Organisatiediagnose Zorg en Facilitair aan de SLA?

Naam

: Anja van Hinte-Lamers en Nancy Martens-Zwaan Studentnummer : 422520 en 420693 Tilel AFS-project : Zorg en Facilitair aan de SLA? Naam afstudeerorganisatie: De Zorggroep Trefwoorden : Service Level Agreements Geheimhouding : Nee Academie Diedenoort Facility Management Docentbegeleider : Mevr. R. Wolfs Studiejaar : 2008-2009 Datum : 1 juni 2009

Organisatiediagnose

Zorg en Facilitair aan de SLA?

Rapport Auteur Klas Opleiding Docentbegeleider Bedrijfsbegeleider Datum

: Organisatiediagnose : Anja van Hinte-Lamers en Nancy Martens-Zwaan : DFM 4 : Academie Diedenoort Facility Management : Mevr. Roos Wolfs : Mevr. Miranda van Haren : mei 2009

Organisatiediagnose, Zorg en Facilitair aan de SLA.doc

2

Inhoudsopgave Verklarende woordenlijst

4

Inleiding

6

1

Beschrijving van de organisatie 1.1 Missie 1.2 Kernwaarden van Zorggroep Noord en Midden-Limburg 1.3 Onderscheidend vermogen 1.4 Strategische hoofddoelen voor de periode van 2006- 2009 1.5 Ontwikkelingen voor het Facilitair Bedrijf

7 8 8 9 9 9

2

Het Facilitair Bedrijf 2.1 Het ontstaan 2.2 Stakeholders 2.3 Klanten 2.4 Servicediensten

11 11 13 13 13

3

Interne analyse 3.1 Strategy, de strategie van de organisatie 3.2 Structure, de organisatiestructuur 3.3 Style, de stijl van leidinggeven 3.4 Staff, het personeelsbeleid 3.4.1 Input 3.4.2 Througput 3.4.3 Output 3.5 Systems, systemen 3.6 Skills, vaardigheden 3.7 Shared values, De organisatiecultuur

16 16 17 18 18 18 19 19 19 20 20

4

Het Facility Excellence Model 4.1 Resultaten 4.1.1 Huidige situatie 4.1.2 Gewenste situatie

21 22 22 23

Literatuurlijst Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4

24 Organogram De Zorggroep Organogram Regio Horst-Venray Externe analyse Toelichting Facility Excellence Model


25 26 28 30

3

Verklarende woordenlijst AWBZ

Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten BBP

Bruto binnenlands product BHV Bedrijfshulpverlening Convenience producten Voedingsproducten die voorgegaard zijn DBC Diagnosebehandelingcombinatie DVO Dienstverleningsovereenkomst FEM Facility Excellence Model HKZ Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector JFS Joint Facility Services Joint Venture Samenwerkingsvorm waarbij twee of meer partijen een nieuw bedrijf oprichten KWIS Klachten wensen informatie en storingen Meals on wheels Verrijdbare wagen voor maaltijden welke direct bij de klant wordt geserveerd, veelal meerdere keuze in maaltijden Outsourcing Uitbesteden PDC Producten diensten catalogus PDCA Plan Do Check Act PG cliënten Dementerende ouderen POP Persoonlijk ontwikkelingsplan


4

Pro-actief Anticiperen op de klantvraag, het vooruitlopen op de zaken, preventief te werk gaan SLA Service Level Agreements WMO Wet Maatschappelijke Ondersteuning ZFW Ziekenfondswet ZZP Zorgzwaartepakketten


5

Inleiding Ter voorbereiding op het project wordt een organisatiediagnose uitgevoerd van Zorggroep Noord en Midden-limburg (De Zorggroep), en de Regio Horst-Venray. Door deze diagnose wordt informatie verkregen die nodig is om de centrale vraag helder te krijgen. Allereerst wordt een beschrijving gegeven van Zorggroep Noord en Midden-limburg (De Zorggroep) met daarbij de missie en de kernwaarden. Hierbij wordt ook de nieuwe missie geformuleerd. In hoofdstuk twee volgt het ontstaan van het Facilitair Bedrijf van de Regio Horst-Venray. Hierin worden de stakeholders, klanten en servicediensten benoemd en uitgewerkt. In het derde hoofdstuk volgt een interne analyse. Deze analyse wordt uitgevoerd door gebruikt te maken van het 7-s model van Mac Kinsey1. Tenslotte wordt in het vierde hoofdstuk de facilitaire organisatie getypeerd aan de hand van het Facility Excellence Model. Dit model beschrijft in hoeverre de facilitaire organisatie kwalitatief voldoet aan de behoeften van het primaire proces. Als laatste zijn een viertal bijlagen toegevoegd.

1

www.managementstart.nl


6

1

Beschrijving van de organisatie

Zorggroep Noord-Limburg is sinds 1 januari 2008 gefuseerd met Thuiszorg Midden-Limburg en Land van Gelre en Gulick. De bestuurlijke fusie is op 1 maart 2007 tot stand gebracht en op 1 januari 2008 heeft deze plaatsgevonden. De naam is Zorggroep Noord en MiddenLimburg en medio maart 2009 wordt de nieuwe naam: “De Zorggroep”. In maart 2007 is een document (Fit to Market) geschreven over de nieuw op te richten organisatie Zorggroep Noord- en Midden-Limburg. Hierin wordt het beleid van de organisatie beschreven (inrichting, gewenste besturing en organisatie). Gezien de toekomstige ontwikkelingen (toename vraag naar zorg, beperkte financiële middelen) vonden de drie organisaties het noodzakelijk om betere voorwaarden te creëren om de continuïteit van een adequate zorgen dienstverlening in Noord en Midden Limburg te garanderen. De Raden van Bestuur zijn bij de vormgeving van de nieuwe organisatie er vanuit gegaan dat de cliënt en zijn woonomgeving bepalend zijn voor de wijze waarop zorgen dienstverlening tot stand komt. Hiervoor is het noodzakelijk dat de diverse producten en diensten op elkaar worden afgestemd. Door dit vanuit een regio te doen, kunnen zij samen meer recht doen aan de principes van vraaggericht werken en zorg op maat. Overlappingen in het huidige aanbod komen te vervallen en middelen (financieel, personeel) kunnen doeltreffender en doelmatiger worden ingezet. De Zorggroep bestaat uit vijf regio’s. Elke regio heeft zijn eigen directeur, zijn eigen karakter en hoge mate van zelfstandigheid. De regio’s zijn: Regio Venlo Regio Tegelen Regio Weert-Helden Regio Horst-Venray Regio Roermond Alle vijf de regio’s worden vanuit Venlo bijgestaan door de Dienst Ondersteuning, de Dienst Bedrijfsinformatie, de Stafafdeling Sociaal Beleid en de Concernstaf. De Dienst Ondersteuning bestaat uit de onderdelen ICT, inkoop, huisvesting en algemene zaken. De Dienst Bedrijfsinformatie bestaat uit de onderdelen salarisadministratie, financiële administratie, bedrijfseconomische afdeling, zorgadministratie en financial control. Zie bijlage 1, organogram van De Zorggroep. Daarnaast is er een Divisie Bijzondere Zorgproducten waar een aantal specialistische diensten zijn ondergebracht. Hierbij valt te denken aan Kraamzorg Groene Kruis, Jeugdgezondheidszorg Groene Kruis, Voedings- en Dieetadvisering Groene Kruis, Pluspakket Groene Kruis en de Thuiszorgwinkels van het Groene Kruis. De Groene Kruisdiensten van Zorggroep Noord- en Midden-Limburg maken het zorgpakket compleet. De Regio Horst-Venray bestaat uit drie woonzorggebieden, Horst/Sevenum, Venray en Bergen/Meerlo-Wanssum. In bijlage 2 is het organogram opgenomen van de Regio HorstVenray. In dit organogram zijn de hiërarchische niveaus, de staf- en lijnafdelingen en de gehele opbouw van de Regio Horst-Venray zichtbaar. Elke regio kan zelf bepalen hoe ondersteunende functies (Facilitair Bedrijf, PR & Comm. etc.) worden ingericht. Hoewel deze functies vormvrij te positioneren zijn geldt voor een aantal van deze functies dat gezamenlijk beleid noodzakelijk is. Voorbeeld: vanwege de positionering van een centrale inkoopfunctie is de lokale verantwoordelijke daarvoor niet


7

geheel vrij en zal deze binnen de spelregels van de centrale inkoopafdeling (raamcontracten, inkoopprocedures, aanbestedingregels) dienen te opereren. 1.1 Missie Zorggroep Noord-Limburg heeft in 2002 in samenspraak met klanten, medewerkers en externe partijen een missie geformuleerd. Een missie is in wezen het antwoord op de vraag ‘waarom bestaat onze organisatie’. De missie2 van Zorggroep Noord-Limburg luidt als volgt: “Zorggroep Noord-Limburg is een organisatie voor en door mensen. Deskundig, respectvol en vooruitstrevend zijn begrippen die ons kenmerken. Wij ondersteunen mensen bij het invulling geven aan hun eigen leven en doen dit op meerdere manieren. Dit betekent dat we onze cliënten méér dan alleen ‘zorg’ willen bieden en onze medewerkers/vrijwilligers méér dan alleen ‘werk’. Zorggroep Noord-Limburg slaat hiermee nieuwe wegen in. Samen met anderen, soms alleen…..maar altijd met respect en waardering voor de eigen keuzes van mensen, hun behoeften en wensen. Mensen moeten zich bij ons veilig en vertrouwd weten; daar staan we voor!” Tijdens de opdracht heeft de organisatie een naamswijziging ondergaan. Vanaf medio maart 2009 heet de organisatie: De Zorggroep. Hierbij hoort ook een nieuwe missie3. Deze luidt als volgt: “De Zorggroep heeft hart voor mensen; zij voelen zich bij ons welkom, rechtvaardig behandeld en gerespecteerd. Vertrouwen en veiligheid vormen voor ons de belangrijke basis voor een gelijkwaardige relatie tussen mensen. In die relatie neemt iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid. Dit betekent dat we duidelijk, eerlijk en open communiceren, verwachtingen uitspreken en afspraken nakomen. De Zorggroep zoekt voortdurend naar nieuwe mogelijkheden en alternatieven. We geven voorrang aan wijze ideeën, creativiteit en durf. Soms doen we dit alleen, dan weer met anderen, maar altijd met respect voor ieders keuzes en voorkeuren. We hebben oog en oor voor elkaar. Mensen weten en voelen zich bij ons professioneel behandeld…..daar staan we voor! 1.2 Kernwaarden van Zorggroep Noord en Midden-Limburg Op basis van de missie zijn ook kernwaarden benoemd. De begrippen die kenmerkend zijn voor deze organisatie: Respectvol Deskundig Vooruitstrevend Respectvol Respectvol omgaan met mensen is belangrijk. In het werk van alledag willen we dit als Zorggroep Noord-Limburg waarmaken. Ieder mens maakt zijn eigen keuzes, ook als het gaat om gezondheidszorg. Deze keuzes vormen het vertrekpunt bij onze zorgverlening. Zorg is naar onze overtuiging geen doel, maar een middel. Een middel om de cliënt te ondersteunen bij het inrichten van zijn leven, zoals hij dat graag wil.

2 3

www.zorggroep-noord-limburg.nl www.dezorggroep.nl


8

Vooruitstrevend Onze cliënten veranderen, hun wensen veranderen, dus wij als Zorggroep Noord-Limburg veranderen mee. Sterker nog, als het gaat om nieuwe zorgdiensten en zorgproducten willen we zelfs voorop lopen. Onze uitdaging is om vandaag klaar te zijn voor de toekomst. Binnen de regels die gelden in onze gezondheidszorg willen we ondernemend zijn, grenzen verkennen en waar nodig verleggen. Deskundig Zorggroep Noord-Limburg heeft dus ambities. Onze medewerkers en vrijwilligers zijn deskundige mensen. Goed opgeleid, gemotiveerd en enthousiast. Deskundigheid is de derde waarde die we hoog in ons vaandel hebben. We investeren voortdurend in leren en bijleren. Daarnaast heeft deskundigheid nog een andere betekenis. Even een arm om de schouder kunnen leggen van een medemens die het moeilijk heeft, is ook een vorm van deskundigheid. 1.3 Onderscheidend vermogen Zorggroep Noord en Midden-Limburg is één van de grotere landelijke spelers in de Zorg en in de regio waarin zij actief is. Voor wat betreft Noord-Limburg is zij nagenoeg monopolist op het terrein van intramurale ouderenzorg en hetzelfde in Midden-Limburg op het terrein van thuiszorg. In beide subregio’s samen is Zorggroep Noord en Midden-Limburg eveneens monopolist op het terrein van Jeugdgezondheidszorg (0-4 jarigen) en nagenoeg monopolist in Kraamzorg. Zorggroep Noord en Midden-Limburg is de grootste zorgaanbieder van Limburg en de op één na grootste werkgever (DSM 8.800 medewerkers). In bijlage drie wordt de externe analyse beschreven door middel van de DESTEP methode. Hierin staat uitgebreidere achtergrondinformatie over de ontwikkelingen binnen de Zorg. 1.4 Strategische hoofddoelen voor de periode van 2006- 2009 Cliënten Zorggroep Noord-Limburg biedt Zorg en aanvullende (woon)diensten van een verantwoord niveau. Dat wil zeggen Zorg en diensten welke zijn afgestemd op behoeften en wensen van cliënten en die doeltreffend en doelmatig worden aangeboden en georganiseerd. Medewerkers Zorggroep Noord-Limburg stimuleert de ontwikkeling van haar medewerkers vanuit de overtuiging dat hun persoonlijke inzet in termen van toerusting, groei en betrokkenheid bij cliënten en organisatie haar in staat stelt Zorg en (woon)diensten van een verantwoord en professioneel niveau aan te kunnen bieden. Financieel Zorggroep Noord-Limburg is een ondernemende en financieel gezonde organisatie met een stevig verankerde marktpositie. 1.5 Ontwikkelingen voor het Facilitair Bedrijf Door middel van schaalvergroting wil De Zorggroep de kosten verminderen. Aansturing wordt meer vanuit concernniveau (centraal) geregeld. Dit geld met name voor gebouwenbeheer en inkoop. Er zijn geen strategische doelen vastgesteld voor het Facilitair Bedrijf. Elk regio heeft de beschikking over een eigen budget. Dit budget is afhankelijk van het aantal bedden wat zich op de locaties bevinden.


9

Het beheer van alle gebouwen wordt overgedragen naar Bouw en Huisvesting. De regio’s huren deze gebouwen dan via Bouw en Huisvesting. De dienst Inkoop vanuit De Zorggroep houdt zich voornamelijk bezig met contractenbeheer. Dit zal verder worden uitgebreid om schaalvoordeel te behalen, veelal gaat dit via een Europese aanbesteding. Elke locatie heeft een eigen restauratieve voorziening (“Eten en Drinken”). Het bedrijfsadviesbureau (AAG) heeft een analyse gemaakt van alle restauratieve voorzieningen. Zij hebben een formule ontwikkeld om daar voor drie jaar mee aan de slag te gaan. Hierna wordt bekeken of de restauratieve voorzieningen concurrerend kunnen zijn ten opzichte van de markt. Doel hiervan is om steeds meer klantgerichter en vraag gerichter te gaan werken. Dus van een aanbod gerichte dienstverlening naar een vraaggestuurde dienstverlening. Daarnaast zijn er volop ontwikkelingen op het gebied van schoonmaak. Joint Facility Services (JFS) is ontstaan uit De Zorggroep en Asito. Hierdoor wordt 14% voordeel behaald omdat er geen BTW wordt afgedragen.


10

2

Het Facilitair Bedrijf

In dit hoofdstuk wordt uitleg gegeven over het ontstaan van het Facilitair Bedrijf van de Regio Horst-Venray. Tevens worden de klanten en de servicediensten toegelicht. 2.1 Ontstaan Per 1 januari 2007 zijn de Regio Horst en de Regio Venray samengevoegd tot één regio namelijk Regio Horst-Venray. De Regio Venray bestaat uit de locaties, verpleeghuis Beukenrode, verzorgingshuis Het Schuttersveld in Venray en Servicecomplex Maasduinen Staete in Nieuw-Bergen. De Regio Horst bestaat uit de locaties, verpleeghuis Elzenhorst, verzorgingshuis Berkele Heem en verzorgingshuis Sevenheym in Sevenum. Vanaf 1 januari 2007 is er een nieuwe locatie toegevoegd aan de Regio Horst-Venray, namelijk het Ambachtkwartier – Restaurant De Tol. Een locatie waarin een combinatie van zelfstandig wonen en Zorg wordt gerealiseerd. Daarnaast zijn er een aantal wijkgebouwen. Beide regio’s kenden een verschillende structuur en aansturing met betrekking tot het Facilitair Bedrijf. Sinds twee jaar wordt het Facilitair Bedrijf aangestuurd door een manager Facilitair Bedrijf. Daaronder vallen vier teamleiders Facilitair Bedrijf en een projectmedewerker facilitair. Deze projectmedewerker biedt onder andere ondersteuning aan de teamleiders en nieuwbouwprojecten. Elke teamleider stuurt een aantal servicediensten aan zoals te zien is op onderstaand organogram (zie figuur 1).


11

Manager Facilitair Bedrijf (FB)

Teamleider FB

Secretaresse

Projectmedewerker

Teamleider FB

Teamleider FB

Teamleider FB

Algemene huishoudelijke Dienst BR en HS

Algemene huishoudelijke dienst EH en BH

Algemene huishoudelijke Dienst SH

Technische dienst BR/HS en MDS

Linnenkamer EH

Horeca SH, BH en EH

Wijkgebouw Gennep

Magazijn en logistiek BR

Technische Dienst EH en BH

Technische Dienst SH

Horeca BR, HS en De Tol

Linnenkamer BR

Receptie Regio Horst-Venray

Keuken EH

Magazijn en logistiek EH

Wijkgebouwen

Horeca MDS

Algemene huishoudelijke dienst MDS

Keuken HS en BR

Wijkgebouwen

Figuur 1: Organogram Facilitair Bedrijf Regio Horst-Venray Legenda:

BH: BR: EH: HS: MDS: SH: FB: De Tol:

Berkele Heem Beukenrode Elzenhorst Het Schuttersveld Maasduinen Staete Sevenheym Facilitair Bedrijf Restaurant


12

Als we kijken naar de typologie van organisaties kunnen we een relatie leggen met de indeling van Mintzberg (1983). Hier wordt onderscheidt gemaakt in verschillende organisatievormen4. Uitgangspunt is een basisstructuur die uit vijf onderdelen bestaat: de strategische top, het middenkader, de uitvoerende kern, de ondersteunende staf en de technostructuur. Hieronder volgt de beschrijving volgens de theorie van Mintzberg van het Facilitair Bedrijf. Strategische top: bij het Facilitair Bedrijf behoort de manager van het Facilitair Bedrijf Regio Horst-Venray. Zij stuurt het lijnmanagement aan, en wordt zelf aangestuurd door de regiodirecteur. Middenkader: de dagelijkse leiding en de verbinding tussen de strategische top met de uitvoerende kern wordt door het middenkader uitgevoerd. Het middenkader zijn de teamleiders. Uitvoerende kern: dit zijn diegene die operationele werkzaamheden verrichten. Hieronder vallen alle medewerkers van het Facilitair Bedrijf. Ondersteunende staf: hieronder valt de secretaresse en de projectmedewerker. Zij bieden ondersteuning aan de manager Facilitair Bedrijf. Technostructuur: de technostructuur is hier niet van toepassing. 2.2 Stakeholders Stakeholders zijn partijen die de gang van zaken binnen de onderneming kunnen bepalen omdat zij al dan niet de middelen beschikbaar stellen die de onderneming nodig heeft. De belangrijkste stakeholders voor Zorggroep Noord-Limburg zijn de overheid, klanten, medewerkers en vrijwilligers. Zorggroep Noord-Limburg is afhankelijk van het budget dat beschikbaar wordt gesteld door de overheid. De stakeholders van het Facilitair Bedrijf zijn: Leveranciers Buurtbewoners Woningcorporaties Welzijnstichtingen zoals Synthese Klanten 2.3 Klanten De klant van het Facilitair Bedrijf kan in meerdere groepen verdeeld worden: De geïndiceerde klant: hiermee wordt de cliënt/bewoner bedoeld; De interne klant: dit betreft de medewerkers; De externe klant: dit zijn de ouderen in de regio die gebruik maken van bijvoorbeeld de maaltijden in het restaurant. Tijdens het project zal gesproken worden over klanten. Dit zijn de interne klanten. De output (het adviesrapport) zal dan ook gebaseerd zijn op deze doelgroep.

2.3 Servicediensten In deze paragraaf zijn de diensten beschreven die worden aangeboden door het Facilitair Bedrijf. Op elke locatie kunnen verschillende servicediensten worden aangeboden. Receptie Het Facilitair Bedrijf heeft een regionale receptie op de locaties Elzenhorst, Beukenrode, Berkele Heem en Sevenheym. De receptie is het aanspreekpunt en bevindt zich dan ook direct bij de hoofdingang. De hoofdtaken van de receptie zijn het opnemen de centrale telefoon, het geven van informatie, het doorverwijzen van mensen, het verwerken van de post. Het receptiepersoneel is flexibel zodat zij op meerdere locaties ingezet kunnen worden. 4

www.studentensamenvattingen.com


13

Deze afdeling wordt centraal in de regio gecoördineerd en aangestuurd door één teamleider Facilitair Bedrijf. Op de locaties Het Schuttersveld en Maasduinen Staete is geen receptie aanwezig. Deze zijn door de reorganisatie in 2003 opgeheven. Een aantal taken van de receptie zoals het aannemen van de telefoon en het ontvangen van bezoekers en gasten zijn overgeheveld naar de gastvrouw/heer in het restaurant. Algemene huishouding De algemene huishoudelijke dienst maakt alle algemene ruimten schoon. Op de locaties Beukenrode, Het Schuttersveld, Sevenheym en Maasduinen Staete wordt voor een gedeelte gebruik gemaakt van het schoonmaakbedrijf JFS Dit is een bedrijf dat voor 51% van de aandelen bestaat uit De Zorggroep en 49% uit Asito. De belangrijkste doelstellingen voor de JFS zijn de efficiency en kwaliteit verhogen, het reduceren en beheersen van de kosten (BTW afdracht) en het waarborgen van de continuïteit. Locatie Berkele Heem heeft een eigen algemene huishoudelijke dienst. De algemene huishoudelijke dienst en de huishoudelijke dienst van de afdelingen van de locatie Elzenhorst start begin april 2009 onder leiding van JFS. Medewerkers blijven voorlopig in dienst van De Zorggroep maar worden aangestuurd en begeleid door JFS. Als dit naar tevredenheid van beide partijen verloopt zal JFS ook op andere locaties ingezet gaan worden. Eten en drinken Momenteel zijn er binnen de Regio Horst-Venray verschillende concepten aanwezig met betrekking tot Eten en Drinken. Alle locaties beschikken over een restaurant waarin inrichtingen, ambiance en het aangeboden assortiment sterk verschillen. Vijf locaties hebben een combi-keuken, locatie Berkele Heem en Restaurant De Tol hebben sinds kort een front-office keuken. De bereiding is hierdoor direct zichtbaar voor de klant. In deze combi-keukens wordt voornamelijk gebruik gemaakt van convenience producten zoals kant en klare nagerechten, aardappelpuree, vlees. Op de locaties Beukenrode en Elzenhorst is een restaurant aanwezig waarvan voornamelijk gebruik gemaakt wordt door de medewerkers en enkele cliënten. In beide huizen worden de maaltijden in au-bain-marie wagens naar de afdelingen getransporteerd. Cliënten nuttigen de warme maaltijd en de broodmaaltijden in de huiskamer op de afdelingen. Hierbij wordt ondersteuning geboden door voedingsassistenten. Op locatie Maasduinen Staete wordt op de groepswoningen (kleinschalige woonvorm voor PG cliënten) zelf gekookt door de medewerkers. Dit gebeurt eventueel met behulp van de cliënten. De doelgroepen voor de restaurants op de locaties Het Schuttersveld, Berkele Heem, Sevenheym en Maasduinen Staete zijn de cliënten, medewerkers en bezoekers. Cliënten kunnen kiezen waar zij hun maaltijden nuttigen, in het restaurant of op de appartement/kamer. De maaltijden naar de appartementen/kamers worden op een dienblad of in een warmhoudset geserveerd door de medewerker Zorg. Op enkele locaties kan de klant kiezen wanneer deze de maaltijd nuttigt en heeft een keuze in de maaltijd. Die keuze van de maaltijd op het appartement/kamer wordt door de cliënt tien dagen van te voren gemaakt door middel van een menulijst. Op locatie Maasduinen Staete wordt sinds kort gebruikt gemaakt van het concept “meals on wheels”. Hierbij kan de klant ter plekke een keuze maken. In elke verzorgingshuis is een winkel aanwezig waar de cliënt producten kan inkopen voor minimaal de broodmaaltijd. Linnenkamer Op de locaties Elzenhorst en Beukenrode is een linnenkamer aanwezig. Daar worden onder andere de uniformen gewassen voor het personeel, dekbedden, dekens, kussens, bruine en Organisatiediagnose, Zorg en Facilitair aan de SLA.doc

14

groene bedzeilen, swachtels, rolstoelhoezen, tilliftmatten en verpleegdekens. De wasverzorging van de cliënten is uitbesteed aan Cleanleasefortex, zij wassen de boven en onderkleding van de cliënten en het linnengoed. Op de andere locaties zijn geen linnenkamers aanwezig. Cliënten wonen hier in een verzorgingshuis en zorgen zelf voor het wassen van hun eigen dekbed, kussen of deken. Alle cliënten hebben de keuze of de was door hun zelf gedaan wordt, door familie of door een externe wasserij. Het personeel zorgt voor het wassen van de eigen uniform of draagt geen uniform. Het managementteam heeft besloten dat er vanaf 1 maart 2009 geen uniformen worden gedragen door het personeel binnen de Regio Horst-Venray. Het belangrijkste uitgangspunt van het managementteam is het nastreven van een huiselijke sfeer op alle locaties. Gevolg hiervan is dat er bij beide linnenkamers uren wegvallen bij het personeel. Technische dienst Deze afdeling zorgt voor het oplossen van storingen, het in stand houden van technische installaties, het controleren van de brandmeldinginstallaties en tevens zorgen zij voor het preventief en correctief onderhoud van het gebouw. Al deze werkzaamheden zijn nodig om het gebouw in goede staat te houden. Op de locaties Beukenrode, Het Schuttersveld en Maasduinen Staete worden de storingen digitaal gemeld via een storingsformulier. Binnenkort geldt dit ook voor de andere locaties. De medewerkers van de technische dienst werken deze orders af. Buiten kantoortijd worden de storingen door de meldkamer van Imtech aangenomen. Magazijn en logistiek Om direct te kunnen leveren (of voor direct gebruik) dienen veel goederen op voorraad te zijn. Voorbeelden hiervan zijn: schoonmaakmiddelen, medische artikelen, kantoorartikelen etcetera. Het bestellen, beheren en uitleveren van de artikelen wordt geregeld door het team van logistiek en magazijn. Verder zorgen zij nog voor de afvalverwijdering. Hierbij gaat het om alle activiteiten die gericht zijn op het proces van verzamelen, opslaan, afvoeren van stoffen en zaken die geen (gebruiks)waarde meer hebben. Logistiek verzorgt ook het ophalen van het vuile wasgoed van de afdelingen dat naar de containeropslag wordt gebracht. Groenvoorziening Het onderhoud van de groenvoorziening wordt op vijf locaties uitgevoerd door een extern bedrijf. Op Sevenheym wordt dit door vrijwilligers uitgevoerd. Met het externe bedrijf is een tuincontract opgesteld. Hierin wordt precies beschreven wat voor onderhoudshandelingen er wordt uitgevoerd bij welke planten en wat de frequentie daarvan is. BHV en beveiliging Dit wordt gedaan door onder andere het opleiden van BHV’ers (bedrijfshulpverleners), het uitvoeren van brandoefeningen en het beheren van een calamiteiten- en ontruimingsplan.


15

3

Interne analyse

Hier wordt gebruik gemaakt van het 7 S model van Mac Kinsey. Het is een model ontworpen om de kwaliteit van de prestaties binnen een onderneming te meten. De zeven ' S' -factoren zijn verdeeld in drie ' harde'(strategy, structure en systems) en vier ' zachte'(style, shared values, skills en staff) factoren. Het model kan ook als een checklist worden gezien. Door dit model te projecteren op de Facilitaire Dienst kunnen de zeven factoren op een juiste wijze toegepast worden.

Figuur 2: 7 S model van Mac Kinsey

3.1 Strategy, de strategie van de organisatie Voor een succesvolle strategie en beleidsbepaling dient uitdrukkelijke doelen gesteld te worden en te vermelden met welke middelen dit bereikt dient te worden. Indien de missie van De Zorggroep binnen het Facilitair Bedrijf “vertaald” wordt, kan dit worden gezien als een verlengstuk hiervan. Bijvoorbeeld door ondersteuning te bieden aan het primaire proces op het gebied van Wonen, Zorg en Welzijn, door middel van levering van diensten en producten die afgestemd zijn op de vraag van de klant. Voor alle servicediensten geldt: de wens van de individuele klant is het vertrekpunt. De aandacht wordt verschoven van aanbodgericht naar vraaggericht werken. Om dit te realiseren is een goed beleid, waarbij de klant centraal staat essentieel. Uitgangspunt hiervoor is een vraaggestuurde dienstverlening. Het Facilitair Bedrijf zal op de hoogte moeten zijn en moeten blijven van de verwachtingen van de klant. Het Facilitair Bedrijf heeft geen meerjarenbeleidplan, missie en visie. Jaarlijks wordt een jaarplan opgesteld voor de hele regio waarin ook onderwerpen opgenomen zijn voor het Facilitair Bedrijf. In het jaarplan zijn doelen gesteld gericht op cliënten, medewerkers, vrijwilligers, samenleving en organisatie vanuit De Zorggroep, regio, per woonzorggebied en per team. Voorbeelden hiervan zijn het invoeren van het digitaal storingsformulier en verbeteringen rondom de maaltijdvoorziening op alle locaties. Tevens is het “ZIN”project ingevoerd. Dit project heeft als uitgangspunt er echt zijn voor onze klant, en dichtbij de klant zijn. Het “ZIN” project is bedoeld voor medewerkers om meer plezier in het werk te krijgen en meer aandacht aan de cliënten te geven. Het project is een keuze van de Regio Horst-Venray. Het vervolg van het project is belangrijk voor de medewerkers. Tijdens een beleidsdag in mei 2008 is hiermee gestart.


16

3.2 Structure, de organisatiestructuur Hieronder wordt de statische verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verstaan. Door de aanwezige platte structuur binnen de organisatie wordt er veelal zelfstandig gewerkt. De Zorggroep is verdeeld in vijf regio’s. Elke regio kent zijn eigen management en alle gangbare vormen van zorg. Hoe de structuur van de Zorggroep er uitziet, zal worden beschreven aan de hand van de vijf structuurvormen van Mintzberg5. Deze structuurvormen zijn: • de eenvoudige structuur • de machinebureaucratie • de professionele bureaucratie • de divisiestructuur • de adhocratie Als er wordt gekeken welke structuurvorm het meest toepasselijk is op de Regio HorstVenray, dan is dat wel de divisiestructuur. Een divisie organisatie is opgedeeld in divisies en de leiding binnen deze eenheden zijn de “spil” binnen de organisatie. Iedere divisie bedient een bepaalde markt en is min of meer een zelfstandige organisatie met een eigen karakteristieke organisatiestructuur. De top van de organisatie bepaalt voor de leiding van de divisies wat de resultaten zijn, die zij van de verschillende divisies verwachten. Mede hierdoor zal er binnen de divisies de neiging bestaan om de organisatie strak te leiden, zodat de gewenste uitkomsten worden behaald. De genoemde divisies zijn in het geval van de Regio Horst-Venray de volgende afdelingen: • Verpleeghuis Beukenrode • Verzorgingshuis Het Schuttersveld • Het Ambachtkwartier – Restaurant De Tol • Servicecomplex Maasduinen Staete • Verpleeghuis Elzenhorst • Verzorgingshuis Berkele Heem • Verzorgingshuis Sevenheym • Facilitair Bedrijf Het Facilitair Bedrijf wordt in dit geval dus als een divisie gezien. De vereiste decentralisatie in de divisiestructuur is beperkt, alleen de verantwoordelijke managers van de regio delegeren naar de teamleiders. Deze teamleiders hebben de leiding over de divisies. In het algemeen verleent de regio de divisie vrijwel volledige bevoegdheid om de eigen beslissingen te nemen en controleert vervolgens de resultaten van deze beslissingen. Op elke locatie zijn meerdere medewerkers van het Facilitair Bedrijf aanwezig. Zodat elke divisie gebruik kan maken van de dienstverlening van het Facilitair Bedrijf. Het Facilitair Bedrijf heeft als coördinatiemechanisme, ‘standaardisatie van output’ (resultaten van het Facilitair Bedrijf). De klant staat centraal, en aan de wensen van de klant zal zoveel mogelijk worden voldaan. Elke servicedienst voert zijn eigen werkzaamheden uit. Dit is historisch zo gegroeid. Zo zorgt bijvoorbeeld de servicedienst huishouding voor de schoonmaak van de ruimtes en de keuken voor de maaltijdvoorziening. Zie beschrijving servicediensten paragraaf 2.3. Aanpassingen binnen de werkzaamheden of extra werkzaamheden is mogelijk mits dit past binnen het budget.

5

www.studenden.samenvattingen.com


17

3.3 Style, de stijl van leidinggeven (zeggenschap en besluitvorming) Hier wordt aangegeven of de stijl van leidinggeven door het management autoritair, participatief of meer geconcentreerd is op het bereiken van (economische) resultaten of ook op persoonlijke groei van de medewerkers (taak- of persoonsgericht) Dus de wijze waarop de leidinggevende van het Facilitair Bedrijf met zijn medewerkers omgaat. Dit is een afspiegeling van het managementstijl van de organisatie. De stijl van leidinggeven binnen De Zorggroep, en dus ook binnen het Facilitair Bedrijf, is consulterend. Medewerkers nemen zelf initiatieven en hebben eigen verantwoordelijkheden. Zij nemen alleen beslissingen binnen hun eigen taken en verantwoordelijkheden. Het nemen van strategische/tactische besluiten vindt plaats op concern en managementniveau. Wel worden de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Hierdoor wordt de medewerker voldoende ruimte geboden initiatief te tonen en verantwoordelijkheid te nemen voor de eigen taakgebieden. Hiervoor vindt overleg met de teamleider plaats. Overleg drukt een duidelijke stempel op de stijl van leidinggeven binnen de organisatie. De Zorggroep is een organisatie die zich ook wil typeren als een lerende organisatie. In deze lerende organisatie wordt een stijl van leidinggeven gehanteerd waarbij nadrukkelijk sprake is van twee richtingsverkeer. Dit in de communicatie waarbij medewerkers niet enkel regels en opdrachten opgedragen krijgen maar waar ook wordt ingegaan op de eigen initiatieven van medewerkers. 3.4 Staff, het personeelsbeleid Dit is de wijze waarop het personeel van de organisatie geselecteerd, opgeleid, beoordeeld en beloond worden. Het personeelsbeleid wordt ingedeeld naar input, throughput en output. Bij de input zal worden beschreven hoe de organisatie mensen werft. Bij throughput staat opleiding, training en coaching voorop. Ten slotte zal bij output beschreven worden hoe het verloop van het personeel is. De competenties van de medewerkers van het Facilitair Bedrijf dienen afgestemd te zijn op de huidige functies. 3.4.1 Input Het werven van nieuw personeel kan zowel buiten als binnen de organisatie gebeuren. De Zorggroep heeft een werving- en selectieproces, dat globaal vijf fases kent. De verschillende fases worden hieronder kort beschreven: • Voorbereidingsfase Mobiliteitskandidaten hebben voorrang op alle andere medewerkers; Eigen medewerkers hebben voorrang hebben op externe kandidaten; Indien geen geschikte kandidaten intern gevonden zijn, wordt overgegaan tot werving van externe kandidaten. • Wervingsfase Naar aanleiding van een functiebeschrijving wordt er een profielschets gemaakt. Eerst vindt de werving van alle interne kandidaten plaats, daarna evt. de externe kandidaten. • Sollicitatiefase Hier vindt informatie-uitwisseling plaats tussen de organisatie en de kandidaten. Voor een juist verloop van de sollicitatie- en selectiefase wordt de sollicitatiegedragscode gehanteerd. • Selectiefase Alle reacties van de interne kandidaten worden geïnventariseerd en uitgenodigd voor een gesprek. Deze gesprekken zullen plaats vinden voordat de overige sollicitaties in behandeling worden genomen. Indien er geen geschikte kandidaten zijn vindt in overleg met de personeelsadviseur en leidinggevende selecties plaats onder de externe kandidaten.


18

• Afrondende fase Alle kandidaten worden zoveel mogelijk gelijktijdig en eenduidig geïnformeerd over de uitkomst van de selectiefase. Tevens worden afspraken gemaakt met de nieuwe medewerker betreffende de indiensttreding. Aan de afgewezen sollicitanten wordt de reden van afwijzing gemotiveerd. De leidinggevende maakt afspraken met de nieuwe medewerker over de wijze van inwerken, kennismaking en dergelijke. De personeelsadviseur handelt de aanstelling verder af door middel van een arbeidsvoorwaardengesprek. Externe sollicitanten die een open sollicitatie versturen worden meegenomen indien er een vacature is waar de sollicitant geschikt voor kan zijn. Indien er geen geschikte vacature is, en deze er ook niet komt, krijgt men hiervan bericht. 3.4.2 Througput De Zorggroep is een organisatie in ontwikkeling. Voor medewerkers betekent dit dat ze zich mee moeten ontwikkelen. Voor de Regio Horst-Venray is een opleidingsjaarplan6 opgesteld. Dit is bedoeld voor alle leidinggevenden en personeelsadviseurs. Doel hiervan is het vastleggen van de cyclus van ontwikkeling, uitvoering en evaluatie van het opleidingsjaarplan binnen de huidige beleidscyclus. Aan het begin van het jaar wordt een opleidingsplan samengesteld waarin alle opleidingsactiviteiten voor dat jaar benoemd worden. Dit opleidingsjaarplan bevat: • leer- en ontwikkelingseisen voor de gehele organisatie; • wettelijk verplichte scholingsvragen; • leer- en ontwikkelingsvragen van teams; • leer- en ontwikkelingsvragen van individuele medewerkers; • schatting van de kosten van alle leer- en ontwikkelingstrajecten; • planning activiteiten. Aan de hand van dit opleidingsplan kunnen teamleiders een juiste planning maken van de inspanningen voor het komende jaar, en daarmee beter de continuïteit in de dienstplanning garanderen. Het Facilitair Bedrijf biedt verschillende BHV-cursussen aan. Tevens wordt er tweejaarlijks een cursus fysieke belasting aangeboden en een training agressie door cliënten voor het Facilitair Bedrijf. De horeca en de receptie krijgen dit jaar een training klantgericht werken. 3.4.3 Output Binnen het Facilitair Bedrijf is een zeer laag verloop van medewerkers. Het merendeel van de medewerkers werken hier al jaren. Wanneer een medewerker besluit te vertrekken zal er een exitgesprek door de teamleider Facilitair Bedrijf worden gevoerd. 3.5 Systems, systemen Hieronder wordt verstaan: de formele procedures en informatiesystemen die gebruikt worden om de primaire processen van de organisatie te besturen. Zowel voor het primaire als voor het secundaire proces wordt alles zo veel mogelijk in procedures vastgelegd. Voor alle locaties van De Zorggroep geldt het HKZ kwaliteitscertificaat. Voor het gebruik van internet en e-mail is een gedragscode opgesteld. Bij het opstarten van het eigen account wordt de medewerker gewaarschuwd dat er controle mogelijk is op Internet en e-mail gebruik en wordt verwezen naar de gedragscode internet en e-mail gebruik. 6

Input personeelszaken/personeelsbeleid: opleidingsplan


19

Binnen het Facilitair Bedrijf zijn er voor een aantal afdelingen werkinstructies opgesteld. Zo werken de medewerkers huishouding met een schoonmaakrooster. Het magazijn krijgt op maandag de bestellingen binnen waarna zij op dinsdag en woensdag bezig zijn deze te verwerken. Binnen de technische dienst wordt voornamelijk ad-hoc gewerkt. Wanneer er een storing binnenkomt, wordt deze opgelost. Het beheren van de sleutels ligt bij de technische dienst. Bij de receptie werkt men niet met een vast stramien, wel zijn er een aantal zaken die regelmatig terug komen. Zo vindt de postverwerking en telefonische bereikbaarheid dagelijks plaats. 3.6 Skills, vaardigheden Dit zijn de kerncompetenties van de onderneming, datgene waar zij goed in is, wat essentieel is voor succes en waarin zij zich onderscheid van andere organisaties. Dus wat doet de organisatie schitteren en wat is haar kracht? Door de specifieke bedrijfsvoering van het Facilitair Bedrijf dienen de medewerkers van de service diensten te beschikken over de juiste autorisaties en competenties. Met de missie onderscheidt De Zorggroep zich duidelijk van andere organisaties. Hierin blinkt de organisatie dan ook uit. Het Facilitair Bedrijf moet daarom de wensen van de klant leren kennen en blijven volgen. Hier is zij dan ook volop mee bezig. 3.7 Shared values, De organisatiecultuur Hier gaat het om de normen en waarden en overtuigingen die de organisatieleden met elkaar delen en die een centraal element van de organisatiecultuur van de betrokken onderneming vormen. De gemeenschappelijke waarden en normen van een groep mensen en de daaruit voortvloeiende manieren van doen.7 De normen en waarden worden door de medewerkers en de klanten van De Zorggroep gewaardeerd en uitgedragen. De omgangsvormen luiden als volgt8: Zorg dat de cliënt weet wie je bent Zorg dat je weet wie de cliënt is Toon altijd respect voor de cliënt als persoon Respecteer de privacy van de cliënt Verricht alleen werkzaamheden waarvoor je bevoegd en bekwaam bent Zorg dat zorgafspraken en verwachtingen duidelijk zijn voor cliënt en organisatie Onderneem actie wanneer de cliënt of jijzelf negatieve invloeden rondom de zorg signaleert Ken de weg binnen de organisatie Draag deze code uit Deze omgangsvormen zijn bestemd voor alle medewerkers van De Zorggroep. Het uitdragen van de omgangsvormen/gedragscode betekent meer dan er alleen maar naar handelen. Het betekent ook dat je elkaar kunt aanspreken op gedrag én dat er andersom een open houding wordt aangenomen wanneer je daarop aangesproken wordt.

7 8

Weggeman, M., Wijnen G., Kor R., (2005), ondernemen binnen de onderneming, Kluwer: Deventer Zorggroep Noord en Midden-Limburg (2005), Omgangsvormen, natuurlijk betrokken!....wat betekent dat in de praktijk?


20

4

Het Facility Excellence Model

Het Facility Excellence Model (FEM) kan een facilitaire organisatie helpen bij het inrichten van het facilitaire proces. Met behulp van dit model is het mogelijk om in korte tijd op systematische wijze een integraal beeld te krijgen van de facilitaire organisatie. Het FEM onderscheidt verschillende typen facilitaire organisaties. Hierin is geen sprake van goed, beter of best. Belangrijker is dat het type facilitaire organisatie aansluit bij de doelstellingen van de organisatie9. Het model bestaat uit zeven samenhangende aandachtsgebieden die weergegeven worden in een zogenaamd spinnenweb. Door het invullen van het spinnenweb is in één oogopslag te zien wat de positie van de facilitaire organisatie is in relatie tot de vier ontwikkelingstadia. De zeven aandachtsgebieden zijn: Positie & rol Management & organisatie Financiën Personeel Processen Klanten Leveranciers

Figuur 3 Facility Excellence Model

Daarnaast zijn in het model ook vier typen facilitaire organisaties te onderscheiden, deze zijn gerelateerd aan verschillende ontwikkelingsstadia: • De vaardige facilitaire organisatie • De introverte facilitaire organisatie • De extroverte facilitaire organisatie • De ondernemende organisatie In bijlage vier staan de vier typen facilitaire organisaties beschreven. Door middel van het invullen van de vragenlijsten voor de huidige en voor de gewenste situatie komt het spinnenweb voor de organisatie tot stand. Om te kijken hoe het Facilitair Bedrijf van de Regio Horst-Venray eruit ziet volgens het FEM, hebben de studenten samen met de opdrachtgever het model ingevuld. Hieruit is het spinnenwebmodel op de volgende paragraaf tot stand gekomen.

9

www.facilityexcellencemodel.nl


21

4.1

Resultaten

Figuur 4 Facility Excellence Model, ingevuld door de opdrachtgever

4.1.1 Huidige situatie De gemiddelde score van de vragenlijst bepaald wat voor type de facilitaire organisatie is. Bij de huidige situatie is de gemiddelde score 2,24. De facilitaire organisatie valt dus onder type II, dit is de introspectieve facilitaire organisatie. Dit houdt theoretisch het volgende in: De facilitaire organisatie is gericht op beheersing en denkt vanuit het eigen producten- en dienstenaanbod. Zij is binnen de moederorganisatie een goed gestructureerde interne leverancier van facilitaire diensten en reageert op vragen van klanten om deze vervolgens om te zetten in facilitaire producten. Binnen de huidige situatie is het juist dat de facilitaire organisatie denkt vanuit een eigen producten- en diensten aanbod. De producten en diensten zijn een paar jaar geleden opgenomen in een PDC voor de locaties in Horst en Sevenum. Deze is echter niet meer verwerkt volgens de PDCA cyclus. Op de locaties in Venray en Bergen is helemaal geen PDC aanwezig. De facilitaire organisatie reageert reactief op vragen van de klant en werkt voornamelijk op ad-hoc basis. Enkele processen zijn beschreven zoals het BHV plan en de procedure zorghulpmiddelen. Sommige diensten zijn al uitbesteed zoals reparaties van rolstoelen, glasbewassing, op enkele locaties wordt een gedeelte van de schoonmaak uitbesteed bij JFS. De organisatiestructuur is intern georiënteerd en gedecentraliseerd. Alle afdelingen zijn gedwongen om de diensten bij de facilitaire organisatie af te nemen. De manager Facilitair Bedrijf zit in het managementteam en is betrokken bij alle plannen op tactisch en strategisch niveau. De Zorggroep bepaalt enkele strategische kaders, bijvoorbeeld dat alle voedingsproducten en kantoorartikelen bij één leverancier worden gekocht. Vanuit bureau inkoop worden mantelcontracten afgesloten voor de gehele Zorggroep. De verdere invulling van de facilitaire organisatie wordt bepaald door het managementteam van de Regio Horst-Venray. Binnen de regio worden jaarlijks jaarplannen opgesteld. Organisatiediagnose, Zorg en Facilitair aan de SLA.doc

22

De begroting wordt jaarlijks vastgesteld voornamelijk vanuit de historie en kosten zijn inzichtelijk. De facilitaire kosten worden doorbelast per afdeling (kostenplaats). De facilitaire organisatie is verantwoordelijk voor het budget, werkt kostendekkend en het budget is gecentraliseerd. Voor elke locatie is er voor het Facilitair Bedrijf een budget beschikbaar per servicedienst (restaurant, magazijn, technische diensten, etcetera). De teamleiders nemen initiatieven en delegeren taken naar de medewerkers waar mogelijk. Medewerkers krijgen elke twee jaar een POP gesprek. Dit jaar komt er een medewerkerstevredenheidsonderzoek binnen De Zorggroep. Dit is in het verleden reeds eerder uitgevoerd, maar niet gestructureerd. Er wordt een klanttevredenheidsonderzoek gehouden voor de cliënten, waarbij enkele onderdelen worden genoemd van de facilitaire organisatie maar geen klanttevredenheidsonderzoek vanuit de facilitaire organisatie voor de interne klanten en de cliënten. Binnen de dienst inkoop van De Zorggroep wordt aandacht besteed aan het terugdringen van het leveranciersbestand, alleen de prestaties van de leveranciers worden niet zo goed beheerst. 4.1.2 Gewenste situatie Bij de gewenste situatie is de gemiddelde score 3,61. Hierbij valt de organisatie dus onder een type IV, de ondernemende facilitaire organisatie. Dit houdt theoretisch in: De facilitaire organisatie opereert zelfstandig, heeft ondernemingszin en richt zich zowel op interne als externe klanten. Zij ziet medewerkers, klanten, leveranciers als belangrijke bronnen om te verbeteren. Op klantniveau fungeert de facilitaire organisatie als partner. De facilitaire organisatie stelt zich in op de steeds veranderende omstandigheden, is continu in beweging, denkt commercieel en is marktgericht. Binnen de gewenste situatie kan de facilitaire organisatie getypeerd worden als partner, wel afhankelijk van de moederorganisatie waarbij gedwongen winkelnering blijft bestaan. De facilitaire organisatie wil alleen winst behalen in de horeca en geen winst van haar interne klanten (medewerkers). De manager Facilitair Bedrijf wil als adviseur dienen binnen het managementteam. De facilitaire organisatie is klantgeoriënteerd en maakt bewuste keuzes welke diensten (de) centraal georganiseerd zijn. De organisatieontwikkeling is geïntegreerd in alle facetten van de bedrijfsvoering. Prestaties worden als een samenhangend geheel gepresenteerd met behulp van een informatiesysteem. Medewerkers nemen initiatieven en hebben eigen verantwoordelijkheden. De budgetten zijn gebaseerd op SLA' s en doorbelasting vindt plaats op basis van de integrale kostprijs. Er wordt een integraal opleidingsplan met de medewerkers opgesteld dat aansluit bij de ontwikkelingsbehoefte. Medewerkers-, klanten leverancierstevredenheid worden aan de hand van instrumenten gemeten, acties worden gestructureerd doorgevoerd. Processen zijn vastgesteld in procesbeschrijvingen en worden structureel en integraal bestuurd, gemeten, geanalyseerd en bijgestuurd. Het verbeteren en vernieuwen van processen is ondergebracht in kwaliteitssystemen waarin allerlei informatie is opgenomen. De procesverantwoordelijkheid ligt zo laag mogelijk in de organisatie. Er worden SLA' s afgesloten met interne en externe klanten, de klanten leveranciersbenadering is pro-actief ten opzichte van zowel huidige als toekomstige klanten en leveranciers. Leveranciersprestaties worden bewust beheerst en teruggekoppeld aan de hand van vooraf opgestelde prestatie indicatoren.


23

Literatuurlijst Literatuur • Kim van der Putten, Organisatieverslag Zorggroep Noord- en Midden-Limburg, Venray, 2008. • Zorggroep Noord- en Midden-Limburg , Omgangsvormen, natuurlijk betrokken!....wat betekent dat in de praktijk? • Raad van bestuur, Zorggroep Noord-Limburg, Meerjarenbeleidsplan 2006-2009, 2005. • Weggeman, M., Wijnen G., Kor R., Ondernemen binnen de onderneming, Kluwer: Deventer, 2005. • Input personeelszaken/personeelsbeleid: opleidingsjaarplan • Notitie Regio Venray 2005-2010. • Raad van Bestuur, Zorggroep Noord- en Midden-Limburg, “Fit to Market”, augustus 2008. Internet www.Kompaz.nl www.zgnl.nl www.minvws.nl www.facilityexcellencemodel.nl www.studenten.samenvattingen.com www.kompaz.org www.cbs.levensverwachtingen www.cbs.nl www.mfa.nl/pvoeso/gezondheidszorg www.rwi.nl www.pantein.nl www.zorggroep-noord-limburg.nl www.arbo.nl www.poortwachter.nu www.kennisbank.nl www.mvonederland.nl www.cpb.nl www.rivm.nl www.kennisring.nl www.nieuwsbank.nl www.twynstragudde.nl www.dezorggroep.nl Intranet van De Zorggroep, Kompaz Mondeling verkregen informatie van Haren, M., manager Facilitair Bedrijf Regio Horst-Venray; GOM Support, workshop Geldrop, 2 april 2009.


24

Bijlage 1: Organogram De Zorggroep Raad van Toezicht

1e besturingsniveau

Raad van Bestuur

Concernstaf

Bestuursbureau CCR / COR Concernmanager Sociaal Beleid Permanente stuurgroepen Concernmanager Marketing, PR en Communicatie Concerncontroller Managementinformatie Concernmanager Strategisch Vastgoed 2e besturingsniveau

Venlo

Regio 2

Tegelen

Regio 3

Weert/Helden

Divisie Bijzondere Zorgproducten

Concernmanager Dienst Facilitaire Zaken Stafhoofd Bouw en Huisvesting

Stafhoofd Financiële Administratie

Stafhoofd Inkoop & Logistiek en Algemene zaken

Stafhoofd Salarisadministratie

Teamleider Logistiek Centrum

Regio 4

Horst/Venray

Regio 5

Roermond


Concernmanager Econom. / Admin. Dienst

Teamleider Automatisering Datacentrum

Stafhoofd Bedrijfsec. administratie Stafhoofd Productadministratie

3e besturingsniveau

Regio 1

Teamleider Automatisering Functioneel beheer

25

Bijlage 2: Organogram Regio Horst-Venray

KLANTEN

Groene Kruis Zorg aan Huis Zonnedauw* Smetenhof*

Groene Kruis Zorg aan Huis

Grootoord*

Ambachtkwartier*

HVZ Regio Horst-Venray

Sevenheym

Beukenhof

Groene Kruis Zorg aan Huis

Berkele Heem

Het Schuttersveld

Maasduinen Staete

Elzenhorst

Beukenrode

Woonzorggebied Bergen en Meerlo-Wanssum

Woonzorggebied Horst en Sevenum

* Wozoco


Woonzorggebied Venray

Expertise- en Behandelcentrum

Facilitair Bedrijf

Regio Horst-Venray

26

KLANTEN Teams: Zorg aan Huis HVZ Zorg aan Huis V&V Verpleeghuis Verzorgingshuis Deeltijdzorg Welzijn

Teams: Zorg aan huis V&V Verpleeghuis Verzorgingshuis Deeltijdzorg Welzijn

Teams: Zorg aan huis V&V Verpleeghuis Verzorgingshuis Deeltijdzorg Welzijn

Teamleiders

Teamleiders

Teamleiders

Fysiotherapie Ergotherapie Diëtetiek Logopedie

Verpleeghuisarts Maatschap. w. Psychologie Pastorale zorg

Teams: Horeca / Keuken Huishoudelijk Linnenkamer Logistiek Receptie Techniek

Teamleider Teamleiders

locale cliëntenraad

cva-medew.

locale cliënten raden

managem. secretariaat


Manager wonen, welzijn, zorg Woonzorggebied Bergen en Meerlo-Wanssum

Manager wonen, welzijn, zorg Woonzorggebied Horst en Sevenum

medew. TGV

locale cliënten raden



Manager wonen, welzijn, zorg Woonzorggebied Venray

Manager Expertise- en behandelcentrum

managem. secretariaat Manager Facilitair Bedrijf

Cliëntlogistiek Zorgadministratie Helden, Horst-Venray

Ondernemingsraad

P&O Regionale Cliëntenraad

Beleidsondersteuning Directiesecretariaat Regiodirecteur


27

Bijlage 3

Externe analyse

Door het inzichtelijk maken van de kansen en bedreigingen in de externe omgeving kan De Zorggroep beter rekening houden met de ontwikkelingen om kansen te benutten en bedreigingen af te wenden. De externe analyse wordt uitgevoerd met behulp van de DESTEP methode. Aan de hand van de zogenaamde DESTEP factoren wordt de externe analyse uitgevoerd. • Demografisch • Economisch • Sociaal maatschappelijk • Technologisch • Ecologisch • Politiek Demografisch • Het aantal 75-plussers in de Regio Venray neemt tussen 2000 en 2015 met ruim 48% toe10; • Een verdere stijging van de levensverwachting11; • De meeste ziekten en aandoeningen treden op bij 65-plussers. Belangrijkste ziekten en aandoeningen bij deze groep zijn: gewrichtsslijtage, hoge bloeddruk, suikerziekte, onvrijwillig urineverlies en ziekten aan het bewegingsapparaat12; • Een vijfde van de ouderen hebben lichamelijke beperkingen13. Economisch • De totale uitgaven voor zorg stijgen in de komende 50 jaar tot 30% van het BBP, bruto binnenlands product14; • De inkomenspositie van ouderen stijgt door het vrijkomen van vermogen (eigen huis en aanvullende voorzieningen)15; • Marktwerking binnen de gezondheidszorg zet door. Toetredingsbarrières voor nieuwe zorgaanbieders verdwijnen. Contracteerplicht voor zorgverzekeraars komt te vervallen; • Schaalvergroting en strategische allianties16; • Marktprijzen voor DBC en AWBZ functies17; • Vrije keuze van de cliënten, als gevolg modernisering AWBZ. Basisverzekeringspakket en aanvullende polissen tegen eigen bijdrage. Werkgevers zijn toenemend (financieel) verantwoordelijk voor ziekteverzuim van de werknemers18; 19 • Het aantal jongeren neemt af, en ook het aantal voldoende gekwalificeerde jongeren voor de arbeidsmarkt20; • Zorgzwaartebekostiging is vanaf 1 januari 2009 van kracht. De financiering van instellingen in de verpleging en verzorging, de gehandicaptenzorg en de langdurige geestelijke gezondheidszorg is veranderd. Instellingsbudgetten zijn nu afhankelijk van de hoeveelheid zorg die cliënten nodig hebben. Vóór 2009 ontvingen zorginstellingen 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Notitie Regio Venray 2005-2010 www.cbs.levensverwachtingen.nl www.cbs.nl www.cbs.nl www.mfa.nl/pvoeso/gezondheidszorg www.rwi.nl www.pantein.nl www.zorggroep-noord-limburg.nl www.arbo.nl www.wetpoortwachter.nu www.cbs.nl


28

een geldbedrag op basis van beschikbare capaciteit (het aantal bedden). Nu bepaalt de ' zorgzwaarte'van de cliënten het budget. Voor cliënten die weinig zorg nodig hebben krijgen zorginstellingen minder geld dan voor cliënten met een grote zorgvraag. Bij Zorgzwaartebekostiging horen Zorgzwaartepakketten (ZZP). In een Zorgzwaartepakket staat beschreven hoeveel en welke zorg een bewoner van een zorginstelling nodig heeft21. Sociaal – cultureel • Hogere eisen aan keuzevrijheid en minder klantentrouw door cliënten. • Verhoogde eisen aan recht op zorg en continuïteit aan zorg; • Toenemend verwachtingenpatroon van klanten; • keuze uit zorg, wonen en welzijn pakketten; • diensten dienen aan te sluiten bij levensstijl’; • informele hulp zal niet afnemen, blijft stabiel. Technologisch • Medische technologie (diagnostiek, medicijnen en behandelwijzen) blijft zich verder ontwikkelen22; • Verdere ontwikkelingen in ICT toepassingen (e-mail consult, telemonitoring, domotica en elektronisch patiënten dossier)23; • ICT als hulpmiddel bij planning en cliëntvolgsysteem; • ICT gebruik in de woonomgeving ten behoeve van veiligheid en communicatie. Ecologisch • Maatschappelijk verantwoord ondernemen neemt toe op het gebied van milieu, energie en belasting van de omgeving24; Politiek • Stelselwijziging ZFW, AWBZ en WMO25,26; • Pakketverkleining basisverzekeringspakket27; • Kosten beheersing en macro bezuinigingen (Budget Kader Zorg)28; • Invloed van Europa (Europese aanbesteding); • Inzicht in kwantiteit en kwaliteit van de prestaties29. Kort samengevat kan op basis van de bovenstaande ontwikkelingen gesteld worden dat de behoeften op het gebied van Wonen, Zorg en Welzijn voor De Zorggroep de komende jaren alleen maar zal toenemen. Om te zorgen dat cliënten voor De Zorggroep kiezen zal aansluiting gezocht worden bij de verschillende behoeften en verwachtingen die te maken hebben met de leefstijl van de cliënt. Er is sprake van een gevarieerd aanbod. Verdere technologische ontwikkelingen in behandelmethoden en ICT-toepassingen leiden tot introductie van nieuwe apparatuur en andere werkwijzen (bijvoorbeeld domotica).

21 22 23 24 25 26 27 28 29

www.minvws.nl www.kennisbank.nl www.zorggroep-noord-limburg.nl www.mvonederland.nl www.cpb.nl www.rivm.nl www.kenniskring.nl www.nieuwsbank.nl www.twijnstragudde.nl


29

Bijlage 4: Toelichting Facility Excellence Model Typen De vaardige facilitaire organisatie De facilitaire organisatie is uitvoerend gericht, veelzijdig in het leveren van diensten en hulpvaardig. De moederorganisatie ervaart de facilitaire dienstverlening als vanzelfsprekend. De facilitaire organisatie is ‘onzichtbaar’ in de moederorganisatie gepositioneerd. De introverte facilitaire organisatie De facilitaire organisatie is gericht op beheersing en denkt vanuit het eigen producten- en dienstenaanbod. Zij is binnen de moederorganisatie een goed gestructureerde interne leverancier van facilitaire diensten en reageert op vragen van klanten om deze vervolgens om te zetten in facilitaire producten. De extroverte facilitaire organisatie De facilitaire organisatie is loyaal ten opzichte van de moederorganisatie. Zij is duidelijk bezig met wat haar klanten vinden of wensen ten aanzien van de facilitaire dienstverlening en tracht hier op voorhand op in te spelen. De facilitaire organisatie is flexibel waardoor ze is ingesteld op veranderingen en zoekt naar verbeteringen en optimalisering van de facilitaire dienstverlening. De ondernemende facilitaire organisatie De facilitaire organisatie opereert zelfstandig, heeft ondernemingszin en richt zich zowel op interne als externe klanten. Zij ziet medewerkers, klanten en leveranciers als belangrijke bronnen om te verbeteren. Op klantniveau fungeert de facilitaire organisatie als partner. Zij stelt zich in op de steeds veranderende omstandigheden en is continu in beweging. Zij denkt commercieel en is marktgericht.


30

Organisatiediagnose Zorg en Facilitair aan de SLA?

Recommend Documents