Organisatie BLOK 2: IEDEREEN OP DE JUISTE PLEK. Hoe richt ik mijn organisatie in? Excellent worden én blijven Van productfocus naar klant en proces

PAUZE

BLOK 2: IEDEREEN

Organisatie

OP DE JUISTE PLEK

✓ Hoe richt ik mijn organisatie in? ✓ Excellent worden én blijven ✓ Van productfocus naar klant en proces

Henry Mintzberg: "Strategie

HENRY MINTZBERG is niet het resultaat van planning,

maar het vertrekpunt. We denken om te handelen,

maar we handelen ook om te kunnen denken."

Henry Mintzberg PASPOORT

Geboren in 1939 in Canad aan McGi a. Stude ll Unive erde r sity, Mo Promovee n rde aan treal. Sloan Sc Manageme hool of nt (MIT) . manageme Nu hoogl nt studi eraar es aan M Brak doo cGill. r met on derzoek gedrag v naar dag an manag elijks e rs, gepu The Natu b re of Ma liceerd nagerial in Oprichte W ork in 1 r van ni 973. euwe int praktijk ernation opleidin ale g voor m anagers.

HENRY MINTZBERG

Henry Mintzberg

Henry Mintzberg

uitvoerende kern

Henry Mintzberg strategische top

uitvoerende kern

Henry Mintzberg strategische top

middenniveau

uitvoerende kern

Het middenkader

junior manager food consumption

senior manager pet care

jr. vice president birthday parties

sr. vice president music & media

Henry Mintzberg strategische top technostructuur

middenniveau

uitvoerende kern

Henry Mintzberg strategische top technostructuur

middenniveau

uitvoerende kern

ondersteunende staf

Henry Mintzberg ideologie strategische top technostructuur

middenniveau

uitvoerende kern

ondersteunende staf

Henry Mintzberg ZES COÖRDINATIEMECHANISMEN 1. Onderlinge afstemming

Henry Mintzberg ZES COÖRDINATIEMECHANISMEN 1. Onderlinge afstemming 2. Rechtstreeks toezicht

Henry Mintzberg ZES COÖRDINATIEMECHANISMEN 1. Onderlinge afstemming 2. Rechtstreeks toezicht 3. Standaardisatie van werkzaamheden

Henry Mintzberg ZES COÖRDINATIEMECHANISMEN 1. 2. 3. 4.

Onderlinge afstemming Rechtstreeks toezicht Standaardisatie van werkzaamheden Standaardisatie van resultaten

Henry Mintzberg ZES COÖRDINATIEMECHANISMEN 1. 2. 3. 4. 5.

Onderlinge afstemming Rechtstreeks toezicht Standaardisatie van werkzaamheden Standaardisatie van resultaten Standaardisatie van bekwaamheden en kennis

Henry Mintzberg ZES COÖRDINATIEMECHANISMEN 1. 2. 3. 4. 5.

Onderlinge afstemming Rechtstreeks toezicht Standaardisatie van werkzaamheden Standaardisatie van resultaten Standaardisatie van bekwaamheden en kennis 6. Standaardisatie van normen

Henry Mintzberg ZEVEN ORGANISATIETYPEN 1.

Ondernemersorganisatie / Eenvoudige structuur



2.

Machineorganisatie / Machinebureaucratie



2.


3.

Professionele organisatie



2.


3.


4.

Gediversificeerde organisatie / Divisiestructuur



2.


3.


4.


5.

Innovatieve organisatie / Adhocratie

L.o.t.R.



2.


3.


4.


5.


6.

Zendingsorganisatie



2.


3.


4.


5.


6.

Zendingsorganisatie

7.

Politieke organisatie

Henry Mintzberg DRIE ERGERNISSEN... 1.

Het agressieve korte-termijnbeleid van veel bedrijven

2.

MBA's

3.

De macht van de machinebureaucratie

☺

Indianenverhaal

Eckart Wintzen BSO: in 20 jaar gegroeid tot 6.000+ mensen in 20+ landen Bijzondere organisatievorm: volledig zelfstandige cellen van maximaal 50 medewerkers Maar wél: strenge spelregels voor o.a. huisstijl en financiële rapportage

Michael Hammer:

MICHAEL HAMMER

"Reengineering is geen mode uit de jaren '90...

Maar een fundamentele verandering die alle bedrijven in de

komende eeuw zullen moeten doormaken."

Michael Hammer PASPOORT

1948. n i n e r o b e G aan het e d r e e c o logy d o n n h e c e e T d r f e o Stude titute s n I s t t e s Massachu siness (MIT). u B d r a v r a 1990. H n i on't k D a a : r k b r o W Door g ineerin g n e e R : w e Revi r a t e. e t i l b O , e e bijl D ( Automat n o i t a r e Corpo h t g mplaren n e i x r e e e n n e i o g j n l Ree twee mi : ) l e t r o w lende l i aan de h c s r e v n 30 verkocht i n. vertalinge 008. 2 n i n e d e Overl

Opdracht 3: u en uw collega's

07-04-2012

Nog steeds zijn bij kwetsbare gezinnen gemiddeld meer dan tien instantie s betrokken, die va ak nauwelijks weet hebben van elkaars inspanningen. Een totaalplan ont breekt. Elke instell ing heeft zijn eigen intakefor m ulier, dat meestal z o ingewikkeld is dat de gezinnen hu lp nodig hebben bij het invullen. Volgens Veuger ga at ongeveer eende rde van de kosten op aan dergelijke b ureaucratie. Met he t aanwijzen van één verantwoordeli jke die met het gez in een integraal hulpplan opstelt, k an volgens hem ve el doelmatiger worden gewerkt.

Michael Hammer REENGINEERING • "Opnieuw beginnen." • "Het fundamenteel opnieuw bedenken en radicaal herontwerpen van bedrijfsprocessen, met als doel dramatische verbeteringen te realiseren op de belangrijkste prestatieindicatoren, zoals kosten, kwaliteit, snelheid en service."

Michael Hammer Marketing

Sales

Services

Back Office

Michael Hammer Marketing - Sales - Services - Back Office - Klanten

Marketing - Sales - Services - Back Office - Klanten

Marketing - Sales - Services - Back Office - Klanten

Michael Hammer ANDERS WERKEN...

1. Medewerkers: case teams, case workers 2. Management: procesbegeleiders en coaches 3. Loopbaan: van positie naar waarde

Apple

James Womack & Daniel Jones LEAN 1. Value: wat vinden klanten waardevol? 2. Value stream: welke activiteiten zijn echt nodig voor die waarde? Welke verspilling kun je elimineren? 3. Flow: zorg voor een doorgaande, snelle, onbelemmerde stroom van waarde naar de klant. 4. Pull: laat de klant het aanbod door de keten trekken. 5. Perfection: streef naar perfecte waarde, zonder verspilling.

Opdracht 3: u en uw collega's

Tom Peters: "De meeste

TOM PETERS

innovaties komen

niet uit onderzoek, maar van mensen

die on-ge-lo-fe-lijk

pissig zijn over hoe het nu is!"

Tom Peters PASPOORT Geboren in 1942 in Ba ltimore. Studeerde civiele te chniek aan Cornell. M arine-luit enant in V Promoveerd ietnam. e aan Stan f ord in organisati e-gedrag. Publiceerd e in 1982 samen met Waterman I Bob n Search o f E x c e l l e n c e, van de bes tverkochte één management ooit. boeken Schrijft, adviseert en spreekt sindsdien wereldwijd over manag ondernemer ement, schap en i nnovatie.

Tom Peters Structure

Strategy

Systems Shared Values Skills

Staff

Style

Atari!

Tom Peters Structure

Strategy

Systems Shared Values Skills

Staff

Style

Opdracht 4: rapportcijfers

Tom Peters EXCELLENTIE: ACHT BASISPRINCIPES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Een voorkeur voor actie Dicht bij de klant Ruimte voor autonomie en ondernemerschap Productiviteit door middel van mensen Gedreven door praktische waarden Schoenmaker, blijf bij je leest Simpele vorm, kleine staf Tegelijk los en vast werken

Opdracht 4: rapportcijfers

Tom Peters EXCELLENT BLIJVEN 1. De buitenwereld naar binnen halen 2. Horizontaal organiseren. Klanten één totaalervaring bieden. 3. Ondernemerschap stimuleren in kleine zelfstandige taakgroepen of échte dochterondernemingen.

Semco Group Chief Executive Ricardo Semler at his impromptu office — a coffee shop near his company’s headquarters

The Brazilian CEO and best-selling author transformed his pump plant into a model of participative management, and launched his company on 14 straight years of double-digit growth.

features the creative mind 2

Ricardo Semler

strategy + business issue 41

Won’t Take e Control

by Lawrence M. Fisher

Semco Group

Photographs by Rogério Reis / Blackstar

features the creative mind 1

Zappos

Tom Peters EXCELLENT BLIJVEN 1. De buitenwereld naar binnen halen. 2. Horizontaal organiseren. Klanten één totaalervaring bieden. 3. Ondernemerschap stimuleren in kleine zelfstandige taakgroepen of échte dochterondernemingen.

Tom Peters Strategische Top

Middelmanagement

Uitvoerende Kern

Retail - Internet - Printmedia - Telefoon - Vertegenwoordigers - Etc.

Tom Peters Strategische Top

MiddelManagement

Uitvoerende Kern

TOM PETERS

Marcus Buckingham:

MARCUS BUCKINGHAM

"Alles wat we leren van fouten, zijn de kenmerken van fouten. Als we iets willen leren over succes, moeten we succes bestuderen."

Marcus Buckingham PASPOORT 1966: gebo ren UK. Cambridge, sociale en politieke wetenschap pen. 1983-2000: onderzoeke r en advis bij Gallup eur Organizati on met o.a Donald Cli . fton. 2007: conf lict met G allup. Lid van 'A dvisory Co mmittee on Leadership and Manage ment' Obam regering. a-

Marcus Buckingham S.I.G.N. 1. Success: je bent ergens goed in en boekt resultaten, je voelt je effectief. 2. Instinct: je kijkt er vooraf naar uit, je voelt dat je dit moet doen en zoekt situaties waar je dit kunt. 3. Growth: terwijl je het doet, gaat het je met een zeker gemak af, je kunt je makkelijk op deze taken concentreren en voelt je er goed bij. 4. Needs: na afloop voel je je goed. Je kunt lichamelijk moe zijn, maar psychologisch voel je je geweldig.

"Tijdens een doorsnee werkdag gebruik ik het grootste deel van de tijd mijn sterke punten"

17% (Gallup, 2006)

Strengthbased Leadership

Strength Focus

Repair Focus

73% 9% Average % of people that feel motivated (Gallup, 2008)

Daniel Pink DRIVE - Financiële beloningen werken vooral motiverend bij eenvoudige, motorische taken en kunnen motivatie kenniswerker ondermijnen. - Kenniswerkers anno nu worden gemotiveerd door: (1) autonomie; (2) meesterschap; en (3) zingeving (Edward Deci & Richard Ryan).

Opdracht 5:

tentamen in twee minuten

Ben Tiggelaar DRIE ORGANISATIETIPS 1. Mintzberg: werk 'adhocratisch'. 2. Hammer: begin regelmatig weer eens met een leeg vel papier. 3. Peters: elke week één medewerker, één klant, één verbetering.

Leiderschap

Organisatie

Strategie

Uitvoering

LUNCHPAUZE

Organisatie BLOK 2: IEDEREEN OP DE JUISTE PLEK. Hoe richt ik mijn organisatie in? Excellent worden én blijven Van productfocus naar klant en proces

Recommend Documents