Onzichtbaar zorgmanagement

&

REFLECTIE

Onzichtbaar zorgmanagement VERBINDEN

ALS VAK1

Gerard Scholten en Lenno Jacques

De positie van zorgmanager wordt gekenmerkt door onevenwichtigheden. Zorgmanagers zijn voor het succes van zorgorganisaties belangrijk, maar worden door vele professionals met de nek aangekeken. Zorgmanagers hebben veel formele maar weinig feitelijke macht. Zorgmanagers zijn inmiddels met velen, maar kampen met een gebrek aan identiteit. De onbalans die het zorgmanagement kenmerkt, maakt een nadere bestudering van het vak zorgmanagement noodzakelijk. Temeer omdat – tot verdriet van sommigen – het aantal zorgmanagers verder zal toenemen. Dit artikel verricht een verkenning naar het domein van het zorgmanagement.

Inleiding Dr. G.R.M. Scholten is universitair docent bij het instituut Beleid & Management Gezondheidszorg (iBMG) van het Erasmus MC / Erasmus Universiteit Rotterdam. Drs. D.R. Jacques is zelfstandig strategisch adviseur, beleidsonderzoeker en interim-manager.

160

Zorgmanagement heeft geen identiteit. Managers zijn in de afgelopen decennia een steeds belangrijker rol in de zorg gaan spelen, maar de gegroeide – en nog steeds groeiende – relevantie van zorgmanagers heeft niet geleid tot een scherper profiel. Dit staat in schril contrast met de beroepen in de zorg die al jaren het object zijn van discussies over taken, kerntaken, profielen, competenties en opleidingseisen. Dat alles in de context van taakherschikking die wordt gezien als de aangewezen weg naar een andere arbeidsverdeling in de zorg en naar nieuwe competenties en opleidingseisen (RVZ, 2003; Stuurgroep MOBG, 2005). Ofwel: de persoon van de zorgmanager is zichtbaar, maar zorgmanagement als maatschappelijk domein niet. Deze onevenwichtigheid is temeer opmerkelijk, omdat trends erop wijzen dat zorgorganisaties om twee redenen meer coördinatietaken zullen moeten vervullen: • de betrekkingen met stakeholders zullen een belangrijker deel van de aandacht van organisaties vergen, omdat stakeholders hun macht zullen gebruiken om de prestaties van zorgorganisaties te doen beantwoorden aan hun verwachtingen;

&

N U M M E R 2 - M A A RT / A P R I L - 2 0 0 7

R E F L E C T I E ONZICHTBAAR ZORGMANAGEMENT

• de groeiende betekenis van integrale zorgarrangementen voor kwaliteitsverbetering en kostenbeheersing maakt regels voor samenwerking in en tussen zorgorganisaties noodzakelijk (Shortell et al., 2000).


Het lijkt verstandig het zorgmanagement in discussies over de verdeling van taken in de zorg te betrekken. Maar hiervoor is de verheldering van het domein van zorgmanagement vereist. Het uitgangspunt is dat in de activiteiten van zorgmanagers meer structuur aanwezig is dan de definitie van management als bricolage suggereert: het ‘knutselen’ of ‘klussen’, dat wil zeggen het doel te bereiken met de inzet van alle voorhanden middelen (Weick, 1993). Wij gaan uit van de veronderstelling dat zorgmanagers een domein hebben dat kan worden beschreven in termen van taken en kerntaken die kunnen bogen op legitimiteit. Dit artikel is de verkenning van dat domein. In paragraaf 1 wordt de nog relatief korte historie van zorgmanagers belicht waarin zij zich in de sector zijn gaan ‘nestelen’. Zorgmanagers stroomden de zorg in, nadat belanghebbende partijen – stakeholders – hun verwachtingen van de prestaties van zorgorganisaties kenbaar begonnen te maken, met de overheid als de partij die de spits afbeet. Vervolgens probeerden zorgmanagers zich te vestigen en hun positie te legitimeren. In paragraaf 2 wordt geprobeerd de positie van zorgmanagers te omschrijven en de kerntaak van zorgmanagers te benoemen. Paragraaf 3 gaat in op de handreikingen die de zorgmanager worden gedaan. In paragraaf 4 volgt de conclusie.

1. De entree en vestiging van zorgmanagers Van een expliciete arbeidsverdeling tussen professionals en managers is in de zorg nog niet zo lang sprake. Lange tijd deden professionals ‘het’ er vaak in deeltijd bij. Het management van zorgorganisaties werd min of meer als een verlengstuk van het professionele domein gezien. In zekere zin als een noodzakelijk kwaad dat nu eenmaal moest worden gedaan. In ziekenhuizen en verpleeghuizen vormden de geneesheer-directeur en de verpleegkundig directeur een bekend leidinggevend duo. Het was de tijd waarin de professionele organisaties nog konden worden beschreven als bestaande uit twee subsystemen – het primaire proces en de ondersteunende diensten – elk met hun eigen paradigma. Zoals door Mintzberg is beschreven met de configuratie van de ‘professionele organisatie’ (Mintzberg, 1983). In de jaren tachtig begonnen managers de zorgorganisaties in te stromen. De entree van professionele managers in zorgorganisaties is sterk verweven met het streven van belanghebbende groepen greep te krijgen op de prestaties van de zorgorganisaties. Te beginnen met de overheid die onder druk van structureel stijgende kosten en langdurige economische stagnatie de gezondheidszorg tot een macro-economisch vraagstuk van gewicht maakte. Doelmatigheid van de zorg werd in de jaren tachtig door de overheid hoog op de agenda geplaatst en gesteund door de introductie van nieuwe bekostigingssystemen (functiegerichte budgettering). In de jonge jaren van het vak werden zorgmanagers gezien als ‘zetbazen’ van de overheid. 161

&



Na de overheid volgde de bemoeienis van andere belanghebbenden die gerechtvaardigde verwachtingen hebben van de zorgorganisaties en hun prestaties. De ‘mondige’ patiënt, de zorgverzekeraar en andere partijen, zij allen zoeken entrees in wat altijd een bolwerk van professionals is geweest. Hierbij gesteund door de overheid die de countervailing power van patiënten als individuele en als collectieve contractpartij zocht te versterken. De belangen en de macht die stakeholders tentoonspreiden, tonen ook de betrekkelijkheid van de grenzen tussen de zorgorganisaties en hun omgeving. Stakeholders maken min of meer deel uit van de organisaties, ook al krijgen ze formeel geen plaats in de organogrammen. Managers krijgen de opdracht relaties op te bouwen en te onderhouden met belanghebbende groepen die alle specifieke verwachtingen hebben van en macht uitoefenen op het beleid van de organisatie. Deze opdracht wordt samengevat met ‘stakeholderintegratie’, een begrip dat bekend is in de wereld van commerciële organisaties, maar ook op zorgverlenende organisaties toepasbaar is (Heugens, Van den Bosch en Van Riel, 2001).


2. De positionering van zorgmanagers De zorg kent geen omschrijving van de zorgmanager zoals die wel bestaat van beroepsbeoefenaren die in de sector werkzaam zijn. Om voor dit artikel het begrip enigszins af te bakenen, proberen wij eerst vast te stellen wat zorgmanagers niet zijn. Zorgmanagers zijn niet degenen die leiding geven aan de primaire of ondersteunende processen. Zij zijn evenmin de bestuurders die – zoals CEO’s in ondernemingen – de ‘eindverantwoordelijkheid’ voor de gehele organisatie en haar beleid dragen. Professionele zorgmanagers zijn degenen die schakelen tussen organisatiebeleid, primair proces en ondersteunende dienstverlening en hun activiteiten vakmatig verrichten. De klassieke zorgorganisatie is opgebouwd rond de professional en ‘zijn’ patiënt of cliënt. Andere elementen van de organisatie zoals ondersteunende diensten worden aangestuurd door de professional. De centrale positie van professional en patiënt (cliënt) als het ‘paar apart’ beschrijft de werkelijkheid van organisaties in de zorg echter niet meer. De verlening van zorg gebeurt sinds de komst van zorgmanagers in de context van een driehoek die behalve uit de professional (P) bestaat uit de afnemer als dominante stakeholder (A) en het zorgmanagement (ZM). Achter de hoofdrolspelers in de driehoek zijn hun collectieve ‘achterbannen’ te ontwaren, respectievelijk: • de beroepsorganisaties en hun spelregels betreffende de zelfregulering; • de zorgverzekeraars als ‘inkopers’ van zorg en de patiëntenverenigingen als belangenbehartigende organisaties; • en ten slotte de zorgmanagers die op geleide van hun werkgever – de zorgorganisatie – optreden. Het management positioneert zich in de nieuwe configuratie als de interveniërende positie tussen de patiënt (als dominante stakeholder) met zijn verwachtingen over de prestaties van de organisatie en de professionals die de zorg voortbren162

&



Figuur 1.

Zorgmanagement (ZM)

Professional (P)

Afnemer (A)


gen. De opdracht aan het zorgmanagement ligt in het integreren van het organisatiebeleid, de professionele waarden en werkwijzen en de bedrijfsmatige mogelijkheden en beperkingen (Van Wijk, 2007). Anders gezegd is hun opdracht de complementariteit tot stand te brengen tussen het professionele en het bedrijfsmatige systeem om tegemoet te komen aan de legitieme verwachtingen van diegenen die met de prestaties van de zorgverlenende organisaties moeten leven. De zorgmanager moet weten om te gaan met verschillende werelden: de ‘politieke’ wereld en de legitimiteit van de onderling strijdende belangen van stakeholders, het zorgwerk met zijn vertrouwen in peers en tacit knowledge bij de hantering van gezondheidsrisico’s en de bedrijfsmatigheid met haar perspectief op resultaat en beheersing. DE MANAGER ALS ‘VRIJE MAN’

De zorgmanager gaat op pad met de opdracht te integreren. Maar hij2 kan daarbij niet terugvallen op protocol of richtlijn noch op een specifiek en herkenbaar handelingsrepertoire, laat staan op best practices. Bijvoorbeeld: wanneer moet de zorgmanager op zijn strepen staan of overleg voeren? Wanneer moet de rol van autoriteit en wanneer die van gesprekspartner het accent krijgen (Ramondt en Scholten, 2005)? Het handelen van de zorgmanager is per definitie niet ingevuld en afgebakend. Dit is kenmerkend voor veranderaars (Van Doorn en Lammers, 1966). Net als voor de libero in een voetbalteam is zijn rol niet scherp gedefinieerd en is weinig houvast aanwezig. De trainer kan hem weinig richting geven, de libero moet in de wedstrijd naar bevind van zaken handelen. De ‘vrije man’ kan optreden als aanjager van de aanval, maar ook opduiken in de defensie als slot op de deur. Zo ook de manager die geregeld van rol wisselt. Nu eens strateeg dan weer deskundige, facilitator of beheerder, gesprekspartner of autoriteit. 163

&



De positie van libero is goed te beschrijven als een open role. Een open role is een rol in de vrije ruimte die niet is gedefinieerd zoals in het geval van beroepen in het beroependomein en functies in de bureaucratische organisatie. Taken en machtsmiddelen zijn niet afgebakend. Door de maatschappelijke dynamiek groeit het aantal posities en daarmee de betekenis van open spaces, de ruimten tussen de omschreven posities waarin het gedrag van actoren niet is geconditioneerd. Dat is de biotoop van de zorgmanager. K E R N TA A K E N K E R N P R O B L E E M VA N Z O R G M A N A G E R S


De kerntaak van het zorgmanagement ligt in het verbinden van de subsystemen. De professionals bewaken de kwaliteit binnen hun domein en de zorgmanagers richten zich op het management of liaisons om daar meer waarde voor de patiënt te creëren (Ensign, 2001). In de verbinding ligt ook de bron van legitimiteit van zorgmanagers. Want waar de werelden niet uit zichzelf rekening met elkaar houden, is door zorgmanagers veel toegevoegde waarde te leveren. Hier ligt echter een probleem, omdat die werelden elk hun eigen paradigma hebben (Watson, 1995). Het verbinden van actoren uit die werelden lijkt een vanzelfsprekende missie, maar is uiterst lastig. In de woorden van Forster: ‘to connect’ is een voor de hand liggende opdracht om in de moderne samenleving met tegenstellingen om te gaan, maar is tegelijkertijd het moeilijkste dat er is (Forster, 2003). Management voltrekt zich per definitie op zekere afstand van primaire processen. Zorgmanagers dienen er echter voor te zorgen dat zij geen gedistantieerde managers zijn. Zorgmanagers staan als liaison buiten, maar niet gedistantieerd ten opzichte van het zorgproces. Zij overbruggen de afstand om te voorkomen dat de subsystemen verder uiteengroeien, professionals zich bedreigd gaan voelen en in hun schulp kruipen. En zich gaan bezondigen aan defensieve zorgverlening. Zorgmanagers zijn de boundary spanners tussen het primaire proces en de omgeving daarvan (De Bruijn, 2003). Zij zijn de liaisons tussen contrasterende systemen. Zij kunnen hun taak alleen goed vervullen als zij door beide werelden worden geaccepteerd Zorgmanagers gedragen zich in hun rolvervulling niet als de baas. Sterker nog, de rol veronderstelt dienstbaarheid aan anderen. Niet de dienstbaarheid aan de professionals zoals in de klassieke professionele organisatie volgens Mintzberg, maar aan de organisatie die de patiënten en andere stakeholders bedient die gerechtvaardigde verwachtingen hebben van de zorgverlenende organisaties. De opdracht aan managers is het integreren van die werelden. Misschien minder ‘sexy’ dan die van de professionals, maar niet minder relevant, want de behoefte aan integrale zorgarrangementen is onverminderd groot en zal verder groeien (Shortell et al., 2000).

164

&



MACHT EN VERTROUWEN


Bij het vervullen van zijn kerntaak – het verbinden van de subsystemen – ontmoet de zorgmanager het probleem van de machtsparadox (De Bruijn en Ten Heuvelhof, 1999). De zorgmanager is bekleed met formele macht ontleend aan de organisatie waarin hij werkzaam is. Maar de machtsmiddelen die de zorgmanager nodig heeft om zijn kerntaak te vervullen, schieten tekort. Zijn macht wordt bovendien niet als vanzelfsprekend door relevante anderen aanvaard en bewust ervaren. Zie het debat rond de kritische waardering van managers in de publieke sector (Van den Brink, Jansen en Pessers, 2005). Professionals zijn tweeslachtig over de zorgmanager: zij zijn in het algemeen weinig geneigd de macht van de zorgmanagers te accepteren, maar zijn evenmin bereid om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Anderzijds spreken zij zorgmanagers aan op het gebrek aan middelen ook als de verantwoordelijkheid daarvoor elders (bijvoorbeeld bij zorgverzekeraars of overheid) ligt. Macht noch onmacht van de zorgmanager wordt geaccepteerd. Een serieus legitimiteitsprobleem. Daarom houdt de feitelijke macht van de manager in de zorg geen gelijke tred met zijn formele macht. Om zijn kerntaak te vervullen, is de manager aangewezen op de medewerking van anderen. Zijn afhankelijkheid is groot, omdat de kernactiviteit van de organisaties wordt beheerst door professionals. De toegang tot het primaire proces is aan allerlei voorwaarden gebonden. Het professionele subsysteem van de organisatie die de kernactiviteit van de organisatie beheerst, schenkt de manager dat vertrouwen niet zomaar. Professionals zullen de nieren van de manager proeven: is de manager te vertrouwen? Het is de verantwoordelijkheid van de manager het vertrouwen te wekken (Whitener et al., 1998). DE VERTROUWENWEKKENDE MANAGER

De zorgmanager als ‘vrije man’ kan niet terugvallen op machtsmiddelen. De vrijheidsgraden die behoren bij een open role veronderstellen vertrouwen, want beheersing is uitgesloten (Seligman, 1997). Zo kan het probleem van de manager in de zorg worden beschreven: hij heeft de beschikking over formele machtsmiddelen, maar om zijn kerntaak te vervullen heeft hij het vertrouwen van de professionals nodig. Het probleem van de zorgmanager is niet uniek. Het is een herkenbare maatschappelijke ontwikkeling dat het vertrouwen in posities in beroep en organisaties afneemt, het zogeheten institutioneel vertrouwen. Er ontwikkelt zich een sociale orde waarin het individu meer ruimte krijgt. Institutioneel vertrouwen is niet meer vanzelfsprekend. In de werelden van beroepen en organisaties zoeken mensen naar personen die hetzelfde willen, die met elkaar door een deur kunnen. De dokter kan hiervan meepraten. Maar het probleem geldt in versterkte mate voor de zorgmanager wiens positie betrekkelijk nieuw is. Waar het vertrouwen in de instituties ontoereikend is, gaan mensen zoeken naar vertrouwen in de ander als persoon (Seligman, 1997). Met wie kan ik samenwer165

&




ken, welke persoonlijke kenmerken moet mijn samenwerkingspartner hebben? Het vervullen van de opdracht tot integratie komt dan neer op het zoeken van vertrouwen in de persoon van de anderen. Zo bezien wordt integratie een kwestie van humanresourcesmanagement: de juiste man op de juiste plaats, de ondersteuning en toerusting van die juiste man. Deze analyse kan worden geïllustreerd aan de hand van de vorderingen die worden gemaakt op het terrein van de integratie van organisationele elementen. Bijvoorbeeld van medisch specialisten en het ziekenhuis. De sinds de jaren tachtig ondernomen integratiepogingen hebben weliswaar verbindingen tussen het beroepssysteem en het organisatiesysteem opgeleverd, maar de verbindingen steunen voor een belangrijk deel op individuen, gemotiveerde professionals die om allerlei persoonsgebonden redenen de managerrol willen vervullen (Scholten en Van der Grinten, 2003; Kruijthof, 2005). Als die personen wegvallen, doet de integratie een stap terug. Hoe krachtig de betekenis van Seligmans personal trust is voor het realiseren van integratie in de zorg, moge ook blijken uit de evaluaties waarin het succes van ketenzorg sterk afhankelijk is van de individuele betrokkenheid en individuele motivatie. Borging in structurele arrangementen blijkt uitermate moeilijk (Shortell et al., 2000).

3. Verlokkingen voor zorgmanagers Managers in de zorg zoeken steun bij het vervullen van hun kerntaak. De managers – ook en steeds meer in de gezondheidszorg – worden geschoold door bedrijfskunde- en MBA-opleidingen en ondersteund door experts als organisatieadviseurs en interim-managers op wie zij regelmatig een beroep doen. De hulptroepen zijn een integraal onderdeel van het managementsysteem. Dit wil zeggen dat het eerder regel is dan uitzondering dat managers hun hulptroepen inschakelen, zij horen erbij (Ramondt, 2005). De gezamenlijke hulptroepen worden wel de management industry genoemd (Nohria en Berkley, 2000). De management industry biedt diensten aan de manager aan. Het aanbod kan worden onderscheiden in twee soorten diensten: • nieuwe instrumenten – tools – die de activiteiten van de manager in technische zin ondersteunen en de rationaliteit vergroten; • het perspectief van de manager als professional dat zijn identiteit versterkt. Hoe ziet het aanbod eruit en wat is de betekenis voor de kerntaak van de managers in de zorg? NIEUWE INSTRUMENTEN

Managers in de zorg blijken gevoelig te zijn voor het aanbod van tools. Het gaat om instrumenten die hun sporen in andere sectoren hebben verdiend als concurrentieanalyse, SWOT-analyse, balanced scorecard en performance indicators. Bij voorkeur best practices. De instrumenten bieden een handreiking bij de beheer166

&




sing van zorgprocessen die als bedrijfsprocessen worden benaderd. De tools geven invulling aan het beeld van de manager als de rationele professional wiens taak is de beste relatie tussen doelen en middelen te vinden en te implementeren (Thomas, 2003). Van een goed gevulde ‘gereedschapskist’ wordt een betere beheersing verwacht. Maar klopt die verwachting? De werkzaamheid van de ‘gereedschapskist’ is in het bestek van deze beschouwing moeilijk te beoordelen. Een feit is wel dat in de literatuur de twijfels over de toegevoegde waarde van de instrumenten overheersen. Zijn prestatie-indicatoren wel of niet geschikt om de keuze van patiënten te ondersteunen (Groenewoud en Huijsman, 2005)? Is de acceptatie onder managers niet veeleer een kwestie van retoriek die besloten ligt in de marketing van nieuwe tools zoals het geval is bij de balanced score card (Kielema, 2003)? Wat te denken van de onbedoelde effecten van de nieuwe instrumenten zoals die van outputsturing? En van alle pogingen om de onvolkomenheden te ondervangen die leiden tot mushrooming, het uitdijen van de instrumenten en de systeemkosten (De Bruijn, 2002)? Belangrijker is echter dat wanneer managers hun heil zoeken in de instrumenten, zij onbewust de distantie vergroten tot het primair proces. Want het idee van de ‘gereedschapskist’ past in het beeld van de managers die aan de ‘knoppen van het dashboard’ zitten en processen beheersen, maar niet een brug slaan naar de leefwereld van professionals. DE ZORGMANAGER ALS PROFESSIONAL

Sommigen benaderen zorgmanagers vanuit het perspectief van de klassieke professionaliseringstheorie. Zorgmanagers worden dan wel ‘hybride’ professionals genoemd (Noordegraaf en Meurs, 2002). Het slechte nieuws is dat ze – hoewel dragers van ‘professionaliteit’ – geen ‘echte’ professionals zijn: wat betreft het onvoltooide karakter is hun professie vergelijkbaar met de status van ‘semi-professie’ (Mok, 1973). Maar het goede nieuws ligt in het perspectief van de professionalisering in de zin van een beroep in wording (Mok, 1973). De impliciete boodschap is dat als de manager zich inzet, de status van een ‘echte’ professional kan worden gehaald. Als professional onder de professionals. Het lijkt zinloos de manager vanuit het perspectief van de professionalisering te benaderen, want daarvoor is de groepering te divers, net als in het geval van de organisatieadviseur en de interim-manager (De Sonnaville, 2005; Ramondt, 2005). De zorgmanager is geen professional in klassieke zin wiens status berust op hoogwaardige expertise. De zorgmanager heeft weliswaar expertise, maar niet het laatste woord op basis van best practice. De zorgmanager hoeft ook geen ‘professional’ te worden. De toegevoegde waarde van de zorgmanager ligt in het leggen van de verbindingen tussen de domeinen van professionals, zorgorganisaties en stakeholders. Dat is de kracht van managers in de zorg. Samengevat: de nieuwe instrumenten en perspectieven zijn verlokkingen voor de zorgmanager. De instrumenten beloven beheersing, maar versterken de afstand. Het lijkt voor de manager in de zorg minder noodzakelijk zich te oriënteren op 167

&



de karakteristieken van het primair proces. Het perspectief van de manager als professional vergroot de afstand evenzeer, hoewel op een andere manier. De professionele status is bij uitstek het creëren van afstand door grenzen te articuleren rond een bepaald domein (Mok, 1973). Het onbedoelde effect van de tools en het perspectief van de professionele status is dat zij de distantie tot het primair proces vergroten waarin de kernactiviteit van de organisatie is verankerd. Zij dragen dan bij aan een gedistantieerd zorgmanagement. Gezien de subtiliteiten van het management of liaisons zijn voelhorens en timmermansogen belangrijker dan tools (Te Slaa, 2006).

4. Conclusie


De onzichtbaarheid van zorgmanagement weerspiegelt de historie waarin zorgmanagers zich positioneren in de organisatorische ruimten rond en tussen de beroepsdomeinen die de zorgverlening beheersen. Enigszins chargerend: de zorgmanagers vervullen de coördinatietaken die beroepen door hun overwegend introverte oriëntatie laten liggen. De veronderstelling is dat de relevantie van zorgmanagement door het groeiend aantal coördinatietaken verder zal toenemen. Omvangrijke en ingrijpende veranderingen brengen als vanzelf nieuwe coördinatietaken mee. De liberalisering, de marktwerking, de vraaggerichte zorg, het zijn de grote concepten die de noodzakelijke veranderingen in de sector indiceren en die moeten worden gecoördineerd. Tegelijkertijd gaat het proces van differentiatie in de zorg voort, zowel van de specialisatie van beroepen als van zorgorganisaties. Meer coördinatietaken ontstaan dan ook, omdat gefragmenteerde zorg door afnemers – patiënten en zorgverzekeraars – niet wordt geaccepteerd. Als het verbinden van domeinen de kerntaak en legitimatie van het zorgmanagement is, hoort onzichtbaarheid bij het zorgmanagement. De onzichtbaarheid is niet zozeer de zwakte, maar de kracht van zorgmanagement. Belangrijk voor de ontwikkeling van het zorgmanagement is dat een zekere afstand wordt bewaard ten opzichte van de aanbiedingen van de management industry en het jargon dat daarmee gepaard gaat. Hierachter gaat de gedachte schuil van de zorgverlening als een bedrijf. De kansen van zorgmanagers om bij de beroepsbeoefenaren vertrouwen te wekken, worden verstoord wanneer het zorgmanagement de zorgverlening als bedrijf benadert (Raad van State, 2005). Tools en professionalisering van zorgmanagement verschaffen weliswaar een zekere identiteit aan het vak en het uitzicht op een ‘betere’ toekomst, maar vergroten ook de afstand tot het (primaire) proces van zorgverlening.

Noot 1. Met dank aan prof. dr. J.J. Ramondt, drs. K.P. van Wijk, L.J. Schmit Jongbloed, Arts, MBA, dr. A.F.I. Bannenberg en aan de leden van het meeleesgezelschap dr. K. Grit, drs. A. Stoopendaal en drs. W. van der Scheer. 168

&



2. Wij kiezen met het oog op de leesbaarheid voor het gebruik van de mannelijke vorm.

Literatuur


Brink, G. van den, T. Jansen, en D. Pessers (red.) – Beroepszeer. Waarom Nederland niet goed werkt. – Amsterdam : Boom, 2005 Bruijn, J.A. de – Outputsturing in publieke organisaties. – In: M&O: Tijdschrift voor Management en Organisatie 56 (2003) 3, p. 5-21 Doorn, J.A.A. van, en C.J. Lammers – Moderne Sociologie. – Utrecht/Antwerpen : Aula, 1966 Ensign, P.C. – Value Chain Analysis and Competitive Advantage. – In: Journal of General Management 27 (2001) 1, p. 18-42 Forster, E.M. – Howards End. – Londen : Penguin, 2003 Groenewoud, A.S., en R. Huijsman – Prestatie-indicatoren voor de kiezende zorggebruiker? – In: Acta Hospitalia 45 (2005) 1, p. 25-47 Heugens, P.P.M.A.R., F.A.J. van den Bosch, en C.B.M. van Riel – Stakeholderintegratie. – In: M&O: Tijdschrift voor Management en Organisatie 55 (2001) 4, p. 5-26 Huijsman, R. et al. – Beroerte, beroering en borging in de keten. – Den Haag ; Rotterdam : ZonMw/Erasmus Universiteit, 2001 IGZ – Staat van de gezondheidszorg. – Den Haag : IGZ, 2003 Kielema, J. – De retoriek van een populair managementinstrument. – In: M&O: Tijdschrift voor Management en Organisatie 57 (2003) 5, p. 21-30 Kruijthof, C.J. – Doctors’ orders. – Proefschrift. – Rotterdam : iBMG, 2005 Mintzberg, H. – Structures in fives: designing effective organizations. – Englewood Cliffs : Prentice Hall, 1983 Nohria N., en J.D. Berkley – Terug naar pragmatisch management. – In: Harvard Business Review over leiderschap. – Zaltbommel : Thema, 2000 Noordegraaf, M., en P.L. Meurs – Verwarde managers. Professionalisering van managers in de zorg. – In: M&O: Tijdschrift voor Management en Organisatie 56 (2002) 3, p. 22-39 Raad van State – Jaarverslag 2005. – Den Haag : Raad van State, 2006 Ramondt, J.J. – De manager en zijn tweelingbroer. – Assen : Koninklijke Van Gorcum, 2004 Ramondt, J.J., en G.R.M. Scholten – De professional en de manager. Coalitiegenoten? – In: M&O: Tijdschrift voor Management en Organisatie 59 (2005) 6, p. 5-19 Scholten, G.R.M., en T.E.D. van der Grinten – Medische staf op weg naar partnership. De deelname van medisch specialisten in de besturing van Nederlandse ziekenhuizen. – In: Acta Hospitalia, 43 (2003) 2, p. 7-21 Shortell, S.M., R.R. Gillies, D.A. Anderson, K.M. Erickson, en J.B. Mitchell – Remaking Health Care in America. – San Francisco : Jossey Bass, 2000 Seligman, A.B. – The problem of trust. – Princeton : Princeton University Press, 1997 169

&




Slaa, W. te – Strategische besluitvorming in ziekenhuizen : Een rationale kwestie? – Scriptie. Rotterdam : iBMG/EUR, 2006 Sonnaville, J. de – Expliciteren en verantwoorden van vooronderstellingen. Op zoek naar een opening voor stagnerende professionaliseringsdiscussies. – In: M&O: Tijdschrift voor Management en Organisatie 59 (2005) 6, p. 51-67 Stuurgroep MOBG – Eenheid in verscheidenheid. – Utrecht : Stuurgroep MOBG, 2005 Thomas, A.B. – What is management? Exploitation, politics and magic. – In: A.B. Thomas (ed.) – Controversies in management – Londen ; New York : Routledge, 2003, p. 47-73 Watson, T.J. – Sociology, Work and Industry. – Londen : Routledge, 1995 Weick, K.E. – Organizational redesign as improvisation. – In: G.P. Huber en W.H. Glick, Organizational change and redesign. – New York : Oxford University Press, 1993, p. 346-379 Whitener, E.M., S.E. Brod, M.A. Korsgaard, en J.M. Werner – Managers as initiators of trust: an exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior. – In: Academy of Management Review 23 (1998) 3, p. 513-530 Wijk, K.P. van – De Service Care Chain. De invloed van Service en HRM op de realisering van vraaggerichte dienstverlening in de AWBZ. – Rotterdam : iBMG/EUR (forthcoming).

170

Onzichtbaar zorgmanagement

Recommend Documents