SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program:
Ekonomika a management
Studijní obor:
Marketing a management
Optimalizace systému řízení kvality ve finanční instituci Komerční banka, a. s. BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Vendula Březinová
Vedoucí bakalářské práce:
Doc. Ing. David Tuček, Ph.D.
Znojmo, duben 2009
ABSTRAKT Předmětem této bakalářské práce je analýza současné situace systému řízení kvality ve finanční instituci Komerční banka, a.s., následně její zhodnocení a návrh možného zlepšení v tomto systému. Teoretická část vypovídá o významu kvality a shrnuje systém managementu kvality společně s jeho přístupy a přínosy. Dále popisuje odlišnosti systému řízení kvality ve výrobních podnicích a službách. Komerční banka, a.s. patří k nejvýznamnější bankovním institucím na českém trhu. Právě praktická část se věnuje její celkové charakteristice, analýze současného stavu a optimalizaci systému řízení kvality služeb. V závěru je pak návrh na zlepšení tohoto systému.
Klíčová slova
kvalita, systém managementu kvality, produkt, služba
DIE ZUSAMMENFASSUNG Die Aufgabe dieser Bachelorarbeit ist die Analyse der gegenwärtigen Situation des Qualitätsmanagementsystems in der Finanzinstitution Kommerzbank A.G., nachfolgend ihre Bewertung und der Entwurf der
möglichen Verbesserung dieses Systems.
Der
die
theoretische
Teil
behandelt
über
Bedeutung
der
Qualität
und
fasst
das Qualitätsmanagementsystems mit seinen Methoden und Beitragen zusammen. Er beschreibt weiter die Unterschiede des Qualitätsmanagementsystems in den Lieferwerken und Diensten. Kommerzbank A.G. gehört zu den bedeutendsten Bankinstituten auf dem tschechischen Markt. Der praktische Teil meiner Arbeit beschreibt dann die gesamte Charakterschilderung,
die
Analyse
des
aktuellen
Standes
und
Optimierung
des Qualitätsmanagementsystems in den Diensten. Am Ende meiner Arbeit ist auch der Entwurf zur Verbesserung dieses Systems zu finden.
Die Schlüsselwörter
Die Qualität, das Qualitätsmanagementsystem, das Produkt, der Dienst
PROHLÁŠENÍ
„Místopřísežně prohlašuji, že jsem celou práci včetně všech příloh vypracovala samostatně.“
Dne 8. dubna 2009
Podpis:…………………………..
PODĚKOVÁNÍ
Tímto bych chtěla poděkovat panu Doc. Ing. Davidu Tučkovi, Ph.D. za poskytnutí cenných rad a připomínek při zpracovávání bakalářské práce a panu Ing. Robertu Kočárovi, řediteli znojemské pobočky Komerční banka, a.s. za vstřícný přístup.
OBSAH Úvod...................................................................................................................................... 8 Cíl práce a metodika ............................................................................................................ 10 Teoretická část 1. Kvalita a její definice ....................................................................................................... 12 1.1 Vývoj řízení kvality .................................................................................................... 13 1.2 Systém managementu kvality...................................................................................... 14 1.3 Přístupy managementu kvality .................................................................................... 15 1.3.1 TQM.................................................................................................................... 16 1.3.2 Normy řady ISO 900X ......................................................................................... 17 1.3.3 Modely managementu jakosti ve státní správě...................................................... 19 1.4 Přínosy zavedení systémů jakosti................................................................................ 20 2. Management kvality ve službách...................................................................................... 22 2.1 Zvláštnosti managementu jakosti ve službách ............................................................. 22 2.2 Podstata a postupy managementu jakosti ve službách ................................................. 24 2.3 Analýza a měření kvality ve službách ......................................................................... 24 2.4 Role personálu v zajišťování kvalitní služby ............................................................... 26 2.5 Srovnání managementu jakosti ve výrobě a službách .................................................. 28 2.6 Spokojenost zákazníka................................................................................................ 30 2.7 Neustálé zlepšování služeb ......................................................................................... 32 Praktická část 3. Charakteristika finanční instituce KB, a.s. ........................................................................ 33 3.1 Zásady organizace a činnosti KB, a.s. ......................................................................... 34 4. Analýza systému řízení kvality v KB, a.s. ........................................................................ 35 4.1 Organizace činností KB ve vztahu ke kvalitě .............................................................. 35 4.1.1 Činnosti vrcholového vedení ................................................................................ 35 4.1.2 Činnosti provozních úseků ................................................................................... 36 4.1.3 Činnosti průřezových úseků ................................................................................. 37 4.1.4 Odbor Kvalita Distribučních kanálů ..................................................................... 37 4.2 Odbor řízení kvality a inovace .................................................................................... 38 4.2.1 Garantovaná úroveň služeb (GÚS) ....................................................................... 40 4.2.2 Interní indikátory kvality (IIK) ............................................................................. 41
4.3 Předpisy společnosti ................................................................................................... 42 4.4 Vnitřní audit a nápravná opatření ................................................................................ 43 4.5 Vztahy se zákazníky ................................................................................................... 45 4.6 Trvale udržitelný rozvoj.............................................................................................. 45 5. Závěry analýzy ve vztahu k systému řízení kvality........................................................... 47 5.1 Koordinace systému řízení kvality .............................................................................. 47 5.2 Řízení kvality a inovace.............................................................................................. 48 5.2.1 Oblasti činnosti .................................................................................................... 48 5.2.2 Vztahy s ostatními úseky...................................................................................... 48 5.2.3 GÚS jako závazek banky...................................................................................... 49 5.2.4 Úspěšnost plnění IIK............................................................................................ 49 5.2.5 Principy kvality.................................................................................................... 50 5.2.6 Utajené nákupy .................................................................................................... 50 5.2.7 Proces inovace ..................................................................................................... 52 5.3 Stížnosti – oprávněné i neoprávněné ........................................................................... 53 6. Návrhy optimalizace systému řízení kvality ..................................................................... 54 6.1 Optimalizace řízení kvality ......................................................................................... 54 Závěr ................................................................................................................................... 60 Použité zdroje ...................................................................................................................... 61 Seznam příloh ...................................................................................................................... 63
ÚVOD Úspěšné vedení společnosti vyžaduje, aby byla organizace směrována a řízena systematickým a jasným způsobem. Úspěch může být výsledkem uplatnění a udržování takového systému managementu jakosti, jehož cílem je neustálé zvyšování výkonnosti organizace, a to na základě uspokojování potřeb všech zainteresovaných stran. Kvalita výrobků a služeb je v současnosti bezesporu závažným faktorem ovlivňující podnikovou prosperitu, proto problematika kvality se stává nezbytnou součástí manažerských aktivit na všech úrovních podnikového řízení. Chceli podnik prosperovat a udržet se na trhu, musí si v každodenním konkurenčním boji nejprve udržet své zákazníky a následně pak hledat nové, a to především uspokojováním jejich potřeb kvalitními výrobky a službami.
Systém řízení jakosti představuje specifickou činnost podniku, která má rozhodující vliv na jeho úspěšnost. Je podstatné si uvědomit, že systém managementu kvality je jen prostředkem a nikoliv cílem na cestě ke kvalitě. Systém pomáhá řídit společnost systematičtěji a snížit rizika zbytečných ztrát důvěry zákazníka. V bankovních institucích jej vykonávají nejen manažeři. Kvalita služeb poskytovaných bankovními poradci a inovativní přístup jsou oblasti, které významně ovlivňují spokojenost a loajalitu zákazníků. Kvalita je klíčovým faktorem jejich úspěchu. Jde o hledání optimální spokojenosti každého klienta ve stanovených podmínkách ziskovosti.
Důležité je dokázat se podílet na rozvoji kvality distribuční sítě, a to v oblasti standardů kvality, interních indikátorů a vyhodnocování jejich plnění. Dále poukázat na možné inovace v rámci dané skupiny, s čímž souvisí i schopnost komunikace s ostatními institucemi a pracovníky.
Mezi hlavní požadavky na jakost služby patří: spolehlivost, pružnost, vhodné prostředí, odborná způsobilost, vlídné zacházení a dostupnost. Znaky jakosti služeb zahrnují kromě znaků zjistitelných a posuzovaných zákazníkem i znaky, které si klient, spotřebitel ani neuvědomuje, a které neposuzuje. Proto v oblasti služeb roste vliv a důležitost kvality lidského faktoru - zvláště ve chvílích přímého styku se zákazníkem (ten zde velmi citlivě vnímá pocit péče, zájmu, slušnosti, spolehlivosti i kompetence personálu). Dobrý vztah s klientem by měl být budován na principu vzájemné výhodnosti (princip win-win). 8
Cílem bakalářské práce je zhodnotit současný stav systému řízení kvality užívaný finanční institucí, který má své odlišnosti oproti klasickým systémům výrobních podniků. Zároveň také navrhnout možná opatření ke zvýšení kvality, směřující ke zvýšení efektivity procesů a zlepšení stávající situace.
9
CÍL PRÁCE A METODIKA Cílem bakalářské práce je teoreticky popsat a zhodnotit současný stav systému řízení kvality ve finanční instituci Komerční banka, a.s., který má své odlišnosti oproti klasickým systémům ve výrobních podnicích. Dále pak navrhnout možná opatření ke zvýšení kvality, která by dále vedla ke zvýšení efektivity procesů a zlepšení současného stavu.
DÍLČÍ CÍLE:
definování systému řízení kvality;
charakteristika finanční instituce Komerční banka, a.s. a analýza současného systému řízení kvality ve firmě;
definice výhod a nevýhod stávajícího systému řízení kvality;
návrh na optimalizaci.
METODIKA
popis současného stavu systému řízení kvality;
analýza interní dokumentace firmy;
syntéza;
komparace stávajícího a optimalizovaného systému řízení kvality.
Charakteristika pojmů, jež jsou součástí metodiky této práce:
1. Systém řízení kvality můžeme definovat jako část podnikového managementu, která je zaměřena na zabezpečování kvality všech podnikových činností.
10
2. Analýza (z řečtiny – rozbor, rozčlenění) je vědecká metoda založená na dekompozici celku na elementární části. Cílem analýzy je identifikovat podstatné a nutné vlastnosti elementárních částí celku, poznat jejich podstatu a zákonitosti.1 Metodu analýzy je možné využít za těchto podmínek:
a) Analýza je komplexní, tj. netýká se pouze dílčích vlastností celku, ale analyzuje ho ze všech hledisek.
b) Analýza je spojena s metodou syntézy, tj. s metodou, která zkoumá vlastnosti elementárních částic celku ve vzájemných souvislostech.
Výsledky analýzy je možné ověřit prakticky.
3. Syntéza (z řečtiny - skládání) je obecné označení pro proces spojení dvou nebo více částí do jednoho celku.2
4. Pojem komparace lze definovat jako přirovnání či srovnání. V případě této práce jde o srovnání stávajícího a optimalizovaného systému řízení kvality.3
1
Seznam.cz,
Seznam
Encyklopedie
[online].
Poslední
revize
10.
11.
5.
6.
2007
[cit.
2008-11-04].
Dostupné
z:
[cit.
2008-11-04].
Dostupné
z:
. 2
Seznam.cz,
Seznam
Encyklopedie
[online].
Poslední
revize
2007
. 3
ABZ.cz,
ABZ
slovník
cizích
slov
[online].
c
2005
-
slov.abz.cz/web.php/slovnik/pismeno/K/strana/77>.
11
2006
[cit.
2008-11-04].
Dostupné
z:
TEORETICKÁ ČÁST 1. Kvalita a její definice Ze tří hlavních konkurenčních zbraní podniku, jimiž jsou kvalita, náklady a čas, se zaměříme na systémy péče o kvalitu, a to převážně v oblasti služeb. Pojmy jakost a kvalita budeme považovat za synonyma, i přesto, že v názvosloví technické normalizace je upřednostňován pojem jakost. Vzhledem k mezinárodně používaným termínům (quality, qualität, qualité) budeme používat jejich český překlad kvalita. Kvalita představuje souhrn vlastností a charakteristik (výrobku nebo služby) determinující naplnění požadavků, pro které je daný produkt určen.4
Oficiální definice kvality dle International Organization for Standardization – normy ISO 8402 zní: Kvalita (jakost) je souhrn vlastností a charakteristik výrobku nebo služby, podmiňujících jeho schopnost uspokojovat stanovené nebo předpokládané potřeby.
Z desíti zásad pro management kvality, jenž navrhl Feingenbaum, je vhodné vybrat alespoň dvě podstatné: péče o kvalitu není jednorázový proces, ale proces neustálého (se zákazníky souvisejícího) zlepšování výrobků, organizace, výrobních činností a dalších článků v organizačním řetězci podniku; kvalita je to, za co ji prohlásí zákazník, nikoliv technik, pracovník marketingu nebo prodeje a požadavky na ni stále rostou.
Není jednoduché jednoznačně popsat, co kvalita vlastně je. Existují další varianty definic, které operují s „vykonáním něčeho napoprvé“ nebo „s vyhověním účelu“. Žádná z nich však není natolik výstižná, abychom ji mohli považovat za jednoznačnou definici. Kvalita je jednou z vlastností předmětu či služby, která je výstupem projektu, a jako taková se podílí na jeho ceně.
4
TUČEK, D., BOBÁK, R. Výrobní systémy. 2. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2006. 298 s. ISBN 80-7318-381-1.
12
1.1 Vývoj řízení kvality Historický vývoj řízení jakosti začíná již prvotním modelem řemeslné výroby. První statistické metody kontroly se objevily zásluhou Američanů Rominga a Stewarta ve třicátých letech, kdy se zrodil model výrobních procesů s výběrovou kontrolou. Ten se prosadil po druhé světové válce, především zásluhou Japonců. Japonci svou snahu o statistické řízení procesů rozšířili i na další oblasti činností podniků, včetně předvýrobních etap. Zrodil se tak základ moderních systémů řízení jakosti, označovaný jako Copany Wide Quality Kontrol – CWQC. Dalším propracováním tohoto přístupu byly položeny základy totálního managementu jakosti – Total Quality Managementu – TQM. Obr. č. 1: Vývoj systému zabezpečování jakosti ve dvacátém století5
Typ modelu
Rok
Charakteristika
Model řemeslné výroby
1900
Dělník
Model výrobního procesu
1920
Technická kontrola
1940
Statistické metody
s technickou kontrolou Model výrobního procesu
technické kontroly Model s regulací výrobních
1960
CWQC
1975
TQM
1987
Normy ISO řady 9000
2000
GQM
procesů Model výrobních procesů s koncepcí TQM Model dokumentovaných procesů
5
TUČEK, D., BOBÁK, R. Výrobní systémy. 2. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2006. 298 s. ISBN 80-7318-381-1.
13
Požadavky na management jakosti byly poprvé stanoveny v normách AQAP (Allied Quality Assurance Publications) pro NATO. Poté se připojila i NASA a posléze se tato pravidla osvědčila i v civilních oblastech.
V roce 1980 byla ustanovena technická komise ISO/TC 176 a výsledkem jejích aktivit byl návrh a v roce 1987 přijetí norem ISO 900X (čteno normy řady ISO 9000), pro řízení jakosti, jejichž záměrem je rozsáhlá dokumentaci všech podnikových procesů. Jejich ustanoveními se může řídit jakákoliv organizace v jakémkoliv státě světa. Od té doby byly ISO normy dvakrát revidovány (1994, 2000).
V současné době se zřetelně zvyšuje zájem o životní prostředí, ekologii a bezpečnost. Očekává se, že další vývoj v této oblasti se bude dále vyvíjet cestou tzv. Global Quality Managementu (GQM). Komplexní vývoj systému zabezpečování kvality v průběhu dvacátého století přehledně ukazuje Obr. č. 1.
1.2 Systém managementu kvality Management – jako nástroj společnosti, jehož zvláštním a jedinečným úkolem je zproduktivňování zdrojů, což jinými slovy znamená, že je pověřen odpovědností za organizovaný ekonomický pokrok – proto odráží základní duch moderního věku.6
Zavádění systému řízení kvality není záležitostí několika dnů ani měsíců. Jde o dlouhodobý proces, který prochází řadou stádií – od pouhé kontroly přes operativní řízení kvality a dále přes zabezpečení kvality až ke komplexnímu řízení kvality, od vyhledávání nedostatků přes získávání a účast pracovníků až po průběžné zlepšování.
Řízení kvality je manažerský přístup, který zajišťuje potřebnou organizační strukturu, navrhuje cíle a alokuje zdroje, potřebné pro vytvoření předmětu nebo služby, jejíž vlastnosti budou podřízené požadovanému standardu kvality. Řízení kvality je tedy soubor plánovaných
6
DRUCKER, F., MACIARIELLO, A. Drucker na každý den, 366 zamyšlení a podnětů, jak dělat správné věci. 1. vyd. Havlíčkův Brod:
Management Press, 2006. 431 s. ISBN 80-7261-140-2.
14
a systematických činností aplikovaných tak, aby bylo zajištěno, že projekt uspokojí požadované standardy kvality.7
Nástroje pro řízení kvality jsou: plánování; koordinace postupů podle plánu kvality; inspekce, měření a audity kvality.
Výstupem procesu řízení kvality pak jsou opatření pro zlepšení kvality tam, kde požadované úrovně nebylo dosaženo.
1.3 Přístupy managementu kvality Management
jakosti
může
být
definován
jako
soubor
koordinovaných
činností
pro usměrňování a řízení organizace s ohledem na jakost. Management jakosti se v organizaci uplatňuje prostřednictvím systému jakosti. Jeho definice zní: systém jakosti je organizační struktura, postupy, procesy a zdroje potřebné pro realizaci managementu jakosti. Systém jakosti organizace musí zaručit nejen uspokojení zákazníka, ale také má zabezpečit uspokojování interních potřeb vedení organizace.
Smyslem managementu kvality je dodat produkty v požadované úrovni kvality, adekvátně tomu očekávané ceně a eventuálním nákladům. Jednoslovně to znamená zajistit spokojenost zákazníků (uživatelů i zainteresovaných stran) a prokázat jim vlastní schopnost trvale poskytovat produkty splňující jejich očekávání.
Ve světě se pro vytváření systémů managementu jakosti vyvinuly v posledních desetiletích nejrůznější koncepce, z nichž lze dnes pro úspěšný rozvoj jakosti a její systematické zabezpečování doporučit dva přístupy: systém managementu jakosti (QMS Quality Management System) rozšířený v Evropě vytváří a udržuje mechanismy schopné zabránit nežádoucímu chování interními prověrkami 7
a
nezávislými
prověrkami
prokazuje
SVOZILOVÁ, A.: Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 356 s. ISBN 80-247-1501-5.
15
důvěryhodnost
směrem
k zákazníkům. Postup je založen na dokumentování a standardizaci postupů, jejich stabilizaci a zlepšování formou nápravných a preventivních opatření, vychází ze standardizovaných směrnic a modelů popsaných souborem norem ISO 900X. Tato koncepce naprosto dominuje i v českém prostředí se všemi pozitivními i negativními důsledky; modely komplexního řízení jakosti (TQM Total Quality Managementu).
Každý z těchto směrů si nyní velmi stručně charakterizujeme v následujících subkapitolách.
1.3.1 TQM
Totální řízení kvality (TQM – Total Quality Management) je filosofií směřující k zvyšování produktivity za současného zvyšování jakosti, snižování ztrát z nejakostní výroby a zvyšování spokojenosti zákazníků. TQM je tedy systematické a důsledné uplatňování několika metod v rámci podnikové struktury, jasně zaměřené na jakost a spokojenost zákazníků. Cílem TQM obecně je uspokojit zákaznické požadavky, splnit zákaznická očekávání, a to ekonomicky a co nejefektivněji.
Jedna z výstižných definic o TQM tvrdí: „…je to filozofie managementu, formující zákazníkem řízený a učící se podnik k tomu, aby se dosáhlo plné spokojenosti díky neustálému zlepšování účinnosti podnikových procesů.“ 8
Pro naplňování filosofie TQM existuje vícero přístupů. Ke zlepšování lze využít obecných principů a zásad (z nichž také vychází norma ISO 9001), jako jsou: zaměření na zákazníka, leadership, zapojení pracovníků, procesní a systémový přístup, rozhodování na základě faktů, trvalé zlepšování a vzájemně výhodná partnerství.
8
PŘIBEK, J.: Systémy
managementu
jakosti
[online].
Poslední
revize 19. 10. 2006
.
16
[cit.
2008-11-15]. Dostupné
z:
1.3.2 Normy řady ISO 900X
ISO (International Organization for Standardization) je mezinárodní organizace zaměřená hlavně na vývoj a sjednocování standardů. Byla založena v Ženevě v roce 1947 jako síť národních institutů pro normalizaci. Hlavní činností této nevládní organizace je vývoj technických norem. Národním zástupcem v ISO za Českou republiku je Český normalizační institut.
Normy ISO 900X slouží ke sjednocení terminologie, vybudování interních systémů zabezpečení jakosti, pro zvýšení důvěry v dodavatelských vztazích a vymezují kritéria pro certifikaci systémů zabezpečení jakosti. Cílem vypracování norem bylo vytvořit jednotný systém mezinárodních norem s obecnou platností, nezávislých na určitém odvětví průmyslu nebo hospodářství.
Tvorba norem ISO 900X Tvorba mezinárodních norem je obvykle prováděna technickými komisemi ISO. Návrhy mezinárodních norem přijaté technickými komisemi se rozesílají členům ISO k hlasování, ke schválení je třeba souhlas alespoň 75 % z hlasujících členů. Z mezinárodních norem pak vychází normy platné jako evropské (EN), a z těchto pak normy národní (u nás ČSN).
Normy řady ISO 900X vycházejí z osmi zásad managementu jakosti. Tyto zásady vycházejí z Modelu Excelence EFQM, jsou směrodatné zejména pro vrcholový management a jsou platné pro jakýkoli typ organizace. Význam těchto zásad spočívá v tom, že určují globální cíle a nástroje pro efektivní řízení jakosti, a to jak v oblasti formulace cílů, tak při vlastním operativním rozhodování a řízení všech procesů:
1) zaměření na zákazníka – jelikož jsou organizace závislé na zákaznících, měly by dokonale porozumět jejich současným a budoucím potřebám, plnit jejich požadavky a snažit se překonat jejich očekávání; 2) vedení a řízení zaměstnanců – vedoucí pracovníci by měli prosazovat jednotnost účelu, směru a interního prostředí organizace, vytvářet takové prostředí, ve kterém mohou být zaměstnanci plně využití při dosahování cílů organizace; 3) zapojení zaměstnanců – podstatou organizace jsou zaměstnanci na všech úrovních, jejich plné zapojení umožní využít jejich schopností ve prospěch organizace;
17
4) procesní přístup – požadovaného výsledku je dosaženo mnohem účinněji, pokud jsou související zdroje a činnosti řízeny jako proces; 5) systémový přístup - k efektivnosti a účinnosti organizace přispívá identifikování, porozumění a řízení systému vzájemně souvisejících procesů zaměřených na daný cíl; 6) neustálé zlepšování - by mělo být trvalým cílem organizace; 7) přístup k rozhodování zakládající se na faktech – dobrá a efektivní rozhodnutí jsou založena na logické analýze údajů a informací; 8) vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy – jelikož jsou organizace a její dodavatelé na sobě vzájemně závislí, jejich schopnost tvořit hodnoty s dobrými, oboustranně výhodnými vztahy se tak zlepšuje.
Náplň norem ISO 900X Jádro tohoto souboru norem tvoří čtyři mezinárodní standardy poskytující návod k vypracování a uplatnění systému řízení kvality, a to ve všech oborech výroby a služeb. Jde o normy: ISO 9000 – popisující základy a zásady systému managementu jakosti a specifikující terminologii systémů managementu jakosti; ISO 9001 – specifikující požadavky na systém managementu jakosti pro případ, že organizace musí prokázat svoji schopnost poskytovat produkty, které splňují požadavky zákazníka, aplikovatelné požadavky předpisů a že má v úmyslu zvýšit spokojenost zákazníků; ISO 9004 – poskytující směrnice, které berou v úvahu jak efektivnost, tak účinnost systémů managementu jakosti. Cílem této normy je zlepšování výkonnosti organizace, spokojenosti zákazníků a jiných zainteresovaných stran; ISO 19011 – která poskytuje návod na auditování systému managementu jakosti a systému environmentálního managementu.
Výhody norem ISO 900X: sjednocení názoru na rozsah činnosti, prvků a požadavků v systémech kvality, které mají preventivně chránit spotřebitele před odebíráním a používáním nekvalitních výrobků a služeb. Normy jsou vodítkem pro samotné aktivity při zajišťování kvality; těmito normami byla vybudována základna pro posuzování systému kvality; certifikáty systémů se stávají v nasyceném konkurenčním prostředí čím dál tím více
18
nástrojem k prosazení se na trhu; tvorba dokumentace systémů kvality (příručky, směrnice, postupy) jsou prvním důležitým krokem při budování pořádku v podnikovém prostředí.
Nevýhody norem ISO 900X: výstavba systémů kvality podle těchto norem stále ještě preferuje byrokratickou stránku před jejich funkčností; přináší značný nárůst administrativy a zvláště v menších firmách splnění požadavků kvality může být nulové (i záporné); praxe certifikujících organizací se orientuje především na posuzování dokumentace a reálná situace v provozech zůstává v pozadí; potřeba prověřování systému kvality nezávislými institucemi vedla v mezinárodním měřítku k výraznému vzrůstu administrativy; řada řídících pracovníků chápe získání certifikátu jako cíl podnikového snažení.
1.3.3 Modely managementu jakosti ve státní správě
Nejen na obchodní společnosti, ale i na instituce státní správy, nemocnice a školy lze nahlížet jako na organizace poskytující výrobky (služby). V České republice se v souvislosti se zabezpečením jakosti ve státní správě využívá Modelu zlepšování organizací pomocí sebehodnocení – Model CAF.
Tento model byl vyvinut Evropským institutem pro veřejnou správu a vychází z modelu excelence EFQM, jež je přizpůsoben pro užití ve veřejné správě. V České republice je tento model uplatňován od roku 2003 na krajských úřadech v Liberci a Olomouci. Od roku 2004 se seznam uživatelů začal rozrůstat, tehdy byl zaveden ve 26 úřadech.
Struktura Modelu CAF obsahuje 9 hodnotících kritérií rozdělených do dvou skupin na: předpoklady - vedení a řízení; management lidských zdrojů; strategie plánování; partnerství a zdroje; management procesů a změn; výsledky - pracovníci; zákazníci; společnost; klíčové výsledky činností a výkonností.
Při aplikaci je potřeba si uvědomit, že každou činnost lze měřit pomocí vhodně stanovených metrik, tj. měřitelných ukazatelů. Tento nový pohled a ohodnocení vlastní práce by nemělo
19
být samoúčelné: hlavním smyslem reformy administrativy by nemělo být snížení nákladů, což je často běžnou představou vedoucích pracovníků, ale celková změna mentality. Klíčovou činností při zavádění CAF modelu je procesní analýza a hodnocení rizik ukazující na propojení jednotlivých činností úřadu.
Přínosy z užívání modelů pro řízení jakosti ve veřejné správě lze spatřit zejména v těchto bodech: systém managementu jakosti mění postoje zaměstnanců a jejich přístup k práci; pracovní postupy se stávají jasnější a specifičtější díky určení vzájemných vazeb mezi jednotlivými procesy; služby poskytované občanům na základě osobního kontaktu se zlepšily; pracovníci mají k dispozici systém, který řeší problémy.
1.4 Přínosy zavedení systému jakosti Naprosto nezpochybnitelný je fakt, že kvalita produktů je jedním z rozhodujících faktorů stabilního ekonomického růstu podniků. Organizace podnikající s podporou moderních systémů managementu jakosti dosahují dlouhodobě podstatně lepších výsledků než ty, které se stále upínají na zabezpečování jakosti prostřednictvím technické kontroly. Pozitivní účinky QMS se projevují jak uvnitř podniku, tak i v jeho okolí. Kladem je snazší získání různých osvědčení, povolení a licencí, snáze také organizace získá dodatečný kapitál. Posilují se i dobré vztahy s veřejností, úřady a dalšími zainteresovanými stranami. Účinný management jakosti vede ke zlepšování ekonomických výsledků, k vyššímu zájmu o požadavky zákazníků, k rozvoji podnikové kultury a vedení lidí i k významným změnám v osobním rozvoji zaměstnanců.
Nejzásadnějším externím účinkem QMS je stoupající míra spokojenosti a loajality zákazníků (jak individuálních klientů, tak i průmyslových odběratelů). Zlepšující se schopnost postihnout veškeré požadavky zákazníků spolu s kladnými referencemi dosavadních zákazníků způsobí, že společnost zaznamenává pozvolný nárůst podílu na trzích. Tyto externí účinky jsou základem trvalého zlepšování zisku, finančních toků a dalších výsledků podnikání, ke kterým přispívá i fakt, že vysokou jakost jsou zákazníci ochotni akceptovat i při vyšších cenách.
20
Jakost ovlivňuje i makroekonomické ukazatele. Téměř všechny významné světové firmy mají vypracovány postupy podrobného sledování důsledků zlepšování jakosti svých výrobků pro makroekonomické ukazatele včetně tvorby domácího produktu, devizové bilance apod. Bohatství společnosti je tak přímo závislé na rozvoji a zdokonalování systémů managementu jakosti jak v průmyslových organizacích, tak i ve sféře služeb, veřejném sektoru, školství atd.9
Jakost je úzce spjata i s ochranou životního prostředí, proto není možné podceňovat a zpochybňovat tvrzení, že právě jakost může být limitujícím faktorem tzv. trvale udržitelného rozvoje. Z hlediska ochrany spotřebitelů se jakost stala velmi významným faktorem trhu, výrobce je totiž povinen zajistit, aby jeho výrobky byly bezpečné. Orgány státní správy došly k závěru, že nejúčinnější formou, jak motivovat výrobce k produkci výrobků, jež nepoškodí uživatele, je vymáhání vysokých náhrad. Náhrada škod může znamenat i ukončení činnosti toho výrobce, který problematiku managementu jakosti podceňuje.
9
Businessinfo.cz, Systémy managementu kvality [online]. Poslední revize 22. 6. 2004 [cit. 2008-11-12]. Dostupné z:
.
21
2. Management kvality ve službách Služby jsou podle normy ISO 9004 „výsledky vytvořené činnostmi při vzájemném styku mezi dodavatelem a zákazníkem a interními činnostmi dodavatele s cílem splnění potřeb zákazníka“. Součástí služby může být i dodání (resp. využívání hmotného výrobku) a poskytovatelem služby mohou být i různá zařízení. Je zřejmé, že charakter služeb je velmi rozmanitý.
2.1 Zvláštnosti managementu jakosti ve službách Služba je činnost, která se odehrává na rozhraní mezi klientem a dodavatelem. Svou podstatou se od hmotných výrobků velmi liší. Mezi typické vlastnosti služeb patří charakteristiky označované jako 5N: nehmotnost, nestálost, neoddělitelnost, neskladovatelnost a neexistence typických vlastnických vztahů.
V rámci směny spotřebitelé nekupují produkt jako předmět, ale chtějí získat určitý užitek, kterým jsou uspokojeny potřeby, anebo určitý prospěch, který pomůže vyřešit problémy zákazníka. Klient, pokud již nemá dřívější zkušenost se službou, je odkázán při výběru poskytovatele služby na své úsudky. Výsledek zákazník předem nezná. Ke kvalitnímu rozhodnutí ho mohou dovést i zkušenosti jiných (reference), úsudky na místo, na zaměstnance, image či cenu. Bohužel ale ani minulá zkušenost nemusí být zárukou kvality nynější poskytované služby, a to z důvodu její proměnlivosti. Kvalita a provedení služby úzce souvisí s kvalitou personálu. Zákazník tedy nemá zaručenu vždy naprosto stejnou kvalitu. Jelikož charakteristickou vlastností služby je její nehmotnost a abstraktnost, je dosti obtížné měřit úroveň její kvality. Dlouhodobé zkušenosti potvrzují, že cena často nehraje u služeb hlavní roli. Kladné reference v tomto případě mají při vyjednávání dodavatelů služeb daleko větší úlohu, než u hmotných produktů. Proto například ztráta či poškození image může mít pro organizace služeb mnohem dramatičtější důsledky.
Jelikož s nespokojenými zákazníky nelze zacházet stejným způsobem jako s vadnými výrobky, jsou na řízení kvality ve službách kladeny větší nároky, než na řízení jakosti v průmyslových podnicích. Je zřejmé, že kvalita služeb se neřídí stejně jako kvalita výrobků.
22
Hlavní oblasti managementu jakosti ve službách (zjišťování potřeb zákazníků, role vrcholového vedení, návrh, vytváření partnerských vztahů s dodavateli atp.) jsou sice identické s managementem jakosti výrobních organizací, lze ale na druhou stranu vystopovat i určité rysy, které jsou vlastní právě oblasti služeb:10 charakter drtivé většiny služeb je nehmotný, abstraktní; důsledkem poskytování služeb není vznik typických vlastnických vztahů - zákazník službu nezíská do vlastnictví, jako je tomu u výrobku. V odvětví služeb se jedná buď o umožnění využití určitého zařízení, nebo o zprostředkování přístupu ke službě; zákazník většinou bývá uspokojen v průběhu určitého časového období. Jelikož je pro většinu služeb typická přítomnost zákazníka (účastní se „výroby“ služeb) v procesu poskytování a dodavatel má tudíž omezené možnosti nápravy chyb, je proto středem pozornosti pracovník první linie; ze zkušeností vychází fakt, že cena často nehraje u služeb dominantní roli; zákazníci vnímají riziko při nákupu služeb daleko intenzivněji, proto je nezbytné, aby byl klient v dostatečném předstihu informován o tom, co může od poskytované služby očekávat; pro úspěch a účinnost poskytnuté služby může být významná i role a aktivita zákazníka; znaky jakosti služeb zahrnují kromě znaků zjistitelných a posuzovaných zákazníkem i znaky, které si zákazník ani neuvědomuje a které neposuzuje; v oblasti služeb roste dramaticky role lidského faktoru, zejména ve chvílích přímého kontaktu se zákazníkem. Dost citlivě je vnímán pocit péče, starostlivosti, neformálního zájmu, slušnosti, spolehlivosti i kompetence personálu. Takzvaná měkká jakost tak může být pro celkové posuzování služby zákazníkem mnohem důležitější než technické vybavení. Význam trvalého výcviku je tak pro jakost služby rozhodující!
10
NENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R., PLURA, J., TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti (Quality
Management). 1. vyd. Praha: Management Press 1998. 287 s. ISBN 80-85943-63-8.
23
2.2 Podstata a postupy managementu jakosti ve službách
Z charakteristik služeb vyplývá, že management jakosti v oblasti služeb bude daleko náročnější než v případě výrobních podniků. Norma ČSN ISO 9004 popisuje postupy managementu jakosti ve službách formou tzv. smyčky jakosti,11 která je součástí této práce jako Příloha č. 1.
I v organizaci, která poskytuje služby, hraje důležitou roli průběžně prováděný marketingový průzkum. Jeho cílem je zmapovat potřebnost služby a požadavky zákazníků a zjištěné výsledky by měly být transformovány do tzv. stručného popisu služby (dokument, který charakterizuje její koncepci). Proces návrhu služby by měl vyústit do podrobného popisu specifikací vlastní služby, popisu poskytování této služby klientům a popisu regulace jakosti služby. Specifikace vlastní služby stanoví to, co má být zákazníkovi poskytnuto. Stanoví se především: znaky služby – ty, které zákazník vnímá a které je schopen usuzovat; kriteria přijatelnosti u každého znaku – jejich překročení vyvolá nespokojenost; zdroje nutné k zabezpečení služby – zařízení, vybavení, kvalifikace pracovníků atd.
Regulace jakosti služeb jsou činnosti vykonávané personálem. Specifikace těchto činností musí obsahovat popis hlavních aktivit při návrhu poskytování služby, stanovení metod hodnocení vybraných znaků, způsoby analýzy dat i vazbu na přijímání nápravných a preventivních opatření. Jakost lze účinně řídit jen díky soustavnému posuzování a vyhodnocování výsledků poskytování služby.
2.3 Analýza a měření kvality ve službách Na služby můžeme aplikovat celou řadu technik řízení kvality (od kroužků jakosti po různé metody vyhledávání chyb), ale to nestačí. V průmyslu přináší řízení kvality růst produktivity snižováním počtu zmetků a nákladů na výrobu – ve službách se produktivita vyjadřuje uspokojením zákazníka a měří se růstem prodeje služby.
11
NENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R., PLURA, J., TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti (Quality
Management). 1. vyd. Praha: Management Press 1998. 287 s. ISBN 80-85943-63-8.
24
Mezi hlavní zásady (které jsou nezbytnými podmínkami úspěchu), na nichž je založena kvalita služeb, patří: kvalitu služeb posuzuje pouze zákazník a jeho názor je tedy směrodatný; podnik musí „řídit“ očekávání zákazníků: snaží se co nejvíce zmírnit rozdíl mezi očekáváním zákazníka a výsledkem služeb; kvalita služeb je subjektivní a přesné normy jsou obtížně definovatelné; ve službách neexistuje průměrnost – úsilí je směřováno k perfektní kvalitě a nulové chybovosti; kvalitu zlepšuje řízení detailů – to vyžaduje pozornost a zapojení všech pracovníků.
U služeb, kvalita nezbytně neznamená luxus nebo nejvyšší úroveň. Služba dosáhne vynikající kvality tehdy, odpovídá-li požadavkům cíle. Každá úroveň vynikající kvality musí odpovídat jisté hodnotě, kterou je zákazník ochoten zaplatit jako funkci svých přání a požadavků.
Vlastní poskytování služeb má dvě dimenze: poskytnutí služeb, které zákazník vyhledává, a zkušenost, která vzniká ve chvíli, kdy zákazník tyto služby spotřebovává. Vše, co se točí okolo služeb, má prvořadou důležitost. Zkušenost zákazníka může být mimořádně ovlivněna poskytnutím služby a právě to může určovat i míru uspokojení zákazníka. Zkušenosti se na dobré a špatné odlišují tím, jaké jsou možnosti výběru, disponibilita, atmosféra a klima, úroveň personálu při poskytování služby, ostatní zákazníci či osobitost služby.
První kontakt zákazníka s podnikem je mimořádně důležitý právě proto, že se násobí (s čím větším množstvím personálu během nakupování a poskytování služeb přijde zákazník do styku, tím více se násobí spokojenost nebo nespokojenost). Podnik uspěje tehdy, když se zákazníkovi přizpůsobí.
Vnímání kvality je do značné míry ovlivněno určitými symboly. Verbální a neverbální znaky, které doprovázejí služby, hrají rozhodující roli. Trumfovat můžeme oslovováním zákazníka jeho jménem, upřímným pohledem do očí nebo i určitou zdravou sebedůvěrou. Informace může značně změnit vnímání kvality. Je nezbytně nutné klienta informovat o důvodech špatné kvality. Pokud zákazníkovi rozumně vysvětlíme, proč musí čekat na vyřízení záležitosti déle, zmírníme tím možné rozhořčení a kritiku ze strany klienta.
25
Aby mohl zákazník posoudit kvalitu služby, musí se zaměřit na konkrétní, ale nepřímé znaky. Říká se, že čím jsou služby komplexnější a nehmotnější, tím více je zákazník ovlivněn jejich měřitelnými znaky a soustřeďuje se na: cenu, kdy požadavek na kvalitu roste přímo úměrně s růstem ceny; vzhled místa a personálu; pozorovatelné riziko – pokud klient na počátku dostane nedostačující a kusé informace, může brát službu jako službu nižší kvality, i když to nemusí být pravda.
Služby jsou tedy hodnoceny nepřímými ukazateli, jako je zkušenost jiných, příjemné přijetí, jasné informace nebo věrohodnost podniku. Z uvedeného je zřejmé, že společnosti, které poskytují služby, by měly mít fungující systém jakosti.
Kvalitu ve službách je vhodné měřit pomocí kombinace kvalitativních a kvantitativních metod. Kvantitativní metody se používají pro přímo měřitelné veličiny, jako jsou počet chyb na tisíc transakcí, počet dodávek za určité období, délky dodacích lhůt atd. Tyto ukazatele mohou měřit přesnost služby. Na druhé straně kvalitativní měření zahrnují číslem těžko postižitelné naslouchání, studování, analyzování a interpretování stanovisek zákazníků. Jednou z metod, které se využívají, je diskuze v ohniskových skupinách (šest až deset osob), kdy se řeší problém z určité oblasti, a pro zúčastněné je daleko jednodušší vyjádřit svůj názor než při tradičním dotazování. Zajímavé bezpochyby je, že se zkoumá, zda může pořadí otázek ovlivnit měření kvality ve službách.
2.4 Role personálu v zajišťování kvalitní služby Zákazník dokáže pominout chyby, selhání systémů, nebo dokonce i vadné výrobky. Co ale nepromine tak snadno, jsou projevy negativního postoje zaměstnanců společnosti. To je ta situace, kdy personál o zákazníka nejeví zájem, je jím „obtěžován“, nesnaží se poradit a pomoci a jen někdy zařídí věc řádně a včas. Dosažení podnikových cílů závisí především na lidech a jejich pozitivním jednání se zákazníkem. Postoje pracovníků mají tendenci se zhoršovat, pokud nejsou nějakým způsobem kladně posilovány, živeny a obnovovány. Řídící proces má tak zásadní význam pro dosažení nejvyšších standardů služeb. Správný manažer musí vědět, že vždy existují možnosti, jak zlepšit postoje lidí. Aby přivedl pracovníky na správnou cestu, musí investovat jisté úsilí, čas a prostředky. Z jeho strany
26
to dále vyžaduje angažovanost, inspiraci a nadšení ve výcviku a odborném rozvoji zaměstnanců. Manažer vytváří takové prostředí, aby se přirozeně rozvinula kultura organizace, kde každý touží po zlepšení. Dosavadní zkušenosti s uplatňováním norem ISO 9000 zcela jasně prokázaly, že o úspěšném naplňování cílů organizace nerozhodují jen předepsané, standardní, dokumentované a formální postupy, ale spíše než to skutečné procesy včetně působení všech systematických a náhodných vlivů, dopadů technickoorganizačních podmínek a v neposlední řadě i vliv schopností, znalostí a dovedností lidí.
Spousty organizací nepochopily smysl zavádění QMS – považovaly jej za pouhou cestu k získání onoho certifikátu a nezamýšlely se nad tím, že nový systém znamená nasměrování k trvalému zlepšování. Problematika procesního managementu a managementu zdrojů se spolu s managementem lidí a jejich rozvoje musí dostat na první místo zájmu vedení společnosti. Osm zásad managementu jakosti, které zvýrazňují lidský faktor:12 důraz na identifikaci zainteresovaných stran a na plánování uspokojování jejich potřeb; potřeba popisu pracovních činností; přezkoumávání úrovně pracovního prostředí a jeho vlivu na jakost; důraz na identifikaci potřeb zákazníků / zaměstnanců; přezkoumávání potřeb a očekávání zákazníků / zaměstnanců; přezkoumávání způsobilosti uspokojovat požadavky zákazníka; realizace procesů měření míry spokojenosti zákazníků / zaměstnanců.
V samotném procesu poskytování služby dochází mezi poskytovatelem a zákazníkem k přímému kontaktu, který je u výrobních podniků aktuální snad jen v případě obchodních oddělení. Jinak tomu ale je v organizacích poskytujících služby. Základním problémem, který musí být uspokojivě vyřešen, je osobní kvalita zaměstnanců. Jejich soustavný výcvik, zahrnující kromě odborných kursů i lekce komunikace, učení se pozitivním postojům, by měl být samozřejmou součástí personálního managementu v podnicích služeb.
12
PETŘÍKOVÁ R. a kol.: Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů (Znalostní dimenze jakosti). 1. vyd. Ostrava: Dům techniky
Ostrava, 2002. 241 s. ISBN 80-02-01490-1.
27
2.5 Srovnání managementu jakosti ve výrobě a službách Výchova k jakosti Rozhodujícím faktorem prosperity podniku se stali lidé - duševní kapitál, kterým firma disponuje, kapitál, který produkuje nápady a inovace. Podniky, které se zamyslí nad moudrem prof. K. Ishikawy: „Řízení jakosti začíná a končí výchovou a vzděláváním.“, budou úspěšnější a lépe připravené pohotově reagovat na měnící se požadavky trhu. Podniky se pak stanou pružnými a učícími se organizacemi.13
Aby byly výchovné programy efektivní, musí splňovat tyto předpoklady: musí jít o trvalou součást personálního managementu podniku; musí zahrnovat všechny zaměstnance; programy musí být koncipovány rozdílně pro různé skupiny zaměstnanců; musí vždy zdůrazňovat dominantní význam filosofie jakosti, motivovat zaměstnance; musí umožnit osvojení základních metod k zajišťování jakosti a zprostředkovat přenos nových poznatků o jakosti do podnikového prostředí; programy musí být zabezpečeny příslušnými finančními prostředky.
V této oblasti vystupuje fenomén tzv. učící se organizace (podporován EFQM Modelem Excellence). Za učící se organizaci je přitom možno považovat každou organizaci, jejíž zaměstnanci se dobrovolně podrobují procesům neustálého rozšiřování svých vědomostí a zručností s cílem zdokonalovat svou vlastní práci a zlepšovat výsledky podniku.
Z hlediska neustálého zlepšování a růstu podniku může obstát jen takový management, který začne v maximální možné míře využívat schopnosti svých zaměstnanců produkovat nápady. Management znalostí je o tom, jak znalosti získávat, tvořit, rozmnožovat a využívat, resp. zvyšovat jejich produktivitu.
Mezi důležité rámcové podmínky znalostního managementu bezesporu patří: firemní kultura, v níž je zakotvena vstřícnost vůči získávání a využívání znalostí; kontinuální vzdělávání všech zaměstnanců, podpora širokého rejstříku vzdělávacích forem; kompetenční model (formulace typů znalostí a dovedností, které jsou potřebné k realizaci strategie společnosti); přístupnost 13
DUDEK, M., Potřeba vzdělávání v managementu jakosti [online]. Poslední revize 1. 4. 2004 [cit. 2008-11-15]. Dostupné z:
28
znalostí, jejich otevřené sdílení prostřednictvím podnikové informační sítě. S aplikací znalostního managementu je možné spojovat tyto výhody: úsporu nákladů, efektivnější realizaci procesů, větší flexibilitu a rychlejší a úspěšnější inovace.
Etika Etiku lze definovat jako nauku o lidských záměrech a jednáních z hlediska dobra a zla. Je to jakási teorie morálky a mravnosti – věda o mravnosti jako stránce člověka.
Rozvoj manažerských systémů je v celém světě v současnosti spojen se silnou tendencí řídit se základními pravidly etiky v podnikání. Touto optikou nahlížejí i modely podnikatelské úspěšnosti (včetně EFQM Modelu Excelence) – zahrnují silný etický podtón. Velice důležitým momentem je při poskytování služeb (i výrobků) zcela jistě etické jednání vůči všem zainteresovaným stranám. Eticky by se měla organizace chovat nejen ke svému zákazníkovi, ale také k zaměstnancům, celé společnosti a přírodě. Environmentální varianta etického myšlení se v současnosti velice intenzivně rozvíjí.
Komunikace Komunikace je nezbytným prostředkem k rozšiřování počtu zákazníků, k zajištění jejich věrnosti (komunikace „ven“), k motivaci zaměstnanců a k základní myšlence o dodržování přesných norem kvality (komunikace „dovnitř“). Aby byla komunikace "úspěšná", musí být cílená.
Ne všichni vedoucí (vedení společnosti) si ale uvědomují, že právě komunikace a informovanost je jedním z důležitých motivačních faktorů. Čím vyšší je nejistota, tím měně jsou kvalitní a spolehlivé výkony a s tím spojená nižší produktivita. Týmová práce a spolupráce jsou nemyslitelné bez vzájemné komunikace zaměstnanců a jejich maximální informovanosti. Vzájemná zpětná vazba může fungovat pouze v atmosféře vzájemné důvěry, kdy si lidé nejsou lhostejní a vzájemně se respektují. Aby bylo dosaženo maximální spokojenosti zákazníka, je nutný předpoklad, že zaměstnanci přesně vědí, co se od nich očekává, co se děje v i vně podniku a jak to souvisí s jejich vlastní činností. Nemělo by se ale omezit pouze na ukládání konkrétních úkolů jednotlivým pracovníkům.
29
Motivace Motivace jde zřejmě ruku v ruce s komunikací. J. Horovitz ve své knize Jak získat zákazníka poukazuje na to, že přesvědčený zaměstnanec znamená přesvědčeného zákazníka. Kvalitu služeb je potřeba „prodat“ svým zaměstnancům dřív, než ji společnost začne prodávat zákazníkům. Nelze očekávat, že skeptický a otrávený zaměstnanec dokáže přesvědčit klienta o koupi výrobku nebo služby. Doporučuje se uskutečnit interní kampaň s cílem sjednotit personál na úroveň hledané vynikající kvality. Smyslem takovéto kampaně je jednak informovat zaměstnance o poskytované službě a dopadu špatné komunikace se zákazníkem na úspěch celého obchodu, jednak posílení nezbytné kontinuity v komunikaci a hlavně podpořit hrdost každého jednotlivce na jeho příspěvek ke společnému dílu.14
Existuje celá řada technik, které se využívají pro motivaci zaměstnanců. Lidé musí cítit, že jejich práce je smysluplná – chtějí přispívat svojí činností k něčemu významnému, chtějí mít pocit, že mají svůj podíl na konečném úspěchu podniku. Za to očekávají, že budou pochváleni. Někteří lidé ocení uznání vedoucího spíš než třeba finanční odměnu.
2.6 Spokojenost zákazníka Spokojenost zákazníka nelze posuzovat pouze podle počtu reklamací a stížností (ty totiž jsou jen určitým projevem vrcholné nespokojenosti a o pozitivních vjemech zákazníků nevypovídají vůbec nic). Ani nulové reklamace nejsou synonymem spokojených zákazníků. V posledních letech se proto rozvíjejí metody monitoringu spokojenosti a loajality zákazníků a jsou považovány za aktivity strategického významu. Je to také jedna z nejdůležitějších součástí naplňování principu zpětné vazby účinného managementu kvality. Norma ISO 9001:2000 ve článku 8.2.1 mluví o monitorování a měření spokojenosti zákazníka. Obligatorně stanovuje, že se mají monitorovat informace týkající se vnímání zákazníka, zda organizace splňuje jeho požadavky. Norma avšak nemluví o tom, jakým způsobem to má být provedeno.
Před tím, než začneme vytvářet opravdu účinné postupy měření spokojenosti zákazníka, musíme pochopit, co pojem „spokojenost zákazníka“ vůbec znamená. Podle normy ČSN EN ISO 9000:2001 se tím myslí „názor zákazníka na míru, kterou obchodní případ splnil potřeby 14
HOROVITZ, J. Jak získat zákazníka. Kvalita služeb. 1.vyd. Praha: Management Press, 1994. 134 s. ISBN 80-85603-45-4.
30
a očekávání zákazníka“. To, jestli bude zákazník spokojen, se odvíjí od určitého individuálního ideálu (ten je vytvořen na základě vlastních potřeb, zkušeností a z okolí získaných informací), který je reprezentovaný očekávanými výkony dodavatele. V okamžiku poskytnutí služby (nebo předání výrobku) pak vnímá reálnou výkonnost. Vnímané výkony jsou ovlivněny použitými prostředky, zdroji, procesy, zaměstnanci atd. Čím menší bude rozdíl mezi vnímanou realitou a očekáváním zákazníka, tím bude míra jeho spokojenosti vyšší.
Mezi hlavní důvody, které vedou k nutnosti měření zákaznické spokojenosti, patří: naplnění principu zpětné vazby; organizace jsou nuceny zabývat se systematicky zkoumáním současných a hlavně budoucích požadavků zákazníků; takto získané informace mají strategický charakter a jsou významnými vstupy pro neustálé zlepšování; komunikace výsledků měření je silným motivačním faktorem ke zvýšení výkonnosti zaměstnanců.
Postupy monitorování míry spokojenosti by měly splňovat tyto požadavky: musí zvyšovat povědomí o reálných a skrytých potřebách zákazníků u všech zaměstnanců; mají odhalovat i hlavní příčiny nespokojenosti; musí poskytovat informace a data pro projekty zlepšování; mají být jednoduché, rychle opakovatelné a přitom objektivní; mají přinášet kvantifikovatelné výstupy s možností vyhodnocování trendů.
Příkladem modelu splňujícího tyto požadavky je výpočet indexu spokojenosti zákazníků. Při praktickém použití podobných metod zjišťování spokojenosti zákazníka záleží hlavně na vyhodnocování trendů. Rozhodně platí, že by to neměla být jednorázová akce. K dalším metodám zjišťování spokojenosti zákazníka, které se samozřejmě mohou libovolně kombinovat, patří mj.: průzkum spokojenosti zákazníka, výzkum motivace, Mystery shopping/calling, systémy stížností a návrhů, analýza ztracených zákazníků či interní měření.
31
2.7 Neustálé zlepšování služeb Vynikajících služeb zákazníkům lze dosáhnout jedině nepřetržitou snahou o jejich zlepšení. Současné zlepšování je synonymem pro neomezené příležitosti. Aby podnik nezůstal stát na jednom místě, musí být přesvědčen, že vždy existuje nějaká možnost zlepšení. Hledání zlepšení je motivující. Pro každého člověka v organizaci představuje určitou výzvu, poskytuje možnost uplatnit osobní tvůrčí schopnosti, možnost přicházet s novými nápady, a to bez ohledu na to, zda se jedná o maličkosti či o rozsáhlé projekty. Hledání neustálého zlepšení je možné vnímat jako určitý postoj, který by měl převládnout u každého pracovníka v celé organizaci. Některé organizace právě absencí takového postoje poškozují samy sebe a odrazují své zákazníky.
Chce-li firma uspět v tvrdých konkurenčních podmínkách, musí vyvíjet, hledat a používat stále nové technologie, stroje a zařízení, nové postupy. Musí používat nové metody a nástroje pro zdokonalování postupů, řešení problému, odhalování vlastních rezerv, apod. To vše se neobejde bez způsobilých zaměstnanců vybavených patřičnými znalostmi a vědomostmi. Tyto však musí být neustále rozvíjeny a rozšiřovány nejlépe formou tréninku a vzdělávání.
32
PRAKTICKÁ ČÁST 3. Charakteristika finanční instituce KB, a.s. Komerční banka (KB) patří k nejvýznamnějším bankovním institucím v České republice a v regionu střední a východní Evropy. Je součástí mezinárodní skupiny Société Générale (SG) a poskytuje komplexní služby drobného, podnikového a investičního bankovnictví. Další společnosti finanční skupiny Komerční banky nabízejí specializované služby, mezi které patří penzijní pojištění, stavební spoření, factoring, spotřebitelské úvěry a pojištění.
Služby samotné Komerční banky využívalo v roce 2007 téměř 1,58 milionu zákazníků prostřednictvím telefonního, internetového a mobilního bankovnictví. Dále služby KB k roku 2007 jsou poskytovány na 386 pobočkách s možností využití 661 bankomatů po celé České republice. V rámci pobočkové sítě banka vybudovala 35 specializovaných business center pro střední podniky a municipality a 4 centra pro velké podniky. Průměrný počet zaměstnanců skupiny KB v roce 2007 činil 8 534.
Komerční banka se zaměřuje na neustálý rozvoj svých obchodních aktivit. Spolupráce s ostatními společnostmi ze skupiny KB, společnostmi ze skupiny SG a s jinými nezávislými partnery umožňuje Komerční bance poskytovat vysoce sofistikované produkty a potřebnou flexibilitu v neustále se měnícím prostředí. Konkurenceschopnosti portfolia produktů je dosaženo díky výbornému know-how a zkušenostem zaměstnanců skupiny.
Po závazku garantované úrovně služeb, který Komerční banka přijala jako první na českém trhu, se banka přihlásila rovněž ke Kodexu vztahů mezi bankami a klienty, vypracovanému v rámci České bankovní asociace. Úsilí o neustálé zlepšování služeb bylo v roce 2007 odměněno několika oceněními, mezi které patřilo získání titulu v prestižní soutěži MasterCard "Banka roku 2007", "Firemní banka roku 2007" pro Komerční banku a dále pak titulu "Stavební spořitelna roku 2007" pro Modrou pyramidu stavební spořitelnu.
V Příloze č. 2 jsou zobrazeny společnosti s majetkovou účastí KB. Jde o společnosti, které poskytují další služby klientům KB nebo KB samotné.
33
3.1 Zásady organizace a činnosti KB, a.s. Organizační struktura a pravidla činnosti KB vyplývají z ustanovení zákona o bankách a z jiných příslušných českých právních předpisů, stejně jako z jejich dalších níže uvedených zásad:
KB se hlásí k hodnotám Skupiny SG: profesionalita, týmový duch a inovace. Veškeré činnosti KB jsou prováděny transparentně, poctivě a disciplinovaně v souladu se zásadami „poznej svého klienta“, respektují zájmy klientů a obchodních partnerů, podporují jejich důvěru v KB, odpovídají nejlepší tržní praxi a jsou vykonávány v globálním rámci pravidel řízení Skupiny SG.
Tato finanční instituce spolupracuje s příslušnými regulatorními orgány odpovědnými za dohled nad činností KB. Dodržuje požadavky na zveřejňování informací o KB určených regulatorním orgánům, akcionářům a investorům na finančních trzích, jakož i veřejnosti.
Pro účely dohledu nad dodržováním výše uvedených zásad má KB vytvořen vnitřní kontrolní mechanismus založený na kontrole prvního stupně a na pravidelných a jednorázových kontrolách prováděných vnitřním auditem. Pro provádění vnitřního auditu si KB najímá i vnější subjekty, například auditory Société Générale.
Veškeré činnosti KB jsou prováděny s ohledem na životní prostředí. Při svých aktivitách dbá KB na minimalizaci jejich dopadu na životní prostředí a šetrně využívá přírodní zdroje a energii.
KB respektuje soukromí klientů, obchodních partnerů a zaměstnanců. Za tímto účelem vyžaduje a používá pouze takové informace o klientech, obchodních partnerech a zaměstnancích, které jsou nutné k jejich obsluze, ke zvyšování kvality služeb KB, řízení lidských zdrojů KB a k dodržování povinností stanovených právními předpisy.
34
4. Analýza systému řízení kvality v KB, a.s. Ke zpracování analýzy systému řízení kvality v KB, a.s. jsem využila poznatky z vlastních zkušeností, které jsem měla možnost získat jako zaměstnanec této významné finanční instituce, a z rozboru interní dokumentace společnosti KB, jež mi byla poskytnuta ke zpracování této práce.
V rámci analýzy systému řízení kvality v KB je důležité si uvědomit, že klient je zde vždy na prvním místě. Při řízení vztahů s klienty je nutné vzít v úvahu veškeré aspekty vztahu tak, aby potřeby klienta byly uspokojeny za optimálních servisních a nákladových podmínek, na příslušné odborné úrovni, a aby byla podporována věrnost klienta a respektovány jeho oprávněné zájmy.
Se systémem řízení kvality KB souvisí i trvalé usilování o zvyšování hodnoty společnosti pro akcionáře, kontrola nákladů a řízení rizika. Za všech okolností je nutné zachovávat mlčenlivost o neveřejných informacích týkajících se konkrétní společnosti nebo finančního instrumentu a nepoužívat tyto informace pro jiný účel, než pro jaký jsou poskytnuty. Ke správnému fungování systému řízení kvality je také důležitý velmi aktivní přístup k plnění povinností v oblasti boje proti tzv. praní špinavých peněz a financování terorismu.
4.1 Organizace činností KB ve vztahu ke kvalitě 4.1.1 Činnosti vrcholového vedení
Dominantní postavení, a to nejen k systému řízení kvality, má samozřejmě vrcholové vedení, které se v KB skládá z předsedy představenstva – generálního ředitele (předseda GŘ) a
z členů
představenstva
–
náměstků
generálního
ředitele
(NGŘ)
pověřených
představenstvem. Druhou úroveň řízení tvoří výkonní ředitelé. Organizace KB, jejíž schéma je Přílohou č. 3 této práce, je dále složena z provozních a průřezových úseků, které se pak dále rozdělují na odbory a útvary.
Z analýzy tohoto organizačního schéma vyplývá podstata odboru Řízení kvality a inovace, který se skládá ze dvou útvarů - Rozvoj kvality a Vztahy se zákazníky. Ty podléhají přímému řízení člena představenstva a výkonného správního ředitele KB.
35
Jak ukazují předpisy KB, je Představenstvo zodpovědné za strategické řízení KB a delegaci pravomoci na výbory za účelem rozhodování o jednotlivých otázkách, tedy i otázkách procesu kvality
a
inovace.
Představenstvo
může
rovněž
rozhodovat,
zda
se
některý
ze specializovaných výborů, které zakládá, bude zabývat právě operačními postupy vyplývajícími z jeho rozhodnutí.
4.1.2 Činnosti provozních úseků
Analyzované provozní úseky se zabývají rozvojem vztahů se zákazníky, zajišťují produkty a služby KB. Tyto úseky přispívají k rozvoji dalších dvou hlavních obchodních sektorů KB: sektoru drobného bankovnictví a sektoru investičního a podnikového bankovnictví. Jejich strukturu si krátce představíme právě v souvislosti s analýzou současného stavu systému řízení kvality v KB.
V KB existují tyto čtyři provozní úseky: Úsek Marketingu a Business Development a úsek Distribuce, které zajišťují činnost sektoru drobného bankovnictví; Úsek Top Corporations, který zajišťuje činnost sektoru podnikového a investičního bankovnictví; Úsek Investičního bankovnictví, který zajišťuje činnost investičního bankovnictví.
Sektoru drobného bankovnictví dle interní dokumentace KB Úsek Distribuce řídí rozvětvenou prodejní síť s cílem poskytovat služby fyzickým osobám, malým a středním podnikům, jakož i municipalitám. Dále poskytuje služby klientům sektoru podnikového a investičního bankovnictví; Úsek Marketing a Business Development zodpovídá za vytvoření strategie drobného bankovnictví a provádí marketingové činnosti KB v rámci organizačních útvarů centrály KB.
Sektoru podnikového a investičního bankovnictví dle interní dokumentace KB Úsek Podnikové bankovnictví řídí bankovní obchody s největšími společnostmi, které jsou v působnosti centrály KB a regionálních útvarů prodeje a marketingu;
36
Úsek Investiční bankovnictví řídí činnosti kapitálového trhu a podnikových financí v útvarech centrály KB.
4.1.3 Činnosti průřezových úseků Z dokumentace věnující se průřezovým úsekům je patrná podpora hladké činnosti a zajišťování koordinace všech útvarů KB. Charakteristika zodpovědnosti s cílem poskytovat sdílené podpůrné služby a přímou pomoc obchodním útvarům výrazně ovlivňuje systém řízení kvality.
Existuje devět průřezových úseků, které jsou součástí KB: Informační technologie; Lidské zdroje; Organizace a řízení projektů; Podpůrné služby; Provoz; Řízení rizik; Sekretariát společnosti; Strategie a finance; Vnitřní audit.
Z uvedených provozních úseků je pro systém řízení kvality v KB důležitý právě úsek Distribuce (DIST), jehož odbor Kvalita Distribučních kanálů, který je významným pojítkem v procesu řízení kvality, uvedu v následující subkapitole.
4.1.4 Odbor Kvalita Distribučních kanálů
Ve vztahu k systému řízení kvality je nutné stanovit odpovědnost odboru. V KB je takto provedeno na základě stanovení standardů a indikátorů kvality pro Distribuční síť, jejich měření a pravidelné vyhodnocování jejich plnění. Připravují a realizují opatření, která jsou určena k jejich zlepšení.
37
Cílem přípravy a realizace projektů je zvyšovat kvalitu služeb, které poskytují zaměstnanci Distribuční sítě klientům KB. Stanovena je i příprava a koordinace tréninků v oblasti kvality právě pro zaměstnance Distribuční sítě. Z charakterizované organizace útvarů KB je patrná metodická spolupráce v oblasti kvality s úsekem Marketing a kvalita.
DIST, na základě rozboru pravomocí tohoto úseku, zajišťuje konečný souhlas či schválení jakýchkoliv činností, změn nebo implementaci nových procesů a nástrojů zaváděných v Distribuční síti, pokud je již neschválil výbor, jehož je DIST také členem. DIST rovněž zcela odpovídá a je jediným prostředkem pro provádění jakýchkoliv změn či modifikací v Distribuční síti poboček Komerční banky, a.s. Nevýhodou mohou být možné nesrovnalosti či nejasnosti právě ve schvalovacích pravomocech procesů tohoto úseku.
4.2 Odbor Řízení kvality a inovace
Dalším důležitým článkem v systému řízení kvality této finanční instituce je Odbor Řízení kvality a inovace. Řízení kvality zde probíhá napříč celou skupinou KB prostřednictvím tzv. koordinátorů kvality. Ti jsou tvoření ze 60 koordinátorů (Centrála KB - KB – 16, distribuční síť - DIST – 40, dceřinné společnosti – 4), jak je zobrazeno na Obr. č. 2.
Z analyzované dokumentace vyplývají úkoly koordinátorů kvality, kterými jsou účast na „Výboru kvality a inovace“, aktivní zapojení do definování a zavádění konceptu kvality a předávání „best practices“.
38
Obr. č. 2: Organizační schéma – Řízení kvality a inovace
Řízení kvality a inovace (3300)
Koordinátoři kvality Rozvoj kvality (3302)
Vztahy se zákazníky (3303)
CKB
Distribuce
Dceřiné a přidružené společnosti
Hierarchický vztah Funkční vztah
Zdroj: KB, a.s.
Poslání útvaru Jak předchozí analýza naznačuje, za přípravu, zavádění a následné monitorování aktivit spojených s řízením kvality, inovace a trvale udržitelného rozvoje v rámci banky a celé skupiny KB je zodpovědný odbor Řízení kvality a inovace. K plnění úkolů má k dispozici síť (skupinu) koordinátorů kvality a inovace, kteří jsou v jednotlivých útvarech jmenováni. Základem k udržení trvalého závazku KB k řízení kvality, inovace a trvale udržitelného rozvoje je firemní kultura KB a její klíčové hodnoty – profesionalita, týmový duch a inovace.
Organizačně je zde vyřešena také komunikace kvality a inovace v rámci distribuční sítě, která probíhá ve spolupráci s řediteli regionálních poboček. Jejich cílem je prosazování kvality právě v distribuční síti.
K poskytování služeb na nejvyšší úrovni se KB zavázala už v roce 2005 ve veřejném prohlášení formou Garantované úrovně služeb, kterou budu analyzovat v následující subkapitole.
39
4.2.1 Garantovaná úroveň služeb (GÚS)
KB byla v r. 2005 první bankou, která se písemně zavázala dodržovat vůči svým klientům "Garantovanou úroveň služeb", přičemž své klienty jasně informuje o klíčových výhodách spojených právě se službami, které se zavazuje poskytovat.
KB se zde opírá o pět pilířů GÚS, jejichž cílem je garance profesionality KB, a.s., a jsou jimi:
BEZPEČNOST Smyslem je zaměření se na bezpečí financí klientů. Výhodou je možnost bezpečnostní kontroly pohybů na účtu klienta. O transakcích provedených na účtech či platebními kartami může být klient informován prostřednictvím SMS, e-mailu či faxu. Je zde jasný přehled o přístupech na účet klienta. Tato kontrola nebyla opomenuta ani v internetovém bankovnictví, kde je zobrazen datum, čas a IP adresa (jedinečná adresa počítače) posledních 10 přihlášení. Cílem produktů KB je chránit finance klientů. K tomu pomáhá další výhoda, a to možnost pojištění platební či kreditní karty pro případ ztráty, odcizení či jejího zneužití.
SPOLEHLIVOST Spolehlivost může instituce poskytnout na základě svých zkušeností. Z analyzované dokumentace a procesů, kterých jsem se mohla také sama účastnit, je patrné, že si KB dobře uvědomuje důležitost svých klientů a dělá maximum pro jejich spokojenost. Příkladem je řešení nespokojenosti klienta s novým účtem, kdy mu během prvních 6 měsíců, je-li klient nespokojen s novým účtem, jsou vráceny poplatky za jeho vedení. Nevýhodou však může být snadné zneužití této nabídky některými klienty.
RYCHLOST Cílem je umožnit rychlý přístup k penězům a rychlá informovanost o transakcích na účtech. Je důležité si uvědomit, v jakém prostředí se klient pohybuje, umět předvídat, aby získání informací a disponování s penězi bylo možné kdykoliv a odkudkoliv. Výhodou je možnost využití telefonního, mobilního či internetového bankovnictví. Chce-li však KB více prodávat, je nutný také rychlý přístup k informacím o jejich produktech a službách.
40
DŮVĚRYHODNOST Cílem tohoto pilíře je budit důvěru firmy u svých klientů. Výhodným prostředkem může být právě přehledný sazebník. Jeho plná verze je klientům k dispozici na internetu a na všech pobočkách KB. Velmi důležitá je otevřená informovanost klientů. Poskytnout jim čas potřebný nejen k významným rozhodnutím. Možnost si návrhy smluv včetně podmínek vzít k prostudování i mimo banku. Dalším pozitivem může být zveřejnění vybraných formulářů a produktových podmínek i na internetu, čímž je šetřen čas klienta a zároveň je mu umožněno si vše promyslet v optimálním prostředí. Nevýhodou však může být nemožnost okamžitého působení na klienta v případě některých nejasností či nepochopení.
INDIVIDUÁLNÍ PŘÍSTUP S kvalitou poskytování služeb souvisí také individuální přístup ke klientovi. KB každému klientovi poskytne svého bankovního poradce. Nevýhodou však může být nespokojenost či nedůvěra klientů v období vysoké fluktuace bankovních poradců KB, kterou jsem také měla možnost shlédnout.
Služby KB přizpůsobuje časovým možnostem klienta, a to prostřednictvím informační Zelené linky a klientské linky přímého bankovnictví, které jsou k dispozici zdarma a 365 dní v roce. Výhodou oproti konkurenci je i otevírací doba vybraných poboček, které jsou otevřené i v sobotu a některé mají také prodlouženou pracovní dobu. Výhodou je také individuální přístup
KB
ke
klientům
s hendikepem
(vozíčkářům),
kdy
zveřejňuje
informace
o bezbariérovém přístupu do poboček volně na internetu.
4.2.2 Interní indikátory kvality (IIK)
Z analýzy interní dokumentace vyplývá další z nástrojů řízení kvality banky, a to Interní indikátory kvality, které níže analyzuji.
Na základě poskytnuté interní dokumentace plní IIK v distribuční síti ve vztahu k systému řízení kvality v KB mnohé funkce. IIK identifikují a popisují oblasti, jejíž cílem je:
poskytnout kvalitu služeb klientům;
maximálně využít obchodního potenciálu KB;
poskytnout kvalitu a efektivnost interních procesů;
aktivně se věnovat dalšímu budoucímu rozvoji obchodní a finanční výkonnosti.
41
Výhodou je pokrytí své působností segmenty Individuals, Small Business a Corporate. Podstata sledování plnění činností na úroveni: celá KB, region, regionální pobočka, obchodní centrum; pobočka, bankovní poradce Corporate. Nevýhodou může být opomenutí sledování pracovníků podpory KB.
4.3 Předpisy společnosti Důležitou roli ve vztahu k řízení kvality mají předpisy, které tvoří direktivy, instrukce a pokyny formalizující pravidla fungování KB. Veškeré tyto předpisy jsou jazykově přizpůsobeny zaměstnancům banky. Jejich nepřeberné množství může působit negativně na úkor kvality poskytovaných služeb. Z interní dokumentace KB vyplývá následující rozdělení níže uvedených předpisů.
Direktivy V direktivách jsou stanoveny hlavní odpovědnosti a organizační struktura každého úseku KB, a také jejich vztahy s jinými úseky KB. Direktivy popisují pravidla jednání a chování úseků KB jak ve vertikálních, tak v průřezových procesech řízení (např. vnitřní kontrola nebo řízení kreditních rizik). Z dokumentace vyplývá povinnost každého úseku definovat svou direktivu. Výhodou je přehlednost veškerých změn v existujících odpovědnostech nebo v organizační struktuře úseku, kdy každá změna musí být v co nejkratší lhůtě promítnuta do novely příslušné direktivy.
Instrukce Cílem instrukce je poskytnutí základního popisu hlavních bankovních produktů, služeb, procesů a činností útvarů KB.
Pokyny Úlohou pokynů je řídit provozní aktivity, upravovat a měnit pracovní postupy nebo výkon jednorázových úkonů, není-li možné tyto dostatečně rychle zapracovat do instrukce, nebo není-li tvorba instrukce nutná. Proto je omezena platnost pokynů na dobu maximálně tří měsíců. Délku platnosti lze v odůvodněných případech také prodloužit.
42
4.4 Vnitřní audit a nápravná opatření V souladu se závaznými předpisy by měl být také vytvořen systém vnitřní kontroly. Systém odhalování nedostatků, který musí umožňovat jejich včasnou nápravu a účinnost nápravných opatření musí dále ověřovat.
Poslání vnitřního auditu Vnitřní audit představuje jeden ze základních prvků vnitřního řídícího a kontrolního systému KB. Posláním vnitřního auditu je zejména poskytování objektivně ujišťovací činnosti a provádění hodnocení řídících a kontrolních procesů se zaměřením na přidanou hodnotu společnosti. Vnitřnímu auditu podléhají veškeré činnosti banky. V rámci zkoumání a hodnocení celkové účinnosti řídicího a kontrolního systému a dodržování pravidel obezřetného podnikání podléhá prověření vnitřním auditem zejména: dodržování stanovených cílů a procesů; systém řízení rizik; finanční řízení; úplnost, průkaznost a správnost vedení účetnictví; spolehlivost účetních, statistických, provozních a compliance informací; spolehlivost informací předávaných představenstvu a dozorčí radě; spolehlivost systému sestavování a předávání hlášení České národní bance; spolehlivost systému uveřejňování informací; funkčnost a bezpečnost informačních systémů.
Aby činnost auditu plnila smysluplně svoji úlohu, jsou představenstvo Komerční banky, Výbor pro audit Komerční banky a dozorčí rada Komerční banky pravidelně informováni o: prováděných akcích, především o závažných problémech majících podstatný negativní dopad na obchodní činnost banky, a to čtvrtletně; monitorování nápravy problémů, tj. plán nápravných opatření a jejich stav 2x ročně; hodnocení vnitřním řídícím a kontrolním systému včetně kontroly 1. stupně 1x ročně; hodnocení činnosti externího auditora a posuzují jeho nezávislost pravidelně 1x ročně.
43
Postavení vnitřního auditu Auditoři jsou zcela nezávislí na auditovaných subjektech, aby nebyla narušena objektivita výsledků auditorské činnosti. Do nápravného procesu auditoři nesmějí být zapojeni, ale mohou vydávat doporučení. Představenstvo, dozorčí rada a vrcholové vedení banky jsou povinni jednat takovým způsobem, aby vnitřnímu auditu poskytovaly: svou aktivní podporu; veškeré podmínky pro udržení jeho nezávislosti a objektivity (např. vnitřní audit nesmí být využíván pro provádění činností jiných než auditních).
Prováděcí standardy Výhodou vnitřního auditu Komerční banky, a.s. je, že se při provádění auditu řídí relevantními platnými regulatorními normami, interními závaznými předpisy, profesní zkušeností, nejlepší praxí skupiny Société Générale. Při své činnosti vnitřní audit využívá i další doporučení, normy a standardy zvyšující přidanou hodnotu jeho práce. Pro každý audit existuje plán zahrnující auditní cíle, rozsah a rozvržení zdrojů auditu. Audit je pak prováděn podle programu, ve kterém jsou stanoveny postupy pro identifikaci, analýzu, hodnocení a zaznamenávání informací během auditu.
Auditní stopa Veškeré důležité činnosti, rozhodovací procesy a kontrolní činnosti musí být zpětně rekonstruovatelné (vysledovatelné). K naplnění tohoto požadavku banka vytvořila odpovídající systém archivace dokumentů a dat. Při zavádění nových procesů nebo změnách stávajících je nutné provést analýzu, které činnosti musí být zpětně rekonstruovatelné, a zajistit jejich zpětnou rekonstruovatelnost. Výsledky provedených auditů jsou sdělovány prostřednictvím auditních zpráv. Z výše uvedeného je patrné, že každá zpráva o auditu musí být maximálně přesná, objektivní, jasná, stručná, konstruktivní, úplná a včasná.
44
4.5 Vztahy se zákazníky
Řešení stížností a reklamací Stížnost i reklamace vyjadřují nespokojenost klienta a upozorňují na vážné ohrožení jeho věrnosti, což si vedení KB, a.s. velmi dobře uvědomuje. Výhoda správné formulace problému a jeho včasně odeslaná odpověď, případně její doprovázení obchodním gestem, může KB výrazně posílit loajalitu vůči svým klientům.
Nezávislý průzkum dle analyzované dokumentace, kterou jsem měla k dispozici, potvrdil, že u klienta, jehož stížnost či reklamace je úspěšně vyřízena, se posílí jeho spokojenost, věrnost a že nakupuje více než předtím: za těchto okolností se stížnost i reklamace jeví jako mimořádná prodejní příležitost. Schématicky je naznačen třístupňový systém řešení stížností a reklamací na Obr. č. 3.
Obr. č. 3: Třístupňový systém řešení stížností a reklamací
Zdroj: KB, a.s.
4.6 Trvale udržitelný rozvoj Každá organizace může některými svými činnostmi, výrobky a poskytovanými službami působit, za určitých okolností, negativně na životní prostředí. Tomuto problému se KB částečně snaží vyhnout. Výrazným pozitivem je stanovení preventivních opatření, kterými jsou změny vedoucí k úspoře nákladů – spotřeba papíru a energie.
45
Zelená poznámka v e-mailu Od 6. března 2008 se pod elektronickým podpisem v e-mailu všech zaměstnanců KB objevila tzv. zelená poznámka. Cílem jejího zavedení je upozornit na nutnost úspory spotřeby kancelářského papíru. Zelená poznámka je běžně využívaným způsobem, jak přitáhnout pozornost k tomuto tématu a v širším slova smyslu i k zodpovědnému chování firmy.
Z interní dokumentace vyplývá i trvale udržitelný rozvoj v souvislosti se systémem řízení kvality. Výhodou je postavení se k obchodním příležitostem. Nevýhodou však může být opomenutí neustálého vzdělávání a trénování komunikace svých zaměstnanců.
46
5. Závěry analýzy ve vztahu k systému řízení kvality V této kapitole se budu věnovat závěrům z předchozí analýzy interní dokumentace KB, a.s. Na základě této analýzy jsem pak vypracovala kapitolu 6. Návrhy optimalizace systému řízení kvality.
5.1 Koordinace systému řízení kvality Z předchozí kapitoly vyplývá koordinace systému řízení kvality, kterou se zabývá útvar Řízení kvality a inovace.
Závěrem analýzy útvaru Řízení kvality a inovace je patrné následné rozdělení kvality samotné, a to na externí a interní:
Externí kvalitu KB směřuje ke svým klientům a jejich potřebám, zachycuje: Garantovanou úroveň služeb; Průzkumy spokojenosti zákazníků; Řešení stížností a reklamací.
Interní kvalita v KB zahrnuje veškeré oblasti směřující ke zlepšení práce KB a interních procesů, jsou zde obsaženy: Standardy obsluhy klientů; Utajené nákupy a telefonáty; Tréninky „Soft Skills“; Interní indikátory kvality; Komunikační pravidla zaměstnanců; Dotazník spokojenosti interního klienta; Komunikace kvality.
Z analýzy je patrné, že kvalita služeb poskytovaných bankovními poradci a také inovativní přístup jsou dvě oblasti, které významně ovlivňují spokojenost a loajalitu zákazníků KB, a.s. Kvalita je klíčový faktor úspěchu a svým způsobem je na ni tato instituce závislá. Jde zde o hledání optimální spokojenosti každého klienta ve stanovených podmínkách
47
ziskovosti. Kvalita by se neměla týkat pouze KB. Proto je důležité do programu kvality zapojení také dceřiných a přidružených společností KB - KB Bratislava, Komerční pojišťovna, Penzijní fond KB a ESSOX. Uvědomění si závazku dodržování kvality v daných podmínkách pro dceřiné a přidružené společnosti je podstatnou výhodou této instituce. Nevýhodou je však rozsáhlost tohoto závazku, jelikož kontrola jeho plnění je značně náročná.
5.2 Řízení kvality a inovace 5.2.1 Oblasti činnosti
Z analýzy interní dokumentace Odboru Řízení kvality a inovace vyplývají následující oblasti činnosti: příprava, zpracování a realizace plánu řízení kvality a inovace v rámci skupiny KB; zabezpečování pravidelného měření úrovně kvality s cílem podporovat její neustálý růst; podpora činnosti Koordinátorů kvality a inovace tak, aby bylo zajištěno řízení kvality a inovace v jednotlivých úsecích KB i celé skupině; řešení stížností a reklamací klientů na 2. úrovni a kontakt s Ombudsmanem; vedení pravidelných Výborů pro kvalitu a inovaci; řízení vnitřní komunikace v oblasti kvality a inovace zejména organizace Dne kvality a inovace KB a vydávání časopisu Čas kvality; podpora inovací v rámci KB prostřednictvím soutěže Můj nápad; řízení projektů v oblasti kvality, inovace a řešení stížností; zabezpečování kontaktu s odbornými institucemi v oblasti kvality a inovace.
5.2.2 Vztahy s ostatními úseky
Dle analýzy, kterou jsem provedla, jsou vztahy s ostatními úseky KB zajišťovány prostřednictvím koordinátorů kvality a inovace, kteří mají zodpovědnost za komunikaci a prosazování kvality ve svém úseku. Všichni koordinátoři se pravidelně scházejí na Výboru kvality a inovace, na kterém se diskutuje o projektech týkajících se kvality a inovace. Proto, aby byl dodržen určitý standard komunikace v rámci dceřiných a přidružených společností,
48
je vhodné jmenování koordinátorů kvality a inovace nebo kontaktních pracovníků, kteří by měli za úkol zajišťovat komunikaci kvality a inovace.
5.2.3 GÚS jako závazek banky
Dle analýzy systému řízení kvality KB je Garantovaná úroveň služeb závazek banky k dodržování kvality produktů a služeb s cílem zajistit maximální spokojenost klientů. Proč si KB zvolila právě tuto úroveň služeb? GÚS zachycuje hned několik podpůrných výhod:
funkci akvizičního nástroje (ve smyslu získávání nových klientů); zlepšuje image KB; posiluje loajalitu klientů; konkurenční výhoda.
5.2.4 Úspěšnost plnění IIK
Hodnocení úspěšnosti plnění interních indikátorů kvality na základě rozboru interní dokumentace společnosti: je založeno na průměrném plnění stanoveného cíle; zohledňuje váhy jednotlivých IIK; rozlišuje segment Retail a Corporate.
Cíl plnění je stanoven pro všechny IIK. Tento cíl je závazný; vývoj IIK a plnění stanovených cílů je následně podkladem pro hodnocení výkonu pracovníků v Distribuční síti. Pro segment Corporate jsou cíle rozpočítány až do úrovně jednotlivých bankovních poradců.
Příklad výpočtu souhrnného indikátoru (overall quality indicator), tj. vážený průměr plnění jednotlivých IIK (FF = plnění cíle příslušného IIK):
FF(IIK č. 1) * váha(IIK č. 1) + FF(IIK č. 2 )* váha(IIK č. 2) + ... / (váha(IIK č. 1) + váha(IIK č. 2) +...)
49
Výhodou jsou výstupy těchto IIK, tedy detailní sestavy interních indikátorů kvalit, které jsou nástrojem pro zlepšení výsledků interních indikátorů kvality - viz. Příloha č. 4. V závislosti na konkrétním typu indikátoru obsahují detailní sestavy informace až na úroveň klient, obchodní místo, bankovní poradce (Retail, Corporate).
5.2.5 Principy kvality
Na základě analýzy vyplývá že, standardy kvality KB: jsou minimální úroveň služby, která je poskytována zákazníkům; jsou shromážděny v příručce „Principy kvality“, tedy přístup k nim má každý
zaměstnanec; jejich dodržování je měřeno prostřednictvím pravidelně prováděné studie Utajených
nákupů a telefonátů.
Mapa potřeb Výsledkem utajených nákupů a telefonátů je jeden z nástrojů, který podporuje zvyšování kvality v distribuční síti, tzv. Mapa potřeb. Mapa potřeb je pomůcka pro bankovní poradce ze segmentů Individuals a Small Business. Je zobrazena v Příloze č. 5. Výhodou je zefektivnění práce bankovních poradců. V opačném případě je těžké kontrolovat, zda opravdu bankovní poradci Mapu potřeb pravidelně využívají či nikoliv. Dále pak zpětné hodnocení toho, který z poradců tuto pomůcku opravdu potřebuje. Nevýhodou může být i nedostatek informací uvedených na této „mapě“, příkladně by bylo vhodné uvést kontaktní údaje na potřebná oddělení v případě potřeby poradce.
5.2.6 Utajené nákupy
Utajené nákupy a telefonáty - CLIENT SERVICE QUALITY - jsou nedílnou součástí měření kvality v distribuční síti, probíhají již od roku 2004. Smyslem utajených nákupů a telefonátů je důkladně změřit úroveň služeb poskytovaných klientům jak při osobní obsluze na pobočkách, tak při telefonickém kontaktu. Každá pobočka je navštívena opakovaně různým utajeným nákupčím, což umožňuje objektivní srovnání regionů a poboček.
50
Utajené nákupy a telefonáty jsou v KB prováděny: a) interními zdroji; b) externí agenturou.
Výsledky za r. 2007 z dokumentace, kterou jsem měla k dispozici, jsou uvedeny v Příloze č. 6 této práce. Z důvodu nasazení okamžitých opatření či prevence v návaznosti na výsledky kontrol jsou dále komunikovány vedením KB, DIST, řediteli poboček, v interních časopisech KB, na intranetu a v rámci Dne kvality a inovace. Výsledky utajených nákupů a telefonátů mají vazbu na hodnocení zaměstnanců.
Studie průzkumu Tento průzkum je pro Komerční banku realizován nezávislou externí agenturou, každá pobočka banky byla v průběhu roku navštívena dvakrát, a to pokaždé jiným utajeným nákupčím, v jiný den a v jinou dobu. Tento přístup zaručuje objektivitu realizované studie.
Také vzhledem ke slabším výsledkům v předchozích letech v oblasti Prodeje a poradenství byl v Distribuční síti zaveden nový prodejní nástroj – Mapa potřeb. Pracovníci poboček byli na používání tohoto nástroje trénováni na školících pobočkách. Z tohoto důvodu byl průzkum upraven tak, aby co nejvíce zohlednil právě činnosti, které do oblasti prodejních dovedností spadají. Proto byly také jednotlivým měřeným oblastem přiděleny různé váhy. Sleduje se:
Uvítání klienta (15%) - sleduje způsob, jakým je klient přivítán na pobočce a jak dlouho musel čekat na obsluhu.
Zjišťování potřeb (25%) - nově se v této oblasti sleduje, zda a jakým způsobem byla během obchodního jednání použita Mapa potřeb, zda byly klientovi nabídnuty produkty odpovídající jeho potřebám a zda si bankovní poradce během jednání pořizuje poznámky.
Příprava nabídky (25%) - sleduje práci bankovního poradce s námitkami klienta a používání vhodné argumentace pro podporu nabídky.
Ukončení jednání (25%) - do této oblasti patří předání materiálů klientovi, dotaz na kontaktní údaje, předání vizitky a rozloučení se s klientem.
51
Vzhled pobočky (10%) - v této oblasti se hodnotí označení pracovního místa bankovního poradce jmenovkou, případně označením „Obsloužíme Vás u vedlejší přepážky“, dostatek letáků ve stojanech a pořádek na pracovním stole bankovního poradce.
5.2.7 Proces inovace
Z analýzy dokumentace, kterou jsem provedla, vyplývá priorita inovace. Jejím cílem je aktivně zapojit zaměstnance do navrhování a sdílení nápadů a nejlepších zkušeností.
Proces inovace je v současném systému KB zaměřen na: podporu inovativních nápadů; jejich změnu v realizované inovační nápady (zavedené inovace); výměnu nejlepších zkušeností (přenositelné inovace).
V důsledku podpory zapojení zaměstnanců do procesu „Inovace na všech úrovních“ se každý rok koná soutěž Můj nápad. Do této soutěže se může zapojit každý zaměstnanec KB. Proces inovace je znázorněn na Obr. č. 4.
Obr. č. 4: Proces inovace v KB, a. s.
Zdroj: KB, a.s.
Výhodou tohoto procesu je právě zapojení zaměstnanců, jelikož právě oni jsou v tzv.“centru dění“. Každý den se setkávají s činnostmi KB, plní její úkoly a snaží se dosáhnout stanovených cílů. Nevýhodou může být jejich nesmělost vůči projevování nových myšlenek a nápadů.
52
5.3 Stížnosti - oprávněné i neoprávněné Z dokumentace vyplývá, že většina chyb nebo jejich následkem vzniklých problémů se dá vyřešit osobním jednáním. Chyby nejčastěji vznikají při přetížení, které má nezřídka mimopracovní příčiny, nebo kvůli nedostatečným znalostem a dovednostem zejména nových pracovníků. To jsou hlavní poznatky vyplývající z dosavadního působení Centra stížností a reklamací klientů v Komerční bance, a.s.
Centrum řeší v průměru osm desítek písemných klientských stížností a reklamací za čtvrtletí. I když se počet mírně zvyšuje, je stále ještě hluboko pod očekáváním vyplývajícím z praxe jiných zemí. Dalších zhruba 130 případů řeší za čtvrtletí pobočky včetně telefonního centra a kolem 4000 reklamací je na transakce platební kartou, které jsou v kompetenci útvaru analýz platebních transakcí. V řádu jednotek řeší písemné stížnosti a reklamace klientů i ředitelé obchodních center Top Corporate a vedení některých úseků centrály.
Kvantitativní rozbory, které jsem měla k dispozici, ukázaly, že přes stoupající celkové množství neroste počet stížností oprávněných. V zásadě nejde o řešení konkrétního problému, ale spíše o odbourání psychického zablokování klienta. Někdy to ale není možné, zvlášť v případě notorických stěžovatelů, kteří si tímto způsobem chtějí vymoci výjimky z ustálených pravidel. Podobnou kapitolou jsou pak stížnosti vyvolané nereálnými očekáváními v důsledku reklamy či vlivu sdělovacích prostředků.
53
6. Návrhy optimalizace systému řízení kvality V následující subkapitole navazuji na předchozí analýzu systému řízení kvality v KB, a.s., a to aplikací vhodných doporučení k vybraným kapitolám.
6.1 Optimalizace řízení kvality
Doporučení č. 1 Jak se ukázalo v kapitole 4.1 je značně nepřehledný systém pro plnění daných činností. Může zde nastat nepřehlednost v organizační struktuře, především v otázce nadřazenosti při plnění úkolů.
Pro splnění přesně definovaných konkrétních úkolů je možné založit specifický útvar, který je podřízen buďto přímo vrcholovému vedení nebo výkonnému řediteli příslušného úseku. Pro řešení určitého typu úkolů je možné po schválení příslušného návrhu zřídit projekt. Což by zefektivnilo spolehlivost plnění úkolů jednotlivých úseků, napomohlo k rychlejší realizaci daných úkolů a zlepšilo vztahy mezi jednotlivými úseky.
Doporučení č. 2 Na základě analýzy předpisů společnosti, tedy kapitoly 4.3, je patrné, že rozdělení předpisů takto významné instituce určitě není dostačující.
KB má velmi podrobně vypracované předpisy společnosti. Jde cca o 11.000 stran závazných předpisů, pokynů a instrukcí. Je velmi důležité, aby zde byly zaznamenány všechny úkony určené především zaměstnancům, jejich přehlednost a celková orientace je mezi těmito předpisy značně složitá. KB pro své zaměstnance vytvořila vnitřní informační systém, tzv. intranet, kde zaměstnanci mají možnost všechny tyto direktivy, příručky, pokyny a instrukce nalézt. Avšak svým rozsahem jsou stále zcela na úkor přehlednosti. Navíce se pravidelně aktualizují a vlivem interních či externích změn se neustále mění. Intranet mimo jiné obsahuje i souhrnné informace o Komerční bance, a.s. a skupině Société Générale.
54
Zaměstnanci jsou zde pravidelně informováni o aktuálním dění finanční instituce KB. Je zde nepřeberné množství informací z různých oblastí banky.
Problém nastává především u pracovníků, kteří jsou v přímém kontaktu s klienty. Často jsou donuceni nad vyhledáváním potřebného předpisu strávit podstatnou dobu. Stává se, že zaměstnanec po 15 minutách, kdy nemohl danou problematiku v předpisech nalézt, před klientem volá na centrálu KB, kde dalších 5 – 10 minut problém řeší. Zaměstnává tím dalšího pracovníka a poukazuje na neprofesionalitu řešení problému. Klient tak ztrácí čas a KB další klienty, kteří by mohli být mezitím obslouženi.
KB by měla dát svým zaměstnancům k dispozici specifický modul informačního systému, ve kterém by zaměstnanec okamžitě nalezl to, co právě potřebuje. Zaměstnanci by měli mít tyto předpisy kdykoliv k dispozici. Předpisy by zde neměly být rozděleny jen na direktivy, příručky, pokyny, instrukce, ale také dle obsahu a závislosti na jednotlivých produktech, které banka nabízí svým klientům. Lépe by měl být vypracován i systém vyhledávání dle obsahu zadaných (klíčových) slov, a to tak, aby se zobrazovaly skutečně informace, které zaměstnanec v dané chvíli a situaci potřebuje. Umožnit zadávání do tzv. „vyhledávače“ i spojení více klíčových slov tak, aby systém vyhledal jen ty předpisy, které tato spojení skutečně obsahují.
Doporučení č. 3 Dle analýzy interní dokumentace, která je uvedená v kapitole 4.4, by bylo vhodné zefektivnit činnost auditorů této instituce.
Značně by práci auditorů urychlila centralizace auditních stop. KB má zavedený systém archivace dokumentů a dat, kde příslušné dokumenty určené auditorům, případně ke zpětnému zpracování, jsou uloženy v centrálním archívu. Avšak auditoři provádí kontroly týkající se již archivované dokumentace přímo na jednotlivých pobočkách. Zaměstnávají tím tak další pracovníky, tedy v KB útvar Back Office, kteří tak musejí objednávat kopie z centrálního archivu přímo na pobočku. Tento úkon je velice nákladný a zdlouhavý. Komerční bance, a.s. archivuje dokumentaci externí společnost, která si za jednotlivé položky (vyhledávání dokumentace, skenování nalezené dokumentaci či přeposílání originálů poštou
55
atd.) účtuje nemalé částky. Proto by bylo jistě efektivnější, kdyby potřebná dokumentace byla vyhledávána přímo v centrálním skladu. Případné nedostatky pak mohou vyřídit přímo na pobočce s příslušnými pracovníky. Je to méně jak finančně, tak i časově nákladné.
Doporučení č. 4 Na analýzu kapitoly 4.6 Trvale udržitelný rozvoj lze navázat následujícími doporučeními.
Vzhledem k úspoře nákladů, kterých chce dosáhnout snad každý podnikatelský subjekt, by se měli zaměstnanci naučit jednat a chovat ekologicky. První krokem může být snížení spotřeby papíru, která je v této instituci nadbytečná. Pracovníci by měli dodržovat určitá kritéria: tisknout, jen je-li to opravdu nezbytné; tisknout oboustranně a kde je to možné, nastavit si automatický oboustranný tisk; v případě tisku prezentací tisknout min. dva slidy na list; tisknout černobíle; využívat elektronický podpis, např. při schvalování dovolenek; při
nákupu kancelářských potřeb (bloků, sešitů)
dát
přednost
produktům
z recyklovaného papíru (umožňuje-li to typ tiskárny); využívat elektronické bankovní výpisy namísto tištěných.
S tímto souvisí i kapacita e-mailové schránky pracovníků. KB již zvýšila tuto kapacitu (stále s omezeným limitem přijímání zpráv) a nastavila i filtr na příchozí e-maily, které obsahují větší soubor dat. Díky takovémuto filtru se často k pracovníkům podstatné zprávy tohoto typu nedostanou. V této oblasti bych rozhodně nešetřila na kapacitě e-mailové schránky a doporučovala bych její zřízení neomezeně. Pracovníci už tak nebudou mít důvod si zbytečně informace ze své e-mailové pošty neustále tisknout.
Určitá prevence proti virům je zde pochopitelná, avšak nastavení filtru pro soubory s velkým obsahem dat tuto problematiku neřeší, proto doporučuji zprávy filtrovat pouze na spamy a viry, případně do složky Nevyžádaná pošta. Takto se k pracovníkům dostanou všechny zprávy, ze kterých si sami zvolí, které jsou pro ně ty podstatné.
56
Doporučení č. 5 Z analýzy, která se váže ke kapitole 5.1 Koordinace systému řízení kvality, vyplývají rezervy ve školení a hodnocení zaměstnanců instituce.
Hodnocení účinnosti a efektivity vzdělávání je samo o sobě velmi obtížné, protože se dá jen stěží najít měřítko nebo míra, podle které by bylo možné měřit nebo srovnávat. Dalším problémem je skutečnost, že přínosy ze vzdělávání se neprojevují ihned, ale pozvolna a v delším časovém období. Jednou z možností, jak ověřit znalosti zaměstnanců, je personální certifikace.
Zaměstnanci KB, a.s. jsou uváděni do skutečných situací na pobočkách s návrhy nejvhodnějšího způsobu chování. KB má sestaven úplný seznam standardů profesionální obsluhy s klienty na pobočkách prostřednictvím telefonu i osobního setkání. Měla by však také sestavit plán nejčastějších problémových situací, ke kterým při obsluze klientů může dojít. Jde například o dočasně nefungující služby, poskytování doplňujících informací či dalších problematických okruhů. Rychlý přehled a reakce bankovního poradce na neobvyklé události kladně zaujme klienta a zjednoduší práci nejen konkrétnímu zaměstnanci.
Banka provádí občasná školení, která se týkají interních programů sloužících pro obsluhu klientů. I při těchto školeních by však měla banka dbát na to, aby příslušní lektoři měli nějaké zkušenosti s bankovními produkty či možnými problémovými situacemi, které mohou nastat ve spojení s příslušnými počítačovými programy. Často se stává, že zaměstnanci neví, jak danou situaci řešit, a nad klientem tak stráví mnoho času navíc.
Vhodná jsou školení na vyhledávání vnitřních předpisů instituce, aby se zde mohl pracovník v případě
potřeby
rychle
zorientovat.
V opačném
případě
dochází
k tomu,
že se u zaměstnance objeví značná nervozita a snaží se nalézt odpovědi na danou problematiku u svých kolegů, jelikož se domnívá, že to je nejkratší cesta k vyřešení daného problému. Často se stává, že se tento přístup pro zaměstnance stane pohodlným a vyhledáváním ve vnitřních předpisech se již nezaobírá. Tento přístup značně stěžuje práci a soustředěnost ostatním bankovním poradcům. Obrací-li se často takovýto poradce s dotazy,
57
které lze vyhledat mezi předpisy KB, na své kolegy, může tak způsobit i konflikt na pracovišti.
Doporučení č. 6 V návaznosti na kapitolu 5.2.3 GÚS jako závazek banky je patrné využití tohoto závazku.
Garantovanou úroveň služeb je vhodné použít jako prodejní argument, zejména v případě nových i potenciálních klientů. Klient by měl obdržet leták o Garantované úrovni služeb a informaci o závazku KB vrátit poplatky za vedení účtu v případě, že s ním bude do 6 měsíců od založení účtu nespokojen.
Doporučení č. 7 Ze závěrů analýzy kapitoly 5.2.4 Interních indikátorů kvality finanční instituce KB vyplývají nedostatky ve stávajícím systému pro poskytované služby.
Aby bylo dosaženo co nejefektivnějšího standardu kvalit v poskytování služeb, je důležité, aby pracovníci dodržovali některé níže uvedené zásady KB, a.s., ty by pak měly být i přepracované do instrukce či pokynu, který by byl pro zaměstnance závazný. Jedná se o:
používání Mapy potřeb ve 100 % obchodních jednání;
zlepšování výsledku „Ukončení jednání“, tj. předávat vizitku a ptát se na kontaktní údaje klienta;
uskutečnění následných telefonátů vždy, je-li klientovi slíben;
udržení kvality standardu Utajených telefonátů, a to za pomoci nových přístrojů instituce AVAYA. Díky těmto přístrojům mohou poradci se svými klienty lépe pracovat. Umožňují sledování hovorů, tedy i zmeškaných volání, na které je třeba reagovat. Doposud se zobrazovala telefonní čísla KB, a.s. jako „utajený volající“ nebo „neveřejné číslo“, což budilo u klientů nedůvěru. AVAYA napomáhá ke změně tohoto nedostatku telefonních hovorů.
58
Doporučení č. 8 V návaznosti na kapitolu 5.3 Stížnosti i „stížnosti“ vyplývá proces, který by mohl zefektivnit systém reklamací a stížností.
Ještě dříve než klienti se musí začít „vychovávat“ pracovníci na pobočkách. Je nutné odbourat u pracovníků představu, že při neoprávněné reklamaci není třeba s klientem dlouze jednat. Pracovníci se snaží, nezřídka z osobních důvodů, klienta co nejrychleji zbavit, místo aby se s ním bavili. Klienta už také neposílají na místo vzniku problému, ale sami se zabývají jeho řešením. Pro klienta představují banku právě její pracovníci a úspěšně zvládnutá klientova nespokojenost jim vytváří prostor pro další obchodní příležitosti. Celý tento proces by mohl být součástí Programu kvality.
59
ZÁVĚR Budování systému řízení kvality skýtá mnohdy celou řadu překážek a nástrah, nicméně podaří-li se tyto překážky úspěšně zdolat, znamená to obrovský přínos jak pro samotnou firmu, tak i pro celou společnost. Zavedením systému řízení kvality se finanční instituci KB, a.s. podařilo nejen identifikovat a popsat všechny procesy včetně příslušných odpovědností a pravomocí, ale i vytvořit jednotnou dokumentaci a záznamy, což významnou měrou přispělo ke zvýšení efektivnosti v celé společnosti.
Hlavním účelem mé bakalářské práce byla snaha uplatnit maximum teoretických znalostí získaných v průběhu studia na SVŠE Znojmo, s.r.o., zejména pak při studiu oboru Management. Tyto znalosti jsem využila při optimalizaci systému řízení jakosti v instituci KB, a.s. Za tímto účelem jsem provedla analýzu současného stavu řízení jakosti, odhalila příslušné odchylky a navrhla možná řešení těchto nedostatků.
Jsem přesvědčena, že hlavní cíl mé práce, tedy teoreticky popsat a zhodnotit současný stav systému řízení kvality ve finanční instituci KB, a.s., který se liší oproti klasickým systémům ve výrobních podnicích, byl splněn v kapitole 2.5, kde byly teoreticky popsány rozdíly těchto systémů ve společnostech poskytujících služby a výrobních podnicích, a v kapitole 3. a 4., kde jsem se věnovala charakteristice a analýze současného stavu této finanční instituce.
V teoretické části kapitoly 1.2 jsem se věnovala definici systému řízení kvality, kde byl splněn první z dílčích cílů. Charakteristika této významné instituce byla popsána v kapitole 3., a to s následnou analýzou dílčích činností v kapitole 4. V kapitolách 4 a 5 byly dále uvedeny i výhody či nevýhody podstatných procesů systému řízení kvality. Návrhy na optimalizaci stávajícího systému byly definovány v kapitole 6.
Přála bych si, aby se všechna má doporučení a opatření nestala pouhou byrokracií, ale skutečně posloužila k trvalému zlepšování prvků systému, zvýšení hodnoty firmy a k maximální spokojenosti zákazníka.
Na závěr bych chtěla popřát instituci KB, a.s. mnoho úspěchů ve světě jakosti a na cestě k prosperitě.
60
POUŽITÉ ZDROJE ABZ.cz, ABZ slovník cizích slov [online]. c 2005 - 2006 [cit. 2008-11-04]. Dostupné z: .
BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O., Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.
Businessinfo.cz, Systémy managementu kvality [online]. Poslední revize 22. 6. 2004 [cit. 2008-11-12]. Dostupné z: .
DRUCKER, F., MACIARIELLO, A. Drucker na každý den, 366 zamyšlení a podnětů, jak dělat správné věci. 1. vyd. Havlíčkův Brod: Management Press, 2006. 431 s. ISBN 80-7261-140-2.
DUDEK, M., Potřeba vzdělávání v managementu jakosti [online]. Poslední revize 1. 4. 2004 [cit. 2008-11-15]. Dostupné z: . HOROVITZ, J. Jak získat zákazníka. Kvalita služeb. 1.vyd. Praha: Management Press, 1994. 134 s. ISBN 80-85603-45-4. NENADÁL, J., NOSKIEVIČOVÁ, D., PETŘÍKOVÁ, R., PLURA, J., TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti (Quality Management). 1. vyd. Praha: Management Press 1998. 287 s. ISBN 80-85943-63-8.
NULLOVÁ, M., KONEČNÝ, M. Management. Dotisk. Frýdek Místek: Slezská univerzita v Opavě a Obchodně podnikatelská fakulta v Karviné, 2006. 267 s. ISBN 80-7248-240-8.
PETŘÍKOVÁ R. a kol.: Lidé – zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů (Znalostní dimenze jakosti). 1. vyd. Ostrava: Dům techniky Ostrava, 2002. 241 s. ISBN 80-02-01490-1.
61
PLÁŠKOVÁ, A.: Jednoduché nástroje řízení jakosti II [online]. Poslední revize 19. 10. 2006 [cit. 2008-11-15]. Dostupné z: .
PŘIBEK, J.: Systémy managementu jakosti [online]. Poslední revize 19. 10. 2006 [cit. 2008-11-15]. Dostupné z: .
Seznam.cz, Seznam Encyklopedie [online]. Poslední revize 10. 11. 2007 [cit. 2008-11-04]. Dostupné z: .
Seznam.cz, Seznam Encyklopedie [online]. Poslední revize 5. 6. 2007 [cit. 2008-11-04]. Dostupné z: .
SVOZILOVÁ, A.: Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. 356 s. ISBN 80-247-1501-5
TUČEK, D., BOBÁK, R. Výrobní systémy. 2. vyd. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2006. 298 s. ISBN 80-7318-381-1.
TUČEK, D., ZÁMEČNÍK, R. Řízení a hodnocení výkonnosti podnikových procesů v praxi. 1. vyd. Zvolen: Technická univerzita vo Zvolene, 2007. 206 s. ISBN 978-80-228-1796-7.
VEBER, J. a kol.: Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce. 1. vyd. Havlíčkův Brod: Management Press, 2006. 360 s. ISBN 80-7261-146-1.
VEBER, J. a kol.: Management základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Havlíčkův Brod: Management Press, 2007. 700 s. ISBN 978-80-7261-029-7.
VEBER, J. a kol.: Řízení jakosti a ochrana spotřebitele. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. 164 s. ISBN 80-247-0194-4.
62
SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1: Smyčka jakosti, str. 24 Příloha č. 2: Společnosti s majetkovou účastí KB, a.s., str. 33 Příloha č. 3: Organizační schéma KB, a.s., str. 35 Příloha č. 4: Přehled sledovaných interních indikátorů kvality (IIK), str. 50 Příloha č. 5: Mapa potřeb, str. 50 Příloha č. 6: Utajené nakupování v KB – výsledky za r. 2007, str. 51
63
Příloha č. 1: Smyčka jakosti ČSN ISO 9004-2
Zdroj:
NENADÁL,
J.,
NOSKIEVIČOVÁ,
D.,
PETŘÍKOVÁ,
R.,
PLURA,
J.,
TOŠENOVSKÝ, J. Moderní systémy řízení jakosti (Quality Management). 1. vyd. Praha: Management Press 1998. 287 s. ISBN 80-85943-63-8.
Příloha č. 2: Společnosti s majetkovou účastí KB, a.s.
Komerční banka, a.s.
Společnosti s kvalifikovanou účastí KB
Komerční pojišťovna, a.s. CBCB – Czech Banking Credit Bureau, a.s.
Společnosti ovládané KB
Modrá pyramida stavební spořitelna, a.s. Bastion European Investments S.A.
Komerční banka Bratislava, a.s. Penzijní fond Komerční banky, a.s. Factoring KB, a.s.
Essox, s.r.o.
PROTOS, UZAVŘENÝ INVESTIČNÍ FOND, a.s.
Zdroj: KB, a.s.
ALL IN REAL ESTATE Leasing, a.s.
Příloha č. 3: Organizační schéma KB, a.s.
Předseda PŘ a GŘ
Představenstvo Člen PŘ a náměstek GŘ
Řízení rizik
Člen PŘ a náměstek GŘ Investiční bankovnictví
Člen PŘ a náměstek GŘ
Člen PŘ a náměstek GŘ
Sekretariát společnosti
Informační technologie
Distribuce
Provoz
Lidské zdroje
Organizace a řízení projektů
Vnitřní audit
Top Corporations
Podpůrné služby
M&B Developement Strategie a finance
Investiční bankovnictví - provoz
Řízení kvality a inovace
Zdroj: KB, a.s.
Kancelář GŘ Komunikace
Příloha č. 4: Přehled sledovaných interních indikátorů kvality (IIK)
Zdroj: KB, a.s.
Příloha č. 5: Mapa potřeb
Zdroj: KB, a.s.
Příloha č. 6: Utajené nakupování v KB – výsledky za r. 2007
Zdroj: KB, a.s.
