Bijlage 1 Kwaliteitszorgsysteem BEL-gemeenten “Om kwaliteit te verankeren in de strategie van de nieuwe werkorganisatie kan het invoeren van een kwaliteitssysteem (zoals INK) nuttig zijn. Dit kan helpen om - zeker in de startfase - vast te stellen waar we staan, welke verbeterpunten er zijn en systematisch te bewaken welke vooruitgang we boeken. Het invoeren van zo’n systeem is echter geen doel op zich. De manier waarop kwaliteit geïmplementeerd wordt in onze nieuwe organisatie moet bovenal flexibel en werkbaar zijn en blijven”. In het kader van de besluiten van de gemeenteraden van Blaricum, Eemnes en Laren om intensief te willen gaan samenwerken op ambtelijk niveau is als besturingsfilosofie geformuleerd, dat er een nieuwe gemeenschappelijke werkorganisatie wordt gecreëerd, die op basis van contracten (dienstverleningsovereenkomsten) werkzaamheden verricht voor de deelnemende gemeenten. In de dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) wordt vastgelegd welk pakket van diensten en producten in welke omvang en kwaliteit en tegen welke prijs door de betreffende gemeente (opdrachtgever) wordt afgenomen van de BEL-Combinatie (opdrachtnemer). Kwaliteit is één van de elementen van bestuurskracht. De kritische beschouwingen over de toekomstige bestuurskracht vormden in 2006 de aanleiding tot de vorming van de BEL-Combinatie. De daar genoemde kaders zullen bij de inrichting van de kwaliteitszorg inzet van beleid zijn en uiteindelijk gemeten worden bij de (externe) evaluatie. Om de kwaliteit van de samenwerking c.q. uitbesteding te kunnen bewaken en waar nodig bij te sturen is het zinvol om een kwaliteitszorgsysteem op te zetten en in stand te houden. Voorgesteld wordt om het kwaliteitszorgsysteem uit drie niveaus te laten bestaan, te weten op prestatieniveau, procesniveau en op systeemniveau. Op het prestatieniveau wordt voorgesteld om te werken met een kwaliteitsmonitor met prestatieindicatoren. De uitkomsten van dit niveau kan mede als basis dienen voor het kwaliteitssysteem op procesniveau. Op dat niveau kan worden gewerkt met interne audits, uitgevoerd door medewerkers van de werkorganisatie, mogelijk aangevuld met medewerkers van de drie gemeenten. De uitkomsten van de interne audits op procesniveau kunnen worden meegenomen in de kwaliteitsbewaking op het systeemniveau. Op systeemniveau willen we een externe evaluatie voorstellen. De uitkomsten van deze evaluatie kan weer invloed hebben op de twee andere niveaus. Er is dus sprake van een wisselwerking en samenhang tussen de drie niveaus. Hieronder is het totale systeem weergegeven rne evaluatie exte rne audits e t in kwaliteits monitor
1
In de volgende drie paragrafen worden de voorgestelde kwaliteitsinstrumenten op de verschillende niveaus verder uitgewerkt. Bij de nadere invulling van de verschillende niveau wordt gewerkt volgens de Deming-cirkel (Plan – Do – Check – Act). Het gaat natuurlijk niet alleen om te constateren hoe de kwaliteit is, maar ook om acties te ondernemen om die te verbeteren (waar nodig). Bij het opzetten en instandhouden van een kwaliteitssysteem is de directeur van de BELCombinatie eind verantwoordelijk en is het van belang dat er een coördinator wordt aangesteld, die activiteiten coördineert. Daar is in de nieuwe organisatie in voorzien. Deze persoon is niet verantwoordelijk voor de kwaliteit, maar zorgt ervoor dat de afgesproken onderdelen van het systeem ook daadwerkelijk opgepakt en gerealiseerd worden. Per niveau is aangegeven welke rol hij kan spelen. Tegelijkertijd is het belangrijk dat bij de gemeenten kwaliteit wordt gegenereerd. De gemeentesecretarissen zijn verantwoordelijk voor het aandeel van de gemeenten in de processen.
1
Kwaliteitsmonitor
Doel Inzicht krijgen in de prestaties van (de verschillende afdelingen van) de werkorganisatie om vervolgens waar nodig verbeteracties in te zetten om prestaties te verbeteren.
Uitgangspunt Als uitgangspunt voor de kwaliteitsmonitor dienen de uitvoerings- en kwaliteitseisen, zoals vastgelegd in de verschillende DVO’s . Deze eisen zullen worden vertaald naar een set van indicatoren (SMART geformuleerd). Om het hanteerbaar en overzichtelijk te houden, moet gestreefd worden naar maximaal 20 indicatoren. Het is dus belangrijk om met elkaar (OG en ON) te bepalen welke indicatoren er echt toe doen. Om de slagingskans van de kwaliteitsmonitor en het draagvlak van de medewerkers hiervoor te vergroten, is het van belang om bij de bepaling van de indicatoren zowel medewerkers van de verschillende gemeenten als de werkorganisatie te betrekken. Bij de bepaling van de indicatoren is het van belang ook na te denken over hoe de prestatiegegevens (kunnen) worden geregistreerd c.q. bijgehouden. Zijn deze gegevens makkelijk uit het automatiseringsysteem te halen of moet het handmatig worden bijgehouden.Binnen de gemeenten zullen de gemeentesecretarissen daarop toezien en zijn zij dus direct verantwoordelijk voor het monitoren van de regieorganisatie.
Werkwijze • Periodiek (maandelijks of per kwartaal) leveren de contactpersonen van de afdeling de gegevens aan de kwaliteitscoördinator op een van te voren afgesproken wijze1. • De kwaliteitscoördinator verzamelt deze gegevens en maakt hiervan een rapportage.
1 Onderdeel daarvan kunnen externe uitingen zijn, zoals de beoordeling van de kwaliteit van de dienstverlening door de burgers, maar ook het medewerkers tevredenheidsonderzoek.
2
• De rapportage verstuurt hij naar de vertegenwoordiger van opdrachtgever en opdrachtnemer (zie paragraaf 1.2 Partijen in voorbeeld DVO). • Deze rapportage zal in het voortgangsoverleg (zie paragraaf 2.3.2 van voorbeeld DVO) worden besproken en indien nodig zullen er verbeteracties worden afgesproken en ingezet. Het jaar 2008 wordt gezien als een nul-meting. De prestatiegegevens, die nodig zijn voor de indicatoren, worden wel bijgehouden en gerapporteerd, maar er wordt nog niet gewerkt met een normering. Aan het eind van het jaar zal aan de hand van de uitkomsten van de kwaliteitsmonitor een normering per indicator worden afgesproken tussen o.g. en o.n. Ook hierbij is van belang om de medewerkers te betrekken. Vanaf 2009 zal niet alleen de prestatiegegevens worden gerapporteerd, maar zal ook worden aangegeven of de norm wordt gehaald of niet. En als dit niet het geval is, waarom dan niet. Aan de hand van de uitkomsten van de monitor kan aan het eind van 2009 opnieuw naar de normering worden gekeken en waar nodig worden bijgesteld.
Opmerking Mogelijk dat de uitkomsten van de kwaliteitsmonitor kan worden weergegeven als een dashboard, waarbij gebruik wordt gemaakt van de kleuren rood (norm niet behaald) of groen (norm gerealiseerd).
Rol kwaliteitscoördinator Hij stelt de periodiek rapportages op en zorgt voor verdere verspreiding naar o.g. en o.n. Hij draagt zorg dat de normering van de prestatieindicatoren (en de eventuele bijstelling daarvan) wordt gerealiseerd.
2
Interne audits
Doel Inzicht krijgen in de werking van de verschillende processen, om deze waar nodig aan te scherpen c.q. te verbeteren. Deze rapportages zouden de basis kunnen vormen voor de evaluatie die in de gemeenschappelijke regeling in artikel 20 is voorzien waarbij de directeur geacht wordt de organisatie eens in de drie jaar te evalueren.
Uitgangspunt Als uitgangspunt voor de interne audits dienen de procesbeschrijvingen en de uitkomsten van de kwaliteitsmonitor.
Werkwijze • Jaarlijks worden er op een aantal processen van de BEL-Combinatie interne audits uitgevoerd, door medewerkers van de werkorganisatie. Deze audit zal bestaan uit · het bestuderen van de procesbeschrijvingen en uitkomsten van de kwaliteitsmonitor en · het interviewen van een aantal sleutelfiguren van het proces.
3
• Daartoe wordt een auditcommissie namens het bestuur van de gemeenschappelijke regeling en de gemeenten in het leven geroepen die toeziet op de agenda en kwaliteit van de rapportage. • Aan de hand van de audit wordt per proces een (deel)rapportage opgesteld met de bevindingen en de verbeterpunten. • De rapportage zal worden teruggekoppeld naar alle medewerkers/afdelingen, die bij het proces betrokken zijn. • In een bijeenkomst zal over de rapportage met elkaar worden gediscussieerd en de verbeterpunten besproken. Aan de hand van de discussie kunnen de uitkomsten waar nodig worden aangescherpt en een verbeterplan worden opgesteld. • Vervolgens zal met behulp van verbeterteams het verbeterplan ten uitvoer worden gebracht. • Eens in de drie jaar worden de resultaten op een rij gezet en in een rapportage aan het bestuur aangeboden. In 2008, voorafgaand aan de uitvoering van de interne audits zullen er medewerkers, verspreid over de verschillende afdelingen, worden benoemd en opgeleid om als interne auditor te kunnen functioneren. Jaarlijks zal er een bijscholing van deze auditors plaats vinden. De gemeenten zelf spelen in de processen ook een rol. Die rol zal betrokken worden in de audits. Dat betekent dat zij ook tijdig de kans krijgen te reageren op de conceptrapportages over de audits.
Rol kwaliteitscoördinator • Hij draagt zorg voor de opleiding en bijscholing van de interne auditors • Hij coördineert de diverse interne audits • Hij biedt ondersteuning bij de bijeenkomsten m.b.t. de rapportages en verbeterplannen • Hij stemt deze af met de gemeentesecretarissen
3
Externe evaluatie
Doel Inzicht krijgen in hoe het systeem als geheel in de praktijk werkt en op die punten die in werkelijkheid anders zijn dan van tevoren bedacht. Het ligt voor de hand deze evaluatie te koppelen aan de 3 jaarlijkse evaluatie door de werkorganisatie zelf. Het gaat dan in hoofdlijnen om de volgende zaken: • Hoe functioneren de beleidsregisseurs in de drie BEL-gemeenten in de verschillende rollen die ze hebben? • Voelen de bestuurders in de gemeenten zich adequaat ambtelijk ondersteund c.q. geadviseerd? • Werkt de mandateringsregeling adequaat? • Hoe gaan de werkorganisatie om met de gemaakte afspraken en kwaliteitsnormen? • Hoe gaan de werkorganisatie om met (specifieke) tussentijdse wensen vanuit de drie gemeenten?
Uitgangspunt Als uitgangspunt voor de externe evaluatie dienen Gemeenschappelijk Regeling (incl.
4
besturingsfilosofie w.o. regievoering door de gemeenten) en de uitkomsten van de interne audits en kwaliteitsmonitor.
Werkwijze • Periodiek zal door een externe partij een evaluatie worden uitgevoerd, bestaande uit: · het bestuderen van de Gemeenschappelijk Regeling, de uitkomsten van de interne audits en de kwaliteitsmonitor en andere relevante documenten · het interviewen van een aantal sleutelfiguren van zowel de drie gemeenten als de werkorganisatie. • Vervolgens zal in werkconferenties de voorlopige uitkomsten van de externe partij worden gepresenteerd en hierop met elkaar worden gereflecteerd. Tevens zal in subgroepen worden gewerkt aan de verdere uitdieping van de knel- en ontwikkelpunten en verbetervoorstellen. • Uit de resultaten van de werkconferenties kunnen bestuurlijke conclusies worden getrokken en eventuele aanpassingen in afspraken en structuren worden doorgevoerd. In het eerste jaar moet het model zijn praktische uitwerking nog gaan krijgen. Het is van belang in het eerste jaar niet alleen praktisch met elkaar bezig te zijn. Maar het is ook van belang te reflecteren op de werking in de praktijk om tijdig bij te kunnen sturen. Voor het eerste jaar (2008) worden zodoende drie reflectiemomenten2 (ook in een apart voorstel verwerkt om bij In Axis subsidie voor te vragen) voorgesteld: • na drie maanden (reflectie gericht op het feitelijk functioneren in het eerste kwartaal; de eerste ervaringen); • na acht maanden (reflectie gericht op de ervaringen met het opstellen van de begroting voor 2008); • na elf maanden (reflectie gericht op het opstellen van de jaarrekening). Vanaf 2009 zal zo’n evaluatie 3 jaarlijks herhaald kunnen worden.
Rol Gemeentesecretarissen Zij dragen samen zorg voor de inschakeling van een externe partijen Zij ondersteunen deze externe partij waar mogelijk bij de uitvoering van de evaluatie.
4
Kosten De monitor en de interne audit worden geacht onderdeel te zijn van de organisatie van de BEL-Combinatie (als onderdeel van de overhead w.o. de functie van kwaliteitscoördinator) en binnen de bestaande over gedragen budgetten te worden opgevangen. Voor de externe evaluatie zal t.z.t. (over 3 jaar) een extra budget gereserveerd moeten worden door de drie gemeenten van naar verwachting zo’n € 50.000,-
2 Het verkrijgen van subsidie van In Axis is vooralsnog voorwaardelijk voor de reflectie in het eerste jaar als voor gesteld in bijlage 2 in het eerste jaar uit te voeren.
5
Bijlage 1
Kader bestuurskrachtmeting
Kwaliteit van het gemeentelijk functioneren Wat verstaan we onder de kwaliteit van een gemeente? Welke rol(len) heeft een gemeente? Welke eisen worden aan die verschillende rollen gesteld? Deze vragen spelen een rol in de kwaliteitsmeting van de gemeente Blaricum. De gemeente kan niet de rol kiezen die haar goeddunkt, maar burgers, het maatschappelijk middenveld en de ‘andere’ overheden verwachten een bepaalde rol en roluitoefening die hoort bij de opdracht waar de gemeente voor staat. Deze roluitoefening van de gemeente staat centraal tijdens de meting, omdat de gemeente daarbinnen haar kwaliteiten kan laten zien, omdat de gemeente daarbinnen haar bestuurskracht kan tonen.
We onderscheiden vier rollen voor de gemeente: 1. De gemeente als bestuur van de lokale gemeenschap De meest klassieke rol van de gemeente als politieke en bestuurlijke entiteit die belast is met de behartiging van belangen van het grondgebied en de inwoners van de gemeente. De kern van de rol van gemeente als bestuur van de gemeenschap zit hem in (het vermogen tot) het leggen van een verbinding tussen lokaal bestuur en de lokale samenleving. De kwaliteitsmeting richt zich in dit verband op: • De relatie burger en bestuur; • Betrokkenheid en participatie burgers bij bestuur; • Toegankelijkheid gemeente en weging belangen. 2. De gemeente als publieke dienstverlener Waar de gemeente optreedt als aanbieder en producent van bepaalde publieke goederen en diensten. De gemeente ontmoet in deze rol de burger in twee ‘gedaanten’: in die als participant in beleidsontwikkeling en in die als klant of afnemer van collectieve of individuele diensten. De kwaliteitsmeting richt zich in dit verband op: • Kwetsbaarheid en strategisch vermogen van de organisatie; • Professionaliteit en samenspel bestuur, politiek en apparaat; • Mate van vraag- en klantgericht werken. 3. De gemeente als onderdeel van het bestuurlijke bestel De gemeente als onderdeel van een groter bestuurlijk geheel, ‘het Huis van Thorbecke’. Een rol waarin de gemeente in wisselwerking met andere overheden moet opereren als behartiger van lokale belangen maar tevens een bijdrage moet leveren aan de realisatie van (boven-) regionale opgaven. De kwaliteitsmeting brengt in dit verband in kaart: • Het karakter van de intergemeentelijke samenwerking; • Positie ten opzichte van andere bestuurslagen; • Externe oriëntatie en belangenbehartiging. 4. De gemeente als vernieuwende organisatie Waar de gemeente laat zien op welke wijze zij de kwaliteitseisen die zij zichzelf stelt op de hiervoor genoemde rollen, borgt in de eigen organisatie. De wijze waarop zij in beleids- en bedrijfsvoering creativiteit en innovativiteit aan de dag legt en perspectieven biedt voor haar medewerkers. De kwaliteitsmeting richt zich hier op: • Innovativiteit en veranderingsgezindsheid; • De gemeente als werkgever; • De financiële positie.
6
Kwaliteitseisen: normatief kader Bestuurskracht of kwaliteit van de gemeentelijke roluitoefening is niet zonder meer meetbaar. Kwaliteit is een subjectief, ‘leeg’ begrip dat pas waarde krijgt door interpretatie. Juist dit karakter van het kwaliteitsbegrip maakt dat maatwerk, individualiteit en contextualiteit centraal komen te staan. Kwaliteitsoordelen komen tot stand door concrete handelingen, gebeurtenissen of activiteiten te wegen en beoordelen in het licht van algemene beginselen en criteria én individuele eisen en verwachtingen. Het normatief kader dat wordt gehanteerd bij deze meting krijgt dan ook langs twee wegen inhoud. Ten eerste door interpretatie en beoordeling van de roluitoefening door direct betrokkenen; politici, bestuurders, ambtenaren, klanten en partners. Al deze betrokkenen hebben vanuit hun eigen perspectief en positie ten opzichte van het lokaal bestuur bepaalde verwachtingen en kwaliteitseisen ten aanzien van de roluitoefening van de gemeente, op basis waarvan men tot oordelen komt over diezelfde roluitoefening. Deze oordelen zijn weliswaar subjectief, maar omdat zij gegrond zijn in de normen, waarden en belangen van de betrokkenen niet minder legitiem en zeker waardevol. Zij bepalen immers in hoge mate de dagelijkse praktijk van het lokaal bestuur. Door het debat over verwachtingen en eisen over de kwaliteit van de roluitoefening in een brede kring van betrokkenen te voeren, wordt het bovendien mogelijk intersubjectieve uitspraken over bestuurskracht en de kwaliteit van de roluitoefening te doen. Ten tweede: interpretatie en individuele beoordeling alleen is onvoldoende. Een breder kader is noodzakelijk om de kwaliteit in objectievere vormen te kunnen beoordelen. In de analyse van de roluitoefening door de gemeente hanteerden de onderzoekers daarbij drie bestuurskundige kernwaarden voor het openbaar bestuur die kunnen worden gezien als theoretische ijkpunten voor de roluitoefening: operationele kwaliteit, bestuurlijke en beleidsmatige kwaliteit en weerbaarheid. We lichten ze hieronder toe. Operationele kwaliteit Thema’s als doelgerichtheid, doelmatigheid en vraaggericht staan centraal. Rolvervulling in deze optiek dient efficiënt, effectief en instrumenteel te zijn voor concrete doelen. Het betreft een cluster van waarden die ‘managerial’ van aard zijn en waar begrippen als bedrijfsmatig werken, contractmanagement en kwaliteitshandvesten bijhoren. Beleidsmatige en bestuurlijke kwaliteit Het draait om het op een open en zorgvuldige wijze invulling geven aan zaken als democratische besluitvorming en beleidsvorming en om de bereidheid en het vermogen daar verantwoording over af te leggen. Is de overheid wat de overheid zegt of geacht wordt te zijn en waartoe hij in een samenleving bepaalde verantwoordelijkheden (dus rechten en plichten) heeft opgedragen gekregen? Doet de overheid niet alleen de dingen goed, maar doet hij in de ogen van de relevante ‘stakeholders’ ook de goede dingen? Vervult de overheid haar rollen op een oprechte, behoorlijke, verantwoorde en legitieme wijze? Weerbaarheid: constitutionele kwaliteit De derde cluster duiden we aan met weerbaarheid. Dat verwijst naar een constitutionele kwaliteit. Een organisatie moet voldoende weerbaar zijn om ingrijpende of plotselinge veranderingen het hoofd te kunnen bieden. Men zou ook kunnen spreken over de ‘robuustheid’ van de overheid. Robuustheid hoeft zich niet per se te vertalen in omvang of gewicht. Het gaat veeleer om de stabiliteit van de overheid. Stabiliteit is een dynamische
7
grootheid. Om zich wijzigende omstandigheden het hoofd te kunnen bieden zijn aanpassingsvermogen, vitaliteit, strategische anticipatie, pro-actief bestuur even zo vele aspecten van de betrouwbare overheid als effectieve crisisbestrijding, standvastig optreden, en doorzettingsmacht bij handhavingvraagstukken. Het maatschappelijke draagvlak en het vertrouwen van burgers en bedrijven in het bestuur vormt het sociale kapitaal van een gemeente. In onzekere tijden vertaalt dat zich in loyaliteit die ruimte verschaft om ook gezaghebbend ‘nee’ te kunnen zeggen en desnoods onaangename ingrepen met enige bereidwilligheid tegemoet te treden.
Bijlage 2
Monitoren en evalueren in en over het eerste jaar
Inleiding Het BEL model heeft het afgelopen jaar volop in de belangstelling gestaan ook buiten de BEL gemeenten. Drie relatief kleine gemeenten gaan samenwerken op alle taakgebieden vormt een novum in het binnenlandse bestuur. De samenwerking wordt door de gemeenten als voorwaarde gezien om de slagkracht en daadkracht op langere termijn te houden op het ambitieniveau dat de gemeenten zichzelf gesteld hebben. In Axis heeft het project financieel gesteund en zal het vast ook graag kritisch blijven volgen na 1 januari. Na de simulatie is vast gesteld dat het goed was het ook op procesniveau te blijven volgen na 1 januari 2008. Daarvoor volgt hieronder een voorstel. De afgelopen twee jaar is veel werk verzet in dit project. Met het uitvoeren van een korte voorstudie, waarin is onderzocht en uitgewerkt of er door BEL gemeenten vergaande uitbestedingsafspraken kunnen worden gemaakt met de samen in het leven geroepen werkorganisatie, is de basis gelegd. Het resultaat van de voorstudie was een ‘besturingsfilosofie’, met een daarbij behorend uitvoeringsplan, dat door de drie gemeenteraden is goedgekeurd. Het afgelopen jaar is het model geïmplementeerd. Concreet betekent dit dat in 2007 de voorbereidingen voor de daadwerkelijke overdracht van taken en personeel van de gemeenten naar de BEL werkorganisatie hebben plaatsgevonden. De kunst voor de gemeenten is nu de regie te behouden over het functioneren van de gemeente als geheel, waar de uitvoering van taken door de werkorganisatie een belangrijk onderdeel van uitmaakt. Bij het ontwikkelen en implementeren van de besturingsfilosofie is hier in ruime mate aandacht aan besteed. Zo is de werkorganisatie gestructureerd en worden de mensen nu geplaatst. Er is een verrekenmodel ontwikkeld, een dienstverleningsconcept een informatiebeleid etc..Verder zijn de regierollen zoals die zijn voorzien in de nieuwe organisatie van de gemeenten verder uitgewerkt en wordt een mandaatregeling opgesteld.
Werking van het model in de praktijk Op sommige taakvelden heeft de overgang naar de nieuwe situatie in de loop van 2008 al plaatsgevonden (kwartiermaker, implementatieteam), maar de integrale start van het werken volgens het model was op 1 januari 2008. Gedurende het jaar 2008 zal blijken hoe het model in de praktijk werkt en zal blijken op welke punten de werkelijkheid anders zal zijn dan van tevoren bedacht. Het gaat dan in hoofdlijnen om de volgende zaken: • Hoe functioneren de beleidsregisseurs in de gemeenten in de verschillende rollen die ze
8
hebben? • Voelen de bestuurders in de gemeenten zich adequaat ambtelijk ondersteund c.q. geadviseerd? • Werken de mandateringsregelingen adequaat? • Hoe gaat de werkorganisatie om met de gemaakte afspraken en kwaliteitsnormen? • Hoe gaat de werkorganisatie om met (specifieke) tussentijdse wensen vanuit de gemeenten? • Hoe gaan de gemeenten om met onderlinge meningsverschillen en weet het bestuur van de gemeenschappelijke regeling dat hanteerbaar te houden. Al met al gaat het er om op metaniveau het proces rond de samenwerking als pilote kritisch te blijven volgen en ondersteunen.
Monitoring en ontwikkeling leerpunten Het eerste jaar is er behoefte aan met enige regelmaat op enige afstand naar het feitelijk functioneren te kijken en daar leerpunten uit te halen. Op basis van die leerpunten kunnen afspraken worden bijgesteld. De volgende doelen worden nagestreefd: • Verbeterde en bestendige sturingsrelaties; • geëvalueerde en aangepaste mandaatregeling; • leerpunten voor aanpak en ontwikkeling van de regiefunctie. Wat tevens van belang is, is dat de leerpunten niet alleen beschikbaar zijn ten behoeve van de gemeenten en werkorganisatie zelf, maar dat ze, evenals bij de voorgaande stappen is gebeurd, beschikbaar komen voor een breed publiek. Uit het succes Ten Boer en de publiciteit rondom het “ BEL model” is duidelijk geworden dat hier sterke behoefte aan is. De leerpunten zullen dan ook worden vastgelegd in een bondige notitie.
Aanpak Gedurende 2008 zijn drie reflectiemomenten voorzien: • na drie maanden (terugblik gericht op het feitelijk functioneren in het eerste kwartaal; de eerste ervaringen) en na acht maanden (reflectie gericht op het eerste half jaar) • na elf maanden (reflectie gericht op de ervaringen tot dat moment en in het bijzonder met het opstellen van de begroting voor 2009); • na 15 maanden (reflectie gericht op de ervaringen met het opstellen van de jaarrekening). De terugblik na drie maanden is om eventuele inwerkproblemen tijdig te onderscheiden van structurele. De voor deze monitoring in te stellen stuurgroep (van dit monitoringproject) komt dan de eerste keer bij elkaar en maakt afspraken over de werkwijze de volgende keren (die hierna indicatief wordt aangegeven). De reflectie zal plaatsvinden in een kleine werkconferenties. Deze werkconferenties zullen worden voorbereid door middel van interviews. De stuurgroep zal uit de resultaten van de werkconferentie bestuurlijke conclusies trekken en eventuele aanpassingen in afspraken en structuren voorleggen aan de respectieve besturen. In de werkconferentie zal in subgroepen gewerkt worden aan de verdere uitdieping van de knel- en ontwikkelpunten en verbetervoorstellen. Hieronder zijn de drie reflectiemomenten nader uitgewerkt.
9
Fase A:
Bestendiging van de samenwerking (periode januari – juli 2008) • Delen ervaringen na drie en acht maanden • Nadere concretisering van uitbestedingsmodel, met name de sturingsrelaties; • Toetsen van de nieuwe mandaten in de praktijk; • Toetsen van de uitvoeringsafspraken per gemeente naar taakgebieden. De te behalen resultaten zijn verbeterde samenwerking en het oplossen van alle voorkomende problemen.
Fase B:
Versteviging van de regiefunctie van Blaricum, Eemnes en Laren (periode: juli - oktober 2008) • Delen ervaringen begrotingsvoorbereiding • Gedurende de loop van het jaar zal blijken of de gemaakte keuzen de juiste waren. Het niveau van mandateren kan naar inzicht uit de praktijk herzien en aangepast worden conform de nieuwe wensen. Het meest voor de hand liggend hierbij is dat er gekozen wordt voor doormandatering. Het te behalen resultaat is een nadere uitwerking van de begrotingsvoorbereiding, de mandaatregeling en sturingsrelaties.
Fase C:
Versteviging van de verantwoordingsrelatie van de werkorganisatie naar Blaricum, Eemnes en Laren (periode: januari - december 2008) • Delen van ervaringen bij het opstellen van rekening en Beleidsadvies bij de rekening (BAR) • Terugblik op het totale eerste jaar Het te behalen resultaat is een herijking van de besturingsfilosofie en de instrumenten in de jaarcyclus.
Projectorganisatie Tijdens de eerste stappen van het project van samenwerking bestond de projectorganisatie de afgelopen tijd uit een stuurgroep en een projectgroep en enkele werkgroepen met daarin leden uit de drie gemeenten. Voor het functioneren van dit project is het niet verstandig deze organisatie te handhaven. Voor de hand zou liggen het bestuur van de gemeenschappelijke regeling en de gemeentesecretarissen samen de evaluatie te laten begeleiden als stuurgroep van het evaluatieproject in 2008. Het project zal extern worden ondersteund. Deze externe treedt op als procesbegeleider, expertleverancier en adviseur.
Wijze van rapportage en evaluatie Gedurende het traject zullen de uitkomsten van de werkconferenties aan de stuurgroep worden gerapporteerd. De stuurgroepleden trekken hieruit de bestuurlijke conclusies en melden die aan de voor hen relevante gremia. De samenstelling van de stuurgroep waarborgt dat alle relevante en betrokken partijen periodiek op de hoogte worden gebracht van de
10
tussentijdse uitkomsten van het traject. Voor wat betreft de evaluatie het volgende. Er worden tussen rapportages gemaakt en na afloop zal de totale procesgang, met de daarbij behorende werkzaamheden en resultaten, door de betrokkenen worden vastgelegd. Hiervan zal een evaluatieverslag worden gemaakt.
11
