Op weg naar een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid van logistiek medewerkers binnen TKMN

Op weg naar een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid van logistiek medewerkers binnen TKMN

1

Colofon

Auteur:

Annika Lips [email protected] 06-51546972

Omslagontwerp:

Natascha Liefting

Opleidingsinstituut:

H.A.N. University of Applied Sciences Master Human Resources Management

Begeleider:

dr. E. Wielenga-Meijer

Opdrachtgever:

dhr. P.J. van der Heijden

Datum:

17 september 2015

Copyright © 2015 Annika Lips/ThyssenKrupp Materials Nederland B.V. Alle rechten voorbehouden Niets uit dit rapport mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt worden, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de onderzoeker en van ThyssenKrupp Materials Nederland B.V. All rights reserved No part of this report may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the prior written permission of the author and ThyssenKrupp Materials Nederland B.V.

2

Samenvatting Doel van het onderzoek: Doordat de economie aan het globaliseren is, komt de concurrentie voor bedrijven niet meer alleen uit eigen land. De kosten van de factor arbeid zijn belangrijk voor bedrijven want deze vormen doorgaans de grootste kostenpost. Wet-, en regelgeving in eigen land en demografische ontwikkelingen beperken bedrijven in het vinden van oplossingen met betrekking tot de factor arbeid. Het onderzoek in deze these is uitgevoerd binnen een groothandel in staal, rvs, aluminium en kunststoffen: ThyssenKrupp Materials Nederland B.V. (TKMN). Deze organisatie opereert in een sterk competitieve markt waar de marges onder druk staan. De organisatie kampt met een hoog gemiddeld percentage verzuim onder de logistieke medewerkers. Dit verzuim veroorzaakt hoge kosten, en die kan de organisatie zich niet permitteren. Daarom is het belangrijk om het werkvermogen van deze medewerkers te vergroten. De vraag is de manier waarop dit moet gebeuren. Verondersteld wordt dat factoren uit de werkcontext (steun van collega’s en leidinggevenden, autonomie, fysieke belasting, tevredenheid, arbeidsvoorwaarden en leer- en ontwikkelmogelijkheden), en factoren vanuit de motivatie (motivatie tot leren, bevlogenheid en werkplezier) en behoefte aan HR instrumenten hierop van invloed zijn. Het onderzoeksdoel van deze these is het geven van aanbevelingen aan de directie van TKMN om te komen tot een integrale benadering van de duurzame inzetbaarheid van logistiek medewerkers van TKMN in Veghel en Zwijndrecht. De opgestelde onderzoeksvraag luidt: Hoe kan het werkvermogen van de logistiek medewerkers in Veghel en Zwijndrecht van TKMN duurzaam vergroot worden en welke rol spelen de werkcontext, de motivatie en de behoefte aan HR instrumenten hierbij? Onderzoeksmethoden: Door middel van kwantitatief onderzoek onder de logistiek medewerkers van TKMN in Veghel en Zwijndrecht is informatie verzameld. De vragenlijsten zijn deels digitaal en deels op papier ingevuld. Er zijn 77 enquêtes uitgezet waarvan 63 medewerkers hebben deelgenomen wat resulteert in een responspercentage van 81.81%. De huidige mate van inzetbaarheid is onderzocht door het werkvermogen te meten. Hiervoor is de Workability index (WAI) gebruikt. De overige maten zijn gemeten middels schalen uit de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA). Resultaten: Uit de meting van de WAI is gebleken dat het werkvermogen binnen TKMN gemiddeld genomen goed is. Het werkvermogen bleek af te hangen van leeftijd, diensttijd en functie. De medewerkers in de leeftijdscategorie 26-35 jaar hebben een hoger werkvermogen dan de medewerkers in de leeftijdscategorie 55-65 jaar. De medewerkers in de diensttijd categorie 6-10 jaar hebben een lager werkvermogen dan de medewerkers in de andere diensttijd categorieën. Tot slot heeft de functie magazijnmedewerker een lager werkvermogen dan de andere onderzochte functies. Uit de resultaten blijkt dat met name de ervaren steun van collega’s en de ervaren mate van autonomie en de arbeidsvoorwaarden belangrijk vanuit de werkcontext verband houden met het werkvermogen. Vanuit de motivatie heeft de motivatie tot leren het sterkste verband met het werkvermogen. HR instrumenten met als doel behoud worden het meeste gebruikt door de medewerkers. Instrumenten met als doel ontwikkeling hebben de meeste interesse van medewerkers. Verandertraject: Ten behoeve van het veranderkundige traject is de strategische samenwerking gezocht met het lectoraat HRM van de H.A.N. te Nijmegen, meer specifiek de lector HRM, dr. Annet de Lange. Het doel van de samenwerking is om de achtergrond en de relevantie van duurzame inzetbaarheid bij het management te vergroten en het creëren van draagkracht bij het management voor de te nemen interventies. Hiervoor zijn door onderzoeker en lector workshops verzorgd. Op basis van deze workshops en de voorlopige onderzoeksresultaten heeft de directie van TKMN aangegeven waar de interventies gezocht kunnen worden. Aanbevelingen: Op basis van de onderzoeksresultaten en op basis van de aanwijzingen van de directie tijdens het veranderkundig traject worden aan de directie van TKMN de volgende aanbevelingen gegeven om een aanzet te maken om te komen tot een integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid: Meet het werkvermogen jaarlijks, en beperk dit niet alleen tot de logistiek medewerkers van TKMN. Formeer een werkgroep waar logistiek medewerkers en leidinggevenden samen gaan nadenken over hoe de werkzaamheden een grotere mate van autonomie en taakverrijking kunnen genereren. Om aan te sluiten bij de interesse in de HR instrumenten met als oogmerk ontwikkeling en de motivatie tot leren: start met het trainen van medewerkers in de functie en

3

ontwikkel loopbaanplanningen. Voer een buddysysteem in om de ervaren steun van collega’s te ondersteunen. Onderzoek tot of het haalbaar is om een 4 x 9,5 urige werkweek, en variabele beloning in te voeren. Stel een Strategische Personeels Planning op. Voer tenslotte gezondheidsmanagement in. Vervolgonderzoek: Voor vervolgonderzoek wordt aangeraden om de gevonden verbanden tussen ervaren steun van collega’s, autonomie en motivatie tot leren met werkvermogen nader te onderzoeken zodat beleid specifieker op behoeftes afgestemd kan worden. Trefwoorden: duurzame inzetbaarheid, integraal, logistiek medewerkers, werkvermogen, werkcontext, motivatie, HR instrumenten

4

Management summary Research purposes: The world wide economy is globalizing and as a result of that the competition for organizations crosses borders. The cost of labour is important for organizations because most of the time these are the highest of all costs. Laws and regulations in the country of establishment and demographic developments limit organizations in finding solutions for problems they are confronted with. The research in this thesis was performed in a trading organization of steel, aluminum and plastics, ThyssenKrupp Materials Nederland B.V. (TKMN). This organization operates in a market with heavy competition. The organization has a high average of sick leave amongst blue collar workers. This sick leave confronts the organization with high cost which the organization can’t afford. Therefore it is important to enlarge the workability of the blue collar employees. To gain knowledge on how to do so is important. The assumption is that factors from the side of the organization, the work context (support of coworkers and management, autonomy, physical strain, contentment, conditions of employment, and learning and development possibilities) and factors from the individual (motivation to learn, enthusiasm and job satisfaction) and the need for HR instruments are influencing the workability. The purpose of the research is to give recommendations to the management board of TKMN to reach an integral policy of sustainable employability of the logistic employees of TKMN at Veghel and Zwijndrecht. The formulated research question is formed as follows: How can the workability of blue collar workers at Veghel and Zwijndrecht of TKMN be enlarged in a sustainable way and in which way are the workcontext, the motivation and the need of HR instruments related to the workability? Methodology: Through quantitative research amongst blue collar employees of TKMN in Veghel and Zwijndrecht information was gathered. The surveys were completed partial digitally and partial on paper. In total, 77 surveys were distributed, and there were 63 participants, which results in a participation rate of 81.81%. The current degree of workablity was measured using the Workability index (WAI). All other concepts were measured using items from the National Survey of Working conditions (in Dutch: NEA). Findings: The results of the WAI show that at TKMN the workability overall is good. The results also show that the workability is related to age, years of service and function. The employees in the age category 26-35 years have significant higher levels of workability than the employees in the category 55-65 years. The employees in the service category 6-10 years have significant lower workability than the employees in all other service categories. Ultimately, the function warehouse worker has significantly lower workability than the other logistic functions. The results show that from the factors of the work context the support of coworkers and the autonomy and the terms of employment are related to workability. And the motivation to learn of the motivation is related to workability. The HR instruments from the retention side are heavily used by all employees and the biggest interest from employees is for the instruments of the development side. Changemanagement: To meet the needs of the change management side a strategic alliance was formed with the lectorate of the H.A.N. at Nijmegen, more specifically lecturer dr. Annet de Lange. The purpose of the alliance was to clarify the relevance and importance of sustainable employability to the management of TKMN and to create support for the changes needed. To reach this goal workshops were held by the lecturer and researcher. Based on these workshops and the preliminary research results the management board of TKMN has suggested several interventions which can be taken. Recommendations: Based on the results of the research and based on the suggestions given by the management board of TKMN, the following recommendations are given to the board of TKMN to drive towards an integral policy of sustainable employability of logistic employees of TKMN: Measure the workability on a yearly basis, and do not limit this to blue collar employees. Organize a taskgroup which consists of blue collar employees and management where they can mutually come up with ideas to give more autonomy to the activities and taskenrichment of the blue collar employees. To meet the results of the interest in the development side of HR instruments and motivation to learn: start training employees in their function and develop career planning. To enlarge the support of coworkers, introduce a buddysystem. Investigate if implementing a 4 x 9,5 hours workweek and

5

variable rewarding is feasible. Design a Strategic Personal Planning. Ultimately try to support health management. Future research: For future research the advice is to explore in more detail the links between support of coworkers, autonomy, terms of employment and the motivation to learn with working ability, so policies can be adjusted more adequately to the expectations. Keywords: sustainable employability, integral, blue collar employees, working ability, work context, motivation, HR instruments.

6

Inhoudsopgave paginanummer Samenvatting

3

Management summary

5

Voorwoord

11

Hoofdstuk 1 Inleiding

13

1.1 Externe aanleiding

14

1.2 ThyssenKrupp Materials Nederland B.V.

15

1.3 Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie

16

1.4 Duurzame inzetbaarheid, factoren die deze beïnvloeden

17

1.5 Doelstelling

19

1.6 Onderzoeksmodel met conceptueel model

19

1.7 Leeswijzer

20

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

21

2.1 Fit persoon-werk

22

2.2 Duurzame Inzetbaarheid en werkvermogen

22

2.3 Werkcontext en werkvermogen

24

2.4 Motivatie en werkvermogen

25

2.5 Werkvermogen en de behoefte aan HR instrumenten

26

2.6 Intern documentenonderzoek en employeesurvey

27

2.7 Samenvatting

28

Hoofdstuk 3 Onderzoeksmethodologie

31

3.1 Onderzoeksstrategie

32

3.2 Populatie

32

3.3 Samenstelling van de vragenlijst

33

3.3.1

Algemene demografische gegevens

33

3.3.2

Werkvermogen

33

3.3.3

Werkcontext

33

3.3.4

Motivatie

34

3.3.5

HR instrumenten

34

3.4 Procedure

34

3.5 Analyses

35

Hoofdstuk 4 Resultaten

37

4.1 Beschrijvende maten en correlaties tussen variabelen 4.1.1 Beschrijvende maten

38 38

7

4.1.2 Correlaties 4.2 Werkvermogen 4.2.1 Leeftijdsverschil 4.2.2 Diensttijdverschil 4.2.3 Functieverschil 4.3 Werkcontext en werkvermogen 4.3.1 Leer- en ontwikkelmogelijkheden 4.4 Motivatie en werkvermogen 4.5 Werkvermogen en behoefte aan HR instrumenten 4.5.1 Gebruik van en interesse in HR instrumenten nader bekeken 4.6 Samenvatting onderzoeksresultaten

38 40 41 42 42 43 44 44 45 46 49

Hoofdstuk 5 Veranderkundig traject

51

5.1 Veranderkundig traject 5.2 Aanbevelingen directie en management 5.2.1 Behoudmaatregelen / Arbeidsomstandigheden 5.2.2 Ontwikkelmaatregelen / Loopbaanbeleid 5.3 Voortgang veranderkundig traject

52 53 53 54 54

Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen

55

6.1 Conclusies en discussie 6.2 Vergelijking onderzoeksresultaten en theorie 6.3 Verrassende uitkomsten 6.4 Beperkingen onderzoek 6.5 Kwaliteit onderzoek 6.6 Richtingen vervolgonderzoek 6.7 Aanbevelingen 6.7.1 Aanbevelingen werkvermogen 6.7.2 Aanbevelingen werkcontext 6.7.3 Aanbevelingen motivatie tot leren 6.7.4 Aanbevelingen HR instrumenten 6.7.5 Gezondheidsmanagement 6.7.6 Strategische Personeels Planning 6.8 Implementatieplan 6.9 Financiële consequenties 6.10 Tot slot

56 56 57 58 58 58 59 59 59 60 60 61 61 61 63 64

Literatuurlijst

65

Bijlages

71

Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7

ThyssenKrupp AG Business Area Materials Services TKMN Organigram TKMN HR strategie business area materials services Memo vestigingsdirecteur Memo speeddate sessie

72 73 75 76 79 80 83

8

Bijlage 8 Bijlage 9 Bijlage 10 Bijlage 11 Bijlage 12 Bijlage 13 Bijlage 14 Bijlage 15 Bijlage 16

9

Ziekteverzuim TKMN boekjaar 13/14, 14/15 Employee survey Vragenlijst Voorwaarden ESF subsidie Contract subsidie Randvoorwaardentest duurzame inzetbaarheid Uitkomsten randvoorwaardentest duurzame inzetbaarheid 4 x 9.5 urige werkweek Verzuimkosten

84 85 86 96 98 103 104 105 106

10

Voorwoord

Een bucketlist is een lijstje met dingen die je nog graag wil doen, omdat ze je helemaal leuk of geweldig lijken. Meestal zijn het niet de meest makkelijk te realiseren wensen die op deze lijstjes staan. Op mijn bucketlist staan een aantal dromen: een grote rondreis maken met mijn gezin naar bijvoorbeeld Vietnam of Maleisië, een fantasyboek schrijven omdat ik daar zelf zo graag in wegduik en een strandrit maken met mijn paard. Het volgen van een masteropleiding heeft nooit op mijn bucketlist gestaan. En dat had ik misschien wel moeten doen! Ik ben de Master HRM gestart uit plichtsbesef, omdat ik vond dat dat erbij hoorde. Als je een vooropleiding als hotello hebt en je wil een geloofwaardige switch maken naar het vakgebied HRM dan dien je ook over de juiste papieren, maar vooral over de juiste kennis en vaardigheden te beschikken. Ik kan oprecht zeggen dat de opleiding mij deze in ruime mate heeft geschonken. Als u nog iemand kent die zich wil ontwikkelen als HRM professional, beveel dan vooral de H.A.N. aan als opleidingsinstituut. Dankzij het kernteam HRM van de masteropleiding HRM (en vooruit, ook wat inspanning van mezelf) ben ik een rijker en wijzer mens geworden. Voor u ligt dan nu de scriptie ‘Op weg naar een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid van logistiek medewerkers bij TKMN’. Een praktijkgericht onderzoek gehouden onder de logistiek medewerkers van Veghel en Zwijndrecht. Van oktober 2014 tot en met augustus 2015 ben ik bezig geweest met het schrijven van deze these. En die had hier niet gelegen zonder de deskundige coaching van dr. Etty Wielenga-Meijer. De onderzoeker was eigenwijs, het bos was groot en er waren veel paden maar uiteindelijk heeft zij mij niet laten verdwalen. Mijn oprechte dank Etty, voor je doorzettingsvermogen en geduld. Dank ook aan mijn medestudenten van de Master HRM, voor de vele uren sparren over allerlei onderwerpen. Deze these is geschreven in samenspraak met mijn werkgever, ThyssenKrupp Materials Nederland B.V. meer specifiek de directie in de persoon van de heer P.J. van der Heijden. Hij heeft mijn onderzoek in alle opzichten ondersteund en gefaciliteerd. De meeste dank gaat echter uit naar mijn partner William, die mij al meer dan 20 jaar steunt, maar die zeker de afgelopen twee jaren alles opzij heeft gezet om mij te faciliteren deze studie af te ronden. Alleen hij weet hoeveel tijd en energie (en soms ook frustratie) mij dit alles heeft gekost. Ik wens u veel leesplezier, Annika

11

12

Hoofdstuk 1 Inleiding

13

Dit hoofdstuk bereidt u voor op het onderwerp van deze thesis: op weg naar een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid van de logistiek medewerkers van ThyssenKrupp Materials Nederland B.V. In paragraaf 1.1 kunt u meer lezen over de aanleiding van dit onderzoek en in paragraaf 1.2 treft u meer informatie aan over de maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie van het onderwerp. Paragraaf 1.3 beschrijft de doelstelling en de vraagstelling van de thesis en in paragraaf 1.4 wordt de afbakening van het onderzoek beschreven. In de laatste paragraaf treft u tenslotte de leeswijzer van deze these aan. 1.1 Externe aanleiding De Nederlandse economie wordt meer en meer beïnvloed door grote wereldwijde ontwikkelingen. Denk bijvoorbeeld aan natuurrampen, vliegtuigongevallen en de bankencrisis. Oftewel de economie is aan het globaliseren. De mate van openheid van de wereldeconomie en het proces van globalisering begrenst de mogelijkheden van bedrijven in Nederland om oplossingen te vinden voor problemen waar zij voor komen te staan (Fernandez, 2014). Door de globalisering komt de concurrentie voor bedrijven niet alleen vanuit Nederland zelf maar ook ver daarbuiten. De kosten van de factor arbeid worden daardoor steeds bepalender in de concurrentiestrijd. Immers, personeelskosten vormen doorgaans een groot gedeelte van de totale kosten van een onderneming. De wet-, en regelgeving in eigen land beperkt bedrijven in het vinden van oplossingen voor uitdagingen. Dit geldt ook voor uitdagingen met betrekking tot de factor arbeid. Denk daarbij voor bedrijven die in Nederland gevestigd zijn bijvoorbeeld aan de wet verbeterde poortwachter, waardoor Nederlandse organisaties verantwoordelijk worden gesteld voor de salarisbetaling van zieke medewerkers gedurende de eerste twee jaar van ziekte. In Nederland is de pensioenwetgeving veranderd. Deze wetgeving voorziet in een verhoogde leeftijd voor pensioen van 65 naar 67 jaar in 2020 (Rijksoverheid, 2015). De overheid heeft deze maatregel genomen omdat de gemiddelde Nederlander steeds ouder wordt en het pensioenstelsel gevoelig is voor schommelingen op de financiële markten (Rijksoverheid, 2015). De verwachting is dat deze pensioenleeftijd in de toekomst verder zal stijgen (Rijksoverheid, 2015) omdat het aantal mensen in de leeftijd tussen 0 en 40 jaar aanzienlijk minder is dan het aantal mensen vanaf 40 jaar (zie Figuur 1). Het pensioenstelsel in Nederland is namelijk zo opgebouwd dat de jongere generaties de pensioenen van de oudere generatie betalen. Er zijn dus in de toekomst minder mensen die de pensioenen van meer mensen moeten betalen. Om de pensioenen betaalbaar te houden is het daarom van groot belang dat alle mensen van de beroepsbevolking zo fit en lang mogelijk kunnen doorwerken zonder ziek te worden.

14

Figuur 1, Leeftijdsopbouw 2014 Nederland (bron CBS, 2015)

Kortom, organisaties staan door de globalisering van de economie, de huidige Nederlandse demografie en de huidige wet-, en regelgeving onder grote druk om flexibel en innovatief te kunnen reageren en anticiperen op veranderende externe factoren. Uitval is kostbaar is voor bedrijven op meerdere manieren: de verzuimkosten, de kosten die gepaard gaan met de begeleiding van de zieke medewerkers en hun vervanging, het ‘tijdelijke’ verlies aan kennis en ervaring en in veel voorkomende gevallen het verlies aan ‘tijdelijke’ productiecapaciteit. Des te meer reden om op zoek te gaan naar kennis die bijdraagt aan een passende ‘fit’ tussen werknemer en zijn of haar baan. 1.2 ThyssenKrupp Materials Nederland B.V. Organisatie ThyssenKrupp Ook ThyssenKrupp Materials Nederland B.V. (verder TKMN) heeft met de geschetste ontwikkelingen te maken. TKMN is onderdeel van een wereldwijd bedrijf: ThyssenKrupp AG. ThyssenKrupp AG heeft 153000 medewerkers wereldwijd. Het is onderverdeeld in meerdere business area’s: onder andere de business area’s components technology, elevator technology, and materials services (zie bijlage 1). De business area materials services bestaat wereldwijd uit bedrijven die zich bezighouden met de handel in staal, rvs, aluminium en kunststoffen. Deze divisie heeft 508 vestigingen in 35 landen (zie bijlage 2). In Nederland bestaat de business area materials services onder andere uit TKMN. TKMN bestaat uit drie onderdelen: Aerospace, Plastics en Materials (bijlage 3). Omdat de wereldwijde business area ‘materials’ dezelfde naam heeft als het onderdeel ‘materials’ op landelijk niveau wordt het landelijke onderdeel ‘materials’ binnen TKMN binnen deze these het onderdeel “Metals’ genoemd. Het onderdeel Aerospace is gevestigd in Venlo en heeft 9 medewerkers, het onderdeel Plastics bestaat uit 65 medewerkers en heeft vestigingen in Roosendaal, Groningen, Zwolle, Amsterdam, Barendrecht en Helmond. Het onderdeel Metals bestaat uit 200 medewerkers en heeft vestigingen in Groningen, Doetinchem, Hengelo, Vianen, Zwijndrecht, Elsloo en Veghel. TKMN heeft twee grote magazijnen, een in de vestiging Zwijndrecht en de andere bij de vestiging in Veghel. De medewerkers die in deze magazijnen werken zijn de logistieke medewerkers van Metals (in totaal 77 logistiek medewerkers waarvan 50 in Veghel en 27 in Zwijndrecht). Zie voor meer gedetailleerde informatie met betrekking tot TKMN het organigram in bijlage 4.

15

Strategie business area materials services Inzetbaarheid als thema sluit aan bij de HR strategie van de business area materials services (zie bijlage 5). Deze bestaat uit drie pijlers en omvat onder andere de volgende doelstellingen: implement a sustainable culture of change, advance our flexible HR tools, motivate our people and retain the best en implement innovative forms of working and collaboration. Deze aansluiting alleen is niet genoeg gebleken om een verandering teweeg te brengen, zo blijkt uit de verzuimcijfers van de afgelopen twee boekjaren. Zie voor meer gedetailleerde informatie met betrekking tot verzuim hierna de informatie onder interne aanleidingen. Externe aanleidingen Alle onderdelen van TKMN opereren in een competitieve markt met veel spelers waarin de marges zwaar onder druk staan. De organisatie treft maatregelen om het werk te automatiseren om zo steeds efficiënter en effectiever te werk te gaan (aanschaf nieuwe machine met automatisch cassettesysteem). TKMN moet een fighting machine zijn met een mean and lean logistic machine. De term fighting machine betekent dat de verkopers van TKMN in de markt waarin zij werkzaam zijn op het scherpst van de snede moeten kunnen onderhandelen, om zo de gewenste marges te realiseren. Mean and lean logistic machine, wil zeggen dat de logistieke processen zo effectief en efficiënt mogelijk afgehandeld dienen te worden om ervoor te zorgen de klant tevreden te stellen met correcte (lees foutloze) en tijdige leveringen van het bestelde materiaal. Interne aanleidingen Veghel is het hoofdkantoor van TKMN. Vanuit de logistieke afdeling in Veghel worden alle bestellingen vervoerd voor alle klanten van TKMN van het onderdeel Metals. In het magazijn in Zwijndrecht ligt één materiaalsoort opgeslagen (stafstaal). De orders van deze materiaalsoort worden vanuit Zwijndrecht eerst vervoerd naar Veghel en deze worden vervolgens geïntegreerd in het centrale vervoerproces. De orders correct en tijdig de deur uit krijgen vormt meer en meer een uitdaging. Hiervan getuigen vele interne e-mails die melding geven van orderstops en zaagplanningen die vol zitten. De vestigingsdirecteur heeft hier een memo over geschreven (zie bijlage 6) en de afdeling HR heeft een speeddate sessie georganiseerd (zie bijlage 7). De gemiddelde leeftijd van de logistiek medewerkers is 48,6 jaar. Van de logistiek medewerkers is 51.28% 50 jaar en ouder en 16.66% ouder dan 60 jaar (bron: Afas Profit, TKMN, 2015). De logistieke afdeling van TKMN heeft een hoog gemiddeld percentage verzuim dat varieert in boekjaar 2013-2014 tussen 5,59% en 10,41%, en in boekjaar 2014-2015 tussen 5.12% en 11,57% (zie bijlage 8). De productiviteitscijfers en daarmee de performance van de afdeling logistiek staan onder druk door dit hoge percentage uitval. De extra inzet van personeel en de daarmee gepaard gaande kosten zorgen voor verslechtering van de marges en daarmee van de concurrentiepositie van TKMN. Deze verslechtering kan zij zich niet permitteren. Kortom, de noodzaak om de inzetbaarheid van de logistiek medewerkers te Veghel en Zwijndrecht te vergroten is hoog. 1.3 Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie De groothandel in grondstoffen, halffabricaten en bouwstoffen kampt onophoudelijk met krimp sinds het eerste kwartaal van 2012 (CBS, kwartaalmonitor Handel, 2015). Dit wordt vooral ook ingegeven door de aanhoudende lage olieprijs (CBS, kwartaalmonitor Handel, 2015). In de sector groothandel in grondstoffen, halffabricaten en bouwstoffen werken in Nederland 1.315 miljoen mensen (CBS Den Haag/Heerlen, Statline, 2015). Aangenomen mag worden dat inzetbaarheidsproblemen bij medewerkers op zowel korte als lange termijn niet alleen voorkomen bij TKMN maar bij meerdere organisaties in Nederland in dezelfde sector. Onderzoek naar de duurzame inzetbaarheid van medewerkers in zijn algemeenheid en in het bijzonder logistiek medewerkers is dan ook maatschappelijk relevant omdat het inzicht kan bieden in manieren waarop duurzame inzetbaarheid verhoogd kan worden en welke aspecten van invloed zijn op de duurzame inzetbaarheid. De resultaten van dit onderzoek kunnen een specifieke bijdrage leveren aan de kennis die nodig is om logistiek medewerkers langer en fitter op duurzame wijze in te zetten. Er is een flink aantal onderzoeken uitgevoerd in Nederland naar duurzame inzetbaarheid, onder andere door De Lange en Van der Heijden (2013), Wognum, Breukers, Wittpoth, en Van der Heijden (2011). Echter deze onderzoeken zijn niet specifiek gericht op duurzame inzetbaarheid van logistiek medewerkers. Wetenschappelijk is onderzoek naar logistiek medewerkers relevant omdat logistiek medewerkers, ondanks verdergaande automatisering, nodig blijven bij werkprocessen in groothandel en logistieke bedrijven. Aangenomen mag verder worden dat kennis over duurzame inzetbaarheid bij

16

logistiek medewerkers toepasbaar is bij andere categorieën medewerkers zoals bijvoorbeeld productiemedewerkers. 1.4 Duurzame inzetbaarheid, factoren die deze beïnvloeden Om op geschikte wijze te kunnen anticiperen op de geschetste externe veranderingen in paragraaf 1.1 en 1.2, en om de concurrentiepositie van TKMN veilig te stellen is het noodzakelijk dat er passende maatregelen worden genomen om de duurzame inzetbaarheid van de logistiek medewerkers in Veghel en Zwijndrecht te waarborgen. Hiervoor is inzicht nodig in de huidige mate van inzetbaarheid van deze medewerkers en factoren die deze inzetbaarheid beïnvloeden. Daarnaast is het van belang dat er een integrale aanpak wordt gehanteerd om de duurzame inzetbaarheid te vergroten. Definitie duurzame inzetbaarheid In deze these wordt duurzame inzetbaarheid als volgt gedefinieerd: ’’Duurzaam inzetbaar betekent dat werkenden doorlopend in hun arbeidsleven over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden, alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten”(Van der Klink…. (2011, p.6). De laatste jaren is veel onderzoek gedaan naar verbanden tussen leeftijd enerzijds, en gezondheid en duurzame inzetbaarheid anderzijds (bijvoorbeeld De Lange, Nauta & Görtz, 2010). Voor duurzame inzetbaarheid is het uitermate relevant dat werknemers niet alleen moeten kunnen beschikken over hulpbronnen, maar vooral over de mogelijkheden om die hulpbronnen te benutten. Onder hulpbronnen wordt verstaan: alle faciliteiten waarvan werknemers gebruik kunnen maken, zoals opleidingsmogelijkheden, functieroulatie, het kopen van extra vrije dagen of flexibele arbeidstijden. Duurzame inzetbaarheid verwijst dus naar consequenties van huidig gebruik voor toekomstige mogelijkheden (denk aan versleten knieën bij een stratenmaker). Zowel de werknemer als de werkgever dienen zich gezamenlijk gedurende het gehele arbeidzame leven in te spannen om de inzetbaarheid van de medewerker tot de pensioenleeftijd mogelijk te maken. Duurzame inzetbaarheid en factoren die deze beïnvloeden Gezondheid, werk, kennis en vaardigheden, sociale en financiële factoren beïnvloeden de productiviteit en transities in arbeid (Ybema et al, 2014). Deze factoren beïnvloeden het vermogen om te werken (‘kunnen’), de motivatie om te werken (‘willen’) en de gelegenheid om te werken (‘mogen’) (Ybema et al, 2014). Thuis op de bank kan namelijk geen medewerker inzetbaar zijn, er moet wel werk zijn, werkgevers moeten duurzaam werk verschaffen, en medewerkers moeten gemotiveerd zijn. Het moge duidelijk zijn dat deze factoren elkaar onderling ook nog beïnvloeden. Zo kunnen ongunstige arbeidsomstandigheden de gezondheid van medewerkers negatief beïnvloeden en daarmee het werkvermogen. Duurzame inzetbaarheid en fit persoon-werk Duurzame inzetbaarheid begint met de ‘fit’ tussen de persoon en het werk (zie ook paragraaf 2.1, en Schaufeli, 2011). De ontwerp van het werk in een organisatie, de gevoerde leiderschapsstijl, het HRM beleid en het zelfmanagement van de medewerker zijn van invloed op de genoemde fit tussen een persoon en zijn werk (De Lange, 2015). Als deze factoren in balans zijn is er een fit en is er sprake van duurzaam werk en als resultaat daarvan uiteindelijk duurzame inzetbaarheid van de medewerker (De Lange, 2015). Het is daarom juist van belang dat er wordt ingezet op de factoren die samenhangen met de fit persoon-werk indien organisaties werk maken van duurzame inzetbaarheid. Kwaliteit van arbeid De fit tussen persoon en werk kan gestimuleerd worden door een passende kwaliteit van de arbeid. Pierre van Amelsvoort e.a. stellen in hun boek “Anders organiseren en beter werken” (2010) dat kwaliteit van arbeid betekent dat zowel in het werk (ontwerp van het werk), de werkomgeving als de organisatie alle voorwaarden zijn vervuld zodat werknemers zich goed voelen bij het werk (fit persoonwerk). Deze kwaliteit van de arbeid is hierbij afhankelijk van vier factoren: 1. Arbeidsinhoud: het soort taken dat medewerkers moeten verrichten, de mogelijkheden die het werk biedt om iets bij te leren, de ruimte die men krijgt om zelf de werkwijze te bepalen of essentiële beslissingen over het werk te mogen of kunnen nemen.

17

2. Arbeidsomstandigheden: omgevingsfactoren tijdens het werk, de lichamelijke belasting die met de uitvoering van het werk gepaard gaat, de mate van veiligheid en bescherming tegen ongevallen. 3. Arbeidsvoorwaarden: afgesproken regelingen waaronder de arbeid moet worden gepresteerd. Dit slaat niet alleen op de verloning in ruil voor de arbeidsprestatie maar ook op de arbeidstijden, de contractvorm, de opleidings- of promotiemogelijkheden. 4. Arbeidsverhoudingen: sociaal klimaat in de onderneming, de mogelijkheden tot inspraak en medezeggenschap, de onderwerpen die daarbij aan bod komen en de wijze waarop deze verhoudingen gestalte krijgen. Integrale benadering Om duurzame inzetbaarheid te vergroten dient er dus een fit te zijn tussen de persoon en het werk en daarnaast dient er een integrale benadering te zijn van duurzame inzetbaarheid. Integraal wordt in deze these als volgt gedefinieerd (Instituut GAK, 2013): “Een integrale benadering houdt in dat vanuit verschillende perspectieven (sociaalgeneeskundig, arbeidspsychologisch, bedrijfskundig en juridisch) wordt gewerkt aan duurzame inzetbaarheid, waarbij kennis van verschillende professionals geïntegreerd kan worden.” Duurzame inzetbaarheid heeft een organisatie-, en een medewerkerscomponent en het focussen op een van deze twee componenten zal niet het beoogde resultaat hebben. Net zoals een gefragmenteerde aanpak (gericht op één onderdeel van de kwaliteit van de arbeid) vanuit een organisatie niet zal leiden tot een structurele aanpak van duurzame inzetbaarheid. Het zijn twee zijdes van dezelfde medaille. Duurzame inzetbaarheid en werkvermogen Volgens de Sociaal Economische Raad (verder SER) bestaat duurzame inzetbaarheid uit drie onderdelen: workability, employability en vitaliteit (zie verder beschrijving in paragraaf 2.1). In deze these wordt duurzame inzetbaarheid gemeten middels workability, oftewel werkvermogen. Werkcontext en duurzame inzetbaarheid In de definitie van duurzame inzetbaarheid staat: ‘en een werkcontext die hen daartoe in staat stelt’. De werkcontext wordt gevormd door de wijze waarop organisaties de manier van werken inrichten ‘het werkproces’ (Klink et al, 2011). De keuzes die daarin worden gemaakt beïnvloeden de duurzame inzetbaarheid en daarmee het werkvermogen. Denk bijvoorbeeld aan de autonomie: zijn alle processen tot in detail voorgeschreven of heeft de medewerker hier zelf invloed op. De manier waarop de werkcontext is georganiseerd beïnvloedt het werkvermogen (Klink et al, 2011). Motivatie en duurzame inzetbaarheid Tot slot spreekt de definitie van duurzame inzetbaarheid over attitude en motivatie. Werknemers zullen zelf gemotiveerd moeten zijn om hun eigen duurzame inzetbaarheid op peil te houden. Bijvoorbeeld door deel te willen nemen aan opleidingen, of andere ontwikkeltrajecten. Motivatie is dus motivatie om te leren, de organisatie verandert soms zo snel dat een medewerker de ontwikkelingen in het eigen vakgebied bij zal moeten (willen) houden. Motivatie kan ook zijn werkplezier. Tot slot kan motivatie ook bestaan uit bevlogenheid. HRM beleid en duurzame inzetbaarheid HRM beleid in organisaties heeft effect op duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Immers, als het HRM beleid voorziet in HR instrumenten die stimuleren dat medewerkers beroep kunnen doen op de voor hen relevante instrumenten wordt daarmee de kans verlaagt dat zij uitvallen.

18

1.5 Doelstelling Het doel van dit onderzoek is: “Het geven van aanbevelingen aan de directie van TKMN om te komen tot een beleid met een integrale benadering van de duurzame inzetbaarheid van de logistieke medewerkers van TKMN in Veghel en Zwijndrecht”. Dit beleid verhoogt daarmee niet alleen de duurzame inzetbaarheid (werkvermogen) van de medewerkers maar ook de kwaliteit van hun arbeid. Het onderzoek wil inzicht geven in de huidige mate van duurzame inzetbaarheid van de logistiek medewerkers van TKMN in Veghel en Zwijndrecht. Middels diagnostisch onderzoek wordt onderzocht wat het verband is tussen de werkcontext en de motivatie en het werkvermogen van de logistiek medewerkers van TKMN in Veghel en Zwijndrecht, en wat het verband is tussen werkvermogen en de behoefte aan HR instrumenten. Om dit onderzoeksdoel te bereiken wordt tegelijkertijd met het onderzoek ingezet op een veranderkundig traject in samenwerking met het lectoraat HRM van H.A.N. University of Applied Sciences (zie verder hoofdstuk 5). Het onderzoeksdoel van de thesis kan beantwoord worden door antwoord te geven op de volgende centrale vraag: Hoe kan het werkvermogen van de logistiek medewerkers in Veghel en Zwijndrecht van TKMN duurzaam vergroot worden en welke rol spelen de werkcontext, de motivatie en de behoefte aan HR instrumenten hierbij? Om deze vraag te beantwoorden is een onderzoeksmodel met conceptueel model opgesteld (figuur 2). Uit dit model zijn de onderzoeksvragen afgeleid en door middel van beantwoording van deze vragen zal de centrale onderzoeksvraag beantwoord kunnen worden. 1.6 Onderzoeksmodel met conceptueel model Het onderzoeksdoel kan worden bereikt door het volgende onderzoeksmodel met conceptueel model te volgen: Theorie Duurzame inzetbaarheid

Theorie Motivatie Werkcontext (Organisatie) Theorie Werkcontext Werkvermogen (Duurzame Inzetbaarheid)

Theorie HR instrumenten

Intern documenten onderzoek

HR instrumenten

Analyse resultaten

Aanbevelingen

Motivatie (individu)

Employee survey

(A)

(B)

(C)

Figuur 2, Onderzoeksmodel met daarin conceptueel model Duurzame inzetbaarheid TKMN

19

(D)

Dit model kunnen we als volgt verwoorden: (A) Door middel van oriëntatie in wetenschappelijke literatuur (theorie over relaties tussen werkvermogen enerzijds en motivatie, werkcontext en HR instrumenten anderzijds), resultaten uit het employee survey en intern documentenonderzoek levert een veronderstelling (conceptueel model), (B) hoe werkcontext en motivatie verband houden met werkvermogen en hoe werkvermogen verband houdt met de behoefte aan HR instrumenten. Hiermee kan het verschil tussen de situatie bij de logistieke afdeling van TKMN te Veghel en Zwijndrecht en reeds bekende verbanden worden geanalyseerd (C). Dit resulteert in aanbevelingen (D) om te komen tot een integraal beleid met betrekking tot duurzame inzetbaarheid van de logistiek medewerkers te Veghel en Zwijndrecht. Hieruit kunnen de volgende onderzoeksvragen afgeleid worden: Theoretische vraag: 1

Wat is er vanuit de theorie bekend over de relatie tussen werkcontext, motivatie, werkvermogen en behoefte aan HR instrumenten?

1.1 Welke relatie is bekend tussen werkcontext en werkvermogen? 1.2 Welke relatie is bekend tussen motivatie en werkvermogen? 1.3 Welke relatie is bekend tussen werkvermogen en de behoefte aan HR instrumenten? Empirische vragen: 2

Wat is het werkvermogen van de logistiek medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht?

3

Wat is de relatie bij de logistiek medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht tussen werkcontext, motivatie, werkvermogen en behoefte aan HR instrumenten?

3.1 Wat is de relatie bij de logistieke medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht tussen werkcontext en werkvermogen? 3.2 Wat is de relatie bij de logistieke medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht tussen motivatie en werkvermogen? 3.3 Wat is de relatie bij de logistieke medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht tussen werkvermogen en de behoefte aan HR instrumenten? Handelingsvraag:

4

Wat zijn de aanbevelingen om te komen tot een integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid voor de logistiek medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht?

1.7 Leeswijzer Deze these is opgebouwd uit zes hoofstukken waarvan dit hoofdstuk de inleiding vormt. In hoofdstuk 2 leest u meer over het theoretisch kader. In hoofdstuk 3 kunt u meer lezen over de onderzoeksmethode. Hoofdstuk 4 vat de resultaten van het onderzoek voor u samen en in hoofdstuk 5 kunt u lezen over het veranderkundig traject en in hoofdstuk 6 tenslotte leest u de conclusies en aanbevelingen.

20

Hoofdstuk 2 Theoretisch kader

21

In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader van het onderzoek geschetst. Dit theoretische kader zal langs de uitkomsten van het empirisch onderzoek worden gelegd om zo een analyse te kunnen maken van de verschillen. In paragraaf 2.1 treft u meer informatie aan over de fit persoon-werk. In paragraaf 2.2 treft u meer informatie aan over duurzame inzetbaarheid en werkvermogen en in paragraaf 2.3 over de relatie tussen werkcontext en werkvermogen en in paragraaf 2.4 over de relatie tussen motivatie en werkvermogen. In paragraaf 2.5 over de relatie tussen werkvermogen en HR instrumenten en in paragraaf 2.6 de resultaten uit het intern documentenonderzoek en het employee survey van ThyssenKrupp AG. Tot slot treft u in paragraaf 2.7 de samenvatting van hoofdstuk 2 aan. De informatie uit het theoretisch kader is gevonden door literatuurstudie met gebruikmaking van web of Science (zoektermen onder andere: sustainable, employability, logistic, werkvermogen, duurzame inzetbaarheid, werkcontext, motivatie, motivation en work environment, HR instrumenten), uit aangereikte literatuur tijdens de opleiding en uit overheidsbronnen. 2.1 Fit persoon-werk Om te komen tot een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid is het belangrijk dat er een goede match, of anders gezegd een goede fit is, tussen de persoon en het werk dat hij uitvoert (De Lange, 2015). Schaufeli (2011) onderscheidt in navolging van Edwards (1991, 2007), twee typen fit: de demands-abilities fit en de needs-supply fit: Demands-abilities fit Met betrekking tot deze fit is van belang dat de ‘mogelijkheden’, in de zin van kennis en vaardigheden van de werknemer, passen bij de eisen die het werk stelt, de ‘werkcontext’ (Schaufeli, 2011). Eisen (demands - organisatie gerelateerd) en mogelijkheden (abilities - werknemer gerelateerd) passen bij elkaar. We spreken dan van een demands-abilities fit (Schaufeli, 2011) Een logistiek medewerker moet bijvoorbeeld het werktempo goed aankunnen, overweg kunnen met gereedschap. Needs-supply fit Bij de needs-supply fit moeten de ‘attitude en motivatie’ van de werknemer, in het bijzonder zijn bereidheid tot leren, veranderen en ontwikkelen, passen bij de ontwikkelingsmogelijkheden die op het werk aanwezig zijn, de ‘werkcontext’ (Schaufeli, 2011). Daarbij gaat het bijvoorbeeld om autonomie, leer- en ontwikkelingsmogelijkheden en steun van collega’s en leidinggevenden (Schaufeli, 2011). Behoeften (needs) en aanbod (supply) passen dan bij elkaar (Schaufeli, 2011). In dat geval spreken we van een needs-supply fit. De werknemer moet bijvoorbeeld bereid zijn om een heftruckcursus te volgen of te leren omgaan met een nieuwe machine of als bedrijfshulpverlener opgeleid worden. Dit vereist een bepaalde mate van flexibiliteit en soms ook mobiliteit wanneer het om een andere functie gaat. Passen persoon en werk bij elkaar, en is er dus sprake van een demands-abilities fit en een needssupply fit, dan leidt dat tot gezondheid, welbevinden en betere arbeidsprestaties, zo blijkt uit onderzoek (Edwards, 1991, 2007). Is er geen sprake van fit, dan leidt dat tot demotivatie, cynisme, burn-out, ontevredenheid, allerhande spanningsklachten, verloop en ziekteverzuim – en dus tot verminderde duurzame inzetbaarheid (Schaufeli, 2011). Om een integrale aanpak na te streven is het dus zaak beide soorten fit te bevorderen. Samenvattend Om te komen tot een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid moet er een fit zijn tussen de medewerker en de functie die hij uitoefent. Deze fit kan worden onderscheiden in een demandsabilities en een needs-supply fit. Als deze overeenkomen is er sprake van een fit tussen persoon en werk en dit zal de duurzame inzetbaarheid positief beïnvloeden. Om een integrale aanpak te bereiken dienen beide soorten fit geadresseerd te worden. 2.2 Duurzame Inzetbaarheid en werkvermogen Dat duurzame inzetbaarheid als een maatschappelijk relevant thema wordt ervaren blijkt alleen al uit het feit dat op de website van de Rijksoverheid het afgelopen jaar bijna 150 artikelen zijn gepubliceerd over dit onderwerp. Daarnaast zijn er vele wetenschappelijke en beroepsgerelateerde artikelen over het onderwerp verschenen in vakliteratuur (Burdorf, Van den Berg & Elders, (2008), Schaufeli, (2011), Kooij, Dikkers, Jansen & van den Broek (2013). Maar waar komt de aandacht voor duurzame inzetbaarheid nu vandaan?

22

Reeds in september 2008 heeft de overheid een adviesaanvraag verzonden aan de Sociaal Economische Raad (SER) over parallelle belangen bij gezondheid. In deze adviesaanvraag wordt gevraagd hoe de overheid organisaties kan stimuleren om het eigen belang bij preventie te verzilveren. De rijksoverheid wil namelijk extra prikkels creëren om van ‘nazorg’ (curatieve maatregelen) naar ‘voorzorg’ (amplitieve maatregelen) te gaan. De raad heeft dit advies toegespitst op de relatie tussen gezondheid en preventie met betaalde arbeid en de arbeidsrelatie. Een betere gezondheid leidt tot minder verzuim en uitval en tegelijkertijd tot hogere productie en prestaties van werknemers (SER, 2009). ‘Op lange termijn maakt een betere gezondheid ook een langere inzetbaarheid’ is te lezen in het SER rapport (2009). Preventiebeleid omvat in de ogen van de SER dan ook alle vormen van bedrijfsbeleid die de gezondheid en daarmee de inzetbaarheid van werknemers bewaken en bevorderen. Dit zijn: workability (het fysiek, psychische en sociale werkvermogen), employability (het vermogen om productief en belonend werk te vinden) en vitaliteit (energie en motivatie) (SER, 2009). In Finland had de overheid al eerder in de gaten dat een verouderende beroepsbevolking op den duur in de problemen zou kunnen komen. Om deze reden heeft de Finse overheid in de jaren 90 onderzoek laten verrichten. Meer dan 11 jaar lang was er onderzoek uitgevoerd onder 6500 medewerkers door het Finnish Institute of Occupational Health (FIOH, 2015). Als resultante van dit onderzoek introduceerden zij een nieuw begrip: Workability oftewel werkvermogen. De Finse wetenschapper Ilmarinen heeft op basis van dit begrip de Work Ability Index (verder WAI) ontwikkeld (Ilmarinen, 2007). Dit is een vragenlijst die het werkvermogen van werknemers meet. Een medewerker kan op vrijwillige basis dit werkvermogen meten. De vragen gaan onder meer over gezondheid, het werk dat iemand doet, de normen en waarden en zijn kennis en vaardigheden. Uit de antwoorden op de vragen komt een score: des te hoger de score des te beter het werkvermogen. De uitkomsten van de WAI zijn een goede voorspeller van de inzetbaarheid van een medewerker in zijn functie, nu en in de toekomst (Blik op werk, 2014). Op basis van de WAI is het mogelijk een vervolgonderzoek te doen of maatregelen te nemen die zijn toegespitst op het individu of op een team. Daarnaast kan de WAI de totstandkoming en invoering van een integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen een organisatie stimuleren (Instituut Gak, 2013). In deze these wordt het werkvermogen daarom gemeten middels de WAI. Door het publiekrechtelijke orgaan TNO (2015) wordt duurzame inzetbaarheid gezien als een combinatie van gezondheid en vitaliteit, leren en mobiliteit alsmede motivatie en bevlogenheid (TNO, 2015). Door middel van grootschalig onderzoek proberen zij te achterhalen hoe deze dimensies bepalen of werknemers langer gezond en productief kunnen en willen doorwerken (TNO, 2015). Zij gaan er daarbij vanuit dat voor oplossingen op organisatieniveau een maatwerkaanpak het meest effectief is. Deze aanpak moet passen bij de missie en de cultuur van het bedrijf en werknemers en leidinggevenden dienen een centrale rol te spelen in het proces (TNO, 2015). De HR strategie van de business area materials services leunt op drie pijlers, Change to Perform, Lead tot Engage en Enable to Grow (zie bijlage 5). Onder deze laatste pijler wordt onder andere verstaan: Ensure lifelong learning en implement innovative forms of working and collaboration (ThyssenKrupp Materials Services, HR Strategy 2020). Dit sluit naadloos aan bij de gekozen definitie van duurzame inzetbaarheid van Van der Klink en collega’s (2011). Om conform de definitie de gewenste werkcontext te creëren en om de mogelijkheden te bieden die medewerkers in staat stelt om goed te blijven functioneren, is levenslang leren en het zoeken naar nieuwe vormen van arbeid en samenwerking immers essentieel. Volgens De Lange en Van der Heijde (2013) is het werkvermogen: een resultante van de interactie tussen de capaciteiten en de kenmerken van de werknemer enerzijds en kenmerken van het werk anderzijds. Voor de werknemer gaat het hierbij onder andere om zijn of haar functionele capaciteiten (lichamelijk, psychisch en sociaal), gezondheid, kwalificaties (opleiding) en competenties, maar ook om zijn of haar motivatie, normen en waarden. Dit sluit weer aan bij de onderwerpen die de WAI bevraagt om het werkvermogen te meten, de definitie van der Klink et al (2011) en de HR strategie van de business area. Er mag dus worden aangenomen dat het werkvermogen een goede indicator is voor duurzame inzetbaarheid. Samenvattend Duurzame inzetbaarheid als thema staat al lange tijd op de kaart. Op basis van onderzoek door de Finse overheid heeft het FIOH het begrip workability oftewel werkvermogen ontwikkeld. Ilmarinen heeft mede op basis van de resultaten uit het onderzoek van het FIOH de WAI ontwikkeld. De WAI

23

kan ingezet worden om het werkvermogen van medewerkers te meten en in deze these gebeurt dit ook op deze wijze. 2.3 Werkcontext en werkvermogen Als duurzame inzetbaarheid de gedeelde verantwoording is van werknemer en werkgever dan dient de werkgever ervoor te zorgen dat de werkcontext zo is ingericht dat deze het werkvermogen zo optimaal mogelijk ondersteunt. Want als de werkcontext past (denk weer aan de fit) bij de medewerker wordt zijn inzetbaarheid vergroot en wordt de kans op uitval gereduceerd (Schaufeli, 2011). Inrichting werkcontext Zowel Oude Hengel (2013) als Bossink (2011) hebben onderzoek uitgevoerd onder ‘blue collar’ medewerkers met als thema duurzame inzetbaarheid. Volgens Oude Hengel (2013) is het thema duurzame inzetbaarheid evident bij industrieën waar de fysieke werkbelasting hoog is. In vergelijking met andere industrieën hebben deze industrieën meer last van vergrijzing en krimpende aantallen werknemers. Steeds minder jonge mensen zijn bereid fysiek zwaar werk te verrichten. Door de fysieke belasting lopen deze blue collar medewerkers een verhoogd risico op een negatieve invloed op hun gezondheid en werkvermogen. Dit risico kan onder andere toegeschreven worden aan de werkomstandigheden, meer specifiek aan de fysieke en psychosociale arbeidsomstandigheden. Bossink (2011) voerde een onderzoek uit naar factoren die de duurzame inzetbaarheid bij oudere werknemers in een productiebedrijf beïnvloeden. In dit bedrijf was er een hoge gemiddelde leeftijd van de werknemers, langdurige dienstverbanden, fysiek zwaar werk en een hoog gemiddeld verzuim. Factoren die ook bij TKMN aanwezig zijn. Haar veronderstelling was dat de werkcontext in de vorm van correcte naleving van de gemaakte afspraken (psychologisch contract), voldoende zelfvertrouwen (self-efficacy) en de beschikbaarheid van ontwikkelmogelijkheden de duurzame inzetbaarheid op positieve wijze kunnen beïnvloeden. De genoemde onderzoeken hebben gemeen dat zij ervan uitgaan dat manier waarop de organisatie de werkcontext organiseert een relatie heeft met het werkvermogen. In deze these wordt onderzocht of de werkcontext, waaronder de steun van collega’s en leidinggevenden, autonomie, fysieke belasting, tevredenheid met het werk en werkomstandigheden, de arbeidsvoorwaarden en de leer- en ontwikkelmogelijkheden, van invloed zijn op het werkvermogen. Ervaren steun van collega’s en leidinggevenden en werkvermogen Zowel Karasek & Theorell (1990) als Demerouti et al. (2001) gaan er in hun modellen (respectievelijk het Job Demand Control Support Model en het Job Demand Resource Model) van uit dat de ervaren mate van sociale steun het werkvermogen op positieve wijze kan beïnvloeden. Deze sociale steun is onder andere te onderscheiden in ervaren steun van collega’s en van leidinggevenden. Diverse studies laten zien dat werkgerelateerde hulpbronnen (job resources) zoals het hulp vragen van collega’s bij moeilijke klussen, of positieve feedback van leidinggevenden een positieve invloed heeft op het werkvermogen (Bakker, 2009). Werkomstandigheden en werkvermogen De werkomstandigheden zijn onderverdeeld in autonomie en in fysieke belasting: Autonomie en werkvermogen Dorenbosch (2013) heeft in een studie onderzocht wat de resultaten zijn als een groep medewerkers meer autonomie kreeg (dus meer invloed krijgt op de indeling van het werk, de volgorde en de af te werken klussen) vergeleken met een controlegroep waar de autonomie niet verhoogde. De hogere mate aan autonomie leidde tot meer werkplezier, creativiteit en zelfvertrouwen. Op basis van het Job Demand Control Support model (Karasek & Theorell,1990) mag verondersteld worden dat een hoge mate van autonomie een positieve invloed heeft op het werkvermogen. Fysieke belasting en werkvermogen Volgens Oude Hengel (2013) wordt het uitoefenen van gevaarlijk werk, soms een krachtinspanning moeten leveren, in ongemakkelijke posities werken in verband gebracht met een verlaagd werkvermogen. Ook volgens Järvholm et al (2014) heeft fysieke belasting een negatieve invloed op het werkvermogen.

24

Tevredenheid en werkvermogen Het lijkt vanzelfsprekend en onder andere onderzoek van TNO (2014) en De Lange (2014) tonen aan dat des te tevredener men is met het werk en de werkomstandigheden, des te hoger het werkvermogen. Arbeidsvoorwaarden en werkvermogen Arbeidsomstandigheden en arbeidsvoorwaarden stellen mensen in staat om duurzaam inzetbaar te zijn (TNO,2015). Zeggenschap over het werk, de aanwezigheid van sociale steun en zeggenschap over de eigen inzetbaarheid kan medewerkers beter inzetbaar maken. Het gaat hierbij dan om aspecten van de functieinhoud, werktijden maar ook om maatwerk in arbeidsomstandigheden (TNO,2015). Arbeidsvoorwaarden ondersteunen de medewerkers om het werk beter aan te laten sluiten bij de persoonlijke wensen en leefstijl van een medewerker (TNO, 2015) Daarmee kan de organisatie het werkvermogen positief beïnvloeden. Daarom is het dus van belang te onderzoeken welke arbeidsvoorwaarden belangrijk worden geacht door de medewerkers en hoe tevreden zij erover zijn. Leer en ontwikkelmogelijkheden en werkvermogen Volgens Wognum, Breukers, Wittpoth & van der Heijden (2011) is een belangrijke manier om de inzetbaarheid van ouder wordende medewerkers te verbeteren door ze deel te laten nemen aan formele en informele HRD trajecten. Oudere medewerkers nemen echter weinig deel aan deze trajecten en het beleid van organisaties is slechts zelden gericht op de oudere medewerkers. Medewerkers op hun beurt investeren pas in zichzelf als zij hiertoe intrinsieke motivatie hebben en de vaardigheid ‘leren’ bezitten. Organisaties moeten een leerklimaat stimuleren, ondersteuning monitoren en zorgen voor een goede sociale relatie tussen medewerkers en leidinggevenden. Samenvattend Kan worden gesteld dat de manier waarop de organisatie de werkcontext inricht van invloed is op het werkvermogen. De ervaren steun van collega’s en van leidinggevenden (hulp bij moeilijke klussen en positieve feedback) heeft een positieve invloed op het werkvermogen. Ook een hoge mate van autonomie (kan men zelf de werkvolgorde bepalen en het tempo) heeft een positieve invloed op het werkvermogen. Van fysieke belasting wordt verwacht dat dit een negatieve invloed heeft op het werkvermogen. Van de arbeidsvoorwaarden, de aanwezige leer- en ontwikkelmogelijkheden en de tevredenheid met het werk en de werkomstandigheden wordt uitgegaan van een positief effect op het werkvermogen. 2.4 Motivatie en werkvermogen In de wetenschappelijke literatuur wordt veelal een onderscheid aangehouden tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie (van den Broeck et al, 2009, Vansteenkiste et al, 2004). Hierbij wordt onder intrinsieke motivatie verstaan: spontaniteit, persoonlijke voorkeuren en interesses en onder extrinsieke motivatie de stimulatie door bronnen buiten de persoon. Vinke (1996) neemt als uitgangspunt een onderscheid in een theoretisch concept van motivatie (het proces en het geheel van factoren en aandriften waardoor het gedrag richting krijgt en behoudt) en een praktisch concept (het faciliteren en beïnvloeden van het gedrag van een persoon waardoor gewaardeerde doelen worden gerealiseerd). In deze these wordt motivatie onderscheiden in drie soorten motivatie die in relatie staan met het werkvermogen: motivatie tot leren, bevlogenheid en werkplezier. Motivatie tot leren en werkvermogen Een manier om de inzetbaarheid van medewerkers op peil te brengen en te houden is door ervoor te zorgen dat medewerkers kansen krijgen om zich voortdurend te ontwikkelen en hun kennis en vaardigheden continu te verbeteren (Van Vuuren et al, 2011). Dit wordt geschaard onder het concept ‘een leven lang leren’ (Van Vuuren et al, 2011). Dit wordt gedefinieerd als alle vormen van leren die in alle levensfases aan de orde komen. Een leven lang leren in het werk kan dan door middel van formele leertrajecten, in de vorm van bijscholing of omscholing, of informele leertrajecten zoals iets aangeleerd krijgen van een collega (Van Vuuren et al, 2011). Enerzijds is scholing voor de duurzame en productieve inzet van laagopgeleide werknemers van belang en anderzijds is scholing voor hen geen vanzelfsprekendheid (Hazelzet et al, 2011). Of lager opgeleide werknemers deelnemen aan scholing wordt volgens Hazelzet beïnvloedt door drie factoren:

25

a: hun scholingsintentie: medewerkers met een hogere scholingsintentie hebben een grotere kans om deel te nemen aan scholing. Met een hoge scholingsintentie wordt bedoeld werknemers die er wel eens aan denken om een opleiding te volgen, die dit ook van plan zijn of wel eens informatie hebben opgezocht over geschikte cursussen en opleidingen. b: hun psychologisch contract : werknemers die aan de ene kant hoge verwachtingen hebben van hun werkgever op het gebied van opleidings-en loopbaanmogelijkheden en van mening zijn dat daar aan de andere kant een flexibele opstelling tegenover moet staan. c: de taakinformatie: Medewerkers die regelmatig informatie krijgen over hun werk, over het resultaat van hun werk en de mogelijkheden krijgen om te weten te komen hoe goed zij zijn in hun werk, hebben een grotere kans om deel te nemen aan een opleiding. Bevlogenheid en werkvermogen Volgens Schaufeli en Dijkstra (2010) moet de organisatie om medewerkers meer bevlogen te maken ervoor zorgen dat medewerkers het werk doen waar ze plezier in hebben, en dat past bij hun talenten en eigenschappen. Bevlogenheid is volgens Schaufeli en Dijkstra dan ook: vitaliteit (energiek, sterk en veerkrachtig), toewijding (betrokken en enthousiast over het werk) en absorptie (goede concentratie, uitdagend en leuk werk). Bevlogen medewerkers zijn productiever en sneller in hun werk en willen graag een stapje extra doen (Schaufeli & Dijkstra, 2010). Bovendien leidt het hebben van meer bevlogen medewerkers tot lagere verzuimcijfers en minder bedrijfsongevallen (Schaufeli & Dijkstra, 2010). Dus is een grote mate van bevlogenheid van positieve invloed op het werkvermogen. Werkplezier en werkvermogen Kouwenhoven (2006) onderscheidt 7 bronnen van arbeidsvreugde, waaronder groei, waardering en vertrouwen, fysiek welbevinden, collegialiteit, goede prestaties, hogere zingeving en werken met hart en ziel. Als deze bronnen optimaal zijn, is het werkplezier hoog. Als het werkplezier hoog is leidt dit onder andere tot meer betrokkenheid, minder ziekteverzuim en betere prestaties (Schaufeli & Dijkstra, 2010). En daarmee heeft een hoge mate van werkplezier een positieve invloed op het werkvermogen. Samenvattend Kan worden gesteld dat motivatie uit vele onderdelen kan bestaan. Uit voorgaand onderzoek blijkt dat het werkvermogen onder andere door de motivatie tot leren, bevlogenheid en werkplezier kan worden beïnvloed. Van alle motivationele aspecten wordt een positieve invloed op het werkvermogen verwacht. 2.5 Werkvermogen en de behoefte aan HR instrumenten HR instrumenten zijn onder te verdelen in 4 bundels (Kooij, 2010). Deze bundels zijn als volgt te onderscheiden: Ontwikkelmaatregelen: die werknemers helpen een hoger niveau van functioneren te behalen (groei); Behoudmaatregelen: die werknemers helpen hun huidige niveau van functioneren vast te houden als zij voor nieuwe uitdagingen komen te staan; Benutmaatregelen: die werknemers helpen terug te keren naar hun vorige niveau van functioneren na een verlies (bijvoorbeeld fysieke capaciteiten); Ontziemaatregelen: die werknemers helpen goed te functioneren op lagere niveaus indien behoud of herstel niet langer mogelijk is.

26

In de volgende tabel zijn voorbeelden van HR instrumenten per bundel weergegeven: Ontwikkel Loopbaanplanning Continue ontwikkeling in de functie Reguliere training Promotie

Behoud Functioneringsgesprek Ergonomische aanpassingen Prestatiebeloning Flexibele arbeidsvoorwaarden Werkweek van 4 x 9

Benut Taakverrijking Participatie in besluitvorming Taakverlichting Horizontale baanverandering Tweede loopbaan

Ontzie Extra verlof Sabbatical Prepensioen Demotie Vrijstelling van overwerk Parttime werken/deeltijdpensioen

Tabel 1, HR instrumenten per bundel, bron: Kooij (2010)

Volgens Kooij (2010) is het zo dat de relatie tussen werkuitkomsten en behoud-, en ontzie instrumenten sterker wordt naarmate medewerkers ouder worden. De relatie tussen ontwikkelinstrumenten en werkuitkomsten wordt nauwelijks beïnvloed door de leeftijd van medewerkers. De instrumenten uit de behoudbundel hebben geen invloed op de motivatie om langer door te werken, de HR instrumenten uit de andere bundels hebben deze invloed wel. Een verklaring hiervoor kan zijn dat de aanwezigheid van behoudmaatregelen als een hygiënefactor (als vanzelfsprekend) wordt beschouwd. Daarnaast is er een positieve relatie tussen het aantal aanwezige instrumenten en de motivatie van medewerkers om langer door te werken. Ook in deze these wordt verondersteld dat het werkvermogen een relatie heeft met de HR instrumenten en onderzocht wordt dan ook aan welke HR instrumenten medewerkers behoefte hebben bij een bepaald niveau aan werkvermogen. Samenvattend Kan men zeggen dat de hoogte van het werkvermogen de behoefte aan de soort (behoud, ontwikkel, benut en ontzie) HR instrumenten beïnvloedt en dat met name voor ouder wordende werknemers het aanbod van behoud-, en ontzie instrumenten van belang is. 2.6 Intern documentenonderzoek en employee survey Intern documentenonderzoek TKMN valt onder de cao technische groothandel. In deze cao is een aantal maatregelen afgesproken dat conform de indeling van Kooij (2010) te classificeren is als ontziemaatregelen. Onder andere het feit dat overwerk niet verplicht kan worden aan medewerkers van 55 jaar en ouder, en medewerkers extra vakantiedagen krijgen vanaf 50 jaar. Artikel 64 van de cao gaat over het leeftijdsbewust personeelsbeleid en employability. Dit beleid dient een bijdrage te leveren aan de mogelijkheden van de medewerker te blijven participeren aan het arbeidsproces tot aan de AOW leeftijd, binnen of buiten de onderneming. En daarbij wordt de werknemer verantwoordelijk gesteld om actief deel te nemen aan dit beleid. Onderdeel van dit beleid dient minimaal de perfomancecyclus te zijn, waarin de problemen die de medewerker ervaart bij het ouder worden in zijn functioneren besproken kunnen worden en oplossingen op maat geboden kunnen worden. De HR instrumenten die op dit moment aanwezig zijn bij TKMN zijn te classificeren als behoudinstrumenten: functionerings- en beoordelingsgesprekken, ergonomische aanpassingen, en ontzie instrumenten: extra verlof en vrijstelling van overwerk. Er is één ontwikkelinstrument aanwezig namelijk reguliere training. Benutinstrumenten zijn niet aanwezig. Het HR beleid binnen TKMN voorziet niet in een duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Employee Survey In oktober 2014 heeft er een wereldwijd employee survey plaatsgevonden bij ThyssenKrupp. Het centrale thema in dit survey was sustainable engagement. Dit werd onderscheiden in drie indicatoren: enabled, engaged en energised (zie bijlage 9). De resultaten van dit onderzoek zijn eind mei 2015 teruggekoppeld op teamniveau, indien er minimaal 9 respondenten in een team waren die deel hadden genomen. Op basis van dit criterium zijn er resultaten bekend geworden van een logistiek team in Veghel. Van het logistieke team in Zwijndrecht zijn geen resultaten bekend, de resultaten van deze medewerkers zijn bij de resultaten van de gehele vestiging Zwijndrecht meegenomen. Naar aanleiding van de resultaten van logistiek Veghel uit het employee survey zijn workshops gehouden

27

door de manager Logistiek met de logistiek medewerkers van Veghel om de belangrijkste aandachtspunten te bespreken. Deze aandachtspunten waren: te hoge werkdruk en de ervaren slechte omgang met veiligheid door leidinggevenden. Als mogelijke oorzaken voor de te hoge werkdruk zijn gegeven: het niet vervangen van (niet goed functionerende) scanners/printers/kranen, het moeten zoeken naar materialen door het gebrek aan markering, de te late levering van materiaal bij bewerkingsmachines, de gestelde doorlooptijd van de snijorders zijn te kort, de onvolledige overdracht van het werk bij een ploegwissel, structureel te weinig medewerkers voor machines, een structurele te lage bezetting ten opzichte van de hoeveelheid werkzaamheden, te lage kraancapaciteit te opzichte van de straal- en snij activiteiten, en teveel activiteiten die afleiden van het eigenlijke werk zoals bijvoorbeeld vergaderingen. Als mogelijke oorzaken voor de slechte omgang met veiligheid zijn als oorzaken gegeven: het niet goed opvolgen van veiligheidschecklists, de slechte afzuiging bij de bewerkingsmachines en de persoonlijke beschermingsmiddelen die ontoereikend zijn bij de snijmachine en de structurele aanwezigheid van tocht op diverse werkplekken in verschillende hallen door openstaande deuren. Op basis van deze oorzaken hebben de medewerkers hebben zelf oplossingen geformuleerd. Deze oplossingen worden door de medewerkers in samenwerking met hun leidinggevenden uitgewerkt om te komen tot een verbetering van de aandachtspunten. Aangezien de maatregelen recentelijk zijn uitgewerkt, is het op dit moment nog niet bekend of de maatregelen het beoogde effect hebben. Refererend aan de persoon-werk fit in paragraaf 2.1 kan gesteld worden op basis van de te hoog ervaren werkdruk en de slechte ervaren omgang met veiligheid door leidinggevenden dat de eisen (demands) van het werk op dit moment niet optimaal zijn afgestemd op de kennis en vaardigheden (abilities) van de medewerkers (misfit, Schaufeli, 2011). Deze uitkomsten ondersteunen de veronderstelling van deze these dat een integrale benadering van belang is bij een duurzaam inzetbaarheidsbeleid van logistiek medewerkers. Bovendien indiceren een te hoge werkdruk en een slechte omgang met veiligheid door leidinggevenden dat de werkcontext van TKMN niet optimaal is afgestemd en daarmee het werkvermogen van de logistiek medewerkers negatief beïnvloed. Samenvattend TKMN valt onder de cao technische groothandel en deze voorziet in een aantal HR ontzie-, en behoud maatregelen. Deze maatregelen zijn ook bij TKMN aanwezig. Er is één ontwikkelinstrument aanwezig. Benutmaatregelen zijn anno 2015 niet aanwezig bij TKMN. Daarnaast is er op dit moment geen duurzaam inzetbaarheidsbeleid aanwezig binnen TKMN. Uit het employeesurvey zijn voor logistiek als belangrijkste aandachtspunten een te hoge werkdruk en een slechte omgang met veiligheid door leidinggevenden uitgekomen. Deze uitkomsten ondersteunen de veronderstelling dat een integrale aanpak nodig is om tot een duurzam inzetbaarheidsbeleid te komen en de veronderstelling dat de werkcontext van invloed is op het werkvermogen. 2.7 Samenvatting Op basis van het literatuuronderzoek is duidelijk geworden waarom een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid belangrijk is. Vanuit de theorie weten we nu dat er een fit persoon-werk nodig is om te komen tot een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid. Deze fit bestaat uit een demands-abilities en een needs-supply fit. Beide soorten fit zullen gestimuleerd dienen te worden om een integrale benadering mogelijk te maken. Daarnaast kan er antwoord gegeven worden op onderzoeksvraag 1 en de bijbehorende subvragen: Wat is er vanuit de theorie bekend over de relatie tussen werkcontext, motivatie, werkvermogen en behoefte aan HR instrumenten? Duurzame inzetbaarheid bestaat volgens SER uit drie onderdelen: employability, workability en vitaliteit. Op basis van onderzoek door het FIOH heeft Ilmarinen de WAI (meetinstrument op basis van een vrijwillig in te vullen vragenlijst) ontwikkeld om werkvermogen te meten. De uitkomst van de WAI is een goede voorspeller van de mate van duurzame inzetbaarheid. Daarmee kan duurzame inzetbaarheid geoperationaliseerd worden middels werkvermogen. De definitie van Van der Klink (2011) met betrekking tot duurzame inzetbaarheid gaat uit van de invloed van werkcontext, motivatie en behoefte aan HR instrumenten op het werkvermogen.

28

Vanuit de theorie hebben we gezien dat de werkcontext van invloed is op het werkvermogen van medewerkers. Deze werkcontext kan bestaan uit de ervaren steun van collega’s en leidinggevenden, de ervaren mate van autonomie, de fysieke belasting, de tevredenheid, de arbeidsvoorwaarden en de leer en ontwikkelmogelijkheden. Van allen wordt een positieve invloed op het werkvermogen verwacht, behalve van fysieke belasting. De theorie laat zien dat motivatie op meerdere wijzes gedefinieerd kan worden. De motivatie kan bestaan uit de motivatie tot leren, bevlogenheid en werkplezier. Deze motivationele aspecten kunnen van invloed zijn op het werkvermogen, des te hoger de motivatie, des te hoger het werkvermogen. Tot slot leert de theorie ons dat het werkvermogen van invloed kan zijn op de behoefte aan HR instrumenten. Deze HR instrumenten zijn onder te verdelen in ontwikkel-, behoud-, benut- en ontziemaatregelen. Met name de aanwezigheid van behoud-, en ontzie maatregelen is belangrijk voor de motivatie van oudere werknemers om langer door te werken. Vanuit het employee survey en het intern documentenonderzoek weten we dat de fit persoon-werk en de werkcontext niet optimaal is afgestemd binnen TKMN om zo het werkvermogen op positieve wijze te beïnvloeden. De aanwezige HR instrumenten binnen TKMN zijn te classificeren als behoud- en ontziemaatregelen. Er is geen duurzaam inzetbaarheidsbeleid binnen TKMN.

29

30

Hoofdstuk 3

Onderzoeksmethodologie

31

In dit hoofdstuk wordt de verantwoording gegeven van de door onderzoeker gekozen methodologie om de onderzoeksvragen te beantwoorden. In paragraaf 3.1 wordt uitgelegd welke onderzoeksstrategie is gekozen. Daarna wordt de populatie besproken in paragraaf 3.2, de samenstelling van de vragenlijst besproken in paragraaf 3.3, de gevolgde procedure in paragraaf 3.4, en de analyse in paragraaf 3.5. 3.1 Onderzoeksstrategie Van gevonden relaties uit de theorie tussen werkcontext, motivatie, werkvermogen en HR instrumenten, zoals beschreven in het conceptueel model, werd onderzocht in hoeverre deze aanwezig waren bij de logistiek medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht. Er is daarom gekozen voor een kwantitatief onderzoek middels een vragenlijst (zie bijlage 10). 3.2 Populatie De populatie van de ondervraagden bestond uit medewerkers van TKMN met een arbeidsovereenkomst bij TKMN met een logistieke functie op de locatie Veghel of Zwijndrecht. De steekproef was daarmee nagenoeg gelijk aan de totale populatie en omvatte 77 medewerkers, waarvan 50 medewerkers in Veghel en 27 medewerkers in Zwijndrecht. Van deze populatie namen 63 medewerkers deel waarvan 46 in Veghel en 17 in Zwijndrecht en daarmee is er een responspercentage van 81,81% behaald. De WAI was niet verplicht om in te vullen voor de respondenten. In totaal 45 respondenten hebben de WAI ingevuld. Voorafgaand aan de analyses is de dataset gecontroleerd op missende waardes. De data bevatten geen missende waardes. De meerderheid van de steekproef bestond hoofdzakelijk uit mannen (88.9%) en deze meerderheid van de steekproef heeft voornamelijk een vast dienstverband (93.7%). Het merendeel van de steekproef werkt tussen de 32-40 uur per week (95.2%) en bekleedt de functie van magazijn medewerker (61.9%). Zoals uit tabel 2 is af te lezen zijn de meeste respondenten te vinden in de leeftijdscategorie 36-45 jaar en 56-65 jaar. Er zijn geen medewerkers jonger dan 26 of ouder dan 65 jaar. Leeftijdscategorie van de respondenten 26-35 jaar 36-45 jaar 46-55 jaar 56-65 jaar Tabel 2, Leeftijdscategorie respondenten

11,11% 31,75% 25,39% 31,75%

Uit tabel 3 is af te leiden dat de meer dan de helft van de respondenten (65,03%) een dienstverband van 10 jaar of langer heeft. Diensttijdcategorie van de respondenten 0-5 jaar 19,04% 6-10 jaar 15,90% 11-20 jaar 31,74% 21-30 jaar 20,63% 31-40 jaar 11,11% >40 jaar 1,58% Tabel 3, Diensttijdcategorie respondenten

Deze verdeling is representatief voor de verdeling van de totale populatie van medewerkers van TKMN zoals blijkt uit bij controle van cijfermateriaal uit het personeelssysteem van TKMN (bron: Afas profit, 2015).

32

3.3 Samenstelling van de vragenlijst De vragenlijst is opgebouwd rond het conceptueel model en bestaat uit de volgende onderdelen: 3.3.1 Algemene demografische gegevens De volgende demografische gegevens komen aan bod: geslacht, leeftijd, duur dienstverband, functie, arbeidsomvang, arbeidslocatie, samenstelling thuissituatie, aantal kinderen, inkomen partner, tijdsbesteding aan zorgtaken, gezondheid en opleiding. 3.3.2 Werkvermogen Zoals aangegeven in paragraaf 2.1 is het werkvermogen gemeten om een indicatie te krijgen van de duurzame inzetbaarheid. Het werkvermogen werd gemeten middels de Work Ability Index (WAI). Met de WAI worden zeven verschillende dimensies van het werkvermogen gemeten. Voor iedere dimensie kan een aantal punten worden verkregen. Door de punten van alle dimensies bij elkaar op te tellen krijgt men de uiteindelijke WAI score. De WAI is in Nederland in licentie bij de Stichting Blik op werk. Onderzoeker heeft middels dr. Annet de Lange (licentiehouder) toestemming verkregen om de WAI af te nemen. De score van de WAI loopt tussen de 7 en 47. Bij een score tussen 7 en 27 spreken we van een slecht werkvermogen. Bij een score tussen de 28 en 36 punten spreken we van een matig werkvermogen. Bij een score tussen 37 tot en met 43 punten spreken we van een goed werkvermogen en van 44 tot en met 49 punten hebben we het over een uitstekend werkvermogen (Stichting blik op werk, 2014). 3.3.3 Werkcontext De werkcontext bestaat uit de volgende onderdelen: Ervaren steun van collega’s en leidinggevenden Er werden 4 items uit sectie 6 van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van 2014 van TNO (verder NEA, zie ook www.monitorarbeid.nl) gebruikt om de sociale steun door leidinggevenden en collega’s te onderzoeken. Een voorbeeld item is: ”Mijn leidinggevende heeft oog voor het welzijn van de medewerkers”. Antwoorden was mogelijk op een 4 punt Likert schaal (1=helemaal mee oneens 4= helemaal mee eens). De cronbach’s alpha is .61voor ervaren steun van collega’s en .82 voor ervaren steun van leidinggevenden. Werkomstandigheden De vragen met betrekking tot werkomstandigheden werden uitgesplitst in twee onderwerpen: de autonomie en de fysieke belasting. Autonomie De zes items met betrekking tot autonomie zijn uit sectie 5 (F1 t/m F6) van de NEA. Het gaat hierbij over de keuzevrijheid ten aanzien van de manier van werken, als de planning en de volgorde van werken. De 5 autonomie indicatoren zijn ontleend aan POLS (Permanent Onderzoek Leeftijdsituatie) van het CBS (CBS, 2003) en de Job Content Questionnaire van Karasek (1985, 1998). Als extra is door de NEA een nieuwe item ontwikkeld en toegevoegd in 2011 dat meer inzicht geeft in de autonomie in werktijden. Een voorbeelditem is: “Kunt u zelf beslissen hoe u uw werk uitvoert?”. Antwoorden was mogelijk op een 3 puntschaal, (1=nee, 2 = ja, soms, 3 = ja, regelmatig). De cronbach’s alpha is .64. Fysieke belasting Dit werd uitgevraagd middels drie items uit sectie 5 van de NEA (vraag C1, C3, C4). Deze vragen zijn ontleend aan de Enquête Beroeps Bevolking (verder EBB) van CBS (CBS, 2003). Een item uit de schaal is: “Doet u werk in een ongemakkelijke werkhouding?”. Hierbij was antwoorden mogelijk op een 3 puntsschaal (1= nee, 2= ja, soms, 3= ja, regelmatig). De cronbach’s alpha is .78. Tevredenheid over het werk en met de arbeidsomstandigheden De tevredenheid werd bevraagd door middel van twee items uit het laatste onderdeel uit de NEA, sectie 18 item a en b en vragen naar een totaal oordeel over alle aspecten van arbeidsomstandigheden respectievelijk van het werk. Beide items zijn door TNO opgesteld ten

33

behoeve van de NEA. Een voorbeeld item is: “In hoeverre bent u, alles bij elkaar genomen tevreden met uw arbeidsomstandigheden?”. Antwoorden was mogelijk op een 5 punt Likertschaal (1 = zeer ontevreden- 5 = zeer tevreden). De cronbach’s alpha is .73. Belang van en tevredenheid met arbeidsvoorwaarden Dit onderwerp werd bevraagd met behulp van items uit de sectie arbeidsvoorwaarden uit de NEA, te weten items A1 t/m 11. Er werd allereerst gevraagd naar het belang van elf aspecten van een baan “Hoe belangrijk vindt u de volgende aspecten van een baan” en daarna werd over dezelfde elf aspecten gevraagd naar de tevredenheid met deze aspecten. Antwoorden was mogelijk op een 3 punt schaal (1= niet belangrijk, 2 = belangrijk, 3 = heel belangrijk). De cronbach’s alpha is .65 voor het belang van de arbeidsvoorwaarden en .67 voor de tevredenheid van de arbeidsvoorwaarden. Opleiding en ontwikkeling Voor dit onderwerp werden vier items uit de NEA gebruikt te weten 15 B,C,D en F uit de sectie opleiding en ontwikkeling. Een voorbeeld item is: “Hoe sluiten uw kennis en vaardigheden aan bij uw huidige werkgever?”. Antwoorden was mogelijk op een 3 punt schaal (1= ik heb minder kennis en vaardigheden dan ik nodig heb, 2= mijn kennis en vaardigheden sluiten aan, 3= ik heb meer kennis en vaardigheden dan ik nodig heb voor mijn werk). Een cronbach’s alpha tussen de .6 en .8 wordt als redelijk beschouwd (TNO, 2015, De Heus et al.,1995) en om deze reden is besloten om alle schalen die tussen .6 en .8 liggen te includeren. 3.3.4 Motivatie De motivatie bestaat uit de volgende onderdelen: Motivatie om te blijven leren Motivatie wordt bevraagd middels de schaal over motivatie om te blijven leren, ontwikkeld door Van Mierlo et al (2001). Gevraagd werd de frequentie aan te geven op 11 stellingen zoals: “In mijn werk leer ik nieuwe dingen”. Antwoorden was mogelijk op een 4 puntschaal (1= nooit – 4 = altijd). De cronbach’s alpha is .83. Bevlogenheid De mate van bevlogenheid is bevraagd middels 3 items uit sectie 13 van de NEA. Deze items zijn ontleend aan de Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES) van Schaufeli en Bakker uit 2006. De drie items zijn de meest kenmerkende items uit de drie UBES subschalen vitaliteit, toewijding en absorptie. Bijvoorbeeld middels item: “Als ik werk voel ik mij enthousiast en fit”. Antwoorden was mogelijk op een 7 punt Likertschaal (1 = nooit – 7 = elke dag). De cronbach’s alpha van bevlogenheid is .94. Werkplezier Werkplezier wordt bevraagd middels een zelf ontwikkeld item, te weten: “Heeft u plezier in uw werk?”. Antwoorden was mogelijk op een 4 puntschaal (1 = (bijna) nooit - 4 (bijna) altijd). Van Hooff et al. (2007) hebben aangetoond dat schalen gemeten middels een item ook valide kunnen zijn. 3.3.5 HR instrumenten Deze schaal onderzoekt de bekendheid en gebruikmaking van 19 HR instrumenten. Deze schaal met zijn instrumenten zijn ontleend aan het 65plus onderzoek van Uitzendbureau 65plus (De Lange, 2015). De genoemde instrumenten zijn de HR instrumenten zoals Kooij (2010) deze heeft ingedeeld in haar bundels (zie ook paragraaf 2.5). 3.4 Procedure Voorafgaand aan de opening van het onderzoek heeft onderzoeker de OR van TKMN op de hoogte gesteld van het voornemen een onderzoek naar duurzame inzetbaarheid van de logistiek medewerkers uit te voeren. Dit om draagkracht te verkrijgen. Daarna heeft onderzoeker een interne memo verstuurd met de aankondiging van het onderzoek. Om te beginnen heeft onderzoeker een pilot afgenomen onder drie medewerkers van de vestiging Veghel. Deze medewerkers zijn persoonlijk benaderd, willekeurig gekozen, en aan hen is gevraagd de vragenlijst op papier in te vullen. Het doel hiervan was om na te gaan of alle vragen begrepen werden, of de lijst aanpassing nodig had en om een inschatting te maken van de benodigde invultijd. Om het responspercentage te verhogen werden

34

de medewerkers tijdens werktijd in staat gesteld om deel te nemen aan het onderzoek. Zij gaven aan de vragenlijst probleemloos te kunnen vullen waardoor de vragenlijst onaangepast uitgezet kon worden. De scores van deze ‘pilot’ groep zijn vergeleken met de scores van de latere respondenten. Aangezien er geen significante verschillen tussen beide groepen zaten, en de totale steekproef op zich al redelijk klein was, zijn de resultaten van de pilotgroep en de resultaten van de latere steekproef samengevoegd tot de uiteindelijke dataset. De vragenlijst is uitgezet op twee manieren: de medewerkers met een e-mail adres van ThyssenKrupp hebben deze per mail ontvangen, te weten 30 medewerkers. Ook deze medewerkers hebben de vragenlijst tijdens werktijd in kunnen vullen. Alle overige medewerkers zonder mailadres van ThyssenKrupp zijn door de onderzoeker persoonlijk benaderd met de vraag of zij deel wilden nemen aan het onderzoek. Indien hierop positief werd geantwoord konden zij in een kantoorruimte de vragenlijst invullen op een computer. Onderzoeker was daarbij faciliterend in de directe omgeving beschikbaar, voor inhoudelijke vragen en voor computerproblemen. Een aantal medewerkers heeft aangegeven de vragenlijst liever op papier in te vullen in plaats van digitaal. Dit is ook zo gebeurd en deze gegevens zijn achteraf aan de dataset toegevoegd. De dataset is gecontroleerd op significante verschillen tussen digitaal ingevuld en handmatig ingevuld en deze zijn niet aangetroffen. Daarom zijn de handmatige en de digitaal ingevulde resultaten in een dataset verwerkt. Het onderzoek heeft plaatsgevonden van 27 maart tot en met 10 april 2015. Met de leidinggevende van de vestiging Veghel en Zwijndrecht is vooraf afgesproken op welke dagen het onderzoek plaats zou vinden. De leidinggevenden hebben deze data met de medewerkers gecommuniceerd. Er is een digitale herinneringsmail verstuurd aan de medewerkers die een digitale uitnodiging hadden ontvangen. 3.5 Analyses Voor de analyses van de onderzoeksvragen is gebruikt gemaakt van het statistisch programma SPSS, versie 23. De betrouwbaarheid van de schalen is gemeten middels Cronbach’s Alpha. Indien deze voldoende waren zijn er nieuwe variabelen gecreëerd. Om de verbanden tussen de verschillende variabelen te analyseren zijn er correlatieanalyses berekend. Om de verschillen tussen de variabelen te berekenen zijn er anova’s berekend. Tot slot zijn er regressieanalyses berekend om te kijken of er, op basis van de correlatie van de onafhankelijke variabele en de afhankelijke variabele een (voorspellend) verband is.

35

36

Hoofdstuk 4 Resultaten

37

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek aan u gepresenteerd aan de hand van de onderzoeksvragen. In paragraaf 4.1 kunt u lezen over de beschrijvende maten en de correlaties tussen de verschillende variabelen uit het conceptueel model. In paragraaf 4.2 worden de resultaten met betrekking tot het werkvermogen toegelicht, in paragraaf 4.3 de verbanden tussen werkcontext en werkvermogen, in paragraaf 4.4 de verbanden tussen motivatie en werkvermogen en in paragraaf 4.5 de resultaten van de verbanden tussen het werkvermogen en de behoefte aan HR instrumenten. In paragraaf 4.6 kunt een samenvatting van de onderzoeksresultaten lezen. 4.1 Beschrijvende maten en correlaties tussen variabelen In deze paragraaf worden de beschrijvende maten en de correlaties tussen de verschillende variabelen besproken aan de hand van Tabel 4. 4.1.1 Beschrijvende maten In Tabel 4 ziet u de scores voor de variabelen uit het conceptueel model. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 48 jaar. Het werkvermogen scoort gemiddeld 41.71 wat inhoudt dat het werkvermogen gemiddeld gesproken goed is (zie verder 4.2). Van de variabelen uit de werkcontext is af te leiden dat de tevredenheid hoog is (m= 3.94, sd = 0.54). Daarnaast is er een hoge steun van leidinggevenden (m= 3.02, sd = 0.56). Van de variabelen uit de motivatie is te zien dat er een hoge mate van bevlogenheid is (m= 6.25, sd=1.25) en werkplezier (m= 3.63, sd = 0.68). 4.1.2 Correlaties Tabel 4 laat een negatieve samenhang zien tussen de leeftijd van medewerkers en hun werkvermogen (r = -.33, p <.05), wat inhoudt dat naarmate medewerkers ouder zijn, hun werkvermogen lager is. Verder laat Tabel 4 zien dat werkvermogen positief samenhangt met steun van collega’s (r = .39, p < .01), de ervaren autonomie (r = .34, p < .05), met mate waarin men tevreden is met de 11 bevraagde arbeidsvoorwaarden (r = .31, p <.05) en met de motivatie om te leren (r = .35, p<.05). In 4.3 en 4.4 wordt hier verder bij stilgestaan. Tabel 4 laat zien dat er binnen de zeven variabelen die de werkcontext in beeld brengen, diverse variabelen met elkaar samenhangen, positief dan wel negatief. Zo hangt de mate van ervaren steun van de leidinggevende sterk positief samen, met de mate van ervaren steun van collega’s (r =.42, p <.01). Zowel de ervaren steun van leidinggevenden, als ook de ervaren steun van collega’s hangen daarnaast sterk samen met de mate waarin men tevreden is over de 11 bevraagde arbeidsvoorwaarden (respectievelijk r =.31, p <.01 en r =.50, p <.01). Daarnaast zijn binnen de werkcontext, ook negatieve relaties gevonden. Zo laat Tabel 4 zien dat fysieke belasting sterk negatief samenhangt met autonomie (r = -.39, p<.01), wat inhoudt naarmate medewerkers meer fysieke belasting hebben in hun functie zij minder autonomie ervaren of andersom. Fysieke belasting heeft ook negatief verband met de ervaren steun van leidinggevenden (r = -.27, p<.05) en met de tevredenheid over het werk en de werkomstandigheden (r= -.27, p <.05) Tabel 4 laat ook zien dat binnen de drie variabelen die motivatie in beeld brengen dat de motivatie om te leren sterk positief samenhangt met het werkplezier (r=.40, p = .01) en positief met de bevlogenheid (r = .31, p=<.05)..

38

39 2,89 2,47 1,99 3,94 2,23 2,01

5. Autonomie

6. Fysieke belasting

7. Tevredenheid

8. Arbeidsvoorwaarden belangrijk

9. Arbeidsvoorwaarden tevreden

6,21 3,63

11. Bevlogenheid

12. Werkplezier

**p<.01

*p<.05

2,55

10. Motivatie om te blijven leren

Motivatie

3,02

4. Steun van leidinggevenden

41,71

48,54

3. Steun van collega's

Werkcontext

2. Werkvermogen

Werkvermogen

1. Leeftijd

M

0,68

1,25

0,47

0,33

0,32

0,53

0,64

0,33

0,65

0,56

5,17

9,75

SD

0,94

0,83

0,67

0,65

0,73

0,78

0,64

0,82

0,61

a

1-4

1-7

1-4

1-3

1-3

1-5

1-3

1-3

1-4

1-4

7-47

18-70

range

-0,09

-0,15

-0,28*

-0,19

-0,08

-0,06

0,03

-0,09

-0,18

-0,06

-0,33*

1

1

0,07

-0,03

0,35*

0,31*

0,2

0,08

-0,27

0,34*

0,28

0,39**

1

2

0,21

*

0,26

0,26*

0,19

0,50**

0

0,18

-0,27*

0,30*

1

4

0,09

0,12

0,33**

0,06

0,23

-0,11

0,04

0,42**

1

3

0,29

*

0,12

0,17

0,07

0,04

0,1

-0,39**

1

5

-0,18

0,08

-0,07

-0,22

0,07

-0,27*

1

6

0,59

**

0,25*

0,14

0,30*

-0,14

1

7

Tabel 4, Correlatietabel met gemiddeldes, standdaarddeviatie, Cronbach's alpha, range en Pearson correlaties tussen alle variabelen (N= 63)

0,04

0,03

0,29*

0,13

1

8

0,16

0,33**

0,33**

1

9

0,40

**

0,31*

1

10

0,30

1

11

*

1

12

4.2 Werkvermogen In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag: Wat is het werkvermogen van de logistiek medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht? Het gemiddelde werkvermogen van logistiek medewerkers van TKMN is 41.71. Zoals in paragraaf 3.3 aangegeven, wijst een score tussen 37 en 43 op een goed werkvermogen (Blik op werk, 2014). Dit betekent dat het werkvermogen van de medewerkers bij TKNM gemiddeld genomen goed is. De gemiddelde score op het werkvermogen in Nederland lag in 2013 op 41.62 (Blik op werk, 2013). Daarmee sluit de score van TKMN aan bij het Nederlandse gemiddelde.

25

Aantal medewerkers per categorie werkvermogen

20 15 10 5 0 Slecht werkvermogen

Matig werkvermogen

Goed werkvermogen

Uitstekend werkvermogen

Figuur 3, Aantal medewerkers per categorie werkvermogen, n =45

Uit Figuur 3 is af te leiden dat de meeste medewerkers (22) een uitstekend werkvermogen hebben, gevolgd door de medewerkers met een goed werkvermogen (16) en matig werkvermogen (6). Er is slechts een medewerker met een slecht werkvermogen. Gemiddeld werkvermogen per vestiging 49,00 42,00 35,00 28,00 21,00 14,00 7,00 Veghel minimale score

Zwijndrecht maximale score

Gemiddeld werkvermogen

Figuur 4, Gemiddeld werkvermogen per vestiging, n = 45

Uit Figuur 4 is af te leiden dat het gemiddelde werkvermogen van de logistiek medewerkers in Veghel 42.16 is (n=32, range tussen 26 en 48). Het werkvermogen van de logistiek medewerkers in Zwijndrecht is 40.62 (n=13, range tussen 31.50 en 48). Er is geen significant verschil aangetroffen

40

tussen beide locaties. Het verschil is echter relatief groot en het aantal proefpersonen is vrij gering. Daarom is het verschil desalniettemin noemenswaardig. 4.2.1 Leeftijdsverschil De negatieve samenhang (Tabel 4) tussen leeftijd en werkvermogen wordt in Figuur 5 nader uitgelicht. Gemiddeld werkvermogen per leeftijdscategorie en locatie 49,00

45,50 43,3344,20

42,00

43,38

42,53

38,83

44,75 43,00 41,83

40,27

38,96

34,17

35,00 28,00 21,00 14,00 7,00 26-35 jaar

36-45 jaar Veghel

Zwijndrecht

46-55 jaar

56-65 jaar

Totaal

Figuur 5, Gemiddeld werkvermogen per leeftijdscategorie en locatie, n=45

In Figuur 5 valt op dat er met name verschil is in werkvermogen tussen de ‘jongste’ (m= 44.20) en de ‘oudste’ leeftijdsgroep (m=38.96). Een ANOVA laat zien dat het verschil in werkvermogen tussen de leeftijdscategorie 26-35 jaar en 56-65 jaar significant is, p <.05. Vervolgens is de dataset gesplitst op locatie en laat een ANOVA zien dat deze significantie zich in de vestiging Zwijndrecht bevindt. Het werkvermogen van de logistiek medewerkers in Zwijndrecht in de leeftijdscategorie 26-35 jaar (m=43.33) is significant hoger dan het werkvermogen in de leeftijdscategorie 56-65 jaar (m= 34.17). Het werkvermogen van de leeftijdscategorie 46-55 jaar (m= 44.75) is significant hoger dan het werkvermogen van de leeftijdscategorie 36-45 jaar (m=38.83) en 56-65 jaar (m=34.17).

41

4.2.2 Diensttijdverschil Verdere analyse laat ook een verschil zien in werkvermogen per diensttijdcategorie zien, zie Figuur 6. Gemiddeld werkvermogen per diensttijdcategorie 49,00 42,00 35,00 28,00 21,00 14,00 7,00 0-5 jaar

6-10 jaar

11-20 jaar Veghel

21-30 jaar

Zwijndrecht

31-40 jaar

>40 jaar

Totaal

Figuur 6, Gemiddeld werkvermogen per diensttijdcategorie, n =45

Uit Figuur 6 is af te leiden dat het werkvermogen in de diensttijdcategorie 6-10 jaar lager is op zowel de vestiging Veghel (m= 34.50) als Zwijndrecht (m= 37.50) dan de andere diensttijdcategorieën. Een ANOVA laat zien dat het werkvermogen van de diensttijdcategorie 6-10 jaar significant lager is dan het werkvermogen van de andere diensttijdcategorieën (p<.05). De dataset is vervolgens gesplitst op locatie. Een ANOVA laat zien dat het werkvermogen per diensttijdcategorie significant verschilt op de vestiging Veghel (p<.01). Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat er op de vestiging Veghel ook werknemers zijn met een dienstverband van 30 jaar en langer en deze ontbreken in Zwijndrecht. 4.2.3 Functieverschil Verdere analyse laat ook een verschil in werkvermogen per functie zien, zie Figuur 7. Gemiddeld werkvermogen per functie 49,00 42,00 35,00 28,00 21,00 14,00 7,00 magazijnmedewerker Veghel

planner Zwijndrecht

anders totaal

Figuur 7, Gemiddeld werkvermogen per functie, n= 45

42

Uit Figuur 7 is af te leiden dat er een lager werkvermogen is voor de functie magazijnmedewerker zowel op de vestiging Veghel als Zwijndrecht (respectievelijk n= 19 en m= 40.34 en n= 8 en m= 40.00) lager is als de functie ‘planner’ of een andere functie .Een LSD post hoc analyse laat zien dat het verschil tussen de magazijnmedewerkers en planners significant is (p <.05). Samenvattend Over het werkvermogen zeggen kunnen we zeggen dat het gemiddeld genomen goed is. Er is een relatief groot verschil in het werkvermogen tussen Veghel en Zwijndrecht. De respondenten in de vestiging Veghel hebben gemiddeld een hoger werkvermogen. Het werkvermogen verschilt ook per leeftijdscategorie, waarbij de leeftijdscategorie 56-65 jaar er in negatieve zin tussenuit springt. Daarnaast springt de diensttijdcategorie 6 -10 jaar er negatief uit, met relatief gezien het laagste werkvermogen. Tot slot is er een verschil in werkvermogen per functie, de magazijnmedewerkers hebben een slechter werkvermogen dan de planners. 4.3 Werkcontext en werkvermogen In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag: Wat is de relatie bij de logistieke medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht tussen werkcontext en werkvermogen? Om na te gaan wat de voorspellende waarde is van de variabelen uit de werkcontext die een verband hebben met werkvermogen op basis van Tabel 4 is een multiple regressieanalyse uitgevoerd. Hierbij wordt het effect van de onafhankelijke variabelen uit de werkcontext op de afhankelijke variabele werkvermogen getoetst, en om te kijken of dit een positief of negatief effect heeft.

Figuur 8, Werkcontext en werkvermogen, n = 45

Uit deze multiple regressieanalyse is gebleken dat er drie variabelen uit de werkcontext zijn die een significant positief effect hebben op het werkvermogen. Dit zijn, in toenemende mate van invloed op het werkvermogen, arbeidsvoorwaarden belangrijk (𝛽𝛽 = .107, p<.05), autonomie (𝛽𝛽 = .107, p <.05) en de ervaren steun van collega’s (𝛽𝛽 = .107, p<.05). Dit verband is weergegeven in Figuur 8. Samenvattend Kan men zeggen dat vanuit de werkcontext de ervaren steun van collega’s, de ervaren mate van autonomie en de arbeidsvoorwaarden belangrijk significant verband houden met het werkvermogen en een positieve invloed lijken te hebben op het werkvermogen van de logistiek medewerkers van Veghel en Zwijndrecht.

43

4.3.1 Leer- en ontwikkelmogelijkheden Uit Tabel 4 blijkt een significant verband te bestaan met de motivatie tot leren en werkvermogen. Het is daarom dat resultaten van de items met betrekking tot leer-, en ontwikkelmogelijkheden uit de werkcontext nader zijn bekeken. Uit deze analyses blijkt dat 60,31% van de logistiek medewerkers vindt dat de kennis en vaardigheden aansluiten bij de functie, en 38.09% van de logistiek medewerkers vindt dat zij zelfs over meer kennis en vaardigheden beschikken dan nodig is voor de functie. Bovendien ervaart 80,95% van de medewerkers geen tot een beperkte mate van stimulatie van de leidinggevende op de kennis en vaardigheden. Verder heeft 66,66% van de logistiek medewerkers de laatste twee jaar geen opleiding gevolgd ten behoeve van de werkzaamheden. Dit zelfde percentage zou echter graag een opleiding volgen (allen n=63). Samenvattend Kan men over de leer-, en ontwikkelmogelijkheden zeggen dat het merendeel van de logistiek medewerkers vindt dat zij over voldoende of zelfs te veel kennis en vaardigheden beschikken voor de functie, de overgrote meerderheid ervaart geen of in beperkte mate ondersteuning van de leidinggevende bij de ontwikkeling van die vaardigheden, en heeft de afgelopen twee jaar geen opleiding gevolgd. Zij zouden dit echter wel graag willen. 4.4 Motivatie en werkvermogen In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag: Wat is de relatie bij de logistieke medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht tussen motivatie en werkvermogen? De factoren die vanuit het individu van invloed zijn op het werkvermogen zijn motivatie om te leren, de bevlogenheid en werkplezier. Om na te gaan wat de voorspellende waarde is van de genoemde elementen uit de motivatie op het werkvermogen is een multiple regressieanalyse uitgevoerd, zie Figuur 9.

Figuur 9, Motivatie en werkvermogen, n = 45

Uit figuur 9 is af te leiden dat de motivatie om te leren significant positief lijkt bij te dragen aan het werkvermogen van de logistiek medewerkers (𝛽𝛽 = .369, p<.05). Dit ondersteunt het gevonden verband in Tabel 4. Samenvattend De motivatie om te leren lijkt een sterk positieve invloed te hebben op het werkvermogen van de logistiek medewerkers van Veghel en Zwijndrecht.

44

4.5 Werkvermogen en behoefte aan HR instrumenten In deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag: Wat is de relatie bij de logistieke medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht tussen werkvermogen en de behoefte aan HR instrumenten? Voor de beantwoording van de relatie tussen het werkvermogen en de behoefte aan HR instrumenten zijn de ondervraagde HR instrumenten gebundeld volgens de indeling van Kooij (2010), zie Tabel 5. Ontzie Parttime werken Langdurige loopbaanonderbreking Extra verlof/vakantie Vrijstelling van overwerk Demotie

Benut Taakverrijking Participatie in besluitvorming Horizontale baanverandering Tweede loopbaan

Behoud Werkweek van 4 x 9 Flexibele arbeidsvoorwaarden Ergonomische aanpassingen Functioneringsgesprek

Ontwikkel Loopbaanplanning Continue ontwikkeling in de functie Reguliere training Promotie

Flexibele (begin en eind) tijden Variabele beloning

Tabel 5, Bevraagde HR instrumenten per bundel, n= 63, bron: Kooij (2010)

Bij elk van de geselecteerde HR instrumenten is gevraagd naar het gebruik (al dan niet gebruikt het afgelopen jaar) en de interesse (instrumenten waarvan men niet weet of ze er zijn en waar al dan niet interesse in is). Deze bundels zijn tegen het werkvermogen aangelegd, zie Figuur 10 en 11. In Figuur 10 en 11 zijn de dominante bundels per categorie werkvermogen gepresenteerd.

Figuur 10, Gebruik van HR bundels per categorie werkvermogen, n=45

Uit Figuur 10 is af te leiden dat de HR instrumenten uit de behoudbundel het meeste worden gebruikt door alle categorieën werkvermogen. Van de medewerkers met uitstekend werkvermogen gebruikt 20% instrumenten uit de behoudbundel, 14% van de medewerkers met goed werkvermogen gebruikt instrumenten uit de behoudbundel en 17% van de medewerkers met matig werkvermogen gebruikt instrumenten uit de behoudbundel. Opvallend is bovendien dat 13% van de medewerkers met goed werkvermogen instrumenten uit de ontziebundel gebruikt.

45

Figuur 11, Interesse in HR bundels per categorie werkvermogen, n = 45

Uit Figuur 11 valt af te leiden dat de interesse in HR instrumenten in de ontwikkelbundel het grootst is bij alle categorieën werkvermogen, namelijk 50% van de medewerkers met uitstekend werkvermogen, 44% van de medewerkers met goed werkvermogen en 42% van de medewerkers met matig werkvermogen. Een ANOVA laat zien dat de categorie matig werkvermogen een significant hogere interesse heeft in de ontwikkelbundel dan de categorie goed werkvermogen (p<.05). 4.5.1 Gebruik van en interesse in HR instrumenten nader bekeken Het gebruik van en interesse in de bevraagde HR instrumenten per bundel is nog nader geanalyseerd, zie de volgende vier figuren.

percentage

Gebruik van en interesse in HR ontziemaatregelen, n = 63 80 70 60 50 40 30 20 10 0

29 30 13 10

gebruik van HR ontziemaatregelen

25 11

2

14

5

11

Interesse in HR ontziemaatregelen

Figuur 12, Gebruik van en interesse in HR ontziemaatregelen

46

percentage

Gebruik van en interesse in HR benutmaatregelen, n = 63 80 70 60 50 40 30 20 10 0

46

43

30

30 5

3

8

3

gebruik van HR benutmaatregelen

interesse in HR benutmaatregelen

Figuur 13, Gebruik van en interesse in HR benutmaatregelen

percentage

Gebruik van en interesse in HR behoudmaatregelen, n = 63 80 70 60 50 40 30 20 10 0

54

51

3

40 11

32 3

gebruik van HR behoudmaatregel

2

29 5

interesse in HR behoudmaatregel

Figuur 14, Gebruik van en interesse in HR behoud maatregelen

47

78

11

percentage

Gebruik van en interesse in HR ontwikkelmaatregelen, n = 63 80 70 60 50 40 30 20 10 0

52

52

49

38 5

14

6

gebruik van HR ontwikkelmaatregelen

0

interesse in HR ontwikkelmaatregelen

Figuur 15, Gebruik van en interesse in HR ontwikkelmaatregelen

Indien men heeft aangegeven dat er interesse is in een HR maatregel kan dat ook nog zeggen dat dit instrument niet aanwezig is bij TKMN. Uit Figuur 13 is af te leiden dat de kleinste verschillen tussen interesse en gebruik te vinden zijn bij de ontziemaatregelen. Dit kan zijn doordat deze HR instrumenten als een hygienëfactor worden gezien (zoals de behoudmaatregelen, volgens Kooij (2010). Van de instrumenten in de benutbundel (Figuur 14) valt op dat een groot gedeelte van de medewerkers openstaat voor taakverrijking. Het functioneringsgesprek wordt het meest gebruikt maar het instrument variabele beloning mag zich verheugen op de grootste interesse uit de behoudmaatregelen. De ontwikkelinstrumenten ontwikkeling in de functie en training en scholing mogen zich verheugen op grote interesse. Dit sluit aan bij de onderzoeksresultaten in paragraaf 4.3.1 met betrekking tot leer en ontwikkelmogelijkheden , waarin 66,66% van de medewerkers aan heeft gegeven interesse in een opleiding te hebben. Opmerkelijk is dat medewerkers aangeven gebruik te maken van benut-, en ontwikkelmaatregelen, maar deze niet als officieel instrument aanwezig zijn binnen TKMN. Blijkbaar ervaren medewerkers wijzigingen die zij als zodanig classificeren. Op basis van bovenstaande grafieken is een top 2 samen te stellen per bundel van de instrumenten waar het meeste gebruik van is gemaakt in het afgelopen jaar en waar de meeste interesse in is. Vanwege het verplichte karakter voor alle medewerkers van het instrument functioneringsgesprek is dit instrument weggelaten in de top 2. De top 2 is te lezen in Tabel 6 en 7. Top 2, Gebruik van HR instrumenten Ontzie Extra verlof Parttime werk

Benut Deelname besluitvorming Taakverrijking

Tabel 6, Top 2 instrumenten per bundel, gebruik

Top 2, Interesse in HR instrumenten Ontzie Extra verlof Vrijstelling werk

Behoud Flexibele begin en eindtijden Aangepaste arbeidsomstandigheden

Benut Taakverrijking

Behoud Variabele beloning

Nieuwe loopbaan/omscholing

4 x 9 werkweek

Tabel 7, Top 2 instrumenten per bundel, interesse

Ontwikkel Regelmatige training en scholing Ontwikkeling in de functie

Ontwikkel Regelmatige training en scholing Ontwikkeling in de functie

48

Op basis van de gevonden informatie in Figuur 12 tot en met 15 en de Tabellen 6 en 7 is af te leiden dat er behoefte is aan de volgende instrumenten op basis van prioritering: variabele beloning (54%) regelmatige training en scholing (52%), ontwikkeling in de functie ( 52%), 4x 9 werkweek (51%) en taakverrijking (46%) . Samenvattend Kunnen we stellen dat het afgelopen jaar de instrumenten uit de behoudbundel het meeste gebruikt zijn. De medewerkers in de categorie matig werkvermogen hebben een significant grotere interesse in de ontwikkelbundel dan medewerkers in de categorie goed werkvermogen. Daarnaast kunnen we stellen dat alle medewerkers, ongeacht in welke categorie werkvermogen ze zich bevinden, de grootste behoefte hebben aan instrumenten uit de ontwikkelbundel. De twee instrumenten die de grootste interesse hebben uit de ontwikkelbundel zijn training en scholing en ontwikkeling in de functie. 4.6 Samenvatting onderzoeksresultaten In deze paragraaf wordt op basis van de resultaten in paragrafen 4.1 tot en met 4.5 antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag: Wat is de relatie bij de logistiek medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht tussen werkcontext, motivatie, werkvermogen en behoefte aan HR instrumenten? Om tot een heldere beantwoording te komen van deze onderzoeksvraag is een resultaatmodel opgesteld, zie Figuur 16.

Figuur 16, Resultaatmodel onderzoek

Vanuit de werkcontext hebben de ervaren steun van collega’s, de ervaren mate van autonomie en de arbeidsvoorwaarden belangrijk de grootste voorspellende waarde op het werkvermogen. Des te positiever deze maten zijn, des te hoger is de het verband met het werkvermogen. Vanuit de motivatie heeft de motivatie tot leren de grootste voorspellende waarde op het werkvermogen. Des te hoger de motivatie tot leren, des te hoger het werkvermogen. De respondenten hebben het afgelopen jaar het meeste gebruik gemaakt van het HR instrument flexibele begin- en eindtijden uit de behoudbundel en vanuit de ontziebundel het HR instrument extra verlof.

49

Tot slot bestaat er vanuit de respondenten van alle categorieën werkvermogen de meeste interesse in de HR instrumenten uit de ontwikkelbundel. De top 5 van HR instrumenten waar de meeste interesse van de respondenten naar uitgaat luidt op volgorde van prioritering als volgt: variabele beloning, regelmatige training en scholing, ontwikkeling in de functie, 4 x 9 werkweek en taakverrijking.

50

Hoofdstuk 5 Veranderkundig traject

51

In dit hoofdstuk kunt u lezen over het veranderkundig traject. In paragraaf 5.1 leest u over het veranderkundig traject, in paragraaf 5.2 leest u over de aanbevelingen van de directie en het management en in paragraaf 5.3 leest u over het vervolg van het veranderkundig traject. 5.1 Veranderkundig traject Ten behoeve van het veranderkundige traject is de strategische samenwerking gezocht met het lectoraat HRM van de H.A.N., meer specifiek de lector HRM dr. Annet de Lange (zie ook paragraaf 1.5). Dit is gebeurd onder de noemer van een subsidie van het ESF (voor verder informatie met betrekking tot voorwaarden ESF, samenwerkingsovereenkomst tussen H.A.N. en TKMN, zie bijlage 11 en 12). Zoals reeds gemeld in paragraaf 1.2 sluit duurzame inzetbaarheid als thema aan op de HR strategie van materials services, maar is deze aansluiting alleen niet genoeg gebleken om een verandering in gang te zetten. Om te anticiperen op weerstand bij veranderingen en om draagkracht te creëren bij de te nemen interventies en om de sense of urgency (Kotter, 2008) op tafel te krijgen is de samenwerking met het lectoraat gezocht. Lector HRM en onderzoeker hebben een stappenplan opgesteld (bijlage 12) ten behoeve van dit veranderkundig traject. De leidraad bij dit stappenplan vormt de handreiking duurzame inzetbaarheid van oudere medewerkers, een integrale benadering van instituut GAK (2013). Deze handreiking duurzame inzetbaarheid is een zelfhulptool voor organisaties die aan de slag willen met duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De handreiking stelt dat organisaties veel kennis hebben van duurzame inzetbaarheid maar dat beleid en inspanningen op het gebied van duurzame inzetbaarheid vaak een gefragmenteerd karakter hebben. In de handreiking wordt daarom een integrale benadering voorgesteld zoals ook in deze these aangehouden wordt( zie ook paragraaf 1.4) : “Een integrale benadering houdt in deze handreiking in dat vanuit verschillende perspectieven (sociaalgeneeskundig, arbeidspsychologisch, bedrijfskundig en juridisch) wordt gewerkt aan duurzame inzetbaarheid, waarbij kennis van verschillende professionals geïntegreerd kan worden” (Instituut GAK, 2013). Uit onderzoek (Brouwer e.a., 2012) blijkt bovendien dat veel interventies en beleid – vaak ad hocworden ingezet om ontstane problemen op te lossen of te herstellen (curatieve interventies) maar daarnaast is een proactieve benadering van belang waarin aandacht is voor preventie (het voorkómen van verminderde inzetbaarheid) en amplitie (het verbreden of versterken van de inzetbaarheid, zie ook paragraaf 2.2). Daarmee sluit de handreiking aan bij de doelstelling van deze these om te komen tot een integrale benadering van duurzame inzetbaarheid. De handreiking is bedoeld als handvat om structureel beleid ten aanzien van duurzame inzetbaarheid te ontwikkelen. De implementatie van beleid verloopt in twee fases volgens de handreiking: de voorbereiding en het stappenplan. De voorbereiding richt zich op het voldoen aan de randvoorwaarden van de handreiking, het vaststellen van hoe de organisatie ervoor staat wat betreft duurzame inzetbaarheid (basismeting) en het inventariseren van vraagstukken rondom duurzame inzetbaarheid. Hierna wordt het stappenplan geschreven waarmee binnen de context van de organisatie vraagstukken op het terrein van duurzame inzetbaarheid worden beschreven, geanalyseerd en gemonitord. Bij het implementeren van beleid zijn verschillende spelers betrokken. Wat hun rol is en hoe zij deze kunnen vervullen wordt ook beschreven in de handreiking. In paragraaf 2.6 is beschreven dat er op dit moment geen duurzaam inzetbaarheidsbeleid aanwezig is binnen TKMN. Juist daarom is gekozen voor de strategische samenwerking met het lectoraat HRM en de inzet van de handreiking duurzame inzetbaarheid van instituut GAK. De handreiking duurzame inzetbaarheid start met een randvoorwaardentest (bijlage 13). In deze test wordt de motivatie om te investeren in duurzame inzetbaarheid onderzocht vanuit verschillende perspectieven. Dit is de zogenaamde intentieverklaring van de directie. Daarnaast worden de randvoorwaarden voor implementatie onderzocht: onder andere of de directie bereid is om een voortrekkersrol te vervullen, of de gezamenlijke verantwoordelijkheid erkend wordt en of leidinggevenden voldoende ondersteund werden. Als aan deze randvoorwaarden niet voldaan wordt, heeft een start met een duurzaam inzetbaarheidsbeleid weinig tot geen kans van slagen, zo stelt de handreiking. Op basis van de positieve uitkomsten van deze test (bijlage 14) bij de directie en het managementteam van TKMN is besloten om te starten met de handreiking.

52

Lector HRM en onderzoeker hebben twee workshops gegeven (12 mei en 30 juni 2015). Workshop 1 had tot doel om de achtergrond en relevantie van duurzame inzetbaarheid te verduidelijken en om de voorlopige onderzoeksresultaten te presenteren. Dit om de urgentie van het probleem op tafel te krijgen (Kotter, 2009) en om eigenaarschap van het probleem te creëren bij het management. Workshop 2 had als doel om te komen tot interventies die aansloten bij de onderzoeksresultaten. Deze interventies kunnen, conform de handreiking, gericht zijn meerdere gebieden. Als eerste op loopbaanbeleid. Deze interventies zijn gericht op het behoud van de flexibiliteit van oudere werknemers en inzetbaarheid voor de organisatie op alle mogelijke manieren (bijvoorbeeld via functioneringsgesprekken, interne mobiliteit, opleidingen of trainingen). Dit sluit aan bij de behoud en ontwikkelbundel van Kooij (2010). Bij arbeidsomstandigheden ligt het accent op aanpassingen in het werk en tegelijkertijd op het vergroten van de belastbaarheid van de werknemer (bijvoorbeeld ergonomische aanpassingen of gezondheidsadvies) Dit sluit aan bij behoudmaatregelen van Kooij (2010). Interventies betreffende de arbeidsvoorwaarden zijn interventies die aanpassingen in beleidsmogelijkheden of het type arbeid realiseren (deeltijdpensioen, overbruggingspensioen, of financiële voorwaarden). Dit sluit aan bij de ontziemaatregelen van Kooij (2010). Tot slot zijn er interventies op het gebied van arbeidsverhoudingen, deze zijn bedoeld om de verstandhouding met de collega’s of leidinggevenden te verbeteren. Deze interventies sluiten dan ook weer aan bij de kwaliteit van de arbeid zoals van Amelsvoort deze heeft omschreven (zie paragraaf 1.4) 5.2 Aanbevelingen directie en management Op basis van de onderzoeksresultaten, de HR strategie van materials services en de kennis die de directie heeft van de missie en de visie van het concern van ThyssenKrupp AG in zijn totaliteit en meer specifiek van TKMN hebben zij de richtingen aangegeven waarin de interventies gezocht kunnen worden. Bij deze richtingen heeft de directie aangegeven dat er geen budget beschikbaar is voor de uitvoering van interventies met betrekking tot de verhoging van duurzame inzetbaarheid. Interventies zullen op een creatieve wijze, en met gebruikmaking van reeds bestaande middelen ingezet dienen te worden. 5.2.1 Behoudmaatregelen / Arbeidsomstandigheden 4 x 9,5 daagse werkweek Onderzoek de inzet van een 4 x 9,5 daagse werkweek als bijdrage in de vergroting van de duurzame inzetbaarheid van de logistiek medewerkers. Dit heeft een aantal voordelen voor de medewerkers zoals meer recuperatietijd en de vermindering in het draaien van overuren. De organisatie zou door de vermindering van het aantal gewerkte uren per persoon (40-urige werkweek, 38- urige contracten) bovendien meer mensen aan kunnen nemen die op andere, meer flexibele wijze ingezet zouden e kunnen worden. Daarnaast heeft de logistiek manager geopperd deze 5 dag altijd op vrijdag plaats te laten vinden. Dit zou dan betekenen dat er aan de klanten van TKMN op vrijdag geen leveringen zouden plaatsvinden. De vervoerskosten zijn de tweede grootste kostenpost van TKMN (in boekjaar 2014-2015 wordt in totaal € 4.5 miljoen uitgaven verwacht) en theoretisch gezien zou de invoering van een 4 daagse werkweek vervoerskosten besparen. De besparing wordt beperkt door het aantal stops dat een vrachtwagen maximaal kan maken op een dag. Het bestelde materiaal zal sowieso geleverd moeten worden. Al zal de beladingsgraad per vrachtwagen verbeteren, het aantal vrachtwagens per dag zal moeten stijgen om alle bestellingen op tijd bij de klant te krijgen. Onderzocht zal moeten worden of deze maatregel aan de verkoopkant negatieve invloed zal hebben. Daarnaast bespaart de invoering van een 4 x 9,5-urige werkweek TKMN onproductieve uren omdat het onderhoud aan de machines dan op vrijdag en zaterdag plaats kan vinden. Tot slot, indien de productie in de knel komt qua capaciteit, is er altijd een uitwijkmogelijkheid op vrijdag om over te werken. Manager logistiek en manager HR hebben opdracht gekregen om dit verder te onderzoeken. De directie heeft aangegeven dat de invoering van een 4 x 9.5 urige werkweek een positief effect dient te hebben op de performance van de afdeling logistiek (aantal pickings/ t.o.v. aantal ingezette personeelsuren). De invoering van een 4 x 9.5 urige werkweek kan overigens wel op problemen stuiten i.v.m. de cao (zie bijlage 15). Gezondheidsmanagement Doordat de lector HRM de achtergrond en relevantie van duurzame inzetbaarheid heeft verduidelijkt is het de directie en het management van TKMN duidelijk geworden dat duurzame inzetbaarheid twee componenten heeft, een organisatie en een medewerkers component. De invloed van leefstijl, de zogenaamde BRAVO-factoren ( Bewegen, Roken, Alcohol, Voeding en Ontspanning) op duurzame

53

inzetbaarheid zijn besproken. Aangezien de veronderstelling van de directie en het management van TKMN is dat deze factoren bij de logistiek medewerkers van TKMN voor verbetering vatbaar zijn wordt er gepleit voor de inzet op een gezondheidscultuur. Vanuit de gedachte dat er een gedeelde verantwoordelijkheid is voor het werkvermogen, dienen medewerkers zelf het besef te krijgen dat zij zelf een verantwoordelijkheid hebben om gezond en fit te blijven om hun werkzaamheden uit te voeren. 5.2.2 Ontwikkelmaatregelen / Loopbaanbeleid Loopbaanplanning en training in de functie De directie heeft aangegeven dat in lijn met landelijke en mondiale ontwikkelingen er steeds meer ingezet zal worden op automatisering van werkzaamheden. Als gevolg daarvan zullen er op termijn banen verdwijnen. Dit is niet alleen voor logistieke medewerkers relevant maar ook voor administratief medewerkers. Dit is reeds begonnen met de bouw van het automatisch ladecassettesysteem (zie paragraaf 1.2) dat einde van het jaar 2015 operationeel moet zijn. Buiten dat deze automatisering zorgt voor vermindering van werkzaamheden, zorgt het ook nog eens voor een verzwaring van de functies. Aan deze nieuwe machine is het noodzakelijk dat een medewerker topfit is om zo maximaal de machine te kunnen bedienen. Bovendien worden de werkzaamheden gecompliceerder door het toegenomen gebruik van software om de machine te bedienen. Door de automatisering zal er een grotere scheiding ontstaan tussen magazijnfuncties onderling. Het is dus zaak reeds bij aanname een beeld te hebben hoeveel functies op welk niveau er beschikbaar zijn en welke interne doorstroming er mogelijk is. Er zal een Strategische Personeelsplanning opgesteld moeten worden. De inhoudelijke wijzigingen van de functies zijn echter pas in kaart te brengen als het automatisch ladecassettesysteem in werking zal zijn. Voor de huidige logistieke medewerkers zal in samenspraak met henzelf een loopbaanplanning gemaakt moeten worden. Tot slot dienen er aansluitend aan deze loopbaanplanningen, opleidingsplannen gemaakt te worden om ervoor te zorgen dat de kennis en vaardigheden van de medewerkers aan blijven sluiten bij de (uit te oefenen) functies (fit persoonwerk). Daarmee sluit deze interventie aan bij de resultaten uit het onderzoek waarin de respondenten hebben aangegeven behoefte te hebben aan scholing en training en de functie. Bovendien heeft een gedeelte van de respondenten aangegeven zichzelf overgekwalificeerd te vinden voor de huidige functie, dus dat biedt perspectieven. De verwachte afname in arbeidsplaatsen is momenteel niet te kwantificeren, en er zal in eerste instantie getracht worden om de afbouw op natuurlijke wijze te laten verlopen. Voor de toekomst biedt de verwachte grotere diversiteit in functies meer toekomstperspectief voor logistiek medewerkers. 5.3 Voortgang veranderkundig traject De samenwerking met het lectoraat HRM ten behoeve van het veranderkundig traject loopt door tot eind 2015. In deze periode staat nog een workshop gepland om de conclusies en aanbevelingen uit dit rapport nader toe te lichten en om vervolgens de vervolgstappen te bespreken. De samenwerking is bedoeld als voorbereidende fase zoals beschreven in de handreiking duurzame inzetbaarheid. Om een integrale benadering te bereiken dient duurzame inzetbaarheid een structureel agendapunt van de directie en management te zijn. Het feit dat erkend wordt dat duurzame inzetbaarheid relevant is voor TKMN als thema door de directie en het managementteam van TKMN , en de bereidheid om na te denken en richting te geven aan interventies om duurzame inzetbaarheid te bevorderen is een zeer positieve uitkomst van het veranderkundig traject. In de periode tussen nu en het einde van 2015 zal benut worden om het begin dat gemaakt is verder te verstevigen en de volgende stappen uit de handreiking duurzame inzetbaarheid voor te bereiden en in te zetten.

54

Hoofdstuk 6

Conclusies en aanbevelingen

55

In dit hoofdstuk treft u de conclusies en aanbevelingen aan. In paragraaf 6.1 leest u de conclusies en de discussie. In paragraaf 6.2 leest u de vergelijking tussen de onderzoeksresultaten en theorie. In paragraaf 6.3 treft u verrassende uitkomsten aan en in paragraaf 6.4 de beperkingen van het onderzoek. In paragraaf 6.5 leest u over de kwaliteit van het onderzoek en in paragraaf 6.6 de richtingen van het vervolgonderzoek. In paragraaf 6.7 treft u de aanbevelingen aan, in paragraaf 6.8 kunt u het implementatieplan lezen, in paragraaf 6.9 de financiële consequenties en in paragraaf 6.10 leest u het slotwoord van deze these. 6.1 Conclusies en discussie Op basis van de onderzoeksresultaten valt te concluderen dat het huidige werkvermogen gemiddeld genomen goed is, maar dat de risico’s voor TKMN zich met name bevinden bij de magazijnmedewerkers, zij hebben immers een significant lager werkvermogen dan andere logistieke functies. Alhoewel het gemiddelde werkvermogen goed is, heeft toch ruim 15% van de respondenten een slecht tot matig werkvermogen. Stichting Blik op Werk (2015) stelt dat een goed werkvermogen een positieve invloed heeft op het ziekteverzuim. Het ziekteverzuim van logistiek medewerkers varieert tussen 5% en 12% procent per maand zoals te lezen viel in paragraaf 1.2. Het gemiddelde ziekteverzuim over boekjaar 2013/2014 (3.89%) kost TKMN ruim € 443.000 (zie bijlage 16). Indien TKMN erin zou slagen dit met 1% te verlagen zou dit een besparing van bijna € 117.000 opleveren. Kortom, inzetten op handhaving van het goede werkvermogen en het verhogen van het slechte tot matige werkvermogen van logistieke medewerkers zal lonend zijn. De onderzoeksresultaten tonen daarnaast aan dat er vanuit de werkcontext de grootste invloed op het werkvermogen te vinden is door de ervaren steun van collega’s, de ervaren mate van autonomie en de mate waarin arbeidsvoorwaarden belangrijk gevonden worden. De verwachte automatisering van werkzaamheden en de daarmee gepaard gaande diversifiëring in functie-inhoud van logistiek medewerkers kan een belemmerende factor vormen bij het ervaren van steun van collega’s. Immers als er op termijn minder collega’s zijn die ook nog eens ander werk doen wordt het lastiger steun te geven en te ontvangen. Dit kan eveneens gelden voor de ervaren mate van autonomie. Als de machine het werktempo bepaalt heeft dit immers een negatieve invloed op de ervaren mate van autonomie. De mate waarin de arbeidsvoorwaarden belangrijk gevonden worden kunnen tenslotte negatief beïnvloed worden door de verwachte ontwikkeling op het gebied van automatisering en diversifiëring van functie. Het hebben van minder interessant werk en het gevoel zwaarder werk tegen dezelfde vergoeding te moeten verrichten kunnen een negatieve invloed op het werkvermogen hebben. Kortom, de inrichting van de werkcontext dient goed gemonitord te worden. Van de motivatie om te leren is de grootste invloed op het werkvermogen vanuit het perspectief van de medewerker te verwachten. Deze op peil houden en vooral ondersteunen vanuit de organisatie is erg belangrijk, ook weer gezien de verwachte automatisering en diversifiëring in functies. Kortom de automatisering van werkzaamheden en diversifiëring van functies kunnen aangemerkt worden als organisatievraagstukken die van invloed zijn op het ontwikkelen van het duurzame inzetbaarheidsbeleid. Op basis van de onderzoeksresultaten en de kennis opgedaan uit het veranderkundig traject valt de algehele conclusie te trekken dat het ontwikkelen van een integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid van wezenlijk belang is om het werkvermogen van logistiek medewerkers bij TKMN te borgen, nu en in de toekomst. 6.2 Vergelijking onderzoeksresultaten en theorie In hoofdstuk 2 was te lezen wat er vanuit de theorie bekend was over de relatie tussen de werkcontext en de motivatie met het werkvermogen, en de behoefte aan HR instrumenten. Werkcontext en werkvermogen De werkcontext werd in deze these gemeten middels een aantal variabelen. Van bijna alle variabelen werd vanuit de theorie een positief verband verwacht (ervaren steun van collega’s, ervaren steun van leidinggevenden, autonomie, tevredenheid, arbeidsvoorwaarden en leer-en ontwikkelmogelijkheden) Alleen van fysieke belasting werd een negatieve invloed verwacht op het werkvermogen. De

56

onderzoeksresultaten spreken de verwachting uit de theorie niet tegen. Echter, significante verbanden met het werkvermogen werden alleen aangetroffen bij de ervaren steun van collega’s, autonomie en arbeidsvoorwaarden belangrijk. Motivatie en werkvermogen De motivatie om te leren werd in deze these gemeten middels motivatie om te leren, bevlogenheid en werkplezier. Van al deze variabelen werd een positieve invloed verwacht op het werkvermogen. Uit de onderzoeksresultaten blijkt een significant positief verband tussen de motivatie om te leren en het werkvermogen. Het werkplezier heeft een positief verband met het werkvermogen zo blijkt uit de onderzoeksresultaten, al is het niet significant. Van bevlogenheid werd een positief verband verwacht vanuit de theorie op het werkvermogen, maar de onderzoeksresultaten laten een negatief verband zien. Werkvermogen en HR instrumenten Vanuit de theorie werd verwacht dat de aanwezigheid van instrumenten uit de behoud-, en ontziebundel belangrijk zouden zijn. Er werd geen relatie verwacht tussen de aanwezigheid van ontwikkelinstrumenten en werkuitkomsten bij ouder wordende medewerkers. Tot slot werd verwacht dat de aanwezigheid van instrumenten uit de behoudbundel als vanzelfsprekend werden beschouwd. De onderzoeksresultaten wijken af van de verwachtingen uit de theorie op de instrumenten uit de ontwikkelbundel. Opvallend is de grote interesse in de instrumenten uit de ontwikkelbundel, door alle categorieën werkvermogen. Deze interesse werd vanuit de theorie niet verwacht Samenvattend Vanuit de theorie worden een aantal verbanden verwacht tussen de variabelen van de werkcontext, de motivatie en de behoefte aan HR instrumenten en het werkvermogen. Op het onderdeel bevlogenheid na, wijken de onderzoeksresultaten niet af van de verwachtingen met betrekking tot de aangetroffen verbanden tussen werkcontext, motivatie en werkvermogen . Er zijn binnen TKMN echter vier significante verbanden aangetroffen tussen het werkvermogen en de motivatie en het werkvermogen. Het verwachte belang van aanwezigheid van behoud-, en ontzie instrumenten werd wel aangetroffen, maar opvallend was de interesse in ontwikkelinstrumenten. Conclusie Als conclusie kan getrokken worden dat de sociale steun van collega’s en de ervaren mate van autonomie en de arbeidsvoorwaarden belangrijk, het werkvermogen van (laagopgeleide) logistiek medewerkers sterk positief kan beïnvloeden. Daarnaast is de motivatie om te leren van positieve invloed bij logistiek medewerkers. Tot slot gebruiken laagopgeleide logistieke medewerkers HR instrumenten uit de ontzie en behoud bundel en hebben voornamelijk interesse in de instrumenten uit de ontwikkelbundel, ongeacht het werkvermogen. Het aanbieden van ontwikkelinstrumenten door organisatie, ongeacht de kalenderleeftijd van de medewerkers, kan het werkvermogen positief beïnvloeden. 6.3 Verrassende uitkomsten De onderzoeker had vooraf verwacht op basis van de verschillen in de verzuimcijfers tussen de vestiging Veghel en Zwijndrecht dat er grotere verschillen in de onderzoeksresultaten op zouden treden op alle onderdelen van het conceptuele model tussen de vestiging Veghel en Zwijndrecht. Maar deze zijn niet aangetroffen, behalve als het over het werkvermogen in relatie tot de leeftijd, de leeftijdscategorie en diensttijdcategorie ging. Onderzoeker had ook verwacht dat de ervaren steun van leidinggevenden significant verband zou houden met het werkvermogen. Ondanks een positief verband was dit niet significant. De langdurige dienstverbanden binnen TKMN zouden hier een rol in kunnen spelen. Alhoewel de werkzaamheden geen hoge mate aan autonomie hebben in de zin van werktempo en werkvolgorde worden zij veelal al lange tijd door dezelfde medewerkers verricht. Deze kunnen de werkzaamheden zonder directe aanwijzingen zelfstandig uitvoeren waarbij niet direct ondersteuning door de leidinggevende vereist is. Dit zou kunnen verklaren waarom er geen significant verband is aangetroffen. De interesse in de ontwikkelbundel was vooraf niet verwacht. Een mogelijke oorzaak zou zijn dat medewerkers anticiperen op de ontwikkelingen die zij zelf ervaren met betrekking tot de plaatsing van het automatisch ladecasettesysteem en de gevolgen die zij hierdoor verwachten voor de eigen functie.

57

6.4 Beperkingen onderzoek De lezer dient zich ervan bewust te zijn dat het onderzoek niet alle onderdelen van de werkcontext onderzocht heeft. Er is bijvoorbeeld geen onderzoek gedaan naar de leiderschapsstijl en al dan niet gedwongen jobrotatie. Bovendien heeft het onderzoek dit voor de medewerker beperkt tot drie variabelen met betrekking tot motivatie, terwijl bijvoorbeeld het psychologisch contract ook onderdeel zou kunnen uitmaken van de motivatie. Vanuit de medewerkers zou bovendien de leefstijl en de thuissituatie ook van invloed zou kunnen zijn op het werkvermogen. De onderzoekspopulatie is beperkt. Verwacht kan worden dat bij een grotere steekproef sterkere verbanden naar voren komen. Tot slot heeft het onderzoek het werkvermogen niet aan het ziekteverzuim kunnen koppelen. Deze koppeling zou nadere inzichten op kunnen leveren met betrekking tot het werkvermogen en het te verwachten verzuim. Tot slot zijn de conclusies getrokken op basis van de analyse van de onderzoeksresultaten in combinatie met de verwachtingen uit de theorie. De getrokken conclusies moeten voorzichtig geïnterpreteerd worden en een vervolgmeting is noodzakelijk om deze verder te ondersteunen. 6.5 Kwaliteit onderzoek De kwaliteit van het onderzoek is geborgd doordat de medewerkers het onderzoek allemaal onder werktijd in hebben kunnen vullen. Daarnaast was onderzoeker faciliterend aanwezig tijdens afname van het onderzoek voor de medewerkers. Deze facilitatie heeft zich met name gericht op eventuele problemen met de computer. Voor alle respondenten waren de omstandigheden waaronder het onderzoek is afgenomen nagenoeg gelijk. De validiteit van het onderzoek is geborgd door gebruikmaking van de WAI, een valide meetinstrument voor het werkvermogen. Dit instrument is aangevuld met vragen uit de gevalideerde vragenlijst van NEA. Het lectoraat HRM heeft met haar expertise vanuit de strategische samenwerking steeds het proces en de inhoud gecontroleerd. De interne validiteit van het onderzoek is hoog te noemen: de kenmerken van de populatie van de steekproef lijken op de populatie, sterker nog de steekproef is bijna de gehele populatie. De externe validiteit is goed te noemen. De resultaten van dit onderzoek zijn toepasbaar op andere groepen logistiek medewerkers en kunnen daarmee andere bedrijven ondersteunen in hun streven om de duurzame inzetbaarheid van medewerkers te vergroten. Het is voorstelbaar dat de resultaten ook toegepast kunnen worden op laagopgeleide productiemedewerkers. 6.6 Richtingen vervolgonderzoek Er zijn meerdere richtingen aan te geven voor vervolgonderzoek: Longitidunale studie Om de relatie tussen het werkvermogen en de behoefte aan HR instrumenten te onderzoeken zou het werkvermogen en de behoefte aan en de interesse in HR instrumenten elk jaar gemeten kunnen worden. Indien men deze gegevens koppelt aan de kalenderleeftijd is nader te preciseren bij welke leeftijd behoefte is aan welke instrumenten. Met behulp van deze kennis is HR beleid passender af te stemmen op de behoeftes van medewerkers, en het HR beleid kan daarmee ook een bijdrage leveren aan de integrale benadering van duurzame inzetbaarheid. Praktjkgerichte studie De resultaten met betrekking tot het verband tussen de ervaren steun van collega’s en de ervaren mate van autonomie en het werkvermogen geven reden tot vervolgonderzoek. Wat verstaan de medewerkers nu precies onder steun van collega’s. Is dit de ruimte om te praten, de fysieke hulp bij

58

zware werkzaamheden, het persoonlijk contact? En wat verstaan zij onder mate van autonomie? Dat zij zelf de volgorde van de te picken materialen bepalen, of bijvoorbeeld hun werktempo? De motivatie tot leren houdt verband met het werkvermogen. Onduidelijk is waarvoor de logistiek medewerkers gemotiveerd zijn om te leren. Richt deze motivatie zich voornamelijk op ondersteuning in de huidige functie en wat verstaan zij daar dan onder? Extra veiligheidstrainingen, six sigma trainingen of lean? Of richt deze motivatie zich met name op andere functies bij andere werkgevers? Met betrekking tot de interesse in de ontwikkelbundel is het interessant om te onderzoeken hoe de logistiek medewerkers de invulling met betrekking tot scholing en ontwikkeling zelf zien. Kortom, de onderzoeksresultaten geven een grove indicatie van de ‘knoppen’ waaraan gedraaid kan worden. Bij een eventueel vervolg onderzoek zouden deze knoppen nader onderzocht kunnen worden zodat het eventuele beleid specifieker op behoeftes afgestemd zou kunnen worden. 6.7 Aanbevelingen In deze paragraaf wordt antwoord geven op de centrale onderzoeksvraag en die luidt als volgt: Wat zijn de aanbevelingen om te komen tot een integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid voor de logistiek medewerkers van TKMN te Veghel en Zwijndrecht? De aanbevelingen zijn uitgesplitst conform het conceptueel model. Zij zijn gebaseerd op de onderzoeksresultaten en op de richting van de interventies zoals het management en de directie hebben aangegeven tijdens het veranderkundig traject. Bij het geven van de aanbevelingen is rekening gehouden met de financiële beperking die de directie de onderzoeker heeft meegegeven tijdens het veranderkundig traject. De aanbevelingen treft u aan in de volgende subparagrafen: 6.7.1 Aanbevelingen werkvermogen Gezien de betrouwbaarheid en validiteit van de WAI als maat voor het meten van werkvermogen en omdat de resultaten van de WAI een goede voorspeller zijn van toekomstige inzetbaarheid lijkt het raadzaam deze eenmaal per jaar af te nemen en te koppelen aan het ziekteverzuim. Aangezien het doel is om te komen tot een integraal beleid zou de afname van de WAI zich dan niet moeten beperken tot de logistiek medewerkers van TKMN maar uitgebreid kunnen worden onder alle medewerkers van TKMN. De verwachte automatiseringsslag door de directie van TKMN draagt nog eens extra bij aan de urgentie om het werkvermogen van alle medewerkers van TKMN te monitoren. De afname van de WAI kan geschieden in samenwerking met het lectoraat HRM van de H.A.N. Volgens prijsopgave van de H.A.N. kost dit € 600,- exclusief BTW. Op basis van 200 medewerkers is dit ongeveer € 3 per medewerker. Indien de resultaten van de afname van de WAI gekoppeld aan het ziekteverzuim TKMN inzicht kan bieden in hoe het ziekteverzuim op lange termijn positief beïnvloed kan worden is dit een kleine investering met een hoge R.O.I. (Return On Investment). In paragraaf 6.1 was te lezen dat een verlaging van het verzuim met 1% TKMN bijna €117.000 kan besparen. 6.7.2 Aanbevelingen werkcontext Aanbevelingen ervaren steun van collega’s Van Sonderen (2012) heeft twee lijsten ontwikkeld die afgenomen zouden kunnen worden bij logistiek medewerkers. Deze lijsten bestaan uit de ‘Sociale Steun Lijst-Interacties’ (SSL-I) en de ‘Sociale Steun Lijst-Discrepanties’ (SSL-D). Afname van de SSL-I geeft inzicht in de ervaren sociale steun en afname van de SSL-D geeft inzicht in de mate waarin een tekort aan sociale steun of teveel aan sociale steun wordt ervaren. Na afname is duidelijk welke medewerkers sociale steun ervaren en welke medewerkers een tekort. Zij zouden dan actief geholpen kunnen worden door de teamleider logistiek. Beiden lijsten zijn vrij voor non-commercieel gebruik (Van Sonderen, 2012). Daarnaast wordt de inzet van een buddysysteem geadviseerd. Hierbij worden twee medewerkers “fictief” aan elkaar gekoppeld. Alle buddykoppels krijgen wekelijks een gespreksonderwerp aangereikt om daar met elkaar over in gesprek te gaan. Dit onderwerp kan door de teamleider gegeven worden tijdens het wekelijkse werkoverleg, en kan dan aanhaken bij actuele onderwerpen zoals veiligheid, werkprocedures, opleidingen. Een buddysysteem stimuleert het aangaan van vriendschappen (Costas, 2012). En van een vriend ervaart en accepteert en vraagt men nu eenmaal meer steun dan

59

van een vreemde collega. Deze buddy’s kunnen dan per half jaar wisselen, zodat actief het aangaan van vriendschappen wordt gestimuleerd. De teamleider kan met behulp van het buddysysteem de medewerkers die op basis van de uitkomsten van de SSL-I en SSL-D een tekort ervaren aan sociale steun op discrete wijze ondersteunen. Aanbevelingen autonomie Voor de ervaren mate van autonomie wordt aanbevolen om te kijken of de werkzaamheden die de medewerkers uit moeten voeren minder direct gestuurd kunnen worden. De medewerkers hebben immers langdurige dienstverbanden en zijn bekend met het werk. Als meer autonomie meer werkvermogen oplevert heeft dit uiteindelijk verwachte positieve gevolgen voor de productiviteit. Aanbevolen wordt dan ook om een werkgroep te formeren hoe met behoud van productiviteit, veiligheid en werkbaarheid de autonomie in de functies verhoogd kan worden. Idealiter zou deze werkgroep bestaan uit medewerkers logistiek, manager logistiek, manager HRM en manager KAM. Aanbevelingen arbeidsvoorwaarden De arbeidsvoorwaarden worden voor de medewerkers van TKMN bepaald door een aantal onderdelen. Als eerste de cao technische groothandel. De huidige cao voorziet beperkt in een aantal arbeidsvoorwaardelijke zaken. Daarnaast wordt de vrijheid van de directie van TKMN met betrekking tot de inrichting van arbeidsvoorwaardelijke zaken beperkt door de voorschriften vanuit het moederbedrijf van TKMN, ThyssenKrupp AG. Zo is er bijvoorbeeld het voorschrift dat alle nieuwe pensioenregelingen die worden afgesloten alleen op basis van beschikbare premieregelingen mogen zijn. De aanbeveling is dan ook dat de directie van TKMN zal zich bij de inrichting van arbeidsvoorwaarden bewust moeten zijn (als zij zich dat al niet waren) van het effect van de arbeidsvoorwaarden op het werkvermogen. 6.7.3 Aanbevelingen motivatie tot leren Uit de onderzoeksresultaten is een verband gebleken tussen motivatie tot leren en het werkvermogen. Dit verband sluit prima aan bij het onderzoeksresultaat interesse in HR instrumenten uit de ontwikkelbundel. Daarnaast sluit dit verband ook aan op de aanbevelingen uit de veranderkundige workshops: loopbaanplanning en training in de functie. Deze interventies die gedaan zijn door de directie en management bij het veranderkundig traject worden overgenomen. Belangrijk is dat de motivatie tot leren langdurig gestimuleerd wordt zodat dit een preventief en amplitief karakter krijgt. Indien het instrument loopbaanplanning goed wordt ingezet zit daar automatisch ook een opleidingsprogramma aan gekoppeld en wordt de motivatie tot leren daarmee automatisch gestimuleerd. 6.7.4 Aanbevelingen HR instrumenten Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat er interesse bestaat in het HR instrument taakverrijking uit de benutbundel. Taakverrijking kan beschouwd worden als een manier om medewerkers meer autonomie in hun functie te geven (Schaufeli & Bakker, 2006). Het is daarmee een interventie die ingrijpt op de arbeidsinhoud en valt onder het psychosociale domein (Schaufeli & Bakker, 2006). Aangezien autonomie en taakverrijking dusdanig met elkaar samenhangen wordt geadviseerd om de onderwerpen meer autonomie en taakverrijking in de functie gezamenlijk in de reeds eerder aanbevolen werkgroep (zie paragraaf 6.7.2) te bespreken. Daarnaast bestaat er interesse in het HR instrument variabele beloning uit de behoudbundel. De cao technische groothandel zegt over beloningssytemen dat onverminderd de Wet op de ondernemingsraden de werkgever bevoegd is om over te stappen op een systeem van prestatiebeloning en/of, in overleg met de vakverenigingen, tot de toepassing van systemen van functieclassificatie met daarop gebaseerde beloningssystemen. Deze regelingen dienen voorgelegd te worden aan de Vaste Commissie van de cao. Geadviseerd wordt om de interesse in variabele beloning verder te laten onderzoeken door manager HR. Het is voorstelbaar dat variabele beloning gekoppeld wordt aan de performancecylus en daarmee onderdeel laat zijn van het functioneringsgesprek (vast HR instrument op basis van cao). Dit zou dan niet alleen voor logistiek medewerkers gelden, maar ook voor alle overige medewerkers. Op dit moment is onbekend wat de mening van de directie is over variabele beloning en wat het beleid is van ThyssenKrupp AG betreffende dit onderwerp.

60

Voor wat betreft de interesse in de overige HR instrumenten die uit de onderzoeksresultaten is gebleken (4 x 9.5 urige werkweek, loopbaanplanning en training in de functie) wordt aangesloten bij de suggesties die gedaan zijn door de directie en het managementteam tijdens het veranderkundige traject. Deze suggesties zijn immers op basis van de onderzoeksresultaten gedaan en hebben draagkracht en eigenaarschap bij de directie en het managementteam. 6.7.5 Gezondheidsmanagement Alhoewel het advies van de directie in het veranderkundig traject met betrekking tot het inzetten op gezondheidsmanagement niet direct een voortvloeisel is uit de onderzoeksresultaten, wordt de aanbeveling wel overgenomen. Om te komen tot een integraal beleid is het immers belangrijk alle aspecten van duurzame inzetbaarheid te adresseren en daar past het inzetten op een cultuur van gezondheid prima bij. Geadviseerd wordt dan ook om de reeds bestaande sportieve verbanden die er bestaan binnen TKMN te stimuleren (onder andere fietsclub). Zij organiseren een aantal keer per jaar wielren fietstochten waar elke medewerker van TKMN vrijwillig aan mee kan doen. Probeer deze fietstochten uit te breiden met toertochten en wandelroutes. Zodat er een aantal keer per jaar een TKMN sportdag/avond ontstaat waar medewerkers met verschillende interesses aan mee kunnen doen. 6.7.6 Strategische Personeels Planning Uit het veranderkundig traject heeft de directie de wens voor een Strategische Personeels Planning (SPP) uitgesproken. Dit is een instrument om het verschil vast te stellen tussen de huidige personeelsbezetting en de toekomstige gewenste personeelsbezetting. Deze planning wordt niet alleen vastgesteld op aantal medewerkers, maar houdt ook rekening met verschillende functies en kennis en competenties. Door een beleid te formuleren met betrekking tot SPP kan de organisatiestrategie met de juiste bemensing te ondersteund worden. De urgentie van een SPP wordt nog eens verhoogd door de verwachte automatiseringsslag en de daarmee gepaard gaande diversifiëring in functies. Omdat de automatisering van werkzaamheden niet alleen verwacht worden bij logistiek medewerkers maar betrekking heeft op alle medewerkers wordt aanbevolen een SPP op te laten stellen voor heel TKMN. Tot slot kan een SPP bijdragen aan het ontdekken van organisatievraagstukken die van invloed zijn op het ontwikkelen van duurzaam inzetbaarheidsbeleid. 6.8 Implementatieplan De genoemde aanbevelingen in paragraaf 6.7.1 tot en met 6.7.6 zijn verder uitgewerkt in het implementatieplan in Figuur 17. De aanbevelingen zijn verdeeld in complexe en minder complexe interventies. De minder complexe aanbevelingen kunnen relatief eenvoudig worden ingezet en zorgen voor ondersteuning en resultaat op korte termijn. Daarnaast kunnen de minder complexe interventies de weg effenen voor de complexere interventies.

61

Figuur 17 Implementatiemodel

62

6.9 Financiële consequenties In tabel 8 worden de financiële consequenties geschetst van de aanbevelingen die gedaan zijn in de vorige paragrafen. De interventies zijn gerangschikt volgens de vier factoren die de kwaliteit van de arbeid beïnvloeden (zie ook paragraaf 1.3). Aanbeveling Arbeidsinhoud Werkgroep autonomie en taakverrijking

Externe kosten

Interne kosten

€ 0,-

Strategische Personeels Planing

€0

Loopbaanplanning

€0

6 maanden lang, 2 bijeenkomsten per maand, 8 medewerkers = 96 uren Manager HR en directie 4 weken 5 uur = 60 uren Tijdens jaarlijks functioneringsgesprek, 30 minuten per medewerker, 30 x 77= 39 uur

Arbeidsomstandigheden Afname WAI Gezondheidsmanagement

Arbeidsvoorwaarden Training in de functie

Bewustzijn directie invloed directie van arbeidsvoorwaarden

Jaarlijks € 600 exclusief BTW voor alle medewerkers €0

30 minuten per medewerker = 300 x 30 = 150 uur

Afhankelijk van externe scholing nodig, geschat € 1000 per interne opleider, herhaling en uitbreiding cursussen €0

Per logistiek medewerker 5 uur per jaar, 77 x 5 = 385 uren

4 x 9.5 -urige werkweek Variabele beloning

Arbeidsverhoudingen Afname SSL lijsten en invoeren buddysysteem

Totaal

Afhankelijk van uitkomst, indien invoer, x% van de totale loonsom €0

€ 2600,-

Tabel 8, Overzicht financiële consequenties aanbevelingen

63

Manager logistiek en manager HR, 50 uur totaal Onderzoek door manager HR, geschat 15 uur Afname lijsten 15 minuten per medewerker, x 77 medewerkers = 19.25 uren 815 uren

Opmerking

Afbreukrisico, indien niet gesteund door directie en mangement Interne opleiders kunnen training en scholing geven, dienen wellicht zelf opgeleid te worden. Afbreukrisico, indien geen rekening mee gehouden, danwel verslechtering arbeidvoorwaarden negatieve invloed op werkvermogen

Uit bovenstaande tabel kan afgeleid worden dat de geschatte externe kosten van de aanbevelingen € 2600,- bedragen en de geschatte interne kosten 815 uren. Als we het bruto werkgevers uurloon op € 75 per uur stellen komen de totale geschatte kosten op € 61.125 voor de interne kosten uit. In totaal bedragen de geschatte kosten van de aanbevelingen € 63.725. In paragraaf 6.1 is berekend dat een verlaging van het verzuim met 1%, TKMN een besparing van € 117.000 euro zou kunnen opleveren. In aanmerking nemende dat een aantal van de gedane aanbevelingen alle medewerkers van TKMN betreffen, en niet alleen logistiek medewerkers, kan worden gesteld dat het geschatte rendement van de aanbevelingen nog altijd ruim €50.00 euro bedragen voor een jaar. En dit rendement kan op langere termijn alleen nog maar oplopen. 6.10 Tot slot Het onderzoeksdoel van deze these is het geven van aanbevelingen aan de directie van TKMN om te komen tot een integraal duurzaam inzetbaarheidsbeleid voor de logistiek medewerkers. In de vorige paragrafen waren de aanbevelingen van dit rapport te lezen. Duidelijk mag zijn dat de kosten die gemoeid gaan met de invoering van de aanbevelingen in geen verhouding staan tot de te realiseren opbrengsten. De aanbevelingen dienen aangemerkt te worden als de eerste stappen op weg naar een duurzaam inzetbaarheidsbeleid. Om tot een integraal beleid te komen dient duurzame inzetbaarheid een vaste plaats in het organisatiebeleid te verwerven. Maar met het opvolgen van de aanbevelingen in dit rapport, het volgen van de stappen in de handreiking Duurzame Inzetbaarheid van Instituut Gak (2013) en de ondersteuning van het lectoraat en de lector HRM van de H.A.N. gaat dat zeker lukken.

64

Literatuurlijst

65

van Amelsvoort, P., Kuipers, H., & Kramer, E. H. (2010). Het nieuwe organiseren, alternatieven voor de bureaucratie. Acco. Bakker, A. B. (2009). Bevlogen van beroep. Den Haag: Basement Graphics Bossink, J. (2011). ‘Duurzame inzetbaarheid’ Een onderzoek naar factoren die de duurzame inzetbaarheid van (oudere) medewerkers beïnvloeden. Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Lens, W., & Andriessen, M. (2009). De zelfdeterminatie theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Gedrag & Organisatie, 22(4), 316335. Brouwer, S., de Lange, A., van der Mei, S., Wessels, M., Koolhaas, W., Bültmann, U., ... & van der Klink, J. (2012). Duurzame inzetbaarheid van de oudere werknemer: stand van zaken. Universitair Medisch Centrum Groningen, Groningen: Rijksuniversiteit Groningen. Burdorf, A., Van den Berg, T., & Elders, L. (2008). De invloed van gezondheid en arbeidsomstandigheden op duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers. Publication in Dutch [The impact of health and working conditions on sustained employability of older workers] Literatuuren programmaverkenningen participatie en gezondheid-thema, 6. CBS. (2015, 13 april). informatie over bevolkingsopbouw. Geraadpleegd op 13 april, 2015, van http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeid-socialezekerheid/publicaties/artikelen/archief/2013/2013-3996-wm.htm CBS. (2015, 13 april). informatie over bevolkingsopbouw. Geraadpleegd op 13 april, 2015, van http://www.monitorarbeid.tno.nl/databronnen/nea CBS. (2015, 13 april). kwartaalmonitor groothandel. Geraadpleegd op 13 april, 2015, van http://www.cbs.nl/NR/rdonlyres/CB1D808F-A7F2-4F8E-9FAC-EBCBC704F56F/0/4209monigroot.pdf CBS. (2015, 20 juni). informatie over arbeidsvoorwaarden. Geraadpleegd op 20 juni, 2015, van http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/arbeid-socialezekerheid/publicaties/artikelen/archief/2013/2013-3996-wm.htm CBS. (2015, 20 juni). Bedrijfsleven, arbeids en financiële gegevens per branche. Geraadpleegd op 20 juni, 2015, van http://statline.cbs.nl/Statweb/selection/?VW=T&DM=SLNL&PA=81156NED&D1=0%2c2%2c4%2c79%2c19&D2=2%2c6%2c132%2c135%2c143%2c160%2c228%2c250%2c259%2c287&D3=l&HDR=G 2%2cG1&STB=T CBS. (2015, 01 maart). onderzoek POLS. Geraadpleegd van http://www.cbs.nl/nlNL/menu/methoden/dataverzameling/permanent-onderzoek-leefsituatie-pols-deelmodule-recht-enparticipatie-rep2.htm CBS. (2003). onderzoek EBB. Geraadpleegd van http://www.cbs.nl/nlNL/menu/methoden/dataverzameling/onderzoeksbeschrijving-ebb-art.htm Costas, J. (2012). “We are all friends here”: Reinforcing paradoxes of normative control in a culture of friendship. Journal of Management Inquiry, 1056492612439104. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied psychology, 86(3), 499. Dorenbosch, L., Bakker, A. B., Demerouti, E., & van Dam, K. (2013). Job crafting: de psychologie van een baan op maat. Gedrag en Organisatie, 26(1), 3. Edwards, I. R., & Shipp, A. I. (2007). The Relationship Between Person-Environment fit and Outcomes: An Integrative. Perspectives on organizational fit, 209.

66

Edwards, J. R. (1991). Person-job fit: A conceptual integration, literature review, and methodological critique. John Wiley & Sons. FIOH. ( 2015,18 april) informatie over onderzoek naar workability. Geraadpleegd op 18 april,2015, van http://www.ttl.fi/en/health/wai/multidimensional_work_ability_model/pages/default.aspx Fernandez, R. (2014). Denken over de verzorgingsstaat van morgen. Hoe globalisering en de financiële crisis Nederland vormgeven. Boom Lemma. . Hazelzet, A., Sanders,J., Langelaan,S. Giesen, F., Keijzer, L.(2011) Duurzame inzetbaarheid: stimuleren van scholing bij laagopgeleide werknemers. Hoofddorp: TNO de Heus, P., van der Leeden, R., & Gazendam, B. (1995). Toegepaste data-analyse: technieken voor niet-experimenteel onderzoek in de sociale wetenschappen. Lemma Van Hooff, M. L., Geurts, S. A., Kompier, M. A., & Taris, T. W. (2007). " How fatigued do you currently feel?" Convergent and discriminant validity of a single-item fatigue measure. Journal of occupational health, 49(3), 224-234. Ilmarinen, J. (2007). The work ability index (WAI). Occupational Medicine, 57(2), 160. Instituut GAK. (2013). Handreiking Duurzame Inzetbaarheid. Geraadpleegd van http://handreikingdi.nl/blog//wp-content/uploads/Handreiking-duurzame-inzetbaarheid-van-ouderewerknemers_een-integrale-benadering-voor-organisaties2.pdf Järvholm, B., Stattin, M., Robroek, S. J. W., Janlert, U., Karlsson, B., & Burdorf, A. (2014). Heavy work and disability pensions - long term follow-up of Swedish construction workers. Scandinavian Journal Work Environment Health, 40(4), 335-342. doi:10.5271/sjweh.3413 van der Klink, J. J., Bültmann, U., Brouwer, S., Burdorf, A., Schaufeli, W. B., Zijlstra, F. R., & van der Wilt, G. J. (2011). Duurzame inzetbaarheid bij oudere werknemers, werk als waarde. Gedrag en Organisatie, 24(4), 342-56. Karasek, R.A., & Theorell, T. (1990). Healthy work: stress, productivity and the reconstruction of working life. New York: Basic books Karasek, R. A. (1985). Job content questionnaire and user’s guide. Lowell: University of Massachusetts. Karasek, R., Brisson, C., Kawakami, N., Houtman, I., Bongers, P., & Amick, B. (1998). The Job Content Questionnaire (JCQ): an instrument for internationally comparative assessments of psychosocial job characteristics.Journal of occupational health psychology, 3(4), 322. Kooij, D. (2010). Motiveren van oudere werknemers: de rol van leeftijd, werkgerelateerde motieven en personeelsinstrumenten. Tijdschrift voor HRM,4, 37-50. Kooij, D., Dikkers, J., Jansen, P. G., & van den Broek, J. (2013). Human Resource beleid, duurzame inzetbaarheid en oudere werknemers. Kotter, J. P. (2008). A sense of urgency. Harvard Business Press. Kouwenhoven, K. (2006). De zeven bronnen van arbeidsvreugde. Methode voor werken met plezier werken en goed presteren. De Lange, A.H. (2014). Langer werken? De arbeidsmarkt in Transitie en Duurzame Inzetbaarheid. Arnhem: Han University of Applied Sciences Press De Lange A.H.(2015) Informatie over uitzendbureau 65 plus. Opgehaald via http://www.annetdelange.nl/Research

67

De Lange, A. H., & van der Heijden, B. I. J. M. (2013). Duurzame inzetbaarheid en ouder worden op het werk: Bent u of is de werknemer aan zet?. De Lange, A.H., Van der Heijden, B.I.J.M. (2013). Handboek:Een leven lang inzetbaar? Duurzame inzetbaarheid op het werk: interventies, best practices en integrale benaderingen. Alphen aan de Rijn: Vakmedianet. Mierlo, H., van, Rutte, C.G., Kompier, M.A.J. & Seinen, B. (2001). Autonomous teamwork and psychological well-being. European Journal of Work and Organizational Psychology, 10, 291-301. Nauta, A., De Lange, A. H., & Görtz, S. (2010). Lang zullen ze leven, werken en leren. Een schema voor het begrijpen en beïnvloeden van inzetbaarheid gedurende de levensloop. Gedrag & Organisatie, 23(2), 136-157. Oude Hengel, K. M. (2013). Sustainable Employability of Construction Workers(Doctoral dissertation, TU Delft, Delft University of Technology). Raad, S. E. (2009). Een kwestie van gezond verstand, Breed preventiebeleid binnen arbeidsorganisaties. Sl: SER advies. Rijksoverheid. (2015, 13 april). informatie over pensioenwetgeving. Geraadpleegd op 13 april, 2015, van http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/pensioen?utm_campaign=sea-t-werk_en_loopbaan-apensioen&utm_term=%2Bverhoging%20%2Bpensioenleeftijd&gclid=CMr20IHG1cUCFaPnwgod87MA FA Rijksoverheid. (2015, 13 april). informatie over pensioenwetgeving. Geraadpleegd op 13 april, 2015, van http://wetten.overheid.nl/BWBR0020809/Hoofdstuk1/11/Artikel1/geldigheidsdatum_13-04-2015 Schaufeli, W. B. (2011). Duurzaamheid vanuit psychologisch perspectief: Een kwestie van ‘fit’. Schouten & Nelissen (2011), Ten minste houdbaar tot. Over urgentie van duurzame inzetbaarheid in Nederland, 96-108. Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (Red) ( 2013).De psychologie van arbeid en gezondheid (Occupational health psychology). Houten : Bohn Stafleu van Loghum Schaufeli, W., & Dijkstra, P. (2010). Bevlogen aan het werk. Uitgeverij Thema. Van Sonderen, E.(2012). Sociale Steun Lijst-interacties en Sociale Steun Lijst-discrepanties. Een handleiding.Gorningen, Noordelijk Centrum voor Gezondheidsvraagstukken. Geraadpleegd van( 2015,25 augustus) https://www.umcg.nl/SiteCollectionDocuments/research/institutes/SHARE/assessment%20tools/handl eiding_ssl_2e_druk.pdf TNO ( 2014), Rapportage NEA 2014. Geraadpleegd van http://www.monitorarbeid.tno.nl/databronnen/nea. TNO. (2015, 01 maart). informatie over arbeidsomstandigheden. Geraadpleegd van http://www.monitorarbeid.tno.nl/databronnen/nea TNO. (2015, 18 april). informatie over duurzame inzetbaarheid. Geraadpleegd van https://www.tno.nl/nl/aandachtsgebieden/gezond-leven/prevention-work-health/duurzameinzetbaarheid/ Van Der Klink, J. J. L., Bültmann, U., & Brouwer, S. B. A., Schaufeli, WB, Zijlstra, FRH, Van Der Wilt, GJ (2011). Duurzame inzetbaarheid bij oudere werknemers, werk als waarde. Gedrag & Organisatie, 24-342. Van Vuuren, T., Caniëls, M. C., & Semeijn, J. H. (2011). Duurzame inzetbaarheid en een leven lang leren. Gedrag & Organisatie, 24(4), 356-373.

68

Vansteenkiste, M., Simons, J., Lens, W., & Soenens, B. (2004). De kwaliteit van motivatie telt: over het promoten van intrinsieke doelen op een autonomieondersteunende wijze. Netherlands journal of psychology, 59(5), 117-128. Vinke, R. H. (1996). Motivatie en belonen: de mythe van intrinsieke motivatie (Doctoral dissertation, Katholieke Universiteit Brabant). Wevers, C., Sanders, J., Kraan, K., Venema, A., Blatter, B., Joling, C., ... & Houtman, I. (2010). Naar een monitor voor duurzame inzetbaarheid. TNO. Wognum, I., Breukers, A., Wittpoth, M., & van der Heijden, B. (2011). Individual and organisational predictors influencing ageing workersʼ employability. Working and ageing. Ybema, J. F., Geuskens, G. A., van den Heuvel, S. G., de Wind, A., Leijten, F. R., Joling, C. I., ... & Bongers, P. M. (2014). Study on Transitions in Employment, Ability and Motivation (STREAM): The design of a four-year longitudinal cohort study among 15,118 persons aged 45 to 64 years. British Journal of Medicine and Medical Research, 4(6), 1383-1399.

69

70

Bijlages

71

Bijlage 1, ThyssenKrupp AG

72

Bijlage 2, Business Area Materials Services

73

74

Bijlage 3, TKMN

75

Bijlage 4, Organigram TKMN

76

77

78

Bijlage 5, HR strategie business area materials services

79

Bijlage 6, Memo vestigingsdirecteur

80

81

82

Bijlage 7, Memo speeddate sessie

83

Bijlage 8, Ziekteverzuim TKMN, onderdeel Metals Boekjaar 13/14, 14/15. Ziekteverzuim TKMN Metals BJ 13/14

okt

nov

kantoor

2,30%

2,27%

mrt

1,69% 2,47%

2,68%

2,30%

2,38% 2,55% 1,27% 1,34% 1,44% 2,39%

1,94%

logistiek

10,14% 10,41% 7,26% 6,50%

9,12%

6,35%

7,33% 6,35% 5,62% 5,59% 6,05% 6,90%

7,08%

totaal

5,31%

5,46%

3,78% 3,91%

5,01%

3,47%

4,13% 3,88% 2,86% 2,93% 3,15% 4,12%

3,89%

Doetinchem ( n=7)

0,00%

7,33%

0,86% 9,07% 17,95%

12,83% 8,34% 1,58% 0,00% 0,00% 0,00% 6,86%

5,08%

Elsloo (n=6)

0,00%

0,00%

0,00% 0,00%

0,00%

4,90%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,40%

Groningen ( n=4)

0,00%

0,00%

0,00% 0,00%

0,00%

0,00%

0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%

0,00%

Veghel (n=126)

6,76%

7,88%

6,24% 6,59%

6,73%

5,08%

5,93% 4,58% 3,63% 3,57% 4,36% 5,53%

5,39%

Vianen (n=24)

1,02%

2,54%

1,09% 1,30%

2,43%

1,03%

2,70% 8,17% 5,03% 5,63% 5,04% 5,67%

3,27%

Zwijndrecht (n=55)

5,85%

2,56%

1,24% 0,25%

3,16%

1,84%

2,34% 2,95% 2,00% 2,05% 1,67% 1,70%

2,25%

okt

nov

feb

mrt

Veghel( n = 47)

dec

jan

jan

april

april

*

Zwijndrecht (n = 28)

mei

mei

juni

juni

juli

juli

aug

aug

okt

nov

dec

jan

feb

maart

april

5,82% 3,82% 3,95% 2,86% 2,96%

4,11%

mei

juni

0,64%

1,55%

1,59%

2,57%

2,47%

1,25%

0,33%

1,34%

1,08%

magazijn

8,54%

7,88%

7,03%

7,84%

8,58%

5,85%

6,02%

3,77%

6,61%

totaal

3,64%

2,98%

2,79%

4,70%

4,87%

3,04%

2,55%

2,27%

3,24%

Doetinchem( n=7)

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

2,20%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Elsloo ( n = 6)

0,00%

14,43% 20,36%

7,92%

9,28%

4,67%

0,00%

8,67%

0,99%

Groningen ( n = 4)

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

Veghel ( n = 126)

5,72%

5,28%

4,51%

5,88%

6,13%

4,22%

4,04%

3,60%

5,56%

Vianen ( n = 24)

0,40%

0,71%

0,00%

0,23%

3,97%

0,20%

0,21%

0,00%

0,00%

Zwijndrecht ( n = 55)

2,51%

2,73%

3,33%

5,10%

3,61%

2,74%

1,79%

0,80%

1,28%

kort verzuim ( t/m7 dagen)

0,59%

0,62%

0,19%

1,04%

0,09%

0,82%

0,39%

0,06%

0,50%

middellang verzuim ( 8 t/m 42 dagen)

1,05%

1,02%

0,65%

1,03%

2,07%

0,35%

0,59%

0,35%

0,56%

lang verzuim ( 43 t/m 365 dagen)

1,35%

0,81%

1,42%

1,89%

1,70%

1,15%

0,87%

1,23%

1,47%

extra lang verzuim ( > 365 dagen)

0,64%

0,53%

0,53%

0,74%

0,20%

0,72%

0,71%

0,63%

0,71%

17

16

10

24

17

19

9

5

10

Meldingsfrequentie

0,08

0,06

0,04

0,12

0,09

0,09

0,04

0,02

0,05

Ziekteverzuim logistiek medewerkers

okt

nov

dec

jan

feb

mrt

apr

mei

juni

10,97% 10,00%

9,25%

9,74%

11,57%

7,42%

8,02%

5,12%

8,71%

4,57%

3,53%

4,90%

4,05%

3,31%

2,70%

1,29%

2,77%

Veghel ( n = 50) Zwijndrecht ( n = 27 ) Bron: Afas profit TKMN, 2015

4,54%

gem. bj 8,73%

kantoor

aantal meldingen

sept

6,76% 7,02% 6,59% 7,95% 8,40%

*okt t/m april niet bekend

Ziekteverzuim TKMN metals BJ 14-15

sept

gem. bj

feb

Ziekteverzuim logistiek medewerkers

dec

84

Bijlage 9, Employee survey

85

Bijlage 10, Vragenlijst

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

Bijlage 11, Voorwaarden ESF subsidie

96

97

Bijlage 12, Contract subsidie

Overeenkomst: Meting werkvermogen medewerkers Veghel en Zwijndrecht Nijmegen, 20 februari 2015 Inleiding Door de economische, demografische en politieke realiteit van de afgelopen jaren is het perspectief op vervroegd uittreden voor de meerderheid van de werknemers niet meer mogelijk. ThyssenKrupp Materials Nederland, Metals heeft het Lectoraat HRM van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen gevraagd een verkennend kwantitatief onderzoek op te zetten en uit te voeren naar het werkvermogen van de medewerkers van de afdeling logistiek, op haar locaties te Veghel en Zwijndrecht teneinde: 1. dat medewerkers gezond en fit de pensioenleeftijd bereiken en 2. mogelijkheden te exploreren waarin doorwerken kan bijdragen aan ambities en doelen die ouderen in het leven hebben, hierna te noemen "het Onderzoek".

De drie belangrijkste kenmerken van duurzame inzetbaarheid zijn 2009): -

-

(SER

Vitaliteit Energiek, veerkrachtig, fit en onvermoeibaar door kunnen werken met een groot doorzettingsvermogen (Schaufeli & Bakker, 2013). Werkvermogen De mate waarin men fysiek, psychisch (zoals motivatie om te werken) en sociaal in staat is om te werken (Ilmarinen, Tuomi, & Seitsamo, 2005). Employability

In deze overeenkomst zijn afspraken tussen ThyssenKrupp, hierna te noemen de opdrachtgever en het lectoraat HRM van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, hierna te noemen de opdrachtnemer vastgelegd. 1. Betrokken partijen: a. b.

ThyssenKrupp Materials Nederland B.V. (kortweg TKMN) ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door Peter van der Heijden, directeur, hierna ook te noemen: “de Opdrachtgever”; Lectoraat HRM van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, ten deze rechtsgeldig vertegenwoordigd door Dr. Annet de Lange, eindverantwoordelijke voor de uitvoering van het Onderzoek, hierna ook te noemen: “de Opdrachtnemer”;

Gezamenlijk ook aan te duiden als “de Partijen”. 2. Namens de Opdrachtgever is mw. Annika Lips, verantwoordelijk voor het bewaken van de voortgang van het Onderzoek. De gegevens worden via een web-based vragenlijst (www.parantion.nl), hierna te noemen “Dataset”, verzameld door Marc Gersen MHRM onderzoeker van het lectoraat HRM en Annika Lips student aan de masteropleiding HRM en tevens Manager HRM in dienst van TKMN. Blik op Werk heeft toestemming gegeven voor het gebruik van de Work-Ability-Index (WAI) vragenlijst. 3. De Opdrachtgever heeft de volgende onderzoeksvragen geformuleerd.

98

Het doel van het onderzoek is het doen van aanbevelingen aan de directie van TKMN-M over een verbetering van duurzame inzetbaarheid van de logistieke medewerkers in Veghel en Zwijndrecht. Daartoe worden concreet de volgende drie onderzoeksactiviteiten uitgevoerd door de onderzoeker: • •

•

Een bedrijfsscan: een 0-meting naar de stand van zaken met betrekking tot de duurzame inzetbaarheid: werkcontext, benutbare mogelijkheden en motivatie van de logistiek medewerkers in Veghel en Zwijndrecht. Onderzoek naar duurzame inzetbaarheid: na het bepalen van de huidige situatie wordt onderzoek verricht naar de bedrijfsspecifieke mogelijkheden met betrekking tot het verbeteren van de duurzame inzetbaarheid van logistiek medewerkers op de onderdelen werkcontext, benutbare mogelijkheden en motivatie (workshops). Onderzoek naar de mogelijke oplossingsrichtingen en –instrumenten om de duurzame inzetbaarheid op de onderdelen werkcontext, benutbare mogelijkheden en motivatie van de logistiek medewerkers in Veghel en Zwijndrecht te verbeteren.

4. De Opdrachtgever is eigenaar van de verzamelde gegevens. De Opdrachtgever geeft toestemming om de gegevens van de Dataset te gebruiken voor wetenschappelijk onderzoek en de data over de WAI in kopie af te geven aan Blik op werk (zie ook punt 6). 5. De Dataset wordt door Onderzoekers lectoraat HRM via een web-based vragenlijst (www.parantion.nl) verzameld in de periode van maart en april 2015. 6. Het intellectueel eigendom van vragenlijsten in de Dataset die door de Opdrachtnemer zijn ingebracht, ligt bij de Opdrachtnemer. Het copyright van de WAI (werkvermogen) ligt bij Blik op werk. Blik op Werk krijgt een kopie van de geanonimiseerde data, voor wetenschappelijke publicaties en de nationale benchmark. De data mogen niet voor commerciële doeleinden gebruikt worden. 7. In alle publicaties voortkomend uit het Onderzoek zal de medewerking van de Opdrachtgever worden vermeld en / of medeauteurschap aan de Opdrachtgever verleend worden. 8. Het lectoraat HRM behoudt zich het recht voor publicaties voor wetenschappelijke doeleinden zonder instemming van de Opdrachtgever te publiceren onder de voorwaarde dat de informatie op geen enkele manier is te herleiden naar de organisatie van de Opdrachtgever. 9. De gegevens worden anoniem opgeslagen bij de opdrachtnemer. 10. De Onderzoekers lectoraat HRM tekenen allen een geheimhoudingsverklaring, zie bijlage [1] voor zij toegang hebben tot de Dataset. Indien Opdrachtnemer het noodzakelijk acht derden toegang te verlenen tot de Dataset, dan dient Opdrachtnemer Opdrachtgever toestemming te vragen. Hierin geven zij aan de koppeling op individu niveau alleen te maken indien nodig voor de objectieve gegevens. Over deze koppeling op individu niveau melden zij niets: schriftelijk noch mondeling; binnen noch buiten ThyssenKrupp Materials Nederland B.V.. 11. De Dataset is beschikbaar voor de Onderzoekers lectoraat HRM voor het schrijven van wetenschappelijke publicaties, onder verantwoording van de Opdrachtnemer. 12. De Dataset is niet beschikbaar voor commerciële doeleinden. 13. Opdrachtnemer zal Opdrachtgever het volgende opleveren: • de resultaten van de 0-meting • rapportage van de 0-meting: analyse van de onder punt 3 gestelde onderzoeksvragen en subanalyse t.a.v. de demografische kenmerken. De rapportage omvat maximaal 10 tot 15 pagina’s. • ………… 14. Globale planning en begroting, (zie ook bijlage 2: Planning en bijlage 3; Risicoparagraaf). Meting Werkvermogen (diagnose deel)

99

Fase 1: Ontwikkelen vragenlijst 2015 week 9 en 10 2015 week 11 en 12

e

Fase 2: Uitvoering 1 meting 23 maart – 13 april (week 13 – 15) e Fase 3: Analyse en rapportage 1 meting 2015 week 16 – 20) Verandertraject (veranderkundig deel) Fase 4: Inzetten verandertraject 2015 week 20 - 24

Fase 5: Workshop(s) September 2015

Fase 6: Afronden en evalueren November 2015

Selectie schalen Programmeren vragenlijst Afstemmen vragenlijst met opdrachtgever Testen vragenlijst Verzamelen e-mail adressen White-list opdrachtnemer Versturen vragenlijst Annika zoekt onderwerpen HR instrumenten en Werkdruk uit. Randvoorwaarden diagnosticeren Afname vragenlijst Data preparatie en analyse Rapportage (thesis en ……..) Organiseren DI-team Organiseren (2?) bijeenkomsten met DI-team om workshop(s) voor te bereiden (eventueel splitsen in medewerkers en management?) (Business) casuistiek opzetten voor workshop(s) Presenteren onderzoeksgegevens aan medewerkers Uitvoering geven aan het programma van de Workshop(s) Prioriteiten stellen Vastleggen en rapporteren resultaten Resultaten vertalen naar (HR-)beleid Project afronden en evalueren

15. Kosten en opbrengsten van het Onderzoek Voor de uitvoering van het onderzoek hebben Opdrachtgever en Opdrachtnemer een subsidie aangevraagd bij het Europees Sociaal Fonds ( verder ESF) in het kader van Duurzame Inzetbaarheid. Deze subsidie is toegekend met een maximale waarde van € 10.000. Conform de randvoorwaarden van de subsidie bedragen de totale kosten van het onderzoek € 20.000. Het ESF heeft een aantal randvoorwaarden gesteld voordat overgegaan wordt tot uitbetaling van deze subsidie, onder andere het voeren van een heldere projectadministratie en het uurtarief van de adviseurs. Door middel van ondertekening van deze overeenkomst committeren Opdrachtgever en Opdrachtnemer zich volledig aan de randvoorwaarden die het ESF aan de subsidie gesteld heeft. Voorts zal het lectoraat HRM het Onderzoek middels gespecificeerde facturen versturen aan TKMN met een maximum van € 20.000,-. In het Onderzoek zijn begrepen: -

een rapportage van de onderzoeksresultaten van de meting (maximaal 10 tot 15 pagina’s per rapportage, exclusief eventuele bijlagen). Daarnaast een rapportage van aanbevelingen en adviezen (maximaal 3 pagina’s); één presentatie van de onderzoeksresultaten voor het DI-team en de medewerkers van de betrokken afdelingen in de vorm van sheets en mondelinge toelichting; Maximaal 3 workshops contact via e-mail/telefoon lopende de periode van het Onderzoek.

100

16. Beëindiging 1. De Overeenkomst treedt in werking zodra alle Partijen de Overeenkomst hebben ondertekend en eindigt uiterlijk op 31 december 2015. 2. Elk der partijen is gerechtigd deze Overeenkomst voortijdig te beëindigen of zijn verplichtingen daaronder met onmiddellijke ingang op te schorten als één van de volgende omstandigheden zich voordoet: a. Iedere tekortkoming in de nakoming van deze overeenkomst door één der Partijen, welke tekortkoming niet binnen dertig (30) dagen nadat de andere Partijen gezamenlijk hierom hebben verzocht, is verholpen; b. Als de tekortkoming van dien aard is dat deze niet kan worden verholpen of dat van de andere Partijen redelijkerwijs niet kan worden verlangd dat deze de Overeenkomst voortzet; c. Als een Partij in surseance van betaling geraakt of faillissement aanvraagt; 3. De Overeenkomst eindigt van rechtswege zodra alle verplichtingen zoals vermeld binnen deze Overeenkomst zijn nageleefd. Aldus in tweevoud opgemaakt en voor akkoord,

ThyssenKrupp Materials Nederland B.V.

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, Lectoraat HRM:

P.J. van der Heijden, directeur

Dr. Annet de Lange, lector

Datum: ………….. te Arnhem

Datum: ………….. te Arnhem

101

Bijlage 1 geheimhoudingsverklaring. Overeenkomst tussen het Lectoraat HRM, Faculteit Economie & Management, vertegenwoordigd door mw. dr. Annet de Lange hierna te noemen de Opdrachtgever en ……………………….., functie ………… (hierna te noemen de Onderzoeker) met betrekking tot inzet bij het onderzoek naar duurzame inzetbaarheid bij de onderzoeksopdracht van Rijnstate zijn de volgende afspraken met betrekking tot de te verzamelen en analyseren data vastgelegd. 1. De Opdrachtgever geeft toestemming aan de onderzoeker om relevante data van het onderzoek te analyseren en te gebruiken voor een verdiepende analyse. Relevante data kunnen betrekking hebben op alle schalen die in het onderzoek zijn opgenomen. 2. De gegevens worden anoniem verwerkt en gerapporteerd. 3. Het intellectueel eigendom van alle onderzoeksresultaten ligt bij de Opdrachtgever. 4. De Onderzoeker verklaart integer te handelen ten aanzien van alle data het onderzoek betreffende en is gehouden aan een volstrekte geheimhouding hierover. 5. Alle gebruikte informatie die in een (mogelijke) publicatie/thesis/beroepsproduct van de onderzoeker wordt opgenomen mag pas worden gebruikt na goedkeuring van de Opdrachtgever. 6. Daar waar deze overeenkomst niet in voorziet beslist de opdrachtgever Partijen verklaren zich via het ondertekenen van dit document akkoord.

Lector HRM: dr. Annet de Lange Datum:

(naam)………………………… Datum:

…………………………………….

…………………………….......

102

Bijlage 13, Randvoorwaardentest D.I.

103

Bijlage 14, Uitkomsten randvoorwaarden test D.I. In totaal zijn 13 respondenten uitgenodigd om deel te nemen aan de randvoorwaardentest. 12 respondenten hebben antwoord gegeven, dit is een responspercentage van 92.31%. Op vraag A1, Is er de motivatie om te investeren in duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers, antwoorden 11 respondenten positief ( 91.67%) en 1 respondent wenst meer informatie ( 8.33%). Op de vraag of de directie bereid is om een voortrekkersrol te vervullen bij te implementatie van duurzaam inzetbaarheidsbeleid, antwoord 58,33% positief en 41.67% heeft meer informatie nodig, Er wordt volgens 66.67% van de respondenten genoeg tijd en middelen beschikbaar voor de implementatie van duurzame inzetbaarheid terwijl 33.33% hier meer informatie over nodig heeft. 83.33% van de respondenten onderkennen de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor DI, terwijl 16.67% hier meer informatie voor nodig heeft. Op de vragen of er voldoende draagvlak is om het beleid op DI te implementeren en of leidinggevenden hiertoe voldoende ondersteund worden antwoorden de respondenten op gelijke wijze: 50% is positief, 8.33% is negatief en 41.67% heeft meer informatie nodig. In zijn algemeenheid kan geconcludeerd worden dat het MT van TKMN overwegend positief is, danwel meer informatie nodig heeft.

104

Bijlage 15, 4 x 9.5-urige werkweek In de cao technische groothandel staat in afdeling 5, artikel 34 lid a dat de werkweek voor een werknemer in een voltijddienstverband gemiddeld 38 uur bedraagt, lid b de werkweek bedraagt maximaal 45 uur en lid c en de werkdag bedraagt maximaal 9 uur. In lid 2 van artikel 34 staat dat de bestaande regelingen op het gebied van arbeidsduur uitsluitend kunnen worden gewijzigd met instemming van de ondernemingsraad, personeelsvertegenwoordiging of de betrokken medewerker. De ondernemingsraad en de personeelsvertegenwoordiging van zijn daarbij verplicht conform lid 2 van artikel 34 om de achterban te raadplegen. Dit wil dus zeggen dat een wijziging van de werkweek naar een 4 x 9.5-urige werkweek instemmingsplichtig bij de ondernemingsraad. Een en ander conform artikel 27, lid b van de Wet op ondernemingsraden, waar het instemmingsrecht van de ondernemingsraad is geregeld over arbeidstijden-en rust regelingen. Navraag bij FME (de ondernemersorganisatie voor de technologische industrie) leert dat er inderdaad afgeweken kan worden van de afspraken in de Cao. De werkgeversorganisatie WTG (Werkgevers Technische Groothandel) en FME kunnen ondersteuning bieden bij de uitwerking van deze plannen. Daarnaast zijn er financieringsmogelijkheden voor innovatie oplossingen (zie verder www.FME.nl)

105

Bijlage 16, Verzuimkosten

106