Hoe een sponsorpartner te vinden? Een onderzoek naar het ontstaan van sponsorrelaties tussen culturele instellingen en commerciële bedrijven.
Student: Esther de Korte
0300292
Begeleider: Dr. R. Stokvis Datum: Juni, 2006 Bachelorscriptie Sociologie Specialisatie: cultuursociologie
Samenvatting
In ‘hoe een sponsorpartner te vinden?’ wordt onderzoek gedaan naar de totstandkoming van sponsorrelaties in de culturele sector. De laatste jaren is het fenomeen sponsoring belangrijker geworden voor culturele instellingen. Mede dankzij de bezuinigingen van de overheid op subsidies is de culturele sector genoodzaakt op zoek te gaan naar andere financiële middelen. Door interviews met sponsormanagers, communicatie-medewerkers en directeuren komen wij er achter hoe een relatie wordt opgebouwd tussen culturele instellingen en commerciële bedrijven. Naar aanleiding van het onderzoek van de socioloog Granovetter ‘Getting a Job’, worden de sponsorrelaties onder de loep genomen. In het onderzoek van Granovetter wordt bestudeerd op welke manier werknemers een baan vinden. Er worden verschillende wegen die leiden naar het vinden van een baan onderscheiden. Het gaat om het gebruik maken van een persoonlijk netwerk of een zakelijke benadering in het vinden van een baan. Deze twee manieren staan aan de basis van het netwerkmodel en het marktmodel waaraan de totstandkoming van de sponsorrelaties worden getoetst. Uit interviews met betrokkenen van Unilever, het Rembrandthuis, Damen Shipyards Group, het Nederlands Dans Theater, het Parool, het Bellevue Theater, Robeco, het Concertgebouw, TNS Nipo en het IDFA filmfestival blijkt dat het belang van netwerken groot is. Bij twee van de vijf sponsorrelaties is duidelijk dat het gaat om een totstandkoming van de sponsorrelatie door een oud en persoonlijk contact binnen een netwerk. Daarnaast wordt in dit onderzoek duidelijk dat ook al kenden betrokkenen van de organisaties elkaar voor de totstandkoming van het onderzoek elkaar niet, het gaat om meer dan een zakelijke overeenkomst. In het karakter van elke sponsorrelatie zijn subjectieve elementen te vinden. Wanneer mensen zich gedragen volgens een netwerkmodel, zullen niet alleen persoonlijke contacten hun gedrag beïnvloeden, maar ook hun persoonlijke voorkeuren en affiniteiten. Dit onderzoek naar de manier waarop culturele instellingen sponsoren hebben gevonden toont aan dat in het belang van het tot stand komen van een duurzame sponsorrelatie goed contact tussen de betrokkenen, een positief gevoel over de samenwerking en een affiniteit met de culturele instelling en kunstvorm van belang is.
2
Inhoudsopgave
Sponsoring in de culturele sector
Blz. 4-6
Methoden van onderzoek
Blz. 7-9
Sponsoring in de literatuur
Blz. 10-12
Sponsoring in de praktijk Unilever en het Rembrandthuis
Blz. 13-15
Damen Shipyards Group en het Nederlands Dans Theater
Blz. 16-18
het Parool en het Bellevue Theater
Blz. 19-22
Robeco en het Concertgebouw
Blz. 23-25
TNS Nipo en het IDFA Filmfestival
Blz. 26-29
Sponsoring in theorie Op welke manier zijn bestaande sponsorrelaties tussen culturele instellingen en commerciële bedrijven tot stand
Blz. 30-31
gekomen? Op basis van welke argumenten wordt de sponsorrelatie door de betrokkenen verantwoord?
Blz. 31-32
Conclusie Is het ontstaan van een sponsorrelatie tussen een commercieel bedrijf en een culturele instelling te verklaren vanuit een netwerkmodel of een marktmodel?
Literatuurlijst
Blz. 33-34
Blz. 35
3
Sponsoring in de culturele sector
In de afgelopen jaren hebben culturele instellingen naar nieuwe geldstromen moeten zoeken. Subsidiegelden dekken bij lange na niet alle kosten van veel instellingen en daarbij wordt aan lang niet alle instellingen subsidie toegekend. Hierdoor wordt steeds vaker naar sponsors gezocht. Hoe een sponsorrelatie eruit ziet is afhankelijk van de afspraken tussen een culturele instelling en een sponsor. Vaak financiert het commerciële bedrijf de culturele instelling gedeeltelijk of geheel. Daarvoor in de plaats levert de culturele instelling ‘credits’ voor hun sponsor. Vaak gebeurt dit in de zin van imago-ondersteuning; sponsoring van cultuur kan associaties van betrokkenheid en sympathie oproepen en het gevoel van alleen op winst uit te zijn verminderen. Deze imago-ondersteuning werkt naar klanten toe, maar ook naar de eigen werknemers. Daarnaast zijn ‘credits’ voor commerciële bedrijven het bereiken van specifieke doelgroepen en het dienen van de culturele instelling als ontvangstplek voor zakenrelaties.1 Op welke wijze ontstaan deze sponsorrelaties? Hoe vinden culturele instellingen en commerciële bedrijven elkaar? De studie van Mark Granovetter naar de wijze waarop arbeiders werk vinden helpt ons hier antwoord te vinden om die vragen. Granovetter onderscheidde twee manieren waarop werkgevers en werknemers elkaar vinden. Allereerst via de professionele weg: uitzendbureaus, het plaatsen van een advertentie of een directe sollicitatie. Daarnaast bestudeerde hij een informele weg; het vinden van werk via persoonlijke contacten. Organisaties die op zoek zijn naar een sponsor of zich als sponsor aanbieden kennen ook deze twee manieren om tot elkaar te komen. Een sponsorrelatie kan ontstaan via een marktmodel (de professionele weg) of een netwerkmodel (de informele weg). Een marktmodel ontstaat wanneer vragers en aanbieders, op basis van informatie over prijs en kwaliteit, met elkaar in contact komen. Op basis van rationele afwegingen worden beslissingen gemaakt, deze beslissingen zullen altijd vanuit eigen belangen genomen worden. Wanneer een commercieel bedrijf en een culturele instelling denken beter te worden van een sponsorrelatie en elkaar op rationele manier vinden, ontstaat de sponsorrelatie via een marktmodel. Er zal in dit model op een professionele en zakelijke manier contact worden gelegd. Afspraken zullen gemaakt worden met het oog op winstverhoging bij beide organisaties. In een marktmodel wordt gedrag verklaard vanuit rationele keuzen en belangen. Naast het marktmodel kunnen sponsorrelaties ontstaan via het netwerkmodel. Bij een netwerkmodel
1
Jaarboek sponsoring & fondsenwerving : het handboek voor sponsors, sponsorzoekers, fondsen en sponsoring adviesbureaus (september 1994) Amsterdam: Sponsoring International
4
gaat het om vertrouwen, emotie en affiniteit. Gedrag wordt verklaard vanuit de relaties die je met andere mensen hebt. Dit kan een hechte vriendschap zijn, een eerste gezellige ontmoeting of iemand die je helemaal niet kent, maar die je via een familielid of vriend kunt bereiken. Bij het netwerkmodel ontstaat een sponsorrelatie vanuit vriendschappen, persoonlijke voorkeuren en vertrouwen. Een directielid van een commercieel bedrijf komt bijvoorbeeld iemand tegen van vroeger, die vertelt een verhaal over een vriend bij een theater met geldtekort. Het directielid heeft iets met theater, vroeger ooit zelf nog op de bühne gestaan en raakt geïnteresseerd in het theater. Zo kan vanuit een persoonlijk netwerk een samenwerkingsverband tussen een commerciële en een culturele organisatie ontstaan. De sponsorrelatie is in eerste instantie geen rationele keuze geweest, maar kwam tot stand door een affiniteit met de mensen en de activiteiten van de culturele instelling. Vaak wordt de sponsorrelatie wel gelegitimeerd op basis van rationele afwegingen. Het directielid die vanuit zijn eigen gevoel en persoonlijke vriendschappen een samenwerkingsverband aangaat met het theater, zal dit vaak verantwoorden met rationele argumenten. “Het levert ons meer naamsbekendheid op of we moeten investeren in een ontvangstplek voor onze zakenrelaties”. In veel vakliteratuur wordt nauwelijks gesproken over het totstandkomen van een sponsorrelatie volgens een netwerkmodel. In handboeken over sponsoring en marketingliteratuur wordt uitgegaan van het marktmodel. Een sponsorschap wordt in deze literatuur als een ‘zakelijke overeenkomst’ beschouwd en behoort tot het marketingcommunicatiebeleid van de commerciële organisatie, “sponsoring is zakendoen”. Over sponsoring wordt gezegd dat zij niet verwart moet worden met liefdadigheid: “sponsoring wordt juist ingezet om commerciële doelen te helpen realiseren”2. Verder spreekt men in deze literatuur over voor en nadelen van sponsoring, maar ook over sponsorstrategieën. Er worden tips gegeven voor het opzetten van een sponsorbeleid. Zo moet men gebruik maken van een selectieprocedure als commercieel bedrijf. En een culturele instelling heeft te maken met selectiecriteria. Biedt het aangeboden sponsorpakket voldoende aansluiting op onder andere het image en de doelgroep van het commerciële bedrijf?
2
Van Maren, K. Sponsoring public relations en voorlichting. Alphen aan den Rijn/Diegem (1997): Samson bedrijfsinformatie.
5
In deze scriptie wil ik graag precies nagaan hoe partijen elkaar vinden. In hoeverre hebben medewerkers iets aan de sponsorhandboeken in het vinden van een sponsor? Ontstaat een sponsorrelatie op basis van een marktmodel of een netwerkmodel? Op basis van informatie over prijs en kwaliteit of misschien op basis van vriendschap, persoonlijke contacten, vertrouwen en emoties? Ontstaan deze relaties met de vraag kunnen wij beter van elkaar worden of kunnen wij iets voor elkaar betekenen? Door het gebruik van de twee theoretische modellen wordt onderzocht op welke manier gedrag verklaard kan worden. In de sociologie zijn verschillende theoretische stromingen aanwezig. Zo zijn er sociologen die uitgegaan van mensen als calculerende wezens, maar ook sociologen die de nadruk leggen op de mogelijkheden van een persoonlijk netwerk. In plaats van rationele keuzen, worden mensen veel meer gestuurd en beïnvloed door de mogelijkheden van hun netwerk. Een onderzoek naar de wijze waarop sponsorrelaties tot stand zijn gekomen, heeft theoretische implicaties. Zij kan een argument vormen waarom we meer de kant van de netwerksociologie op moeten kijken of juist meer aandacht moeten hebben voor de rationele keuze theorie. Naar aanleiding van het voorgaande luidt mijn onderzoeksvraag: Is het ontstaan van een sponsorrelatie tussen een commercieel bedrijf en een culturele instelling te verklaren vanuit een netwerkmodel of een marktmodel? Om deze onderzoeksvraag volledig te kunnen beantwoorden, probeer ik aan de hand van de volgende deelvragen tot een juiste conclusie te komen: Op welke manier zijn bestaande sponsorrelaties tussen culturele instellingen en commerciële bedrijven tot stand gekomen? Op basis van welke argumenten wordt de sponsorrelatie door de betrokkenen verantwoord? Deze deelvragen zullen voor de volgende vijf samenwerkingsverbanden beantwoord worden: Unilever en het Rembrandthuis Damen Shipyards Group en het Nederlands Dans Theater het Parool en het Bellevue Theater Robeco en het Concertgebouw TNS Nipo en het IDFA Filmfestival
6
Op de onderzoeksvraag wordt voorafgaand aan het onderzoek een verwacht antwoord geformuleerd: een hypothese. Wanneer handboeken en literatuur over sponsoring worden gelezen, valt op te merken dat men uitgaat van een marktmodel. Er wordt de medewerkers kennis bijgebracht op het gebied van marketing en communicatie, waardoor zij beter in staat zijn een effectief sponsorbeleid op te zetten. De verwachting is dat de praktijk zal uitwijzen hoe belangrijk het bespelen van een netwerk en het gebruik maken van persoonlijke contacten is. De sponsorrelatie is in eerste instantie geen rationele keuze geweest, maar kwam tot stand door een affiniteit met de mensen en de activiteiten van de culturele instelling. Vaak wordt de sponsorrelatie wel gelegitimeerd op basis van rationele afwegingen. Het directielid die vanuit zijn eigen gevoel en persoonlijke vriendschappen een samenwerkingsverband aangaat met het theater, zal dit vaak verantwoorden met rationele argumenten. ‘Het levert ons meer naamsbekendheid op of we moeten investeren in een ontvangstplek voor onze zakenrelaties’. Dit samenwerkingsverband kan een resultaat zijn van een enthousiaste directeur met een kennis in de danssector. Deze kennis brengt zijn broer, die bij het Nederlands Dans Theater werkt, in contact met de directeur en er ontstaat enthousiasme voor een samenwerking. Er wordt in de vakliteratuur naar verwachting teveel nadruk gelegd op de commerciële en zakelijke kanten van sponsoring. Dit onderzoek zal naar verwachting uitwijzen dat bij een sponsorrelatie het netwerkmodel een grotere rol en het marktmodel een kleinere rol zal spelen in de totstandkoming van een sponsorrelatie dan de vakliteratuur ons vertelt.
7
Methoden van onderzoek Interviews en literatuur zullen de belangrijkste bronnen van informatievoorziening vormen. Allereerst zullen interviews meer inzicht verschaffen in de empirie. Hiervoor zullen medewerkers van culturele instellingen en commerciële bedrijven geïnterviewd worden. De volgende vijf samenwerkingsverbanden zijn geselecteerd: Unilever en het Rembrandthuis, Damen Shipyards Group en het Nederlands Dans Theater, het Parool en het Bellevue Theater, Robeco en het Concertgebouw en als laatste TNS Nipo en het IDFA Filmfestival. Deze selectie is voortgekomen uit een aantal keuzen. Allereerst zijn er binnen de culturele sector verschillende disciplines te vinden. Om over de hele culturele sector te kunnen praten is het van belang, dat elke discipline wordt vertegenwoordigd in de steekproef. Vandaar de keuze voor instellingen uit de sectoren dans, film, theater, muziek en beeldende kunst. Hetzelfde geldt voor de commerciële bedrijven. Ze komen allemaal van een net iets andere kant; levensmiddelenbranche, media, marktonderzoek, banken en de industrie. Het niveau waarop de sponsorrelatie zich afspeelt is nationaal. Het zijn allemaal organisaties, die redelijk bekend zijn en nationaal opereren. Op basis van eerste indrukken, informatie op de website en voorkennis van de organisaties, zal per samenwerkingsverband een hypothese worden geformuleerd. Unilever en het Rembrandthuis Unilever is een erg groot bedrijf en heeft een speciaal budget voor sponsoring. Ook is het te verwachten dat zij vanuit marketingredenen zullen samenwerken met een culturele instelling die veel nationaal, maar ook internationaal publiek trekt. Het Rembrandthuis lijkt een instelling met een positie in de hoge cultuur, maar Rembrandt is ook erg populair bij het grote publiek. Een bedrijf als Unilever richt zich op alle lagen van de bevolking en past daarom goed bij deze populaire cultuuruiting. De verwachting is dat Unilever en het Rembrandthuis hierom elkaar op zakelijke wijze hebben gevonden. Wanneer zij elkaar toch op informele wijze hebben gevonden, zal de sponsoring naar verwachting met deze zakelijke en rationele argumenten worden gelegitimeerd. Damen Shipyards Group en het Nederlands Dans Theater Beide organisaties zijn een stuk minder bekend dan Unilever en het Rembrandthuis. Ook is de combinatie van een bedrijf uit de industrie met een dansinstelling minder logisch. Klanten die hun producten van Unilever in de winkel kopen, zullen eerder naar het Rembrandthuis gaan, dan klanten van Damen Shipyards Group iets met het Nederlands Dans Theater hebben. Het verschil in publiek lijkt te groot. Toch zou de culturele instelling wel een mooie gelegenheid 8
kunnen bieden aan Damen Shipyards Group om zakenrelaties te ontvangen. De verwachting is dat de organisaties elkaar op informele wijze hebben gevonden. Dit met name omdat op het eerste gezicht de twee instellingen niet bij elkaar passen. Ook heeft Damen Shipyards Group waarschijnlijk onvoldoende aansluiting bij het danspubliek, en klanten van Damen Shipyards onvoldoende aansluiting bij het Nederlands Dans Theater. het Parool en het Bellevue Theater Deze instellingen zijn nationaal redelijk bekend, maar voornamelijk veel gelezen en bezocht door Amsterdammers. De verwachting is dat veel werknemers ook wonen in Amsterdam en daardoor hier veel contacten hebben. Vanwege de toegang tot een ‘Amsterdams netwerk’, kan verwacht worden dat de partners elkaar op deze wijze hebben gevonden. Wel kan het samenwerkingsverband op het eerste gezicht goed gelegitimeerd worden. Juist omdat beide veel Amsterdams publiek trekken, kunnen zij elkaar helpen. Ook liggen de organisatie dicht bij elkaar, het Parool staat bekend als een goede krant en gericht op cultuur. Het sponsoren van theater, wat toch veelal als hoge cultuur wordt gezien, geeft het Parool meer prestige. Robeco en het Concertgebouw Deze sponsorrelatie is naar verwachting samen met Unilever en het Rembrandthuis op meest rationele wijze tot stand gekomen. Robeco spreekt als bank graag vermogende klanten aan. En hoe beter met hen in contact te komen dan via het concertgebouw. ‘Heel duidelijk verbonden met sociale stratificatie zijn ook verschillen in culturele smaak, in de aard en mate van kunstzinnige en literaire belangstelling’.3 Nog steeds is het publiek van het Concertgebouw samengesteld uit een hogere, vermogende klasse.4 Niet alleen komt Robeco met het publiek in contact, maar het sponsoren van een hoge cultuuruitlating, geeft de bank meer prestige. Andersom houdt het Concertgebouw haar naam hoog door zich in te laten met Robeco, een bedrijf met meer status dan bijvoorbeeld een supermarktconcern. Deze argumenten leiden tot de verwachting dat Robeco en het Concertgebouw elkaar gevonden hebben via een marktmodel.
3
Van Heerikhuizen, B. & Wilterdink Samenlevingen, verkenning van de sociologie. Groningen: WoltersNoordhoff, 1999. 4 Pots, R. Cultuur, koninginnen en democraten. Overheid & cultuur in Nederland. Nijmegen: Uitgeverij SUN, 2000.
9
TNS Nipo en het IDFA Filmfestival Dit samenwerkingsverband is op het eerste gezicht weer veel minder logisch. Het IDFA filmfestival trekt veel jonge bezoekers en het is niet te verwachten dat TNS Nipo, als marktonderzoeksbureau hier veel nieuwe klanten aantrekt. De verwachting is dat deze sponsorrelatie tot stand is gekomen middels een netwerkmodel. Naast interviews met de betrokkenen van deze samenwerkingsverbanden zal literatuur van Grannovetter en Powel voor het theoretisch kader worden gebruikt.
10
Sponsoring in de literatuur Aan de hand van theoretische inzichten zal uitgelegd worden hoe een marktmodel en een netwerkmodel voor een sponsorrelatie er uit zien. Hoe ziet het tot stand komen van een sponsorrelatie er volgens een marktmodel uit? Wanneer van een marktmodel wordt uitgegaan, zijn mensen rationele wezens die streven naar het vervullen van hun eigen behoeftes en zich gedragen naar hun eigen belangen. Deze aanname komt voort uit veronderstellingen van de rationele keuze theorie. Sociologen uit deze stroming verklaren gedrag met de volgende veronderstellingen: o Individuen zijn uit op het maximaliseren van winst. o Hoe meer iemand van iets bezit, hoe minder interessant het verkrijgen van nog meer van dit goed is. o Hoe hoger de vraag hoe hoger de prijs en andersom. o Een goed dat afkomstig is van een monopolist is vaak duurder dan wanneer meerdere partijen in het goed kunnen voorzien.5 In het ontstaan van een sponsorrelatie volgens een marktmodel zullen deze vier mechanismen dan ook opgaan. Als het Rembrandthuis al genoeg sponsors heeft, zullen ze minder blij zijn met een aanbod van Unilever, dan wanneer zij dringend een sponsor nodig hebben. Unilever op haar beurt zal alleen sponsoren wanneer zij denkt hier winst mee te behalen. Rationele keuze theoretici gaan er vanuit dat mensen keuzes maken op basis van wat het meest effectief is om hun doelen te bereiken, in een wereld waar veel middelen als schaars goed gezien kunnen worden. Precies deze motivatie is het kenmerk van een sponsorrelatie die volgens een marktmodel tot stand is gekomen. De betrokkenen van het samenwerkingsverband hebben elkaar op zakelijke wijze gevonden. Dat kan via een professionele bemiddelaar zijn of via een direct aanbod. In ieder geval wordt gelijk duidelijk gemaakt welke voordelen de betrokkenen uit een samenwerkingsverband kunnen halen. Kortom, een marktmodel betekent een zakelijk contact en rationele argumenten aan de basis van het ontstaan van de sponsorrelatie.
5
Wallace, R. & Wolf, A. Contemporary Sociological Theory: Expanding the Classical Tradition. Upper Saddle River (2006): NJ Pearson Prentice Hall.
11
Hoe ziet het tot stand komen van een sponsorrelatie er volgens een netwerkmodel uit? In de netwerksociologie kijkt men naar interactiepatronen van mensen. Met deze blik kan ook een sponsorrelatie bekeken worden. Wanneer een sponsorrelatie op basis van een netwerkmodel tot stand komt, zijn de persoonlijke contacten, vriendschappen, voorkeuren en emoties aanleiding tot een samenwerkingsverband geweest. De socioloog Powell onderscheidt netwerken en markten aan de hand van verschillen in interactiepatronen. Zijn onderscheid leert ons meer over de verschillen tussen het marktmodel en het netwerkmodel. Powell legt uit dat in een marktsysteem weinig vertrouwen nodig is, overeenkomsten worden gekenmerkt door duidelijke afspraken. Wanneer deze niet worden nageleefd, wordt dit via de rechter bestraft. Persoonlijke invloed wordt zoveel mogelijk gelimiteerd en er ontstaan geen altruïstische banden. Bij een netwerk worden afspraken eerder normatief bestraft dan via de rechter. Ook zijn de relaties tussen mensen hier veel belangrijker. Samenwerking komt in een netwerk tot stand doordat mensen gemeenschappelijke interesses en acties hebben.6 Wanneer een sponsorrelatie via een netwerkmodel ontstaat gaat het niet in eerste instantie om rationele afwegingen. Er wordt contact gelegd door een vriendschap of een informeel tussenpersoon. De redenen om het samenwerkingsverband aan te gaan zijn gebaseerd op vertrouwen, enthousiasme en persoonlijke voorkeuren. Een gevoel ergens deel van te willen zijn heeft wellicht de directeur van de Damen Schipyards Group er toe gezet met het Nederlands Dans Theater in zee te gaan. Dit samenwerkingsverband kan een resultaat zijn van een enthousiaste directeur met een kennis in de danssector. Deze kennis brengt zijn broer, die bij het Nederlands Dans Theater werkt, in contact met de directeur en er ontstaat enthousiasme voor een samenwerking. Het netwerk waarin iemand zich bevindt beïnvloed zijn acties. Hier leiden de contacten en voorkeuren van de directeur hem naar de danssector en zorgen uiteindelijk voor een samenwerkingsverband. Op deze manier bepaald zijn netwerk, zijn acties door middel van zijn mogelijkheden tot contact en informatie. 7 In de inleiding werd al verwezen naar het onderzoek van Mark Granovetter. In ‘Getting a job: a study of contacts and careers’ toonde hij aan dat werknemers vaker een baan vinden via een netwerkmodel dan een marktmodel.
6 7
Powell, W.W. .Neither Market nor Hierarchy: network forms of organization. Greenwich (1990): JAI Press. College Jeroen Bruggeman, april 2005
12
In zijn onderzoek wordt de werking van een netwerkmodel uitgelegd. De stroom van informatie die voortkomt uit een sociaal netwerk is vaker de oorzaak van het vinden van een baan. Zowel werknemers als werkgevers geloofden dat de beste manier om een baan te vinden via persoonlijke contacten is, vanwege een betere kwaliteit van de informatie en meer vertrouwen in elkaar. De structuur van je sociale netwerk bepaald op deze manier voor een groot deel je mogelijkheden in het vinden van een nieuwe baan. "Job finding is more than a rational process. It is heavilly embedded in other social processes that closely constrain and determine its course and results."8 De manier waarop sponsorpartners elkaar vinden kan op éénzelfde wijze bestudeerd worden als gedaan door Mark Granovetter. Het gaat erom hoe mensen contact leggen en elkaar vinden. De vraag is of net als in het onderzoek ‘Getting a job’ ook veel commerciële bedrijven en culturele instellingen zich minder rationeel gedragen als het lijkt.
8
Granovetter, M. Getting a Job: A Study of Contacts and Careers. Chicago (1995): University of Chicago Press.
13
Sponsoring in de praktijk Op basis van interviews met de betrokkenen van de vijf sponsorrelaties zal antwoord worden gegeven op deelvragen en de hoofdvraag van dit onderzoek. Per samenwerkingsverband zullen de interviews en bevindingen worden besproken.
Unilever en het Rembrandthuis Unilever is een groot bedrijf met vestigingen en afzetmarkten over de hele wereld. Zij heeft vele merken op het gebied van voeding, hygiëne en persoonlijke verzorging onder haar hoede. Het Rembrandthuis te Amsterdam was in de zeventiende eeuw de woonplaats van Rembrandt van Rijn. Nu is het huis een museum en zijn er exposities over en van de schilder te zien. De verwachting is dat Unilever een speciaal budget heeft voor sponsoring. Ook is het te verwachten dat zij vanuit marketingredenen zullen samenwerken met een culturele instelling die veel nationaal, maar ook internationaal publiek trekt. De organisaties zullen elkaar volgens het marktmodel hebben gevonden. Wanneer zij elkaar toch op informele wijze hebben gevonden, zal de sponsoring naar verwachting met zakelijke en rationele argumenten worden gelegitimeerd. Hans Tummers, adviseur Kunst / Donations & Sponsoring van Unilever doet samen met Ed de Heer, algemeen directeur van het Rembrandthuis de eerste onderhandelingen inzake nieuwe onderdelen van de sponsorrelatie. Zij maken beslissingen en stippelen de grote lijnen uit aangaande de sponsoring. Vervolgens zijn er een aantal sponsormanagers bij beide organisaties die het contact verder onderhouden. De samenwerking tussen Unilever en het Rembrandthuis gaat al lange tijd terug. In de jaren negentig was Unilever al hoofdsponsor van het museum. Het contact is ontstaan voor het aantreden van Hans Tummers, maar hij weet wel te vertellen dat het Rembrandthuis Unilever heeft benaderd. Ook Ed de Heer kan niet meer precies vertellen hoe het contact is ontstaan. Maar in veertien jaar heeft Ed de Heer al veel contact gehad met Unilever. De samenwerking is steeds verder uitgegroeid tot de sponsorrelatie die zij nu is. Ed de Heer: “Hoe het contact precies ontstaan is weet ik ook niet meer, het klikte meteen wel. Maar het is niet meteen in klinkende munten omgezet. Dat is iets wat jaren duurt eigenlijk voordat je dat tot vrucht weet te brengen”. Het museum ontvangt weinig subsidie en is genoodzaakt veel met sponsors te werken. Unilever is daar één van. Zo’n tien jaar geleden heeft het bedrijf een tentoonstelling
14
gesponsord en voornamelijk in de zin van relatiemarketing is daar veel gebruik van gemaakt. Nadien hebben zij steeds meer gesponsord en is Unilever één van de hoofdsponsoren van het Rembrandthuis geworden door haar financieel te steunen. Als tegenprestatie ontvangt Unilever gelegenheid tot relatiemarketing en veel ‘exposure’. Zo hangt de naam van de sponsor op de gevel van het museum. Hans Tummers zegt hierover dat het bij de sponsoring van het Rembrandthuis inderdaad niet alleen gaat om het schenken van geld. “Nooit zeggen dat je geen tegenprestaties wilt hebben. Één daarvan is dat de naam genoemd wordt, daarnaast relatiemanagement”. Met het laatste bedoeld men toegangskaarten en speciale rondleidingen bestemd voor zowel zakenrelaties, als relaties bij de overheid en gemeenten. Volgens Hans Tummers wordt hier goed gebruik van gemaakt. Het liefst neemt Unilever zijn klanten mee naar een sportwedstrijd: “finalewedstrijd Nederland-Brazilië, bijvoorbeeld”. Maar Unilever vindt het belangrijk meer dan alleen met sport bezig te zijn. Het bedrijf vindt het belangrijk haar ‘verantwoordelijkheid naar de samenleving’ uit te dragen. Hieruit vloeit voort dat Unilever projecten sponsort die van belang zijn voor Nederland. Hans Tummers legt uit dat een project interessant is als: “het voor de Nederlandse cultuur van belang is, het toegankelijk voor iedereen is en er mee gewerkt wordt op scholen en kinderen worden betrokken bij cultuur”. Unilever wordt door veel instellingen benaderd voor sponsoring. De bovenstaande selectiecriteria worden gehanteerd. Daarnaast wordt gekeken naar: “waar speelt het zich af?” Het is belangrijk dat het project ergens plaats vindt waar Unilever ook actief is. Het Rembrandthuis voldoet aan deze criteria. De algemeen directeur van het Rembrandthuis geeft aan dat een goed contact ook erg belangrijk is voor het voortbestaan van een sponsoring. Unilever is steeds tevreden en het contact verloopt goed. “Die contacten worden steeds aangehouden, je houdt ze op de hoogte waar je mee bezig bent zonder nou direct meteen om geld te vragen”, zegt Ed de Heer. In het benaderen van sponsoren wordt goed gebruik gemaakt van contacten. Je moet wel met een goed voorstel komen, maar het is belangrijk dat het klikt, dat de mensen met wie je contact hebt enthousiast zijn over Rembrandt en daarbij zegt Ed de Heer: “je moet het elkaar gunnen”. Het is niet zo dat er naar een bedrijf wordt gezocht, wat ‘past’ bij het Rembrandtmuseum. Er is wel eens een schildersbedrijf benaderd, maar vaak heeft het toch geen zin. Het is volgens Ed de Heer belangrijk dat je een klik hebt met de mensen van een organisatie en op die manier tot een samenwerking komt en dus: “er zit zeker iets subjectiefs in”. 15
De verwachting dat de samenwerking tussen Unilever en het Rembrandthuis volgens een marktmodel tot stand is gekomen is deels uitgekomen. Allereerst is het moeilijker te beoordelen, omdat er onduidelijkheden blijven bestaan omtrent het allereerste contact. Maar deze samenwerking kenmerkt zich wel door de betekenis die beide organisaties voor elkaar hebben. Het Rembrandthuis kan de hulp van Unilever goed gebruiken en Unilever maakt goed gebruik van de mogelijkheden op het gebied van relatiemarketing en promotie. Daarbij past het Rembrandthuis in het sponsorbeleid van Unilever. Het marktmodel speelt een redelijk grote rol, maar naast deze rationele argumenten is ook zeker het netwerkmodel van belang. Ed de Heer benadrukt het belang van goed contact en een ‘klik’. In het tot stand komen van deze sponsorrelatie zijn rationele overwegingen van belang, maar de band tussen de mensen van de organisaties is verantwoordelijk geweest voor de uitbreiding van het samenwerkingsverband. Was het niet prettig samenwerken, zou men minder snel op basis van rationele overwegingen bij elkaar blijven.
16
Damen Shipyards Group en het Nederlands Dans Theater Damen Shipyards Group heeft meer dan dertig bedrijven in de scheepvaartindustrie over de hele wereld onder haar paraplu. Het bedrijf is verantwoordelijk voor verschillende werkzaamheden, zoals bouw en onderhoud van boten, maar ook verkoop en promotie. Het Nederlands Dans Theater gevestigd in Den-Haag verzorgt ongeveer honderd voorstellingen per jaar. Het danstheater bestaat uit drie gezelschappen die elk verschillende aspecten van de moderne dans vertegenwoordigen. De verwachting is dat de organisaties elkaar op informele wijze hebben gevonden. Dit met name omdat op het eerste gezicht de twee instellingen niet bij elkaar passen. Ook heeft Damen Shipyards Group waarschijnlijk onvoldoende aansluiting bij het danspubliek, en klanten van Damen Shipyards onvoldoende aansluiting bij het Nederlands Dans Theater. Hierdoor lijken rationele overwegingen een minder grote rol te hebben gespeeld en wordt verwacht dat de samenwerking volgens een netwerkmodel tot stand is gekomen. Het contact met het Nederlands Dans Theater is volgens Jan Wim Dekker, de sponsormanager van Damen Shipyards Group, ontstaan op de volgende manier: “Dat komt omdat meneer Damen meegenomen is naar een voorstelling. En het heel mooi vond en toen gevraagd is voor het bestuur”. Jan Wim Dekker vertelt dat de samenwerking met het Nederlands Dans Theater de meest uitgebreide en duurzame sponsorrelatie is die de Damen Shipyards Group onderhoudt. Zij sponsoren verder wat lokale evenementen (hoofdkantoor staat in Gorinchum) op het gebied van cultuur en sponsoren op het gebied van zee en wateractiviteiten. Felice du Pré (sponsoring, Nederlands Dans Theater) vult Jan Wim Dekker aan. Voor een bestuursfunctie wordt men gevraagd door het Nederlands Dans Theater. Felice du Pré weet niet precies door wie en wanneer Kommer Damen voor deze functie is gevraagd. Maar doordat de twee organisaties al met elkaar in contact waren werd de stap naar uitbreiding van de relatie makkelijker. Zo’n twee jaar geleden werd de subsidie voor het Nederlands Dans Theater gekort en werd de noodzaak steeds groter om op andere wijzen aan financiële middelen te komen. “Vanuit die noodzaak zijn we ook met sponsoring begonnen. Daarvoor ook wel, maar het was wel moeilijk om zowel intern als extern draagvlak ervoor te vinden. Vanaf dat moment hebben we ook een sponsorwerkgroep aangesteld, die werkgroep bestaat eigenlijk uit mensen
17
met een groot netwerk en mensen die zich willen inzetten als een soort ambassadeur voor het Nederlands Dans Theater. Die zich vrijwillig willen inzetten om te lobyen en relaties uit te bouwen.” “Kommer en Jozien (zijn vrouw) zijn gevraagd voor deze werkgroep en hebben ja gezegd”. Op deze manier is de relatie met Damen Schipyards steeds meer uitgebreid naar een sponsorrelatie.Als societylid, zoals het door het Nederlands Dans Theater wordt genoemd wordt per jaar 10.000,- betaald. “Daarnaast zijn ze ook programmasponsor, dat houdt in dat ze voor 40.000,- het Nederlands Dans Theater supporten per jaar”. Als je kijkt naar alle sponsorrelaties van het Nederlands Dans Theater, dan is het contact met Damen Schipyards één van de belangrijkste. Maar wat doen zij voor het scheepvaartbedrijf? “Het is natuurlijk heel moeilijk je te verplaatsen in een ander bedrijf, in wat zij nodig hebben”, zegt Felice du Pré. Maar tegenover de ontvangen bedragen staan toegangskaarten en naamsvermelding rond het programma op de avond zelf. Hun naam krijgt bijvoorbeeld aandacht op de website en het programmaboekje, maar niet op affiches. De tegenprestaties voor de societyleden zijn: “ze krijgen daarvoor… het is meer een gift wat ze doen eigenlijk”, Felice du Pré. Toch biedt het Nederlands Dans Theater met de societygroep de gelegenheid tot netwerken aan een groot gezelschap uit het Nederlands bedrijfsleven. Over het zoeken naar sponsors zegt Felice du Pré: “je haalt het merendeel toch uit je netwerk”. Ze legt ook uit waarom: “dan heb je al een link, een band met iemand. En is de interesse d’r al met het Nederlands Dans Theater. Want dat is het natuurlijk ook, er moet wel een klik zijn tussen beide partijen.” Daarnaast is affiniteit met dans volgens Felice du Pré van belang voor het tot stand komen van een sponsorrelatie: “ze moeten wel affiniteit hebben, als je contactpersoon niet echt affiniteit heeft met de danswereld, dan is het best lastig, om dat te doorbreken. Vaak duurt de opbouw van zo’n relatie veel langer, dan als je iemand tegenover je hebt zitten die affiniteit heeft met moderne dans”. Op een gegeven moment win je hun hart wel. En bij sommige heb je meteen enthousiasme te pakken. Ook al is het onduidelijk op welke manier Kommer Damen mee is gevraagd naar een dansvoorstelling van het Nederlands Dans Theater. Doordat de moderne dans hem aansprak, ontstond een goed contact met de culturele instelling. De sponsoring door zijn bedrijf Damen Shipyards Group wordt steeds verder uitgebreid, dankzij deze ‘klik’ en de affiniteit met de kunstvorm. Daarnaast blijkt dat bij deze samenwerking het marktmodel een geringe rol speelt. Zoals Felice du Pré al zegt: “ze krijgen daarvoor… het is meer een gift wat ze doen eigenlijk”. 18
Het Parool en het Bellevue Theater Het Parool is een landelijk bekende krant, maar zij richt zich met name op de hoofdstad Amsterdam. De krant wordt ook in de regio’s bezorgd, maar kent voornamelijk veel lezers in de hoofdstad. Het Bellevue Theater, sinds kort losgekoppeld van het de La Mar Theater, bestaat al lange tijd in Amsterdam, vlakbij het Leidseplein. Het theater programmeert bekende en minder bekende stukken. Zij heeft een redelijke landelijke naamsbekendheid, maar is voornamelijk erg bekend in Amsterdam. Omdat de organisaties goed bij elkaar lijken te passen, allereerst vanwege de verbondenheid met de stad Amsterdam, daarnaast de gerichtheid van de krant op cultuur lijken rationele argumenten voor een samenwerking van groot belang. Daarnaast zou juist de gerichtheid op Amsterdam kunnen betekenen, dat er ook veel contacten in de stad zijn tussen organisaties, waardoor het netwerkmodel een belangrijke rol gespeeld kan hebben. Samen met haar collega Jacqueline neemt Simone Toppers, manager PR & Promotie van het Parool, de beslissingen rondom sponsoring. Ze koppelen dit vaak wel terug naar de directeur uitgever en af en toe neemt hij een eindbeslissing. In het geval van de samenwerking met het Bellevue Theater wordt het meeste op de afdeling beslist. Ann de Veij (hoofd publiciteit) is bij het Bellevue Theater verantwoordelijk voor de samenwerking met het Parool. Zij neemt de beslissingen en doet voorstellen. Romy Kooi heeft wel onderling veel contact met Anne de Veij over het Parool, maar is net begonnen als sponsormanager om sponsoring bij het Bellevue Theater te professionaliseren. Bij de interviews met Simone Toppers, Anne de Veij en Romy Kooi blijkt al snel dat het contact op een zakelijke manier tot stand is gekomen. Voordat Anne de Veij kwam werken bij het Bellevue Theater was er al contact met het Parool. Haar voorganger is volgens haar, verantwoordelijk geweest voor de benadering van het Parool. Hij heeft contact gezocht met de marketingafdeling van het Parool en een voorstel gedaan om advertentieruimte te ruilen voor intreekaartjes en het vermelden van de naam van de krant op het programmaboekje. Deze voorganger heeft niemand persoonlijk benaderd bij het Parool. De relatie is ontstaan doordat je adverteert bij het Parool, “niet omdat je er persoonlijk iemand al kende”, Anne de Veij.
19
Romy Kooi legt uit op welke manier instellingen worden benaderd door het Bellevue Theater. Er wordt opgebeld en gezegd: “is het goed als ik langskom, ik denk dat wij leuke ideeën hebben om elkaar te helpen”. Simone Toppers vertelt ook dat er op het begin alleen een simpel contact was met de voorganger van Anne de Veij. Dergelijke contacten komen veel voor bij het Parool. De krant heeft veel contact met culturele instellingen. Deze contacten bestaan voornamelijk uit lezersaanbiedingen voor culturele activiteiten en advertentieruimte. Soms verloopt dit via de producent van een voorstelling, soms per culturele instelling. Hier wordt gelet op het aanbieden van een divers cultuurprogramma in de krant. Op deze manier is ook het eerste contact verlopen met het Bellevue Theater, het ging hier om advertentieruimte in ruil voor intreekaarten. Anne de Veij onderhoudt inmiddels zo’n zes jaar het contact met het Parool. Twee jaar geleden kwamen zij tot een gesprek waarin hun ideeën voor het uitbreiden van het samenwerkingsverband naar voren kwamen. Uiteindelijk is afgesproken meer advertenties te plaatsen en het Parool wordt op de achterkant van de tickets vermeld. Het Parool is een aantrekkelijke partner voor het Bellevue Theater, omdat ze allebei een Amsterdamse uitstraling hebben. Een samenwerking met een landelijke krant zou lastiger zijn en daarom is altijd met het Parool samengewerkt. Het theater wordt ook wel eens benaderd door bijvoorbeeld de NL20 en andere kranten om samen iets te doen. “We worden per voorstelling ook wel gebeld door kranten die dan ons programma zien en daar dan een leuke link mee hebben, een stuk plaatsen en ons uitnodigen tot adverteren”. Toch gaat het Bellevue Theater hier niet vaak op in: “Daar kunnen zij meer mee halen dan wij”, zegt Anne de Veij. Net als bij het Bellevue Theater, gebeurd het bij het Parool ook maar heel af en toe dat een samenwerking wordt verdiept. Simone Toppers: “en incidenteel gaan we - en dat is eigenlijk heel weinig - een stapje verder en zijn we echt mediapartner”. Dit is gebeurd na enkele jaren samenwerken. Het contact verliep goed, en er werd naar verdieping gekeken. Volgens Simone Toppers moet je dan jezelf het volgende afvragen: “vind je elkaar een leuke partner? Dan, kun je ons iets bieden?” Simone Toppers zegt dat de samenwerking met het Bellevue Theater een positief imago en meer naamsbekendheid aan het Parool geeft. ‘Iets doen’ met cultuur geeft de krant een beter imago. Ook is het Bellevue Theater interessant als plek om relaties uit te nodigen. In de jaren heeft het Parool steeds meer aandacht gekregen in de promotie van het Bellevue Theater. De krant staat bijvoorbeeld in het programmaboekje en op de achterkant van de tickets. Daarnaast hebben zij samengewerkt aan een boek over het Bellevue Theater. De 20
samenwerking komt neer op van alles voor elkaar doen. Wanneer er een grote e-mail uitgaat, is bijvoorbeeld een deel van de portokosten door het Parool voor rekening genomen. De krant wordt hierdoor ook vermeld in de mailing. Juist voor het Bellevue Theater is door het Parool gekozen, omdat het een theater is van de juiste grootte. Er komen genoeg mensen en vooral Amsterdammers. “Je kijkt wel naar theater wat past natuurlijk”, zegt Simone Toppers. Maar er speelt meer mee bij het tot stand komen van dit samenwerkingsverband. Simone Toppers geeft aan dat een goede samenwerking met Anne de Veij belangrijk is voor de continuering van de sponsoring. Ze zegt hierover: “het is ook vaak omdat je het elkaar gunt, je het plezierig samenwerken vindt. Als de samenwerking niet leuk verloopt, kan het toch nuttig zijn. Maar dan bij de eerste de beste aanleiding om te stoppen zul je sneller geneigd zijn te zeggen: na dan stop ik”. Daar komt bij als iemand van de andere organisatie zijn best doet voor het Parool: “Dan ben je ook sneller geneigd te denken, ach ja, we vinden het ook leuk, we doen het nog een jaar”. Als dat altijd even professioneel is, maarja op die gronden worden ook wel beslissingen genomen.” Helaas gaat Simone Toppers zelf weinig naar het Bellevue Theater, “het komt er niet van”. Over sponsoring zegt de PR/promotie manager van het Parool verder: “maar over het algemeen is sponsoring ruimte in de krant. Het is niet veel financieel en kost niet veel moeite. En dan is het al snel sympathiek om te investeren”. Ook bij het Bellevue Theater wordt het belang van hebben van een goede band tussen de betrokkenen benadrukt. De samenwerking met het Parool verloopt erg goed. Privé wordt de krant niet veel gelezen, maar er is veel persoonlijk contact met Simone Toppers. Door dit regelmatige contact met de marketingafdeling, ontstaat er een goede samenwerking, vertelt Anne de Veij. We doen ook ons best voor het Parool, wanneer zij een voorstel doen “denken wij daarbij ook na over wat gunstig is voor het Parool natuurlijk. Een voorstel waarvan wij denken als we dit voor elkaar kunnen krijgen is het helemaal goed”. Romy Kooi vult aan dat persoonlijk contact erg belangrijk is bij het aantrekken van sponsors. Zo is zij bezig met het opzetten van een businessgroup; een groep van sponsors, voor het Bellevue Theater. Ze zegt dat sponsoring niet langer alleen gaat om naamsbekendheid. Maar ook om het ‘iets’ doen met cultuur. Het aantrekken van sponsors gebeurt volgens Romy Kooi het best door middel van persoonlijk contact. “Dat soort dingen werken beter met persoonlijk contact. Wij bellen gewoon iemand op, misschien kunnen we iets regelen”. Verder zegt ze over het totstandkomen van een sponsoring: “mensen moeten sympathie hebben voor een organisatie als deze”. 21
Zoals verwacht speelt de stad Amsterdam een argument in de samenwerking tussen de twee organisaties. Beide trekken hetzelfde publiek en samenwerking in promotie werkt daarom goed. Naast deze rationele argumenten is het eerste contact ook op zakelijke wijze ontstaan, een simpel contact wat ging om advertentieruimte tegen een paar intreekaarten. Toch op het moment dat deze samenwerking is verdiept gebeurd er iets meer. De betrokkenen kunnen het goed met elkaar vinden, en de samenwerking verloopt prettig. Zoals Simone Toppers misschien het beste verwoordt: “Als de samenwerking niet leuk verloopt, kan het toch nuttig zijn. Maar dan bij de eerste de beste aanleiding om te stoppen zul je sneller geneigd zijn te zeggen: na dan stop ik”. Bij deze samenwerking speelt het marktmodel een grote rol in de totstandkoming van de sponsoring, maar zonder enkele facetten van het netwerkmodel was zij nooit tot de langlopende overeenkomst uitgegroeid die zij nu is.
22
Robeco en het Concertgebouw Robeco bestaat al vanaf 1929. Het is van oorsprong een Rotterdamse bank. In 2001 wordt de bank volledige dochter van de Rabobank. Robeco houdt zich met name bezig met vermogensbeheer en beleggingen. Het Concertgebouw staat sinds 1886 op het museumplein in Amsterdam. Haar functie is altijd geweest klassieke muziek te laten horen aan publiek. Robeco spreekt als bank graag vermogende klanten aan. En hoe beter met hen in contact te komen dan via het concertgebouw. Nog steeds is het publiek van het Concertgebouw samengesteld uit een hogere, vermogende klasse.9 Niet alleen komt Robeco met het publiek in contact, maar het sponsoren van een hoge cultuuruitlating, geeft de bank meer prestige. Andersom houdt het Concertgebouw haar naam hoog door zich in te laten met Robeco, een bedrijf met meer status dan bijvoorbeeld een supermarktconcern. Deze argumenten leiden tot de verwachting dat Robeco en het Concertgebouw elkaar gevonden hebben via een marktmodel. Gelijk wordt in de interviews met Martijn Sanders, de algemeen directeur van het concertgebouw en Thijmen Jacobse (business events/sponsoring) van Robeco duidelijk dat het contact via een netwerkmodel tot stand is gekomen. Voordat Thijmen Jacobse zijn huidige functie bij Robeco vervult is hij tv-regisseur geweest, had een eigen communicatieadviesbureau en deed het conservatorium. Hij is nu verantwoordelijk voor de samenwerking met het concertgebouw en is daardoor niet vanaf het begin betrokken geweest bij dezomerconcerten. Hij is via overlevering op de hoogte van de totstandkoming van het contact en legt uit dat Martijn Sanders van het concertgebouw één van de directeuren van Robeco heeft benaderd. Thijmen Jacobse dacht niet dat hier sprake is geweest van bemiddeling, maar een rechtstreekse benadering van Martijn Sanders naar Robeco toe. Martijn Sanders bevestigt dit. Het concertgebouw werkte vanaf 1984 samen met verschillende sponsors. Dit gebeurde altijd op basis van één concert. In 1988 heeft hij voor deze constructie ook één van de directeuren van Robeco benaderd. Dit was Eric Albeda, zij kenden elkaar al persoonlijk: “er zat bij Robeco een man die ik al kende van mijn studietijd: Eric Albeda”, aldus de algemeen directeur van het Concertgebouw. Martijn Sanders vroeg of Robeco geïnteresseerd was om één concert te sponsoren. Dit was net na de eerste zomerconcerten. Het
23
project met de zomerconcerten was in eerste instantie kostendekkend, maar doordat er geen geld meer over was voor marketing, bleef de zaal voor een groot deel leeg. Martijn Sanders en Eric Albeda raakten hierover in gesprek. Het voorstel kwam om niet één concert te sponsoren, maar de zomerconcerten de naam van Robeco mee te geven. Dit gaf het concertgebouw de kans meer te leren over marketing. Zoals Martijn Sanders uitlegt: “Ik wilde graag een kijkje nemen in de marketingkeuken van Robeco”. Bij Robeco werd er volgens Thijmen Jacobse als volgt geredeneerd: “zij gingen praten over Martijns gedachten om in de zomer iets te doen, omdat die leegstand van het wereldberoemde gebouw tijdens de zomer natuurlijk beetje jammer was. Toen hebben wij gezegd, namens Robeco, we gaan helpen. We kunnen wel wat met dat relatiemarketingtraject en we gaan je helpen in de zomermaanden die zaal te vullen”. Over de gesprekken tussen meneer Sanders en meneer Albeda zegt Thijmen Jacobse verder: “waarschijnlijk vonden ze elkaar wel aardig. Maar het belangrijkste was dat het concertgebouw wat voor ons en onze klanten kon betekenen en andersom”. Thijmen Jacobse: “zeg maar wat het kost, is een belangrijke vraag geweest”. Want dat is op een totaal andere manier uitgepakt. Toen duidelijk werd dat het om zoveel concerten ging. Toen kwam de formule: “schoenmaker hou je bij je leest. Het Concertgebouw programmeert en verkoopt de kaarten. Robeco is en blijft autonoom verantwoordelijk voor marketing, media, middelen en mensen”. “Als je dit benadert vanuit sponsoring, en je zou je voorstellen dat dit over geld gaat. Ik doe wat voor jou en jij doet wat voor mij. Zo werkt dit niet, Martijn doet zijn eigen kassa. Het enige wat wij doen, is helpen die kaarten te verkopen”, Thijmen Jacobse. Het gaat hier om een uitwisseling van diensten en faciliteiten. Er wordt niet direct een geldsom aan het concertgebouw toegeschreven. De waarde zit in de uitwisseling van diensten. Het concertgebouw biedt haar gebouw aan als ontvangstplek en een naam om zich mee te verbinden. Robeco biedt haar kennis van marketing en zorgt voor media-aandacht en mensen. Thijmen Jacobse: “Ik denk dat die mannen toen gedacht hebben Robeco is een Amerk, concertgebouw is een A-merk. Ik denk dat Albeda wel kon bedenken dat het grote deel van zijn klanten wel van klassieke muziek houdt. Naast relatiemarketing: “wij hebben in de deal 200 plaatsbewijzen per concert die voor ons zijn”, is de “uitstraling van het merk concertgebouw” ook van belang. “Wij spiegelen ons graag aan het super A-merk concertgebouw, dus er zit ook wel wat branding onder”, Thijmen Jacobse 9
Pots, R. Cultuur, koninginnen en democraten. Overheid & cultuur in Nederland. Nijmegen: Uitgeverij SUN, 2000.
24
De relatie tussen Robeco en het Concertgebouw is steeds verder uitgediept. De zomerconcerten zijn groot geworden met de jaren. “Het is natuurlijk nooit zo groot begonnen als het nu is”. Het was ook nooit zo vanzelfsprekend als het nu is”. Maar door inzet en enthousiasme heeft het project zich ontwikkeld tot wat zij nu is. Thijmen Jacobse zegt: “je moet dit ook willen, wij willen dat graag. En wij willen dit ook met elkaar graag. Martijn is trots op het feit dat hij dit al zo lang met ons doet. En wij zijn er trots op dat we al jaren onze relatie hier uitnodigden”. Robeco is door andere organisaties erg vaak benaderd om éénzelfde samenwerking aan te gaan. “Elk museum, elke muziektempel, die denken dat ze in de zomer hun slag moeten slaan”. Maar: “er komen geen andere partijen bij”, zegt Thijmen Jacobse. Robeco gaat verder met het Concertgebouw en daar houdt het verder bij op. De rol van het marktmodel in de totstandkoming van deze samenwerking is minder groot dan gedacht. Het allereerste contact is ontstaan via een vriendschap tussen twee directeuren. Robeco zei het Concertgebouw te willen helpen. Inmiddels hebben de twee organisaties goed uitgevonden hoe beter van elkaar te worden en met succes. De zomerconcerten lopen al achttien jaar. In die tijd is wel gebleken dat enthousiasme nodig is geweest voor het voortzetten van de samenwerking. “Wij willen dit ook met elkaar graag”, zegt Thijmen Jacobse. Kortom, speelt het marktmodel een rol in dat de twee organisaties toch harde zaken aan het doen zijn. Het netwerkmodel is van groter belang dan verwacht, vanwege de manier waarop het contact is ontstaan en het trotste gevoel over de samenwerking die men koestert
.
25
TNS Nipo en het IDFA Filmfestival TNS NIPO is een onafhankelijk marktonderzoeksbureau. De organisatie doet zo’n 1500 onderzoeken per jaar voor uitéénlopende bedrijven. We komen TNS NIPO vaak in de media tegen met haar onderzoeksresultaten. Het IDFA filmfestival bestaat al twintig jaar. Het is een jaarlijks terugkerend festival waar films en documentaires uit de hele wereld worden vertoond. De financiering van het festival bestaat uit subsidies en sponsorgeld. De twee organisaties lijken op het eerste gezicht weinig bij elkaar te passen. Het IDFA filmfestival trekt veel jonge bezoekers en het is niet te verwachten dat TNS Nipo, als marktonderzoeksbureau hier veel nieuwe klanten aantrekt. De verwachting is dan ook dat deze sponsorrelatie tot stand is gekomen middels een netwerkmodel. Bij het IDFA filmfestival is in de eerste jaren de financieel directeur verantwoordelijk geweest voor sponsoring. Daarna is het even uitbesteed aan het bureau: ‘Rights to Create’. Ze waren tevreden over de contacten die het bureau hen heeft opgeleverd. Maar vonden het jammer dat dit nooit heeft geleid tot een concrete sponsor. Na de samenwerking met ‘Rights to Create’ is Cees van ’t Hullenaar, van het IDFA filmfestival zelf, zich met sponsoring bezig gaan houden. Dit heeft volgens hemzelf concrete resultaten opgeleverd en legt uit dat dit komt door: “de persoonlijk touch die je toch hebt met het festival en dat je wat persoonlijke contacten hebt. Ik denk toch dat sponsors en zeker in onze sector, niet zitten te wachten op een tussenpersoon”. Cees van ‘t Hullenaar heeft de commercieel directeur van TNS NIPO, Edward Hermans benaderd. Samen met Marcel Maassen is hij inmiddels verantwoordelijk voor de samenwerking met het IDFA filmfestival. Het contact is ontstaan doordat Cees van ’t Hullenaar en Edward Hermans elkaar van vroeger kennen. Daarnaast werkt de vrouw van Cees van ‘t Hullenaar ook bij TNS NIPO. Kortom, in de bewoording van Marcel Maassen, kunnen we het een ‘old boys business’ noemen. “Je kent toevallig iemand, en dan is er een ontmoeting ergens”. Het contact is vriendschappelijk en persoonlijk. Marcel Maassen kent Cees van ’t Hullenaar ook al enkele jaren privé. Cees van ’t Hullenaar heeft in zijn zoektocht naar sponsors niet gelijk TNS NIPO benaderd. Er zijn ook een aantal andere organisaties benaderd. Dit wordt “heel gericht” gedaan, volgens hem. Er wordt vooruit gedacht over welke organisaties bij het festival passen
26
en iets aan een sponsorschap kunnen hebben. Over TNS NIPO zegt hij: “volgens mij passen wij wel bij elkaar, de klant van het NIPO vind ons wel leuk, wel sympathiek”. Samenwerking met het IDFA filmfestival hield Cees van ’t Hullenaar in eerste instantie een beetje af. Hij had er wel al over nagedacht en dacht dat het interessant zou kunnen zijn. Maar, omdat hij de commercieel directeur goed kende – ze hebben vroeger samen gestudeerd – werd het hem wel erg dicht bij huis allemaal. Hij legt uit: “het was zelfs zo dicht bij huis, dat ik het eigenlijk altijd een beetje heb afgehouden. Stel nu dat het mis gaat of verkeerde verwachtingen worden verwacht. Maar toen werd onze wens om wat te doen met professioneel onderzoek zo groot, dat ik dacht ik ga die stap toch maken. Volgens mij kunnen wij echt wel iets voor elkaar betekenen”. Bij het IDFA filmfestival wilde men graag een groot publieksonderzoek, hierdoor is uiteindelijk toch TNS NIPO benaderd door Cees van ’t Hullenaar. Hij zegt: “het is echt een initiatief van mij” en hij is ook degene die de uiteindelijke beslissing heeft genomen om met TNS NIPO in zee te gaan. Over de benadering van TNS NIPO door Cees van ’t Hullenaar, zegt Marcel Maassen het volgende: Cees van ‘t Hullenaar had veel ideeen waarom hij het IDFA filmfestival bij TNS NIPO vond passen, hij schreef deze ideeën in een uitgebreid voorstel op. “Dat vond ik op zich wel een mooi verhaal, maar waar het wat mij betreft op aan kwam, hebben wij iets aan IDFA en heeft het IDFA iets aan ons?”, Marcel Maassen. Hij legt uit dat het is begonnen met een gesprek tussen hen drieën, een idee dat de instellingen iets voor elkaar zouden kunnen betekenen. Uiteindelijk kom je op een samenwerking waar je allebei iets aan hebt. TNS NIPO doet een groot publieksonderzoek voor het IDFA filmfestival, daarvoor in de plaats ontvangen zij toegangsbewijzen voor personeel, relaties en klanten. Naast deze uitwisseling van diensten, werken zij samen aan filmavonden in de Balie. Deze filmavonden zijn gericht op een thema, waar het TNS NIPO zich op dat moment mee bezig houdt. Volgend jaar is het thema bijvoorbeeld taboes in de samenleving. Cees van ‘t Hullenaar zoekt bij dit thema een passende film. De bedoeling van de filmavonden is het uitlokken van een discussie over het thema. Deze vorm van samenwerken past in het communicatieplan van TNS NIPO, dat door Marcel Maassen zelf is geschreven. Hierin pleit hij voor een ruimte voor sponsoring, maar het gaat hem vooral om imago verbreding van het TNS NIPO. De organisatie komt veel in het nieuws met onderzoeksresultaten als: “zoveel procent vindt zichzelf romantisch”. Maar het is volgens Marcel Maassen belangrijk dat mensen ook de andere kanten van TNS NIPO leren kennen. De samenwerking met het IDFA filmfestival gaat “niet zozeer om naamsbekendheid”, maar is volgens Marcel Maassen een kans om mensen met andere 27
aspecten van zijn organisatie in contact te laten komen. “Films gaan over heel veel dingen waar wij in ons werk ook mee te maken hebben”. In het interview noemt Marcel Maassen een paar andere sponsors, o.a. ook het Parool. “Om daarmee in één adem genoemd te worden, heeft ook een aura van kwaliteit om zich heen. Niet slecht om daar bij te horen. Maar daar is het ons nooit om begonnen, het is ons nooit om dat festival zelf gegaan, van God, daar willen we persé bij horen, we willen in het programmaboekje staan. Wat wij veel interessanter vonden, was dat wij 1000 intreekaartjes kregen om naar al onze klanten kaartjes te sturen. Maar vooral ook die dingen door het jaar heen, avonden organiseren, debatten waarvoor je dus medewerkers en klanten kunt uitnodigen. Maar waarmee je dus ook de pers mee kunt trekken, want daar is het ons natuurlijk om te doen”. Marcel Maassen legt in het interview de nadruk op de inhoud van het samenwerkingsverband. Het gaat hem niet om status kopen of relatiemarketing. “De term klinkt mij was negatief in de oren. In deze opzet heb je een strategisch partner, waarmee je een inhoudelijk iets initieert”. Later in het interview komt hij op dit punt terug. Het Rotterdams filmfestival deed na het IDFA een soortgelijk voorstel. Dit lijkt aantrekkelijk, omdat het Rotterdams filmfestival veel meer bezoekers trekt dan het IDFA filmfestival. Marcel Maassen reageerde daar als volgt op: “Het gaat ons niet om een groot publiek te bereiken, het gaat ons om die inhoud. Het is een bescheiden financiële sponsorrelatie. Ettelijke tienduizenden euro’s, maar God ga je in de sport kijken, dan is dit natuurlijk helemaal niets….”. Het contact met het IDFA verloopt goed. De onderhandelingen hebben niet lang geduurd. “Daar zijn we makkelijk uitgekomen”, zegt Marcel Maassen. “We doen dat onderzoek, en intreekaartjes voor het festival en zo’n vier avonden samen organiseren.” Cees van ’t Hullenaar is verantwoordelijk voor het kiezen van de films. TNS NIPO bemoeit zich weinig met de keuze van de films: “Nee, het is mijn expertise zeker niet. Dat kan hij beter doen”. Bij deze sponsorrelatie is zoals verwacht gebleken dat het netwerkmodel een belangrijke rol heeft gespeeld in de totstandkoming. Doordat Edward Hermans en Cees van ’t Hullenaar elkaar kenden van vroeger, bestond er al een goed contact. Nadat zij in gesprek zijn geraakt over een mogelijke samenwerking is gebleken dat zij wel het één en ander voor elkaar konden betekenen. Het IDFA filmfestival kreeg haar publieksonders en TNS NIPO de kans om haar imago te verbreden, zoals zij graag willen. Uiteindelijk is de vorm van het samenwerkingsverband beinvloed door het marktmodel. Beide organisaties behalen uiteindelijk wel voordeel uit de samenwerking. Zakelijke argumenten hebben zeker een rol gespeeld in de totstandkoming van de sponsorrelatie. 28
Sponsoring in theorie Op welke manier zijn bestaande sponsorrelaties tussen culturele instellingen en commerciële bedrijven tot stand gekomen? Aan de hand van interviews met betrokkenen van vijf sponsorrelaties is onderzoek gedaan naar de manier waarop de samenwerkingsverbanden tot stand zijn gekomen. De meeste sponsorrelaties zijn met de jaren uitgebreid tot de overeenkomst die zij nu vormen. Na een oriënterend contact en enkele projecten gaat de sponsorrelatie steeds meer lijken op een duurzame samenwerking. Er wordt gesproken over “verdiepen” en “uitbreiden”, maar Ed de Heer van het Rembrandthuis weet het wel erg mooi onder woorden te brengen: “dat is iets wat jaren duurt eigenlijk voordat je dat tot vrucht weet te brengen”. Twee van de vijf sponsorrelaties zijn tot stand gekomen door ‘oude contacten’. Martijn Sanders van het Concertgebouw kende uit zijn studietijd nog één van de directeuren, namelijk Eric Albeda van Robeco. Bij TNS Nipo en het IDFA filmfestival geldt hetzelfde verhaal. De betrokkenen kennen elkaar nog van hun studietijd. Bij het Parool en het Bellevue Theater is duidelijk dat er een zakelijke benadering heeft plaats gevonden. Het allereerste contact ging over advertentieruimte in het Parool in ruil voor toegangsbewijzen voor een voorstelling. Het allereerste contact tussen de overige organisaties is onduidelijker. Kommer Damen van Shipyards Group is meegenomen naar een dansvoorstelling van het Nederlands Dans Theater, onduidelijk is of dit door een bekende is geweest of misschien een zakelijke uitnodiging is geweest. Ook het eerste contact tussen Unilever en het Rembrandthuis is te ver terug gelegd, waardoor de huidige betrokkenen niet meer precies wisten hoe dat is gegaan. Toch weten deze betrokkenen wel genoeg te vertellen over het begin van deze samenwerkingsverbanden. Ed de Heer van het Rembrandthuis weet nog te vertellen: “het klikte meteen wel”. En Jan Wim Dekker van Damen Shipyards Group zegt over het eerste contact van Kommer Damen met het Nederlands Dans Theater: “Dat komt omdat meneer Damen meegenomen is naar een voorstelling. En het heel mooi vond en toen gevraagd is voor het bestuur”. In totaal zijn twee van de vijf sponsorrelaties ontstaan via een netwerkmodel, één daarvan via een marktmodel. De overige twee zijn onduidelijker, maar bij de volgende deelvraag zal toch duidelijk worden welke van de twee modellen belangrijk zijn geweest in de totstandkoming van de sponsorrelatie. Ook al geldt dat er minder bekend is over het allereerste contact tussen de betrokken organisaties, zal uiteindelijk blijken dat ook hier het netwerkmodel een belangrijke rol speelt. 29
Op basis van welke argumenten wordt de sponsorrelatie door de betrokkenen verantwoord? Veel respondenten hebben het over “wat kunnen we voor elkaar betekenen”. Niet altijd houdt een sponsorrelatie financiering in van de culturele instelling. TNS Nipo deed bijvoorbeeld een publieksonderzoek voor het IDFA filmfestival en Robeco stelt haar kennis van marketing beschikbaar aan het Concertgebouw. De verschillende organisaties betekenen van alles voor elkaar. Als we kijken naar de verantwoording van de samenwerking door de verschillende betrokkenen zien we zowel zakelijke als emotionele argumenten terug. Allereerst zien we een uitwisseling van diensten, kennis en financiële middelen. Levert het commerciële bedrijf vaak een financiering, kennis van marketing of een dienst, de culturele instelling vormt vaak een visitekaartje. Onder andere het Nederlands Dans Theater en het Bellevue Theater stellen hun locatie ter beschikking aan de commerciële bedrijven. Er wordt veel gesproken over ‘relatiemarketing’. Deze term is in alle sponsorrelaties van toepassing. De culturele instelling biedt als tegenprestatie toegangskaartjes aan en ruimte waar de sponsor klanten en zakenrelaties kan ontvangen. Naast relatiemarketing is ‘de naam’ van belang voor zowel de sponsor als de culturele instelling. Het gaat lang niet alleen om naamsbekendheid, maar nog vaker om aan een bedrijfsnaam vorm te geven. Robeco wordt graag in verband gebracht met het “A-merk Concertgebouw”, zoals Thijmen Jacobse het statige gebouw op het museumplein noemt. En bij Unilever speelt weer iets anders, zij wil graag gezien worden door haar klanten als een ‘maatschappelijk verantwoord ondernemer’. Het bedrijf is zo groot en wil daarom graag haar steentje bijdragen aan de maatschappij; door middel van het stimuleren van sport, cultuur en gezondheid. De commerciële bedrijven behalen uit de sponsoring allemaal voordelen, zoals Hans Tummers van Unilever uitlegt: “nooit zeggen dat je geen tegenprestaties wilt”. Uit de gesprekken blijkt toch ook dat het niet alleen gaat om deze tegenprestaties. Misschien dat Felice du Pré dit wel het beste weergeeft. Over de tegenprestaties van hun sponsors zegt zij: “ze krijgen daarvoor…. (stilte)… het is meer een gift wat ze doen eigenlijk”.
30
Natuurlijk weet ook Felice du Pré dat er tegenprestaties tegenover de sponsoring bestaan. Maar wat zij hiermee zegt is dat sponsoring vaak om meer gaat dan tegenprestaties. Respondenten leggen dit uit met uitspraken als “je moet het elkaar ook gunnen”, Ed de Heer (Rembrandthuis), “het is ook vaak omdat je het elkaar gunt”, Simone Toppers (het Parool) en “je moet dit ook willen, wij willen dit graag. En wij willen dit graag met elkaar”, Thijmen Jacobse (Robeco). Niet alleen een klik tussen de contactpersonen van de verschillende organisaties is van belang. Een bepaalde band met de activiteiten van de culturele instelling is ook van belang. Zoals Felice du Pré (Nederlands Dans Theater) uitlegt: “ze moeten wel affiniteit hebben” en Romy Kooi (Bellevue Theater) “mensen moeten sympathie hebben voor een organisatie als deze”.
31
Conclusie Is het ontstaan van een sponsorrelatie tussen een commercieel bedrijf en een culturele instelling te verklaren vanuit een netwerkmodel of een marktmodel? Bij het formuleren van een antwoord op deze vraag liep ik tegen één van de eerste dingen aan die je leert als socioloog. Max Weber leerde ons dat modellen, of zoals hij ze noemt ideaaltypen ons kunnen helpen de werkelijkheid beter te begrijpen. Tegelijkertijd zullen ze nooit in haar zuivere vorm in de werkelijkheid voorkomen. Dit is dus ook niet het geval bij de onderzochte sponsorrelaties. Maar de structuren van deze samenwerkingsverbanden worden wel duidelijk als je ze toetst aan de twee modellen. Uit de interviews blijkt dat niet alleen bij het allereerste contact tussen de twee organisaties een netwerkmodel van belang is, maar dat juist facetten van het model belangrijk zijn in de uitbreiding naar een duurzame samenwerking. Is het contact tussen de verschillende organisaties niet ontstaan vanwege persoonlijke contacten, dan wordt door de respondenten wel benadrukt dat een ‘klik’ met de mensen of een affiniteit met de culturele instelling van belang is. Zakelijke argumenten geven alle betrokkenen, ze zeggen allemaal wat aan de sponsorrelatie te hebben en er beter van te worden. In die zin werkt de sponsorrelatie voor de organisaties altijd op basis van een marktmodel. Maar voor de mensen die er werken geldt dat hun gedrag vaak verklaard kan worden uit een netwerk model. In de steekproef van sponsorrelaties zijn geen voorbeelden te noemen waarin niet gesproken wordt over een prettig contact, het elkaar gunnen, een klik, maar ook over affiniteit met de kunstuiting van de culturele instelling. Daarnaast praat men niet in termen van ‘hoe kunnen wij beter worden van elkaar”, maar “wat kunnen wij voor elkaar betekenen”. Op basis van de informatie uit de interviews concludeer ik dat mensen vaak handelen naar wat goed is voor hun organisatie, maar daarbij is het belangrijk dat ze het zelf ook leuk vinden wat ze doen. Zoals Simone Toppers van het Parool het uitlegt: “het is ook vaak omdat je het elkaar gunt, je het plezierig samenwerken vindt. Als de samenwerking niet leuk verloopt, kan het toch nuttig zijn. Maar dan bij de eerste de beste aanleiding om te stoppen zul je sneller geneigd zijn te zeggen: na dan stop ik”. Daar komt bij als iemand van de andere organisatie zijn best doet voor het Parool: “Dan ben je ook sneller geneigd te denken, ach ja,
32
we vinden het ook leuk, we doen het nog een jaar. Als dat altijd even professioneel is, maarja op die gronden worden ook wel beslissingen genomen”. Thijmen Jacobse van Robeco omschrijft het nog korter: “we vinden het ook leuk om te doen”. De betrokkenen zijn ook trots op hun samenwerking en er heerst een sfeer van vertrouwen en elkaar helpen. Samenvattend kan gezegd worden dat het netwerkmodel, zowel als het marktmodel een rol spelen in de totstandkoming van de sponsorrelaties. De verhouding tussen deze modellen leert ons meer over op welke manier een culturele instelling op zoek zou moeten gaan naar een sponsor. De sleutel naar het vinden van een sponsorpartner is ‘persoonlijk contact’. Is je persoonlijk contact niet je entreekaartje voor het binnenkomen bij een commercieel bedrijf, dan is het wel de tactiek om mensen aan je te binden. Daarbij komt dat er geluk bij komt kijken. Degene die je benadert voor een sponsorschap moet iets hebben met de betreffende kunstvorm. Zoals Romy Kooi zegt: “mensen moeten sympathie hebben voor een organisatie als deze”. Net zoals uit het onderzoek van Granovetter naar de manieren waarop werknemers een baan vinden, komt ook uit dit onderzoek het belang van het netwerkmodel naar voren. In zijn onderzoek geloofden zowel werknemers als werkgevers dat de beste manier om een baan te vinden via persoonlijke contacten is, vanwege een betere kwaliteit van de informatie en meer vertrouwen in elkaar. De structuur van je sociale netwerk bepaald op deze manier voor een groot deel je mogelijkheden in het vinden van een nieuwe baan. "Job finding is more than a rational process. It is heavilly embedded in other social processes that closely constrain and determine its course and results."10 Uit dit onderzoek naar sponsoring blijkt dat net zoals een arbeidsrelatie ook het opbouwen van een sponsorrelatie meer is dan een rationeel proces. Zoals verwacht spelen sociale processen een veel grotere rol dan de vakliteratuur op het gebied van sponsoring doen vermoeden. Natuurlijk gebruiken betrokkenen van het samenwerkingsverband kennis op het gebied van marketing, communicatie en sponsoring uit de literatuur. Er wordt gesproken over image building en relatiemarketing, over voordelen van de samenwerking en op welke manier de organisatie er beter van wordt. Maar de verwachting dat het netwerkmodel in de praktijk een veel grotere rol speelt dan zij in de vakliteratuur doet is toch uitgekomen. En wel om de volgende redenen. Allereerst zijn er een aantal samenwerkingsverbanden waarbij het allereerste contact is ontstaan via een persoonlijk netwerk. Daarnaast wordt door betrokkenen van sponsorrelaties, die niet ontstaan zijn via een 10
Granovetter, M. Getting a Job: A Study of Contacts and Careers. Chicago (1995): University of Chicago Press.
33
oud persoonlijk netwerk, zodanig nadruk gelegd op facetten van het netwerkmodel, dat de hypothese van dit onderzoek grotendeels aangenomen kan worden. Met deze facetten wordt de van belang geachte affiniteit met de kunstvorm en culturele instelling veronderstaan, maar ook een prettige samenwerking, vertrouwen en enthousiasme. Het netwerkmodel speelt een grotere rol en het marktmodel een kleinere rol in de totstandkoming van een sponsorrelatie dan in de vakliteratuur gangbaar is. Culturele instellingen worden hier steeds bewuster van. Inspelen op netwerken, relatiemarketing, gevoel voor de kunst en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Al deze, op het eerste gezicht subjectieve elementen worden steeds rationeler benaderd. Betrokkenen van de samenwerkingsverbanden zijn heel bewust van het belang van facetten van het netwerkmodel. Men is trots op hun sponsorrelatie, kan het goed met elkaar vinden en gunt het elkaar. Deze bewustwording van het belang van emoties omschrijf ik als ‘rationalisering van emoties’. Want om als culturele instelling een goede sponsor te vinden, heeft men veel aan het bewust inspelen op emoties, affiniteit en enthousiasme van directeuren en sponsormanagers van bedrijven. Een goed verhaal is niet genoeg. Zoals Felice du Pre van het Nederlands Dans Theater zegt: ‘je moet echt hun hart veroveren”.
34
Literatuurlijst
Granovetter, M. Getting a Job: A Study of Contacts and Careers. Chicago (1995): University of Chicago Press. Pots, R. Cultuur, koninginnen en democraten. Overheid & cultuur in Nederland. Nijmegen: Uitgeverij SUN, 2000. Powell, W.W. Neither Market nor Hierarchy: network forms of organization. Greenwich (1990): JAI Press. Van Heerikhuizen, B. & Wilterdink Samenlevingen, verkenning van de sociologie. Groningen: Wolters-Noordhoff, 1999. Van Maren, K. Sponsoring public relations en voorlichting. Alphen aan den Rijn/Diegem (1997): Samson bedrijfsinformatie. Wallace, R. & Wolf, A. Contemporary Sociological Theory: Expanding the Classical Tradition. Upper Saddle River (2006): NJ Pearson Prentice Hall.
Overige bronnen College Jeroen Bruggeman, april 2005 Jaarboek sponsoring & fondsenwerving : het handboek voor sponsors, sponsorzoekers, fondsen en sponsoring adviesbureaus (september 1994) Amsterdam: Sponsoring International Websites www.unilever.nl www.rembrandthuis.nl www.damen.nl www.ndt.nl www.theaterbellevue.nl www.hetparool.nl www.concertgebouw.nl www.robeco.nl www.tnsnipo.nl www.idfa.nl 35
Lijst van respondenten Jan Wim Dekker (Sponsormanager) Damen Shipyards Group Telefonisch interview. 30 Mei 2006, Amsterdam Ed de Heer (algemeen directeur) Het Rembrandthuis 29 Mei 2006, Amsterdam Cees van ’t Hullenaar (communicatie/marketing manager) IDFA filmfestival 9 Mei 2006, Amsterdam Thijmen Jacobse (business events/sponsoring) Robeco 11 Mei 2006, Amsterdam Marcel Maassen (hoofd communicatie) TNS NIPO 8 Mei 2006, Amsterdam Felice du Pré – Stahlie (sponsoring) Nederlands Dans Theater 18 Mei 2006, Den-Haag Martijn Sanders (Algemeen Directeur) Concertgebouw Telefonisch interview. 19 Mei 2006, Amsterdam Simone Toppers (Manager PR & Promotie) het Parool 9 Mei 2006, Amsterdam Hans Tummers (Adviseur Kunst / Donations & Sponsoring) Unilever Telefonisch interview. 24 Mei 2006, Amsterdam Anne de Veij (hoofd publiciteit) & Romy Kooi (Sponsormanager) Bellevue Theater 9 Mei 2006, Amsterdam
36
