Operationele excellentie: de weg naar een lead hospital

Operationele excellentie: de weg naar een lead hospital

De Vlaamse ziekenhuizen staan onder zware druk om hun kosten te reduceren. Tegelijk worden er meer en meer eisen gesteld op het vlak van aantoonbare kwaliteit en traceerbaarheid en is er al jaren een groot tekort aan verpleegkundigen. Hoe pakt u die uitdagingen aan zonder te raken aan de kwaliteit van uw zorg? Door de weg in te slaan van een lead hospital en te streven naar operationele excellentie.

“Tegen 2016 moet volledige traceerbaarheid een feit zijn voor implantaten. Willen ziekenhuizen geaccrediteerd worden, dan vereist dat investeringen en grondige veranderingen in hun interne processen.”

Ziekenhuizen onder druk De ziekenhuissector staat al een tijdje onder druk van allerlei externe factoren. Momenteel zijn de belangrijkste uitdagingen waarmee ziekenhuizen worstelen:

Kwaliteit garanderen De overheden stellen meer en meer eisen aan ziekenhuizen, onder andere op het vlak van aantoonbare kwaliteit en traceerbaarheid. Ook de patiënt wordt beter geïnformeerd: ziekenhuizen worden steeds meer vergeleken op basis van kwaliteitsindicatoren, zoals bijvoorbeeld de benchmark over overlevingskansen na borstkanker in december 2013. Volgens de OESO-benchmark van 2012 kan de Belgische gezondheidszorg beter, onder andere op het vlak van duurzaamheid van het systeem, aangepaste zorg, veiligheid en zorgcontinuïteit. Het verbeteren van de informatiesystemen en het uitbouwen van systemen voor aantoonbare kwaliteit vormen de belangrijkste aanbevelingen. Tegen 2016 moet volledige traceerbaarheid een feit zijn voor implantaten. Willen ziekenhuizen geaccrediteerd worden, dan vereist dat investeringen en grondige veranderingen in hun interne processen. 1



De kosten onder controle houden Uit de jaarrekeningen blijkt dat 40% van de Vlaamse ziekenhuizen in het boekjaar 2012 een courante winstmarge had van minder dan 0,5%. Gemiddeld is het bedrijfsresultaat van de Belgische ziekenhuizen slechter geworden sinds 2009. De personeelskosten zijn sterk gestegen (+16% in vier jaar tijd), terwijl de omzet met slechts 12% gegroeid is. Volgens de MAHA-analyse van Belfius (2013) is de totale bedbezetting licht gedaald van 74,1% in 2010 tot 73,3% in 2012. Bovendien zorgen vertragingen in de financiële rapportering ervoor dat het ziekenhuismanagement niet kort op de bal kan spelen als het gaat om forecasting, capaciteitsplanning en decision making. Dat maakt het moeilijk om de kosten onder controle te houden.



Medewerkers vinden en juist aansturen Verpleegkundige is al jaren officieel een knelpuntberoep. Wanneer het ziekenhuis de juiste mensen niet vindt, brengt dat de kwaliteit van de zorg onmiddellijk in gevaar: als er in een ziekenhuis 10% minder verpleegkundigen met bachelorsdiploma zijn, stijgt de mortaliteit met 7 procent. Dat blijkt uit een studie die in 2014 gepubliceerd werd in The Lancet. Het ziet er niet naar uit dat deze situatie onmiddellijk gaat veranderen. Daarom is het belangrijk dat de bestaande verpleegkundigen zo efficiënt mogelijk worden ingezet en zich kunnen focussen op hun kernactiviteiten. We zien dat de verpleegkundigen maar een derde tot de helft van de werktijd bezig zijn met activiteiten waarvoor ze specifiek opgeleid zijn: zorg toedienen en ingrepen doen. De overige tijd besteden ze aan andere taken die niet meteen met de patiënt te maken hebben, zoals administratie, vergaderingen en materialenbeheer. Veel van die taken worden bij voorkeur door een ander profiel dan een verpleegkundige uitgevoerd. Daarvoor is een doeltreffende ondersteuning nodig.

2

Primaire, secundaire en tertiaire processen Gelukkig liggen er heel wat oplossingen klaar om die uitdagingen aan te pakken. Daarvoor hoeft een ziekenhuis niet te besparen op de kwaliteit van zijn zorg. In de activiteiten buiten de zorg zijn er nog heel wat mogelijkheden tot verbetering. Om dat te doen, kijken we naar de processen in het ziekenhuis. Onderstaande figuur toont hoe de activiteiten in het ziekenhuis op te delen zijn in drie categorieën van processen: de primaire, secundaire en tertiaire processen.

Processen in het ziekenhuis

Tertiaire processen - Niet patiëntgerelateerd - Ondersteunt de primaire en secundaire processen

bo

nc

tie

Zorg

ot

el

La

ek he ot

Therapie

H

Ap

Secundaire processen - Patiëntgerelateerd - Ondersteunt de primaire processen

Diagnose

fu

Primaire processen De drie kernactiviteiten van een ziekenhuis

Logistiek Boekhouding ICT

Personeelsbeheer

De primaire processen zijn de drie medische processen die het ziekenhuis uitvoert: diagnose, therapie en zorg. De kernactiviteiten van elk ziekenhuis dus. De patiëntgerelateerde activiteiten om deze primaire processen te ondersteunen vormen de secundaire processen, zoals het operatiekwartier, CT-scans, het laboratorium, de keuken enzovoort. De tertiaire processen tot slot zijn de ondersteunende processen die niets te maken hebben met de patiënten, zoals de afvalverwijdering en HR.

“Medewerkers hebben geen duidelijk mandaat of overzicht en er is geen proceseigenaarschap. Dat zorgt ervoor dat de processen niet duidelijk afgelijnd zijn en niet verbeterd kunnen worden.”

3

Deze processen hebben vandaag met vier belangrijke knelpunten te maken: 1. Binnen het ziekenhuis zijn de verantwoordelijkheden te verspreid. Afdelingen en diensten werken geïsoleerd van elkaar. Medewerkers hebben geen duidelijk mandaat of overzicht en er is geen proceseigenaarschap. Dat zorgt ervoor dat de processen niet duidelijk afgelijnd zijn en niet verbeterd kunnen worden. Het zorgt ook voor een verwatering van kennis en expertise. 2. Veel complexe activiteiten in de primaire processen gebeuren zonder een goede planning. De secundaire en tertiaire processen zijn rechtstreeks hieraan gekoppeld en moeten daardoor ad hoc aangepast worden. Zonder ontkoppeling of planbaarheid kunnen de secundaire en tertiaire activiteiten zich niet ontwikkelen als volwaardige efficiënte processen en blijven ze achter de feiten aanhollen. 3. Er is weinig standaardisatie in de zorgprocessen. Veel activiteiten zijn op maat gemaakt van een afdeling, een arts of een patiënt. Dat zorgt voor een explosie van varianten in de secundaire en tertiaire processen. Nochtans is het voor 80% van alle ingrepen en activiteiten mogelijk om de materialen en procedures vooraf vast te leggen en te standaardiseren. Zo kunnen de ondersteunende processen zich beter toespitsen op de resterende 20%. 4. Het ziekenhuislandschap is te fragmentarisch en er is weinig samenwerking tussen ziekenhuizen. Er zijn vandaag weinig financiële motieven om activiteiten af te stoten en patiënten door te sturen naar andere ziekenhuizen. Ziekenhuizen doen zoveel mogelijk zelf, maar de prijs hiervoor is groot. Er zijn veel dure investeringen met beperkt rendement (zoals medische apparatuur en clean rooms) en de expertise blijft verspreid.

“Een lead hospital maakt optimaal gebruik van zijn capaciteit en heeft een performante supply chain, waardoor het operationele excellentie bereikt.”

4

Lead hospitals Als een ziekenhuis deze knelpunten overstijgt, spreken we van een lead hospital, zoals onderstaande figuur toont. Een lead hospital maakt optimaal gebruik van zijn capaciteit en heeft een performante supply chain, waardoor het operationele excellentie bereikt. Dankzij deze excellentie is bovendien ook de kwaliteit hoog. Een van de belangrijke eigenschappen van een lead hospital is dat het ziekenhuis zich focust op zijn sterktes en daarvoor keuzes durft te maken. Een strategische vraag hierbij is waar het ziekenhuis in wil uitblinken en welke activiteiten het afstoot of uitbesteedt. Of die strategische keuzes nu een grotere nadruk leggen op kwaliteit of op kost, een lead hospital haalt in elk geval het maximum uit zijn middelen.

Lead hospitals Kwaliteit Verdere verbeteringen door innovatie procesverbeteringen

ziekenhuizen vandaag

lead hospitals

de lead hospital lijn Efficiëntie

In deze whitepaper bespreken we hoe een ziekenhuis een lead hospital wordt dankzij operational excellence. Wij zien een potentieel van: 15% besparingen in de primaire processen. Uit recent onderzoek van het Center for Healthcare Operations Improvement and Research (CHOIR) van de Universiteit Twente blijkt dat ziekenhuizen met hetzelfde personeel tot 30% meer patiënten kunnen behandelen door een efficiëntere planning en optimale benutting van de schaarse middelen, zoals bedden, operatiekamers en personeel. 30% besparingen in de secundaire processen. Aparte clean rooms in de Belgische ziekenhuizen betekenen een jaarlijkse kost van 188 miljoen euro (inclusief afschrijvingen). Een Möbiusstudie uit 2013 toont dat als men zou kiezen voor één clean room per provincie, deze kosten tot 84 miljoen euro dalen. 30% besparingen in de tertiaire processen. De logistieke activiteiten voor de afdelingen worden vandaag afzonderlijk georganiseerd door talrijke interne dienstverleners: de apotheek, de keuken, de logistiek enzovoort. Door vanuit een centrale plaats te werken en alle logistieke activiteiten te bundelen, is er minder logistiek verkeer op de ziekenhuiscampus, met een betere dienstverlening en minder werklast.

5

Zeven wegen naar operationele excellentie Om de uitdagingen van de komende jaren aan te gaan, zullen ziekenhuizen hun interne processen gezonder moeten maken en naar operationele excellentie moeten streven. Dat kan op de volgende manieren:

1. Plan uw processen, segmenteer uw patiënten

VPE

OK

Radiologie

Spoed

Units: afdelingen, transmuraal

CVA Oncologie

Ketens Zorgpaden: geïndividualiseerde patiëntentrajecten

Een ziekenhuis is in operations research termen een ‘jobshop’ omgeving, in de literatuur bekend als één van de meest complexe optimalisatievraagstukken. Door de combinatie van ketens, zorgpaden en eenheden en de intrinsieke medische variabiliteit in elk van de stappen ontstaat een netwerk met een hoog aantal mogelijke patiëntpaden (zie bovenstaande figuur). Elke patiënt verwacht daarnaast zorg op maat. Dat betekent echter niet dat het correcte antwoord op dit vraagstuk is om elk proces specifiek op het niveau van patiënt of arts in te richten of ad hoc te organiseren. Integendeel, dat antwoord zou immers extrinsieke variabi-

6

liteit introduceren. Het resultaat? Gebrek aan overzicht, ‘branden blussen’ en grote variabiliteit, de basis voor onveilige situaties en een inefficiënte zorg. Deze variabiliteit zorgt ervoor dat de ‘flow’ doorheen het ziekenhuis gebroken wordt (vergelijk het met een accordeonfile) en kost handenvol geld. In elk capaciteitsvraagstuk geldt immers dat de variabiliteit in een systeem gebufferd moet worden door drie mogelijke buffers, zoals het Ballonnenmodel van Adriaansen toont: Voorraad: producten zoals geneesmiddelen Tijd: de wachttijd voor een patiënt, de tijd dat een bed bezet is, … Capaciteit: de beschikbaarheid van artsen, labo’s, operatiezalen, …

Patiënt service

- Kwaliteit - Toegangstijd - Wachttijd -…

Operations mgt - Voorraadniveau - Omloopsnelheid - Leverfrequentie - …

Voorraad

Capaciteit

- Benuttingsgraad - Ligduur - Doorlooptijd - Apparaatcapaciteit -…

(Balonnenmodel van Adriaansen, 2002)

De term ‘ballonnenmodel’ is goed gekozen als beeldspraak: bij gelijk blijvende variabiliteit is het immers niet mogelijk om het totale volume in de ‘bufferballonnen’ te verminderen. De ene ballon platduwen betekent dat een andere ballon groter wordt. Laat u bijvoorbeeld de voorraad dalen, dan zal u of de patiënt vaker moeten wachten. Of: wilt u geen patiënt­ wachttijden voor het operatiekwartier, dan hebt u een overcapaciteit van één of twee zalen en teams nodig om dit mogelijk te maken. Onderzoeksdomeinen zoals operations management zijn er dan ook volledig op gericht om de variabiliteit te reduceren, wat de enige manier is om het totale buffervolume te doen dalen. Waar beter plannen mogelijk is, zijn dus heel wat besparingen te halen.

“Ziekenhuizen kunnen met hetzelfde personeel tot 30 procent meer patiënten behandelen door een efficiëntere planning en capaciteitsbenutting.”

7

Plan beter met de juiste strategie Hoe komt u nu tot betere planbaarheid? Enkele mogelijke strategieën: Een gedifferentieerde aanpak: Differentieer pathologieën, maak het onderscheid tussen planbare en urgente segmenten en pas de werk­ organisatie aan in functie van de eigenschappen van het segment. Een gekend voorbeeld hiervan is het plannen van ingrepen in het operatiekwartier. Vaak gebeurt dit ook voor electieve chirurgie tot vlak voor het tijdstip van de ingreep (‘Er is nog tijd over in mijn OK-blok’) met een chaotische organisatie, dagelijkse overuren en 15 tot 20% capaciteits­ verlies tot gevolg. Het antwoord hierop bestaat al decennialang in industriële bedrijven: de bevroren periode. Bevries vijf dagen voor de ingreep het programma en optimaliseer dat over alle zalen heen en in functie van de (semi-)urgenties die optreden tijdens de bevroren periode. Voorzie daarnaast ook ‘witte vlekken’ in het programma voor (semi)urgenties, zodat het geplande programma niet als een reeks dominostenen omver valt bij elke wijziging. Kies een logisch ontkoppelpunt: Niet alle activiteiten gebeuren aan dezelfde snelheid en niet alle actoren in het medisch proces hebben op hetzelfde moment dezelfde focus (bijvoorbeeld de arts opereert, doet consultaties, geeft les...). Activiteiten en actoren zijn slecht op elkaar afgesteld, met als gevolg een domino-effect met lange wachttijden tussenin. Het voorbeeld van het oncologisch dagziekenhuis is typerend: patiënten moeten in een klassiek proces meer dan de helft van de tijd wachten. Een ander voorbeeld is het ontkoppelpunt bij geneesmiddelendistributie. Het verbruik van geneesmiddelen per patiënt is moeilijk exact voorspelbaar. Maar doordat de distributie van geneesmiddelen op patiëntniveau centraal één tot drie dagen vooraf gebeurt in de ziekenhuisapotheek, heeft een gemiddeld ziekenhuis een retourstroom van 20%. Met moderne technologie is het mogelijk om op afdelingsniveau een elektronisch gecontroleerde eenheidsdosisvoorraad aan te houden, terwijl picking op patiëntniveau pas gebeurt door de verpleegkundige wanneer het verbruik zeker is.

“Integrale capaciteitsplanning vergt een regisseur die de gehele zorgketting overschouwt en ook het mandaat heeft om te regisseren.”

8

Creëer schaal: Variabiliteit neemt relatief af naarmate de schaal toeneemt (het ‘pooling’ principe). Een typisch voorbeeld daarvan zijn de traumacenters in Nederland, waar urgente pathologieën worden gecentraliseerd om op deze manier de extreem onvoorspelbare stroom efficiënt te organiseren én kwaliteit te bieden. Artsen kunnen beter ingepland worden, waardoor de kans dat een arts na een lange operatiedag ’s nachts nog opgeroepen wordt voor een trauma-ingreep miniem is. Creëer een end-to-end overzicht: door de capaciteit van de primaire processen in het ziekenhuis op elkaar af te stemmen, wordt deze globaal beter benut. Het onderzoek van de CHOIR onderzoeksgroep van de Universiteit van Twente toont aan dat een integrale capaciteitsplanning van polikliniek, operatiekwartier en beddenhuis tot 30% productiviteitswinst kan opleveren. Maar dit vergt een regisseur die de gehele zorgketting overschouwt en ook het mandaat heeft om te regisseren. In het volgende hoofdstuk gaan we daar dieper op in. 1. Toewijzen bed

2. Bloedprik patiënt

3. Labo- 4. Evaluatie test 5. Bereiding 6. Toediening test en bestelling cytostaticum aan patiënt

Een verdubbeling van de capaciteit in het dagziekenhuis Een typerend voorbeeld is het dagtraject van de oncologische patiënten, dat Möbius analyseerde in 17 dagziekenhuizen in België en Nederland. Na diagnose wordt een kuur gepland van bijvoorbeeld 6 chemotherapiemomenten met een interval van twee weken. Bij elke toediening doorloopt de patiënt hetzelfde proces. Na toewijzing in een zetel of bed wordt het bloed afgenomen en voor analyse naar het labo gestuurd. De resultaten van de bloedwaarden en de observaties tijdens het consult met de arts bepalen of de toediening zal doorgaan. Dat gebeurt in 95% van de gevallen. De bestelling voor bereiding van het cytostaticum vertrekt naar de apotheek. Na bereiding wordt het cytostaticum toegediend, waarna de patiënt ontslagen wordt en vertrekt. Het klinkt logisch, maar in de praktijk zorgt dit proces voor een ontzettende chaos en onrust in het dagziekenhuis, terwijl het intrinsiek een van de meest planbare pathologieën is.

“Door een logische ontkoppeling verdwijnt de wachttijd in het dagziekenhuis en verdubbelt de capaciteit bijna.”

9

Wat is de reden? Doordat geen ontkoppelpunten voorzien zijn in het traject, wacht de patiënt 50% van zijn/haar tijd op de arts, op het bloedresultaat en op de bereiding. Dat resulteert in een totale doorlooptijd van 6 tot 8 uur. Om de behandeling tijdig te kunnen af te ronden, worden alle patiënten om 8 uur ’s ochtends gevraagd, wat voor een gigantische werklastpiek zorgt die “doorheen het proces wordt gejaagd” (zie figuur). Door die werklastpiek ontstaan wachttijden en fouten. Zo ontstaat een vicieuze cirkel, voor 95% opgebouwd door zelf gecreëerde variatie. Het antwoord: ontkoppel het proces logisch. Na analyse blijkt immers dat de meeste cytostatica stabiel zijn voor 24 uur, en dat voor 80 tot 90% van de patiënten de bloedresultaten 48 uur voor de toediening stabiel zijn. Dit geeft de mogelijkheid om bloedafname en anamnese twee dagen vooraf via thuisverpleging te organiseren. De bereiding gebeurt een dag vooraf en in het dagziekenhuis gebeuren enkel de activiteiten die een toegevoegde waarde hebben voor de patiënt: het consult bij de arts en de toediening. De wachttijd in het dagziekenhuis verdwijnt en de capaciteit verdubbelt bijna. Voor alle actoren in het traject worden hun activiteiten planbaar en rustig en we hebben een tevreden patiënt.

Een mooi voorbeeld hiervan vindt u in de case van Jan Yperman in het boek ‘Zorgvernieuwers’ editie 2013.

“Er gebeurt heel wat gefragmenteerd en dus suboptimaal werk, dat beter zou kunnen gebeuren als de verschillende partijen hun expertise bundelen.”

10

2. De geïntegreerde waardeketen: een taak voor de COO Elk ziekenhuis bevindt zich aan het eind van een lange keten van materialenproducenten, distributeurs en aankoopcentrales tot uiteindelijk het ziekenhuis. Maar ook binnen het ziekenhuis zelf bevindt zich een hele keten die uiteindelijk per patiënt afsplitst. Die hele keten hangt af van welke activiteiten en materialen er nodig zijn voor de patiënten. Dat ziet er in een ziekenhuis conceptueel uit als in onderstaande figuur, maar elk ziekenhuis werkt uiteraard licht anders. Sommige stappen worden overgeslagen, afhankelijk van de goederenstroom, de dienst of het ziekenhuis.

Processen in het ziekenhuis Goederenstroom

Centraal

v

p

o

s

pp

ontvangen

stockeren

picking op patiëntenniveau

…

s

picking

Kantoorartikelen

o

VAS*

Linnen Voeding

Patiënt

stockeren

Geneesmiddelen

Afdeling

ontvangen

Medische materialen

Leverancier/Distributeur

Ziekenhuis

Bestelstroom

*VAS = value-added services (bereiding, knippen, herverpakken, traceerbaar maken,…)

De goederenstromen die het ziekenhuis binnenkomen, zijn heel divers. Enerzijds gaat het om medisch materiaal zoals geneesmiddelen, infusen en steriele bereidingen, die normaal aangekocht en verdeeld worden door de ziekenhuisapotheek. Daarnaast is er zorgmateriaal en niet-medisch materiaal (zoals kantoormateriaal, onderhoudsmateriaal, droge en verse voeding en linnen). Die worden doorgaans aangekocht door de aankoopdienst, de keuken of de onderhoudsdienst. In veel ziekenhuizen gebeurt de verdeling door een logistieke dienst. Er zijn tot slot ook nog autonome stromen zoals de post, documenten, afval, perfusies, reagentia, stalen enzovoort. die door verschillende afdelingen worden beheerd. Kortom, er gebeurt heel wat gefragmenteerd en dus suboptimaal werk, dat beter zou kunnen gebeuren als de verschillende partijen hun expertise bundelen.

11

Al die materiaalstromen moeten snel tot bij de juiste patiënt raken, omdat dat een onmiddellijke impact heeft op de zorgkwaliteit. De accrediteringstrend en de strengere wetgeving rond traceerbaarheid resulteren in extra complexiteit in de hele keten. Het gemiddelde ziekenhuis is niet opgewassen tegen deze complexiteit in de organisatie van zijn supply chain. Om de kloof tussen de huidige werking en de toekomstige noden te dichten is er extra IT-ondersteuning en integratie nodig.

Naar een procesgestuurde organisatie Er zijn vier niveaus in de maturiteit van de waardeketen van de ziekenhuissector (zie onderstaande figuur).

Supply chain maturiteit

Impact op de globale efficiëntie van het ziekenhuis

Hoog

niveau 4

niveau 3

niveau 2 aankoop & distributie

Laag

niveau 1

supply (chain) management

Zorgwaardeketen

Focus op de globale kostprijs en de kwaliteit door logistieke centralisatie en betrokkenheid van de leveranciers

Focus op de prijs per product en de kwaliteit door centralisatie, raamcontracten en groepsaankopen

producten Focus op de beschikbaarheid en de kwaliteit van het product door decentralisatie van de aankoop en de distributie

Laag

Hoog

Belang en geavanceerdheid van aankoop en logistiek binnen het ziekenhuis

12

Focus op de globale kostprijs en klinische prestaties door een geïntegreerde waardeketen te creëren, waar iedereen zich op zijn kernactiviteit focust

(Naar Rivard-Royer & Beaulieu, 2004)

Veel ziekenhuizen zijn in Vlaanderen de stap van niveau 1 naar niveau 2 aan het nemen. Dat doen ze bijvoorbeeld door centrale aankoopdepartementen op te zetten en raamcontracten op langere termijn af te sluiten. Een verdere optimalisatie van de logistieke stromen vereist echter een geïntegreerde logistiek, met doelmatig gebruik van een geïntegreerd IT-pakket. Hoe hoger het niveau dat een ziekenhuis bereikt in zijn logistieke inspanningen, hoe groter de impact op de resultaten. Het maturiteitsniveau heeft een impact op productiviteit, kwaliteit (frequentie van fouten), voorspelbaarheid van resultaten, budgettering, doorlooptijden, kwaliteitskost, patiënttevredenheid en medewerkerstevredenheid. Onderstaande tabel toont wat elk maturiteitsniveau betekent.

“Een verdere optimalisatie van de logistieke stromen vereist een geïntegreerde logistiek, met effectief gebruik van een geïntegreerd IT-pakket.”

Maturiteitsniveau Niveau 1: Producten

Eigenschappen

Procesmanagement: Niet of beperkt gedocumenteerde processen Organisatie: Verpleegkundigen beheren de voorraad; Gedecentraliseerde distributie; Gedecentraliseerde aankoop

Focus: Beschikbaarheid en kwaliteit van elk product Management: Geen overkoepelende rollen en verantwoordelijkheden Niveau 2: Aankoop & distributie

Niveau 3: Supply (chain) management



Procesmanagement: Gestandaardiseerde AS-IS processen Organisatie: Centralisatie en groepering van aankoop; Gespecialiseerde aankopers Focus: Prijsreducties en kwaliteit van elk product Management: Logistiek manager beheert transactionele supply chain (vaak apart voor medische en niet-medische materialen en investeringen)

Procesmanagement: Controleerbare AS-IS processen, aanpasbaar aan nieuwe situaties Organisatie: Volledig gecentraliseerd materiaalbeheer (medisch en niet-medisch); Groepsaankopen en betrokkenheid van leveranciers

Focus: Globale prijs (bijvoorbeeld total cost of ownership) en kwaliteit Management: Supply chain manager heeft end-to-end verantwoordelijkheid voor de hele keten

Niveau 4: Zorgwaardeketen

Procesmanagement: Focus op continue procesverbetering en innovatie Organisatie: Geïntegreerde systeembenadering voor alle operationele activiteiten; Integratie tussen ondersteunende en klinische processen

Focus: Globale prijs en klinische performantie Management: Chief Operations Officer (COO) beheert de medische en niet-medische operationele processen op directieniveau

13

Van Proces naar Organisatie Hoe de organisatie eruit ziet

versus

Hoe de dagelijkse realiteit werkt Proces 1

Dienst A Dienst B Dienst C Dienst D

Dienst B

Dienst A

Dienst C

Proces 2 Dienst D

Dienst B

Proces 3 Dienst A Procesfragment Supervisor/verantwoordelijke Dienst X Taak uitgevoerd door dienst X

Een hoger maturiteitsniveau betekent dus dat het ziekenhuis haar processen beter controleert en zich ook meer en meer volgens die processen organiseert (zie ook bovenstaande figuur). Dat betekent dat in niveau 2 aankoop en logistiek als een eengemaakt proces functioneren. In niveau 3 breidt dit zich uit naar de financiële dimensie. We weten dat in de meeste ziekenhuizen twee derde van de totale aankopen door de apotheek gebeuren. In niveau 3 is dan ook een overkoepelende supply-chainkijk nodig op zowel apotheek- als niet-apotheekgoederen. De ziekenhuisapotheek hoeft geen tijd meer te besteden aan transactionele logistieke taken, maar kan zich focussen op tweedelijnskwaliteitscontrole en waardecreërende activiteiten zoals klinische farmacie. Net als de andere afdelingen van het ziekenhuis, maakt de ziekenhuisapotheek dus als interne klant gebruik van de ondersteunende diensten voor end-to-end supply-chainbeheer. In niveau 4 evolueren de dagdagelijkse activiteiten van het ziekenhuis, zowel de niet-medische als de medische, volledig naar een procesgestuurde organisatie. Deze activiteiten lopen in de primaire, secundaire en tertiaire processen immers voortdurend door elkaar. Al deze activiteiten worden optimaal op elkaar afgestemd en continu verbeterd. Het beheren van deze processen valt onder de verantwoordelijkheid van één senior directielid, de Chief Operations Officer (COO). De COO heeft doelstellingen met betrekking tot de bezettingsgraad, de doorlooptijden, de kost per ligdag, het aantal heropnames en transfers, het aantal onderzoeken, de ligduur enzovoort.

14

3. Nog betere dienstverlening met geïntegreerde logistiek In heel wat ziekenhuizen doorkruisen de logistieke processen de hiërarchie en afdelingen. Een voorbeeld: steriele handschoenen uit de afdelingsvoorraad worden geselecteerd door de apotheek en het Comité van Medische Materialen, aangekocht via een contract door de aankoopdienst, bijbesteld en ontvangen door het magazijn, geleverd door de distributie, en de voorraden worden beheerd door de afdeling zelf. De diverse diensten moeten dus voortdurend samenwerken en van elkaars informatie gebruikmaken. Als er geen eenduidig procesverloop is, kan er ook geen heldere verdeling van rollen en verantwoordelijkheden zijn. Dat zorgt dan voor inefficiënties, kwaliteitsproblemen en discussies. Andere ziekenhuizen verdelen de verantwoordelijkheid voor het leeuwendeel van de supply-chainactiviteiten per materiaalgroep. Zo koopt, bewaart en verdeelt de apotheek alle geneesmiddelen, terwijl de keuken alle voeding koopt, bereidt en verdeelt. De verschillende materiaalgroepen worden dus volledig afzonderlijk door kleine teams georganiseerd. Dat komt deels door de aard van die goederen, deels door de wetgeving en deels door gewoonte. Die externe factoren hebben al te vaak een te grote impact op de interne organisatie van het ziekenhuis.

Centralisatie en integratie in aankoop, magazijn en distributie In beide situaties kan een globaal logistiek beleid helpen om efficiëntie en kwaliteit te verbeteren. Die centralisatiebeweging kan voor belangrijke voordelen zorgen in de supply chain, in zowel aankoop, magazijn als distributie. De aankoopfunctie. Geneesmiddelen worden aangekocht door de apotheek, reagentia door het laboratorium, medische apparatuur door de dienst investeringen en kantoormateriaal door de aankoopdienst. Er is geen totaaloverzicht van de bestedingen bij grote leveranciers die goederen leveren voor diverse afdelingen. Dat verzwakt de onderhandelingspositie van het ziekenhuis. Elk van die afdelingen bouwt afzonderlijk aankoopexpertise op om hun goederengroep te kunnen inkopen. Nochtans zijn vele competenties vergelijkbaar voor alle goederen. Daarom is het niet ongewoon dat professionele inkopers in de industrie regelmatig van sector veranderen. Een inkoper moet immers steeds gelijkaardige voorbereidende analyses doen, moet onderhandelingstechnieken onder de knie hebben, moet de procedures en wetgeving door en door kennen en moet strategische partnerschappen uitbouwen. Die specifieke inkoopcompetenties zijn in het ziekenhuis verspreid over verschillende afdelingen en dat legt een wezenlijke uitbouw van expertise in de weg. Omwille van deze fragmentering is de reikwijdte van een professionele inkoper in een ziekenhuis veel lager dan in de industrie (ongeveer 2 tot 10 miljoen euro bestedingen per jaar, tegenover 20 tot 50 miljoen euro in de industrie).

“Als er geen eenduidig procesverloop is, kan er ook geen heldere verdeling van rollen en verantwoordelijkheden zijn. Dat zorgt dan voor inefficiënties, kwaliteitsproblemen en discussies.”

15

Een oplossing is een aankoopproces waarbij er een duidelijke rolverdeling is tussen technische en procedurele aspecten van de aankoop. Zo halen we een maximale meerwaarde uit zowel mensen met productkennis als mensen met kennis van inkoop.

“Met een geïntegreerd ICT-systeem kunnen we in ziekenhuizen in een half jaar tijd een voorraadreductie van 20% realiseren.”

Het magazijn en verwerking van goederen. Veel ziekenhuizen maakten al de stap naar een centraal magazijn. Dat werd een noodzaak door het plaatsgebrek in de ziekenhuiscampussen, door verkeersproblemen bij leveringen op de campus of door een groter aantal campussen per ziekenhuis dankzij de fusies. Een centraal magazijn kan de logistieke activiteiten in en rond de campussen zelf drastisch beperken. Bovendien kan de magazijnactiviteit geprofessionaliseerd worden dankzij investeringen in state-of-the-art infrastructuur en ICT-systemen. In veel ziekenhuizen wordt in de praktijk echter maar een klein deel van de logistieke stromen behandeld door dit centraal magazijn. De apotheek is nog verantwoordelijk voor minstens 60% van de aankopen: geneesmiddelen, implantaten en vaak ook het meeste steriel materiaal. Deze goederen organiseert de apotheek vaak via haar eigen magazijn en distributie. Daarnaast worden nog andere stromen buiten het centraal magazijn om georganiseerd, zoals de voeding, het linnen en de medische instrumenten. Logistieke taken zoals ontvangen van goederen, herverpakken, breken en picken gebeuren vaak kleinschalig op meerdere locaties. Het “centraal” magazijn is dus een relatief begrip. Nochtans is logistiek de hoofdtaak van het magazijn en kan het uitgroeien tot een competitieve interne dienstverlener voor de operationele aspecten van de logistiek, ook voor apotheekgoederen en voor andere goederen. Optimalisaties van het magazijn hebben dan een veel grotere impact. Zo kunnen we via het geïntegreerd ICT-systeem snel en risicoloos voorraadniveaus aanpassen en de servicegraad onder controle houden. Bij ziekenhuizen realiseren we daarmee in een half jaar tijd een voorraadreductie van ongeveer 20%. Ook kunnen we door implementatie van optimale bestelhoeveelheden het aantal leveringen reduceren met 20 tot 30%. Dat vermindert de werklast in het magazijn en bij de administratie. Een gedeeltelijke automatisering van bestelprocedures zorgt bovendien voor een drastisch lagere werklast, waardoor de focus van medewerkers kan veranderen van transactioneel werk naar structurele procesverbeteringen. En hoe meer goederen door het centraal magazijn worden verwerkt, des te groter wordt de impact van deze verbeteringen. Distributie naar de afdelingen. Door een gedecentraliseerde supply chain zijn er veel verschillende goederenstromen die van en naar de verpleegeenheden en andere afdelingen gaan. Denk maar aan de medicatie, de zorgmaterialen, voeding, de medische instrumenten, nietsteriel materiaal, linnen, post, drank, afval, geneesmiddelenretours, stalen en drukwerken. Deze stromen worden door vijf tot tien kleine onafhankelijke teams verdeeld, die door verschillende mensen worden

16

aangestuurd. Per dag bewegen de logistiek medewerkers in deze teams gemakkelijk tot 15 keer naar dezelfde afdeling. Door die complexe organisatie verliezen ze veel tijd en bezetten ze de liften. Bovendien kan het storend zijn op de verpleegeenheden. De oplossing is om over alle logistieke teams heen de stromen samen te analyseren en zo schaalvoordelen te zoeken. Door de kleine teams als een grote groep te laten samenwerken, kunnen we veel verbeteren. Deze pooling maakt de groep flexibeler inzetbaar bij onverwachte omstandigheden. We doen voor deze groep een network design oefening. Enkel het beginpunt en het eindpunt van de goederen staan vast, met hun vereisten op vlak van volume, frequentie en locatie. De interne klant bepaalt mee deze vereisten. Maar de transportroutes, transportfrequenties en transportmiddelen staan niet vast en vereenvoudigen we voor alle goederen samen in één oefening. We combineren verschillende leveringen naar de afdelingen, zodat er minder bewegingen zijn en het werk sneller kan gebeuren. Kennis over best practices, servicegraden en wensen van interne klanten kunnen dankzij de pooling snel gedeeld en opgevolgd worden. Dat komt de kwaliteit en efficiëntie ook op lange termijn ten goede.

Waar plaatst u het ontkoppelpunt? Door geïntegreerde logistiek kunt u aankoopcontracten, voorraadbeleid en distributiepatronen op elkaar afstemmen. Dat gebeurt via het ontkoppelpunt: het punt in de supply chain vanaf waar de goederen toegewezen zijn aan een verbruiker (patiënt of dienst). Afhankelijk van de context plaatst u het ontkoppelpunt vroeg of laat in de keten. U kunt er bijvoorbeeld voor kiezen om de voorraden maximaal te centraliseren tot één plaats, eventueel zelfs over meerdere ziekenhuizen heen. Van hieruit kunnen zeer frequente transporten vertrekken die meteen al het nodige materiaal op de afdeling leveren. Het ontkoppelpunt ligt dan vroeg in de keten. Alle stromen waarbij het ontkoppelpunt vroeg ligt, komen in aanmerking voor het groeperen van transport. Dankzij de hoge frequentie kunnen de voorraadniveaus op de afdeling dalen. U kunt zelfs met leveranciers onderhandelen om de levering dienstspecifiek te doen. Zo vermijdt u de kosten van wegzetten en picking. Anderzijds kunt u er ook voor kiezen om het ontkoppelpunt zo dicht mogelijk bij de patiënt te brengen. Los van de specifieke noden van de patiënten, wordt de voorraad op de afdeling steeds bijgevuld. En zo zijn er nog wel meer zinvolle scenario’s. Wat de beste keuze is, hangt af van de specifieke context van het ziekenhuis en de materialenstromen.

“Met minder fouten moet u minder tijd investeren in het rechtzetten van fouten.”

17

4. Naar een kwalitatieve en efficiëntere zorg door traceerbaarheid De overheid vraagt de laatste jaren dat ziekenhuizen de kwaliteit van hun dienstverlening kunnen aantonen. En dit is terecht, zo blijkt uit benchmarkcijfers van de OESO: België staat bovenaan bij de duurste zorgsystemen, maar kan de kwaliteit van de zorg niet hard maken of heeft eenvoudigweg slechte resultaten zoals de AMI (acute myocardial infarction) case fatality. Een van de aspecten daarin is de traceerbaarheid van materiaalstromen en patiëntenstromen. Toen eind 2011 bleek dat enkele vrouwen gezondheidsproblemen hadden door lekkende borstimplantaten, kon men niet nagaan welke andere vrouwen datzelfde type implantaat hadden. In België reageerde het Ministerie van Volksgezondheid met het plan om tegen 2016 alle implantaten op te volgen. Ook in heel wat andere situaties komt traceerbaarheid de gezondheidszorg ten goede. Vaak wordt de noodzaak aan traceerbaarheid beschouwd als iets negatiefs, als louter een extra kostenpost. De focus op traceerbaarheid kan uw ziekenhuis echter ook heel wat positiefs opleveren. Het kan helpen om snel en effectief doelstellingen te halen zoals een hogere efficiëntie, kostenbesparingen en een kwalitatievere zorg. Er zijn twee manieren van traceerbaar maken, die elkaar samen versterken. Enerzijds maakt u zo vroeg mogelijk in de supply chain uw materialen traceerbaar. Dat is een uitstekend hulpmiddel voor een betere procescontrole. Anderzijds maakt u de patiënt traceerbaar. Op een bepaald punt in het proces of zorgpad verbindt u het materiaal met de patiënt. De plaats in de supply chain van dit koppelpunt is een afweging die we moeten maken. Idealiter gebeurt het zo dicht mogelijk bij het effectieve verbruik om onnodig materiaal, retours of fouten te vermijden. Maar het betekent dat er gescand moet worden via een systeem dat dit toelaat. Traceerbaarheid resulteert bovendien in minder fouten. En het reduceren van fouten heeft op zijn beurt een grote invloed op efficiëntie. Met minder fouten moet u minder tijd investeren in het rechtzetten van fouten. Zo heeft Möbius in het Ziekenhuis Bernhoven en UMC Radboud in Nederland de stromen en voorraden in het operatiekwartier, de interventionele radiologie en andere diensten traceerbaar gemaakt. Alle producten in het ziekenhuis krijgen een uniforme streepjescode, nu nog binnen het ziekenhuis maar op termijn gekoppeld aan de GS1 masterdatabank. Het inzicht in de voorraden zorgde ervoor dat in één klap 900.000 euro extra op de balans geboekt kon worden. Daarna was een voorraadreductie van 25 tot 40% mogelijk, maar ook een efficiëntiewinst van 3 tot 4 VTE in het logistieke team. De patiëntveiligheid werd ook verbeterd. De Nederlandse minister van Volksgezondheid liet zich door een werkbezoek aan Ziekenhuis Bernhoven inspireren om met de hele zorgsector afspraken te maken over traceerbaarheid.

“De jaarlijkse kost van medicatiefouten voor een academisch ziekenhuis van 700 bedden wordt geschat op 2,8 miljoen dollar.” 18

5. Maak uw geneesmiddelendistributie foutloos en efficiënt Het proces van geneesmiddelendistributie is vandaag een bijna uitsluitend manueel proces: bestellen, registreren, picken en controleren, het wordt allemaal geheel of gedeeltelijk door mensen uitgevoerd. Dat leidt niet alleen tot fouten, het manuele proces neemt ook veel tijd in beslag. De impact van fouten in de geneesmiddelendistributie op de patiëntveiligheid is overigens niet min. In de VS veroorzaken medicatiefouten bijvoorbeeld 7000 doden per jaar, blijkt uit gegevens die het Institute of Medicine in 2000 publiceerde. Dat is meer dan het aantal slachtoffers van auto-ongevallen, borstkanker of AIDS. Ook op de ziekenhuizen en de gezondheidszorg heeft dit een belangrijke impact. Zo wordt de jaarlijkse kost van medicatiefouten voor een academisch ziekenhuis van 700 bedden geschat op 2,8 miljoen dollar (“Medication errors - Hospital pharmacist perspective”, Guchelaar HJ, Colen HBB, Kalmeijer MD, Hudson PTW, Teepe-Twiss IM, 2005). De fouten in geneesmiddelendistributie worden gemaakt doorheen het gehele proces, zoals onderstaande figuur aantoont. Ze vermijden vraagt dan ook verschillende oplossingen. Een elektronisch voorschrift, (semi-) automatische picking (intelligente kasten, pick-to-light systemen, robots) en barcodescanning, allemaal dragen ze bij aan een kwaliteitsvollere geneesmiddelendistributie met minder fouten. 39% van de medicatiefouten voorschrift

12% van de medicatiefouten transfer

Elektronisch voorschrift

11% van de medicatiefouten

38% van de medicatiefouten

distributie

toediening

Robotisering

(Uit Bates, jama 1995)

19

Het doel moet zijn om te evolueren naar een closed loop medication management. Daarbij wordt van elke medicatie bij het toedienen de streepjescode gescand, alsook de identificatie van de patiënt, zodat er een sluitende controle bij de toediening is. De geneesmiddelendistributie verloopt zo ook volledig conform de accrediteringsvereisten. Om dit mogelijk te maken, dienen alle geneesmiddelen wel traceerbaar (herverpakt, voorzien van streepjescode) gemaakt te worden. Wie voor deze traceerbaarheid van eenheidsdosissen zal instaan en wie de extra kost hiervoor zal dragen, is een actueel vraagstuk. Kunnen individuele ziekenhuizen hiervoor instaan, gaan ziekenhuizen hiervoor samenwerken, of gaat men hiervoor de markt op? Idealiter worden ook de leveranciers betrokken in dit verhaal.

Groot aantal retours door inefficiënte geneesmiddelen­distributie Naast het feit dat het manuele proces veel tijd vraagt en foutgevoelig is, wordt het vandaag weinig efficiënt georganiseerd. De koppeling van de medicatie aan de individuele patiënt (ontkoppelpunt) gebeurt voor het grootste deel al vroeg in het proces. 15 tot 20% van alle gepickte medicatie komt daardoor in het retoursysteem terecht omdat er nog medicatiewijzigingen plaatsvinden. Bovendien zorgt dit niet alleen voor werk zonder toegevoegde waarde bij het picken, de afhandeling van de retours bij terugkomst in de apotheek vraagt ook heel wat tijd. Huidige situatie:

Leaner proces, met grootste ontkoppelingspunt dicht bij de patiënt:

Gezien de huidige evoluties (kortere ligduren, snellere therapiewijzigingen) zal het niet langer houdbaar zijn dat het tijdstip tussen voorschrijven, picken en toedienen van de geneesmiddelen vaak ver uit elkaar ligt. Een aanpak dringt zich op waarbij de koppeling van geneesmiddel aan de individuele patiënt zo laat mogelijk in het proces ligt. In dat laatste geval kunnen we echt spreken van een efficiënte geneesmiddelendistributie.

20

6. U hoeft niet de grootste te zijn Vaak denken ziekenhuizen dat ze van schaalvoordelen kunnen profiteren als ze met andere ziekenhuizen fusioneren tot een groter geheel, en dat ze daardoor vanzelf beter worden. Schaalvoordelen worden beschouwd als de Heilige Graal van een duurzame toekomst voor onze ziekenhuizen. De realiteit is echter genuanceerder. Voor de core business van het ziekenhuis, de primaire processen, is groter niet noodzakelijk beter. Zo bleek uit een onderzoek van het Centrum voor Innovaties en Publieke Sector Efficiëntie Studies van de TU Delft (“Ziekenhuismiddelen in verband: Een empirisch onderzoek naar productiviteit en doelmatigheid in de Nederlandse ziekenhuizen 2003-2009”) dat de toename in schaalomvang bij Nederlandse ziekenhuizen een negatief effect heeft gehad op de productiviteitsontwikkeling.

Processen in het ziekenhuis

Tertiaire processen - Niet patiëntgerelateerd - Ondersteunt de primaire en secundaire processen

bo La

ee k ot h

zoek scopeZorg

Therapie

voordelen

H

Ap

Secundaire processen - Patiëntgerelateerd - Ondersteunt de primaire processen

Diagnose

ot el fu nc tie

Primaire processen De drie kernactiviteiten van een ziekenhuis

Logistiek Boekhouding

zoek schaalvoordelen

ICT

Personeelsbeheer

“Voor de core business van het ziekenhuis, de primaire processen, is groter niet noodzakelijk beter. ”

21

In secundaire en tertiaire processen kunnen schaalvoordelen wel optreden: bij een grotere schaal kunnen de kosten van een ICT-investering, een nieuwe herverpakkingsmachine in de apotheek of efficiëntere logistieke processen bijvoorbeeld gespreid worden. Zo vermindert dankzij de schaalvoordelen de gemiddelde kostprijs van een bed of een ligdag. Dat komt doordat veel aspecten van de secundaire en tertiaire processen schaalbaar zijn. De primaire processen zijn daarentegen diensten waarvan de schaalbaarheid heel beperkt is. Voor deze primaire processen moeten we ons dan ook niet richten op schaalvoordelen, maar op scopevoordelen (synergievoordelen). Als het ziekenhuis zich op enkele medische speerpunten focust en daarin uitbreidt, wordt het efficiënt en performant omdat het vaker dezelfde medische handelingen uitvoert. Daardoor komt het met meer zeldzame aandoeningen binnen zijn speerpunten in aanraking en kan het gespecialiseerde investeringen doen om uit te blinken. Zo kan een gespecialiseerde kliniek voor cataract meer patiënten behandelen met hetzelfde aantal artsen, met een lagere kostprijs, met betere klinische resultaten en met kortere doorlooptijden voor patiënten. Het ziekenhuis kan dan ook meer speciale behandelingen aan, kan sneller ervaring opdoen en dus slim groter worden.

“De zware investeringen op het vlak van aantoonbare kwaliteit en traceerbaarheid waarvoor veel ziekenhuizen op dit moment staan, zijn gemakkelijker te dragen als ze samenwerken.”

22

7. Kijk over uw eigen muren heen Operationele excellentie bereikt u enkel als niet iedereen afzonderlijk zijn eigen ding doet, maar als verschillende afdelingen in het ziekenhuis samenwerken. Die samenwerking over de afdelingsmuren heen is een eerste stap naar een meer mature ziekenhuislogistiek. Maar u kunt ook verder kijken, over uw eigen muren heen: aankopen met andere ziekenhuizen samen doen, een gezamenlijk magazijn opzetten, de distributie samen organiseren enzovoort. Alle ziekenhuizen worstelen immers met dezelfde uitdagingen. De zware investeringen op het vlak van aantoonbare kwaliteit en traceerbaarheid waarvoor veel ziekenhuizen op dit moment staan, zijn gemakkelijker te dragen als ze samenwerken. Ze delen dan heel wat kosten voor activiteiten die niet tot hun core business horen. En zo komen er voor u als ziekenhuis resources vrij om u nog meer te focussen op uw kernactiviteit, de patiëntenzorg. Een voorbeeld van samenwerking is HospiLim, een regionaal samenwerkingsverband tussen elf Limburgse algemene ziekenhuizen en psychiatrische centra, die momenteel samen hun aankopen doen om betere prijzen af te dingen. De leveringen gebeuren momenteel nog individueel aan elk ziekenhuis, maar de deelnemende ziekenhuizen vragen zich nu wel af wat ze nog samen kunnen doen om kosten te besparen en efficiëntie te winnen. Möbius onderzocht de business case voor meer logistieke samenwerking tussen de Limburgse ziekenhuizen. Als er niets verandert, gaan de kosten met miljoenen euro stijgen omdat de ziekenhuizen binnenkort verschillende goederenstromen traceerbaar moeten maken (geneesmiddelen, implantaten…). Indien de ziekenhuizen samenwerken en bepaalde van hun logistieke activiteiten gaan groeperen en centraliseren, dan worden de investeringen die nodig zijn voor accreditering draaglijker. De investeringen voor tracering die alle deelnemende ziekenhuizen samen moeten doen, winnen ze terug door samen te werken. In het onderzochte concept is het de bedoeling dat deze samenwerking uitgroeit tot een logistiek partnership in de ruime zin van het woord. Het picken op dienstniveau van verschillende goederenstromen en de consolidatie en het transport hiervan zullen ook centraal gebeuren. Dit concept voor een zorglogistiek platform zal het mogelijk maken om de voordelen van geïntegreerde logistiek, waarnaar elk ziekenhuis individueel naar op zoek is, niet alleen een kans te geven, maar nog te versterken op groepsniveau.

23

Aan de slag Om een antwoord te bieden op de interne en externe uitdagingen, moet een ziekenhuis de weg inslaan van een lead hospital. Door slim te werken, combineren deze ziekenhuizen kostenefficiëntie met hoogkwalitatieve resultaten. Alleen deze ziekenhuizen kunnen in de toekomst succesvol blijven innoveren. De weg naar een lead hospital vereist straffe keuzes en een duidelijke strategische visie. Want alleen door leiderschap kan een lead hospital ontstaan. Gelukkig liggen de bouwstenen op tafel. Deze whitepaper toont zeven wegen naar operationele excellentie. Deze zeven versterken elkaar, maar kunnen ook elk autonoom worden aangepakt. Want zoals Winston Churchill zei: “The empires of the future are empires of the mind.”

Over de auteurs Sarah Misplon is consultant en sector leader Health bij Möbius en bouwde ervaring op in talrijke optimalisatieprojecten in de ziekenhuissector. Dries Van Halewijck is consultant bij Möbius en bouwde ervaring op in talrijke optimalisatieprojecten in de ziekenhuissector. Kris Meyers is consultant bij Möbius en specialiseert zich in supply chain en process redesign projecten in ziekenhuizen. Danny Boeykens is partner bij Möbius en expert in supply chain management en ERP-systemen.

Over Möbius Möbius is een groep van consultants met een bijzonder rijke ervaring en expertise in de zorg dankzij projecten in vijftig Vlaamse, Brusselse en Waalse ziekenhuizen. Dat maakt van Möbius de marktleider in managementadvies voor Belgische ziekenhuizen. Gedurende de voorbije jaren deed Möbius meer dan honderd projecten in ziekenhuizen op vlak van onder andere lean trajecten, planning en optimalisatie van het operatiekwartier, ERP-optimalisaties, procesoptimalisatie van het oncologisch dagziekenhuis, centralisatie van de logistiek en voorraadreducties in de apotheek en daarbuiten. Daarnaast heeft Möbius een jarenlange ervaring in supply chain management in verscheidene industrieën, met een sterk kwantitatieve insteek. We adviseren internationale bedrijven op het vlak van network design, voorraadoptimalisatie, sales & operations planning (S&OP), supply chain strategie, warehouse design, ERP strategie, advanced planning & scheduling (APS), forecasting, en nog veel meer. Ook in onze projecten in ziekenhuizen putten we uit deze uitgebreide expertise en best-in-class practices.

www.mobius.eu Möbius België • Kortrijksesteenweg 152 • 9830 Sint-Martens-Latem • +32 9 280 74 20 • [email protected]

Möbius Belgique • Avenue des Cormiers 6 • 1332 Genval • +32 2 634 36 30 • [email protected]

Möbius Nederland • Tasveld 21 • 3417 XS Montfoort • Tel.: +31 348 46 79 38 • Fax: +31 348 46 93 80 • [email protected]