Organisatie-Ecologie - De groei-curve: hoe te meten; hoe eraan bij te dragen - Strategische diversiteit
Prof. Peter P. Robertson, M.D 20140513
Leadership • Entrepreneurship • Stewardship
2
Wat is het meest robuuste systeem?
Een georganiseerde Tuin
Een natuurlijke Prairie
3
De twee aspecten van mgt denken vergeleken Meest gebruikte denken: “oorzaak-gevolg” logica Ik ben en moet in controle zijn, De rest is goed of kwaad geluk
B B
A
A = controle B = geluk Pijl = drang om controle te versterken
Opkomend denken: “conditie-effect” logica Mijn controle is beperkt, maar ik kan zelf-organisatie beinvloeden
A C
A = controle B = geluk C= zelforganisatie
B
Geen controle hebben voelt heel oncomfortabel te voelen
We moeten tot het punt gaan waarop we ons comfortabel niet in controle kunnen voelen
De kern vraag is: zijn we in controle (links) of hebben we de leiding (rechts)
4
De logica van de twee wijzen van denken Oorzaak-gevolg logica
Conditie-gevolg logica
De tuin is een typisch resultaat van “oorzaak-gevolg” denken. Zo bouwen mensen nog steeds veel organisaties. Controle, structuur en investering van energie houden het in stand. De prairie is een typisch resultaat van “conditie-gevolg” denken. Mensen kunnen hiervoor randvoorwaarden scheppen. Het ziet er wellicht niet zo sjiek uit, maar is wel veel sterker.
5
6
Wie neemt plaats op welke stoel? Ik bedenk altijd nieuwe dingen. Dat gaat vanzelf. Ik verveel me snel bij routine.
Ik test graag nieuwe dingen uit. Kijk hoe het zou kunnen werken.
Ik stroop graag mijn mouwen op. Geef me een klus, ik ga ervoor en zorg dat het afkomt.
Ik focus graag op het scherp stellen van resultaten en doelen.
Ik wil kwaliteit en waarden behouden. Veranderen is prima, maar we moeten het kind niet met het badwater weggooien.
groei
7
Mensen hebben een talent om aan een specifiek deel van de groei-curve bij te dragen. Dit talent is niet geleerd, niet te ontwikkelen, wel te optimaliseren Niemand draagt aan alles bij!
tijd
9
Stabile talents
Steve Jobs (CEO) en Tim Cook (COO) werkten tien jaar samen waarbij hun talent optimaal bijdroeg aan de groei-curve van Apple Inc. Wat zouden de gevolgen kunnen zijn van de wisseling van de wacht waarbij Cook nu zelf de CEO is? Commentaar Longitudinale research laat zien dat mensen waarschijnlijk niet meer dan 10% variëren in hun leven als het gaat om hun bijdrage aan de groei-curve Dit fenomeen maakt de AEM-cube® assessment één van de meest voorspelbare en strategisch belangrijke HR assessment concepts.
Ontwikkeling gaat via Groei-curves
11
biologics
Life Sciene Products Performance Materials Petrochemicals Fertilizers Coal
Biotechnology Fine Chemicals
Material Science Polymer Technology
Chemical Engineering Mechanical Engineering
1902
1930
1950
1970
1990
2000
2010
12
12
groei
Wie zelf niet verandert, wordt veranderd
oogst verval
Nokia Blackberry Borders Blockbuster Kodak Kroymans Hessing Hillen en Roosen Van der Moolen
geboorte tijd
13
The Tallest Building Index The opening of every single "world's tallest" building in the past century has coincided with an economic downturn. This seems to be a physical manifestation of a boom and bust cycle in business. •
The 186 meter Singer building (NY) opened in the wake of the 1907 market panic
•
The Empire State Building opened in 1931, taking the mantle of world's tallest building briefly held by the Chrysler Building
•
These New York buildings were conceived before the 1929 Crash, and opened after the Great Depression had begun
•
The two towers of the WTC were opened in 1972 and 1973, when the U.S. was mired in "stagflation" of unemployment and inflation
•
Petronas Towers opened in 1998 in Malaysia, just as the Asia Financial Crisis was sweeping through the region
•
The Burj Khalifa opened just weeks after Dubai had to receive a $10 billion bailout
1907
1930/31
1972/73
1998
2010
Een recent voorbeeld: HP
2010 2000
1990
15
Example: Diversity of Product/ Services
Tesla Roadster Galaxy 3 Alpro Soya Milk Tesla Model S Tesla Model X
Galaxy 4
De Groei-curve Vasthouden Procedureren Normeren
Reguleren Structureren Operatie
Droom, Idee, Ingeving, Intuïtie
Taktiek Strategie Visie Missie
De Groei-curve $$$$$$$
!
$$$$$$ $$$
$$$$$$$ $$$$$
Zomer
$$$$ $$$ $$
Lente
$
$$$ $$$$$$ Oogsten
Investeren
Winter
Herfst
Winter
De winstmaximalisatie-waarden paradox: De sterkste cultuur is niet vanzelfsprekend de meest winstgevende De meest gecontroleerde is niet vanzelfsprekend de meest integere
! !
$$$$$$$
Kwaliteit Reputatie Klant tevredenheid Vernderkracht etc
$$$$$ $$$$ $$$ $$
$
$$$ $$$$$$ Oogsten
Controle, Profit
$$$$$$$
$$$$$$ $$$
Investeren
Winter
Lente
Zomer
Herfst
Winter
Business Unit 1 Business Unit 2 Business Unit 3 Business Unit 4
Ops Exellence Strategie Governance Performance Reputatie Compliance Consistentie Structurering Loyaliteit Toekomst focus Winstgevendheid Kern Waarden Innovatie Veranderikracht
De S-curve afhankelijke organisatie-ecologische risico assessment
Vroege Winter Late Herfst Vroege Herfst Late Zomer Vroege Zomer Late Lente Vroege Lente Late Winter High Risk
Some Risk
Low Risk
20
Het managen van groei-fasen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Exploreer de toekomst, ontwikkel scenarios, Wees ondernemend, investeer , bouw de organisatie Draai een operationele organisatie en maak winst Focus on efficiëntie, marge & maak winst Breek oude systemen creatief af en bespraar geld Transformeer naar een nieuwe groei-curve Anticipeer de volgende curve, anticyclisch HRM Hou kernwaarden in leven, voorkom bureaucratie
1
2
1 3
7
4
8
2
5
6
3
7
continueer
21
Alléén focus op de toekomst kost veel geld en levert weinig op 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Exploreer de toekomst, ontwikkel scenarios, Wees ondernemend, investeer , bouw de organisatie Draai een operationele organisatie en maak winst Focus on efficiëntie, marge & maak winst Breek oude systemen creatief af en bespraar geld Transformeer naar een nieuwe groei-curve Anticipeer de volgende curve, anticyclisch HRM Hou kernwaarden in leven, voorkom bureaucratie
1
2
1 3
7
4
8
2
5
6
3
7
continueer
22
Focus alléén op het einde levert geld op maar géén volgende groei-curve 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Exploreer de toekomst, ontwikkel scenarios, Wees ondernemend, investeer , bouw de organisatie Draai een operationele organisatie en maak winst Focus on efficiëntie, marge & maak winst Breek oude systemen creatief af en bespraar geld Transformeer naar een nieuwe groei-curve Anticipeer de volgende curve, anticyclisch HRM Hou kernwaarden in leven, voorkom bureaucratie
1
2
1 3
7
4
8
2
5
6
3
7
continueer
23
Geen focus op het midden schept operationeel falen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Exploreer de toekomst, ontwikkel scenarios, Wees ondernemend, investeer , bouw de organisatie Draai een operationele organisatie en maak winst Focus on efficiëntie, marge & maak winst Breek oude systemen creatief af en bespraar geld Transformeer naar een nieuwe groei-curve Anticipeer de volgende curve, anticyclisch HRM Hou kernwaarden in leven, voorkom bureaucratie
1
2
1 3
7
4
8
2
5
6
3
7
continueer
24
De boodschap: manage de gehele curve 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Exploreer de toekomst, ontwikkel scenarios, Wees ondernemend, investeer , bouw de organisatie Draai een operationele organisatie en maak winst Focus on efficiëntie, marge & maak winst Breek oude systemen creatief af en bespraar geld Transformeer naar een nieuwe groei-curve Anticipeer de volgende curve, anticyclisch HRM Hou kernwaarden in leven, voorkom bureaucratie
1
2
1 3
7
4
8
2
5
6
3
7
continueer
25
Niemand draagt bij aan de hele S-curve:van exploratie tot exploitatie is teamwork Mensen dragen met hun persoonlijkheid onveranderlijk maar aan een deel van de groei-curve bij Omdat alles dat mensen samen maken zelf ook een groei-curve doormaakt is succes en groei als een estafette-loop
© Nikolai Sorokin | Hands and Relay Race Teamwork | 20080821| Granted by Dreamstime.com to P. Robertson 20130407
26
Mensen moeten hun bijdrage doorgeven
Consolideer en bouw de juiste governance structuren, procedures, normen, regels
Bouw operationele productie
Breng de innovatie naar de markt
Test en ontwikkel nieuwe zaken in de praktijk
Vind nieuwe dingen uit!
© Nikolai Sorokin | Hands and Relay Race Teamwork | 20080821| Granted by Dreamstime.com to P. Robertson 20130407
Financiële, juridische, compliance, kwaliteits controle
27
Hoe draagt dit team bij aan een S-curve? Achtergrond informatie: Directie van een Canadese papierfabriek. Noodzaak tot vernieuwing en aanpassing aan minder papiergebruik en meer vraag naar speciale produkten.
Uitleg: iedere cirkel op/naast de S-curve is het resultaat van de assessment van één persoon. Deze plaat laat alle individuen binnen het directieteam zien.
28
Hoe draagt dit team bij aan een S-curve? Wat als dit een aantal ingenieurs bij Philips waren?
Wat als dit het managementteam van een nederlandse bank was?
29
Hoe dragen deze teams bij aan de S-curve? Top Management
Optimale strategische diversiteit
RvB
Optimale strategische diversiteit Rode cirkels: RvB
CFO’s
Optimale strategische positie voor controle rol Groene cirkels: CFO’s
groei
30
tijd
31
Kort Overzicht over hoe mensen bijdragen aan de groei-curve
DE AEM-CUBE® © Peter P. Robertson 2013
32
Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve?
Drie sleutelvragen die beantwoord worden: Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie?
33
Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? 8
8 6 7
2
4 5
7 6
3
5
1
4 3
2 1 Exploratie
Stabiliteit
1-8 = De optimale bijdrage van iemand aan een fase van de groei-curve Tip: de Groei-curve is de gespiegelde exploratie-stabiliteits as van de AEM-cube®
34
Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? 8
8 6 7
2
4 5
7 6
3
5
1
4 3
2 1 Exploratie
Bewaren en bewaken Structureren, reguleren Bouwen en ontwerpen
Exploratie, vernieuwing Stabiliteit
1-8 = De optimale bijdrage van iemand aan een fase van de groei-curve Tip: de Groei-curve is de gespiegelde exploratie-stabiliteits as van de AEM-cube®
35
Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? 8 6 7
2
4
5
8
7 6
3
5
1
4 3
Mens-attached Materie-attached
2 1 Exploratie
Stabiliteit
1-3-5-7 Vóórkant: optimale bijdrage is op inhoudelijke aspecten 2-4-6-8 Achterkant: optimale bijdrage is op relationele aspecten NB: de profiel hoogte heeft hier geen ander doel dan de overzichtelijkheid te bewaren
36
Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? 8 6 7
2
4
5
8
7
Denk aan Produkt
6 3
5
1
4 3
Mens-attached Materie-attached
Denk aan Klant
2 1 Exploratie
1-3-5-7 Vóórkant: optimale bijdrage is op inhoudelijke aspecten 2-4-6-8 Achterkant: optimale bijdrage is op relationele aspecten
Denk aan Klant Denk aan Produkt Denk aan Klant Denk aan Produkt Denk aan Klant Denk aan Produkt
Stabiliteit
37
Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? 2
1
2 1
3 3 Exploratie
Stabiliteit
1-3: Specialistisch focus: voorkeur unieke individuelere bijdrage 2: Integrerend focus: voorkeur een verbindende integrerende bijdrage NB: De positie op het bodemvlak is alléén gekozen voor de duidelijkheid. Iedere positie op het bodemvlak kan namelijk langer of korter zijn.
38
Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Aan welke fase van de groei-curve draagt iemand optimaal bij? Is de bijdrage gericht op relationele of inhoudelijke aspecten? Is de bijdrage gericht op specialisme of integratie? 2
1
2 1
3 Specialistisch
Specialistisch
Generalistisch
3
Exploratie
Stabiliteit
1-3: Specialistisch focus: voorkeur unieke individuelere bijdrage 2: Integrerend focus: voorkeur een verbindende integrerende bijdrage NB: De positie op het bodemvlak is alléén gekozen voor de duidelijkheid. Iedere positie op het bodemvlak kan namelijk langer of korter zijn.
39
Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Het bodemvlak in hoofdkenmerken in kaart gebracht
6
8
2
5 7
3
1
Ondersteunen, Zorgen, Helpen, Service, Binding, Continuering
Met Mensen Veranderen, Visie Genereren, Ondernemen
Controleren, Structureren, Bouwen, Evalueren, Regelen, Consolideren
Exploreren, Innoveren, Ontdekken, Uitvinden, Vorm geven
Inhoud, Produkt Focus
Toekomst Focus
4
Stabiliteits Focus
Relatie, KlantFocus
40
Hoe draagt iemand bij aan de groei-curve Een oefening om de gebruikte profielen in de samenhang van de assen te herkennen
Relatie, KlantFocus
6
8
2
5 7
3
1
8
2
Ondersteunen, Zorgen, Helpen, Service, Binding, Continuering
4 5
Controleren, Structureren, Bouwen, Evalueren, Regelen, Consolideren
7
Met Mensen Veranderen, Visie Genereren, Ondernemen
Exploreren, Innoveren, Ontdekken, Uitvinden, Vorm geven
3
Inhoud, Produkt Focus
1
Toekomst Focus
4
Stabiliteits Focus
6
Several General Profiles
Monterey Institute of Int Studies (MIIS), California (USA) Group: “Frontier Market Scouts”
Jiao Tong University Shanghai (PRC) Group: “Technical Students”
Stanford University, Palo Alto, Ca, USA Group: General Population Program Continuing Educaiton
Entrepreneurs, Innovators
Engineers, Technicians
Mix of Students
Ask yourself for each of these populations : • • •
Where is (are) the main contribution(s) to the growth curve? Is that (are those) contributions focused on people or on content? Is that (are those) contributions focused on specialistic of integrating performance?
42
Yahoo start-up: classic outside-inside connection
Mallet
Edward s
Filo
Koogle
The key discovery of Thomson was the essence of the Inside-Out Outside-In dialogue This pattern surfaced at many of the 70 Companies that showed the long exponential growth to a bilion or more (Starbucks, Compaq, Siebel ao)
Yang
Mallet, Koogle: Creating Outside-Inside Dialogue and Aligment Yang, Filo: Created Unique Value Proposition Edwards: Creating Operational Excellence
NOTE: This story refers to pp 155-157 in the bestseller Blueprint to a Billion by D. Thomson. The contribution of Human Insight’s AEM-cube is referred to on p 159. The language of the AEM-cube is changed –following rules set by Wiley’s editors : to fit the language used in the book.
43
Structuur van de business cases Ondersteunen, Zorgen, Helpen, Service, Binding, Continuering
Met Mensen Veranderen, Visie Genereren, Ondernemen
Controleren, Structureren, Bouwen, Evalueren, Regelen, Consolideren
Exploreren, Innoveren, Ontdekken, Uitvinden, Vorm geven
Inhoud, Produkt Focus
Toekomst Focus
Stabiliteits Focus
Relatie, Klant Focus
Bewaren en bewaken
Structureren, reguleren
Bouwen en ontwerpen
Verticaal Lang: Exploratie, vernieuwing hoog op generalisme, verbinden, integreren Vertical Kort: Hoog op specialisme, individuele competenties en creativiteit
44
Building a digital pathology microscope
© Peter P. Robertson 2013
45
De fasen van het product In 2008 was het produkt aan het begin van haar groei-curve > Dit vereiste pionierend, exploratief gedrag en voortdurend vallen en opstaan, fouten maken, uitvinden, opnieuw proberen
In 20011 was het product zo goed als klaar en werd verkocht > Dit vereiste voorspelbaar, Klantgericht gedrag, betrouwbare werking, makkelijk gebruik, geen experimenten meer (!) 2008- start-up fase
2011- operationele fase
Winst
$$$ $$$$$$$
Investering
$$$$ $$
$$$$$$ $$$$ $$ $
$ $$$ $$$$$$
46
2008: product fase, talent en gedrag in lijn Zelf=-perceptie
Product fase
Feedback-perceptie
People-attachment
Stability focus
Zelf-Perceptie
Zowel het eigen talent (zelf-perceptie) als het zichtbaar gedrag bevinden zich in dezelfd fase van de S-curve als het produkt (hier aangegeven met de lichtgroene band)
Exploratory focus
Exploratory focus
Matter-attachment
Zelf- & Feedback-Perceptie is goed in lijn met de eisen van het produkt.
Stability focus
People-attachment
Matter-attachment
Feedback-Perceptie (van collega’s
Note: this profile was created based upon self-reflection and feedback of the group looking retrospective to the original situation
47
2011: Product-fase en gedrag niet in lijn self-perception
product stage
feedback-perception
People-attachment
People-attachment Stability focus
Stability focus
Het eigen talent (zelf-perceptie) en het zichtbaar gedrag (feedback-perceptie van collega’s) bevinden zich in deels verschillende fasen van de S-curve als het produkt (volg de gebroken lichtrode band)
Exploratory focus
Exploratory focus Matter-attachment
Zelf- & Feedback-Perceptie is NIET meer in lijn met de eisen van het produkt.
Matter-attachment
Dit team was perfect voor research en ontwikkeling, maar niet voor operatie en Klantenservice. Het team heeft zich dankzij haar sterke motivatie, competentie, loyaliteit etc goed aangepast, maar dit lukt altijd maar ten dele
47
48
Is het probleem opgelost? Ja. Dit is een bijzonder goed team, maar teveel en te lang gestretched om bij te dragen aan een groei-fase waar het niet ideaal voor geschikt was Nadat de mismatch tussen team en produkt eisen duidelijk was zijn er twee acties ondernemen: > Korte termijn: twee interim team leden, één voor service en één voor operatie > Middel-lange termijn: een HR stafmedewerker van het corporate HR heeft 6 maanden 3 dagen per week gewerkt om voor ieder van de teamleden (plus de 50 medewerkers die hieraan rapporteerden) een duidelijke positie te geven binnen of buiten de afdeling. Er heeft niemand de organisatie verlaten. Wel zijn een aantal in andere start-ups gaan werken.
