Organisatie en beheer

Organisatie en beheer Samen werken aan kwaliteit

Opleiding Sociaal Pedagogische Hulpverlening Instituut ISO/Hogeschool Rotterdam SPHOBE01RV Module-beheerder: Harrie Manders Jaar uitgave: 2013 Studiejaar: 3 Kwartaal: 3 Opleiding: voltijd E.C.: 3 Studiebelasting: 84 uur

Inhoudsopgave

1. INLEIDING

3

2. HET BEROEP VAN HULPVERLENER

5

3. TRANSITIE EN TRANSFORMATIE

6

4. INHOUD

10

5. COMPETENTIES EN LEERDOELEN

11

7. STUDIEBELASTING

14

8. TOETSING EN BEOORDELING

15

9. OVERZICHT STUDIEACTIVITEITEN

16

10. DE LESSEN

18

11. CRITERIA VOOR DE TOETSOPDRACHT

21

Modulehandleiding SPHOBE01RV Organisatie en beheer

1

INGEZONDEN Op 1 januari 2010 zijn de welzijnsorganisaties Haarlem-

Zuid West en Haarlem Effect één organisatie die verder gaat onder de naam Haarlem Effect. Voor deelnemers en gebruikers blijven de activiteiten en locaties gewoon onder de eigen naam verder gaan. De gemeente Haarlem kent nu twee brede welzijnsorganisaties, stichting Dock en Haarlem Effect. Haarlem Effect werkt in het gebied Centrum, Zuid en West van Haarlem, maar er zijn ook stedelijke projecten waarbinnen Haarlem Effect een actieve rol speelt, zoals de wijkcontactvrouwen, het jongerenwerk en de kinderuniversiteit. Het centraal bureau van de nieuwe organisatie is gevestigd in wijkcentrum Binnensteeds, Nieuwe Groenmarkt 20. Meer informatie over de nieuwe organisatie kunt u krijgen via 023- 5319030. (uit: Haarlems Weekblad van 6 januari 2010)

cartoons in deze handleiding: © 2010 Reid, Geleijnse & Van Tol Website: www.foksuk.nl


2

1. Inleiding In deze module staan het werken in een team en binnen een organisatie centraal. Vanaf het derde kwartaal van het derde jaar ligt de nadruk op de verdere ontwikkeling van je competenties als beginnend professional in de sociaal pedagogische hulpverlening. Bij de start van deze module heb je er vijf maanden stage opzitten. In die afgelopen maanden heb je intensief kennis gemaakt met het werken binnen de complexe praktijk van de sociaalpedagogische hulpverlening. De eerste weken heb je misschien erg moeten wennen aan de gang van zaken in de praktijk, maar na verloop van tijd heb je wat meer zicht gekregen op de doelgroep, de werkwijze en de methodiek. De invalshoek van deze module zijn echter niet de agogische en methodische facetten van je toekomstige beroep, maar vooral de vraagstukken op het gebied van organisatie en beheer.

Je werkt in een team. Je maakt inmiddels deel uit van een team en je hebt kennis gemaakt met verschillende onderdelen van de organisatie waarbinnen je stageloopt. Ongetwijfeld heb je inmiddels ervaren dat het werken in een team en binnen een organisatie niet zo vanzelfsprekend is als het lijkt. Binnen kleine organisaties heb je direct overzicht van het geheel: hoe zijn de taken verdeeld en wie is waar verantwoordelijk voor. Maar binnen grotere organisaties zul je steeds nieuwe facetten van de organisatie ontdekken en het duurt een tijd voor je door hebt hoe het geheel in elkaar zit: wie de uiteindelijke leiding en verantwoording heeft en hoe de structuur van de organisatie in elkaar steekt.

Je werkt in een organisatie. Mogelijk heb je in de wandelgangen of tijdens teamvergaderingen gehoord van specifieke organisatievraagstukken, zoals reorganisaties, fusies, samenvoegingen van afdelingen of splitsing. Op de achtergrond hoor je misschien ook wel klachten over werkdruk, over bezuinigingen of over het management dat niet weet wat er op de werkvloer allemaal speelt en slecht communiceert. In het begin van je stage ging je aandacht vooral uit naar je dagelijkse werkzaamheden, het contact met de doelgroep en je stagebegeleider, maar na verloop van tijd krijg je meer oog voor de organisatie en het beleid. In deze module staat het werken in een team en binnen een organisatie centraal: hoe functioneer je als beginnend professional in een team en wat is jouw rol en bijdrage in de organisatie? Een team bestaat niet alleen uit een vergadering van medewerkers die onderling de taken verdelen en praktische afspraken maken: het team is de schakel tussen de doelstelling, de visie en de missie van de organisatie en het werken met de doelgroep. Een goed functionerend team is méér dan de som van de samenstellende delen, de medewerkers. Een goed functionerend team is een van de belangrijkste voorwaarden voor de kwaliteit van de hulpverlening. Ook al zetten jij en je collega’s zich voor driehonderd procent in, als er niet goed wordt samengewerkt en gecommuniceerd leidt dat gegarandeerd tot fouten en een vervelende sfeer, met alle gevolgen voor de cliënten.

Je gaat voor kwaliteit. Juist om die cliënt is het jou te doen. Je bent aan deze opleiding begonnen vanuit je betrokkenheid met mensen in een kwetsbare positie en je wilt in je stage laten zien dat je een competent hulpverlener bent. Maar je zult ook merken dat de praktijk weerbarstig is en


3

dat in veel organisaties onrust bestaat over de gevolgen van de veranderingen in de jeugdzorg en de invoering van de Wet maatschappelijke ondersteuning. Ook komt de hulpverlening regelmatig negatief in het nieuws omdat sociale professionals verstrikt zijn geraakt in een web van procedures en protocollen en vaak niet toekomen in het eigenlijke werk met en ten behoeve van de cliënt.

Misstanden bij Bureau Jeugdzorg Brabant EINDHOVEN - De raad van bestuur van Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant heeft donderdag drie medewerkers met onmiddellijke ingang uit hun functie ontheven. Uit intern onderzoek bleek dat het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling (AMK) niet volgens de wettelijke normen werkt en kinderen mogelijk grote risico's lopen. Dat zei directeur Jeugdzorg Rita van Breugel vrijdag. Het gaat om een teammanager van de vestiging Helmond en twee teammanagers van het AMK Oost-Brabant. Zij zouden hun 26 medewerkers onvoldoende hebben gestuurd. Melding Zo bleek dat in 126 gevallen helemaal niets was gebeurd met een telefonische melding. Van de 330 lopende dossiers bleken er 102 niet binnen de wettelijk voorgeschreven 96 dagen afgerond te zijn.

NU.nl van 6 juli 2007. Bron: http://www.nu.nl/algemeen/1142717/misstanden-bij-bureau-jeugdzorgbrabant,


4

2. Het beroep van hulpverlener Vanaf de jaren negentig van de vorige eeuw voltrok zich een golf van fusies door scholen, ziekenhuizen, zorginstellingen en organisaties voor de hulpverlening. Aan de golf is eigenlijk nog steeds geen einde gekomen. Met name in de GGZ zijn fusies en schaalvergroting nog steeds aan de orde van de dag. Je kunt je afvragen of kwalitatief hoogstaande zorg- en hulpverlening kan worden gerealiseerd binnen zulke grootschalige organisaties. Zo’n organisatie wordt gerund als een moderne onderneming, waar medewerkers worden geconfronteerd met toenemende werkdruk, bureaucratisering en de neiging om alle handelingen met cliënten te registreren en verantwoorden. Samenvattend kunnen we zeggen dat maatschappelijke ontwikkelingen razendsnel zich voltrekken, de problematiek van cliënten (multiprobleemcliënten of probleemkluwencliënten) complexer wordt en dat er steeds meer druk komt op de voor zorg- en hulpverlening beschikbare middelen. Daar komt bij dat de hulpverlening, mede als gevolg een aantal ernstige incidenten zoals de dood van peuter Savannah, onder het vergrootglas van media en politiek ligt. De verwachtingen van het grote publiek ten aanzien van en hulpverleners zijn hooggespannen. Publiek en politiek verwachten dat hulpverleners de plooien van die steeds complexer wordende problematiek in onze steeds complexere samenleving gladstrijken: Hulpverleners moeten dak- en thuislozen van de straat houden en de overlast in winkelcentra beperken. Jeugdige delinquenten moeten hard worden aangepakt en veilig opgeborgen. Overlast gevende jeugd moet in toom worden gehouden. Van hulpverleners wordt verwacht dat ze met succes verslaafden met psychiatrische problematiek of een verstandelijke beperking dwingen tot afkicken. Maar de primaire taak van hulpverleners ligt bij de hulpverlening aan de cliënten. Beschikbare middelen en doelmatige wet- en regelgeving zijn een voorwaarde voor kwalitatief hoogwaardige zorg- en hulpverlening. Op het niveau van de instelling steunt de kwaliteit van de hulpverlening op twee pijlers: Doen we de goede dingen (beleid) en doen we de dingen goed (kwaliteit)? Beleid en kwaliteit zijn de kernbegrippen uit deze module. Beleid speelt zich af op het niveau van de instelling en wordt mede bepaald door middelen, wet- en regelgeving en maatschappelijk klimaat. Kwaliteit wordt mede bepaald door de werkprocessen binnen een organisatie, deskundigheid en betrokkenheid van de hulpverleners.


5

3. Transitie en transformatie De ontwikkelingen in het werkveld van zorg- en welzijn staan in het teken van twee belangrijke ontwikkelingen, die ook wel transitie en transformatie worden genoemd. Met transitie worden de veranderingen in het stelsel van zorg- en welzijn en binnen het stelsel van jeugdhulpverlening bedoeld. Met het begrip transformatie wordt aangegeven dat de wijzigingen in beide stelsels grote veranderingen in de werkwijze en verhoudingen met zich mee zullen brengen: Er komt een sterkere nadruk te liggen op de eigen verantwoordelijkheid van burgers/cliënten en dit vraagt om een omslag in de werkwijze van sociale professionals. De Rijksoverheid decentraliseert taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheid voor het lokale welzijnsbeleid en voor de jeugdzorg naar de gemeenten. De vooronderstelling dat de gemeente dichter bij de burgers/cliënten staat en daardoor beter kan inspelen op de behoeften. Een belangrijk motief voor deze transitie en transformatie is om zorg en welzijn in de toekomst betaalbaar te houden en de kosten van AWBZ en uitgaven ten behoeve van de GGZ terug te dringen. Deze module concentreert zich vooral op de transitie jeugdzorg en de transitie AWBZ naar Wmo. De veranderingen in het Passend Onderwijs, de maatregelen op het gebied van kindermishandeling en huiselijk geweld en de Participatiewet zijn ook van invloed op het werkveld van de sociaal professional maar zij worden in dit verband buiten beschouwing gelaten.

De Wet maatschappelijke ondersteuning Sinds 1 januari 2007 is de Wet maatschappelijke ondersteuning ingevoerd en daarmee is een belangrijke wijziging in het stelsel van zorg en welzijn gerealiseerd. De invoering verloopt gefaseerd en dat betekent dat steeds meer zorg- en welzijnsvoorzieningen te maken krijgen met de gevolgen van de invoering. Deze wet vormt samen met de Zorgverzekeringswet (ZVW) en de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten AWBZ) de ruggengraat van het stelsel van zorg en welzijn in Nederland. De Wmo vervangt aantal wetten zoals de Welzijnswet van 1994 die gemeenten in staat stelde om buurthuizen, het maatschappelijk werk, jongerencentra en andere welzijnsvoorzieningen in stand te houden. De Wmo vervangt voorts de vroegere Wet Voorziening Gehandicapten (WVG). De WVG voorzag in woningaanpassing, hulpmiddelen en vervoer voor mensen met een beperking. Ook is de huishoudelijke hulp voor zieken, mensen met een beperking en zelfstandig wonende ouderen onder de werking van de Wmo gebracht. In de nabije toekomst zullen extramurale begeleiding en ondersteuning van de AWMZ overgeheveld worden naar de Wmo. Belangrijk kenmerk van de Wmo is dat de gemeenten verantwoordelijk zijn voor de uitvoering. In negenprestatievelden is vastgelegd welke inspanning de gemeenten moeten leveren om op lokaal niveau tot een samenhangend welzijnsbeleid te komen: Deze prestatievelden zijn: 1 Het bevorderen van de sociale samenhang en leefbaarheid De gemeente moet zich actief inzetten voor de leefbaarheid in haar wijken om zo de sociale samenhang en leefbaarheid te vergroten. De gemeente doet dit bijvoorbeeld door voorzieningen aan te bieden voor zorg, welzijn, sport en ontspanning of door initiatieven van bewoners en verenigingen te ondersteunen. Voorbeelden hiervan zijn het sociaal cultureel werk, de speelplaatsen voor kinderen en de buurt- en belangenverenigingen. 2. Preventieve voorzieningen voor problemen met opgroeien en problemen met opvoeden


6

Dit prestatieveld is gericht op het ondersteunen van jeugdigen met een verhoogde kans op schooluitval, crimineel gedrag en ontwikkelingsachterstanden, en zo te voorkomen dat ze in de problemen raken. Het is dus vooral gericht op preventie van problematisch gedrag, en niet zozeer op de behandeling hiervan. Ook ouders die problemen hebben bij het opvoeden zijn een aandachtspunt. Voorbeelden zijn de alcohol en drugspreventie, voorlichting over loverboys, opvoedingsondersteuning en het advies en meldpunt kindermishandeling. 3. Het geven van informatie en advies De gemeente moet inwoners informatie, advies en ondersteuning geven. Dit kan individueel gericht zijn of algemene voorlichting zijn, bijvoorbeeld in het plaatselijke huis-aan-huisblad. Inwoners moeten voor alle informatie over zorg, (woon)voorzieningen en hulp bij één loket terecht kunnen. 4. Ondersteunen mantelzorgers en vrijwilligers Mantelzorg is intensieve en langdurige zorg voor zieke of gehandicapte huisgenoten. Dit is meer dan de dagelijkse en normale zorg. Vrijwilligers hebben een belangrijke rol bij de invulling van de negen prestatievelden. Daarom investeert de gemeente in de begeleiding en ontlasting van de mantelzorger en wordt vrijwilligerswerk gestimuleerd en worden vrijwilligers ondersteund. De gemeente doet dit bijvoorbeeld door de subsidiëring van de vrijwilligerscentrale en de ontwikkeling van nieuwe producten voor mantelzorgers, zoals respijtzorg. 5. Bevorderen deelname aan het maatschappelijk verkeer van mensen met een beperking of een chronisch psychisch probleem of psychisch-sociaal probleem. Het gaat hier om algemene maatregelen om inwoners te stimuleren om deel te nemen aan het maatschappelijk verkeer. Aan deze maatregelen kan iedereen wat hebben, maar ze zijn vooral bedoeld om kwetsbare groepen in de gelegenheid te stellen actief mee te doen aan het sociale leven. Ook participatie en belangenbehartiging vallen onder dit prestatieveld. Bijvoorbeeld de toegankelijkheid van openbare ruimten, algemene voorzieningen als rolstoelvervoer, sociale -recreatieve activiteiten voor specifieke doelgroepen.. 6. Voorzieningen voor ouderen, gehandicapten, chronische psychiatrische patiënten en mensen met psychische of psychologische problemen. Wie door een lichamelijke beperking of een chronisch psychisch of psychosociaal probleem niet zonder hulp kan functioneren kan bij de gemeenten voorzieningen aanvragen waardoor zelfstandig functioneren wordt bevorderd. Voorbeelden zijn rolstoelen, gehandicaptenvervoer, woningaanpassingen en thuiszorg. 7.

Maatschappelijke opvang

Maatschappelijke opvang betreft opvang van mensen die door uiteenlopende problemen dakloos of thuisloos zijn geworden. Bijvoorbeeld door relatieproblemen, (huiselijk) geweld, een psychiatrische aandoening of geldproblemen. Maatschappelijke opvang omvat niet alleen het (tijdelijk) verlenen van onderdak, maar ook het verstrekken van maaltijden en individuele begeleiding. Waar mogelijk wordt gestreefd naar rehabilitatie: terugkeer naar een zelfstandig en zelfredzaam leven. Voorbeelden zijn Blijf van m'n lijfhuizen, sociale pensions, passantenverblijf, dagen/of nachtopvang en opvanghuizen voor thuisloze jongeren. 8. Bieden openbare geestelijke gezondheidszorg.


7

De gemeente regelt activiteiten ter bevordering van de openbare geestelijke gezondheidszorg en zorgt voor afstemming tussen de verschillende activiteiten en instanties. Doel is om het bereiken en begeleiden van kwetsbare mensen maar ook om preventie. Het betreft uiteenlopende problematiek als psychische problemen, eenzaamheid, depressie, ADHD, pesten, dementie, autisme, geweld of rouw. Voorbeelden zijn slachtofferhulp, crisismeldpunten, behandeling door het Riagg, Vangnet en Advies, lotgenotengroepen, en telefonische hulpdiensten. 9. Bieden ambulante verslavingszorg. Dit prestatieveld betreft de hulp aan verslaafden en het voorkomen dat mensen verslaafd raken. Het gaat niet alleen om drugsverslaving, maar ook om bijvoorbeeld alcoholverslaving en gokverslaving. De centrumgemeente zorgt dat dit beleid in goede samenhang en in samenwerking met de uitvoerende instanties wordt uitgevoerd. Individuele geneeskundige zorg is niet de taak van de gemeente.

Decentralisatie van de Jeugdzorg De jeugdzorg is toe aan vernieuwing en het nieuwe stelsel heeft als doel om de bureaucratie en versnippering van de hulpverlening tegen te gaan. De gedachte is dat gemeenten de jeugdzorg herkenbaarder, dichter bij ouders en jeugd en minder bureaucratisch zullen gaan organiseren. Met het proces van transitie wordt bedoeld dat gemeenten zich voorbereiden op hun nieuwe taken en verantwoordelijkheden op het gebied van de jeugd-GGZ, de provinciale jeugdzorginstellingen, de gesloten jeugdzorginstellingen, de jeugdreclassering, de jeugdbescherming en de jeugd-lvg. Bij de operatie wordt een besparing van € 80 miljoen in 2015, oplopend tot een besparing van € 300 miljoen vanaf 2017. Concreet betekent dit dat de Bureaus Jeugdzorg zullen gaan verdwijnen en delen van de huidige jeugdzorg ondergebracht worden bij de Centra voor Jeugd en gezin. Het ligt voor de hand dat lokaal welzijnsbeleid en jeugdzorgbeleid dicht bij elkaar zullen komen te liggen omdat ze beide vanaf 2015 behoren tot de taken en verantwoordelijkheden van de gemeente. Hoe de kaart van de jeugdzorg er in 2015 precies gaat uitzien is nog niet duidelijk. Dat beide ontwikkelingen, de verdere ontwikkeling van de Wmo en de decentralisatie van de jeugdzorg ingrijpende gevolgen hebben, staat vast. Een belangrijk aspect daarbij is dat organisaties in zorg en welzijn en in de jeugdhulpverlening via het traject van openbare aanbesteding moeten intekenen op opdrachten van de gemeenten. De gemeente maakt in een bestek de eisen waaraan programma’s voor jeugdhulpverlening en voor lokale zorg- en welzijnsactiviteiten moeten voldoen. Instellingen die de beste prijs/kwaliteitsverhouding aanbieden krijgen de aanbesteding gegund. De module Organisatie en Beheer wordt tegen de achtergrond van die ontwikkelingen aangeboden in het derde en vierde kwartaal van het derde jaar.


8


9

4. Inhoud Deze module wordt aangeboden binnen de kennisgestuurde leerlijn van het Rotterdams Onderwijs Model. In deze module kijken we naar allerlei aspecten van het werken binnen en vanuit een organisatie op verschillende niveaus:

− Eerst duiken we in de organisatiekunde en gaan onderzoeken eigen hoe de interne organisatie functioneert. Daarbij kijken we intensief naar de rol en de invloed van de professional binnen het team en van het team binnen de totale organisatie. Medezeggenschap en arbeidsvoorwaarden komen daarbij ook even aan bod.

−

We nemen de eigen stage-instelling als voorbeeld en gaan terug in de geschiedenis: we belichten de ingrijpende ontwikkelingen die ten grondslag lagen aan schaalvergroting en reorganisaties die zich in de laatste jaren in de sector hebben voorgedaan. Wat waren de oorzaken achter die schaalvergroting en reorganisaties en wat waren daarvan de belangrijkste gevolgen?

−

Daarbij komt ook een aantal basisbegrippen aan de orde als vraagsturing, marktwerking, registratie en de rol van planning & control binnen moderne organisaties. Hierbij komen ook een aantal consequenties van de Wmo en de transitie van de Jeugdzorg aan bod.

− Vervolgens gaan we in op kwaliteitszorg binnen moderne organisaties binnen het SPH-domein.

−

Ook besteden we daarbij aandacht aan de rechtsvormen en juridische aansprakelijkheid van organisaties in het SPH-domein.

−

Financiering en wet- en regelgeving zijn belangrijke kaders waarbinnen de zorg- en hulpverlening wordt aangeboden. Ook staan we stil op de manier waarop de overheid toeziet op de kwaliteit van de zorg- en hulpverlening

Kwaliteitszorg rust zoals gezegd op twee pijlers: enerzijds het beleid van de organisatie als geheel en anderzijds de individuele kwaliteiten (competenties) en het kwaliteitsbewustzijn van de professional. De module geeft inzicht in hoe je als beroepskracht zowel individueel als samen met collega’s een bijdrage kunt leveren aan de kwaliteit binnen de organisatie als geheel. Je leert hoe je zelf de regie kunt voeren over de werkprocessen binnen jouw organisatie en de werkzaamheden die daarmee samenhangen. Moderne organisaties zijn ‘lerende organisaties’ en dit begrip loopt als een rode draad door deze module. Als een team bestaat uit individueel bekwame mensen is de organisatie daarmee niet automatisch ook bekwaam. Individuele mensen kunnen als team onbekwaam zijn. Teams en organisaties als geheel moeten dus ook ‘leren’ in de betekenis van gedrag veranderen. Voorwaarde voor kwaliteitszorg is dat zowel de individuele professional als het team en de organisatie voortdurend reflecteren, kennis nemen van nieuwe inzichten en ontwikkelingen en die vertalen naar concreet gedrag en vastleggen in werkprocessen. In de zaak Savanna moest de gezinsvoogd zich voor de rechter verantwoorden voor haar rol in de dood van het meisje. Zij is niet vervolgd. Volgens de rechter had de voogd zich bovenmatig ingezet voor het gezin, maar had ze verzuimd om haar informatie over het gezin met haar collega’s te delen. Als dat wel was gebeurd was er misschien eerder ingegrepen. Dit maakt duidelijk dat het stellen van grenzen en helder maken van verantwoordelijkheden dus ook een belangrijk aspect is van de kwaliteit van de hulpverlening.


10

5. Competenties en leerdoelen De module maakt onderdeel uit van de leerlijn rond competenties op het gebied van organisatie en beheer. In jaar 4 wordt de module Casemanagement als vervolg aangeboden. Kerngedachte van deze leerlijn is dat de beginnende beroepsbeoefenaar opereert in een teamverband dat geen op zich zelf staande eenheid vormt, maar onderdeel is van een organisatiestructuur, waarin sprake is van een complex en omvangrijk krachtenveld van elkaar beïnvloedende voorwaarden en structuren. Vanuit die positie wordt de aankomend professional steeds vaker en ingrijpender geconfronteerd met de noodzaak van domeinoverstijgende, multidisciplinaire samenwerking. Bewustwording van en het zich positioneren binnen de meso- en macrodimensies van die beroepsomgeving is uitgangspunt van deze leerlijn en van deze module. De competentie op het gebied van organiseren en beheren staan centraal in deze module (nr. 9). De SPH-er kan zelfstandig een op resultaat gerichte bijdrage leveren aan organisatie en beheer op het gebied van: -

planning van inzet van mensen en middelen; projectmanagement; kwaliteitszorg(systemen); financiën; verantwoording en rapportage; de inzet van ITC.

De competentie vertaald in deelelementen: -

Je hebt kennis van structuur en manier van werken van diverse organisaties binnen de (sociaalpedagogische) hulpverlening; Je kunt invulling van werkzaamheden afstemmen op de organisatiedoelstelling en de doelstelling van de afdeling. Je kunt strategisch handelen zowel binnen de eigen organisatie als in het overleg met andere hulpverleningsinstanties; Je kunt projectmatig werken en bedrijfsprocessen binnen de eigen afdeling toetsen op kwaliteit en zo nodig bijstellen; Je kunt knelpunten binnen de organisatie signaleren en analyseren en bent in staat om voorstellen tot verbetering te doen aan het management; Je kunt de eigen werkzaamheden plannen en verantwoorden naar cliënten, andere hulpverleners en het management. Je kunt hierover op een consistente en eenduidige manier rapporteren; Je hebt kennis van digitale systemen die binnen de hulpverlening worden gehanteerd en kunt deze hanteren , voor zover nodig voor de eigen werkzaamheden.


11

Leerdoelen: Je begrijpt de samenhang, de structuur en de achtergronden van organisaties binnen het SPH-domein. Je kunt jouw stage-instelling positioneren binnen het domein van de Sociaal Pedagogische Hulpverlening en weet te benoemen binnen welke wettelijke en financiële kaders jouw stageinstelling werkzaam is. Je kunt het functioneren van jouw team analyseren met gebruik making van de in de literatuur verhelderde begrippen over teamontwikkeling, team-functioneren en teamrollen. Je bent in staat om kritisch te oordelen over het functioneren van een team in een organisatie en voorstellen aandragen om de kwaliteit van het team-functioneren te verbeteren.


12

6. Literatuur en overige studiebronnen Je maakt voor deze module gebruik van de volgende verplichte literatuur: Verhagen, Petra. (2010). Kwaliteit met beleid. Basisboek voor sociale studies. Bussum: Coutinho. ISBN 978 90 469 02110. Voorts bestudeer je het artikel van Jos van de Lans: ‘worstelen met de staat.’ Dit artikel is te downloaden via de volgende site: http://www.canonsociaalwerk.be/int/essays.php#essay_3 Voor het onderwerp ‘rechtsvormen’ maak je gebruik van de site van de Kamer van Koophandel: http://www.kvk.nl/wetten_en_regels/rechtsvormen/overzicht_rechtsvormen/ De sites van de Vereniging Nederlandse Gemeenten bieden veel informatie over de transitie AWBZ naar Wmo: http://www.vng.nl/onderwerpenindex http://www.invoeringwmo.nl/content/de-kanteling-van-de-vereniging-nederlandse-gemeenten Ook is er veel te vinden op de site van Movisie: http://www.movisie.nl http://www.movisie.nl/publicaties/sturing-wmo-praktijk


13

7. Studiebelasting De studiebelasting bedraagt 84 uur en staat voor 3 EC.


14

8. Toetsing en beoordeling De inhoud van deze module is nauw verbonden aan je praktijkervaringen tijdens de stage. Onderdelen van de toets voor deze module zijn ook al aan de orde geweest bij de verslagen die je voor je stage moet maken. De verslagen en opdrachten die je in het kader van je stage hebt moeten maken, mag je zondermeer gebruiken voor de toet opdracht voor deze module. je stage. De toets voor deze module bestaat uit een individuele opdracht. Deze individuele opdracht bestaat uit drie onderdelen: 1. Je beschrijft de van de context van je stage-instelling. Dit heb je voor het grootste gedeelte al gedaan voor je stageverslagen en je mag die gegevens één op één overnemen voor deze toets. 2. Je maakt een karakterschets van het team waarin je functioneert. Hierin verwerk je de theorie uit het boek van Petra Verhagen, met name de hoofdstukken 3 en 4 over individuele kwaliteit en teamkwaliteit. Alles wat je hierover al eerder hebt uitgewerkt voor je stageverslagen mag je ook weer één op één overnemen in dit onderdeel van de toets. 3. Je beschrijft een organisatorisch vraagstuk binnen jouw stage praktijk. Bijvoorbeeld over de communicatie tussen management en team, over werkdruk, teamsamenwerking, overdracht etc. etc. Je past op deze situatie de PDCA of de IMWR cirkel toe. Dit zijn methodieken om een organisatorisch probleem te analyseren en te verbeteren die uitvoerig in het boek van Petra Verhagen worden beschreven. In bijlage 1 worden de criteria voor deze toet opdracht uitvoerig toegelicht. Het zwaartepunt ligt op het tweede en derde onderdeel van de toets: de karakterschets van het team en het organisatorische vraagstuk. In week 9 lever je het verslag in waarin alle drie de onderdelen zijn uitgewerkt, volgens de criteria die in de bijlage 1 zijn genoemd. Onderdeel 1 telt voor 20 % mee in de beoordeling. Onderdeel 2 telt voor 30 % mee in de beoordeling en onderdeel 3 telt voor 50 % mee in de beoordeling. Alle onderdelen dienen voldoende te zijn beoordeeld. Je rondt de module af met een voldoende als je tenminste een 5,5 hebt gescoord. Correct gebruik van de Nederlandse taal en toepassing van de criteria voor bronvermelding en verwijzing volgens APA tellen mee in de beoordeling. Als aan een van beide voorwaarden niet is voldaan, wordt het verslag niet beoordeeld.


15

9. Overzicht studieactiviteiten In deze module wordt elke week een centraal thema in de les behandeld. Daarna ga je in kleine groepen of plenair aan de slag hoe de organisatie van jouw eigen instelling er uitziet. Hier staat het vertalen van de theorie naar je eigen stage-praktijk centraal. Hieronder tref je een overzicht aan:

Toelichting op de module en de toets 2 x 50 minuten

2

De organisatie in meso- en macroperspectief

De context van de instelling

3

Financiering en overheid

Hoe komt de stage-instelling aan geld? De Wmo en de decentralisatie van de Jeugdzorg

Private en publieke vormen van hulpverlening 4

Het primaire proces

Hoe ziet het primaire proces in jouw stage-instelling eruit?

5

Kwaliteit met beleid: over kwaliteitszorg in de hulpverlening Vermaatschappelijking, Schaalvergroting en toezicht

Hoe wordt er in jouw stageinstelling gewerkt aan kwaliteitsbeleid? Wat merk je in jouw instelling van vermaatschappelijking, schaalvergroting en toename van registratiedruk, controle, en verantwoording? Jouw stage-instelling in de markt? Waar herken je vraagsturing, marktwerking en concurrentie binnen jouw instelling. Welke gevolgen van Wmo of decentralisatie van de jeugdzorg zijn zichtbaar? Hoe is dat in jouw instelling geregeld: beoordeling en beleidsvorming

6

7

Vraagsturing, marktwerking en concurrentie in de hulpverlening

8

Beoordelings- en beleidscycli in moderne organisaties


studietaken

Werken in een team, werken in een organisatie 2 x 50 min

werkcollege

Les

week 1

Bestuderen: hoofdstuk 3 en 4 van ‘Kwaliteit met beleid’ Doornemen studiehandleiding Verzamelen van alle relevante kerngegevens over de stage-instelling Bestuderen: Worstelen met de staat van Jos van der Lans Bestuderen: hoofdstuk 2 van ‘Kwaliteit met beleid’ Bestuderen: Deel 11, hoofdstuk 5 van ‘Kwaliteit met beleid’. Bestuderen hoofdstuk 6 Van ‘Kwaliteit met beleid’

Onderzoek binnen je eigen stage-instelling aan de hand van relevante bronnen (jaarverslagen, website, beleidsstukken) Interview van twee collega’s: een over beleidscyclus, ander over 16

9

Zelfsturing, reflectie en feedback: methodieken om de kwaliteit van teams en werkers te versterken

10

Toets week

Wat gebeurt er in jouw instelling op het gebied van deskundigheidsbevordering, professionalisering en zelfsturing? Toets week


beoordelingscyclus. Bestuderen: hoofdstuk 1 van ‘Kwaliteit met beleid’. Toets week

17

10. De lessen Week 1. Tijdens het werkcollege worden de toets en de inhoud van de module toegelicht. Tijdens de les wordt ingegaan op de verschillende aspecten van het werken in een organisatie. Je bent onderdeel van een team. Je brengt je persoonlijke kwaliteiten in als bijdrage aan het team. Maar een team is meer dan de optelsom der delen. Wat is de rol van de teamleider hoe verloopt teamvorming, hoe meet je individuele en teamkwaliteiten? Hoe kun je de kwaliteiten van een team ontwikkelen en wast is diversiteitsmanagement? Week 2. Tijdens het werkcollege werk je aan de beschrijving van de context van jouw stageInstelling. Voor een groot deel heb je dat al gedaan als onderdeel van je opdrachten in de eerste helft van je stage. We gaan ontbrekende informatie aanvullen en het geheel ordenen. Verder gaan we in op de organisatie in meso- en macroperspectief. De transformatie en transitie komen uitgebreid aan bod. Wat is er merkbaar hiervan op je instelling? Wat zijn de directe samenwerkingspartners of –misschien wel- concurrenten van je instelling? Wat is de relatie van jouw instelling tot het gehele SPH-werkveld en wat is de relatie met de overheid, de lokale en landelijke overheid? Wie hebben het feitelijk voor het zeggen binnen de instelling en aan wie is de instelling verantwoording schuldig? Week 3. Tijdens het werkcollege ben je op zoek geweest naar de financiering van je instelling. Je onderzoekt de inkomsten van je instelling en staat stil bij de vraag of de middelen (inkomsten) structureel of incidenteel zijn. Wat is de merkbare invloed van de financiering op de kwaliteit van de dienstverlening? Ook hier gaan we uitgebreid in op de consequenties van de transitie en transformatie In deze bijeenkomst gaan we in op de verschillende wettelijke regelgevingen, de financiering van de hulpverlening, de rol van de overheid en het toezicht van de overheid op de besteding van subsidiegelden. Week 4. We gaan weer even terug van alle wet- en regelgeving, financiering, controle en toezicht naar het primaire proces: Waaruit bestaat in jouw instelling het primaire proces. In deze bijeenkomst gaan we in op de definitie: waaruit bestaat het primaire proces, wat is het secundaire en tertiaire proces?. In het werkcollege maken we de vertaalslag naar jouw eigen instelling. Week 5. In het werkcollege onderzoeken we het kwaliteitsbeleid binnen jouw stage-instelling. In het hoorcollege gaan we in op de verschillende kwaliteitssystemen en op certificering. Week 6. In het werkcollege bespreken we een aantal processen die in vrijwel elke moderne welzijnsorganisatie aan de orde zijn: regels, werkdruk, registratiedruk, protocollen, verantwoording, transparantie en communicatie met de buitenwereld (pers, ouders, andere


18

instellingen, de overheid). Vervolgens onderzoeken we de oorzaken aan de hand van kernbegrippen als vermaatschappelijking en schaalvergroting.


19

Week 7. In week 7 gaan we dieper in op een aantal moderne ontwikkelingen in onze sector. In dit werkcollege gaan we dieper in op de betekenis van begrippen als marktwerking, concurrentie en vraagsturing. In het werkcollege gaan we onderzoeken hoe dat in jouw eigen stageplek herkenbaar is. Uiteraard zoomen we in op de gevolgen van transitie en transformatie op jouw stage-instelling Week 8. In deze week gaan we onderzoeken hoe in moderne organisaties het beleid tot stand komt. Wie zoomen ook hierbij in op de theorie en op de praktijk in je eigen stageplaats. Ten tweede gaan we in op de beoordelingscyclus. Wat zijn de uitgangspunten van de beoordelingscyclus in moderne bedrijven (de lerende professional) en hoe wordt daar in jouw stageplaats vorm aan gegeven? Week 9. We gaan weer terug naar de basis van je dagelijkse werk: het team. In het werkcollege ga je in op de vraag wat er binnen jouw team gebeurt op het gebied van deskundigheidsbevordering, professionalisering en zelfsturing. Tijdens deze bijeenkomst behandelen we de theorie daarover.


20

11. Criteria voor de toetsopdracht criterium

omschrijving

Deel 1. De context van de organisatie. beschrijving van organisatie vlgs de punten a. t/m g

a.

Beoordeling Max 20 % 10 p

b.

visie, missie, doelstelling, doelgroep organigram

c.

rechtsvorm

10 p

d.

financiële middelen

10 p

e.

beleids- en beoordelingscyclus

10 p

opmerkingen

10 p

subtotaal Deel 2. Karakterschets van het team Beschrijving, Analyse en relevante koppelingen met de theorie uit het boek en eventueel overige literatuur

Deel 3. Een organisatorisch vraagstuk binnen jouw team of organisatie. Beschrijving, analyse en oplossingsrichting

Je geeft een schets aan de hand van de teamrollen van Belbin (pagina 151 van het boek). Je benoemt een duidelijk voorbeeld waaruit blijkt wat voor rol jouw team heeft. Fasen in de teamvorming: Forming, storming, norming of performing (pagina 152). Je noemt een argument waarom jouw team in een van die fases zit. Zelfsturing en lerend vermogen van het team. Je noemt concrete voorbeelden van de mate van zelfsturing en lerend vermogen De rol van de teamleider. Je ondersteunt jouw beschrijving met een of meer voorbeelden uit de praktijk. Je beschrijft jouw rol in het team benoemt tenminste een leerresultaat en een leerdoel over jouw functioneren in het team. subtotaal

Je benoemt een organisatorisch vraagstuk of knelpunt binnen je stage-praktijk. Je beschrijft wat het knelpunt of vraagstuk is en je benoemt de gevolgen voor de praktijk. Je analyseert het vraagstuk of knelpunt. Waar komt het vandaan, wat zijn de oorzaken, welke factoren spelen daarbij een rol? Je benoemt een oplossingsrichting of een verbeterpunt. Wat zou je kunnen doen om het vraagstuk of knelpunt op te kunnen lossen. Je benoemt daarbij wat je denkt daarvoor nodig te hebben (meer personeel, meer geld, minder werkdruk, bepaalde rol van teamleider of teamleden, deskundigheid, training, coaching etc. Je legt verbanden tussen artikelen uit de reader en literatuur (Verhagen) met jouw praktijksituatie subtotaal

Eindcijfer

Max. 30 % 10 p

10 p

10 p 10 p 10 p

Max 50 % 10 p

10 p

10 p

10 p

10 p

Berekening eindcijfer: 20 % van deel 1 + 30 % van 2 + 50 % van 3 5


21

Voorbeelden van organisatorische vraagstukken of knelpunten: − − − − − − − − − − − −

De communicatie tussen teamleden verloopt niet optimaal; De communicatie tussen teamleider en team levert problemen op; Er zijn problemen op het gebied van overdracht en rapportage; De werkdruk neemt toe; Instructies zijn niet helder en duidelijk; Er is onderbezetting van personeel; Het team is relatief nieuw en de leden kennen elkaar nog niet zo goed; Er zijn grote verschillen in deskundigheid binnen het team; De neuzen van het team staan niet allemaal dezelfde kant uit; Binnen het team wordt er verschillend gedacht over regels, afspraken en grenzen; Er is sprake van een groot verloop of van veelvuldig ziekteverzuim; Het team krijgt met steeds complexere cliënten te maken en is daar qua deskundigheid niet op voorbereid;


22

Organisatie en beheer

Recommend Documents