Mini MBA Zorgmanagement Bouwstenen en Speelveld van de Nederlandse Gezondheidszorg Dr. Sjoerd de Blok MD PHD JANUARI 2016
Leadership • Entrepreneurship • Stewardship
[email protected] +31 (0)346-291 291 www.nyenrode.nl
Dokter/wetenschap/gynaecoloog drijfveren voor ontwikkeling Verbazing, Nieuwsgierigheid, Creativiteit Consultant Director Healthcare Nyenrode Toezichthouder Bestuurder
Rollen en posities - Medsich specialist - Voorzitter RVE / Vakgroep/maatschap - Opleider AGIO’s gynaecologie - Stafbestuurder - Raad van Bestuur - Raad van Toezicht (care en cure) - Director Healhcare Nyenrode Business Universiteit
Gezondheidszorg Quo Vadis? Minder mensen Grotere vraag
Trends
Waar staan we voor? Global aging Cleveland Clinic
Waar gaat gezondheidszorg over?
Geneeskunde: MENS – MENS bedrijf Cognitie en Emotie Skills vaardigheden
Visie en Strategie inzake het ZORGLANDSCHAP
Vernieuwing
Veranderingen gezondheidszorg Waardoor Wanneer Gevolgen?
Veranderingen gezondheidszorg (‘50- ‘10) -Explosie technologie en kennis -Explosie van diagnostische en therapeutisch opties -Collectiviteit: Beschikbaarheid, toegankelijkheid en financierbaarheid -Medici veranderen van “individuele professionals” naar leiders van medische teams (clinical leadership) Verschuivende taken en bevoegdheden -Verpleegkunde is vak (HBO, Phys Ass, Nurse Pract) -Explosie van communicatie mogelijkheden -Ontgroening en vergrijzing (mondiaal) (filmpje intel healthcare)
Tijdslijn Voor 1950 Voor 1984 Voor 2005 Deze markeringen worden gebruikt om de financiële kaders verder te verkennen
Relatie medisch specialist / ziekenhuis / ziekenfonds Tot 1984 – vrij zelfstandig los verbonden met ziekenhui(s)zen Zelfstandig declarerend particulier en ziekenfonds Ziekenfonds toegewezen; particulier verzekeraar mag verzekering weigeren Na 1984 – ieder ziekenhuis eigen medische staf; centrale inning ziekenfonds; maatschap declareert particulier zelf Na 2005 – opheffen ziekenfonds en particulier door verandering van de zorgverzekerings wet; geen weigeringen meer mogelijk
Wetten en Regels Overheid Beheer en toegankelijkheidsgarantie - 1960 ZVW zorgverzekeringswet – voor allen beschikbaar - 1970 WZV wet zorgvoorzieningen – beperking starten van een zorginstelling - 1980 WTG wet tarieven gezondheidszorg – beperking van financiële middelen - 1984 FUNCTIONELE BUDGETTERING (GEEN OPEN END MEER)
Budget financiering
RvB Staf Zorg
P
a
t
Gebouw Zorg
i
ë
n
Zorg
t
e
n
Klassieke ziekenhuis organisatie
MSB Raad van Bestuur
Klinische Zorg
Poliklinische Zorg
Economische Administratieve Dienst
Medische Staf
Facilitaire Dienst
Personeel Organisatie
Klassieke ziekenhuisorganisatie Diensten
Processen
Professionals zijn: - Kundig en zelfstandig - Gemotiveerd en kritisch - Gericht op argumenten - Discipline gedreven - Identificatie beroepsgroep: sterk - Solitair met een groot ego - Autonoom - Roeping????
Bedrijfsorientatie QUINN (1994) bedrijfsoriëntatie model - gerichtheid FLEXIBILITEIT HUMAN RELATIONS MODEL
OPEN SYSTEEM MODEL
INTERN
EXTERN RATIONEEL DOEL MODEL
INTERN PROCES MODEL BEHEER
Professionals Soorten Professionals (Weggeman) I- Professional : iemand die op basis van creativiteit en improvisatietalent voortdurend nieuwe informatie produceert R- Professional : iemand die min of meer routinematig een bepaalde vaardigheid op een zeldzaam hoog niveau weet toe te passen ( vakmanschap door meesterschap)
Actualiteiten en toekomst visie Begroting gezondheids zorg als % BBP
Kosten per hoofd bevolking Europa
Kosten % BBP (relatie economische groei/kosten)
Actualiteiten en toekomst visie
Kosten per leeftijdsgroep Kosten per leeftijdsgroep
Systeem doorbraak 1984 Kabinet Lubbers III SYSTEEM VERANDERING NOODZAAK Michel Porter: Redefining Healtcare Gereguleerde markt werking geïntroduceerd als gedachte
Gereguleerde Marktwerking
A Consument Patiënt
Zorgverleningsmarkt
Zorginstelling
Zorginkoopmarkt
Zorgverzekeringsmarkt
Zorgverzekeraar
Nieuwe wetten?
Nieuwe wetten 2006
ZVW zorgverzekeringswet
2006
WMO AWBZ wordt wet maatschappelijke ondersteuning
2006
WTZi Wet toelating zorginstellingen – verlies monopolie positie ziekenhuis
2006
WMG wet marktordening gezondheidszorg (Za- Zorgautoriteit)
2010
Kapitaal uit commerciële markt;grotere rol banken bij exploitatie en nieuwbouw financiering
Zorginnovatie (Treacy / Wiersema) Customer Intimacy
Operational Excellence
Productleadership
Patiënt als zieke gast abonnement prestatiebeloning marktpenetratie Patiënt als klant snelle toegang snelle doorlooptijd marktontwikkeling Patiënt als bijzondere zieke topreferente zorg vergunning
Doel van de nieuwe wetten De terugtrekkende overheid door kabinet en parlement vormgeven Inductie marktwerking Vrije keuze artsen Vrije keuze ziekenhuis en specialist Beoordeling op output en prestatie
Doel nieuwe wetten Volgens het ministerie zal marktwerking in de gezondheidszorg de dynamiek en de kwaliteit ten goede komen Concurrentie op prijs en kwaliteit NMa ( Nederlandse mededingings autoriteit) controleert dat er geen kartelvorming optreed en prijsafspraken worden gemaakt
We leiden op voor
Jeans factory,Lachmi Chemicals India
Bedrijfsorientatie QUINN (1994) bedrijfsoriëntatie model - gerichtheid FLEXIBILITEIT HUMAN RELATIONS MODEL
OPEN SYSTEEM MODEL
INTERN
EXTERN RATIONEEL DOEL MODEL
INTERN PROCES MODEL BEHEER
Zorginnovatie
-
Nieuwe Stelsel
Verlies monopoliepositie artsen en ziekenhuizen
- Gereguleerde marktwerking - Vrije onderhandelingen over producten en diensten - Vrije artsen keuze patiënten - Verzekeraars acceptatieplicht van iedereen - Transparante publicatie resultaten - Best practice en minimal standard of care - Afgerekend op doelmatigheid en doeltreffendheid - Bij wetten verankerd en vastgelegd
RvB
Staf Prestatie
Zorg
Gebouw Zorg
Zorg
bekostiging P
a
t
i
ë
Top Executive Care
n
t
e
n
Patiënt waarde
Value Innovation - Nieuw ondernemerschap marktsector
VISION Nyenrode Business University will be the preferred international partner to create sustainable value-innovation for every citizen by connecting businessknowdlege to revolutionairy innovat healthcare solutions for the future
Nieuwe rollen medisch specialist -
Inhoudelijk een top specialist (maatschappelijk verantwoord transparant - stewardship) naar patiënt, verzekeraar
-
Patiënt van stakeholder naar shareholder
-
Teamplayer (shared decision making)
-
Leiderschapskwaliteiten goed ontwikkeld (leadership)
-
Werkt op basis van EBM
-
Maatschappen verdwijnen
-
Rol als medebestuurder, managing partner
-
Rol als ondernemer (enterprneurship)
HR /P&O Samenhang in het landschapsmodel
s.o.v.m. 44
Samenwerken
Samenwerken
Landschapsontwikkeling is sturen op samenhang
Leerlandschap
Werklandscha p
Zorglandschap Burgerlandschap s.o.v.m. 47
Leidinggevende opgave is verbinden Strategie ziekenhuis/organisatie
s.o.v.m.
De operationele opgave ! Opbrengsten stijgen Marktwaarde neemt toe Klanten zijn vol lof Prestatieverbetering
Marge verbetert
Processen verbeteren Productiviteit verbetert Kosten dalen
s.o.v.m.
Taiwan – affordability / system change
Chang Gung University Hospital Taiwan Integration business knowledge with healthcare 5000 beds
Value Innovation - Nieuw ondernemerschap marktsector
VALUE - INNOVATION
A
Consument Patiënt
Zorgverleningsmarkt
Zorgverzekeringsmarkt
Innovation Eldery care Caring teams Pay for value / affordability Personalized Information anywhere/anytime
Zorginstelling
Zorginkoopmarkt
Zorgverzekeraar
Veranderen………….
"Als we blijven kijken zoals we altijd hebben gekeken, blijven we denken zoals we altijd hebben gedacht.
Als we blijven denken zoals we altijd hebben gedacht, Blijven we geloven zoals we altijd hebben geloofd.
Als we blijven geloven zoals we altijd hebben geloofd Blijven we doen zoals we altijd hebben gedaan.
Als we blijven doen zoals we altijd hebben gedaan, krijgen we wat we altijd hebben gekregen."
Value Innovation
Intel across healthcare
Value Innovation - Nieuw ondernemerschap marktsector
Value Innovation
Leiderschap is invulling geven aan de samenhang ! •Is het voor de organisatie duidelijk tot welke resultaten de visie moet leiden? •Is het duidelijk voor de organisatie welke opdracht hier uitvloeit? •Is het voor de organisatie duidelijk welk flankerend beleid noodzakelijk is om de resultaten te halen?
Organisatie
Processen
Professionals
•Is het voor professionals duidelijk aan welke standaarden ze moeten voldoen? •Is het voor professionals duidelijk welke resultaten zij moeten boeken en is de feedback georganiseerd?
•Is de output van de processen gekoppeld aan de strategie? •Zijn de processen binnen de organisatie zodanig vastgelegd dat de aansluiting tussen de processen geoptimaliseerd kunnen worden?
Veranderingen / Leiderschap
inspireren
mobilbiseren
reflccteren
waarderen
LEERLANDSCAP 2020
SOURCE of KNOWLEDGE
SOURCE of INSPIRATION
