Competentiebeheer binnen brandweer

Competentiebeheer binnen brandweer Leidraad voor een beter beheer en een goede coördinatie Davina Maes

Eindwerk tot het bekomen van de graad van Bachelor in de Maatschappelijke Veiligheid ACADEMIEJAAR 2012-2013 KATHO DEPARTEMENT IPSOC

Inhoudsopgave 1.

Inleiding .................................................................................................................... 4

1.1.

Probleemstelling ................................................................................................................. 4

1.2.

Opbouw van het eindwerk ................................................................................................. 5

1.3.

Dankwoord ......................................................................................................................... 5

2.

Methodologie ........................................................................................................... 6

2.1.

Onderzoeksmethode .......................................................................................................... 6

2.2.

Respondenten ..................................................................................................................... 6

3.

Competenties en competentiemanagement............................................................... 7

3.1.

Competenties...................................................................................................................... 7

3.2.

Soorten competenties ........................................................................................................ 7

3.3.

Competentiemanagement.................................................................................................. 8

4.

Belang van competentiemanagement ........................................................................ 9

4.1.

Voordelen ........................................................................................................................... 9

4.2.

Aandachtspunten................................................................................................................ 9

5.

Competentiemanagement : stappenplan ................................................................. 10

5.1.

Stap 1 : Vastleggen van competenties .............................................................................. 10

5.1.1.

Identificatie van competenties.......................................................................................... 10

5.1.2.

Opmaak competentieprofielen ......................................................................................... 12

5.1.3.

Competentiewoordenboek ............................................................................................... 13

5.1.4.

Kwaliteitenmanagement als alternatief ........................................................................... 13

5.2.

Stap 2 : Ontwikkelen van competenties ........................................................................... 16

5.2.1.

Opleidingsbehoefte ........................................................................................................... 16

5.2.2.

Sturen van competentieontwikkeling ............................................................................... 17

5.2.3.

VTO-beleid ........................................................................................................................ 20

5.3.

Stap 3 : Beoordeling .......................................................................................................... 22

5.3.1.

Beoordelingswijzen ........................................................................................................... 22

5.3.2.

Gespreksvormen ............................................................................................................... 25

6.

Registratie............................................................................................................... 26

7.

Brandweerhervorming ............................................................................................ 27

7.1.

Inhoud hervorming ........................................................................................................... 27

7.2.

Hulpverleningszones ......................................................................................................... 27

7.3.

Kenniscentrum .................................................................................................................. 28

7.4.

Vernieuwingen/veranderingen......................................................................................... 28

7.4.1.

Federaal Statuut Operationeel Personeel ......................................................................... 29

7.4.2.

Toekomstperspectief Kenniscentrum ................................................................................ 29

8.

Adviesorganen ........................................................................................................ 30

8.1.

Federale adviesorganen.................................................................................................... 30

8.2.

Provinciale Commissie Oefenbeleid ................................................................................. 32

8.3.

Zonale Werkgroep Vorming.............................................................................................. 32

9.

Resultaten praktijkonderzoek .................................................................................. 32

9.1.

Situering onderzoek .......................................................................................................... 32

9.2.

Concrete invulling competentiemanagement .................................................................. 33

9.2.1.

Stap 1 : Vastleggen van competenties .............................................................................. 34

9.2.2.

Stap 2 : Ontwikkelen van competenties............................................................................ 37

9.2.3.

Stap 3 : Beoordeling van competenties ............................................................................ 39

9.3.

Invloed competentiemanagement ................................................................................... 40

9.3.1.

Werking tussen provincies ................................................................................................ 40

9.3.2.

Werking tussen zones ....................................................................................................... 40

9.3.3.

Werking tussen posten ..................................................................................................... 41

9.3.4.

Globale invloed competentiemanagement ...................................................................... 41

9.3.5.

Mogelijkheden onder invloed brandweerhervorming ...................................................... 41

10.

Knelpunten en aanbevelingen ................................................................................. 42

10.1.

Federaal niveau................................................................................................................. 42

10.2.

Provinciaal niveau ............................................................................................................. 43

10.2.1.

Invulling competentiemanagement .................................................................................. 43

10.2.2.

Invloed competentiemanagement.................................................................................... 44

10.3.

Zonaal niveau .................................................................................................................... 44

10.3.1.

Invulling competentiemanagement .................................................................................. 44

10.3.2.

Invloed competentiemanagement.................................................................................... 46

11.

Conclusie ................................................................................................................ 48

12.

Bibliografie.............................................................................................................. 50

13.

Bijlagen ................................................................................................................... 52

13.1.

Bijlage 1 : Voorbeeld competentiewoordenboek ............................................................. 52

13.2.

Bijlage 2 : Interview Christiaan Roets - Diensthoofd opleidingen Kenniscentrum Civiele Veiligheid (FOD Binnenlandse Zaken) ............................................................................... 53

13.3.

Bijlage 3 : Inverview Marc De Jonghe - Vormingscoördinator Zone 1.............................. 55

13.4.

Bijlage 4 : Interview Peter Vangierdegom - Vormingscoördinator Zone Roeselare ......... 63

13.5.

Bijlage 5 : Interview Claude Monserez - Vormingscoördinator Zone Fluvia ................... 75

13.6.

Bijlage 6 : Interview Bruno Denys - Adjunct-vormingscoördinator Zone Westhoek ........ 83

Competentiebeheer binnen brandweer

4

1. Inleiding 1.1. Probleemstelling "Hoe ziet competentiebeheer binnen de brandweer eruit en hoe beïnvloedt dit de werking tussen enerzijds de verschillende posten binnen een zone en anderzijds de verschillende zones in een provincie?" In het kader van de opleiding Maatschappelijke Veiligheid aan KATHO Kortrijk, deed ik stage bij Brandweer Antwerpen. Mijn werkbegeleider is opleidingsofficier binnen de brandweer en ik kreeg dan ook een project toegewezen rond opleiding. Concreet ging het hierbij om de uitwerking van een dienstnota die handelde rond registratie van voortgezette vorming. Ik diende hierbij een oplossing aan te bieden voor Brandweer Antwerpen waarin duidelijk naar voor kwam hoe men uniformiteit kon bekomen, zowel op vlak van competenties als op vlak van registratie. Men wil er naar de toekomst toe namelijk voor zorgen dat alle posten binnen de zone dezelfde taal spreken, dit om een goede werking te kunnen bevorderen. Om tot deze oplossing te komen, ben ik langs geweest bij verschillende diensten, bedrijven en korpsen om na te gaan hoe zij omgaan met deze problematiek. De achterliggende idee hierbij was om reeds bestaande handelingswijzen te gebruiken om op verder te bouwen. Heel wat andere instellingen zijn eveneens met dergelijke thematiek bezig waardoor een aantal zaken reeds uitgewerkt zijn. De bedoeling was dan ook om hier een zicht op te krijgen zodat ik kon nagaan wat er bij Brandweer Antwerpen toegepast kon worden. Zoals ik reeds aanhaalde, ben ik bij verschillende korpsen langs geweest om te spreken over competenties, competentiebeheer en registratie van voortgezette vorming. Daarnaast woonde ik een werkgroep oefenbeleid bij in mijn eigen gemeente en trok ik naar Wenduine voor de provinciale commissie oefenbeleid. Tijdens deze overlegmomenten lag de nadruk vooral op het beheer van competenties en het op peil houden ervan, dit om een goede werking tussen de zones en de posten te kunnen garanderen. Het globale verhaal is dus overal hetzelfde, enkel de invulling die men eraan geeft, is anders. Doorheen mijn stage heb ik gemerkt dat competentiebeheer binnen de brandweer een heikel punt is. Om deze reden leek het mij geen slecht idee om ook in mijn bachelorproef te werken rond competentiebeheer. Bijgevolg maakte ik een afspraak met één van mijn contactpersonen binnen de brandweer om de relevantie van dit eindwerk te bespreken. Op basis van dit gesprek werd de afbakening duidelijk gesteld alsook de onderdelen waarop ik zou focussen. Concreet werd het voor mij duidelijk dat het absoluut noodzakelijk is dat iedereen dezelfde taal spreekt. Slechts op die manier kan uniformiteit gegarandeerd worden en wordt ook de werking tussen de verschillende posten en zones bevorderd. Daarnaast is er binnen de brandweer een duidelijke nood aan een goede beleidsontwikkeling. Op welke basis gaat men keuzes maken? Waarom is competentiebeheer noodzakelijk? Waar moeten we binnen de brandweer naartoe gaan?


5

In de uitwerking van mijn bachelorproef zal ik mij concentreren op het puur operationele en structurele. Ik zal hierbij een uitwerking geven van een goed competentiebeheer, dit aan de hand van een literatuurstudie. Wat houdt dit in?, Hoe kan een zone het best gecoördineerd worden?, enzoverder. Om vervolgens een degelijk praktijkonderzoek te kunnen doen, zal ik mij vooral toespitsen op provincie West-Vlaanderen. In dit kader zullen er interviews afgenomen worden om een globaal overzicht te kunnen geven inzake het competentiemanagement binnen de vier zones.

1.2. Opbouw van het eindwerk Doorheen deze bachelorproef kunnen drie grote delen onderscheiden worden. Het eerste deel bestaat uit een literatuurstudie. Hierin wordt weergegeven hoe een goed competetentiebeheer er theoretisch zou moeten uitzien. Aangezien competentiebeheer binnen de brandweer een zeer recent aandachtspunt is, leek het mij noodzakelijk om aan te geven welke onderdelen in dit kader noodzakelijk zijn en welke stappen er ondernomen moeten worden. In het tweede deel wordt het praktijkonderzoek weergegeven. Hierbij wordt er gewerkt aan de hand van drie niveaus: federaal niveau, provinciaal niveau en zonaal niveau. De bedoeling is om aan de hand van deze niveaus een globaal overzicht te geven van de stand van zaken omtrent competentiemanagement.

Hiertoe

werden

er

interviews

afgenomen

van

de

vier

vormingscoördinatoren binnen de zone, alsook van het diensthoofd opleidingen van het Kenniscentrum Civiele Veiligheid. Aan de hand van dit praktijkonderzoek kan bijgevolg een vergelijking gemaakt worden met de theorie uit het eerste onderdeel van deze bachelorproef. In het laatste onderdeel worden een aantal aanbevelingen geformuleerd als antwoord op de knelpunten die uit het praktijkonderzoek naar voor zijn gekomen. Deze aanbevelingen worden algemeen geformuleerd zodat ze eveneens van toepassing kunnen zijn op alle zones en provincies binnen België. Het is de bedoeling dat deze bachelorproef een leidraad kan zijn voor het optimaliseren van het competentiebeheer binnen de brandweer.

1.3. Dankwoord Vooraleer ik van start ga met de eigenlijke inhoud van deze bachelorproef, zou ik graag een aantal mensen bedanken. Allereerst wil ik Dhr. Claude Monserez bedanken voor zijn onvoorwaardelijke steun, inzet en inspanningen bij de uitwerking van deze bachelorproef. Zijn kennis over de brandweer was een grote hulp bij de invulling van mijn eindwerk. Daarnaast eveneens een woord van dank aan Dhr. Korneel Holvoet die mij als bachelorproefbegeleider bijstond tijdens de uitwerking. Tevens wil ik alle mensen bedanken die ingestaan hebben voor het verzamelen van de benodigde informatie in het kader van het praktijkonderzoek : Dhr. Christiaan Roets (Kenniscentrum Civiele Veiligheid), Dhr. Peter Vangierdegom (Zone Midwest), Dhr. Marc De Jonghe (Zone 1), Dhr. Claude Monserez (Zone Fluvia) en Dhr. Bruno Denys (Zone Westhoek). Hun informatie was heel waardevol en leidde ertoe dat een volledig overzicht gegeven kon worden.


6

Een dankwoord aan het adres van Dhr. Wim Lambert, mijn werkbegeleider gedurende mijn stageperiode, lijkt mij eveneens op zijn plaats. Hij heeft mij tijdens deze stage de kans geboden om heel wat bij te leren omtrent vorming en opleiding binnen de brandweer waardoor het idee voor deze bachelorproef ontstaan is. Tenslotte wil ik eveneens mijn familie en vrienden bedanken voor de steun tijdens het uitwerken van deze bachelorproef.

2. Methodologie 2.1. Onderzoeksmethode Om de benodigde informatie te verzamelen, werd er gebruik gemaakt van diepte-interviews, meer bepaad expertinterviews. Hierbij werd informatie verkregen van een aantal personen binnen het werkveld die een goed zicht hebben op competentiebeheer en alles wat hieraan verbonden is. Bijgevolg werd er een topiclijst gehanteerd met min of meer uitgeschreven vragen, dit om te vermijden dat bepaalde onderdelen onbeantwoord bleven. Deze onderdelen werden dan ook vooraf in de lijst opgenomen. Om de geldigheid van het onderzoek te verzekeren, werden er vijf interviews uitgevoerd waarbij telkens dezelfde vragenlijst gehanteerd werd. Bijgevolg konden de antwoorden nadien makkelijk geanalyseerd worden.

2.2. Respondenten Op basis van de probleemstelling en de afbakening die daar gemaakt werd, werden er vijf diepteinterviews uitgevoerd. Hierbij werd gekozen voor een interview met het diensthoofd opleidingen van het Kenniscentrum Civiele Veiligheid, de heer Christiaan Roets. De bedoeling hiervan was om een globaal overzicht te verkrijgen van hetgeen er op federaal niveau geregeld werd omtrent dit beheer van competenties. De andere interviews situeren zich op het provinciale niveau aangezien het onderzoek beperkt werd tot provincie West-Vlaanderen. In dit kader werd er gekozen om een interview af te nemen van de vormingscoördinator van elke zone, dit omdat zij een goed zicht hebben op het competentiemanagement binnen hun eigen zone.


7

Competentiemanagement 3. Competenties en competentiemanagement 3.1. Competenties Competenties bestaan heel vaak uit een geheel van kennis, vaardigheden en attitudes. Deze drie elementen zullen er voor zorgen dat een medewerker zijn functie op een goede manier kan uitvoeren (Stad Antwerpen, 2010, p. 3). 





Kennis Kennis kunnen we beschouwen als de dingen die een bepaalde medewerker weet of kent. Hij/zij kan deze kennis bijvoorbeeld opgedaan hebben tijdens één of andere opleiding (Vernhout, 2004, p. 22). Vaardigheden Vaardigheden zijn de zaken die een medewerker nodig heeft om bepaalde handelingen te stellen. Concreet kan dit inhouden dat een medewerker weet hoe hij met een computer of een bepaalde machine moet werken (Vernhout, 2004, p. 23). Attitude Onder attitude verstaan we de het gedrag, de houding en de ingesteldheid van de medewerkers binnen de onderneming. Voorbeelden van dergelijke attitudes zijn klantgerichtheid, flexibiliteit... (Vernhout, 2004, p. 23).

Daarnaast moet een competentie meetbaar, observeerbaar en ontwikkelbaar zijn. Bijgevolg worden competenties dan ook geconcretiseerd aan de hand van gedragsindicatoren (Stad Antwerpen, 2010, p. 3). Door middel van deze indicatoren worden de competenties niet alleen observeerbaar, maar ook meetbaar. Dit zorgt ervoor dat competenties die onvoldoende ontwikkeld zijn aan het licht komen en bijgestuurd kunnen worden. Enkel de competenties die meetbaar en observeerbaar zijn, dragen bij tot de realisatie van de ondernemingsdoelstellingen en -strategie (Van Beirendonck, 2004, pp. 21-22).

3.2. Soorten competenties Competenties kunnen op verschillende manieren ingedeeld worden. Hieronder wordt de meest eenvoudige en meest gebruikte indeling weergegeven (Van Beirendonck, 2004, pp. 22-28). 1) Vaktechnische competenties Bij vaktechnische competenties speelt vooral kennis een grote rol. Kennis is namelijk een noodzakelijk onderdeel voor het succesvol functioneren binnen een bepaalde functie. Niet alleen het bezitten van deze kennis is belangrijk, maar eveneens het kunnen toepassen van die kennis in de praktijk. Over het algemeen zijn vaktechnische competenties zeer gemakkelijk te omschrijven. Per functie wordt het best een inventaris gemaakt van de benodigde kenniscompetenties. Dergelijke competenties zijn dus functiespecifiek.


8

2) Gedragscompetenties Gedragscompetenties zijn persoonsgebonden. Het gaat in deze context om waarden, persoonlijke motivatie en vaardigheden die vertaald worden in concreet gedrag. Dit gedrag draagt opnieuw bij tot het goed functioneren van de organisatie. Gedragscompetenties kunnen onderverdeeld worden in verschillende soorten : 





Competenties die verbonden zijn aan een bepaalde functie Deze competenties zijn absoluut noodzakelijk voor het uitvoeren van een bepaalde functie. Alle houders van deze functie moeten over deze competenties beschikken om de functie naar behoren te kunnen uitvoeren. Competenties verbonden aan een functiefamilie In een functiefamilie worden verschillende gelijkaardige functies ondergebracht. Het gaat hierbij dan ook om competenties die cruciaal zijn voor de functiefamilie in haar geheel. Alle medewerkers die zich binnen die familie bevinden, moeten over deze competenties beschikken. Waardegebonden competenties Deze zijn afgeleid van de verschillende waarden die binnen de organisatie gelden. Om ze vast te leggen, gaat men uit van de missie en de ondernemingsdoelstellingen. Waardegebonden competenties geven eveneens weer welk gedrag er van de medewerkers verwacht wordt.

3.3. Competentiemanagement Opdat een organisatie op een degelijke en goede manier zou kunnen werken, moeten er medewerkers aangetrokken worden die over de benodigde capaciteiten en opleiding beschikken. Anders gezegd: de medewerkers moeten de competenties hebben die de organisatie noodzakelijk acht voor het uitvoeren van de verschillende functies. Het vaststellen van competenties, de ontwikkeling

en

de

beoordeling

ervan,

zijn

zaken

die

hierbij

komen

kijken.

Competentiemanagement kan in dit kader de manier zijn om al deze processen in goede banen te leiden (Van Beirendonck, 2004, p. 36). Competentiemanagement kan beschouwd worden als een strategie om de competenties van de medewerkers op een goede manier in te zetten in de onderneming. Zo wordt het mogelijk om de individuele competenties van de medewerkers af te stemmen op de organisatiedoelstellingen (Stad Antwerpen, 2010, p. 3). Het omvat bijgevolg verschillende activiteiten om de werking van de organisatie te verbeteren en de competenties van de medewerkers te optimaliseren (Federale Overheid, 2010, p. 4).


9

4. Belang van competentiemanagement 4.1. Voordelen Aan het integreren van een degelijk competentiemanagement binnen de organisatie zijn verschillende voordelen verbonden. 1) Prestatie van de medewerkers verbeteren Het belangrijkste doel van competentiemanagement is het beoordelen en verbeteren van de prestaties van je werknemers. Dankzij deze beoordeling kan vastgesteld worden welke competenties een medewerker dient te verwerven of verbeteren. Het opzetten van een goed competentiemanagement komt de onderneming dus alleen maar ten goede (Van den Broeck, Van der Giessen, Van Oers-Van Dorst, 2000, p. 23). 2) Capaciteiten van de medewerkers benutten Door middel van de verschillende gesprekken met medewerkers, kom je te weten welke competenties zij reeds hebben en welke zij naar de toekomst toe nog kunnen ontwikkelen. Dit zorgt ervoor dat medewerkers nieuwe carrièremogelijkheden in het vooruitzicht krijgen wat op zijn beurt leidt tot een hogere motivatie (Van den Broeck et al., 2000, p. 23). 3) Goede afstemming tussen de verschillende HRM-instrumenten De diverse HRM-instrumenten, zoals aantrekken van nieuwe personeelsleden, carrièremogelijkheden, ontwikkeling van competenties en de beoordeling ervan, worden door middel van een degelijk competentiemanagement beter op elkaar afgestemd. Deze instrumenten verlopen heel vaak op basis van dezelfde competenties waardoor er binnen de organisatie eenzelfde taal gecreëerd wordt omtrent deze begrippen. Het verhoogt daarnaast de professionaliteit van het competentiemanagement (Van Zand & Westerhuis, 2005, p. 11).

4.2. Aandachtspunten Ondanks de positieve aspecten die ik hierboven aanhaal, zijn er toch een aantal aandachtspunten die in het achterhoofd gehouden moeten worden bij het invoeren van competentiemanagement als managementsysteem (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp. 7-10). 1) Invoeren competentiemanagement duurt lang Leidinggevenden die een goed competentiemanagement willen invoeren binnen hun eigen organisatie, moeten er rekening mee houden dat dit een werk van lange adem is. Vooral bij het opstellen van de competentieprofielen blijkt de tijdsinvestering groot te zijn. Men houdt hierbij het best rekening met een invoertijd van twee tot drie jaar. Om deze duur toch wat te beperken, is het belangrijk om vooraf zowel het doel van het competentiemanagement als het managementmodel duidelijk te stellen. Dit zal ervoor zorgen dat discussies omtrent het aantal of het soort competenties, de competentieniveaus en de gedragsindicatoren alvast vermeden worden.


10

2) Competenties selecteren is niet eenvoudig Het vaststellen van de competenties die de organisatie belangrijk vindt, is geen makkelijke opgave. In de praktijk bestaan er echter verschillende modellen die hierbij hulp kunnen bieden. Belangrijk is om een model te kiezen dat voldoende competenties en clusters omvat. Dit zal ervoor zorgen dat de competentieprofielen voldoende uitgebreid en veelzijdig zijn. Daarnaast zal het model er eveneens voor zorgen dat een overmaat aan competenties vermeden wordt. 3) Toepassing is ingewikkeld Een veel voorkomende kritiek op competentiemanagement is dat het een complex systeem is om te integreren in de praktijk. Om dit het hoofd te bieden is het noodzakelijk om vorming en opleiding te voorzien voor alle leidinggevenden binnen de organisatie. Op die manier leren zij omgaan met de nieuwe manier van werken en wordt er eenzelfde taal gecreëerd omtrent de competenties en het beheer ervan. Tevens is dit het moment bij uitstek om de leidinggevenden te motiveren en hen het nut van dit systeem duidelijk te maken. Een gemotiveerd kader zal namelijk zorgen voor een betere toepassing van het competentiemanagement.

5. Competentiemanagement : stappenplan 5.1. Stap 1 : Vastleggen van competenties 5.1.1. Identificatie van competenties Aan de hand van de ondernemingsdoelstellingen kan een organisatie de competentiebehoefte vaststellen. Hierbij brengt ze de competenties in kaart die noodzakelijk zijn voor het realiseren van de doelstellingen (Vernhout, 2004, pp. 91-93). Door het vaststellen van deze competentiebehoefte, kan de organisatie de verschillende competenties die ze nodig heeft identificeren. Het gaat in dit kader over het in kaart brengen van de competenties die noodzakelijk zijn voor het realiseren van de doelstellingen. Om deze identificatie mogelijk te maken, bestaan er verschillende methodieken (interview, vragenlijsten, panelgesprekken...). Aan de hand van deze methoden kan er voldoende informatie verzameld worden over de benodigde competenties. Desondanks is het uiteindelijke resultaat altijd hetzelfde, ongeacht de methode die gehanteerd wordt. Achteraf moet de organisatie in staat zijn om een inventaris te maken van de belangrijkste competenties, alsook om een beschrijving te geven van de bijhorende gedragsindicatoren (Van Beirendonck, 2004, p. 59). 5.1.1.1.

Competentiemodellen

Om de competenties die de organisatie belangrijk vindt te analyseren en identificeren, kunnen er verschillende modellen gehanteerd worden. Hieronder wordt één model weergeven, met name het Quintessence competentiewiel (Van Beirendonck, 2001, pp. 47-48).


11

Aan de hand van dergelijk competentiemodel worden competenties op een gestructureerde wijze weergegeven. Het competentiewiel van Quintessence bundelt 36 verschillende competenties die op hun beurt onderverdeeld worden in zes clusters van gedragscompetenties (Van Beirendonck, 2001, pp. 46-47).

Figuur 1 : Quintessence competentiewiel Bron : www.quintessence.be De zes clusters die hierboven weergegeven worden, omvatten allen een verzameling van competenties die een bepaald soort gedrag beschrijven. Op die manier wordt het beheer ervan aanzienlijk vereenvoudigd. Aan de hand van dergelijk competentiemodel kunnen organisaties ervoor zorgen dat ze niet overstelpt worden met competenties. Een grote hoeveelheid competenties zorgt er namelijk voor dat het beheer complex en moeilijk wordt en dat de belangrijkste competenties vergeten worden. Het hanteren van dergelijk model biedt dus niet alleen een gestructureerd overzicht, maar houdt eveneens een beperking van het aantal competenties in (Van Beirendonck, 2004, pp. 27-28).


12

Na het identificeren van de competenties die de organisatie belangrijk vindt, is het noodzakelijk dat deze op een duidelijke manier gedefinieerd worden. Dit zorgt ervoor dat verwarring vermeden wordt en dat iedereen binnen de organisatie dezelfde taal spreekt wanneer het op competenties aankomt. Deze definiëring is een zeer contextgebonden gegeven. De betekenis van een bepaalde competentie zal namelijk afhangen van organisatie tot organisatie (Vernhout, 2004, p. 96). 5.1.1.2.

Competentieniveaus en gedragsindicatoren

Nadat alle competenties geïdentificeerd zijn, is het belangrijk om per competentie een aantal niveaus vast te leggen. Deze niveaus maken het mogelijk om per medewerker of personeelslid vast te stellen in hoeverre hij/zij over die bepaalde competentie beschikt (Vernhout, 2004, pp. 9799). Het vastleggen van dergelijke niveaus is zinvol omdat men op die manier de moeilijkheidsgraad van de desbetreffende functie bepaalt (Van Beirendonck, 2001, pp. 48-52). Dergelijke niveaus worden dus vooral gebruikt om de mate van belangrijkheid weer te geven. Daarnaast worden deze gehanteerd om medewerkers aan te sporen om hun competenties verder te ontwikkelen. Een willekeurig vaststellen van deze niveaus valt bijgevolg af te raden. Ze moeten voldoen aan het achterliggende waardenpatroon dat voor de organisatie van belang is (Van Beirendonck, 2001, pp. 48-52). Tenslotte worden er aan deze niveaus gedragscriteria gekoppeld. Deze worden gebruikt als basis om de beoordeling uit te voeren. De criteria vormen eveneens een omschrijving van de inhoud van de verschillende competenties (Van Beirendonck, 2001, pp. 48-49). 5.1.2. Opmaak competentieprofielen 5.1.2.1.

Functieprofiel

Een functieprofiel of functiecompetentieprofiel wordt opgemaakt op het organisatorische niveau van de organisatie of onderneming. In dit profiel wordt per functie weergegeven welke competenties een medewerker nodig heeft om zijn taak of functie goed te kunnen uitvoeren. Hierin komen eveneens de verschillende soorten competenties aan bod. Zoals eerder al aangehaald werd, worden er aan deze competenties niveaus en gedragsindicatoren gekoppeld. Deze worden eveneens in het functieprofiel weergegeven. Bijgevolg kan men binnen de organisatie gemakkelijk nagaan welke competenties er verbonden zijn aan een bepaalde functie. Tenslotte zorgt het er voor dat de medewerkers een duidelijk zicht krijgen op hetgeen er van hen verwacht wordt (Vernhout, 2004, pp. 108-110). 5.1.2.2.

Individueel competentieprofiel

Op persoonsniveau worden vooral individuele competentieprofielen opgesteld. Hierin wordt de nadruk gelegd op de competenties die een medewerker of personeelslid reeds bezit of die hij kan toepassen in de praktijk. Hierin komen de verschillende soorten competenties aan bod evenals het competentieniveau waarover de medewerker beschikt (Vernhout, 2004, pp. 110).


13

5.1.3. Competentiewoordenboek Na het identificeren en analyseren van de benodigde competenties, kunnen deze gebundeld worden in een competentiewoordenboek.

Zoals ik eerder reeds aanhaalde, worden de

verschillende competenties voorzien van niveaus waaraan vervolgens gedragscriteria gekoppeld worden (Vernhout, 2004, pp. 97-99). Onderstaande figuur geeft weer hoe de structuur van een competentiewoordenboek eruit ziet. Een voorbeeld van een goed opgesteld woordenboek kan u vinden in bijlage 1.

Figuur 2 : Voorbeeld van een goed competentiewoordenboek Bron : gebaseerd op Gedragscompetentiewoordenboek NMBS Groep, 2006. 5.1.4. Kwaliteitenmanagement als alternatief Naast het alom gekende competentiemanagement kunnen organisaties ervoor kiezen om een systeem van kwaliteitenmanagement in te voeren. Dit managementsysteem werd ontwikkeld door Van Zand en Westerhuis (2005) en is gebaseerd op een grootschalig onderzoek omtrent competentiemanagement. Aan de hand van dit onderzoek kwamen zij tot de conclusie dat competentiemanagement over heel wat knelpunten beschikt. Bijgevolg ontwikkelden zij een geheel nieuw systeem dat de positieve aspecten van competentiemanagement omvat en een antwoord probeert te bieden op knelpunten ervan (Van Zand & Westerhuis, 2005, p. 13). Eén van de aandachtspunten van competentiemanagement is dat het selecteren van de verschillende benodigde competenties geen gemakkelijke opgave is. In sommige gevallen kan een verkeerde selectie ervoor zorgen dat de organisatie overstelpt wordt met competenties waardoor


14

het geheel onoverzichtelijk en moeilijk werkbaar wordt. Om een antwoord te bieden op dit probleem, ontwikkelden Van Zand en Westerhuis (2005) de kwaliteitencirkel waarin twaalf kwaliteiten naar voor geschoven worden. Dit model komt dan ook in grote lijnen overeen met competentiemanagement en moet hoofdzakelijk beschouwd worden als een eenvoudiger alternatief. Welk model men binnen de organisatie uiteindelijk zal hanteren, hangt af van de keuze die het management maakt. 5.1.4.1.

De kwaliteitencirkel

Binnen het competentiemanagement stellen we vast dat de verschillende competentiemodellen een aantal clusters van competenties aanbieden. Eerder haalde ik reeds het competentiewiel van Quintessence (zie punt 5.1.1.1) aan. In dit model worden er zes clusters geformuleerd waaronder 36 verschillende competenties ondergebracht worden. Van Zand en Westerhuis (2005, pp. 14-15) hebben zich gebaseerd op deze competentiemodellen om hun kwaliteitencirkel uit te werken. Deze modellen maken doorgaans gebruik van verschillende clusters of hoofdindelingen. Door het vergelijken van diverse competentiemodellen, zijn zij gekomen tot zes verschillende gebieden die dienen als uitgangspunt voor verdere analyse.      

Persoonlijkheid Intelligentie Communicatie Organiseren Leiderschap Vakbekwaamheid

Het eindresultaat dat zij zullen hanteren is een kwaliteitencirkel waarin twaalf kwaliteiten ondergebracht zijn die elkaar niet overlappen. Deze kwaliteiten worden in het model niet gedefinieerd omdat de benadering ervan afhankelijk is van organisatie tot organisatie. Daarnaast is het belangrijk om mee te geven dat niet alle kwaliteiten opgenomen moeten worden binnen een bepaalde organisatie. Het is dus heel goed mogelijk om een selectie te maken van de kwaliteiten die aansluiten bij de organisatie (www.menscentraal.nl). Het is dus duidelijk dat de kwaliteitencirkel twee belangrijke elementen bevat. Enerzijds wil het model ervoor zorgen dat de verschillende kwaliteiten die een medewerker moet bezitten, besproken kunnen worden. Anderzijds zorgt het model ervoor dat de verschillende kwaliteiten elkaar niet overlappen (Van Zand & Westerhuis, 2005, p. 15). Onderstaande figuur geeft weer hoe dergelijke kwaliteitencirkel er concreet uitziet. De vier categorieën worden duidelijk weergeven alsook de verschillende kwaliteiten die erbij horen.


15

Figuur 3 : Kwaliteitencirkel Bron : www.menscentraal.nl Aan de hand van de zes gebieden uit de verschillende competentiemodellen, is men tot vier categorieën gekomen (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp. 15-19). 1) Persoonlijke kwaliteiten De persoonlijke kwaliteiten kunnen beschouwd worden als de meest complexe categorie. Binnen het competentiemanagement kunnen hieronder een groot aantal competenties ondergebracht worden. Van Zand en Westerhuis kwamen uiteindelijk tot vier kwaliteiten die al deze competenties omvatten :    

Discipline Ambitie Emotionele stabiliteit Integriteit

2) Communicatieve kwaliteiten Als het gaat om communicatieve vaardigheden, dan zijn er eveneens een groot aantal competenties terug te vinden. Bij nadere analyse blijkt dat er drie groepen onderscheiden kunnen worden uit deze competentieverzameling. Het gaat om :


  

16

Communicatieve basisvaardigheden Relationele kwaliteiten Beïnvloedende kwaliteiten

3) Bedrijfsmatige kwaliteiten Hieronder worden volgende kwaliteiten ondergebracht :   

Organisatorische kwaliteiten Vakmatige kwaliteiten Leiderschapskwaliteiten

4) Intellectuele kwaliteiten Op vlak van intellectuele vaardigheden kunnen er twee kwaliteiten ondergebracht worden :  

Analytische kwaliteiten Creativiteit

5.1.4.2.

Kwaliteiten selecteren

Een belangrijk onderdeel binnen het kwaliteitenmanagement is het selecteren van de benodigde kwaliteiten. Welke kwaliteiten men zal hanteren, hangt af van organisatie tot organisatie. De keuze die het management hierin maakt, zal dan ook bepalend zijn. Daarnaast zal het selecteren van goede medewerkers een wezenlijke taak zijn van het management van de organisatie. Om deze selectie in goede banen te leiden, kan er gebruik gemaakt worden van het STAR-interview (zie punt 5.3.1.4). Deze methode zal ervoor zorgen dat er een zicht verkregen wordt op de kwaliteiten die iemand bezit, alsook op de manier waarop hij/zij zal reageren in een bepaalde situatie. Hierdoor wordt het voor de leidinggevende mogelijk om in te schatten of iemand geschikt is voor een bepaalde functie. Bijgevolg zal het dan ook noodzakelijk zijn dat het management vooraf een drietal kwaliteiten vastlegt die verbonden zijn aan de functie waarvoor men solliciteert (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp. 49-52).

5.2. Stap 2 : Ontwikkelen van competenties 5.2.1. Opleidingsbehoefte Bij de ontwikkeling van competenties vormt het inschatten van het competentieniveau een belangrijk onderdeel. Op basis van deze inschatting kan de opleidingsbehoefte bepaald worden. De achterliggende idee hierbij is dat elke medewerker in staat moet zijn om zijn eigen functie naar behoren te kunnen uitvoeren. Het komt er dus op neer dat elke medewerker aan de competenties moet voldoen die beschreven zijn in het functieprofiel (Guiver-Freeman, 2001, p. 57). Helaas is dit doorgaans niet het geval en stellen we een discrepantie vast tussen het functieprofiel en het individueel competentieprofiel. Met andere woorden, het verschil tussen


17

beide profielen zal bepalen welke competenties de medewerker moet ontwikkelen of verbeteren (Vernhout, 2004, pp. 114-115). 5.2.2. Sturen van competentieontwikkeling De ontwikkeling van competenties kan gestuurd worden door het opstellen van een strategisch ontwikkelplan op het niveau van de organisatie en een persoonlijk ontwikkelplan op het niveau van de medewerker. 5.2.2.1.

Strategisch Ontwikkelplan (SOP)

Het Strategisch Ontwikkelplan kan beschouwd worden als een soort van beleidsinstrument waarin de visie van de onderneming inzake competentieontwikkeling duidelijk is weergegeven. Het hoofddoel van dit plan is om de discrepantie tussen de huidige en de benodigde competenties binnen de organisatie te verkleinen (Vernhout, 2004, p. 117). In dit SOP is er eveneens een grote verantwoordelijkheid weggelegd voor de werknemer zelf aangezien hij zijn eigen leerproces moet sturen. Concreet houdt dit in dat het leerproces bottomup zal verlopen, wat wil zeggen dat de werknemer de kennis die hij nodig heeft om bepaalde competenties te ontwikkelen, zelf moet verwerven. Bijgevolg zal een medewerker die zelf zijn kennis construeert, beter in staat zijn om zijn competenties op een hoger niveau te brengen. Het enige wat het management doet, is de afspraken omtrent de competentieontwikkeling vastleggen en de medewerker ondersteunen en stimuleren (Vernhout, 2004, pp. 118-120). 5.2.2.2.

Persoonlijk Ontwikkelplan (POP)

Het Persoonlijk Ontwikkelplan is als het ware een contract tussen de medewerker en de leidinggevende. In dit contract wordt duidelijk gesteld welke competenties de medewerker moet ontwikkelen. Daarnaast wordt ook de periode weergegeven waarbinnen het personeelslid de competenties dient te verbeteren. Het plan is een gedeelde verantwoordelijkheid van zowel de leidinggevende als de medewerker. Enerzijds moet de leidinggevende ervoor zorgen dat het plan overeen komt met de competenties die de medewerker nodig heeft. Anderzijds moet de medewerker ervoor zorgen dat hij de benodigde competenties verwerft (Vernhout, 2004, p. 121). Bij het opstellen van het POP vertrekt men vanuit het functiecompetentieprofiel en het individueel competentieprofiel. Zoals eerder al aangehaald werd, leidt de vergelijking van beide profielen tot het vaststellen van de discrepantie tussen de gewenste en de benodigde competenties. Onderstaande punten worden in dit ontwikkelplan opgenomen (Vernhout, 2004, p. 122) :    

De nieuwe competenties die een medewerker moet verwerven of deze die hij moet verbeteren. De manier waarop hij deze competenties moet verwerven of ontwikkelen. De tijdspanne waarbinnen deze ontwikkeling zal plaatsvinden. De manier waarop de ontwikkeling gemeten zal worden.


18

Wanneer een organisatie ervoor kiest om een systeem van kwaliteitenmanagement in te voeren, dan is het eveneens nuttig om een Persoonlijk Ontwikkelplan op te stellen. Hierbij is het aangeraden om per half jaar ongeveer twee kwaliteiten centraal te stellen waaraan een werknemer moet/kan werken. Het uitgangspunt hierbij is de functie die een medewerker dient uit te voeren. Daarnaast worden in het plan een aantal ontwikkelacties opgenomen die de werknemer kunnen helpen om de vooropgestelde kwaliteiten verder te ontwikkelen. Deze ontwikkelacties zijn gebaseerd op vier ontwikkelstijlen (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp. 54-55) :    

Leren door kennis en instructie Leren door imiteren Leren door experimenteren Leren door inzicht in reflectie

In dit kader is het noodzakelijk dat het management in samenspraak met de werknemer nagaat wat de voorkeursstrategie van deze laatste is. Bijgevolg kan men hiermee rekening houden in het ontwikkelplan. In het plan wordt een stijl opgenomen die de medewerker nog niet bezit of minder goed ontwikkeld heeft. Het achterliggende idee hierbij is dat de voorkeursstijl eigen is aan de werknemer en hoe dan ook ingezet zal worden. Om die reden wil men dus focussen op een minder ontwikkelde stijl (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp. 54-55). Bovenstaande stijlen bieden een breed kader voor de verdere ontwikkeling van zowel kwaliteiten als competenties. Deze stijlen kunnen dus eveneens toegepast worden binnen het competentiemanagement en een meerwaarde vormen voor de ontwikkeling van medewerkers. 5.2.2.3.

GROW-model

Opdat medewerkers hun kwaliteiten of competenties op een goede manier zouden kunnen ontwikkelen, kan het GROW-model gehanteerd worden. Dit model kan bijgevolg gebruikt worden binnen zowel het competentie- als het kwaliteitenmanagement en vormt een goede basis voor het opstellen van het Persoonlijk Ontwikkelplan. Het model heeft daarnaast een tweeledige doelstelling. Enerzijds wil het een stimulans zijn voor de verdere ontwikkeling van medewerkers. Anderzijds beoogt het een degelijke uitvoering van taken en functies en richt het zich op het behalen van concrete resultaten (Van Zand & Westerhuis, 2005, p. 52).


19

Figuur 4 : GROW-model Bron : www.cambridge-md.co.uk Bovenstaande figuur toont aan dat het GROW-model opgevat moet worden als een stappenplan. In dit plan dienen een viertal stappen doorlopen te worden om te komen tot een goede ontwikkeling en coaching. Het model richt zich dus zowel op de medewerker als op de leidinggevende. Een constructieve dialoog tussen beide partijen is dan ook noodzakelijk (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp. 52-53). 1) Goals In samenspraak met het management gaat de werknemer de doelen vaststellen die hij wil/moet realiseren het komende jaar. Het belangrijkste zal in dit kader zijn dat het management de medewerker voldoende motiveert om deze doelen daadwerkelijk te realiseren. Het achterliggende idee hierbij is dat mensen makkelijker doelen gaan realiseren waar ze zelf ook achter staan. 2) Reality In deze fase zal men nagaan hoe de huidige situatie eruit ziet en wat de medewerker precies moet doen om de vooropgestelde doelen te bereiken. Het STAR-interview kan in dit kader de basis vormen voor de feedback die het management aan de medewerker kan geven. 3) Options Na het vastleggen van de doelen die de medewerker het komende jaar moet realiseren, is het belangrijk om na te gaan welke opties deze medewerker heeft om deze te verwezenlijken. Met andere woorden, men gaat zoeken op welke manier kwaliteiten of competenties optimaal benut en ingezet kunnen worden.


20

4) Will Tenslotte is het noodzakelijk om na te gaan of de medewerker voldoende gemotiveerd is om zich verder te ontwikkelen op basis van de ontwikkelacties. Deze acties werden samen met de ontwikkelstijlen vastgelegd in het POP. Zoals ik eerder reeds aanhaalde, zal een gemotiveerde medewerker zijn doelstellingen beter realiseren dan een medewerker die niet achter zijn ontwikkelplan staat. 5.2.2.4.

Planningsgesprek

In het planningsgesprek wordt besproken wat het resultaat van de competentieontwikkeling moet zijn voor het komende jaar. Het gaat hierbij om een gesprek tussen zowel de medewerker als de leidinggevende en vindt meestal bij aanvang van het nieuwe jaar plaats (Rietman & Van Dongen, 2009, pp. 33-34). Concreet komt het er dus op neer om een aantal doelen vast te stellen die binnen de periode van één jaar gerealiseerd dienen te worden. Aangezien deze doelen opgesteld worden op basis van interactie tussen medeweker en leidinggevende, zal de medewerker gemotiveerder zijn om ze daadwerkelijk te realiseren (Van den Broeck, Van der Giessen, Van Oers-Van Dorst, 2000, p. 130). Tijdens dit gesprek wordt het Persoonlijk Ontwikkelplan opgesteld. Zoals eerder reeds aangehaald werd, wordt in dit plan weergegeven welke competenties de medewerker zal moeten verwerven of verbeteren. Het is hierbij belangrijk dat de leidinggevende duidelijk maakt tegenover het personeelslid dat hij hiermee zijn carrièremogelijkheden verruimt, dit om eventueel wantrouwen te vermijden (Rietman & Van Dongen, 2009, pp. 35-36). 5.2.3. VTO-beleid Competenties en het beschikken hierover zijn verbonden aan tijd en situatie. Zo kan het voorvallen dat een medewerker na verloop van tijd niet meer beschikt over een bepaalde competentie omdat hij deze weinig tot niet nodig heeft tijdens de uitoefening van zijn functie. Daarnaast zorgen technologische vernieuwingen ervoor dat sommige competenties verdwijnen en het verwerven van nieuwe absoluut noodzakelijk wordt. Zolang een medewerker zijn functie naar behoren kan uitoefenen, is er geen probleem. Pas wanneer het gewenste resultaat uitblijft, ontstaat de nood aan bijkomende of verdere opleiding. Een strategisch VTO-beleid probeert hier dan ook een antwoord op te bieden (Baert, De Witte, Govaerts & Sterck, 2011, pp. 50-52). 5.2.3.1.

Definiëring

Vooraleer we over Vorming, Training & Opleiding (VTO) kunnen spreken, moeten we duidelijk stellen wat leren binnen een organisatie precies inhoudt. Volgens Baert et al. (2011, p. 51) wordt leren beschouwd als een proces om competenties bij te schaven of aan te leren aan individuele medewerkers of de organisatie als geheel. Dit leerproces wordt veelal georganiseerd binnen de organisatie zelf omdat het management een duidelijk zicht heeft op eventuele tekorten. Vanuit deze optiek kan VTO dan ook beschouwd worden als een verzameling van activiteiten die allen gericht zijn op bevorderen van dit leerproces. Aan de hand van deze activiteiten worden


21

nieuwe competenties ontwikkeld en kunnen bestaande bijgeschaafd worden. Het VTO-beleid dat de organisatie voert, heeft dan ook tot doel om het functioneren van de medewerkers te optimaliseren (Baert et al., 2011, p. 52). 5.2.3.2.

Strategisch VTO-beleid

Om competenties op een goede manier te kunnen ontwikkelen, moet de organisatie ervoor zorgen dat het VTO-beleid dat zij voeren strategisch is. Enkel dan zal het mogelijk zijn om beslissingen te nemen die ervoor zorgen dat Vorming, Training & Opleiding afgestemd zijn op de doelstellingen die de organisatie wil realiseren. Competenties die in dit kader verworven of bijgestuurd worden, zullen enerzijds gericht zijn op een beter functioneren en anderzijds op het behalen van de organisatiedoelstellingen (Baert et al., 2011, pp. 82-84). Daarnaast

is

het

belangrijk

dat

het

VTO-beleid

ingebed

wordt

binnen

het

competentiemanagement. Het ontwikkelen van competenties vormt een wezenlijk onderdeel van competentiemanagement en dus ook van het VTO-beleid. Bijgevolg is het noodzakelijk dat beiden aan elkaar gekoppeld worden. Op die manier kan vastgelegd worden welke bijdrage Vorming, Training & Opleiding moet leveren en hoe men medewerkers kan stimuleren (Baert et al., 2011, pp. 93-94). 5.2.3.3.

VTO-beleid invoeren

Om dergelijk beleid in te voeren binnen de organisatie, zijn er volgens Baert et al. (2011, pp. 252297) vier procedures die achtereenvolgens doorlopen moeten worden. 1) VTO-diagnose Als het management of een medewerker een competentietekort ervaart of hij acht het noodzakelijk om nieuwe competenties te verwerven om zijn functie goed te kunnen uitvoeren, dan ontstaat er een competentiebehoefte. Na het vaststellen van deze behoefte is het nodig om na te gaan of het organiseren van een VTO-activiteit de manier is om hieraan tegemoet te komen. Het kan gebeuren dat er een alternatief voorhanden is dat een even goed resultaat oplevert. Het is bijgevolg belangrijk om na te gaan of het gaat om een belangrijk tekort en of er meerdere medewerkers zijn die dit tekort ervaren. Als dit zo is, dan kunnen we stellen dat het voorzien van een VTO-activiteit noodzakelijk is (Baert et al., 2011, pp. 255-256). 2) VTO-doelstellingen Om de kwaliteit van de VTO-activiteiten te kunnen garanderen, moet het doel van de activiteit duidelijk gesteld worden. Als men weet wat men precies wil bereiken, dan kan men vorm geven aan de inhoud van de activiteit. Concreet wordt in deze doelstelling aangegeven welke competenties de medewerker(s) verworven moeten hebben na het volgen van de activiteit (Baert et al., 2011, p. 279).


22

3) Transfer naar de werkplek Een belangrijk onderdeel van dit VTO-beleid is dat het volgen van een VTO-activiteit vertaald moet worden naar de functie die een bepaalde medewerker uitoefent. Met andere woorden, de competenties die een medewerker verworven heeft aan de hand van VTO moeten diens prestaties verbeteren (Baert et al., 2011, p. 287). 4) Evaluatie Inzake evaluatie is het belangrijk om na te gaan dat de VTO-activiteiten wel degelijk tegemoet komen aan de noden van de organisatie en de medewerkers. Daarnaast moet ook de kwaliteit van de Vorming, Training & Opleiding nagegaan worden, dit met het oog op bijsturing naar de toekomst toe (Baert et al., 2011, p. 297).

5.3. Stap 3 : Beoordeling Na het opstellen van een Strategisch en een Persoonlijk Ontwikkelplan moet men als vanzelfsprekend nagaan in hoeverre een medewerker de te behalen competenties daadwerkelijk gerealiseerd heeft. Concreet zal men hierbij nagaan of de medewerker de doelstellingen uit zijn Persoonlijk Ontwikkelplan bereikt heeft.

Het werkgedrag van het personeelslid is dus in

belangrijke mate afhankelijk van deze ontwikkeldoelstellingen. Daarnaast zal men eveneens nagaan in welke mate de werknemer de benodigde competenties verworven heeft. Hierbij zal men niet alleen teruggrijpen naar het POP, maar eveneens naar het functiecompetentieprofiel (Vernhout, 2004, pp. 139-142). Wanneer een organisatie kiest voor kwaliteitenmanagement, verloopt de beoordeling op dezelfde manier. Aangezien kwaliteiten niet gekoppeld worden aan gedragsindicatoren is er dus ruimte voor een zekere subjectiviteit. Beoordeling zal bijgevolg hoofdzakelijk gebaseerd zijn op observaties. Om toch een zekere objectiviteit te kunnen garanderen, is het belangrijk om anderen te betrekken binnen het beoordelingsproces. Personen die met de desbetreffende medewerker samenwerken, hebben vaak een goed zicht op diens manier van functioneren (Van Zand & Westerhuis, 2005, pp. 55-57). Een organisatie met een geïntegreerd systeem van kwaliteitenmanagement, zal bij de beoordeling dan ook vooral beroep kunnen doen op 360°-feedback en de STAR-methode. 5.3.1. Beoordelingswijzen 5.3.1.1.

Competentie- en prestatiebeoordeling

Aan de hand van de prestaties van de werknemer kan de leidinggevende nagaan of de doelstellingen uit het Persoonlijk Ontwikkelplan, gerealiseerd werden. Het gedrag dat de medewerker stelt tijdens de uitoefening van zijn functie, wordt dus beoordeeld. Om dit te kunnen doen, zal men teruggrijpen naar de competentieniveaus en gedragscriteria die vastgelegd werden in de functiebeschrijving en het individueel competentieprofiel. Beide profielen zullen de basis vormen voor de verdere beoordeling (Vernhout, 2004, pp. 139-140).


23

Doorheen dit gehele proces speelt feedback een belangrijke rol. Tijdens het functioneringsgesprek kan de leidinggevende reeds aangeven wat hij vindt van de manier van aanpakken en hoe hij de verdere evolutie van de werknemer ziet. Feedback speelt ook bij de beoordeling een cruciale rol. Op die manier weet de medewerker aan welke punten hij naar de toekomst toe extra aandacht moet besteden. Dit kan bijgevolg leiden tot een duidelijke verbetering van diens prestaties (Vernhout, 2004, pp. 139-140). Bij het beoordelen van de prestaties van de medewerker, zal men vooral vertrekken vanuit de resultaten die de leidinggevende verwacht. Deze doelstellingen werden opgenomen in het Persoonlijk Ontwikkelplan van de werknemer. In dit plan werden de ontwikkelingsdoelstellingen voor de medewerker vastgelegd. Aan de hand van deze doelstellingen wordt het verband tussen de verwachtte competenties en de daarmee verbonden prestaties duidelijk. Concreet komt het er dus op neer dat de leidinggevende zal nagaan of de medewerker de gewenste/benodigde competentieniveaus heeft bereikt (Vernhout, 2004, pp. 139-140). 5.3.1.2.

Assessment center

Een assessment center is een beoordelingsmethode waarbij één of meerdere individuen door middel van verschillende technieken beoordeeld worden door meerdere beoordelaars. Hiervoor wordt er gebruik gemaakt van bijvoorbeeld simulaties om praktijksituaties na te bootsen. Op basis van het gedrag dat in deze situaties gesteld wordt, wordt de beoordeling uitgevoerd. De resultaten die uit het assessment center voortvloeien, kunnen gebruikt worden om opleidingsbehoeften vast te stellen (Van Beirendonck, 2004, p. 87). Een assessment center wordt in de praktijk toegepast om na te gaan of een bepaalde medewerker de benodigde competenties voor zijn functie reeds heeft verworven. Daarnaast kan het eveneens een manier zijn te achterhalen of deze medewerker geschikt is om door te stromen naar een andere functie. Het gaat hierbij om een uitgebreide beoordelingsmethode waarbij de medewerkers die eraan deelnemen verschillende situaties voorgeschoteld krijgen. Deze situaties zijn, als vanzelfsprekend, in overeenstemming met de functie die de leidinggevende op het oog heeft. Op die manier kan men zien hoe de medewerker zal functioneren in zijn eventueel toekomstige functie. Bijgevolg kan men dan ook heel betrouwbare uitspraken doen over zijn toekomstige gedrag. Het voordeel van dergelijk systeem is dat men de beoordeling uitvoert op basis van competenties die vooraf vastgelegd werden (Van den Broeck, Van der Giessen, Van Oers-Van Dorst, 2000, pp. 42-44). 5.3.1.3.

360°-feedback

Aan de hand van de 360°-feedbackmethode wordt informatie verzameld uit de directe omgeving van de medewerker. Hierbij worden de personen die het dichtst bij de medewerker staan, aangewezen om informatie te verstrekken over diens functioneren. Zij hebben namelijk het beste zicht op zijn/haar functioneren binnen de organisatie (Van Beirendonck, 2001, p. 99). Om de benodigde informatie te verzamelen, wordt er gebruik gemaakt van vragenlijsten. Deze worden ingevuld door de vooraf bepaalde groep beoordelaars. Aan de hand van deze lijsten


24

kunnen de sterke en minder sterke punten van de medewerker afgeleid worden. Daarnaast maakt de medewerker ook zelf een evaluatie van zijn eigen kennen en kunnen. Op die manier kan hij eventuele verschillen tussen zijn eigen evaluatie en die van de anderen vaststellen (Van Beirendonck, 2001, p. 99). Deze beoordelingswijze verstrekt ons dus een adequaat beeld van het functioneren van een bepaalde persoon. Bij het jaarlijks toepassen van deze methode kan er eveneens een overzicht verkregen worden van de inspanningen die de medewerker doorheen de jaren gedaan heeft op vlak van ontwikkeling en opleiding (Van Beirendonck, 2001, p. 100). 5.3.1.4.

STAR-methode

Aan de hand van de STAR-methode kan een leidinggevende met zijn medewerkers heel concrete situaties beoordelen en bespreken. Belangrijk hierbij is dat beide partijen dit gesprek goed voorbereiden. Bijgevolg wordt deze voorbereiding het best gemaakt op basis van het Persoonlijk Ontwikkelplan omdat daarin vermeld staat wat er precies van de medewerker verwacht wordt (www.van-osch.com).

Figuur 5 : STAR-methode Bron : www.werkxyz.nl


25

Bovenstaande figuur geeft de verschillende stappen weer die in deze methode doorlopen worden (Rietman & Van Dongen, 2009, p. 23) : 

Situatie In deze stap gaat men na in welke context een bepaalde gebeurtenis heeft plaatsgevonden.



Taak Hierbij wil men vooral nagaan welke specifieke taken en verantwoordelijkheden een medewerker had toen de situatie zich voordeed.



Aanpak Beide partijen gaan na welke acties de werknemer ondernomen heeft om de situatie het hoofd te bieden.



Resultaat Hierbij gaan zowel de leidinggevende als de medewerker na welke gevolgen het gestelde gedrag had op bijvoorbeeld collega's, klanten, de medewerker zelf...



Reflectie Aan deze methodiek kan er nog een laatste stap gekoppeld worden, met name reflectie. Deze stap is vooral belangrijk voor de werknemer in kwestie. Het geeft hem de mogelijkheid om na te gaan wat hij van zijn reactie vond en wat hij naar de toekomst toe eventueel anders zou aanpakken.

Een belangrijk voordeel van deze methodiek is dat het mogelijk wordt om de gemaakte vorderingen te illustreren aan de hand van concrete voorbeelden. Dit zorgt ervoor dat de leidinggevende een duidelijk zicht krijgt op de inspanningen die een medewerker gedaan heeft (www.werkxyz.nl). 5.3.2. Gespreksvormen 5.3.2.1.

Functioneringsgesprek

Een functioneringsgesprek is een gesprek tussen zowel de leidinggevende als de medewerker. De bedoeling van dergelijk gesprek is om in een tussentijdse evaluatie na te gaan in hoeverre een medewerker de vooropgestelde doelen reeds heeft bereikt en op welke manier hij dit doet. Om het anders te formuleren: de voortgang die de werknemer reeds gemaakt heeft, wordt besproken. Concreet kunnen we stellen dat het einddoel van dit gesprek het motiveren van de medewerker is, alsook het bijsturen van de reeds ondernomen acties. Dit laatste komt het verwachte eindresultaat alleen maar ten goede (Van den Broeck, Van der Giessen, Van Oers-Van Dorst, 2000, pp. 73-76).


5.3.2.2.

26

Beoordelingsgesprek

Eén jaar na het planningsgesprek vindt het beoordelingsgesprek plaats. Tijdens dit gesprek gaat de leidinggevende na of de medewerker alle doelstellingen uit zijn Persoonlijk Ontwikkelplan gerealiseerd heeft. Daarnaast heeft hij eveneens aandacht voor de invloed van deze ontwikkeling op de prestaties en het gedrag van de medewerker (Rietman & Van Dongen, 2009, pp. 37-38). Vooraleer dit gesprek gevoerd kan worden, moet de leidinggevende een goed zicht hebben op de resultaten die de medewerker gedurende dit jaar verwezenlijkt heeft, evenals de competenties die hij/zij realiseerde. Om dit na te gaan kan de leidinggevende gebruik maken van één van bovenstaande beoordelingswijzen. Daarnaast zal de medewerker zelf een beoordeling maken van zijn eigen inspanningen en vorderingen. Tijdens dit gesprek is het belangrijk om de medewerker te waarderen voor zijn inzet van het afgelopen jaar. Een medewerker die waardering krijgt van het management voor de geleverde inspanningen, zal gemotiveerder zijn om dit het jaar nadien opnieuw te doen (Rietman & Van Dongen, 2009, pp. 37-38).

6. Registratie Aan de hand van voorgaande managementsystemen wordt heel snel duidelijk dat alles staat of valt met een goede registratie. Het vastleggen van de verschillende competenties of kwaliteiten die de organisatie belangrijk vindt, vormt hierbij de eerste stap. Eenmaal deze geregistreerd zijn, kunnen functieprofielen en individuele competentieprofielen heel makkelijk opgemaakt en bijgehouden worden. Dit geldt eveneens voor de verschillende ontwikkelplannen die in dit kader belangrijk zijn. Wanneer deze registratie up-to-date gehouden wordt, vormt dit een goede basis voor het beoordelen van werknemers. Daarnaast vormt een goede registratie een uitstekend uitgangspunt voor het sturen van het VTObeleid van de organisatie. Het bijhouden van de benodigde gegevens maakt het namelijk mogelijk om een duidelijk overzicht te verkrijgen op eventuele competentiebehoeften en -tekorten binnen de organisatie. Bijgevolg ontstaat de mogelijkheid om hier gericht op in te spelen. De dag van vandaag bestaan er verschillende softwaresystemen die het mogelijk maken om alle informatie met betrekking tot werknemers en doelstellingen, overzichtelijk bij te houden en weer te geven. Deze systemen maken het eveneens mogelijk om snel rapporten te genereren die de nodige informatie verschaffen met betrekking tot de organisatie en het beleid dat zij proberen te voeren. Dergelijk systeem kan bijgevolg een goede start zijn bij de integratie van competentie- of kwaliteitenmanagement binnen de organisatie.


27

Competentiemanagement en brandweer 7. Brandweerhervorming 7.1. Inhoud hervorming De brandweerhervorming oftewel de hervorming van de Civiele Veiligheid richt zich vooral op de brandweerdiensten en de operationele diensten van de Civiele Bescherming. Het doel van deze hervorming is drieledig. Men wil er eerst en vooral voor zorgen dat de hulpverlening naar de bevolking toe optimaal gereorganiseerd wordt. Daarnaast wil men ervoor zorgen dat de hulpdiensten een veel beter werkkader krijgen. Het gaat hier dan bijvoorbeeld om opleiding, materieel enzoverder. Tenslotte heeft de hervorming als doel om de veiligheid op het terrein te vergroten voor zowel de burgers als het personeel dat zich op het terrein bevindt (www.civieleveiligheid.be). Naar aanleiding van deze hervorming werd de wet van 15 mei 2007 betreffende de civiele veiligheid opgesteld. Deze wet vervangt de wet van 31 december 1963 betreffende de civiele bescherming. De Commissie Paulus, die ten grondslag lag aan deze wet, legde in haar eindrapport een aantal krachtlijnen vast. Deze drie basisprincipes zullen doorheen de gehele hervorming gehanteerd worden (www.civieleveiligheid.be).   

Principe 1 : de burger heeft het recht op de snelste adequate hulp. Principe 2 : eenzelfde basisbescherming moet gelden voor alle burgers en de bijdrage die hiervoor geleverd moet worden, moet voor iedereen gelijk zijn. Principe 3 : een schaalvergroting is absoluut noodzakelijk.

7.2. Hulpverleningszones De wet van 15 mei 2007 betreffende de Civiele Veiligheid verdeelt het grondgebied in hulpverleningszones. Dit houdt in dat elke gemeente tot één zone moet behoren en dat elke provincie bijgevolg bestaat uit minimum één zone (Wet van 15 mei 2007, BS 31 juli 2007). De bedoeling is om naar de toekomst toe te komen tot 34 hulpverleningszones (Wet van 15 mei 2007, BS 31 juli 2007). Onderstaande figuur geeft de toekomstige verdeling weer.


28

Figuur 6 : Verdeling hulpverleningszones Bron : www.civieleveiligheid.be Momenteel zijn deze hulpverleningszones er nog niet en heeft men in afwachting van de definitieve instelling ervan de prezones in het leven geroepen. Deze prezones werken volgens dezelfde territoriale afbakening zoals hierboven weergegeven. Zij hebben een beperkte rechtspersoonlijkheid en worden beheerd door de prezoneraad (Wet van 15 mei 2007, BS 31 juli 2007).

7.3. Kenniscentrum In juni 2008 werd het Fedraal Kenniscentrum voor de Civiele Veiligheid opgericht. Het hoofddoel van dit kenniscentrum is om de benodigde expertise aan te leveren, dit in het kader van de brandweerhervorming. De achterliggende idee hierbij is om zowel brandweer als civiele bescherming beter te integreren op het operationeel vlak (www.ibz.be). Concreet heeft het Kenniscentrum een twaalftal taken. Eén ervan houdt in dat zij moeten voorzien in opleiding voor het personeel dat deel uitmaakt van de operationele diensten van de Civiele Veiligheid (www.ibz.be).

7.4. Vernieuwingen/veranderingen In onderstaande punt wil ik weergeven welke veranderingen of vernieuwingen er kunnen/zullen komen onder invloed van de brandweerhervorming. Hierbij zal ik mij hoofdzakelijk concentreren op de zaken die betrekking hebben op het beheer van competenties en het opleiden van het personeel.


29

7.4.1. Federaal Statuut Operationeel Personeel Vanuit BrandweerVereniging Vlaanderen (BVV), meer bepaald de cel Personeel, werd een voorstel opgemaakt om te komen tot een Federaal Statuut voor het Operationeel Personeel. BVV vindt dergelijk statuut een noodzakelijke en logische stap binnen het hervormingsgebeuren. Het zou de opstart van een degelijke zonewerking alleen maar ten goede komen (BVV, 2013, p. 1). Het doel van dit statuut kan omschreven worden aan de hand van onderstaande basisprincipes (BVV, 2013, p. 1) :     

Het statuut moet beschouwd worden als een instrument dat ondersteuning kan bieden voor de organisatie. Het statuut beoogt een maximale gelijkheid tussen de verschillende zones. Het statuut wil de kloof tussen de continudienst en de dagdienst verkleinen. Het statuut beoogt een gelijkschakeling tussen zowel beroeps als vrijwilligers. Het statuut wil de aandacht vestigen op een betere bescherming van het personeel en wil er daarnaast voor zorgen dat vrijwilligers meer mogelijkheden krijgen om ingezet te worden.

In deze visietekst is een hoofdstuk rond permanente vorming voorzien. Hierin wordt vermeld dat ieder personeelslid verplicht is om zich permanent te vormen. Tevens wordt hierbij een minimum van 48u per jaar voorzien. Daarnaast wordt er aangehaald dat er in elke zone een vormingsverantwoordelijke is die instaat voor de concrete invulling van deze vormingsplicht. In dit kader moet er bijgevolg een vormingsreglement opgesteld worden waarin een aantal zaken opgenomen worden zoals verplichtingen voor de personeelsleden en richtlijnen omtrent vorming tijdens de proeftijd. Tenslotte haalt de tekst eveneens aan dat de zone zal instaan voor de bekostiging van deze verplichte vormingsactiviteiten (BVV, 2013, pp. 23-24). 7.4.2. Toekomstperspectief Kenniscentrum Uit een interview met het diensthoofd opleidingen van het Kenniscentrum Civiele Veiligheid blijkt dat er naar de toekomst toe een tweetal initiatieven op poten gezet zullen worden. Deze initiatieven moeten bijdragen tot een beter beheer van competenties op het nationaal niveau. 7.4.2.1.

ETE-platform

Een eerste initiatief dat naar de toekomst op touw gezet kan worden, is het ETE-platform (Education, Training, Exercise). Dit is een digitaal platform waar alle info in verband met VTO terug te vinden is. De bedoeling is om een nationale stuurgroep te voorzien waarin alle vormingscoördinatoren zetelen, dit om een nationaal uniform oefenbeleid te creëren (Roets, C., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). De verschillende vormingscoördinatoren worden samengebracht in een nationale stuurgroep. De taak van deze stuurgroep is om allerhande ideeën/informatie rond vorming en opleiding te verzamelen en te valideren en deze vervolgens op het platform te plaatsen. Op die manier


30

kunnen de vormingscoördinatoren, de oefenleiders en oefeninstructeurs over alle informatie beschikken (Roets, C., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Het doel van dit initiatief is harmonisering en niet zozeer uniformisering. Men wil vooral de algemene lijnen gelijk stellen om ervoor te zorgen dat elke zone nog over een zekere autonomie beschikt om een aantal zaken te regelen en organiseren (Roets, C., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). 7.4.2.2.

Softwaretool

Een tweede initiatief is het ontwikkelen van een overkoepelende softwaretool. Dit softwaresysteem staat ter beschikking voor de drie partners zijnde FOD BiZa (Kenniscentrum), de brandweerscholen en de brandweer zelf (Roets, C., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Een databank die alle gegevens van het brandweerpersoneel omvat, is hiervoor een absolute noodzaak. Het gaat hierbij om de opleidingen, carrière en specialisaties van de brandweerman in kwestie. Dit zal ertoe leiden dat de brandweerscholen kunnen afleiden welke opleidingen er georganiseerd moeten worden. Daarnaast kan de brandweer een betere opvolging voorzien voor carrière en specialisaties. Tenslotte kan het Kenniscentrum hieruit afleiden welke subsidies aan de scholen betaald dienen te worden (Roets, C., persoonlijke communicatie, 08/04/2013).

8. Adviesorganen 8.1. Federale adviesorganen Op federaal niveau heeft de Algemene Directie van de Civiele Veiligheid een aantal adviesorganen opgericht. Deze organen werden concreet vastgelegd aan de hand van het Koninklijk Besluit van 4 april 2003 tot instelling van de Hoge Raad voor de opleiding voor de openbare brandweerdiensten en twee Supraprovinciale Opleidingsraden voor de openbare brandweerdiensten. Concreet gaat het om een viertal organen inzake opleiding (KB van 4 april 2003, BS 5 mei 2003). 1) Hoge Raad voor de opleiding voor de openbare brandweerdiensten De Hoge Raad voor de opleiding is een adviesorgaan dat minimum één keer per jaar samenkomt. De voorzitter van de Raad brengt na elke vergadering verslag uit bij de Minister van Binnenlandse Zaken. Concreet voert de Raad de volgende taken uit : 

Een eerste opdracht bestaat erin om advies te verlenen aan de minister over alles wat met de opleidingen van de brandweer te maken heeft. Het gaat in dit kader om :  de inhoud van de lessen;  de doelstellingen van de lessen;  de organisatie van de opleidingen;  nieuwe opleidingen die georganiseerd dienen te worden.


31



Ten tweede geeft de Raad advies over ontwerpen van reglementeringen en opleidingen die de minister voorlegt.



Ten derde biedt de Raad een antwoord op vragen omtrent de opleiding die afkomstig zijn van de minister.



Tenslotte brengt de Raad verslag uit over de kwaliteit van de opleidingen die gegeven worden door de diverse opleidingscentra.

2) Programmeringscommissie Bij de Hoge Raad voor de opleiding wordt er een programmeringscommissie ingesteld. De commissie zal de Raad zoveel mogelijk vertegenwoordigen binnen de bevoegdheidsgrenzen die haar toegekend zijn. De voorzitter brengt na elke vergadering verslag uit bij de Minister van Binnenlandse Zaken. Onderstaande bevoegdheden werden aan de commissie toegekend :    

Bepalen opleidingsbehoeften. Voorstellen doen aan de minister inzake uniformering van de opleiding, meer bepaald de cursussen en de examens. Inhoudelijk advies geven over de syllabussen. De opdrachten van het redactiecomité controleren.

3) Redactiecomité Bij de programmeringscommissie wordt er tenslotte een Redactiecomité ingesteld. Dit comité is belast met een tweetal opdrachten.  

Ten eerste zullen zij de verschillende syllabussen opstellen, actualiseren en uniformiseren. Ten tweede zullen zij maatregelen inzake organisatie en uniformisering van examens voorleggen aan de Programmeringscommissie.

Om de Programmeringscommissie een gegrond advies te kunnen verlenen, kan het comité een aantal deskundigen uitnodigen. 4) Supraprovinciale Opleidingsraden van de openbare brandweerdiensten Voor

zowel

de

Duitstalige,

Franstalige

en

Nederlandstalige

openbare

brandweerdiensten wordt er een Supraprovinciale Opleidingsraad opgericht. Deze Raad staat vooral in voor de opleidingscentra die haar toegewezen zijn. Concreet gaat het in dit kader om :   

De coördinatie van de opleidingen die door de opleidingscentra gegeven worden. Het controleren van de kwaliteit van deze opleidingen. Het uitbrengen van verslagen aan de Hoge Raad voor de opleiding.




32

Voorstellen doen aan de Raad en de Commissie om de inhoud en de organisatie van de opleidingen te optimaliseren.

8.2. Provinciale Commissie Oefenbeleid Naast de federale adviesorganen is er op provinciaal niveau de Commissie Oefenbeleid. Deze commissie zag het levenslicht toen men binnen West-Vlaanderen een aantal oefenkaarten wilde opstellen. Deze oefenkaarten zijn gebaseerd op het Nederlandse model waardoor zij een Vlaamse vertaling dienden te krijgen. De Commissie Oefenbeleid zal zich dus hoofdzakelijk richten op het nalezen en valideren van de opgestelde oefenkaarten. Aan de hand van deze commissie probeert men bijgevolg te vermijden dat de oefenkaarten willekeurig en door iedereen opgesteld kunnen worden. Daarnaast staat de commissie in voor de communicatie van het kenniscentrum naar het werkterrein en vice versa (Monserez, 2011, p. 17). Aangezien de Commissie Oefenbeleid beschouwd moet worden als een provinciale vergadering, is ze samengesteld uit de vormingscoördinatoren van iedere zone evenals minimum één oefenleider per zone (Monserez, 2011, p. 17).

8.3. Zonale Werkgroep Vorming Op zonaal niveau kunnen we de Werkgroep Vorming situeren. Deze werkgroep is samengesteld uit de vormingscoördinatoren van de desbetreffende zone, alsook de oefenleiders die binnen de zone aanwezig zijn (Monserez, 2011, p. 17). Concreet heeft deze werkgroep de volgende taken :    

Zij maken een operationeel plan inzake vorming op dat ongeveer driemaandelijks bijgestuurd moet worden. Zij zorgen ervoor dat het vormingsbeleid op een degelijke manier geïmplementeerd wordt binnen de desbetreffende zone. Inzake de zonale oefeningen maken zij een jaarlijks of halfjaarlijks oefenplan op. Inzake vorming en training gaan zij de oefenstaf binnen elke post ondersteunen bij de uitwerking hiervan.

9. Resultaten praktijkonderzoek 9.1. Situering onderzoek Zoals ik eerder reeds aanhaalde, zal men onder invloed van de brandweerhervorming overgaan naar een zonesysteem in plaats van een gemeentesysteem. De verschillende zones die hieruit voortvloeien, worden vastgelegd op basis van het Koninklijk Besluit van 2 februari 2009 tot vaststelling van de territoriale afbakening van de hulpverleningszones.


33

Voor de uitwerking van deze bachelorproef concentreer ik mij hoofdzakelijk op provincie WestVlaanderen. Binnen West-Vlaanderen zullen er naar de toekomst toe vier hulpverleningszones opgericht worden. Concreet gaat het om de volgende vier zones (KB van 2 februari 2009, BS 17 februari 2009) :

Figuur 7 : Zoneverdeling provincie West-Vlaanderen Bron : www.civieleveiligheid.be

9.2. Concrete invulling competentiemanagement Dit onderdeel bundelt de resultaten die uit de verschillende interviews naar voor zijn gekomen. Aan de hand van het stappenplan inzake competentiemanagement wil ik dan ook weergeven wat men binnen provincie West-Vlaanderen globaal genomen gaat invoeren en organiseren om competenties op een goede manier te beheren. Na deze globale weergave zal ik kort de situatie schetsen binnen de vier zones en dit voor elke stap. Op die manier wordt een globaal overzicht bekomen.


34

9.2.1. Stap 1 : Vastleggen van competenties 9.2.1.1.

Provinciaal niveau

Competenties inventariseren Om de competenties vast te leggen die de organisatie belangrijk vindt en noodzakelijk acht, is men binnen de Provinciale Commissie Oefenbeleid vertrokken vanuit de verschillende functiebeschrijvingen. Bijgevolg zijn er drie functieprofielen ontstaan : brandweerman, bevelvoerder en officier. Deze houden een gradatie in van lager kader over middenkader tot hoger kader. Daarnaast worden de belangrijkste competenties eveneens weergegeven aan de hand van het competentiewoordenboek. Het gaat hier dus concreet om een aantal provinciaal opgestelde documenten die tot doel hebben om een zekere uniformiteit te creëren inzake voortgezette vorming (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Competentieprofielen Inzake competentieprofielen kan er gewerkt worden met functieprofielen en individuele competentieprofielen. Binnen de Commissie Oefenbeleid heeft men hierop ingespeeld door drie functieprofielen op te stellen, dit voor de niveaus brandweerman, bevelvoerder en officier. Men maakt gebruik van deze functieprofielen omdat zij de structuur en de opbouw van de organisatie uitmaken. Daarnaast is er eveneens de mogelijkheid om te werken met individuele competentieprofielen. Deze zullen hoofdzakelijk binnen de verschillende posten opgemaakt moeten worden, dit op basis van het registratiesysteem (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Competentieniveaus en gedragsindicatoren In zowel het competentiewoordenboek als de functieprofielen worden er competentieniveaus gehanteerd. In het woordenboek werden er per competentie een drietal niveaus aangebracht. Aan de hand van deze niveaus wordt het eveneens duidelijk op welke manier men de benodigde competenties verder kan ontwikkelen. Concreet gaat het om (Vangierdegom, 2006, p. 4) : 

Basisniveau Personen die over het basisniveau dienen te beschikken, moeten in staat zijn om informatie en gegevens te reproduceren en de kennis die hieruit voortvloeit toe te passen binnen het eigen vakgebied.



Toepassings- of overdrachtsniveau In dit niveau moet men erin slagen om buiten het eigen vakgebied te treden. Belangrijk hierbij is dat men verbanden kan leggen met gerelateerde vakgebieden. Daarnaast moet men eveneens in staat zijn om de eigen kennis en expertise over te brengen op anderen.




35

Expertniveau Een persoon met dit niveau treedt op als klankbord voor de anderen. Hij beantwoordt vragen en wordt beschouwd als een autoriteit binnen zijn expertgebied.

Daarnaast zijn er ook bij de vakinhoudelijke competenties niveaus aangebracht. Er zijn hierbij gradaties aangebracht naargelang het onderwerp en de functie die men dient uit te voeren (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Voorbeeld

Inzake het werken met een warmtebeeldcamera zijn er verschillen tussen brandweerman, bevelvoerder en officier. Zo zal een brandweerman het toestel moeten kunnen aanzetten en ermee kunnen werken. Een bevelvoerder daarentegen zal de gemaakte beelden moeten kunnen interpreteren.

Tenslotte zijn er in deze functieprofielen ook criteria aangebracht op basis waarvan er een evaluatie kan plaatsvinden. Deze criteria zijn redelijk gedetailleerd uitgewerkt en staan vermeld bij de verschillende niveaus (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Competentiewoordenboek Binnen provincie West-Vlaanderen werd er een competentiewoordenboek opgesteld. In dit woordenboek komen de verschillende gedragscompetenties aan bod die belangrijk geacht worden voor het brandweerwezen. In dit kader zijn er dan ook een drietal kerncompetenties die in elk profiel terug naar voor komen. Concreet gaat het om accuraat, stressbestendig en samenwerken. Bij de uitwerking van deze competenties wordt er rekening gehouden met het beheersingsniveau. De gedragcompetenties omvatten zowel carrière- als functiegebonden competenties (Vangierdegom, 2006). 9.2.1.2.

Zonaal niveau

Zone 1 Binnen zone 1 maakt men gebruik van het competentiewoordenboek dat binnen de Commissie Oefenbeleid opgesteld werd. Hierin worden de competenties vastgelegd die de organisatie belangrijk vindt. Het competentiewoordenboek is dan ook hun manier om de benodigde competenties te inventariseren. Daarnaast staan er ook op de oefenkaarten criteria vermeld die zorgen voor een verdere inventarisatie van de vakmatige competenties (De Jonghe, M., persoonlijke communicatie, 09/04/2013). De verschillende competentieprofielen worden door zone 1 gehanteerd. Het gaat hierbij zowel om de functieprofielen als de individuele competentieprofielen. Deze laatste worden vooral opgesteld aan de hand van het registratiesysteem. Door deze profielen naast elkaar te leggen, gaat men bepalen welke opleidingen er gegeven moeten worden. Men kan dus opleidingstekorten signaleren op zowel het individuele niveau als op het niveau van de gehele organisatie (De Jonghe, M., persoonlijke communicatie, 09/04/2013).


36

Zone Midwest Het competentiewoordenboek werd op provinciaal niveau opgesteld, maar wordt binnen de zone nog niet gebruikt. Dit zal echter op termijn het doel zijn dat men nastreeft. Momenteel is het nog te vroeg om met dit woordenboek uit te pakken omdat men bang is voor een zeker afschrikkingseffect. Men beschouwt het document dus hoofdzakelijk als een visietekst (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). De drie functieprofielen daarentegen worden binnen de zone wel gehanteerd. Deze profielen zorgen al meteen voor een inventarisatie van de verschillende competenties en dit voor het niveau brandweerman, bevelvoerder en officier. Daarnaast wordt er eveneens gebruik gemaakt van individuele competentieprofielen die opgemaakt worden aan de hand van het registratiesysteem. Beide profielen worden vervolgens met elkaar vergeleken om te beslissen welke opleidingen er gegeven moeten worden. Men kan dus zowel individuele als globale tekorten signaleren (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Ondanks

de

duidelijke

definiëring

van

de

diverse

competenties

in

zowel

het

competentiewoordenboek als de functieprofielen, is er geen sprake van een gemeenschappelijke taal. Dit is hoofdzakelijk te wijten aan het feit dat iedere dienstchef nog verantwoordelijk is voor het reilen en zeilen binnen zijn eigen post. Met andere woorden, het ontbreken van een volwaardige zone (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Zone Fluvia Zone Fluvia zal de benodigde competenties vooral inventariseren aan de hand van de drie functieprofielen. Deze profielen werden eveneens opgenomen in het opleidingsplan dat binnen de zone opgesteld werd. Welke competenties uiteindelijk belangrijk zijn voor de zone, zal afhangen van de noden binnen het korps en de risico's die zich binnen het grondgebied manifesteren. Daarnaast maakt men gebruik van het competentiewoordenboek dat een inventarisatie is van de belangrijkste gedragscompetenties. Door de duidelijke definiëring wordt er bijgevolg een gemeenschappelijke taal gecreëerd binnen de zone (Monserez, C., persoonlijke communicatie, 22/04/2013). Zoals ik eerder reeds aanhaalde maakt men binnen de zone gebruik van de provinciale functieprofielen. Daarnaast worden er eveneens individuele competentieprofielen opgesteld. Iedereen heeft in dergelijk profiel dezelfde basiscompetenties waarna men zich verder kan specialiseren. Op basis van voorgaande profielen zal men hoofdzakelijk nagaan wat per individu de tekorten zijn (Monserez, C., persoonlijke communicatie, 22/04/2013). Zone Westhoek Zone Westhoek heeft het competentiewoordenboek besproken, maar zal dit nog niet hanteren. Een echte duidelijke inventarisatie van competenties is er bijgevolg nog niet. Naar de toekomst toe zal dit wel de bedoeling zijn en hoogstwaarschijnlijk zal de inventarisatie verlopen aan de hand van dit woordenboek. In dit kader zal de Technische Commissie moeten beslissen welke


37

competenties belangrijk en noodzakelijk zijn. Bijgevolg kunnen we dan ook stellen dat er geen gemeenschappelijke taal is binnen de zone (Denys, B., persoonlijke communicatie, 07/05/2013). Inzake de functieprofielen maakt men enkel en alleen gebruik van het profiel brandweerman. Alle begin is moeilijk en men wil een definitief gebruik stap voor stap gaan invoeren en integreren. Daarnaast wordt er niet gewerkt aan de hand van individuele competentieprofielen. Dit zorgt er dan ook voor dat een eventuele discrepantie niet vastgesteld kan worden. Het opstellen van deze profielen is toekomstmuziek binnen de zone. Momenteel concentreren zij zich vooral op het overtuigen van de dienstchefs van de diverse posten. Belangrijk om hierbij aan te halen is dat de zone nog niet ver genoeg staat om deze profielen daadwerkelijk in te voeren. Men ziet dit eerder als een stapsgewijs proces (Denys, B., persoonlijke communicatie, 07/05/2013). 9.2.2. Stap 2 : Ontwikkelen van competenties 9.2.2.1.

Provinciaal niveau

De ontwikkeling van competenties zit ingebed in het grotere geheel van het oefenbeleid. Concreet houdt dit in dat competenties ontwikkeld worden via vorming, training en opleiding. Hierbij moet in het achterhoofd gehouden worden dat men zich niet alleen richt op het verwerven van nieuwe competenties, maar dat ook reeds verworven competenties op peil gehouden moeten worden. Om hieraan tegemoet te komen, wordt er een heel gamma aan vorming, training en opleiding voorzien (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). a. Zonaal opleidingsplan Het VTO-beleid kan zonaal aangestuurd worden door middel van een zonaal opleidingsplan. Aan de hand van dit plan wil men richting geven aan het oefenen binnen de zone. Momenteel is dit opleidingsplan er nog niet en moet het opgestelde document beschouwd worden als een visietekst. In dit plan wordt een beschrijving gegeven van de heersende visie omtrent oefenbeleid en dit voor een periode van vier jaar (Monserez, 2011, p. 4). b. Oefenplan Het oefenplan zal concreet invulling geven aan het oefenbeleidsplan. In dit plan wordt de oefencyclus opgenomen die bestaat uit zeven fasen (Monserez, 2011, p. 5) : 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

Takenpakket vaststellen Oefenkaarten vastleggen Planning Oefenen Meten Registratie Analyse


38

Concreet houdt dit in dat de algemene lijnen inzake oefenbeleid gecentraliseerd kunnen worden aan de hand van het zonaal opleidingsplan. De invulling die men aan dit beleid geeft daarentegen, zal gedecentraliseerd zijn. Met andere woorden, binnen de zone kan er vastgelegd worden welke thema's er op jaarbasis behandeld en geoefend moeten worden. De concrete invulling die men hieraan geeft is afhankelijk van post tot post. Bijgevolg heeft elke post een zekere autonomie en streeft men dus enkel naar een uniformisering van de grote lijnen inzake oefenbeleid. 9.2.2.2.

Zonaal niveau

Zone 1 De ontwikkeling van de verschillende competenties zit ingebed in het grotere geheel van het oefenbeleid. Er wordt bijgevolg een heel gamma aan trainingen en opleidingen voorzien. Binnen zone 1 gaat het concreet om zo'n 65u aan vorming per persoon per jaar. Naar de toekomst toe wil men streven naar een toename van het aantal oefenuren. Belangrijk hierbij is dat men aandacht heeft voor een eventuele uitstroom die hierdoor gecreëerd wordt. Door de lat steeds hoger te leggen, kan het voor een vrijwilliger moeilijker worden om een fulltime job te combineren met de brandweer (De Jonghe, M., persoonlijke communicatie, 09/04/2013). Zone Midwest Competenties worden hoofdzakelijk ontwikkeld via de vorming. Bij brandweerzone Midwest legt men sterk de nadruk op het feit dat men niet alleen nieuwe competenties wil verwerven, maar dat het op peil houden van de reeds verworven competenties even noodzakelijk is. Voor de basistaak worden er jaarlijks 48u vorming en training voorzien per persoon. Alles wat onderhouden van specialisaties betreft, komt daar bovenop. Deze 48u worden voornamelijk ingevuld aan de hand van de competentieprofielen. Het is hierbij belangrijk om in het achterhoofd te houden dat het om vrijwilligers gaat (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Naar de toekomst toe wil men binnen zone Midwest afstappen van het minimale aantal uren dat iemand moet volgen. Men wil dit omzetten naar een praten over competenties waarbij er een duidelijke link is met het Persoonlijk Ontwikkelplan (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Zone Fluvia Competenties kunnen ontwikkeld worden via opleiding, oefening en deels via het privé-werk dat iemand doet (Monserez, C., persoonlijke communicatie, 22/04/2013). Voorbeeld

Iemand die in het dagelijks leven werkt met een haakarmvoertuig, zal geen opleiding moeten krijgen binnen de brandweer omdat dit voor deze persoon overbodig is. Wel zal deze persoon een beoordeling krijgen om te kunnen aantonen dat hij wel degelijk over de benodigde competenties beschikt om met het voertuig te werken.


39

Binnen de zone wordt er gemiddeld 48u vorming voorzien per persoon per jaar. Het zal de bedoeling zijn dat alle posten binnen de zone naar de toekomst toe naar dit getal toegroeien. De concrete invulling die men hieraan geeft, is afhankelijk van post tot post. Binnen de zone probeert men eveneens om voldoende variatie aan te brengen in het programma dat men aanbiedt (Monserez, C., persoonlijke communicatie, 22/04/2013). Zone Westhoek Ontwikkeling van competenties gebeurt door te oefenen binnen de verschillende posten. Daarnaast zijn er eveneens bijscholingen en vervolmakingscursussen voorzien. Hoe de vorming eruit ziet, is dus een lokale beslissing. Inzake het VTO-beleid wordt de verhouding 90% training en 10% opleiding gehanteerd (Denys, B., persoonlijke communicatie, 07/05/2013). Op basis van een enquête die binnen de zone gehouden werd, stelt men dat er gemiddeld 32u vorming voorzien wordt per persoon per jaar (Denys, B., persoonlijke communicatie, 07/05/2013). 9.2.3. Stap 3 : Beoordeling van competenties 9.2.3.1.

Provinciaal niveau

Aan de hand van Vorming, Training en Opleiding worden competenties beoordeeld. Tijdens een oefening kunnen de oefenleiders en oefeninstructeurs de deelnemers evalueren aan de hand van de oefenkaarten. Als vertrekpunt hanteert men de doelstellingen die op deze kaarten vermeld staan. Hierbij wordt er geen gebruik gemaakt van een quotering, maar beoordeeld men de deelnemers aan de hand van "voldoende" of "te herhalen". Wie bijgevolg een aandachtspunt krijgt, dient een aangepaste opleiding te volgen om dit weg te werken (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). 9.2.3.2.

Zonaal niveau

Zone 1 In Zone 1 verloopt de beoordeling aan de hand van de doelstellingen die op de oefenkaarten vermeld staan. Op het einde van de oefening worden deze overlopen. Hierbij hanteert men de criteria "voldoende" of "te herhalen". Personen die een aandachtspunt hebben, nemen dit hoofdzakelijk mee naar een volgend oefenmoment. Als de mogelijkheid zich voordoet, kan men tijdens het oefenmoment de oefening nog eens opnieuw doen zodat de persoon in kwestie die bepaalde competentie al meteen verder kan ontwikkelen. De beoordeling wordt gedaan door de instructeurs (De Jonghe, M., persoonlijke communicatie, 09/04/2013). Zone Midwest Het beoordelen van competenties gebeurt via de permanente vorming. Tijdens dergelijke oefening moet er telkens een instructeur aanwezig zijn die de beoordeling voor zijn rekening neemt. Aan de hand van de oefenkaarten, zal de instructeur bepalen of iemand over een bepaalde competentie beschikt of niet. Dit gebeurt aan de hand van de doelstellingen die op de oefenkaarten vermeld staan. Hierbij maakt men eveneens gebruik van de criteria "voldoende" of


40

"aandachtspunt". Wie tijdens de oefening een aandachtspunt krijgt, moet een aangepaste opleiding volgen om de niet behaalde competentie alsnog te verwerven (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Binnen zone Midwest legt men heel sterk de nadruk op het feit dat zowel de oefenkaarten als de oefenmomenten een beoordeling op het oog hebben. Men wil de personeelsleden vooral zelf de kans bieden om de benodigde competenties te ontwikkelen omdat dit hen de mogelijkheid biedt om op zelfstandige basis te groeien in de verschillende competentiegebieden. Men zet dus beoordeling

heel

sterk

tegenover

veroordeling.

De

oefenkaarten

gebruiken

als

veroordelingsinstrument zou er namelijk voor zorgen dat medewerkers gedemotiveerd raken (Vangierdegom, P., persoonlijke communicatie, 08/04/2013). Zone Fluvia Bij oefeningen gaan de oefenleiders, oefeninstructeurs, of de hoogste persoon in rang de oefening bekijken en beoordelen. Beoordeling gebeurt ook hier aan de hand van de oefenkaarten waarbij men de criteria "voldoende" of "te herhalen" hanteert. Zone Fluvia zal dus geen punten toekennen. Wanneer iemand een aandachtspunt heeft/krijgt, dan moeten de persoon in kwestie onmiddellijk terug oefenen aangezien dit een belangrijk item is in het kader van de arbeidsveiligheid. Deze beoordelingswijze zorgt er eveneens voor dat de beoordeling voor iedereen gelijk is (Monserez, C., persoonlijke communicatie, 22/04/2013). Zone Westhoek Inzake de beoordeling van de competenties kan ik kort zijn. Binnen zone Westhoek is er nog geen echte beoordeling. Een belangrijke nuance die aangebracht werd tijdens het interview, is dat het mogelijk is dat sommige korpsen dit wel al doen. Het komt er vooral op neer dat men binnen de zone gaat oefenen, maar dat men nadien niet nagaat of de competenties wel degelijk verworven werden. Men baseert zich dan ook vooral op de interventies die men doet. Daar wordt meteen duidelijk of iemand geschikt is voor de job of niet (Denys, B., persoonlijke communicatie, 07/05/2013).

9.3. Invloed competentiemanagement 9.3.1. Werking tussen provincies Als het gaat om de invloed van competentiebeheer op de werking tussen de verschillende provincies, dan kunnen we stellen dat deze volledig ontbreekt. Een samenwerking moet dus nog opgestart worden, vandaar dat het ETE-platform de aanzet zal zijn om deze werking te organiseren (De Jonghe, Denys, Monserez & Vangierdegom, persoonlijke communicatie). 9.3.2. Werking tussen zones Over de zones heen is er mogelijkheid tot overleg tussen de verschillende vormingscoördinatoren, dit in samenwerking met de Provinciale Commissie Oefenbeleid. Dit overleg zorgt ervoor dat een aantal zaken vastgelegd kunnen worden, wat de uniformiteit ten goede komt. Daarnaast komen driemaandelijks de zonecoördinatoren samen met de arrondissementscommissaris, de heer


41

Debyser. Dit om een provinciaal uniform beleid uit te werken (De Jonghe, Denys, Monserez & Vangierdegom, persoonlijke communicatie). Globaal genomen kunnen we stellen dat de concrete invulling van het competentiemanagement binnen de verschillende posten minder goed verloopt. Dit komt doordat alles vrijblijvend is waardoor men kan kiezen om de beleidsinstrumenten al dan niet te gebruiken (De Jonghe et al., persoonlijke communicatie). 9.3.3. Werking tussen posten Inzake de invloed van competentiemanagement op de werking tussen de verschillende posten, kan ik een aantal verschillen weergeven van zone tot zone (De Jonghe, Denys, Monserez & Vangierdegom, persoonlijke communicatie) : Zowel zone Midwest als zone Fluvia vermelden dat de werking binnen de eigen zone goed verloopt. Zone Midwest gaf hiervoor als reden dat een goede werking vooral afhankelijk is van de vormingscoördinator en de mate waarin hij zijn eigen ideeën doordrukt binnen de zone. Zone 1 en zone Westhoek daarentegen vermelden dat de posten binnen hun zone vooral individueel gaan werken. Zone Westhoek wil naar de toekomst toe wel gaan werken met de verschillende provinciale documenten. 9.3.4. Globale invloed competentiemanagement Het effectief beheren van competenties is een recent aandachtspunt binnen provincie WestVlaanderen. Om aan te tonen dat een degelijk competentiemanagement een invloed heeft op de werking tussen zones en posten, haal ik hieronder een aantal positieve invloeden aan :     

Onder invloed van een degelijk competentiemanagement kan er een gemeenschappelijke taal gecreëerd worden waardoor interventies en operaties efficiënter verlopen. De grote lijnen inzake het beheren van competenties en vorming kunnen gelijk gesteld worden. Een meer centraal beheer wordt mogelijk. Doorstroming en bijsturing kan verzekerd worden. Het maakt een vlottere samenwerking tussen enerzijds de verschillende posten en anderzijds de verschillende zones mogelijk. 9.3.5. Mogelijkheden onder invloed brandweerhervorming

Wat de mogelijkheden onder invloed van de brandweerhervorming zullen zijn, is voor de meeste posten niet duidelijk. Men hoopt er vooral op dat de hervorming een positieve invloed zal hebben inzake het beheer van competenties en dat er een aantal maatregelen genomen zullen worden om dit te ondersteunen (De Jonghe, Denys, Monserez & Vangierdegom, persoonlijke communicatie). Daarentegen staat wel vast dat er een meer centraal beheer zal ontstaan onder invloed van de hervorming. Daarnaast zal er eveneens meer zonale ondersteuning zijn voor posten die minder mogelijkheden hebben (De Jonghe et al., persoonlijke communicatie).


10.

42

Knelpunten en aanbevelingen

In onderstaande punt wil ik kort de knelpunten weergeven die uit het praktijkonderzoek naar voor zijn gekomen. Deze zullen besproken worden aan de hand van de drie verschillende niveaus. Daarna worden een aantal aanbevelingen besproken die hiervoor een oplossing kunnen bieden en die kunnen gelden voor alle zones binnen België.

10.1. Federaal niveau De vormingscoördinator van zone 1 vermeldde in zijn interview dat de nodige dwingende wetgeving ontbreekt (De Jonghe, M., persoonlijke communicatie, 09/04/2013). Inzake permanente vorming binnen brandweer is er weinig tot niets geregeld. Men kan enkel en alleen terugvallen op de wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk. In deze wet vermelden zowel artikel 9 als artikel 32quater dat werknemers voldoende voorlichting en opleiding moeten krijgen om de bedrijfsactiviteit naar behoren te kunnen uitvoeren (Wet van 04/08/1996, KB 18/09/1996). Er is dus heel weinig voorhanden waardoor de concrete invulling hoofdzakelijk een verantwoordelijkheid is van de verschillende zones en posten. Vanuit dit niveau zou er bijgevolg een duidelijke aansturing moeten komen om dit aan te pakken. Momenteel werken de verschillende zones op zelfstandige basis allerhande documenten en initiatieven uit om hieraan tegemoet te komen. Dit leidt ertoe dat er in de toekomst een groot aantal verschillende systemen en documenten naast elkaar zullen bestaan. Het lijkt mij dan ook duidelijk dat er hier een oplossing voor geboden moet worden. Hierbij zou ik opteren voor het opstellen van een soort visietekst of reglement waarin een aantal minima opgenomen worden. Op die manier wordt het reglement een streefdoel waar de posten en zones stap voor stap naartoe kunnen groeien. Dit moet in de plaats komen van wetgeving die de minima juridisch afdwingbaar maakt. Zones en posten die nog niet zo ver staan met de concrete uitwerking van het competentiemanagement kunnen dit dan ook stapsgewijs en op hun eigen tempo invoeren. Bijgevolg kunnen inspanningen als positief beschouwd worden en worden zones en posten niet afgerekend voor het niet behalen van de minimale vereisten. Eens alle zones en posten de minimale vereisten behaald hebben, kan er verder nagedacht worden over eventuele wetgeving. Kort samengevat moet het dus hoofdzakelijk gaan om het creëren van een aantal streefcijfers omtrent dit managementsysteem. Enkel op die manier kunnen de dienstchefs overtuigd worden van de noodzaak en het nut ervan. Een afstraffing op basis van wetgeving voor het niet behalen van de minima kan demotiverend werken en als gevolg hebben dat zones en posten hun inspanningen verminderen.


43

10.2. Provinciaal niveau 10.2.1. Invulling competentiemanagement Op provinciaal niveau werden er in samenwerking met de Provinciale Commissie Oefenbeleid een aantal functieprofielen en een competentiewoordenboek opgesteld die een eerste aanzet vormen voor een degelijk competentiebeheer. Van zodra deze documenten hun weg vinden binnen de verschillende zones en posten, kan er gestreefd worden naar een zekere uniformiteit en het creëren van een gemeenschappelijke taal. Uitgebreidheid provinciale documenten Tijdens het interview bij zone Midwest werd vermeld dat de functieprofielen en het competentiewoordenboek nog altijd te weinig uitgebreid zijn. Als aandachtspunt kunnen we hierbij vermelden dat het beter is om het aantal competenties die belangrijk zijn voor de organisatie zoveel mogelijk te beperken. Zoals in de literatuurstudie reeds vermeld werd, kan dit aan de hand van een competentiemodel. Op die manier kunnen een aantal clusters gevormd worden waaronder verschillende competenties ondergebracht kunnen worden. Het operationeel personeel van de brandweer moet natuurlijk over heel wat verschillende competenties beschikken. De clustering komt dan ook vooral naar voor in de oefenkaarten. De functieprofielen moeten dus niet verder uitgebreid worden. Het is voldoende om enkel de clusters te vermelden evenals de bijhorende oefenkaarten. Op die manier blijft het geheel overzichtelijk en makkelijk werkbaar. Provinciale Commissie Oefenbeleid Een tweede knelpunt kunnen we situeren over de verschillende provincies heen. Om de krijtlijnen gelijk te kunnen stellen, werd de Commissie Oefenbeleid opgericht binnen provincie WestVlaanderen. Deze Commissie richt zich hoofdzakelijk op het opstellen en valideren van de oefenkaarten en is daarnaast het communicatieorgaan van het Kenniscentrum naar het werkterrein en omgekeerd. Dit is een orgaan dat enkel bestaat binnen provincie WestVlaanderen. De andere provincies hebben dergelijk overlegorgaan bijgevolg niet. De Commissie Oefenbeleid heeft binnen West-Vlaanderen zeker zijn nut bewezen waardoor het mij wenselijk lijkt om ook in de andere provincies een gelijkaardig adviesorgaan op te richten. Het biedt de verschillende vormingscoördinatoren de mogelijkheid om hun eigen visie naar voor te brengen waarna een gezamenlijk beleid opgesteld kan worden. Eventuele knelpunten kunnen op die manier over de zones heen aangepakt worden wat kan leiden tot een uniformere manier van werken.


44

10.2.2. Invloed competentiemanagement Als het gaat om de invloed van het competentiemanagement op de werking tussen verschillende provincies, dan stellen we vast dat een samenwerking volledig ontbreekt. Uit mijn stageproject voor Brandweer Antwerpen blijkt dat zowel brandweer Gent als brandweer Antwerpen zich concentreren op het uitwerken van een aantal instrumenten voor het beheren van competenties. We kunnen dus stellen dat de achterliggende idee overal hetzelfde is. Enkel de concrete invulling die men eraan geeft kan verschillen. Op provinciaal niveau is er binnen West-Vlaanderen reeds een overleg mogelijk tussen de verschillende vormingscoördinatoren. Op die manier kunnen de grote lijnen van het VTO-beleid min of meer gelijkgesteld worden. Tijdens dit overleg kunnen de verschillende meningen naar voor gebracht worden waardoor men tot een compromis kan komen. Over de verschillende provincies heen zou een dergelijk overleg eveneens een goed idee kunnen zijn. Op die manier zouden het competentiewoordenboek en de functieprofielen verder uitgewerkt kunnen worden tot een instrument dat doorheen de provincies gebruikt kan worden. Een zekere uniformiteit zou hierbij op termijn gecreëerd kunnen worden, wat de werking en samenwerking alleen maar ten goede komt.

10.3. Zonaal niveau De meeste knelpunten situeren zich op zonaal niveau. Hieronder worden de belangrijkste aandachtspunten weergegeven. 10.3.1. Invulling competentiemanagement Hieronder worden de vijf belangrijkste knelpunten aangehaald inzake de invulling van het competentiemanagement. Sommige van deze aandachtspunten zijn verbonden aan elkaar of kennen dezelfde oorzaak. Geen globaal gebruik van de provinciale documenten Uit het praktijkonderzoek blijkt dat niet alle zones en posten binnen de provincie werken met het competentiewoordenboek en de functieprofielen. Eén van de oorzaken hiervan is dat niet iedereen overtuigd is van het nut ervan. Daarnaast hebben een aantal zones het gebruik nog niet ingevoerd omdat zij enerzijds als zone nog niet zover staan binnen het geheel van competentiemanagement. Anderzijds kan een onmiddellijke invoering een afschrikwekkend effect hebben. We kunnen dus stellen dat competentiemanagement nog niet overal ingang gevonden heeft. Het invoeren van een degelijk managementsysteem om competenties te beheren is geen makkelijke opgave. Het is een werk van lange adem om alle benodigde documenten op te stellen en ervoor te zorgen dat het gebruik ervan goed verloopt. Ik zie dit dan ook eerder als een stapsgewijs proces en zou aanraden aan de posten en zones om dit eveneens zo te bekijken. Dat het invoeren van een managementsysteem mensen afschrikt, is natuurlijk begrijpelijk. Het brengt veel extra werk met zich mee en daarnaast houdt het een beoordelingsaspect in. Ik denk dat het


45

vooral een groot verschil zal maken wanneer dit gehele proces stuk per stuk wordt ingevoerd. Op die manier kunnen mensen wennen aan het nieuwe concept en ermee leren werken, wat het overgaan naar een volgende stap een logisch gevolg maakt. Het lijkt mij dan ook geen goed idee om iedereen te verplichten meteen van alle documenten gebruik te maken. Tenslotte denk ik dat het eveneens belangrijk is om zowel aan het personeel als de dienstchefs duidelijk te maken dat de beoordeling geen afstraffing inhoudt. Het moet vooral beschouwd worden als een mogelijkheid om nieuwe zaken bij te leren en bepaalde vaardigheden te verwerven. Verschillende visies en standpunten Door het ontbreken van een echte zone heeft elke post momenteel nog een dienstchef. Deze persoon is verantwoordelijk voor hetgeen er binnen zijn kazerne gebeurt. Elk van hen heeft bijgevolg een eigen mening over de concrete invulling van het competentiemanagement en kan dan ook zelf beslissen wat er binnen de eigen kazerne gedaan wordt. Zo kunnen zij bijvoorbeeld beslissen om geen gebruik te maken van de provinciaal opgestelde documenten. Het aanpakken van een verschillende mening of visie is geen eenvoudige opgave. In dit kader kan ik enkel en alleen aanbevelen om de dienstchefs zoveel mogelijk te betrekken bij dit proces. Een andere visie kan in sommige gevallen leiden tot een nieuwe kijk op de zaak en het aanpassen van een aantal elementen. Bijgevolg zou ik ervoor opteren om de dienschefs samen te brengen zodat hun meningen naar voor gebracht kunnen worden. Hierdoor kan er een zicht verkregen worden op de oorzaken van het niet invoeren van het competentiemanagement en kunnen eventuele oplossingen besproken worden. Dit zou er naar de toekomst toe kunnen leiden dat mensen overtuigd raken van het nut en de voordelen van dergelijk systeem. Gebrek aan objectiviteit bij de beoordeling De beoordeling verloopt/kan verlopen aan de hand van de provinciaal opgestelde oefenkaarten. Op deze oefenkaarten staan een aantal doelstellingen vermeld die tijdens een oefening beoordeeld worden aan de hand van de criteria "voldoende" of "te herhalen". Momenteel wordt deze beoordeling gedaan door de oefeninstructeurs. Dit zijn meestal mensen die de deelnemers aan een proef kennen waardoor de objectiviteit in het gedrang kan komen. Het zal dan ook belangrijk zijn om ervoor te zorgen dat de lat voor iedereen even hoog ligt en dat de beoordeling zo objectief mogelijk kan verlopen. In dit kader lijkt het mij duidelijk dat de beoordeling niet altijd door eenzelfde instructeur gedaan mag worden. Wie goed bevriend is met de medewerkers binnen een bepaalde post zal het moeilijker hebben om objectief te oordelen over iemands kunnen. Ik ben dan ook geen voorstander van een vaste oefeninstructeur per post. Ik zie dit meer als een doorschuifsysteem waarbij één oefeninstructeur verantwoordelijk is voor één of meerdere opleidingsonderdelen. Op die manier is er voor elk onderdeel een andere instructeur wat de objectiviteit verhoogt. Aangezien deze persoon instaat voor alle posten binnen de zone voor dat onderdeel, komt de lat voor iedereen even hoog te liggen.


46

Persoonlijke aspect Wat onmiddellijk aansluit op het voorgaande punt, is het persoonlijke aspect binnen het competentiebeheer. Aan de hand van de oefenkaarten verloopt de beoordeling op basis van de daarop beschreven doelstellingen. Men gaat dus vooral na wat iemand vanuit theoretisch oogpunt kan. Wanneer iemand een bepaalde doelstelling behaalt heeft, dan wordt hij beoordeeld met een "voldoende". Dit kan ertoe leiden dat men minder naar de persoon in zijn geheel gaat kijken. Iemand kan bijvoorbeeld op alle punten heel goed scoren, maar er op een interventie niet in slagen om alles vlot na elkaar te plaatsen. Tijdens één van de interviews werd dit aangehaald als een kritiek op het hele systeem van competentiemanagement. Ik zie dit zelf niet zozeer als een knelpunt, maar veeleer als een valkuil. Het is inderdaad zo dat men vooral gaat kijken naar een aantal doelstellingen die vooraf vastgelegd werden. Daarnaast is er echter ook aandacht voor het aspect samenwerken wat er toch voor zorgt dat de focus niet alleen komt te liggen op puur theoretische kennis. Dit is iets wat doorheen het gehele oefenbeleid in het achterhoofd gehouden moet worden. Zowel de beoordeling als de oefeningen moeten één geheel vormen en niet alleen gericht zijn op het kennen en kunnen van afzonderlijke onderdelen. Weinig tot geen registratie Tenslotte komt uit het onderzoek naar voor dat er weinig tot niet geregistreerd wordt binnen de verschillende posten. Vaak gebeurt alles op papier een wordt enkel het strikt noodzakelijke geregistreerd zoals bijvoorbeeld aanwezigheden. Aan de hand van de literatuurstudie kunnen we stellen dat een degelijk competentiemanagement staat of valt met een goede registratie. Niet alleen resultaten moeten geregistreerd worden, maar evenzeer competenties, functieprofielen, ontwikkelplannen... Een registratiesysteem leidt eveneens tot het aansturen van het VTO-beleid van de organisatie. Ik zou dan ook aanraden om de registratie uit te breiden.

Momenteel heeft niet elke post de mogelijkheid om een

softwaresysteem aan te kopen waardoor de registratie nog grotendeels op papier verloopt. Dit is op zich geen probleem als ze uitgebreid genoeg is om een aantal zaken af te leiden. Bijgevolg lijkt een zekere uitbreiding noodzakelijk. Tenslotte zal deze 'papieren' registratie een hulpmiddel zijn wanneer een softwaretool aangekocht wordt. 10.3.2. Invloed competentiemanagement Concrete invulling In de zones waar men reeds bezig is met het uitwerken van het competentiemanagement, is er sprake van zowel een gecentraliseerd als een gedecentraliseerd beheer. Dit houdt in dat de krijtlijnen van het competentiemanagement vastgelegd worden door de Provinciale Commissie Oefenbeleid of de vormingscoördinator van die zone. Dit wordt vervolgens opgelegd binnen de gehele zone. Hoe de concrete invulling van het competentiemanagement er bijgevolg uitziet, is de verantwoordelijkheid van de posten. Deze invulling verloopt momenteel moeizaam. Eén van de


47

redenen hiervoor is dat het gaat om een redelijk vrijblijvend systeem waardoor iedere dienstchef bijgevolg nog zelf kan beslissen om iets in te voeren of niet. Zoals ik eerder reeds aanhaalde, is het ook bij dit knelpunt belangrijk om een aantal minima vaste te leggen, dit in de vorm van een visietekst of reglement. Hier opteer ik in de eerste fase voor een vrijblijvend systeem zodat alle zones op hun eigen tempo naar de opgelegde minima kunnen streven. Eens de meeste posten en zones een degelijk competentiemanagement hebben ontwikkeld, zal de druk op deze zones toenemen. Onder invloed van de hervorming zal een goed competentiemanagement absoluut noodzakelijk zijn. Daarnaast kan de invulling moeilijk verlopen door een gebrek aan kennis over een goed VTObeleid. Hiervoor wil ik graag verwijzen naar de literatuurstudie en het belang van een goede koppeling tussen dit beleid en het competentiemanagement. Enkel wanneer deze link er is, kan een strategisch VTO-beleid gevoerd worden dat hoofdzakelijk gericht is op het optimaliseren van de benodigde competenties. Aan de zones die nog geen managementsysteem ingevoerd hebben en dit onnuttig vinden, zou ik aanraden om na te gaan of hun VTO-beleid wel degelijk zijn nut bewijst en tegemoet komt aan de eisen die men vooropgesteld heeft. Dit kan aan de hand van het stappenplan dat opgenomen werd in de literatuurstudie. Individuele werking en versnippering Uit het praktijkonderzoek kunnen we duidelijk afleiden dat de meeste posten binnen Zone 1 en Zone Westhoek nog altijd heel individueel gaan werken. Zo kunnen zij bijvoorbeeld zelf beslissen welke competenties zij belangrijk vinden en welke niet. Daarnaast worden problemen die zich voordoen binnen elke post afzonderlijk aangepakt en opgelost. Dit kan leiden tot versnippering. Om deze individuele werking en versnippering tegen te gaan, lijkt het mij noodzakelijk dat de verschillende posten binnen een zone veel nauwer gaan samenwerken. Momenteel is er enkel en alleen een overleg tussen de vormingscoördinatoren omtrent de grote lijnen van het VTO-beleid. Een overleg waar de verschillende dienstchefs bij betrokken worden, kan een goed idee zijn. Op die manier kunnen mogelijke problemen in groep besproken worden om gezamenlijk tot een oplossing te komen. Daarnaast kan de individuele werking aangepakt worden doordat de dienstchefs in de mogelijkheid zullen zijn om hun mening omtrent het competentiemanagement te ventileren.


11.

48

Conclusie

Het beheren van competenties is de laatste jaren meer en meer onder de aandacht gekomen binnen de brandweer, vooral omdat men moet kunnen aantonen dat het brandweerpersoneel voldoende opgeleid is. Het managementsysteem dat zij in dit kader willen invoeren staat in zijn kinderschoenen en men is volop bezig met het uitwerken van de basiselementen. Globaal bekeken kunnen we stellen dat binnen provincie West-Vlaanderen de eerste stappen genomen zijn om tot een degelijk competentiemanagement te komen. Een aantal documenten, zoals een competentiewoordenboek en functieprofielen, werden reeds opgesteld. Deze vormen de basis om een degelijk managementsysteem op touw te zetten. Desondanks is er nog heel wat werk aan de winkel om iedereen ervan te overtuigen dat heel dit proces wel degelijk zijn nut heeft. Hieronder zou ik graag een globale evaluatie weergeven op basis van de drie eerder besproken niveaus. Op federaal niveau zal een degelijke aansturing absoluut noodzakelijk zijn. Momenteel ontbreekt de benodigde wetgeving volledig waardoor er geen dwingende maatregelen genomen kunnen worden. Brandweerkorpsen vallen volledig terug op de welzijnswet waarin kort vermeld wordt dat werknemers voldoende opgeleid moeten zijn om hun functie naar behoren te kunnen uitvoeren. Tevens zijn er geen minima voorhanden waardoor de verschillende posten binnen een zone alles volledig zelf kunnen beslissen, vooral omdat het hier eveneens gaat om een redelijk vrijblijvend systeem. We kunnen bijgevolg stellen dat het vastleggen van een aantal streefcijfers en maatregelen noodzakelijk is. Op provinciaal niveau werd binnen provincie West-Vlaanderen de Commissie Oefenbeleid opgericht die moet instaan voor het vastleggen van de grote lijnen omtrent het oefenbeleid. We kunnen uit het onderzoek echter vaststellen dat men reeds heel wat moeite gedaan heeft om een aantal documenten uit te werken. Het competentiewoordenboek is aanwezig evenals de benodigde functieprofielen. Vaktechnische competenties worden daarnaast hoofdzakelijk geïnventariseerd aan de hand van de oefenkaarten. Deze maatregelen vormen de aanzet tot het daadwerkelijk invoeren van het managementsysteem. Wanneer er over de provincies heen wordt gekeken, stellen we vast dat de Commissie Oefenbeleid enkel een West-Vlaams orgaan is. De andere provincies organiseren dit niet. Daarnaast ontbreekt een samenwerking tussen de verschillende provincies onderling volledig. Tenslotte is er nog het zonaal niveau waar zich de meeste knelpunten situeren. Op dit niveau stellen we hoofdzakelijk vast dat de provinciaal opgestelde documenten hun weg nog niet gevonden hebben binnen de verschillende zones en posten. Dit wordt hoofdzakelijk veroorzaakt door het vrijblijvende karakter van deze documenten en de veelheid aan visies en meningen. Als het gaat om de invloed van het competentiemanagement op de werking van een zone of post, dan zien we vooral dat de concrete invulling moeizaam verloopt. De krijtlijnen werden dan wel vastgelegd, maar wat de posten en zones er uiteindelijk mee doen, is een ander verhaal. Dit leidt tot een versnippering en een individuele aanpak van mogelijke problemen en valkuilen.


49

Concreet kunnen we dus besluiten dat de aanzet tot een degelijk competentiemanagement gegeven is. Desondanks is er nog heel wat werk aan de winkel en zal een definitieve invoering heel wat voeten in de aarde hebben. Hierbij moet de nadruk hoofdzakelijk komen te liggen op de praktijk waar een degelijke aansturing op de verschillende niveaus raad moet brengen.


12.

50

Bibliografie

Baert, H., De Witte, K., Govaerts, N. & Sterck, G. (reds.)(2011). Werk maken van leren. Strategisch VTO-beleid in organisatie. Antwerpen: Garant. BrandweerVereniging Vlaanderen & Cel Personeel. (2013). Opmaak van een statuut voor het operationeel personeel. (Ongepubliceerd) Visietekst. BrandweerVereniging Vlaanderen. Cambridge Management. (2008). Coaching for results. Solutions from Cambridge Management Development.

Geraadpleegd

op

12/04/2013,

op

http://www.cambridge-

md.co.uk/html_pages/coachingforresults.html Federale Overheid. (2010). Competentiemanagement bij de federale overheid. We staan bol van potentieel.

Handleiding

(PDF-document).

Geraadpleegd

op

25

februari

2013,

op

http://www.fedweb.belgium.be/nl/binaries/Manuel_CM_NL_edition_2_tcm120-95281.pdf Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. (05.05.2003) Koninklijk Besluit van 4 april 2003 tot instelling van een Hoge Raad voor de opleiding voor de openbare brandweerdiensten en twee Supraprovinciale Opleidingsraden voor de openbare brandweerdiensten. Belgisch Staatsblad, p. 24020. Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. (17.02.2009). Koninklijk besluit van 2 februari 2009 tot vaststelling van de territoriale afbakening van de hulpverleningszones. Belgisch Staatsblad, p. 13268. Federale Overheidsdienst Binnenlandse Zaken. (31.07.2007). Wet van 15 mei 2007 betreffende de Civiele Veiligheid. Belgisch Staatsblad, p. 40379. FOD Binnenlandse Zaken. (2008). Hulpverleningszones per provincie. Geraadpleegd op 10/05/2013, op http://www.civieleveiligheid.be/CivieleVeiligheid/HervormingvandeCivieleVeiligheid/hervormi ngvoorprofessioneel/Zonesvoordeprofessioneel/tabid/168/language/nl-BE/Default.aspx FOD Binnenlandse Zaken. (n.d.) Hulpverleningszones. Geraadpleegd op 05/05/2013, op http://www.civieleveiligheid.be/CivieleVeiligheid/HervormingvandeCivieleVeiligheid/hervormi ngvoorprofessioneel/Zonesvoordeprofessioneel/tabid/168/language/nl-BE/Default.aspx FOD Binnenlandse Zaken. (n.d.) Wet van 15 mei 2007 betreffende de civiele veiligheid. Geraadpleegd

op

20/04/2013,

op

http://www.civieleveiligheid.be/CivieleVeiligheid/HervormingvandeCivieleVeiligheid/hervormi ngvoorprofessioneel/Wetgevingvoordeprofessioneel/tabid/171/language/nlBE/Default.aspx#15mei2007 FOD Binnenlandse Zaken. (n.d.). Federaal Kenniscentrum voor de Civiele Veiligheid. Geraadpleegd op 17/05/2013, op http://www.ibz.be/code/nl/loc/kenniscentrum.shtml FOD Binnenlandse Zaken. (n.d.). Waarom een hervorming en waartoe dient de hervorming? Geraadpleegd

op

25/02/2013,

op

http://www.civieleveiligheid.be/CivieleVeiligheid/HervormingvandeCivieleVeiligheid/hervormi


51

ngvoorprofessioneel/filosofievandehervormingvoordeprofessioneel/tabid/167/language/nlBE/Default.aspx Guiver-Freeman, M. (2001). Praktisch competentiemanagement. Den Haag: Academic Service. Ministerie van Tewerkstelling en Arbeid. (18.09.1996). Wet van 4 augustus 1996 betreffende het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk. Belgisch Staatsblad, p. 24309. Monserez,

C.

(2011).

Opleidingsplan

2011:

Hulpverleningszone

Zuid-West-Vlaanderen.

(Ongepubliceerd) Opleidingsplan. Hulpverleningszone Fluvia. NMBS Holding. (2006). Competentiewoordenboek. (Ongepubliceerd) Competentiewoordenboek. NMBS Groep, Brussel. Quintessence Consulting. (n.d.). Competentiewiel Quintessence Consulting. Geraadpleegd op 25 maart 2013, op http://www.quintessence.be/methodologie/competentiewiel/ Rietman, JH. & Van Dongen, T. (reds.) (2009). Gras groeit sneller door eraan te trekken! Ontwikkel de competenties van je medewerkers. Zaltbommel: Thema. Stad Antwerpen. (2010). Werken aan competenties. Praktische handleiding voor leidinggevenden en medewerkers van Stad en OCMW Antwerpen [competentiewoordenboek]. Antwerpen. Van Beirendonck, L. (2001). Competentiemanagement. The essence is human competence. Leuven: Acco. Van Beirendonck, L. (2004). Iedereen competent. Handleiding voor competentiemanagement dat werkt. Tielt: Lannoo. Van den Broek, L., Van der Giessen, R. & Van Oers-van Dorst, A. (reds.) (2000). Performancemanagement. Alphen aan den Rijn : Samsom. Van Osch, W. (2007). STAR gesprekstechniek. Geraadpleegd op 01/05/2013, op http://www.vanosch.com/lipoweb/star1.htm Van Zand, D. & Westerhuis, M. (reds.) (2005). De kwaliteitencirkel. Een eenvoudig en resultaatsgericht alternatief voor competentiemanagement. Den Haag: Academic Service. Van Zand, D. (2008). Management development met de kwaliteitencirkel. Geraadpleegd op 10/04/2013, op http://www.menscentraal.nl/kwaliteitencirkel.html Vangierdegom,

P.

(2006).

Competentiewoordenboek.

(Ongepubliceerd)

Competentiewoordenboek. Provinciale Commissie Oefenbeleid, West-Vlaanderen. Vernhout, A. (2004). Strategisch werken met competenties. Amsterdam: Nelissen. WerkXYZ.

(2011).

Tip

9

STAR

Methodiek.

Geraadpleegd

http://www.werkxyz.nl/loopbaanadvies/tip-8-lees-meer-1/

op

01/05/2013,

op


13.

Bijlagen

13.1.

Bijlage 1 : Voorbeeld competentiewoordenboek

Bron : Gedragscompetentiewoordenboek NMBS Groep, 2006, p. 57

52


13.2.

53

Bijlage 2 : Interview Christiaan Roets - Diensthoofd opleidingen Kenniscentrum Civiele Veiligheid (FOD Binnenlandse Zaken)

Wat is er op federaal niveau geregeld omtrent competentiebeheer? Op Federaal niveau is er weinig tot geen sturing als het om competenties en competentiebeheer gaat. Brandweer is nog altijd een gemeentelijke bevoegdheid. Zo kan de gemeente onder andere de sportproeven bepalen. Wat wel voorhanden is, is een ministeriële omzendbrief waarin voorbeelden staan van mogelijke proeven. Daarin staat eveneens aangegeven dat de aanwerving van nieuwe kandidaten gebeurt op gemeentelijk niveau. Daarnaast geeft ook het KB een aantal voorwaarden aan. Wat is er op federaal niveau geregeld omtrent competenties? Competenties kunnen op verschillende manieren verworven worden. Eerst en vooral door het behalen van brevetten (zie grondreglement). De competenties die hiervoor nodig zijn, worden echter nergens beschreven. Naast de brevetten zijn er getuigschriften. Deze vloeien voort vanuit een specialisatie. Tenslotte zijn er eveneens attesten. Het gaat hierbij om opleidingen die bijkomstig zijn, zoals SAH, redden van dieren... Dit moet echter goedgekeurd worden door de minister. Wat er gebeurt, is dat de korpsen inschrijvingsgeld betalen aan de brandweerscholen. De scholen op hun beurt krijgen dan weer een subsidie. De verschillende scholen hebben niet allemaal hetzelfde materiaal, structuur... (= onderscheid tussen vzw en provinciale brandweerschool). Competenties kwamen vooral naar boven toen men zonaal ging werken : beroepsbrandweer tegenover vrijwilligers. Wanneer mensen overgeplaatst worden, moeten zij elders eveneens hun job kunnen uitoefenen. Hoe hoger de graad die men heeft, hoe moeilijker de competenties weer te geven zijn. Voor een brandweerman is dit niet zo'n groot probleem. Hoe de competenties gemeten worden, is overal verschillend. Competenties hangen heel nauw samen met de opdrachten, risico's, omstandigheden... Er zijn een aantal onafhankelijke competenties en een aantal streekgebonden of functiegebonden competenties. Competenties en competentiebeheer zijn nog niet zo lang een aandachtspunt. Hoe worden competenties gemeten? Competenties moeten ook gemeten worden. Dit kan door middel van examens, maar heel vaak gebeurt dit theoretisch. Daarnaast moeten competenties behouden en onderhouden blijven. Hoe ga je nu evalueren en vastleggen? Dit kan door middel van de oefenkaarten die men binnen provincie West-Vlaanderen aan het uitwerken is.

Daarop worden verschillende oefeningen

weergegeven met daaraan verbonden een aantal aandachtpunten. Deze moeten vooraf vastgelegd en bepaald worden. Dit brengt twee zaken met zich mee : enerzijds houdt dit een registratie in en anderzijds moet het systeem genationaliseerd worden. Dit houdt in dat de methode onderhouden moet worden en dat men de evaluatie moet afstemmen.


54

Wat is er op nationaal niveau geregeld inzake competentiebeheer? Het overleg tussen de vormingscoördinatoren is de eerste aanzet voor het beleid. Van hieruit kunnen tekorten vastgesteld worden vanuit een vergelijking. In sommige korpsen moet men namelijk meer of minder kunnen dan in andere. Daarnaast moet er eveneens een basis komen waarin het minimum is vastgelegd. De rest kunnen de korpsen vervolgens zelf invullen. Eerst worden de competenties bepaald en daarna de criteria. In een volgende fase moeten deze onderhouden worden. Dit kan door middel van een goed oefenbeleid: vorming, training en opleiding. VTO moet dus in de verschillende zones opgelegd worden. Dit kan door middel van een overlegplatform. Hierbij moet de definitie van de diverse termen duidelijk gesteld worden, vb. Nederlands tgo Frans. Hier kan nogal wat discussie over bestaan. Tenslotte moeten de competenties gelinkt worden aan een bepaalde functie. Per niveau dienen eveneens ontwikkelcirkels vastgelegd te worden. Dit geeft de verwachtingen weer en het kan bijgevolg een instrument zijn om competenties te managen. Dit komt eigenlijk neer op het vastleggen van een functieprofiel (dit door middel van een functioneringsgesprek). Op basis hiervan kan de beoordeling gebeuren (door middel van een beoordelingsgesprek). Een heel belangrijk onderdeel hierbij is de registratie. Alles staat of valt met deze registratie omdat men hieruit kan afleiden welke vorderingen men reeds gemaakt heeft. Het geeft eveneens structuur aan het geheel. Naast de oefenkaarten moet er dus eveneens een softwaresysteem voorzien worden. Welke initiatieven inzake competentiebeheer zullen er naar de toekomst toe nog op poten gezet worden of kunnen worden? Een eerste initiatief dat op touw gezet kan worden is het platform ETE. Dit is een soort van contactgroep waarbij het contact tussen de verschillende vormingscoördinatoren gefaciliteerd wordt. Iedereen komt dus samen in een forum. Op dit forum kan bv. een voorstel tot hervorming van de opleiding, vormingsreglement... besproken worden. Sommige regels moeten namelijk overal een beetje gelijk zijn. Het doel van dit initiatief is harmonisering, niet uniformisering. Het moet overal een beetje gelijk zijn. Helemaal gelijk is niet het uiteindelijke doel. Een tweede initiatief is een overkoepelende softwaretool. Het doel van Binnenlandse Zaken was oorspronkelijk om een software te ontwikkelen om de subsidies te betalen. Dit omdat alles nu nog manueel gebeurt. Hier is heel veel papierwerk aan verbonden. Om de subsidies uit te betalen, moet aan een aantal voorwaarden voldaan zijn. Door deze grote papierhandel kan men heel weinig controleren. Als men het dus niet gezegd wordt, kan men het niet weten. Een softwaresysteem zou dit hele proces dus moeten automatiseren. Hiervoor is een databank met alle namen een absolute must. Dit geldt eveneens voor de opleidingen. Hieruit ontstond de idee om dit softwaresysteem ook voor de opleidingen te gebruiken. Het is tevens de bedoeling dat dit softwaresysteem ook aan de lokale registratie gelinkt kan worden. Een knelpunt hierbij is het lastenboek dat opgemaakt moet worden. Daarin moet beschreven worden wat men precies in het systeem wil. Dit is geen makkelijke opgave waardoor men hiermee nog niet ver gevorderd is. Bron : Roets, C. (2013, 08 maart). Persoonlijke communicatie. Kenniscentrum Civiele Veiligheid.


13.3.

55

Bijlage 3 : Inverview Marc De Jonghe - Vormingscoördinator Zone 1

Adviesorganen 1. Welke adviesorganen omtrent opleiding zijn er? Naast de federale adviesorganen is er binnen provincie West-Vlaanderen de commissie oefenbeleid. Deze commissie werd opgericht omdat BrandweerVereniging Vlaanderen zag dat er nood was aan iets rond opleiding. Men ziet ook de behoefte aan opleiding voor de instructeurs. Deze opleiding werd gegeven door een Nederlander. Daarnaast worden ook de oefenkaarten overgenomen vanuit het Nederlandse model. Zij moeten echter vervlaamsd worden. Van hieruit gaat men verder instructeurs opleiden en wordt de commissie opgericht om de oefenkaarten verder uit te werken. In de commissie oefenbeleid zetelen twee vertegenwoordigers van elke zone. 2. Zijn deze werkgroepen nuttig? Of worden bepaalde groepen beter bij wet vastgelegd? De werkgroepen zijn zeker nuttig en dit om de evolutie in het oog te houden evenals de bijsturing ervan. Het nut wordt eveneens weerspiegeld door het feit dat de commissie ontstaan is vanuit een behoefte.

Stand van zaken inzake competentiebeheer 3. Wat verstaan jullie onder competenties? (definitie) Definitie uit het competentiewoordenboek : "Onder competenties verstaan we het geheel aan kennis, vaardigheden en attitudes die een persoon nodig heeft om een functie succesvol uit te oefenen. Ze zijn observeerbaar, meetbaar en ontwikkelbaar en hebben een voorspellende waarde. Ze worden geconcretiseerd in gedragsindicatoren en zorgen ervoor dat de medewerker en verantwoordelijke in eenzelfde taal spreekt over functioneren." 4. Welke soorten competenties worden er onderscheiden? De verschillende competenties staan eveneens beschreven in het competentiewoordenboek. Dit woordenboek wordt door de verschillende zones gehanteerd. 5. Wat is competentiebeheer voor jullie? Welke stappen komen hierin naar voor? Competentiebeheer wordt vooral gezien als het geven van opleiding en vorming, dit zowel intern als extern. Aangezien er ook externe opleidingen mogelijk zijn, wordt WOBRA betrokken bij de commissie oefenbeleid.


56

Aanpak competentiebeheer 6. Welke posten zijn gecentraliseerd en welke zijn gedecentraliseerd? Competentiebeheer en opleiding worden centraal beheerd en aangestuurd. De invulling en uitvoering ervan gebeurt door de verschillende posten. Binnen de zone voerde men eveneens een studie uit waarbij de vraag naar een management model voor de opleiding gesteld werd. Hoe kunnen wij de opleiding het best organiseren? Men heeft dit gedaan omdat oefenen naast interventies, een kerntaak is van de brandweer. Om een interventie tot een goed einde te brengen, zijn geoefende mensen nodig. Hierbij is het eveneens belangrijk dat opleiding een aparte dienst binnen de brandweer beslaat. Hiervoor gaat men steunen op de instructeurs. 7. Wat zijn de mogelijkheden in dit verhaal onder invloed van de brandweerhervorming? Het zou een goed idee zijn, mocht de overheid vastleggen hoeveel uren oefening en opleiding men minimaal moet volgen per jaar.

Inventarisatie van competenties 8. Beschikken jullie over een competentiewoordenboek? Ja; Zie document. 9. Op welke manier gaan jullie competenties te inventariseren? --> Waarom hebben jullie dit wel of niet gedaan? Competenties worden enerzijds geïnventariseerd aan de hand van het competentiewoordenboek. Hierin worden de gedragscompetenties vermeld. Daarnaast staan ook op de oefenkaarten criteria vermeld die men gaat aftoetsen. 10. Om dergelijke inventarisatie te kunnen opmaken, moeten de belangrijkste competenties voor de organisatie vastgelegd worden. --> Hoe gaan jullie dit doen? --> Op welke manier wordt er bepaald welke competenties belangrijk/noodzakelijk zijn? --> Waarom kiezen jullie voor dergelijke aanpak? De competenties die de organisatie belangrijk vindt, worden vastgelegd in het competentiewoordenboek. De reden waarom men op deze manier werkt is omdat meten weten is. Aan de hand van deze meting wil men conclusies trekken voor de gehele zone.


57

11. Worden de vereiste/benodigde competenties duidelijk gedefinieerd zodat iedereen hier in eenzelfde taal over kan spreken? Ja; Zie competentiewoordenboek. 12. Wordt er gebruik gemaakt van competentieniveaus? --> Waarom wordt dit wel of niet gedaan? Ja; Deze staan per competentie vermeld in het competentiewoordenboek. 13. Worden er bij deze niveaus gedragscriteria vermeld op basis waarvan een evaluatie kan plaatsvinden? --> Waarom wordt dit wel of niet gedaan? Ja; De gedragscriteria zijn redelijk gedetailleerd uitgewerkt. Deze staan bij de verschillende niveaus vermeld in het competentiewoordenboek. 14. Vanuit welke invalshoek worden deze competenties opgesteld? --> Wordt er hierbij vertrokken vanuit de verschillende functies binnen de brandweer of wordt er globaal (voor de gehele organisatie) een opsomming gemaakt van de nodige competenties? Competenties worden opgesteld in functie van de interventies die men doet/moet doen. De dienstchef maakt in dit kader een planning op. Hij wordt hierbij ondersteund door de commissie en de coördinatoren. 15. Zijn er functieprofielen voorhanden? --> Dit zijn profielen waarin de nodige competenties per functie beschreven worden. Ja; Functieprofielen worden opgesteld op drie niveaus : brandweerman, bevelvoerder en officier. 16. Zijn er individuele competentieprofielen voorhanden? Ja; Deze worden bijgehouden in het softwaresysteem. Van daaruit worden vervolgens conclusies getrokken. 17. Waarom wordt er wel of niet gewerkt met functieprofielen om individuele competentieprofielen? Men werkt met deze functieprofielen omdat het wettelijk verplicht is. De welzijnswet legt op dat iedereen voldoende opgeleid moet zijn.


58

18. Als er gewerkt wordt met voorgaande profielen, worden deze dan met elkaar vergeleken om de discrepantie hiertussen te bekijken? --> Wordt er op basis van deze discrepantie gericht opleiding gegeven? Het verschil tussen beide profielen wordt continu met elkaar vergeleken, dit om te weten welke opleidingen men moet voorzien. 19. Als er niet gewerkt wordt met voorgaande profielen, hoe wordt de discrepantie dan vastgesteld? --> Op basis waarvan wordt dan beslist welke opleiding gegeven moet worden? Deze vraag is niet van toepassing aangezien er welk gewerkt wordt met deze profielen.

20. Worden deze profielen opgesteld per persoon of wordt er eerder bij alle medewerkers gekeken wat globaal genomen de tekorten zijn? Beide; De individuele competentieprofielen worden bijgehouden in het softwaresysteem. Deze worden in een twee stap vergeleken met de functieprofielen, dit om na te gaan wat de tekorten zijn. Daarnaast kan men eveneens conclusies trekken op niveau van de gehele post of zone.

Ontwikkeling van competenties 21. Hoe worden competenties ontwikkeld? De ontwikkeling van de verschillende competenties zit ingebed in het grotere geheel van het oefenbeleid. Er is een heel gamma aan trainingen en opleidingen en dit wordt dan ook heel sterk aangemoedigd. Daarnaast gaat men mensen belonen in de vorm van betaling of een procentuele stijging van de wedde. vb Iemand die een brevet korporaal behaalt, kan binnen het korps geen korporaal worden omdat al deze plaatsen reeds bezet zijn. Deze persoon heeft door het behalen van dit brevet een aantal nieuwe competenties verworven. Om deze persoon te stimuleren om dit naar de toekomst toe te blijven doen, gaat men deze persoon meer wedde uitbetalen. Deze betaling of verloning moet dus een extra stimulans zijn om competenties te blijven ontwikkelen. 22. Wordt dit gedaan via vorming, training en opleiding? Ja


59

23. Wat is het aantal uren dat hiervoor voorzien wordt? Binnen de zone Noord zit men aan 65u per persoon per jaar. Men zal naar de toekomst toe streven naar een verhoging van dit getal. Hierbij moet het onderscheid tussen beroeps en vrijwilligers aangehaald worden. Bij een beroepskorps kan men oefenen binnen de diensturen. Bij vrijwilligers daarentegen moet dit na de werkuren gebeuren. De lat wordt ook alsmaar hoger gelegd waardoor mensen afhaken en men een uitstroom creëert. Dit komt doordat het voor sommigen moeilijk wordt om werk te combineren met brandweer. Toch moet dit niet als verontrustend beschouwd worden. 24. Wordt er veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van de benodigde competenties? Ja; Dit is een proces dat continu in ontwikkeling is. 25. Is er voldoende variatie in het programma dat aangeboden wordt? Men gaat hierop gaan inspelen. Binnen de zone is er een opleidingsraad waarin alle instructeurs van de zone zetelen. Tijdens deze raad gaan zij oefeningen en scenario's bedenken.

Beoordeling van competenties 26. Hoe verloopt de beoordeling van de competenties? --> Gebeurt dit via proeven? Is er een andere manier? De beoordeling verloopt aan de hand van de criteria die op de oefenkaarten vermeld staan. Op het einde van elke oefening worden deze criteria overlopen. 27. Waarop wordt deze beoordeling gebaseerd? De beoordeling wordt gebaseerd op de oefenkaarten. Het is de instructeur die vervolgens de criteria zal overlopen. 28. Worden er punten toegekend aan deze beoordeling? Er wordt geen gebruik gemaakt van punten. Op de oefenkaarten hanteert men de criteria "voldoende" of "te herhalen". 29. Wat gebeurt er met de personen die onvoldoende scoren? --> Krijgen zij bijvoorbeeld een nieuwe opleiding? De personen die een aandachtspunt hebben, nemen dit mee naar de volgende keer. Als er de mogelijkheid is, gaat men er tijdens het oefenmoment verder op in zodat de persoon in kwestie de competentie al meteen verder kan ontwikkelen. Lukt dit niet omdat men


60

bijvoorbeeld naar een volgende oefening moet overgaan, dan neemt hij dit aandachtspunt mee naar een volgend oefenmoment. Dit gebeurt nog niet. Momenteel voldoet een kandidaat als hij werkelijk herhaalt. Deze herhaling moet gebeuren totdat de persoon in kwestie de competentie voldoende onder de knie heeft. Als de deelnemer weigert om verder te oefenen, dan kan het gebeuren dat hij bepaalde dingen ontzegd wordt. Men baseert zich hierbij op de welzijnswet.

Lopende projecten 30. Werden er vroeger reeds projecten uitgewerkt in dit kader of is competentiebeheer een recent aandachtspunt? Een project dat in dit kader reeds werd opgestart is de commissie oefenbeleid. 31. Zijn er nu (proef)projecten lopende, die zich ofwel in de startfase bevinden of reeds volledig werken? Momenteel experimenteert elke post.

Toekomstdoel 32. Welke initiatieven inzake competentiebeheer zullen er nog op touw gezet worden? Naar de toekomst toe wil men het gehele softwaresysteem gaan veralgemenen. Met andere woorden, men wil dit gaan invoeren voor de ganse zone. 33. Zullen er bij wet nog dingen vastgelegd worden of kunnen worden? Als iemand niet voldoet aan de benodigde competenties, dan moet er een mogelijkheid bestaan om deze persoon te verbieden deel te nemen aan bepaalde interventies. Hierrond ontbreken momenteel dwingende maatregelen.

Knelpunten 34. Welke knelpunten zijn er inzake competentiebeheer? Eén van de grootste knelpunten is dat er nog altijd geen zone is. Het is een operationele prezone met een beperkte rechtspersoonlijkheid. Daarnaast ontbreekt de benodigde wetgeving.


61

Maatregelen 35. Welke maatregelen worden er reeds genomen om deze knelpunten enigszins te beheersen of aan te pakken? Per post is men momenteel een eigen systeem aan het opzetten. Dit systeem mag volledig vrij gekozen worden door de verschillende posten. Er wordt hier geen richting aan gegeven omdat hier opnieuw dwingende maatregelen ontbreken.

Competentiebeheer en de werking van zones en posten 36. Hoe verloopt de werking tussen de verschillende zones en posten? a. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende posten binnen een zone? In de beginfase werkten alle posten individueel. Deze beginfase is nog niet voorbij. b. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende zones binnen een provincie? Momenteel verloopt de werking via het competentiemodel dat men vooropgesteld heeft. c. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende provincies? Men heeft geen zicht op de werking tussen de verschillende provincies. Deze samenwerking moet nog opgestart worden. Het kenniscentrum zou hier een belangrijke rol in kunnen spelen. 37. Heeft dit competentiebeheer een invloed op een (vlotte) samenwerking tussen de verschillende zones en posten? Ja; Binnen de zone is er een werkgroep VTO voor alle oefenleiders. Eén persoon van elke post zetelt in deze werkgroep. Op die manier wordt doorstroming en bijsturing verzekerd. 38. Waarom heeft competentiebeheer een/geen invloed op de werking van de posten? Competentiebeheer heeft zeker een invloed op de goede werking van de posten. Eenzelfde werking is ook absoluut noodzakelijk. Het gaat in dit kader bijvoorbeeld om taal, competenties... Inzake het spreken van eenzelfde taal zijn er nog altijd moeilijkheden. Zo moet het jargon aangepast worden, wat een zeer belangrijk element is. Daarnaast moeten ook de standaard operatieprocedures overal gelijk zijn. Binnen brandweer werkt men met een


62

aflegsysteem waarbij de plaats in de wagen de functie bepaald. Dit alles gelijk richten is niet eenvoudig. De brandweerschool speelt hierin eveneens een belangrijke rol. In het gehele land is de cursus brandweerman ondertussen hetzelfde. Men hanteert dezelfde cursus, didactisch materiaal, filmpjes, afbeeldingen... 39. Op welke manier beïnvloedt competentiebeheer deze werking? Zie voorgaande vraag. 40. Zal er verandering komen in de werking inzake competentiebeheer van de zones en posten door de hervorming? Ja; Door de hervorming zal een meer centraal beheer ontstaan. 41. Zal er verandering komen in de samenwerking tussen de verschillende zones? (interzonaal en eventueel provinciaal?) Hopelijk wel. 42. Kan een post zelf bepalen welke competenties belangrijk zijn en welke minder belangrijk? Momenteel kan een post nog zelf bepalen welke competenties belangrijk zijn en welke niet. Naar de toekomst toe zal men ernaar streven dat dit niet meer zo is en dat iedereen het competentiewoordenboek hanteert. 43. Kunnen zij zelf beslissen op welke manier de competenties onderhouden worden? Dit wordt zonaal beslist. 44. Wat zijn de knelpunten op vlak van deze werking/samenwerking? Er is een gebrek aan dwingende wetgeving. De minima moeten vastgelegd worden. 45. Wat zou er verbeterd kunnen/moeten worden? De knelpunten worden binnen de verschillende zones aangepakt, wat opnieuw leidt tot versnippering. Bij de aanvang van de brandweerhervorming waren er vijf brandweerzones. Dit werd ondertussen herleid tot vier. Bij het opmaken van deze zones heeft de gouverneur aan een aantal officieren gevraagd hoeveel zones zij zouden willen. Zij hebben geopperd voor één zone, net om die versnippering tegen te gaan. Dit was echter niet mogelijk omdat dit gebied veel te groot was om goed te kunnen beheren. Bijgevolg werden vier zones opgericht.


63

Om die versnippering zoveel mogelijk te beperken, is een continu overleg noodzakelijk. Juist door die versnippering kan ook het karakter van de zone nog meespelen. 46. Welke maatregelen werden er reeds genomen om hiermee om te gaan/om dit te optimaliseren? Er gebeurt reeds een overleg boven de zones heen, dit op vraag van de arrondissementscommissaris.

Registratie 47. Hoe verloopt de registratie inzake competentiebeheer? Naar de toekomst toe wil men in de verschillende posten eenzelfde softwaresysteem invoeren. Belangrijk hierbij is dat men in het achterhoofd moet houden dat niet alle instructeurs dezelfde beoordelingsmethode hebben. De ene is al wat strenger dan de andere. De criteria moeten dus ook hier gelijkgesteld worden. De lat moet voor iedereen gelijk liggen. 48. Wordt deze registratie centraal beheerd of niet? --> Is dit mogelijk? 49. Wat zijn de knelpunten hierbij? Op vraag 48 en 49 kon geen antwoord geformuleerd worden. Alle gegevens moeten nog ingeput worden waardoor men hier nog geen zicht op heeft.

13.4.

Bijlage 4 : Interview Peter Vangierdegom Vormingscoördinator Zone Roeselare

Adviesorganen 1. Welke adviesorganen omtrent opleiding zijn er? Hoge Raad Zij keuren de opleidingsfiches goed. Het gaat hierbij om de algemene doelstelling ervan en niet om de inhoud. Zij hebben dus met andere woorden niets te zeggen over de concrete inhoud van de fiches. Daarnaast voorzien zij in de subsidiëring voor alle niet-brevet opleidingen. Zo moeten attestopleidingen goedgekeurd worden vooral ze mogen doorgaan.


64

Programmeringscommissie Zij staan in voor de opmaak van de cursussen. Deze commissie bestaat de dag van vandaag enkel nog op wettelijke basis. Zij komt in de praktijk niet meer samen. Ad-hoc werkgroepen Deze bevinden zich in het kenniscentrum civiele veiligheid en staan in voor de standaard operatie procedures (SOP's). In deze werkgroepen worden regels van goed vakmanschap vastgelegd. Deze regels bestaan nog niet in cursusvorm. Concreet gaat het in dit kader om onderwerpen als :  THV  Ventilatie  Beveiliging openbare weg  Asbest  Natuurbrand  ... 2. Zijn deze werkgroepen nuttig? Of worden bepaalde groepen beter bij wet vastgelegd? Deze adviesorganen hebben zeker hun meerwaarde. Het enige probleem dat zich voordoet, is dat de kennis niet doorsijpelt tot op de basis. Ze hebben dus zeker hun nut want bepaalde projecten worden ook enorm getrokken door de piloot. De geattesteerde opleidingen stromen door naar de verschillende vormingscoördinatoren. Hierbinnen kadert eveneens het ETE-project. Dit is een overlegplatform voor alle coördinatoren waarop informatie doorgegeven kan worden. Door dit platform wordt het bijvoorbeeld mogelijk om de verschillende functieprofielen door te spelen aan de andere zones binnen België. Dit project is voorzien voor het najaar van 2013 en is dus momenteel nog niet opgestart.

Stand van zaken inzake competentiebeheer 3. Wat verstaan jullie onder competenties? (definitie) Een competentie wordt beschouwd als een geheel van kennis, vaardigheden en attitudes. Belangrijk om hierbij te vermelden, is dat een competentie observeerbaar, meetbaar en ontwikkelbaar moet zijn. Definitie uit het competentiewoordenboek : "Onder competenties verstaan we het geheel aan kennis, vaardigheden en attitudes die een persoon nodig heeft om een functie succesvol uit te oefenen. Ze zijn observeerbaar, meetbaar en ontwikkelbaar en hebben een voorspellende waarde. Ze worden geconcretiseerd in gedragsindicatoren en zorgen ervoor dat de medewerker en verantwoordelijke in eenzelfde taal spreekt over functioneren."


65

4. Welke soorten competenties worden er onderscheiden? Er worden twee soorten competenties onderscheiden : Vakinhoudelijke competenties → in dit kader gaat het om de kennis en vaardigheden die iemand nodig heeft om een welbepaalde functie te kunnen uitoefenen. → Hieronder situeren we bijvoorbeeld de bevelvoering, het beleidsmatige aspect, de cultuur enzoverder. vb Iemand kan een opleiding tot bevelvoerder gevolgd hebben en de benodigde technische competenties bezitten. Dit wil echter nog niet zeggen dat hij een goede bevelvoerder zal zijn en dat hij dit ook effectief goed zal kunnen. Deze persoon moet de cultuur begrijpen en kunnen toepassen. Gedragscompetenties Afhankelijk van de functie komen ook andere competenties aan bod. Deze competenties worden verdeeld over drie verschillende gebieden : organisatie en omgeving. 5. Wat is competentiebeheer voor jullie? Welke stappen komen hierin naar voor? Binnen het competentiebeheer worden de competenties uitgewerkt per functie. Men beperkt zich hierbij tot de functies brandweerman, bevelvoerder en officier. Men doet dit omdat men tijdens een interventie een welbepaalde rol opneemt die terug te brengen valt onder deze drie functies. De verschillende graden staan hier dus los van. Het plan dat hierbij per functie opgesteld wordt, kan gebruikt worden als beleidsinstrument. De beoordeling die hieruit voortvloeit, is gekoppeld aan het oefenbeleid. Op die manier ontstaat er dus een cyclisch plan met betrekking tot competentiebeheer.

Aanpak competentiebeheer 6. Welke posten zijn gecentraliseerd en welke zijn gedecentraliseerd? De algemene lijnen inzake oefenbeleid zijn gecentraliseerd, maar de invulling die men aan dit beleid geeft, is gedecentraliseerd. Niet alle functies zijn in alle posten even goed uitgewerkt. Een aantal zaken worden zonaal georganiseerd, zoals bijvoorbeeld het aflegsysteem, de oefenkelder, warmtebeeldcamera, nood- en interventieplannen... Daarnaast worden er oefenavonden voor bevelvoerders georganiseerd waar bevelvoerders uit de verschillende posten aan kunnen deelnemen. Het oefenplan moet eveneens gebaseerd zijn op de oefenkaarten. Dit is wat intramuraal binnen de zone en de posten gebeurd. Alles wat daarentegen extramuraal gebeurt, is gecentraliseerd.


66

7. Wat zijn de mogelijkheden in dit verhaal onder invloed van de brandweerhervorming? Op dit moment is er nog geen zone gevormd. Er is sprake van een operationele prezone met een beperkte rechtspersoonlijkheid. Dit houdt concreet in dat de dienstchef nog altijd verantwoordelijk is voor zijn personeel en hetgeen er binnen de kazerne gebeurt.

Inventarisatie van competenties 8. Beschikken jullie over een competentiewoordenboek? Ja, het competentiewoordenboek is er, maar wordt eigenlijk nog niet gebruikt. In dit woordenboek komen de verschillende gedragscompetenties aan bod die men belangrijk vindt. Zoals gezegd, wordt dit woordenboek binnen West-Vlaanderen nog niet gebruikt, maar dit is op termijn wel het doel dat men nastreeft. Het komt er vooral op neer dat het nog te vroeg is om met dit woordenboek uit te pakken en het gebruik ervan effectief in te voeren. Men moet in dit kader opletten voor een mogelijk afschrikking. Het competentiewoordenboek moet dus op dit moment vooral beschouwd worden als een visietekst. 9. Op welke manier proberen jullie competenties te inventariseren? --> Waarom hebben jullie dit wel of niet gedaan? Competenties worden geïnventariseerd via functieprofielen. Zoals ik eerder reeds aanhaalde, onderscheidt men drie verschillende functies: brandweerman, bevelvoerder en officier. Bij de opmaak van deze functieprofielen was er een heel nauw contact met het Nederlands Instituut voor Fysieke Veiligheid (NIFV). De functieprofielen die men binnen West-Vlaanderen opgesteld heeft, zijn dan ook gebaseerd op dit Nederlandse model.

10. Om dergelijke inventarisatie te kunnen opmaken, moeten de belangrijkste competenties voor de organisatie vastgelegd worden. --> Hoe gaan jullie dit doen? --> Op welke manier wordt er bepaald welke competenties belangrijk/noodzakelijk zijn? --> Waarom kiezen jullie voor dergelijke aanpak? Het vastleggen van de belangrijkste competenties binnen de organisatie gebeurt via de verschillende functieprofielen, die een gradatie inhouden (= brandweerman, bevelvoerder en officier). Om deze competenties vast te leggen, is men vertrokken vanuit de diverse functiebeschrijvingen. Men is dus niet vertrokken van bovenaf.


67

11. Worden de vereiste/benodigde competenties duidelijk gedefinieerd zodat iedereen hier in eenzelfde taal over kan spreken? De vereiste competenties worden zowel in het competentiewoordenboek als in de verschillende functieprofielen duidelijk gedefinieerd. Desondanks spreekt men niet in eenzelfde taal over deze competenties. Het concept van de zone kan echter ideaal zijn om te zorgen dat deze gemeenschappelijke taal er wel komt. Informatie is goed voor degenen die ervoor open staan. WestVlaanderen heeft al veel zaken uitgewerkt, maar een degelijke ondersteuning door het beleid is wel noodzakelijk. Concreet kan ik dus stellen dat het ontbreken van een gemeenschappelijke taal eveneens te wijten is aan het feit dat de dienstchef nog altijd verantwoordelijk is voor hetgeen er binnen zijn post gebeurt. Met andere woorden, het ontbreken van een echte zone. Bijgevolg moet er meer ondersteuning komen vanuit de verschillende zones en vanuit het KCCE. 12. Wordt er gebruik gemaakt van competentieniveaus? --> Waarom wordt dit wel of niet gedaan? In het competentiewoordenboek en de functieprofielen wordt er gebruik gemaakt van niveaus. Op het vakinhoudelijke niveau zijn niveaus aangebracht. vb Inzake het werken met een warmtebeeldcamera zijn er verschillen tussen brandweerman, bevelvoerder en officier. Zo zal een brandweerman het toestel moeten kunnen aanzetten en ermee kunnen werken. Een bevelvoerder daarentegen zal de beelden moeten kunnen interpreteren. Er zijn dus gradaties aangebracht. Dit is echter niet voor alles zo want dit zal vooral afhangen van het onderwerp. Aangezien men nog niet met het competentiewoordenboek werkt, worden de gedragscompetenties dan ook nog niet gemeten. 13. Worden er bij deze niveaus gedragscriteria vermeld op basis waarvan een evaluatie kan plaatsvinden? --> Waarom wordt dit wel of niet gedaan? Ja; In de verschillende functieprofielen komen deze criteria duidelijk naar voor.


68

14. Vanuit welke invalshoek worden deze competenties opgesteld? --> Wordt er hierbij vertrokken vanuit de verschillende functies binnen de brandweer of wordt er globaal (voor de gehele organisatie) een opsomming gemaakt van de nodige competenties? Om de competenties op te stellen, vertrekt men vanuit de verschillende functies (brandweerman, bevelvoerder en officier). Het idee voor deze drie functies kwam oorspronkelijk uit Nederland. In Nederland heeft men deze functieprofielen opgesteld en heeft men deze gekoppeld aan de oefenkaarten. De grootste fout die men hierbij gemaakt heeft, is dat men de verschillende korpsen en zones verplicht heeft om dit systeem te gebruiken. Dit zorgde ervoor dat dit hele systeem geen draagvlak had. In West-Vlaanderen wil men dit geleidelijk aan gaan doen. We kunnen dit vergelijken met de brandweerhervorming. Ook dit is een heel traag proces. Daarnaast is het belangrijk dat dit gehele systeem constant in evolutie is en blijft. 15. Zijn er functieprofielen voorhanden? --> Dit zijn profielen waarin de nodige competenties per functie beschreven worden. Ja; er zijn functieprofielen voorhanden en deze worden gebruikt (= functieprofiel brandweerman, bevelvoerder en officier). 16. Zijn er individuele competentieprofielen voorhanden? Individuele competentieprofielen worden opgemaakt via de registratie. Momenteel loopt er binnen Brandweer Roeselare een aanbesteding voor de aankoop van een softwaresysteem. 17. Waarom wordt er wel of niet gewerkt met functieprofielen om individuele competentieprofielen? Er wordt gewerkt met beiden. Het persoonlijk opleidingsplan wordt opgemaakt vanuit de registratie. Dit plan is gebaseerd op de standaardcompetenties die men moet bezitten. 18. Als er gewerkt wordt met voorgaande profielen, worden deze dan met elkaar vergeleken om de discrepantie hiertussen te bekijken? --> Wordt er op basis van deze discrepantie gericht opleiding gegeven? De discrepantie die tussen beide profielen vastgesteld wordt, vormt de basis voor verdere afspraken. Het biedt een groeibasis aan.


69

19. Als er niet gewerkt wordt met voorgaande profielen, hoe wordt de discrepantie dan vastgesteld? --> Op basis waarvan wordt dan beslist welke opleiding gegeven moet worden? Inzake het bepalen van de benodigde opleiding gaat men beslissen op basis van de taken en afhankelijk van de resultaten van de voorgaande jaren. Iedereen heeft een vaste standaard en daaraan gaat men aftoetsen. Op die manier komt men per persoon tot een persoonlijk ontwikkelplan (POP). 20. Worden deze profielen opgesteld per persoon of wordt er eerder bij alle medewerkers gekeken wat globaal genomen de tekorten zijn? Aan de hand van de registratie wordt er inderdaad een individueel competentieprofiel opgesteld per persoon. Door middel van het softwaresysteem kan men dus heel makkelijk zien welke tekorten een bepaald persoon heeft. Daarnaast is het met dit systeem eveneens mogelijk om de globale tekorten te bekijken.

Ontwikkeling van competenties 21. Hoe worden competenties ontwikkeld? Competenties worden ontwikkeld via vorming en planning. Belangrijk om hierbij in het achterhoofd te houden, is dat het niet alleen gaat om het verwerven van nieuwe competenties. Het gaat evenzeer over het op peil houden van reeds verworven competenties. 22. Wordt dit gedaan via vorming, training en opleiding? Dit wordt inderdaad gedaan via vorming, training en opleiding, waarbij vorming eigenlijk al training en opleiding omvat. 23. Wat is het aantal uren dat hiervoor voorzien wordt? Voor de basistaak worden 48u voorzien ↔ de wet van 1963 betreffende de civiele veiligheid schrijft voor dat er 24u gegeven moeten worden. Deze 48u wordt ingevuld aan de hand van de competentieprofielen en van daaruit wordt een voorstel gedaan. Hierbij is het belangrijk dat men er rekening mee houdt dat het gaat om vrijwilligers. Voor de specialisaties werden eveneens een aantal uren vastgelegd. Deze komen boven op de 48u van de basistaak. De planning die hiervoor opgemaakt wordt, moet opgevolgd worden.


70

De dag van vandaag werkt men nog altijd met het minimaal aantal uren oefening die men moet volgen. Naar de toekomst toe wil men daar vanaf stappen. Men wil het dan hoofdzakelijk hebben over competenties. Hierdoor wordt de link al meteen gemaakt naar het Persoonlijk Ontwikkelplan. Op dit moment is men er echter nog niet aan toe om deze uren weg te laten. 24. Wordt er veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van de benodigde competenties? Er wordt heel veel aandacht besteed aan het (verder) ontwikkelen van de benodigde competenties. 25. Is er voldoende variatie in het programma dat aangeboden wordt? Men probeert om voldoende variatie aan te brengen. De instructeurs zijn hiervoor verantwoordelijk. De benodigde competenties worden gekoppeld aan een bepaald onderwerp. De instructeur mag dit onderwerp zelf bepalen. We kunnen dus zeggen dat de instructeurs de sleutel tot succes vormen. In het kader van dit competentiebeheer werden verschillende instructeurs opgeleid. Deze opleiding wordt nu een federale opleiding = FOROP 1. Tijdens deze opleiding krijgt men 40u les. De bedoeling is om binnen zone Midwest nog 24 extra instructeurs op te leiden. Binnen zone Midwest is er een opleidingsraad waarin alle instructeurs van de zone zetelen. Zij gaan samen een aantal oefeningen en scenario's uitwerken. Men maakt vooral gebruik van deze raad voor de zogeheten zonale opleidingen, zoals aflegsysteem, oefenkelder... Dit is echter geen algemene regel.

Beoordeling van competenties 26. Hoe verloopt de beoordeling van de competenties? --> Gebeurt dit via proeven? Is er een andere manier? Het beoordelen van de competenties gebeurt via de permanente vorming. Tijdens een oefening hanteert men het principe dat er 1 instructeur moet zijn per 2 deelnemers. Op die manier kan de instructeur voldoende aandacht besteden aan deze 2 deelnemers en verloopt de beoordeling ook veel correcter. Deze verdeling geldt echter niet altijd. Bij bepaalde oefenkaarten kan er bijvoorbeeld 1 instructeur zijn op 12 deelnemers. Daarnaast wil zone Midwest hun mensen de kans geven om zelf te groeien op vlak van competenties. De bal wordt in hun kamp gegooid en dit biedt hen de mogelijkheid om te groeien op de verschillende competentiegebieden.


71

Men zet dus beoordeling tegenover veroordeling. Zowel de oefenkaarten als de vorming moeten beoordeling tot doel hebben. Daarom geeft men geen score aan het afgelegde onderdeel, maar spreekt men van "voldoende" of "te herhalen". Vanaf het moment dat het een veroordelingsinstrument wordt, is het tijd om ermee te stoppen. Het zorgt ervoor dat medewerkers minder gemotiveerd worden om competenties verder bij te werken. 27. Waarop wordt deze beoordeling gebaseerd? De beoordeling gebeurt aan de hand van de oefenkaarten. Aan de hand van deze kaarten wil men proberen om de dingen positief voor te stellen. Men gaat hierbij na of alle competenties en onderdelen beheerst zijn. Is dit niet zo, dan krijgt deze persoon voor dat onderdeel "te herhalen". De beoordeling wordt dus gedaan aan de hand van de doelstellingen die vooraf bepaald werden. Deze doelstellingen zijn te vinden op de verschillende oefenkaarten. Door de beoordelingscriteria "voldoende" en "te herhalen" wil men een positieve sfeer creëren. Het gaat om een beoordeling met de mogelijkheid om bij te leren en niet om een veroordeling. 28. Worden er punten toegekend aan deze beoordeling? Aan de beoordeling worden geen punten toegekend. Men hanteert de criteria "voldoende" en "te herhalen". 29. Wat gebeurt er met de personen die onvoldoende scoren? --> Krijgen zij bijvoorbeeld een nieuwe opleiding? Personen die de beoordeling "te herhalen" krijgen, volgen een aangepaste opleiding. Het moet in dit kader vooral gaan om ontwikkelen.

Lopende projecten 30. Werden er vroeger reeds projecten uitgewerkt in dit kader of is competentiebeheer een recent aandachtspunt? Competentiebeheer is een zeer recent aandachtspunt binnen de brandweer. 31. Zijn er nu (proef)projecten lopende, die zich ofwel in de startfase bevinden of reeds volledig werken? Ja; We kunnen brandweer Roeselare beschouwen als een proefproject inzake competentiebeheer dat loopt.


72

Toekomstdoel 32. Welke initiatieven inzake competentiebeheer zullen er nog op touw gezet worden? Een initiatief dat in de toekomst op poten zal worden gezet, is het ETE-platform. 33. Zullen er bij wet nog dingen vastgelegd worden of kunnen worden? Er kunnen zaken vastgelegd worden al het aantal uren opleiding die men moet volgen, de functieprofielen die opgesteld moeten worden... Als er zaken vastgelegd worden, dan moet het vooral gaan om een instrument dat men aanbiedt waarbij de zone de ruimte krijgt voor de invulling ervan.

Knelpunten 34. Welke knelpunten zijn er inzake competentiebeheer? Eén van de knelpunten is dat er voldoende aandacht nodig is voor het gehele concept rond competentiebeheer. Niet iedereen is overtuigd van de noodzaak ervan. Daarnaast zijn er ook heel wat knelpunten onder invloed van persoonlijke visie. Tenslotte is het eveneens belangrijk om eerst duidelijke afspraken te maken vooraleer men begint aan de concrete uitwerking van bepaalde zaken.

Maatregelen 35. Welke maatregelen worden er reeds genomen om deze knelpunten enigszins te beheersen of aan te pakken? De verschillende maatregelen die men neemt, moeten stap voor stap ondernomen worden.

Competentiebeheer en de werking van zones en posten 36. Hoe verloopt de werking tussen de verschillende zones en posten? a. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende posten binnen een zone? Dit loopt goed afhankelijk van de coördinator van die bepaalde zone en hoe ver hij zijn eigen ideeën doordrukt. b. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende zones binnen een provincie? Dit verloopt goed en niet goed. De concrete invulling verloopt minder goed. De commissie oefenbeleid legt zich vooral toe op de werking. Alles is vrijblijvend en


73

niemand is gemandateerd of gedetacheerd om bijvoorbeeld de oefenkaarten of de beleidsinstrumenten op te maken. Veel wordt opgemaakt in vrije tijd en wordt gratis gedaan. De wetgever moet hier misschien iets aan doen. Het zou de motivatie en de werking tussen de zones bevorderen. c. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende provincies? De werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende provincies ontbreekt momenteel volledig. 37. Heeft dit competentiebeheer een invloed op een (vlotte) samenwerking tussen de verschillende zones en posten? Competentiebeheer heeft hier zeker een grote invloed op. 38. Waarom heeft competentiebeheer een/geen invloed op de werking van de posten? Er wordt eenzelfde taal gesproken inzake competenties wat een effect heeft op de operaties (uitrukken). 39. Op welke manier beïnvloedt competentiebeheer deze werking? Aan de hand van bovenstaand verhaal wordt duidelijk dat een degelijk competentiebeheer een grote invloed uitoefent op de werking van de verschillende zones en posten. Het zorgt er enerzijds voor dat er in eenzelfde taal over competenties gesproken kan worden. Daarnaast wordt het eveneens mogelijk om de grote lijnen inzake competentiebeheer en vorming gelijk te stellen. De concrete invulling wordt overgelaten aan de posten zodat zij toch hun eigen karakter kunnen behouden. Het kan er bijgevolg toe leiden dat het oefenbeleid binnen eenzelfde zone min of meer gelijk verloopt zodat het volledige systeem ingebed wordt. 40. Zal er verandering komen in de werking inzake competentiebeheer van de zones en posten door de hervorming? Hopelijk wel. 41. Zal er verandering komen in de samenwerking tussen de verschillende zones? (interzonaal en eventueel provinciaal?) Men hoopt deze samenwerking te kunnen bevorderen door middel van het ETE-platform.


74

42. Kan een post zelf bepalen welke competenties belangrijk zijn en welke minder belangrijk? De posten kunnen dit niet bepalen. De competenties worden aangereikt in de verschillende competentieprofielen en men moet zich daaraan houden. Voor de specialisaties is dit niet het geval. Daarnaast zullen competenties eveneens afhankelijk zijn van de risico's die binnen dat bepaalde gebied gelden. 43. Kunnen zij zelf beslissen op welke manier de competenties onderhouden worden? Ja; Elke post weet welke competenties belangrijk zijn aan de hand van de verschillende functieprofielen. Ook de oefenkaarten geven dit heel duidelijk weer. De concrete invulling die men aan het oefenbeleid geeft, kan elke post zelf bepalen. 44. Wat zijn de knelpunten op vlak van deze werking/samenwerking? Communicatie blijkt het grootste knelpunt te zijn. Het gaat hier dan bijvoorbeeld over de beslissing om het systeem wel of niet te hanteren. 45. Wat zou er verbeterd kunnen/moeten worden? Zie bovenstaande vraag.

Registratie 46. Hoe verloopt de registratie inzake competentiebeheer? De registratie binnen zone Midwest zal in de toekomst verlopen via een registratiesysteem. Aan de hand van dit systeem gaat men bijhouden wie welke opleiding gevolgd heeft en welke competenties deze persoon ontwikkelde. Er kan een duidelijk overzicht bekomen worden van de aandachtspunten die iemand heeft. Dit blijkt eveneens een handig instrument te zijn voor de instructeurs. Zij kunnen tijdens een oefening meteen nagaan wie een aandachtspunt heeft voor een bepaald onderdeel. Op die manier kan men daar tijdens de oefening extra aandacht aan besteden. De tool voorziet eveneens de mogelijkheid tot het opmaken van een duidelijke planning. Deze zal naar de toekomst toe door iedereen bekeken kunnen worden. Dit is momenteel nog niet het geval. Tenslotte genereert het systeem rapporten waardoor men een goed zicht kan krijgen op de stand van zaken inzake competentiebeheer en opleiding. 47. Wordt deze registratie centraal beheerd of niet? --> Is dit mogelijk?


75

De registratie gebeurt door de instructeurs tijdens de oefening. Zoals eerder reeds aangehaald werd, hanteert men het principe dat er 1 instructeur is per 2 deelnemers. De instructeur observeert de deelnemers en geeft hun beoordeling meteen in in het systeem. Daarnaast kan ook de vormingscoördinator wijzigingen aanbrengen. Er is dus een beperkte groep die fundamentele wijzigingen kan aanbrengen dus ik denk dat we mogen spreken over een centraal beheer. 48. Wat zijn de knelpunten hierbij? Het grootste knelpunt aan dit systeem is dat het een proefproject is. Men heeft de software niet aangekocht waardoor men niet alle functies van het systeem kan gebruiken.

13.5.

Bijlage 5 : Interview Claude Monserez - Vormingscoördinator Zone Fluvia

Adviesorganen 1. Welke adviesorganen omtrent opleiding zijn er? Het hoogste orgaan is de Hoge Raad voor de opleiding. Zij gaan zich vooral concentreren op het vastleggen van de subsidies. De reguliere cursussen (= carrière) zijn als vanzelfsprekend gesubsidieerd. Daarnaast zijn er eveneens specialisatiecursussen, zoals bijvoorbeeld asbest, risk... Om hiervoor een subsidie te verkrijgen, moet er een referentiedossier (= technisch dossier) opgemaakt worden. In dit dossier wordt onder andere een competentieprofiel opgenomen. Daarnaast is er een technische fiche vereist. Hierin worden de redenen voor de opleiding vermeld. Een ander orgaan is de Supraprovinciale Raad die samengesteld is uit de brandweerscholen en vertegenwoordigers van de brandweer zelf. Zij gaan een aantal zaken samenstellen. Tenslotte is er nog de Commissie Oefenbeleid die samengesteld is uit de vormingscoördinatoren en de oefenleiders. Deze Commissie bestaat enkel binnen provincie West-Vlaanderen. 2. Zijn deze werkgroepen nuttig? Of worden bepaalde groepen beter bij wet vastgelegd? Ja; Hoe meer er vastgelegd wordt, hoe beter. De Commissie Oefenbeleid kan beschouwd worden als een soort van redactiecomité. Zij gaan zich vooral bezighouden met het valideren van de reeds opgestelde oefenkaarten. De werkgroepen zijn dus nuttig, maar het gaat om zware en lange procedures. Het is dus een zeer trage structuur.


76

Stand van zaken inzake competentiebeheer 3. Wat verstaan jullie onder competenties? (definitie) Een competentie houdt in dat men zaken moet kennen en kunnen om de taak goed te kunnen uitvoeren. Definitie uit het competentiewoordenboek : "Onder competenties verstaan we het geheel aan kennis, vaardigheden en attitudes die een persoon nodig heeft om een functie succesvol uit te oefenen. Ze zijn observeerbaar, meetbaar en ontwikkelbaar en hebben een voorspellende waarde. Ze worden geconcretiseerd in gedragsindicatoren en zorgen ervoor dat de medewerker en verantwoordelijke in eenzelfde taal spreekt over functioneren." 4. Welke soorten competenties worden er onderscheiden? Er zijn twee soorten competenties. Carrièregebonden competenties en functiegeboden competenties. 5. Wat is competentiebeheer voor jullie? Welke stappen komen hierin naar voor? Opleiden, evalueren en bijscholen --> de klassieke cirkel.

Aanpak competentiebeheer 6. Welke posten zijn gecentraliseerd en welke zijn gedecentraliseerd? De zone wil een vlakke structuur hebben. In dit kader zal de zone een plan moeten opstellen (= oefenplan). Zo heeft brandweer Zwevegem bijvoorbeeld geen IGS meer waardoor zij hier ook niet meer in gaan investeren. De kosten wegen niet op tegen het eigenlijke gebruik ervan. Er wordt dus een zonaal oefenplan opgesteld en elke post zal verantwoordelijk zijn voor de invulling ervan. Voor het jaar 2013 werd gekozen voor de thema's pompen en straalpijptechnieken. Alle instructeurs van de zone die deze thema's behandelen, kregen in dit kader een opleiding. Dit om ervoor te zorgen dat een gemeenschappelijke taal gecreëerd wordt. 7. Wat zijn de mogelijkheden in dit verhaal onder invloed van de brandweerhervorming? Op termijn zal het de bedoeling zijn om overal een gelijk niveau te creëren. Het opleidingsniveau per post is momenteel verschillend. Het komt er dus op neer dat men uniformiteit wil bekomen.


77

Inventarisatie van competenties 8. Beschikken jullie over een competentiewoordenboek? Ja; In het competentiewoordenboek worden de gedragscompetenties uitgewerkt. Hierbij zijn er een drietal kerncompetenties die in elk competentieprofiel terug naar voor komen : accuraat, stressbestendig en samenwerken. In dit competentiewoordenboek worden de essentiële competenties voor de functies uitgewerkt en dit naargelang het beheersingsniveau. Het gaat hierbij concreet om de carrièregebonden competenties en de functiegebonden competenties. 9. Op welke manier gaan jullie competenties inventariseren? --> Waarom hebben jullie dit wel of niet gedaan? Inventarisatie van competenties is nodig in het kader van het oproepsysteem. Op basis van de Standaard Operatie Procedures (SOP's) worden de verschillende competenties gebruikt. vb

Bij een brand is er een standaarduitruk door 2 autopompen, een ladderwagen, een tankwagen en de commandowagen.

Competenties zijn dus nodig en zijn afhankelijk van de functie die men moet uitvoeren. Bijgevolg werd er van iedere kazerne een competentiefoto gemaakt. Eerst heeft men dit per post gedaan en naar de toekomst toe zal dit eveneens zonaal gebeuren. Hierbij is het eveneens belangrijk om na te gaan wat iemand privé voor werk doet. vb

Iemand die in het dagelijks leven landbouwer is, zal een grote hulp zijn bij een brand op een boerderij omdat deze persoon gewend is om met dergelijke dieren te werken.

Onder invloed van de brandweerhervorming zal er onder invloed van de zones druk komen te staan op de posten die nog niet zo ver staan. 10. Om dergelijke inventarisatie te kunnen opmaken, moeten de belangrijkste competenties voor de organisatie vastgelegd worden. --> Hoe gaan jullie dit doen? De competenties worden vastgelegd aan de hand van de drie functieprofielen : brandweerman, bevelvoerder en officier (= lager, midden en hoger kader). Deze functieprofielen zijn opgenomen in het opleidingsplan van de zone.


78

--> Op welke manier wordt er bepaald welke competenties belangrijk/noodzakelijk zijn? Competenties zijn afhankelijk van de noden van het korps en van hetgeen noodzakelijk wordt geacht. --> Waarom kiezen jullie voor dergelijke aanpak? Nu doet iedereen alles. Iedereen krijgt een basisopleiding en kan daarna binnen de post kiezen om zich te specialiseren in de dingen die zij interessant vinden. Eigenlijk zou men dit zonaal moeten gaan bekijken. Sommige taken kan een post niet alleen uitvoeren. Men moet rekening houden met de risico's die zich voordoen in dat bepaald gebied. 11. Worden de vereiste/benodigde competenties duidelijk gedefinieerd zodat iedereen hier in eenzelfde taal over kan spreken? Ja; Deze worden weergegeven in het competentiewoordenboek. 12. Wordt er gebruik gemaakt van competentieniveaus? --> Waarom wordt dit wel of niet gedaan? Ja; Niet alleen binnen de organisatie, maar ook voor bepaalde taken. 13. Worden er bij deze niveaus gedragscriteria vermeld op basis waarvan een evaluatie kan plaatsvinden? --> Waarom wordt dit wel of niet gedaan? Weinig; Dit gebeurt vooral bij beroepskorpsen omdat zij geconfronteerd worden met functionerings- en evaluatiegesprekken. Bij vrijwilligers zijn er wel een aantal regels waarmee men gaat werken. Er is dus de mogelijkheid om in bepaalde gevallen een aantal parameters op te stellen. Dergelijke gesprekken worden enkel gebruikt als dit noodzakelijk wordt geacht. 14. Vanuit welke invalshoek worden deze competenties opgesteld? --> Wordt er hierbij vertrokken vanuit de verschillende functies binnen de brandweer of wordt er globaal (voor de gehele organisatie) een opsomming gemaakt van de nodige competenties? Competenties worden hoofdzakelijk opgesteld naargelang de nood die er is. In de toekomst wil men hiervan afstappen. Momenteel wordt het volgen van een opleiding betaald en men wil vermijden dat dit de reden wordt waarom mensen opleidingen volgen.


79

15. Zijn er functieprofielen voorhanden? --> Dit zijn profielen waarin de nodige competenties per functie beschreven worden. Ja; Er zijn drie functieprofielen voorhanden. Het gaat om functieprofielen voor de functies brandweerman, bevelvoerder en officier. 16. Zijn er individuele competentieprofielen voorhanden? Ja; Men moet dit blijven opvolgen. Het is niet zo dat competenties vooraf vastgelegd worden.

Iedereen heeft hetzelfde basisprofiel en nadien kan men kiezen welke

specialisaties men wil doen. 17. Waarom wordt er wel of niet gewerkt met functieprofielen en individuele competentieprofielen? Er wordt gewerkt met dergelijke profielen omdat dit de opbouw van de organisatie is. Afhankelijk van de graad die je hebt, mag en kan je meer. 18. Als er gewerkt wordt met voorgaande profielen, worden deze dan met elkaar vergeleken om de discrepantie hiertussen te bekijken? --> Wordt er op basis van deze discrepantie gericht opleiding gegeven? Ja; Men gaat meer en meer meten en evalueren. 19. Als er niet gewerkt wordt met voorgaande profielen, hoe wordt de discrepantie dan vastgesteld? --> Op basis waarvan wordt dan beslist welke opleiding gegeven moet worden? Er wordt gewerkt met dergelijke profielen. 20. Worden deze profielen opgesteld per persoon of wordt er eerder bij alle medewerkers gekeken wat globaal genomen de tekorten zijn? Men gaat per persoon nagaan wat de tekorten zijn.

Ontwikkeling van competenties 21. Hoe worden competenties ontwikkeld? Opleiden, oefenen en deel privéwerk. vb

Iemand die in het dagelijks leven werkt met een haakarmvoertuig, zal geen opleiding meer moeten krijgen omdat dit voor deze persoon overbodig is. Wel zal hij een bepaalde proef moeten afleggen zodat aangetoond kan worden dat hij wel degelijk over de nodige competenties beschikt om te werken met dit voertuig.

Het reguliere traject behoort niet tot de 48u die men aan voortgezette vorming dient te volgen.


80

22. Wordt dit gedaan via vorming, training en opleiding? Ja. 23. Wat is het aantal uren dat hiervoor voorzien wordt? Dit wordt per korps bepaald. Voor West-Vlaanderen wordt het aantal uren vastgezet op 48u. Het is de bedoeling dat de verschillende posten in de toekomst naar dit getal toegroeien. Het minimum aantal uren zal eveneens vastgelegd worden in het statuut en iedereen zal dit naar goeddunken kunnen invullen. 24. Wordt er veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van de benodigde competenties? Ja; maar dit is afhankelijk van het korps. 25. Is er voldoende variatie in het programma dat aangeboden wordt? Ja er is voldoende variatie. De verhouding is 60% brand en 40% THV. Het is een gevarieerd takenpakket.

Beoordeling van competenties 26. Hoe verloopt de beoordeling van de competenties? --> Gebeurt dit via proeven? Is er een andere manier? Binnen het reguliere traject zijn er zowel schriftelijke als mondelinge proeven. Bij de oefeningen gaat de oefenleiders, oefeninstructeurs of de hoogste in bevel de uitvoering van de oefening bekijken en beoordelen. Dit gebeurt omdat het belangrijk is dat men kan aantonen dat de mensen geëvalueerd werden. 27. Waarop wordt deze beoordeling gebaseerd? Beoordeling gebeurt aan de hand van de oefenkaarten. Op deze oefenkaarten staan de evaluatiecriteria vermeld aan de hand waarvan de beoordeling zal verlopen. 28. Worden er punten toegekend aan deze beoordeling? Voor de voortgezette vorming gebeurt dit niet. Voor het reguliere traject doet men dit wel. 29. Wat gebeurt er met de personen die onvoldoende scoren? --> Krijgen zij bijvoorbeeld een nieuwe opleiding? Zij moeten terug gaan oefenen. Als er veranderingen optreden, dan kan men eveneens volgens noodzaak een aantal zaken gaan ontwikkelen, vb in het kader van zonnepanelen. Een persoon die onvoldoende scoort moet onmiddellijk terug oefenen. Dit is eveneens belangrijk in het kader van arbeidsveiligheid. Oefening van mensen en evaluatie is noodzakelijk.


81

30. Waarom verloopt de beoordeling op deze manier? Dit is de enige correcte manier. Het is vastgelegd in de oefenkaarten en de beoordeling moet voor iedereen gelijk zijn.

Lopende projecten 31. Werden er vroeger reeds projecten uitgewerkt in dit kader of is competentiebeheer een recent aandachtspunt? Competentiebeheer is een recent aandachtspunt. Oefening en evaluatie moeten aangetoond kunnen worden. 32. Zijn er nu (proef)projecten lopende, die zich ofwel in de startfase bevinden of reeds volledig werken? Iedere kazerne zal zich moeten aanpassen naar de toekomst toe. Men kan momenteel nog zelf beslissen.

Toekomstdoel 33. Welke initiatieven inzake competentiebeheer zullen er nog op touw gezet worden? Dit staat in het opleidingsplan. 34. Zullen er bij wet nog dingen vastgelegd worden of kunnen worden? Ja; Dit zal opgenomen worden zoals bijvoorbeeld de arbeidstijd. Bij wet zullen vooral minima vastgelegd kunnen worden.

Knelpunten 35. Welke knelpunten zijn er inzake competentiebeheer? Hoe meer men gaat meten en weten, hoe meer er als vanzelfsprekend aan het licht komt. Eén van de knelpunten is dat er geen unaniem standpunt is. Er zijn verschillende meningen over dit onderwerp. Daarnaast is ook het financieel aspect een knelpunt. Mensen opleiden brengt namelijk een grote kost met zich mee.

Maatregelen 36. Welke maatregelen worden er reeds genomen om deze knelpunten enigszins te beheersen of aan te pakken? Zonaal overleg, provinciaal overleg en een zonale aanpak van deze thematieken.


82

Competentiebeheer en de werking van zones en posten 37. Hoe verloopt de werking tussen de verschillende zones en posten? a. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende posten binnen een zone? De zonale punten zijn aangepakt maar soms is er een gebrek aan opvolging. b. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende zones binnen een provincie? Er is een overleg tussen de verschillende vormingscoördinatoren, dit in samenwerking met de Commissie Oefenbeleid. c. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende provincies? Deze werking verloopt via het kenniscentrum of door het maken van afspraken. Er zou eveneens nog een vierde niveau toegevoegd moeten worden. Er wordt in sommige gevallen ook samengewerkt met de buurlanden (= grensoverschrijdend). 38. Heeft dit competentiebeheer een invloed op een (vlotte) samenwerking tussen de verschillende zones en posten? Het geheel zou moeten leiden tot een vlottere samenwerking. Dit is een positief verhaal. 39. Waarom heeft competentiebeheer een/geen invloed op de werking van de posten? Zie vorige vraag. 40. Op welke manier beïnvloedt competentiebeheer deze werking? Op een positieve manier. 41. Zal er verandering komen in de werking inzake competentiebeheer van de zones en posten door de hervorming? Ja; Zeker voor de posten die minder mogelijkheden hebben. Zij zullen kunnen genieten van zonale ondersteuning. 42. Zal er verandering komen in de samenwerking tussen de verschillende zones? (interzonaal en eventueel provinciaal?) Zie vorige vraag. Idem. 43. Kan een post zelf bepalen welke competenties belangrijk zijn en welke minder belangrijk? Ja; Men gaat vooraf de specialisaties per post gaan vastleggen en daarop wordt er afgestemd.


83

44. Kunnen zij zelf beslissen op welke manier de competenties onderhouden worden? Ja; Zij kunnen zelf beslissen naar de toekomst toe, ook wat de thema's betreft. 45. Wat zijn de knelpunten op vlak van deze werking/samenwerking? Er zijn verschillende visies en persoonlijkheden. 46. Wat zou er verbeterd kunnen/moeten worden? Men zou het plan nog beter moeten volgen. 47. Welke maatregelen werden er reeds genomen om hiermee om te gaan/om dit te optimaliseren? Als oplossing gaat men zonale thema's uitwerken.

Registratie 48. Hoe verloopt de registratie inzake competentiebeheer? Het gaat vooral om een eigen beheer via een eigen systeem. 49. Wordt deze registratie centraal beheerd of niet? --> Is dit mogelijk? Momenteel is er nog geen centraal beheer. 50. Wat zijn de knelpunten hierbij? Het plaatselijke korps moet de gegevens ingegeven.

13.6.

Bijlage 6 : Interview Bruno Denys - Adjunctvormingscoördinator Zone Westhoek

Adviesorganen 1. Welke adviesorganen omtrent opleiding zijn er? Er is de zonale werkgroep oefenbeleid evenals de commissie oefenbeleid. Deze organen moeten ervoor zorgen dat men min of meer in dezelfde richting gaat denken. Op korpsniveau is dit al wat moeilijker. 2. Zijn deze werkgroepen nuttig? Of worden bepaalde groepen beter bij wet vastgelegd? Op de vraag of de werkgroepen beter bij wet vastgelegd moeten worden, kreeg ik als antwoord dat men moet opletten voor overreglementering. De werkgroepen zijn hoofdzakelijk nodig om hetzelfde niveau te bekomen. Bepaalde korpsen maken al gebruik van de oefenkaarten en men probeert ondertussen al te registreren. Sommige korpsen deden dit nog niet.


84

Stand van zaken inzake competentiebeheer 3. Wat verstaan jullie onder competenties? (definitie) Definitie uit het competentiewoordenboek : "Onder competenties verstaan we het geheel aan kennis, vaardigheden en attitudes die een persoon nodig heeft om een functie succesvol uit te oefenen. Ze zijn observeerbaar, meetbaar en ontwikkelbaar en hebben een voorspellende waarde. Ze worden geconcretiseerd in gedragsindicatoren en zorgen ervoor dat de medewerker en verantwoordelijke in eenzelfde taal spreekt over functioneren." 4. Welke soorten competenties worden er onderscheiden? In het woordenboek is er sprake van twee soorten competenties. Daarnaast zijn er drie verschillende functieprofielen opgesteld waarin eveneens een aantal competenties aan bod komen. Belangrijk om te vermelden is dat er nog geen letterlijke toepassing is van deze documenten. Ze zijn besproken en men houdt er rekening mee, maar van een echte toepassing is er nog geen sprake. 5. Wat is competentiebeheer voor jullie? Welke stappen komen hierin naar voor? In het woordenboek worden de competenties voor een stuk vastgelegd. Aan beoordeling van competenties is men echter nog niet toe. THV, IGS en BB werden reeds geïmplementeerd. Uit de oefenkaarten werd een selectie gemaakt die binnen het jaar behandeld moet worden binnen de verschillende posten van de zone.

Aanpak competentiebeheer 6. Welke posten zijn gecentraliseerd en welke zijn gedecentraliseerd? Binnen zone Westhoek is er geen enkele post die zaken vastlegt en deze vervolgens oplegt aan de andere posten binnen de zone. Het zal vooral de zonale werkgroep zijn die zaken gaat opleggen en vastleggen, zoals bijvoorbeeld de oefenkaarten. De reden hiervoor is dat zone Westhoek geen beroepskern heeft. Alle posten bestaan uit vrijwilligers. Dit heeft zijn voor- en nadelen. Het zorgt bijvoorbeeld voor een gelijkwaardigheid tussen de personeelsleden. Dit houdt daarnaast ook in dat er binnen de zone niemand voltijds bezig is met opleiding. Er is ook geen echte mogelijkheid om een beroepskern te gaan installeren binnen de zone. 7. Wat zijn de mogelijkheden in dit verhaal onder invloed van de brandweerhervorming? Momenteel zijn er geen mogelijkheden en heeft men daar ook nog niet echt een zicht op. Er zal in ieder geval geen sprake zijn van een gecentraliseerd of gedecentraliseerd bestuur. Binnen de zone hoopt men wel dat er fulltime iemand aangesteld wordt om de opleiding voor zijn rekening te nemen.


85

Inventarisatie van competenties 8. Beschikken jullie over een competentiewoordenboek? Ja; Dit document werd opgesteld binnen Provincie West-Vlaanderen. 9. Op welke manier gaan jullie competenties te inventariseren? --> Waarom hebben jullie dit wel of niet gedaan? Men gaat dit nog niet doen, maar het is de bedoeling om dat dit jaar te stimuleren. Vanaf januari 2014 zou er een softwaretool beschikbaar moeten zijn. Momenteel kan iedereen registreren op zijn eigen manier. 10. Om dergelijke inventarisatie te kunnen opmaken, moeten de belangrijkste competenties voor de organisatie vastgelegd worden. --> Hoe gaan jullie dit doen? --> Op welke manier wordt er bepaald welke competenties belangrijk/noodzakelijk zijn? --> Waarom kiezen jullie voor dergelijke aanpak? Wat de belangrijkste competenties voor de organisatie zijn, is nog niet beslist. Hoogstwaarschijnlijk zal dit gebeuren aan de hand van het competentiewoordenboek. Het zal uiteindelijk de Technische Commissie zijn die dit zal moeten vastleggen. De schaalvergroting van de zone maakt dit het er in ieder geval niet makkelijker op. 11. Worden de vereiste/benodigde competenties duidelijk gedefinieerd zodat iedereen hier in eenzelfde taal over kan spreken? Ja; Zie woordenboek. 12. Wordt er gebruik gemaakt van competentieniveaus? --> Waarom wordt dit wel of niet gedaan? Momenteel worden de niveaus op postniveau bepaald, maar zonaal is dit nog niet het geval. Binnen de zone maakt men daarnaast enkel en alleen gebruik van de oefenkaarten op het niveau brandweerman. Alle begin is moeilijk en men wil dit vooral stap voor stap gaan integreren. Daarnaast wil men de verschillende posten gaan stimuleren om de opleiding op te volgen.


86

13. Worden er bij deze niveaus gedragscriteria vermeld op basis waarvan een evaluatie kan plaatsvinden? --> Waarom wordt dit wel of niet gedaan? Dit wordt niet gedaan en hier is eigenlijk geen specifieke reden voor. Men is nog niet zover want dit was voorheen nooit een gewoonte. 14. Vanuit welke invalshoek worden deze competenties opgesteld? --> Wordt er hierbij vertrokken vanuit de verschillende functies binnen de brandweer of wordt er globaal (voor de gehele organisatie) een opsomming gemaakt van de nodige competenties? Competenties worden opgesteld voor de gehele organisatie (cfr. oefenkaarten). 15. Zijn er functieprofielen voorhanden? --> Dit zijn profielen waarin de nodige competenties per functie beschreven worden. Ja; Er zijn drie functieprofielen opgesteld voor de functies brandweerman, bevelvoerder en officier. 16. Zijn er individuele competentieprofielen voorhanden? Neen. 17. Waarom wordt er wel of niet gewerkt met functieprofielen om individuele competentieprofielen? Neen; Binnen de zone is men nog niet zover. 18. Als er gewerkt wordt met voorgaande profielen, worden deze dan met elkaar vergeleken om de discrepantie hiertussen te bekijken? --> Wordt er op basis van deze discrepantie gericht opleiding gegeven? Binnen de zone gebeurt dit niet want er is geen registratie. 19. Als er niet gewerkt wordt met voorgaande profielen, hoe wordt de discrepantie dan vastgesteld? --> Op basis waarvan wordt dan beslist welke opleiding gegeven moet worden? Niet. 20. Worden deze profielen opgesteld per persoon of wordt er eerder bij alle medewerkers gekeken wat globaal genomen de tekorten zijn? Dit is wat men beoogt naar de toekomst toe. Vooraleer het zover is, zal het belangrijk zijn om alle dienstchefs te overtuigen.


87

Ontwikkeling van competenties 21. Hoe worden competenties ontwikkeld? Dit gebeurt door te oefenen binnen de verschillende posten. Daarnaast zijn er eveneens bijscholingen of vervolmakingscursussen. Het is een puur lokale beslissing. 22. Wordt dit gedaan via vorming, training en opleiding? Ja; Het gaat hierbij om ongeveer 90% training en 10% opleiding. Het gaat eveneens om een mengvorm van theorie en praktijk. In de wintermaanden is het moeilijker om buiten te oefenen waardoor men meer theorie gaat geven. In de zomermaanden is dit omgekeerd. 23. Wat is het aantal uren dat hiervoor voorzien wordt? Er wordt gemiddeld 32u er jaar per persoon voorzien. Deze cijfers zijn afkomstig van een enquête die gedaan werd binnen de zone. 24. Wordt er veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van de benodigde competenties? Er wordt hier meer een meer aandacht aan besteed. 25. Is er voldoende variatie in het programma dat aangeboden wordt? Op zonaal niveau is er geen aanbod van opleidingen. Per post gaat men bijgevolg een eigen oefenkalender opstellen. Opnieuw werd hierbij aangehaald dat men moet opletten voor een overreglementering. Er zal vooral een mentaliteitswijziging moeten komen in plaats van alles vast te leggen via regels.

Beoordeling van competenties 26. Hoe verloopt de beoordeling van de competenties? --> Gebeurt dit via proeven? Is er een andere manier? Inzake de beoordeling van competenties kan ik kort zijn. Binnen zone Westhoek is er geen beoordeling. Dit wordt wel genuanceerd door het feit dat het mogelijk is dat sommige korpsen dit wel doen. Het komt er dus hoofdzakelijk op neer dat men gaat oefenen, maar dat men nadien niet nagaat of men effectief wel iets geleerd heeft. Nagaan of iemand dus over de nodige competenties beschikt, kan op interventies. Daar wordt meteen duidelijk of iemand geschikt is of niet en daar baseert men zich dan ook op. 27. Waarop wordt deze beoordeling gebaseerd? NVT


88

28. Worden er punten toegekend aan deze beoordeling? NVT 29. Wat gebeurt er met de personen die onvoldoende scoren? --> Krijgen zij bijvoorbeeld een nieuwe opleiding? NVT 30. Waarom verloopt de beoordeling op deze manier? NVT

Lopende projecten 31. Werden er vroeger reeds projecten uitgewerkt in dit kader of is competentiebeheer een recent aandachtspunt? Dit is een heel recent aandachtspunt. Binnen de provincie is er iets rond IGS in de maak. Binnen West-Vlaanderen wordt er geen opleiding voorzien. 32. Zijn er nu (proef)projecten lopende, die zich ofwel in de startfase bevinden of reeds volledig werken? Neen; Niet meteen.

Toekomstdoel 33. Welke initiatieven inzake competentiebeheer zullen er nog op touw gezet worden? Op dit moment zijn er geen initiatieven. Men gaat vooral oefenen binnen de posten om de basiscompetenties op peil te houden. De specialisaties zal men op termijn zonaal proberen te doen. 34. Zullen er bij wet nog dingen vastgelegd worden of kunnen worden? Hier is niet echt een zicht op en men hoopt hierbij van niet. Alles wat bij wet vastgelegd is, zorgt ervoor dat je je kan verbranden. Het leidt ertoe dat men juridisch vastgepind is. Daarnaast hoopt men dat er zeker geen oefenuren/opleidingsuren vastgelegd worden. Aangezien zone Westhoek vooral beschikt over vrijwilligers, zou het eerder moeten gaan om een soort van huishoudelijk reglement. Het standpunt van de zone zal dus zijn dat men tegen een overreglementering is.


89

Knelpunten 35. Welke knelpunten zijn er inzake competentiebeheer?  Er is geen beoordeling.  Overreglementering.  Competentiegericht oefenen is goed, maar het mag geen doel op zich worden. Men moet naar de persoon als geheel kunnen kijken en niet alleen naar de competenties die hij al dan niet bezit. Men kijkt dus als het ware naar hetgeen men op papier kan.  Bij de beoordeling speelt ook de visie van de opsteller een grote rol.

Maatregelen 36. Welke maatregelen worden er reeds genomen om deze knelpunten enigszins te beheersen of aan te pakken? Men is nog zo ver niet om maatregelen te nemen om bovenstaande knelpunten aan te pakken. Men wil dit vooral stap voor stap aanpakken en niets overhaasten. Dit is dus niet doelbewust.

Competentiebeheer en de werking van zones en posten 37. Hoe verloopt de werking tussen de verschillende zones en posten? a. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende posten binnen een zone? Eigenlijk heeft men hier niet echt een zicht op. Men werkt hoofdzakelijk met het provinciaal document om toch een zekere uniformiteit in te voeren. b. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende zones binnen een provincie? Men heeft hier niet echt een zicht op. c. Hoe verloopt de werking inzake competentiebeheer tussen de verschillende provincies? Men heeft hier niet echt een zicht op. 38. Heeft dit competentiebeheer een invloed op een (vlotte) samenwerking tussen de verschillende zones en posten? Men heeft momenteel meer oefenuren dan interventie-uren. Dit komt doordat het aantal interventies de laatste jaren sterk gedaald is. Samenwerken moet dus vooral gebeuren door oefeningen te doen want via interventies is dit niet meer mogelijk. De werking moet daarnaast ook kwalitatiever worden. Vooral aan het spreken van een gemeenschappelijke taal zal men moeten werken. Dit moet groeien.


90

39. Waarom heeft competentiebeheer een/geen invloed op de werking van de posten? Zie vorige vraag. 40. Op welke manier beïnvloedt competentiebeheer deze werking? Hopelijk zal dit een positieve invloed hebben. Er mag geen competitie ontstaan. 41. Zal er verandering komen in de werking inzake competentiebeheer van de zones en posten door de hervorming? Automatisch gaat men op dezelfde manier gaan oefenen. Vooral het besef zal belangrijk zijn. 42. Zal er verandering komen in de samenwerking tussen de verschillende zones? (interzonaal en eventueel provinciaal?) Men zal moeten kijken naar op- of inschaling van bepaalde competenties. Voor de hervorming was hier geen sprake van. Men is momenteel reeds provinciaal bezig. 43. Kan een post zelf bepalen welke competenties belangrijk zijn en welke minder belangrijk? Men is er momenteel niet van overtuigd dat iedere post zelf zal kunnen beslissen. Er zijn verschillen per regio en men moet dit ook op die manier bekijken. Wat belangrijk is en wat niet zal dus hoofdzakelijk afhangen van de risico's binnen het gebied. 44. Kunnen zij zelf beslissen op welke manier de competenties onderhouden worden? Ja; Zij kunnen dit momenteel volledig zelf beslissen. 45. Wat zijn de knelpunten op vlak van deze werking/samenwerking? Er zijn momenteel nog veel knelpunten aangezien men nog meer net begonnen is met de invoering ervan. Er is nog geen einddoel. 46. Wat zou er verbeterd kunnen/moeten worden? NVT 47. Welke maatregelen werden er reeds genomen om hiermee om te gaan/om dit te optimaliseren? NVT


91

Registratie 48. Hoe verloopt de registratie inzake competentiebeheer? Hopelijk verloopt deze lokaal. Of dit daadwerkelijk het geval is valt te betwijfelen aangezien sommigen het nut er niet van inzien. 49. Wordt deze registratie centraal beheerd of niet? --> Is dit mogelijk? Neen voorlopig niet. Men wil dit opstarten vanaf januari 2014. 50. Wat zijn de knelpunten hierbij? Een knelpunt hierbij zal de eerlijkheid van de registrator zijn. Iedereen kent iedereen. Mensen worden dus beoordeeld door iemand die zij kennen. Dit kan ervoor zorgen dat de objectiviteit afneemt.


92

Competentiebeheer binnen brandweer

Recommend Documents