Kwaliteitszorgsysteem Brandweer

HKB_I-0_p01-06 Page 1 Thursday, May 13, 2004 12:43 PM

I

Kwaliteitszorgsysteem Brandweer

Handboek Kwaliteitszorg Brandweer | juni 2004

I-0-1


I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer

Postbus 30435 2500 GK Den Haag Telefax: 070-3169201 www.vnguitgeverij.nl © VNG Uitgeverij, Den Haag 2004 Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Hoewel de auteur en de uitgever het boek met de uiterste zorg hebben samengesteld, kunnen zij geen enkele aansprakelijkheid aanvaarden voor een eventuele onvolledigheid of onjuistheid, dan wel de gevolgen daarvan.

I-0-2



I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer Samenvatting

Samenvatting In deze handleiding worden in het kort de achtergronden en opbouw van het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer beschreven. Eerst wordt de context uiteengezet waarbinnen kwaliteitszorg voor de brandweer moet worden geplaatst Kwaliteitszorg wordt hierbij beschouwd als een manier van sturen van de brandweerorganisatie op basis van eisen en verwachtingen van de verschillende belanghebbenden. (Hoofdstuk 1) Vervolgens wordt de opbouw van het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer toegelicht Grondslag vormt de leerkring van Deming: Plan-Do-Check-Act. Uitgangspunt vormt het INK-managementmodel. (Hoofdstuk 2) Toepassing van het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer vraagt om grondslagen zoals, visie op de toekomst, inzicht in huidig functioneren en perspectief op de nagestreefde ontwikkelingsfase die moeten worden ingevuld. Daarnaast moeten specifieke instrumenten worden toegepast zoals het formuleren van een visie op brandweerzorg, bewustwording, interne audit, positiebepaling, zelfevaluatie, verbeterplan, externe audit, interne en intercollegiale visitatie en benchmarking. (Hoofdstuk 3) Doorvoering van integrale kwaliteitszorg bij de brandweer vraagt ook om een logisch samenhangende vierjaarlijkse kwaliteitscyclus, die uit praktische overwegingen is ingebed in de gewone beleid- en beheerscyclus. Hierbinnen worden de verschillende instrumenten door de gemeentelijke brandweerkorpsen, regionale bureaus zowel afzonderlijk als in gezamenlijkheid binnen het verband van de regionale brandweer in negen samenhangende stappen toegepast. Tevens wordt een handreiking gedaan voor het bereiken van het uiteindelijke doel, het worden van een lerende organisatie waarbinnen verbeteren en vernieuwen centraal staan! (Hoofdstuk 4) Doorvoering van kwaliteitszorg vraagt om regionale en landelijke afstemming en ondersteuning. De toepassing van het kwaliteitszorgsysteem brandweer zal door de regionale brandweer worden gecoördineerd. Elke regionale brandweer dient daartoe over een kwaliteitsfunctie te beschikken. Op landelijk niveau wordt het kwaliteitszorgsysteem brandweer ondersteund en gecoördineerd door het Landelijk Kwaliteitsbureau Brandweer. (Hoofdstuk 5) Ter toelichting worden tot slot de kernbegrippen van kwaliteitszorg (Bijlage 1) en de manier waarop een visie op brandweerzorg kan worden ontwikkeld (Bijlage 2) toegelicht.


I-0-3



I-0-4



I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer Inhoud

Inhoud 1 1.1 1.2 1.3

Inleiding Brandweer moet meer sturen op eisen en verwachtingen van belanghebbenden Waarom integrale kwaliteitszorg bij overheid en bedrijfsleven? Integrale kwaliteitszorg, ook bij de brandweer

I-1-1 I-1-1 I-1-1 I-1-2

2 2.1 2.2 2.3 2.4

Integraal kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer Kwaliteitszorgsysteem brandweer Hoe is het integraal kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer opgebouwd? Organisatiegebieden Resultaatgebieden

I-2-1 I-2-1 I-2-1 I-2-2 I-2-6

3 3.1

Doorvoering van het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer Welke uitgangspunten vormen de grondslagen voor toepassing van het kwaliteitszorgsysteem brandweer? Visie op de toekomst die zowel uitdagend als realistisch is Inzicht in de feiten over het functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps en van de regionale brandweer Perspectief op de ontwikkelingsfase die het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer wil bereiken Wat is er nodig om een succesvol gemeentelijk brandweerkorps, regionaal bureau of regionale brandweer te worden? Welke instrumenten en stappen worden in het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer toegepast?

I-3-1

I-3-4

4 4.1

Kwaliteitscyclus voor de brandweer De kwaliteitscyclus voor de brandweer in 10 stappen

I-4-1 I-4-1

5 5.1 5.2

Ondersteuning van de kwaliteitscyclus voor de brandweer Ondersteuning en afstemming op regionaal niveau Landelijke ondersteuning en coördinatie van het kwaliteitszorgsysteem brandweer

I-5-1 I-5-1 I-5-2

3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Bijlagen Bijlage 1 Kernbegrippen van kwaliteitszorg Bijlage 2 Ontwikkelen van een visie op brandweerzorg


I-3-1 I-3-1 I-3-2 I-3-2 I-3-3

I-bijl 1-1 I-bijl 2-1

I-0-5



I-0-6



I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer 1 Inleiding

1

Inleiding

1.1

Brandweer moet meer sturen op eisen en verwachtingen van belanghebbenden

Nederland aan het begin 21e eeuw is een welvarend West-Europees land dat onderdeel vormt van een wereldgemeenschap die volop in verandering is. Door internationale vervlechting hebben veranderingen in de economie, wetenschap, digitalisering van de informatievoorziening en dienstverlening en ontwikkelingen op tal van andere gebieden grote gevolgen voor burgers, ondernemingen, organisaties en andere maatschappelijke verbanden. Dankzij de moderne massamedia worden we vrijwel onmiddellijk geïnformeerd wanneer zich belangrijke gebeurtenissen of nieuwe ontwikkelingen voordoen. Informatie en ontspanning lopen daarbij in toenemende mate in elkaar over. Vaak is bovendien niet de feitelijke werkelijkheid belangrijk, maar de beleving daarvan door mensen. Soms lijkt het wel of elke aanleiding wordt aangegrepen om ergens een aandacht trekkende gebeurtenis van te maken. Deze veranderingen en ontwikkelingen hebben ook grote gevolgen voor het werk van de overheid en daarmee dus ook voor dat van de brandweer. Verschillende dominante ontwikkelingen of trends hebben direct of indirect gevolgen voor de zorg voor brandweer, beheersing en bestrijding van rampen, zware ongevallen, crises en fysieke veiligheid. Ze vragen daarom om een passend antwoord van alle organen van de Nederlandse overheid. Voorbeelden van deze trends zijn: – Voortschrijdende individualisering van de samenleving door stijging van het opleidingsniveau, grotere verscheidenheid in samenlevingsvormen, verandering van de samenstelling van de bevolking. (vergrijzing en meer allochtonen). – Toenemende verscheidenheid aan culturele invloeden en daarmee aan uiteenlopende opvattingen over waarden en normen. – Ruimtelijke verdichting (meer doen op minder grond) door intensivering van het grondgebruik en verweving van woon-, werk-, winkel-, ontspannings- en verkeersfuncties. – Toenemende complexiteit doordat verschillende organisaties en onderdelen daarvan in steeds sterkere mate van elkaar afhankelijkheid zijn (verwevenheid). – Voortdurende verandering van het karakter van productie- en dienstverleningsprocessen door voortschrijdende toepassing van met name hoogwaardige informatie- & communicatietechnologie en kennis. – Beheersing van de informatievoorziening vormt een cruciale factor voor samenwerking, sturing en prestatiebeoordeling van organisaties. – De kwaliteit van samenwerking en dienstverlening wordt in de eerste plaats bepaald door de kwaliteit van de communicatie. – Om aan verwachtingen van burgers, ondernemingen, bestuur en politiek op het gebied van kwaliteit, deskundigheid, reactiesnelheid, inzichtelijkheid en verantwoording over de geleverde prestaties binnen aanvaardbare kosten te kunnen voldoen is er een toenemende drang tot schaalvergroting van dienstverleningsorganisaties zoals de brandweer. – Om meer in te kunnen spelen op specifieke verwachtingen op dorps-, wijk- en stadsdeelniveau zullen overheidsorganisaties, zoals de brandweer, in toenemende mate op “gebiedsniveau” aanspreekbaar en dus aanwezig moeten zijn. De brandweer zal hiertoe in voortdurende wisselende verbanden met andere overheidsdiensten en particuliere organisaties moeten samenwerken. – Belanghebbende burgers en ondernemingen willen in toenemende mate bij de totstandkoming (belangenafweging) en uitvoering van overheidsbeleid betrokken worden en daartoe hun eigen eisen en verwachtingen kunnen inbrengen (interactiviteit).

1.2

Waarom integrale kwaliteitszorg bij overheid en bedrijfsleven?

Bedrijfsleven en verschillende onderdelen van de Nederlandse overheid hebben in de afgelopen jaren voor de doorvoering van integrale kwaliteitszorg gekozen. Ze hebben dat gedaan om doelgericht (effectief) en doelmatig (efficiënt) uitvoering te geven aan hun taken en daarbij voortdurend te verbeteren en vernieuwen. Dit laatste is nodig om beter in te kunnen blijven spelen op de voortdurend veranderende eisen en verwachtingen van burgers, bedrijven, bestuur, partners en medewerkers. Deze belanghebbenden vragen immers om een duidelijk antwoord op de vraag waarop bij de dienstverlening door de


I-1-1


I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer 1 Inleiding

brandweer wel (zoals blussen van een binnenbrand)of juist niet (zoals opruimen van de brandschade) gerekend kan worden (transparantie) en om het afleggen van verantwoording over de geleverde prestaties. (rekenschap) Belanghebbenden hebben bovendien eisen en verwachtingen over de inhoudelijke kwaliteit van geleverde producten en diensten: Welke toegevoegde waarde hebben ze! Deze eisen en verwachtingen vormen uitgangspunt voor de prioriteiten, de wijze waarop dienstverleningsprocessen worden ingericht en bestuurd en daarmee dus ook voor de manier waarop brandweerorganisaties hun producten en diensten tot stand brengen en beschikbaar stellen aan hun afnemers. Kwaliteit is niet anders dan het voldoen aan eisen en verwachtingen van belanghebbenden! Integrale kwaliteitszorg is daarmee in de eerste plaats een besturingsfilosofie, een zienswijze dus waarmee leiding en medewerkers richting geven aan de inspanningen van het gemeentelijk brandweerkorps, regionaal bureau of de regionale brandweer als geheel.

1.3

Integrale kwaliteitszorg, ook bij de brandweer

Ook van de brandweer wordt kwaliteit verwacht. Burgers en bedrijven verlangen uiteindelijk gewoon waar (op het gebied van brandweer en rampenbestrijding) voor hun (belasting)geld. Kwaliteit is niet vanzelfsprekend maar vraagt om doelgerichte inspanningen! Het is immers niet meer voldoende om op afroep beschikbaar te zijn en zo snel mogelijk ter plaatse te gaan om hulp te verlenen of branden te bestrijden. Ook de prestaties van de brandweer worden tegenwoordig kritisch tegen het licht gehouden door burgers, ondernemingen, gemeentebesturen, rijksoverheid, media, politiek, partnerorganisaties zoals regiopolitie, geneeskundige hulpverlening en gemeentelijke afdelingen en diensten, leveranciers, eigen medewerkers en vele andere belanghebbenden. Hun eisen en verwachtingen moeten daarmee niet alleen bij de brandweer bekend zijn, maar vooral ook op een of andere manier worden gehonoreerd. Ze moeten daartoe worden vertaald in kwaliteits- en doelmatigheidsnormen. Vervolgens moet de brandweer ook inzicht krijgen in haar eigen prestaties. Prestaties moeten daarom worden gemeten. Daar waar prestaties achterblijven bij de kwaliteits- en doelmatigheidsnormen moet de dienstverlening worden verbeterd en/of vernieuwd. Tenslotte maar zeker niet in de laatste plaats: Integrale kwaliteitszorg als besturingswijze stelt de brandweer beter in staat om samen te werken met haar partners in veiligheid en hulpverlening. Naarmate de brandweerorganisatie zich verder zal ontwikkelen, zal samenwerking met gemeentelijke afdelingen, politie, geneeskundige hulpverlening en anderen steeds vanzelfsprekender en fundamenteler worden. Integrale kwaliteitszorg is daarom feitelijk niets anders dan organisatieontwikkeling. Gemakkelijker gezegd dan gedaan? Integrale kwaliteitszorg vraagt van de brandweer om een permanent proces van leren en daarmee van verbeteren en vernieuwen. Het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer vormt hierbij een bruikbaar hulpmiddel!

I-1-2



I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer 2 Integraal kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer

2

Integraal kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer

2.1

Kwaliteitszorgsysteem brandweer

Verschillende gemeentelijke en regionale brandweren hebben in de afgelopen jaren besloten om integrale kwaliteitszorg door te voeren. Deze prijzenswaardige initiatieven en de ervaringen bij partners in de hulpverlening hebben als uitgangspunt gediend voor het ontwerp van het integrale kwaliteitszorgsysteem voor de Nederlandse brandweer. Het is gebaseerd op het model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, te weten het INK-managementmodel. Hiervoor is welbewust gekozen. In de eerste plaats om samenhang en afstemming te bereiken bij de veelal eveneens op het INK-managementmodel gebaseerde kwaliteitszorgsystemen die bij veel gemeenten, de Nederlandse politie en de Geneeskundige Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (GHOR)1 worden toegepast. In de tweede plaats omdat hierdoor maximaal gebruik kan worden gemaakt van de reeds bij gemeentelijke en regionale brandweren opgedane praktijkervaringen. Brandweer, politie, GHOR en gemeenten zijn immers genoodzaakt om samen te werken. Alleen dan kunnen zij hun producten en diensten op een “kwalitatieve manier” realiseren. Voorwaarde hiertoe is dat ook de kwaliteitszorgsystemen in de veiligheidssector onderling moeten worden afgestemd.

2.2

Hoe is het integraal kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer opgebouwd?

Het kwaliteitszorgsysteem volgens het INK-model richt zich op een proces van voortdurende verbetering vernieuwing. Grondslag hiervoor vormt de leerkring van Deming, die hij samenvatte in de cyclus Plan-DoCheck-Act.

Plan

Do

Check

Act

Borging

Leerkring of cyclus van Deming

– Kwaliteitsverbetering begint met het vastleggen van de kwaliteitsdoelstellingen. Eisen en verwachtingen van alle belanghebbenden vormen hierbij de belangrijkste leidraad. Hierna wordt het huidig functioneren van de organisatie in kaart gebracht en onderzocht op verbetermogelijkheden. Vervolgens worden in het kwaliteitsverbeteringplan afspraken gemaakt over concrete verbeterprojecten en methoden, technieken en indicatoren om het verbeterproces te kunnen volgen. (Plan) – Het kwaliteitsverbeteringplan wordt uitgevoerd, soms eerst in de vorm van proefprojecten. Iedereen die hierbij een taak heeft, wordt getraind in het gebruik van methoden en meettechnieken om processen te kunnen verbeteren, vernieuwen en beheersen. (Do)

1.

Daarnaast geldt dat de GHOR het zogenaamde HKZ-model (Harmonisatie Kwaliteitszorg in de Zorgsector) als referentiekader voor het kwaliteitszorgsysteem van haar drie hoofdprocessen (Spoedeisende Medische Hulpverlening (SMH), Preventieve Volksgezondheid en Medische Milieukunde (PVMM) en Psychosociale Hulpverlening bij Ongevallen en Rampen (PSHOR) toepast. Dit is noodzakelijk in verband met de samenhang met de andere schakels in de geneeskundige hulpverleningsketen. Omdat het HKZ-model zich in hoofdzaak op de kwaliteitsborging van processen richt, kan het INK-model op zijn beurt een belangrijke bijdrage leveren aan de integrale sturing van regionale GHOR-organisaties.


I-2-1



– De resultaten van de aangebrachte verbeteringen of van het proefproject worden geëvalueerd aan de hand van prestatie-indicatoren. Eventuele knelpunten en faalfactoren worden geïnventariseerd en geanalyseerd. (Check) – Leiden de gerealiseerde verbeteringen tot het behalen van de kwaliteitsdoelstellingen, dan worden ze blijvend geïmplementeerd, dat wil zeggen gestandaardiseerd, gedocumenteerd en geborgd. Is dit niet het geval of geven inmiddels veranderde verwachtingen van belanghebbenden en marktontwikkelingen hiertoe aanleiding, dan worden de kwaliteitsdoelstellingen bijgesteld en start een nieuwe cyclus. (Act) Het INK-managementmodel bestaat uit vijf organisatiegebieden en vier resultaatgebieden, die door de feedbacklus "verbeteren & vernieuwen" aan elkaar verbonden worden. Uit praktische ervaringen bij bedrijfsleven en overheid is vastgesteld dat deze negen organisatie- en resultaatgebieden bepalend zijn voor het succesvol functioneren van organisaties. De organisatiegebieden bestaan uit leiderschap, management van strategie en beleid, management van medewerkers, management van middelen en management van processen. De resultaatgebieden zijn klanten en leveranciers, medewerkers, maatschappij en bestuur en financiers.

Organisatie

Resultaat

Management van medewerkers

Leiderschap

Strategie & beleid

Medewerkers

Management van processen

Management van middelen

Klanten & leveranciers

Bestuur en financiers

Maatschappij

Verbeteren en vernieuwen

2.3

Organisatiegebieden

Binnen het organisatiegebied leiderschap geeft het brandweermanagement, bij een gemeentelijk brandweerkorps uiteraard in afstemming met burgemeester en wethouders en bij een regionale brandweer met het algemeen bestuur, de manier aan waarop de gemeentelijke of regionale brandweer haar koers bepaalt. Deze koers vloeit voort uit de visie (streefbeeld van de toekomst), de missie (identiteit van de organisatie) en de strategie op hoofdlijnen (gekozen aanpak om de strategische doelstellingen en daarmee missie en visie te verwezenlijken. (richten)

I-2-2




Ontwikkelen van visie en missie Het management van het Gemeenschappelijk Brandweerbureau Westelijke Mijnstreek (waarin de gemeenten Beek, Schinnen, Sittard-Geleen en Stein samenwerken) heeft begin 2003 bij wijze van vingeroefening zijn visie op brandweerzorg en de missie als uitdrukking van de identiteit onder woorden gebracht. De belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van ruimtelijke ordening, verkeer en vervoer, bevolking, werkgelegenheid en dergelijke zijn geanalyseerd op consequenties voor brandweerzorg, fysieke veiligheid en rampenbeheersing. Door de leden van het managementteam en een vertegenwoordiger van de Regionale Brandweer Zuid-Limburg zijn ze vervolgens uitgewerkt in een viertal scenario's. Voorts zijn de kernwaarden in kaart gebracht waaraan het gemeenschappelijk brandweerbureau zijn identiteit ontleent. Uiteindelijk resultaat was een zogenaamde basisfilosofie waarin kernwaarden en normen, missie, visie en beschrijving van het nagestreefde eindperspectief onder woorden zijn gebracht.

Daarnaast wordt binnen dit organisatiegebied de uitgezette koers door het brandweermanagement vertaald naar de organisatorische vormgeving van de brandweerorganisatie. (inrichten) Tenslotte wordt hierin aangegeven hoe de koers van de brandweerorganisatie in voortdurend veranderende omstandigheden wordt vernieuwd om de overeengekomen strategie en doelstellingen te realiseren. (verrichten) Binnen het organisatiegebied strategie & beleid geeft het brandweermanagement, bij een gemeentelijk brandweerkorps uiteraard in afstemming met burgemeester en wethouders en bij een regionale brandweer met het algemeen bestuur, aan hoe het tot beleid en strategie komt. Het gaat hierbij om de manier waarop de gemeentelijke of regionale brandweer in- (van de eigen organisatie) en externe (in de wereld om de organisatie) informatie verzamelt en verwerkt bij het ontwikkelen van beleid en strategie. (oriënteren)

In kaart brengen van belanghebbenden Enkele jaren geleden heeft Brandweer Den Haag in het kader van haar strategisch beleidsplan haar belanghebbenden in kaart gebracht: burgers, ondernemingen, instellingen, bestuur, partners en leveranciers. Bij de belanghebbenden is vervolgens nagegaan hoe zij hun contacten met Brandweer Den Haag ervaren. Vastgesteld werd dat de contacten vanuit de verschillende afdelingen op uiteenlopende en wijze met dezelfde belanghebbenden verliepen.Alleen al het stroomlijnen hiervan leverde een bijdrage aan het verbeteren van de relatie van Brandweer Den Haag met haar belanghebbenden. Bovendien maakte het een effectievere sturing mogelijk.

Voorts wordt binnen dit organisatiegebied door het brandweermanagement de inhoud van het concrete strategische en tactische beleid voor de komende jaren bepaald. Strategisch beleid omvat hierbij de doelen die het brandweermanagement heeft afgeleid van de visie, missie en strategische analyse van ontwikkelingen, kansen, bedreigingen, sterkten en zwakten van het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer. (regionaal bureau) Strategisch beleid wordt vastgelegd in beleidsplannen, die meestal een periode van vier jaren beslaan. Het zogenaamde tactisch beleid vormt hiervan de meer concrete uitwerking op korte termijn en geeft antwoord op de vragen: Wat gaan we als gemeentelijk brandweerkorps of regionale brandweer doen en wat willen we daarbij bereiken? Doelstellingen zijn hiertoe meetbaar gemaakt. Tactisch beleid wordt vastgelegd in jaarplannen (jaarbegrotingen) of dienstplannen. (creëren) Tenslotte wordt in dit organisatiegebied aangegeven hoe de (tactische) doelstellingen zijn vertaald naar concrete (afdelings- of cluster) werkplannen (afdelings- of clusterbegrotingen). (operationeel beleid) Hierin zijn per activiteit, product (of dienst) of proces de gewenste resultaten, de hiervoor noodzakelijke middelen (geld, menskracht, informatie, materialen etc.), bevoegdheden en verantwoordelijkheden vastgelegd. De uitvoering van de (werk) plannen wordt gevolgd (gemonitord). Voorts worden de bereikte resultaten in de praktijk gemeten en wordt de beleids- en beheerscyclus geëvalueerd (hebben we onze doelen bereikt en zo niet wat moeten we alsnog doen. (implementeren)


I-2-3



"Ballentent" van Brandweer Dordrecht Brandweer Dordrecht heeft in de afgelopen jaren gewerkt aan verbetering van haar besturing, bedrijfsvoering en dienstverlening. Eind 2003 behaalde ze daarmee de "Kwaliteitsonderscheiding" van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Helderheid over ieders taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden heeft hierbij een krachtige impuls gegeven. Voor alle relevante primaire, besturings- en ondersteunende processen zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in eenduidige overzichten met symbolen die een bepaalde bevoegdheid of verantwoordelijkheid weergeven (de zogenaamde ballentent) vastgelegd. De aansturing van werkzaamheden en het afleggen van rekenschap over de geleverde prestaties zijn hierdoor vereenvoudigd.

Binnen het organisatiegebied management van medewerkers geeft het brandweermanagement, bij een gemeentelijk brandweerkorps in afstemming met burgemeester en wethouders en bij een regionale brandweer met het algemeen bestuur, aan hoe de gemeentelijke of regionale brandweer haar medewerkers “inzet”. Het gaat hierbij om de manier waarop het brandweermanagement de personeelszorg afstemt op de strategie en beleidsdoelstellingen en voorts ook op de sturing op in- en externe klantgerichtheid, samenwerking met partners, loopbaanbeleid, de ontwikkeling van medewerkers en de aantrekkelijkheid van werken bij het brandweerkorps. (organiseren) Binnen dit organisatiegebied wordt tevens uitgewerkt hoe het gemeentelijke of regionale brandweerkorps door middel van scholing, training en ervaringsuitwisseling binnen en buiten de brandweer de ontwikkeling van kennis, vaardigheden en houdingsaspecten (competenties) van de medewerkers organiseert en borgt. (investeren)

Loopbaanontwikkeling Brandweer Emmen Met het oog op het vervullen van enkele vacatures in de functie van ploegchefs binnen de uitrukdienst van Brandweer Emmen werden kaderleden uitgenodigd in een beknopt opstel hun visie te geven op een in hun ogen belangrijk onderdeel van de dienstverlening en bedrijfsvoering. De gevraagde kaderleden kregen hierbij de kans om hun kennis, vaardigheden, wensen en betrokkenheid bij Brandweer Emmen naar voren te brengen. Voor het management vormde het een belangrijke bijdrage aan het sollicitatie- en loopbaanontwikkelingstraject.

Tenslotte wordt in dit organisatiegebied aangegeven hoe het gemeentelijke brandweerkorps of de regionale brandweer omgaan met hun medewerkers en hen concreet betrekken, stimuleren, erkennen en waarderen voor hun inzet. (respecteren) Binnen het organisatiegebied management van middelen geeft het brandweermanagement, bij een gemeentelijke brandweerkorps in afstemming met burgemeester en wethouders en bij een regionale brandweer met het algemeen bestuur, aan hoe het gemeentelijke brandweerkorps of de regionale brandweer haar financiële middelen inzet. Concreet gaat het hierbij om de manier waarop het brandweermanagement financiële middelen verwerft en toewijst aan resultaatverantwoordelijke budgethouders. Het gaat ook over voortgangsbewaking op doelmatigheid en effectiviteit, de manier waarop doelstellingen worden bereikt en verantwoording wordt afgelegd en tenslotte over de wijze waarop de inzet van geld voortdurend kan worden verbeterd. (geld)

Budgettering Brandweer Enschede Brandweer Enschede is opgebouwd uit een aantal clusters conform de schakels van de veiligheidsketen en bedrijfsvoeringsaspecten. Voor alle clusters zijn budgethouders aangewezen en budgetten toegekend. In het kader van het financieel beheer worden maandelijks signaleringsrapportages uitgebracht. Grote investeringen in huisvesting, groot materieel en kostbare uitrusting zijn gekoppeld aan visie, missie en (middel)lange termijndoelstellingen.

I-2-4




Binnen dit organisatiegebied geeft het brandweermanagement voorts aan hoe vanuit de vastgestelde strategie en beleidsdoelstellingen de noodzakelijke kennis en technologie de brandweerorganisatie wordt binnengehaald. Tevens gaat het hierbij om de manier waarop kennis en innovaties worden ontwikkeld, verspreid, toegepast, beheerd en geborgd of zeker gesteld en beschermd. (kennis en technologie) Tenslotte wordt in dit organisatiegebied aangegeven hoe leveranciers worden geselecteerd en hun prestaties worden beoordeeld. Voorts geeft het brandweermanagement hierin aan hoe materialen, huisvesting en andere bedrijfsmiddelen worden verworven en ingezet. Doel hierbij is om de toegevoegde waarde van de eigen processen en die in de keten met leveranciers en afnemers te maximaliseren. (materiaal en diensten) Binnen het organisatiegebied management van processen geeft het brandweermanagement aan hoe de brandweerorganisatie vanuit de geformuleerde strategie en beleidsdoelstellingen haar primaire, ondersteunende en besturingsprocessen identificeert, ontwerpt en de werking daarvan meet en evalueert op vernieuwingen en verbetermogelijkheden. (identificeren en ontwerpen)

Procesbeschrijvingen Brandweer Emmen Brandweer Emmen heeft de belangrijkste primaire en ondersteunende processen beschreven. Doelstelling hiervan is om de bedrijfsvoering en in het bijzonder de onderlinge afstemming tussen activiteiten te verbeteren. Voorts wordt hiermee een bijdrage geleverd aan het stroomlijnen van de informatiestromen. Met het oog op de sturing vormen processen de grondslag voor het formuleren van prestatie- en kwaliteitsindicatoren. Resultaten kunnen hierdoor worden gemeten en effecten zichtbaar gemaakt. Het beschrijven van de processen maakt tevens de samenwerkingsrelaties met de belangrijkste partners zichtbaar. Tenslotte vormen de procesbeschrijvingen grondslagen voor het doorvoeren van verbeteringen en vernieuwingen.

Binnen dit organisatiegebied wordt voorts aangegeven hoe het management van een gemeentelijke of regionale brandweer zijn processen beheerst op productiviteit en kwaliteit om daarmee de effectiviteit, doelmatigheid en flexibiliteit van de dienstverlening van de brandweerorganisatie en de hiermee samenhangende bedrijfsvoering zeker te stellen. (invoeren en beheersen) Tenslotte geeft het brandweermanagement in dit organisatiegebied aan hoe continu verbeteren en vernieuwen van de primaire, ondersteunende en besturingsprocessen in het gemeentelijke brandweerkorps of de regionale brandweer is verankerd. Meten, vergelijken en optimaliseren, zo mogelijk ook in afstemming met partners en leveranciers en de inzet van nieuwe inzichten en innovaties staan hierbij centraal. (doorlichten en verbeteren)

Onderzoek kennis en vaardigheden leidinggevenden en medewerkers uitrukdienst Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond Het uitvoeren van de repressieve taak, het bestrijden van brand en het verlenen van technische hulp, maakt een doelmatig en effectief procesontwerp noodzakelijk. De leidinggevenden en uitrukmedewerkers die hieraan na een alarmoproep uitvoering moeten geven beschikken vanzelfsprekend over de noodzakelijke kennis, vaardigheden en gedragingen beschikken om een brandbestrijding succesvol en bovendien arbeidsveilig te kunnen uitvoeren. Of dit beeld in overeenstemming is met de werkelijkheid is door de Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond bij de hierin samenwerkende brandweerkorpsen onderzocht. Door middel van interne audits op kennis en het afleggen van praktijktesten zijn bevelvoerders en manschappen op kennis, vaardigheden en gedragingen getoetst. De uitslagen van deze doorlichtingen zijn geanonimiseerd en vormen zowel op individueel als teamniveau grondslagen voor bijstelling van het programma gericht op bijscholing en vaardigheidstraining.


I-2-5



2.4

Resultaatgebieden

In de resultaatgebieden wordt achtereenvolgens de waardering voor de inspanningen en de uiteindelijke resultaten van het gemeentelijke brandweerkorps of de regionale brandweer gemeten van: – klanten, leveranciers en partners; – medewerkers; – de maatschappij; – bestuur en financiers. Bij het meten van de waardering door deze belanghebbenden gaat het zowel om de opzet van de meting als de feitelijke meting zelf. De opzet van de meting vormt een indicatie voor de mate waarin het meten van waardering is ingebed in de besturing en bedrijfsvoering van het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer. Bij de feitelijke meting wordt de waardering zelf gemeten op basis van de output (interne gegevens over geleverde diensten of producten, over de samenwerking, geleverde inspanningen en gerealiseerde doelstellingen door het brandweerkorps), tevredenheid (meningen van de verschillende belanghebbenden over de inspanningen van het brandweerkorps) en gedrag van leidinggevenden en medewerkers (interne gegevens die een indicatie geven wat het brandweerkorps in de toekomst van zijn belanghebbenden mag verwachten). Om waardering te kunnen meten moet het brandweermanagement eerst een indeling van de betreffende belanghebbenden in specifieke doelgroepen maken: – Een indeling van klantengroepen kan gebaseerd zijn op het soort producten of diensten (zoals brandbestrijdingen, technische hulpverleningen, gebruiksvergunningen), maar ook geografisch bepaald zijn (zoals gemeente, stadsdeel, wijk of dorp). Ook een indeling waarin onderscheid wordt gemaakt tussen directe afnemers (zoals burgers, bedrijven, instellingen, andere afdelingen of clusters van het brandweerkorps of de gemeente), indirecte afnemers (zoals Gedeputeerde Staten en ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties) en opdrachtgevers (zoals Burgemeester en wethouders, algemeen bestuur regionale brandweer, gemeenteraad) is mogelijk. – Een indeling van leveranciers- en partnergroepen kan gebaseerd zijn op wederzijdse afhankelijkheid (zoals regionale brandweer, afdeling bouw- en woningtoezicht), ondersteunende functies voor het primaire proces (zoals gemeentelijke afdeling of externe leverancier en netwerkbeheerder van Informatie- en Communicatietechnologie) en facilitaire dienstverleners (zoals ondernemingen die het onderhoud aan brandweervoertuigen, adembescherming, andere uitrusting voor hun rekening nemen, schoonmaakbedrijven, schilders- en installatiebedrijven voor het onderhoud van gebouwen en installaties). – Een indeling van medewerkers kan gebaseerd zijn op de aard van de functie (zoals leidinggevenden, beleidsmedewerkers, uitvoerende en ondersteunende medewerkers), op de aard van het dienstverband (vast, flexibel zoals uitzendkrachten, tijdelijke functies, leerling- en stageplaatsen, bijzondere functies zoals Melkertbanen) of specifieke kenmerken (land van herkomst, gehandicapten, vrouwen, herintreders, repressieve koppeling). – Een indeling van maatschappelijke doelgroepen kan gebaseerd zijn op de lokale omgeving (zoals omwonenden), maatschappelijke organisaties (zoals jeugdwerk, vakbonden, vrouwen- en bejaardenbonden, ondernemingsorganisaties), internationale (hulp)organisaties (zoals internationale dorps- en stedenbanden, Verenigde Naties, Rode Kruis), pers en media, burgers, ondernemingen en instellingen en de in- en externe arbeidsmarkt. – Een indeling van bestuur en financiers kan gebaseerd zijn op organen die directe zeggenschap hebben (zoals Burgemeester en wethouders en algemeen bestuur regionale brandweer), organen die beleidsprioriteiten bepalen, budgetten toekennen en/of controle uitoefenen (zoals gemeenteraad, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, Inspectie Openbare Orde en Veiligheid en Gedeputeerde Staten) en financiers (zoals banken, Europese Unie en ministeries bij projecten). Voor elke doelgroep moeten vervolgens voor de output, de tevredenheid en het gedrag (van leidinggevenden en medewerkers van het brandweerkorps of van het regionaal bureau) maatstaven worden geformuleerd. Deze maatstaven worden ontleend aan de kritische succesfactoren. Kritische succesfactoren zijn factoren die bepalend zijn voor de waardering van de inspanningen en de uiteindelijk behaalde resultaten van het gemeentelijke brandweerkorps of het regionaal bureau door de betreffende doelgroep. Kritische succesfactoren zijn hierbij altijd ontleend aan de strategie en het beleid van de brandweerorganisatie. Dat

I-2-6




is logisch omdat in de strategie en het beleid de meetbare doelstellingen zijn opgenomen die het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau uiteindelijk wil bereiken. Bij de maatstaven kan onderscheid worden gemaakt tussen directe en indirecte maatstaven. Directe maatstaven, zoals aantal afgegeven gebruiksvergunningen binnen de gestelde doorlooptijd, aantal brandbestrijdingen binnen de geldende opkomsttijd aangevangen en dergelijke worden gebruikt om geleverde prestaties (output) te meten. Directe maatstaven kunnen ook worden gebruikt om de waardering bij de betreffende doelgroep voor de dienstverlening door en het gedrag van de brandweer te meten. Voorbeelden hiervan zijn snelheid waarmee op verzoeken wordt gereageerd, aantal malen per jaar dat positief over het brandweerkorps in de media is bericht en aantal uitnodigingen om een inleiding te houden. Indirecte maatstaven, zoals aantal klachten, duurzaamheid relatie, betalingstermijnen en dergelijke worden gebruikt om de tevredenheid van de belanghebbenden met het functioneren van het brandweerkorps te onderzoeken. Dit kan bij voorbeeld door een klanten- en/of leveranciers- & partnerstevredenheidsonderzoek, een medewerkerstevredenheidsonderzoek, een onderzoek naar de maatschappelijke waardering van het brandweerkorps en een meting van de tevredenheid over het brandweerkorps door bestuur en financiers. Aan de hand van gegevens uit allerlei administraties van het gemeentelijke brandweerkorps of de regionale brandweer kan tenslotte een beeld worden gevormd wat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau op grond van haar gedragingen van haar belanghebbenden mag verwachten. Voor zover hierbij maatstaven worden gehanteerd zullen het veelal indirecte maatsteven zijn. In de “INK-handleiding Positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen 2004” en de “Toelichting voor de brandweer op de INK- handleiding positiebepaling” worden voorbeelden van maatstaven voor output, tevredenheid en gedrag genoemd. Binnen het resultaatgebied klanten en leveranciers laat het brandweerkorps zien in welke mate het voldoet aan de eisen en verwachtingen van zijn klanten, partners en leveranciers. Het gaat hierbij om de geleverde prestaties (output) van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau en om de mate van tevredenheid van de verschillende klantgroepen zoals burgers, ondernemingen, instellingen, bestuur en politiek en leveranciers en samenwerkingspartners met het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau. Bij dit laatste kan gebruik worden gemaakt van een klantentevredenheidsonderzoek. Tot de samenwerkingspartners worden gemeentelijke afdelingen en diensten, het regionaal bureau ten opzichte van gemeentelijke brandweren en gemeentelijke brandweren ten opzichte van het regionaal bureau en partners zoals politie en geneeskundige hulpverlening gerekend. Tenslotte geven interne gegevens over het gedrag een indicatie van wat het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau in de toekomst van zijn klanten, partners en leveranciers mag verwachten.

Waterongevallenvoertuig Brandweer Enkhuizen Door Brandweer Enkhuizen is enkele jaren geleden op basis van een gangbare bestelwagen en in samenspraak met de leverancier een waterongevallenvoertuig ten behoeve van haar duikteams gebouwd. Door de voertuigleverancier werd het uiteindelijke samenwerkingsresultaat als een zeer geslaagd opbouwontwerp beschouwd, dat ook aan andere brandweerkorpsen werd aanbevolen.

Binnen het resultaatgebied medewerkers laat het brandweerkorps zien hoe de medewerkers de inspanningen van de organisatie ervaren om een aantrekkelijke werkgever te zijn. Het gaat hierbij om de waardering van inspanningen van het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer om medewerkers en leidinggevenden te motiveren en te binden. Naast de uitvoering van de personeelszorg, arbeidsvoorwaarden en de toepassing van instrumenten zoals functioneringsgesprekken en personeelsbeoordelingen, gaat het ook om de ervaren zinvolheid, uitdaging en afwisseling van het brandweerwerk, werksfeer, collegiale samenwerking, ontwikkelmogelijkheden en deelname aan verbeterteams. Een medewerkerstevredenheidsonderzoek kan hiertoe de noodzakelijke informatie verschaffen. Interne gegevens over het gedrag van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau vormen een indicatie van wat de organisatie in de toekomst van haar medewerkers mag verwachten.


I-2-7



Medewerkerstevredenheidsonderzoeken Brandweer Enschede Brandweer Enschede heeft in 2001 en 2003 in samenwerking met het Centrum voor Arbeid en Beleid in Groningen een Medewerkerstevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Onderzocht werden de tevredenheid met de inhoud van het werk, de arbeidsomstandigheden, de werkdruk, de arbeidsvoorwaarden, zeggenschap in beslissingen, informatie, communicatie, loopbaanmogelijkheden, leiderschap en de waardering van de medewerkers.

Binnen het resultaatgebied maatschappij laat het brandweerkorps zien hoe de inspanningen van het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer om in de bedrijfsvoering rekening te houden met de maatschappelijke behoeften en verwachtingen van de plaatselijke, regionale, landelijke en eventueel ook de internationale omgeving van de organisatie worden gewaardeerd. Het gaat hierbij om de geleverde inspanning van het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer om maatschappelijk verantwoord te werken. Voorts gaat het hierbij over de maatschappelijke waardering van de tijd en aandacht die voor het oplossen van problemen wordt uitgetrokken, de betrouwbaarheid van de communicatie en de integriteit van het brandweermanagement. Het gaat ook om het imago van het brandweerkorps in de pers en bij andere media, de medewerking aan maatschappelijke activiteiten en de wervingskracht voor bijvoorbeeld vrijwilligers. Het meten van tevredenheid door voor het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau relevante maatschappelijke groepen is geen eenvoudige opgave. Belangrijk hierbij is om stil te staan bij het onderscheid tussen de waardering door burgers van de inspanningen en resultaten van de dienstverlening die voortvloeien uit de primaire taakstelling van de brandweer (tevredenheid van klanten, leveranciers en partners) en de extra inspanningen die verband houden met het door de brandweer vervullen van haar maatschappelijke functie (tevredenheid van maatschappelijke organisaties). Als invalshoeken kunnen hierbij sociale verantwoordelijkheid (zoals die voor de werkgelegenheid en het bieden van stageplaatsen voor studenten en scholieren), verantwoordelijkheid voor het milieu (zoals zuinigheid met water en beheersing van hoeveelheid afval), ethische verantwoordelijkheid (zoals het tegengaan van discriminatie, afzien van leveranciers die ook banden hebben met de criminaliteit) en culturele verantwoordelijkheid (zoals bijdragen aan het verenigingsleven, sport en cultuur) gelden. Interne gegevens over het gedrag van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau vormen een indicatie van wat de organisatie in de toekomst van haar maatschappelijke positie mag verwachten. Meer informatie geeft de uitgave "Waardering door de maatschappij" (Publieke sector) van het Instituut Nederlandse Kwaliteit.

Brandweer Amsterdam schenkt brandweervoertuigen aan Brandweer Suriname Als gevolg van ontbrekende overheidsfinanciën is Brandweer Suriname niet in staat haar versleten brandweervoertuigen te vervangen. Brandweer Amsterdam bood uitkomst door een gereviseerde tankautospuit en een gereviseerde autoladder aan Brandweer Suriname over te dragen en ook de instructie van de bedienende medewerkers voor haar rekening te nemen.

Binnen het resultaatgebied bestuur en financiers laat het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer zien in hoeverre het naar het oordeel van bestuur (Burgemeester en wethouders, algemeen bestuur regionale brandweer) en financiers (gemeenteraad, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties e.a.) in staat is haar doelstellingen en opgedragen prestaties te realiseren (output). Bestuur en financiers vormen zich een oordeel over het behalen van de strategische doelstellingen, de doelmatigheid en effectiviteit bij de aanwending van de daarvoor toegekende financiële middelen en de inzet van leidinggevenden en medewerkers en tenslotte over de kwaliteit van het brandweermanagement (tevredenheid). Tenslotte wordt in dit resultaatgebied aan de hand van interne gegevens van het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau een indicatie gegeven van de toekomstige samenwerking tussen het gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau en bestuur en financiers.

I-2-8



I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer 3 Doorvoering van het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer

3

Doorvoering van het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer

3.1

Welke uitgangspunten vormen de grondslagen voor toepassing van het kwaliteitszorgsysteem brandweer?

Kwaliteitszorg geeft uitdrukking aan de wil om als brandweerorganisatie aan de eisen en verwachtingen van de verschillende groepen belanghebbenden te laten voldoen. Het maakt de bereidheid en het vermogen noodzakelijk om te willen leren, dat wil zeggen te verbeteren en vernieuwen. Kwaliteitszorg begint daarom met een proces van bewustwording. Niet iedereen zal onmiddellijk enthousiast zijn om integrale kwaliteitszorg door te voeren. Sommige mensen zullen ronduit weerstandsgedrag vertonen, anderen zien weer kansen om verbeteringen en vernieuwingen door te voeren. Voor een succesvol bewustwordingsproces dat gericht is op vergroting van de veranderingsbereidheid zijn drie uitgangspunten belangrijk: – visie op de toekomst van de brandweerzorg die zowel uitdagend als realistisch is; – inzicht in feiten over het huidig functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps of van de regionale brandweer; – perspectief op de ontwikkelingsfase die het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer wil bereiken.

3.2

Visie op de toekomst die zowel uitdagend als realistisch is

Het management moet een visie op de toekomst hebben als uitdagende maar ook realistische streefrichting voor het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer. Deze visie op brandweerzorg moet gedragen worden door alle leidinggevenden, medewerkers en het college van burgemeester en wethouders en het algemeen bestuur van de regionale brandweer. Voorwaarde hiertoe is dat het management zich een beeld vormt van de veranderingen die zich naar verwachting op het gebied van brandweer, rampenbestrijding en fysieke veiligheid in de komende jaren in de gemeente en in de regio zullen voordoen. Daarnaast moet het management in staat zijn een verband te leggen tussen deze verwachte veranderingen en andere mogelijke of verwachte ontwikkelingen op andere gebieden in de samenleving. Een nuttig hulpmiddel om de eigen beeldvorming te verbreden en verdiepen is het schrijven van scenario’s op basis van twee relevante dilemma’s (tegenstellingen zoals een groeiende versus een stagnerende economie en een sturende versus een terugtredende overheid). Scenario's zijn in de eerste plaats bedoeld om mensen bewust te maken van de kansen die kunnen worden benut en bedreigingen die moeten worden afgewend. Het zijn dus zeker geen spoorboekjes naar de toekomst, omdat immers niet alle ontwikkelingen tijdig worden gesignaleerd. Daarnaast kunnen zich uiteraard ook onvoorziene ontwikkelingen voordoen die van doorslaggevende betekenis kunnen zijn. De visie van een gemeentelijk brandweerkorps en van een regionale brandweer moet bovendien in overeenstemming zijn met de missies van deze organisaties. Een missie brengt de identiteit van een organisatie onder woorden: Welke bijdrage wil het gemeentelijke brandweerkorps of het regionaal bureau zowel aan de samenleving als aan haar leidinggevenden en medewerkers leveren. Een missie omvat daarom de kernwaarden zoals die door alle medewerkers en leidinggevenden gedeeld worden en geeft daarmee uitdrukking aan de organisatiecultuur. Visie en missie hebben als ze goed geformuleerd zijn en door de gehele organisatie worden gedragen een belangrijke trekkracht om mensen mee te krijgen in het veranderingstraject wat verbeteren en vernieuwen uiteindelijk is. Visie en missie moeten voorts vertaald worden naar concrete strategische beleidsdoelstellingen en tactische doelstellingen op middellange termijn. Deze beleidsdoelstellingen bepalen waar prioriteiten zullen worden gelegd, ook waar het verbeteren en vernieuwen betreft! Het formuleren van een visie op brandweerzorg is geen vrijblijvende opgave. Mede met het oog op de afstemming op de visie-ontwikkeling op brandweerzorg bij de andere brandweerkorpsen in de regio en op de visie op de rampenbestrijding is het noodzakelijk om als gemeentelijke brandweerkorpsen en regionale brandweer gezamenlijk een visie op brandweerzorg te ontwikkelen. Daarmee wordt tevens een belang-


I-3-1



rijke bijdrage geleverd aan het regionaal organisatieplan brandweer zoals het algemeen bestuur van de regionale brandweer dit elke vier jaar moet vaststellen. In “Bijlage 2 Ontwikkelen van een visie op brandweerzorg” wordt stapsgewijs toegelicht hoe een visie op brandweerzorg kan worden geformuleerd. Het verdient aanbeveling om hierbij een beroep te doen op een (externe) deskundige van bij voorbeeld één van de samenwerkende gemeenten of een daarin gespecialiseerd adviesbureau.

3.3

Inzicht in de feiten over het functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps en van de regionale brandweer

De ingewikkeldheid van gemeentelijke brandweerorganisaties en van regionale brandweren is in de afgelopen jaren enorm toegenomen. Uitbreiding van taakstelling en wijziging van bestaande taken, een toenemend aantal wettelijke verplichtingen waaraan moet worden voldaan, veeleisende burgers, kritische ondernemingen en instellingen, medewerkers die een grotere invloed op hun werk verlangen, een toenemende behoefte van bestuur en politiek om te beheersen en af te rekenen, het zijn ontwikkelingen die het leven van de gemiddelde brandweerofficier, bevelvoerder, hoofdbrandwacht en andere brandweermedewerker er niet eenvoudiger op hebben gemaakt. Door deze complexiteit is de bestuurbaarheid van brandweerorganisaties er ook niet eenvoudiger op geworden. Voorts speelt een rol dat dankzij de toegepaste informatie- & communicatietechnologie weliswaar een ware vloed aan gegevens wordt geproduceerd, doch dat daarmee niet automatisch compacte en eenduidig te interpreteren sturingsinformatie wordt gegenereerd. Effect hiervan is dat bij bestuur en management een onvolledig inzicht bestaat in het feitelijk presteren van gemeentelijke brandweerkorpsen of regionale brandweren. Toch is dat inzicht noodzakelijk om zowel sterkten als zwakten in het functioneren van gemeentelijke brandweerkorpsen of de regionale brandweer te kunnen vaststellen. De samenhang tussen kansen en bedreigingen in de ontwikkelingen op het gebied van brandweerzorg en de sterkten en zwakten van brandweerkorpsen zelf vormen immers de grondslag voor de strategie. (Zie Bijlage 2: Ontwikkelen van een visie op brandweerzorg.) Alvorens een visie op de brandweerzorg te kunnen vormen, strategische doelstellingen te kunnen formuleren, een heldere strategie te kunnen kiezen en integrale kwaliteitszorg bij gemeentelijke brandweerkorpsen en de regionale brandweer te kunnen doorvoeren moeten eerst feiten worden verzameld: Wat zijn eigenlijk onze kernproducten? Wat zijn de belangrijkste primaire processen van de brandweerorganisatie? Wie zijn onze belanghebbenden en welke eisen en verwachtingen hebben zij? Kunnen en willen wij die eisen en verwachtingen wel honoreren? Wat vinden onze partners zoals politie, geneeskundige hulpverlening, bouw- en woningtoezicht, rijkswaterstaat, het regionaal bureau, de gemeentelijke afdeling financiën en vele anderen eigenlijk van ons brandweerkorps of onze regionale brandweer (regionaal bureau)? Leiden onze bestaande veranderplannen wel tot de beoogde resultaten en kunnen we dat ook meten? Hoeveel risico-objecten hebben eigenlijk een gebruiksvergunning nodig? De antwoorden op deze en andere vragen vormen de eerste stappen op weg naar een adequaat managementinformatiesysteem. Het vormt een belangrijk hulpmiddel voor de sturing waaronder verbetering en vernieuwing van gemeentelijke brandweerkorpsen en regionale brandweren. Om inzicht te krijgen in de mate van bewustwording van een brandweerkorps heeft het Netwerk kwaliteitszorg brandweer van de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding (NVBR), in samenwerking met het Instituut Nederlandse Kwaliteit een handig hulpmiddel ontwikkeld: het spiegelboekje 'Kijk in de spiegel….'. Het spiegelboekje is een vragenlijst op grond waarvan een eerste indruk kan worden verkregen of een brandweerkorps eraan toe is om integrale kwaliteitszorg door te voeren.

I-3-2




3.4

Perspectief op de ontwikkelingsfase die het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer wil bereiken

Het INK-managementmodel maakt onderscheid in vijf ontwikkelingsfasen waarin een organisatie kan verkeren: – activiteit georiënteerd (fase 1); – proces georiënteerd (fase 2); – systeem georiënteerd (fase 3); – keten georiënteerd (fase 4); – transformatie georiënteerd (fase 5). In een activiteit georiënteerde brandweerorganisatie staat het vakmanschap centraal. Iedereen streeft ernaar zijn of haar werk zo goed mogelijk te doen. In een proces georiënteerde brandweerorganisatie komt het primaire proces op de eerste plaats. De verschillende processtappen zijn in kaart gebracht, taken en bevoegdheden zijn helder. Met behulp van prestatie-indicatoren worden processen bestuurd en bij vastgestelde afwijkingen verbeteringen doorgevoerd. In een systeem georiënteerde brandweerorganisatie wordt op alle plaatsen en niveaus in het gemeentelijke brandweerkorps of de regionale brandweer systematisch aan verbeteringen en vernieuwingen gewerkt en staat klantgerichtheid centraal. Geprobeerd wordt om problemen te voorkómen in plaats van ze op te lossen. De leerkring van Deming (Plan-Do-Check-Act) is hierbij gesloten. In een keten georiënteerde brandweerorganisatie wordt samen met de partners in de veiligheidsketen gestreefd naar maximale doelmatigheid en effectiviteit. Per partner (zoals bij voorbeeld bouw- en woningtoezicht, milieu, de geneeskundige hulpverlening of de politie) wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. De besturingssystemen van de partnerorganisaties worden met elkaar verbonden, zodat men bij elkaar in de "keuken" kan kijken. Vernieuwing staat voorop. In een transformatiegerichte brandweerorganisatie staat de wil om tot de top binnen de Nederlandse (en Europese) brandweer te behoren voorop. Het proces van voortdurend verbeteren is in de organisatiestructuur en cultuur van het brandweerkorps verankerd. Aan de hand van de lange termijnvisie worden de bakens echter tijdig verzet om nieuwe activiteiten op te starten en het gemeentelijke brandweerkorps of de regionale brandweer daarvoor in te richten. Om het traject van verbeteren en vernieuwen in gang te kunnen zetten moet een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau eerst inzicht krijgen in zijn huidige ontwikkelingsfase. Als afgeleide van de visie en geformuleerde strategische doelstellingen zal het management van een gemeentelijk brandweerkorps en van een regionale brandweer ook de nagestreefde ontwikkelingsfase moeten kiezen. De nagestreefde ontwikkelingsfase en de strategische doelstellingen bepalen de koers waarop het traject van verbeteren en vernieuwen zich richt. Tussen de systeemgeoriënteerde en de ketengeoriënteerde fase vindt de omslag plaats van een interne, primair op de eigen processen gerichte organisatie naar een externe, op klanten, netwerk- (zoals regiopolitie, GHOR) en ketenpartners (zoals bouw- en woningtoezicht, milieu) gerichte organisatie. Het bereiken van elke volgende ontwikkelingsfase vergt een inzet van drie tot vijf jaar. Het kiezen van een ontwikkelingsfase waarop de verbeterings- en vernieuwingsinspanningen van het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer zullen worden gericht, moet daarom niet lichtvaardig worden opgevat!

3.5

Wat is er nodig om een succesvol gemeentelijk brandweerkorps, regionaal bureau of regionale brandweer te worden?

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit heeft in tal van Nederlandse organisaties buiten en binnen de overheid inmiddels ruim veertien jaar ervaring opgedaan met het INK-managementmodel. Onder excellente


I-3-3



organisaties, waaronder winnaars van INK- en EFQM1 kwaliteitsprijzen, is een onderzoek gedaan naar de specifieke kenmerken die bepalend zijn voor hun succes: – Leiderschap met lef Op basis van informatie van binnen en buiten de organisatie bepaalt het management een koers die uitdaagt, draagt deze uit, motiveert, luistert, gaat de consequenties hiervan – ook voor zichzelf – niet uit de weg en houdt vol. – Resultaatgerichtheid Het management wil voortdurend weten wat de verrichte inspanningen werkelijk hebben opgeleverd en houdt de waardering door de vier groepen belanghebbenden (klanten, leveranciers & partners, medewerkers, bestuur & financiers en maatschappij) in evenwicht. – Continu verbeteren Geboekte resultaten worden gemeten en systematisch vergeleken met de doelstellingen die van de visie zijn afgeleid. Afwijkingen worden geanalyseerd op oorzaken en vertaald naar blijvende verbeteringen. Medewerkers worden aangemoedigd om vernieuwende oplossingen aan te dragen en kennis onderling te delen. – Transparantie Processen, hun onderlinge afhankelijkheden en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd. Taken en verantwoordelijkheden zijn bekend. Voor ieder proces of onderdeel daarvan kunnen kosten en baten worden gemeten. Iedere werknemer is op de hoogte van zijn bijdrage aan de resultaten van de organisatie. – Samenwerking Management en medewerkers werken op respectvolle wijze samen. Persoonlijke doelen en die van de organisatie zijn op elkaar afgestemd. Bureaucratische structuren zijn afgebroken. Met de partners in de netwerken wordt gezocht naar maximale doelmatigheid en effectiviteit voor iedereen.

3.6

Welke instrumenten en stappen worden in het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer toegepast?

Zoals hiervoor aangegeven is het in de eerste plaats noodzakelijk dat gemeentelijke brandweerkorpsen, het regionaal bureau en de regionale brandweer als geheel zich bewust worden van de huidige manier waarop ze functioneren. Daarnaast moet het management van gemeentelijke brandweerkorpsen en de regionale brandweer zich bewust worden van de noodzaak van een andere wijze van sturing en de mogelijkheden van integrale kwaliteitszorg om verbeteren en vernieuwen en daarmee organisatieontwikkeling mogelijk te maken. In samenhang hiermee zal het brandweermanagement een gezamenlijke visie op de koers van de brandweerorganisatie en de betekenis van integrale kwaliteitszorg daarbij moeten ontwikkelen. Integrale kwaliteitszorg zal pas betekenis binnen gemeentelijke brandweerkorpsen en de regionale brandweer krijgen als het gedachtegoed van verbeteren en vernieuwen in alle lagen van de brandweerorganisatie weet door te dringen en wordt verinnerlijkt. Een eerste voorwaarde voor deze bewustwording is dat zowel op managementniveau als door medewerkers wordt nagedacht over de vraag of de eisen en verwachtingen van de verschillende groepen belanghebbenden inderdaad maatgevend zijn voor de taakuitvoering en de inrichting van de bedrijfsvoering. Een belangrijk hulpmiddel daarbij is het door het Netwerk kwaliteitszorg brandweer van de NVBR ontwikkelde "Normenboek Brandweer". Hierin staan voor alle schakels van de veiligheidsketen en de organisatie- en resultaatgebieden van het kwaliteitszorgsysteem brandweer kwaliteitsnormen en indicatoren. Deze kwaliteitsnormen en indicatoren zijn ontleend aan de referentiekaders zoals die eind jaren negentig in het kader van het Project versterking brandweer zijn geformuleerd en voorts aan de sedertdien tot stand gekomen wetgeving en adviezen van brandweerdeskundigen.

1.

European Federation for Quality Management, de Europese organisatie die in belangrijke mate de grondlegger is geweest van het INK-model.

I-3-4




Regionale Brandweer

Gemeentelijke Brandweer

Visie op Brandweerzorg

Regionaal Bureau

Bewustwording Interne Audit Positiebepaling

Interne Audit Gecombineerde zelfbeschrijving

Zelfevaluatie

Positiebepaling Zelfevaluatie

Externe Audit Verbeterplan

Regionaal Verbeterplan

Interne Visitatie

Intercollegiale Visitatie

Verbeterplan

Benchmarking Indicatoren bepalen

Data verzamelen

Data verwerken & bijstellen indicatoren

Prestaties vergelijken

Om inzicht te krijgen in de huidige ontwikkelingsfase van een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau worden gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau onderworpen aan een interne audit. Hierbij wordt de taakuitvoering, de hiermee samenhangende primaire, ondersteunende en besturingsprocessen geëvalueerd aan de hand van het "Normenboek Brandweer". Daartoe opgeleide interne auditors van andere brandweerkorpsen binnen de regio voeren hiertoe de interne audit uit. De werkwijze voor het uitvoeren van een interne audit is beschreven in de "Handleiding audits en visitaties bij de brandweer". Hiertoe worden sterke punten en verbeterpunten voor de verschillende organisatie en resultaatgebieden in kaart gebracht. De verbeterpunten zullen naar verwachting in de eerste plaats gericht zijn op de primaire processen. Op basis van de interne audit krijgt een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau een eerste beeld van haar huidig functioneren. Voorts komen de eerste bouwstenen beschikbaar voor het verbeterplan.

Interne audits Brandweerregio IJssel-Vecht e.a. De gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau van de Brandweerregio IJssel-Vecht hebben in samenwerking met TNO Managementconsultants in de afgelopen jaren interne audits uitgevoerd op basis van een zelf ontwikkeld normenboek. De uitkomsten van deze doorlichtingen vormden de grondslag voor het doorvoeren van verbeteringen. De Hulpverleningsregio Haaglanden, de Regionale Hulpverleningsdienst RotterdamRijnmond en de Regionale Brandweer Zaanstreek-Waterland hebben soortgelijke interne audits uitgevoerd. De hierbij opgedane ervaringen vormen enerzijds de grondslag voor het "Normenboek Brandweer" van de NVBR en anderzijds voor de inbedding van de interne auditsystematiek in het "Kwaliteitszorgsysteem Brandweer".

Om daadwerkelijk richting te geven aan het proces van verbeteren en vernieuwen moet het management inzicht verwerven over de ontwikkelingsfase waarin het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau verkeert. Daartoe voert het management van het gemeentelijk brandweerkorps of van de regionale


I-3-5



brandweer (voor wat betreft het regionaal bureau) een positiebepaling uit. Een positiebepaling is een inschatting door het management van de ontwikkelingsfase van de organisatie. Met behulp van de 'Handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen' en de speciaal voor de brandweer ontwikkelde 'Toelichting voor de brandweer op de INK-handleiding positiebepaling' worden de vijf organisatiegebieden en de vier resultaatgebieden gewaardeerd. Een positiebepaling is echter meer dan een inschatting uit de losse hand. Inschattingen moeten onderbouwd zijn door feitelijke gegevens. Voor de resultaatgebieden moeten door het management daarom eerst relevante maatstaven worden benoemd.

Positiebepalingen In de afgelopen jaren zijn bij verschillende brandweerkorpsen (zoals Brandweer Almere, Regionale Brandweer Flevoland, Brandweer Haarlemmermeer, Brandweer Tilburg en Brandweer Dordrecht) hebben positiebepalingen uitgevoerd. In het kader van de totstandkoming van het "Kwaliteitszorgsysteem Brandweer" zijn voorts positiebepalingen uitgevoerd bij Brandweer Enkhuizen en Brandweer Enschede.

Een positiebepaling geeft een indruk van de ontwikkelingsfase van het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau op managementniveau. Naast de verbeterpunten uit de interne audit leveren de uitkomsten van de positiebepaling meer aan de besturing op strategische doelstellingen ontleende bouwstenen voor het verbeterplan op. Een meer gefundeerde inschatting van de ontwikkelingsfase van het brandweerkorps of van het regionaal bureau kan worden verkregen door de positiebepaling te verdiepen door een zelfevaluatie. Daartoe zoekt het management bevestiging voor zijn inschatting van de ontwikkelingsfase bij alle geledingen in de organisatie. Leidinggevenden en vooral ook medewerkers kunnen hierbij hun opvattingen naar voren brengen, mits uiteraard gestaafd door feitelijke gegevens. Voor het uitvoeren van een zelfevaluatie kan enerzijds gebruik worden gemaakt van de 'Gids voor het evalueren van organisaties' van het Instituut Nederlandse Kwaliteit en anderzijds van de speciaal voor de brandweer ontwikkelde 'Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer'. Het resultaat van een zelfevaluatie is een zelfbeschrijving. Hierin zijn het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau en de ontwikkelingsfasen waarin de verschillende organisatiegebieden en resultaatgebieden zich bevinden beschreven.

Zelfevaluaties Brandweer Emmen en Brandweer Dordrecht hebben een zelfevaluatie uitgevoerd en een zelfbeschrijving opgesteld. In het kader van de ontwikkeling van het "Kwaliteitszorgsysteem Brandweer" is een zelfevaluatie uitgevoerd bij Brandweer Enschede.

Aan de hand van de interne audit, de positiebepaling, maar vooral de zelfbeschrijving worden de verbeteren vernieuwingspunten in kaart gebracht. Op basis van de regionale visie op brandweerzorg, de strategische doelstellingen, de nagestreefde ontwikkelingsfase, de gekozen strategie en de beschikbare tijd, menskracht en financiële middelen wordt een keuze gemaakt uit de verbeteren vernieuwingspunten. De gekozen verbeteren vernieuwingspunten worden vervolgens omgezet in een beperkt aantal actiepunten. De actiepunten worden in een logische volgorde geprogrammeerd in het verbeterplan. Verbeterplannen worden dus opgesteld voor zowel gemeentelijke brandweerkorpsen als voor het regionaal bureau. De verbeterplannen van gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau worden gecombineerd tot het regionaal verbeterplan. De verbeterplannen worden in uitvoering genomen terwijl de voortgang hiervan wordt bewaakt (gemonitord), de bereikte resultaten worden gemeten en vergeleken met de doelstellingen. Geconstateerde afwijkingen worden hierbij omgezet in verbeteringen en vernieuwingen. De zelfbeschrijvingen van de gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau worden samengevoegd tot de gecombineerde zelfbeschrijving voor de regionale brandweer als geheel. De gecombineerde zelfbeschrijving wordt door middel van een externe audit aan de praktijk geëvalueerd. Daarmee wordt getoetst of het zelfbeeld van de regionale brandweer en de hierin samenwerkende gemeentelijke brandweerkorps en het regionaal bureau klopt. Aan de hand van een scoringsmethodiek

I-3-6




wordt vastgesteld welke sterke punten en welke verbeterpunten op de verschillende organisatie- en resultaatgebieden van het brandweerkorps kunnen worden aangewezen. Voorts worden punten aangewezen welke voor bespreking met het brandweerkorps in aanmerking komen. Externe audits worden uitgevoerd door tot auditor opgeleide leidinggevenden van andere brandweerkorpsen en meestal een externe deskundige. Het uitvoeren van een externe audit gebeurt aan de hand van het voor de brandweer ontwikkelde 'Brandweerscoringsboek' en de 'Handleiding voor audits en visitaties bij de Brandweer'. Het resultaat van een externe audit is een rapportage waarin de auditcommissie verslag doet van haar bevindingen. Deze bevindingen houden geen advies in, maar schetsen wel mogelijkheden voor verdere verbetering en vernieuwing (kwaliteitsontwikkeling) van het gemeentelijk brandweerkorps of de regionale brandweer.

Externe audit Brandweer Dordrecht heeft in het kader van de "Kwaliteitsonderscheiding" van het Instituut Nederlandse Kwaliteit een externe INK audit ondergaan. De "Kwaliteitsonderscheiding" vormde de bekroning van een ingrijpend organisatie –ontwikkelingsproces waarbij de bestaande organisatie, cultuur, werkwijzen en prioriteiten.

De uitvoering van verbeterplannen van gemeentelijke brandweerkorpsen wordt door middel van een interne visitatie en de uitvoering van het regionale verbeterplan door middel van een intercollegiale visitatie getoetst. Een interne visitatie wordt uitgevoerd door een brandweercommandant en brandweermanagers van andere gemeentelijke brandweerkorpsen en eventueel managers van partnerorganisaties en gemeenten uit de regio. Een intercollegiale visitatie wordt uitgevoerd door een voorzitter, een regionaal commandant en een commandant van een gemeentelijk brandweerkorps van andere regionale brandweren en diensthoofden van partnerorganisaties en gemeenten. Het resultaat van een interne en een intercollegiale visitatie is een verslag van bevindingen waarin tevens aandachtspunten voor verbeteringen en vernieuwingen zijn opgenomen. Binnen integrale kwaliteitszorg staat leren en daarmee verbeteren en vernieuwen centraal. Daartoe is het noodzakelijk om de eigen prestaties te kunnen vergelijken met die van andere brandweerkorpsen. Binnen overheid en bedrijfsleven wordt hierbij in toenemende mate gebruik gemaakt van benchmarking. Benchmarking is het vergelijken van organisaties door middel van kengetallen om te leren van de goede voorbeelden in elkaars uitvoering.

Benchmarking In 2003 is een landelijke pilot Benchmark Brandweer uitgevoerd. Hieraan hebben tien brandweerkorpsen uit heel Nederland deelgenomen. Echter ook binnen regionale brandweren zelf kan een benchmark worden opgezet. Bij benchmarking worden aan de hand van de organisatie- en resultaatgebieden van het INK-model en de schakels van de veiligheidsketen kengetallen gekozen die vergelijking van prestaties mogelijk maken. Door middel van meten, vergelijken en verbeteren in zogenaamde vergelijkingskringen worden de eigen prestaties onderling vergeleken en geanalyseerd op verbetermogelijkheden. Ervaringen van collega's worden hierbij benut in de eigen brandweerorganisatie. Bijkomend voordeel van benchmarking is dat het tevens een impuls vormt om de besturingsinformatie (managementinformatie) te verbeteren.

Meer informatie over de filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel wordt gegeven in de uitgave "Introductie" van het Instituut Nederlandse Kwaliteit.


I-3-7



I-3-8



I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer 4 Kwaliteitscyclus voor de brandweer

4

Kwaliteitscyclus voor de brandweer

4.1

De kwaliteitscyclus voor de brandweer in 10 stappen

In de handleiding 'Kwaliteitszorgsysteem Brandweer' is de kwaliteitscyclus voor de brandweer beschreven. De kwaliteitscyclus beslaat een periode van vier jaar en bevat tien logisch samenhangende stappen.

Gemeentelijke Brandweer Jaar 1

Regionale Brandweer

Regionaal Bureau

Visie op brandweerzorg Bewustwording

Jaar 2

Interne Audit

Interne Audit

Positiebepaling

Positiebepaling

Zelfevaluatie

Gecombineerde zelfbeschrijving

Zelfevaluatie

Verbeterplan

Regionaal Verbeterplan

Verbeterplan

Externe Audit

Jaar 3 Jaar 4

Interne Visitatie

Jaar 1

Jaar 4

Intercollegiale Visitatie Benchmarking

Indicatoren bepalen

Data verzamelen

Data verwerken & bijstellen indicatoren

Prestaties vergelijken

Jaar 1 Stap 0: Communicatie naar de organisatie over het doorvoeren van integrale kwaliteitszorg Wanneer het management van een gemeentelijk brandweerkorps of van een regionaal bureau na bestuurlijke fiattering besluit om integrale kwaliteitszorg door te voeren moeten leidinggevenden, medewerkers maar bij voorbeeld ook de ondernemingsraad of onderdeelscommissie op de hoogte worden gebracht. Het brandweermanagement licht hierbij het hoe en waarom, de concreet te nemen stappen en de betrokkenheid van leidinggevenden, medewerkers en ondernemingsraad of onderdeelscommissie toe. Bij elke concrete stap, of geboekt resultaat, vraagt het management zich steeds af of er aanleiding is om de organisatie te informeren. Het verdient aanbeveling om naast persoonlijke toelichting door leidinggevenden tijdens werkoverleggen en korpsoefenavonden laagdrempelige communicatiemiddelen zoals (digitale) nieuwsbrieven, intraweb en berichten in het korpsblad in te zetten.


I-4-1



Stap 1: Visie op brandweerzorg en de rol van kwaliteitszorg formuleren De cyclus start feitelijk met het formuleren van een gezamenlijke uitdagende doch realistische visie op het door het gemeentelijke brandweerkorpsen, het regionaal bureau en de regionale brandweer nagestreefde toekomstbeeld. In deze visie moet uiteraard specifieke aandacht aan de rol van kwaliteitszorg voor de besturing en het systematisch verbeteren en vernieuwen van de brandweerorganisatie worden gegeven. Het is noodzakelijk om deze toekomstvisie door de gezamenlijke gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau samen te ontwikkelen. De regionale brandweer vormt immers een intergemeentelijk samenwerkingsverband dat koerst op het bereiken van een voor alle burgers en bedrijven verantwoord en zoveel mogelijk gelijkwaardig zorgniveau. Hiertoe moeten de inspanningen van afzonderlijke brandweerkorpsen en regionaal bureau uiteraard wel op elkaar worden afgestemd. Het vaststellen van een visie op het nagestreefde zorgniveau voor brandweerzorg (en rampenbestrijding) behoort bij een gemeentelijk brandweerkorps tot de verantwoordelijkheid van burgemeester en wethouders en de gemeenteraad. Voor een regionale brandweer en daarmee ook voor het regionaal bureau is het vaststellen van de visie een verantwoordelijkheid van het algemeen bestuur, de gezamenlijke colleges van burgemeester en wethouders en de gemeenteraden. Deze bestuursorganen moeten daarom tijdig worden geraadpleegd. Aanbevolen wordt voorts om bij het proces van visieformulering aansluiting te zoeken bij het "Regionaal organisatieplan brandweer". Voor het formuleren van een toekomstvisie wordt verder verwezen naar "Bijlage 2: Ontwikkelen van een visie op brandweerzorg".

Stap 2: Verwerven van inzicht in het feitelijk functioneren en kiezen van de nagestreefde ontwikkelingsfase Nadat overeenstemming is bereikt over de visie op de brandweerzorg en de rol van kwaliteitszorg daarbij moet inzicht worden verkregen in het feitelijk functioneren van het gemeentelijk brandweerkorps en/of het regionaal bureau van de regionale brandweer. In samenhang met de visie moet een ontwikkelingsfase worden gekozen die het gemeentelijk brandweerkorps, het regionaal bureau of de regionale brandweer binnen de gekozen termijn wil bereiken: Een activiteit-, proces-, systeem-, keten-, of op transformeren gerichte ontwikkelingsfase. Bedacht dient hierbij te worden dat het bereiken van elke volgende ontwikkelingsfase een inzet van drie tot vijf jaar vergt. Zoals het formuleren van een visie op de brandweerzorg en de rol van kwaliteitszorg binnen het verband van de regionale brandweer wordt afgestemd, geldt dit ook voor het kiezen van de nagestreefde ontwikkelingsfase van afzonderlijke gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau. Het bevoegd gezag heeft hierbij vanzelfsprekend het laatste (besluitvormende) woord. Dit maakt het noodzakelijk om het college van burgemeester en wethouders en het algemeen bestuur daarom tijdig te raadplegen.

Stap 3: Uitvoeren van een interne audit Het daadwerkelijk doorvoeren van integrale kwaliteitszorg in het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau begint met het krijgen van inzicht in de huidige taakuitvoering, waaronder de primaire, ondersteunende en bedrijfsvoeringsprocessen. Door middel van een interne audit wordt het hiertoe noodzakelijke onderzoek gedaan. Grondslag hierbij vormt het door het Netwerk kwaliteitszorg brandweer van de NVBR ontwikkelde "Normenboek brandweer" uitgangspunt. Een interne audit wordt uitgevoerd door daartoe tot intern auditor opgeleide leidinggevende brandweerfunctionarissen en staffunctionarissen met voldoende organisatiekundige kennis van buiten het eigen brandweerkorps. Bij een gemeentelijk brandweerkorps zal de interne audit door leidinggevenden en staffunctionarissen van andere gemeentelijke brandweerkorpsen binnen de regionale brandweer en van het regionaal bureau worden uitgevoerd. Een interne audit van het regionaal bureau zal door leidinggevenden en staffunctionarissen van gemeentelijke brandweerkorpsen binnen de regionale brandweer worden uitgevoerd. De resultaten van een interne audit worden door de voorzitter van het interne auditteam in de vorm van een beknopte rapportage met bevindingen en aanbevelingen aan de opdrachtgevende commandant brandweer teruggekoppeld. In de "Handleiding audits en visitaties bij de brandweer" wordt beschreven hoe een interne audit bij een gemeentelijk brandweerkorps of regionaal bureau wordt uitgevoerd.

Jaar 2 Stap 4: Uitvoeren van een positiebepaling Het kiezen van een nagestreefde ontwikkelingsfase maakt inzicht noodzakelijk bij het management van het gemeentelijk brandweerkorps of van de regionale brandweer in de huidige ontwikkelingsfase waarin het gemeentelijke brandweerkorps of het regionaal bureau verkeert. Een eerste indruk, met name op het

I-4-2




gebied van de primaire taakuitvoering, is in het eerste jaar verkregen naar aanleiding van de interne audit. Om een meer volledig beeld te krijgen van de huidige ontwikkelingsfase moet daarom in het tweede jaar van de kwaliteitscyclus door het management van het gemeentelijk brandweerkorps of van de regionale brandweer (voor wat betreft een regionaal bureau) een positiebepaling worden uitgevoerd. Aan de hand van de door INK uitgebrachte "Handleiding positiebepaling publieke sector, onderwijs en zorginstellingen" en de handleiding "Toelichting voor de brandweer op de INK-handleiding positiebepaling" worden daartoe de organisatie- en resultaatgebieden gescoord. In laatstgenoemde handleiding worden hiertoe enkele specifiek voor de brandweer bedoelde handreikingen gedaan.

Stap 5: Verdiepen van een uitgevoerde positiebepaling door middel van een zelfevaluatie Een Positiebepaling vormt een eerste indruk voor het management van de ontwikkelingsfase waarin het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau verkeert. Om een verbeteren vernieuwingstraject ook feitelijk te kunnen opstarten is het noodzakelijk om bevestiging en draagvlak voor het resultaat van de positiebepaling in alle lagen van het gemeentelijke brandweerkorps of van het regionaal bureau te krijgen. Daartoe moet een verdiepingsslag worden uitgevoerd in de vorm van een zelfevaluatie. Door middel van een kort onderzoek bij leidinggevenden en medewerkers wordt hierbij het beeld van de positiebepaling nader onderbouwd en genuanceerd. Het resultaat van een zelfevaluatie is een zogenaamde zelfbeschrijving. Aan de hand van de 5 organisatie- en 4 resultaatgebieden van het INK-model wordt hierbij beknopt de ontwikkelingsfase van het gemeentelijk brandweerkorps of van het regionaal bureau beschreven en voorts op hoofdlijnen verslag gedaan van de stand van zaken van inmiddels reeds in gang gezette verbeteracties. Om de inspanningen van gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau gericht op systematisch verbeteren en vernieuwen op elkaar af te stemmen, is een gezamenlijk beeld van de huidige organisatie- en kwaliteitsontwikkeling van de brandweer noodzakelijk. Hiertoe worden de zelfbeschrijvingen van afzonderlijke gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau geïntegreerd in een gecombineerde zelfbeschrijving voor de regionale brandweer als geheel. In de "Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer" wordt beschreven hoe u als brandweermanagers samen met uw medewerkers een zelfevaluatie kunt uitvoeren. Deze gids betreft een specifiek op de brandweer toegesneden aanvulling op de door het INK uitgebrachte "Gids voor het evalueren van organisaties"die eveneens van harte wordt aanbevolen.

Stap 6: Opstellen en uitvoeren verbeterplan In het tweede jaar van de kwaliteitscyclus worden de uitkomsten van de interne audit, de positiebepaling, de zelfbeschrijving door het gemeentelijk brandweerkorps of het regionaal bureau verwerkt in een verbeterplan. Om de doelstellingen te kunnen realiseren die van de visie op de brandweerzorg zijn afgeleid worden in het verbeterplan verbeterprojecten beschreven, de kosten hiervan begroot en een vierjaarlijkse planning gemaakt om ze te verwezenlijken. De verbeterplannen van gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau worden vervolgens onderling afgestemd in het regionaal verbeterplan. Het regionaal verbeterplan moet bovendien aansluiten op het regionaal organisatieplan brandweer. In het regionaal organisatieplan brandweer worden ondermeer de operationele prestaties van de brandweer beschreven. Het gaat hierbij om beantwoording van de vraag hoe de regionale brandweer en de daarin samenwerkende gemeentelijke brandweerkorpsen uitvoering geven aan de aan hen in het kader van de rampenbestrijding maar ook voor de uitvoering van de reguliere brandweerzorg opgedragen taken. Om deze taken in overeenstemming met de eisen en verwachtingen van de belanghebbenden te kunnen uitvoeren zullen waarschijnlijk verbeteringen en vernieuwingen moeten worden doorgevoerd. Deze verbeteringen en vernieuwingen komen als het goed is overeen met die in het regionaal verbeterplan. De verbeterplannen van gemeentelijke brandweerkorpsen worden uiteindelijk door de colleges van burgemeester en wethouders en het regionaal verbeterplan door het algemeen bestuur van de regionale brandweer vastgesteld. Het verbeteren vernieuwingstraject kan een krachtige impuls worden gegeven door de eigen prestaties en vorderingen te vergelijken met die van andere gemeentelijke brandweerkorpsen of regionaal bureaus. Doorvoering van benchmarking bij de brandweer vormt hierbij een belangrijk hulpmiddel. Door middel van meten, vergelijken en verbeteren in zogenaamde vergelijkingskringen analyseren deelnemende brandweerkorpsen eigen en andermans prestaties op verbetermogelijkheden. In de "Gids voor zelfevaluatie bij de brandweer" en de handleiding "Toelichting voor de brandweer op de INKhandleiding positiebepaling" worden enkele handreikingen voor het opstellen van een verbeterplan gegeven. In de door het Instituut Nederlandse Kwaliteit uitgebrachte "Handreiking verbeteren en vernieuwen" wordt een verdergaande handreiking voor de formulering en uitvoering van een veranderstrategie gedaan.


I-4-3



Jaar 3 Stap 7: Uitvoeren van een externe audit Op basis van de in stap 5 opgestelde gecombineerde zelfbeschrijving wordt bij de regionale brandweer een externe audit uitgevoerd. De externe audit wordt in opdracht van de voorzitter van de regionale brandweer en onder verantwoordelijkheid van het landelijk Kwaliteitsbureau Brandweer uitgevoerd. Het landelijk Kwaliteitsbureau Brandweer formeert hiertoe een extern auditteam bestaande uit tot INK-auditor opgeleide leidinggevenden en staffunctionarissen met organisatiekundige kennis op minimaal HBOniveau van brandweerkorpsen buiten het gebied van de regionale brandweer aangevuld door een tot auditor opgeleide leidinggevende van buiten de brandweerorganisatie en zo mogelijk een tot auditor opgeleide leidinggevende van regiopolitie, GHOR of een gemeente. Voor het uitvoeren van een externe audit wordt kortheidshalve verwezen naar de 'Handleiding audits en visitaties bij de brandweer'. Op basis van de uitkomsten van de externe audit worden zonodig de verbeterplannen van gemeentelijke brandweerkorpsen, van het regionaal bureau en het regionaal verbeterplan van de regionale brandweer aangepast.

Jaar 4 Stap 8: Interne en Intercollegiale Visitatie In het vierde jaar van de kwaliteitscyclus worden de verbeterplannen van gemeentelijke brandweerkorpsen aan een interne visitatie onderworpen. In opdracht van de burgemeesters van de gemeentelijke brandweerkorpsen worden hierbij de voortgang van de uitvoering van de verbeterplannen onderzocht. Een interne visitatie wordt uitgevoerd door een visitatieteam bestaande uit een commandant van een ander gemeentelijk brandweerkorps binnen de regionale brandweer en enkele andere brandweermanagers en enkele managers van de regiopolitie of GHOR of van een andere gemeente. Het houden van interne visitaties wordt gecoördineerd door de regionale brandweer. Het visitatierapport wordt uitgebracht aan de burgemeester van het gevisiteerde gemeentelijke brandweerkorps. Voorts wordt de voortgang van de uitvoering van het regionaal verbeterplan onderworpen aan een intercollegiale visitatie. De aanvraag hiertoe wordt door de voorzitter van de regionale brandweer gedaan. Aan de voorzitter wordt ook rapport uitgebracht. Een intercollegiale visitatie wordt uitgevoerd door een onder verantwoordelijkheid van het landelijk Kwaliteitsbureau Brandweer gevormd visitatieteam. Het bestaat uit een voorzitter van een andere regionale brandweer, een gemeentelijk en een regionaal commandant brandweer en zo mogelijk ook diensthoofden van partnerorganisaties zoals de regiopolitie, de GHOR en een gemeentesecretaris. De rapportage naar aanleiding van een intercollegiale visitatie van het regionaal verbeterplan vormt een belangrijke bouwsteen voor de door het algemeen bestuur van de regionale brandweer uit te voeren evaluatie van het regionaal organisatieplan brandweer. Het uitvoeren van een interne en een intercollegiale visitatie is beschreven in de 'Handleiding audits en visitatie bij de brandweer'.

Jaar 1 - 4 Stap 9: Benchmarking Het verbeteren vernieuwingstraject tijdens de vierjarige kwaliteitscyclus brandweer kan een krachtige impuls worden gegeven door de eigen prestaties en vorderingen te vergelijken met die van andere gemeentelijke brandweerkorpsen of regionaal bureaus. Doorvoering van benchmarking bij de brandweer vormt hierbij een belangrijk hulpmiddel. Door middel van meten, vergelijken en verbeteren in zogenaamde vergelijkingskringen analyseren deelnemende brandweerkorpsen eigen en andermans prestaties op verbetermogelijkheden. In het kader van het Project Verankering Kwaliteitszorg Brandweer is in 2003 de 'Pilot benchmark brandweer' gehouden. Bedoeling is dat de benchmark brandweer met de doorvoering van het Kwaliteitszorgsysteem Brandweer zal worden voortgezet.

I-4-4




Gemeentelijke Brandweer en Regionaal Bureau Jaar 1

Regionale Brandweer

Beleidsplanning Regionale Brandweer

Visie op brandweerzorg Bewustwording Interne Audit

Jaar 2

Positiebepaling Zelfevaluatie

Gecombineerde zelfbeschrijving

Verbeterplan

Regionaal Verbeterplan Externe Audit

Jaar 3 Jaar 4

Regionaal Organisatieplan Brandweer

Interne Visitatie

Intercollegiale Visitatie

Jaar 1

Evaluatie Regionaal Organisatieplan Brandweer

Benchmarking Jaar 4

Samenhang tussen de kwaliteitscyclus voor de brandweer en de beleidsplanning en verantwoording in het kader van de Wet kwaliteitsbevordering rampenbestrijding.


I-4-5



I-4-6



I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer 5 Ondersteuning van de kwaliteitscyclus voor de brandweer

5

Ondersteuning van de kwaliteitscyclus voor de brandweer

5.1

Ondersteuning en afstemming op regionaal niveau

De toepassing van het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer bij gemeentelijke brandweerkorpsen, het regionaal bureau en daarmee bij de regionale brandweer vraagt om ondersteuning en coördinatie op regionaal niveau. Elke regionale brandweer dient hiertoe over een kwaliteitszorgfunctie te beschikken. De regionale kwaliteitszorgfunctie is belast met de ondersteuning van de toepassing van de instrumenten van de kwaliteitscyclus. De belangrijkste taken van de regionale kwaliteitsfunctie zijn: – Bevorderen van de bewustwording van het brandweermanagement, het bestuur en de medewerkers van de gemeentelijke brandweren en de regionale brandweer van de meerwaarde van integrale kwaliteitszorg als sturingswijze en organisatieontwikkeling en de bijdrage hiervan aan voortdurend verbeteren en vernieuwen. – Bijdragen aan de totstandkoming van een gezamenlijke visie op brandweerzorg. – Organisatie van interne audits, positiebepalingen, zelfevaluaties en interne visitaties. – Ondersteuning van externe audits, intercollegiale visitaties en benchmarks. – Advisering bij de samenstelling van verbeterplannen voor gemeentelijke brandweren en het regionaal bureau. – Opstellen van het regionale verbeterplan als bundeling van de verbeterplannen van gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau. – Uitvoeren en begeleiden van onderzoek en (mede) redigeren van zelfbeschrijvingen van gemeentelijke brandweerkorpsen en van het regionaal bureau en van de gemeenschappelijke zelfbeschrijving van de regionale brandweer. – Uitvoeren van onderzoek naar kwaliteitsontwikkeling bij de samenwerkende gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau. – Bewaken van de voortgang van de kwaliteitscyclus en monitoring van het proces van verbetering en vernieuwing. – Bijdragen aan de ontwikkeling van kwaliteitsnormen, indicatoren en criteria. – Bijdragen aan de ontwikkeling, onderhoud en verspreiding van kennis en vaardigheden op het gebied van kwaliteitszorg bij leidinggevenden en medewerkers van de gemeentelijke brandweerkorpsen en het regionaal bureau. – Bijdragen aan de verdere ontwikkeling van het Kwaliteitszorgsysteem Brandweer en de uitwisseling van goede en uitstekende praktijken binnen het Netwerk kwaliteitszorg brandweer van de NVBR. De beschikbaarheid over een regionale kwaliteitszorgfunctie sluit niet uit dat ook grotere brandweerkorpsen over een eigen kwaliteitszorgfunctie beschikken. Uit oogpunt van kritische massa (minimaal noodzakelijke capaciteit aan arbeidskracht en competenties om doelmatig en effectief te kunnen werken), de mogelijkheid van vervanging en de opbouw van voldoende kennis, vaardigheden, houdingsaspecten en ervaring verdient bundeling onder de vlag van de regionale brandweer echter de voorkeur. Voor de invulling van de kwaliteitszorgfunctie zijn kennis, vaardigheden en ervaring op het gebied van bedrijfskunde, kwaliteitszorg en brandweerzorg op minimaal HBO-niveau noodzakelijk. Kwaliteitszorgfunctionarissen moeten voorts over goede sociale vaardigheden beschikken (o.a. flexibiliteit, luisteren, wekken van vertrouwen, adviseren, communiceren en overtuigen), over goede analytische en conceptuele vaardigheden, een onafhankelijke persoonlijkheid en een innemend doorzettingsvermogen beschikken. De sterkte of omvang van de kwaliteitszorgfunctie is afhankelijk van het aantal en de omvang van gemeentelijke brandweerkorpsen die in de regionale brandweer samenwerken, de omvang van het regionaal bureau en de mate waarin bepaalde taken op het gebied van de ondersteuning van het kwaliteitszorgsysteem brandweer aan derden zijn uitbesteed. Als ondergrens geldt een formatie van 1 fte.


I-5-1


I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer 5 Ondersteuning van de kwaliteitscyclus voor de brandweer

5.2

Landelijke ondersteuning en coördinatie van het kwaliteitszorgsysteem brandweer

Naast de ondersteuning van de gemeentelijke brandweerkorpsen, het regionaal bureau en de regionale brandweer door de regionale kwaliteitsfunctie is ook landelijk afstemming en ondersteuning noodzakelijk. De belangrijkste taken van de daartoe in het leven te roepen landelijke kwaliteitsfunctie zijn: – Bijdragen door publicaties, inleidingen en adviezen aan de bewustwording en het draagvlak van het gemeentelijke en regionale brandweermanagement en bestuur voor de meerwaarde van integrale kwaliteitszorg voor de besturing en ontwikkeling van brandweerorganisaties en het realiseren van verbeteringen en vernieuwingen. – Organisatie van externe audits en intercollegiale visitaties. – Verdere ontwikkeling, beheer en actualisering van de kwaliteitszorginstrumenten en bijbehorende handleidingen. – Advisering van regionale kwaliteitszorgfunctionarissen over de toepassing van de instrumenten van het kwaliteitszorgsysteem brandweer. – Afstemming van behoeften en coördinatie van de organisatie van opleidingen en vaardigheidstrainingen op het gebied van kwaliteitszorg bij het brandweermanagement en kwaliteitszorgfunctionarissen. – Toegankelijk maken van kennis en vaardigheden op het gebied van integrale kwaliteitszorg voor de Nederlandse brandweer. – Samen met de regionale kwaliteitszorgfunctionarissen en het Netwerk kwaliteitszorg brandweer van de NVBR bijdragen aan en afstemmen van de verdere ontwikkeling van het Kwaliteitszorgsysteem Brandweer en de taakuitvoering door de landelijke kwaliteitsfunctie en de uitwisseling van goede en uitstekende praktijken. Voor de invulling van de landelijke kwaliteitsfunctie zijn kennis, vaardigheden en ervaring op het gebied van bestuurskunde, organisatiewetenschappen, kwaliteitszorg, brandweerzorg, rampenbestrijding en crisisbeheersing op WO-niveau noodzakelijk. Medewerkers van de landelijke kwaliteitsfunctie moeten voorts over goede sociale vaardigheden beschikken (o.a. flexibiliteit, luisteren, wekken van vertrouwen, adviseren, communiceren, presenteren en overtuigen), over goede analyse en conceptuele vaardigheden, over een goed gevoel voor bestuurlijke verhoudingen en managementverantwoordelijkheden, over een onafhankelijke persoonlijkheid en over een innemend doorzettingsvermogen beschikken. De omvang van de landelijke kwaliteitsfunctie is afhankelijk van het aantal externe audits en intercollegiale visitaties dat in het derde en vierde jaar van de kwaliteitscyclus moet worden uitgevoerd. Indien hiertoe een beroep kan worden gedaan op een flexibele schil van onafhankelijke doch terdege in de brandweerwereld ingevoerde externe auditors en adviseurs van kennisinstituten (zoals het Nibra) kan de vaste schil uiteraard geringer zijn. Voorts is van belang in hoeverre de landelijke kwaliteitsfunctie bij een bestaande organisatie kan worden aangehaakt. Hoewel kwaliteitszorg qua zorgfunctie een verantwoordelijkheid is van het bestuur, is de uitvoering hiervan echter in de eerste plaats aan het gemeentelijke en regionaal brandweermanagement opgedragen. Dit pleit voor onderbrenging van de landelijke kwaliteitsfunctie op een voor het brandweerveld herkenbare plaats. Binnen de brandweerwereld kan hierbij worden gedacht aan de NVBR en/of het Nibra. Op termijn, wanneer de interdisciplinaire samenwerking binnen de veiligheidsregio gestalte heeft gekregen, zou ook kunnen worden gedacht aan de vorming van een gezamenlijke landelijk kwaliteitsbureau voor brandweer, politie en GHOR. Als ondergrens voor de formatieve sterkte van een landelijk kwaliteitsfunctie wordt 2 fte aangehouden.

I-5-2


HKB_I-bijl1_p01-04 Page 1 Thursday, May 13, 2004 1:08 PM

I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer Bijlage 1 Kernbegrippen van kwaliteitszorg

Bijlage 1 Kernbegrippen van kwaliteitszorg Doorvoering van het kwaliteitszorgsysteem voor de Nederlandse brandweer vraagt naast een toelichting op het kwaliteitszorgsysteem, de samenstellende delen daarvan en hun functie om enige kennis van de belangrijkste kernbegrippen.

Kwaliteit Onder kwaliteit wordt verstaan het voldoen aan eisen en verwachtingen van belanghebbenden. Tot de belanghebbenden van de brandweer worden gerekend: burgers, bedrijven, instellingen, bestuur, politiek, management, medewerkers, samenwerkingspartners (politie, GHOR, gemeentelijke diensten en afdelingen etc.), toezichthoudende en financierende overheden en leveranciers. De eisen van deze belanghebbenden vloeien enerzijds voort uit de wet (Brandweerwet 1985, Wet rampen en zware ongevallen etc.) en hierop steunende uitvoeringsregelgeving (algemene maatregelen van bestuur, Koninklijke Besluiten, ministeriële beschikkingen en circulaires) en anderzijds uit belangen en behoeften. Verwachtingen worden in overwegende mate individueel bepaald en gevoed door de relaties tussen de brandweer en haar klanten. Klanten, de feitelijke afnemers en gebruikers van de producten en diensten van de brandweer, hebben ervaringen met of houden in ieder geval rekening met een bepaald niveau van dienstverlening door de brandweer. Het gaat daarbij niet alleen om de eigen wensen en behoeften maar ook om ervaringen en opvattingen van anderen. Ook de ambities en het imago van de brandweer spelen een belangrijke rol. Feitelijke ervaringen van klanten kunnen echter verschillen van de verwachtingen.

Welke rol speelt de prijs-prestatieverhouding bij de kwaliteitsbeoordeling? Kwaliteit heeft betrekking op de waarde of het nut die klanten aan de door de brandweer voortgebrachte diensten toekennen. Kwaliteit is daarmee ook de mate waarin diensten voldoen tegen een aanvaardbare prijs. De zogenaamde prijs-prestatieverhouding vormt hierbij de maatstaf. Voor de meeste diensten van de brandweer wordt geen rechtstreekse vergoeding van de klanten gevraagd, doch een indirecte door middel van algemene belastingheffing. De prijs-prestatieverhouding vormt daarmee een beperkte maatstaf voor het bepalen van de kwaliteit van de dienstverlening door de brandweer.

Kwaliteit dient herhaalbaar en meetbaar te zijn Kwaliteit dient herhaalbaar te zijn en niet op louter toeval te berusten. Kwaliteit dient daarom meetbaar te zijn. Hiertoe zijn kwaliteitscriteria, kwaliteitsnormen en kwaliteitsindicatoren noodzakelijk. Kwaliteitscriteria zijn maatstaven op basis waarvan een klant beslist of hij wel of niet tevreden is over de geleverde kwaliteit. Kwaliteitsnormen zijn kwalitatieve of kwantitatieve regels of richtsnoeren waaraan een goed of dienst tenminste moet voldoen. Kwaliteitsindicatoren zijn meetpunten aan de hand waarvan de mate van kwaliteit kan worden gemeten.

Ervaren kwaliteit is geleverde kwaliteit minus verwachte kwaliteit onder invloed van beeldvorming De ervaren kwaliteit van de dienstverlening door de brandweer is het verschil tussen de verwachte kwaliteit en de feitelijk geleverde kwaliteit onder invloed van de beeldvorming van de klant. Er is sprake van kwaliteit indien de ervaren kwaliteit tenminste overeenkomt met de verwachte kwaliteit. De verwachte en de feitelijke kwaliteit èn de beeldvorming kunnen worden beïnvloed. Bij de verwachte kwaliteit en de beeldvorming over de brandweer gaat het om heldere communicatie over wat wel en wat niet van de brandweer mag worden verwacht. Belangrijk element bij zowel de beeldvorming als de feitelijke kwaliteit vormt de bejegening door de brandweermedewerkers. Branden bestrijden, technische en andere hiermee samenhangende hulp verlenen, bestrijden van gevolgen van rampen en zware ongevallen, brandveiligheidsadviezen geven, risico-analyses maken, gebruiksvergunningen verlenen, handhaving en controles zijn en blijven mensenwerk. Bovendien zijn het mensen op wie de dienstverlening door de brandweer zich richt. Slachtoffers maken bovendien deel uit van de dienstverleningsprocessen van de brandweer. Naast de kwaliteit van kennis, vaardigheden en werkwijzen is de houding van brandweermedewerkers, de wijze dus


I-bijl 1-1



waarop zij zich gedragen tot en begrip tonen voor slachtoffers, bepalend voor de beeldvorming over en de feitelijk geleverde kwaliteit door de brandweer.

Hoe kan de beeldvorming over de brandweer worden beïnvloed? Beeldvorming werkt als een filter tussen de feitelijke en de ervaren kwaliteit. Beeldvorming omvat de reputatie en de geloofwaardigheid van de brandweer. Reputatie en geloofwaardigheid worden gevoed door het imago en de ambities van de brandweer, eigen en vooral ook andermans ervaringen met de dienstverlening door de brandweer. De brandweer kan zoals gezegd haar beeldvorming beïnvloeden. Heldere communicatie over doelstellingen, het nagestreefde èn feitelijk gerealiseerde prestatieniveau, bekendheid met de diensten die geleverd worden, de wijze waarop vragen worden beantwoord, de telefonische en digitale bereikbaarheid (respons op e-mailverzoeken) en de wijze waarop klachten van burgers, ondernemingen en andere belanghebbenden worden afgedaan en zonodig tot verbeteringen leiden en de relatie van de brandweer met de media vormen hierbij de instrumenten. Naast open dagen, actuele en vraag- en doelgroepengerichte brochures, digitaal raadpleegbare beleidsplannen, begrotingen en jaarverslagen en actieve mediacontacten gaat het vooral om een houding van benaderbaarheid, openheid, dienstbaarheid en verantwoordelijkheid van alle medewerkers en leidinggevenden bij de brandweer.

Is de feitelijke kwaliteit dan minder belangrijk? Geen misverstand: de reputatie en geloofwaardigheid van de brandweer wordt in de eerste plaats door de feitelijke kwaliteit van haar dienstverlening bepaald. De feitelijke kwaliteit wordt gevormd door de ontwerp-kwaliteit, de product-kwaliteit, de proceskwaliteit en de relationele kwaliteit.

Wat is ontwerpkwaliteit? De ontwerpkwaliteit betreft de afstemming tussen de eisen en verwachtingen van de belanghebbenden en de kenmerken van de door de brandweer te verlenen diensten. Deze kenmerken vloeien voort uit de eisen van weten regelgeving en de eisen en verwachtingen van groepen specifieke belanghebbenden (zoals de eis van burgemeesters om door de officier of hoofdofficier van dienst geïnformeerd te worden bij branden en ongevallen waarbij de brandweer in actie komt). De eisen en verwachtingen van de verschillende groepen belanghebbenden zullen door middel van behoefteninventarisaties en zonodig zelfs marktonderzoeken in kaart moeten worden gebracht. De kenmerken van de verschillende door de brandweer te verlenen diensten betreffen de specifieke eigenschappen (zo vraagt een kleine brand in een horecapand de inzet van één zeskoppige blusgroep voorzien van een tankautospuit), eventuele extra voorzieningen (zoals de beschikbaarheid over een actuele bereikbaarheidskaart of aanvalsplan), service (zoals het waarschuwen van de exploitant door de regionale alarmcentrale) en nazorg (zoals het inschakelen van de stichting Salvage door de bevelvoerder in het kader van schadestop en schadeherstel). De ontwerpkwaliteit wordt vastgelegd in specificaties of functionele eisen.

Wat is productkwaliteit? Productkwaliteit houdt de vertaling in van de in de ontwerpkwaliteit vastgelegde specificaties of functionele eisen naar de functionele en de technische kwaliteit van de door de brandweer te verlenen diensten. Functionele kwaliteit is het voldoen aan de eisen en verwachtingen van de verschillende groepen belanghebbenden. Technische kwaliteit is het voldoen aan de technisch-inhoudelijke aspecten van de door de brandweer te verlenen diensten. De technische kwaliteit omvat de kwaliteit van het handelingsrepertoire (specifieke kennis en vaardigheden zoals deze tot uitdrukking komen in een initiële opleidingseis en de periodieke deelname aan bijscholingen en vaardigheidstrainingen) zoals die tot uitdrukking komt in werkwijzen en protocollen (chronologische beschrijving van waarneming, diagnose en actiehandelingen) van de brandweermedewerkers en de kwaliteit van de hulpmiddelen (bijvoorbeeld een tankautospuit conform het standaardbestek van het Netwerkmaterieel van de NVBR, niet ouder dan 15 jaar).

Wat is proceskwaliteit? Proceskwaliteit betreft de kwaliteit van het volledige dienstverleningsproces: van behoefte-inventarisatie tot het verlenen van nazorg. Feitelijk gaat het erom in hoeverre de brandweer in staat is om voor de verschillende fasen van het dienstverleningsproces te voldoen aan door de belanghebbenden gestelde kwaliteitsnormen (bijvoorbeeld het voldoen door een brandweereenheid aan de opkomsttijd van 8 minuten). De proceskwaliteit komt vaak tot uitdrukking in procedures. Procedures zijn erop gericht om de verschillende stappen in de brandweerprocessen zo goed mogelijk op elkaar te laten aansluiten zodat fouten en tijdsverlies kunnen worden voorkomen.

I-bijl 1-2




Wat is relationele kwaliteit? Relationele kwaliteit is de kwaliteit van de intermenselijke betrekkingen tussen de dienstverleners (bijvoorbeeld de ingezette eenheden van de brandweer of de preventiemedewerkers) en de belanghebbende klanten (bijvoorbeeld de door branden, ongevallen of rampen getroffen burgers of de aanvragers van gebruiksvergunningen). Relationele kwaliteit betreft de manier waarop de dienstverlening door de brandweer inhoud krijgt en de wijze waarop de brandweermensen zich gedragen in relatie tot de belanghebbende klanten.

Wat houdt kwaliteitszorg voor de brandweer in? Kwaliteitszorg is het geheel van doelstellingen en activiteiten van een brandweerkorps om de feitelijk geleverde kwaliteit zoveel mogelijk in overeenstemming te brengen met de door de verschillende belanghebbenden verlangde en verwachte kwaliteit. Als gemeentelijke organisatie worden de kwaliteitsdoelstellingen van de brandweer door het college van burgemeester en wethouders bepaald en door de gemeenteraad bekrachtigd. Kwaliteitsdoelstellingen van de regionale brandweer worden door het algemeen bestuur en daarmee door de gezamenlijke gemeentebesturen bepaald.

Wat wordt onder het kwaliteitsbeleid van de brandweer verstaan? Het kwaliteitsbeleid beoogt de dienstverlening door de brandweer in overeenstemming te brengen met de eisen en verwachtingen van alle bij de dienstverlening door de brandweer betrokken belanghebbenden. Het kwaliteitsbeleid bestaat uit doelstellingen, methoden en middelen.

Wat is een kwaliteitsplan of verbeterplan? Het kwaliteitsplan of verbeterplan is het geheel van concrete activiteiten, maatregelen, technieken en voorzieningen om de dienstverlening door de brandweer in overeenstemming te brengen met de eisen en verwachtingen van alle bij de dienstverlening door de brandweer betrokken belanghebbenden. Het kwaliteitsplan of verbeterplan richt zich op kwaliteitsbeheersing. Omdat kwaliteitszorg en kwaliteitsbeheersing integraal deel uitmaken van het algemene gemeentelijke of intergemeentelijke (regionale) beleid inzake de zorg voor brandweer en beheersing en bestrijding van zware ongevallen en rampen, verdient het aanbeveling om het kwaliteitsplan of verbeterplan te integreren in de plannen en rapportages van de reguliere beleids- en beheerscyclus.

Wat is kwaliteitsbeheersing? Kwaliteitsbeheersing is het geheel van activiteiten, methoden en technieken om aan kwaliteitseisen te voldoen. Deze methoden en technieken zijn gericht op de bewaking van processen en op het oplossen van de oorzaken van fouten, gebreken en andere tekortkomingen in de primaire en ondersteunende processen.

Wat is kwaliteitsborging? Kwaliteitsborging is het geheel van geplande en systematische acties die in een organisatie zoals de brandweer nodig zijn om specifieke groepen van belanghebbenden (meestal klanten) het vertrouwen te geven dat een product (goed of dienst) voldoet aan de vooraf gestelde kwaliteitseisen. Kwaliteitsborging is daarom het resultaat van kwaliteitsbeheersing.

Wat is een kwaliteitszorgsysteem? Een kwaliteitszorgsysteem is een stelsel van organisatorische maatregelen, randvoorwaarden en voorzieningen voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid. Een kwaliteitszorgsysteem bestaat uit een managementsysteem en een technisch systeem. Het managementsysteem omvat alle activiteiten om de kwaliteit te kunnen waarborgen en verbeteren. Het technisch systeem omvat alle methoden om de eisen en verwachtingen van alle voor de brandweer relevante belanghebbenden te vertalen naar kwaliteitseisen (zoals marktonderzoek, omzetting van eisen en verwachtingen in kwaliteitseisen) en methoden en technieken om de opvattingen van belanghebbenden over de feitelijk door de brandweer geleverde kwaliteit in kaart te brengen (zoals klanten- en medewerkerstevredenheidsonderzoeken, methoden van inspectie, statistische kwaliteitsbeheersing en van kwaliteitsborging). Het kwaliteitszorgsysteem voor de brandweer bestaat uit de organisatiestructuur, de geldende functieverdeling, bevoegdheden en verantwoordelijkheden, informatie- en communicatievoorziening en de werkwijze van de organisatie met betrekking tot de kwaliteitszorg en de procedures, processen en de voorzieningen voor de uitvoering van het kwaliteitsbeleid. De opzet, inrichting en werking van het kwaliteitszorgsysteem worden vastgelegd in een kwaliteitshandboek. Het kwaliteitshandboek dient als grondslag voor de toetsing, actualisering en instructie van het kwaliteits-


I-bijl 1-3



zorgsysteem. Bij kwaliteitszorgsystemen wordt in hoofdzaak onderscheid gemaakt in systemen gericht op kwaliteitsborging en in systemen gericht op integrale kwaliteitszorg. Organisaties met kwaliteitszorgsystemen gericht op kwaliteitsborging zoals het ISO-normenstelsel ISO-9001: 2000 laten zich door een onafhankelijke certificeringsinstelling certificeren op basis van een externe doorlichting (audit) van de inrichting en werking van het kwaliteitszorgsysteem.

Wat is integrale kwaliteitszorg? Integrale kwaliteitszorg is een wijze van sturing van een organisatie gericht op het blijvend voldoen aan immer veranderende eisen en verwachtingen van alle belanghebbenden en het hiertoe noodzakelijke systematisch realiseren van verbeteringen en vernieuwingen in de dienstverlening. Integrale kwaliteitszorg is bij uitstek een besturingsfilosofie en omvat een geheel van waarden, opvattingen, methoden en technieken om prestaties te optimaliseren. Integrale kwaliteitszorg omvat een structurele dimensie, namelijk het integraal kwaliteitszorgsysteem zelf, en een culturele dimensie. Tot de culturele dimensie worden de basiswaarden procesgerichtheid, klantgerichtheid en medewerkersgerichtheid gerekend en voorts operationalisering van beleid, grensverleggend procesmanagement en een andere benadering van menselijk kapitaal. De operationalisering van beleid houdt de vertaling in van de missie, visie en strategische beleidsdoelstellingen naar op uitvoering gerichte en daarmee SMART1 geformuleerde operationele doelstellingen en acties. Onderdelen hiervan vormen de voortdurende monitoring van de uitvoering, periodieke doorlichtingen en terugkoppeling van de resultaten door intercollegiale visitaties. Grensverleggend procesmanagement vraagt het realiseren van verbeteringen en vernieuwingen over de grenzen van de eigen organisatie heen. Onderlinge samenhang, stroomsgewijs organiseren, resultaatverantwoordelijkheid en ketenoriëntatie vormen hierbij de invalshoeken. Met inschakeling van informatie- en communicatietechnologie worden complexe processen inzichtelijk gemaakt en zo mogelijk vereenvoudigd. Een andere benadering van menselijk kapitaal stelt competenties (kennis, vaardigheden en houdingsaspecten, leervermogen, inzet, betrokkenheid en flexibiliteit) centraal. Het vraagt om transformationeel leiderschap waarbij optimale kwaliteit wordt nagestreefd, zijnde een dynamisch evenwicht tussen de groei van de economische waarde, de maatschappelijke waarde, de socialisatiewaarde (ontwikkeling van een samenwerkingscultuur en verbetering van samenwerkingsmogelijkheden) en van de intellectuele waarde (het benutten en vernieuwen van de aanwezige kennis- en leercapaciteit ten behoeve van vernieuwingen). Een belangrijk voorbeeld van een integraal kwaliteitszorgsysteem is het bij veel ondernemingen, een toenemend aantal gemeenten en andere overheden en de Nederlandse politie toegepaste model van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, of INK-model.

1.

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

I-bijl 1-4



I Kwaliteitszorgsysteem Brandweer Bijlage 2 Ontwikkelen van een visie op brandweerzorg

Bijlage 2 Ontwikkelen van een visie op brandweerzorg Inleiding Een visie vormt het ankerpunt voor gemeentelijke brandweerkorpsen en de regionale brandweer als streefrichting. Een regionale visie op brandweerzorg moet dus aangeven waar de brandweerkorpsen naar toe gaan, welke situatie men over pakweg vijf tot tien jaar wil hebben bereikt. De ervaring leert dat een visie zelden in haar oorspronkelijk vorm zal worden gerealiseerd. Gaandeweg zullen zich niet voorziene ontwikkelingen voordoen waardoor de visie zal moeten worden aangepast. Toch vormt de visie de leidraad waarop ieders inspanningen zich richten. Van de visie worden de concrete strategische beleidsdoelen afgeleid die binnen de daartoe afgesproken periode met de daarvoor beschikbaar gestelde middelen moeten worden gerealiseerd. De regionale visie op brandweerzorg moet aansluiten op de visie op rampenbestrijding en voorts in balans zijn met de missie(s) van de gemeentelijke brandweerkorpsen en de regionale brandweer. De missie geeft uitdrukking aan de identiteit van een brandweerkorps en geeft door middel van kernwaarden en normen aan waardoor leidinggevenden en medewerkers zich bij het korps betrokken voelen. De visie op brandweerzorg moet gedragen worden, mensen moeten er belang bij hebben en de visie willen realiseren. Belangrijke vraag daarbij is: Welke competenties (kennis, vaardigheden en houdingsaspecten) hebben we nodig om de visie op brandweerzorg te verwezenlijken?

Stappen om tot een regionale visie op brandweerzorg te komen Het formuleren van een visie op brandweerzorg is in de eerste plaats een managementverantwoordelijkheid. Het verdient aanbeveling om daartoe een projectgroep te vormen bestaande uit de commandanten brandweer van de samenwerkende gemeenten en de regionaal commandant. Naar behoefte kunnen hieraan specifieke deskundigen en ondersteunende krachten worden toegevoegd. Het formuleren van een visie is het eindresultaat van een proces waarin de gemeentelijke brandweerkorpsen en de regionale brandweer gezamenlijk de volgende stappen zetten: 1

Welke trends en ontwikkelingen doen zich binnen en buiten de samenwerkende gemeenten in de regio voor op het gebied van ruimtelijke ordening, verkeer en vervoer, werkgelegenheid, volkshuisvesting, demografie van de bevolking, onderwijs, welzijn, technologie, energie, economie etc. etc. Het is verstandig om deskundigen binnen en buiten de gemeente hierover te laten vertellen (circa 10 tot 15 minuten per deskundige). Binnen deze trends en ontwikkelingen moeten de leden van de projectgroep relevante trends en ontwikkelingen op het gebied van fysieke veiligheid, brandweerzorg en rampenbestrijding (crisisbeheersing) in kaart brengen.

2 Op basis van de bij stap 1 besproken algemene trends en ontwikkelingen moeten twee ook voor de trends en ontwikkelingen op het gebied van fysieke veiligheid, brandweerzorg en rampenbestrijding (crisisbeheersing) relevante dilemma’s gekozen, die bepalend worden geacht voor de koers van de samenleving (bijvoorbeeld een stagnerende economie ten opzichte van een groeiende economie en meer sturing door de overheid ten opzichte van ruim baan voor het particulier initiatief). 3 Een volgende stap vormt het beschrijven van scenario’s. Scenario’s vormen een verdere doordenking van gekozen trends en ontwikkelingen. Het schrijven van een scenario vormt een oefening om zicht te krijgen op bepaalde mogelijke ontwikkelingen. Een scenario vormt daarbij geen spoorboekje naar de toekomst omdat het slechts het uitwerken van een aantal gekozen ontwikkelingen betreft. Daarnaast kunnen zich immers andere ontwikkelingen voordoen waardoor het uiteindelijke resultaat in de praktijk toch weer anders wordt. Het schrijven van scenario’s helpt met name om relevante trends en ontwikkelingen in de praktijk tijdig te onderkennen en daarop als organisatie te sturen. Op basis van het assenkruis van beide dilemma’s moeten de in stap 1 gesignaleerde trends en ontwikkelingen op het gebied van brandweerzorg en rampenbestrijding (crisisbeheersing) steeds in één van de vier kwadranten (vakjes) worden ondergebracht en in scenario’s worden beschreven. De projectgroep wordt hiertoe in vier teams verdeeld. Elk kwadrant wordt hiertoe aan één team toegewezen. Elk team schrijft op basis van de in het kwadrant ondergebrachte trends en ontwikkelingen een scenario van wat mogelijk zou kunnen gebeuren als de trends zich zouden doorzetten. De twee dilemma’s die bij het


I-bijl 2-1



kwadrant horen (bijvoorbeeld stagnerende economie en ruim baan voor het particulier initiatief) vormen hierbij uitgangspunt. Alle relevante beleidsgebieden moeten hierbij in relatie tot brandweerzorg en rampenbestrijding (crisisbeheersing) in het kort worden beschreven. Als hulpmiddel kunnen hierbij kunnen de verschillende ministeries aangehouden. Zij bestrijken immers alle beleidsgebieden van samenleving en overheid. Groeiende economie

Ruim baan voor particulier initiatief

Sturende overheid

Stagnerende economie

4 De volgende stap is het formuleren van de missie. De projectgroep inventariseert de kernwaarden (bijvoorbeeld hulpvaardigheid, collegialiteit, samenwerkingsbereidheid etc.) en normen (wat moet en wat mag absoluut niet) van de leidinggevenden en medewerkers van de afzonderlijke gemeentelijke brandweerkorpsen en de regionale brandweer als geheel. Aan de hand van deze inventarisatie formuleert de projectgroep een missie. 5 Hierna brengt de projectgroep de eisen en verwachtingen van de verschillende groepen belanghebbenden in kaart met betrekking tot de dienstverlening door het gemeentelijk brandweerkorps en de regionale brandweer: burgers, ondernemingen, instellingen, burgemeester en wethouders, gemeenteraad, algemeen bestuur regionale brandweer, gemeentelijke afdelingen bouw- en woningtoezicht, milieu, algemene en bestuurlijke zaken, ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, regiopolitie, GHOR, Gedeputeerde Staten, medewerkers, leidinggevenden, maatschappelijke organisaties, pers- en media, leveranciers e.d. In principe moet dit voor elk afzonderlijk gemeentelijk brandweerkorps en de regionale brandweer als geheel gebeuren. Welke eisen (al of niet aan de wet ontleend) en verwachtingen (waar rekenen ze op met betrekking tot het gemeentelijke brandweerkorps of de regionale brandweer) hebben ze? 6 Nadat de eisen en verwachtingen van de verschillende groepen belanghebbenden in kaart zijn gebracht wordt door de projectgroep uit de vier scenario’s het meest waarschijnlijke scenario gekozen. Aan de hand van dit gekozen scenario formuleert de projectgroep een visie op de brandweerzorg waarbij naast de trends en ontwikkelingen en de eisen en verwachtingen van de belanghebbenden ook rekening wordt gehouden met de missie voor de regionale brandweer en de hierin samenwerkende gemeentelijke brandweerkorpsen. De visie op brandweerzorg richt zich op een langere periode, over het algemeen een periode van tenminste circa vijf tot tien jaar. 7 De projectgroep formuleert vervolgens op basis van de visie op brandweerzorg een beperkt aantal specifiek, meetbare, acceptabele, realistische en tijdgebonden strategische doelen voor de komende drie tot vijf jaren. 8 De volgende stap is het uitvoeren van een sterkten-zwakten-kansen-bedreigingen-analyse (SWOTanalyse). Hiertoe selecteert de projectgroep uit het gekozen scenario en de hierin begrepen trends en ontwikkelingen de vijf meest relevante kansen en bedreigingen voor de gemeentelijke brandweerkorpsen en de regionale brandweer. Vervolgens selecteert de projectgroep de vijf meest relevante sterkten (waarin zijn we goed) en zwakten (wat doen we eigenlijk niet goed) van de gemeentelijke brandweerkorpsen en de regionale brandweren. Door te toetsen of er samenhang is tussen deze kansen,

I-bijl 2-2




bedreigingen, sterkten en zwakten kan uiteindelijk een strategie worden geformuleerd om de strategische doelen te realiseren die van de visie zijn afgeleid. 9 De ervaring leert dat het hierboven beschreven proces van visie en strategieformulering hierna nog twee maal moet worden overgedaan om een voldoende stevige visie, missie, strategische doelen en strategie te verkrijgen. Daarnaast moet de visie op brandweerzorg worden afgestemd op de visie op rampenbestrijding (crisisbeheersing). Omdat de visie, strategische doelen en strategie uiteindelijk door het algemeen bestuur en de colleges van burgemeester en wethouders en de gemeenteraden moeten worden vastgesteld respectievelijk geaccordeerd, moeten de colleges van burgemeester en wethouders en het algemeen bestuur van de regionale brandweer tijdig bij het totstandkomingsproces worden betrokken. 10 Voor het formuleren van een visie op rampenbestrijding (crisisbeheersing) kan in principe een zelfde aanpak worden toegepast. De daartoe te formuleren projectgroep zal uiteraard ook met eindverantwoordelijkheid belaste managers van regiopolitie, GHOR, gemeenten en andere relevante partners moeten omvatten. Daarnaast vormen uiteraard de trends en ontwikkelingen binnen rampenbestrijding en crisisbeheersing en de belanghebbenden van de rampenbestrijdingsorganisatie en de rampenbestrijdingsorganisatie zelf voorwerp van onderzoek en analyse.


I-bijl 2-3



I-bijl 2-4


Kwaliteitszorgsysteem Brandweer

Recommend Documents