OP DE LANGE BAAN
ARBEID IN SOCIAAL-WETENSCHAPPELIJK PERSPECTIEF
TON KORVER
SISWO-PUBLICATIE 401 AMSTERDAM 1998
ISBN: 906706 148 4
SISWO/Instituut voor Maatschappijwetenschappen Samenwerkingsorgaan voor sociaal-wetenschappelijk onderzoek. Opgericht 30 november 1960. Het bureau is gevestigd: Plantage Muidergracht 4, 1018 TV Amsterdam telefoon: 020-5270600 fax: 020-6229430 © 1998 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of welke andere wijze ook, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. No part of this book may be reproduced in any form by print, photoprint, microfilm or any other means without the prior written permission from the publisher.
Inhoudsopgave
Ten geleide
5
Hoofdstuk 1: Arbeid, op de lange baan
7
Hoofdstuk 2: Ongeschikt bevonden
21
Hoofdstuk 3: Kwaliteit
35
Hoofdstuk 4: Ontwerp
61
Hoofdstuk 5: In de polder
81
Hoofdstuk 6: De polder uitgelegd
105
Bibliografie
127
asdasfafffasfa
Ten geleide
5
Dit boek gaat over de sociaal-wetenschappelijke plaats en betekenis van arbeid. Het is bedoeld voor onderzoekers van diverse disciplines (in het bijzonder economie, sociologie en arbeids- en organisatiepsychologie) en kundes (van bedrijfskunde tot Human Resource Management). Als onderzoeksthema is het arbeidsverschijnsel aan universiteiten, onderzoeksscholen en onderzoekscentra prominent aanwezig. Als beleidsthema staat het, tegen de achtergrond van het belang dat wordt gehecht aan arbeidsparticipatie van zoveel mogelijk mensen in het centrum van de aandacht. Arbeid is een thema dat tot sociaal-wetenschappelijke vormen van samenwerking uitnodigt. Arbeid bestaat uitsluitend als arbeid-in-context. De context van arbeid kan het gezin zijn, de werkplaats, het eigen bedrijf en de multinational, maar ook het directe contact met de klant, de werkbespreking en het vertegenwoordigende overleg. Onvermijdelijk daarom raakt het arbeidsthema aan het merendeel van de huidige sociaal-wetenschappelijke disciplines en aan de benaderingen die binnen die disciplines opgeld doen. Het arbeidsthema mag zich derhalve verheugen in een groot en divers gezelschap. Een en ander stimuleert het debat maar schept ook het probleem van het vinden van een kader waarbinnen de diverse deelnemers elkaar kunnen vinden en spreken. Juist de diversiteit kan de onderlinge communicatie tussen onderzoekers en andere belanghebbenden compliceren. Tegelijkertijd wordt, mede door het grote maatschappelijke belang van de arbeid, de behoefte aan een multidisciplinaire optiek steeds opnieuw tot uiting gebracht. In arbeidseconomie, institutionele economie, nieuwe economische sociologie, de bloei van de kundes, vinden we de sporen van multidisciplinariteit en van de moeilijkheden bij het vinden van een gemeenschappelijk discussiekader. Dit boek wil beide een helpende hand bieden. Het is opgezet als een poging om het gesprek tussen disciplines te vergemakkelijken enerzijds en als een multidisciplinair essay anderzijds. Het boek bedoelt een overzicht te geven van de vele facetten die aan het verschijnsel arbeid in de moderne samenleving vastzitten. Het op gang brengen van een gesprek in de ruime zin van het woord over onderzoek vanuit diverse disciplines, is één van de kerntaken van SISWO. In dat kader zijn in het recente verleden een aantal bijeenkomsten georganiseerd met als trefwoord ‘WISCWE’ (Werkgroep Integratie Sociaal-Culturele Wetenschappen en Economie). Het plan voor dit boek is een product van deze werkgroep. Het boek signaleert en bespreekt een aantal trends op de terreinen van kwaliteit van de arbeid en arbeidsomstandigheden enerzijds en van arbeidsverhoudingen en overlegeconomie anderzijds. Het sluit aan op twee Nederlandse tradities die we in de jaren en tachtig en negentig hebben herontdekt: de ontwerptraditie van de moderne sociotechniek en de
6 overlegtraditie van het poldermodel. Beide tradities kunnen het debat tussen disciplines en tussen disciplines en kundes verrijken. SISWO hoopt met dit boek een nieuwe bijdrage te leveren aan deze doelstelling van de werkgroep en in ieder geval het debat te stimuleren over nieuwe conceptualiseringen van arbeid die academici, ontwerpers en beleidsmakers uitdagen. Dr. J.G.M. Sterk directeur-secretaris SISWO/Instituut voor Maatschappijwetenschappen
Hoofdstuk 1
7
Arbeid op de lange baan 1. Herkomst, toekomst, biografie De economie en de overige sociale wetenschappen staan nog altijd wat vreemd tegenover elkaar. Bekend is het grapje (van een econoom afkomstig overigens) dat economen onze keuzen willen verklaren en dat sociologen ons verklaren dat we eigenlijk niets te kiezen hebben. Twee keer een vergissing, beweerde socioloog Granovetter (1985): economen vergeten dat mensen een herkomst hebben die meespeelt in hun keuze (de economische wetenschap lijdt aan een ‘ondergesocialiseerd mensbegrip’) en sociologen zien niet dat de toekomst open is (de sociologie is behept met een ‘overgesocialiseerd mensbegrip’). Vergissingen, overigens, die samenwerking niet uitsluiten. Ligt het zelfs niet een beetje voor de hand om het verkavelen van de toekomst - en heel veel anders dan een spel met claims op de toekomst als inzet, is economie niet (Luhmann, 1988) - te modelleren naar het rationaliteitsbegrip van de economen en de afwijkingen hiervan te relateren aan sociologisch inzichten over de invloed van gezin, klasse, etniciteit, taal, gender en andere sporen van herkomst? Inderdaad zien we van de kant van de economie, maar ook van die van de sociologie toenaderingspogingen langs deze lijnen (Swedberg, 1990). Verklarende sociologie (Coleman, 1990) en de economische benadering van menselijk gedrag (Becker, 1976) liggen dicht bij elkaar. Processen van rationele keuze worden, gewogen door een groter of kleiner aantal sociale factoren, in dit verband funderend geacht voor economische beslissingen in de huis- tuin- en keukenbetekenis van het woord, maar ook voor partnerkeuze, het krijgen van kinderen, het kiezen van scholen en huizen, solidariteit en groepsvorming, conflictgedrag, met wie je wel en niet omgaat, etc. (Hechter, 1987). Economisch imperialisme wordt een en ander soms niet al te vriendelijk genoemd. Los van de naam: het perspectief op gedeeltelijke integratie van economie en sociale wetenschap is aangemeld en dat is een nieuwe en fascinerende ontwikkeling die ook in Nederland enthousiast is ontvangen, in het bijzonder door het ICS (het Interuniversitair Centrum voor SociaalWetenschappelijke Theorievorming en Methodenontwikkeling) en de daaraan gelieerde onderzoekers. Waar men elkaar wil vinden is uiteraard in de analyse en de verklaring van gedrag. Voor sociologen gaat het daarbij, Wright Mills (1959) indachtig, om gedrag op het raakvlak van ‘biografie en geschiedenis’. Wij schrijven allemaal onze eigen geschiedenis, maar meestal niet onder condities die we zelf hebben gekozen. Waar je geboren bent, in welke tijd, in welk soort
8 samenleving, in welke klasse: deze en andere kwesties beperken uiteraard onze materiële - en soms zelfs ook onze formele - keuzevrijheid. Voor economen, eveneens gedragswetenschappers bij uitstek, telt gedrag pas tegen de achtergrond van schaarste. Schaarste is een keuzeprobleem. Bij schaarste gaat het niet om een tekort op zich (‘er is niet genoeg’), maar om een situatie van een, ten opzichte van de beschikbare middelen, overschot aan toepassingsmogelijkheden (‘alles kan, maar niet alles tegelijk’. Vgl. Robbins, 1932). Voor de vergelijkbaarheid met de sociologie mogen we aannemen dat voor economen gedrag een thema is op het raakvlak van ‘biografie en rationaliteit’. De implicatie is dan helder: integratie, of zelfs maar onderlinge verstaanbaarheid, is gediend met het op elkaar betrekken van geschiedenis en rationaliteit. De moderne economie is een systeem van betalingen, met geld en prijzen in het middelpunt. Geld is een claim op prestaties (goederen, diensten), waar we in de toekomst beslag op willen leggen. Prijzen detailleren die claim. Economie gaat dus in overwegende mate over wat je claims op de toekomst kunt noemen, of beter: de aanwezigheid van de toekomst in de actualiteit van alledag. Vandaag is de eerste dag van de toekomst, niet de laatste dag van het verleden. Economische rationaliteit is tot op grote hoogte niets anders dan de poging heden en toekomst te denken als waren ze onbelast door de geschiedenis. En de biografie? Economen hebben, een enkele uitzondering daargelaten (bijv. Frank, 1988; Hirschman, 1986; Sen, 1987) een opvatting van gedrag waarin de actor, als een eenheid die niet alleen handelt maar zichzelf daarbij ook waarneemt, vrijwel afwezig is. Wie in de economische literatuur zoekt naar de positie van waaruit gedrag wordt geobserveerd komt niet uit bij de actor maar bij de markt. De actoren observeren zichzelf niet, ze worden geobserveerd: op de markt (Baecker, 1988). In andere sociale wetenschappen is de opvatting van de actor als waarnemer van zichzelf veel gebruikelijker (men denke slechts aan de eindeloze variaties op het thema van de menswetenschappen tegenover de natuurwetenschappen) maar daar is het juist de actor als agent, als participant die nogal eens in de verdrukking komt. De consequenties voor de respectieve biografieën zijn niet mis. De economische biografie is vervuld van keuze, maar dan wel zodanig dat er maar één juiste keuze is. Het is een ‘one best way’ benadering, die de problematiek van de keuze alleen maar op de agenda gezet lijkt te hebben om het er onmiddellijk weer af te halen. Immers, als er maar één goede oplossing is voor het keuzeprobleem is er niet zoveel te kiezen. De keuze zit uitsluitend in de beslissing om al of niet deel te nemen. Zoiets als bij een loterij: de eigenlijke keuze is die tussen spelen of niet spelen. Als je niet speelt, zijn we snel klaar. Als je wel speelt en de regels misbruikt hoor je te verliezen. Alleen als je speelt en als je de regels respecteert
Hoofdstuk 1
9
heb je kans op een prijs. To participate, or not to participate, that is the question. Tot we paars zien, zouden sommigen er aan toevoegen. In de sociale wetenschappen wordt daarentegen de nadruk gelegd op de structuur van de uitkomsten van het spel: sommige spelers winnen veel meer dan andere, sommige spelers winnen vrijwel altijd, en sommige spelers zijn geboren verliezers of vertonen daar een opvallende gelijkenis mee. Gebruikelijk is vervolgens om de uitkomsten te verbinden met, of te verklaren uit, maatschappelijke structuren, zoals kapitaal en arbeid, heersende en werkende klasse, gediplomeerden en schoolverlaters, netwerkvirtuozen en maatschappelijke atomen, enz. Meestal liggen verklaringen en uitkomsten akelig ver weg van individuele gedragingen: als je voor een dubbeltje geboren bent word je nooit een kwartje, is een gebruikelijker redenering dan dat iedereen miljonair kan worden. Statistisch gezien ongetwijfeld correct, maar in je werk, in de winkel, in de keuze van je gezelschap, in je voorkeuren en afkeuren heb je er niet veel aan. Als je je maar ver genoeg van de actie verwijdert klopt het : als je alleen als waarnemer deze dingen in het vizier krijgt is vaak de afzonderlijke actie minder opvallend dan de uniformerende regelmaat van het patroon en de structuur. To observe or not to observe, that makes the difference. De kwaliteit van de reservebank bepaalt de slaagkans van de tactiek: dat is trainerswijsheid waarover de spelers alleen in het geval van trainerswisseling het stilzwijgen verbreken. Met andere woorden, onafhankelijk van de integratiepogingen van geschiedenis en rationaliteit, is er nog het probleem van de biografie. Het woord staat niet voor hetzelfde in de economie en de sociologie en dit leidt tot gedurige spraakverwarring. Het is mijn overtuiging dat de eenzijdigheden in het concept van de biografie in economie en sociologie moeten worden gecorrigeerd om misverstanden te voorkomen. Het gaat niet om een vertaalprobleem: we zouden de integratie van rationaliteit en geschiedenis misschien nog als een vertaalprobleem kunnen behandelen maar dat gaat in het geval van het biografieprobleem niet op. Het gaat om het concept zelf, niet alleen om de vertaling van het ene concept in het andere. Cruciaal in een dergelijk te ontwikkelen concept is de capaciteit van actoren om in een context van onzekerheid informatie op te sporen en te verwerken. De cognitiefpsychologische invalshoek van Herbert Simon (1957, 1969, 1977, 1983) is in dit kader baanbrekend gebleken. De heden ten dage zeer invloedrijke transactiekostenbenadering (Williamson, 1975, 1985) was zonder het werk van Simon niet uit de verf gekomen, een feit dat door Williamson overigens ook wordt onderstreept. Dit boek is geschreven vanuit de overweging dat in het begrip ‘arbeid’ geschiedenis, rationaliteit en biografie op instructieve manier samenkomen. De arbeidsmarkt en de arbeidsverhoudingen stonden altijd wat apart in de
10 economische leerboeken. Arbeid is een economische categorie die maar moeilijk is onder te brengen in de gebruikelijke analyse van vraag, aanbod, prijsvorming en productie. Arbeid, zo is wel betoogd, is een fictieve waar, geen reguliere (Korver, 1990; Polanyi, 1944). Het fictieve heeft direct te maken met het historische en biografische van het onderwerp. Het eerste punt, de historische inslag van arbeid en arbeidsverhoudingen is op tal van plekken gedocumenteerd, niet in de laatste plaats in de economische literatuur zelf. Daar wordt men immers niet moe om te benadrukken dat arbeid maar moeizaam in het plaatje past van markten, maximaliseringregels, deelbaarheid en substitueerbaarheid en wat daar zo bij hoort. Arbeidseconomie is, hoewel als tak van wetenschap in Nederland in vergelijking met bijvoorbeeld de VS stiefvaderlijk bedeeld, altijd een beetje een verontschuldigende bezigheid gebleven. Net economie, maar ook net weer niet helemaal. Wie het ver wil schoppen in de economische rangorde moet geadviseerd worden de arbeidseconomie te mijden (vgl. verder: Van Dalen en Klamer, 1996). Modelmatig is het een tamelijk ongemanierd vak want er is geen onderwerp op het terrein van de arbeid te bedenken dat niet is beïnvloed door de politiek, de wetgever of de sociale partners, en vaak door de hardnekkige tussenkomst van allen tegelijk. Aan de andere kant, juist de arbeidsmarkt en de arbeidsverhoudingen zijn een grote uitdaging voor ons begrip van economische actoren en hun biografie. De afspraken die sinds jaar en dag gemaakt worden over kwaliteit van de arbeid en arbeidsomstandigheden, over arbeidsmarkt en arbeidsvoorwaarden, en over de zeggenschapsverhoudingen tussen werkgevers en werknemers zijn een perfecte illustratie van hoe men om kan gaan met informatie in een context van onzekerheid. Ook, en misschien wel juist, de laatste jaren: de onzekerheid neemt toe, de behoefte aan betrouwbare informatie, op basis waarvan je het risico van handelen aandurft, evenzeer, en dus wordt ook de eventuele beloning voor goed overleg groter. Het poldermodel wordt dat heden ten dage genoemd en dat moet dan maar. De titel heeft in elk geval als voordeel dat ze uitstekend de moeizame relatie tussen economie en milieu symboliseert. Het poldermodel hoort bij een economie met een lange adem. Van het akkoord van Wassenaar van 1982 tot nu is in de tijd misschien niet veel, maar qua ambitie reikt het akkoord ver. Naar de inhoud was het een akkoord over loonmatiging en behoud van werkgelegenheid, naar de vorm was het een afspraak om elkaar ook in economisch moeilijker tijden niet uit het oog te verliezen. Althans, daarom ging het voor wat betreft de sociale partners. De overheid zat, en zit, er wat onbeslister in. We komen er nog op terug, maar laten we ons nu bepalen tot de lange adem. Dit boek heeft ‘op de lange baan’ als titel. Het is een ambivalente titel, zowel een toost (‘alle goeds voor de lange baan’)
Hoofdstuk 1
11
als een verwijt (op de lange baan schuiven). Waar het hier om gaat is dat het arbeidsbeleid in Nederland nog altijd in het teken staat van de lange baan, van de baan met een langere tijdsduur. Dat blijkt bijvoorbeeld uit de integratie van het uitzendwezen in het régime van de CAO, want daarmee is uitgesproken dat ook de arbeidsrelatie tussen uitzendkracht en uitzendbureau de korte termijn is ontstegen. Het groeiend aantal terreinen waarop tussen het aanbod van arbeid en de finale vraag naar arbeid door allerlei vormen van arbeidsvoorziening wordt bemiddeld, is een aanduiding van ingrijpende verschuivingen in de structuur van de arbeidsrelatie. Tussen werkgever en werkplaats zit ruimte en we zijn druk bezig die ruimte te verkennen en in te richten. En daarbij duikt de lange termijn, de lange baan, weer op. De nieuwe arbeidsrelaties, van collegiale leenpraktijken tot en met arbeidspools, richten zich op het model van de lange baan. De vraag waarom de lange baan nog steeds zo domineert is misschien wel de meest gestelde in dit boek. Ik zal haar niet beantwoorden. Ik zal een poging doen aannemelijk te maken waarom de vraag zo pertinent is, zowel vanuit de Nederlandse arbeidsverhoudingen als vanuit het perspectief van biografie, geschiedenis en rationaliteit.
2. Verklaren, ontwerpen De arbeidsrelatie in Nederland is in beweging. Nieuwe vormen zijn nog net geen dagelijks nieuws, maar veel scheelt het ook niet. De plannen van Philips rond ‘employability’ (de inzetbaarheid van arbeid) hebben niet voor niets tongen en pennen in beweging gebracht. De arbeidsrelatie is kennelijk toe aan herontwerp (Gaspersz en Ott, 1996) en het neologisme ‘full employability’ circuleert al (Bolweg en Maenhout, 1995). De arbeidsrelatie is in de hervormingsdrift van de laatste decennia lang buiten schot gebleven (Ten Have, 1993; Fruytier, 1994) en is pas recent haar reactieve aanpassingsstatus aan het inruilen voor een meer pro-actieve inbedding in de bedrijfsorganisatie en in het stelsel van arbeidsverhoudingen. Maar nu is de beer los. De arbeidsvoorzieningsorganisatie is al een aantal jaren geleden gemoderniseerd en op tripartite leest geschoeid, de private arbeidsbemiddeling is de kinderschoenen inmiddels ruim ontgroeid, de bedrijven zijn er achter gekomen dat hun vraag naar arbeid nogal eens een schaal vereist die hun behoefte overstijgt, ook als het in die gevallen om gespecialiseerde en voor de continuïteit van de bedrijfsvoering om meer dan marginale activiteiten en competenties gaat, en ons systeem van arbeidsverhoudingen - de kern van het zo geprezen poldermodel - staat er klaar voor. De turbo staat aan. Alleen al tegen deze achtergrond zijn de jaren ‘90 spannende jaren. We nemen in dit boek geen voorschot op de uitkomst van al deze ontwikkelingen.
12 Wat we wel doen is de oude regel in herinnering roepen dat vooruitgang in de sociale wetenschappen en gedurfde nieuwe ontwerpen van samenleving, economie en politiek meer wel dan niet zijn samengegaan. Ik begeef me hier niet in de zoveelste paradigmadiscussie. Waar het hier om gaat is dat we in economie en organisatiewetenschappen, in arbeidseconomie en het onderzoek naar de arbeidsorganisatie steeds kunnen zien dat het gedurfde ontwerp voor kortere of langere tijd de agenda bepaalt, de onderzoeksvragen richt (Weber’s ‘Wertbeziehung’, vgl. Weber, 1904). De fascinatie voor auteurs als Adam Smith, Karl Marx en John Maynard Keynes heeft ook te maken met het lef van hun ontwerp van economie en samenleving (vgl. Lowe, 1965). Wat minder grootschalig komen we een vergelijkbare ontwikkeling tegen in het debat over organisatie en een economische organisatietheorie. Het profijt dat in die context getrokken is van de ontwerpinzichten van Herbert Simon met betrekking tot beslissingen, kunstmatige intelligentie en de gelijkenis tussen organisaties en hersenen kan moeilijk worden onderschat. Noch is dit de enige ontwerpbron. Ook in het geval van Oliver Williamson zien we dat, naast zijn ingenieursachtergrond, zijn betrokkenheid bij de vormgeving van het Amerikaanse concurrentiebeleid - in het bijzonder in het kader van de antitrust-wetgeving en -rechtspraak - een onmiskenbare invloed heeft gehad op zijn theoretische inzichten en onderzoekspraktijk. We zien, nogmaals en misschien al ten overvloede, hetzelfde op het terrein van het onderzoek naar de arbeidsorganisatie. Van Frederick Taylor tot en met Ulbo de Sitter, steeds is het de ontwerper die de steen in de onderzoeksvijver gooit en daar de nodige beweging veroorzaakt. Ontwerpers bepalen tot op grote hoogte de onderzoeksagenda. Ze bepalen ook de zwaartepunten in dit boek.
3. Arbeidsorganisatie en arbeidseconomie In historiserende overzichten van het onderzoek naar organisaties spelen naam en reputatie van Frederick Taylor nog altijd een belangrijke rol. Taylor, de vader van de ‘wetenschappelijke bedrijfsvoering’ is de man geweest die, ruwweg een eeuw geleden, de stoot gaf tot het systematisch bestuderen van arbeid in complexe organisaties en tot het bestuderen van die organisaties, begrepen als beslissingssystemen, als zodanig. Het bijzondere van Taylor was dat voor hem de arbeidsorganisatie - de wijze waarop taken werden ontworpen, verdeeld en gecoördineerd - de kern vormde voor de organisatie als beslissingssysteem. De arbeidsorganisatie was als het ware de beste toegang tot de complexe wereld van de organisatie. Die invalshoek heeft lange tijd school gemaakt (vgl. Perrow, 1972; Morgan, 1986). Inmiddels, en ook daarover bestaat consensus, is van de geprivilegieerde positie
Hoofdstuk 1
13
van de arbeidsorganisatie binnen de organisatiewetenschappen niet veel meer over (Grandori, 1987). Aan de centrale plek van de beslissing is in het kader van de organisatiewetenschappen uiteraard niet getornd, aan de plek van de arbeidsorganisatie als prototype van te nemen beslissingen wel. Door deze ontwikkeling, die tegelijkertijd een verzelfstandiging inhoudt van de organisatiewetenschappen ten opzichte van hun sterk arbeidsorganisatorisch ingekleurde herkomstmilieu, is ook de arbeidswetenschappelijke kant van Taylor’s opvattingen hernieuwd ter discussie gesteld. Meestal gaat het om twee kwesties. De eerste is de opvatting dat er voor problemen als regel een optimale oplossing gevonden kan worden, een ‘one best way’. De tweede is dat mensen slechts tot arbeid bereid zijn als ze daarvoor gecompenseerd worden. Mensen zijn liever lui dan moe, en willen ze zich moe maken dan moet daar wat tegenover staan. Je moet ze bovendien steeds in de gaten houden want anders nemen ze wel de beloning en niet het werk. De discussie hierover ontkent beide opvattingen. Er is meestal geen ‘one best way’, maar er moet gekozen worden uit diverse alternatieven die elk hun eigen kosten en baten hebben. Het hangt er van af dus, ‘it depends’ in plaats van ‘one best way’. En wat het werk betreft hellen we inmiddels naar het standpunt over dat een baan op zichzelf al een hoofdprijs is. Werk staat voor sociale contacten, voor maatschappelijk aanzien, voor ontplooiing, voor een volledig bestaan. Werk bezit tal van eigen compensaties en mensen worden liever werkend moe dan werkloos lui. Het heeft er soms de schijn van dat Taylor’s ideeën door de tijd zijn ingehaald. We geloven niet meer in zijn economische en instrumentele mensbeeld, en we zijn er van overtuigd geraakt dat de wereld veel te complex is om oplossingen volgens een ‘one best way’ regel toe te laten. En er is een grote hoeveelheid onderzoeksmateriaal om een en ander te schragen. Niettemin, hoeveel geloof en overtuiging we ook willen inzetten, iets klopt er niet. De plek die Taylor heeft moeten afstaan is immers nooit echt vacant geweest. Die plek is onmiddellijk weer opgevuld door de wetenschap waar ook Taylor zijn axioma’s vandaan haalde: de economie. Per slot, dat arbeid gecompenseerd moet worden en dat je keuzes rationeel moet maken zijn geen inzichten van Taylor. Die inzichten had hij ook maar geleend en inmiddels heeft de uitlenende wetenschap, de economie, het zaakje weer volledig in eigen beheer. Wat we ook achter ons hebben gelaten, kennelijk niet de economische zienswijze op arbeid. Er gaapt een kloof tussen studies over arbeidsorganisatie en de arbeidseconomie. De kloof bestaat er niet alleen in dat in de arbeidseconomie, en in de economie als geheel, weinig origineels te vinden is op het terrein van organisatie en nog minder op dat van de arbeidsorganisatie. Smith, en zijn opmerkingen over arbeidsdeling en marktdiscipline, Babbage en diens ideeën over kwantitatieve verhoudingen en de voordelen van specialisatie, Ure
14 over het disciplineprobleem in de fabriek, Mill en de uitvinding van de homo economicus en Marx over uitbuiting, arbeidsdeling en klassenstrijd, deze vroege economische auteurs hielden arbeidseconomie en theorie van de arbeidsorganisatie in elkaars buurt. Maar Ricardo ontbreekt niet toevallig in het rijtje: Ricardo had over organisatie en arbeidsorganisatie niets nieuws te melden en in z’n economisch systeem spelen ze geen enkele rol van betekenis. En na de marginale revolutie van het laatste kwart van de 19e eeuw is het onderwerp van de (arbeids-)organisatie praktisch van het toneel verdwenen (vgl. verder Blaug, 1986). Pas de laatste vijfentwintig jaar is er weer sprake van een heropleving van de economische belangstelling voor organisatietheorie. Dit laatste, overigens, in een context waar de economische wetenschap zich rekenschap begon af te leggen van de cruciale factoren van onzekerheid en informatieperikelen. Factoren die, zoals bekend, begin en eind van de organisatiewetenschappen zijn, al was het maar in de vorm van hun onmiddellijke contrasten: beheersing (tegenover onzekerheid, bijvoorbeeld onzekerheid over marktontwikkelingen) en motivatie (tegenover informatie, bijvoorbeeld informatie over te verwachten prestaties). Terwijl in recente studies over arbeidsorganisatie het belang en de effectiviteit van autonome, creatieve, gezamenlijke arbeid wordt benadrukt, wordt in de arbeidseconomie bewezen dat autonomie zonder controle tot misbruik leidt, dat creativiteit aan marktdiscipline ondergeschikt moet zijn en dat gezamenlijke arbeid leidt tot uitbuiting van de sterken door de zwakken (Hechter, 1987). Studies over arbeidsorganisatie vertrekken kennelijk vanuit andere premissen dan studies op arbeidseconomische grondslag. Maar hoe dan ook: beide kunnen niet tegelijk waar zijn, en dus hebben we wetenschappelijke criteria nodig om de claims op waarheid af te wegen. Doorslaggevend is, in dit verband, welk referentiepunt we kiezen om de respectieve claims aan te relateren. Dat referentiepunt vinden we in een specifieke opvatting van arbeid, die ik verder als ‘institutioneel’ zal betitelen, hoewel de titel er minder toe doet dan de zaak waar het voor staat.
4. Een institutioneel arbeidsbegrip Een institutioneel begrip van arbeid slaat twee vliegen in één klap, want het contrasteert zowel met het arbeidsbegrip dat we meestal aantreffen in het arbeidsorganisatorisch onderzoek (trefwoord: selectie) als met het arbeidsbegrip dat we aantreffen in de arbeidseconomie (trefwoord: gezag). Ik zal op beide kort ingaan.
Hoofdstuk 1
15
Selectie De omschrijving in de moderne sociotechniek van arbeid – arbeid is een transactie met een uitvoeringskant en een regelkant - begint school te maken. Arbeid is een transactie, dat wil zeggen een sociaal uitwisselingsproces. Dat mag voor de hand liggend lijken, het is niettemin een grote stap vooruit ten opzichte van de visie waarin arbeid, of welk gedrag dan ook, in eerste aanleg wordt bekeken als het product van een afzonderlijke individuele eenheid, een Robinson Crusoe . Het is ten opzichte van een robinsonade inderdaad een hele verbetering om arbeid als een proces, een uitwisseling, tussen mensen (en dus niet in de eerste plaats als een proces tussen mens en natuur of mens en ding) te concipiëren. De uitwisseling heeft dan, uiteraard, te maken met de twee facetten van uitvoering en regeling. Zowel uitvoering en regeling zijn ‘sociaal’ en het is dus niet zo dat de uitvoering ‘technisch’ is en alleen de regeling ‘sociaal’. Het aardige van de recente sociotechnische opvatting van arbeid is nu juist dat daarin ook aan de uitvoerder contacten met toeleveranciers en klanten worden toegedicht, niet alleen aan de regelaar. Het aardige is verder, maar dat volgt eigenlijk al uit de idee van de uitwisseling zelf, dat arbeid altijd een geheel is van uitvoering en regeling en dat je meer complexiteit oproept dan oplost als je alle regeling uit de arbeid probeert weg te organiseren (bijvoorbeeld door elke arbeidshandeling tot in de kleinste details uitputtend voor te schrijven). Kortom, ook aan de lopende band moet geregeld worden en ook in de directiekamer moet uitgevoerd worden. Regelen komt neer op het selecteren welke arbeidshandeling op welk moment in welke volgorde met welke methode, onder aanspreking van welke omgevingen (van chefs en collega’s tot en met andere afdelingen, ondersteunende diensten, externe leveranciers en klanten), zal worden verricht. Uitvoeren is het effectueren van de selectie en is daarmee tegelijk de toets op de realiseerbaarheid en de adequaatheid van de getroffen selectie. Vaak selecteren we op grond van traditie en gewoonte, of status en gezag, of opdracht en hiërarchie, op grond van routines dus. Routine is echter niet de enige beslissingspremisse. De vraag is daarom: welke beslissingspremissen sturen de te maken selecties? Voor de econoom in ons is de vraag onmiddellijk duidelijk. Immers, we zijn altijd op zoek naar zo laag mogelijke transactiekosten (dus een zo laag mogelijk totaal aan regelings- en uitvoeringskosten) en weten (Coase, 1937; Williamson, 1975) welke aspecten van een transactie we moeten hebben om de kosten te operationaliseren. De aspecten zijn respectievelijk de frequentie van een transactie (een eenmalige transactie kun je anders behandelen dan een steeds terugkerende), de specificiteit ervan (is de transactie slechts op één enkele manier uit te werken of op verschillende manieren?), en de onzekerheid
16 (hoe voorspelbaar en beheersbaar zijn de condities waaronder de transactie moet plaatsvinden) waar de transactie mee behept is (vgl. Williamson, 1991). De gedachte achter juist deze aspecten van de transactie is dat als een transactie regelmatig voorkomt, en als de transactie behoorlijk specifiek is (dus heel precies afgestemd op juist jouw behoeften) en noch absoluut gegarandeerd kan worden geleverd, noch totaal aan de willekeur van het lot is overgeleverd, dat het dan van voordeel is die transactie binnen de muren van je bedrijf te trekken, hem te ‘internaliseren’. Door dat te doen bespaar je in principe op de kosten die een externe transactie elke keer weer met zich meebrengt. Uit de formuleringen blijkt echter al dat er behoorlijk wat rek zit in de aspecten en hun onderlinge weging. Kortom, als beslissingspremisse moeten we ze constant in de gaten houden om zo goed en zo kwaad als dat gaat de grenzen van onze activiteiten, en dus van ons bedrijf, te bewaken en zo nodig steeds opnieuw te trekken. De verschillende aspecten van een transactie variëren onafhankelijk van elkaar. Vanuit de uitvoerende arbeid bezien zijn in het bijzonder de frequentie en de specificiteit van direct operationeel belang. Het spul moet op tijd worden aangeleverd (frequentie) en het moet goed inzetbaar zijn (specificiteit). De directe betrokkenheid van de uitvoerende arbeid bij deze transactie-aspecten is daarom uitstekend verdedigbaar, en in de discussie over de zogenaamde ‘nieuwe productieconcepten’ is dit bijgevolg een soort standaarditem geworden, van lean production/just-in-time tot en met de moderne sociotechniek. Maar geldt dit ook voor het aspect van de onzekerheid? Als iets totaal onzeker is valt er geen beleid op te bepalen. Als iets triviaal onzeker is (of er morgen weer een dag is bijvoorbeeld) zijn speciale maatregelen overbodig. We kunnen dus pas iets nuttigs doen als de onzekerheid noch extreem hoog noch extreem laag is. Dat is ook wat de transactiekostenbenadering ons voorhoudt: het in eigen beheer nemen van transacties wordt zinvol bij een ‘niet-triviale’ mate van onzekerheid. Onzekerheid is, in de betekenis die we er hier aan verlenen, geen toestand van de wereld, die onafhankelijk van ons bestaat. Onzekerheid betreft alles wat voor ons het geval kan zijn, inclusief de kennis en kunde die we moeten mobiliseren om dit ‘alles’ te beschrijven en zin van onzin te scheiden. Onzekerheid is in deze brede omschrijving een informatieprobleem, ons informatieprobleem, en wat wij ‘organisatie’ noemen is weinig meer dan een manier om dit informatieprobleem hanteerbaar te maken (Stinchcombe, 1990). Elke activiteit is, al was het maar omdat het de omgeving van andere activiteiten is en zelf ook als omgeving kan worden bezien, een informatieprobleem. De bewerking van problemen als informatieproblemen in de context van onzekerheid is meestal een gespecialiseerd karwei. Bedrijven richten zich in op de bewerking van informatieproblemen. Zo zien we afdelingen marketing (het opsporen en indelen van markten en afnemers), afdelingen public relations (het leggen en onderhouden
Hoofdstuk 1
17
van contacten met een al dan niet georganiseerde publieke opinie), afdelingen onderzoek en ontwikkeling (gericht op technologie en innovatie) en een veelheid aan stafafdelingen van diverse makelij (bijvoorbeeld belast met het onderzoeken en aftasten van juridische, fiscale en financiële mogelijkheden en gevoeligheden door accountants, fiscalisten, juristen, tot en met het voorbereiden van de beslissingen die aan de hand hiervan getroffen kunnen worden door organisatie-adviseurs en alles wat die in hun kielzog meenemen). En pas dan komen we uit bij de afdeling productie, bij het probleem van de selectie zoals we dat in de arbeidsorganisatie in de gebruikelijke zin aantreffen. De organisatiewetenschappen hebben zich de laatste decennia in toenemende mate gericht op de studie en het onderzoek van beslissingsprocedures en -processen in de context van onzekere situaties (exemplarisch: Simon, 1976). Ze hebben zich daarbij, zoals we al eerder aanduidden, tegelijkertijd losgemaakt van hun aanvankelijk sterk arbeidsorganisatorische afkomst. Dat is een voordeel gebleken; de thematiek van informatie en onzekerheid heeft weinig te winnen met een exclusieve of zelfs maar primaire aandacht voor arbeidsproces en arbeidsorganisatie. Wanneer we het daarom over selectie hebben in het kader van arbeid als een geheel van regelende en uitvoerende werkzaamheden laat dat de eigen problematiek van informatie, organisatie en onzekerheid onverlet. Of omgekeerd: arbeidsorganisatorische selecties bieden slechts een beperkte doorkijk naar de organisatie als geheel en de beslissingen over grenzen die daar worden genomen. Om een vergelijking te maken: een arbeidsorganisatie bewerkt het land, de organisatie markeert het. Het zijn gekoppelde, maar toch te onderscheiden activiteiten. Een institutioneel arbeidsbegrip houdt expliciet rekening met het feit dat een organisatie niet gereduceerd kan worden tot haar arbeidsorganisatie. Een organisatie ‘heeft’ een arbeidsorganisatie, maar ‘is’ het niet (om een vergelijking te maken met de organisatiecultuur waarvan sommigen zeggen dat organisaties het ‘zijn’ en anderen dat organisaties het ‘hebben’). Een organisatie is een systeem dat is ingericht op het nemen van beslissingen (Luhmann, 1981). De primaire beslissing die steeds opnieuw moet worden getroffen is uiteraard die over de grenzen van de organisatie: waar houden we ons mee bezig, waaraan geven we onze centen uit, hoe ver strekt onze verantwoordelijkheid, wie mag namens ons iets zeggen, beloven of afspreken, wie is gehouden onze opdrachten op te volgen en wie niet, enz. Die beslissingen betreffen soms direct en soms indirect de arbeidsorganisatie. Maar steeds is het zo dat de regelcapaciteit die we in organisatorisch verband aan de arbeidsorganisatie toekennen uiteindelijk niet uit de arbeid als bewerking maar uit de organisatie als trekker en bewaker van grenzen voortvloeit. Het is niet de complexiteit van de taak die de regelcapaciteit ervan bepaalt, het is de complexiteit van de taakomgeving die dat doet. En nogmaals: wat als omgeving telt en wat niet is
18 geen extern gegeven. Het is afhankelijk van onze beslissing om ergens de grenzen vast te leggen, ergens de streep te trekken tussen binnen en buiten en van de gevolgen ervan de maat te nemen. Arbeid in organisatorisch verband, dus, is anders dan bijvoorbeeld arbeid voor jezelf niet vanwege de inhoud van je werk, maar vanwege de omgeving waarin het werk wordt verricht. In beide gevallen wordt er van alles geregeld en uitgevoerd, en in beide gevallen gaat het om uitwisselingsprocessen. En toch is koken thuis iets anders als koken in het restaurant en dat andere leidt je af uit het verschil in omgeving gesymboliseerd door respectievelijk het gezin en het restaurant. Gezag Het restaurant is ook werkgever, het gezin niet (pace discussies over gezinsloon en aanverwante kwesties). Een arbeidsrelatie is, naast een uitwisselingsrelatie, een gezagsverhouding waarin sommigen het recht hebben opdrachten te verstrekken aan anderen terwijl dat omgekeerd niet het geval is. Hier geldt alweer dat een dergelijke relatie met onzekerheid en de reductie daarvan te maken heeft. Een arbeidsrelatie is, vanuit de organisatie althans, zinvol als je wel weet dat je iets te laten doen hebt maar als je nog niet weet precies wat er te doen zal zijn (Simon, 1951; Stinchcombe, 1990). De ruimte tussen ‘dat’ en ‘wat’ wordt feitelijk opgevuld door een opdracht: doe dit, laat dat. Een arbeidsrelatie behelst per definitie altijd slechts bij benadering vooraf bekende en slechts bij benadering vooraf gespecificeerde taken en het sleutelwoord in deze omschrijving is het ‘bij benadering’. Een arbeidsrelatie is naar de inhoud altijd een onvolledige overeenkomst. De ontbrekende inhoud wordt al doende, gedurende de looptijd van de overeenkomst ingevuld. Daartoe is het niet nodig elke keer opnieuw een overeenkomst te sluiten. Een arbeidsovereenkomst maakt dat overbodig omdat het een gezagsovereenkomst is: de werknemer belooft in opdracht en onder toezicht van de werkgever werk te verrichten. In opdracht en onder toezicht: dat is waar het gezag in deze context op neerkomt. De incomplete overeenkomst wordt compleet gemaakt door de toevoeging van het element gezag. De inhoud van gezag is uiteraard even variabel als de opdrachten die moeten worden uitgevoerd, maar de vorm ervan is veel minder variabel. Naar de vorm bestaat gezag immers alleen als de beslissingspremissen van opdrachten niet ter discussie worden gesteld. Binnen zekere grenzen voeren werknemers de hun gegeven opdrachten uit zonder naar het hoe, wat, waar en waarom ervan te vragen (Barnard, 1938; Simon, 1976). Onvolledigheid is het watermerk van de arbeidsrelatie. We weten dat in tal van overeenkomsten stilzwijgende aspecten bestaan, die misschien wel belangrijker zijn dan de tekst van de overeenkomst zelf. Mensen bouwen sterke verwachtingen op als een overeenkomst stand houdt, telkens wordt verlengd of
Hoofdstuk 1
19
als vanzelfsprekend wordt gezien. Dit nu wordt niet bedoeld als we het over ‘onvolledig’ hebben. De verwachtingen die mensen ten opzichte van elkaar opbouwen zijn niet onvolledig, ze zijn eerder impliciet en onder die noemer komen we ze dan ook tegen in de literatuur. Arbeidsrelaties kunnen impliciete elementen hebben maar daaraan ontlenen ze hun specificiteit niet. Die ontlenen ze aan hun onvolledigheid: aan het feit dat van tevoren niet precies bekend is welke prestatie gevraagd zal worden. Bijgevolg zit in de beloning altijd een beschikbaarheidscomponent en een beloftecomponent: men houdt zich beschikbaar en men belooft binnen bepaalde grenzen (een ‘indifferentie-zone’, vgl. Barnard, o.c.) vòòrkomende werkzaamheden te zullen uitvoeren als daartoe opdracht wordt gegeven. De arbeidsrelatie is een manier om met informatieproblemen om te gaan. Het is dus geen prestatierelatie in de gewone zin van het woord: ik doe dit en krijg daarom dat. Eerder is het een relatie die de onzekerheid van een in principe altijd onzekere toekomst reduceert en daardoor hanteerbaarder maakt. In de Amerikaanse institutionele traditie is de arbeidsrelatie daarom al vroeg gekarakteriseerd als een ‘belofte om bevelen te gehoorzamen’ (Commons, 1924). De omschrijving is bruusk en juist daardoor bruikbaar: dat de arbeidsrelatie in de kern een gezagsrelatie is, wordt er uitstekend door getroffen. De arbeidsrelatie is flexibel, omdat de precieze inhoud niet uitputtend vooraf hoeft te worden ingevuld. De werkgever heeft in principe de ruimte om naar bevind van zaken te handelen, daarbij rekening houdend met het feit dat geen enkele ruimte onbeperkt is. Noch de kwalificaties van de werknemers, noch hun tijdspreferenties, noch de beroepsdemarcaties, noch de beloningsvoeten en beloningsdifferentiaties laten onbeperkte manipulatie toe. De rek in dit geheel is uiteraard afhankelijk van de behendigheid van de organisatie. Maar daarnaast is de rek of de flexibiliteit ook afhankelijk van externe omstandigheden, waaronder de arbeidsverhoudingen (Barnard, 1938). De kwaliteit van de arbeidsverhoudingen drukt een stempel op de mogelijkheden om bedrijfsaanpassingen geaccepteerd te krijgen en te effectueren. Het is daarom aantrekkelijk om arbeidsverhoudingen te kwalificeren, niet alleen naar wat ze regelen maar eerder nog naar wat ze als belangrijk en geschikt voor nadere regeling selecteren. Denken we aan de Stichting van de Arbeid: daarin worden belangrijke kwesties vaak doorverwezen naar andere niveaus van handeling (bijvoorbeeld de bedrijfstak, of het afzonderlijke bedrijf) dan de Stichting zelf. Arbeidsverhoudingen faciliteren transacties of regelingen. Markten werden in de economische wetenschap altijd als gezagsvrije ruimtes gezien. De maatschappelijke betekenis van de markteconomie werd daar aan afgemeten: op de markt was ieder soeverein en niemand aan vreemd gezag en willekeur onderworpen (Hirschman, 1977). Organisaties daarentegen zijn gezagsconstructies. Lange tijd werden ze in de economische wetenschap
20 verwaarloosd, eenvoudigweg omdat ze er conceptueel niet in waren onder te brengen. Dit laatste wordt in de recente economische organisatietheorieën, met de transactiekostenbenadering voorop, zo langzamerhand schuchter overgenomen. Schuchter, want gezag blijft een vreemde eend in de economische bijt. En omdat arbeidsrelaties zonder gezagsaspect eenvoudigweg ondenkbaar zijn is de ondergeschoven positie van de arbeidseconomie binnen de economische wetenschap maar al te begrijpelijk. De economische wetenschap heeft geen plek voor het verschijnsel gezag, en daarom niet voor de wereld van de arbeid. Wat seksualiteit was voor het Victoriaanse wereldbeeld (Foucault, 1976) is arbeid voor het economische. Het kan niet met, en het gaat niet zonder.
Hoofdstuk 2
21
Ongeschikt bevonden 1. Inleiding Mensen kunnen door tal van oorzaken arbeidsongeschikt worden. Soms leidt dat tot schadevergoeding, soms ook niet. Wie in welke mate verantwoordelijk wordt gesteld voor de inkomensderving als gevolg van arbeidsongeschiktheid is in de loop van de tijd nogal variabel gebleken. De toerekening van arbeidsongeschiktheid aan arbeidsomstandigheden is, hoe voor de hand liggend misschien ook, tamelijk vers. We hebben situaties gekend waarin arbeidsongeschiktheid slechts tot een claim op de werkgever leidde indien een werknemer kon aantonen dat hij of zij als gevolg van het uitoefenen van de beroepswerkzaamheden zelf arbeidsongeschikt was geworden. Een dergelijke situatie, met een te bewijzen causaal verband tussen beroepsuitoefening en arbeidsongeschiktheid, wordt 'risque professionel' genoemd. In veel landen komen elementen van 'risque professionel' in arbeidsongeschiktheidsregelingen nog steeds voor. Het unieke van de Nederlandse situatie in de twintigste eeuw is dat het beroepsrisico als grondslag voor erkenning van arbeidsongeschiktheid vrijwel van het toneel is verdwenen. Arbeidsongeschiktheid in Nederland is, in het bijzonder sinds de WAO van 1967, geen beroeps- maar een volledig sociaal risico, een 'risque social'. De kosten van het maatschappelijke risico worden niet op de afzonderlijke werkgever verhaald; ze worden collectief gefinancierd en verdeeld. Alleen de arbeidsongeschiktheid telt, niet de oorzaak. Niet de mogelijke oorzaak wordt bestreden, maar de gevolgen voor de gezondheid van de betrokkenen en diens financiële schade (Hermans en Prins, 1993) Met de transformatie van arbeidsongeschiktheid van een beroeps- in een maatschappelijk risico, is een verschuiving opgetreden van een privaatrechtelijke naar een publiekrechtelijke regeling. In recente commentaren (De Jong et al, 1995) wordt gewezen op het gevaar van een terugkeer naar negentiende-eeuwse verhoudingen. Gedoeld wordt dan op het terugtreden van de publiekrechtelijke vormgeving van de arbeidsongeschiktheidsregeling, en de hernieuwde opkomst van het privaatrecht op dit gebied. De privatisering van de Ziektewet en WAO is een actuele illustratie, terwijl de privatisering van de Arbeidsomstandighedenwet meer een kwestie van tijd dan van principe lijkt te zijn Het trefwoord voor de terugkeer naar een min of meer exclusief privaatrechtelijke regeling van arbeidsomstandigheden en arbeidsongeschiktheid is echter niet 'schuld'. Schuld is de andere kant van het
22 'risque professionel'. Het trefwoord nu is 'preventie' (vgl. verder Vinke, 1997). Het gaat in de huidige privatiseringsdiscussie niet om de vergelding volgend op schuld. Het gaat om iets heel anders: om beleid en beleidsverantwoordelijkheid op het niveau van de afzonderlijke arbeidsorganisatie met betrekking tot het voorkómen van arbeidsongeschiktheid. Privatisering betekent in dit verband geen terugkeer naar het tijdperk van het risque professionel. Eerder moeten we spreken (met excuus voor het neologisme) van de transformatie van het risque social in een risque organisationnel.
2. Privatisering Privatisering wordt vaak in verband gebracht met het thema van de terugtredende overheid. Eigenlijk is dat verwarrend. Je kunt immers net zo goed stellen dat privatisering gepaard gaat met een offensieve overheid: een overheid die organisaties er aan herinnert (en hen erop afrekent) dat deze niet alleen goederen en diensten produceren maar ook gezonde en zieke mensen, werkgelegenheid en werkloosheid, milieubehoud en milieuschade. Als we het hier dus hebben over privatisering van arbeidsomstandigheden- en arbeidsongeschiktheidsbeleid dan gaat het niet over het afstoten van overheidsbedrijven (bijvoorbeeld de privatisering van de PTT) maar over een herschikking van verantwoordelijkheden (vgl. Aarts et al, 1995). We kunnen zelfs nog een stapje verder gaan. Omdat de overheid de verantwoordelijkheid voor arbeidsomstandigheden en arbeidsongeschiktheid bij de afzonderlijke organisatie deponeert, gaat ze er kennelijk van uit dat de manier waarop de arbeid wordt georganiseerd keuzemomenten bevat. Privatisering betekent dan dat de overheid er weinig brood in ziet om de keuze voor te schrijven. In plaats daarvan beïnvloedt de overheid de premissen van de keuze door arbeidsorganisaties te straffen dan wel te belonen al naar gelang de organisatie er in slaagt arbeidsongeschiktheid te voorkómen. De verantwoordelijkheid voor het inrichten van de arbeidsorganisatie en de afrekening op het arbeidsongeschiktheidsrisico kunnen op deze manier op dezelfde plek worden gelegd. De voordelen daarvan zijn onmiskenbaar. In de eerste plaats is een voordeel dat afwenteling wordt tegengegaan. De instroom in bijvoorbeeld de WAO is óók uit de hand gelopen omdat de rekening werd gepresenteerd op een plek (het collectief) die tamelijk ver verwijderd was van de plek waar de aanmelding voor de arbeidsongeschiktheid werd ingeleid (de arbeidsorganisatie). In de tweede plaats is een voordeel dat er marktconform gewerkt kan worden. Bedrijven zijn voor de verzekering van hun risico's nu aangewezen op private verzekeringsmaatschappijen. Bovendien spreken beloningen en sancties de taal van de markt: ze worden direct in geld
Hoofdstuk 2
23
uitgedrukt. Slechte arbeidsomstandigheden zullen leiden tot hoge verzekeringspremies en omgekeerd. De verwachting is dat voorkómen goedkoper is dan genezen. Hoe correct die verwachting is valt niet met zekerheid te zeggen. De normatieve strekking ervan is wel duidelijk, maar of de strekking ook effectief wordt, is uiteindelijk een empirisch en geen normatief vraagstuk. Preventie is een investering met een lange termijn rendement. Of elk bedrijf de middelen om te investeren in preventie vrij kan maken of kan lenen is nog maar de vraag. Verder is de 'lange termijn' voor veel bedrijven eerder een academische exercitie dan een reëel perspectief. De voordelen van de eigen verantwoordelijkheid van bedrijven kunnen dus in nadelen gaan verkeren. Het kan goedkoper zijn een hoge verzekeringspremie te betalen dan in preventie te investeren en het is, los daarvan, evenmin denkbeeldig dat een sanctie op nalatigheid verhaald moet worden op een inmiddels failliete boedel. En ten derde is het nog maar de vraag of de afzonderlijke bedrijfsorganisatie wel de meest logische eenheid is om sancties op af te rekenen. Grote bedrijven zullen, op grond van de wet van de grote aantallen, een goed berekenbaar en voorspelbaar risico hebben. Maar voor kleine bedrijven ligt dat vanzelfsprekend anders. Privatisering opent markten waar deze voorheen niet bestonden. Tevens gaat met privatisering een herschikking van verantwoordelijkheden gepaard. Beide aspecten van privatisering zijn een uitvloeisel van de herpositionering van de overheid ten opzichte van bedrijfsleven en arbeidsbestel. Het Nederlandse stelsel van arbeidsverhoudingen heeft in de loop van de twintigste eeuw een sterk gecentraliseerde structuur opgebouwd, met daarin op macro- en meso-niveau een actieve en voorschrijvende overheid. Deze structuur is aan het veranderen. Zowel de nieuwe Arbeidstijdenwet als de veranderingen in Ziekte- en Arbowet en de WAO staan in het teken van een meer decentrale en gedereguleerde structuur van de arbeidsverhoudingen. De overheid gaat van een voorschrijvende over op een faciliterende rol, met handhaving (controle, naleving, sanctie) op de achtergrond. Daar komt bij dat de rol van de overheid mede aan verandering onderhevig is omdat haar standplaats verschuift: telkens meer komt uit 'Brussel'. De politieke agenda van de arbeidsomstandigheden is de laatste jaren sterk meebepaald door Europese richtlijnen en verplichtingen, die op hun beurt de trend naar eigen verantwoordelijkheid en preventief beleid aanscherpen. De richting van de ontwikkeling is daarmee wel aangegeven. De uitwerking, daarentegen, staat voor een belangrijk deel nog open. Dit confronteert bedrijven, maar ook de werknemers en hun vertegenwoordigingen, met een aanzienlijke institutionele onzekerheid: de grenzen tussen private bevoegdheden en publieke voorschriften zijn nog verre van compleet in kaart
24 gebracht. Al bijna spreekwoordelijk in dit verband is de langdurige zoektocht van de Arbeidsinspectie naar een geëigende en beheersbare taakomschrijving (Wilthagen, 1993). Te denken valt verder aan het vinden van nieuwe en werkbare spelregels voor de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden van respectievelijk vakbonden, ondernemingsraden en werkoverleg. En direct vanuit de organisatie gezien valt op dat het terrein van de certificatie, van arbo-deskundigheid tot en met arbo-zorgsysteem, nog amper is ontgonnen. Wie certificatiebevoegdheden krijgt, onder welke voorwaarden, met welk bereik, met betrekking tot welke tijdsduur en met welke rol voor overheidsinstemming en -toezicht: het zijn afbakeningsvraagstukken met betrekking tot publiek en privaat die voor een deel voorwerp van overleg zijn, deels ook al in wetten en besluiten zijn te vinden, maar voor het overige nog op uitwerking wachten. Onzekerheid - in tegenstelling tot risico - nodigt uit tot behoudend gedrag. In geval van onzekerheid zijn de mogelijke uitkomsten (bijvoorbeeld: winst of verlies) als zodanig bekend, maar de waarschijnlijkheid ervan niet. In geval van risico is die waarschijnlijkheid wel bekend (bijvoorbeeld: in deze bedrijfstak haalt 80% van de ondernemers een rendement van 5%). Elke keer dat we minder goed kunnen voorspellen welke uitkomst met welke waarschijnlijkheid zal optreden neemt de onzekerheid toe. En wat dat betreft is de onzekerheid van het economisch systeem de laatste vijfentwintig jaar eerder groter dan kleiner geworden. Een goed overlegstelsel is nodig om te voorkomen dat de gegroeide onzekerheid tot verlamming leidt. Op het gebied van de arbeidsomstandigheden hebben we zo’n stelsel maar in beperkte mate. We hebben dit terrein eigenlijk altijd aan de werkgever overgelaten, met een voorschrijvende overheid ernaast. Wat dat aangaat is de huidige situatie niet van gevaren ontbloot, want ook voor de werkgever is de hier optredende privatisering nieuw en onbekend. Daar komt nog bij dat het verband tussen een preventief arbeidsomstandighedenbeleid en de feitelijk optredende arbeidsongeschiktheid niet zo eenvoudig is. Een goed organisatiebeleid leidt lang niet altijd tot een daling van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Het beleid beïnvloedt condities, maar condities, zoals het woord al aangeeft, conditioneren gedrag, ze bepalen het niet. Die relatie is vooralsnog een onzekere. Het mag daarom niet verwonderen als bedrijven in een dergelijke context op safe spelen. Zolang organisaties worden uitgenodigd arbeidsongeschiktheid te voorkómen enerzijds, en tegelijk worden afgerekend op het vóórkomen van arbeidsongeschiktheid anderzijds zullen ze slechts in het eerste investeren als alle risico's met betrekking tot het tweede zijn uitgesloten. Met andere woorden: uit het bestaan van extra hoge selectiedrempels voor werknemers bij de ingangspoort van het bedrijf kun je nog niet afleiden dat bedrijven afkerig zijn van preventie. Scherpe selectie betekent niet dat bedrijven niet in preventie geïnteresseerd zijn
Hoofdstuk 2
25
of er niet in willen investeren. Het omgekeerde kan namelijk net zo goed het geval zijn: juist omdát je in preventie bent geïnteresseerd scherm je de investering erin af door scherp te selecteren. Dat is geen wet van Meden en Perzen; de stelling hier is veel eenvoudiger. Als je als overheid wilt dat bedrijven de kaart van de preventie gaan spelen, dan moet je daar beloningen en sancties op inrichten - en niet op uitkomsten zoals arbeidsongeschiktheid, die door veel meer factoren worden bepaald dan de arbeidsomstandigheden alleen. De overheid wedt op twee paarden. Als het gaat om de inrichting van de arbeidsorganisatie worden inzichten uit de systeemkunde ingezet. De systeemkunde gaat er van uit dat je een doel (bijvoorbeeld concurrentiekracht) op verschillende manieren kunt bereiken. Er is niet ‘one best way’. (In systeemtaal wordt dit 'equifinaliteit' genoemd.) Welke weg wordt gekozen kan dan niet meer onmiddellijk worden afgelezen aan het doel, en al helemaal niet aan een afgeleide doelstelling zoals de kwaliteit van de arbeidsomstandigheden. Wel kun je tot een keuze komen door te letten op de overige gevolgen die het bereiken van het doel met zich meebrengt, en deze van een waardering te voorzien. Als je het doel de 'functie' noemt, kun je deze 'overige gevolgen' de 'latente functies' noemen. Een voorbeeld hiervan is, uiteraard, arbeidsongeschiktheid. Geen enkel bedrijf heeft als doel arbeidsongeschiktheid te produceren. Tegelijkertijd is er geen enkel bedrijf dat draait zonder uitstoot (de milieuterm is in dit verband opzettelijk) van arbeid als gevolg van arbeidsongeschiktheid. En hier treedt de overheid op, maar dit keer niet in systeemkundige kledij: de systeemkundige ingang wordt verlaten en vervangen door een ingang die in de literatuur 'rechtseconomisch' wordt genoemd (Theeuwes et al, 1989). Rechtseconomie, in dit verband, houdt in dat de overheid economische principes hanteert bij de opstelling van wets- en rechtsregels. De overheid schrijft een prijs voor, gericht op beïnvloeding van de arbeidsongeschiktheid, en wel op een manier die: • •
de arbeidsomstandigheden in een bedrijf van een afgeleide in een primaire doelstelling transformeert, en die bovendien een eenduidige (een ‘one best way’) relatie postuleert tussen arbeidsomstandigheden en arbeidsongeschiktheid.
Het eerste is vooruitgang. Een samenleving die arbeidsongeschiktheid wil voorkomen is te verkiezen boven een samenleving die arbeidsongeschiktheid aan het toeval overlaat. Het probleem zit in het tweede. De relatie tussen arbeidsomstandigheden en arbeidsongeschiktheid is te gecompliceerd voor een eenduidige relatie. De tweede uitspraak staat op gespannen voet met de eerste. De rechtseconomie staat op gespannen voet met de systeemtheoretische accenten die we op het vlak van de arbeidsorganisatie zijn tegengekomen.
26 Overigens, deze figuur is niet onbekend. De ideeënmarkt wordt overspoeld met boodschappen die inhouden dat het ook anders kan, en vervolgens aangeven dat het eigenlijk alleen op hun manier goed is. Maar toch, het wringt. De beloningen van de preventie werken hooguit op lange termijn, de sancties van de arbeidsongeschiktheid werken onmiddellijk - en kunnen bovendien de beloning voor preventie ruimschoots ongedaan maken. Dat is een constructiefout met nogal ernstige consequenties, want van een eenduidige beloning voor het inzetten op preventief beleid is op deze manier geen sprake. Aan de privatiseringstendens op zichzelf hoeft dat overigens niet te liggen. Wel mogen we constateren dat privatisering een ervaring is van vallen en opstaan. De queeste van de privatisering is nog niet beëindigd.
3. Nieuwe concurrentieverhoudingen Sinds de Tweede Wereldoorlog is het groeipercentage van de internationale handel vrijwel zonder uitzondering hoger geweest dan dat van het nationaal product. In Nederland, van oudsher een land met een open economie, heeft dat geleid tot een sterke afhankelijkheid van de internationale conjunctuur, die zowel op het economische overheidsbeleid als op de oriëntatie van het bedrijfsleven een zwaarwegende invloed uitoefent. Sinds het midden van de jaren zeventig is de internationalisering van de economie (mede onder invloed van twee oliecrises en van de Nederlandse gerichtheid op het beleid van achtereenvolgens de EEG, de EG, en de EU) in een stroomversnelling terecht gekomen, en zelfs zodanig dat alom van kwalitatief nieuwe concurrentieverhoudingen wordt gesproken. Op elke gegeven markt is het aantal concurrenten toegenomen, en het aantal terreinen waarop slag wordt geleverd is verveelvoudigd. Concurrentie op prijs is al lang niet meer alleen zaligmakend; naast de prijs moet een bedrijf kunnen concurreren op kwaliteit, service en onderhoud, levertijd, leveringsbetrouwbaarheid, en op innovatie. De nieuwe concurrentieverhoudingen trekken diepe sporen door de interne organisatie van bedrijven en door de relaties van bedrijven met hun directe taakomgevingen. De noemer is bekend: nieuwe concurrentieverhoudingen leiden tot een kortere levenscyclus van producten en productietechnologie. Bijgevolg wordt een investering in een nieuw product of productieproces niet alleen beoordeeld op haar specifieke bijdrage aan dat product of proces. Gegeven de verwachting van een korte levensduur wordt de investering evenzeer kritisch bekeken op de potentiële inzetbaarheid voor nieuwe en andere doelen (bijvoorbeeld: niet alles zelf ontwerpen en uitvoeren, maar je beperken tot het ontwikkelen van enkele multi-inzetbare kerncompetenties), dan wel op de snelheid waarmee ze zonder verdere schade kan worden afgestoten
Hoofdstuk 2
27
(bijvoorbeeld: niet kopen maar leasen). Kortom, en bedrijf dat investeert, moet de menselijke productiefactoren mobiel houden en de overige productiefactoren liquide. Praktisch, en toegespitst op de factor arbeid, dwingt de mobiliteitsnoodzaak tot functionele flexibiliteit (multi-inzetbaarheid) enerzijds, tot numerieke flexibiliteit (een scala aan voorspelbare en betrouwbare, en tegelijk snel opzegbare arbeidsrelaties) anderzijds. Stabiele arbeidsverhoudingen zijn hierbij een belangrijke steun. Continentaal Europa scoort op dit vlak beter dan bijvoorbeeld de VS, en op het continent scoort Nederland verhoudingsgewijs niet slecht (vgl. Kleinknecht et al, 1997). Zodra prijzen niet meer de voornaamste informatiedragers zijn van een product, zijn aanvullende informatiekanalen nodig. Het alom om zich heen grijpende verschijnsel van de certificering is hiervan de meest zichtbare uitdrukking. Een certificaat vervult tegelijkertijd twee functies. Het is een richtsnoer voor de producent met betrekking tot de vraag welke eisen gesteld worden aan kwaliteit, betrouwbaarheid enzovoorts, en het is een garantie voor de consument dat deze geen kat in de zak koopt. De producent weet welke prestatienormen de standaard zijn en kan zich daar naar richten, de consument weet welk product van welke kwaliteit hij of zij bij aanschaf mag verwachten. Certificaten stabiliseren over en weer gedragsverwachtingen van marktpartijen. Ze vervullen daarmee voor het product een functie die vergelijkbaar is met de functie van het overleg tussen werkgevers en werknemers voor de arbeidsverhoudingen. De ISO-normen en bijbehorende -certificaten worden niet voor niets door zowel producenten als consumenten hoog gewaardeerd. Het is beter concurreren met een ISO-certificaat op zak. Kwaliteitsmanagement is een lonende zaak (Vorstman, 1991). De wetgever heeft bij deze ontwikkeling aansluiting gezocht door certificering van de arbozorg te verplichten en door het model voor de certificering van de arbo- en milieuzorg te enten op het moderne kwaliteitsmanagement in bedrijven. De richting van arbo, milieu en kwaliteit is dezelfde: overal gaan we van ex post naar ex ante, van kwaliteitscontrole achteraf naar integraal kwaliteitsmanagement. Maar let wel: we spreken hier eerder van voorgenomen dan van gerealiseerde plannen. De actualiteit en de urgentie van kwaliteitsmanagement is als thema stevig verankerd in het Nederlandse bedrijfsleven. Desondanks loopt de feitelijke invoering van kwaliteitsmanagement nog altijd achter bij de intenties. Ook hier geldt dat de kost voor de baat uitgaat. De investeringen die je moet doen om tot integraal kwaliteitsmanagement te komen kunnen behoorlijk in de papieren lopen. Alweer: de kosten maak je nu, de baten liggen in de toekomst. De concurrentie dwingt tot aanpassingen in bedrijfsvoering, dezelfde concurrentie snijdt in de middelen die je voor een aangepaste bedrijfsvoering kunt vrijmaken.
28 Dat hier een cesuur op kan treden, met een aanzienlijk deel van het midden- en kleinbedrijf aan gene zijde van de streep, is een weinig boude bewering. Echter, ook los van het kwaliteitsmanagement en de verschillende kansen voor respectievelijk groot- en midden- en kleinbedrijf, dreigen scheidslijnen. Het is immers niet realistisch te verwachten dat bedrijven een gelijksoortig arbeidsomstandighedenbeleid zullen ontwikkelen voor ongelijksoortige arbeidsrelaties. Misschien mogen we ons op de traditionele arboterreinen van veiligheid en gezondheid nog het nodige voorstellen bij een gelijksoortig beleid, maar op het betrekkelijk nieuwe gebied van de welzijnsbepalingen (en dààr ligt het raakvlak van arbeidsomstandigheden en arbeidsorganisatie) is een gelijksoortig beleid voor ongelijksoortige arbeidsrelaties erg onwaarschijnlijk. Met andere woorden: dat het dak niet instort is voor elke opdrachtgever vanzelfsprekend, om het even of het gaat om de personele kernbezetting of om ingeleende arbeidskrachten (en dan nog: de te privatiseren Ziektewet maakt wel degelijk onderscheid tussen werknemers en ingehuurd uitzendpersoneel. Uitzendpersoneel blijft onder een collectieve ziekteregeling vallen). Maar de vanzelfsprekendheid van het gelijke beleid verdwijnt als het gaat om ontplooiingskansen, het leren van en in het werk, het aanbieden van een evenwichtig takenpakket, het uitbannen van monotone en kortcyclische arbeid, de aanpassing van het werk aan de uitvoerder, etc. Het heeft, gezien vanuit het bedrijf althans, weinig zin om eerst een diversiteit aan arbeidsrelaties aan te gaan om deze vervolgens weer op één noemer te brengen op basis van de welzijnsbepalingen van de Arbowet. De al jaren aanwezige weerstand van werkgevers tegen de welzijnsbepalingen van de Arbowet heeft zo bezien weinig te maken met een afkeer van welzijn in de arbeid. De weerstand betreft niet het welzijn, maar de verplichting om er in diverse, heterogene, arbeidsrelaties een gelijksoortig, homogeen, beleid op te voeren. Collectieve en uniforme regelingen over arbeidsvoorwaarden (zowel primaire als secundaire, en inclusief arbeidstijden, aanstelling en ontslag), arbeidsverhoudingen (de langzame maar onmiskenbare opmars van de ondernemingsraad vergeleken met de positie van de vakbond) en arbeidsomstandigheden (de geschetste overgang van het risque social naar het risque organisationnel) staan op de tocht. Het zwaartepunt van en de verantwoordelijkheid voor arbeidsregelingen wordt over vrijwel de hele linie verlegd van het collectief naar de afzonderlijke organisatie. De organisatie staat in dit verband voor de opgave de relaties met haar taakomgevingen opnieuw te definiëren, d.w.z. nieuwe grenzen te trekken en te markeren. Dat, per slot, is de praktische uitwerking van wat allerwegen 'zelfregulering' wordt genoemd en het komt neer op het creëren van nieuwe scheidslijnen tussen wat 'binnen' en wat 'buiten' de organisatie valt. We kunnen daarbij denken aan nieuwe relaties met toeleveranciers waarvoor het concept van Just-In-Time model staat (Browne et al,
Hoofdstuk 2
29
1988). We kunnen denken aan nieuwe organisatieconcepten zoals de organisatie als netwerk, gericht op samenwerkingsvormen met toeleveranciers of op een nog ambitieuzere vorm van samenwerking, zich uitstrekkend over grote delen van een bedrijfskolom (wat met een mooi Nederlandse uitdrukking een VAP, een Value-Adding Partnership wordt genoemd. Vgl. verder Thompson et al, 1991). Ook de tendens een organisatie op te vatten als een bundeling van transactiespecifieke contracten moet in dit licht worden bezien. Wèlke contracten in concreto worden opgesteld, is hier afhankelijk van de complexiteit en onzekerheid van een transactie en van het aantal keren dat de transactie herhaald zal worden enerzijds, en van de specifieke investeringen die een transactie oproept anderzijds (Aoki et al, 1990; Milgrom en Roberts, 1992). Voor elke organisatie is de taakomgeving van de arbeidsmarkt - het domein van de arbeidsrelaties - essentieel. De groei van het aantal tijdelijke en ad-hoc-arbeidsrelaties, vergeleken met de meer traditionele arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur, is een goede illustratie van wat we zo-even als nieuwe 'grenzen' en 'scheidslijnen' aanduidden. De traditionele arbeidsovereenkomst staat nog stevig aan deze zijde van de organisatie, de nieuwe arbeidsrelatie veelal aan gene zijde. Kostenoverwegingen spelen in de keuze van de arbeidsrelatie uiteraard een hoofdrol. De na-oorlogse trend om van arbeid een vaste-kostenpost te maken is met de groei en bloei van nieuwe arbeidsrelaties doorbroken. De investeringen die nodig zijn in het kader van de welzijnsbepalingen van de Arbowet leiden er echter toe dat het vastekostenkarakter van arbeid weer wordt onderstreept. Op de lange termijn verdient zich dat misschien weer terug. Maar wie in de tussentijd de rekening krijgt gepresenteerd is een verre van uitgemaakte zaak.
4. Integraal beleid De wet stelt nogal wat eisen aan de organisatie van de arbozorg. Het gaat om vier bedrijfsverplichtingen: • • • •
waaraan de leidinggevenden in een bedrijf moeten voldoen met betrekking tot de samenwerking tussen werkgever en werknemers met betrekking tot de ondersteuning door deskundige diensten met betrekking tot de organisatie van de bedrijfshulpverlening (Van der Poest Clement en Boere, 1994; Van Zwam, 1994).
Deze verplichtingen worden ook wel systeemvoorschriften genoemd. Het gebruik van het begrip 'systeem' geeft aan dat in principe van elke
30 afzonderlijke organisatie een samenhangend beleid op het gebied van de arbozorg wordt gevergd. Zo beschikken we dus naast een serie eisen op het niveau van de werkplek (zoals onder meer uitgewerkt in het hierna nog herhaald ter sprake komende WEBA-instrument) over een tweede serie eisen, gericht op het niveau van de bedrijfsorganisatie als geheel. Trefwoorden als 'samenhangend beleid', 'organisatie' en 'systeem' lijken voor zichzelf te spreken. Desondanks is het nuttig ons af te vragen wat met het begrip van een 'systeem' wordt bedoeld. De vraag is: waar praten we over als we het over een systeem van arbozorg en arbo-deskundigheid hebben? De eerste en meest lege omschrijving waarover we beschikken is dat een systeem een 'verzameling van elementen' is. Denk maar aan machines, arbeidskrachten, energie, grondstoffen als voorbeeld van elementen en het bedrijf als een voorbeeld van een 'verzameling'. Hoe die verzameling er uit ziet is een open kwestie; de enige regel die voorshands geldt is dat de elementen in het systeem meer relaties met elkaar hebben dan met elementen buiten (= de 'omgeving' van) het systeem. Tussen de elementen bestaan dus relaties: die worden de 'structuur' van het systeem genoemd. Meestal is er niet één set van relaties tussen elementen, maar diverse (bijvoorbeeld naast horizontale samenwerkingsrelaties verticale bevel- en coördinatierelaties). Een systeem heeft dan meer structuren. De samenstelling van de structuren wordt op zijn beurt de 'architectuur' van een systeem genoemd. Nu kunnen we twee kanten op. We kunnen een deel van de elementen in een systeem afzonderen, en de relaties tussen de elementen constant houden. We krijgen dan een 'subsysteem'. Een afdeling in een bedrijf is een goed voorbeeld. In een afdeling wordt een aantal van de totale verzameling elementen bij elkaar gebracht maar de relaties tussen de elementen blijven bestaan: er moet nog steeds worden samengewerkt, bestuurd en gecoördineerd, er worden nog steeds arbeidsmiddelen, grond- en hulpstoffen, energiebronnen verbruikt, enz. We kunnen ook een deel van de relaties afzonderen, en de elementen constant houden. Dan krijg je een 'aspectsysteem'. Je kunt bijvoorbeeld het onderhoudsaspect apart nemen, of de werkvoorbereiding, of de planning, of de logistiek, of de marketing, de informatisering enz. Je kunt zelfs nog abstracter te werk gaan door bijvoorbeeld de technologie in je bedrijf als een aspectsysteem te beschouwen (de ingesleten gewoonte om te spreken van een technisch 'subsysteem' in het kader van een arbeidsorganisatie is in systeemtaal een contradictio in terminis). In de praktijk van een bedrijf zien we vaak dat de verantwoordelijkheid voor aspectsystemen is ondergebracht bij een afdeling, bij een subsysteem: we zien dan een aparte afdeling voor werkvoorbereiding, voor onderhoud, voor logistiek voor materiaaluitgifte enz. In zo een geval 'drijven' de aspectsystemen de subsystemen. Je kunt echter wel de verantwoordelijkheid voor een aspect
Hoofdstuk 2
31
ergens concentreren, voor de activiteit zelf is dat niettemin een stuk lastiger. Denk maar aan onderhoud of aan kwaliteitscontrole. Elk element in het systeem (of het nu om machines, materialen of arbeidsvermogens gaat) heeft een onderhoudsaspect en het is een gecompliceerde organisatorische opgave om de elementen van hun eigen onderhoud te isoleren. Maar het kan wel. Machines zonder waarschuwingslampjes, materialen zonder codes en mensen zonder regelmogelijkheden: als je het zo hebt geregeld in een bedrijf dan ben je er inderdaad in geslaagd het onderhoudsaspect compleet los te maken van de elementen die onderhoudsafhankelijk zijn. De consequentie van een dergelijke opzet is dat je, steekproeven en periodieke controles daargelaten, pas achteraf achter een onderhoudsprobleem komt. Je loopt dus steeds achter de feiten aan. Hetzelfde geldt voor kwaliteitscontrole. Uiteraard hebben alle elementen in een systeem, evenals het systeem zelf, een kwaliteitsaspect. Concentreer je dit aspect in een aparte, voor kwaliteit bij uitstek verantwoordelijke, afdeling dan krijg je hetzelfde als bij onderhoud: kwaliteitscontrole achteraf en daardoor een grote kans op veel afgekeurde producten. Het uiteenrafelen van een proces in een veelheid van aspecten en hun concentratie in telkens aparte afdelingen creëert een onoverzichtelijke en complexe organisatie, die bovendien en om dezelfde reden bijzonder storingsgevoelig is. Daarnaast krijg je onvermijdelijk het verschijnsel dat elk aspect, en de bijbehorende expertise en specialismen, eigen criteria voor optimalisering heeft die met elkaar in voortdurende strijd zijn om de hegemonie. De stormachtige geschiedenis van de automatisering en informatisering van bedrijven levert daarvan vele illustraties, zij het voornamelijk van dure mislukkingen (Riesewijk en Warmerdam, 1988). Zolang de taakomgevingen van een organisatie stabiel en voorspelbaar zijn (een hanteerbaar marktaandeel, rust aan het technologiefront, geen onvoorspelbare fluctuaties in grondstoffen- en energieprijzen, stabiele producten processpecificaties, een gereguleerde arbeidsmarkt) valt er met complexe, op aspecten gespecialiseerde, organisaties nog wel te leven. Maar zodra daar verandering in komt wordt de kwetsbaarheid van dit type organisatie manifest, en ontstaat de behoefte aan meer 'integraal' beleid. Integraal betekent in deze context in de eerste plaats dat aan de verzelfstandiging van aspectsystemen een halt wordt toegeroepen. In de tweede plaats betekent het dat aspectsystemen ofwel worden geïntegreerd in het primaire bedrijfsproces, ofwel eraan ondergeschikt worden gemaakt. In de praktijk betekent dit dat het onderhoud, de kwaliteitszorg etc. worden geïntegreerd in de uitvoerende arbeid, terwijl een afdeling kwaliteit of onderhoud - zo die nog bestaat - alleen langskomt als daarvoor het initiatief wordt genomen door de uitvoerende arbeid (Kuipers en Van Amelsvoort, 1990).
32 Alle aspecten die in de loop van deze eeuw uit het primaire proces zijn verdwenen worden er heden ten dage weer in teruggenomen. Dat is een langzame en vaak moeizame ontwikkeling. Voor de plaats van de arbeid in de organisatie heeft de ontwikkeling echter ingrijpende gevolgen: regelende aspecten (planning, werkvoorbereiding, onderhoud, controle, materiaaluitgifte, coördinatie, onderlinge taakverdeling, contacten met derden) en uitvoerende aspecten worden gezamenlijk ontworpen en op elkaar afgestemd, met de uitvoering (het arbeidsequivalent van het primaire proces) als vertrekpunt. Het resultaat zal uiteindelijk een omzetting moeten zijn van een complexe organisatie met eenvoudige taken (in het bijzonder op de werkvloer in fabrieken en kantoren) in een eenvoudige organisatie met complexe taken (bijvoorbeeld in taakgroepen) (De Sitter, 1981). In systeemtaal heet dit: een omzetting van een nadruk op aspectsystemen in een nadruk op (sub) systemen, met de semiautonome taakgroep als kernmodel van een subsysteem. Je verandert dus de architectuur van het systeem. De inzet is voor de hand liggend en vloeit onmiddellijk voort uit de eisen van de nieuwe concurrentieverhoudingen: een beter beheersbare en een effectievere organisatie. De gevolgen voor de werkvloer zijn een betere kwaliteit van de arbeid en, waar het hier om gaat, een vergrote capaciteit om preventief op te treden. Het zwaartepunt kan worden verlegd van ingrijpen achteraf naar regelen vooraf en bijsturen wanneer dat nodig blijkt te zijn Het thema van de transitie van complex-eenvoudig in eenvoudigcomplex, resp. van aspect- in subsystemen ontleen ik aan het baanbrekende werk van de Nederlandse sociotechnicus De Sitter (1981, 1994). Diens moderne sociotechniek heeft grote invloed gekregen op het arbeidsomstandighedenbeleid in Nederland. Daarbij moet in het bijzonder gedacht worden aan de nadruk op preventie in het kader van een integraal beleid en het aanreiken van instrumenten om preventie in de bedrijfsvoering te implementeren. Want het mag duidelijk zijn dat ook arbeidsomstandigheden een aspect van het primaire proces zijn waarvoor je de verantwoordelijkheid en de zorg ofwel in een aparte afdeling kunt onderbrengen ofwel kunt integreren in het dagelijkse werk van mensen. Wat dat betreft verschillen arbeidsomstandigheden niet van kwaliteit, onderhoud, voorbereiding of welk aspect dan ook van het werk van mensen. Een integraal op preventie gericht beleid vereist daarom een arbozorgsysteem op de maat van de werkvloer, gesynchroniseerd met de overige regelende en uitvoerende taken van werknemers. Dat beleid kun je alleen verwerkelijken door er de condities voor te creëren, vergelijkbaar met de manier waarop het WEBA-instrument voor afzonderlijke taken en functies de welzijnscondities aangeeft (zie hierna, hfdst 4; vgl. verder Pot et al, 1989). De aanpak moet dus een conditionele zijn, en hier sluiten de recente ontwikkelingen rond de Arbowet en de moderne op sociotechnische leest geschoeide bedrijfsvoering
Hoofdstuk 2
33
goed op elkaar aan. De manier waarop een bedrijf de zorg voor de arbeidsomstandigheden heeft georganiseerd kun je op zichzelf en heel in het algemeen een arbozorgsysteem noemen. Maar waar het hier om gaat is (zoals verwoord in een notitie van de Arbeidsinspectie die reeds in 1988 werd opgesteld): ‘of er in de bedrijfsvoering zodanige organisatorische kondities zijn ingebouwd, dat een systematische en preventieve aandacht voor veiligheid, gezondheid en welzijn is gewaarborgd’ (geciteerd in De Jong et al, 1995). Vinden we hier dus al een accent op de condities, de conditionele aanpak wordt verder onderstreept door de nu verplichte periodieke risicoinventarisatie en -evaluatie (voor een overzicht van beschikbare instrumenten, zie: De Feijter en Meulenbeld, 1994). Immers, de risico's worden niet afgemeten aan het aantal zieken en arbeidsongeschikten, maar aan de vraag of de bedrijfsvoering aan de condities voldoet om een beroep op ziektewet of WAO te voorkomen. De maatstaf daarbij is, nogmaals, het criterium van het integrale beleid of (zoals in de Arbowet verwoord) het criterium van het arbobeleid als onderdeel van het algemene ondernemingsbeleid. De roep om certificering van arbozorgsystemen is hiervan een logisch uitvloeisel.
5. Slotopmerkingen Ongeschikt voor arbeid worden bevonden is in het huidige tijdperk van aanmoediging van arbeidsparticipatie iets anders dan twintig jaar geleden. In dit hoofdstuk zijn enkele van de opgetreden veranderingen geschetst door in te gaan op privatisering, nieuwe concurrentieverhoudingen en de internorganisatorische consequenties van het systeembegrip, samenhangend met de 'systeemvoorschriften' van de Arbowet. We hebben kunnen constateren dat er nog tal van onaffe elementen aanwezig zijn in de herschikking van verantwoordelijkheden, in het overhevelen van het initiatief van de overheid naar de afzonderlijke arbeidsorganisaties en in de organisatorische taakverdeling tussen arbozorgsysteem en arbodiensten. Maar het gaat niet alleen onaffe elementen. We hebben daarnaast een aantal oneffen elementen aangetroffen, die steeds naar hetzelfde probleem verwijzen. Het probleem bestaat in de discrepantie tussen preventief beleid en de daarvoor nodige investeringen enerzijds, en een correctie op bedrijfsuitkomsten en het daarmee samenhangende sanctiebeleid anderzijds. Dat laatste, overigens, betreft eerder veiligheid en gezondheid dan welzijn en daarmee is het element dat destijds, begin jaren tachtig, als de meest opvallende vernieuwing in de Arbowet stond in de gevarenzone terechtgekomen. Er is al geruime tijd sprake van het 'te duur' zijn van een preventief arbeidsomstandighedenbeleid voor sommige bedrijven en arbeidsrelaties. Mocht dat doorzetten dan zal de wet van Gresham in een
34 nieuwe gedaante het toneel betreden: slecht beleid zal het goede beleid het veld doen ruimen.
Hoofdstuk 3
35
Kwaliteit 1. Inleiding Heden ten dage is de kwaliteit van de arbeid een belangrijke factor in de concurrentiestrijd. Twee oorzaken van de nieuwe interesse in de kwaliteit van de arbeid lichten we hier kort toe. Ten eerste is er het feit dat de productie in de ontwikkelde landen steeds kennisintensiever is geworden. De kennis waar het hier om gaat is deels belichaamd in telkens slimmere apparaten en hun programmering (automatisering, informatisering, netwerken), en deels in het kennen en kunnen van dienstverleners, werknemers en managers (Pfeffer, 1994). Beide delen moeten goed op elkaar worden afgestemd. Het heeft weinig zin om te investeren in dure apparaten en software zonder te beschikken over competente en gemotiveerde mensen die de investeringen kunnen laten renderen (Jacobs, 1996). Een belangrijk aspect van dit afstemmen is uiteraard de kwaliteit van de condities waaronder de mensen hun werk verrichten en de kwaliteit van de uitdaging die het werk voor de mensen bevat. Dan, echter, hebben we het over kwaliteitsnormering van de arbeid: de zorg voor optimale werkcondities en de zorg voor uitdagend werk. Naast kennisintensiteit als oorzaak kunnen we, ten tweede, denken aan kwaliteitsnormering. Meer en meer bedrijven, en in het bijzonder bedrijven die zich in de internationale concurrentiestrijd hebben begeven, streven het kwaliteitskeurmerk van de International Organization for Standardization na: het ISO-certificaat. Voor zo'n certificaat moet je aan een aantal normen voldoen en vaak zijn dat normen die over meer dan de kwaliteit van het eindproduct alléén gaan. Behalve aan productnormen moet je voldoen aan procesnormen, gericht op de kwaliteit van je organisatie en dus: op de kwaliteit van de arbeid. Wil je voor ISO-certificering in aanmerking komen als bedrijf dan moet je: • • •
van kwaliteit een integraal aspect maken van je totale bedrijfsbeleid alle fasen van het gehele productieproces in je kwaliteitszorg opnemen en alle lagen in je bedrijf, van top tot vloer, in de kwaliteitszorg betrekken.
Kennisintensiteit en kwaliteitsnormering laten ook de rol van de personele functie in de organisatie niet onberoerd. Als je van de kennis en kunde van je personeel je voornaamste productiefactor maakt ontkom je er niet aan om je organisatie daarop in te richten. In plaats van naar je organisatie te kijken als een geheel van middelen gericht op een gemeenschappelijk doel, leer je de
36 organisatie te zien als een geheel van competenties die je moet mobiliseren voor zowel de vaststelling als de implementatie van het doel (Hamel en Prahalad, 1994; Reve, 1990). In dit mobilisatieproces is de personele functie integraal aanwezig (De Sitter, 1994). Met integraal bedoelen we: • •
dat de personele functie in direct contact staat met de primaire bedrijfsprocessen (je zou kunnen zeggen: de p-functie niet als stafafdeling maar als onderdeel van de lijn), en dat de personele functie een aspect is van het algemene ondernemingsbeleid (en niet: een beleid dat pas komt nadàt het algemene beleid al is vastgelegd).
Er zijn ook andere oorzaken, naast de concurrentiestrijd, te noemen voor de groeiende aandacht voor de kwaliteit van de arbeid. Het streven arbeidsongeschiktheid tegen te gaan door middel van een preventief arbeidsomstandighedenbeleid, is daarvan de belangrijkste (zie hierboven, hoofdstuk 2). Sinds de Arbeidsomstandighedenwet van 1980 zien we dat bedrijven gestimuleerd worden een 'arbozorgsysteem' te ontwerpen en in te voeren. Zo'n systeem lijkt als twee druppels water op het kwaliteitssysteem dat bij ISOcertificering hoort: het moet bij het totale bedrijfsbeleid horen, het gehele productieproces omvatten en van hoog tot laag worden doorgevoerd. In dit kader is het voor ons interessant te weten dat onder arbeidsomstandigheden tegenwoordig naast veiligheid en gezondheid in het werk ook 'welzijn in de arbeid' wordt begrepen. Het welzijnsbegrip is voor het eerst in de genoemde wet van 1980 opgenomen en we kunnen het het beste vertalen met 'kwaliteit van de arbeid'. Hiermee hebben we de drie belangrijkste onderdelen van dit hoofdstuk opgesomd. Het gaat hierna om: • • •
het aanwijzen van condities die de kwaliteit van de arbeid bevorderen het aanwijzen van eisen waaraan werk moet voldoen wil het de mensen uitdagen, en dus motiveren tot goede prestaties het aanwijzen van de factoren die het welzijn in de arbeid bepalen, dus de randvoorwaarden waaraan volgens de wet elk bedrijf heeft te voldoen.
Hoofdstuk 3
37
2. Arbeidsverdeling, ontwerpen en verklaren a. arbeidsverdeling In elke organisatie wordt arbeid verdeeld en gecoördineerd. Een arbeidsorganisatie is dus niets anders dan een constellatie van arbeidsverdeling en arbeidscoördinatie (Let wel: we hebben het hier uitsluitend over de arbeidsorganisatie. Elk bedrijf heeft een arbeidsorganisatie, net zoals het een naam heeft, een adres en andere vormen van registratie. Niettemin, de woorden bedrijf en arbeidsorganisatie zijn niet inwisselbaar. Denk maar aan beslissingen over bedrijfssluitingen: ook bedrijven met een goede arbeidsorganisatie gaan soms tot sluiting over). De verdeling van arbeid schept uitvoerende specialisaties en specialismen, de coördinatie van arbeid specialismen van onderlinge afstemming en besturing. Het mag voor zichzelf spreken dat dit van essentieel belang is voor de begripsvorming over de kwaliteit van de arbeid. De vraag waar te beginnen - bij de arbeidsverdeling of bij de coördinatie - is daarmee nog niet beantwoord. De beslissing hierover leiden we af uit twee regels van de arbeidsorganisatie. De eerste regel die we zullen hanteren is de volgende: ** de complexiteit van een arbeidsorganisatie is een functie van de complexiteit van haar coördinatie. De complexiteit van de taken is niet zozeer een technisch als wel een organisatorisch product (1). De tweede regel hangt hier nauw mee samen: ** de complexiteit van de coördinatie is een functie van de arbeidsverdeling in de organisatie (2). En opnieuw: de arbeidsverdeling is geen dictaat van techniek of markt, het is het resultaat van een keuze uit verschillende ontwerpmogelijkheden. Uit deze regels volgt onmiddellijk dat je voor de kwaliteit van de arbeid altijd als eerste moet kijken naar de arbeidsverdeling in een organisatie. De arbeidsverdeling is het uitgangspunt. Met dat als gegeven kunnen we een continuüm schetsen met op het ene extreem maximaal mogelijke arbeidsverdeling en op het andere extreem minimaal mogelijke arbeidsverdeling. We zullen zien dat de arbeidsorganisatie in de afgelopen eeuw een ontwikkeling vertoont waarin de nadruk op een maximaal mogelijke arbeidsverdeling langzamerhand wordt verlaten ten gunste van een nadruk op een minimaal mogelijke. We zullen die ontwikkeling aanduiden maar niet ten principale beschrijven; per slot van rekening gaat het ons alléén om de gevolgen voor de kwaliteit van de arbeid.
38
b. ontwerpen Daarmee zijn we er nog niet, want je kunt op twee manieren kijken naar kwaliteit van de arbeid. Die manieren bijten elkaar niet, maar ze leiden ook niet naar hetzelfde punt. Bij de eerste manier meet je jezelf een ontwerp-perspectief aan. Je stelt je dan de vraag aan welke eisen de arbeidsverdeling moet voldoen om bijvoorbeeld de kans op arbeidsongeschiktheid te verkleinen of om de kans om te leren van en in het werk te vergroten, enz. (het hierna te behandelen WEBA-instrument is hiervan een goed voorbeeld). En daarnaast stel je je de vraag, hoe je je eisen kunt vertalen in een ontwerpplan met bijvoorbeeld constructieregels over hoe je een arbeidsorganisatie moet opbouwen en volgorderegels om te weten waar je moet beginnen en waar je moet eindigen (de moderne sociotechniek, één van de organisatieconcepten die we hieronder zullen bespreken, is een voor de hand liggende illustratie). Dus: hoe creëer ik arbeidsplaatsen met een klein tot afwezig arbeidsongeschiktheidsrisico terwijl diezelfde arbeidsplaatsen leermomenten bevatten? En hoe ontwerp ik een arbeidsorganisatie waarvan dergelijke arbeidsplaatsen een integraal en logisch onderdeel zijn? Ontwerpbenaderingen zijn bijgevolg conditioneel: ze geven inzicht in de condities die je moet invoeren en bewaken om een bepaalde kwaliteit van de arbeid te kunnen effectueren. De kwaliteit van de arbeid is een functie van de condities. c. verklaren Een deel van wat we weten over kwaliteit van de arbeid heeft echter geen ontwerpachtergrond, maar is een product van onze wil om te verklaren (de tweede manier) waarom mensen in organisaties tevreden of ontevreden zijn met hun werk (onderzoek naar arbeidssatisfactie), het werk als een uitdaging ervaren en de uitdaging aannemen of juist niet (onderzoek naar arbeidsmotivatie), enz. Je kijkt dan dus niet alleen naar de arbeidsverdeling maar ook naar de beleving van de arbeidsverdeling door werknemers en je vraagt je af of de beleving leidt tot blijven of vertrekken (arbeidssatisfactiestudies staan vaak in dit teken), dan wel tot het leveren of achterhouden van een optimale prestatie (het arbeidsmotivatie-onderzoek). Dit soort kennis wordt soms subjectief genoemd (wanneer je alleen de beleving op het spoor wilt komen) en soms interactief (wanneer je naast de beleving ook de arbeidsverdeling als zodanig bestudeert en ze vervolgens op elkaar betrekt: van dit laatste is het hieronder behandelde Taakkenmerkenmodel een mooi voorbeeld).
Hoofdstuk 3
39
De opbrengst van verklarend onderzoek is steeds: inzicht in het antwoord op de vraag waarom mensen doen wat ze doen (en doen kan ook nalaten zijn, of iets van plan zijn). Je hebt niet veel fantasie nodig om te beseffen dat dit inzicht van groot praktisch belang kan zijn. We hoeven daarbij slechts te denken aan het vroegtijdig op de hoogte zijn van eventuele weerstand tegen veranderingen, aan bestrijding van verzuim en verloop, aan het tegengaan van slordig werk, vroeg weggaan, je spullen niet opruimen etc. Wil je de vinger aan de pols van de mensen in je organisatie houden dan is verklarend onderzoek een belangrijk hulpmiddel. Ontwerpaspecten zijn niet per definitie afwezig in verklarend onderzoek, maar ze domineren niet en voorzover we ze tegenkomen (het geëigende voorbeeld is opnieuw het Taakkenmerkenmodel) blijven ze beperkt tot het formuleren van eisen of randvoorwaarden die je aan de arbeidsverdeling moet stellen. De stap naar een ontwerpplan wordt niet gezet. De kwaliteit van de arbeid, evenals arbeidsmotivatie en arbeidssatisfactie, is hier een functie van condities plus beleving.
3. Ontwerpfasen: van maximale naar minimale arbeidsverdeling Ontwerpen is probleemoplossend georiënteerd. De drie ontwerpen die we behandelen zijn met andere woorden oplossingsstrategieën voor gesignaleerde problemen. De bewerkingsgerichte functionele organisatie, de eveneens bewerkingsgerichte lijnorganisatie en de ordergerichte stroomorganisatie zijn ontworpen tegen de achtergrond van verschillende problemen. De oudste, de functionele organisatie, bestrijdt het probleem van de verspilling in de productie. De in de tijd kort op de functionele organisatie volgende vorm, de lijnorganisatie, radicaliseert z'n voorganger: in deze organisatievorm wordt verspilling in eerste aanleg bestreden met het wapen van de rigoureuze reductie van het aantal productvarianten tot één. De derde vorm, de stroomorganisatie, diagnosticeert, tegen de achtergrond van de noodzaak snel en wendbaar in te kunnen spelen op steeds nieuwe marktuitdagingen en -eisen, de gegroeide complexiteit en logheid van de organisatie als het hoofdprobleem. De functionele organisatie wordt ook wel 'tayloristisch' genoemd, de lijnorganisatie 'fordistisch' en de stroomorganisatie 'sociotechnisch'.
4. Fase 1: de functionele organisatie a. standaardisering De functionele organisatie is verbonden met de naam van F.W. Taylor, de ingenieur en consultant die rond de vorige eeuwwisseling met zijn organisatie-
40 ontwerp sterk de aandacht trok. De kern van zijn ontwerp is standaardisering. Naar zijn mening werd veel tijd, arbeidskracht, materiaal en machinecapaciteit verspild ten gevolge van het feit dat noch de onderdelen voor productie standaard werden afgeleverd en toegepast, noch de grondstoffen, noch de werktuigen. De naam van Taylor’s vijand is verspilling, het wapen om verspilling tegen te gaan heette efficiency. Verspilling was grotendeels het product van onkunde en onwetendheid, in het bijzonder aan de kant van het management. Laten we in dit verband niet vergeten dat Taylor destijds geconfronteerd werd met: • • • •
bedrijven die snel groter werden in het zog van een groeiende Amerikaanse thuismarkt, nieuwe bedrijfsvormen, veelal op aandelen gefinancierd, nieuwe eigendoms- en verantwoordelijkheidsvormen en nieuwe spelregels, nieuwe technologie, en nieuwe door bewaartechnieken, spoor, telegraaf en telefonie opgeroepen mogelijkheden om veel meer producten naar veel meer en veel verder gelegen markten te krijgen en de spullen onderweg en bij aankomst ook nog in de gaten te houden (vgl. Chandler 1962, 1977).
Kansen op verspilling genoeg bij zoveel vernieuwing in zo een hoog tempo, en daarnaast een management dat niet alleen een nieuw vak moest leren (opleidingen voor managementfuncties stammen ook pas uit de periode rond de vorige eeuwwisseling; vgl. Noble 1979) maar dat tegelijk moest toepassen in historisch nieuwe en complexe omstandigheden. Efficiency leek de oplossing waarop velen hadden gewacht. Het is misschien moeilijk zich een voorstelling te maken van de populariteit van Taylor’s kruistocht tegen verspilling en voor efficiency maar als we stellen dat efficiency toen en flexibiliteit nu goed vergelijkbaar in invloed zijn, ontstaat misschien een beeld. Een groot deel van de verspilling was het gevolg van fouten volgens Taylor, want we hadden het zelf zo georganiseerd. We hadden organisaties die eerder militair dan functioneel waren en waarin niet de expertise van de deskundige besliste maar de rang van de functionaris. Zelfgeschapen complexiteit dus, die kon worden bestreden door te standaardiseren. Het wiel uitvinden is mooi, het steeds opnieuw uitvinden vermoeiend, duur en het levert steeds weer net andere wielen op. Bijgevolg moest alles steeds opnieuw pasklaar en bruikbaar gemaakt worden, inclusief alle voorbereidende, uitvoerende en controlerende werkzaamheden. Door een rigoureuze standaardisering of normalisering zou het mogelijk blijken om de productietijd te verminderen, de hoeveelheid verbruikt materiaal terug te brengen en
Hoofdstuk 3
41
eenduidige prestatienormen op te stellen en te handhaven. Het gaat Taylor dus om de optimalisering van de throughput in fabrieken, kantoren en dienstverlenende organisaties: een arbeidsverdeling waarvan elk afzonderlijk onderdeel makkelijk inwisselbaar (want: standaard) is (Nelson, 1980). Een modulair systeem, zouden we nu zeggen. Wetenschappelijke bedrijfsvoering ('scientific management') was de naam die Taylor (1903, 1911) er zelf uiteindelijk aan gaf. De inwisselbaarheid geldt voor de hele productie-organisatie, inclusief de arbeid. In plaats van een organisatie langs lijnen van traditionele ambachten en bestaande beroepen ontwierp Taylor een organisatie langs lijnen van gedetailleerde bewerkingen (bijvoorbeeld gespecialiseerde lassers, frezers, boorders met bovendien voor elke bewerkingssoort gespecialiseerde werktuigen). De mate van en de soort detaillering valt buiten de competentie van de mensen die de diverse bewerkingen uitvoeren. De detaillering van de arbeid is immers niets anders dan een aspect van de standaardisering van het productieproces als geheel en de eisen die daaruit voortvloeien worden topdown vastgesteld en gecontroleerd. Hoe gedetailleerd de arbeidsverdeling kan worden is uiteraard in belangrijke mate afhankelijk van de grootte van de series die worden geproduceerd. Taylor’s ideeën horen strikt genomen nog niet bij de massaproductie. Hij heeft zijn leerervaringen opgedaan in de metaal, een bedrijfstak waar voornamelijk producentengoederen worden gemaakt in kleinere of grotere series. Meestal werkt een bedrijf in de metaalsector aan orders voor diverse klanten. De gemeenschappelijkheid, en dus de basis voor standaardisering, in het orderpakket zit voornamelijk in het soort bewerkingen dat elke order oproept. Vandaar de centrale betekenis van de arbeidsverdeling. Als vuistregel geldt dat hoe groter de serie, en hoe stabieler de afzetverwachting van het betreffende product, hoe gedetailleerder de arbeidsverdeling kan zijn. De mate van standaardisering hangt dus niet alleen af van kennis van een arbeidsorganisatie maar tevens van afzetverwachtingen en de voorspelbaarheid daarvan. En tenslotte hangt het af van de arbeidsmarkt en de kwaliteit de kwantiteit van het beschikbare arbeidsaanbod. Je kunt bij grote, stabiele series het werk niet alleen opsplitsen in deeltjes voorbereiding, uitvoering, controle, toezicht en instructie, je kunt tevens elk deeltje afzonderlijk bekijken, uit elkaar nemen en in kleine stukjes herontwerpen als nieuwe taken en functies (meestal wordt dat arbeidssplitsing genoemd). b. kwaliteit van de arbeid: leermogelijkheden en stressrisico's Wat zijn nu de gevolgen voor de kwaliteit van de arbeid? Laten we die vraag beantwoorden door direct te werken met begrippen ontleend aan het WEBAinstrument (we gaan hieronder nog nader in op het instrument als zodanig). We
42 meten kwaliteit van de arbeid dan af aan de hand van het antwoord op twee kwaliteitsvragen: • •
of het werk leermogelijkheden bevat of het werk stressrisico's bevat.
Bij stresspreventie gaat het er om dat als mensen problemen hebben in hun werk ze ook beschikken over de middelen en mogelijkheden om ze op te lossen. Zijn er problemen en zijn er mogelijkheden ze op te lossen dan is er geen stressrisico. Ontbreken de mogelijkheden dan is er wel een risico en dus een kans op stress. Bij stress gaat het dus niet om problemen maar om (het ontbreken van) mogelijkheden om daarmee om te gaan (De Sitter, 1994). Vaak ontstaan problemen omdat er iets gebeurt dat afwijkt van de routine (je krijgt bijvoorbeeld een onduidelijke werktekening, of een ondeugdelijk onderdeel, of een spoedopdracht terwijl je midden in een andere opdracht zit). Daar is op zichzelf natuurlijk niets op tegen; het zorgt zelfs voor afwisseling en dat kan hard nodig zijn. Maar het wordt bedreigend als je niet de ruimte hebt om bij een afwijking van de routine zelf regelend op te treden want dan moet je iets op hetzelfde moment dat je ermee geconfronteerd wordt dat je niets mag. Hoe zit dat bij Taylor's ontwerp? We hebben gezien dat er in diens stelsel weinig ruimte is voor zelf-regelen, terwijl aan de andere kant er bijzonder veel geregeld moet worden, zelfs als alles volgens het boekje gaat. Immers, hoe meer je arbeid verdeelt en splitst, hoe meer je moet afstemmen en dus regelen. Maar daarnaast: hoe meer je arbeid standaardiseert en dus vastlegt op strikte routines, hoe meer problemen je oproept als er ook maar iets gebeurt wat van de geijkte gang van zaken afwijkt (vgl. Nelson en Winter, 1982). Een groot stressrisico kortom: er moet veel en er mag weinig. En leermogelijkheden? We hebben te maken met gespecialiseerde arbeid. In de breedte leer je daarom niet veel. In de diepte wel: er komen voor elke productserie gedurig nieuwe werkinstructies zodat je meer en meer expertise opdoet in de bewerkingen die je zijn toegewezen. Maar altijd volgens regels die door anderen zijn opgesteld en die je niet ter discussie kunt stellen. Het zelf bijstellen van de norm (voor de volgorde waarin je werkt, voor de werktuigen of de machine-instelling die je gebruikt, voor de werkmethode die je hanteert) is uit den boze, hoewel bekend is (vgl. Braverman, 1974; Noble, 1978) dat juist daar veel leermogelijkheden in verscholen zitten. Je zou kunnen zeggen dat je wel in je werk leert (er zijn steeds nieuwe opdrachten) maar niet zoveel van je werk (omdat je de omgeving van je taak, van de kwaliteit van de instructie via de verstoring van de routine tot en met de kansen die je ziet de zaak te verbeteren, eigenlijk niet in je actiebereik mag betrekken). De leermogelijkheden zijn dus beperkt:
Hoofdstuk 3 • •
43
omdat het altijd gaat om beperkte, zoveel mogelijk gespecialiseerde bewerkingen omdat de werknormen op elk gegeven moment vastliggen en voor de uitvoerder geen enkele vrijheidsgraad bezitten.
Het selecteren van mensen voor taken, al dan niet in het kader van een opleidingsplan, en een nauwkeurige registratie van de werknemerstalenten en prestaties in het kunnen leren en aanleren van strikt genormeerde arbeidstaken is een integraal onderdeel van de wetenschappelijke bedrijfsvoering (vgl. Korver, 1996). Dat geldt niet voor het opsporen en tegengaan van stressrisico's. Dat zou ook niet kunnen, want het wegorganiseren van regelmogelijkheden uit de arbeidsuitvoering is niet slechts het introduceren van een stressrisico; het zou het hart van het stelsel raken. Het enige waar je voor kunt zorgen (een zorg die Taylor aan een Planning Department toevertrouwt) is om alles wat de routine zou kunnen verstoren te isoleren van de uitvoerende arbeid. Hoe meer kansen op verstoring (bijvoorbeeld door markteisen of uit de pas lopende toeleveranciers, vakbonden enz.) hoe groter de inspanning om de effecten ervan uit te schakelen voor ze de werkplaats bereiken. Omgevingscomplexiteit wordt afgevangen met nog meer regels, nooit met het overdragen van regelmogelijkheden aan de uitvoerende arbeid op de werkplek. Het resultaat is een complexe maar voorspelbare organisatie, met zo eenvoudig mogelijke taken (en dat wijkt, afhankelijk van de situatie, meer of minder af van eenvoudige taken op zich). Aan de andere kant: voorspelbaarheid is een kwestie van de omgeving van de organisatie. In Taylor’s tijd bestond die omgeving uit een sterk expanderende markt, een verkopersmarkt bijna, waarbij het voornaamste producentenprobleem de omvang en de snelheid van de almaar groeiende vraag was. Dat bij te houden en het overzicht over de relatie tussen kosten en baten niet uit het oog te verliezen: ziedaar Taylor’s probleem, waarvoor standaardisering de oplossing leek. Dat zijn inzetten op en enthousiasme voor standaardisering nog verre overtroffen konden worden, zou overigens spoedig blijken.
44 5. Fase 2: de lijnorganisatie a. één model in één uitvoering De lijnorganisatie is een verbijzondering van het functionele organisatietype. Het is een functionele organisatie waar maar één product door heen gaat (De Sitter, 1994). Geen wonder dat Henry Ford's bijdrage aan de arbeidsorganisatie is begonnen met zijn beslissing slechts een enkel model auto op de markt te brengen: de legendarische T-Ford. Ford’s eerste vernieuwing betrof niet de technologie en de organisatie van de lopende band: het betrof de marketingbeslissing dat de vraag naar auto’s onverzadigbaar was, in het bijzonder als door productie in het groot de prijzen konden dalen. De vraag kon zichzelf in stand houden door een aangepaste prijs/volumepolitiek (Levitt, 1960). Ford's vernieuwingen uit het eerste kwart van deze eeuw hebben economisch (massaproductie en massaconsumptie), maatschappelijk (revolutionering van woon-werkpatronen, de opkomst van de voorstad of suburb, de verstedelijking van het platteland) en cultureel (literatuur en film, maar ook het voor de massa 'gewoon' maken van wat eens luxe was) een enorme invloed gehad. En dat alles gebaseerd op wat je heel prozaïsch een marketing-inzicht kunt noemen: de overtuiging dat de potentiële vraag naar de auto niet, zoals aan het begin van deze eeuw gebruikelijk was, in tientallen of honderdtallen getaxeerd moest worden maar in honderdduizendtallen. Het project van Ford is tegen die achtergrond simpel: aan die vraag voldoen en de productie van auto's daarop inrichten. Het produceren van auto's was toen en nu voornamelijk een kwestie van assembleren. Aan het begin van de eeuw was dat ambachtelijk werk, afgekeken van het vervaardigen van fietsen en boten. Detroit, gelegen aan de grote meren, had een lange traditie in de productie van zowel fietsen als boten, in het laatste geval in toenemende mate ook van boten met benzinemotoren. Die traditie bleek van invloed op de concentratie van de nieuwe bedrijfstak in juist dit gebied. Auto's werden aanvankelijk per stuk of in een kleine serie van enkele stuks volgens telkens nieuwe klantenspecificaties in elkaar gezet. Ford zag zowel het handwerk als de wisselende specificaties als een obstakel op weg naar massaproductie. Hij pakte eerst het laatste aan. Zodra hij de vrije hand kreeg in de fabriek die zijn naam droeg, werd door hem beslist dat nog slechts één standaardmodel in één standaarduitvoering zou worden geproduceerd. Het gevolg was dat ook alle onderdelen, instrumenten, transporthulpmiddelen in de fabriek, werkmethoden enz. konden worden gestandaardiseerd. Zoals Taylor dus, maar de mate van standaardisering kon veel hoger worden opgevoerd omdat er immers slechts een enkel product werd gemaakt.
Hoofdstuk 3
45
Arbeidsorganisatorisch is het concept van de 'lijn' verreweg de ingrijpendste vernieuwing. De lijn houdt in dat de opbouw van het product, de assemblage dus, de plaats van de bewerkingen bepaalt. Het product, met behulp van de band, beweegt, de mensen niet. Daardoor is controle op aanwezigheid eenvoudig, de aan- en afvoer van materiaal kan worden genormeerd, het tempo van de handelingen wordt door de band bepaald, en de mensen zijn makkelijk in de gaten te houden in hun doen en in hun laten. Aan de lopende band ontstaat uit een serie assemblagehandelingen een complete auto. Daarbij beweegt het product-in-bewerking van plek tot plek, terwijl de uitvoerders op hun plaats telkens dezelfde handelingen herhalen. Het product wordt voortbewogen door een transportband, de lopende band, waarop zo nodig kleinere transportbanden zijn aangesloten. Het eindresultaat is een ononderbroken assemblage van een ononderbroken reeks auto's-in-bewerking die er aan het einde van de band kant en klaar af rollen. Het is een ruimtelijk veeleisend type productie: kilometers en kilometers fabrieksterrein zijn nodig om het permanente aan- en afvoeren van onderdelen, chassis, grondstoffen, en eindproducten zo te organiseren dat de continuïteit van de lijn niet wordt bedreigd. Ook in een lijnorganisatie blijft veel handwerk over, maar het ambachtelijke is er wel van af. Echt geschoolde arbeid blijft alleen over in de instrumenten- en mallenmakerij, d.w.z. in bedrijfsonderdelen buiten het directe productieproces. Ford bewerkstelligde een arbeidsorganisatie die het mogelijk maakte alle aspecten en onderdelen van het arbeidsproces zo fijn op elkaar af te stemmen dat absolute regelmaat de norm werd. Het is de lijn waar de regelmaat in is belichaamd. De lijn geeft de volgorde van bewerkingen aan, de lijn dicteert het tempo, de lijn bepaalt de plaats van de werkstations, de lijn fixeert de uitvoerders op hun plek. Het merendeel van het werk is eentonig en kortcyclisch (telkens dezelfde handelingen in een tijdsbestek van een minuut of minder). De inwerktijd voor de werkzaamheden is kort, van enkele minuten tot enkele uren, zelden langer. De controle is intensief, de bedrijfshiërarchie streng. Omdat de lijn letterlijk alle bewerkingen in een ononderbroken beweging aan elkaar koppelt betekent een storing dat in principe de hele lijn stil kan komen te liggen. Storingen moeten daarom tot elke prijs worden vermeden en dat verklaart controle zowel als hiërarchie. Voor eigen initiatief van de uitvoerenden is absoluut geen plaats ingeruimd. De standaardisering is tot in het extreme doorgevoerd.
46 b. kwaliteit van de arbeid Het is een arbeidsorganisatie waarin van de kwaliteit van de arbeid niet veel overblijft. Ook hier zijn de stressrisico's groot omdat elk zelfstandig regelend optreden niet alleen verboden is maar ook, mocht het vóórkomen, direct zichtbaar wordt door een hapering in de lijn. Daar komt bij dat van het beperkte leren dat de functionele organisatie nog met zich meebrengt evenmin iets overblijft. De gehele organisatie is ingericht op telkens hetzelfde model in dezelfde uitvoering. De variatie zit niet in de kwaliteit maar uitsluitend in de kwantiteit van de geproduceerde auto's. Alles is afgestemd op een volledige bezetting van de productiecapaciteit en bijgevolg is variatie in de bedrijfstijd het structurele antwoord op bezettingsproblemen. Tijd is echter, zoals we sinds Marx (1867) weten, ook intensiteit, tempo. Mocht bedrijfstijd dus tekort schieten dan is een verhoging van het tempo van de lijn het enige dat overblijft. Omdat het werk zelf niets te bieden heeft, wordt het gewicht van het personele aspect volledig verschoven naar de primaire en, in het bijzonder, de secundaire arbeidsvoorwaarden. De secundaire arbeidsvoorwaarden belonen bedrijfstrouw: aanstellingsduur en stipt, betrouwbaar en voorspelbaar gedrag. De secundaire arbeidsvoorwaarden werden in de oorspronkelijke opzet van Ford nooit een vast bestanddeel van het loon. Ze konden op elk moment worden teruggetrokken en dat gebeurde ook wanneer het gedrag van de werknemers niet aan de leef- en werkregels bij Ford voldeed. Daarin zat ook de kernopdracht voor de personele functie (die bij Ford van het begin af aan in het centrum van de bedrijfspolitiek stond, vgl. Meyer III, 1981) opgesloten: het binden van werknemers aan het bedrijf (zodat ook vanuit die kant geen verstoring van het werken aan de lijn zou ontstaan) enerzijds, het opsporen van werknemers die niet aan de normen voldoen anderzijds. Het tegengaan van absentie en verloop, met als voornaamste middel de secundaire arbeidsvoorwaarden: dat is de kern van de personele functie in de lijnorganisatie.
6. Lean Production: de functionele en de lijnorganisatie gecombineerd a. werken in teams Wie op zoek is naar de formule voor de juiste combinatie van massaproductie en enkelfabricage komt vroeger of later in Japan uit. Het daar ontwikkelde concept van Just-In-Time (JIT), voornamelijk bekend geworden onder de naam van ‘lean production’, voldoet aan de eisen die je aan zo’n combinatie mag stellen. De gerichtheid van Ford op slechts één model in één uitvoering is
Hoofdstuk 3
47
verlaten. In plaats daarvan worden diverse modellen in diverse uitvoeringen geproduceerd. Wisseling van modellen en uitvoeringen is heel gewoon. De werkstations aan de lijn, bij Ford ontworpen voor afzonderlijke bewerkingen van van elkaar geïsoleerde werknemers, zijn hier het domein van teams die niet alleen een groter takenpakket hebben dan in de klassieke massaproductie maar tevens een aantal kwesties zelf regelen en beïnvloeden. Het belangrijkste in dit verband is de lijn: door middel van lichtsignalen (zoals bij een stoplicht) kan aangegeven worden of het tempo nog haalbaar is terwijl het team ook de bevoegdheid heeft om zo nodig de lijn stil te leggen. Overigens neemt een team een hele verantwoordelijkheid op zich om het tempo van de lijn te veranderen en nog veel meer als de lijn wordt stilgelegd. Dat komt ook vrijwel niet voor. Maar dat het kan, geeft aan dat de regelmaat van de productie hier op een andere manier wordt verstaan dan in de klassieke lijnorganisatie. Er wordt niet langer uitgegaan van het idee dat alle eventualiteiten in de productie van boven af kunnen worden voorspeld of vanuit die positie tijdig kunnen worden waargenomen. Sommige dingen kun je van boven af gewoon niet zien (al was het maar omdat de uitvoerder er voor staat, ze eerder en vermoedelijk ook beter ziet, en sneller kan bijsturen). Elementair misschien, maar in de traditionele lijnorganisatie noch in de functionele organisatie voorzien. En er is een regel: liever een ongebruikte machine dan voorraad. Voorraden staan voor verspilling en net zoals Taylor verspilling tegenging, gebeurt dat in het Japanse concept. Voorraden zijn een signaal van verspilling van ruimte, van kapitaal, van tijd. Voorraden verraden een slechte aansluiting van de productie op de markt. ‘Kaizen’, het streven naar nul fouten, is een kernaspect van lean production. Voorraadbeheer, mede tegen de achtergrond van vaak lange termijn relaties met toeleveranciers en klanten, is niet de minste taak van de arbeidsteams. b. arbeidsverdelingen vergeleken De teams hebben een breed takenpakket. Kwaliteitszorg en streven naar permanente verbetering zijn een integraal onderdeel van het werk. Het overnemen van taken van een collega uit het team behoort tot ieders verantwoordelijkheid: het belang van de productienorm voor het team heeft voorrang boven individuele belangen. De werktuigen zijn flexibel. Er wordt niet gewerkt met zeer gespecialiseerde, op één bewerking toegesneden, apparatuur ('single-purpose machinery'). De apparatuur is instelbaar voor een veelheid aan wisselende opdrachten en vereist van de mensen dat ze die wisselingen ook kunnen hanteren ('multi-purpose machinery'). Gegeven de diversiteit aan modellen en uitvoeringen is dat ook logisch (je moet de lijn en alles wat er aan vast hangt zo snel mogelijk kunnen omstellen). De effecten op de kwaliteit van de arbeid zijn, vergeleken met de lijnorganisatie, positief.
48 En vergeleken met de functionele organisatie? Lean production en functionele organisatie zijn organisatievormen gericht op het tegengaan van verspilling. Het zijn ook organisatievormen die zijn afgestemd op het produceren van een gevarieerd orderpakket, zij het dat het de variatie in de functionele organisatie in principe een stuk groter is dan in lean production. Beide maken veel werk van de optimalisering van de throughput in de organisatie, juist tegen de achtergrond van een wisselend orderpakket. Het befaamde Just-In-Time concept van de lean production (het aanleveren van de juiste kwaliteit en hoeveelheid grondstoffen, onderdelen enz. op het juiste moment op de juiste plek) is niet alleen goed verenigbaar met de functionele organisatie. In Taylor's eis van het scheppen van standaardcondities waaronder geproduceerd kan worden (Taylor noemt dat 'voorafgaande standaardisering' en hij bedoelt daar het volledig afstemmen van voorraadbeheer, bewerktuiging en toeleverantie op de eisen van de arbeidsorganisatie mee) vinden we immers een vergelijkbare uitwerking van dezelfde gedachte. Overeenkomsten dus, maar ook verschillen. Het werken in teams, het hebben van brede teamtaken, het beperkt zelf kunnen regelen komt in de functionele organisatie niet voor. En dan is er natuurlijk de lijn en dus de mechanische vastlegging van werktempo en positie van de werkstations in lean production. De invloed van de lijn, hoewel minder extreem dan in de traditionele lijnorganisatie, moet niet worden onderschat. De teams worden streng hiërarchisch geleid en alleen al daarin verraadt zich het dictaat van de lijn. Ondanks de toegenomen flexibiliteit van het werken in teams blijven de werkstations via de lijn sterk aan elkaar gekoppeld. De koppeling dient gehandhaafd te blijven en dat keert terug in de taken en de positie van de teamleiding. De invloed van de lijn zie je ook in de nog altijd erg korte cyclustijd, die zelden de anderhalve minuut overschrijdt. Ondanks de grotere variatie in werkzaamheden is dus de kans op monotonie, het gedurende langere tijdsperioden herhalen van steeds dezelfde handelingen, levensgroot aanwezig. De taken zijn wel breder, ze zijn allerminst 'compleet' (in de zin van een heel product maken of een direct herkenbaar en afgerond deel ervan). En tenslotte legt ook hier de lijn (per slot van rekening een peperdure investering) een dwang tot capaciteitsbenutting op die regelmatig tot overwerk leidt. Het feit dat de bestrijding van voorraden prioriteit heeft boven de capaciteitsbenutting van de apparatuur betekent per slot van rekening niet dat het laatste onbelangrijk is in de serie eisen waaraan teams moeten voldoen. c. kwaliteit van de arbeid Op het gebied van de leermogelijkheden scoort lean production beter dan de lijnorganisatie. De taken zijn breder, het werk bezit wat variatie, de machine-
Hoofdstuk 3
49
en werktuigspecialisatie is geringer, en zelf regelen is niet helemaal afwezig. Dat is winst. De vergelijking met de functionele organisatie is lastiger. Dat komt doordat de variatie in het werk niet verder gaat dan de verschillende eisen die aan assemblagebewerkingen worden gesteld. De reikwijdte van de werkvariatie in de functionele vorm is in principe groter, maar of dat er ook uit komt is, zoals we zagen, afhankelijk van externe factoren: de grootte van de serie, de soort serie, en de wisselingen tussen series. Vandaar: het hangt er van af. De stressrisico's zijn groot. De algemene indruk is (in vergelijking met de functionele, de lijn- en de hierna te behandelen stroom-organisatie zijn de gegevens over veel aspecten van lean production fragmentarisch en anekdotisch) dat hoewel er enige regelcapaciteit naar de teams is overgeheveld dit meer dan gecompenseerd wordt door de toegenomen verantwoordelijkheden en werkdruk. Stress is een kwestie van een balans tussen problemen in het werk en de verantwoordelijkheid ervoor enerzijds, mogelijkheden om de problemen op te lossen anderzijds. Die balans is er, naar het zich laat aanzien, in de lean production niet evenwichtiger op geworden. Een en ander heeft ook gevolgen voor de inzet en de inzetbaarheid van het personeel. Deels is de personele inzet een dagelijks aspect van het werken in teams geworden: het overnemen van elkaars taken bijvoorbeeld en het inwerken van teamleden. Daarnaast worden er strenge eisen gesteld aan de vooropleiding van de werknemers. De werknemers moeten, onder meer in het kader van het werken in kwaliteitskringen, in staat zijn met statistieken te werken, ze te kunnen lezen en interpreteren en het materiaal ervoor (bijvoorbeeld in de vorm van een verhoudingsgetal voor het aantal goedgekeurde resp. afgekeurde producten, voor materiaalverbruik per gekozen eenheid etc.) kunnen aanleveren. Daarnaast moeten werknemers over communicatieve en intellectuele competenties beschikken om productief in werkoverleg te kunnen participeren en hun partijtje mee te blazen in de arena van de verbeteringsvoorstellen die steeds van hen worden verwacht. De p-functie is hier belangrijk in de screening van talent, de motivering van de mensen en de registratie en onderlinge vergelijking van prestaties en vorderingen. Dan hebben we het meest opvallende van de lean production echter nog niet gehad: de levenslange aanstelling ('lifetime employment'). Lean production verschaft werkzekerheid. Werknemers en werknemer gaan een ongeschreven, langdurige, overeenkomst aan. Dat is een selectief gebeuren; lang niet iedereen die zich aanmeldt komt in aanmerking en de werkzekerheid strekt zich evenmin uit over het netwerk van toeleveranciers, ook al bestaat daarmee een langdurige werkof uitbestedingsrelatie. De schattingen (over Japan, het herkomstland van lean production) zijn dat ongeveer 3 op de 10 werknemers lifetime employment hebben. De overige 7 zijn onderworpen aan een snel fluctuerende arbeidsmarkt
50 waar kortdurende contracten schering en inslag zijn. De planning en de selectie van het benodigde vaste bestand aan eigen werknemers in de assemblagefabrieken is daarom een belangrijke personele bedrijfsfunctie. Is dat effectief, dan hoeven schommelingen in de bedrijfsdrukte niet vertaald te worden in het afbouwen van het stelsel van life-time employment. De schommelingen worden op twee manieren bestreden: door het variëren met overwerk èn door het variëren met de hoeveelheid aan toeleveranciers uitbesteed werk.
7. De stroomorganisatie a. complex-eenvoudig en eenvoudig-complex Vanuit de visie van de sociotechniek zijn de zojuist besproken organisatievormen complex en daardoor storingsgevoelig. Hun aanpassingsvermogen aan nieuwe situaties en uitdagingen wordt bovendien laag ingeschat. Hoewel dit oordeel in eerste instantie alleen op de functionele- en de lijnorganisatie betrekking heeft, wordt ook de lean production niet gespaard. Deze is weliswaar flexibeler dan de andere twee, maar daar staat tegenover dat het vasthouden aan de lijn hoe dan ook storingsgevoeligheid met zich meebrengt. In een lijnorganisatie heb je nu eenmaal te maken met onderling sterk gekoppelde werkstations (dat is, per saldo, de rationale van de lijn), zodat waar storingen zich ook voordoen hun effecten zich snel over de hele arbeidsorganisatie uitspreiden. Zoals de Sitter het uitdrukt: de lijn ‘ademt mee’. (De Sitter, 1994) De basisfout in sociotechnisch perspectief is de combinatie van een complexe organisatie met simpele taken. Het doel van de sociotechniek is deze situatie om te keren en te streven naar een eenvoudige organisatie met complexe taken. En om daar op uit te komen moet je rigoureus afstappen van de idee dat het zinvol of zelfs maar mogelijk is om de uitvoerende arbeid organisatorisch af te schermen van niet voorziene gebeurtenissen. Hier zitten twee kanten aan: •
•
in de eerste plaats is de marktsituatie van veel bedrijven zodanig dat het klaar staan voor nieuwe en onbekende uitdagingen een essentiële voorwaarde voor overleving is. De marktomgeving van bedrijven dwingt tot een flexibele arbeidsorganisatie. De bewerkingsgerichte organisatie is echter alleen maar sterk in herhaling; ze is zwak in vernieuwing. in de tweede plaats is de storingskans binnen complexe organisaties op zichzelf al veel te groot. Het 'systeem' is zo dwingend, de onderdeeltjes ervan zijn zo precies op elkaar afgestemd, dat elke minieme afwijking zich onmiddellijk door het hele systeem voortplant. De achtergrond
Hoofdstuk 3
51
hiervan is dat elke onvoorziene verandering die de uitvoerders bereikt direct als verstoring werkt. Verandering is verstoring. Dat is in de optiek van de sociotechniek het probleem van elke bewerkingsgerichte arbeidsorganisatie. De remedie van de sociotechniek is eenvoudig en bestaat uit de volgende vier aanwijzingen: • •
• •
reduceer het aantal mogelijke regelproblemen door de arbeidsorganisatie rond orders in plaats van rond bewerkingen te groeperen organiseer de orders in van elkaar onafhankelijke stromen (vandaar de naam: stroomorganisatie). Dan is de kans dat de arbeidsorganisaties rond de onderscheiden stromen elkaar voor de voeten kunnen lopen in principe uitgeschakeld. laat de resterende problemen oplossen op de plek waar ze ontstaan. zorg op elke plek in de arbeidsorganisatie voor een balans tussen problemen en oplossingscapaciteit (Peeters, 1995; De Sitter, 1994).
b. kwaliteit van de arbeid Wat betekent dit nu voor ons thema van de kwaliteit van de arbeid? We hebben gezien dat in de bewerkingsgerichte arbeidsorganisatie de uitvoerende arbeid streng gescheiden is van de regelende. Verder hebben we gezien dat arbeid en regeling meer en meer worden opgesplitst in steeds kleinere, gespecialiseerde deeltaken. Standaardisering van arbeidstaken gaat hier gepaard aan een telkens vollediger routinisering van arbeidshandelingen. We hebben te maken met een systeem van maximale arbeidsverdeling. De sociotechniek is in ideaaltypische zin het exacte tegendeel hiervan: minimale arbeidsdeling, hele arbeidstaken en in de uitvoerende arbeid geïntegreerde regelcapaciteit voor zowel routine- als non-routine situaties. Werken in teams en het opbouwen van bestuurscapaciteit in de productie van onder af zijn van een en ander de consequenties (Van Amelsvoort, 1992). De sociotechniek wordt vaak geassocieerd met 'lief voor de factor arbeid'. Het is tegen de achtergrond van bovenstaande schets niet moeilijk in te zien waar de associatie vandaan komt. Niettemin: de kwaliteit van de arbeid is een effect van de gekozen van de arbeidsorganisatie, ze is er niet de oorzaak van. De oorzaak moet worden gezocht in de nadelen van de bewerkingsgerichte organisatie: complexiteit en onvoldoende aanpassingsvermogen. Echter, effect of niet, de kwaliteit van de arbeid is goed. De leermogelijkheden zijn groot. Het team verricht 'hele' taken en wel zodanig dat elk teamlid met alle facetten van het complete productieproces te maken heeft. Communicatieve en sociale
52 competenties worden benut omdat enerzijds de samenwerking binnen het team er een beroep op doet en anderzijds de teamleden zelf verantwoordelijk zijn voor de relaties van het team naar buiten toe. De stressrisico's zijn geminimaliseerd om de eenvoudige reden dat de teams zo zijn ontworpen dat er een evenwichtige balans bestaat tussen de problemen die het werk met zich meebrengt en de regelmogelijkheden die de teams hebben om de problemen te lijf te gaan. Dit is bijna een kwestie van definitie: de sociotechniek stelt immers dat het niet de aantallen of de complexiteit van problemen zijn die het stressrisico bepalen. Aantal en ingewikkeldheid bepalen de werkdruk, maar of die werkdruk tot stress leidt hangt af van de regelcapaciteit. Kortom, veel en ingewikkelde taken bedreigen je gezondheid als je de bijbehorende regelmogelijkheden niet tot je beschikking hebt. Maar ze dragen bij tot goed en uitdagend werk als je juist wel beschikt over de nodige regelmogelijkheden. En het is deze situatie die in de sociotechniek als model geldt. De personele inzet is hiermee in overeenstemming. De personele bedrijfsfunctie ondersteunt de teams en is er deels ook in geïntegreerd. In de praktijk houdt integratie in dat de teams zelf invloed uitoefenen op de selectie van nieuwe teamleden, bij het inwerken van teamleden, en bij de onderlinge taakverdeling. De invloed van het team kan zich ook uitstrekken tot de beloning. Een vorm van groepsbeloning ligt evenzeer voor de hand als beïnvloeding van de verdeling ervan door het team. De ondersteuning door een afzonderlijke personele functie is echter minstens even belangrijk. Teams worden verondersteld goed samen te kunnen werken, dat wil zeggen hun interne en externe relaties effectief te beheren. De competenties daarvoor moeten worden ontwikkeld, meestal in de context van het werk zelf, maar daarnaast in meer geformaliseerde leer -en oefensituaties. Opleiding en training met het oog op het leren van sociale en communicatieve vaardigheden, en de selectie van nieuwe teamleden die eveneens over deze vaardigheden moeten beschikken dan wel de competentie moeten hebben deze snel eigen te maken, zijn daarom belangrijke facetten van de personele functie. Omdat de sociale competenties (een belangrijke ontwerpvraag is steeds: hoe groot moet het team zijn?) en de communicatieve competenties (het overdragen van werkgebonden informaties) direct met het primaire productieproces verbonden zijn is kennis van zaken daarvan essentieel. Het opstellen en aanreiken van verdeelsleutels (bijvoorbeeld afhankelijk van ervaring en kennis van de diverse aspecten van het teamwerk) voor beloning is een verdere personele taak. De teams opereren in een steeds veranderende omgeving: het leren te leren is daar een belangrijk aspect van. Je kunt per slot 'iets' leren en 'leren' leren. Tenslotte moet gedacht worden aan de bijzondere eisen die aan de teamleiding worden gesteld. Het leiderschap van een team draagt de verantwoordelijkheid voor de vertegenwoordiging van het team naar buiten toe. Omdat het leiderschap in
Hoofdstuk 3
53
principe een roulerende functie is in het team moeten alle teamleden ervoor worden opgeleid. Dat is geen eenvoudige opgave, want je bent niet zozeer leider over een team als wel leider namens je team (eerder coach dan baas dus). En het is ook nog moeilijk omdat de vele en ingewikkelde eisen van een sociotechnisch ontwerp sterk uiteenlopende tijdsstructuren hebben en in alle gevallen veel tijd vergen, tijd die er lang niet altijd is (Haak, 1994).
8. Het ontwerp: een voorbeeldinstrument a. de Arbowet De Arbeidsomstandighedenwet van 1980 bevatte voor het eerst in de geschiedenis van de wetgeving op het gebied van de kwaliteit van de arbeid bepalingen over het welzijn in de arbeid. Ten opzichte van eerdere wetgeving is de nieuwe Arbowet in een vijftal opzichten opmerkelijk: • • • • •
naast fysieke gezondheid wordt de sfeer van de psychische gezondheid erkend (stress) welzijn in de arbeid omvat naast de afwezigheid van stress ook de aanwezigheid van leermogelijkheden in je werk stress en leren worden niet in de eerste plaats als gedrag gezien maar als risico's en mogelijkheden van de condities waarin wordt gewerkt de wet is niet gericht op het voorschrijven hoe het moet maar op het faciliteren van wegen en manieren om arbeidsuitstoot ten gevolge van slechte arbeidsomstandigheden te voorkomen de wet beschouwt werknemers niet langer als passieve objecten van arbeidsbeleid, maar als participanten in de vormgeving van adequate arbeidsomstandigheden. Samenwerking en overleg tussen werkgever en werknemers zijn een integraal onderdeel van het nieuwe arbeidsomstandighedenbeleid.
Gedurende de jaren tachtig en daarna is gewerkt aan een methodiek om de conditionele en preventieve benadering van de wet voor de praktijk hanteerbaar te maken. Daarbij is voornamelijk te denken aan de praktijk van de Arbeidsinspectie (tegenwoordig ressorterend onder de dienst I-SZW) omdat deze dienst verantwoordelijk is voor de handhaving van de Arbowet. Het product hiervan is de WEBA (wat staat voor: WElzijn Bij de Arbeid), een meetinstrument voor de kwaliteit van de arbeid ontwikkeld door drie vooraanstaande Nederlandse instituten voor opdrachtonderzoek (het NIA, het NIPG-TNO, en het IVA). Het
54 instrument stelt in staat de condities op te sporen die een welzijnsrisico belichamen enerzijds, tot het doen van veranderingsvoorstellen die welzijnsrisico's voorkómen anderzijds. b. de WEBA Het instrument is gericht op de analyse van functies in arbeidsorganisaties. De analyse heeft een onmiskenbaar sociotechnische herkomst. Dat blijkt uit: •
•
het feit dat functies pas in orde worden bevonden als ze 'hele' taken bevatten, evenwichtig zijn samengesteld, samenwerking bevorderen, en regelmogelijkheden bevatten. Dit kun je het 'risico'-aspect van de WEBA noemen. het feit dat functies niet op zichzelf worden beschouwd maar als weerslag van er een aan ten grondslag liggende arbeidsverdeling. De arbeidsverdeling schept de condities voor adequate functies en is in die zin primair. De functies zijn de invalshoek maar het eigenlijke object van het WEBA-instrument is de arbeidsverdeling. Dit kun je het 'conditionele' aspect van de WEBA noemen.
De WEBA splitst de twee basisvragen over kwaliteit (stressrisico's en leermogelijkheden) op in een zevental gedetailleerdere vragen die als toets op de kwaliteit van de arbeid gelden. Het gaat bij het bekijken van elke functie om: • • • • • • •
(1) de volledigheid van de taken (is de functie een logisch samenhangend geheel van uitvoerende, ondersteunende en voorbereidende activiteiten?) (2) de aanwezigheid van organiserende taken (bevat de functie externe regelcapaciteit?) (3) de verhouding tussen moeilijke en gemakkelijke taken (is de functie evenwichtig opgebouwd?) (4) het vóórkomen van kortcyclische taken (hoeveel monotonie zit er in de functie?) (5) de informatievoorziening (is duidelijk welke bijdrage de functie vervult en wordt de functie voorzien van adequate informatie om aan de gestelde eisen te voldoen?) (6) de zelfstandigheid of autonomie (zit er interne regelcapaciteit in de functie?) (7) de contactmogelijkheden (is de functie ingericht op samenwerking en beschikt ze over de mogelijkheden daar vorm aan te geven?).
Hoofdstuk 3
55
(bronnen: Pot et al, 1989; Vaas et al, 1995) c. werken met WEBA Je kunt op verschillende manieren met de WEBA werken. Voor veel eenvoudige functies kun je in principe al volstaan met het kijken naar de taken, bijvoorbeeld met behulp van een video. Gebruikelijker is echter het werken met vragenlijsten, uitgaande van de zojuist opgesomde vragen en toegespitst op de te onderzoeken werksoort of functie. De werkwijze is steeds dezelfde. Begonnen wordt met de functiebeschrijving (op basis van de punten (1) en (2) hierboven). De functiebeschrijving wordt vervolgens omgezet in een functiematrix door ook de beschrijvende aspecten uit de punten (3) tot en met (7) te verwerken. Deze stappen zijn bedoeld om de aan- of afwezigheid van de diverse elementen in een functie te controleren. Gedurende de derde stap wordt niet gekeken naar de aan- of afwezigheid maar naar de kwaliteit van de elementen: het gaat dan bijvoorbeeld niet om de informatievoorziening op zichzelf, maar om de vraag of de informatie volledig is, betrouwbaar is en op tijd wordt aangeleverd. Het resultaat van deze drie stappen is een kwaliteitsprofiel van een functie. Dit profiel is de basis voor de afsluitende stap: het doen van voorstellen over aanpassing, verbetering of vernieuwing van de functie. Het WEBA-instrument wordt onder meer door de Arbeidsinspectie gebruikt. Daarnaast wordt het ingezet door onderzoekers die namens bedrijven of branche-organisaties de kwaliteit van de arbeid doormeten en met preventieve adviezen komen. Gegeven de tendens tot privatisering valt een verdere uitbreiding van de kring van gebruikers te verwachten. Privatisering houdt in dit verband in dat de verantwoordelijkheid voor de arbeidsomstandigheden (inclusief maar niet beperkt tot het beroep op ziekteen arbeidsongeschiktheidsregelingen) telkens directer bij de afzonderlijke arbeidsorganisatie wordt gelegd. Het trefwoord in dit verband is: preventie. Recente zowel als komende wettelijke ontwikkelingen en aanpassingen met betrekking tot de arbeidsomstandigheden onderstrepen dit nog eens (zie ook hoofdstuk 2). Bedrijven worden verondersteld jaarlijks een risico-inventarisatie en -evaluatie op te laten stellen door een deskundige, gecertificeerde, arbodienst. Hoe de inventarisatie en evaluatie er uit moeten zien is niet uitputtend voorgeschreven. Het komt in de praktijk regelmatig voor dat het WEBA-instrument hiervoor geheel of gedeeltelijk model staat. Tevens wordt een integraal arbozorgsysteem langzamerhand de norm. Het arbeidsomstandighedenbeleid is hier een onderdeel van het algemene bedrijfsbeleid wordt niet na, maar als het goed is op hetzelfde moment als de overige onderdelen van het algemene bedrijfsbeleid vastgelegd. Het model voor
56 de kwaliteit van de arbeid lijkt hier te zijn gezocht in al bestaande voorbeelden van integrale kwaliteitszorg. De certificering van arbozorgsystemen wordt geënt op al bestaande certificeringen voor kwaliteit en systemen van kwaliteitsborging. Het moet ertoe leiden dat de zorg voor de arbeidsomstandigheden net zo'n regulier aspect van de dagelijkse arbeid wordt als het geval is voor de aspecten van uitvoering, voorbereiding, ondersteuning en regeling.
9. Verklarend onderzoek: het taakkenmerkenmodel a. van ontwerpen naar verklaren naar ontwerpen Ontwerpen veronderstelt het vermogen ergens de kern van te isoleren en de rest tussen haken te zetten. Het spreekt daarom bijna voor zichzelf dat ontwerpers van organisaties steevast verweten wordt dat ze factoren zijn 'vergeten'. Uiteraard zijn ze dat. Zonder het 'vergeten' van factoren kom je aan onderzoek noch aan ontwerpen toe. Het gaat er niet om of je dingen 'vergeet' maar of je in de functionele relaties die je in je ontwerp hebt verwerkt dingen hebt overgeslagen die de voorspelde gevolgen afzwakken, ongedaan maken of zelfs verhinderen dat de gevolgen überhaupt in zullen treden. Verhoudingsgewijs gaat maar weinig verklarend onderzoek in op de functionele relaties die in een ontwerp centraal hebben gestaan. In de ontwerpen die wij hebben besproken valt op dat steeds een functioneel verband wordt gemodelleerd tussen de wijze van arbeidsverdeling, de daaruit resulterende functies en taken, en de productiviteit van de organisatie. Functies en taken zijn onveranderlijk de verbindende schakel tussen arbeidsverdeling en productiviteit. De beschrijving en de beoordeling van de kwaliteit van de arbeid staat niet los van de arbeidsverdeling aan de ene, de productiviteit aan de andere kant. Veel minder uitgewerkt in de ontwerptraditie is de vraag op welke manier functies en taken mensen kunnen motiveren tot een optimale productieve inzet: de ontwerptraditie is persoonsindifferent. Dat functies en taken (de-) motiveren is voorondersteld, de vraag hoe ze dat doen, welke algemene psychologische voorwaarden daarbij in het spel zijn, is daarmee nog niet beantwoord. Voor dit aspect bieden ontwerpbenaderingen dus minder houvast. We kunnen echter terugvallen op een taakgerichte traditie in het verklarende onderzoek waarin de interactie tussen taken en menselijke percepties (mensen moeten de relevantie van taken kunnen waarnemen) en ervaringen (mensen moeten de relevantie van taken zelf ervaren) centraal staat (Hackman en Oldham, 1980).
Hoofdstuk 3
57
De interactieve benadering die we hier bespreken, het taakkenmerkenmodel (Job Characteristics Model), heeft een aantal voorlopers die met name bekend zijn geworden als taakroulatie-, taakverbredings- en taakverrijkingsmodellen (vgl. Rose, 1988; Watson, 1987). De achtergrond is onveranderlijk de constatering dat smalle taken er niet in slagen de aandacht en de concentratie van mensen vast te houden, met als gevolg dat storingen in het productieproces optreden, en dat mensen gedemotiveerd raken en alleen nog een puur instrumentele relatie met hun werk overhouden. De kritiek op te smalle taken is tegelijk een kritiek op de tayloristische en fordistische arbeidsorganisatie. Deze organisatietypen produceren een aantal onbedoelde gevolgen in de vorm van een gebrekkige arbeidsmotivatie en een onnodige slijtage van het menselijke arbeidsvermogen. In de loop van de zoektocht op weg naar een verklaring van de samenhang tussen taken, motivatie en productiviteit is het zogenaamde taakkenmerkenmodel komen bovendrijven als het meest robuuste model. b. het taakkenmerkenmodel Het model levert een verklaring van wat het 'motivatiepotentieel' van een taak of functie wordt genoemd. De redenering is dat 'tussen' taak en uitkomsten zoals productiviteit en motivatie een werknemer zit die de taak en alles wat daar mee samenhangt zowel moet kunnen observeren als ervaren. De beleving van de werknemer is daarom een integraal onderdeel van het model. De belevingscomponent van het model wordt uiteengelegd in een drietal 'kritische psychologische situaties' die voor elke werknemer in dezelfde vorm gelden. Het gaat dus om gemeenschappelijke psychologische aspecten van alle werknemers, niet om individuele psychologische kenmerken van afzonderlijke werknemers. De drie situaties worden als volgt omschreven: • de beleefde zinvolheid van het werk (1) • de beleefde verantwoordelijkheid voor de uitkomsten van het werk (2) • de kennis van werkresultaten (3). De werknemer, met andere woorden, moet kunnen waarnemen wat zijn of haar bijdrage is (3) en moet kunnen ervaren dat die bijdrage er ook toe doet (1) en beïnvloed is door het eigen handelen in de arbeidssituatie (2). De vraag is nu welke taakkenmerken vereist zijn om de bedoelde psychologische situaties op te roepen, ook op langere termijn. In het model worden hiertoe vijf taakkenmerken benoemd die je als randvoorwaarden voor een motiverende taak kunt opvatten:
58 • • • • •
de vaardigheden die door de taak worden aangesproken (4) de identiteit van de taak (5) het belang van de taak (6) de taakautonomie (7) de feedback over de resultaten van de taak (8).
Het verband (uitgedrukt in een 'motivatiepotentieel score') tussen psychologische situaties en taakkenmerken is als volgt: • • •
(1) spoort met (4), (5), en (6) (2) spoort met (7) (3) spoort met (8)
Dit verband is uitgebreid onderzocht op zijn verklarende waarde. Het model wordt getoetst met behulp van een uitgebreide vragenlijst (het Job Diagnostic Survey). De uitkomsten zijn niet eenduidig, onder meer omdat het model als het ware uit twee gedeelten bestaat die niet mooi op elkaar zijn afgestemd. Wij hebben tot dusver het deel gehad dat je als de kern kunt zien. Maar daarnaast is nog een poging gedaan om de gemeenschappelijke psychologische aspecten aan te vullen met individuele psychologische kenmerken van werknemers. Dat is het andere deel van het model. De veronderstelling daarbij is geweest dat individuele kenmerken niet de aard of de richting van het verband tussen taakkenmerken, kritische psychologische situaties en uitkomsten (zoals motivatie en productiviteit) beïnvloeden, maar wel de intensiteit ervan. Het belangrijkste individuele kenmerk is de 'individuele groeibehoefte' van de werknemer. Dit kenmerk 'intervenieert' niet tussen taakkenmerken en werkuitkomsten (de interveniërende variabelen zijn immers de kritische psychologische situaties), maar het 'modereert' de uitkomsten: het verklaart waarom vergelijkbare situaties tot verschillende uitkomsten leiden. Dit onderdeel heeft tot de nodige kritiek geleid en het is ook niet moeilijk in te zien waarom dat zo is want het model wordt door de toevoeging van het individuele deel tegenstrijdig. Aan de ene kant is de stelling dat alleen bepaalde taakkenmerken sporen met de vereiste psychologische situaties voor motiverend werk. Dat is het kernmodel. Maar aan de andere kant wordt de stelling ontkracht door de redenering dat het specifieke individuele psychologische kenmerken zijn die bepalen of de veronderstelde uitkomst (motiverend werk) zich ook zal voordoen. In één model zijn die twee dingen moeilijk te verenigen. Dat wil niet zeggen dat de toegevoegde, individuele, component irrelevant is. Ze past niet in het taakkenmerkenmodel en leidt daar tot tegenstrijdigheden. Maar voor de selectiepraktijk van een personeelsafdeling is de
Hoofdstuk 3
59
toevoeging wel interessant: wie voor uitdagende taken moet werven en selecteren zal altijd rekening houden met de individuele groeibehoefte van werknemers. Voor de personele functie is het model, naast de doeleinden van werving en selectie, interessant want het model identificeert de voorwaarden waaraan elke taak of functie moet voldoen wil ze werknemers kunnen motiveren tot optimale prestatie en inzet. Het model specificeert met andere woorden essentiële randvoorwaarden waaraan huidige en toekomstige (te ontwerpen) taken moeten voldoen en het reikt met het instrument van de vragenlijst ook de middelen aan om de adequaatheid van een en ander te testen. De invloed van het model is groot en onder meer traceerbaar in de WEBA. De meeste vragen die in de vragenlijst van het taakkenmerkenmodel worden gesteld, keren min of meer aangepast terug in de WEBA. De ervaringen die je opdoet met het één zijn bruikbaar voor het ander en omgekeerd. Laten we echter naast de overeenkomsten de verschillen niet vergeten. Het belangrijkste is de relatie met de arbeidsverdeling. De WEBA ontleent haar inspiratie voor- namelijk aan de sociotechnische ontwerpbenadering. Daarin staat de arbeidsverdeling centraal en dat blijkt ook uit de opbouw van het instrument en het type aanbevelingen waar het aanleiding toe geeft. Het instrument meet functies, en plaatst deze uitdrukkelijk in het kader van de arbeidsverdeling in de organisatie (denk aan de vragen met betrekking tot externe regelcapaciteit, en functionele en sociale contactmogelijkheden). De aanbevelingen waartoe het gebruik van het instrument leidt zijn bovendien steeds gericht op het versterken van de functie in de arbeidsverdeling van een organisatie. Het taakkenmerkenmodel bewaart het stilzwijgen over de arbeidsverdeling: autonomie komt voor, net als in de WEBA maar externe regelcapaciteit ontbreekt terwijl ook de contacten met anderen wel geïmpliceerd zijn, maar niet als zodanig verwerkt. Het zwaartepunt in het taakkenmerkenmodel is de functie op zichzelf. De WEBA combineert regeleisen en regelmogelijkheden, het taakkenmerkenmodel is expliciet over de regelmogelijkheden maar laat de regeleisen onbesproken. De relatie met de arbeidsverdeling wordt daardoor open gehouden. Het model ontbeert als het ware de balansgedachte die voor de sociotechniek nu juist zo kenmerkend is. Hier herhaalt zich de herkomst van de benaderingen: de WEBA als uitvloeisel van ontwerp, het taakkenmerkenmodel als verklaring waarom functies in een gegeven arbeidsverdeling al dan niet tot motivatie aanzetten. Praktisch gezien spelen hier ook termijnen een rol. Op de korte termijn is immers de arbeidsverdeling, en het aanwezige personeelsbestand, een gegeven en kun je dus groot voordeel halen uit een methodiek die je desondanks in staat stelt te sleutelen aan de kwaliteit van functies. Op de lange termijn staat in principe veel meer ter beschikking en kun je dus ook aan de arbeidsverdeling zelf proberen te
60 sleutelen. In die zin, en ondanks de verschillen in accent en herkomst, kunnen de benaderingen elkaar uitstekend aanvullen.
Hoofdstuk 4
61
Ontwerp 1. Inleiding Sinds de industriële revolutie heeft de arbeidsverdeling zich langzamerhand ontworsteld aan traditie en gewoonte. Met het bij elkaar brengen van meer mensen op één plek onder één commando was de afstemming van werkzaamheden en taken een dwingend en urgent probleem geworden, dat men slechts langzamerhand leerde te beheersen. Wie de vroege Engelse klassieke auteurs (Adam Smith, Charles Babbage, Andrew Ure) over arbeidsverdeling bestudeert wordt getroffen door het acute besef bij deze auteurs van de urgentie van het afstemmingsprobleem, en van de weerstand en weerstandsmogelijkheden van de eerste fabrieksarbeiders. Even acuut bij hen is de zekerheid dat afstemming van taken en herontwerp van taken twee kanten van dezelfde medaille zijn. Beide moeten in samenhang worden herontworpen. De afstemmingsproblematiek heeft het karakter van de taken zelf niet onberoerd gelaten. Wat een taak is, hangt niet slechts af van techniek en kosten. Het hangt ook af van de arbeidsorganisatie als geheel en van de plaats van elke taak daarbinnen. Arbeidsprocessen worden niet in elkaar gezet op basis van gegeven taken, maar door de taken als variabelen te nemen en ze te modelleren naar de eisen, de voortgang en de veranderlijkheid van het geheel. Dat is het domein van het taakontwerp. Dus: hoe wordt het werk van verschillende mensen met verschillende specialismen en expertises geprogrammeerd en gecoördineerd? Als echt systematische activiteit begint het taakontwerp eigenlijk pas in de late 19e eeuw in de VS. Het is verbonden met de naam van Frederick Taylor, de ingenieur die de grondlegger is geweest van de 'wetenschappelijke bedrijfsvoering'. De datering is gemakkelijk verklaarbaar: in die periode werd de schaal van bedrijfsvoering snel groter en daarmee groeide de afstemmingsproblematiek binnen de schaal. Schaal kan efficiency betekenen maar dan moet de zaak wel goed georganiseerd zijn en in de hand worden gehouden. De kennis van productiemanagement stond toen Taylor begon nog in de kinderschoenen en het is niet overdreven te stellen dat zijn werk het begin is van systematische - en al spoedig ook wetenschappelijke - aandacht voor productieproces en arbeidsorganisatie. Sindsdien is het snel gegaan: de wegbereiders (in het bijzonder Taylor) werden voorbijgestreefd (Ford), gecorrigeerd (vgl. Lean Production) en zelfs ter zijde geschoven (de sociotechniek en Business Process Reengineering).
62 Voordat we tot de eigenlijke behandeling van achtergrond en inhoud van taakontwerpen overgaan zijn een aantal werkomschrijvingen van de gebruikte begrippen nodig. De taak beschouwen we als de kleinste eenheid (ook het aandraaien van een schroef kan al als een taak worden gezien). Taken kunnen worden onderscheiden naar de mate van volledigheid (al dan niet 'complete' taken), en naar de omvang (al dan niet 'taaksplitsing'). Een volledige taak is een taak waarin de voorbereidende werkzaamheden, de uitvoering zelf en de ondersteunende activiteiten zijn geïntegreerd. De taakomvang wordt vastgelegd aan de hand van de vraag of voorbereiding, uitvoering enz. zelf ook nog gesplitst zijn. Taken worden samengevoegd tot taakgehelen. Deze noemen we functies en deze worden aan één of meerdere personen toegedeeld. Kijk maar naar personeelsadvertenties: er wordt een functie aangeboden en deze wordt vervolgens opgedeeld in een aantal taken, al dan niet in samenwerking met anderen te verrichten. Een functie kan samenvallen met één taak, gebruikelijker is echter een samenstel van meerdere taken. Er zijn individuele functies en groepsfuncties, en er zijn individuele taken en groepstaken. De functie slaat, vergeleken met de taak, niet zozeer op de inhoud van de activiteiten als wel op de relatie van taken ten opzichte van elkaar: de plek van de taak of taken in de arbeidsverdeling of het arbeidsproces. Functies gaan altijd over verantwoordelijkheden en bevoegdheden: het zijn eenheden waar mensen op worden afgerekend. Functies zijn de 'buitenkant' van de taken, en zeggen iets over de greep op de condities waaronder de taken worden uitgeoefend (interne regelcapaciteit of autonomie), en ze zeggen iets over de mogelijkheden om de condities zelf te beïnvloeden (externe regelcapaciteit of zeggenschap). We kunnen aan de hand hiervan een eenvoudige beschrijvende matrix van ontwerpvariabelen opstellen. Ontwerpen in dit verband betekent: de constructie van taken en het invoegen van taken in een arbeidsverdeling. Als volgt:
Hoofdstuk 4
63
Matrix: Ontwerpvariabelen
Ontwerp-aspect
Score
1. Taakvolledigheid
hoog
Ontwerpeenheid: groep
Ontwerpeenheid: individu
laag 2. Taakomvang
hoog laag
3. Interne regelcapaciteit
hoog
4. Externe regelcapaciteit
hoog
laag
laag
We zullen deze matrix in de loop van dit hoofdstuk verder invullen (zie par. 4): in elk nog leeg vak komen één of meer typen productieorganisatie te staan. Daarbij richten we het vizier steeds op twee kwesties, en wel op capaciteit en flexibiliteit. Capaciteit betekent het vermogen van een organisatie om een gegeven klus te klaren. Bij flexibiliteit is de klus niet langer een gegeven. Flexibiliteit betreft het vermogen van een organisatie om zich aan steeds wisselende condities aan te passen dan wel deze een stap voor te zijn. Niettemin nemen we de terminologie van capaciteit en flexibiliteit niet letterlijk over. In het onderzoek naar taakontwerp zijn twee andere, equivalente, begrippen gebruikelijker en wij zullen ons hier houden aan dit gebruik. Het gaat om respectievelijk de begrippen storingsgevoeligheid en redundantie, waarbij dit laatste begrip weer in twee varianten is gesplitst, namelijk 'onderdelenredundantie' (redundancy of parts) en 'functieredundantie' (redundancy of functions). We zullen deze begrippen hieronder nader uitwerken en toepassen.
2. Achtergronden De invalshoek die we kiezen om de verschillen tussen taakontwerpen toe te lichten is die van de verandering. Er is geen enkele arbeidsorganisatie die niet
64 wordt geconfronteerd met wisselende taakomgevingen enerzijds, wisselende interne omstandigheden anderzijds. Veranderingen beslaan een breed scala lopend van innovatie tot en met ziekteverzuim. Elke arbeidsorganisatie wordt daarom geplaatst voor de noodzaak zich op veranderingen in te stellen en elke organisatie doet dat ook. Maar de wijze waarop is zeer verschillend en het zijn de verschillen die ons in dit verband interesseren. Men kan de arbeidsorganisatie zo inrichten dat het arbeidsproces in principe storingsvrij wordt gehouden. De opdracht voor een organisatie luidt in dit geval dat de capaciteit om goederen te produceren of diensten te leveren moet worden afgeschermd van alles wat de normale en voorgeschreven gang van zaken bij capaciteitsbezetting kan verstoren. Praktisch: alle veranderingsbronnen moeten worden geïsoleerd van de taakuitoefening in het arbeidsproces. De veranderingen die zich voordoen worden buiten het arbeidsproces afgehandeld, bijvoorbeeld in een ontwerpafdeling, een planningsafdeling, een afdeling logistiek, een afdeling werkvoorbereiding enz. De regel is: alles wat de taakuitoefening in het arbeidsproces bereikt is daar aan voorafgaand al omgezet in instructies voor routinehandelingen die volgens gestandaardiseerde procedures moeten verlopen. Dat vereist een complexe organisatie maar de winst is dat het arbeidsproces zelf regelmatig, betrouwbaar en voorspelbaar functioneert. Het beeld is: eenvoudige taken, complexe organisaties. Uiteraard zullen er altijd kleine onregelmatigheden optreden. Iemand kan ziek worden, materialen kunnen ondeugdelijk zijn, een machine kan uitvallen. Dit type verstoringen is echter redelijk goed vooraf in te schatten. Tegen de gevaren ervan kan men zich wapenen door waar nodig reservecapaciteit van precies dezelfde soort als waar de uitval verwacht wordt, in te schakelen. Extra voorraden, direct inzetbare oproepkrachten, een extra machine, dat soort dingen gaat het om. We hebben een naam nodig voor dit type reservecapaciteit en we volgen een ingeburgerd spraakgebruik als we het onderdelenredundantie (redundancy of parts) noemen. De flexibiliteit in een storingsvrij ontworpen productieproces wordt dus op peil gehouden door onderdelenredundantie. Het taak- en functie-ontwerp is hier als regel op individueel niveau afgestemd. Dit is het ene extreem. Het andere extreem is de keus voor een strategie om de verandering niet te isoleren maar te integreren in de taakuitoefening in het arbeidsproces. Het uitgangspunt in dat geval is dat veranderingen niet alleen verstoringen zijn die waar mogelijk dienen te worden vermeden of te worden afgeschermd van de werkplek. Eerder omgekeerd: als de enige routine de routine van de verandering is dan moet de organisatie als geheel daar op worden ingesteld. Dat kan alleen door ervoor te zorgen dat elke verandering kan worden opgepakt en behandeld op de plek waar het zich voordoet. Men bestrijdt variëteit dan niet langer door ze te isoleren: men bestrijdt variëteit (in
Hoofdstuk 4
65
problemen als gevolg van veranderingen) met variëteit (in oplossingscapaciteit op de plek waar het probleem zich aandient). Het voordeel is dat de organisatie een stuk eenvoudiger wordt. Het is immers niet langer nodig elke contingentie vooraf te plannen en te regelen. Het omgaan met contingenties wordt overgelaten aan de werkplekken, en dus zit daar de complexiteit. Het beeld is: eenvoudige organisaties, complexe taken. Uiteraard dienen zich niet alle problemen op elk moment op elke plek aan. Ook hier is daarom reservecapaciteit nodig: er is altijd meer 'in huis' dan op elk gegeven moment wordt gebruikt. Dit soort reservecapaciteit wordt meestal functieredundantie (redundancy of functions) genoemd. Ook benamingen als multi-inzetbaarheid of polyvalentie komen voor. Het houdt in dat elke functie of groep daarvan (als mensen bijvoorbeeld in een team werken) een zekere overcapaciteit heeft: elk team en/of teamlid kan meer aan dan telkens feitelijk wordt ingezet, maar over een zekere periode gezien wordt wel alle capaciteit één of meerdere keren aangesproken. Het taak- en functie-ontwerp is hier als regel op groepsniveau afgestemd. Dit zijn de extremen. De werkelijke wereld bevindt zich natuurlijk voornamelijk tussen de extremen in, maar het is desondanks handig om over een typologie te beschikken. Welk type arbeidsorganisatie hoort nu waarbij? Laten we weer beginnen met de extremen. Klassieke vormen van onderdelenredundantie vinden we in de lijnorganisatie en in de functionele organisatie. Deze organisatietypen zijn maximaal ingesteld op een storingvrij verloop van het arbeidsproces, zodanig dat taken en functies vooraf compleet en gedetailleerd zijn beschreven en geïnstrueerd. Vrijheid om van de voorgeschreven routines af te wijken is afwezig. Wat ook de werkplek bereikt, verandering hoort daar niet bij. Alle arbeid is routine. De onderdelenredundantie onderstreept deze opzet van het arbeidsproces. Het verschil tussen de functionele en de lijnorganisatie is kwantitatief: de lijnorganisatie is het radicalere zusje van de functionele. Omdat in een lijnorganisatie in principe steeds slechts één product volgens een vaste route door de organisatie heentrekt (terwijl in een functionele organisatie er in principe op elk moment een veelheid aan orders in bewerking is) is de lijnorganisatie verder vooruitgeschoven op de weg van standaardisering en detailarbeid. De sociotechnische arbeidsorganisatie is het klassieke voorbeeld van het andere extreem: de functieredundantie. Hier worden veranderingen op de werkplek niet per definitie als weg te organiseren verstoringen gezien maar als problemen die ter plekke, en wanneer nodig in overleg met anderen, ter hand moeten worden genomen. Taken en functies zijn niet beschreven en ontworpen als een uitputtende serie routines en instructies, maar als een serie competenties, die routine- zowel als nonroutine-handelingen mogelijk maken. Nonroutine-
66 handelingen houden vanzelfsprekend ook in dat als het voldoen aan de taakeisen het nodig maakt om een beroep te doen op capaciteit elders in de organisatie, de bevoegdheid - en de verantwoordelijkheid - daar zijn om de bijbehorende initiatieven te ontplooien. De competenties worden niet georganiseerd rond onveranderlijke bewerkingsspecialismen (functionele organisatie) of vaste bewerkingen aan vaste werkstations (lijnorganisatie). Ze worden georganiseerd rond orders of orderstromen. Niet voor niets wordt de sociotechnische organisatie wel aangeduid als stroomorganisatie. Met enige aarzeling kan ook Business Process Reengineering hiertoe worden gerekend (de aarzeling betreft het feit dat over de concrete ontwerpstappen van Business Process Reengineering tot dusver niet al te veel naar buiten is gekomen). BPR is enerzijds radicaler en anderzijds pragmatischer dan de sociotechniek. De radicaliteit zit 'm in het feit dat in deze benadering het hele productieproces moet worden omgegooid in de richting van de klant. Alles dat niet kan worden toegerekend aan toegevoegde waarde zoals dat door de klant wordt ervaren, staat ter discussie. De hele organisatie moet naar de klant leren kijken (en dus niet naar de dichtstbijzijnde chef, naar de collega, naar het specialisme en de gedragscode, naar de afdeling, enz.) en dit principe kan niet radicaal genoeg worden doorgevoerd. Het pragmatisme, aan de andere kant, herkennen we in de pas per situatie in te vullen mogelijkheden om te ontwerpen op het niveau van een afzonderlijke functie dan wel een groep van functies. Pragmatisch kun je ook het verschijnsel noemen dat hoewel de hiërarchie in de organisatie platter zal worden (vergelijkbaar met de sociotechniek), de striktheid van de hiërarchie zelf niet wordt aangetast. BPR werkt top-down (en sluit daarmee aan op een lange bedrijfspraktijk) terwijl de bottom-up component (essentieel in het sociotechnisch ontwerp) nergens te vinden is. Het is ‘empowerment’ zonder ‘power’(Korver, 1997). Tussen de extremen bevindt zich een organisatietype dat 'geïntegreerde lijnproductie' wordt genoemd. Lean Production kan ook onder die noemer worden geschaard. Het voor ons meest interessante kenmerk hiervan is dat de onderdelenredundantie zoveel mogelijk is geëxternaliseerd (in het bijzonder naar de toeleveranciers) terwijl functionele redundantie in geringe mate aanwezig is. Verder wordt er, in afwijking van de functionele en de klassieke lijnorganisatie, in teams gewerkt. Externalisering houdt in dit verband in dat het ideaal van de voorraadloze productie in het arbeidsproces wordt nagestreefd met behulp van langdurige en inclusieve contracten en contacten met toeleveranciers: deze moeten op het juiste moment de juiste hoeveelheden volgens de juiste specificaties op de juiste plaats aanleveren. Welk type redundantie de toeleveranciers daar zelf weer voor nodig hebben is vooralsnog een witte vlek in het concept van de Lean Production. Enige onderdelenredundantie is overigens wel overgebleven in Lean Production. Deze
Hoofdstuk 4
67
vinden we bij de factor arbeid: de werknemers worden verondersteld overwerk als normaal te beschouwen en daarnaar te handelen. Bij variatie in de hoeveelheid werk worden dus geen extra werknemers ingehuurd (dat is, gelet op de in teams uitgevoerde taken, ook niet zo goed mogelijk). In plaats daarvan wordt extra tijd gemobiliseerd van de aanwezige werknemers. Lean Production kent ook enige functionele redundantie, samenhangend met het werken in teams. Mensen moeten voor elkaar kunnen inspringen en moeten daar dus ook de competenties voor bezitten.
3. BV Nederland Een belangrijke vraag is altijd: in hoeverre komen de onderscheiden typen voor? Die vraag, nu, is niet zo makkelijk om te beantwoorden. Er is weinig survey-onderzoek en des te meer onderzoek op basis van case-studies. Casestudies hebben een groot aantal voordelen maar ook een zwaarwegend nadeel: ze zijn onderling niet goed vergelijkbaar. We benutten een case-study als benadering wanneer er nog onvoldoende inzicht is in oorzaken, gevolgen en hun interactie in het te onderzoeken verschijnsel. De maatstaf die vereist is om het ene onderzoek te vergelijken met het andere, de ene casus met de andere, ontbreekt - en daarmee de mogelijkheid van een representatief survey. Casestudies kunnen strikt genomen niet bij elkaar worden opgeteld. Onze kennis over productie-organisaties is daarom sterk gefragmenteerd en heterogeen. Representatieve studies zijn schaars, maar gelukkig niet totaal afwezig. Eén van de zeldzame Nederlandstalige representatieve onderzoekingen is van recente datum (Ten Have, 1993). Ten Have's studie gaat over de industrie in Nederland en behandelt in dat kader het vóórkomen van diverse soorten productie-organisatie. Ten Have maakt een indeling in respectievelijk een functionele structuur, een gebufferde lijnstructuur, een geïntegreerde lijnstructuur, en een groepsgewijze structuur, en komt tot de volgende kwantitatieve verdeling van bedrijven en werkgelegenheid in de Nederlandse industrie. Het meetjaar is 1989.
Productiestructuren, aantallen bedrijven en werkgelegenheid in de Nederlandse industrie, 1989 Productiestructuurtype Functioneel
Aandeel bedrijven 23
Aandeel werkgelegenheid 13
68 Groepsgewijs 37 Lijn, gebufferd 14 Lijn, geïntegreerd 26 Totaal 100% (bron: Ten Have, 1993: 94, tabel 3.12)
36 20 31 100%
De typologie is geconstrueerd met als onafhankelijke variabele de storingsgevoeligheid en als afhankelijke variabele het soort arbeidsorganisatie. Onder 'storingsgevoelig’ wordt overigens niet het aantal storingen per tijdseenheid verstaan maar de kans dat àls er een storing optreedt deze zich door het gehele arbeidsproces heen zal verspreiden. Het meest storingsgevoelig is de geïntegreerde lijnstructuur. Wij hebben daar, in overeenstemming overigens met de kenmerken zoals door Ten Have opgesomd, het Lean Production type in ondergebracht, maar bedacht moet worden dat het 'echte' voorbeeld hier de procesindustrie is. Het criterium in dit verband is de ‘koppeling’. In sommige productieprocessen kan stap b niet worden gestopt als stap a is gezet; in andere kan dat wel. De eerste heten ‘sterk’ gekoppeld, de tweede ‘los’ (Simon, 1969). Hoe sterker de koppeling, hoe storingsgevoeliger: dat is de regel. In storingsgevoeligheid volgen dan de gebufferde lijnstructuur (hierboven als de 'klassieke' lijn beschreven), de functionele structuur en de groepsgewijze structuur. De groepsgewijze structuur is breder dan de sociotechnische productie-organisatie, terwijl BPR een voorlopig nog onbeantwoorde uitdaging voor elke classificatie langs deze lijnen representeert. Het interpreteren van de kwantitatieve gegevens met betrekking tot sociotechniek en lean production, en al helemaal met betrekking tot BPR, kan dus alleen met de nodige voorzichtigheid. Verder blijkt dat de gevonden typen sterk samenhangen met het soort markt dat wordt bediend. Ten Have heeft daartoe een met de vierdeling in productiestructuren corresponderende vierdeling in afzettypen geconstrueerd: de consumentenmarkt (massaproductie van gestandaardiseerde goederen), de grondstoffenmarkt (idem, leveringen van bedrijven aan bedrijven), de specialiteitsmarkt (klantspecifieke producten direct aan, voornamelijk industriële, gebruikers) en de capaciteitsmarkt (niet-merkgoederen, direct aan, voornamelijk industriële, gebruikers). Ook deze typologie is geconstrueerd tegen de achtergrond van het omgaan met verandering: welke verandering vanuit de markt creëert het grootste operationele probleem in de productie? De volgorde loopt hier van de capaciteitsmarkt (meeste operationele problemen) naar de grondstoffenmarkt (minste operationele problemen). De samenhang tussen markttype en type productiestructuur is als volgt:
Hoofdstuk 4
69
Productiestructuur naar afzetmarkt Afzetmarkt
Productiestructuur Functioneel Groepsgewijs Lijn, gebufferd Lijn, geïntegreerd
Capaciteits Specia- Consumen- Grondstof- Totaal markt liteits- tenmarkt fenmarkt markt
27 38
25 48
5 22
7 32
16 36
12
12
33
21
19
23
16
40
41
27
160
598
Totaal = 123 173 142 100% (bron: Ten Have, 1993: 95, tabel 3.13)
We zien een behoorlijke, zij het allerminst perfecte, samenhang in de verwachte richting. De lijnstructuren zijn het sterkst op de consumentenmarkten en grondstoffenmarkten, markten waar de productie redelijk is afgeschermd van afzetschommelingen. Waar dat laatste niet lukt vanwege een sterke klantenpositie, of misschien ook niet gezocht wordt, namelijk op de capaciteit- en specialiteitsmarkten zien we een verhoudingsgewijs sterke aanwezigheid van de groep- en de functionele structuur. De vraag is nu: welke samenhang bestaat er van hieruit met het ontwerp van taken en functies?
4. Taakontwerp en productieorganisatie We keren terug naar de matrix met taakontwerpvariabelen uit paragraaf 1 hierboven. Het gaat daarbij om het kruisen van de ontwerpaspecten van taakvolledigheid (a), taakomvang (b), interne regelcapaciteit (c), en externe regelcapaciteit (d) met de ontwerpeenheid op ofwel het individuele ofwel het groepsniveau. De bedoeling is om als uitkomst van de kruising van ontwerpaspect en ontwerpeenheid de onderscheiden productie-organisaties in de matrix onder te brengen. a. taakvolledigheid
70 Taakvolledigheid hebben we omschreven als de mate waarin een taak uit een samenhangend geheel van uitvoering, de voorbereidingen daartoe en de voortgang of het onderhoud ervan bestaat. De taakvolledigheid in de functionele structuur is gering. Dat is overigens bijna een kwestie van definitie. De functionele organisatie is immers een specialistische organisatie, ingericht op een heterogene orderportefeuille, waarbij de orders in wisselende marsroutes langs bewerkingen worden geleid. Voorbereiding en onderhoud zijn in deze opzet afzonderlijke bewerkingen die apart zijn gezet van de uitvoering. De bewerkingen worden ontworpen op individueel niveau. Bewerkingen worden naar soort geconcentreerd in afzonderlijke afdelingen, maar binnen de afdelingen wordt niet groepsgewijs gewerkt. De klassieke of gebufferde lijnorganisatie wijkt hier alleen in kwantitatieve zin van af. De mate van specialisatie is groter; de markt is homogener, het aantal productvarianten is kleiner (met als grensgeval één). De orderroute is veel strakker vastgelegd dan bij de functionele organisatie het geval is. Ook de klassieke lijnproductie kent geen groepswerk; in principe wordt een werkstation door één werknemer bediend. Dus: geringe taakvolledigheid en ontwerp tot op individuele eenheden. Anders ligt het bij lean production (als deel van de geïntegreerde lijnorganisatie), bij BPR en bij de sociotechnische organisatie (als deel van de groepsgewijze organisatie). In de eerste plaats wordt hier - met een gedeeltelijke uitzondering voor BPR (daar heeft men een voorkeur voor een groepsgrootte van 1, en de uitdrukking van een team van 1 is daar niet metaforisch bedoeld) - op groepsniveau ontworpen. In de tweede plaats zijn bij beide soorten organisatie voorbereiding en ondersteuning (voortgangscontrole in de vorm van kwaliteitsbewaking bijvoorbeeld) uitdrukkelijk in het takenpakket opgenomen. Dus: grote taakvolledigheid en grotendeels ontwerp tot op groepsniveau. b. taakomvang Taakomvang hebben we omschreven als de mate waarin de functies van uitvoering, voorbereiding en onderhoud zelf weer gesplitst zijn. De functionele en de lijnorganisatie zouden ook hier weer beide een lage score doen vermoeden, op dezelfde gronden als onder (a) al vermeld zijn. Maar toch moeten we hier voorzichtig zijn, omdat hier de heterogeniteit van de markt (bij de functionele organisatie) grenzen stelt aan de mogelijkheid van splitsing. Zijn de series waartoe de wisselende orderportefeuille aanleiding geeft klein, en is de wisseling zelf een regelmatig terugkerende gebeurtenis dan is de kans op splitsing verhoudingsgewijs klein. Dus: kleine taakomvang bij de klassieke lijnproductie, kleine èn grote taakomvang bij de functionele organisatie. Lean production lijkt ook in dit kader meer op de groepsgewijze organisatie dan op de functionele. Wisseling (van modellen en uitvoeringen als
Hoofdstuk 4
71
we aan het geijkte voorbeeld van de automobielfabricage denken) is een regelmatig verschijnsel. De series zijn, ondanks het streven naar zo klein mogelijke series, nog steeds groot. Waarom dan toch geen taaksplitsing? Belangrijker dan de massaproductie voor een consumentenmarkt zijn hier de taakvolledigheid en het groepsniveau: deze aspecten beletten taaksplitsing. Over het sociotechnisch ontwerp (en per implicatie over BPR) kunnen we kort zijn: geen taaksplitsing om inmiddels voor de hand liggende redenen. Dus: grote taakomvang. c. interne regelcapaciteit In principe is in de klassieke lijnorganisatie en in de functionele organisatie geen plaats vrijgehouden voor interne regelcapaciteit Immers, deze organisaties zijn gebouwd rond de uitgangspunten van standaardisering van operaties en routinisering van arbeidshandelingen. Beide uitgangspunten vereisen gehoorzaamheid aan en strikte opvolging van de norm. Interne regelcapaciteit (het kunnen variëren van tempo, methodiek, en volgorde van het werk) is daarmee in tegenspraak. Echter, ook hier verschaft de functionele organisatie meer mogelijkheden dan de klassieke lijn. De routines in de functionele organisatie zijn van verschillende complexiteit. Het complexiteitsniveau tussen orders, maar ook binnen één order, wisselt. Sommige dingen kun je als het ware op de automatische piloot afhandelen, voor andere dingen werkt dat niet. Alleen al op pragmatische gronden moet je daarom enige mate van autonomie (bijvoorbeeld met betrekking tot de keus van methoden en volgorde) verwachten. Dus: kleine regelcapaciteit bij de klassieke lijnorganisatie, kleine èn grote interne regelcapaciteit bij de functionele organisatie. De score op interne regelcapaciteit in lean production lijkt op die in de functionele organisatie. De standaardisering en routinisering van het werk in lean production zijn groot. Afwijking van de norm verspreidt zich immers tamelijk snel over de hele organisatie heen en daarom is de interne regelcapaciteit klein. Daar staat tegenover dat het groepsniveau en de volledigheid van taken aan de groep, zij het onder condities van een sterk hiërarchisch leiderschap, interne variatieruimte verschaffen. Eenduidiger is hier echter de sociotechnische organisatie. Deze is ingericht op verandering en op het afwikkelen van werkproblemen op de plek waar ze zich voordoen. Datzelfde geldt ook en onverkort voor BPR. Dus: kleine èn grote regelcapaciteit bij lean production, grote interne regelcapaciteit in BPR en in de sociotechnische organisatie.
72 Ontwerpmatrix
Ontwerpaspecten
Score
Ontwerpeenheid: groep
Ontwerpeenheid: individu
1. Taakvolledigheid
hoog
ST, LP, BPR
BPR
laag 2. Taakomvang
hoog
LO, FO ST, LP, BPR
laag
FO, BPR LO, FO
3. Interne regelcapaciteit
hoog
ST, LP, BPR
FO, BPR
laag
LP
LO, FO
4. Externe regelcapaciteit
hoog
ST
klein
LP, BPR
LO, FO, BPR
5. Redundantie
functies
ST, LP, BPR
BPR
onderdelen
LP
LO, FO
(Legenda: ST = sociotechnische organisatie; LP = Lean Production; BPR = Business Process Reengineering; LO = klassieke lijnorganisatie; FO = functionele organisatie) d. externe regelcapaciteit Hier zijn de verschillen tussen de diverse organisatietypen het meest zichtbaar Alleen in de sociotechnische organisatie is externe regelcapaciteit (de mogelijkheid om ook over de grenzen van de eigen werkeenheid heen initiatieven te ontplooien) ingebouwd in het taakontwerp. Bij de andere typen productie-organisatie ontbreekt het, of liever : bij de andere typen is externe regelcapaciteit weggeorganiseerd in regels, instructies en hiërarchische bevoegdheden buiten en boven het werkplekniveau. We kunnen onze bevindingen tot dusver samenvatten in de ontwerpmatrix, en voegen daar het onderscheid in vormen van redundantie (zie par. 2) aan toe.
Hoofdstuk 4
73
5. Interventie: de personele functie Het eerste wat we vast kunnen stellen is dat de verwachte ‘fit’ tussen personele functie en taakontwerp zich in vrijwel alle gevallen niet voordoet. Anders gezegd: in personele zin zijn de verschillen tussen de productie-organisaties veel minder groot dan de verschillen in productie- en taakontwerp zouden doen vermoeden (Ten Have, o.c.). Waar dat aan ligt (Ten Have suggereert de taaiheid van onze sterk geïnstitutionaliseerde en op het macro- en meso-niveau gerichte, arbeidsverhoudingen, maar heeft dat verder niet onderzocht) valt buiten het bestek van dit hoofdstuk. Op de arbeidsverhoudingen komen we in de twee hierna volgende hoofdstukken terug. Overigens: de discrepantie kan eenvoudigweg te maken hebben met het feit dat het omschakelen van arbeidsverhoudingen (bijvoorbeeld naar decentrale, op prestatie ingerichte verhoudingen) meer tijd kost dan een informatiserings- of automatiseringstraject enerzijds, dat voor de meeste bedrijven de arbeidsverhoudingen tot voor kort eerder een gegeven dan een variabele waren anderzijds. Wat we hier zullen doen is de implicaties aanduiden van het taakontwerp voor de mogelijkheden van de personele functie in de verschillende taakontwerpen. Het eenvoudigst is dat voor de klassieke lijnorganisatie en het soort taken dat daarbij hoort. Nemen we de ontwerpmatrix als leidraad dan zien we taken die klein, gedetailleerd, onderling verwisselbaar en zonder regelmogelijkheden zijn. Gegeven de nieuwe wettelijke eisen aan arbeidsomstandigheden zal het ontwerp in de toekomst minimaal taakroulatie moeten bevatten. Dat zal de positie van de personele functie overigens weinig beïnvloeden. De personele functie haalt haar meerwaarde hier niet uit de taken zelf, maar voornamelijk uit de arbeidsvoorwaardenregelingen en de arbeidsrelaties. De vorm zal die van staforgaan zijn, d.w.z. een afdeling personeelszaken op afstand van de productie en van de uitvoering van de taken zelf. Dit sluit tamelijk dicht aan bij de situatie zoals die eind jaren zeventig door Buitendam (1979) werd aangetroffen en die met gegevens van tien jaar later ook door Ten Have is geconstateerd. De functionele organisatievorm wijkt hier niet veel van af, althans voorzover het de inzet van de personele functie aangaat. Voor Lean Production ligt de situatie wat anders, niet zozeer wegens het verschil in taakniveau (als we het vergelijken met de functionele organisatie) maar als gevolg van het werken in teams en vanwege de volledigheid van de taken. Teamwerk sluit steeds functieredundantie in: mensen moeten voor elkaar kunnen inspringen, ze moeten kunnen samenwerken, ze moeten over communicatieve vaardigheden beschikken. Het voor elkaar inspringen in teams is grotendeels het product van het leren 'on the job'. De samenwerking en de communicatie daarentegen vereisen een actieve interventie vanuit de personele functie, in de vorm van
74 training en opleiding. Ook de arbeidsvoorwaarden zijn aan te passen, want hoewel het werk grotendeels vastligt en nauwkeurig op productiviteit en kwaliteit wordt gecontroleerd is de individuele bijdrage moeilijk meetbaar. Een vorm van groepsbeloning, bovenop een op tijd gebaseerd standaardtarief, ligt daarom voor de hand en behoort tot het takenpakket van de personele functie. Met behulp van groepsbeloning kan bovendien de concurrentie tussen de teams worden gestimuleerd. De beoordeling van individuele medewerkers is eerder de taak van de teamleider, iemand dus die direct en dagelijks bij het werk is betrokken. De personele functie in de sociotechniek is deels geïntegreerd in de taakgroep, deels ondersteunend voor de taakgroep. Het inwerken van mensen, het ingroeien in de brede range aan activiteiten, hoort tot het takenpakket van de groep. Verder gelden ook hier, vergelijkbaar met lean production, de eisen aan opleiding en training, zij het dat het karakter ervan anders is. De taakgroepen uit de sociotechniek moeten leren om te leren. Leren gaat dus verder dan het adequaat inspelen op wisselende opdrachten. Waar het in deze opzet in het bijzonder om gaat, indachtig de nadruk op externe regelcapaciteit, is het vermogen opdrachten te interpreteren in termen van de transacties die de taakgroep naar andere taakgroepen, naar toeleveranciers, naar klanten en naar ondersteunende diensten toe uitvoert of afsluit. Daarbij is technische expertise niet te scheiden van sociale vaardigheid: werknemers moeten beschikken over de juiste informatie en deze weten te verzamelen of te organiseren en werknemers moeten deze informatie kunnen overdragen (communiceren) binnen en buiten de eigen werkeenheid. Leidinggeven wordt, in elk geval waar het de communicatie en de vertegenwoordiging van de groep naar buiten toe betreft, een functie voor alle leden van de groep. De uitdaging voor de personele functie ligt open.
6. De personele functie: ontwerpeisen voor teamproductie Human Resources zijn in de afgelopen twee decennia langzamerhand de belangrijkste verklarende variabele voor bedrijfssucces geworden. Organisaties worden in het perspectief van de Human Resources meer en meer afgeschilderd als knooppunten van competenties. Zo wist Pfeffer (1994) het succes van Amerikaanse topbedrijven (in termen van rendement op investeringen) overtuigend te koppelen aan het beleid van deze bedrijven met betrekking het investeren in hun werknemers. Voor Nederland vonden Bentlage et al (1989) een positief verband tussen de kwantiteit en met name de kwaliteit van bedrijfsopleidingen en bedrijfsprestatie. Met kwantitatieve gegevens alleen valt dit positieve verband dus niet te bewijzen (Groot, 1991). Van der Zwan (1990)
Hoofdstuk 4
75
constateerde naar aanleiding van zijn onderzoek naar 'koplopers en achterblijvers' in het Nederlandse bedrijfsleven dat koplopers verhoudingsgewijs meer in mensen investeren en achterblijvers verhoudingsgewijs meer in kapitaalgoederen. Hij constateerde bovendien dat het investeringsgedrag van koplopers consistenter was (meer op eigen kracht vertrouwend, meer op de lange termijn gericht, minder gericht op het uitbaten van elk kostenvoordeel en meer gericht op het investeringskarakter van kosten dan alleen op het uitgavenaspect ervan) dan dat van achterblijvers. Een vergelijkbare nadruk op consistentie als voorwaarde voor succes komt naar voren uit het recente onderzoek van Cobbenhagen et al (1994). De consistentie betreft onder meer het beleid dat het primaire proces moet ondersteunen. Binnen dit beleid vervult op haar beurt de personele functie een sleutelrol. Een en ander wordt opnieuw bevestigd in een kort geleden gepubliceerd onderzoek over het verband tussen innovatie en arbeid in Nederlandse arbeidsorganisaties in diverse sectoren (Dhondt et al, 1996). Het behalen van succes houdt in onzekere situaties dus twee dingen in: de organisatie moet zich instellen op een régime van product- en procesinnovatie èn de organisatie dient zich te concentreren op een beleid waarin de competentie van de medewerkers centraal staat. Waar komt dat nu, in meer praktische termen beschreven, op neer? Hierboven hebben we al gezien dat een dergelijke organisatie is aangewezen op: • • • •
productie in teams met een grote operationele autonomie in de uitvoering van de hun opgedragen taken het uitrusten van de teams met strategische (i.c.: de relaties met klanten en toeleveranciers betreffende) bevoegdheden, het uitrusten van de teams met tactische (het effectief kunnen aanspreken van organisatorische eenheden buiten de eigen werkeenheid) bevoegdheden, en het hergroeperen van de ondersteunende bedrijfsfuncties om de teams in staat te stellen hun taken en bevoegdheden effectief uit te oefenen.
Een innovatieve organisatie is dus nogal anders ingericht dan een traditioneel bedrijf, waar de top beslist over strategische zaken, het management over tactische kwesties en de uitvoerenden over hooguit wat operationele beslommeringen. Denken vanuit het primaire proces - in innovatieve organisaties een conditio sine qua non - zet de gewone bedrijfshiërarchie tamelijk op zijn kop (men vergelijke in dit verband de vele rake typeringen in Mintzberg's, 1983, beschrijving van de 'adhocratie'). Voor het kunnen slagen van deze organisatorische opzet is de bijdrage van de (personele) ondersteunende functie cruciaal. Een premie op competentie stelt eisen. Dat gaat niet alleen op voor (de veran-
76 deringen in) universiteiten en onderzoeksinstituten (Fruytier et al, 1995), maar ook voor productie-organisaties in een dynamische en complexe omgeving. Zoals van onderzoekers in een onderzoeksinstituut tegenwoordig wordt verwacht dat ze naast onderzoek ook hun sporen kunnen verdienen op het gebied van advisering en acquisitie zo zien we vergelijkbare rollen, verwachtingen en eisen voor productiemedewerkers. Klanten adviseren, klanten werven en de klanten voorzien van de gevraagde goederen en diensten zijn in een innoverende context werkzaamheden die niet slechts naar elkaar verwijzen maar die elkaar oproepen en in het normale geval moeten aanjagen en versterken. Dat is waar 'competentie' onder meer op neer komt. In het centrum van de competentie staat niet langer het specialisme, maar alle functies die nodig zijn om de dienst voor de klant te realiseren. Men groepeert functies rond klanten of 'orders'. Samenwerking van meerdere mensen in teamverband is een logisch uitvloeisel van een zo begrepen ontwikkeling van competenties. Bij de verwezenlijking van competentie in deze zin is de personele functie essentieel. Misschien is het het eenvoudigst om te werken vanuit het concept van de 'grenstransactie' (Thompson, 1967). Daarmee worden de handelingen aangegeven over de grens van het team zelf heen, bijvoorbeeld vanuit het team naar andere eenheden in de organisatie, of vanuit het team naar klanten en toeleveranciers. De bevoegdhedenkant hiervan hebben we steeds omschreven als 'externe regelcapaciteit'. We zullen het hier echter niet meer over de bevoegdheden hebben maar alleen over de eisen waaraan de werknemers moeten voldoen om grenstransacties effectief te maken en over de (personele) ondersteuning waarop ze in dat verband staat moeten kunnen maken. Welke zijn de eisen? (vgl. Pfeffer, o.c.; Dhondt et al, o.c.; Boonstra/Vink, 1993). We gaan hier alleen in op de eisen voor de teams zelf en laten de positie van de leidinggevenden buiten beschouwing: •
werken in teams stelt nieuwe eisen aan vakkwalificaties. Dat zien we aan de hogere drempels bij de werving en selectie van personeel (in het algemeen worden hogere niveaus van schooldiplomering gevraagd), en tevens in het verder ontwikkelen van kwalificaties in bedrijfsverband. Innoverende bedrijven besteden, zoals we zagen, tijd en geld aan bedrijfsopleidingen, maar minstens evenveel aan de eisen van on-thejob-training. Inwerktijden zijn in het algemeen lang, en de salarisopbouw reflecteert de ervaringen opgedaan in het werken in en leren van en in het teamverband. De vakkwalificaties worden met name in de breedte ontwikkeld en aangestuurd. Teamleden hebben overlappende taken en functies, deels als gevolg van technologische ontwikkelingen en in het bijzonder van automatisering en informatisering (bijvoorbeeld het in elkaar overlopen van de
Hoofdstuk 4
•
77
traditionele vakgebieden van ingenieurs en specialisten in elektronica, van ontwerp in productie, van marketing in ontwerp in productie enz.). En deels als gevolg van de nieuwe organisatorische structuren die hier onze aandacht vragen. De ontwikkeling van vakkwalificaties in dit verband betekent een continue uitwisseling en toetsing van ideeën en praktijken over de grenzen van de oorspronkelijke kwalificaties heen. werken in teams stelt nieuwe eisen aan communicatie en communicatieve vaardigheden. We weten allemaal dat als een econoom iets uit wil leggen aan een teamgenoot-psycholoog of omgekeerd, de kans op misverstanden groot is, ook of misschien wel juist als ze dezelfde woorden ('nut' bijvoorbeeld, of 'motief') gebruiken. Het kortsluiten van deze kans vereist een wederzijdse en gerichte inspanning om de oplossing van een gemeenschappelijk probleem effectief te maken. In teams, ten opzichte van meer traditionele manieren van produceren, neemt niet het aantal onderlinge communicaties toe, ook de aard van de communicatie verandert. Een technisch productiemedewerker moet leren een marketing- en ontwerpperspectief te appreciëren en in de eigen activiteiten te integreren en vice versa. Goede wil is daarvoor nodig, maar uiteraard niet voldoende. De tijd die dit kost moet men leren te zien als productieve, niet als verloren, tijd. Dat lijkt triviaal maar is het niet. Het gezamenlijk oplossen van een probleem veronderstelt dat men allereerst investeert in het gezamenlijk definiëren van het probleem. Teams hebben op dat terrein geen voorsprong op individuen. Eerder omgekeerd (vgl. Weick, 1969; Korver 1995). Toch is een onderling ontwikkelde en geaccepteerde omschrijving van welk probleem nu precies om een oplossing vraagt een absoluut essentiële stap. Men moet, in ditzelfde kader, leren de expertise van anderen ten nutte te maken voor een team-opdracht of -probleem en dat houdt praktisch in dat de betrokken werknemers in staat moeten zijn om het belang van de eigen en andermans expertise zowel te erkennen als te relativeren. De vaardigheden die hiervoor nodig zijn kunnen deels via formele opleiding en in het bijzonder training worden aangeleerd, en zijn voor het overige het product van een gedurige on-the-job-oefening. Ondersteuning is hierbij onontbeerlijk, zowel in de vorm van aan reële productieproblemen ontleende instructies, simulaties en cursussen, als in de vorm van het leren voeren van wat in Scandinavië de 'democratische dialoog' wordt genoemd. Elk team, elke arbeidsplaats en elke functie wordt daarin gezien als een 'netwerk' van uitwisselingsrelaties die als zodanig kunnen worden gepresenteerd, ge(her-) groepeerd, op elkaar afgestemd, enz. (vgl. De Sitter, 1994). Het zichtbaar maken van alle netwerken vooronderstelt zowel een visie op de eigen bijdrage op
78
•
diverse niveaus van aggregatie als een visie op de bijdragen van anderen en op de diverse manieren waarop de bijdragen kunnen worden ontworpen of geherprogrammeerd, de keuzen die daarbij gemaakt worden en de criteria op basis waarvan voor een bepaalde configuratie wordt beslist. Een dergelijke dialoog vereist de participatie van alle betrokkenen, zonder uitzondering. Het vereist bovendien een egalitair klimaat waarin gezag ontstaat op basis van bijdragen aan de dialoog, niet op basis van hiërarchische positie (vgl. Gustavsen, 1992; Fruytier, 1994; ook: Karasek/Theorell, 1990). Bij het ontwerp van teams is het ruimte creëren voor communicatie en het door ondersteuning aanleren en oefenen van de vaardigheden voor communicatie één van de belangrijkste en tegelijk één van de snelst vergeten of verwaarloosde aspecten. Toch weet iedereen dat voor een werknemer die voorheen de werkvoorbereider altijd als een hogergeplaatste heeft ervaren, de aankondiging van een nieuwe orde waarin in teamverband allen 'gelijk' zullen zijn op zichzelf niet veel bijdraagt aan het tot stand komen van een productieve onderlinge communicatie. Breiden we het netwerk uit, bijvoorbeeld door het te verbreden met klantcontacten en contacten met toeleveranciers, dan neemt het gewicht van de communicatie alleen maar toe - en daarmee de opdracht aan de personele functie hierop te anticiperen. Werknemers zijn niet alleen participanten in een productieproces, het zijn ook loonafhankelijken, met bijvoorbeeld, een loopbaanperspectief (vgl. Huiskamp, 1995). Het werken in teams heeft vanzelfsprekend consequenties voor loopbaanmogelijkheden, salarisperspectieven en opbouw, en verdere arbeidsvoorwaarden (werktijden, opbouw van pensioenrechten, baanzekerheid, scholingsmogelijkheden). Het werk is dus niet slechts een uitwisselingsrelatie, het is tevens een ruilrelatie. De uitwisseling- en ruilrelatie moeten goed op elkaar zijn afgestemd. Dat is het waar de eis van consistentie op neer komt (vgl. Pfeffer, o.c.). In het construeren en in stand houden van een consistent beleid ligt een verdere opdracht aan de personele functie besloten.
Het bovenstaande mondt uit in een indrukwekkende lijst met ontwerpeisen aan de personele functie. We hebben drie groepen onderscheiden: vakkwalificaties, communicatie, en afstemming van de uitwisseling en ruilrelatie. Elk van deze groepen hebben we weer onderscheiden in een serie aspecten die elk op zichzelf weer een programma van eisen bleken te behelzen. Taakontwerp was tot dusver meestal een integraal onderdeel van het herontwerp van een productieorganisatie en gericht op een optimale bijdrage aan de functie-eisen daarvan: flexibiliteit, beheersbaarheid, innovatievermogen, effectiviteit. In deze
Hoofdstuk 4
79
paragraaf hebben we gezien dat als we dat perspectief adopteren het probleem alleen nog maar is aangemeld. Het is één ding eisen aan Human Resources te stellen; het is een ander ding deze eisen om te zetten in de personele condities die per team en per teamlid moeten worden vervuld wil van het productieherontwerp het verwachte voordeel kunnen worden geïncasseerd. Het belang van de ondersteunende functie in innovatieve organisaties neemt eerder toe dan af. Dat wisten we al sinds Mintzberg (o.c.) ons op de eigenaardigheden van de ‘adhocratie’ opmerkzaam maakte. We weten inmiddels ook iets over wat er allemaal komt kijken bij het productief maken van de arbeid. Juist echter de personele functie is met beide handen gebonden. Enerzijds aan de richtlijnen en prioriteiten van de organisatie als geheel. Daaruit kunnen beslissingen voortvloeien die dwars staan op de tijdseisen van een goede, slagvaardige arbeidsorganisatie. Anderzijds aan de arbeidsverhoudingen, in het bijzonder gegeven de sterk geïnstitutionaliseerde vorm daarvan in Nederland. Arbeidsverhoudingen zijn het onderwerp van de twee volgende hoofdstukken.
80
Hoofdstuk 5
81
In de polder 1. De Nederlandse overlegeconomie De polder is Nederlands fabrikaat. Het is een woord, zoals ‘apartheid’, waarvoor de Angelsaksische wereld een vertaling overbodig heeft geoordeeld. Hoe dan ook, de economische betekenis van de polder kan moeilijk worden overschat. Een polder is een gigantische investering, met een voornamelijk toekomstig rendement. Maar de kosten maak je nu, en bovendien in een omgeving die een correcte inschatting ervan op zijn minst compliceert. Klimaatomstandigheden, bodemgesteldheid, beschikbare technologie en menskracht, tijdsduur: het zijn alle factoren die vooraf moeten worden gewogen terwijl tegelijkertijd niemand beschikt over adequate gewichten en een bijbehorende weegschaal. De overheid, zijn we gewend te denken in zo een situatie, maar de overheid krijgt alleen vrijheid van handelen als weliswaar de kosten onvoorspelbaar zijn, daarentegen nut en noodzaak onomstreden. En dat laatste is moeilijker vast te stellen dan het eerste, in het bijzonder als niet iedereen in gelijke mate zal profiteren van het werk of de bijdrage van allen (Donahue, 1989). Een polder moet worden gewonnen op een altijd moeilijk en onvoorspelbaar milieu. Nu zijn moeilijkheid en onvoorspelbaarheid, zeker bij grote transacties of ‘werken’, eigenschappen die de realisatie van transacties belemmeren of zelfs compleet verhinderen. Een investering in dit soort zaken is daarom ook altijd een investering in de betrouwbaarheid van de anderen waarmee men zoiets onderneemt. Men moet elkaar kunnen aanspreken op onverwachte gebeurtenissen, op uitstel en vertraging, op onvoorziene kosten en wat al niet. Men moet dus vertrouwen in elkaar hebben, en in elkaars vermogen en wil om betrouwbare afspraken aan te gaan en na te komen. Dan zitten we al midden in de overlegeconomie: een economie waar het gros van de transacties door diverse vormen van overleg worden voorbereid, geregeld en zo nodig bijgestuurd. Hebben we het over arbeid dan heet de overlegeconomie het stelsel van arbeidsverhoudingen. Het overleg heeft te maken met de markt. Van die twee begrippen is de markt meer omstreden dan overleg. Dat komt omdat het marktbegrip naar twee kanten toe kan worden uitgelegd, en met die kanten corresponderen maatschappelijke en politieke stromingen. Maar eerst de markt. Je kunt zeggen dat de markt het optimale coördinatiemechanisme van vraag en aanbod is dat we kennen en je kunt zeggen dat de markt het minst slechte coördinatiemechanisme is. Bij deze uitspraken horen verschillende visies op mogelijkheden en grenzen
82 van rationeel economisch handelen en, dus, op de zin en onzin van overleg tussen economische actoren. Nemen we de eerste uitspraak, meestal geassocieerd met de neoklassieke economie: de markt als optimale coördinator. Markten, in dit perspectief, optimeren welvaart, terwijl onderlinge afspraken tussen belanghebbenden (van gilden tot en met kartels), traditie en gezag (van het renteverbod tot en met de ‘juiste’ prijs) en overheidsregulering (van armenwetten tot en met subsidie en planning) de productie en distributie van welvaart belemmeren, eenvoudigweg omdat ze de vrije ontplooiing van de markt in de weg staan (Smith, 1776) Dit idee over de markt heeft een tweeledige achtergrond. Enerzijds is het een protest tegen vele eeuwen van onderschikking van mensen aan vreemd gezag, inclusief de rechteloosheid en willekeur die daarbij hoorden (Hirschman, 1977). Anderzijds is het het vertrouwen in het vermogen van mensen hun eigen voorkeuren te bepalen, zelf de middelen daarvoor te organiseren en deze autonoom in te zetten. Mensen mogen en moeten in staat worden geacht om rationeel om te gaan met de keuzen die ze maken en niemand behalve zijzelf hoeft hun te vertellen welke keuzen ze het best kunnen maken. Keuzen in het economisch leven zijn moreel neutraal: in moreel opzicht is de ene keuze even goed als de andere, zolang ze in vrijheid is gemaakt. De markt optimeert niet alleen de welvaart van het individu, maar tevens de totale maatschappelijke welvaart. Daar ligt geen bewust plan aan ten grondslag. Smith’s ‘invisible hand’ stuurt niet, maar stimuleert. De groei van de maatschappelijke welvaart is als het ware het ‘onbedoelde gevolg’ van de individuele marktautonomie, de latente functie van marktcoördinatie. Je hoeft dat niet van boven- of buitenaf te regelen: dat was nu precies de situatie waartegen het vroege liberalisme zich afzette. We contrasteren in deze optiek de markt met elk gezag dat niet aan de individuele actoren zelf is ontleend. En bij datgene wat hier ‘gezag’ wordt genoemd hoort ook ‘overleg’. Overleg ontneemt, in alle gevallen behalve dat van pure vrijblijvendheid, de actoren een deel van hun handelingsvrijheid. Het gezag van overleg - ook en met name als dat voortvloeit uit overwegingen van bijvoorbeeld saamhorigheid , naastenliefde en solidariteit - beperkt markt en welvaart. Is de weg naar de hel niet geplaveid met goede voornemens? We herkennen de door Weber beschreven antinomie van formele en materiële rationaliteit (Weber, 1921). Formele rationaliteit is gebaseerd op de premisse van de morele neutraliteit van en gelijkwaardigheid van de actoren en hun keuzes. Substantieve, materiële rationaliteit ontkent de morele neutraliteit van keuzes, middelen en actoren. Sommige keuzes zijn beter dan andere, sommige middelen (arbeid, milieu) zijn allerminst indifferent, sommige actoren hebben het vermogen niet goede keuzes te maken, en sommige uitkomsten van keuzes zijn onacceptabel. Deze basisvormen van rationaliteit vullen elkaar niet aan. Eerder kun je stellen dat in
Hoofdstuk 5
83
de liberale visie de invoeging van substantieve aspecten in de formele vrijheid van kiezen het volgende spookbeeld (Hirschman, 1991) oproept: •
•
•
de invoeging is futiel, en ketst af op de wetmatigheden van de markt (voorbeeld: noodlijdende industrieën openhouden met een beroep op werkgelegenheid of iets dergelijks is weggegooid geld en is hooguit een dure manier om noodzakelijke aanpassingen aan de markt te vertragen. Viviane Forrester (1997) rechts ingehaald als het ware) de invoeging is funest en leidt tot het tegendeel van de bedoeling (voorbeeld: het geld dat in de noodlijdende industrie wordt gestoken belemmert de efficiënte allocatie van productiefactoren, waaronder de arbeid, en onttrekt ze daarom aan hun meest productieve inzet. In plaats van dat de ene wint, verliezen allen) de invoeging is pervers en leidt tot ontwrichting (voorbeeld: het subsidiëren van de noodlijdende industrie leidt niet tot onafhankelijkheid, maar tot een telkens grotere afhankelijkheid van overheidsondersteuning en het schept een precedent voor de overige industrie).
Nu de tweede uitspraak, meestal geassocieerd met de ‘Oostenrijkse school’ (vgl. Hayek, 1960; Kirzner, 1992). Die heeft een radicaal ander vertrekpunt. De markt wordt hier namelijk niet gecontrasteerd met vreemd gezag maar met onwetendheid. De gedachte is dat moderne samenlevingen te complex zijn, dat ze uit teveel onderdelen met elk hun eigen wetmatigheden en invloedssferen bestaan, om door wie dan ook en in welk samenwerkingsverband dan ook te kunnen worden overzien. Misschien is de krant een meneer, de samenleving is het niet. We kunnen de uitkomsten van het economisch niet kennen en voorspellen, laat staan besturen, omdat er teveel factoren, interdependenties en onzekerheden in het spel zijn. Het heeft geen zin een bepaalde uitkomst voor te schrijven, want elk resultaat is onvoorspelbaar en onbepaald. Je kunt de onbepaaldheid in deze optiek ook niet opheffen. Je kunt proberen er zo goed en zo kwaad als het gaat mee te leven, maar daar blijft het bij. De idee dat je je - bijvoorbeeld met behulp van planning of informatietechnologie - zodanig kunt oriënteren dat daar een redelijk betrouwbare grondslag voor handelen uit moet resulteren is fundamenteel vreemd aan deze gedachtengang. Je moet je informatiecapaciteit niet centraliseren, maar eerder spreiden, niet concentreren maar openhouden. De markt is een gespreid en open mechanisme en beter dan een gecentraliseerde en geconcentreerde planning in staat tot aanpassingen aan nieuwe situaties. De markt is de plek waar, op basis van prijssignalen, informatie gedecentraliseerd en gespreid wordt aangeboden en vervolgens op tal van plaatsen verwerkt. De markt is een beter mechanisme om met onze fundamentele onwetendheid om te gaan dan de schijnzekerheid
84 oproepende planning van een centrale overheid of een centraal overleg. Centralisatie belemmert de snelheid van de aanpassingen die niettemin elke keer noodzakelijk zijn om te reageren en waar mogelijk te anticiperen op nietvoorspelde en niet-voorspelbare situaties. Ook in deze visie is overleg anathema, maar de argumenten zijn anders. De demarcatie tussen de twee marktbegrippen is immers veroorzaakt door onzekerheid. In de eerste visie is onzekerheid geen serieus probleem. De willekeur van vreemd gezag is onzeker; en het is exact die onzekerheid die met de komst van de markt aan banden is gelegd. De markt, in deze visie, stabiliseert gedragsverwachtingen en daardoor is onzekerheid beheersbaar geworden -en dus niet langer onzeker. Onzekerheden maken plaats voor risico’s, willekeur voor kansberekeningen. Bovendien, ook al ken je de precieze uitkomst van je handelen niet, je weet wel dat als je je handelingen in vrijheid kunt bepalen, en de overige marktpartijen dat eveneens kunnen, de uitkomst collectief optimaal zal zijn. Dat is niet onbelangrijk, want op deze manier worden automatisch de voorwaarden gereproduceerd voor een nieuwe ronde markthandelingen. In de tweede visie is onzekerheid het probleem bij uitstek: je kunt niet weten wat het effect van je handelingen is en je kunt weinig anders dan je daarop instellen. De markt optimeert geen uitkomsten; in het beste geval minimaliseert ze risico’s. Dat maakt wat uit, ook voor de mogelijkheid en het nut van overleg. Onze stelling is dat in de eerste visie overleg altijd inefficiënt is: het levert overigens vermijdbare transactiekosten op. Onze stelling is verder dat in de tweede visie overleg van voordeel kàn zijn omdat het transacties mogelijk maakt die anders niet waren aangegaan. Zoals bij onze polder. Het contrast is dus niet onnodig dure versus kosteloze transacties, het contrast is tussen de totale kosten en baten van een set transacties met overleg versus de totale kosten en baten van een andere set, zonder overleg. De markt coördineert met behulp van prijssignalen. Voorondersteld is dan dat de prijs een zowel redelijke als betrouwbare indicator is voor de kosten en baten van een transactie. Voorzover prijzen te maken hebben met de toekomst (het normale geval) bevatten ze niet alleen een uitspraak over de intentie van de betrokken partijen, maar ook een uitspraak over hun vermogen de intentie in realiteit om te zetten. De partners in een transactie kunnen per slot van intenties alléén niet leven. Er zijn regels nodig voor het geval het mis gaat. Boetebepalingen en schaderegelingen vormen de contractuele kant hiervan maar als we ervan mogen uitgaan dat het normale geval is dat een contract moet worden uitgevoerd, dan heb je weinig aan een schaderegeling. Extra informatie over je transactiepartner is vaak meer waard dan een regeling over vergoeding van eventuele schade.
Hoofdstuk 5
85
Er zijn hier twee mogelijkheden. Omdat we allemaal weten dat de toekomst nooit te voorspellen is komen er weinig transacties tot stand omdat niemand met de brokken wil blijven zitten. Dat is de ene mogelijkheid: omdat onzekerheid een fundamenteel gegeven is bij elke transactie en de transactiepartners wederzijds niet in staat zijn de onzekerheid af te dekken zie je veiligheidshalve maar af van de transactie. De intentie wordt gefrustreerd door een gebrek aan vermogen. De andere mogelijkheid is dat de transactiepartners afspraken maken over de toekomst, dat wil zeggen, de transactie nu mogelijk maken door af te spreken de onzekerheid over de toekomst gezamenlijk het hoofd te bieden op het moment dat het nodig is. In deze situaties faciliteren regels, voorzieningen en overleg transacties die er anders niet waren gekomen. Het overleg is geen substituut voor onzekerheid. Het overleg schept geen zekerheden waar deze er niet zijn; het overleg schept alleen wederzijds stabiele verwachtingen over samenwerking en verantwoordelijkheden. Het overleg brengt toekomst en heden, het vermogen en de intentie, bij elkaar in het heden. Zoals, inderdaad, prijzen dat doen en markten in het algemeen, in de eerder genoemde, neoklassieke, visie. In beide visies gaat het om het benoemen van die situatie die gedragsverwachtingen van mensen over en weer stabiliseert. Beide visies, daarom, geven een antwoord op de vraag wat een maatschappij mogelijk maakt, en beide geven in dat verband hetzelfde antwoord: een maatschappij is alleen mogelijk bij stabiele gedragsverwachtingen. De verschillen zitten in de voorwaarden waaronder stabiliteit tot stand komt. In de neoklassieke optiek is afwezigheid van vreemd gezag de noodzakelijke en door de bank genomen ook de voldoende voorwaarde voor geregelde maatschappelijke betrekkingen. De markt representeert deze situatie: we hebben een marktmaatschappij. In de andere optiek is de markt de oplossing van een informatieprobleem. In dat kader is overleg gemakkelijker te plaatsen dan in het neoklassieke kader. Zeker in het geval van langdurige relaties ontstaat zo een overlegmaatschappij: het overleg maakt de lange duur mogelijk, de lange duur bestaat niet zonder overleg.
2. De lange baan Gemiddeld genomen is een arbeidsrelatie een kwestie van lange adem. Zelfs in landen zoals de VS, waarvan we meestal aannemen dat veel werknemers permanent van de ene naar de andere baan verhuizen, beslaat de gemiddelde duur van een arbeidrelatie nog altijd ruim zeven jaar. In Nederland is het gemiddelde bijna negen jaar. En in landen als Japan en Italië die de top van de ranglijst uitmaken, ligt het gemiddelde rond de twaalf tot dertien jaar. Overigens, het economisch ontwikkelde land met de kortste gemiddelde duur
86 van een arbeidsrelatie is niet de VS maar Australië. Zelfs daar is de gemiddelde duur van de arbeidsrelatie echter nog altijd ruim zes jaar (zie tabel 1a). Stel nu het aantal jaren dat mensen op de arbeidsmarkt verblijven op maximaal veertig (je begint er mee op je twintigste en je houdt er op je zestigste mee op). Bijgevolg heeft de gemiddelde werknemer in Nederland in zijn of haar arbeidsleven te maken met niet meer dan vier of vijf werkgevers. Een beperkt aantal werkgevers, dus. Gaan we er verder van uit dat de meeste baanwisselingen aan het begin van je loopbaan voorkomen dan krijgen we het beeld van een werknemer die na een korte periode al niet meer aan wisseling toekomt. Wat we hier hebben is nog niet meer dan een uiterst vereenvoudigd en statisch beeld. We kunnen het beeld vanzelfsprekend nader detailleren. Denk bijvoorbeeld aan de invloed van de bedrijfstak waar je werkt. De horeca staat bekend om haar kortdurende arbeidsrelaties, terwijl een baan bij het openbare nutsbedrijf (gas, water, elektriciteit, bus/tram/metro) vrijwel altijd een baan voor het leven is. Maar toch: ook in de horeca is de gemiddelde arbeidsrelatie goed voor drie en een half jaar (zie tabel 1b). Tabel 1a. Gemiddelde duur arbeidsrelaties in jaren per land Landen Gemiddelde duur arbeidsrelaties in jaren Italië 11,6 Japan 11,3 België 11,2 Frankrijk 10,7 Zweden/ 10,5 Finland Griekenland 9,9 Duitsland 9,7 Zwitserland 9,0 Spanje 8,9 Nederland/ 8,7 Korea Canada/ 7,9 Denemarken Groot-Britannië 7,8 Verenigde Staten 7,4 Australië 6,4 (bron: NRC Handelsblad 4 oktober 1997 op basis van gegevens van OECD en OSA)
Hoofdstuk 5
87
Tabel 1b. Gemiddelde duur arbeidsrelaties in jaren in Nederlandse bedrijfstakken Bedrijfstak Gemiddelde duur arbeidsrelaties in jaren Nutsbedrijven 13,6 Overheid 11,4 Bankwezen 11,0 Mijnbouw 10,5 Industrie 10,3 Communicatie en transport 10,1 Bouw 9,0 Maatschappelijk werk 8,8 Makelaardij/ 6,8 Groothandel en middenstand Landbouw, bosbouw en 6,0 visserij Horeca 3,5 (bron: NRC Handelsblad 4 oktober 1997 op basis van gegevens van OECD en OSA) Belangrijk is vervolgens het verschijnsel van het deeltijdwerk, waarin Nederland in internationaal opzicht koploper is. Deeltijdwerk geeft gemiddeld minder mogelijkheden dan voltijd en onder die mindere mogelijkheden valt ook de kwaliteit van de arbeidsovereenkomst. Niettemin: de laatste jaren is de positie van deeltijdwerk versterkt en gaat het op het gebied van de arbeidsvoorwaarden (inclusief baanzekerheid) meer en meer lijken op voltijdbanen. De garanties rond voltijdbanen worden minder sterk, het voor vol aanzien van deeltijdwerk arbeidsrelaties is al lang geen uitzondering meer. Denk ook aan het oprukken van de flexibele arbeidsrelatie, waarvan bijna per definitie de gemiddelde duur aan de krappe kant is. Net als met de deeltijdarbeid echter, zien we dat de rechten en zekerheden van flexibele arbeid eerder de kant opgaan van het model van de langdurige arbeidrelatie dan andersom. Ondanks het snelle oprukken van deeltijdwerk en flexibel werk (zie tabel 2) zijn ze nog steeds 'ondergeschikt' aan het model van de voltijdbaan.
88 Tabel 2. Banen in de tijd 1969
1996
Voltijdbanen 3.7 miljoen 3.7 miljoen Deeltijdbanen 0.6 miljoen 1.8 miljoen Flexibele banen 0.1 miljoen 0.7 miljoen (bron: Juridisch nieuws voor P & O, september 1997)
Stijging 0% 300% 700%
3. Markten, stromingen, overleg In tal van landen zijn na WOII experimenten gestart om de wederopbouw van economie en samenleving ter hand te nemen. Bijzonder aan het Nederlandse experiment is dat de overlegeconomie de wederopbouwproblematiek met gemak heeft overleefd. Ruim vijftig jaar na dato is de overlegeconomie nog springlevend. In het bijzonder de werkgevers- en werknemersorganisaties geven keer op keer blijk van hun vertrouwen in wederzijdse samenwerking. Alleen de overheid kan haar positie in het overleg niet goed meer definiëren. De voornaamste bedreiging van de status en de toekomst van de overlegeconomie, en daarmee van het stelsel van arbeidsverhoudingen, komt van de kant van de overheid. Het is dus niet zozeer het ontstaan van de overlegeconomie dat om een verklaring vraagt als wel het voortbestaan ervan. Waarom heeft de overlegeconomie de jaren vijftig overleefd? We hebben hierboven al gezien dat overleg en markt elkaar onder bepaalde omstandigheden kunnen steunen: overleg kan toekomstige samenwerking geloofwaardig maken in al die situaties waar intenties alleen niet voldoende zijn om daadwerkelijk tot zaken doen te komen. Voorlopig is dat echter nog niet meer dan een -bovendien omstredentheoretische redenering. Als er enige aansluiting tussen deze redenering en de Nederlandse overlegeconomie bestaat, hoe ziet die er dan uit? Traditioneel wordt het twintigste eeuwse Nederland in verband gebracht met het fenomeen van de 'verzuiling'. Daaronder wordt meestal een op levensovertuigingen geschoeide maatschappij verstaan. De levensovertuigingen (in Nederland met name: het katholicisme, het protestantisme en wat minder geprofileerd het socialisme en nog wat minder geprofileerd het liberalisme) keren terug in lidmaatschappen van clubs, verenigingen, genootschappen, verbonden, en partijen; in partnerkeuze, stemgedrag, opvoedingsstijl en onderwijs. Kortom: het leeuwendeel van wat bepalend is voor de vraag met wie de mensen omgaan. Door de maatschappij heen kunnen we een serie op levensovertuiging gebaseerde verticale scheidslijnen trekken. De samenleving
Hoofdstuk 5
89
is verdeeld in zuilen. Toch is er sprake van één maatschappij en niet van net zoveel als er zuilen zijn. Naast verticale afscherming is er sprake van horizontale opening. Openingen zijn een schaars goed in een zuil, maar de weinige die er zijn, worden daarom des te belangrijker gevonden. Vertegenwoordigers van verzuilde organisaties voeren overleg, hun leden doen dat in principe niet. Hoe lager je komt in een zuil, hoe minder directe contacten met leden van andere zuilen. Verzuiling en economie hebben op het eerste gezicht weinig onderlinge verwantschap. Van een werknemer kun je nog wel weten welk -isme het hart sneller doet slaan, maar bij de technologie loont dat de moeite niet, terwijl de houdbaarheidsdatum van producten zuilenneutraal is. Desondanks is het verrassend hoeveel sporen de verzuiling in de Nederlandse economie heeft achtergelaten. Het co-operatieverschijnsel bijvoorbeeld hangt nauw samen met levensovertuiging, en in tamelijk direct verband ermee met delen van het banken verzekeringswezen, van de distributieketens, en van landbouw en veeteelt. De Nederlandse organisaties van werkgevers en werknemers zijn zelfs in het geheel niet voorstelbaar zonder daarbij de constitutieve invloed van levensovertuigingen te verdisconteren. Een specifiek kenmerk van verzuiling is uiteraard dat terwijl het contact tussen de zuilen beperkt is, het contact binnen de zuilen met betrekking tot zo ongeveer elke denkbare levenssfeer juist heel gemakkelijk is. Opvattingen binnen werkgevers- en werknemersorganisaties bijvoorbeeld vind je terug in kerkelijke organisaties en meningen, en in politieke partijen. Wat wij in het algemeen kenmerkend achten voor de moderne samenleving, namelijk dat economische opvattingen en politieke, levensbeschouwelijke en esthetische tamelijk autonoom ten opzichte van elkaar bestaan, wordt in een zuil weer tot één, ongedeelde, identiteit. Waar wij denken dat beroep van de ouders en schoolloopbaan een aardige indicatie zijn voor je eigen kansen kun je in een verzuilde samenleving beter eerst de vraag naar de levensovertuiging stellen. Die bepaalt, ook als het om economische kwesties gaat, eerder standpunten en praktijken dan beroep en schoolloopbaan op zich. Misschien had het bovenstaande consequent in de verleden tijd moeten staan. Sinds de jaren zestig is de dominante trend een combinatie van secularisering en individualisering, een ontkenning dus van verzuiling. Maar zelfs als we ons - laten we zeggen: voor het gemak van de conversatie - hierbij aansluiten is het goed te beseffen dat de verleden tijd waar we het over hebben een onvoltooid verleden tijd is. Sociologisch gezien bestaat de voltooid verleden tijd niet. Niets verdwijnt spoorloos, ook de verzuiling niet. Laten we het een 'erfenis' noemen: wat is de erfenis van de verzuiling? Mijn stelling in dit verband is even eenvoudig als voor de hand liggend. Wat ons rest van de verzuiling is nu precies die premie op vertegenwoordigend overleg die
90 buitenlandse waarnemers altijd is opgevallen als een specifiek Nederlands trekje (vgl. bijv. Windmuller, 1969). Dat het overleg wederzijds verplicht, en dat in die verplichting een belangrijk aspect van haar legitimatie ligt (niet omgekeerd, vgl. Fishkin, 1992) is een onuitgesproken kerngegeven. Of beter: tegenwoordig onuitgesproken. Wie de discussie traceert die gedurende en kort na de tweede wereldoorlog is gevoerd over de noodzaak van de inrichting van een overlegeconomie, ziet dat het in die begindagen wel degelijk een thema is (vgl. Klamer 1990). Men heeft het overleg niet als een verstoring of bedreiging van de markt gezien, hoewel over het karakter van de markt wel degelijk diepgaande meningsverschillen bestonden. Die meningsverschillen kleurden het overleg. Het overleg was er niet voor om meningsverschillen te begraven. De verschillen werden niet gezien als technische en instrumentele vraagstukken ('marktmechanisme'), daarvoor waren ze te zeer verbonden met overtuigingen en toekomstprojecties (motto: ook de markt is mensenwerk en dus onvolkomen). Wat de overlegpartners deelden was dus niet zozeer een gemeenschappelijk geloof als wel een gemeenschappelijk ongeloof in de automatische werking en effectiviteit van de markt. Men had daarvoor verschillende redenen en motieven. Je kunt in dat verband niet stellen dat deze 'veroorzaakt' waren door één van de twee genoemde percepties op de markt. Oorzaak en gevolg zijn hier niet de categorieën waarin we moeten denken. Ook 'inspiratie' is niet het punt. Het gaat in ons verband eerder om een structurele affiniteit (een 'Wahlverwandtschaft') tussen maatschappelijke stromingen en de perceptie op de markt waarin onwetendheid en onzekerheid domineren. In het bijzonder de christelijke zuilen dragen dit uit, zoals bekend met name in hun principes van 'subsidiariteit' (de katholieke zuil) en van 'souvereiniteit in eigen kring' (de protestantse zuil). Ook in het liberale denken in Nederland is al vanuit de negentiende eeuw een onderstroom herkenbaar waarin markten worden bezien tegen de achtergrond van samenwerking en co-operatie: integratievormen die niet tot stand komen, tenzij als product van bewuste pogingen tot wederzijdse afstemming van kapitaal en arbeid. Ideeënhistorisch gaat een en ander terug tot op de grote Engelse econoom John Stuart Mill, in wiens formule van 'competition plus cooperation' (zeg maar: markt plus) ook vele hedendaagse economen en andere sociale wetenschappers zich zullen herkennen (vgl. Mill, 1848). De enige vreemde eend in de bijt van de 'markt plus' formule was in Nederland de sociaal-democratie. Deze putte haar kracht uit ideeën over het 'plan': alle zwaktes van de markt konden worden tegengegaan door planmatig voor de samenleving als geheel, en ondersteund door de socialisatie van kernsectoren (zware industrie, verzekeringen, banken), productie en distributie te sturen en in de hand te houden. In de benaming van het CPB (Centraal Plan
Hoofdstuk 5
91
Bureau) vinden we hier nog iets van terug, hoewel de feitelijke praktijk van het CPB weinig met planning en veel met prognose heeft te maken. Voor de sociaal-democratie heeft lange tijd gegolden dat onwetendheid en onzekerheid in het economisch leven overwonnen konden worden door centrale sturing. Onwetendheid en onzekerheid zijn in dit perspectief geen fundamentele, altijd geldige beperkingen op ons handelen. Het zijn door planning ophefbare tekortkomingen - en dat is iets heel anders. Je kunt natuurlijk beweren dat de metafoor van Adam Smith over de markt als 'onzichtbare hand' vanuit christelijke optiek altijd al zoiets als vloeken in de kerk was. Je kunt ook beweren dat vanuit de optiek van de sociaaldemocratie de hand niet zozeer onzichtbaar als wel verborgen was. Hoe dan ook, in alle, voor de Nederlandse arbeidsverhoudingen constitutieve, stromingen was de markt een onaf script. Overleg en onderhandelingen moesten het script waar nodig aanvullen: afstemmen op het geheel van de levenspraktijken (de christelijke zuilen), leesbaarder maken (de liberalen), completer maken (de sociaal-democraten). De markt als feilbaar instituut is, kortom, een opvatting die in Nederland over de diverse zuilen heen nogal wat aanhang heeft gevonden. Waar het in de economische wetenschap mode is geworden om instituties en overleg als producten van 'marktfalen' te omschrijven was het in de Nederlandse arbeidsverhoudingen altijd goed gebruik om overleg en instituties te koesteren vanwege 'marktfeilen'. Het verschil is niet alleen voor fijnproevers.
4. De CAO De CAO kennen we vanaf het begin van deze eeuw. Tot 1940 zien we een razendsnelle verspreiding van dit type overeenkomst tussen werkgevers en werknemersorganisaties. Wetgeving heeft dit mede bevorderd, hoewel opvallend is dat de CAO haar zegetocht al lang was begonnen voordat de wetgever er aandacht aan besteedde. De onderstaande tabel geeft een beeld van het oprukken van de CAO enerzijds, van de opvallende cesuur als gevolg van de tweede wereldoorlog anderzijds. De tabel is de kroongetuige van de voornaamste stelling in dit hoofdstuk: het Nederlandse stelsel van arbeidsverhoudingen en de overheersende positie van de CAO zijn twee kanten van dezelfde medaille.
92 Tabel 3. Aantallen CAO's
Jaar
Bedrijfstak-CAO's
1911 1920 1930 1940
385
1947 1951 1956 1960 1966 1970 1975 1980 1985 1989 1993 1994
98 125 267 288 301 262 184 185 192 198 206 217
OndernemingsCAO's
Totaal CAO's
Werknemers onder CAO's
1159
87 984 1554 1544
23.000 274.000 386.000 352.000
54 239 322 398 432 484 450 543 627 694 750 764
152 364 589 686 733 746 634 728 819 892 956 981
? 900.000 1.749.000 2.073.000 2.381.000 2.310.000 2.355.000 2.762.000 2.772.000 3.253.000 3.726.000 4.710.300
(data: DCA, I-SZW) Aan de tabel valt in de eerste plaats het enorme aantal vooroorlogse CAO's op, een aantal dat zelfs door de lange jaren van crisis en depressie niet werd bedreigd. Gelet op dit aantal hoeft het niet te verbazen dat de CAO al snel de aandacht van de wetgever heeft getrokken. Twee belangrijke vooroorlogse data moeten hier worden vermeld: 1927 en 1937. In 1927 kreeg de CAO een wettelijke fundering, in 1937 werd het ‘algemeen verbindend verklaren’ (avv) van CAO's wettelijk geregeld, de mogelijkheid om bepalingen uit een CAO ook uit te breiden naar partijen die niet bij de overeenkomst betrokken zijn. In de vooroorlogse periode zijn de effecten hiervan beperkt gebleven (hoewel in de agrarische sector een grote sprong voorwaarts werd gemaakt in termen van het percentage werknemers dat door de CAO werd bestreken). We komen hier nog op terug. Het grootste deel van de vooroorlogse CAO's had slechts een klein geografisch bereik. Dat gold met name in de agrarische sector, maar ook industrie en handel waren er niet vrij van. De kosten van levensonderhoud op
Hoofdstuk 5
93
het land waren bijvoorbeeld lager dan in de stad. Verder was het levensonderhoud in de grote steden weer duurder dan in de kleinere, enz. Deze verschillen keerden terug in de inhoud van de CAO's. Landelijke CAO's zijn eerder een na-oorlogs verschijnsel. De landelijke CAO heeft langzamerhand de regionaal begrensde CAO van het toneel verdreven. Sinds een jaar of tien worden regionale CAO’s niet meer in de officiële statistiek opgenomen. De afkalving van de regionale CAO verklaart mede de daling in het absolute aantal afgesloten CAO's sinds WOII. Overigens zijn de gegevens over de vooroorlogse periode schaars en onvolledig. Een deel ervan heeft de Tweede Wereldoorlog niet overleefd. We mogen de vooroorlogse cijfers daarom slechts met enige voorzichtigheid interpreteren. We gebruiken ze hier alleen om het contrast met de naoorlogse periode aan te duiden, niet om de vooroorlogse periode als zodanig te onderzoeken. En dat contrast, zoals we zagen, heeft twee kanten. Het gaat om een verhoudingsgewijs zeer groot aantal CAO's en om het ermee samenhangende verschijnsel van de lokale of regionale overeenkomst. Bijgevolg was ook de representativiteit van de CAO beperkt (men vergelijke slechts de aantallen betroffen werknemers van voor en na WOII). Er bestond kennelijk geen mechanisme om op landelijk niveau een CAO af te sluiten die vervolgens lokaal of regionaal kon worden ingevuld en geconcretiseerd. Wat ontbrak was een landelijk overlegstelsel van arbeidsverhoudingen. Dat stelsel is een naoorlogs product. Een eerste illustratie van de kracht van het stelsel van arbeidsverhoudingen vinden we in de continuïteit van de CAO. Het stelsel van overleg waarvan de CAO het voornaamste product is, claimt in principe representatief te zijn voor de totaliteit van werknemers en werkgevers, of deze nu zijn aangesloten bij het overleg of de betrokken organisaties of niet. De representativiteit waarover we hier spreken vinden we bevestigd in de CAO: over de jaren heen, en zeker ook sinds de vroege jaren tachtig, zien we dat de CAO ruim driekwart van alle aangegane arbeidsrelaties beheerst. Uit de beschikbare data blijkt dat de CAO de groei van de beroepsbevolking op de voet volgt. Werkgevers en werknemersorganisaties gebruiken de CAO als een vanzelfsprekend instrument om vorm te geven aan het overgrote deel van alle arbeidsrelaties. Welke sector we ook bekijken, vrijwel steeds zien we dat zo ongeveer driekwart van de daarin werkzame werknemers onder een CAO vallen (vgl. DCA, 1990: 52). Hoe opmerkelijk dat is komt pas goed tot uiting tegen de achtergrond van het feit dat de dekkingsgraad van de CAO veel hoger is dan de organisatiegraad van de werknemers en dat de grote sectorale spreiding in organisatiegraad van werknemers tussen sectoren niet terugkeert in de dekkingsgraad van de CAO's in die sectoren. Dus: de betrekkelijk lage organisatiegraad in bijvoorbeeld het bank- en verzekeringswezen gaat niet gepaard met een even lage dekkingsgraad van de CAO in die sector. Dat is één: de organisatie-
94 graad van werknemers is slechts een zwakke voorspeller van de dekkingsgraad van de CAO. En nummer twee: de dekkingsgraad van de CAO's ligt in vrijwel alle sectoren op een aanzienlijk hoger niveau dan de organisatiegraad van de werknemers in die sectoren.
5. CAO’s en avv De CAO is niet zomaar de collectieve variant van de individuele arbeidsovereenkomst. Eigenlijk gaat het om iets anders. In de individuele arbeidsovereenkomst wordt de gezagsverhouding tussen werkgever en werknemer geregeld, evenals de voorwaarden waaronder aan de gezagsverhouding invulling zal worden gegeven. De CAO vindt een aanknopingspunt in de condities (arbeidsvoorwaarden, arbeidstijden, modaliteiten van werving, selectie en ontslag, opleiding en training), ze laat de gezagsverhouding als zodanig onbesproken. Het voordeel van een collectieve regeling van de condities is evident: het bespaart werknemer en werkgever tijd, moeite en kosten als een aantal voorwaarden in één keer wordt geregeld in plaats van elke keer afzonderlijk en opnieuw. Voor de werkgever is de winst, naast uiteraard de voorspelbaarheid van een kostenfactor, vooral gelegen in de regulering van concurrentieverhoudingen: onderbieding is niet meer mogelijk. In het bijzonder als bedrijfstakinspanningen (opleidingen bijvoorbeeld) mede via een CAO worden ingesteld en gefinancierd, is dit een belangrijk facet in de arbeidsverhoudingen. Voor de werknemer is de eerste winst gelegen in de garanties die de CAO biedt tegen willekeur en machtsmisbruik. Als, zoals in Nederland, een CAO ook geldt voor niet-georganiseerde werknemers dan strekt de garantie zich ook tot hen uit. In die zin is de CAO een functioneel equivalent voor werknemersorganisatie. Dit laatste effect wordt uiteraard nog versterkt indien bepalingen uit een CAO algemeen verbindend worden verklaard. Dan is een CAO immers niet alleen geldig ook voor niet-georganiseerde werknemers bij een werkgever die zelf wel onderhandelingspartij is, maar tevens voor werkgevers die geen onderhandelingspartij zijn en voor de door hen tewerkgestelde werknemers. Numeriek is dit (het aantal werknemers vallend onder een avv) geen onbelangrijk verschijnsel. Het gaat al gauw om zo'n tien procent van het totaal (OSA, 1996). Over de feitelijke betekenis van de avv wordt de laatste jaren nogal gestreden. Het heeft er de schijn van dat sinds de overheid de uitkomsten van het CAO-overleg niet meer kan en wil opleggen de bewijslast van de eventuele negatieve effecten van vrije onderhandelingen naar de avv is verplaatst. In ieder geval in de tijd gezien is de aftocht van de overheid en de komst van het debat over de avv, opvallend. Sommigen (economen zoals de huidige minister van
Hoofdstuk 5
95
financiën, Zalm, in de tijd dat hij nog directeur van het Centraal Plan Bureau was, de hoogleraren Bomhof en Van Wijnbergen, de laatste inmiddels topambtenaar bij EZ) zien in de avv uitsluitend nadelen (zie bijvoorbeeld Zalm, 1992). Het bezwaar van deze economen is dat de avv loonflexibiliteit (Van Wijnbergen, 1996) in de weg staat. Benedenwaartse aanpassing van lonen is immers, gegeven de CAO, niet mogelijk. Daardoor dreigt met name weinig productieve arbeid te duur te worden en uit de markt geprijsd te worden, terwijl ook het starten van een bedrijf en gelijk voor het volle pond van arbeidsvoorwaarden aangeslagen worden weinig bevorderlijk is voor het enthousiasme van de beginnende ondernemer. Gelet op de hoge werkloosheid onder met name laaggeschoolden lijkt in de avv een oorzaak gevonden te zijn. De pleidooien voor afschaffing van de avv zijn niet van de lucht. De voorstanders van het handhaven van de avv wijzen op het handboekachtige karakter van de tegenwerpingen ertegen. En inderdaad lijken de exercities van de genoemde economen op illustraties bij een inleiding neoklassieke economie, waarin alles wat de directe werking van de markt belemmert onder verdenking staat. De bezwaren tegen de avv lijken - vanuit dit perspectief dus niet toevallig - als twee druppels water op de bezwaren tegen het minimumloon, de hoogte van de reserveringslonen en zelfs de algemeen verplichtende bepalingen van de arbeidsomstandighedenwet. Empirisch onderzoek om de veronderstelde oorzakelijke verbanden te staven wordt eigenlijk node gemist en je kunt je moeilijk aan de indruk onttrekken dat er door de tegenstanders van de avv eerder een ideologisch dan een empirisch gevecht wordt geleverd. Die indruk wordt nog versterkt als we kijken naar het vergelijkende onderzoek dat wel is verricht. Internationaal gezien hebben landen met avv een gelijkmatiger loonontwikkeling dan landen zonder dit instrument. Datzelfde geldt voor de groei in lonen en voor de arbeidsonrust (verloren dagen als gevolg van stakingen en werkonderbrekingen). Landen met avv kennen minder arbeidsonrust en een gematigder loonontwikkeling dan landen zonder avv. De gegevens met betrekking tot werkgelegenheid zijn minder eenduidig, echter ook hier is de voornaamste indruk dat de groep landen met avv op z'n minst even goed presteert als de groep zonder. Nu zou je kunnen tegenwerpen dat Nederland in dit opzicht 'gered' wordt door de mogelijkheden flexibele arbeidsrelaties (bijvoorbeeld uitzendarbeid) aan te gaan. Die bieden immers een ontsnappingsmogelijkheid uit de reguliere arbeidsovereenkomst. Vormen van flexibele arbeid zijn inderdaad in Nederland de laatste decennia explosief gestegen en een einde aan de stijging is nog niet in zicht. Flexibele arbeid is blijkbaar een vorm voor organisaties om de gestegen complexiteit (meer wisselingen in bedrijfsdrukte en bezettingsgraad, meer en veelzijdiger concurrentie, mindere voorspelbaarheid van groei en groeikansen, kortere levensduur van producten en technologie) in
96 hun taakomgevingen enigszins beheersbaar te houden. Niettemin is het niet eenvoudig hier conclusies uit te trekken. In de eerste plaats zien we dat bedrijven die veel gebruik maken van flexibele arbeid veelal dezelfde bedrijven zijn die voor het grootste deel van hun personeel nog altijd een CAO afsluiten. Het gaat hier dus eerder om een en-en dan om een of-of situatie. De substitutiemogelijkheid voor een CAO-regeling is met andere woorden beperkt (er nog even van afgezien dat sinds kort ook voor uitzendpersoneel een CAO bestaat). In de tweede plaats is het niet zo dat landen zonder representatieve CAO's en zonder avv het instrument van de flexibele arbeidsrelatie versmaden. De VS (door voorstanders van afschaffing van de avv in het kader van een representatieve CAO nogal eens liefkozend ten voorbeeld gesteld) is een land met een uitgebreid menu aan flexibele arbeidsrelaties, inclusief de bijbehorende scheve verdeling van arbeidsmarktkansen. Hoewel het in de VS veel makkelijker is om je werknemersbestand - ook zonder flexibele arbeidsrelaties los van een gewone arbeidsovereenkomst - aan te passen aan wisselende bedrijfsdrukte wordt niettemin in dit land driftig gebruik gemaakt van uitzendbureaus, min/maxcontracten, oproeparbeid, inlenen, detacheren en wat al niet. Vergelijken we, in Nederland zelf, bedrijfstakken met en zonder avv dan zien we zoiets als een herhaling van het internationale beeld (vgl. in internationaal perspectief verder Mayes en Soteri, 1994). Het leidt onderzoekers (Van Kooten en Stolk, 1992) tot de conclusie dat wie de avv verantwoordelijk acht voor onwenselijke loon- en werkgelegenheidsontwikkelingen nog heel wat te bewijzen heeft. Die conclusie dringt zich tevens op als we de aandacht richten op het vergelijkende onderzoek naar loonen werkgelegenheidsontwikkelingen in landen met respectievelijk een brede, het merendeel van de werknemers omvattende, werkingssfeer en een enge, alleen de vertegenwoordigde onderhandelingspartijen omvattende, werkingssfeer. Het eerste is het geval in Nederland, het tweede in onder meer het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Diverse vooraanstaande Nederlandse economen hebben zich aan een dergelijke vergelijking gewaagd. Allen, ondanks vele verdere verschillen in uitkomsten, komen tot de conclusie dat het Nederlandse model leidt tot geringere loonkostenstijgingen (en dus, ceteris paribus, tot betere werkgelegenheidsvooruitzichten) dan het Engelse en Amerikaanse (vgl. Van den Toren, 1996). Overleg plus markt kunnen met andere woorden tot zowel acceptabele als marktconforme resultaten leiden. Althans, zolang je ervan uit gaat dat markttransacties altijd in onzekere omstandigheden worden afgesloten en dat daarom overleg zowel het aantal, de duurzaamheid als de kwaliteit van de transacties kan bevorderen. Dat zou je de 'functie' van arbeidsverhoudingen kunnen noemen en op dat punt doet Nederland het, blijkbaar, niet slecht.
Hoofdstuk 5
97
6. CAO’s: partijen en instituties Overleg is geen middel voor alle kwalen. Zeker in Nederland met z'n sterke nadruk op vertegenwoordigend overleg is een eerste eis dat de partijen die in het overleg participeren ook werkelijk representatief zijn voor degenen die zij vertegenwoordigen. Zo ergens, dan ligt daar de zwakke stee in het Nederlandse overlegstelsel, een zwakte die zich met name aan de kant van de vakbonden en vakcentrales manifesteert. Minder dan het absolute aantal georganiseerde werknemers is het de scheve distributie van de georganiseerden naar bijvoorbeeld geslacht, leeftijd en nationale herkomst die zorgen baart. Laten we daarom de partijen in het overleg wat nader bezien. Welke partijen een CAO kunnen afsluiten is, niet precies vastgelegd. De wet vermeldt dat het moet gaan om een werkgever, een organisatie van werkgevers en één of meer organisaties van werknemers. Bij dit laatste hoeven we niet per se aan een vakbond in de gebruikelijke zin te denken. Elke werknemersvereniging is in principe goed, zolang deze maar rechtspersoonlijkheid bezit. Het personeel van een enkele onderneming kan zich dus als werknemersvereniging organiseren en vervolgens een collectieve arbeidsovereenkomst met de ondernemer afsluiten. Dit komt voor, maar niet vaak. Feitelijk vertegenwoordigen meestal de vakbonden de werknemers, georganiseerd of niet. De vertegenwoordigende positie van de vakbonden ook voor niet georganiseerde werknemers is een belangrijk onderdeel van de Nederlandse arbeidsverhoudingen. Na de tweede wereldoorlog is op tal van niveaus een overlegstelsel geconstrueerd waarin een beperkt aantal werkgevers- en werknemersorganisaties een monopoliepositie wist te verwerven. In de geest van de verzuiling liep de vertegenwoordiging van boven naar beneden, van het centrale overleg naar de CAO-onderhandelingen op bedrijfs- en bedrijfstakniveau. Dit patroon was al duidelijk herkenbaar in de Stichting van de Arbeid, een toporgaan van werkgevers- en werknemerscentrales, opgericht in 1944 met als doelstelling de naoorlogse samenwerking tussen werkgevers en werknemers vorm te geven en te stimuleren. De betrokken organisaties claimden - en kregen - het alleenvertegenwoordigingsrecht voor hun respectieve categorieën. Het is het officiële vertegenwoordigende orgaan voor alle werkgevers en werknemers in de private sector. Één van haar functies is het geven van advies, voordat de minister van sociale zaken en werkgelegenheid beslist, over aanvragen voor avv. Daarnaast liet ook de overheid zich niet onbetuigd. Direct na de oorlog bestonden er zelfs plannen voor een veel sterkere ordening dan waartoe het uiteindelijk is gekomen. Overheersend was kort na de Tweede Wereldoorlog, het plan om te komen tot een serie bedrijfs- en productschappen die alle
98 belangrijke sectoren van de Nederlandse economie zouden omvatten en vergaande bevoegdheden zouden krijgen op sociaal-economisch terrein. De Sociaal Economische Raad (SER) van 1950 zou van de schappen en de bijbehorende corporatistisch getinte ordening het toporgaan worden en daarmee een strategische positie innemen in het gehele sociaal-economische beleid. Met de schappen is het nooit wat geworden (met een gedeeltelijke uitzondering voor de agrarische sector), maar de SER is er wel gekomen. De SER heeft een tripartite samenstelling van werkgevers- en werknemersvertegenwoordigers aangevuld met onafhankelijke deskundigen namens de Kroon. Ook hier vertegenwoordigen de werkgevers en werknemers hun totale categorie, niet alleen de direct bij hen aangesloten leden. Ze adviseert de overheid over sociaal-economische kwesties, inclusief de relevante wetgeving. Sinds kort heeft de overheid zich verlost van de plicht de ronde langs de SER te maken en heeft het orgaan aan status ingeboet, hoewel het voor de afstemming van de belangen tussen de sociale partners en de overheid nog altijd van groot belang is. Niettemin, na 1982 zien we de rol van de Stichting zwaarder worden en de rol van de SER wat lichter. De Stichting heeft inmiddels een reputatie opgebouwd op basis van een aantal centrale akkoorden, intentieverklaringen etc. over vaak moeilijke kwesties met een algemene strekking. Te denken valt aan arbeidsduurverkorting, de positie van langdurig werklozen, de positie van allochtonen enz. Het belang hiervan vinden we ook terug in de CAO-onderhandelingen omdat de Stichtingsakkoorden in belangrijke mate de agenda voor het CAO-overleg bepalen en de oplossingsrichting voor gesignaleerde knelpunten aangeven. In de SER en de Stichting opereren slechts enkele vakcentrales en werkgeversorganisaties. Bij dit laatste moet overigens worden aangetekend dat, tegen de achtergrond van de sterke georganiseerdheid van de Nederlandse werkgevers, hun representativiteit voor de gehele categorie niet ter discussie wordt gesteld. Dat geldt niet voor de vakcentrales en hun representativiteit voor de werknemerskant. Het gaat hier om vier centrales, de Federatie Nederlandse Vakbeweging (FNV), het Christelijk Nationaal Vakverbond (CNV), de Centrale voor Middelbaar en Hoger Personeel (MHP), en de Algemene Vakcentrale (ACV), en de bij hen aangesloten vakbonden. De MHP en de ACV zijn 'categoraal', het zijn verenigingen voor specifieke categorieën personeel. De categorale beperking van de MHP mag uit de naam blijken. De ACV heette voor 1990 nog Ambtenaren Centrale en ook dat geeft de beperkte reikwijdte van deze centrale al aan. Daartegenover zijn FNV en CNV 'breed': ze staan open voor alle werknemers en pogen deze ook mee te nemen in hun belangenbehartiging. De verzuiling in deze organisaties is vergeleken met nog slechts twee decennia geleden sterk op z’n retour. De FNV is het product van een fusie tussen een socialistische (NVV) en een katholieke (NKV) vakcentrale.
Hoofdstuk 5
99
De CNV is lange tijd bij de fusiebesprekingen betrokken geweest maar heeft niettemin gekozen voor een zelfstandig voortbestaan. Overigens zien we een met de FNV vergelijkbaar naar elkaar toe groeien aan werkgeverszijde. Daar wordt de toon gezet door de VNO-NCW, een combinatie van tot voor kort afzonderlijke centrale werkgeversorganisaties met resp. een algemene (VNO) en een christelijke (NCW) achtergrond. Van de vakcentrales is de FNV verreweg de grootste, op afstand gevolgd door het CNV. De categorale centrales zijn om voor de hand liggende redenen kleiner, waarbij de MHP weer wat groter is dan de ACV. De laatste overigens zoekt meer en meer toenadering tot de FNV. In de onderstaande tabel is een en ander voor de naoorlogse periode samengevat (waarbij de gegevens zijn 'herschreven' naar de nu bestaande centrales toe). Tabel 4. Ledental (x 1000) per vakcentrale en procentuele verdeling van vakbondsleden over centrales, 1950-1993 Jaar
Totaal
1950 1.051 1955 1.260 1960 1.400 1965 1.482 1970 1.585 1975 1.724 1980 1.739 1985 1.529 1990 1.702 1993 1.848 (bron: J. Visser, 1995)
%FNV
%CNV
%MHP
%ACV
68.2 67.4 65.6 64.0 63.9 61.4 60.6 59.1 60.2 59.7
15.8 16.4 16.0 15.8 15.0 13.1 17.4 19.5 18.1 18.3
1.0 1.0 0.6 0.6 2.0 6.1 6.6 7.0 7.8 8.3
2.1 2.2 2.1 2.3 2.4 5.2 6.4 6.7 6.0 5.9
De percentages tellen niet op tot 100%: een deel van de mensen dat lid is, is dat bij een bond die niet is aangesloten bij een vakcentrale. We zien een gestage stijging van de categorale centrales. Dit heeft veel te maken met de fusiebesprekingen en -resultaten van NVV en NKV in de jaren zeventig, die voor een fors aantal werknemers aanleiding bleken hun heil elders te zoeken. Verder is het verlies in de jaren tachtig opvallend, evenals het herstel in de jaren negentig. Dat de FNV relatief zwaarder is getroffen in de jaren tachtig dan het CNV heeft onder meer te maken met het feit dat de FNV verhoudingsgewijs meer te verliezen heeft in de private sector, inclusief in die delen daarvan die de hardste werkloosheidsklappen hebben gekregen.
100 Interessanter dan de gegevens in bovenstaande tabel op zichzelf is natuurlijk hoe representatief de georganiseerde werknemers zijn voor het totaal van alle werknemers. Per slot, een CAO wordt afgesloten voor veel meer werknemers dan alleen de georganiseerde en de vakcentrales in het centrale overleg hebben zelfs het monopolie op vertegenwoordiging van alle werknemers, georganiseerd of niet. Onderstaande tabel biedt een overzicht van de organisatiegraad van de werknemers (we gaan hier overigens niet in op de moeilijkheid van leden die niet meer werken, of zelfs niet meer beschikbaar zijn of hoeven te zijn voor de arbeidsmarkt. Tegen de achtergrond van een vergrijzende bevolking is dat vanzelfsprekend geen onbelangrijke kwestie. Omdat wij in dit verband echter alleen geïnteresseerd zijn in de trend in organisatiegraad over de jaren heen, en minder in de absolute getallen erachter, laten we dit verder buiten beschouwing). Tabel 5. organisatiegraad in Nederland, 1950-1993 Jaar
Organisatiegraad
1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1993 (bron: Visser, o.c.)
37.3 39.6 40.0 37.4 36.5 36.7 33.3 27.3 24.4 26.2
De representativiteit van de vakbeweging is, in ieder geval in numerieke zin, fors gedaald. Van een piek van 4 op 10 zijn we teruggegaan naar 1 op 4. Nu is het uiteraard moeilijk om een absolute maat te vinden voor de vraag wanneer een organisatie haar representativiteit verliest. Vergeleken bijvoorbeeld met het aantal mensen dat zich in een politieke partij organiseert staat het er voor de vakbeweging nog altijd bijzonder rooskleurig voor. Ook de publieke waardering voor de vakbeweging is veel groter dan je uit de ledentallen kunt opmaken, in het bijzonder als het gaat om de functie van een vakbond bij CAOonderhandelingen (vgl. Visser, o.c.). Het lijkt een halve wetmatigheid: hoe meer een vakcentrale zich, gelet op de werkingssfeer van de uitkomsten en de opstelling van de centrale werkgeversorganisaties, sterk kan maken voor
Hoofdstuk 5
101
algemene werknemersbelangen, hoe groter haar publieke legitimering en hoe kleiner het aantal werknemers dat zich genoopt ziet de stap naar lidmaatschap te zetten. Maar daarmee zijn we er nog niet. Het beeld van de representativiteit is minder positief dan tot dusver geschetst. Dat is het gevolg van het feit dat de vakbeweging te weinig in staat blijkt om de veranderende samenstelling van de beroepsbevolking te volgen. Vrouwen, jongeren, allochtonen, laag-opgeleiden: werknemers met een relatief zwakke arbeidsmarktpositie zijn verhoudingsgewijs minder georganiseerd in de vakbeweging. Ook aan de 'bovenkant' van de arbeidsmarkt zien we een geringe aantrekkingskracht van de vakbeweging. De vakbeweging organiseert het 'midden', en het midden slinkt. Daarin ligt de grootste bedreiging voor de representativiteit van de Nederlandse vakbeweging. De oorzaken hiervan zijn complex, ze zelfs maar aan te duiden zou een structuurschets vereisen van de Nederlandse samenleving, uiteenlopend van veranderingen in de sectorale wijzigingen in de economische structuur (van industrie naar diensten), van de verhoudingsgewijs snellere groei van kleine en middelgrote bedrijven (met een lagere organisatiegraad), van de emancipatiebeweging (en de groeiende arbeidsmarktdeelname van vrouwen), van de individualisering en van nog het een en ander. Van een dergelijke schets zien we in dit verband af. We volstaan hier met de constatering dat de vakbeweging er niet in slaagt om de veranderingen in de kwalitatieve samenstelling van de beroepsbevolking te volgen, laat staan deze een stap voor te zijn. Aanpassingen vinden slechts langzaam plaats, al ontbreken ze gelukkig niet totaal. De kwesties die door de Stichting van de Arbeid tot inzet van centrale akkoorden zijn gemaakt, geven aan dat de sociale partners zich wel degelijk van het probleem bewust zijn. Het vormgeven van de positie van vrouwen in het overleg en de agendering van overlegkwesties is daarnaast een voorbeeld van een aanpassing in de structurering van het overleg zelf (Sloep, 1996).
7. De ondernemingsraad (OR) en decentralisering De vakbeweging heeft ongetwijfeld problemen met haar representativiteit. Jongeren zijn van twee tot drie keer minder georganiseerd dan ouderen, vrouwen zijn anderhalf keer minder georganiseerd dan mannen enzovoorts. Daar ligt het probleem. Het maakt de positie van de vakbeweging jegens de OR er niet sterker op. De OR heeft als vertegenwoordiging van het personeel niet de representativiteitsproblemen die de vakbeweging kent. Aanvankelijk was de OR een onderdeel van de corporatieve ordeningsgedachte direct na WOII. Geheel in de geest ervan was ze daarom niet opgezet
102 als een eigen orgaan van de werknemers maar als een bedrijfssamenwerkingsorgaan waarin werknemers en de werkgever gezamenlijk vertegenwoordigd zouden zijn. De constructie was sterk van bovenaf gedacht. Pas in de loop van de jaren zeventig en tachtig is de OR als alleen een personeelsvertegenwoordiging aan bod gekomen. De beweging van onderop (medezeggenschap) kreeg hiermee te langen leste enig profiel. Ook heden ten dage is er aan de serie wetswijzigingen en -aanpassingen rond de OR nog geen einde gekomen. Maar waar voorheen het accent in dit onderdeel van het stelsel van de arbeidsverhoudingen lag bij de verzelfstandiging van de positie van de OR ten opzichte van de werkgever ligt het accent nu veel meer op de ruimte van de OR ten opzichte van de vakbeweging in diverse kwesties rond arbeidsvoorwaarden (incl. arbeidstijden), en arbeidsomstandigheden en arbeidsinhoud (het meewerken aan een preventief arbobeleid dat mede in het teken staat van stressbestrijding en bevordering van leren in je werk). De positie van de OR in de CAO is nog voornamelijk aanvullend. Niettemin, zowel wat betreft het aantal zaken waarop de OR 'aanvult' als wat betreft het gewicht van de 'aanvulling', wordt de positie van de OR steeds strategischer. Je kunt niet zeggen dat de OR zelf hiertoe het initiatief heeft genomen. De profilering van de positie van de OR is het product van een trend naar decentralisering in het CAO-overleg. We zien hier diverse ontwikkelingen in dezelfde richting. De arbeidswetgeving (inclusief de sociale zekerheidsaspecten) van de laatste twee decennia staat voornamelijk in het teken van facilitering en kaderschepping. Het aantal uniforme en dwingend voorgeschreven regels neemt af, het aantal regels dat pas op organisatieniveau kan en moet worden geconcretiseerd en ingevuld neemt verhoudingsgewijs toe. De Arbowet is hiervan een goed voorbeeld, evenals de nieuwe Arbeidstijdenwet. In beide gevallen is ook de positie van de OR verzwaard. Daarnaast zien we dat de economische ontwikkelingen de laatste twintig jaar in de richting wijzen van fellere concurrentie enerzijds, van gestaag afnemende voorspelbaarheid anderzijds. Het laatste zet, zoals we al zagen, een premie op goed overleg, maar dan wel overleg op het niveau waar de ontwikkelingen uitkomen. Bij dalende voorspelbaarheid is dat, ceteris paribus, eerder het organisatieniveau van de onderneming dan het geaggregeerde centrale overlegniveau. Het Nederlandse stelsel van arbeidsverhoudingen heeft op deze ontwikkelingen goed weten in te spelen, zoals blijkt uit de alom geconstateerde decentraliseringstendens in het CAO-gebeuren en de inschakeling van de OR in steeds meer aspecten van de bedrijfsvoering (vgl. bijv. Huiskamp, 1996). Het instituut van de standaard-CAO wordt minder dominant, terwijl nieuwere vormen zoals raam-CAO's, cafetaria-achtige CAO's met keuzemodulen, en minimum CAO-’s in opmars zijn (vgl. Langedijk, 1998). Deze vormen laten organisatiespecifieke invulling en detaillering veel meer toe dan een enkele
Hoofdstuk 5
103
standaard. En bij de invulling en detaillering is een samenspel van OR en vakbeweging onontbeerlijk. Zo komt het representativiteitsprobleem van de vakbeweging en de decentralisering van het CAO-overleg bij elkaar. Zo ergens, dan ligt hier een sleutel voor de vormgeving van aangepaste en vernieuwde arbeidsverhoudingen in de nabije toekomst.
104
Hoofdstuk 6
105
De polder uitgelegd 1. Inleiding Het woord 'arbeidsverhoudingen' is minder eenvoudig te omschrijven dan je op het eerste gezicht zou verwachten. Het lijkt voor de hand te liggen om van het woord gewoon het enkelvoud te nemen en van daar uit op weg naar het meervoud te gaan. Als we dat doen komen we bedrogen uit. De 'arbeidsverhouding' in het enkelvoud staat bij ons voor de gezagsverhouding tussen een werkgever en een werknemer en heeft als strekking dat de werknemer tegen betaling in opdracht en onder toezicht van de werkgever werkzaamheden verricht. Welke werkzaamheden dat zijn is in principe vooraf niet volledig aangegeven; de werkzaamheden worden in meerdere of mindere mate pas gedurende de rit, als het ware al doende, ingevuld. Dat creëert flexibiliteit: elke afzonderlijke arbeidsverhouding is per definitie flexibel. Wat we 'arbeidsverhoudingen' noemen is niet hetzelfde als de zojuist beschreven afzonderlijke arbeidsverhouding, maar dan in het meervoud. De arbeidsverhoudingen zijn noch de optelsom, noch het gemiddelde, noch het kleinste gemene veelvoud van een verzameling waarvan de elementaire eenheid de afzonderlijke arbeidsverhouding is. De ratio van de afzonderlijke arbeidsverhouding is flexibiliteit; flexibiliteit is haar inhoud. Dat ligt anders bij wat wij arbeidsverhoudingen noemen want deze gaan over de spelregels die in acht moeten worden genomen bij het verwezenlijken van het flexibiliteitspotentieel van de afzonderlijke arbeidsverhouding. De spelregels kunnen op diverse niveaus worden vastgelegd. De afzonderlijke arbeidsorganisatie is zo'n niveau, net zoals de bedrijfstak, de sector of zelfs het (supra-)nationale sociaal-economische beleid. De invloed van al deze niveaus is niet constant; heden ten dage bijvoorbeeld zien we dat het niveau van de afzonderlijke arbeidsorganisatie aan invloed wint (in de Angelsaksische wereld zien we dat leerboeken arbeidsverhoudingen die voorheen als teksten over 'industrial' of 'labor relations' verschenen, nu de benaming 'employment relations' hebben). De spelregels rond de flexibele inzet van de factor arbeid worden bijgevolg in toenemende mate door afzonderlijke bedrijfsorganisaties vastgelegd (De Gier et al, 1991). Je kunt je afvragen wat de zin is van al die spelers en hun onderlinge relaties in de arena die wij arbeidsverhoudingen noemen Als we kijken naar omschrijvingen in handboeken over arbeidsverhoudingen dan vallen de ingewikkeldheid en omslachtigheid ervan direct op. Zo stelt Reynaerts vast dat de meeste experts op het terrein arbeidsverhoudingen zich richten op ‘de
106 relaties tussen de werkgevers, de werknemers en hun respectievelijke organisaties en tussen deze en de overheid, voor zover deze relaties een structurerende invloed uitoefenen op de plaats van de factor arbeid op het werk en in de maatschappij’ (1986: 12). Aan de andere kant constateert Reynaerts dat zelfs deze toch tamelijk topzware omschrijving nog tot tal van kritische geluiden aanleiding heeft gegeven. Zijn eigen poging om ook deze te verwerken heeft geresulteerd in een zo mogelijk nog ingewikkelder omschrijving die hij met hij enig gevoel voor understatement als volgt presenteert: ‘Onze, niet als het summum van terminologische perfectie bedoelde, definitie luidt aldus: de leer der arbeidsverhoudingen analyseert en interpreteert de processen van groepsvorming en van interactie tussen werkgevers, werknemers en bundelingen daarvan en de overheid, met het oog op de resultaten van de groepsvorming en van de interactie voor de positie van de factor arbeid op het werk en in de maatschappij’ (o.c.: 16-17). Tegen deze achtergrond is onze omschrijving van arbeidsverhoudingen (een set van spelregels bij het gebruik van het flexibiliteitspotentieel van de afzonderlijke arbeidsverhouding) een voorbeeld van eenvoud, hoewel je er nog steeds tal van lastige examenvragen uit kunt destilleren. Los daarvan: de omslachtigheid en de complexiteit van alle begripsomschrijvingen is natuurlijk geen toeval. Het inzetten van de factor arbeid is afhankelijk van een groot aantal factoren, van economische, maatschappelijke, politieke, culturele en technologische aard. Het afstemmen van deze factoren op elkaar is een moeilijk en moeizaam karwei. Ga je er verder van uit dat die factoren en hun onderlinge verhoudingen allemaal min of meer onzeker zijn dan is het een klein wonder dat er überhaupt nog transacties (arbeidsovereenkomsten bijvoorbeeld) tot stand komen. En toch komen ze tot stand, in grote aantallen en elke dag opnieuw. Nu kunnen we terug naar onze arbeidsverhoudingen. We hadden ons de vraag gesteld wat de zin was van alle ingewikkelde relaties tussen actoren die elk voor zich ook weer hun eigen posities en belangen hebben te verdedigen. Het antwoord is gezien het bovenstaande voor de hand liggend: arbeidsverhoudingen maken transacties mogelijk die anders niet tot stand waren gekomen. De theorie van de arbeidsverhoudingen (het onderwerp van dit hoofdstuk) is, in tegenstelling tot de leer, niet voorschrijvend van aard. De vergelijking is het medium van deze theorie, niet het voorschrift. De theorie observeert; ze is niet zelf participant in het spel van de arbeidsverhoudingen, hoe flinterdun het onderscheid tussen theorie en leer in de praktijk ook mag is. Wat ons in de rest van dit hoofdstuk daarom te doen staat is:
Hoofdstuk 6 •
•
107
het in kaart brengen van de (veranderingen in de) relaties, de actoren en de resulterende spelregels, tegen de achtergrond van de functie die we aan de arbeidsverhoudingen hebben toebedacht, namelijk het tot stand brengen van transacties die er anders niet waren gekomen (par. 2: het systeem van arbeidsverhoudingen) het aandragen van verklarende elementen ('determinanten) van de (veranderingen in) structurering en functioneren van het stelsel van arbeidsverhoudingen (par. 3: theoretische benaderingen van het systeem van arbeidsverhoudingen).
2. Het systeem van arbeidsverhoudingen a. esperanto Je kunt 'systemen' op verschillende manieren bekijken. Systemen geven je, ten eerste, de beschikking over een taal waarmee het mogelijk wordt om gebeurtenissen en processen te beschrijven. Een soort wetenschappelijk esperanto (In 't Veld, 1988), inclusief de bijkomende gemakken (esperanto is voor iedereen eenvoudig te leren, te gebruiken en te begrijpen) en beperkingen (esperanto is niet de taal die je zou gebruiken om gedichten te schrijven of om je meest intieme gevoelens in uit te drukken). In deze optiek zijn systemen geen uitspraken over 'wat het geval is' maar eenvoudigweg een taal waarin je je uitspraken giet over alles wat het geval kan zijn. Die twee dingen zijn uiteraard niet hetzelfde (ter vergelijking: de uitspraak 'alle aardbewoners zijn Nederlanders' is talig correct, maar feitelijk onzin). Systemen kun je, ten tweede, ook als theorie bekijken. De systeemtheorie beschrijft niet slechts gebeurtenissen en processen, maar ze gebruikt het systeembegrip in dit geval ook als verklaring en bewijsvoering om aan te geven dat iets zo en niet anders is gelopen. Zo kun je bijvoorbeeld zeggen dat systemen altijd functies hebben of uitvoeren en dat de ontwikkeling van systemen het best na te gaan is aan de hand van die functies. Bijvoorbeeld: Arbeidsverhoudingen hebben we een functie toegeschreven in het faciliteren van transacties. Dat is typisch systeemdenken: de functie van arbeidsverhoudingen is het reduceren van de complexiteit bij het afsluiten van transacties. Nemen ze die functie niet langer waar, of zijn er andere manieren om goedkoper of effectiever hetzelfde te bereiken dan kan het systeem dus in de aanbieding. Systemen hebben als functie complexiteit te reduceren. Denk maar aan ons eerder gegeven voorbeeld: als transacties met onzekerheden zijn omgeven dan kunnen arbeidsverhoudingen de onzekerheid draaglijker maken (door het uitstellen of matigen van looneisen, of door het wegnemen van een
108 stakingsdreiging, of door spreiding van de kosten van een nieuwe onbekende technologie enz.) en daardoor het realiseren van transacties vergemakkelijken. Slagen ze daar niet of niet meer in, dan is het kennelijk tijd voor iets anders. De 'markt' bijvoorbeeld. Taal en theorie moeten worden onderscheiden, al was het alleen maar omdat de systeemtaal je allerminst verplicht tot het omhelzen van de systeemtheorie. Ook andere theoretische benaderingen dan de systeemtheorie (bijvoorbeeld de 'rationele keuze benadering', de 'transactiekostentheorie' enzovoorts) kun je met behulp van de systeemtaal gemakkelijk beschrijven (vgl. par. 3 hieronder). Niettemin, het aantal keren dat taal en theorie door elkaar worden gehaald is legio. Velen menen dat als je het hebt over het systeem van arbeidsverhoudingen dat je dan meteen gekozen hebt voor een systeemtheoretische invalshoek. Dat is niet zo. Hieronder schetsen we het systeem van arbeidsverhoudingen zoals dat door de Amerikaanse auteur John Dunlop (1958, 1993) is geïntroduceerd. Dit systeem is daarna op tal van punten gemodificeerd en gekritiseerd, maar is juist daardoor het belangrijkste referentiepunt gebleken en gebleven in de ideeënvorming over arbeidsverhoudingen. Dunlop is weinig precies in het onderscheiden van het systeem-als-taal en van het systeem-als-theorie. Zijn critici zijn hem veelal gevolgd in die slordigheid. Wij zullen in deze paragraaf het theoretische aspect nog niet behandelen en Dunlop's systeem uitsluitend inzetten als een handige algemene beschrijving van een stelsel van arbeidsverhoudingen. b. Dunlop's systeem van arbeidsverhoudingen Zoals uit het onderstaande schema is op te maken kun je het systeem van arbeidsverhoudingen het beste vergelijken met een productieproces. Er is immers sprake van invoer (input), doorvoer (throughput) en uitvoer (output). De doorvoer is het proces waarin de invoer wordt getransformeerd in uitvoer: arbeidsverhoudingen zijn een transformatieproces. Precies zoals productieprocessen grondstoffen transformeren in gereed product, transformeren arbeidsverhoudingen hun maatschappelijke, technologische en marktinvoer in spelregels voor arbeidsplaatsen. En nogmaals: net zoals een beschrijving van een productieproces geen theorie van het productieproces is, bevat de beschrijving van een systeem geen theoretische uitspraken. De beschrijving geeft ons een taal waarmee we een onderzoek kunnen gaan uitvoeren, maar uiteraard vervangt het het onderzoek niet. Schema 1. Het systeem van arbeidsverhoudingen
technologie
markten
Hoofdstuk 6 Input
109 Throughput (‘systeem in enge zin’)
Output
regels actoren ‘procedures’/ structuur/ relaties tussen actoren
rond werkplekken waaronder CAO’s
maatschappij
(bron: Dunlop 1958, 1993) Aan de linker kant van het schema zien we de invoer. De invoer bestaat uit verschillende onderdelen die in twee groepen kunnen worden ingedeeld. De eerste groep betreft de directe taakomgevingen van het systeem: de technologie, de productmarkten en de arbeidsmarkten. De tweede groep is algemener van aard: onder de maatschappij begrijpt Dunlop met name de maatschappelijke machtsverdeling en machtsverhoudingen, waaronder kwesties vallen als de staatsvorm (de ruimte die door het politieke stelsel aan de samenleving wordt geboden) tot en met stakingsvrijheid en stakingsbereidheid van werknemers en hun vertegenwoordigingen. Nu is het van belang in de gaten te houden dat de invoer geen 'gegeven' is waarop het systeem van arbeidsverhoudingen maar heeft te reageren. De invoer is een taakomgeving: je moet er iets mee doen en wat je ermee doet is in de visie van Dunlop mede afhankelijk van het systeem van arbeidsverhoudingen. Neem de technologie: veronderstel eens dat een wijziging in de technologie voor een bedrijf inhoudt dat de levensduur van een bepaald productieproces korter wordt. Het bedrijf moet zich daar op instellen: het stapt bijvoorbeeld af van het kopen van de technologie en gaat over op leasen. Het bedrijf moet ook de factor arbeid aanpassen aan de eisen van de nieuwe technologie, bijvoorbeeld door het aanbieden van trainings- en opleidingsfaciliteiten, het selecteren van geschikte werknemers, het aanpassen van bedrijfs- en arbeidstijden enzovoorts. Dan zitten we echter al midden in de
110 arbeidsverhoudingen. Hetzelfde geldt voor de arbeids- en productmarkten. Ook deze worden door het systeem van arbeidsverhoudingen 'bewerkt' en leiden zodoende bijvoorbeeld tot afspraken over arbeidsvoorwaarden, opleidingen, afvloeiing en afvloeiingsvolgorde en wat al niet. De centrale plaats in het schema voor het systeem van arbeidsverhoudingen is dus niet voor niets. Zodra veranderingen in technologie, markt en maatschappij de inzetbaarheid van de factor arbeid raken (en dat is vrijwel zonder uitzondering het geval) betreden we het domein van de arbeidsverhoudingen. Deze, zoals gezegd, 'bewerken' de invoer. In Dunlop's idee zien de arbeidsverhoudingen als systeem er als volgt uit. Ten eerste hebben we de actoren: werkgevers en werkgeversorganisaties, werknemers en hun vertegenwoordigingen (formeel en informeel), overheidsvertegenwoordigers. Het vertegenwoordigende aspect is sterk ontwikkeld. Om nu een besluitvorming op z'n elf-en-dertigst (iedereen moet permanent terug naar de achterban) kort te sluiten is het noodzakelijk zowel de wijze en de frequentie van samenkomst van vertegenwoordigers te regelen, als ook de bevoegdheden en verantwoordelijkheden behorend bij gezamenlijk overleg en besluitvorming. Wil het systeem van arbeidsverhoudingen ook werkelijk een systeem zijn dan moet het dus, ten tweede, gedragen worden door een set interne procedures of spelregels. De spelregels of procedures kun je beschouwen als de structuur van het systeem. De structuur legt in belangrijke mate vast welke onderwerpen op de agenda kunnen verschijnen (het zegt dus iets over de mogelijke invoer) en welke uitkomsten tot de verwachtingen behoren (het zegt dus ook iets over de mogelijke uitvoer). Een structuur van een systeem heeft echter altijd meer dan alleen externe (op in- en uitvoer betrekking hebbende) functies. Een structuur namelijk bepaalt in de eerste plaats de relaties tussen de actoren in het systeem. Sterker nog: wil je kunnen spreken van een 'systeem' dan geldt de regel dat de relaties tussen de actoren in het systeem sterker moeten zijn dan de relaties van dezelfde actoren buiten het systeem (bijvoorbeeld met hun achterban). Anders heb je geen systeem, maar hooguit een stelsel van ad hoc afspraken die elke keer in hun geheel ter discussie staan. In dit geval moet je als het ware per onderwerp het wiel van de onderhandelingen opnieuw uitvinden. Aan de rechterkant van het schema staat de uitvoer. In Dunlop's systeem is de output eenduidig; het gaat bij hem om de 'rules of the workplaces', regels rond werkplekken, uiteenlopend van arbeidsvoorwaarden tot en met afspraken over werkoverleg. In Nederland zijn de collectieve arbeidsovereenkomsten de belangrijkste output van het systeem van arbeidsverhoudingen. Daarin is Nederland overigens allerminst uniek te noemen. De samenhang tussen arbeidsverhoudingen en CAO's was in veel landen sterk, zozeer zelfs dat je in de literatuur over arbeidsverhoudingen lange
Hoofdstuk 6
111
tijd voornamelijk uiteenzettingen aantrof over CAO's en alles wat daar verband mee hield (Beaumont, 1995). Het is echter belangrijk te onthouden dat er veel meer outputs zijn. Ook de afspraak van een afzonderlijke werkgever met een ondernemingsraad is een output, evenals een doelstellingenkader of inspanningsverplichting die tot stand is gekomen in de Stichting van de Arbeid. Om de dynamiek in een systeem te beschrijven is het vaak handig om de veranderingen in de mix van outputs te registreren (bijvoorbeeld een toename in het relatieve aandeel ondernemingsafspraken of raam-CAO’s ten opzichte van de standaard CAO). Dit is de beschrijving: het zegt nog niets over de oorzaken waarom er veranderingen optreden in de invoer, de doorvoer, de uitvoer etc. Het zegt ook nog niets over de richting van de verandering, de kracht of de zwakte van de schakels binnen het systeem en tussen het systeem en de in- en uitvoeraspecten. Duidelijk is wel dat het systeem fragiel is. Dat ligt uiteraard voornamelijk aan de actoren, om de eenvoudige reden dat dezen zowel 'in' als 'buiten' het systeem zitten (in systeemtaal worden de actoren daarom vaak als de 'grens' van het systeem gezien). Ze zitten er in, want ze overleggen en maken afspraken met elkaar. En ze staan er buiten, want ze spreken namens anderen: de werkgever namens de kapitaalverschaffers, de werkgevers namens de aangesloten ondernemingen, de vakcentrale namens de aangesloten bonden, de bonden namens de leden, de ondernemingsraadsleden namens het personeel, de overheid namens de samenleving als geheel of namens supranationale organen. Voeg daar aan toe dat deelname in het systeem min of meer vrijwillig is en aan alle condities voor een recept voor evenwichtsverstoringen wordt voldaan, in het bijzonder wanneer ook de invoer van het systeem (technologie, markten, maatschappij) aan grote fluctuaties onderhevig blijkt. c. de Nederlandse arbeidsverhoudingen Laten we nu de Nederlandse arbeidsverhoudingen tegen de achtergrond van dit schema eens bekijken. Nederland heeft een open economie. De uitbreiding van de Europese markt, de herstructurering van de internationale concurrentieverhoudingen, de versnelling in de technologische ontwikkeling, al deze invloeden zijn makkelijk te traceren aan de invoerkant van ons systeem. In principe kun je ook al spreken van een Europese arbeidsmarkt maar gelet op de geringe factormobiliteit van arbeid stelt dat (nog) niet zo veel voor. Belangrijker voor de arbeidsmarkt is de toenemende participatie van vrouwen en het groeiende aantal discrepanties tussen vraag en aanbod. Daar heeft de 'maatschappij' overigens alles mee te maken. De 'maatschappij' is de minst eenduidig omschreven entiteit in onze invoeropsomming. Zowel de politiek, als de rechtsontwikkeling, als de samenleving in eigenlijke
112 zin vallen eronder. En deze werken door in het systeem, maar uiteraard ook in de andere invoerelementen. Bij de relatie arbeidsmarkt -maatschappijarbeidsverhoudingen wordt dit al heel erg duidelijk. De overheid voert - deels daartoe opgeroepen door 'Brussel' - een stimuleringsbeleid met betrekking tot de arbeidsmarktkansen en -participatie van vrouwen; de sociale zekerheid is ingrijpend veranderd (geïndividualiseerd); achterstelling van vrouwen wordt lastiger gemaakt; wervings-, recruterings- en selectieprocedures voor personeel zijn wat vrouwvriendelijker geworden, enzovoorts. De arbeidsverhoudingen staan hier niet los van. Hoe langzaam ook, in onderhandelingen en onderhandelingsuitkomsten vinden we de veranderde positie van vrouwen op de arbeidsmarkt terug (Sloep, 1996). Dit is overigens één voorbeeld uit vele. In het bijzonder de overheidsinput (denk aan de vernieuwing van de Arbeidswet, de vele wijzigingen in de Arbowet, de Arbeidsvoorzieningswetgeving, de eindeloze discussies over koppelingswetten, minimumloon, de heisa met betrekking tot de avv) is van een stabilisator in het geheel getransformeerd tot een wisselende en tamelijk onvoorspelbare variabele. Tegen deze achtergrond is de stabiliteit van het systeem zelf en van de systeemoutput opmerkelijk. Er is wat beweging aan de kant van de actoren en in het bijzonder kampt de vakbeweging met een aanzienlijk representativiteitsprobleem zoals we zagen (vgl. verder Klandermans en Visser, red., 1995; Van den Berg, 1995). Aan de kant van de werkgevers zien we dat er een verschuiving optreedt naar afzonderlijke bedrijven als onderhandelingseenheden (ofwel via ondernemingsgewijze CAO's, ofwel via minimum CAO's, ofwel via raam CAO's) en in dat verband een wat meer uitgesproken positie van de OR (Huiskamp en Risseeuw, 1989). Er is, ook hier uiteraard, veel meer beweging in de positie van de overheid in het geheel. Dat kun je onder meer aflezen aan de gewijzigde plaats van de SER als overlegorgaan (geen verplicht station meer in de overlegroute), de voortdurende onduidelijkheden omtrent andere overlegrondes (het voorjaaroverleg, het najaarsoverleg) en, met name, aan de positie van de overheid als onderhandelingspartner met betrekking tot arbeidsvoorwaarden. Het overheidspersoneel wordt tegenwoordig, met slechts weinig uitzonderingen, op eenzelfde manier behandeld als de werknemers uit de marktsector. Aan de kant van de overheid zijn in dit verband een aantal werkgeversverenigingen opgericht (bijvoorbeeld op gemeentelijk niveau, in het onderwijs) die als zodanig over lonen en andere arbeidsvoorwaarden onderhandelen met de betrokken werknemersvertegenwoordigers. Vergelijkbare ontwikkelingen, overigens, zien we in de quartaire sector. De veranderingen aan de inputkant van het systeem en de veranderingen in plaats, samenstelling en betekenis van de actoren in het systeem hebben niet geleid tot een dramatisch andere output. Nog steeds
Hoofdstuk 6
113
behoren de CAO's tot het voornaamste product van het systeem: ook in de stormachtige jaren negentig blijft de collectieve arbeidsovereenkomst het visitekaartje van de Nederlandse arbeidsverhoudingen. De inhoud van de CAO past zich aan aan nieuwe omgevingscondities, waaronder natuurlijk de niet aflatende druk om tot meer flexibiliteit te komen het meest opvalt. Maar hoe de inhoud ook verandert, nog altijd is de gebruikelijke uitkomst een collectieve arbeidsovereenkomst. Blijkbaar kunnen de inputveranderingen binnen het systeem van arbeidsverhoudingen wel worden opgevangen en verwerkt tot afspraken waarmee de belanghebbende partijen kunnen leven. Vanuit systeemtheoretisch oogpunt is dat ook logisch. De gegroeide onzekerheden aan de inputkant maken onderlinge afstemming in het kader van de arbeidsverhoudingen eerder meer dan minder nodig en dus is de taaiheid van wat in de wandeling de Nederlandse 'overlegeconomie' wordt genoemd maar al te begrijpelijk. Aan de andere kant zien we, bijvoorbeeld in de VS en Engeland, iets optreden wat lijkt op een desintegratie van het systeem van arbeidsverhoudingen, hoewel daar uiteraard vergelijkbare ontwikkelingen aan de inputzijde spelen. Het noemen van de VS en Engeland in dit verband is geen toeval. Het gaat hier om landen waar de CAO nooit zo heeft gedomineerd als bij ons. Dat komt onder meer omdat de werking van de CAO daar veel beperkter is dan hier en omdat een mechanisme als de algemeen verbindend verklaring ontbreekt. Maar dat is het niet het enige. Het stelsel van de arbeidsverhoudingen zelf in die landen verschilt ook aanzienlijk van het onze: de relaties tussen de werkgevers- en werknemersorganisaties zijn er antagonistischer dan hier en de betrokken organisaties vertegenwoordigen alleen hun eigen leden, niet de ongeorganiseerden. Veranderingen in ledenaantallen en -samenstelling drukken zich daardoor onmiddellijk uit in de gelding van de gemaakte afspraken en dus in het nut van het maken van afspraken überhaupt. Het zijn die verschillen binnen het systeem van arbeidsverhoudingen die om een verklaring vragen (vgl. Kochan et al, 1986; Beaumont, 1995).
3. Arbeidsverhoudingen: theoretische aspecten We behandelen hieronder de twee bepalende onderdelen van elk stelsel: de actoren (spelers) en de regels bij het tot stand komen van transacties (spelregels). 3.a.1 spelers: rationele keuzen De eerste voorwaarde voor de bestaansmogelijkheid van ons systeem is dat er actoren zijn die willen deelnemen. De vraag is waarom actoren participeren,
114 zeker als ze daarmee een deel van hun handelingsvrijheid op het spel zetten. Die vraag is des te klemmender naarmate de actoren meer namens anderen optreden, inclusief de in Nederland niet ongebruikelijke situatie dat die anderen daar helemaal niet om gevraagd hebben. In deze gevallen is de vraag naar participatie tevens de vraag naar de redenen waarom de niet-direct belanghebbenden van protest en verzet afzien. Vaak lijkt het rationeel je niet te organiseren. We kennen allemaal de leuzen dat eendracht macht maakt, dat twee meer kunnen dan één, enz. De voordelen van collectief gedrag zijn inderdaad onmiskenbaar. Echter, een collectief 'handelt' niet want alleen individuen handelen. Dat, per slot, hebben we allemaal wel van Max Weber opgestoken (Weber, 1921). Een collectief kan slechts namens individuen spreken en in beweging komen zolang de individuen dat toelaten, hetzij expliciet (er wordt gestemd), hetzij feitelijk (de individuen stemmen niet met de voeten, d.w.z. ze vertrekken niet uit het collectief). De draagkracht van het collectief gaat niet verder dan de al dan niet stilzwijgende instemming van de betrokken individuen. Nu zijn er uitstekende en rationele redenen te over om de voordelen van het collectief toe te geven en er toch niet in te willen participeren (Bader, 1991). De sociologie is de laatste twee decennia in het bijzonder op dit punt sterk beïnvloed door de micro-economie. Het leerstuk waar het om gaat in dit verband heet 'rationele keuze' (Schweers Cook en Levi, 1990). Omgekeerd keynesianisme, zou je het ook kunnen noemen. Het keynesianisme bewees de collectief irrationele effecten van individueel rationele handelingen (bijvoorbeeld: het is individueel rationeel om te sparen, maar als iedereen dat doet dreigt een tekort aan consumptieve uitgaven die op hun beurt de werkgelegenheid bedreigen met als gevolg dat het nationaal inkomen daalt en daarmee de mogelijkheid van het sparen als zodanig). De verdedigers van het leerstuk van de 'rationele keuze' willen daarentegen de individueel irrationele effecten bewijzen van collectieve belangen (het is mooi dat de collectiviteit de misdaad bestrijdt, belastingen int, scholen en ziekenhuizen inricht, voor een infrastructuur zorgt, maar waarom zou ikzelf bijdragen als de pakkans gering is, ik slechts een enkeling ben in de massa, enz?). Waarom zou je je organiseren? Dat is de vraag die sinds Olson’s klassieker over 'The logic of collective action' (1971, vgl. ook Crouch, 1982) niet meer van de agenda is verdwenen. Inderdaad, waarom? Twee condities worden hier meestal aangehaald. Als de voordelen van een organisatie ook ten goede komen aan degenen die geen lid zijn van een organisatie ben je goedkoper uit als je gewoon afwacht wat er uit de bus rolt. Niet organiseren dus. In Nederland, met de werknemersbrede werking van CAO's waarbij het lidmaatschap van een vakbond geen rol speelt als het gaat om het voordeel van een afgesproken regeling, is dat geen onbelangrijke overweging. Ten tweede
Hoofdstuk 6
115
is de regel dat als je eigen bijdrage aan het resultaat van organisatie heel klein is (je hoort toch maar bij het voetvolk, of de club is zo groot dat elke individuele bijdrage in het niet valt, of je kunt geen echte inschatting maken van het belang van je eigen bijdrage) je het net zo goed kunt laten. Wat is je bijdrage aan een organisatie met een miljoen leden zoals de FNV? Wat is je kans op het uitoefenen van invloed in een club als de vakbond met een ingewikkelde en getrapte besluitvormingsstructuur? Wat gebeurt er met je stem en je invloed als je niet echt greep hebt op het proces waarin vele individuele eisen worden geaggregeerd en omgezet in een pakket van eisen en wensen voor het CAO-overleg? Alweer: niet organiseren lijkt logischer dan wel organiseren. Op z'n minst bespaar je je een boel tijd, moeite en, niet te vergeten, geld. En verder moet je nog rekening houden met het feit dat als je met anderen afspraken maakt, je vertrouwen moet kunnen hebben in de anderen. Dat geldt zowel voor je eigen organisatie (doe ik alleen wat of hoe zit dat?) als voor afspraken tussen organisaties (hoe weet ik dat de ander zich wel net zoveel inspant om tot redelijke afspraken te komen en hoe weet ik dat de ander geen misbruik zal maken van mijn vertrouwen? Vgl. Gambetta, 1988). Kortom, als je kosten moet maken, als je geen zicht hebt op je eigen bijdrage behalve dat de bijdrage vrijwel wegvalt in het geheel, als je niet weet of de ander wat bijdraagt, als je niet weet of anderen loyaal zijn aan de afspraak en als je weet dat ook derden van het resultaat meegenieten: wie zou zich dan nog organiseren? Voeg daar nog bij dat in een groot aantal situaties kosten en baten onzeker zijn (de kosten kunnen hoger uitvallen, de baten kunnen tegenvallen) en je bent in staat te voorspellen dat op rationele gronden niemand zal toetreden tot grote verbanden waar diffuse afspraken worden gemaakt die lastig zijn te implementeren en te bewaken. Het laatste, uiteraard, gaat over ons systeem van arbeidsverhoudingen. Toch bestaat het systeem. Als we naïviteit even uitschakelen, dan kun je denken aan traditie en gewoonte, aan solidariteit en burgerzin, en aan affectieve redenen om je te organiseren. De voorspelling zou dan luiden dat het feit dat sommigen zich wel organiseren verklaard wordt door de gewoonte (iedereen in ons bedrijf of onze buurt doet het), door traditie (in dit beroep is organiseren deel van de beroepscode), door solidariteit (ik laat m'n collega's er niet alleen voor opdraaien), door burgerzin (iedereen moet wat voor de goede zaak overhebben) en/of door affectie (ik vind het leuk gezamenlijk met anderen iets te ondernemen). Het ligt voor de hand dat niet ieder zich hierdoor zal laten leiden en zo kan aannemelijk worden gemaakt dat de één het wel doet en de ander niet. Zelfs als organiseren dus tegen het eigen belang ingaat komt het voor dat de organisatie toch blijft voortbestaan (Mansbridge, 1990). Zo is er een op het oog aardige werkverdeling tussen economen (die de keus rationeel verklaren) en sociologen (die ons uitleggen dat mensen toch
116 nooit echt kiezen, ingepakt als ze zijn door tradities, gewoontes and all that). Economen, met andere woorden, veronderstellen mensen zonder geschiedenis die elke keer opnieuw alleen vooruit kijken, niet om zich heen en evenmin achterom. Sociologen en andere sociale wetenschappers daarentegen geven mensen onmiddellijk een verleden mee en een milieu en bekijken de toekomst tegen die achtergronden. Het zijn precies deze achtergronden die door economen niet zozeer worden ontkend als wel worden ontkracht: in de economenopvatting is de straf op het doen van niet-rationele keuzen uiteindelijk de ondergang omdat je wordt voorbijgestreefd door andere actoren die minder gebonden zijn door herkomst en milieu of daar eenvoudigweg instrumenteler mee omgaan. Je bent rationeel uit lijfsbehoud (zie: Elster, 1983) is één lezing die hier uit voortvloeit. Je bent rationeel om een terugval te voorkomen: handel je niet rationeel dan heb je feitelijk geen keuze, handel je rationeel dan heb je slechts één keuze. De vraag is wel wat het verschil tussen geen keuze en één keuze nu eigenlijk weergeeft (Hirschman, 1970). Afgezien hiervan: is het type keuze waar economen en sommige sociologen zo op hameren wel realiseerbaar? Wat zijn de algemene psychologische voorwaarden waaraan actoren moeten voldoen om te kunnen kiezen zoals de econoom voorschrijft? Die voorwaarden zijn niet gering. In de eerste plaats moet je weten wat je wilt en omdat we vaak een heleboel dingen tegelijk willen (soms dingen van tegenstrijdige aard zoals elke roker weet die zowel wel als niet wil roken; vgl. Schelling, 1984) moet je ook een prioriteitenschema hebben en de kennis en middelen om te weten of realisatie van de ene preferentie de andere blokkeert, helpt of er niets mee te maken heeft. Gesteld dat je dat al voor elkaar weet te krijgen, dan moet je vervolgens de informatie verzamelen om datgene wat zich aanbiedt te kunnen toetsen op de overeenstemming met je preferenties (als je een mooie weergave van je klassieke collectie muziek wilt heb je nog niet de juiste geluidsapparatuur gevonden). En dat geldt niet alleen voor elk afzonderlijk aanbod, maar voor het totaal van alle aanbiedingen omdat je anders de kans loopt afgescheept te worden (jezelf af te schepen) met iets wat er mee door kan maar niet optimaal is. Een rij psychologen (voorop Nobelprijswinnaar economie Herbert Simon) heeft aangetoond dat actoren principieel niet aan deze eisen kunnen voldoen. Vaak kennen we onze preferenties niet - en zeker niet vooraf -, we kunnen ze niet goed ordenen en onderling relateren, we kunnen de enorme hoeveel gegevens die ons met toenemend lawaai onder de neus wordt gewreven lang niet altijd tot informatie verwerken -en in onzekere situaties vaak niet eens verzamelen want wanneer weet je dat je bent waar je wilt wezen? - en onze capaciteit noch ons tijdsbudget staan toe om alle aanbiedingen (alternatieven) door te nemen voor we tot een keuze besluiten. Kortom: mensen mogen dan wel 'intendedly' rationeel zijn maar dan hooguit 'limitedly so' ('bounded
Hoofdstuk 6
117
rationality') en hoezeer ze ook streven naar een 'optimal' keuze, meestal komen ze niet verder dan een 'satisficing' keuze ('satisficing choice'; alle engelstalige termen zijn in dit kader ontleend aan Herbert Simon, 1969, 1976, 1983). De wereld is in de visie van deze cognitieve psychologen te complex om tot optimale en eenduidige beslissingen te komen. Feitelijk sluiten we allemaal de complexiteit kort; het gros van onze beslissingen nemen we op routine en meestal kiezen we het eerste wat redelijk lijkt, zonder uitputtend te zoeken naar het optimale. In de routines en de criteria van wat als redelijk geldt, kunnen we uiteraard veel terugvinden van hetgeen de sociologen, antropologen en historici als cultuur en traditie, milieu en herkomst hebben ontleed. Er is echter nog iets aan de hand. De basisproblematiek van de cognitieve psychologie heeft twee dimensies: hiërarchie en informatie, respectievelijk leidend tot een beslissings- en uitvoeringsstructuur en tot een keuzestrategie. Hiërarchie en informatie zijn een soort siamese tweeling: je hebt informatie nodig om je preferenties door te werken, te ordenen en te relateren, je hebt hiërarchie nodig om te kiezen uit alle mogelijkheden en die keuze ook vast te leggen en door te zetten. Hiërarchie en informatie staan bovendien arbeidsdeling (specialisatie) en coördinatie van activiteiten toe, zodanig dat deze optimaal kunnen worden afgestemd op de situatie waarin je je activiteiten verricht. Hiërarchie, informatie, specialisatie en coördinatie: die vier samen komen aardig in de buurt van een omschrijving van een organisatie, of algemener een samenwerkingsverband. De voordelen van organisatie zijn immers dat organisaties de begrensde rationaliteit van de individuele actor kunnen overstijgen (de grenzen verleggen door de informatielast over meerdere individuen te spreiden en de informatielast te specialiseren naar diverse deskundigheidsgebieden), terwijl de hiërarchie coördinatie (inclusief het vaststellen van prioriteiten) van de keuzemogelijkheden mogelijk maakt. Organisatie en samenwerking, kortom, zijn het middel bij uitstek om de overweldigende complexiteit van de wereld te reduceren (je kiest een strategie) en in begaanbare paden (je modelleert een op de strategie geënte structuur) te leiden. We doen dat allemaal en we doen dat allemaal dagelijks: het afgaan op deskundigen ('de vakbond weet heus wel waar ze het over heeft') en het je laten vertegenwoordigen door deskundigen ('mijn belangen zijn bij de vakbond in goede handen'). Maar waar het, ook na deze excursie, nog steeds op neerkomt is dat niet-organiseren vaak rationeler is dan wel-organiseren. Zijn er echter misschien ook rationele factoren om je te organiseren, of algemener, te komen tot afspraken en samenwerking? We weten inmiddels - gevoed door inzichten uit de cognitieve psychologie - dat het bijzonder nuttig kan zijn je te organiseren. Maar daar staat tegenover dat lang niet alles wat nuttig is ook
118 werkelijkheid kan worden: dat was immers de inzet van de economen. De vraag keert dus terug: zijn er ook rationele redenen om aan te geven dat organisatie niet alleen mogelijkheden biedt die individuele actoren niet bezitten maar dat die mogelijkheden ook realiseerbaar en houdbaar zijn? Die redenen zijn er. Deels hebben ze te maken met het soort transactie (complexiteit en onzekerheid volgens de regel dat hoe complexer en onzekerder de situatie hoe onwaarschijnlijker de realisatie van de transactie tenzij deze nadelen worden gecompenseerd dan wel geneutraliseerd). Deels hebben ze te maken met het perspectief van de betrokken actoren zelf: met de duur van de contacten en het vertrouwen van actoren in elkaar. 3.a.2 Duur en vertrouwen De gemiddelde duur van een baan strekt zich uit over jaren. Zelfs in een land als de VS, met haar reputatie van vele en snelle baanwisselingen, bedraagt de gemiddelde lengte van een baan nog altijd tussen 6 à 7 jaar. In Japan ligt dat een stuk hoger. In Nederland, ondanks de explosie in het aantal kortlopende contracten, is het gemiddelde ook hoger dan in de VS. We wezen er hierboven al op dat de lange baan de gewone baan is en de korte de uitzondering. Je ziet dat ook aan de contractvorm: de arbeidsovereenkomst voor onbepaalde duur komt het meest voor. Werknemers die het een aantal jaren bij een werkgever uithouden hebben zelden vooraf een precies eindpunt van de relatie in het hoofd. Dat geldt ook voor de werkgever. Eerder zou je kunnen zeggen dat werkgever en werknemer vanuit de veronderstelling werken dat het aantal keren dat zij elkaar zullen tegenkomen, dat dus het aantal spelen waar het in hun relatie om gaat, oneindig is. Dit is een belangrijk gegeven want er vloeit uit voort dat voor de dagelijkse contacten tussen werkgever en werknemer het tijdstip en het feit van het ophouden van hun overeenkomst (en alles houdt natuurlijk ooit op) geen rol speelt. De nogal eens gemaakte vergelijking van een arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur met een huwelijk (Stinchcombe, 1986) is onder meer hierop gebaseerd. Beide relaties voltrekken zich alsof het einde van de relatie geen rol speelt in de relatie zelf. Dat een en ander lang niet altijd accuraat is, achteraf dus wordt geloochend, schakelt het 'alsof' niet uit. Je zou soms eerder het omgekeerde vermoeden. Voor de mogelijkheid van samenwerking tussen spelers die elk afzonderlijk vanuit een welbegrepen eigenbelang handelen, is een en ander beslissend. We hebben nu immers twee soorten casussen. De eerste soort gaat over arbeidsrelaties waarbij de eindigheid van elke relatie de kwaliteit ervan niet beïnvloedt, de tweede soort betreft relaties waarbij dat wel het geval is. De eerste soort leidt tot een combinatie van samenwerking en eigenbelang, de
Hoofdstuk 6
119
tweede tot opportunisme en korte-termijn strategisch handelen waarbij de winst van de één gelijk staat aan het verlies van de ander. In het laatste geval, met andere woorden, overwint het eigenbelang op kosten van de samenwerking, in het eerste geval kunnen ze uitstekend samengaan. Samenwerking kan slechts bestaan onder de voorwaarde dat niet elk spel dat wordt gespeeld, wordt bekeken alsof het het laatste spel zou kunnen zijn. Het tegendeel van samenwerking is daarom niet 'eigenbelang'. Het tegendeel is 'opportunisme', en dat is iets heel anders. Zolang de spelers in de arbeidsrelatie er mee rekenen dat de relatie zelf niet ter discussie staat is samenwerking niet alleen mogelijk maar zelfs waarschijnlijk, en bovendien profijtelijk voor de spelers. Het spreekwoord 'wie goed doet, goed ontmoet' is correct in relaties waarbinnen de eindigheid ervan geen praktisch effect heeft. Een serie experimenten waarin dit 'alsof' is getoetst bevestigden de redenering en de uitkomsten: samenwerking en eigenbelang kunnen best worden gecombineerd èn de resultaten van samenwerking zijn positiever dan van opportunisme (Axelrod, 1984). De vertaling naar arbeidsverhoudingen is niet moeilijk. Samenwerking faciliteert transacties, zowel de nu bestaande als de toekomstige. Je hoeft niet op elk ogenblik alles tot in de details vast te leggen en te controleren. Dat bespaart tijd, moeite en kosten. Je bent niet gehouden vooraf alle eventualiteiten op te sommen en er voorzieningen voor te creëren. Dat kun je al doende regelen, al naar gelang het nodig is. Samenwerking, met andere woorden, verschaft je veel meer flexibiliteit dan opportunisme. Deze medaille heeft een keerzijde. In arbeidsmarktonderzoek is gebleken dat werknemers erg gevoelig zijn voor de reputatie van een werkgever. Reputatie staat hier eenvoudigweg voor de àfwezigheid van opportunisme en de áánwezigheid van de mogelijkheid van samenwerking in de zojuist omschreven betekenis. Werknemers zijn dus, zolang er althans wat te kiezen is, selectief in hun keuze van een werkgever. (Arbeidsverhoudingen, overigens, kunnen het informatieprobleem van de selectie vereenvoudigen: als je bijvoorbeeld weet dat een werkgever niet moeilijk doet over een CAO heb je een goede indicatie voor de rest van de behandeling die je van die werkgever mag verwachten). Dat geldt ook omgekeerd. Werkgevers van hun kant screenen werknemers op indicaties van betrouwbaarheid en voorspelbaarheid. Neemt de werkgever aan dat de werknemer wel eens snel zou kunnen opstappen dan geldt een aanbod van werk hooguit voor een tijdelijke baantje waar de continuïteit van het bedrijf niet van af zal hangen, waar weinig inwerktijd bij komt kijken, geen opleiding aan vast zit enz. De screening is nogal eens gebaseerd op vooroordeel of op de nette pendant ervan, de statistiek. Vandaar de werknemersklachten over statistische discriminatie: ook al is het waar dat bijvoorbeeld jongeren minder bedrijfsgebonden zijn dan ouderen dan gaat dat uiteraard lang niet altijd op voor de individuele jongere.
120 Wederzijdse selectie is blijkbaar de voorwaarde voor het tot stand komen voor een samenwerkingsverband in de vorm van een arbeidsrelatie. Werknemers zoeken werkgevers die goed zijn voor hun afspraken, werkgevers zoeken werknemers die niet van zins zijn het pand morgen weer te verlaten (ook al is het gras aan de andere kant van de heuvel altijd groener). In het spel is kennelijk niet iedereen welkom; er zijn spelers en er zijn aanmeldingen die niet meetellen, insiders en outsiders zoals arbeidsmarktonderzoekers dat noemen. En let wel: de selectie vindt niet plaats nadat je hebt kunnen bewijzen wat je waard bent, de selectie is vooraf. Sommigen krijgen de kans niet zich te bewijzen, anderen hoeven zich niet eens bovenmatig in te spannen om toegelaten te worden. De meeste vacatures, bijvoorbeeld, gaan naar de mensen die al een baan hebben, die van de ene baan naar een volgende gaan. Nieuwkomers hebben het nakijken. De stelling dat de beste voorspeller voor het krijgen van een baan het reeds hebben van een baan is (Stinchcombe, 1990) heeft inderdaad een keerzijde: de kans op werkloosheid is het grootst als je al werkloos bent. De vraag is nu: waarom leggen de outsiders zich neer bij de spelregels van de insiders, dat wil zeggen bij dezelfde spelregels die hen op achterstand hebben gezet? Waarom tekenen ze geen protest aan? De voordelen van samenwerking gaan naar werkgevers en werknemers. Ze gaan niet naar alle werknemers en evenmin naar alle werkgevers, om de eenvoudige reden dat 'duur' in veel situaties ofwel niet noodzakelijk is ofwel niet mogelijk. Niet noodzakelijk: er zijn legio eenmalige contacten en contracten en zolang we aan onze veronderstelling vasthouden van actoren die vanuit eigenbelang handelen ligt in zulke gevallen samenwerking niet voor het oprapen. De regel is hier dat hoe korter de contractduur en hoe lager de verwachting dat partijen elkaar naderhand niet nogmaals zullen nodig hebben, hoe groter de kans op opportunisme is. Niet mogelijk: dit is het interessantere en eigenlijk ook veel waarschijnlijker geval. Het komt vaak voor dat je iemand slechts sporadisch nodig hebt, en bovendien op tijdstippen die je niet kunt voorspellen. Zoiets als de loodgieter: af en toe nodig, en dan ook dringend, zonder dat je van te voren weet wanneer. Dezelfde urgentie en hetzelfde probleem spelen voor de loodgieter als werkgever. Af en toe rinkelt de telefoon te vaak en heeft ze hulp nodig. Omdat het slechts 'af en toe' is hoort een reguliere arbeidsovereenkomst niet tot de mogelijkheden. Dat neemt de noodzaak van het een beroep kunnen doen op betrouwbare en stipte hulpkrachten, van niet-opportunistische hulp, uiteraard niet weg. Bijgevolg moet de loodgieter-werkgever ook goed zijn voor haar afspraken met de werknemers. Elkaar per transactie het vel over de oren halen is onder deze omstandigheden geen echte aanbeveling. Het mag dan wel zo zijn dat de loodgieter geen reguliere arbeidsovereenkomst kan aanbieden maar iets wat er op lijkt en er eventueel in over kan gaan is op z'n minst geboden. Het zal,
Hoofdstuk 6
121
voor de betrokken hulpkrachten, misschien minder dan een gewone arbeidsovereenkomst van onbepaalde duur zijn, maar het moet wel minder van hetzelfde zijn. Een werkgever kan het zich in al deze situaties niet permitteren de ene keer fair te zijn en de andere keer onbetrouwbaar. En hetzelfde geldt voor de werknemer. Consistentie in gedrag is ook hier onontbeerlijk. Consistentie heeft per transactie zijn prijs. Over het geheel van alle mogelijke transacties gemeten zijn de opbrengsten echter groter dan de kosten en dat werkt door in elke transactie afzonderlijk (Frank, 1988). Outsiders zijn, met andere woorden, niet het tegendeel van insiders. Outsiders zijn nog-geeninsiders (Solow, 1990). Het typische geval is dat van de ‘duur’, hoe onregelmatig en onvoorspelbaar ‘duur’ in de tijd ook mag uitpakken. Het telkens eenmalige contract is de uitzondering, eerder dan de regel. De inzet is steeds dezelfde: geen enkel spel, geen enkele transactie (ongeacht de inhoud), wordt voor een tweede keer gespeeld als de spelers elkaar fundamenteel wantrouwen. Als je denkt dat elk spel het laatste kan zijn, kom je nooit verder dan de eerste ronde. Nu wat algemener. Een groot aantal instituties die wij kennen (die door economen meestal elementair worden miskend als 'marktimperfecties') geven inhoud aan dat vertrouwen. Denk maar aan diploma's, certificaten, beroepscode's, garanties, getuigschriften, referenties (vgl. Luhmann, 1988). De meesten van ons ontlenen ons vertrouwen dus niet aan directe persoonlijke bekendheid met bijvoorbeeld huisartsen maar aan het vertrouwen in de medische stand. Medici oefenen een beschermd beroep uit. Geheel tegengesteld aan elk economisch dogma is dat echter geen belemmering voor transacties maar eerder het omgekeerde: het faciliteert transacties omdat het de vrager van diensten het vertrouwen geeft in de kwaliteit van de dienstverlener (Arrow, 1970). Dit kun je veralgemenen: in alle situaties waarin de vrager van goederen en diensten geen volledig inzicht heeft in de kwaliteit van het aanbod zijn vormen van geïnstitutionaliseerd vertrouwen noodzakelijk om transacties mogelijk te maken. Met een omweg zijn we uitgekomen bij het verschijnsel dat in de sociologie altijd al centraal stond: institutionalisering. Instituties zijn geen substituut voor marktprocessen; dat wordt er hooguit van gemaakt door onderzoekers die menen dat institutionalisering slechts bestaansrecht heeft als markten 'falen'. Er nog even van af gezien dat in dat geval 'markt' en 'falen' ongeveer synoniem zijn, is het van belang op te merken dat instituties veel beter kunnen worden omschreven als de vormen of patronen van regelmatig optredende marktprocessen (vgl. Edwards, 1993; Streeck, 1992). Markten 'en' dan wel 'of' instituties is daarom een verwarrende benaming voor ons onderwerp. Het grootste deel van de markten die wij kennen, is altijd al geïnstitutionaliseerd. Slechts de mate waarin verschilt.
122
3.b. spelregels en transacties We hebben in het bovenstaande al diverse toespelingen gemaakt op de aard van het spel, c.q. de inhoud van de transacties. Niettemin, de spelers waren tot dusver belangrijker dan het spel. We hebben gezien dat, zodra de spelers kunnen aannemen dat ze elkaar niet eenmalig en ad hoc zullen tegenkomen, ze de nodige aanleiding hebben om uit welbegrepen eigenbelang samenwerking boven opportunisme te verkiezen. Dat gaat op, zoals we zagen, voor eenvoudige en complexe transacties, voor voorspelbare en voor onvoorspelbare, voor zekere en voor onzekere. Wel kun je zeggen dat naarmate de transacties eenvoudiger, voorspelbaarder en zekerder zijn je ze gemakkelijker kunt formaliseren en standaardiseren. Het is een open deur dat niets ooit helemaal zeker is, en markttransacties al helemaal niet. Je moet dus een manier vinden om met onzekerheid om te gaan, al was het maar omdat een te grote onzekerheid verlammend werkt. Het is bijvoorbeeld vooraf altijd onzeker of je verlies of winst zult maken. En zit je in een situatie waarin de uitslag van winst of verlies beslissend is voor al je verdere kansen, dan kan dat onzekere vooruitzicht benauwend zijn. Meestal proberen we ons te informeren, om zodoende meer zicht te krijgen op de waarschijnlijkheid dat we winst dan wel verlies zullen boeken (of: een baan zullen krijgen of niet). We gaan dan letten op wat onze concurrenten doen en hoe ze het doen en koppelen die informatie aan het succes dat we aan hen toeschrijven. Zo kun je uiteindelijk ook voor jezelf een koers (een strategie) uitzetten die je - zonder ooit zekerheden te genereren - met enige waarschijnlijkheid de meest succesrijke acht. Je zet onzekerheid in risico om, of probeert dat althans. Op het weerbericht dat het kan vriezen en dooien valt geen plan te trekken, maar met het weerbericht dat er morgen met grote waarschijnlijkheid rond het middaguur een stortbui zal vallen, kun je al wat beter uit de voeten. De cruciale moeilijkheid is hier zowel de volledigheid als de betrouwbaarheid van de informatie. Hoe weet je dat de informatie die je aan je concurrenten ontleent correct is, geen ruis bevat, niet opzettelijk gemanipuleerd wordt, de relevante accenten betreft, en de kern van de zaak weergeeft? Als het gaat om informatie die vrij toegankelijk is, en geen kosten met zich meebrengt bij het verkrijgen en controleren op juistheid en volledigheid, dan is er geen probleem. Maar dat type informatie is, laten we het voorzichtig formuleren, zeldzaam. En ze komt al helemaal niet voor als de informatie gaat over gebeurtenissen die zich pas over verloop van tijd zullen voordoen, en dan ongetwijfeld op hun beurt onvoorziene gevolgen met zich mee zullen brengen, enz.
Hoofdstuk 6
123
Organisatie en samenwerkingsverbanden zijn geschikt om aan dit type informatieperikelen het hoofd te bieden. We zullen de argumenten daaromtrent niet herhalen. Wel de regel: willen transacties tot stand kunnen komen in onzekere situaties dan is samenwerking - en dus de aanwezigheid van spelregels - geboden. Bij arbeidsrelaties of -transacties nu gaat het altijd om afspraken voor de toekomst, om afspraken die je maakt hoewel je weet dat je werkt met een aantal onbekenden. We hebben in par. 2 van dit hoofdstuk gezien dat dit aantal, in het bijzonder ten gevolge van de ontwikkelingen aan de inputkant van het systeem van arbeidsverhoudingen, de laatste twee decennia alleen maar groter is geworden. De informatiebehoefte neemt dus toe, terwijl het tegelijkertijd onduidelijker wordt wat nog correcte en betrouwbare oriëntatieen referentiepunten zijn. Je bent minder in staat om vooraf aan te geven wat je gaat doen als situatie X of Y optreedt omdat je niet weet of en hoe deze situaties zich zullen voordoen. Dat hoeft niet te betekenen dat je geen afspraken meer kunt maken. Het betekent dat afspraken, als ze al gemaakt worden, meer en meer een 'raam'-karakter zullen krijgen waarbinnen de intentie er gezamenlijk uit te komen ('integratieve arbeidsverhoudingen') zwaarder weegt dan de schijnbaar uitputtende specificatie vooraf van de kwesties waarop de afspraken betrekking zullen hebben ('distributieve arbeidsverhoudingen'). Vroeger of later moeten ook integratieve afspraken worden geconcretiseerd. De situatie die je nu nog niet kunt voorzien zal eens optreden en dan moet er gehandeld worden. De concretisering kan echter het best gebeuren op de plaats waar de situatie zich feitelijk voordoet. Dat kan heel goed een andere plaats zijn als waar de oorspronkelijke afspraken zijn gemaakt. Binnen het raamwerk van de oorspronkelijke afspraken (bijvoorbeeld een intentieverklaring of een inspanningsverplichting, overeengekomen op het niveau van de Stichting van de Arbeid) laat men de problemen die moeten worden opgelost over aan de plek waar met die problemen ook feitelijk iets gedaan kan worden. Die plek bevindt zich meer wel dan niet op het niveau van de arbeidsorganisatie, 'lager' dus dan het niveau waarop de oorspronkelijke afspraak werd gemaakt. 'Vereiste variëteit' (requisite variety) noemen systeemtheoretici dat: de aanpassingen in je systeem laat je terechtkomen bij de plek waar ze adequaat afgehandeld kunnen worden. Er is dus niet één plek (de directiekamer, de officiële onderhandelingsronde, het 'hoogste niveau') waar alle aanpassingen worden waargenomen, gesorteerd en toegewezen aan de rest van het systeem. Alleen al de gegroeide complexiteit in de omgeving van het systeem (bij ons met name aan de inputkant) maakt dat tot een bij voorbaat tot mislukken gedoemde opgave. Je creëert juist flexibiliteit in het systeem door het systeem op veel meer punten of niveaus dan alleen de top open te stellen. Je kunt je wel een soort werkverdeling voorstellen tussen de niveaus. De 'top' maakt afspraken over spelregels voor toekomstige en altijd min of meer
124 onbekende gebeurtenissen, de niveaus onder de top stellen spelregels op over wat er moet gebeuren als de toekomst van morgen in de dag van vandaag moet worden teruggenomen. Het systeem creëert geen schijnzekerheden als de onzekerheid zelf niet kan worden uitgebannen. Wat het systeem 'presteert' is het vinden van wegen om met de gegroeide onzekerheid om te gaan, steeds op die plekken waar dat het meest effectief kan. Op die manier faciliteert het systeem inderdaad transacties die anders niet tot stand waren gekomen (Sabel, 1994). Integratieve arbeidsverhoudingen en een gedeeltelijke verschuiving van het zwaartepunt van de arbeidsverhoudingen naar 'lagere' niveaus in het systeem zijn bijgevolg een logisch koppel. Als je vooraf niet weet wat je te wachten staat moet je voorkomen jezelf en de andere spelers in een patstelling te manoeuvreren. Aan de andere kant kun je ook niet op de oude voet verder (het vooraf tamelijk gedetailleerd vastleggen van hoe de verdeling van het te produceren surplus, de 'koek', eruit gaat zien: distributieve arbeidsverhoudingen). Je doorbreekt de patstelling alleen door de verdeling van de toekomstige maar ongewisse welvaart te integreren met de productie ervan en de precieze modaliteiten van de verdeling mede afhankelijk te stellen van de per organisatie verschillende manier van produceren en werken. Dat gebeurt overigens in nogal wat verschillende varianten (uiteenlopend van premies en bonussen, via resultaatafhankelijke beloning, tot en met financiële participatie van werknemers in de organisatie waar ze werken). Welke de gekozen variant ook is, steeds staat voorop dat in het systeem ruimte wordt ingebouwd om de onzekerheden daar te lijf te gaan, waar er het beste zicht op bestaat. Onzekerheid heeft niet als gevolg dat het systeem verdwijnt of wordt afgeschaft (door het aan de 'markt' over te laten bijvoorbeeld); onzekerheid heeft als gevolg dat de eisen aan de flexibiliteit van en in het systeem hoger worden. Of het systeem daar aan voldoet is een tweede. In landen zoals Nederland, met een jarenlang gegroeide traditie van overleg over spelregels (en van overleg over spelregels voor weer andere spelregels) zijn de kansen voor effectieve systeemaanpassingen allerminst afwezig. We hebben verder kunnen constateren dat het Nederlandse stelsel van arbeidsverhoudingen ook in het tamelijk turbulente recente verleden tamelijk stabiel is gebleken. In landen zonder een vergelijkbare traditie (zoals de VS en Engeland) zijn die kansen veel kleiner. Maar ook in Nederland wordt het stelsel bedreigd. Dat ligt met name aan de positie van de overheid. De overheid heeft in het na-oorlogse Nederland lange tijd (de eerste vijfentwintig naoorlogse jaren in het bijzonder) een centrale plek bezet in de arbeidsverhoudingen. Daarna is de overheid teruggekomen op haar initiërende en voorschrijvende rol. In het bijzonder sinds de jaren tachtig nemen we een overheid waar die steeds sterker 'faciliterend' wordt: de overheid spoort de sociale partners aan en dreigt slechts het heft in handen te nemen als de sociale partners het laten afweten. Die rol staat heden ten dage ter discussie,
Hoofdstuk 6
125
zonder dat duidelijk is welke plek de overheid zich voor de toekomst heeft toegedacht. Uiteraard heeft de toekomst van de Europese Unie hiermee te maken, en zolang een 'sociaal Europa' een verkiezingsthema blijft dat net als de verdere democratisering van de EU altijd alleen geschikt wordt bevonden voor de volgende verkiezingen hoeven we ons daar niet rijk aan te rekenen. De consequentie is wel dat de overheid, in plaats van het onverzekerbare te verzekeren, zelf een onzekere factor is geworden, aan de inputkant van het stelsel èn in het stelsel als zodanig. De overheid reduceert geen onzekerheid, zij versterkt ze. Meer dan door kortlopende arbeidsrelaties, tijdelijke arbeid, numerieke flexibiliteit, uitbreiding van de markt, 'Europa', technologische ontwikkelingen en wat dies meer zij, wordt de continuïteit van de Nederlandse arbeidsverhoudingen op dit moment bedreigd door een onzekere overheid.
126
Bibliografie
127
Aarts, L. et al (1995): Het bedrijf van de verzorgingsstaat (Amsterdam/Meppel) Amelsvoort, P. van (1992): Het vergroten van de bestuurbaarheid van produktieorganisaties (Oss) Aoki, M. et al, eds. (1990): The firm as a nexus of treaties (London/Newbury Park/New Delhi) Arrow, K. (1970): Essays in the theory of risk-bearing (Amsterdam/London) Axelrod, R. (1984): The evolution of cooperation (New York) Bader, V. (1991): Kollektives Handeln (Opladen) Baecker, D. (1988): Risiko und Information in der Marktwirtschaft (Frankfurt am Main) Barnard, C. (1938): The functions of the executive (Cambridge, Mass.) Beaumont, P. (1995): The future of employment relations (London/Thousand Oaks/New Delhi) Becker, G. (1976): The economic approach to human behavior (Chicago) Bentlage, F. et al, (1989): Winst op eigen scholing (‘s-Gravenhage) Berg, A. van den (1995): Trade union growth and decline in the Netherlands (Amsterdam) Blaug, M. (1986): Economic History and the History of Economics (Brighton) Bolweg, J en J. Maenhout (1995): Full employability. In: L. Faase et al (red.): Nieuwe breukvlakken in het arbeidsbestel? (Utrecht) Boonstra, J. en M. Vink (1993): Strategieën voor personeelsvoorziening. In: A. Van Asch et al (red.): Personeelsvoorziening in een turbulente arbeidsmarkt (Utrecht) Braverman, H. (1974): Labor and Monopoly Capital (New York/London) Browne, J. et al (1988): Production management systems (Wokingham etc.) Buitendam, A. (1979): Personeelsafdelingen in de industrie (Groningen) Chandler, A. (1962): Strategy and structure (Cambridge, Mass./London) Chandler, A. (1977): The visible hand (Cambridge, Mass./London) Coase, R. (1937): The nature of the firm (reprint In: O. Williamson, S. Winter eds.: The nature of the firm , New York/Oxford, 1991) Cobbenhagen, J. et al (1994): Koplopers in bedrijfsvernieuwing. In: F. den Hertog, J. Ramondt red.: Competente vernieuwers, een proeve van het TAO-programma (Maastricht) Coleman, J. (1990): Foundations of social theory (Cambridge, Mass./London) Commons, J. (1924): Legal foundations of capitalism (Madison, Wisc.) Crouch, C. (1982): Trade unions, the logic of collective action (n.p. -Fontana) Dalen, H. van en A. Klamer (1996): Telgen van Tinbergen (n.p. -Balans) DCA (Dienst Collectieve Arbeidsvoorwaarden) (1990): DCA-Bevindingen 1989 (‘s Gravenhage) Dhondt, S. et al (1996): Innovatie en arbeid (‘s-Gravenhage) Donahue, W. (1989): The privatization decision (New York) Dunlop, J. (1958, revised ed. 1993): Industrial relations systems (Boston, Mass.) Elster, J. (1983): Explaining technical change (Cambridge etc.) Edwards, R. (1993): Rights at work (Washington D.C.) Feijter, de M. en K. Meulenbeld (1994): Risico-inventarisatie, een overzicht (Amsterdam)
128 Fishkin, J. (1992): The dialogue of justice (New Haven/London) Foucault, M. (1976): Histoire de la sexualité 1; la volonté de savoir (Paris) Frank, R. (1988): Passions within reason (New York/London) Fruytier, B. (1994): Organisatieverandering en het probleem van de Baron van Münchhausen (Delft) Fruytier, B. et al (1995): Mensen in onderzoek (Assen) Gambetta, D. ed. (1988): Trust (Oxford, UK/Cambridge, Mass.) Gaspersz, J. en M. Ott (1996): Management van employability (Assen) Gier, E. de, et al (1991): Gekantelde arbeidsverhoudingen (Alphen aan den Rijn) Grandori, A. (1987): Perspectives on organization theory (Cambridge, Mass.) Granovetter, M. (1985): Economic action and social structure; the problem of embeddedness. In: American Journal of Sociology, Vol. 91, nr. 3 Groot, W. (1991): Scholing, arbeidsmarkt en economische ontwikkeling (‘sGravenhage) Gustavsen, B. (1992): Dialogue and development (Assen/Maastricht/Stockholm) Haak, A. (1994): Dutch sociotechnical design in practice (Assen) Hackman, G. en J. Oldham (1980): Work Redesign (Reading, Mass. Etc.) Hamel, G. en M. Prahalad (1994): Competing for the future (Boston, Mass.) Have, K. ten (1993): Markt, organisatie en personeel in de industrie (Tilburg) Hayek, F. (1960): The constitution of liberty (London/Henley-on-Thames) Hechter, M. (1987): Principles of group solidarity (Berkeley and Los Angeles/London) Hermans, P. en R. Prins, red. (1993): Causaliteit en arbeidsongeschiktheid (Zoetermeer) Hirschman, A. (1970): Exit, voice, and loyalty (Cambridge, Mass./London) Hirschman, A. (1977): The passions and the interests (Princeton, NJ) Hirschman, A. (1986): Rival views of market society, and other recent essays (New York, etc.) Hirschman, A. (1991): The rhetoric of reaction (Cambridge, Mass./London) Huiskamp, M. (1995): Arbeidsverhoudingen en sociotechniek; een nieuwe benadering. In: F. Huijgen en F. Pot, red.: Verklaren en ontwerpen van produktieprocessen (Amsterdam) Huiskamp, R. (1996): Instituties en regulering van arbeidsrelaties; differentiatie en decentralisatie. In: Preadviezen over institutionele aspecten van de arbeidsmarkt (OSA-werkdocument W 139; ‘s-Gravenhage) Huiskamp, M. en P. Risseeuw (1989): Ondernemingsraad en arbeidsvoorwaarden (Amsterdam) In ‘t Veld, J. (1988): Analyse van organisatieproblemen (Leiden/Antwerpen) Jacobs, D. (1996): Het kennisoffensief (Alphen aan den Rijn/Diegem) Jong, P. de et al, red. (1995): Arbeid, recht en risico (Amsterdam) Karasek, R. en T. Theorell (1990): Healthy work (New York) Kirzner, I. (1992): The meaning of market process (London/New York) Klamer, A. (1990): Verzuilde dromen (Amsterdam) Klandermans, B. en J. Visser, red. (1995): De vakbeweging na de welvaartsstaat (Assen)
Bibliografie
129
Kleinknecht, A. et al (1997): Patronen en economische effecten van flexibiliteit in de nederlandse arbeidsverhoudingen (WRR Voorstudies en achtegronden, V 99, ‘sGravenhage) Kochan, T. et al (1986): The transformation of American industrial relations (New York) Kooten, G. van en J. Stolk (1992): Arbeidsverhoudingen in balans (Rotterdam/Woerden) Korver, T. (1990): The fictitious commodity (Westport, CT) Korver, T. (1995): Sociotechniek en loopbaan. In: F. Huijgen en F. Pot, red.: Verklaren en ontwerpen van produktieprocessen (Amsterdam) Korver, T. (1996): Standards and the development of an internal labor market. In: J.C. Spender, H. Kijne, eds. : Scientific management, Frederick Winslow Taylor’s gift to the world? (Boston/Dordrecht/London) Korver, T. (1997): Van concurrentie tot participatie, een vergelijking van moderne productieconcepten. In: Gids voor Personeelsmanagement, jaargang 76, nr. 10 Kuipers, H. en P. van Amelsvoort (1990): Slagvaardig organiseren; inleiding in de sociotechniek als integrale ontwerpleer (Deventer) Langedijk, M. (1998): Flexibel belonen, de keuze voor arbeidsvoorwaarden op maat (Assen) Levitt, T. (1960): Marketing Myopia. In: P. Kotler, K. Cox, eds.: Marketing management and strategy (Englewood Cliffs, NJ, 1988) Lowe, A. (1965): On economic knowledgde (New York) Luhmann, N. (1981): Organisation und Entscheidung. In: idem, Soziologische Aufklärung 3 (Opladen) Luhmann, N. (1988): Die Wirtschaft der Gesellschaft (Frankfurt a.M.) Mansbridge, J., ed. (1990): Beyond self-interest (Chicago/London) Marx, K. (1867): Das Kapital, Kritik der politischen Ökonomie (MEW 23, Berlin 1971) Mayes, D. en S. Soteri (1994): The right of dismissal and labour flexibility (OSAwerkdocument W 121, ‘s-Gravenhage) Meyer III, S. (1981): The five dollar day. Labor management and social control in the Ford Motor Company 1908-1921 (New York) Milgrom, P. en J. Roberts (1992): Economics, organization and management (Englewood Cliffs, NJ) Mill, J. Stuart (1848): Principles of political economy; books IV and V (reprint, Harmondsworth 1985) Mills, C. Wright (1959): The sociological imagination (New York) Mintzberg, H. (1983): Structure in fives (Englewood Cliffs, NJ) Morgan, G. (1986): Images of organization (Beverly Hills/Newbury Park/London/New Delhi) Nelson, D. (1980): Frederick W. Taylor and the rise of scientific management (Madison, Wisc.) Nelson, R. en S. Winter (1982): An evolutionary theory of economic change (Cambridge, Mass.)
130 Noble, D. (1978): Social Choice in Machine Design. In: Politics and Society, Vol. 8, 3-4, pp 313-347 Noble, D. (1979): America by design (New York) Olson, M. (1971): The logic of collective action (Cambridge, Mass./London) OSA (Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek) (1996): Soepel geregeld; instituties en efficiëntie van de arbeidsmarkt (OSA-rapport nr. 24, ‘sGravenhage) Peeters, M. (1995): Groepswerk in sociotechnisch perspectief (Delft) Perrow, C. (1972): Complex Organizations; a critical essay (New York) Pfeffer, J. (1994): Competitive advantage through people (Boston, Mass.) Poest Clement, P. van der en A. Boere (1994): Handboek Arbowet (‘s-Gravenhage) Polanyi, K. (1944): The great transformation (Boston) Pot, F. et al (1989): Functieverbetering en organisatie van de arbeid (DGA/ Min. SZW, rapport S 71, Voorburg) Reve, T (1990): The firm as a nexus of internal and external contracts. In: M. Aoki et al,eds., The firm as a nexus of treaties (London/Newbury Park/New Delhi) Reynaerts, W. (1986): De leer der arbeidsverhoudingen, een inleidend overzicht. In: W. Reynaerts en A. Nagelkerke: Arbeidsverhoudingen, theorie en praktijk; deel 1 (Leiden/Antwerpen) Riesewijk, B. En J. Warmerdam (1988): Het slagen en falen van automatiseringsprojecten (Nijmegen) Robbins, L. (1932): An essay on the nature and significance of economic science (London) Rose, M. (1988): Industrial behaviour (Harmondsworth) Sabel, C. (1994): Learning by monitoring; the institutions of economic development. In: N. Smelser en R. Swedberg, eds.: The handbook of economic sociology (Princeton, NJ/New York) Schelling, T. (1984): Choice and consequence; perspectives of an errant economist (Cambridge, Mass./London) Schweers Cook, K. en M. Levi, eds. (1990): The limits of rationality (Chicago/London) Sen, A. (1987): On ethics and economics (Oxford, UK/Cambridge, Mass.) Simon, H. (1951): A formal theory of the employment relation. In: idem, Models of man (New York/London/Sydney, 1957) Simon, H. (1957): Models of man, social and rational (New York/London/Sydney) Simon, H. (1969): The sciences of the artificial (Cambridge, Mass.) Simon, H. (1976): Administrative behavior (3e, uitgebreide, druk. New York/London) Simon, H. (1977): Models of discovery (Dordrecht/Boston/London) Simon, H. (1983): Reason in human affairs (Oxford, UK) Sitter, L. de (1981): Op weg naar nieuwe fabrieken en kantoren (Deventer) Sitter, L. de (1994): Synergetisch produceren (Assen) Sloep, M. (1996): Het primaat van een mannenbolwerk; emancipatie in caoonderhandelingen (rapport van de Emancipatieraad, adviesraad van de regering voor het emancipatiebeleid. ‘s-Gravenhage)
Bibliografie
131
Smith, A. (1776): An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations (reprint, London/Toronto/New York, 1975) Solow, R. (1990): The labor market as a social institution (Cambridge, Mass./Oxford, UK) Stinchcombe, A. (1986): Stratification and organization, selected papers (Cambridge) Stinchcombe, A. (1990): Information and organizations (Berkeley/Los Angeles/Oxford) Streeck, W. (1992): Social institutions and economic performance (London/Newbury Park/New Delhi) Swedberg, R. (1990): Economics and Sociology (Princeton, NJ) Taylor, F. W. (1903): Shop Management. Reprinted in: idem: Scientific Management (Westport, Conn.; 1972) Taylor, F.W. (1911): The principles of scientific management. Reprinted in: idem: Scientific Management (Westport, Conn.; 1972) Theeuwes, J. et al (1989): Recht en economie (Amsterdam, etc.) Thompson, G. et al, eds. (1991): Markets, hierarchies and networks; the coordination of social life (London/Newbury Park/New Delhi) Thompson, J. (1967): Organizations in Action (New York, etc.) Toren, J. van den (1996): Achter gesloten deuren? Cao-overleg in de jaren negentig (Amsterdam) Vaas, S. et al (1995): De WEBA-methode (4 delen; Alphen aan den Rijn/Zaventem) Vinke, H. (1997): Werknemerscompensatie bij beroepsgebonden schade (‘sGravenhage) Visser, J. (1995): Het profiel van de vakbeweging. In: B. Klandermans en J. Visser, red. : De vakbeweging na de welvaartsstaat (Assen) Vorstman, H. (1991): Produktmarktbeleid en kwaliteit (Alphen aan den Rijn/’sGravenhage) Watson, T. (1987): Sociology, work and industry (London/New York) Weber, M. (1904): Die “Objektivität” sozialwissenschaftlicher und sozialpolitischer Erkenntnis. In: idem: Gesammelte Aufsätze zur Wissenschaftslehre (Tübingen, 1973) Weber, M. (1921): Wirtschaft und Gesellschaft (5e druk, Tübingen, 1972) Weick, K. (1969): The social psychology of organizing (Reading, Mass., etc.) Williamson, O. (1975): Markets and hierarchies; analysis and antitrust implications (New York/London) Williamson, O. (1985): The economic institutions of capitalism (New York/London) Williamson, O. (1991): The logic of economic organization. In: O. Williamson en S. Winter, eds.: The nature of the firm (New York/Oxford) Wilthagen, A. (1993): Het overheidstoezicht op de arbeidsomstandigheden (Groningen) Windmuller, J. (1969): Labor relations in the Netherlands (Ithaca, N.Y.) Wijnbergen, S. van (1996): Institutionele aspecten van de arbeidsmarktproblematiek in Nederland. In: Preadviezen over institutionele aspecten van de arbeidsmarkt (OSA- werkdocument W 139; ‘s-Gravenhage)
132 Zalm, G. (1992): Betekenis en toekomst van de algemeen-verbindend verklaring. In: ESB (Economisch Statistische Berichten), vol. 77, nr. 3842, 15 januari Zwam, H. van (1994): De systeemvoorschriften van de Arbowet (Deventer)
