OPLEIDINGSBELEID & COMPETENTIEBEHEER: EEN ZAAK VAN DE VAKBOND? Studiedienst Vlaams ABVV mei 2003 COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

OPLEIDINGSBELEID

&

COMPETENTIEBEHEER :

Studiedienst Vlaams ABVV mei 2003

1

COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

EEN Z A A K VAN DE VAKBOND ?

Deze handleiding kwam tot stand in het kader van een project “sociale dialoog over competenties”. Met dit project ondersteunt Vlaams Minister van Toerisme en Tewerkstelling Landuyt, via een Ministerieel Besluit, de drie erkende vakbonden ACV, ACLVB en ABVV bij hun inspanning van het opleidingsbeleid een prioritair thema te maken in het sociaal overleg in bedrijven. Het ABVV engageert zich tot: het maken van een handleiding, het installeren van een helpdesk, het aanbieden van een website, de ontwikkeling van een vormingspakket en ondersteuning op de werkvloer of in de syndicale werking van bedrijven via pilootprojecten. Dit alles in overleg en samenwerking met verschillende instanties binnen en buiten de vakbond.

COLOFON

Tekst: Mieke Valcke (competentieconsulente Studiedienst Vlaams ABVV) Projectleiding: Stiene Van Rie (Studiedienst Vlaams ABVV) Lezersgroep: Jean-Marie Debaene (StudiedienstVlaams ABVV), Ludo Nelen (Instituut voorVakbondsvorming Vlaams ABVV), Gitta Van Peborgh (Dienst Ondernemingen, Federaal ABVV), Bart Vandormael (Dienst Ondernemingen,ABVV gewest Antwerpen), Dominique Borgers (Opleidingsconsulent BBTK), Patrick Delabruyiere (Opleidingsconsulent ACOD), Karel Verschooten (SVI, Vlaams Brabant), Françoise Vermeersch (Vormingsinstituut West-Vlaanderen) Eindredactie: Pros Van Heddegem (IVV) Vormgeving: Martine Deweirt Druk: Van den hende & Bredero Wettelijk depôt: D/2003/7973/1 V.U: Xavier Verboven, Hoogstraat 42, 1000 Brussel Mei 2003

2

Inleiding .............................................................................................................. 5 Waarom een handleiding over competentiebeheer? ...................................................... 5 1 Competentiebeheer: wat is dat … ? ................................................................... 7 1.1 Human Resources Management slaat nieuwe richting in ............................................... 7 1.2 Wat zijn competenties? ........................................................................................................... 8 1.3 Wat is competentiebeheer? ................................................................................................ 12 a. Definitie ...................................................................................................................... 12 b. Wat maakt de competentiebenadering anders dan de functiebenadering? . 17 c. Competentiebeheer en prestatiemanagement .................................................. 21 d. Waarom competentiebeheer invoeren? ............................................................. 21 2 De opkomst van competentiebeheer .............................................................. 25 2.1 Van lopende band naar Human Capital Theory .............................................................. 25 2.2 Human Resources Management waait over naar Europa ............................................ 26 2.3 Kennismaatschappij = andere competenties en andere vormen van ondernemen 29 3 Competentiebeheer opstarten ........................................................................ 31 3.1. Schematisch overzicht .......................................................................................................... 31 3.2. Competentiebeheer stap voor stap .................................................................................. 34 Stap 1: Beslissing om project competentiebeheer te starten - Opmaak Projectplan & afsluiten Protocol - Zorgen voor draagvlak .......................................... 34 Stap 2:Visie en doelstellingen voor het personeelsbeleid (in kader van de missie en doelstellingen van het bedrijf) .................................................................... 35 Stap 3: Bepalen van de nodige competenties in kader van visie en doelstellingen van het bedrijf en van het personeelsbeleid .................................................................... 36 Stap 4: Competentieanalyse en Opstellen van competentieprofielen ....................... 36 4. Toepassing van competentiebeheer op personeelsbeleid ............................. 43 4.1 Inleiding .................................................................................................................................... 43 4.2 Stap 5: Aanwerving en selectie: verwerven van competenties .................................... 45 a. Wat betekent competentiebeheer bij werving en selectie? ........................... 45 b. Kansen van competentiebeheer bij werving en selectie ................................. 47 c. Risico’s van competentiebeheer bij aanwerving en selectie ........................... 50 4.3 Stap 6:Versterken van competenties: vorming, training en opleiding (VTO) ........... 51 a. Wat betekent competentiebeheer bij VTO? ...................................................... 51 b. Kansen van competentiebeheer bij VTO ............................................................ 51 c. Risico’s van competentiebeheer bij VTO ............................................................ 53 4.4 Stap 7: Beoordelen en evalueren van competenties .................................................... 54 a. Wat betekent competentiebeheer bij beoordeling en evaluatie van werknemers? .................................................................................... 54 b. Kansen van competentiebeheer bij beoordelen en evalueren ....................... 56 c. Risico’s van competentiebeheer bij beoordelen en evalueren ....................... 57

3 3

COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT? INHOUD

I NHOUD

4.5 Stap 8: Integreren en ondersteunen van competenties: organisatie van de arbeid 59 a. De betekenis van competentiebeheer bij de arbeidsorganisatie ................... 59 b. Kansen van competentiebeheer bij de arbeidsorganisatie .............................. 61 c. Risico’s van competentiebeheer bij de arbeidsorganisatie .............................. 65 4.6 Stap 9: Loopbaanplanning en loopbaanontwikkeling: doorstroom en uitstroom – interne en externe mobiliteit ...................................................................... 66 a. Wat betekent competentiebeheer bij loopbaanplanning ................................ 66 b. Kansen van competentiebeheer bij loopbaanplanning ..................................... 68 c. De risico’s van competentiebeheer bij loopbaanplanning ............................... 69 4.7 Belonen en verlonen van het verwerven van competenties en van competent handelen ..................................................................................................... 70 a. Wat betekent competentiebeheer bij beloning? ............................................... 70 b. Kansen van competentiebeheer bij beloning ..................................................... 71 c. Risico’s van competentiebeheer bij beloning ..................................................... 72 5. Het bedrijfsopleidingsplan ................................................................................ 75 5.1 Competentiebeheer als hefboom naar een algemeen recht op vorming ................. 75 5.2 Stappen naar een bedrijfsopleidingsplan ........................................................................... 78 Stap 1 Stand van zaken en inventarisatie van opleidingen ........................................... 78 Stap 2 Opleidingen bespreekbaar maken ....................................................................... 80 Stap 3 Werknemers én werkgevers overtuigen ............................................................ 83 Stap 4 Behoefteanalyse en rondvraag bij werknemers ................................................ 85 Stap 5 Ontwerp van opleidingsplan en terugkoppeling ............................................... 86 Stap 6 Definitief opleidingsplan ......................................................................................... 88 Stap 7 Uitvoering van het opleidingsplan ........................................................................ 89 Stap 8 Evaluatie van de opleidingen en het opleidingsplan ......................................... 89 6. Syndicale bevoegdheden bij competentiebeheer .............................................. 91 6.1 Inleiding .................................................................................................................................... 91 6.2 De Ondernemingsraad (OR) .............................................................................................. 92 a. Werving en selectie, onthaal nieuwe werknemers ........................................... 92 b. Vorming, Training en Opleiding (VTO) ................................................................. 93 c. Evalueren en beoordelen ........................................................................................ 94 d. Organisatie van de arbeid ....................................................................................... 94 e. Loopbaanplanning, loopbaanontwikkeling ........................................................... 95 f. Beloning ....................................................................................................................... 95 6.3 Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW) ................................ 96 6.4 Vakbondsafvaardiging (VA) .................................................................................................. 96 Conclusie: Opleidingsbeleid en competentiebeheer een zaak van de vakbond! ....... 99 Competenties zijn hier om te blijven ....................................................................................... 99 Syndicale controle & syndicale greep op competentiebeheer .......................................... 100 De voornaamste criteria op een rij ........................................................................................ 101 Bibliografie .......................................................................................................... 105 Bijlagen .......................................................................................................... 109 Lijst Sectorfondsen ................................................................................................. 142

4

INLEIDING WAAR OM EEN HANDLEIDING AAROM OVER COMPETENTIEBEHEER? Moeten we als vakbond ons ook al bezig houden met het personeelsbeleid van de onderneming? Is dat niet de job van de werkgever? Moeten we de laatste modes in managementland als vakbond zomaar klakkeloos volgen? We zijn er ons van bewust dat vakbondsafgevaardigden heel wat weerstanden hebben tegen competentiebeheer en dat zelfs het opleidingsbeleid niet altijd prioritair voor hen is. Er zijn vaak andere katten te geselen. Maar competentiebeheer is actueel. Menig werkgever heeft er de mond vol van. Hier en daar zijn bedrijven waar competentiebeheer al realiteit is, maar niet onder die naam. Nog andere misbruiken competentiebeheer om hun herstructureringsplannen door te voeren of om aan de barema’s te knabbelen. Redenen genoeg om als vakbondsmilitant te weten wat competentiebeheer is. Dat zijn dan ook de doelen van deze handleiding: verduidelijken waar competentiebeheer over gaat; nagaan wat de kansen zijn voor werknemers en welke risico’s mogelijk zijn; aangeven welke visie we hebben ten aanzien van het competentiebeheer; ideeën leveren over hoe we er als vakbond in het bedrijf mee kunnen omgaan, zo heb je met het stappenplan voor competentiebeheer een hulpmiddel in de hand om na te gaan of de werkgever wel de regels van het competentiespel volgt. ●● ●●●

Wat komt in deze handleiding aan bod?

In Deel 1 vallen we onmiddellijk met de deur in huis: wat zijn competenties, wat is competentiebeheer? Deel 2 schetst de evoluties in het personeelsbeleid en de arbeidsorganisatie die geleid hebben tot de opkomst van competentiebeheer. Deel 3 vertelt bondig hoe competentiebeheer het best opgestart wordt: het zorgen

5

COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT? INLEIDING

-

voor een draagvlak, het opstellen van een projectplan, het afsluiten van een protocol, het installeren van een werkgroep, een competentiemodel opstellen. Vervolgens handelt Deel 4 over de toepassing op de verschillende domeinen van het personeelsbeleid en op de arbeidsorganisatie. Wat kan competentiebeheer betekenen voor de werving en selectie, het opleidingsbeleid, de beoordeling, de mobiliteit en de beloning van werknemers en voor de arbeidsorganisatie? Gezien het belang van de ontwikkeling van competenties gaan we in Deel 5 dieper in op het bedrijfsopleidingsplan van een onderneming. En in Deel 6 ten slotte gaan we kort na via welke CAO’s en wetgeving de Ondernemingsraad, het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk en de Vakbondsafvaardiging invloed kunnen uitoefenen op het personeelsbeleid en de arbeidsorganisatie. We ronden deze handleiding af met een beknopte conclusie. Een website genaamd leerlink.be Toegegeven: deze handleiding is een hele boterham en toch wordt nog niet diep ingegaan op bedrijfsvoorbeelden en ervaringen van vakbondsafgevaardigden. Dat vind je (vanaf 1 juni ’03) op de website www.leerlink.be. Honger naar meer? Voor bijkomende informatie, advies of ondersteuning op het vlak van competentiebeheer en opleidingsbeleid kan je terecht bij de opleidingsconsulenten van centrales of de competentieconsulente van het Vlaams ABVV ([email protected] of 02/506.82.59). Ik wil alle vakbondsafgevaardigden, militanten en leden oproepen hun ervaringen met opleidingsbeleid en competentiebeheer door te geven aan de competentieconsulente zodat ook anderen kunnen leren van die ervaringen. Tenslotte wil ik van harte alle leden van de lezersgroep bedanken voor hun bijdrage bij het tot stand komen van deze handleiding. Veel lees- en leerplezier! Xavier Verboven Intergewestelijk Secretaris Vlaams ABVV Mei 2003

6

1

COMPETENTIEBEHEER: WAT IS DAT...?

In dit deel Human resource Management slaat nieuwe richting in Wat zijn competenties? ● Wat is competitiebeheer? ● ●

●● ●●●

1.1 Human Resources Management slaat nieuwe richting in

Welk soort personeelsbeleid voert de directie van het bedrijf waar je werkt? Gaat het vooral om een administratieve opvolging: aan- en afwezigheden, loonberekening,… Dan voert je werkgever een personeelsadministratie. Is er aandacht voor een goede keuze van werknemers (selectie), training en functieclassificatie maar zonder meerwaarde voor de afdeling of het bedrijf1 in z’n geheel? Dan spreken we van personeelsbeleid. Of wordt bij elke bedrijfsbeslissing nagegaan wat het effect op het personeel zal zijn? Draagt de personeelsdienst of de personeelsverantwoordelijke (in KMO’s vaak de zaakvoerder zelf) bij tot het behalen van de doelstellingen van de onderneming? Zijn de doelen van de mensen en de doelen van de organisatie op elkaar afgestemd? Kortom, is het personeel even belangrijk voor de werkgever als het machinepark, de financiële middelen, enzovoort …? Dan is er sprake van human resources management (HRM). Tot zo ver de theorie.

Je kan je competenties zelf “beheren”. Los van het bedrijf waarin je werkt of los van of je al dan niet werkt. Dit met het oog op een toekomstige job of omwille van je persoonlijke ontwikkeling. Daartoe volg je dan zelf gekozen opleidingen die je kan benutten op je werk of in je leven daarbuiten. 1. We gebruiken de termen “bedrijf” en “onderneming”. Daarmee bedoelen we elk soort bedrijf dus ook openbare diensten, vzw, verzorgingsinstellingen, ... enzovoort.

7

COMPETENTIEBEHEER?WAT WAT IS IS DAT? DAT? COMPETENTIEBEHEER:

Met de komst van competentiebeheer ontwikkelt het HRM zich in een vrij nieuwe richting. Daarbij vertrekt de bedrijfsleiding van de competenties van de werknemers en van de competenties van het bedrijf waar ze samenwerken.

We hebben er voor gekozen om in deze handleiding het woord ‘competentiebeheer’ te gebruiken en niet het woord ‘competentiemanagement’. Er wordt maar al te vaak gebruik gemaakt van Engelse termen wanneer het over personeelsbeleid gaat. Hier en daar hebben we de Engelse namen wel behouden omdat het belangrijk is dat ze gekend zijn. ●● ●●●

1.2 Wat zijn competenties?

a. Kennis, vaardigheden, attitudes Competenties zijn de kennis, de vaardigheden en de attitudes van een persoon. Ervaring komt ook vaak voor in definities van competentiebeheer. Ervaring wijst er op dat je je competenties reeds hebt toegepast. - kennis is datgene wat je weet en kent: je kent bijvoorbeeld een andere taal of je weet hoe een bepaalde machine werkt; - vaardigheden stellen je in staat te handelen: doordat je bijvoorbeeld goed in teamverband werkt, slaag je vlot in groepsopdrachten; - attitudes zijn de houding en de instelling waarmee je iets doet: je bent bijvoorbeeld een doorzetter en dat komt van pas bij opdrachten die niet onmiddellijk het gewenste resultaat opleveren. Andere voorbeelden van attitudes zijn motivatie, resultaatgerichtheid, kwaliteits- en veiligheidsbewustzijn. In functieomschrijvingen wordt hiervoor vaak het woord “werkhouding” gebruikt.1b Competenties zelf zijn niet zichtbaar. Je kunt ze waarnemen via gedrag. Gedrag is wel zichtbaar en meetbaar. Het ijsbergmodel (figuur 1) maakt duidelijk dat sommige competenties zich onder “de zeespiegel” bevinden, met andere woorden niet zichtbaar zijn. Voorbeeld: flexibiliteit is sterk gebonden aan de persoonlijkheid. Dergelijke competentie is moeilijk aan te leren. We komen daar nog op terug in deel 4. Ook hoe iemand zichzelf ziet (zelfbeeld) bepaalt zijn/haar attitude. Persoonlijke waarden en normen bepalen de motivatie van werknemers. Voorbeeld: een werknemer die eerlijkheid een belangrijke waarde vindt, zal zwaar tillen aan onrechtvaardige behandelingen van collega’s.

1b

8

“Een klare kijk op cempententies”, ARVO, Steekkaarten, pag. 15

Figuur 1: “Competentiebeheer in Vlaamse bedrijven”, Leen Baisier, Studiedag ACOD

Competenties worden vaak opgedeeld in: - vaktechnische of ‘harde’ competenties - gedragscompetenties of ‘zachte’ competenties. Vaak wordt ook gesproken over kerncompetenties van een bedrijf. Dat zijn die competenties die het bedrijf onderscheiden van andere bedrijven en waardoor ze in staat zijn marktleider te worden in een product of dienst.

b. Het competentiewoordenboek Het is heel belangrijk dat iedereen in het bedrijf precies weet wat verstaan wordt onder alle competenties die van belang zijn voor het bedrijf. Daarom is het nuttig en noodzakelijk een competentiewoordenboek te gebruiken zodat iedereen in een bedrijf weet wat bedoeld wordt met bijvoorbeeld ‘assertief zijn’.

9


Generieke competenties zijn algemene competenties die bijvoorbeeld voor het hele bedrijf kunnen gelden.

Technische competenties zijn gemakkelijker en duidelijker te omschrijven dan gedragscompetenties. Je hoeft het warm water niet uit te vinden: er zijn al competentiewoordenboeken waaruit je omschrijvingen kan halen die het best aansluiten bij wat voor het bedrijf waar je werkt van toepassing is2 .

Uit de praktijk: omschrijvingen van competenties bij Bekaert Omschrijving van de vaktechnische competentie ‘productiekennis’ en de gedragscompetentie ‘polyvalentie’ bij Bekaert NV Aalter. productiekennis “Algemene kennis en inzicht hebben in het productieproces van staalkoord. Over een voldoende specifieke kennis en inzicht beschikken in de productiestappen voor en na de afdeling waarin men tewerkgesteld is. De specifieke kennis en inzicht bezitten over de eigen productiestap om aan klanten producten te kunnen afleveren volgens hun normen.”

polyvalentie “ Beheerst verschillende taken binnen en – indien nodig – buiten de eigen afdeling en kan die op een kwalitatieve en productieve manier uitvoeren. Is bereid om regelmatig verschillende taken uit te voeren om zijn kennis en kunde op peil te houden.”3

c. Competent handelen Je bent competent wanneer jouw kennis, vaardigheden en attitudes jou in staat stellen goed of gepast te handelen in concrete situaties. Dat kan op je werk zijn, of als

2

3

10

Voor een omschrijving mét meetindicatoren van 39 gedragscompetenties: http:// www.vanosch.com/lipoweb/opr0.htm. Een ander comptetentiewoordenboek is te vinden op www2.vlaanderen.be “Competentiebeheer als instrument van personeelsbeleid. Een verkenning in de industrie. Leen Baisier, STV, 2002, pag. 28

bestuurslid van een vakbondscentrale, maar ook buiten het werk, bijvoorbeeld als ouder of als lid van een sportclub. Competentie slaat op het vermogen om in een bepaalde situatie, in een bepaalde rol, met een bepaalde taak en met bepaalde eisen gepast te handelen. Maar het verband waarin iets zich voordoet, kan er ook voor zorgen dat resultaten niet behaald worden, ook al zijn de competenties aanwezig. De omgeving (processen, systemen, procedures, regels enz.) en de omstandigheden moeten gunstig zijn, willen werknemers gepast handelen. Het spreekt voor zich dat onduidelijke afdelingsdoelstellingen, onbekwame leidinggevenden, een slechte arbeidsorganisatie, het ontbreken van noodzakelijke competenties in een team, gebrek aan werknemersinspraak, … een slechte invloed zullen hebben op het gebruik van competenties door werknemers. De verschillende competenties (vooral de zachte) van een persoon tonen zich niet of niet altijd op dezelfde manier.

In het voorbeeld van Sofie zie je hoe een samenspel van gedragscompetenties (overtuigingskracht, besluitvaardigheid, oordeel kunnen vormen), motieven (hebben van ambities) en persoonlijkheidskenmerken (draagkracht) en omstandigheden (werkloze man) zorgt voor bepaald houdingen en gedrag. Het toont aan dat het niet eenvoudig is competenties te meten en te beoordelen.

11


Neem Sofie. Zij is een delegee met veel overtuigingskracht. Dat toont ze (indicator) door op een positieve manier om te gaan met negatieve reacties zowel van de werkgever als van de werknemers op voorstellen van de syndicale delegatie. Sofie wil een goeie delegee zijn, dat is haar ambitie en dat motiveert haar om te blijven luisteren, te argumenteren. Maar dat wil ook zeggen dat ze erkend wil worden voor persoonlijke resultaten. Sofie is een doorzetter. Haar collega’s merken dat doordat ze lang volhoudt bij moeilijke onderhandelingen. Maar haar draagkracht is niet oneindig, zeker niet nadat haar man zelf zijn werk verloor en daardoor zwaar in de put zit. Na nog eens een periode van zwaar onderhandelen neemt ze op het bedrijf een moeilijke maar achteraf juiste beslissing.

MIJN GEDACHT!? Competentiebeschrijvingen niet waardevrij Misschien maakt het je niet direct veel uit hoe competenties omschreven worden. Het is nochtans ontzettend belangrijk. Met die omschrijvingen ga je discussiëren over gedrag van werknemers. Maar “goed” of “gepast” handelen: laat je de patroon alleen oordelen en beslissen wat dat inhoudt? Of zorg je dat je mee een stempel drukt op de eisen die daaraan gesteld worden? De machtsverhoudingen in een onderneming en de werksfeer, zowel individueel (tussen elke werknemeer en patroon) als coffectief (aard van sociaal overleg op bedrijfsvlak) spelen hier en voorname rol. Hoe de machtsverhoudingen en de werksfeer ook is: eensgezindheid over omschrijvingen, open communicatie en duidelijke procedures (waaronder syndicale controle) zijn onmisbaar bij competentiebeheer.

●● ●●●

1.3 Wat is competitiebeheer?

a. Definitie Competentiebeheer is het geheel van activiteiten gericht op het aantrekken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competenties van individuen en teams om zo bij te dragen tot het resultaat vande onderneming.4 Competenties vormen de rode draad in de verschillende domeinen van personeelsbeleid.

4

“Competentiebeheer als instrument van personeelsbeleid. Een verkenning in de industrie. Leen Baisier, STV, 2002, pag. 1

12

Figuur 2: Competenties als leidraad.5

Deze definitie vertrekt vanuit het standpunt van het bedrijf. Het resultaat van de onderneming is het enige dat telt. Een wervingsfolder van een bekend aanbieder van opleidingen - zegt het recht op de man/vrouw af:

Wij vertrekken uiteraard van een werknemersstandpunt. Rekening houdend met de congresresoluties van het Vlaams ABVV van oktober 2002 mag competentiebeheer niet vertrekken enkel vanuit het standpunt van de onderneming.

5. “Competitiemanagement. The essence is human competence.”, Lou Van Beirendonck, 2001, pag. 54

13


Citaat “ Competentiemanagement = business. In deze opleiding praten we niet vrijblijvend over competenties. In onze kennismaatschappij waar alles om mensen draait, zijn competenties immers een harde materie geworden. Als competentiemanagement niet bijdraagt tot de winstgevendheid van de onderneming, kunt u zich beter de moeite besparen.”

● Competentiebeheer

vanuit werknemersperspectief

Definitie Competentiebeheer is het geheel van activiteiten gericht op het aantrekken, inzetten, evalueren en ontwikkelen van competenties van individuen (en teams) om zo: - bij te dragen aan het resultaat van de onderneming; + - de tewerkstellingskansen (professionele inzetbaarheid) van de werknemer in de sector of op de arbeidsmarkt stabiel te houden en te verhogen; - bij te dragen tot de persoonlijke ontwikkeling van de werknemer; - de kwaliteit van de arbeid te verhogen. ● Doelstellingen

van competentiebeheer

Volgens het ABVV moet competentiebeheer bijdragen tot: - De goede resultaten van de onderneming. Dit maakt competentiebeheer ook aantrekkelijk voor de werkgever. Goede resultaten betekent voor ons niet in de eerste plaats meer rendement of winst. Ook de kwaliteit van de geleverde producten en diensten maakt deel uit van het resultaat. - Het verhogen van de inzetbaarheid van de werknemer. Niet enkel binnen het bedrijf maar in de sector waar het bedrijf toe behoort of op de gehele arbeidsmarkt. Loopbanen van werknemers gaan meer dan vroeger over verschillende werkgevers binnen één sector, maar vaak ook binnen verschillende sectoren. Het opleidingsbeleid van een onderneming mag zich niet enkel richten op functiegerichte opleidingen, maar zorgt ervoor dat werknemers meer kansen krijgen in hun verdere loopbaan. - De persoonlijke ontwikkeling van elke werknemer. Voorbeelden: een bedrijfsopleidingsplan bevat ook individuele opleidingsbehoeftes van werknemers (zie deel 5); leidinggevenden hebben aandacht voor individuele leerpunten; de personeelsdienst gaat akkoord met tijdskrediet voor het volgen van beroepsonderwijs. - Het verhogen van de kwaliteit van de arbeid. Competentiebeheer moet een middel zijn om te komen tot een goed personeelsbeleid en een gunstige arbeidsorganisatie voor werknemers. De onderneming wordt aangepast aan de werknemer.

14

● Verdere

verduidelijking van de syndicale definitie

Met ‘beheer’ bedoelen we het dragen van zorg voor en medeverantwoordelijkheid over de competenties van werknemers. Het ‘geheel van activiteiten’ binnen personeelsbeleid kan het volgende omvatten (zie ook deel 3): Aantrekken van competenties - Personeelsplanning - Werving en selectie Inzetten van competenties - onthaal en aanvaarding van nieuwe werknemers, - personeelsplanning, - werkorganisatie, - interne en externe mobiliteit (doorstroom en uitstroom) - functieanalyse Versterken van competenties - opleiding en ontwikkeling, - evaluatie en coaching, - interne en externe mobiliteit.

Een voorbeeldje om aan te tonen dat werknemers daar baat kunnen bij hebben: Een verantwoordelijke selectie is betrokken bij de opmaak van bedrijfsopleidingsplannen en heeft inspraak in de planning van opleidingen (onder andere voor nieuwe werknemers). Een sollicitant die anders misschien geen kans maakt omdat hij/zij bepaalde competenties onvoldoende bezit, wordt toch aangeworven. Dit doordat de verantwoordelijke selectie er mee kan voor zorgen dat een onthaalopleiding op maat wordt voorzien.

15


Een goed project rond competentiebeheer verbindt de domeinen van personeelsbeleid met elkaar. Het zorgt voor structuur in het personeelsbeleid.

MIJN GEDACHT!? Verlonen van competenties? Het zal je misschien opvallen dat noch in de definitie vanuit Stichting Technologie Vlaanderen (pag. 12) en al zeker niet in de syndicale definitie het belonen of verlonen van competenties is opgenomen. Sommige patroons starten met het belonen van competenties en in het beste geval doen ze nog iets met competentiebeheer op andere domeinen van het personeelsbeleid. Daarmee zetten ze het competentiebeheer op zijn kop! Niet enkel het ABVV is, vanuit syndicale overwegingen, weigerachtig tegenover het verlonen van competenties. Ook in de theorie over competentiebeheer wordt gewaarschuwd voor het koppelen van competentiebeheer aan het loon. Als het al gebeurt, maar daar pleit bijna niemand voor, dan enkel indien in alle andere domeinen van personeelsbeleid en arbeidsorganisatie het competentiebeheer met succes is ingevoerd!

● Waarom ons als vakbond bezig houden met competentiebeheer?

In de inleiding gaven we al aan waarom we als vakbond niet afzijdig kunnen blijven als het over competentiebeheer gaat. We willen controle kunnen uitoefenen ook op het personeelsbeleid en zodoende de belangen van werknemers verdedigen. Het schema hieronder toont dat we als vakbond vanuit andere belangen en met andere doelstellingen dan de patroons kunnen opkomen voor het werken aan en met competenties van werknemers. Bedrijf ❍ rendement ❍ vraagt kwaliteit, efficiëntie, innovatie, … ❍ investeren in competente werknemers ❍ werken met & aan competenties

16

Vakbond ❍duurzame werkgelegenheid en behoud van arbeidsplaatsen ❍kwaliteitsvolle productie/dienstverlening & kwaliteit van arbeid ❍ investeren in competente werknemers ❍ werken met & aan competenties De werkgever wil een bepaald rendement. Om dat te halen zal een zekere kwaliteit moeten geleverd worden. Daarvoor zijn competente werknemers nodig. De vakbondsvertegenwoordiging wil behoud van arbeidsplaatsen. Om die te garanderen zijn producten en dienstverlening nodig die met de nodige kwaliteit worden gemaakt of aangeboden. En daarvoor zijn competente werknemers nodig.

b. Wat maakt de competentiebenadering anders dan de functiebenadering? In de functiebenadering maakt het niets uit wie op de functiestoel zit: een man van 40 of een jonge Turkse vrouw. De functiebeschrijving blijft gelijk. In een competentiebenadering doet de persoon die op de stoel zit, er wel toe. Naast het kennen (kennis), kunnen (vaardigheden) en willen (attitudes) zijn ook het zelfbeeld, de motivatie, de waarden en normen, de persoonlijkheid, het temperament, … van een persoon van belang.

“In de analytische functieclassificatie wordt ook gesproken over competenties.Vandaar de verwarring tussen de twee. De competenties in een functieclassificatie zijn de kennis en de vaardigheden. Maar attitudes? Neen, dat wordt daar niet in opgenomen. Bij competentiebeheer is het centraal idee “ontwikkeling”. Je vertrekt van iets, je stelt een doel en je voorziet een stappenplan en middelen om dat doel te bereiken. Bij classificaties vertrekken we nooit van iets dat we willen bereiken maar van de situatie zoals ze is. 17


Uit de praktijk Benoît Elleboudt, BBTK - deskundige ‘analytische functieclassificatie’:

Een functieclassificatie invoeren is geen bezigheidstherapie, er is altijd een reden waarom het ingevoerd wordt. Ofwel is er een verouderde classificatie of er is een herstructurering en daardoor zijn nieuwe functies nodig, of er is een fusie (denk maar aan de politie) wat een harmonisering (het samenbrengen) vraagt van de verschillende barema’s. Dus, soms vertrek je ook bij functieclassificatie van een situatie zoals ze zou moeten zijn in de toekomst.Terwijl de situatie niet stabiel is, bijvoorbeeld bij een fusie. Je moet een groepsfoto maken terwijl iedereen aan het bewegen is. Je moet dan nagaan wat de toekomstige situatie ongeveer zal zijn en wat de visie is van de directie op bepaalde functies. Heel belangrijk is ook het onderhoud, het nagaan wat er veranderd is en het actualiseren van de functieclassificatie om het (half) jaar. Competentie heeft volgens mij nog meer te maken met waar men in de toekomst naar toe wil. Daarom is het belangrijk te vertrekken vanuit een stevige basis namelijk functieclassificatie en van daaruit verder te bouwen met competentiebeheer en ontwikkelen van competenties. De twee zijn combineerbaar maar dit is niet eenvoudig. Je loopt het risico dat zowel je functieclassificatie als je competentiebeheer niet goed in elkaar steekt.” Onderstaande tabel toont een aantal verschillen tussen de functie- en competentiebenadering.

Bij selectie & aanwerving

Functiebenadering

Competentiebenadering

werknemer gezocht voor een welbepaalde functie

werknemer gezocht voor de organisatie, dus minder voor een welbepaalde functie; ontwikkeling en groei op lange termijn

voor functie zoals ze nu is

houdt rekening met veranderingen binnen de functie of mogelijke inzet in andere functie; wisselende inzet van competenties

accent op kennis, persoonlijkeid en werkhouding

accent op kennis, persoonlijkheid en attitude maar ook op vaardigheden, waarden en gedrag, leerbereidheid,..

Bij ontwikkeling van hiërarchische promotie = kennis, vaardigheden, verticale doorstroming attitudes (willen en zijn) op peil houden van vakbekwaamheid, ontwikkeling van kennis 18

horizontale doorstroming = verschillende functies op zelfde niveau maximaal benutten van potentieel van werknemers, opbouwen van vaardigheden, attitudes en gedrag

Bij evaluatie

inzet

resultaat

van de specifieke functie uitoefening

algemeen functioneren, prestaties en mogelijkheden aandacht voor gedrag

Bij beloning

loon naar werk

loon naar werken

op basis van de functiezwaarte

op basis van competenties die de organisatie nodig heeft

nadruk op verantwoordelijkheid, kennis, leeftijd, anciënniteit

nadruk op resultaten

Figuur 3: Onderscheid funcitebenadering en competitiebenadering6, Leen Baisier

Het ABVV voert al jaren campagne voor de invoering van de analytische functieclassificatie. Het invoeren van een functieclassificatie en het invoeren van competentiebeheer vertoont veel gelijkaardige stappen (zie deel 3). Een proces van functiewaardering ziet er in grote lijnen als volgt uit7:

6

7

8

“Bent u competent? Competitiemanagement als leidraad voor personeelsbeleid.” Leen Baisier, STV, 2002, pag. 15 “Evaluatie en classificatie van het functies. Instrumenten voor gelijk loon.” Federaal Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid. Directie gelijke kansen, Project EVA, Vormingsmap, december 2001 Vrouwen verdienen nog steeds minder dan mannen, ook in gelijkaardige functies en rekening houdende met anciënniteit, aantal arbeidsuren enzovoort. Dit komt o.a. omdat vaardigheden, die vooral in beroepen waar veel vrouwen werken voorkomen, lager gewaardeerd worden dan vaardigheden die voorkomen in beroepen waar veel mannen werken. Bijvoorbeeld: zorg voor patiënten wordt lager gewaardeerd dan kennis van machines. Een analytische functieclassificatie zou de meeste garanties bieden op een objectieve weging van functies los van deze vooronderstellingen.

19


1) Startfase: bekendmaken van het functiewaarderingsproject, opstarten van een begeleidingscommissie en bepalen van een aanpak voor het project, procedures bepalen, keuze van een sekseneutraal8 systeem, opleiding van de leden van de begeleidingscommissie 2) Voorbereidingsfase: analyseren van de structuur en activiteiten van de onderneming en een lijst maken van alle functies 3) Functies beschrijven 4) Functies waarderen 5) Ontwikkelen van een classificatie 6) Ontwikkelen van een salarisstructuur: salarisstructuur, beloningsbeleid, besluitvorming - CAO 7) Invoeren en nazorg: communicatie, beroepsgevallen, onderhoud van het systeem

SYNDICALE TIP

Eerst functieclassificatie, dan competentiebeheer Het invoeren van een functieclassificatie is geen eenvoudig project. Het stuit ook op weerstand van werknemers en vakbondsmilitanten. Werknemers hebben schrik voor de gevolgen voor hun job en voor hun loon. Toch zijn we er als vakbond grote voorstander van een degelijke functieclassificatie omdat het de meeste garanties biedt op eerlijke lonen. Net als bij competentiebeheer doen werkgevers vaak een beroep op een extern adviseur om te komen tot een functieclassificatie of voor de ontwikkeling van een competentiebeheermodel. Doe navraag bij de vakbondsafgevaardigden van de bedrijven die ervaringen hebben met dit extern bureau of bij de vakbondsafgevaardigden van het bedrijf waar de HR -manager eerder was tewerkgesteld. Zo krijg je al zicht op hoe hij/zij de zaken aanpakt. Of dring aan op samenwerking met die externe bureaus die een protocol met de vakbonden hebben afgesloten9. Eis van de werkgever dat de functies eerst “gestabiliseerd” worden via een objectieve functieclassificatie. Want hoe kan het functioneren van werknemers beoordeeld, verbeterd, gewaardeerd worden als niet duidelijk is wat de taakvereisten zijn van een functie? Of hoe functies zich tegenover elkaar verhouden? Zie ook toe dat de principes van open communicatie, duidelijke procedures en betrokkenheid van werknemers (in de begeleidingscommissie, voor het beschrijven van de functies, …) nageleefd worden. Ze zijn ook bij de invoering van een functieclassificatie syndicaal van groot belang!

9. Lijst beschikbaar bij de helpdesk Vlaams ABVV

20

c. Competentiebeheer en prestatiemanagement

SYNDICALE TIP

Bij prestatiemanagement is het belangrijkste ‘wat’ moet worden gedaan of welk werk gerealiseerd moet worden. Bij competentiebeheer is het belangrijkste ‘hoe’ iets gedaan wordt of met welk gedrag en op welke manier. Sommige bedrijfsdirecties koppelen prestatiemanagement en competentiebeheer aan elkaar.

Verzet je als vakbondsmilitant tegen het koppelen van prestatiemanagement met competentiebeheer, in de trant van “als werknemers een opleiding volgen dan moeten ze meer en beter presteren en dan kunnen ze meer verdienen”. De ontwikkeling van competenties staat in onze benadering centraal, los van prestatiebeloning. Het werken met en aan competenties is voor veel werknemers nieuw en al bedreigend genoeg! Als opleiding er voor zorgt dat de functiezwaarte van werknemers verandert en zij een andere plaats innemen in de functieclassificatie is een verhoging van het loon vanzelfsprekend.

d. Waarom competentiebeheer invoeren?

- Een veranderende afzetmarkt, herstructurering of afslanking. Electrabel had in België een monopolie. Door een Europese richtlijn van de Europese Commissie wordt de markt vrij gemaakt wat zal leiden tot concurrentie. Electrabel poogt zijn marktaandeel te verhogen door andere bedrijven over te nemen en herstructureerde bestaande activiteiten. Het personeelsbeleid kreeg een andere wending. Via werkgroepen werden het kader, het middenkader en de meestergasten betrokken bij het herdenken van het beleid10. De

10

“Competentiebeheer als instrument van personeelsbeleid. Leen Baisier, pag. 16

21


Wat zijn de omstandigheden die er sommige bedrijfsdirecties toe brengen met competentiebeheer te starten?

vakbonden geven aan dat er te weinig communicatie met en betrokkenheid van de vakbonden was bij de invoering van het competentiebeheer. - Het klantgerichter willen werken of het introduceren van kwaliteits- en veiligheidssystemen Umicore Balen zag diverse redenen om te starten met competentiebeheer zoals afslanking en reorganisatie. Het opleidingsbeleid werd pas grondig aangepakt na een dodelijk ongeval. De vakbonden zien zowel voordelen als risico’s bij de aanpak van de directie.11

SYNDICALE TIP

- Het zoeken van oplossingen voor een probleem zoals de krappe arbeidsmarkt of het introduceren van een andere werkorganisatie Bekaert NV Aalter (staalkoord) werd geconfronteerd met twee wereldwijde crisissen. Er volgden eerst ontslagen, later werd het bedrijf geconfronteerd met te weinig kandidaat – werknemers. Het personeelsbeleid werd anders aangepakt, doel was de competenties van werknemers zo goed mogelijk te benutten en te verbeteren. De vakbonden hebben heel wat twijfels en bedenkingen bij de aanpak van de directie12.

Probeer na te gaan wat de visie is van de bedrijfsleiding op competentiebeheer, op korte en op lange termijn. Wat is het doel? Welke planning wordt voorzien? In welke mate en op welk moment worden de vakbonden betrokken bij het proces? Competentiebeheer invoeren kan op eenvoudige manieren, stap voor stap. Maar er moet wel voldoende tijd voorzien worden. En de vakbond moet van in het begin betrokken worden en/of geïnformeerd zodat jij je recht op controle maximaal kan uitoefenen. Dit komt nog uitgebreid aan bod in deel 3.

11 12

“Competentiebeheer als instrument van personeelsbeleid. Leen Baisier, pag. 20 Idem, pag. 10

22

Uit de praktijk Marleen Limbourg, Advisie “Ik ben nog steeds een groot pleitbezorger van competentiebeheer. Maar dan wel van een project dat gericht is op competentieontwikkeling. De opstart van de eerste competentieprojecten was in een tijd van krapte op de arbeidsmarkt.Werkgevers moesten een charmeoffensief lanceren om werknemers te werven en bij zich te houden. Aanbieden van een aantrekkelijk loon en een dienstwagen was één van de mogelijkheden, maar ook het aanbod je competenties te ontwikkelen via vorming, opleiding en doorgroei. Nu, met de economische omslag, ziet de context er anders uit. We zullen er over moeten waken dat competentiebeheer en de resultaten ervan, bijvoorbeeld de competentiescreening, niet oneigenlijk gebruikt worden.”

Welke redenen zijn er om competentiebeheer te starten en wat willen directies er mee bereiken?

23


- Het verhogen van de bedrijfscompetitiviteit en het behalen van de bedrijfsobjectieven (= verhogen van het rendement). - Het verhogen van de performantie (= verhogen van de resultaten per werknemer) - Verbeteren of verhogen van de inspanningen op vlak van training en ontwikkeling - Aandacht voor loopbaanontwikkeling - Veranderingen in de organisatie van de arbeid

MIJN GEDACHT!? Competentiebeheer is in, maar voor hoelang? Human Resource Management is “commercie”. Telkens iets nieuws op de ‘markt’ komt, staan managers onder druk om dat in te voeren. Voor dat zo een nieuw systeem een beetje loopt zijn zij al weer van bedrijf veranderd of gooit de directie het overboord omdat het niet snel genoeg rendeert. Sommige vakbondsafgevaardigden vragen zich dus af of competentiebeheer niet een kortstondige rage zal zijn. Anderen zien competentiebeheer wél als een blijver. Omdat competentiebeheer niet door een gebrek aan continuïteit en duurzaamheid ten onder zou gaan is er voor dit instrument van personeelsbeleid wellicht een meer gereguleerd kader nodig. In overleg met de sociale partners, met flankerend beleid vanuit de overheid (bijvoorbeeld zoals het recht op werktijdverkorting voor oudere werknemers).

24

DE

2

OPKOMST VAN COMPETENTIEBEHEER

In dit deel ● Van

lopende band naar Human Capital Theory Human Resources Management waairt over ● Kennismaatschappij - andere competenties, andere vormen van ondernemen ●

Citaat “Alle autobedrijven maken goede auto’s.Technisch zijn ze aan elkaar gewaagd. Het verschil ligt in de werknemers. Daarom zoeken wij de beste werknemers die we kunnen vinden.” Peter Leyman, gedelegeerd bestuurder - Volvo Sommige militanten vinden competentiebeheer oude wijn in nieuwe zakken. Dat klopt, gedeeltelijk. Ook in functiebeschrijvingen spreekt men van “competenties”. competentiebeheer bouwt daar op verder. Omdat het belangrijk is dat ABVV - militanten zicht hebben op de evoluties op vlak van arbeidsvoorwaarden en in het denken over personeel staan we eerst even stil bij enkele evoluties in het personeelsbeleid.

2.1 Van lopende band naar Human Capital Theory

Tijdens de industriële revolutie ging alle aandacht naar gereedschappen en productieprocessen. Frederick Taylor (1856 –1915) was één van de weinigen die de arbeid bestudeerde, met als doel dat die productiever zou verlopen en voor een hoger loon zou zorgen voor de arbeiders. Hij deelde arbeid op in eenvoudige, herhaalde bewegingen die met één bepaald gereedschap werden uitgevoerd. In de Eerste en vooral in de Tweede Wereldoorlog werden zijn visie en aanpak toegepast in de Verenigde Staten. Ongeschoolde arbeiders en boerenknechten werden in 60 tot 90 dagen uitstekende lassers en scheepsbouwers. Het zogenoemde Taylorisme maakte een snelle economische ontwikkeling mogelijk.

25 25

COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT? DE OPKOMST VAN COMPETENTIEBEHEER

●● ●●●

Autofabrikant Ford was bij de eerste om dit principe in de autoassemblage toe te passen. Hij startte in 1903 met de Ford Motor Company en op 1 april (!) 1913 werd de eerste lopende band in gebruik genomen. Niet enkel de productiviteit van de machines werd verhoogd, maar ook die van de arbeiders. Zij hadden niets in de pap te brokken over de planning van hun werkzaamheden: ze lieten hun hersenen aan de fabriekspoort achter. De mens paste zich aan, aan de onderneming. Wie denkt dat de kennismaatschappij en empowerment nieuwe begrippen zijn, zit goed fout. Al in 1946 beschreef Peter Drucker13 de opkomst van de ‘kenniswerker’, de overgang van de lopende band naar flexibele productie en ‘empowerment’ (het versterken van werknemers en verhogen van hun invloed). Zijn ideeën beheersen nog steeds het denken over management. In zijn boeken ligt de nadruk op de effectiviteit van managers, waarbij de medewerkers gezien worden als sleutel tot een optimaal presterende organisatie. In de jaren ’50 gingen wetenschappers nadenken over andere vormen van leiderschap en management en in de golden sixties verdiepten ze zich in ‘het leren’ en de motivatie van werknemers in een onderneming. Voorbeeld: de psycholoog Frederick Hertzberg (geboren in 1923) legde een verband tussen arbeidsvoldoening en geestelijke gezondheid. Begin ’70 ontstond de ‘human capital theory’ die stelt dat werknemers geen kost zijn maar kapitaal, resources (bronnen), waarin geïnvesteerd moet worden. Het is niet toevallig dat deze ideeën ontstonden op een ogenblik dat er dank zij de welvaart grotere bereidheid was om te investeren in de kwaliteit van het werk.

●● ●●●

2.2 Human Resources Management waait over naar Europa

In de jaren ‘80 waaide de term ‘human resources management’ (HRM, letterlijk ‘beheer van menselijke bronnen’) over uit Amerika (zie ook pag. 7). HRM zorgde voor vernieuwingen in het traditionele personeelsbeleid: minder strakke rangorde voor het nemen van beslissingen (hiërarchie), meer kwaliteit, meer betrokkenheid …

13

“The concept of corporation”, Peter Drucker, 1946

26

Hieronder vind je een model van HRM dat in Europa erg populair is. Het houdt rekening zowel met de belangen van de directie, de werknemers, de overheid en de vakbonden.14

Figuur 4. HRM-model (Harvard)15

Belanghebbenden en de situatie waarin het bedrijf zich bevindt, beïnvloeden en bepalen beslissingen op vlak van HRM. Belanghebbenden zijn het management, de samenleving, de vakbonden, … Situatiegebonden factoren zijn de arbeidsmarkt, de overheid, de vakbonden, wetgeving, normen en waarden, …

a. de invloed van werknemers b. beloning: loon, motivatie en extra legale voordelen c. personeel: rekrutering en selectie, promotie, beoordeling en assessment, outplacement d. werksystemen: de manier van het organiseren van de werkplek 14

15

Ook wel “stakeholders” genoemd. Dit zijn alle belanghebbenden. Bijvoorbeeld in het geval van een onderneming kan dat de buurt zijn: omwoners hebben er belang bij dat het bedrijf milieuvriendelijk werkt. “Slapende vermogens werken niet. HRM: ook voor uitvoerenden!”, Carine Drijkoningen, Liliane Delanote, Dirk Van de Poel, 2000, pag.32

27

DE OPKOMST VAN COMPETENTIEBEHEER

De beslissingen hebben effect op vier domeinen van personeelsbeleid (terug te vinden over HRM beleidskeuzes).

Die beslissingen en het effect dat ze hebben, zorgen voor resultaten (HR uitkomsten) op vier terreinen: a. bekwaamheid (competence) b. toewijding, verbondenheid en psychologische betrokkenheid (commitment) c. het gelijk lopen van de doelstellingen van de organisatie en het individu (congruence) d. gunstige verhouding tussen lonen, winsten, omzet, verzuim, … (cost – effectiveness)

SYNDICALE TIP

Het gevolg van deze visie op personeelsbeleid zorgt op lange termijn voor tevredenheid van individuele werknemers én voor het collectief van de werknemers. Het komt ook de doeltreffendheid van de onderneming op organisatorisch vlak ten goede.

De HRM visie op personeelsbeleid krijgt vandaag veel kritiek te slikken, en terecht. De HR-managers hebben vooral ‘high potentials’ (werknemers met veel mogelijkheden en kansen) gemanaged, alsook het kader en de hogere bedienden. Van verrijking en verdieping van het personeelsbeleid voor arbeiders en uitvoerende bedienden is veel minder sprake. Van werkgevers krijgen HRM-diensten dan weer de kritiek dat ze te veel de kaart trekken van de werknemers. In heel wat ondernemingen heeft de personeelsdienst te weinig in de pap te brokken en moet het de duimen leggen voor het korte termijn denken van het economisch management. Het HR-Management steunen kan in sommige situaties een syndicaal voordeel opleveren door met hen bepaalde investeringen in ontwikkeling van werknemers af te dwingen.

28

●● ●●●

2.3 Kennismaatschappij = andere competenties en andere vormen van ondernemen

De aard van de arbeid is doorheen de geschiedenis grondig veranderd. In de agrarische golf werkten mensen met hun handen en hadden kennis over de natuur en de seizoenen. Tijdens de industriële golf kwamen de fabrieken en de massaproductie met enkel een financiële band tussen leven en werken: werken om te (over)leven. In de technologiegolf werd de routine van de industrie vervangen door meer complexe activiteiten gekenmerkt door hoogtechnologische kennis.16 Nu bevinden we ons in de vierde golf die de kennismaatschappij wordt genoemd. Het voornaamste kenmerk is het grote belang van kennis (weten) en informatie (weten hoe je aan kennis komt). Niet enkel de informatica- en de telecommunicatietechnologie evolueert nog steeds razendsnel, ook in de andere sectoren zijn er nog steeds belangrijke technologische evoluties. Werknemers kunnen niet anders dan die evoluties opvolgen en leren omgaan met nieuwe technieken want de inhoud van jobs en functies verandert snel. Ook de globalisering draagt bij tot het ontstaan van de kennismaatschappij. Bedrijven werken op een veel grotere markt. Ze moeten nog efficiënter en competitiever produceren want de concurrentie is wereldwijd. Waar meer produceren vroeger een oplossing was, moet nu op een andere manier en beter geproduceerd worden.

16

“Slapende vermogens werken niet. HRM: ook voor uitvoerenden!”, Carine Drijkoningen, Liliane Delanote, Dirk Van de Poel, 2000, pag. 20

29

DE OPKOMST VAN COMPETENTIEBEHEER

Het zijn werknemers die creatief omgaan met kennis en informatie en zo zorgen voor vernieuwing. Bedrijven met oog voor de toekomst moeten investeren in diegenen die de kennis en informatie dragen namelijk het personeel. De bedrijven moeten investeren in het leren leren (leren verwerven van en omgaan met nieuwe kennis en informatie). De tijd lijkt dus rijp voor een managementmodel waarin het kennen, kunnen en zijn van mensen centraal staat: competentiebeheer.

MIJN GEDACHT!? De kennismaatschappij is niet van/voor vandaag Je kunt geen artikel lezen of een boek openslaan over onderwijs of de arbeidsmarkt zonder te lezen dat we nu in een ‘kennismaatschappij’ leven. Het lijkt alsof mensen vroeger helemaal geen kennis bezaten of moesten bezitten. Dat klopt natuurlijk niet. Denk maar aan de kennis van landbouwers van seizoenen, de natuur. Ook in de tijd van de ambachten hadden mensen kennis en vaardigheden die op peil moesten gehouden worden. De opkomst van het Taylorisme zorgde voor een afbraak van veel van die ambachtelijke kennis omwille van de disciplinering van nieuwe werknemers. De wijzigingen in onze samenleving én in de arbeid ten gevolge van de kennis en informatiegolf vraagt aanpassingsvermogen en veelzijdigheid van werknemers. Deze competenties hebben werkzoekenden en werknemers niet in gelijke mate. Ze zijn daarenboven niet of niet gemakkelijk te trainen. En verandert de arbeidsorganisatie en het personeelsbeleid in onze kennismaatschappij inderdaad zo snel? Klopt dit met de realiteit? Getuigenissen van militanten tonen aan dat HRM, en competentiebeheer al zeker voor velen een ver-van-mijn-bed show blijft. Uit een onderzoek aan de universiteit van Leuven blijkt dat organisaties zeer traag veranderen17. En onderzoeken van Stichting Technologie Vlaanderen toonden aan dat veranderingen traag en moeizaam verlopen18. Als vakbond moeten we oog hebben voor de grote kloof tussen wat allemaal gezegd wordt over personeelsbeleid en wat er in de realiteit op de vloer van gerealiseerd wordt. We moeten er vaak nog over waken dat CAO’s of wetgeving op vlak van personeelsbeleid en arbeidsorganisatie ook daadwerkelijk nageleefd worden!

17

18

“De draaglijke traagheid van het management. Productie- en personeelsbeleid in de industrie”, Van Hootegem, G. ( 1999 ) Leuven: K.U.Leuven, Departement Sociologie. Proefschrift tot het verkrijgen van de graad van Doctor in de Sociale Wetenschappen Bedrijfs- en arbeidsorganisatie in de Vlaamse ondernemingen en organisaties in 2001. Statistisch naslagwerk , Hendrik Delagrange, STV-Innovatie & Arbeid (10/02/2003)

30

3

COMPETENTIEBEHEER

OPSTARTEN

In dit deel ● ●

schematisch overzicht competentiebeheer stap voor stap 1. Projectplan en Protocol 2. Doelstellingen voor het personeelsbeleid 3. Bepalen van nodige competenties 4. Competentieanalyse

●● ●●●

3.1. Schematisch overzicht

Competentiebeheer is maatwerk aangepast aan het bedrijf. De methodes die gebruikt worden, zijn wel vaak gelijklopend.

Op de volgende pagina vind je een schema om een project competentiebeheer in te voeren. Stappen 1 tot en met 4 worden in dit hoofdstuk toegelicht, stap 5 en volgende komen aan bod in hoofdstuk 4 over de concrete invoering en toepassing. In bijlage 1 vind je nog een schematische voorstelling van het personeelsbeleid en wat de plaats is van het competentiebeheer daarin.

31

COMPETENTIEBEHEEROPSTARTEN OPSTARTEN COMPETENTIEBEHEER

Indien de bedrijfsleiding wil overgaan tot competentiebeheer, dan gebeurt dat best projectmatig. Als de stappen naar en tijdens het project in veel bedrijven gelijkaardig zijn dan is er ook meer mogelijkheid om goede en slechte praktijken uit te wisselen. Zeer belangrijk bij de start van een project competentiebeheer is dat zowel de directie, de personeelsdienst, de lijnverantwoordelijken, de vakbondsvertegenwoordigers als het voltallig personeel het zoveel mogelijk eens zijn over de manier van werken.

Stappenplan Stap 0: Bepalen missie en visie van het bedrijf Vastleggen van bedrijfsstrategie en –doelstellingen

Opstarten van competentiebeheer ▼ Stap 1: Beslissing om project competentiebeheer te starten Opmaak projectplan en afsluiten protocol Zorgen voor een draagvlak voor het project ▼ Stap 2:Visie en doelstellingen voor het personeelsbeleid (in kader van de missie en doelstellingen van het bedrijf - stap 0) ▼ Stap 3: Bepalen van de nodige competenties in kader van visie en doelstellingen van het bedrijf en van het personeelsbeleid ▼ Stap 4: Competentieanalyse en opstellen competentieprofielen

Toepassen van competentiebeheer ▼ Stap 5: Rekruteren en selectie = verwerven van competenties (voor het bedrijf) ▼ Stap 6: Vorming, training, opleiding = versterken van competenties ▼ Stap 7: Beoordelen en evalueren = ondersteunen en versterken van competenties ▼ Stap 8: Arbeidsorganisatie = integreren en ondersteunen van competenties ▼ Stap 9: Mobiliteit (doorstroom en uitstroom ) = ondersteunen en versterken van competenties ▼ Stap 10: Belonen van verwerven van bijkomende competenties en/of het goed inzetten van competenties (competent handelen)

Continuering (verder zetten) van competentiebeheer ▼ Stap 1: Evaluatie van vorig project competentiebeheer Opstart nieuw project: projectplan en protocol

32

In het schema zijn drie stappen schuin gedrukt. Voor Stap 0 en 3 is dit omdat de rol van de vakbond hier kleiner is, bij stap 10 omdat we het grootste voorbehoud hebben bij het verlonen van competenties (zie ook deel 4).

Wil de bedrijfsdirectie starten met competentiebeheer is het aanbevolen dat je als vakbondsmilitant nagaat of aan bovenstaande voorwaarden min of meer voldaan wordt. Weten werknemers wat precies van hen verwacht wordt? Zijn er functieomschrijvingen? Hebben alle werknemers voldoende informatie over het bedrijf? Kunnen mensen zelf beslissingen nemen bijvoorbeeld over de manier waarop ze hun werk aanpakken of hoe ze het plannen? Of moeten ze enkel en alleen uitvoerend werk doen? Is het werk ook een plaats van uitwisseling en ontmoeting, bijvoorbeeld in het kader van teamwerk ? Scoort het bedrijf waar je werkt slecht op deze zaken, probeer er dan voor te zorgen dat ze mee opgenomen worden in het project competentiebeheer. Zo niet heeft het competentiebeheer weinig kans op slagen en daar zijn de (zwakste) werknemers het meest de dupe van!

18b

“Competentiemanagement”, Lou Van Beirendonk, pag. 31-35

33

COMPETENTIEBEHEER OPSTARTEN

SYNDICALE TIP

Een goed project hebben dat gedragen wordt door directie, leidinggevenden en werknemers is eerste stap. Er zijn nog een aantal belangrijke randvoorwaarden die min of meer vervuld moeten zijn liefst voor het starten met een project competentiebeheer: ● werknemers moeten beschikken over degelijk materiaal en de nodige middelen om hun job goed te doen; ● werknemers moeten zicht hebben op wat hun job precies inhoudt en wat ze voor de onderneming betekent alsook over de organisatie waar ze voor werken; ● werknemers moeten voldoende autonomie hebben in hun job, dat wil zeggen een zekere vrijheid om bepaalde beslissingen te nemen; ● werknemers mogen niet geïsoleerd zijn, ze moeten voldoende contactmogelijkheden hebben op de werkvloer; ● de samenstelling van functies moet evenwichtig zijn; dat betekent een evenwichtige mix van uitvoerende, voorbereidende, ondersteunende en organiserende taken.18b

●● ●●●

3.2. Competentiebeheer stap voor stap

Stap 1: Beslissing om project competentiebeheer te starten - Opmaak Projectplan & afsluiten Protocol - Zorgen voor draagvlak Het voorstel om een project op te starten kan komen van de directie, van de personeelsdienst, van de leden van de ondernemingsraad, van de syndicale delegatie en/of van de beheerders. Na de beleidsbeslissing volgt de opmaak van een projectplan. Aangezien het uitwerken van een project competentiebeheer behoorlijk wat tijd in beslag neemt kan dit gebeuren door een paritaire werkgroep (met werkgevers en werknemersvertegenwoordigers) die regelmatig terugkoppelt. Het plan van aanpak bevat: ●

●

● ● ● ● ●

● ● ●

de omstandigheden en de redenen die geleid hebben tot de keuze voor competentiebeheer de doelstellingen van het competentiebeheer: gerichter aanwerven, invoeren van een opleidingsplan, meer en beter benutten van aanwezige competenties wie het project gaat doen: wordt het uitbesteed of niet welke instrumenten gebruikt worden een taakverdeling een tijdspad de investeringen die men wil doen (financieel en andere bijvoorbeeld mensen vrijstellen voor begeleiding van anderen) de betrokkenheid van vakbonden de betrokkenheid van en communicatie met werknemers de methode om resultaten op te volgen en te evalueren.

Om een zo groot draagvlak te creëren wordt dit voorgelegd aan en besproken met de beheerders, het management en de syndicale organen. Hiermee bedoelen we de syndicale afvaardiging en de beroepssecretaris (CAO - onderhandelaars), de ondernemingsraad (beslist over arbeidsorganisatie en personeelsbeleid) en het CPBW (gaat over welzijn en dus ook indirect arbeidsorganisatie). De syndicale afvaardiging kan het plan voorleggen op een personeelsvergadering en bezwaren overmaken aan de werkgroep. Het projectplan wordt bijgestuurd indien wenselijk. De belangrijkste afspraken worden vastgelegd in een protocol, zoals ook gebeurt bij het starten met de invoering van een analytische functieclassificatie. In het protocol worden procedures, verantwoordelijkheden, bevoegdheden vastgelegd. 34

Stap 2: Visie en doelstellingen voor het personeelsbeleid (in kader van de missie en doelstellingen van het bedrijf

Uit literatuur over competentiebeheer blijkt dat een missie voor een bedrijf ontzettend belangrijk is. Veel bedrijven hebben concrete doelstellingen maar ze worden niet geafficheerd. In het competentiebeheer zoals het door adviseurs wordt naar voor geschoven zouden werknemers zich ook terug moeten kunnen vinden in de waarden van het bedrijf waar ze voor werken. Daartoe moeten ze betrokken worden bij de keuze van die waarden. Los van de vraag of dit realistisch is, moeten we ons ook afvragen of we zo ver willen gaan. Veel werknemers vinden zich inderdaad terug in de waarden van het bedrijf, maar dat geldt zeker niet voor alle werknemers. Ze willen hun job goed doen, maar hebben totaal geen zin om de missie van het bedrijf waar ze werken uit te dragen. Anderzijds merken vakbondsafgevaardigden ook dat de beroepstrots van vroeger bij veel werknemers vervangen wordt door bedrijfstrots. Kritiek op producten die het bedrijf maakt bijvoorbeeld wordt niet aanvaard! Deze werknemers zullen wellicht verder willen gaan in het zich identificeren met het bedrijf. Meestal worden vakbonden niet zo nauw betrokken bij competentiebeheer. Zodra de directie erover praat, vraag dan op welke manier dit aansluit bij de missie. Vraag ook hoe ze het competentiebeheer zien en welke doelstellingen ze er mee willen bereiken. Zonder dat is competentiebeheer niet meer dan een losse flodder. Wat voor het ABVV wel van belang is, is waar bedrijven naar toe willen met hun personeelsbeleid. Onze rol op vlak van inspraak en controle wordt daarin ook groter. Wij verdedigen een personeelsbeleid dat kadert in de principes van het maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen. Dat betekent dat we niet enkel oog hebben voor wat in bedrijven zélf gebeurt, maar ook voor de omgeving waarin ze actief zijn. En voor de gevolgen van de activiteiten van bedrijven19. 19

Zie ook “Duurzaam werken. Praktijkgids. Suggesties voor duurzame cao’s, met duurzame tips voor vakbondsvertegenwoordigers”, Arbeid en Milieu, 2003 http://www.a-m.be/duurzame%20cao’s.htm

35


SYNDICALE TIP

Heeft het bedrijf een missie, dan moet het project competentiebeheer daarbij aansluiten. Deze omschrijft kort en duidelijk wat de bestaansreden is van het bedrijf, vandaag en in de toekomst. Een missie zorgt voor ideeën voor activiteiten in de toekomst, kan nuttig zijn om uit een conflict te komen en kan aangeven welke competenties het bedrijf nodig heeft. Aan een missie worden ook waarden gekoppeld die het bedrijf leiden bij het vervullen van zijn missie. Bijvoorbeeld: Klantgerichtheid, kwaliteit, service, …

Stap 3: Bepalen van de nodige competenties in kader van visie en doelstellingen van het bedrijf en van het personeelsbeleid Bij stap 3 is de betrokkenheid van de vakbond eerder klein. In deze stap wordt bepaald welke competenties nodig zijn voor het halen van de doelstellingen van het bedrijf en van het personeelsbeleid. In de werkgroep kunnen de vakbondsvertegenwoordigers: - nagaan of de competentielat niet te hoog gelegd wordt en het project haalbaar blijft - nagaan of ook rekening gehouden wordt met de competentieontwikkeling die werknemers zelf wensen. Stap 4: Competentieanalyse en Opstellen van competentieprofielen a. Wat is een competentieprofiel? Competentiebeheer valt of staat met de competentieprofielen. Een competentieprofiel is een beschrijving van alle competenties die je moet hebben voor de uitvoering van een functie. In een competentieprofiel kan je volgende competenties terugvinden: ● algemene competenties (ook generieke competenties genoemd) die gelden voor iedereen die in het bedrijf werkt en die verbonden zijn met de bedrijfsstrategie: bijvoorbeeld klantgerichtheid, kwaliteitsbewustzijn, flexibiliteit; ● organisatiegebonden competenties die voor alle mensen van een bepaalde afdeling of die werken in een bepaald proces gelden (b.v. productie - operator): algemene machinekennis, veiligheidsvoorschriften, processen van kwaliteitszorg; ● functiegebonden competenties voor iedereen met eenzelfde functie of voor een werknemer met één bepaalde functie (bijvoorbeeld bepaald type productie operator): specifieke machinekennis en veiligheidsvoorschriften, technische handelingen, … Competentieprofielen worden gebruikt bij aanwervingen, bij evaluaties, bij het opmaken van opleidingsplannen, … (zie ook deel 4).

36

Een groot bedrijf zal niet voor elke job een competentieprofiel opmaken. Jobs worden samengevoegd in functies en functies in functiegroepen.Voor elk van die functiegroepen wordt dan een competentieprofiel opgemaakt. Voorbeeld: de supermarktketen Delhaize heeft 12.000 medewerkers. Die zijn onderverdeeld in twaalf functies, van regionaal directeur over kassierster tot goederenbehandelaar. Voor gans het bedrijf zijn er twaalf gedragscompetentieprofielen. Voor de technische competenties van de functiegroep “rayonchef” zijn wel tien verschillende vaktechnische competentieprofielen opgesteld (groenten & fruit, droge voeding, …)20. Een voorbeeld van een competentieprofiel vind je in bijlage 2. Dit is een competentieprofiel voor een leerkracht beroepsgerichte vorming. Er is een onderscheid gemaakt tussen de vakbekwaamheid enerzijds en 11 competenties anderzijds die vooral slaan op sociale vaardigheden en attitudes. Het toont aan dat het niet eenvoudig is het aantal competenties te beperken. b. Gedragsindicatoren en competentieniveaus Bij elke competentie uit een competentieprofiel is beschreven hoe je die competentie kan herkennen (= uit welk gedrag je die competentie kan afleiden). Dit zijn de gedragsindicatoren. In een competentieprofiel kunnen ook competentieniveaus (meestal drie) worden opgenomen (beginner, gevorderd, senior). Die niveaubepaling kan gebruikt worden om mensen te laten doorgroeien (promotie), ze verder te laten ontwikkelen …

20. “Competitiemanagement”, Lou Van Beirendonck, 2001, pag. 76

37


Competentieprofielen met gedragsindicatoren en competentieniveaus zijn nodig om competenties te meten en te beoordelen (zie figuur 5 en bijlage 3).

Competentie

Niveaus

Indicatoren

Mondelinge communicatie: 1. drukt zich duidelijk, correct en Het vaardig overbrengen van begrijpelijk uit een mondelinge boodschap zodat het publiek tot wie de boodschap gericht is, ze begrijpt

- is goed verstaanbaar (volume, articulatie, tempo) - brengt structuur aan in zijn/haar boodschap - weet de boodschap kernachtig over te brengen - hanteert een correct woordgebruik en grammatica - geeft toelichting bij vaktechnische termen - beperkt het gebruik van vakjargon - brengt zijn/haar ideeën duidelijk en logisch over - spreekt vlot (niet stotterend, herhaalt geen zinsdelen, 2. heeft een vlotte geen stopwoorden) vertelstijl en is - spreekt op een aangepast tempo gericht op de - is communicatief ingesteld; toehoorder(s) uit zich spontaan - ondersteunt zijn/haar uiteenzetting met non-verbaal gedrag - richt zich tot de gesprekspartner, (onderhoudt oogcontact, stelt zich voor, richt zich fysiek tot de andere,...) - verlevendigt en verduidelijkt zijn/haar boodschap met voorbeelden - biedt zijn/haar gesprekspartner(s) de mogelijkheid vragen te stellen - gaat na of anderen hem/haar goed begrepen hebben - herformuleert boodschappen wanneer de gesprekspartner de boodschappen niet correct heeft begrepen - gebruikt een taal die aan het publiek is aangepast - hanteert een aangepast taalgebruik - blijft helder communiceren 3. verwerft impact bij kritische interpellaties en brengt contact tot - kan zich ook effectief uitdrukken in een stand door het conflictsituatie gebruik van aangepaste communicatie - stuurt communicatiestijl en taalgebruik bij in functie van de gesprekspartner - gebruikt verschillende technieken om de boodschap over te brengen (voorbeelden, vergelijkingen, vragen stellen) - houdt rekening met de communicatiestijl en gewoontes (bijvoorbeeld cultuur) van de gesprekspartner Figuur 5: Overzicht vaneen competentie, comptentieniveaus en indicatoren 21 21

“Competentiemanagement”. The essence is human competence, Lou Van Beirendonck, 2001, pag. 49

38

c. Hoe wordt een competentieprofiel opgesteld?

SYNDICALE TIP

Het competentieprofiel kan een rol spelen op alle onderdelen van het personeelsbeleid. De kwaliteit van het project competentiebeheer wordt bepaald door de kwaliteit van de profielen (net zoals de functiebeschrijvingen bepalend zijn voor de functieclassificatie).

Een goede, liefst analytische, functieclassificatie is een stevige basis voor het werken met competenties. Wil de bedrijfsleiding starten met competentiebeheer dan is dat een geschikt moment om te vragen hoe het staat met de functieclassificatie. Moet de functieclassificatie niet geherwaardeerd worden? Kloppen de verhouding tussen de functies nog? Zijn functies niet gewijzigd door veranderingen in de bedrijfsorganisatie of door technische evoluties? Informatie en inspiratie kan je vinden bij de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV). Deze stelt beroepsprofielen op in samenwerking met de sectoren. De beroepsprofielen bevatten informatie over de competenties die vereist zijn voor de uitoefening van een beroep. Dit is nuttig voor het onderwijs en voor het bepalen van de inhoud van opleidingen. Je vindt er ook informatie over de structuur van beroepen.

Het analyseren van competenties en het opstellen van competentieprofielen kan op verschillende manieren. Een werkbaar competentieprofiel bevat enkel de competenties die je absoluut moet hebben om de functie te kunnen uitvoeren! Het aantal competenties wordt beperkt tot een twaalftal. Deze twaalf competenties worden evenwichtig verdeeld over kennis, vaardigheden en attitudes. Indien gewerkt wordt met de opsplitsing vaktechnische vaardigheden en gedragsvaardigheden dan is de verdeling liefst 6/6.

39


Voor voorbeelden van beroepsprofielen surf je naar www.serv.be.

SYNDICALE TIP

Wie zeker betrokken moet worden bij het opstellen van het competentieprofiel: ● diegene die de functie uitoefent (jobholder - functiehouder); ● directe chef (lijnmanager); ● directie (algemeen manager).

Veel kans dat de vakbonden niet betrokken worden bij het opstellen van competentieprofielen. Twee zaken zijn belangrijk: - Probeer er op toe te zien dat de juiste mensen betrokken worden bij de opmaak er van. De werknemers voor wiens functie competentieprofielen worden opgesteld moeten betrokken worden. Wanneer het over veel mensen gaat, dan moeten uit die groep “jobwoordvoerders” gekozen worden. Waak er dan over dat niet enkel de beste (“excellente”) werknemers gevraagd worden naar wat noodzakelijke competenties zijn voor hun job. - Probeer er op toe te zien dat de competentieprofielen evenwichtig zijn. Werkgevers willen graag veel gedragscompetenties in competentieprofielen. Deze zijn echter moeilijker te meten en beoordelen dan technische competenties en kunnen dus meer discussie opleveren. Het is ook niet de bedoeling dat technische competenties ondergeschikt zouden worden aan gedragscompetenties.

d. Analyse van competenties en opstellen van competentieprofiel: methodes ● ● ● ● ●

40

Het interview Critical incident methode Vragenlijst Het bestaande functieprofiel als vertrekpunt De missie en/of gewenste resultaten als vetrekpunt

❖ Het interview De functiehouder(s), de chef(s) en de collega’s en klanten kunnen gevraagd worden naar de karakteristieken van een functie. Ook de context van de functie en hoe ze verwachten dat die in de toekomst zal wijzigen kan bevraagd worden. Deze manier van werken vraagt veel tijd, maar ze levert een schat aan informatie op. Positief is ook dat werknemers actief betrokken worden bij het proces. ❖ Critical Incident Methode Werknemers of een groep van werknemers en leidinggevenden (functiehouders, management en/of directie) zoeken voorbeelden van gedrag met een positief of een negatief resultaat, in een bepaalde functie. Deze situatie (“kritische gebeurtenis”) wordt beschreven en er worden competenties (of het ontbreken ervan) op gekleefd. Via een reeks van dergelijke getuigenissen kunnen de voornaamste competenties voor een functie vastgelegd worden. ❖ Vragenlijst Met het competentiewoordenboek van het bedrijf, duiden functiehouders en leidinggevenden aan welke competenties het belangrijkste zijn (een score van 1 tot 5) en het meest voorkomen. De resultaten worden in grotere groep besproken want sommige competenties komen in alle functies terug: veel functies vragen “klantgerichtheid” of “stressbestendigheid”. Maar het gaat er om de cruciale competenties voor een functie te benoemen. (Klantgerichtheid en stresbestendigheid kunnen opgenomen worden in een algemeen competentieprofiel dat voor alle werknemers geldt. (Zie ook pag. 36.)

❖Computergestuurde systemen Een voorbeeld is het Competentie Analyse Instrument (CAI). Dat bestaat uit een vragenlijst met 180 vragen over situaties. Een gemengde groep van werknemers moet aanklikken of deze situatie zich “nooit”, “soms”, “geregeld”, “vaak” of “altijd” voordoet. Er kunnen 36 competenties uit afgeleid worden. Het resultaat is een lijst van noodzakelijke competenties volgens belangrijkheid. De groep die de vragen beant-

41


❖ Op basis van de functiebeschrijving Een functiebeschrijving vermeldt welke kennis, vaardigheden en werkhoudingen een functiehouder moet bezitten. Het competentieprofiel en de functiebeschrijvingen mogen elkaar niet tegenspreken.

woordde, beslist samen over de uiteindelijke lijst. Voordeel van dit soort instrumenten is dat ze minder tijd vragen en kant en klaar geleverd worden.

Uit de praktijk Verzekeraar AXA startte met competentiebeheer na een fusie van de verzekeringsmaatschappijen AXA België en Royale Belge tot AXA Royale Belge en van de banken AnHyp en Ippa tot AXA Bank. Samen tellen ze zo’n 6.500 medewerkers. De strategische doelstelling van de AXA Groep (namelijk het bieden van oplossingen van financiële bescherming) leidde tot een geïntegreerd productaanbod van verzekeringen, bank en beleggingen en vroeg een verregaande samenwerking tussen de verzekeringspool en de bankpool. Een eerste stap in het competentiebeheer was nagaan welke human resources behoeften de nieuwe structuur nodig had en in hoeverre deze behoeften met het beschikbaar personeel vervuld werden of konden vervuld worden. Het project kende drie onderdelen: - Competentieanalyse: welke functies en competenties hebben we nodig? - Competentieassessment: wie is het meest geschikt die nieuwe rollen op te nemen? - Competentiedevelopment: welke competenties worden ontwikkeld? De competentieanalyse bleek ook een goede methode om de cultuurverschillen tussen de twee takken (verzekering en bank) zichtbaar te maken én later te overstijgen. Voor het opstellen van het competentiewoordenboek deed AXA beroep op externe consultants en gebruikte het Competentieanalyse Instrument (CAI). AXA Groep werkte een jaar aan de woordenboeken en een schema van alle functies, de competenties, de competentieniveaus en de gedragsindicatoren per niveau.In een later stadium zal ook de assesment en development aan bod komen. Het loon blijft gekoppeld aan de functieclassificatie. Uit: “Competentiemanagement.The essence is human competence”, Lou Van Beirendonck, 2001

42

4

TOEPASSING VAN COMPETENTIEBEHEER OP PERSONEELSBELEID

In dit deel inleiding aanwezige competenties: meten en beoordelen ● verwerven van competenties: aanwerving en selectie ● versterken van competenties: vorming, training en opleiding (VTO) ● integreren en ondersteunen van competenties: arbeidsorganisatie ● loopbaanplanning en -ontwikkeling ● belonen en verlonen ● ●

●● ●●●

4.1 Inleiding

In deel 4 gaan we na:

● ●

wat competentiebeheer kan betekenen voor elk onderdeel van personeelsbeleid; welke kansen competentiebeheer biedt voor werknemers; wat de risico’s zijn voor werknemers.

De stappen die moeten gezet worden vooraleer competentiebeheer op kwalitatieve manier toegepast kan worden (zie deel 3), zijn: ●

● ●

●

het hebben van een missie voor het bedrijf en vooral een missie en een visie inzake personeelsbeleid; vastleggen van korte en lange termijndoelstellingen ook inzake personeelsbeleid; zorgen voor de randvoorwaarden zodat het personeel op een efficiënte, gezonde en aangename manier kan werken; een degelijk competentiemodel ontwikkelen (waar de invoer van een functieclassificatie aan vooraf gegaan is, of in combinatie met een model voor functieclassificatie).

Is dit het geval en is dit gebeurd met de grootste mogelijke inspraak van vakbonden en personeel, dan is er een stevige basis voor een succesvol competentiebeheer.

43 43

TOEPASSING VAN COMPETENTIEBEHEER COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT? OP PERSONEELSBELEID

●

Uit de praktijk Verminderde rol van de personeelsdienst Een project competentiebeheer vereist betrokkenheid van de bedrijfsleiding bij het personeelsbeleid. Het uitbesteden van de personeelsdienst lijkt daar haaks op te staan. “In het bedrijfsleven wordt de personeelsdienst of delen ervan meer en meer uitbesteed. Delegees konden vroeger op sommige bedrijven door een goede verstandhouding met de dienst personeelszaken veel voor elkaar krijgen. Door uitbesteding en/of het feit dat het topmanagement de personeelsdienst steeds minder een sociale rol laat vervullen, is die relatie in steeds meer bedrijven achteruit gegaan en zelfs verzuurd. Het invoeren van extra opleiding en competentiemanagement door de top in een bedrijf waar die relatie tussen delegees en personeelsdienst achteruit is gegaan wordt met zeer veel wantrouwen door onze delegees bekeken.”

SYNDICALE TIP

Bart Vandormael – Dienst Ondernemingen, ABVV Antwerpen

Competentiebeheer in teken van ontwikkeling van werknemers Het ABVV wil een personeelsbeleid dat gericht is op het ontwikkelen van de competenties van àlle werknemers. Als vakbondsafgevaardigde kan je nagaan in hoeverre beslissingen van de personeelsdienst er toe bijdragen dat ● ● ● ●

44

competenties verworven worden geïntegreerd worden (deel worden van het bedrijf) ondersteund worden versterkt worden.

Elk onderdeel van personeelsbeleid en arbiedsorganisatie kan gekoppeld worden aan één van deze strategieën: ● ●

● ●

●

Werving en selectie = verwerven van competenties Vorming, training en opleiding = ondersteunen en versterken van competenties Beoordelen en evalueren = versterken van competenties Arbeidsorganisatie = integreren, ondersteunen van competenties Mobiliteit (loopbaanontwikkeling en planning) = ondersteunen en versterken van competenties

●● ●●●

4.2 Stap 5 Aanwerving en selectie: verwerven van competenties

a. Wat betekent competentiebeheer bij werving en selectie?

- Werving is alle activiteiten gericht op het opsporen van de voor een functie geschikte personen en hen aan te sporen tot sollicitatie (advertentie, website VDAB). Selectie is het kiezen van de meest geschikte persoon uit de kandidaten die zich hebben aangeboden. - Er kunnen aanwervingen gebeuren omdat het bedrijf uitbreidt (uitbreidingsvacatures) of omdat een werknemer het bedrijf heeft verlaten (vervangingsvacature).22 In competentiebeheer vertrekt de werkgever bij werving en selectie van de personeelsbehoeften, de functiebeschrijving en het competentieprofiel voor de job/ functie. 22

“Een klare kijk op competentiemanagement?”, HIVA, in opdracht van ARVO, 2002, pag. 113

45


Competentiebeheer wordt meestal aangewend bij werving en selectie, zowel van arbeiders als van bedienden en kaders. Bij selecties wordt al veel langer uit gegaan van het meten van kennis, vaardigheden en attitudes. Logisch dus dat competentiebeheer daar het vaakst toegepast wordt.

Bij het selecteren op basis van competenties zal een werknemer worden gezocht (zie ook pag. 18 deel 1): - met geschikte kennis en technische vaardigheden voor de job; - die past binnen de organisatie (op vlak van attitudes, waarden en normen die verzoenbaar zijn met die van het bedrijf); - die de job ook zal kunnen uitoefenen in de toekomst, jobs evolueren in de tijd; - die in andere functies zou kunnen ingezet worden; - die bereid is bij te leren.

Uit de praktijk Assessment center methodiek voor lijnarbeiders Opel Belgium gebruikt sinds ‘92 de assessment center methodiek (zie pag. 55) voor de selectie van lijnarbeiders. Het sollicitatieformulier maakt duidelijk wie voldoet aan de basisvoorwaarden. Zij worden uitgenodigd voor een eenvoudige test naar kennis van het Nederlands en rekenkennis. Daarna volgt een oriënteringsinterview waar de motivatie en een aantal gedragscompetenties beoordeeld worden. Ook de attitudes worden geobserveerd. Een aantal kandidaten wordt doorverwezen naar het assessment center – programma van een halve dag. De eerste opdracht is individueel. Elke sollicitant krijgt 25 minuten om een assemblageopdracht uit te voeren. Tijdens deze taak worden de kandidaten geobserveerd op vlak van orde en netheid, veiligheid, kwaliteitszorg, voortdurend verbeteren, enzovoort. In een tweede gelijkaardige opdracht worden de competenties werktempo, kwaliteit, leervermogen geobserveerd. Na elke opdracht is er een individueel gesprek. Daarna volgt één groepsopdracht waarbij 15 minuten voorzien is voor groepsoverleg en 30 minuten voor het maken van een constructie. De assessoren (beoordelaars)nemen samen een beslissing over elke kandidaat. In de namiddag volgt de individuele, gedetailleerde evaluatie. Uit: ‘Beoordelen en ontwikkelen van competenties’, Lou Van Beirendonck, 2001

46

Sollicitanten vinden de assessment center methodiek een goede methodiek voor beoordelen omwille van de gedetailleerde feedback die er op volgt. MIJN GEDACHT!? Inzicht in testresultaten Werknemers hebben er alle belang bij dat hun kwaliteiten, capaciteiten en competenties op een eerlijke, objectieve en gestructureerde manier gemeten en beoordeeld worden. In principe zijn er geen syndicale bezwaren tegen als het gebeurt volgens ethische richtlijnen en overwegingen. Een andere vraag duikt op. Wie is er eigenaar van de resultaten van een assessment center? Bij een selectieprocedure is het meestal zo dat de werkgever eigenaar is (hij/zij betaalt de test) en dat de werknemer inzage of een kopie krijgt.

De praktijk van assessment centers wordt nu nog vooral gebruikt voor beoordeling van competenties. Naarmate de methodiek meer gebruikt wordt om op basis van de resultaten competenties te ontwikkelen kan het eigenaarschap meer bij de deelnemer komen te liggen. Dat zou kunnen betekenen dat individuen zelf meer verantwoordelijk worden voor de ontwikkeling van hun competenties!

b. Kansen van competentiebeheer bij werving en selectie ➩ Meer gestructureerde aanpak van werving en selectie Vooral bij de aanwerving van arbeiders (en vooral in KMO’s) proberen werkgevers zo snel mogelijk iemand aan te werven. Dit kan later zorgen voor ontevredenheid zowel bij de werkgever maar ook bij de werknemer: hij/zij schatte de job of de arbeidsvoorwaarden niet juist in.

47


In Nederland is in een deontologische code (tussen psychologen) opgenomen dat het de deelnemer is die beslist of de opdrachtgever inzage krijgt, ook als die betaalt.

Rol van de vakbond Toezien op het verloop van wervings- en selectieprocedures. ➩ Werknemers hebben beter zicht op inhoud van en verwachtingen bij de job In een functiebeschrijving en een competentieprofiel staat duidelijk omschreven wat de context is van de job, wat de taken zijn en welke kennis, vaardigheden en werkhouding belangrijk zijn. De werknemer krijgt de functiebeschrijving en het competentieprofiel en is dus goed op de hoogte van wat van hem/haar verwacht wordt. ➩ Minder verdringing van de meest zwakken en op de arbeidsmarkt Werkgevers kiezen vaak voor diegene met de meeste diploma’s. Werknemers met diploma’s hebben immers bewezen dat ze iets kunnen leren en men gaat er van uit dat ze veel competenties bezitten. Zo worden mensen zonder diploma’s weg gedrumd. Bij competentiebeheer wordt vertrokken van de competenties opgenomen in de competentieprofielen, niet minder maar ook niet meer. Dit biedt meer kansen voor diegenen wiens diploma “lager” wordt gewaardeerd. Rol van de vakbond Er over waken dat korter geschoolden in een sollicitatieprocedure de kans hebben hun competenties aan te tonen. Zodoende krijgen ze meer kansen dan in een procedure die vooral gericht is op diploma’s. ➩ Minder nadruk op diploma’s Zonder diploma ben je weinig of niets in Vlaanderen. Anderzijds beëindigt nog elk jaar een grote groep jongeren hun schoolloopbaan zonder diploma. Bij competentiebeheer zijn diploma’s minder belangrijk, als kan aangetoond worden dat competenties op een andere manier verworven zijn bijvoorbeeld via ervaring. Door een EVC - procedure (Erkenning van eerder en elders Verworven Competenties, zie ook pag. 67), kunnen deze competenties vastgelegd worden in een certificaat dat gelijkgesteld wordt met een diploma. Het certificaat wordt gebruikt in een sollicitatieprocedure. Ook via de assessment center methodiek kunnen deze competenties aan het licht komen. Rol van de vakbond Meewerken aan de standkoming van EVC – procedures op Vlaams niveau en in de sectoren.

48

➩ Kans op meer diversiteit op de werkvloer Uit de werkloosheidscijfers blijkt dat sommige werkzoekenden veel minder aan de bak komen dan anderen: mensen van niet-Belgische afkomst, vrouwen, ouderen, mensen met een handicap, laaggeschoolden (= kansengroepen). Wanneer een bedrijf vertrekt van de competenties van (kandidaat-) werknemers en niet van hun huidskleur, leeftijd of geslacht dan is er meer kans op diversiteit op de werkvloer. Goed competentiebeheer en diversiteit gaan hand in hand. Rol van de vakbond Toezien dat door de sollicitatieprocedures geen discriminatie gebeurt bij aanwervingen (door te moeilijke tests). Voorstellen doen rond een diversiteitsbeleid in het bedrijf. De Vlaamse overheid trekt geld uit voor onder andere diversiteitsplannen (vroeger positieve - actieplannen). Doel is onder andere discriminerende drempels weg te nemen, de doorstroom van kansengroepen (onder anderen allochtonen) verhogen, hun voortijdige uitstroom te verminderen, … De gewesten van het Vlaams ABVV hebben sinds kort diversiteitsconsulenten in dienst23.

Uit de praktijk Vrouwelijke chauffeurs gevraagd

van de fabriek naar de parkeerplaats. Traditioneel zijn dit jobs die worden ingenomen door mannen; weinig vrouwen reageren op deze vacatures. Het bedrijf vraagt vrouwen echter met klem ook te solliciteren omdat de ervaring is dat zij de job anders invullen. Dit is een voorbeeld van hoe niet de kennis en de vaardigheden doorslaggevend zijn bij aanwerving maar attitudes, waarden en normen. Voor veel mannen is dit een uitgelezen kans om met nieuwe wagens te rijden. Ze rijden snel, manoeuvreren veel en veroorzaken daardoor meer schade aan de wagens.Voor vrouwen daarentegen is de wagen veel meer een gebruiksvoorwerp als een ander. Gevolg is dat ze voorzichtiger omgaan met de nieuwe wagens. 23

Meer info: frédé[email protected]

49


Een bekend autofabrikant roept vrouwen op om te solliciteren voor de job van autobestuurder. De taak is het rijden van nieuwe auto’s

c. Risico’s van competentiebeheer bij aanwerving en selectie ➩ Nieuwe ongelijkheden Hoe verwerf je nieuwe competenties? Door te leren via opleiding of via ervaring. Krijg je minder kans om opleiding te volgen of ervaring op te doen dan zal het moeilijk zijn kennis, vaardigheden en attitudes uit te breiden of te verbeteren. Daarmee is de cirkel rond: wie al minder opleiding kreeg, neemt ook minder deel aan andere opleidingen en wie minder ervaring heeft, wordt minder snel aangeworven. Dezelfde ongelijke startposities als bij het al dan niet hebben van diploma’s dus. Rol van de vakbond Werken aan het verlagen van drempels voor het verwerven van competenties, bijvoorbeeld door het verdedigen van het recht op vorming voor elke werknemer. CAO afsluiten op sectoraal vlak en/of bedrijf die recht op vorming vastlegt in aantal dagen per jaar per werknemer. (Zie in bijlage 4 CAO “Vorming en opleiding” van 10 juli 2001 ➩ Nieuwe discriminaties De verwachte werkhouding en de persoonlijkheid is altijd al belangrijk bij aanwervingen. Zal die persoon wel “passen” in het bedrijf? Bij competentiebeheer gaat de bedrijfsleiding nog meer aandacht besteden aan de waarden en normen van kandidaat-werknemers en in hoeverre die overeenstemmen met de waarden en normen van het bedrijf. Een kandidaat-werknemer met een zeer kritische ingesteldheid zou daardoor minder kans kunnen maken om aangeworven te worden. Dit risico wordt groter naarmate de competentieprofielen niet evenwichtig zijn opgesteld. ➩ Verhogen van de norm Bij competentiebeheer wordt de kennis en de vaardigheden gemeten maar ook gepolst naar gedrag in het verleden en naar attitudes. In een aantal, vooral Amerikaanse, bedrijven wordt vertrokken van de ‘excellente’ werknemers. Dat legt de lat voor (nieuwe) werknemers zeer hoog. Rol van de vakbond Er op toezien dat de competentieprofielen evenwichtig zijn. Er op toezien dat bij aanwerving niet gezocht wordt naar “uitmuntende” werknemers maar dat vertrokken wordt van de nodige competenties voor de job. 50

●● ●●●

4.3 Stap 6 Versterken van competenties: vorming, training en opleiding (VTO)

a. Wat betekent competentiebeheer bij VTO? Kwaliteitsvol werken aan competentieontwikkeling kan pas nadat betrokkene nagedacht heeft over - zijn/haar huidige situatie: welke competenties bezit ik niet, welke kan ik verder ontwikkelen - waar hij/zij in de toekomst naar toe wil (persoonlijke ontwikkeling): wil ik deze job blijven doen, wil ik doorgroeien, … - en na een beoordeling van hoe men op dat ogenblik functioneert: ben ik tevreden over mijn werk en functioneren, zijn mijn collega’s en chefs tevreden, wat kan anders Dit is hoe competentiebeheer werkt op vlak van competentieontwikkeling. Dit denkproces kan gestuurd worden vanuit het bedrijf maar kan ook volledig vanuit de werknemer zelf gebeuren. De beoordeling kan formeel zijn voor men start met een opleiding om na te gaan wat de inhoud van de opleiding moet zijn.

Bij competentiebeheer spreekt men eerder van een VTO-plan of een bedrijfsleerplan. Het gaat immers om meer dan alleen ‘opleidingen’. Een bedrijfsleerplan vertelt hoe de programmering past in de bedrijfsdoelstellingen, zal extra aandacht besteden aan de transfer (de overdracht) van de geleerde competenties, en houdt rekening met een sterke relatie tussen het bedrijfsleerplan en de persoonlijke ontwikkelingsplannen. Omdat de competentieontwikkeling voor het ABVV van fundamenteel belang is behandelen we het maken van een opleidingsplan apart in volgend hoofdstuk.

b. Kansen van competentiebeheer bij VTO ➩ Recht op opleiding Iedereen bezit competenties. Iedereen moet gelijke kansen krijgen om die competenties verder te ontwikkelen. Vandaag nemen oudere werknemers, allochtonen,

51


Deelnemen aan een assessment center of een 360° graden feedback bijvoorbeeld is een leermoment op zich. Deelnemers krijgen er een zicht op hun sterke en hun nog te ontwikkelen competenties.

vrouwen, arbeiders en werknemers in precaire contracten nog steeds minder deel aan formele en informele vormen van leren. Rol van de vakbond Opkomen voor het recht op een aantal vormingsdagen per werknemer per jaar vastgelegd in CAO’s. ➩ Verbreding van het opleidingsbeleid Er wordt niet enkel gesproken over ‘levenslang’ leren maar ook over ‘levensbreed’ leren. Levensbreed leren betekent dat je niet enkel leert om je job beter uit te voeren, maar ook om de andere rollen die je in je leven vervult bewuster op te nemen. Rol van de vakbond Het is een syndicaal standpunt dat bedrijfsopleidingen niet enkel gericht mogen zijn op ontwikkelingen eigen aan het bedrijf, maar ook op die van een sector of de arbeidsmarkt én op persoonlijke ontwikkeling van werknemers. De Vlaamse opleidingscheques voor werknemers, onze eis in de Vlaamse sociale onderhandelingen, moeten toelaten dat werknemers financieel gesteund worden in hun keuze voor opleidingen.

Uit de praktijk Opleidingscheques voor werknemers Binnenkort zijn er twee soorten opleidingscheques: één voor ondernemingen ( zie pg. 79) en één voor werknemers. De werknemercheque heeft 2 doelstellingen: - het biedt de werknemer de kans zelf initiatief te nemen in zijn/ haar leertraject en het zelf in te vullen; - het stimuleren van het volgen van opleiding of loopbaanbegeleiding. Met de cheque kan het inschrijvingsgeld, cursussen, kinderopvang, vervoersonkosten betaald worden. Ook de kosten voor een EVCprocedure kan er mee betaald worden. Een werknemer kan voor maximum 250 euro opleidingscheques aankopen. De helft daarvan

52

wordt betaald door de werknemer zelf, de andere helft door de overheid. De werknemer kiest welke opleiding hij/zij volgt, de werkgever komt er niet aan te pas. Dit moet tegemoet komen aan de opleidingsbehoeftes van de grote groep werknemers die nu door hun werkgever niet de kans krijgen opleiding te volgen. De opleidingen kunnen doorgaan met Betaald Educatief Verlof, via opleidingskrediet of in de vrije tijd. De opleidingen moeten wel door de overheid erkend en/of gesubsidieerd zijn. De cheques worden aangevraagd bij erkende loopbaanbegeleidingscentra die dienst doen als winkel en als begeleider.

➩ Andere manieren van leren Verscheidenheid in de leermethodes. Niet enkel formele opleiding, maar ook werkplekleren, mentorschap, … met aandacht voor leervriendelijke werkplek waar het geleerde ook echt gebruikt kan worden.

c. Risico’s van competentiebeheer bij VTO ➩ Niet alle competenties kunnen aangeleerd worden Maakbaarheid van competenties is beperkt. Niet alle competenties zijn aan te leren. “Aanpassingsvermogen” is een voorbeeld van een competentie die niet zo makkelijk aan te leren valt. ➩ Competentieontwikkeling wordt een individuele verantwoordelijkheid Competenties ontwikkelen blijft ook een collectieve zaak. Competenties kunnen immers niet los gezien worden van factoren uit de omgeving zoals processen, systemen, procedures.Werknemers halen resultaten dankzij hun vaardigheden, maar ook omdat de werkomstandigheden daaraan bijdragen.

53


Rol van de vakbond Er voor opkomen dat deze nieuwe leervormen serieus genomen worden en een kwaliteitsvolle invulling krijgen in het bedrijf.

Rol van de vakbond Er op toezien dat werknemers niet enkel individueel verantwoordelijk gesteld worden voor het ontwikkelen van hun kennis, vaardigheden en attitudes. ➩ Verhogen van de werkdruk door afwezigheid omwille van opleidingen Als werknemers regelmatig tijdelijk afwezig zijn omwille van opleidingen, verhoogt de druk op collega’s. Dit verhoogt de weerstand tegenover opleidingen van werknemers (zie ook deel 5). Rol van de vakbond Er op toezien dat opleidingen goed georganiseerd worden, bijvoorbeeld een evenwichtige combinatie van interne en externe opleidingen.

●● ●●●

4.4 Stap 7 Beoordelen en evalueren van competenties

a. Wat betekent competentiebeheer bij beoordeling en evaluatie van werknemers? Bij een personeelsbeleid op basis van competenties is het zinvol de aanwezige competenties in het bedrijf of de openbare instelling te kennen. Er wordt dan gerichter aangeworven, opleidingsplannen zijn meer gebaseerd op opleidingsbehoeftes, … In KMO’s is er regelmatiger contact tussen de directe chef of de ploegbaas met de werknemers waardoor zij wel zicht hebben op het kennen en kunnen van werknemers en hoe ze zijn. Maar op die manier is het zicht op de competenties van werknemers vaak niet volledig en de persoonlijke relaties zorgen niet altijd voor een juist beeld van mensen. Het meten en beoordelen van de aanwezige competenties gebeurt op basis van de competenties die vermeld zijn in de functie- en competentieprofielen. Het gebeurt op diverse manieren, we bespreken hieronder de assessment center methodiek, het gedragsgericht interview en de 360° - feedback.

54

Te verwerven competenties voor het bedrijf (in het kader van selectie) ●

●

assessment center methodiek Tijdens praktijkopdrachten worden kwaliteiten, capaciteiten en competenties geobserveerd en beoordeeld. Dit gebeurt zowel individueel als in groep, door meerdere beoordelaars. Deze methodiek wordt ook gebruikt voor loopbaanplanning, beoordeling van mogelijkheden, opsporen van opleidingsbehoeften, enzovoort. De assessment center methodiek vraagt veel tijd en werk en de observatie moet gebeuren aan de hand van duidelijke criteria. Voor veel mensen blijft dit een nep – situatie die toch leidt tot heel wat druk en stress. gedragsgericht interview Competenties worden via een gesprek beoordeeld op basis van gedrag in het verleden. De sollicitant vertelt over zijn/haar concreet werkgedrag in een bepaalde situatie en omgeving. De gespreksleider probeert een duidelijk beeld te krijgen van de Situatie, de Taak, de Actie en van het Resultaat (STAR gesprekstechniek). Bij gedragsgericht interview kunnen snel gegevens verzameld worden maar enkel getrainde interviewers zullen betrouwbare resultaten afleveren.24

●

24 25

360° feedback De werknemer zelf, de leidinggevende, de collega’s, de medewerkers als de interne en externe klanten wordt gevraagd welke competenties een werknemer vertoont in zijn/haar job. Zij beantwoorden vragen over en geven een waardering aan het functioneren van een werknemer. Het resultaat ervan kan gebruikt worden om na te gaan waar ontwikkelingsbehoeften zitten, voor het uitstippelen van de loopbaanplanning (en kan ook gekoppeld worden aan het loon25). Deze vorm van feedback is er gekomen na veranderingen in de manier van leidinggeven en van arbeidsprocessen. Organisaties worden vlakker (minder niveaus en dus minder chefs) en er wordt meer in projectgroepen gewerkt, wat

“Compentiemanagement”, Lou Van Beirendonck, pag. 91 Idem, pag. 86

55


Aanwezige competenties in het bedrijf (in kader van competentieontwikkeling en loopbaanplanning)

het moeilijk maakt voor de leidinggevende om een volledige feedback te geven. Werknemers zijn vragende partij voor een beoordeling door meerdere personen omdat dat minder afhankelijk is van één persoon. Deze methode vraagt een gestructureerde aanpak en een goede voorbereiding. ● Self – assessment Te vertalen als “zelftoetsing” of het zichzelf beoordelen. Vraagt en stimuleert zelfinzicht wat belangrijk is bij leren. Analyse van de kloof tussen nodige en aanwezige competenties Competentiebeheer is gekoppeld aan bedrijfsdoelstellingen en doelstellingen voor het personeelsbeleid (zie deel drie). De doelstellingen bepalen welke competenties nodig zijn. Na het meten van de aanwezige competenties is het duidelijk welke competenties het bedrijf in huis heeft en welke nog dienen ontwikkeld te worden. Zowel vanuit de vraag van de werkgever als vanuit de individuele wensen van werknemers (zie ook deel 5). De kloof tussen de competenties die nodig en wenselijk zijn en de competenties die al aanwezig zijn maakt duidelijk aan de personeelsdienst wat moet gebeuren: - Heeft het bedrijf nieuwe opdrachten gekregen en kan het aanwezig personeel de competenties daarvoor niet of moeilijk verwerven? Dan moeten er bijkomende aanwervingen gebeuren. - Zijn de competenties aanwezig maar krijgen de werknemers niet de kans die te benutten? Een andere manier van leidinggeven is wenselijk. - Hebben niet alle werknemers voldoende PC kennis? Een PC opleiding op maat is nodig. - …

b. Kansen van competentiebeheer bij beoordelen en evalueren ➩ Formele methodieken Het evalueren van werkhouding en prestatie gebeurt hoe dan ook. Zonder competentiebeheer gebeurt dit vaak willekeurig. Methodieken zoals de assessment center methodiek, het gedragsgericht interview, de 360° - feedback vragen om een gestructureerde aanpak. Werknemers krijgen de resultaten van evaluaties.

56

➩ Ruimere bevoegdheid en verantwoordelijkheid voor leidinggevenden De inhoud van de job van leidinggevenden verruimt van “chef” naar “coach”. Dit biedt uitdagingen en leermogelijkheden. ➩ Evaluatie in teken van persoonlijke ontwikkeling Bij competentiebeheer heeft evaluatie een doel: het wordt gekoppeld aan een persoonlijk ontwikkelingsplan, aan leertrajecten en/of aan loopbaanbegeleiding (zie bij 4.6)

c. Risico’s van competentiebeheer bij beoordelen en evalueren ➩ Competenties zijn niet makkelijk te meten en te evalueren Competenties evolueren en worden bepaald door omstandigheden. Gedragscompetenties worden mee bepaald door persoonlijke motivaties. Dat maakt dat ze niet altijd makkelijk meetbaar zijn. Rol van de vakbond Toezien op competentieprofielen met duidelijke indicatoren (zie deel 3). Toezien dat niet enkel gedragscompetenties geëvalueerd worden.

Rol van de vakbond Er op toezien dat de direct leidinggevenden voldoende opgeleid worden zodat ze op een deskundige manier kunnen evalueren en coachen. ➩ Bedreigend karakter van feedback en evaluatie Vaak is er een sterke weerstand tegen feedback en evaluaties. Bij herstructurering verliezen ook de werknemers met een goede evaluatie hun baan. Dus, wat is de betekenis en de waarde van evaluatie en feedback? Voor syndicaal afgevaardigden ligt het moeilijk om zich uit te spreken over de kenmerken van een ‘goede’ arbeider 26. 26

“Competentiebeheer als instrument voor personeelsbeleid”, Leen Baisier, Bijlagen, pag. 15

57


➩ Gebrek aan opleiding voor de chefs Het evalueren en coachen van werknemers vraagt ook kennis, vaardigheden en attitudes. Voor veel leidinggevenden is dit een nieuwe opdracht, waar ze niet voor opgeleid zijn. Ze zien er tegenop en maken zich er snel van af.

Bovendien, methodieken zoals de 360° feedback worden niet altijd als positief ervaren. Werknemers hebben het gevoel dat iedereen elkaar controleert en dat de werkgever (personeelsdienst) veel informatie krijgt over werknemers. Rol van de vakbond Werknemers wijzen op positieven kanten van degelijke evaluaties. Procedures afspreken over wat gebeurt met de informatie uit evaluaties. Procedure mee bepalen over wat kan beoordeeld worden in een 360° - feedback. Beroepsprocedures mee bepalen en toezien op de naleving er van.

Uit de praktijk “Coaching For Excellence” (CFE) in een multinationaal sportkledijbedrijf Het systeem wordt wereldwijd gebruikt door het bedrijf en bij de invoering ervan in de Belgische afdeling was er nog geen vakbondsvertegenwoordiging. De reactie van de werknemers was in het begin positief omdat het gekoppeld werd aan een blijvend percentage bovenop het loon. Nadien is dit veranderd naar een uitbetaling van een eenmalige bonus per jaar naargelang de beoordeling en het brutoloon van betrokken werknemer. Rond de periode van de CFE worden de vakbonden overstelpt met klachten van medewerkers dat het CFE gebeuren niet altijd op een objectieve manier gebeurt. De gesprekken worden gevoerd tussen de medewerker en de directe leidinggevende. Wanneer de beoordeling goed is dan gaan deze gesprekken redelijk vlot maar wanneer ze negatief zijn, is het voor beide partijen niet zo simpel. In het laatste geval komen de medewerkers meestal naar de vakbonden; af en toe kan de beoordeling nog bijgestuurd worden maar het eindresultaat blijft meestal behouden. Wat de delegatie ook merkt is dat er onder de medewerkers zelf een onderlinge competitie is waarbij men het zelfs niet schuwt om collega‘s slagen onder de gordel toe te dienen om er zelf een betere

58

beoordeling aan over te houden. De delegatie is van mening dat wanneer er geen geld aan vast zou hangen de beoordeling objectiever zou zijn en dat de werknemers dit minder erg zouden vinden. In theorie is dit mooi van opzet maar in de praktijk brengt dit veel leed met zich mee omdat alle leidinggevenden de theorie niet voor iedereen op een correcte manier toepassen. Met dank aan de ABVV-vakbondsdelegatie voor de getuigenis

●● ●●●

4.5 Stap 8 Integreren en ondersteunen van competenties: organisatie van de arbeid

a. De betekenis van competentiebeheer bij de arbeidsorganisatie

Competentiebeheer geeft aanleiding tot ● nieuwe vormen van overleg zoals kwaliteitskringen, ● andere vormen van inzetten van personeel zoals jobrotatie of jobroulatie. ● andere arbeidssystemen zoals teamwerk. Ze doen in ruimere mate een beroep op competenties van werknemers en zorgen ook voor een bredere inzetbaarheid van werknemers. Zorgen dat competenties ontwikkeld kunnen worden, kan aanpassingen vragen van de werkplek, het takenpakket zelf en niet te vergeten het leiding geven: - taken niet te veel opdelen in deeltaken, maar zo ruim mogelijk maken; - werknemers zelf laten beslissen hoe ze hun taken uitvoeren en wat ze nodig hebben om hun taak uit te voeren; - werknemers stimuleren in dialoog te gaan voor de oplossing van problemen (b.v. via taakgroepen waarin ze kijken hoe facetten van het werk verbeterd kunnen worden); - werknemers betrekken bij de planning;

59


Competentiebeheer is geen vorm van personeelsbeleid die snel kan ingevoerd worden op vrijblijvende basis (zie deel 3). Waar het wel op die manier gebeurt, blijkt het draagvlak en de tevredenheid van de werknemers klein.

- geven van feedback; - laten leren uit fouten; - oog hebben voor de eigenheid en diversiteit van werknemers.27 Voorwaarden voor het slagen van competentiebeheer (zie pag. 33) hebben alles te maken met arbeidsorganisatie. Eén van de argumenten die je wel eens hoort om geen opleiding te organiseren is dat werknemers bijleren op de vloer tijdens het werk. Dit kán kloppen, maar een onderzoek van Stichting Technologie Vlaanderen (SERV) naar de leermogelijkheden op de werkvloer bij de boekhoudcellen in de Vlaamse Administratie bewijzen dat daar niet te snel van uitgegaan mag worden.

Uit de praktijk: Leermogelijkheden in de boekhoudcellen in de Vlaamse Administratie Stichting Technologie Vlaanderen publiceerde in ’95 een instrument (checklist) om na te gaan welke leermogelijkheden werknemers hebben op de werkplek. Deze checklist werd gebruikt bij een onderzoek naar de leermogelijkheden op de werkvloer bij de boekhoudcellen in de Vlaamse Administratie. Voor het onderzoek ging men er van uit dat de werknemers die de financiële gegevens moeten invoeren betrokken zijn met diverse aspecten van de werking en voldoende leermogelijkheden hebben. Maar de resultaten van de checklist gaven aan dat werknemers louter bezig zijn met zich herhalende, uitvoerende taken. De opdrachten zijn helemaal vastgelegd in procedures wat maakt dat er weinig autonomie is. De visie op het werk is dat men echt experts wil wat betreft de input van gegevens, maar dat beperkt de mogelijkheden tot variatie. Er is wel voldoende tijd voor overleg maar dit is niet altijd functioneel, oplossingen worden niet bijgehouden en kennen geen gevolg. 27

“Levenslang leren. Werkboek leren leren in de organisatie”, Trivisi, 2002, pag. 9

60

Er zijn ook remmende factoren zoals een te hoge werkdruk en te weinig personeel, onvolledige en onjuiste informatie wat zorgt voor achterstand bij de verwerking van de dossiers en gebruiksonvriendelijke computersystemen. De conclusie van het STV onderzoek was dat de dienst op papier goed georganiseerd lijkt, maar dat het leren op de werkplek beperkt is. Om dat ten goede te veranderen dan zal gesleuteld moeten worden aan de werkorganisatie. Brigitte Lauwers, Stichting Technologie Vlaanderen, Studiedag ACOD, 2002

b. Kansen van competentiebeheer bij de arbeidsorganisatie

Uit de praktijk: projectgroepen samenstellen met een druk op de knop Bedrijven kiezen soms voor een geautomatiseerd competentiebeheersysteem. Competenties worden gemeten via een self -assessment. Dit betekent dat werknemers zichzelf gaan beoordelen aan de hand van een uitgebreide vragenlijst Met een scorebalk moet aangeduid worden hoe sterk je je zelf inschat. Het systeem is in staat een correctie aan te brengen voor mensen die zichzelf onder- of overschatten! Op basis van de benodigde competenties voor een projectgroep en de competenties van werknemers, toont de software wie voor welke projectgroep in aanmerking komt.

61


➩ Vermijden van taken met een korte cyclus Het ontwikkelen van competenties is moeilijk bij “smalle” taken. Deze doen slechts een beroep op een beperkt aantal competenties en bieden weinig leermogelijkheden. Bij competentiebeheer wordt gezocht hoe smalle taken verbreed kunnen worden. Dat zal niet bij alle functies in dezelfde mate mogelijk zijn. Voorbeelden van een andere arbeidsorganisatie zijn de zelfsturende teams en de projectgroepen.

➩ Zelfsturende teams: spreiding van verantwoordelijkheid. De traditionele hiërarchische structuur wordt vervangen door zelfsturende teams. Met meer inspraak, verantwoordelijkheid en betrokkenheid van werknemers en kansen om te groeien. ➩ Het bedrijf als lerende omgeving Er gaat nog steeds enorm veel aandacht naar wat “formeel leren” wordt genoemd: een opleiding buiten de bedrijfsmuren met een externe lesgever (iemand van buiten het bedrijf). Er is weinig aandacht of wat geleerd wordt ook gebruikt wordt op de werkvloer. Daardoor staan werkgevers ook vaak weigerachtig tegenover opleiding, omdat ze er de meerwaarde niet van zien. Bij competentiebeheer is er aandacht voor andere manieren van leren maar ook aandacht voor de transfer (overdracht) van het geleerde naar de werkvloer. Opleidingen moeten dus opgevolgd worden en er moet getoetst worden of het geleerde toegepast wordt. Dit vraagt een andere ingesteldheid van leidinggevenden. Alsook kennis van andere manieren om competenties over te brengen zoals jobrotatie, peterschapsformules en on-the-job training.

Uit de praktijk: werken in een zelfsturend team, ervaringen van de vakbondsafvaardiging

Een bekend electronicabedrijf startte met de invoering van zelfsturende teams, naar aanleiding van een dalend productievolume en bedrijfsresultaat. Volgens de definitie van het bedrijf is een zelfsturend team: “een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin producten of diensten tot stand komen, die aan een interne of externe klant geleverd worden. Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost de dagelijkse problemen op en verbetert processen en werkmethoden, zonder daarbij voortdurend een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten”. Icarus en het leerpotentieel van werknemers Op vraag van de vakbonden kwam er een opleidingstraject Icarus om de opstap naar de zelfsturende teams gemakkelijker te maken. Voor

62

veel mensen die al jaren dezelfde job deden, was dit immers zeer bedreigend. In deze algemene vorming ging men van de eigen ervaringen van de deelnemers uit, met onder meer rollenspelen. Tijdens het aanlooptraject werden werknemers getest op leervermogen en ingedeeld in vier categorieën. Die testen waren momentopnamen waar sommige werknemers nogal nonchalant mee omgingen. Ze realiseerden zich te weinig dat dit een invloed zou hebben op hun verder loopbaan. De meeste opleidingen gingen naar werknemers met het hoogste leerpotentieel! Werknemers met problemen met lezen en schrijven kregen ook een taalopleiding.

Werknemers verantwoordelijk voor organisatie en productie Alles wat de leiding vroeger onpopulair maakte zoals weigeren of toekennen van verlof, halen van de planning en al dan niet in werkloosheid gaan, moeten nu door het team beslist worden! Het gaat zo ver dat werknemers hun rechten en verworvenheden laten vallen! Slechts af en toe komt dit tot bij de vakbond. Ook de beoordeling van (nieuwe) werknemers gebeurt door elk zelfsturend team. Het is dus belangrijk dat je aanvaard wordt. Soms is daar misbruik van gemaakt. De syndicale delegatie heeft dan in het bedrijfskrantje een tekst opgenomen om de werknemers attent te maken op de invloed die hun beoordeling kan hebben op de tewerkstelling van een collega. Invloed op het vakbondswerk Zelfs de vakbondswerking wordt geviseerd omdat het in kleinere teams voor problemen zorgt als de vakbondsafgevaardigde onvoor-

63


Het zijn de afdelingshoofden die beslissen wie opleiding mag volgen en de mensen in de louter uitvoerende jobs vallen er buiten. Wat tot gevolg heeft dat de sterkeren door het volgen van extra opleiding een nog sterkere persoonlijkheid krijgen. Levenslang leren is op dit ogenblik nog voor de elite onder arbeiders! Bijkomend negatief punt is dat de werkposten van mensen met leerpotentieel 1 en 2 onder druk staan ten gevolge van de zoektocht naar automatisering en het schrappen van functies.

zien weg moet. Het geeft de indruk dat men de vakbond buitenspel wil zetten door ook veiligheidsproblemen en de regelgeving door het team te laten beslissen. Meer verantwoordelijkheid voor team en individu Het zelfsturend team heeft er voor gezorgd dat een werknemer verschillende jobs moet doen en polyvalent moet zijn. De afwisselende houdingen die dit met zich meebrengt zijn positief wat betreft medische problemen. De rol van productieleider is belangrijk. Hij/zij is teamcoach, facilitator en chef en moet de mogelijkheden en de mate van vrijheid die het team aankan, inschatten. Indien een team daarin stappen vooruit zet, wordt dit in de verf gezet en geprezen. Tarieven worden minder belangrijk, wanneer de planning er ligt. Werknemers krijgen meer verantwoordelijkheid, maar niet iedereen kan die bijkomende druk aan. Van productieleider tot coach Vooraleer functioneringsgesprekken plaats (zie pag. 67) hadden, werd nagegaan of werknemers wel voldoende vertrouwen hadden in hun vroegere chef. Het bedrijf is hiervan afgestapt, in het begin mochten sommige chefs hierdoor de eerste jaren geen gesprekken voeren met werknemers! Een werknemer kan nu nog steeds aangeven wat hij/zij van de coach verwacht. Niet alle coachen zijn even sterk in hun nieuwe rol, ondanks de opleiding die ze hebben gekregen. Sommigen domineren de gesprekken. Anderen geven de indruk dat alles kan en je zelf alles kan regelen wat ook maakt dat je er alleen voor staat als het fout gaat. Zelfsturing reikt soms maar zover als zij willen: ze nemen het stuur over als dat hen beter uitkomt. Premiestelsel Als vakbond hebben we nooit achter het premiestelstel gestaan. Net als bij de opleidingen kwamen enkel de technische operatoren en de coördinatoren voor een premie in aanmerking. Dit heeft ook aanleiding gegeven tot stakingen.

64

En toch wil niemand terug naar de oude situatie Vroeger kwam iedereen binnen, ging zitten en keek niet meer op tot de pauze of het einde van de werktijd. Naar die situatie wil bijna niemand terug. Werknemers vinden een aantal zaken positief: - de polyvalentie, het roulement, de afwisseling in de job en geen 8 uur meer op dezelfde stoel of in dezelfde houding; - het gevoel dat tarieven niet echt meer moeten gehaald worden; - door de vergaderingen is iedereen meer op de hoogte, de mensen hebben inbreng en voelen zich betrokken; - de job is een grote uitdaging geworden voor sommigen (zij die technisch operator werden), de job van anderen is niet zwaarder geworden ondanks de verwachting dat dit met de zelfsturing wel het geval zou zijn; - in de nieuwe classificatie is het luik ‘verantwoordelijkheid’ in belang toegenomen, wat voor een pak klassestijgingen heeft gezorgd. Met dank aan de ABVV- delegatie.

➩ Verhogen van inzetbaarheid Werknemers worden aangezet meer competenties te verwerven waardoor ze meer inzetbaar zijn (op andere functies, andere diensten). Maar voor sommige werknemers verhoogt dat de stress. Rol van de vakbond De werkdruk bewaken en waar verhoogde inzetbaarheid een verhoging van de classificatie kan betekenen, moet dit onderhandeld worden. ➩ Werknemers verantwoordelijk voor het halen van bedrijfsdoelstellingen Niet alle werknemers zijn vragende partij voor meer verantwoordelijkheid voor het halen van bedrijfsdoelstellingen. ➩ Scheppen van valse verwachtingen Het Taylorisme (zie pagina 25) leeft nog in vele bedrijven en zelfs in nieuwe sectoren. Bekijk maar eens de arbeidsindeling in sommige call centers. Voor sommige

65


c. Risico’s van competentiebeheer bij de arbeidsorganisatie

functies is het verminderen van het repetitieve karakter van de taken zeer moeilijk. Werknemers die in deze functies werken, kunnen ontevreden zijn wanneer het krijgen van meer afwisseling en/of verantwoordelijkheid voor hen niet of slechts in zeer beperkte mate mogelijk is.

●● ●●●

4.6 Stap 9 Loopbaanplanning en loopbaanontwikkeling: doorstroom en uitstroom – interne en externe mobiliteit

a. Wat betekent competentiebeheer bij loopbaanplanning Het klinkt haast als een cliché, maar het hebben van één vaste baan gedurende je hele beroepsleven komt steeds minder voor. Werknemers veranderen van functie binnen een bedrijf of ze veranderen al dan niet uit eigen keuze van werkgever. Dat kaders hun loopbaan in eigen handen nemen vindt iedereen logisch. Bij competentiebeheer wordt loopbaanplanning ook iets voor arbeiders en bedienden. In het begin van deze handleiding schreven we dat je ook zelf aan je competenties kan werken met het oog op persoonlijke ontwikkeling en loopbaanplanning. Daarvoor kan je een beroep doen op professionele loopbaanbegeleiding. Het resultaat van de loopbaanbegeleiding mondt uit in een persoonlijk ontwikkelplan (POP). Daarin staat wat je in je loopbaan nog wil bereiken en welke stappen je daarvoor moet zetten. De loopbaanbegeleider helpt je ook met het opstellen van een competentiemap (ook portfolio genoemd). Daarin worden onder andere alle kennis, vaardigheden en attitudes die je verworven hebt opgenomen. Niet enkel de VDAB of de privé-sector biedt dergelijke loopbaanbegeleiding of advies. Ook sociale organisaties bieden deze dienst aan. Deze dienstverlening kan ook aangeboden worden op vraag van de werkgever. Ook bij het Vlaams ABVV loopt een pilootproject rond loopbaanbegeleiding, op vraag van werknemers en werkzoekenden: Spoorzoeker28.

28

Meer info: [email protected]

66

SYNDICALE TIP

Erkenning Verworven Competenties In Vlaanderen zal het mogelijk worden eerder verworven competenties te laten erkennen, in de competentiecentra van de VDAB, op initiatief van het individu. Het model voor de Erkenning van Verworven Competenties heeft een dubbele doelstelling: ° de persoonlijke ontwikkeling ° de inzetbaarheid van individuen op de arbeidsmarkt en in de samenleving. Om dit te kunnen realiseren zullen Loopbaanbegeleiding én EVC samen bekeken worden. Het individu beslist of hij/zij een procedure EVC wil volgen of niet. Er zal vertrokken worden vanuit bestaande praktijken en starten met concrete, haalbare projecten.

Bij competentiebeheer is er aandacht voor de loopbaanverwachtingen van werknemers. Deze worden bij voorkeur besproken tijdens het functioneringsgesprek. Een functioneringsgesprek is een open gesprek tussen de medewerker en de leidinggevende, die gelijkwaardig zijn. De datum wordt op voorhand vastgelegd zodat beide zich kunnen voorbereiden. De inhoud van de functie, hoe de functie is uitgevoerd door de medewerker worden besproken. Ook de rol van de leidinggevende, voor zover die betrekking heeft op de begeleiding van de werknemer komt aan bod! Positieve zaken worden erkend, voor negatieve wordt een oplossing gezocht. Deze kunnen te wijten zijn aan omstandigheden waar de werknemer niet direct vat op heeft. Afspraken worden genoteerd in een verslag of een persoonlijk ontwikkelingsplan dat de basis vormt voor volgende (tussentijdse) functioneringsgesprekken of evaluatiegesprekken. Doorverwijzing naar een loopbaandienstverlening is ook een mogelijkheid. Een functioneringsgesprek is geen evaluatiegesprek! Daarin staan de resultaten centraal.

67


De uitdaging is het waarborgen van gelijke kansen voor allen; er wordt gezocht naar een decretaal kader dat een recht op EVC waarborgt.

b. Kansen van competentiebeheer bij loopbaanplanning ●

Doorstroom

➩ Bevorderen van interne arbeidsmarkt (‘trek in de schouw’) Werkgevers vinden op de arbeidsmarkt niet steeds de werknemers die ze zoeken. Vandaar dat het bedrijf onder de huidige werknemers, die vertrouwd zijn met de bedrijfscultuur, op zoek gaat naar geschikte kandidaten voor openstaande vacatures: doorstroom. Rol van de vakbond Meer aandacht hebben en vragen voor een doorstroombeleid in het bedrijf. Daardoor komen onderaan de functieladder plaatsen vrij die kunnen ingenomen worden door korter geschoolden. ➩ De juiste persoon op de juiste plaats Bij competentiebeheer wordt vertrokken van de juiste man/vrouw op de juiste plaats, dit biedt kansen voor nieuwkomers op de werkvloer. Het maakt ook een leeftijdsbewust personeelsbeleid mogelijk: werknemers die langer in dienst zijn kunnen een verschuiving in hun job inhoud bewerkstelligen (b.v. peterschap, kiezen voor landingsbanen of voor een andere job in de sector). ● Uitstroom

➩ Meerwaarde bij herstructurering Competentiebeheer kan een antwoord bieden bij herstructureringen. Werknemers die de mogelijkheid kregen competenties te ontwikkelen op basis van een persoonlijk ontwikkelingsplan en ruimer dan wat nodig is voor hun job in het bedrijf, zullen bij herstructureringen en sluitingen sterker staan op de arbeidsmarkt. Rol van de vakbond Ontwikkelen van sectorale opleidingsattesten/certificaten die aanvaard worden op de arbeidsmarkt.

68

➩ Preventie Competentiebeheer kan er toe bijdragen dat bij fusies en herstructureringen minder hard moet gesneden worden onder lager geschoolde werknemers. Denken we aan de banksector waar, indien men eerder was gestart met het opleiden en begeleiden van werknemers in eerder uitvoerende jobs zij hadden kunnen doorstromen naar andere functies binnen het bedrijf en in aanverwante sectoren.

c. De risico’s van competentiebeheer bij loopbaanplanning ●

Doorstroom

➩ Beperkend karakter van functies Veel werknemers werken nog steeds in genormeerde, routineuze jobs en vlakke loopbanen. Dit betekent niet dat competentieontwikkeling niet zinvol zal zijn, integendeel. Het zoeken naar opleidingsmogelijkheden en -behoeften en het toekomstperspectief waarin ze kaderen is echter niet eenvoudig. Rol van de vakbond Aandacht vragen voor loopbaanontwikkelingskansen van die werknemers voor wie het het het minst vanzelfsprekend. Voor deze doelgroep zal het initiatief, omwille van de moeilijkheid, immers niet snel van werkgeverszijde komen. Uitstroom

➩ Eigenaarschap en misbruik Door het gedetailleerd in kaart brengen van competenties, beschikt de werkgever over gevoelige informatie: wie heeft veel competenties en wie is in staat welke competenties te verwerven? Deze informatie kan misbruikt worden wanneer het bedrijf wil overgaan tot afdankingen: de werkgever heeft de minst competente werknemers op een lijstje, bij wijze van spreken. Rol van de vakbond Bewaken hoe de niveaus van competenties geregistreerd worden en hoe omgegaan wordt met de informatie uit evaluaties.

69


●

●● ●●●

4.7 Stap 10 Belonen en verlonen van het verwerven van competenties en van competent handelen

a. Wat betekent competentiebeheer bij beloning? Onderscheid tussen functie-, prestatie- en competentiebeloning. Er zijn veel vormen van beloning. In onderstaande tabel 28b geven we drie vormen van financiële beloning. Er zijn ook niet-materiële vormen van belonen, zoals opleidingskansen.

Functiebeloning

Prestatiebeloning

Competentiebeloning

Op basis van de aard of de zwaarte van een functie

Op basis van behaalde prestaties

Op basis van kenmerken van het handelen van een persoon (gedrag, vaardigheden, attitudes)

Bepaald door Worden vergeleken met op functieclassificatiesystemen voorhand bepaalde prestatie-eisen of normen

Competenties worden afgemeten aan de competenties vastgelegd in een competentieprofiel

Vast loon (wel collectieve verhogingen, indexaanpassingen)

Variabel loon. Werkprestaties bepalen de hoogte van het loon.

Vast in geval van eerder verworven competenties. Gedeeltelijk variabel in geval van competenties verworven in het voorbije jaar. Hoogte wordt bepaald door evaluaties.

Salarisgroei door anciënniteit, ervaring.

Salarisgroei wanneer prestatieniveau toeneemt. Groei is niet elk jaar identiek.

Salarisgroei door toename competentieniveau. Groei is niet elk jaar identiek. Combinatie met functiebeloning is mogelijk.

28b

“Bent u cempetent”, Leen Baisier, STV, 2002

70

Bedrijven willen werknemers die beter presteren dan anderen beter kunnen betalen. Nog andere bedrijven willen ook de inzet, de positieve werkhouding en bepaalde voor het bedrijf belangrijke gedragsvaardigheden van een werknemer kunnen belonen. Vooral in tijden van hoogconjunctuur met krapte op de arbeidsmarkt is dit een element van retentiebeleid (= zorgen dat werknemers niet verdwijnen naar de concurrentie).

b. Kansen van competentiebeheer bij beloning ➩ Stimulans voor competentieontwikkeling (het volgen van een opleiding) Veel werknemers zijn niet of weinig gemotiveerd tot het volgen van een opleiding of tot bijleren. Vaak hebben ze negatieve ervaringen met leren op school. Of ze bekijken het als een negatieve beoordeling: als ze moeten bijleren zal dat wellicht betekenen dat ze de dingen niet doen zoals het moet? Een premie die je als werknemer krijgt als je een opleiding met succes volgt, kan een stimulans zijn om de opleiding toch te volgen.

➩ Positief voor het functioneren van leidinggevenden De direct leidinggevenden krijgen vaak een grote verantwoordelijkheid in het competentiebeheer. Zij staan mee in voor het coachen van werknemers. Dit is niet eenvoudig en vaak blijkt ook dat zij daartoe niet competent zijn en/of het niet ernstig nemen. Een deel van het loon afhankelijk maken van een beoordeling door de coach kan een positief effect hebben op het functioneren van leidinggevenden: zij zijn genoodzaakt het begeleiden en opvolgen van werknemers ernstig te nemen29.

29 Gewikt en gewogen. Evalueren en waarderen in organisaties., Stef Steyaert, SERV/Stichting Technologie Vlaanderen, 2000, pag. 24

71


➩ Maakt vlakke loopbanen aantrekkelijker In het onderwijs en in de verzorging is er weinig kans op promotie: je bent leerkracht of verpleegkundige voor het leven.Voor veel jonge mensen is een dergelijke vlakke loopbaan niet meer aantrekkelijk. Via het verlonen van competenties, die verworven worden door ervaring, kunnen niveaus aangebracht worden zoals junior, senior. Zeker voor sectoren met knelpuntberoepen die zoeken naar methodes om jobs aantrekkelijker te maken is dit een optie.

c. Risico’s van competentiebeheer bij beloning ➩ Bedreiging van het principe ‘gelijk loon voor gelijk werk’ Eén van de voornaamste syndicale principes is gelijk loon voor gelijk werk. Dit principe wordt het best gerealiseerd via een analytische functieclassificatie. (zie deel3). De kans dat de arbeidsverhoudingen individualiseren is groot, gezien elke werknemer op basis van individueel presteren en handelen beloond wordt. ➩ Toenemen van competitie onder werknemers Door competentiebeloning kan de competitie en het individualisme toenemen en de solidariteit en de collegialiteit verminderen. Het effect van het krijgen van een premie voor een goede prestatie is gauw verdwenen, terwijl de negatieve gevoelens ten gevolge van het niet krijgen van een premie veel langer blijven nawerken. Ook dit is nadelig voor de werksfeer in de onderneming. Dit is één reden waarom veel bedrijven niet overgaan tot een financiële competentiebeloning. Een andere is dat het moeilijk is de loonkost in bedwang te houden. Andersoortig belonen gebeurt wel: kansen op ontplooiing, investeren in loopbanen, …

Uit de praktijk Competentietests bij Copernicus Een voorbeeld van hoe het goed fout kan gaan bij het koppelen van loon aan het verwerven van competenties zijn de competentietests in het kader van Copernicus. Op papier oogde het nochtans mooi. Het nieuw loopbaan- en beloningsbeleid zou uitgaan van vier krachtlijnen: - meer aandacht voor de inhoud en de zwaarte van de functie - competenties staan centraal in de loopbaanontwikkeling - duidelijke groeikansen en loopbaanperspectieven - rechtvaardige en marktconforme beloning. Het loon wordt gedeeltelijk afhankelijk van competentiemetingen. Al bij de toepassingsproef voor het meten van de “harde” technische competentie PC vaardigheden ontstonden er problemen. Dat kan nauwelijks anders wanneer je werknemers die niet of nauwelijks met PC moeten werken of kunnen werken omdat er onvoldoende PC’s beschikbaar zijn, gaat testen op hun PC-vaardigheid!

72

➩ Correcte beoordelingen zijn moeilijk Het verlonen van prestaties en/of competenties gebeurt op basis van evaluaties. En daar wringt het schoentje. We zagen al dat sommige gedragscompetenties moeilijk meetbaar zijn maar ook bij het beoordelen van prestaties kan één en ander fout gaan. Zo is aangetoond dat wie frequenter direct contact heeft met de leidinggevende positiever beoordeeld wordt. Eén maal evalueren per jaar is te weinig: leidinggevenden baseren zich vaak op de inzet van de maanden en weken voor de evaluatie. Ook zijn dienstchefs vaak niet voldoende opgeleid en/of competent om te zorgen voor een objectieve evaluatie. MIJN GEDACHT!?

Volgens KUL onderzoek uit ’98 was flexibele verloning voor 26,2% van kaderleden, bedienden en overheidspersoneel ook zonder competentiebeheer een feit, het gaat weliswaar meestal om kleine extra’s. Hoe die flexibele beloning wordt toegekend is voor elk bedrijf verschillend en wordt vaak ad hoc beslist door een directe chef. Door de taboesfeer die nog steeds rond ‘het loon’ hangt, schiet het principe zijn doel voorbij: waar het voor minder goed presterende een stimulans zou moeten zijn om beter te doen, zorgt het voor wantrouwen. Dat werknemers vaak zelf vragende partij zijn voor prestatiegerichte beloningen, blijkt uit de cijfers van de salarisenquête van 2002 van een vacatureblad. Toch blijkt competentiebeloning niet door te dringen. Slechts 3,2% ziet zijn/haar nieuw verworven competenties in een loonsverhoging vertaald. 1,9% krijgt er een bonus voor en 67,6% zegt dat hij/zij door het verwerven van nieuwe competenties niet meer verdient. ➩

73


De meeste syndicale beroering is er dus wanneer het gaat over het belonen van competenties, en niet onterecht. De indruk ontstaat dat werkgevers het competentiebeheer vooral op dit domein toepassen, maar uit Vlerick onderzoek (waarvan 66 bedrijven aangeven dat ze aan competentiebeheer doen) blijkt dat het voor kaderleden en bedienden slechts op de zesde (laatste) plaats komt en voor arbeiders op de vijfde.

Luc Sels, professor HRM aan de KU Leuven: “Ik vergelijk de competentiebeloningen met het monster van Loch Ness. Iedereen praat erover, maar niemand heeft ook iets gezien. Deze beloning blijft uit omdat we geen vat krijgen op de competenties van onze medewerkers. En dat zelfs 16,1% niet weet hoe zijn loonsverhoging berekend wordt, leidt tot bedenkingen.” “Het is ook zo moeilijk geworden”, reageert een HR - directeur: “Hoe individueler het loon wordt, hoe complexer de berekening en hoe moeilijker het is om aan een grote groep werknemers uit te leggen”.30 Het motiveren van werknemers voor het volgen van een opleiding via een premie, ligt voor het ABVV zeer moeilijk. Als uitvoering van een congresresoluties van het Vlaams ABVV moeten we wel verder nadenken over of en hoe werknemers kunnen ‘beloond’ worden als zij opleidingsinspanningen hebben gedaan. Alsook moeten we verder onderzoeken wat de effecten zullen zijn van de erkenning van verworven competenties op de werkvloer en op het loon.

30

Enquête naar salarissen, 2002, website www.vacature.com

74

5

HET BEDRIJFSOPLEIDINGSPLAN

“What if you train people and they leave? What if you don’t train people and they stay?” Peter Russian31 In dit deel ●

●

inleiding: comptetentiebeheer als hefboom naar een algemeen recht op vorming een bedrijfsopleidingsplan: 8 stappen

●● ●●●

5.1 Competentiebeheer als hefboom naar een algemeen recht op vorming

In Vlaanderen volgen weinig werknemers bedrijfsopleidingen. Ook bedrijven die veel vorming aanbieden aan werknemers besteden minder of geen aandacht aan oudere werknemers, werknemers met een bedreigde job, laaggeschoolden of etnische minderheden32. Arbeiders en lagere bedienden hebben dus minder kans om opleidingen te volgen.

Voor het ABVV is de competentieontwikkeling van álle werknemers cruciaal. Het is uiteraard niet noodzakelijk dat dit onder de noemer ‘competentiebeheer’ gebeurt. Voor het ABVV heeft de competentieontwikkeling van werknemers niet enkel plaats in functie van het bedrijf, maar ook in functie van hun brede inzetbaarheid op de arbeidsmarkt en hun persoonlijke ontwikkeling. 31

32

Director of Development, Investors in People UK (Investors in People is een kwaliteitslabel voor het personeelsbeleid) Het opleidingsbeleid in Vlaams bedrijven: determinerende factoren en knelpunten. Joost Bollens, Hiva, 2000, pag. 144

75 75

HET BEDRIJFSOPLEIDINGSPLAN COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

In het laatste Interprofessioneel Akkoord staat dat de werkgevers 1,9% van de loonkost moeten investeren in opleiding. Veel werkgevers halen dit vandaag niet.

We gaan hier niet dieper in op de technische aspecten van het Betaald Educatief Verlof en de opleidingen Sociale Promotie. (Deze zijn terug te vinden op de website www.leerlink.be) Financiële tegemoetkomingen (van de overheid, uit de sectorale fondsen, …) voor het bekostigen van opleidingen zijn vaak pas mogelijk indien er een opleidingsplan is onderhandeld met en goedgekeurd door de vakbonden. Voor ons is dat een voorwaarde: een goed bedrijfsopleidingsplan is een onderhandeld plan.

Uit de praktijk Cevora – acties voor bedienden vanaf 45 jaar33 Zeer belangrijk in het kader van bedrijfsopleidingen zijn de sectorale vormingsfondsen. De sectoren en de sectorale organisaties worden meer en meer een bevoorrechte partner in het beleid. Een aantal sectoren sloten reeds een sectorconvenant af met de Vlaamse regering. Er zijn sectorconsulenten aangeworden die een brugfunctie tussen het beleid, de sectoren en de bedrijven moeten vervullen. In het convenant is onder andere een actieplan opgenomen dat moet aangeven wat de sector gaat doen op het vlak van doelgroepenbeleid, aansluiting onderwijsarbeidsmarkt, leven lang leren en competentiemanagement. Verder wordt verwacht dat de sectoren ook invulling geven aan het diversiteitsbeleid. Een overzicht van de sectorfondsen vind je achteraan de handleiding. Een gekend sectorfonds is Cevora, het vormingscentrum voor het ANPCB (paritair comité bedienden 218). Het startte in april 2003 met acties om werkgevers te stimuleren ervaren werknemers te behouden. Cevora voorziet extra subsidies voor bedienden in opleiding van 45 jaar of ouder. Heeft het bedrijf in kwestie geen opleidingsplan geregistreerd dan heeft het bedrijf geen recht op subsidies tenzij het om oudere werknemers gaat. Is er wel een opleidingsplan dan wordt de subsidie verdubbeld! 33

ZO-Magazine, 4 april 2003

76

Aan werknemers van plus 45 die lang in dezelfde onderneming werken, biedt Cevora een competentiescreening met het oog op opleidingsadvies aan. Ook opleidingen die te maken hebben met leren omgaan met organisatiewijzigingen en nieuwe technologie kunnen op steun rekenen. En tenslotte is er ook een actie rond het bevorderen van “mentorship” waarbij nieuwe werknemers en/of stagiairs leren uit de ervaring van oudere werknemers.

De verantwoordelijkheid voor de competentieontwikkeling mag niet enkel bij de individuele werknemer komen te liggen34. Het is een gedeelde verantwoordelijkheid van werknemer, werkgever en overheid (congresbeslissing Vlaams ABVV oktober 2002). De arbeidsorganisatie staat in het teken van de uitbreiding en verdieping van kennis, vaardigheden en attitudes. Leerbereidheid op de werkvloer wordt mee bepaald door het hebben van loopbaanperspectieven en werkzekerheid. Overheid en sociale partners kunnen zorgen voor een regelgeving die investeringen in (de kwaliteit van) bedrijfsopleidingen aanmoedigt.

34 Een kritische bemerking bij het levenslang en levensbreed leren komt ter sprake in ‘Levenslang en levensbreed leren: wie heeft er behoefte aan?”, Maria Bouverne-De Bie, Samenleving en Politiek, jg. 9/2002 nr. 9 pag. 33. Zij stelt dat zoals het levenslang en levensbreed opleiden vandaag gebeurt, een consumentgestuurde activiteit wordt. Het vormingsaanbod wordt ingeschakeld in leertrajecten die mensen individueel moeten realiseren. Daardoor verhogen de risico’s op maatschappelijke ongelijkheid. Want voor een behoefte aan vorming komt pas een aanbod wanneer diegene die vorming nodig heeft,leerkrachtig genoeg is. 35 “Levenslang leren: een koekoeksei in het syndicaal nest”, Herman Michiel, Samenleving en politiek, jg. 9/ 2002 nr. 9

77


Tegenover het principe van ‘levenslang leren’ is er enig syndicaal voorbehoud. Enerzijds omdat dit eind de jaren ’80 werd gelanceerd door de ‘Europese Ronde Tafel van Industriëlen’, het patronaat dus35. Anderzijds omdat syndicalisten vrezen dat de meest zwakke uit de boot zullen vallen. Als vakbond hebben we daar bijzondere aandacht voor in het overleg op Vlaams niveau over levenslang leren.

●● ●●●

5.2 Stappen naar een bedrijfsopleidingsplan36

1. Stand van zaken & inventarisatie van opleidingsgebeuren ▼

2. Opleidingen bespreekbaar maken ▼

3. Werknemers en werkgevers overtuigen ▼

4. Behoeftenanalyse of Rondvraag bij werknemers ▼

5. Ontwerpopleidingsplan & terugkoppeling ▼

6. Definitief opleidingsplan ▼

7. Uitvoering van het opleidingsplan ▼

8. Evaluatie van de opleidingen en het opleidingsplan

Stap 1 - Stand van zaken en inventarisatie van opleidingen Als syndicaal afgevaardigde moet je eerst een zicht hebben op wat reeds gebeurt inzake opleidingen door de onderneming. De syndicale delegatie kan: ● navraag doen bij de personeelsdienst, bij de opleidingsverantwoordelijke of bij de diensthoofden over de lopende of geplande opleidingsactiviteiten; ● een vragenlijst verdelen onder het personeel om te vragen naar opleidingen die gevolgd werden in het verleden of nog gevolgd worden; ● de vakbondssecretaris om informatie vragen over de bestaande sectorale regelingen inzake vorming en opleiding; ● de helpdesk contacteren of de website van het Vlaams ABVV raadplegen37 36 Dit deel is grotendeels gebaseerd op: “Opleiding. Handleiding voor vormingswerkers e n animatoren”, Instituut voor Vakbondsvorming vzw, 1998 - “Opleiden met resultaat. Gids voor een planmatige aanpak van bedrijfsopleidingen.”, Jo Cobbaut en Helga Gielen, Cevora, 2002 – “Het opleidingsbeleid in Vlaamse bedrijven: determinerende factoren en knelpunten”, Joost Bollens, Viona, Hiva, 2000 37 www.leerlink.be, [email protected]

78

Leden van de ondernemingsraad kunnen: ● informatie opvragen over alle opleidingsactiviteiten in het bedrijf; ● krijgen de sociale balans (zie verder) gepresenteerd; ● het opleidingsbudget terugvinden in de economische en financiële informatie (EFI); ● hebben toezicht op stageverplichtingen van de werkgever en op de begeleiding van de stagiairs; ● moeten door de werkgever geraadpleegd worden over de geplande opleidingen en omscholingen (CAO 9); ● moeten bedrijfsaanvragen voor opleidingssubsidie goedkeuren (Hefboomkrediet/ ESF – zie kader); ● moeten geïnformeerd worden over het aantal opleidingscheques (zie kader) die het bedrijf heeft aangekocht om opleidingen te kopen bij externe opleidingsorganisaties.

Hefboomkrediet/ESF – opleidingscheques Via het Hefboomkrediet38 en het Europees Sociaal Fonds wil de Vlaamse overheid het opleidingsbeleid van bedrijven stimuleren en ondersteunen. Subsidies kunnen voor projecten waarbij - het aanpassingsvermogen van werkenden aan veranderingen in het bedrijf of in de samenleving bevorderd wordt; - initiatieven genomen worden op vlak van loopbaanadvisering en erkenning van verworven competenties; - de deelname aan opleidingen bevorderd wordt en het vernieuwend karakter en de kwaliteit van opleidingen verhoogd wordt; - gezocht wordt naar vernieuwing in arbeidsorganisatie en personeelsbeleid. ➩

38

Voor meer informatie: www2.vlaanderen.be of helpdesk Vlaams ABVV

79


SYNDICALE TIP

Comité voor Preventie en Bescherming op het werk (CPBW) ● moeten door de werkgever ingelicht worden over de instructies en opleidingen die gepaard gaan met de invoering van nieuwe machines en apparatuur.

De opleidingscheques39 zijn bestemd voor ondernemingen die er algemene of specifieke opleidingen mee kunnen kopen bij erkende opleidingsverstrekkers. Het Vlaamse gewest subsidieert 50% van de cheque, de onderneming betaalt de andere 50%. Per jaar kan een onderneming maximaal voor 6.000 euro opleidingscheques aangekocht worden. In de nabije toekomst zouden het Hefboomkrediet en de opleidingscheques in één vormingsfonds samengebracht worden.

In het CPBW wordt enkel gesproken over de vorming inzake het welzijn op het werk. Indien in de ondernemingsraad vorming en opleiding aan de orde zijn probeer je best om voor de ganse onderneming een ondernemingsvormingsplan op te stellen, waarin de welzijnsvorming geïntegreerd wordt. Het spreekt voor zich dat voor het opstellen van dergelijk vormingsplan duidelijke afspraken gemaakt worden tussen de vertegenwoordigers in de verschillende overlegorganen. Je kan nagaan welke opleidingen er georganiseerd worden maar je kan ook nagaan wat de kwaliteit is van het opleidingsbeleid. Worden een aantal syndicale principes nageleefd: heeft elke werknemer evenveel recht heeft op opleiding? Vinden opleidingen plaats tijdens de werkuren, worden de opleidingen betaald door de werkgever? (Zie bijlagen 5 en 6 - Checklisten over opleidingsbeleid) De syndicale delegatie kan een belangrijke coördinerende rol spelen bij het bijeenbrengen en verwerken van deze informatie.

Stap 2 - Opleidingen bespreekbaar maken 1. Stand van zaken & inventarisatie van opleidingen 2. Opleidingen bespreekbaar maken Je kan als werknemersafgevaardigde opleidingen op de agenda plaatsen van de ondernemingsraad, het comité voor preventie en bescherming op het werk of de syndicale delegatie. Dat vereist een goede voorbereiding. 39

Voor meer informatie: www.opleidingscheques.be of helpdesk Vlaams ABVV

80

Er is overigens geen gebrek aan aanleidingen:

●

●

●

●

● ●

● ● ● ● ● ●

bedrijfsgebonden veranderingen of problemen zoals de in bedrijf neming van nieuwe machines, materialen of software. CAO 39 verplicht werkgevers de ondernemingsraad hierover vooraf in te lichten en met de vakbonden te onderhandelen over de sociale gevolgen; veranderingen in productieprocessen om tegemoet te komen aan de wensen van klanten; de bezorgdheid van aandeelhouders over het imago van het bedrijf (milieu, duurzaam ondernemen); moeilijk op te vullen vacatures. Een aanleiding om eigen werknemers een opleiding te bieden; een kans aldus om door te stromen naar andere functies (‘trek in de schoorsteen’); de aanwerving van nieuwe werknemers. Vaak hebben die een opleiding nodig om hun functie naar behoren uit te kunnen voeren. CAO 22 regelt dat; een groot personeelsverloop; veranderingen in arbeidsorganisatie (zie Icarus project, pag. 62) of reorganisatie; voorkomen van arbeidsongevallen; nieuwe wetgeving en regelgeving; sectorale CAO-afspraken; subsidiemogelijkheden voor opleidingen en de aanwending ervan; stress; opstellen eisencahier op ondernemingsvlak.

Uit de praktijk: Opleidingsbeleid bij Antwerp Container Engineering (ACE) Bij ACE wordt er niet gepraat over competentieontwikkeling, wel over het ‘schooltje’. Dit is het opleidingscentrum waar de opleider, nieuwe werknemers de nodige kennis, vaardigheden en attitudes bijbrengt. De opleider is lid van de ondernemingsraad en van de syndicale delegatie. ➩

81


●

Het bedrijf is actief in containerherstelling: vuil en zwaar werk in open lucht. Het bedrijf kende een groot personeelsverloop, ook onder de mensen die een opleiding lassen hadden gevolgd bij de VDAB. Dit werd aangekaart op de ondernemingsraad en die besliste dat de opleiding anders moest gestructureerd worden. In het bedrijf werd een opleidingscentrum opgericht. P. begeleidt de ‘training on the job’. Hij heeft steeds drie tot acht starters in opleiding: stagiairs, interimarbeiders en/of werknemers in een Individuele Beroeps Opleiding. Ze volgen drie tot vijf maand lang een opleiding. P. heeft de taak van ‘peetvader’ (peter, mentor) ook moeten leren, via een korte opleiding. Hij zag snel het belang in van een goed onthaal en het eerste gesprek met de nieuwkomers. Omdat veel Belgen dit soort werk niet zien zitten is er een instroom van allochtonen. Dit vraagt extra begeleiding omdat ze meestal niet goed Nederlands praten. Er werd in het bedrijf ook een Positief Actieplan afgesloten. De weerstand tegenover allochtonen nam af: na de opleiding leveren ze goed werk en dat valt op de werkvloer in goede aarde. De combinatie delegee/peter biedt voordelen: P. kan er over waken dat nieuwe werknemers hun opleiding af kunnen maken. Immers, vaak wordt er op aangedrongen dat de nieuwkomers in productie gaan, nog voor ze met de opleiding klaar zijn. Af en toe moet P. zich verantwoorden voor wat het opleidingscentrum het bedrijf opbrengt. Met cijfers van de personeelsdienst kan hij aantonen dat het verloop bij opgeleiden lager ligt dan bij niet-opgeleiden. Maandelijks hebben evaluatiegesprekken plaats over elke werknemer in opleiding. Bij een positieve eindevaluatie krijgt de betrokken werknemer een vast contract. Met dank aan P. Nielandt, delegee bij ACE (Hessenoordnatie)

82

Stap 3: Werknemers én werkgevers overtuigen 1. Stand van zaken & inventarisatie van opleidingen 2. Opleidingen bespreekbaar maken 3. Werknemers én werkgevers overtuigen Niet enkel de werkgevers moeten overtuigd worden van het belang van vorming, training en opleiding. Vaak zijn werknemers geen vragende partij om bij te leren: ze beschouwen het als een negatieve kritiek op hoe ze hun job doen. Ze maken (terecht) zich zorgen over het werk dat blijft liggen. Ze vinden opleidingen te moeilijk en overbodig, en zichzelf te oud om te leren. Ze verkiezen loonsopslag boven opleidingen. Werknemers motiveren om opleidingen te volgen is lang niet gemakkelijk. Het is goed om weten waarom mensen geen opleidingen willen volgen. Indien ze zelf het volgen van een opleiding voorstellen als middel om problemen op te lossen, getuigt dit van meer betrokkenheid en van een sterke motivatie. Het werkt averechts om mensen een opleiding te laten volgen wanneer ze er absoluut geen zin in hebben.

- ‘Wie bijblijft, raakt verder’. Met deze slogan spoort de Vlaamse overheid werkzoekenden en werknemers aan om bij te leren. In ’93 stelde het ABVV al dat bijblijven de boodschap is. Omdat ondernemingen veranderen; omdat productieprocessen veranderen, en ook omdat de samenleving verandert; - misschien zijn opleidingen niet nodig voor de job die een werknemer vandaag uitvoert. Maar competentieontwikkeling heeft een preventief, toekomstgericht karakter. Werknemers hebben baat bij de uitbreiding van hun kennis en vaardigheden zodat ze sterker staan op de arbeidsmarkt. Loonsopslag kan op korte termijn aantrekkelijk zijn, het ontwikkelen van je competenties met het oog op de toekomst kan een garantie zijn voor een later inkomen. Beide kunnen natuurlijk ook; - opleidingen moeten op maat zijn van de deelnemer(s). Het is logisch dat een werknemer van 50+ afhaakt wanneer hij/zij een computeropleiding moet volgen met jonge collega’s die vertrouwder zijn met pc’s of wanneer er geen rekening is gehouden met zijn/haar opleidingsbehoeftes;

83


Redenen om aan kennis, vaardigheden en attitudes te werken zijn er voldoende en een aantal zijn reeds eerder aangehaald. We geven er nog enkele bij:

- er zijn vele vormen van leren, het moet niet meer op de schoolse manier en er moeten garanties ingebouwd worden dat het geleerde ook toegepast kan worden. Een goede opleider vermindert de angst om te leren. Dooddoeners over opleidingen bij werkgevers: - opleidingen zijn te duur - hun personeel kent het werk voldoende - hun personeel leert al doende - het personeel is niet geïnteresseerd in opleiding - na de opleiding verdwijnen ze naar de concurrentie. Op al deze bezwaren heb je best op voorhand argumenten waar de werkgever oor kan voor hebben: - er zijn heel wat subsidies voor opleidingen. En werkgevers betalen reeds voor opleidingen via het opleidingsfonds van de sector waar ze een beroep op kunnen doen, voor het organiseren of volgen van een opleiding. Niet alle vormen van opleiding, vorming en training zijn duur. Goed opgeleide werknemers zullen bijdragen aan de verbetering van de kwaliteit van de productie en het rendement opkrikken; - het opleidingsplan moet vermelden hoe het werk van werknemers in opleiding herverdeeld wordt over meerdere collega’s (jobverbreding) of toegewezen wordt aan collega’s (jobrotatie) zodat de werkoverlast gespreid wordt. Opleidingen kunnen ook georganiseerd worden in minder drukke periodes; - een goede competentieontwikkeling kan er voor zorgen dat medewerkers blijven omdat ze merken dat er ontwikkelingskansen zijn. Het zorgt ook voor een grotere loyaliteit tegenover het bedrijf; - de sectorale opleidingsfondsen kunnen een belangrijke rol spelen daar zij gemeenschappelijke vormingen kunnen organiseren voor meerdere bedrijven. Dit verlaagt de kosten en neemt de concurrentie tussen bedrijven weg; - competente werknemers zijn breder inzetbaar, dat maakt dat openstaande vacatures gemakkelijker kunnen ingevuld worden met werknemers die al in het bedrijf aan de slag zijn.

84

Stap 4: Behoeftenanalyse en rondvraag bij werknemers 1. Stand van zaken & inventarisatie van opleidingen 2. Opleidingen bespreekbaar maken 3. Werknemers én werkgevers overtuigen 4. Behoeftenanalyse en rondvraag bij werknemers Opleidingen zijn nodig: wanneer een tekort aan kennis, vaardigheden, houdingen, inzichten of visies van groepen of individuele werknemers op vlak van beroepstechnische bekwaamheden of persoonlijk functioneren ervaren of vastgesteld wordt40. Dit ‘tekort’ wordt vastgesteld door bekwaamheden en functioneren te vergelijken met bepaalde normen, eisen, wensen die ● werknemers voor zichzelf hanteren: hun job goed doen, bijleren, doorgroeien; ● vastgelegd zijn door het management: omgaan met nieuwe machines, grotere veiligheid, vaardigheden aanleren bij aanwerving; ● voortvloeien uit functiebeschrijvingen of competentieprofielen: computerbijscholing, aanleren telefooncentrale, vergadertechnieken. Met deze definitie wordt bovenal uitgegaan van wat er niet is. In een competentievisie is het uitgangspunt “wat kunnen en kennen deelnemers aan een opleiding reeds?”, “wie zijn ze, welke zijn hun ervaringen?”. Het doel is het aanvullen, verdiepen of verbreden van competenties41.

Opleidingsbehoeftes kom je op het spoor door: - een analyse van het bedrijf: wat is de huidige en wat is de toekomstige situatie van de organisatie, wat zijn de personeelsbehoeftes, hoe zullen functies evolueren … Het belang van die analyse? Het inpassen van de competentieontwikkeling in de bedrijfsstrategie op andere domeinen en omgekeerd. - een analyse van functies (functiebeschrijvingen, competentieprofielen): welke kennis, vaardigheden en attitudes zijn nodig om een functie uit te oefenen. 40

Het opleidingsbeleid in Vlaams bedrijven: determinerende factoren en knelpunten. Joost Bollens, Hiva, 2000, pag. 144 41 “Levenslang leren. Werkboek leren leren in de organisatie.”, Trivisi, 2002, pag. 20

85


Het opsporen van opleidingsbehoeftes is nodig om de opleidingsdoelen en de richting van bedrijfsopleidingen te bepalen.

- een analyse van de doelgroep: eerst worden de aanwezige competenties doorgelicht. Dit is onder andere nuttig om bij de evaluatie van een opleiding na te gaan wat het resultaat van de opleiding is. Daarna wordt gepeild naar de leerverwachtingen en -wensen van werknemers, via een functioneringsgesprek. De leerwensen en verwachtingen kunnen mee opgenomen worden in een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). De afdelingshoofden of direct leidinggevenden kunnen bevraagd worden naar de opleidingsbehoeftes die zij zien voor hun afdeling. Rol van de vakbond Vaak verloopt het niet zoals “in de boekjes”. Indien de bedrijfsleiding geen initiatief neemt wat betreft het bevragen van opleidingsbehoeftes kan de syndicale delegatie die op zich nemen. Net zoals gebeurt bij het verzamelen van informatie over de opleidingen die al doorgegaan zijn (stap 1). Om achter leerbehoeftes te komen kan ook gevraagd worden welke knelpunten werknemers ondervinden bij het uitoefenen van hun job. Let wel: opleiding is geen oplossing voor alle problemen. En niet alle problemen zijn te wijten aan een gebrek aan competenties (zie voorbeeld pag 60. leermogelijkheden in de boekhoudcellen).

Stap 5 Ontwerp van opleidingsplan en terugkoppeling 1. Stand van zaken & inventarisatie van opleidingen 2. Opleidingen bespreekbaar maken 3. Werknemers én werkgevers overtuigen 4. Behoeftenanalyse en rondvraag bij werknemers 5. Ontwerp van opleidingsplan & terugkoppeling Een opleidingsplan: - bevat alle leeractiviteiten; - wordt meestal opgemaakt voor een jaar; - een opleidingsplan kan een verzameling zijn van alle individuele opleidingsplannen (POP) en afdelingsopleidingsplannen.

86

In het ontwerpopleidingsplan worden de resultaten van de vorige 4 stappen verwerkt. Het bevat: - opleidings- en leerdoelen; - opleidingsmethode; - organisatie van de opleiding; - evaluatiecriteria. a. Opleidings- en leerdoelen Opleidingsdoelen formuleren aan de hand van de analyses van het bedrijf, van de functies en van de doelgroep. Bijvoorbeeld: het verminderen van de uitstroom van nieuwe werknemers. In de leerdoelen wordt bepaald wat men concreet met het opleidingsprogramma wil realiseren. Bijvoorbeeld: kunnen vaststellen of een container nog hersteld kan worden. b. Opleidingsmethode We leren vaak zonder het te weten bijvoorbeeld wanneer we een nieuw recept uitproberen of zelf gaan uitzoeken waarom de auto niet wil starten. Maar dit gebeurt onbewust. Wanneer we bewuster worden van hoe we leren, wordt ook het vermogen om te leren verhoogd.

Enkele vormen van leren: - Opleidingen die door een externe organisatie worden aangeboden (vaak standaardpakketten voor een grote groep). Te verkiezen wanneer het leerproces concentratie vraagt en best niet afgeleid worden door dagelijkse beslommeringen. Dit soort opleidingen wordt vaak minder geëvalueerd. - Bij jobrotatie gaan werknemers aan de slag op verschillende plaatsen in het bedrijf en in verschillende functies.

42

Levenslang leren. Werkboek leren leren in de organisatie. Trivisi, 2002, pag. 15

87


Een bedrijf dat eerst weinig aandacht schonk aan leren en opleiding, kan starten met een opleiding ‘leren leren’ als basis voor verdere opleidingen. Daarin wordt niet enkel gewerkt aan kennis en vaardigheden, maar ook aan de sociale en persoonlijkheidsontwikkeling42.

- Ook leren op de werkplek vraagt structuur nl. leerdoelen, een opleider, een planning, evaluatie. Het is niet enkel “leren al doende”. - Een mentor is een ervaren collega die de collega (leernemer) individueel gaat begeleiden op de werkvloer. De leernemer speelt zelf een actieve rol in zijn/ haar leerproces, hij/zij krijgt informatie maar zoekt zelf naar oplossingen. De keuze van de methode hangt af van de leerdoelstellingen, het doelpubliek, het beschikbare budget. c. Organisatie van de opleiding Dit onderdeel vermeldt waar de opleiding doorgaat, met welke doelgroep, de naam van de opleider, aantal opleidingsuren, het budget, alsook de administratieve formaliteiten (betaald educatief verlof, opleidingscheques, …). d. Evaluatiecriteria In het opleidingsplan worden evaluatiecriteria of methodes aangestipt waarmee kan worden nagegaan: - in hoeverre de deelnemers tevreden zijn; - in hoeverre de leerdoelen bereikt zijn; - welke gevolgen de vorming of training heeft op de kwaliteit van het werk; - in welke mate de vorming doelmatig was: is het budget gerespecteerd, nam de juiste doelgroep deel, was de opleiding te kort of te lang, …

Stap 6: Definitief opleidingsplan 1. Stand van zaken & inventarisatie van opleidingen 2. Opleidingen bespreekbaar maken 3. Werknemers én werkgevers overtuigen 4. Behoeftenanalyse en rondvraag bij werknemers 5. Ontwerp van opleidingsplan & terugkoppeling 6. Definitief opleidingsplan Het ontwerpopleidingsplan wordt voorgelegd aan de ondernemingsraad en aan het CPBW (voor zoverre er opleidingen in opgenomen zijn die betrekking hebben op het welzijn op het werk). Ofwel informeert de werkgever de syndicale delegatie ofwel doen de vakbondsafgevaardigden van de ondernemingsraad het. De syndicale

88

afvaardiging beslist of het ontwerp opleidingsplan aan het voltallig personeel wordt voorgelegd. Na verwerking van aanvullingen en opmerkingen vanwege het personeel wordt het ontwerpopleidingsplan goedgekeurd of krijgt het een positief advies.

Stap 7 Uitvoering van het opleidingsplan 1. Stand van zaken & inventarisatie van opleidingen 2. Opleidingen bespreekbaar maken 3. Werknemers én werkgevers overtuigen 4. Behoeftenanalyse of Rondvraag bij werknemers 5. Ontwerp van opleidingsplan & terugkoppeling 6. Definitief opleidingsplan 7. Uitvoering van het opleidingsplan Rol van de vakbond Toezien op de uitvoering van het opleidingsplan. Uiteraard is zo’n opleidingsplan dynamisch. Blijkt dat een opleiding door veranderende omstandigheden overbodig is, dan wordt het plan aangepast.

Stap 8 Evaluatie van de opleidingen en het opleidingsplan

Evaluatiemethodes opnemen in het opleidingsplan biedt een grotere garantie dat er daadwerkelijk een evaluatie komt. Evaluatie is een teken van kwaliteitszorg. Het effect van een opleiding is niet eenvoudig te meten. In hoeverre de leerdoelen bereikt zijn en de gebruikte methodieken

89


1. Stand van zaken & inventarisatie van opleidingen 2. Opleidingen bespreekbaar maken 3. Werknemers én werkgevers overtuigen 4. Behoeftenanalyse of Rondvraag bij werknemers 5. Ontwerp van opleidingsplan & terugkoppeling 6. Definitief opleidingsplan 7. Uitvoering van het opleidingsplan 8. Evaluatie van de opleidingen en het opleidingsplan

doeltreffend aangewend werden, valt makkelijker te achterhalen. Feedback en evaluatie stimuleren bovendien het leerproces bij de deelnemers. De tevredenheid van cursisten kan via een enquête bevraagd worden. Er kan nagegaan worden in hoeverre hun attitudes veranderd zijn, hun kennis verrijkt is en hun vaardigheden uitgebreid zijn. En of de werknemers na een opleidingen de pas verworven kennis en vaardigheden ook gebruiken op de werkvloer (transfer). Veel geld uitgeven aan opleiding betekent niet noodzakelijk dat het over kwalitatieve opleidingen gaat. Ook daarom is evaluatie belangrijk. Een pilootproject voor Vlaanderen onderzoekt of een kwaliteitslabel voor opleidingsbeleid in de onderneming zinvol is en of de overheid dit moet stimuleren. (‘Investors in People’ label). Een bedrijf dat dit label krijgt opgespeld, is een bedrijf dat zich met succes inspant voor een kwaliteitsvol personeelsbeleid. Evaluatie is ook uitermate belangrijk voor de opmaak van een volgend opleidingsplan. Opleidingsplanning is niet éénmalig maar structureel!

90

6

SYNDICALE BEVOEGDHEDEN BIJ COMPETENTIEBEHEER

43

In dit deel ● ● ● ●

inleiding Ondernemingsraad Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk vakbondsafvaardiging

●● ●●●

6.1 Inleiding

Inzake personeelsbeleid in het algemeen en competentiebeheer in het bijzonder beschikken het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW), de Ondernemingsraad (OR) en de vakbondsafvaardiging (VA) over een aantal bevoegdheden. Een aantal wetten en CAO’s staan daar borg voor.

Wil je onderhandelen over de organisatie van de arbeid, loopbaanbegeleiding of diversiteit op de werkvloer, dan kan je niet zonder deze informatie. Het verstrekken van informatie op de Ondernemingsraad over tewerkstelling en personeelsbeleid is nochtans verplicht door CAO 9 (van 12 september 1972) en door een Koninklijk Besluit van 1973. Informatie over de opdrachten van de vakbondsafvaardiging, het Comité voor Preventie (CPBW) en de Ondernemingsraad vind je terug in publicaties van onder an43 Meer informatie vind je in ‘De Ondernemingsraad’, ‘De vakbondsafvaardiging’, ‘Het Comité voor Bescherming en preventie op het werk’, ‘Tewerkstelling controleren in de onderneming: instrumenten’, ‘EFI voor beginners’, publicaties van het Instituut voor Vakbondsvorming (02-506 83 73).

91 91

SYNDICALE BEVOEGDHEDEN BIJ COMPETENTIEBEHEER COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

Die wettelijke verplichtingen worden echter vaak niet nageleefd. Volgens de Dienst Ondernemingen van het ABVV gewest Antwerpen bevat de Economische en Financiële Informatie (EFI) die zij onder ogen krijgen (170 tal per jaar) in 80% van de gevallen geen gedetailleerde gegevens over de werkgelegenheid in het bedrijf: geen informatie over de leeftijdspiramide, het aantal mannen en vrouwen dat er werkt en hoeveel mensen er in welke ploegen aan de slag zijn.

dere het Instituut voor Vakbondsvorming van het Vlaams ABVV en van de verschillende centrales. Ook de websites www.abvv.be en www.vlaamsabvv.be zijn nuttige informatieleveranciers. In dit deel gaan we wat dieper in op de bevoegdheden van het personeelsbeleid: werving en selectie, vorming/training en opleiding, evaluatie en beoordeling, loopbaanontwikkeling en beloning en op de arbeidsorganisatie waar die betrekking heeft op personeelsbeleid. Competentiebeheer starten gebeurt best projectmatig (zie deel 3). Ook als het competentiebeheer maar op één domein van het personeelsbeleid toegepast wordt. Doelstellingen, werkwijze en afspraken worden vastgelegd in een protocol dat mee ondertekend wordt door de vakbonden. Een stuurgroep met vertegenwoordiging van de vakbonden volgt het project mee op. In de ondernemingen die de voorwaarden voor het invoeren van competentiebeheer aan hun laars lappen, moeten de vakbondsvertegenwoordigers terugvallen op de wettelijke en CAO-bevoegdheden om een syndicale stempel op het personeelsbeleid te zetten. ●● ●●●

6.2 De Ondernemingsraad (OR)

De voornaamste instrumenten voor de OR zijn: ● ● ● ● ● ● ● ●

de sociale balans (evoluties in tewerkstelling) cao-9 (infoplicht over aanwerving en ontslag) cao-24 (collectief ontslag en sluiting van ondernemingen) cao-34 en cao-35 (deeltijds werk) cao-38 (werving en selectie) cao-39 (bij invoering van van nieuwe technologieën) Wetgeving ‘gelijke kansen’ EFI (economische en financiële informatie)

a. Werving en selectie; onthaal nieuwe werknemers De Ondernemingsraad kan bij collectieve afdanking en aanwerving meebeslissen over de criteria.

92

Op het vlak van voorwaarden tot aanwerving kunnen de leden van de OR informatie inwinnen en advies geven aan de werkgever. CAO 38 bis verbiedt discriminatie op basis van ras of nationaliteit. Vandaag is er onder andere heel wat te doen rond een kleurrijk personeelsbeleid en diversiteit op de werkvloer. Als vakbond kunnen we mee aan de kar trekken om een diversiteitsplan op te stellen. Voor het afsluiten van diversiteitsplannen kan een onderneming financiële steun krijgen. ● ● ● ●

●

●

Hoe worden kandidaat - werknemers aangetrokken? Zijn er uitgeschreven procedures? Verlopen die op een eerlijke manier? Moeten kandidaat - werknemers testen afleggen? Is het taalgebruik in die testen niet te moeilijk? Kan iedereen aan de slag of is er weinig kans dat allochtonen, oudere werknemers aan de slag kunnen? Weten nieuwe collega’s goed wat van hen verwacht wordt en wat hen te doen staat?

b. Vorming, Training en Opleiding (VTO) De OR beslist over de collectieve planning van het Betaald Educatief Verlof. Zodoende heb je als OR-lid een stevige poot in de planning van opleidingen.

In de EFI (economische en financiële informatie) moet jaarlijks in de meeste bedrijven een sociale balans voorkomen. De sociale balans bevat een deel ‘opleiding’ met informatie over wie opleiding kreeg en wat ze kostte. Een Koninklijk Besluit van ’93 verplicht álle ondernemingen jaarlijks verslag uit te brengen over de gelijke kansen van mannen en vrouwen, dus bijvoorbeeld ook over opleidingskansen. Bij de invoering van nieuwe technologieën kan de OR advies geven over opleidingen.

93


Inzake beroepsopleiding en omscholing geeft de OR advies aan de werkgever. Een bedrijfsopleidingsplan (BOP) moet dus voor advies voorgelegd worden.

c. Evalueren en beoordelen Het evalueren en beoordelen van competenties van werknemers is ongetwijfeld een belangrijke stap in een opleidingstraject (zie deel 5). Gezien de bevoegdheid van de OR wat vorming, training en opleiding betreft, kan de OR ook een rol spelen in het bewaken van de manieren waarop evaluaties en beoordelingen gebeuren: ● ● ● ● ●

●

Wie evalueert? Wat gebeurt er met de informatie uit de evaluaties? Wordt iedereen op een gelijke manier beoordeeld? Beschikken de personen die evalueren over een opleiding en deskundigheid? Zijn er procedures om beroep aan te tekenen, indien werknemers niet tevreden zijn met het resultaat van de evaluaties? Krijgen werknemers met een negatieve beoordeling kans op bijscholing of begeleiding?

d. Organisatie van de arbeid Het ABVV wil vakbondscontrole op het werktempo en doeltreffende maatregelen tegen monotoon, bureaucratisch werk aan een te hoog ritme en met een te ver doorgedreven arbeidsverdeling44. Ook als lid van de OR kan je ijveren voor meer kwaliteit van de arbeid en het verhogen van het welzijn op het werk. Dit is relevant in het kader van competentiebeheer waarin competentieontwikkeling centraal staat. Op het vlak van arbeidsorganisatie kan je als OR-lid je advies geven over de invoering van bijvoorbeeld zelfsturende teams. Ook over herstructureringen of nieuwe productiemethodes heb je recht op informatie en kan je advies geven. Noteer dat deze veranderingen worden vaak aangewend om een ander personeelsbeleid door te voeren. Veranderingen in productie of organisatie beïnvloeden wat werknemers moeten kennen en kunnen. Een andere functieclassificatie is dan nodig. Wordt de functieclassificatie herzien, dan moet de OR daarover geraadpleegd worden.

44

Vademecum ‘Welzijn op het werk’, Dienst Ondernemingen, ABVV, november 1996, pag. 164-165

94

● ●

●

●

Zijn er in de onderneming grondige veranderingen doorgevoerd of worden die gepland? Wordt er rekening gehouden met de mogelijke gevolgen voor de huidige werknemers of zal dit leiden tot bijkomende aanwervingen? Hoe worden werknemers op de hoogte gebracht van en betrokken bij de veranderingen? Is de organisatie van het werk er op gericht competenties van werknemers te ontwikkelen en te ondersteunen?

e. Loopbaanplanning, loopbaanontwikkeling De sociale balans geeft ook informatie over het personeelsbestand, het personeelsverloop en werkgelegenheidsmaatregelen. Uit de cijfers in verband met personeelsverloop kan je onrechtstreeks afleiden of er oog is voor de loopbaanontwikkeling van werknemers (groot verloop zou kunnen wijzen op weinig zorg voor loopbaanontwikkeling).

● ● ● ●

●

Hoe groot is het personeelsverloop? Wat zijn de redenen waarom mensen vertrekken? Gebeuren er exit-gesprekken45? Wordt er rekening gehouden met verwachtingen van werknemers omtrent hun toekomst in het bedrijf? Is dit te merken in de aanpak van de opleidingen?

f. Beloning De OR moet advies geven over arbeidsvoorwaarden en de toepassing van criteria van beroepsbekwaamheid bewaken. Via de inspraak in de functieclassificatie is er enige controle op de lonen. Ook op de extralegale voordelen – bijvoorbeeld – kan de OR controle uitoefenen .

45 Exitgesprek: gesprek met als doel onder andere een beeld te krijgen waarom iemand de onderneming verlaat.

95


Via de OR-bevoegdheden over vorming, training en opleiding (VTO) kan je vragen om wat te doen aan de loopbaanplanning en loopbaanontwikkeling, bijvoorbeeld doorgroeimogelijkheden in het bedrijf.

●● ●●●

6.3 Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW)

De voornaamste instrumenten voor het CPBW zijn: ● het Algemeen Reglement voor de Arbeidsbescherming (ARAB), dat de uitvoeringsbesluiten van de wet van ’52 over veiligheid en gezondheid bevat; ● de Codex over het welzijn op het werk: een bundeling van de uitvoeringsbesluiten van de Wet Welzijn van ’96. Het ARAB zal volledig opgenomen worden in de Codex. Het Preventiecomité: ● heeft bevoegdheden inzake het onthaal van nieuwe werknemers; ● heeft recht op informatie op het vlak van het welzijn op het werk, het milieu, risico’s, enzovoort. Op basis van die informatie kan het CPBW voorstellen doen voor vorming en opleiding of adviezen geven over vormingsprogramma’s passend in preventie en bescherming op het werk. ● kan er ook op toezien dat externe werknemers, zoals uitzendkrachten, ook recht hebben op vorming en opleiding; ● kan er voor zorgen dat een vormingsplan opgenomen wordt in het verplicht globaal preventieplan en de jaarlijkse actieplannen (zie ook deel 5).

●● ●●●

6.4 Vakbondsafvaardiging (VA)

CAO 5, die de aanwezigheid van de vakbond in de onderneming regelt, geeft de vakbondsafvaardiging recht op alle informatie die nodig is om de belangen van werknemers te kunnen verdedigen. Daarnaast zijn er ook de sectorale CAO’s en de bedrijfs CAO’s die het statuut van de vakbondsafvaardiging regelen. De vakbondsafvaardiging is bevoegd voor: ● de arbeidsverhoudingen in de onderneming; ● verder is de VA bevoegd om te onderhandelen met de werkgever en controle uit te oefenen op de naleving van het arbeidsreglement, de sociale wetgeving en collectieve en individuele arbeidsovereenkomsten;

96

●

en ten slotte beschikt de VA over de bevoegdheid om syndicale actie te voeren in de context van competentiebeheer.

46

De vakbondsafvaardiging, Instituut voor Vakbondsvorming, Vlaams ABVV, september 2000, pag. 6

97


Dit ruime takenpakket betekent dat de vakbondsafvaardiging zich in principe mag ontfermen over alles wat in een onderneming gebeurt en waarbij de belangen van werknemers betrokken zijn46. Dus ook het personeelsbeleid.

98

CONCLUSIE OPLEIDINGSBELEID EN COMPETENTIEBEHEER EEN ZAAK VAN DE VAKBOND!

●● ●●●

Competenties zijn hier om te blijven

De aard en het belang van personeelsbeleid worden sterk bepaald door de conjunctuur. Een goeddraaiende economie mét krappe arbeidsmarkt (geschoold of ervaren personeel is moeilijk te vinden) maakt dat werknemers hun wensen op vlak van arbeidsvoorwaarden en persoonlijke ontwikkeling sneller in vervulling zien gaan. Maar zelfs als de arbeidsmarkt harde klappen incasseert (toenemende werkloosheid), verdwijnt competentiebeheer niet van het toneel. Vroeger was er sprake van kennis, vaardigheden, werkhoudingen. Vandaag slaat men je om de oren met ‘competenties’. Dit begrip is goed ingeburgerd bij wetenschappers, bij veel werkgevers en personeelsdiensten en niet in het minst in het onderwijs. Zeker vanuit het onderwijs zal het werken met competenties meer en meer zijn weg vinden naar de werkvloer. Maar ook vanuit EU - hoek en vanuit de federale en Vlaamse overheid, samen met de sociale partners, ontbreekt het niet aan aansporingen. Denk maar aan: ● ●

●

●

de EVC - procedure (Erkenning van Verworven Competenties); de opleidingscheques voor ondernemingen en voor werknemers voor het bevorderen van levenslang en levensbreed leren; de oprichting van de competentiecentra van de VDAB in samenwerking met de sectoren; de initiatieven rond levenslang leren (duurzaam ondernemen, Bijblijfactie; …).

99 99

CO ON NC CL LU US SIIE E C

Stuk voor stuk initiatieven die maken dat het werken met en aan competenties van burger en werknemer niet zo snel verdwijnt.

De vraag is of ‘competentiebeheer’ zoals we het vandaag kennen, zal blijven bestaan. Welke richting het personeelsbeleid in de komende jaren ook uitgaat, de competenties van werknemers zullen nog een hele tijd in beeld blijven. Overschat competentiebeheer niet: het is geen antwoord op alle uitdagingen waar het personeelsbeleid voor staat. Anderzijds is ook niet alles wat fout gaat op vlak van personeelsbeleid te wijten aan competentiebeheer. Competentiebeheer is een instrument, niet meer maar ook niet minder. Uiteraard gaat er achter dat instrument ook een visie op het inzetten van werknemers schuil. Het instrument kan op een verkeerde manier ingezet worden, denk maar aan de competentietests bij de Copernicus - hervorming van de federale ambtenaren.

●● ●●●

Syndicale controle & syndicale greep op competentiebeheer

Als de handleiding één zaak heeft duidelijk gemaakt dan is het dat competentiebeheer niet iets is dat een bedrijf snel en zonder degelijke voorbereiding kan invoeren. Toch zijn er heel wat werkgevers die het zo aanpakken. Net daarom is het zo belangrijk dat we als vakbond niet afzijdig blijven. Niet afzijdig blijven, betekent niet dat we het voortouw moeten nemen en meegaan in alle initiatieven van de werkgever. Maar wel dat we als vakbond die initiatieven met een uiterst kritisch oog bekijken. De vakbond moet werkgevers met kennis van zaken controleren en projecten competentiebeheer bijsturen waar mogelijk. En er is meer. Als vakbond willen wij op de best mogelijke manier de belangen van onze leden verdedigen. Dat betekent dat we opkomen voor werk, maar ook voor kwaliteit van het werk. Het personeelsbeleid met als leidraad competentiebeheer speelt daar vandaag een sleutelrol in. Controle alleen is dus niet voldoende, we moeten ook trachten een voorsprong te nemen en syndicale greep te krijgen op vooral de ontwikkeling van competenties. We moeten juist eisen van werkgevers dat we opleiding kunnen volgen, dat we onze competenties kunnen bijspijkeren. Maar ook dat iedereen daarbij gelijke kansen krijgt. Geen dure seminaries voor de kaders alleen. Ook de man en vrouw op de vloer hebben rechten. Competentie100

beheer afdwingen en opvolgen kan ons daarbij helpen. En wie dan toch zijn job verliest, zal sterker staan op de arbeidsmarkt.

Visie, bereidheid en openheid aan beide zijden Een goed project ‘competentiebeheer’ vraagt vanwege de bedrijfsleiding een visie en de bereidheid om te investeren en te veranderen. Zij moet transparant willen werken, procedures vastleggen, de vakbonden betrekken en over het project maximaal communiceren met het personeel. Een project ‘competentiebeheer’ kan maar slagen wanneer ook vakbonds -vertegenwoordigers open staan voor verandering en willen nadenken over het mogelijke voordeel voor de werknemers. Ze moeten afwegen: schuiven we het project competentiebeheer opzij waardoor we buitenspel gezet worden door de werkgever of proberen we het vertrouwen van de werknemers te winnen door het project maximaal syndicaal in te vullen, samen mét het personeel.

●● ●●●

De voornaamste criteria op een rij

Vakbondsvertegenwoordigers hebben steeds gesteld dat bij elke stap van het competentiebeheer gewaakt moet worden over de sociale en collectieve invulling ervan47.

47

●

welke sociale invulling competentiebeheer kan krijgen (verminderen van discriminatie bij aanwerving, rechten op opleiding voor iedereen, vermijden van te routinematige jobs, aandacht voor loopbaanontwikkeling, …)

●

hoe het collectief kan aangepakt worden (via het afsluiten van een protocol, met de oprichting van een stuurgroep, via beroepsprocedures wanneer werknemers niet akkoord gaan met een beoordeling, …)

Bent u competent? Competentiemanagement als leidraad voor personeelsbeleid, Leen Baisier, pag. 28

101

CONCLUSIE

In de handleiding kwam aan bod:

Randvoorwaarden voorafgaand aan project competentiebeheer ●

●

●

●

●

werknemers moeten beschikken over degelijk materiaal en de nodige middelen om hun job goed te doen; werknemers moeten zicht hebben op wat hun job precies inhoudt en wat ze voor de onderneming betekent alsook over de organisatie waar ze voor werken; werknemers moeten voldoende autonomie hebben in hun job, dat wil zeggen een zekere vrijheid om bepaalde beslissingen te nemen; werknemers mogen niet geïsoleerd zijn, ze moeten voldoende contactmogelijkheden hebben op de werkvloer; de samenstelling van functies moet evenwichtig zijn; dat betekent een evenwichtige mix van uitvoerende, voorbereidende, ondersteunende en organiserende taken.

Noodzakelijke voorwaarden47b ●

Projectplan: bevat duidelijk concept en aanpak voor een haalbaar project opgesteld door directie, HR, lijn, syndicale vertegenwoordigers.

●

Draagvlak: - de directie erkent de meerwaarde voor het bedrijf - personeelsdienst is maximaal betrokken - gebruiksvriendelijk en hanteerbaar voor de lijn (= direct leidinggevenden); - vertrouwen van werknemers in de openheid in de relatie chef werknemer en in direct leidinggevende als coach voor de werknemers;

●

Protocol: Afspraken over: - Procedures inzake: - communicatie: duidelijke informatie en voorlichting aan personeel en chefs en hun respectievelijke vertegenwoordigers; - goedkeuring van het competentiemodel; - onderhoud: actualiseren van de functieclassificatie en het competentiemodel;

47b Deze criteria en voorwaarden zijn onder andere gebaseerd op de tekst “Kwaliteitsvoorwaarden voor deugdelijk gebruik van competentieanalyse” van 26/1/2000 van een syndicale werkgroep onder leiding van Marleen Limbourg met voor het ABVV Benoît Elleboudt (BBTK) en Gitta Van Peborgh (ABVV)

102

- vertrouwelijkheid van persoonsgegevens - evaluatie - mandaat aan een werkgroep voor verdere ontwikkeling (bevoegdheden); - verantwoordelijkheden van de partners ●

Oprichting van een paritaire werkgroep met als doel: - opleiding in competentiebeheer; - opvolgen van de verschillende fasen van het project; - toezien op de inhoudelijke kwaliteit; - geven van feedback;

●

Opstellen functiebeschrijvingen en competentieprofielen

Competentiegerichte functieanalyse wordt uitgevoerd om de relevante competenties (kennis, vaardigheden, attitude, …) vast te stellen die noodzakelijk zijn om een functie (of functiefamilie) effectief uit te oefenen. De competentieanalyse is gekoppeld aan de functiecontext, de activiteiten en de competenties die hierin relevant zijn. De competenties moeten concreet, duidelijk, begrijpbaar en observeerbaar zijn. De technieken die kunnen worden toegepast om informatie te verzamelen zijn: vragenlijsten, checklists, interviews, observaties, werkgroepen.

103

CONCLUSIE

Een gefaseerde aanpak voor het opstellen van competentieprofielen: - duidelijke definitie van wat competenties zijn; - inventariseren van de gewenste competenties; bepalen en definiëren van de competentieniveaus. Definities en niveaus zijn realistisch, herkenbaar, eenduidig, begrijpbaar en sekseneutraal geformuleerd; - opstellen van competentiechecklist met eenduidige en begrijpbare definities of voorbeelden; - aanduiden van de woordvoerders; - interview (individueel of in werkgroepen); - uitwerken van competentiebeschrijving gekoppeld aan de functiebeschrijving; - bespreken met chefs en betrokken werknemers tot consensus bereikt is; - valideren door paritaire werkgroep.

104

BIBLIOGRAFIE - ABVV – vademecum “Welzijn op het werk”, november 1996 - ABVV Federaal “Strategisch en sociaal competentiebeheer als syndicale motor voor meer werkzekerheid, een betere kwaliteit van de arbeid en gelijke kansen”, Onderzoeksproject, 2001 - Arbeid en Milieu 2003 - “Duurzaam werken. Praktijkgids. Suggesties voor duurzame cao’s, met duurzame tips voor vakbondsvertegenwoordigers”, - Baert K. (2003), Nieuwe tendensen – Competentiemanagement, Berenschot in kader van project EVA; - Baisier L. (2002), Bent u competent? Competentiemanagement als leidraad voor personeelsbeleid, STV-Brochure, SERV-STV Brussel - Baisier L. (2002), Competentiebeheer als instrument voor personeelsbeleid. Een verkenning in de industrie, STV-Informatiedossier, SERV-STV Brussel - Baisier L. Competentiebeheer in Vlaamse bedrijven”, Studiedag ACOD - Bollens Joost, Hiva, 2000, pg. 144 - “Het opleidingsbeleid in Vlaams bedrijven: determinerende factoren en knelpunten.” - Bouverne-De Bie Marie, Samenleving en Politiek, jg. 9/2002 nr. 9 pag. 33Levenslang en levensbreed leren: wie heeft er behoefte aan?’ - Cevora “Haal het beste uit uw ervaren werknemers. Cevora-acties voor bedienden vanaf 45 jaar – ZO-magazine – 4 april 2003

- Cobbaut J. & Gielen H. (2002), Opleiden met resultaat. Gids voor een planmatige aanpak van bedrijfsopleidingen. Brussel, Cevora

105

BIBIOGRAFIE CONCLUSIE

- Clemens Romijn, Kenniscentrum Beroepsonderwijs en Arbeidsmarkt, 22 mei 2002

- Deconinck Paulette, Liessens Luc, Wouters André – Competentiebeheer op de arbeidsmarkt – Uitgangspunten en uitdagingen voor de actoren op de arbeidsmarkt. - De gids op maatschappelijk gebied – jaargang 93 nr. 7 – september 2002 - Delagrange Hendrik – STV-Innovatie en Arbeid - “Bedrijfs- en arbeidsorganisatie in de Vlaamse ondernemingen en organisaties in 2001.” Statistisch naslagwerk (10/02/ 2003) - Drijkoningen C., Delanote L., & Van de Poel D. (2000), Slapende vermogens werken niet: HRM: ook voor uitvoerenden!, Acco, Leuven - Drucker Peter, 1946, “The concept of corporation”, - Gielen H., (jan. 2003), Praktisch competentiemanagement.” Vormingscyclus van Cevora, - Hendrickx E., Janvier R. & Loeman S. (2001), Competentiemanagement als personeelsstrategie in publieke organisaties, Die Keure Brugge. - Herman Michiel “Levenslang leren: een koekoeksei in het syndicaal nest” – Samenleving en politiek, jg. 9/2002 nr. 9 - HIVA, in opdracht van ARVO, 2002, pag. 113 “Een klare kijk op competenties” - HIVA, in opdracht van Viona, 2000,“Het opleidingsbeleid in Vlaamse bedrijven: determinerende factoren en knelpunten” - HVIA, in opdracht van Viona (1998): “Het vormingsbeleid in de sectoren: van 1988 tot 1998: Een evaluatie na 10 jaar sectoraal vormingsbeleid.” - Instituut voor Vakbondsvorming: EFI-illustraties (sept.2000) – De ondernemingsraad (sept.2000) – EFI voor beginners (sept.2000) – Tewerkstelling controleren in de onderneming: instrumenten (sept.2000) – Het comité voor bescherming en preventie op het werk (sept.2000) – De vakbondsafvaardiging (sept.2000) - Koning Boudewijnstichting (2002) Accent op talent

106

- Limourg L. (1997), Competenties: een HR-hefboom om de organisatiestrategie te realiseren, Personeel & Organisatie, 6 (66), p. 2-12 - Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid. Directie gelijke kansen, Project EVA, Vormingsmap, december 2001; Evaluatie en classificatie van de functies. Instrumenten voor gelijk loon.” Federaal Federaal Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid. Directie gelijke kansen, Project EVA, Vormingsmap, december 2001 - Personeel & Organisatie nr. 66 – jaargang 6 – augustus 1997 – “Competenties: HRhefboom om ondernemingsstrategie te realiseren.” - Sels L.., Bollens J. & Buyens D. (2000), Twintig lessen over het bedrijfsopleidingsbeleid in Vlaanderen, HIV A-KULeuven, Leuven - Steyaert Stef, SERV/Stichting Technologie Vlaanderen, 2000, pg. 24 –“Gewikt en gewogen. Evalueren en waarderen in organisaties.” - Toffler Alvin - Futureshock (1970)”, “The third wave (1980)”, “Powershift (1990) “, Figuur 5 afkomstig van www.steenbeek-company.com/visie5.htm - Trivisi 2002, pg. 9 – “Levenslang leren.” Werkboek leren leren in de organisatie. - Van Beirendonck L. (2001), Competentiemanagement: the essence is human competence, Acco, Leuven - Van Beirendonck L. (1999), Beoordelen en ontwikkelen van competenties: assessment centers, development centers en aanverwante technieken, Acco, Leuven, - Van der Meersch W. & Denys J. (1996), Op maat gevormd. Brochure voor vakbondsmilitanten, HIVA-KULeuven, Leuven

107

BIBLIOGRAFIE CONCLUSIE

- Van Hootegem G. (1999) Leuven: K.U.Leuven, Departement Sociologie. Proefschrift tot het verkrijgen van de graad van Dokter in de Sociale Wetenschappen – “De draaglijke traagheid van het management. Productie- en personeelsbeleid in de industrie.”

- Vanhoren I. (2002), Van herkennen naar erkennen. Praktijken en ontwikkelingen rond ‘de (h)erkenning van verworven competenties’ in Vlaanderen, HIVA-KULeuven, Leuven - Verdonck G. (1995), Keeping up competence. Leermogelijkheden op de werkplek. Handleiding, vragenlijst & analyse, SERV-Stichting Technologie Vlaanderen, Brussel - Viona (2002) Werkt de arbeidsmarkt? Beleidsgericht arbeidsmarktonderzoek in Vlaanderen. - Vlaams ABVV – Het ABVV in een veranderend Vlaanderen – resoluties buitengewoon congres van het Vlaams ABVV 18-19 oktober 2002

108

109

BIJLAGEN

Bijlage 1

Bijlage 2

COMPETENTIEPROFIEL FUNCTIEBESCHRIJVING LERAAR BEROEPSGERICHTE VORMING (OV2-OV3 GEMENGD)

VAKBEKWAAMHEID SAMENVATTING COMPETENTIES

1. Jongerengerichtheid 2. Vakgedrevenheid 3. Geduld 4. Realiteitszin 5. Sociaalvoelendheid 6. Relatiebekwaamheid 7. Teamgerichtheid 8. Kritische ingesteldheid naar het eigen handelen 9. Flexibiliteit 10.

Organisatietalent

11.

Inzet/Positieve ingesteldheid

110

VAKBEKWAAMHEID

●

heeft goede beheersing van de gegeven vakken (en inzicht in het praktisch gebruik en de toepassingen ervan),

●

bezit het vereist bekwaamheidsbewijs,

●

beschikt over een brede maatschappelijke kennis (politiek, cultureel, sociaal, technologisch, ...),

●

beschikt over pedagogisch-didactische kennis,

●

heeft inzicht in de ontwikkelingspsychologie van de puber,

●

heeft inzicht in de onderwijsstructuur (andere onderwijsvormen), de eindtermen van het basisonderwijs, de leerplannen van aanverwante vakken, ...,

●

heeft kennis van de leerinhouden en de verticale samenhang binnen zijn vakgebied(en),

●

heeft een goede kennis en beheersing van de Nederlandse taal (mondeling en schriftelijk),

●

heeft basiskennis van en -vaardigheid in moderne technologieën (PC en de toepassingen, CDI, multimedia, ...),

●

...

111

BIJLAGEN

De “vaktechnische” kennis die nodig is om de functie goed te kunnen uitoefenen :

COMPETENTIES ●● ●●●

1. Jongerengerichtheid

Kerngedachte : de bekwaamheid om zich te kunnen inleven in de leef- en denkwereld van de jongeren en de aanpak daarop af te stemmen. Gedragsindicatoren : ● luistert actief naar de jongere, ● vertrekt vanuit de mogelijkheden van de jongeren (zowel fysiek als theoretisch), ● moedigt de jongeren aan; geeft een schouderklopje, ● maakt tijd, ● formuleert opdrachten ondubbelzinnig, concreet en duidelijk, ● toont interesse voor de persoon van de jongere, ● weet wat zijn jongeren kennen en kunnen en speelt daar op in, ● past zich aan het niveau van de jongeren aan, kan afdalen in de leefwereld van de jongere en wat er zich afspeelt op maatschappelijk vlak, ● laat jongeren openbloeien door hen de kans te geven hun capaciteiten te gebruiken, ● waardeert jongeren, ● plaatst de jongeren centraal in alles wat men doet, ● laat jongeren zelf zoeken en bouwt van daaruit de les op, ● maakt afspraken met de jongeren en volgt ze op, ● weet in te spelen op vragen van de jongeren, ● spreekt begrijpbare taal, ● pakt de zwakheid van de jongere op een constructieve manier aan; zet positieve punten extra in het daglicht, ● neemt deel aan initiatieven en activiteiten georganiseerd door de jongeren, ● zal een oefening extra voordoen in functie van de eigenheden van de jongere, ● legt voor alle jongeren de lat gelijk, trekt niemand voor; laat alle jongeren aan bod komen, ● probeert jongeren die leermoe zijn te begeleiden, ● volgt de resultaten en het gedrag van de jongeren op, ● maakt problemen met jongeren bespreekbaar, ● geeft jongeren de kans zichzelf te bewijzen, ● blijft de jongere steunen en aanmoedigen bij zware tegenslag (bijv. vader drinkt het geld op dat de jongere met vakantiewerk verdiend heeft), ● ... 112

●● ●●●

2. Vakgedrevenheid

Kerngedachte : de wil en de bekwaamheid om het “vak” uit te bouwen en met alle aspecten ervan “bezig” te zijn en er een permanente interesse voor te hebben.

113

BIJLAGEN

Gedragsindicatoren : ● kan met weinig middelen veel bereiken in het beroep, ● gaat zelf nieuwe dingen uitproberen, ● ontwerpt en ontwikkelt nieuwe zaken (technieken, methodes, apparatuur), ● zoekt constant naar nieuwe dingen en/of verbeteringen (vaak buiten de school), ● wijst de directie op vernieuwingen die in het beroep kunnen aangebracht worden, ● toont brede interesse voor alles wat met het beroep te maken heeft, ● toont een zekere uitstraling van het beroep, ● houdt zichzelf op de hoogte van de evoluties binnen het gebied van het beroep, ● stelt zelf nieuwe cursussen op, ● illustreert de les met voorbeelden uit eigen ervaring, ● blijft bij op het vlak van nieuwigheden, kennis en toepassingsmogelijkheden, ● houdt een nauwe band met de sector aan, ● verzamelt nieuwe informatie, verwerkt die en brengt ze in de lessen in, ● toont ook voor en na schooltijd interesse voor het beroep, ● toetst praktijkvoorbeelden aan de normen verbonden aan het beroep, ● organiseert beroepsgerichte uitstappen en bedrijfsbezoeken, nodigt sprekers uit, ● houdt zijn leerstof actueel, ● ziet in de eigen leefomgeving alternatieve toepassingen voor het geven van het beroep, ● vraagt nijverheidsdocumentatie aan om een goede band met het bedrijfsleven te verzekeren, ● past de les aan de actuele situaties aan, ● draagt het beroep positief uit, toont liefde voor het beroep, ● ...

●● ●●●

3. Geduld

Kerngedachte : de bekwaamheid om op een rustige en beheerste manier met jongeren om te gaan, ook in moeilijke en onvoorziene omstandigheden. Gedragsindicatoren : ● kan een rustige sfeer scheppen, ● ergert zich niet aan het onvermogen van jongeren, ● blijft motiveren, herhalen en luisteren, ● aanvaardt het anders zijn, ● blijft rustig en kalm in moeilijke omstandigheden, ● is tolerant in functie van de capaciteiten van de jongere, ● blijft kansen geven in functie van de jongere, ● is steeds bereid opnieuw vanaf nul te beginnen, ● blijft moeilijke begrippen anders uitleggen, ● kan zijn geduld doseren in functie van de jongere, ● is vergevingsgezind, ● houdt rekening met het individueel tempo van de jongeren, laat hen de tijd die nodig is, ● is zelfbeheerst, ● ...

114

●● ●●●

4. Realiteitszin

Kerngedachte : de bekwaamheid om de capaciteiten en de mogelijkheden van de jongeren op een realistische wijze in te schatten, hierbij rekening houdend met de thuissituatie.

115

BIJLAGEN

Gedragsindicatoren : ● kan zich optrekken aan en haalt nieuwe energie uit kleine vorderingen van de jongeren, ● blijft plichtsbewust verder werken ondanks zware ontgoochelingen (bijv. een jongere mag na zware inspanning om een arbeidsplaats te vinden toch niet gaan werken van de ouders), ● zoekt naar de oorzaak van probleemgedrag, blijft niet stilstaan bij het symptoom, ● kent en aanvaardt de eigen beperkingen en vraagt hulp aan derden indien nodig, ● respecteert het tempo van de jongeren, ● neemt telkens de draad weer op wanneer jongeren zaken vergeten zijn, ● geeft op een constructieve manier een correct en eerlijk antwoord op vragen met betrekking tot handicap of leerachterstand, ● informeert ouders correct over de toekomstmogelijkheden van de jongere, ● bereidt de jongeren voor op een “realistische” integratie in de maatschappij, ● treedt niet op ten aanzien van een jongere met een gevoel van medelijden, ● ...

●● ●●●

5. Sociaalvoelendheid

Kerngedachte : heeft oog voor de bredere sociaal-maatschappelijke dimensie van de functie en betoont gemeende interesse in anderen. Gedragsindicatoren : ● toont respect voor anderen en hun omgeving, ● beschouwt anderen als evenwaardig, ● toont respect voor individuele overtuigingen, voor andere culturen, ● neemt initiatief en/of zet zich actief in voor sociale evenementen, ● is niet bevooroordeeld, discrimineert niet, ● respecteert de achtergrond van collega’s, ● respecteert andere meningen, ● helpt mee verzekeren dat ook minder begoede jongeren boeken en materialen ter beschikking hebben, ● toont respect voor de eigen waarden van de jongere, ● toont interesse voor de leefwereld van anderen, ● laat collega’s in een moeilijke situatie niet aan hun lot over, ● doet moeite om de sociale achtergrond van de jongeren te leren kennen, ● praat met iedereen ongeacht het milieu waaruit hij komt, ● staat open voor andere ideeën en ideologieën; is open van geest, ● is empathisch, kan zich inleven in de wereld van anderen (collega’s, jongeren, ouders), ● beseft dat men telkens met “(andere) mensen” werkt, houdt rekening met specifieke karaktereigenschappen, ● kan bemiddelen in conflicten, heeft tact, ● is verdraagzaam, ● motiveert jongeren voor sociale acties, om voor elkaar op te komen, elkaar te helpen, ● ...

116

●● ●●●

6. Relatiebekwaamheid

Kerngedachte : de bekwaamheid om contacten te leggen en te onderhouden.

117

BIJLAGEN

Gedragsindicatoren : ● heeft inlevingsvermogen, ● toont echte interesse, staat open voor vragen van anderen, ● kan verzoenend optreden, ● hanteert begrijpelijke taal, ● lost conflictsituaties op, grijpt in op het goeie moment, ● zoekt een oplossing voor crisissituaties, ● kan compromissen sluiten, ● maakt tijd om echt te luisteren naar jongeren, ouders, directie, collega’s, ... (houding, oogcontact, stelt vragen, koppelt terug), ● ziet aan het gedrag of de houding van iemand wanneer er iets scheelt, voelt aan dat er problemen of conflicten zijn, ● kan een moeilijke boodschap tactvol overbrengen, ● initieert contacten met nieuwe collega’s, ● kent de formele en informele communicatiekanalen op school en weet die te gebruiken, ● gaat gemakkelijk een gesprek aan, ● kan luisteren zonder vooroordelen en laat anderen uitspreken, ● hanteert een correct taalgebruik en legt de juiste intonatie in de stem, ● past de woordkeuze aan de gesprekspartner aan, ● is diplomatisch, kan tactvol moeilijke boodschappen overbrengen, ● heeft oog voor non-verbale signalen, ● zwijgt en luistert wanneer anderen aan het woord zijn, ● is discreet, houdt confidentiële gegevens voor zichzelf, ● ...

●● ●●●

7. Teamgerichtheid

Kerngedachte : de bekwaamheid om constructief met anderen aan een gemeenschappelijk doel te werken. Gedragsindicatoren : ● kan in groep werken, ● heeft een positieve inbreng in een/het team, ● houdt rekening met de input van de collega’s, ● geeft spontaan door aan collega’s wat extern werd vernomen, ● zoekt naar een consensus op vergaderingen, ● verklaart “afwijkingen” van de normen, legt uit waarom en verduidelijkt de argumenten, ● respecteert het werk van collega’s ● stelt zich ten dienste van het team, ● is collegiaal, ● geeft eigen nota’s en materiaal door aan hen die overnemen, ● uit kritiek (ten opzichte van de school, de jongeren, ...), ● zet zich in voor zijn jongeren, de school, de collega’s, ..., ● is geïnteresseerd in wat collega’s doen, ● aanvaardt de andere collega’s zoals ze zijn, ● ondersteunt collega’s, ● durft hulp vragen aan een andere collega (bijv. bij een conflictsituatie tussen leraar en jongere), ● ...

118

●● ●●●

8. Kritische ingesteldheid naar het eigen handelen

Kerngedachte : de bereidheid om de eigen methodes, aanpak en zichzelf in vraag te stellen.

119

BIJLAGEN

Gedragsindicatoren : ● durft zichzelf in vraag te stellen, ● vraagt naar feedback, raad, ● zoekt zelf steun, ● analyseert (studie)resultaten en trekt er conclusies uit, ook naar zichzelf, ● kent eigen sterktes en zwaktes, ● tracht van zijn fouten of zwakheden te leren, ● kan eigen fouten of zwaktes toegeven, ● stelt hoge eisen voor zichzelf, ● steunt op ideeën van anderen, durft toegeven dat anderen iets “beters” weten, ● kan kritiek aanvaarden, ● legt de criteria voor de beoordeling vast, bespreekt resultaten en zoekt oplossingen, ● staat open voor kritiek, ● ...

●● ●●●

9. Flexibiliteit

Kerngedachte : de bekwaamheid rekening te houden met wijzigende omstandigheden en het gedrag en de aanpak daarop af te stemmen. Gedragsindicatoren : ● past zich aan aan de jongere, de maatschappelijke evoluties, ● kan inspelen op het aandachtspunt dat de jongere aanbrengt, ● stelt zich soepel op ten aanzien van de tijdsbesteding, ● is bereid in andere lokalen les te geven, ● is bereid ook andere vakken te geven en lesonderwerpen te behandelen die niet werden voorbereid, ● stelt zich open ten aanzien van andere culturen en sociale klassen, ● aanvaardt dat een aantal vernieuwingen kaderen in een geheel van het onderwijs, ● aanvaardt dat jongeren elke dag anders kunnen reageren en speelt hierop in, ● stelt zich soepel op ten aanzien van de schoolorganisatie en de administratie, ● vangt de klas van een afwezige collega op (bijv. tijdens de zeeklassen), ● speelt in op onvoorziene omstandigheden, ● speelt in op onvoorziene wendingen in het lesverloop (jongeren komen tot bepaalde vragen en zo neemt de les een andere wending), ● past zijn houding aan de situatie aan, ● kan doelen aanpassen indien nodig, ● evolueert mee, ● past documentatie aan, ● kijkt indien nodig niet op een extra uurtje, ● ...

120

●● ●●●

10. Organisatietalent

Kerngedachte : de bekwaamheid om planmatig en doeltreffend te werken.

121

BIJLAGEN

Gedragsindicatoren : ● geeft goed gestructureerd les, ● is efficiënt, ● is duidelijk, ● treedt preventief op, ● ziet vooruit, ● schat moeilijkheden in, ● werkt met orde, ● weet waar hij met zijn jongeren naar toe wil, ● behoudt het overzicht, ● toont zich consequent in het afwerken van een taak, ● werkt methodisch, ● bouwt een moeilijkheidsgraad in een opdracht in om de motivatie te behouden, ● houdt de juiste volgorde van het werk aan, ● verdeelt een opdracht in deeltaken, ● start tijdig, ● is stipt, ● ...

●● ●●●

11. Inzet/Positieve ingesteldheid

Kerngedachte : de bekwaamheid en de wil om zich enthousiast en op een positieve wijze in te zetten. Gedragsindicatoren : ● is hulpvaardig, ● heeft een sterke gedrevenheid zodat jongeren opgaan in wat hij/zij doet of zegt, ● is bereid tot nascholing, ● heeft beroepsfierheid, ● relativeert het negatieve tegen collega’s en medejongeren, ● beklemtoont het positieve in medewerkers, jongeren, ..., moedigt het positieve aan, ● blijft optimistisch, ● geeft zelf nieuwe impulsen, ● is enthousiast, ● durft positief en constructief tegen de stroom in te gaan, ● formuleert zelf voorstellen; neemt initiatief, ● neemt zijn verantwoordelijkheid op in buitenschoolse activiteiten, ● is positief ingesteld ten opzichte van het schoolsysteem, de mogelijkheden van de jongeren, ● denkt mee over de structuur en de organisatie van de school, ● blijft belangstelling tonen voor reilen en zeilen van oud-leerlingen, ● zet zich in voor zijn jongeren, de school, de collega’s, ..., ● werkt mee aan vakoverschrijdende projecten, ● komt op vergaderingen voor eigen mening uit, durft tegen de gangbare trend in te gaan, ● ...

Bron: www.ond.vlaanderen.be/secundair_personeel/functiebesch/fbov2&3.doc

122

123

BIJLAGEN

Quintessence Consulting, 2002 - Competentiewoordenboek Vlaamse Overheid - 1.0

Bijlage 3

Bijlage 4 PARITAIR SUBCOMITE VOOR DEELEKTRICIENS: INSTALLATIE EN DISTRIBUTIE

SOUS-COMMISSION PARITAIRE DES ELECTRICIENS: INSTALLATION ET DISTRIBUTION

Collectieve arbeidsovereenkomst van 10 juli 2001

Convention collective de travail du 10 juillet 2001

VORMING EN OPLEIDING

FORMATION

In uitvoering van artikel 22 van het nationaal akkoord 2001-2002 van 28 mei 2001

En exécution de l’article 22 de l’accord national 20012002 du 28 mai 2001

HOOFDSTUK I. - TOEPASSINGSGEBIED.

CHAPITRE I. - CHAMP D’APPLICATION.

Artikel 1.

Article 1er.

Deze collectieve arbeidsovereenkomst is van toepassing op de werkgevers, arbeiders en arbeidsters van de ondernemingen die ressorteren onder de bevoegdheid van het Paritair subcomité voor de elektriciens: installatie en distributie.

La présente convention collective de travail s’applique aux employeurs, ouvriers et ouvrières des entreprises relevant de la compétence de la Sous-commission paritaire des électriciens : installation et distribution.

Voor de toepassing van dit akkoord wordt onder arbeiders verstaan de mannelijke en vrouwelijke werklieden.

Pour l’application du présent accord, on entend par ouvriers les ouvriers et ouvrières.

Voor de toepassing van dit akkoord wordt onder Vormelek verstaan Vormelek/Formelec.

Pour l’application du présent accord, on entend par Formelec « Formelec/Vormelek ».

HOOFDSTUK II. - RISICOGROEPEN

CHAPITRE II. – GROUPES A RISQUE

Artikel 2. - Bijdragen voor risicogroepen

Article 2. – Cotisation pour les groupes à risque

§1. In uitvoering van het Interprofessioneel akkoord 2001-2002 gesloten op 22 december 2000 en het nationaal akkoord van 28 mei 2001, wordt de inning van 0,15%, voorzien in het nationaal akkoord 1999-2000 (artikel 6. §1) en afgesloten voor onbepaalde duur, bevestigd. § 2. Gezien deze inspanning, vragen partijen dat de Minister van Tewerkstelling en Arbeid de sector zou vrijstellen van de stortingen van 0,10% in 2001 en 2002 bestemd voor het Tewerkstellingsfonds. § 3. De sociale partners komen overeen dat rekening houdende met de inspanningen van de sector op het vlak van risicogroepen er op sectorvlak een aanvraag zal gericht worden tot opheffing van de verplichting tot aanwerving van arbeiders met een startbaanovereenkomst.

124

§ 1. En exécution de l’accord interprofessionel 2001-2002 conclu le 22 décembre 2000 et l’accord national du 28 mai 2001, la perception de 0,15%, prévue dans l’accord national 19992000 (article 6. §1) et conclue pour une durée indéterminée, est confirmée. § 2. Vu cet effort, les parties demandent au Ministre de l’Emploi et du travail d’exempter en 2001 et 2002 le secteur des versements de 0,10% destinés au Fonds pour l’emploi.

§ 3. Les partenaires sociaux conviennent que, compte tenu des efforts du secteur dans le domaine des groupes à risque, une demande sera adressée au niveau sectoriel en vue de la suppression de l’obligation de procéder à l’embauche d’ouvrier avec un contrat de premier emploi.

Artikel 3. - Definitie van risicogroepen

Article 3. – Définition des groupes à risque

§ 1. Rekening houdende met de bepalingen van hoger genoemd koninklijk besluit, wordt deze inning aangewend tot ondersteuning van vormings- en opleidingsinitiatieven van personen uit risicogroepen, met name langdurig werkzoekenden, laaggeschoolde werkzoekenden, werkzoekenden van 45 jaar en ouder, herintreders en herintreedsters, bestaansminimumtrekkers, gehandicapten, migranten, werkzoekenden in een herinschakelingsstatuut, deeltijdse leerplichtigen, laaggeschoolde arbeiders, arbeiders die geconfronteerd worden met meervoudig ontslag, herstructurering of de introductie van nieuwe technologieën en arbeiders van 45 jaar en ouder.

§ 1. Compte tenu des dispositions de l’arrêté royal susmentionné, cette perception est utilisée pour soutenir les initiatives de formation de personnes appartenant aux groupes à risque, à savoir les demandeurs d’emploi de longue durée, les demandeurs d’emploi de 45 ans et plus, les demandeurs d’emploi peu qualifiés, les personnes qui entrent à nouveau dans la vie active, les minimexés, les handicapés, les immigrés, les demandeurs d’emploi en statut de réinsertion, les élèves en obligation scolaire partielle, les ouvriers peu qualifiés, les ouvriers qui sont confrontés à un licenciement multiple, à une restructuration ou à l’introduction de nouvelles technologies et les ouvriers de 45 ans et plus.

Voor deze laatste categorie wordt daarenboven aanbevolen om vooraleer over te gaan tot de afdanking van een arbeider van 45 jaar of meer, contact op te nemen met de vakbondsafvaardiging, of bij ontstentenis hiervan, met één van de werknemersorganisaties vertegenwoordigd in het Paritair subcomité, teneinde alternatieve mogelijkheden inzake beroepsopleiding of herscholing te onderzoeken (conform de afspraken omtrent de sectorale tewerkstellingscel).

Pour cette dernière catégorie il est en outre recommandé de contacter préalablement la délégation syndicale ou, à défaut, l’une des organisations de travailleurs représentés à la Sous-commission paritaire avant de procéder au licenciement d’un ouvrier de 45 ans ou plus, afin d’examiner les possibilités alternatives en matière de formation ou de réadaptation professionnelle (en vertu des dispositions dans le cadre de la cellule sectorielle pour l’emploi).

Individuele gevallen kunnen overgemaakt worden aan het Fonds voor bestaanszekerheid, teneinde begeleidingsmaatregelen te onderzoeken.

Des cas individuels peuvent être transmis au Fonds de sécurité d’existence en vue d’examiner des mesures d’accompagnement.

§ 2. Conform het nationaal akkoord 2001-2002 van 28 mei 2001 zal binnen de bestaande Vormelek-werking een sectorale tewerkstellingscel worden ingevoerd. Deze cel dient zich in eerste instantie te richten op het afstemmen van vraag en aanbod in de sector (onder meer via een vacaturebank). In tweede instantie dient de wedertewerkstellingsbegeleiding van met ontslag bedreigde en van ontslagen arbeiders – met inbegrip van aanvullende opleidingen en begeleiding in het sollicitatietraject – het behoud van tewerkstelling binnen de sector mogelijk te maken.

§ 2. Conformément à l’accord national 2001-2002 du 28 mai 2001, une cellule sectorielle pour l’emploi va être créée, dans le cadre du fonctionnement actuel de Formelec. Cette cellule est tout d’abord destinée à mieux répondre à l’offre et la demande dans le secteur (notamment via une banque de données Emplois vacants). Ensuite, elle sera responsable de l’accompagnement en vue de la remise au travail de travailleurs menacés de licenciement ou licenciés - y compris les formations complémentaires et l’accompagnement lors de la recherche d’un nouvel emploi - afin d’assurer le maintien de l’emploi dans le secteur. Au sein de Formelec, un groupe de travail paritaire développera cette cellule pour l’emploi pendant la durée de l’accord. A cet effet, on veillera à éviter des abus et des doubles emplois avec des services publics (Forem, VDAB, Bruxelles Formation).

Artikel 4. - Opdrachten aan Vormelek

Article 4. – Missions de Formelec

De ondertekenende partijen engageren zich om in het kader van de opleiding van de deeltijds

Les parties signataires s’engagent à chercher un système de formation en alternance de qualité, géré

125

BIJLAGEN

Een paritaire werkgroep in de schoot van Vormelek zal dit binnen de duurtijd van het akkoord verder uitwerken. Hierbij zal er over gewaakt worden om misbruiken te voorkomen en overlapping met de overheidsdiensten (VDAB, Forem, Bruxelles Formation) te vermijden.

leerplichtigen te zoeken naar een paritair beheerd en kwalitatief alternerend opleidingssysteem. Daartoe zullen de reeds opgestarte onderhandelingen om in het kader van de opleiding van de deeltijds leerplichtigen te zoeken naar een paritair beheerd en kwalitatief alternerend opleidingssysteem - in de mate van het mogelijke binnen de duurtijd van dit akkoord worden gefinaliseerd.

paritairement, dans le cadre de la formation des élèves en obligation scolaire partielle. A cette fin, les négociations en cours - visant à mettre en place un système de formation en alternance de qualité, géré paritairement dans le cadre de la formation des élèves en obligation scolaire partielle - seront finalisées dans la mesure du possible pendant la durée de la présente convention.

Beoogd wordt hierbij de finalisering van een samenwerkingsovereenkomst met het deeltijds onderwijs en met de bevoegde instanties inzake middenstandsleerlingwezen en dit in beide landsgedeelten. Voor de financiering van deze projecten wordt verwezen naar artikel 9.

On entend notamment finaliser un accord de coopération avec l’enseignement à temps partiel et les instances compétentes concernant la formation des classes moyennes et ce, dans les deux parties du pays. Pour le financement de ces projets, référence est faite à l’article 9.

HOOFDSTUK III. – RECHT OP PERMANENTE VORMING

CHAPITRE III. – DROIT A LA FORMATION PERMANENTE

Artikel 5. - Bijdragen voor permanente vorming

Article 5. – Cotisation pour la formation permanente

Daarenboven zullen de inspanningen op het gebied van de voortdurende vorming van werknemers en werkgevers verder ondersteund worden door de inning van 0,60% van de brutolonen, voorzien in het nationaal akkoord 2001-2002 (artikel 15. § 1) en afgesloten voor onbepaalde duur.

En outre, les efforts en matière de formation permanente des travailleurs et des employeurs continueront à être soutenus par la perception de 0,60 % sur les salaires bruts, prévue dans l’accord national 20012002 (article 15.§ 1) et conclue pour une durée indéterminée.

Artikel 6. - Opdrachten aan Vormelek

Article 6. – Missions de Formelec

§ 1. De basisopdracht van Vormelek omvat:

§ 1. La mission de base de Formelec consiste à:

-

-

-

het ondersteunen van een sectoraal opleidingsbeleid, met name: - onderzoek van kwalificatie- en opleidingsnoden; - ontwikkeling van opleidingstrajecten in functie van de instroom en de permanente vorming; - kwaliteitsbewaking en certificering van de opleidingsinspanningen ten behoeve van de sector; - andere door de sector te bepalen opleidingsinitiatieven; het ontwikkelen van initiatieven ter bevordering van de werkzekerheid van arbeiders, meer specifiek zoals voorzien in artikel 2 van de collectieve arbeidsovereenkomst Werkzekerheid van 10 juli 2001 en artikel 10 van het nationaal akkoord 2001-2002 van 28 mei 2001.

-

appuyer une politique de formation sectorielle, en particulier: - examen des besoins de qualification et de formation; - développement de projets de formation en fonction de l’afflux et de la formation permanente; - surveillance de la qualité et certification des efforts de formation destinés au secteur; - autres initiatives de formation à déterminer par le secteur. déployer des initiatives en vue de promouvoir la sécurité d’emploi des travailleurs, comme prévu spécifiquement à l’article 2 de la convention collective de travail « Sécurité d’emploi « du 10 juillet 2001 et l’article 10 de l’accord national 2001-2002 du 28 mai 2001.

§ 2. De ondertekenende partijen engageren zich om het actieterrein van Vormelek uit te breiden met de volgende initiatieven:

§ 2. Les parties signataires s’engagent à élargir le terrain d’action de Formelec par les initiatives suivantes:

-

-

teneinde de bedrijfsleiders en de vakbondsafgevaardigden bij te staan bij de uitwerking van het opleidingsplan en het competentiebeheer in de onderneming, zal Vormelek in dit verband een ondersteunende rol kunnen spelen;

126

afin d’assister les chefs d’entreprise et les délégués syndicaux dans l’élaboration du plan de formation et la gestion des compétences dans l’entreprise, Formelec pourra assumer un rôle de soutien à cet égard ;

-

-

-

teneinde de opleidingsinitiatieven op bedrijfsvlak voor arbeiders en bedienden optimaal te ondersteunen, wordt een betere afstemming en samenwerking tussen Vormelek en Cevora nagestreefd; teneinde Vormelek in staat te stellen de haar bij CAO opgelegde verplichtingen en opdrachten na te komen, worden de nodige middelen voorzien. Vormelek krijgt daarnaast – ten experimentelen titel – de mogelijkheid om beperkte betalende activiteiten te ontwikkelen en bedrijven een globaal opleidingsaanbod te verstrekken, in zoverre dat de middelen die hiermee gegenereerd worden opnieuw in de permanente vorming geïnvesteerd worden. Deze initiatieven dienen zelfbedruipend te zijn en mogen de algemene lasten niet bezwaren teneinde de basisopdrachten van Vormelek niet in het gedrang te brengen; voor de duurtijd van het akkoord zullen de afbouwmogelijkheden van het vormingskrediet worden vergroot door naast de erkende ook geregistreerde opleidingen te voorzien; voor de geregistreerde opleidingen wordt geen opleidingspremie voorzien.

-

-

-

-

afin de soutenir de façon optimale les initiatives de formation au niveau de l’entreprise pour ouvriers et employés, une meilleure harmonisation et coopération entre Formelec et Cefora sera recherchée; afin de permettre à Formelec de respecter les obligations et missions découlant de la CCT, les moyens nécessaires seront mis en oeuvre. En outre, Formelec aura, à titre expérimental, la possibilité de développer des activités payantes limitées et d’offrir aux entreprises un éventail global de formations, dans la mesure où les moyens ainsi générés sont réinvestis dans la formation permanente. Ces initiatives doivent être autosuffisantes et ne peuvent alourdir les charges générales pour ne pas mettre en péril les missions de base de Formelec;

pour la durée du présent accord, les possibilités de diminuer le crédit-formation sont élargies en prévoyant, outre les formations agréées, des formations enregistrées; pour les formations enregistrées, aucune prime de formation n’est prévue.

Artikel 7. - Vormingskrediet

Article 7. – Crédit-formation

§ 1. Rekening houdend met het nationaal akkoord 1999-2000 van 30 juni 1999 en rekening houdend met de collectieve arbeidsovereenkomst Vorming en opleiding van 30 juni 1999, wordt er per onderneming een collectief recht op vorming en opleiding opgebouwd à rato van twee uur per kwartaal per arbeider. Met dit vormingskrediet wordt de permanente vorming van de arbeiders verzekerd. Onder permanente vorming wordt verstaan: de vorming die het vakmanschap van de arbeider bevordert, zijn arbeidsmarktpositie versterkt en beantwoordt aan de noden van de ondernemingen en de sector.

§ 1. Compte tenu de l’accord national 1999-2000 du 30 juin 1999 et compte tenu de la convention collective de travail « Formation » du 30 juin 1999, un droit collectif à la formation à raison de 2 heures par trimestre et par ouvrier est constitué par entreprise. La formation permanente des ouvriers sera assurée au moyen de ce crédit-formation. On entend par « formation permanente » : la formation qui améliore le savoir-faire de l’ouvrier, renforce sa position sur le marché de l’emploi et répond aux besoins des entreprises et du secteur.

§ 2. Het vormingskrediet wordt berekend op basis van het aantal arbeiders (contract onbepaalde of bepaalde duur) tijdens het eerste kwartaal van het voorgaande kalenderjaar.

§ 2. Le crédit-formation est calculé sur base du nombre d’ouvriers (contrat durée indéterminée ou déterminée) pendant le premier trimestre de l’année calendrier précédente.

Bijvoorbeeld: een bedrijf dat tijdens het 1ste kwartaal 2000 10 arbeiders tewerkstelde, beschikt in 2001 over een vormingskrediet van 80 uren.

Exemple: une entreprise qui occupait 10 ouvriers pendant le premier trimestre de 2000, dispose d’un crédit-formation de 80 heures en 2001.

§ 3. Het vormingskrediet wordt verminderd à rato van het aantal door de arbeider of arbeiders gevolgde opleidingsuren. Hiertoe komen enkel door Vormelek erkende of geregistreerde opleidingen in aanmerking. Het saldo van het vormingskrediet is overdraagbaar naar het volgend kalenderjaar. Vormelek beheert het

§ 3. On diminue le crédit-formation à raison du nombre d’heures de formation suivies par les ouvriers. Seules les heures de formation agréées ou enregistrées par Formelec sont prises en compte. A la fin de l’année calendrier, le solde du crédit-formation peut être transféré à l’année suivante. Formelec gère le compteur de

127

BIJLAGEN

-

vormingskrediet. Het recht op een vormingspremie is beperkt in de tijd en wordt bepaald conform de beslissingen van de Raad van Bestuur van Vormelek.

crédit-formation. Le droit à une prime de formation est limité dans le temps et déterminé conformément aux décisions du conseil d’administration de Formelec.

§ 4. Ieder jaar in de loop van het tweede kwartaal, meldt Vormelek aan de bedrijven die ressorteren onder het Paritair subcomité hun vormingskrediet.

§ 4. Chaque année, au cours du deuxième trimestre, Formelec communique aux entreprises qui relèvent de la compétence de la Souscommission paritaire leur crédit-formation.

§ 5. De afbouw van het vormingskrediet is gekoppeld aan het bedrijfsopleidingsplan waarvan sprake in artikel 8 en wordt in overleg met de vakbondsafvaardiging, bij ontstentenis in overleg met de arbeiders, maximaal gespreid over alle categorieën arbeiders van de onderneming.

§ 5. La diminution du crédit-formation est liée à un plan de formation de l’entreprise repris à l’article 8 et doit être répartie au maximum sur toutes les catégories d’ouvriers de l’entreprise en concertation avec la délégation syndicale ou, à défaut, en concertation avec les ouvriers.

§ 6. De opleidingssteun voor de erkende opleidingen kan eventueel gekoppeld worden aan het toekomstig naleven van de CAO-verplichtingen. Teneinde het naleven van de CAO-verplichtingen positief te stimuleren en de gestegen activiteiten van Vormelek tengevolge van het vergroten van de afbouwmogelijkheden van het vormingskrediet (erkende en geregistreerde opleidingen) te financieren, zal er een onderzoek gebeuren naar de beschikbare en noodzakelijke middelen voor Vormelek en een eventueel gebruik van reserves zoals voorzien in artikel 9.

§ 6. A l’avenir, le soutien accordé dans le cadre de formations agréées pourra être lié au respect des obligations conventionnelles. Afin de stimuler le respect des obligations conventionnelles et de financer les activités supplémentaires de Formelec suite à l’extension des possibilités de réduction du créditformation (formations agréées et enregistrées), il sera procédé à un examen des moyens disponibles et nécessaires pour Formelec et à l’éventuelle utilisation des réserves comme prévu à l’article 9.

Dezelfde opleidingssteun voor de erkende opleidingen geldt ook indien deze het vormingskrediet van het bedrijf overschrijden.

Le même soutien prévu pour les formations agréées vaut également si celles-ci dépassent le crédit-formation de l’entreprise.

De toekenning van eventuele opleidingssteun wordt beslist conform de beslissingen van de Raad van Bestuur van Vormelek.

L’octroi d’un soutien éventuel à la formation est décidé conformément aux décisions du conseil d’administration de Formelec.

Artikel 8. - Bedrijfsopleidingsplannen

Article 8. – Plans de formation

§ 1. Elke onderneming stelt jaarlijks een bedrijfsopleidingsplan op. Dergelijk bedrijfsopleidingsplan wordt ter goedkeuring aan de ondernemingsraad, bij ontstentenis aan de vakbondsafvaardiging of aan het personeel voorgelegd.

§1. Chaque entreprise élaborera chaque année un plan de formation. Ce plan de formation d’entreprise sera soumis à l’approbation du conseil d’entreprise ou, à défaut, de la délégation syndicale ou du personnel.

Ondernemingen van minder dan 35 werknemers kunnen in het kader van de collectieve arbeidsovereenkomst Representatieve functie van 10 juli 2001 hun bedrijfsopleidingsplan opmaken conform de beslissingen van de Raad van Bestuur van Vormelek.

Les entreprises de moins de 35 travailleurs peuvent, dans le cadre de la convention collective de travail « Fonction représentative » du 10 juillet réaliser leur plan de formation d’entreprise, conformément aux décisions du conseil d’administration de Formelec.

Het bedrijfsopleidingsplan wordt jaarlijks vóór 15 februari aan Vormelek overgemaakt, maar kan gewijzigd of aangevuld worden in de loop van het kalenderjaar.

Le plan de formation d’entreprise sera transmis à Formelec avant le 15 février de chaque année mais pourra être modifié ou complété dans le courant de l’année calendrier.

128

§ 2. Ce plan tiendra compte des besoins de formation et des réponses que l’entreprise souhaite y appor ter. En fonction d’une certification ou d’un enregistrement sectoriels, d’une utilisation optimale du crédit-formation et de la loi sur le congé-éducation payé, l’exécution de ce plan se fera en collaboration avec Formelec (mais pas exclusivement).

§ 3. De uitvoering van dit plan wordt eveneens gezamenlijk opgevolgd en jaarlijks geëvalueerd. De jaarlijkse evaluatie gebeurt in de ondernemingsraad, bij ontstentenis in samenspraak met de vakbondsafvaardiging of door het Paritair subcomité.

§ 3. Le suivi de l’exécution de ce plan se fera en commun et une évaluation aura lieu chaque année. L’évaluation annuelle sera faite au conseil d’entreprise ou, à défaut, en concertation avec la délégation syndicale ou par la Souscommission paritaire.

§ 4. Indien een opleidingsplan in erkende opleidingen voorziet, die gevolgd worden door een competentietest in het kader van een certificering van arbeiders, zal de vakbondsafvaardiging door de werkgever voorafgaand geïnformeerd en geconsulteerd worden over de procedure. In geval van negatieve testresultaten van een opleiding die leidt tot certificering wordt een principe-recht op remediëring voorzien, waarin de werkgever er zich toe verbindt om een niet-geslaagde cursist een éénmalige remediëringsopleiding aan te bieden met behoud van de bestaande voordelen. Vormelek zal deze remediëringsopleiding gratis aanbieden, indien het gaat om een door een Vormelek georganiseerde erkende opleiding.

§ 4. Lorsque le plan de formation prévoit des formations agréées, suivies d’un test de compétence dans le cadre de la certification d’ouvriers, la délégation syndicale (pour autant qu’il y en ait une) sera préalablement informée et consultée sur la procédure par l’employeur. En cas de résultats négatifs au test d’une formation conduisant à la certification, un droit de principe à la remédiation est prévu par lequel l’employeur s’engage à proposer au participant ayant échoué au test un droit unique à une formation de remédiation avec maintien des avantages existants. Formelec proposera cette formation de remédiation à titre gracieux s’il s’agit d’une formation agréée et organisée par Formelec.

§ 5. De formele criteria inzake geregistreerde opleidingen zoals ze werden uitgewerkt binnen de Stuurgroep en bekrachtigd door de Raad van Bestuur van Vormelek worden deels uitgebreid en deels gewijzigd.

§ 5. Les critères formels en matière de formations enregistrées tels qu’ils ont été élaborés au sein du Groupe de pilotage et entérinés par le Conseil d’administration sont en partie étendus et en partie modifiés.

§ 6. Geregistreerde opleidingen kunnen buiten de werktijd mits het naleven van volgende voorwaarden:

§ 6. Les formations enregistrées peuvent se faire en dehors du temps de travail moyennant le respect des conditions suivantes :

- Akkoord van de ondernemingsraad, de vakbondsafvaardiging, of het personeel (met mogelijk gebruik van de CAO van 10 juli 2001 inzake de erkenning van de representatieve functie); - Het aantal opleidingen buiten de arbeidstijd moet beperkt worden en zijn enkel mogelijk mits motivatie; - Kennisgeving aan de Stuurgroep van Vormelek; - Opleidingen buiten de normale arbeidstijd dienen in principe te worden vergoed aan het normaal loon of dienen te worden gecompenseerd. Gunstiger bepalingen op ondernemingsvlak blijven onverminderd van toepassing; - Deze opleidingen mogen geen bijkomende

- Accord du conseil d’entreprise, de la délégation syndicale ou du personnel (avec utilisation éventuelle de la CCT du 10 juillet 2001 concernant la reconnaissance de la fonction représentative). - Le nombre de formations en dehors du temps de travail doit être limité et elles ne sont possibles que moyennant une motivation. - Notification au Groupe de pilotage de Formelec. - Les formations en dehors du temps de travail normal doivent en principe être rémunérées au salaire normal ou doivent être compensées. Les dispositions plus favorables au niveau des entreprises restent i ntégralement applicables.

129

BIJLAGEN

§ 2. Dit plan houdt rekening met de opleidingsnoden en de gewenste antwoorden hierop van het bedrijf. In functie van een sectorale erkenning of registratie en een optimaal gebruik van het vormingskrediet en van de Wet op het Betaald educatief verlof, verloopt de uitvoering van dit plan - hoewel niet exclusief - in samenwerking met Vormelek.

kosten ten laste van de arbeiders met zich mee brengen.

- Ces formations ne peuvent pas entraîner de coûts supplémentaires à charge des ouvriers.

Artikel 9. - Toepassingsmodaliteiten

Article 9. – Modalités d’application

Voor de aanwending van de sommen bepaald in artikel 2 en artikel 5 in functie van de uitvoering van de opdrachten opgesomd in artikel 6 tot en met 8 in dit artikel zal het Fonds voor bestaanszekerheid de verdere uitvoeringsmodaliteiten bepalen. In het bijzonder zullen voor de opdrachten geformuleerd in artikel 6 tot en met 8 en artikel 3 vanuit het Fonds voor bestaanszekerheid, bijkomende middelen worden vrijgemaakt. Een paritaire werkgroep binnen het Fonds voor bestaanszekerheid zal de modaliteiten hiertoe uitwerken.

Pour l’affectation des sommes fixées aux articles 2 et 5 en fonction de l’exécution des missions énumérées aux articles 6 à 8, le Fonds de sécurité d’existence déterminera les autres modalités d’exécution. Des moyens supplémentaires seront notamment libérés par le Fonds de sécurité d’existence pour les missions reprises aux articles 6 à 8 et à l’article 3. Un groupe de travail paritaire au sein du Fonds de sécurité d’existence élaborera les modalités à cette fin.

HOOFDSTUK IV. – GELDIGHEID

CHAPITRE IV. – VALIDITE

Artikel 10. - Duur

Article 10. – Durée

Deze collectieve arbeidsovereenkomst is geldig vanaf 1 januari 2001 tot en met 30 september 2003 met uitzondering van artikel 2 § 1. en 5 § 1. die geldig zijn voor onbepaalde duur en die kunnen opgezegd worden mits een opzeggingstermijn van drie maanden betekend per aangetekend schrijven aan de Voorzitter van het Paritair subcomité voor de elektriciens: installatie en distributie en aan de ondertekenende organisaties.

La présente convention collective de travail est valable du 1er janvier 2001 au 30 septembre 2003 inclus, excepté les articles 2 § 1. et 5 § 1. qui sont valables pour une durée indéterminés et qui peuvent être dénoncés moyennant un préavis de trois mois, signifié par lettre recommandée au Président de la Sous-commission paritaire des électriciens: installation et distribution ainsi qu’à toutes les parties signataires.

130

bijlage 5 paritair comité

319.01

onderwerp

Fonds voor bestaanszekerheid - Tussenkomst(en) inzake opleidingen

COLLECTIEVE

ARBEIDSOVEREENKOMST INZAKE

VORMING OP HET NIVEAU VAN DE VOORZIENINGEN Artikel 1 Deze collectieve arbeidsovereenkomst is van toepassing op de werkgevers en op de werknemers die ressorteren onder het Paritair Subcomité voor de opvoedings- en huisvestingsinrichtingen van de Vlaamse Gemeenschap (PC 319.01). Onder werknemers wordt verstaan het mannelijk en vrouwelijk werklieden- en bediendepersoneel. Art.2 Onder vorming wordt verstaan alle vormen van permanent formeel en informeel leren die kaderen in het vormings-, trainingsen opleidingsbeleid van een voorziening. Art.3 In uitvoering van het Vlaams Intersectoraal Akkoord 2000-2005 worden de voorziene middelen lineair en via de geeigende subsidiekanalen toegekend aan de voorzieningen a rato van het aantal tewerkgestelde personeelsleden. Art.4 In overleg met de werknemers (ondernemingsraad of comité voor preventie en bescherming of vakbondsafvaardiging en bij ontstentenis daarvan het personeel) kunnen meerdere voorzieningen deze middelen gezamenlijk aanwenden om een gemeenschappelijk vormings-, trainingsen opleidingsaanbod te realiseren.

131

CONCLUSIE

Art.5 In overleg met de werknemers (ondernemingsraad of comité voor preventie en bescherming of vakbondsafvaardiging en bij ontstentenis daarvan het personeel) wordt de aanwending van deze middelen gekaderd binnen het globale vormings-, trainingsen opleidingsbeleid van de voorziening.

Art.6 In overleg met de werknemers (ondernemingsraad of comité voor preventie en bescherming of vakbondsafvaardiging en bij ontstentenis daarvan het personeel) voert elke voorziening een aangepast vormings-, trainingsen opleidingsbeleid, waarbij ondermeer - een globaal vormingsplan wordt opgesteld, conform de sectorspecifieke minimale kwaliteitseisen en geintegreerd in het kwaliteitshandboek; - met het oog op een kwaliteitsvolle diensten hulpverlening, alle personeelsleden het recht hebben om binnen het kader van een vormingskrediet (uren en budgetten) een passende vorming te genieten; - in een permanente opvolging en evaluatie voorzien is. Art.7 Bij het vormings-, trainingsen opleidingsbeleid op het niveau van de voorziening wordt rekening gehouden met externe vormings-, trainingsen opleidingsmogelijkheden, zoals ondermeer geboden door het Sociaal Fonds voor Risicogroepen en andere (inter)sectorale vormingen welke complementair aan het eigen aanbod kunnen zijn. Art.8 Deze collectieve arbeidsovereenkomst treedt in werking met ingang van 1 januari 2002 en wordt afgesloten voor onbepaalde duur. Zij kan door elk van de partijen worden opgezegd, mits een opzeggingstermijn van zes maanden, gericht bij een ter post aangetekend schrijven aan de voorzitter van het Paritair Subcomité voor de opvoedings- en huisvestingsinrichtingen van de Vlaamse Gemeenschap.

132

Bijlage 6

HOE VER ST AA T DE COMPETENTIEONTWIKKELING STAA AAT IN HET BEDRIJF WAAR JE WERKT?

Visie op leren in bedrijven

Nee Ja 0 –1 –2 –3

133

BIJLAGEN

- Het management spreekt expliciet over opleidingen in documenten en op de werkvloer - Er zijn afspraken en structuren om opleidingen te organiseren en om bijvoorbeeld aanvragen te onderzoeken - Het management legt het verband met bedrijfsdoelstellingen - Er is een vormingsverantwoordelijke die duidelijk de steun heeft van de top - Het management voorziet budgetten - Er worden verbanden gelegd met andere aspecten van het personeelsbeleid: bijv. de persoonlijke ontwikkelingsplannen van werknemers, etc. - Het management ontwikkelt een visie omtrent competenties die nodig zijn om huidige en toekomstige doelstellingen te realiseren. - Het management verwacht van verantwoordelijken dat ze mee waken over de competenties van hun teamleden en erkent hen daarvoor. - Over opleidingen wordt gesproken in termen v an investeringen, niet als kosten. - Er zijn veel aanvragen en die komen niet altijd van een beperkte groep ‘enthousiastelingen’.

Behoeften bepalen

- Belangrijke veranderingen gaan gepaard met een goed gestructureerd opleidingstraject. - Er bestaan momenten van werkoverleg waarin structureel sprake is van opleidingen (bijv. functioneringsgesprekken) - Er bestaan documenten rond rollen en functies die kunnen dienen als basis voor opleidingen (functieprofielen, competentieprofielen,…) - Leidinggevenden streven ernaar om in kaart te hebben welke competenties de werknemers van hun afdeling nodig hebben - Er is een opleidingsverantwoordelijke die goede contacten onderhoudt met de werkvloer en die inspeelt op kansen tot verbetering. - Voor de opleiding formuleren betrokkenen concrete doelstellingen - Ook lijnverantwoordelijken formuleren mee de doelstellingen - Leidinggevenden zijn goede coaches - Suggesties voor opleidingen worden besproken met cursist, trainer en leidinggevende van de cursist - De vraag wordt gesteld of opleidingen kans maken op slagen, rekening houdende met eventuele factoren die de opleiding zinloos maken (zoals een gebrek aan materiaal waardoor het geleerde niet kan worden toegepast?)

134

Nee Ja 0 – 1 –2 – 3

Plannen en budgetteren

Nee Ja 0–1–2-3

- Er wordt een algemeen plan gecommuniceerd door de bedrijfsleiding - Bij elk plan hoort een budget - Ook elke afdeling heeft haar plan - Dat afdelingsplan is ontstaan in samenspraak met de betrokken lijnverantwoordelijken - Plannen voor opleidingen zijn geïntegreerd in operationele plannen van de afdelingen - Elke medewerker heeft een persoonlijk ontwikkelingsplan - Het opleidingsbudget wordt beheerd door lijnverantwoordelijken - Plannen voor individuen en afdelingen worden gecommuniceerd - Plannen dienen als instrument voor rapportering - Het algemeen plan dient als basis voor een volgend jaar

Nee Ja 0–1–2-3

- Er bestaan goede contacten met opleidingsorganisaties - Vóór de opleiding begint, worden afspraken gemaakt tussen cursisten, leidinggevenden van cursisten en trainers over randvoorwaarden en doelstellingen - Vóór de opleiding helpt de trainer om doelstellingen te vertalen naar leerdoelen. - De opleidingsverantwoordelijke voelt zich in staat om de optimale leervorm te kiezen (klassikaal, op de werkplek, via afstandsleren,…) - De trainer helpt hem/haar daarbij - De opleidingsverantwoordelijke voelt zich in staat om zich een beeld te vormen van de markt, aanbieders, prijzen, kwaliteit van een trainer,… - Elke opleiding heeft de expliciete steun van de betrokkenen (cursisten, lijnverantwoordelijken, vakbondsafvaardiging, …) ➩ 135

BIJLAGEN

Een opleiding organiseren

- Bij de start van opleidingssessies maken management of lijnverantwoordelijken aan de cursisten duidelijk dat ze die belangrijk vinden (bijv. door persoonlijk het belang toe te lichten, door een startsignaal te geven,…) - Bij de start maken lijnverantwoordelijken, trainers, eventueel cursisten, al afspraken over toepassingen op de werkvloer - Er bestaan goede afspraken voor de introductie van nieuwkomers

Resultaten verankeren

- Opleidingen worden systematisch geëvalueerd - Over evaluaties bestaan concrete afspraken met de belangrijkste betrokkenen - Leerdoelen afgesproken tijdens de behoeftebepaling en de organisatiefase, worden nu getoetst - Evaluaties gaan de ‘tevredenheid’ na van de cursisten - Evaluaties gaan na of cursisten iets geleerd hebben - Evaluaties gaan na of cursisten hun gedrag hebben aangepast na de cursus - Evaluaties gaan na op de opleiding een impact heeft op de operationele resultaten - Evaluaties worden gebruikt als feedback voor trainers en externen - Deelnemers worden geregistreerd - Evaluaties worden bezorgd aan cursist, trainer en lijnverantwoordelijken

136

Nee Ja 0–1–2-3

Sociaal overleg

Nee Ja 0–1–2-3

- Is het opleidingsplan paritair besproken of goedgekeurd? - Wordt het plan en de uitvoering paritair opgevolgd? - Is het opleidingsplan opgesteld in het voordeel van het bedrijf of in het voordeel van de werknemer? Of in het voordeel van beiden? - Is het opleidingsplan afgestemd op de doelstellingen van het bedrijf en op de veranderingen die het bedrijf doormaakt? - Is het opleidingsplan gelinkt aan het bedrijfsbeleid? En vind je dat je hier als militant voldoende zicht op hebt?

137

BIJLAGEN

Op basis van bijlage uit “Opleiden met resultaat. Gids voor een planmatige aanpak van bedrijfsopleidingen.”, Jo Cobbaut en Helga Gielen, Cevora, 2002

Bijlage 7 CHECKLIST ST AND VAN ZAKEN STAND OPLEIDINGSBELEID IN DE ONDERNEMING De voorwaarden vooraf

Ja

-

Is er in het bedrijf waar je werkt een opleidingsplan? Is er een verantwoordelijke voor opleiding? Is er een dienst voor opleidingsmateries? Staan er termijnen op de opleidingsplanning? Bestaat er een tekst waarin de visie op opleiding van jouw bedrijf geschreven staat? - Is er over opleidingskwesties regelmatig overleg met vakbondsafgevaardigden?

0 0 0 0

0 0 0 0

0

0

0

0

Gelijke kansen

Ja

Nee

- Wordt er regelmatig gevraagd wie behoefte heeft aan opleiding? - Krijgen jullie informatie over de mogelijkheden om je bij te scholen? - Worden jullie gestimuleerd om opleiding te volgen? - Krijgt iedereen bijscholing? - Vallen er mensen uit de opleidingsboot, omdat ze niet gemist kunnen worden op hun werkplaats? - Zijn er mensen die geen opleiding kunnen volgen door hun arbeidsregeling (deeltijds, ploegen, flexibele uren)? - Zijn er speciale opleidingsinitiatieven voor kansengroepen? - laaggeschoolden - vrouwen - allochtonen - werknemers in onzeker statuten - oudere werknemers - Bestaan er op het bedrijf of in de sector akkoorden over deze risicogroepen (0,15%)? - Heb je er controle over of het geld van de 0,15% ook echt voor deze risicogroepen gebruikt wordt?

0

0

0 0 0

0 0 0

0

0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0

0

0

0

0

0

138

Nee

0 0 0

0 0 0

0

0

Tijdens de werktijd

Ja

Nee

-

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0

0 0

Ja

Nee

0

0

0

0

0

0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

-

Gebeuren alle bedrijfsopleidingen tijdens de werktijd? Is er druk op jullie om je bij te scholen in jullie vrije tijd? Zijn alle werknemers geïnformeerd over hun recht op BEV? Bestaan er lijsten over wie BEV heeft voor welke opleidingen? Maakt de werkgever het gebruik van BEV moeilijk? - als algemene regel? - alleen voor bepaalde cursussen (vb. syndicale vorming)? Gebruikt de patroon het BEV om eigen opleidingen te betalen? Brengt de planning van het BEV problemen mee? Is er wrevel tegen BEV gebruikers? Blijven er nog genoeg BEV-uren over om opleiding te volgen op eigen initiatief? Brengen de BEV-uren het syndicaal verlof in het gedrang?

De onderneming betaalt - Weet je hoeveel financiële middelen (op jaarbasis) gaan naar bedrijfsopleidingen? - Kan je dat bedrag vergelijken met andere bedrijven uit dezelfde sector? - Worden de opleidingen betaald met eigen geld van jouw onderneming? - Weet je hoeveel eigen geld jouw onderneming daar voor over heeft? - Krijgt het bedrijf waar je werkt opleidingssteun? - van de VDAB? - van de sectorfondsen? - Weet je hoeveel?

139

BIJLAGEN

- Doet jouw bedrijf beroep op opleidingssteun? - van de VDAB? - van de sectorfondsen? - Heb je controle over het feit of dat geld voor deze doelgroepen gebruikt wordt?

Kwaliteit telt

Ja

Nee

-

Weet je wie de inhoud van de cursussen bepaalt? Weet je wie de opleiding geeft? Zijn er genoeg begeleiders? Heb je zicht op de leermethode? Is er genoeg leertijd voorzien? Worden de opleidingen geëvalueerd? Is er genoeg aandacht voor algemene vorming? Is er bij de bedrijfsopleidingen ook aandacht voor veilig, gezond en milieuvriendelijk werken? - Is er alleen bijscholing voor huidige functies? - Of bestaat er ook bijscholing naar andere functies?

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0

0 0 0

0 0 0

Beloning moet

Ja

Nee

-

0 0 0

0 0 0

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0

0

0

0

0

Ja

Nee

0

0

0

0

-

Krijgt iedereen informatie over vacatures en promotiekansen? Krijgen bij vacatures interne werknemers de eerste kans? Worden nieuwe werknemers op hun juiste niveau tewerkgesteld? Heb je controle over het feit of opleidingsstatuten (stage, alternerend leren,…) juist gebruikt worden? Bestaan er vaste procedures voor interne promoties? Krijg je na een opleiding een diploma of getuigschrift? Blijft je loon tijdens de opleiding behouden? Bestaan er opleidingspremies? Als je – na een opleiding werk doet van een hoger niveau, krijg je dan meer loon? Krijg je vooraf waarborgen dat je na een kwalificerende opleiding kunt doorgroeien naar een hogere functie?

Alleen preventie telt - Maakt het bedrijf waar je werkt bij investeringsplannen of reorganisatieplannen meteen ook een opleidingsplan? - Is er opleiding voorzien als er “nieuwe technologieën” ingevoerd worden?

140

0

0

0

0

Op basis van vragenlijst uit “Bijblijven is de boodschap. Opleidingshandboek voor vakbondsvertegenwoordigers.”, ABVV Vormingsinstituut, 1993

141

BIJLAGEN

- Zijn er al werknemers ontslagen omdat ze geen juiste kwalificaties en/of competenties hebben? - Als iemand geen opleiding wil volgen, hangt er dan ontslag boven zijn/haar hoofd?

PARITAIRE OPLEIDINGSFONDSEN METAAL ●

arbeiders

TOFAM Tewerkstellings- en OpleidingsFonds voor arbeiders in de Metaalverwerkende nijverheid - provincie Oost- & West- Vlaanderen <> FTMA Paritair sectorfonds voor opleiding en tewerkstelling van arbeiders in de metaalverwerkende nijverheid - paritair comité 111.1&2 - binnen de provincie Antwerpen. FTML Fonds voor Tewerkstelling en opleiding in de Metaalverwerkende nijverheid - provincie Limburg <> INOM Instituut voor Naschoolse Opleiding voor de Metaalverwerkende nijverheid <>(nationaal) EDUCAM Coördinatiecentrum voor opleiding in de autosector en aanverwante sectoren. <> VORMELEK Paritair opleidingsfonds voor elektriciens <>

142

● bedienden VIBAM Sectoraal vormingsinitiatief voor de bedienden werkzaam in de metaalverwerkende, elektrotechnische en kunststofverwerkende nijverheid (paritair comité 209) in de provincie Antwerpen <>

VORMETAL Vormingscentrum der Metaalverwerkende nijverheid van provincie O & W-Vlaanderen <> LIMOB Limburgs Instituut van de Metaalverwerkende nijverheid voor de Opleiding van Bedienden <> OBMB Opleidingsinitiatieven voor actieve en potentiële Bedienden van de Metaalverwerkende nijverheid Brabant. <> INOM Instituut voor Naschoolse Opleiding voor de Metaalverwerkende nijverheid <>(nationaal)

BOUW, HOUT,TEXTIEL, KLEDING, VOEDING EN GRAFISCHE NIJVERHEID

IPV Instituut voor professionele vorming van de voedingsnijverheid <>

143

BIJLAGEN

FVB Fonds voor Vakopleiding in de Bouwnijverheid <>

COBOT Centrum voor Opleiding, Bij- en Omscholing in de Textiel- en Breigoednijverheid <> GRAFOC Grafisch OpleidingsCentrum vzw <> IVOC Opleidingsinstelling van de Belgische kleding- en confectiebedrijven <> OCH OpleidingsCentrum Hout <>

BEDIENDEN CEVORA Opleidingscentrum van het aanvullend nationaal paritair comité voor bedienden van de sector 218. <> FOPAS Fonds ter bevordering van de werkgelegenheid en de opleiding van de verzekeringssector <>

SOCIAL PROFIT VESOFO Groepering van de sectorale fondsen van de non profitsector <>

144

OPLEIDINGSBELEID & COMPETENTIEBEHEER: EEN ZAAK VAN DE VAKBOND? Studiedienst Vlaams ABVV mei 2003 COMPETENTIEBEHEER? WAT IS DAT?

Recommend Documents