies aan over de houdbaarheid van de bestuurlijke organisatie van Nederland: over de gevolgen die de overgang naar een publieksdemocratie heeft voor de taken, rollen en (wellicht ook) de schaal van gemeenten en provincies. In dit perspectief valt het niet mee om een concreet toekomstbeeld van de gemeente en zijn organisatie te schetsen. Het is nog onduidelijk welke koers een nieuw kabinet zal gaan varen. In ieder geval zijn wel enkele ontwikkelingen zichtbaar, waarmee lokale overheden rekening moeten houden, zoals: 

(mede) door de ombuigingen, de toenemende druk op de kwaliteit van het presteren van lagere overheden en de toenemende complexiteit van taken, leggen gemeenten een grotere belangstelling voor samenwerking aan de dag;



hierbij verdient het voorkeur de samenwerking zo veel mogelijk met vaste partners te organiseren. Dat leidt tot minder bestuurlijke en ambtelijke drukte, minder overhead en een sterkere samenwerkingscultuur;



samenwerking richt zich op beleidsarme onderwerpen en op uitvoeringstaken, zoals administraties, beheerstaken ed. Beleidstaken blijven taken waarover gemeenten zelfstandig besluiten willen nemen.

Wat Bloemendaal betreft wordt in het collegeprogramma een duidelijke positie bepaald namelijk dat “Bloemendaal wil als zelfstandige gemeente samenwerken met regiogemeenten om de kwaliteit, effectiviteit en efficiëntie van de voorbereiding en uitvoering van ons beleid te vergroten. Dit doen wij bij voorkeur in vaste verbanden”.

12


We zien dat op meerdere plaatsen in het land op veel verschillende manieren vorm aan samenwerking wordt gegeven: van samenvoegen van gemeentelijke organisaties tot samenwerking op individuele onderwerpen. Voor Zuid-Kennemerland is tot op heden ingezet op de lijn van samenwerking op individuele onderwerpen, waarbij één van de gemeenten optreedt als centrumgemeente en de samenwerking incorporeert in de eigen organisatie en de ondersteuning voor zijn rekening neemt. Dit komt overeen met het eerste scenario van de VNG-bijdrage, wat de vereniging niet als een bruikbare oplossing voor de toekomst ziet, gegeven de vermeerdering van taken en de financiële taakstelling, die de gemeenten krijgen opgelegd. Het moge duidelijk zijn dat dit scenario niet voorkomt in de voorstellen van de ambtelijke werkgroepen. De VNG zoekt naar een herinrichting waarin schaalverkleining (vanuit perspectief burger overheid) samengaat met schaalvergroting (vanuit perspectief effectief en efficiënt bestuur). Daarmee spreekt zij voorkeur uit voor haar 2e scenario, waarin gemeenten en andere overheden (waterschappen) in regionaal verband de eerste overheid realiseren. Los van de vraag naar de regionale context in onze omgeving (Zuid-Kennemerland; veiligheidsregio) en een regionale aanpak op deze schaal lijkt het zinvol om met de belangrijkste samenwerkingspartners (gemeenten Heemstede, Zandvoort en Haarlemmerliede en Spaarnwoude) een aanzet te geven aan verdere samenwerking op uitvoerings- en bedrijfsvoeringstaken. Hiermee kunnen mogelijk op kortere termijn successen worden geboekt en wordt ervaring opgedaan voor een eventuele verdere opschaling. Met de nieuwe colleges van genoemde gemeenten zal hierover medio dit jaar van gedachten worden gewisseld. Welke taken in samenwerking zullen worden uitgevoerd, wat hiervan de effecten zullen zijn op de organisatie en op de huisvesting is nog volstrekt onduidelijk. Gegeven de voorkeur voor samenwerking achten wij het onze verantwoordelijkheid ook zorg te dragen voor de huisvesting daarvan en een goede organisatorische inbedding. Als randvoorwaarde stellen wij dat de huisvesting van deze samenwerkingsverbanden moet plaatsvinden binnen de huidige huisvesting van de gemeenten. Om die reden passen wij (nog) geen reductie toe op de huisvestingsopgave als gevolg van mogelijke intensivering van regionale samenwerking. Onze conclusie is dan ook dat de realisatie van de centrale huisvesting, zoals wij op hoofdlijnen voorstellen, past binnen de voorziene ontwikkelingen ten aanzien van de bestuurlijke organisatie en derhalve waarborgen biedt voor een adequate huisvesting. Zelfs wanneer de voorstellen gaan in de richting van gemeentelijke herindeling is realisatie van de centrale huisvesting een gewenste voorziening. Dit impliceert namelijk dat Bloemendaal zijn zaken op orde heeft, zowel ten aanzien van een moderne, efficiënte huisvesting als ten aanzien van een moderne, op zijn taak berekende ambtelijke organisatie, zodat Bloemendaal een sterke partner is in een eventueel herindelingproces, met een unieke en kansrijke vestigingsplaats.

13

Organisatieontwikkelingen en centrale huisvesting

Recommend Documents