Onze reis in Efficiency, Synergie, Groei, Samenwerking

Onze reis in 2004 Efficiency, Synergie, Groei, Samenwerking

Inhoud Het verhaal tot nu toe 2 Bericht aan onze aandeelhouders 4 Verbeteren van de efficiency 8 Benutten van synergievoordelen 12 Investeren in groei 18 De groeibelofte waarmaken 22 Samenwerken 26 Merkenoverzicht 1

Het verhaal tot nu toe … In december 2003 maakte Wessanen haar strategie bekend gericht op kostenverlaging, verbetering van bedrijfsprocessen, aanpassing van de productportfolio en bevordering van nieuwe groei. In dit document wordt uiteengezet welke vooruitgang wij tot nu toe hebben geboekt en wat de doelstellingen voor de toekomst zijn.

Ons bedrijfsprofiel Koninklijke Wessanen nv is een in Nederland gevestigd multinationaal voedingsmiddelenconcern dat opereert op de Europese en Noord-Amerikaanse markt. Met de focus op authentieke voeding van hoge kwaliteit hebben wij een productaanbod dat varieert van zuiver natuurlijke en gezonde voedingsproducten tot Premium Taste-producten. Wij streven ernaar de waarde voor onze aandeelhouders voortdurend te vergroten door maximaal gebruik te maken van onze onderscheidende kwaliteiten op het gebied van category management, sterke merken, distributieservices met toegevoegde waarde en transatlantische afstemming. Onze missie Wessanen wordt het toonaangevende transatlantische bedrijf voor authentieke merkproducten op het gebied van Healthen Premium Taste-voeding.

Koninklijke Wessanen nv Onze reis in 2004

Bedrijfsdoelstellingen voor 2005 • Verdere verbetering van EBITAE binnen de bandbreedte van EUR 70 tot 85 miljoen • Aanhoudende focus op kosten door het verder terugbrengen van werkkapitaal • Groei van onze merkenen distributieactiviteiten • Afronden Operatie Phoenix en ‘Build on the Roots’ herstructureringsprogramma’s Het volgende deel van onze reis draait om • Verder aansluiten van huismerkhet bevorderen van nieuwe groei in onze activiteiten op merkenactiviteiten zelfgekozen markten. Dit denken we te kunnen bereiken door gebruik te maken van de kwaliteiten die Wessanen onderscheiden van haar concurrenten. Daarbij ligt de nadruk op bronnen van waardecreatie en een managementstructuur die past bij het nieuwe Wessanen.

Ons doel bereiken Om ons doel te bereiken zijn we aan een uitdagend traject begonnen. Na een grondige analyse van onze activa, onze markten, onze managementbenadering en onze bedrijfsprocessen, hebben we een programma ontwikkeld met als doel kosten te verlagen, efficiënter te opereren en gebruik te maken van synergievoordelen.

Ons uiteindelijke doel is het toonaangevende transatlantische bedrijf te worden voor authentieke merkproducten op het gebied van Health- en Premium Taste-voeding.

1

De saneringsfase zit erop. Nu is de tijd aangebroken om te werken aan nieuwe groei.

Doel 1 Operatie Phoenix

Doel 2 Groeistrategie

Doel 3 Werken aan het team


2

Besparen en verbeteren: directe acties om de kosten te verlagen met EUR 100 tot 115 miljoen

• Aantal managementlagen verminderen • Efficiency verhogen door rationalisatie van bedrijfsprocessen • Inkoopprocessen verbeteren • Synergievoordelen onderkennen en benutten

Resultaten 2004: • Jaarlijkse besparing van EUR 102 miljoen. • Personeelsreductie van 1.442 arbeidsplaatsen.

Een heldere strategie vaststellen voor sterke winstgevende groei

• Concentreren op Health- en Premium Taste-voeding • Concentreren op onze bestaande markten in Europa en Noord-Amerika • Gebruikmaken van onze expertise in category management • Beheer van onze merkenportfolio versterken • Concentreren op bronnen van waardecreatie

Resultaten 2004: Groeistrategie is helder en wordt doorgevoerd in Europa en Noord-Amerika.

Een managementteam samenstellen dat verandering kan sturen en aanhoudende groei kan bewerkstelligen

• Verantwoordelijkheden formuleren • Vaardigheden ontwikkelen • Nieuw talent aantrekken • Samenwerking aanmoedigen

Resultaten 2004: Team dat professioneel, gemotiveerd en uitzonderlijk goed is in het sturen van verandering.

Geachte aandeelhouder, Anderhalf jaar geleden gingen we op weg naar een vernieuwd en versterkt Wessanen. Onze eerste taak bestond uit het wegsnijden van onrendabele aspecten van onze bedrijfsactiviteiten, het verbeteren van de operationele efficiency en het onderkennen van mogelijke synergievoordelen die het kostenniveau structureel konden verlagen. Concreet was ons eerste doel een kostenbesparing van EUR 100 tot 115 miljoen door verbetering van de bedrijfsprocessen. We zijn nu ongeveer halverwege de reis die ons voor ogen stond. De meeste kostenbesparende en efficiencyverhogende maatregelen zijn doorgevoerd en hebben het beoogde effect. Door een combinatie van maatregelen hebben we onze kosten met EUR 102 miljoen weten te verlagen.

voren gekomen: Health en Premium Taste, die beide worden geschraagd door een sterke vraag naar authenticiteit. Daarom concentreren we de inspanningen van onze bedrijven op deze segmenten, waarbij productportfolio’s worden doorgelicht en herzien om deze af te stemmen op de nieuwe strategie. Tegelijkertijd richten we ons op de kwaliteiten die ons onderscheiden van de concurrentie. Met activiteiten aan weerszijden van de Atlantische Oceaan verkeren we in de unieke positie om synergievoordelen tussen deze markten te benutten door productconcepten en bedrijfsvoeringsmethoden te ontwikkelen die in beide markten kunnen worden ingevoerd. Het eindresultaat is een uitgebalanceerd productaanbod dat evenwichtiger is gespreid over beide continenten.

Naast deze marktgerichte initiatieven blijven we werken aan de samenstelling van het juiste managementteam voor het nieuwe Wessanen. De taak waarvoor we staan is aanzienlijk en vereist leiders die niet alleen zeer professioneel en gemotiveerd zijn, maar ook uitzonderlijk goed in het sturen van verandering en het bevorderen van samenwerking. Tot nu toe verloopt onze reis volgens plan. Dat is mogelijk gemaakt door de standvastigheid en de grote inspanningen van onze mensen, die gemotiveerd hebben gereageerd. We zijn er nog niet, maar het gevoel overheerst dat de groeidoelstelling nu binnen bereik ligt. Met vriendelijke groet, Ad Veenhof President en CEO

We hebben vijf belangrijke bronnen van waardecreatie gedefinieerd: Nu, in 2005, begint het tweede deel verdere ontwikkeling van onze merken, van de reis: bevordering van groei. vergroting van onze marktpresentie, optimalisering van de leveringsketen, We hebben inmiddels een heldere verdere penetratie in het algemene strategie vastgesteld voor het bereiken retailkanaal en professionalisering van ons doel. Uit grondig consumentenen marktonderzoek zijn twee veelbelovende van het gespecialiseerde kanaal voor gezonde voeding. Als we deze doelen groeigebieden in de voedingssector naar krachtig nastreven, liggen solide winsten in het verschiet.


3

Operatie Phoenix

Verbeteren van de efficiency

Operatie Phoenix was bedoeld om de efficiency van Wessanen te verbeteren. Door onnodige kosten in kaart te brengen en te elimineren zijn wij erin geslaagd het concern concurrerend te laten opereren in zijn markten.

Operatie Phoenix

Verbeteren van de efficiency

Sinds de start van Operatie Phoenix in de zomer van 2003 hebben wij een reeks ingrijpende maatregelen getroffen om de bedrijfsvoering van Wessanen efficiënter te maken, zowel in NoordAmerika als in Europa. Deze maatregelen betroffen onder andere de consolidatie van activiteiten, sluiting van fabrieken, uitbesteding, rationalisatie van het productaanbod en verdergaande automatisering. Eind 2004 hadden de initiatieven voor efficiencyverbetering in het kader van Operatie Phoenix een jaarlijkse besparing opgeleverd van EUR 102 miljoen en was het totale aantal arbeidsplaatsen bij Wessanen met 1.442 verminderd.


6

Efficiencyverbetering bij de Cereals-groep De productie- en magazijnactiviteiten van Dailycer zijn gereorganiseerd, waardoor het aantal arbeidsplaatsen bij de groep met meer dan 200 is verminderd. In het Verenigd Koninkrijk werd de fabriek in Telford gesloten, zodat Deeside nu als enige Britse productievestiging resteert. Het centrale magazijn in Penkridge is gesloten nu alle magazijnactiviteiten zijn uitbesteed. In Nederland zijn de productieactiviteiten van Dailycer geïntegreerd met die van Delicia, eveneens in Tilburg gevestigd. In Frankrijk is de fabriek in Faverolles uitgebreid, waardoor deze de productie kan opvoeren en grotere schaalvoordelen kan realiseren. Product rationalization Rationalisatie van het productaanbod In het kader van Operatie Phoenix hebben we onze algemene productportfolio minutieus doorgelicht, zowel in de Verenigde Staten als in Europa, op zoek naar manieren om de distributie te vereenvoudigen door vermindering van het aantal productlijnen. Door dit onderzoek konden wij per SKU* en klant de omzet en marges vaststellen en op basis daarvan beslissen welke productlijnen konden worden beëindigd omdat zij niet voldeden aan de eisen van winstgevendheid die het nieuwe Wessanen stelt. In de Verenigde Staten hebben wij door herziening van onze productportfolio, in combinatie met de beëindiging van een aantal onrendabele

samenwerkingsverbanden, het aantal SKU’s met 30% kunnen verminderen. Hoewel dit onvermijdelijk heeft geleid tot enige daling van de totale omzet, heeft het onze winstgevendheid verhoogd en een vereenvoudiging van de relaties in de leveringsketen mogelijk gemaakt. Op vergelijkbare wijze hebben we in Europa de productie beëindigd van lijnen die niet voldeden aan de gestelde doelen van omzetvolume en winstgevendheid. Reorganisatie leidt tot drastische verlaging van magazijnkosten in VS Begin 2004 werd duidelijk dat gerichte herstructureringsplannen nodig waren voor elke vestiging van Tree of Life North America om de kosten te verlagen en de efficiency te verbeteren. De slechte resultaten van de fabriek in Portland (Oregon) noopten ons ertoe deze de hoogste prioriteit toe te kennen. De herstructurering van deze vestiging was voornamelijk gericht op reductie van het aantal SKU’s, dat wil zeggen op het vervangen van duizenden losse artikelen door grootverpakkingen, waardoor wij ook de gemiddelde orderomvang wisten te vergroten. Portland telde begin 2004 meer dan 28.000 actieve SKU’s. Het rationalisatieproces begon met het definiëren van de SKU-mix die noodzakelijk was om onze belangrijkste klanten te bedienen. Daarbij bleek dat slechts 3100 artikelen verantwoordelijk waren voor 90% van het verkeer naar deze retailers. Uiteindelijk hebben we bijna 50% van de SKU’s van de hand kunnen doen met minder dan 5% gevolgen voor de omzet. Toen het assortiment eenmaal

vaststond, hebben we ons gericht op de optimale verkoopeenheid (per stuk of in grootverpakking) voor elk artikel. Deze analyse heeft ertoe geleid dat 4100 artikelen niet meer los maar in grootverpakking worden gedistribueerd. Het initiatief om de gemiddelde orderomvang te vergroten werd gelijktijdig uitgevoerd met de distributie- en SKUactiviteiten. Door toepassing van best practices uit andere vestigingen van Tree of Life is het gelukt het aantal orders per week met meer dan 1000 te verminderen. De vermindering van het aantal magazijnbewegingen bij een vrijwel gelijkblijvend omzetvolume heeft de opslagkosten drastisch verlaagd. De inspanningen van ons team in Portland hebben belangrijke voordelen opgeleverd: •de orderkwaliteit is substantieel verbeterd; •het aantal arbeidsplaatsen in het distributiecentrum is teruggebracht van 180 (april 2004) tot 105 (maart 2005); •het serviceniveau is verbeterd met 5 procentpunt. * SKU (‘stock-keeping unit’): een nummer dat bij een bepaald product hoort, meestal in de vorm van een streepjescode, ten behoeve van het voorraadbeheer.

Productlijnen in Europa en Noord-Amerika zijn gerationaliseerd; het aantal SKU’s in Noord-Amerika is met 30% verlaagd. Na grondige analyse van de magazijnactiviteiten in Noord-Amerika zijn wij erin geslaagd de orderkwaliteit te verbeteren, de serviceniveaus te optimaliseren en het personeelsbestand in te krimpen.


7

Operatie Phoenix

Benutten van synergievoordelen

We hebben verdere mogelijkheden tot kostenbesparing gevonden door samenvoeging en consolidatie van productie- en distributieactiviteiten Het onderkennen en benutten van deze synergievoordelen heeft onze activiteiten flexibeler en ons bedrijfsmodel rendabeler gemaakt.

Operatie Phoenix

Benutten van synergievoordelen

Uit zorgvuldige analyse van onze bedrijven in Europa is een aantal mogelijkheden naar voren gekomen om aanzienlijke besparingen te realiseren door samenvoeging van backoffice-functies, stroomlijning van de interne inkoop en betere benutting van kansen voor cross-selling.

Optimalisering van de leveringsketen in de Benelux In Europa hebben we onze kosten verlaagd en onze marketingkracht vergroot door gebruik te maken van synergievoordelen in de leveringsketen die speciaalzaken voor gezonde voeding in de Benelux bedient. De distributieactiviteiten van Hagor en Bioservice zijn geconsolideerd in één Belgisch magazijn, dat fungeert als satellietvestiging voor het distributiecentrum van Natudis in Harderwijk. Door samenvoeging van de productportfolio’s van Natudis, Bioservice en Hagor in Harderwijk, hebben we een breder totaalaanbod van natuurlijke voedingsproducten kunnen realiseren voor Nederlandse en Belgische zaken die gespecialiseerd zijn in gezonde voeding.

Door bijvoorbeeld de distributieactiviteiten van verschillende bedrijven in de Beneluxmarkt samen te voegen, hebben we kosten kunnen besparen en onze leveringsketen rendabeler gemaakt – terwijl de kwaliteit van de dienstverlening aan onze klanten op peil is gebleven.


10

In Nederland en België waren de transport- en logistiekactiviteiten voor de retail- en out-of-home-kanalen al uitbesteed. In de loop van 2004 hebben we deze werkwijze uitgebreid met de uitbesteding van de distributieactiviteiten van BOAS aan een partij die nu de distributie beheert van al onze activiteiten in de Benelux. In 2005 zal de distributie van het Belgische Distriborg in het distributiesysteem van onze logistieke partner worden geïntegreerd.

Uiteindelijk zal ‘One Way of Working’ worden uitgebreid naar inkoop en zal het ‘balanced scorecard’-concept ook worden ingevoerd bij onze Europese distributiebedrijven.

Benutten van synergie: Wessanen Wide Area Network Toen het bestaande contract voor het Wide Area Network (WAN) van Wessanen Europe afliep, besloot het ICT-stafteam een mondiale strategie te ontwikkelen voor een opgewaardeerd datanetwerk alsmede aanvullende diensten zoals internettoeDistributie in de VS: gang. Via een aanbestedingsprocedure een systematische aanpak is vervolgens een nieuwe aanbieder van Sinds begin 2004 worden de activiteiten van Tree of Life North America systematisch telecommunicatiediensten geselecteerd. Een nieuw netwerk op basis van de gereorganiseerd. Deze reorganisaties nieuwste technologie, met gemiddeld moeten uitmonden in één netwerk van distributiecentra met gemeenschappelijke driemaal zoveel bandbreedte, verbeterde functionaliteit voor externe toegang en systemen en een ‘balanced scorecard’methode voor het meten van de voortgang aangescherpte beveiliging, is inmiddels geïmplementeerd in Europa. Het in de resultaten. Amerikaanse deel van het nieuwe In het kader van het project ‘One Way WAN wordt in het voorjaar van 2005 of Working’ zijn de werkmethoden in elk operationeel. Behalve grote voordelen opslag- en distributieproces van alle voor de gebruikers levert het nieuwe vestigingen met elkaar vergeleken. WAN ook zeer aanzienlijke besparingen De best werkende methode van de divisie op ICT-kosten op. werd vervolgens gebruikt als pilot voor Geconsolideerde inkoop de herstructurering en beoordeling van van graanproducten het desbetreffende proces. Verschillende van onze Europese merken, Als platform voor het gehele programma zoals Zonnatura, Whole Earth en Bjorg, dient het computersysteem NTS, dat kochten van oudsher hun eigen granen nu in elke regio op dezelfde wijze wordt in voor ontbijtproducten die zij op hun gebruikt. In januari 2005 is een complete eigen nationale markt verkopen. Hun inventarisatie uitgevoerd bij alle assortimenten vertoonden een hoge distributiecentra van Tree of Life, waaruit mate van overlapping, maar toch betrok belangrijke verbeteringen bleken op elk bedrijf zijn producten van andere alle gebieden van voorraadbewaking leveranciers. Tegelijkertijd produceerde en magazijnbeheer. Dailycer vergelijkbare ontbijtproducten voor supermarktketens die ze onder hun eigen merknaam verkochten.

We hebben een rationalisatieplan gelanceerd dat inhoudt dat bedrijven van Wessanen die graanontbijtproducten verkopen, een deel van hun productportfolio voortaan inkoopt bij Dailycer. De bedrijfseconomische argumenten voor dit plan liggen voor de hand: de leveringsketen wordt vereenvoudigd, Dailycer profiteert van schaalvoordelen en door de inzet van een Wessanen bedrijf als leverancier wordt ten minste één marge geëlimineerd die anders bij een externe aanbieder terechtkomt. De uitvoering is echter niet gemakkelijk. De oorspronkelijke samenstellingen verschillen licht van smaak, textuur en ingrediëntenverhouding. We hebben daarom de verschillende recepturen op elkaar afgestemd en consumentenonderzoek uitgevoerd om tot een nieuwe samenstelling te komen die voldoet aan de wensen van al onze Europese markten. De omschakeling vereist bovendien een andere mentaliteit bij de afzonderlijke bedrijven, wier jarenlange inkoopafspraken zijn vervangen door een nieuw en ander systeem. Bjorg en Dailycer ontwikkelen momenteel nieuwe graanontbijtconcepten die kunnen worden geïntroduceerd op alle nationale markten in Europa.

Verlaging van de kosten in de leveringsketen was en is een centraal doel van Operatie Phoenix in zowel Europa als Noord-Amerika. Ondanks een aanzienlijke upgrade van ons telecommunicatienetwerk zijn de kosten teruggedrongen.


11

Groeistrategie

Investeren in groei

Tijdens het eerste jaar van Operatie Phoenix lag de nadruk op het vinden van maatregelen om kosten te besparen en de efficiency te verbeteren. Eind 2004 hadden we de meeste van deze maatregelen doorgevoerd en daarmee een stevige basis gelegd. Nu is de tijd aangebroken om deze basis uit te bouwen tot een platform waarop Wessanen stevig geworteld de toekomst tegemoet gaat.

Groeistrategie

Investeren in groei

Ter voorbereiding op groei is het gehele concern grondig gereorganiseerd. In Noord-Amerika resulteerde ‘Build on the Roots’in een nieuwe organisatiestructuur onder een nieuw management, en innovatieve manieren om vraag en aanbod te koppelen.

Aanpassing van de managementstructuur in Noord-Amerika … We hebben de manier waarop we onze bedrijven besturen zowel in NoordAmerika als in Europa fundamenteel veranderd. De belangrijkste overweging voor die verandering was de wens om managementstructuren te creëren die zijn afgestemd op de afzonderlijke categorieën en kanalen binnen onze markten, een belangrijk verschil met de divisie- en landenstructuren waarmee we voorheen werkten. In Noord-Amerika zijn we voornamelijk groothandelsdistributeur die een breed assortiment Health- en Premium Tastevoedingsmiddelen verkoopt aan kanalen uiteenlopend van landelijke supermarktketens tot natuurvoedingszaken op buurtniveau. Voor 2004 bedienden we deze markten vanuit zeven regio’s, die ieder hun eigen inkoop, verkoop, marketing, opslag en distributie verzorgden voor hun respectieve gebied. Inherent aan deze structuur was een zekere mate van redundantie en inefficiëntie.

In Europa voeren we een nieuwe bestuursstructuur door met als hoofddoel het creëren van een bedrijfsmodel dat aansluit bij het nieuwe, gefocuste, teamgerichte Wessanen.


14

Van 2004 tot begin 2005 hebben we de managementstructuur volledig gereorganiseerd en alle Amerikaanse activiteiten van Tree of Life geconcentreerd in drie vestigingen: St. Augustine (Florida), Dallas (Texas) en Bloomington (Indiana). Dankzij deze nieuwe, veel efficiëntere organisatie kunnen we onze beste mensen op leidinggevende posities plaatsen dicht bij onze klanten en één consistente set best practices in het hele bedrijf toepassen. Bovendien wordt er synergie gegenereerd die ons helpt het serviceniveau te verhogen en alle onnodige kosten uit de bedrijfsvoering weg te snijden. In de nieuwe structuur hanteren we een decentrale, regionale aanpak voor activiteiten die de klant raken, en een centrale, gecoördineerde aanpak op basis van best practices voor activiteiten die de klant niet raken. … en in Europa Een analyse van onze Europese activiteiten bracht aan het licht dat de bedrijfsstructuur een onnodige mate van overlapping veroorzaakte en dat bepaalde vormen van inefficiëntie konden worden omgebogen tot synergievoordelen.

De oorspronkelijke structuur met een verzameling grotendeels onafhankelijke werkmaatschappijen wordt momenteel vervangen door een structuur met twee lijnen, ieder direct gericht op een bepaald retailkanaal.

In termen van bedrijfsorganisatie zijn dit radicale veranderingen. Afzonderlijke De Health and Premium Taste lijn (HPT) bedrijven, gewend aan een hoge mate is verantwoordelijk voor onze merken in van operationele zelfstandigheid in hun Europa. Kerntaak van HPT is de distributie, eigen markten, worden samengebracht promotie en marketing van onze algemene om zich te concentreren op specifieke Health- en Premium Taste-merken via het kanalen. Zulke veranderingen zijn niet supermarktkanaal bestaande uit grotere alleen moeilijk door te voeren en uiterst retailers en supermarkten. De huidige complex, ze vergen ook een nieuwe strategie van HPT is erop gericht de mentaliteit – een die meer draait om verschillende merken lokaal te houden het behalen van succes als concern maar waar dat mogelijk is onderliggende dan om het engere belang van de productconcepten te exporteren en individuele bedrijven. onder lokale merknamen op de markt Op het ogenblik worden stappen gezet te brengen. om een deel van de huismerkactiviteiten De Health Food Store lijn (HFS) is af te stemmen op de Europese verantwoordelijk voor het bedienen merkenactiviteiten. van natuurvoedingswinkels in elk van De lijnen HFS en HPT worden ondersteund onze nationale Europese markten. HFS door gemeenschappelijke serviceteams, blijft lokale merken op de markt brengen die expertise bieden op het gebied van en promoten, en zal deze merken, financiën en administratie, human en huismerken, ook aanbieden aan resources en marketing. onafhankelijke winkeliers in andere Europese landen. De geloofwaardigheid van onze producten is in dit kanaal te

Koninklijke Wessanen nv Transatlantic alliance Wessanen North America North America Distribution (TOL NA) Business Management

Wessanen Europe North America Branded

Operations

danken aan de winkels zelf, die worden vertrouwd door de consument wiens koopgedrag vooral wordt bepaald door principes.

Health and Premium Taste Branded business

Health Food Store business

Private Label business

Nadat wij Health en Premium Taste duidelijk als onze twee belangrijkste marktsectoren hadden geïdentificeerd, hebben wij onze activiteiten gereorganiseerd en afgestemd op de kanalen die ons in contact brengen met onze consumenten. Wij leveren enerzijds aan kleinere onafhankelijke natuurvoedingswinkels, anderzijds aan grote supermarktketens. In beide gevallen streven wij naar een op het kanaal toegesneden service.


15

Groeistrategie

Investeren in groei

Smart AssortmentSM: vraag en aanbod bij elkaar brengen op het verkooppunt In een volmaakte wereld zouden de soorten en aantallen producten in iedere buurtwinkel precies aansluiten op de vraag van de klanten van die winkel: de perfecte afstemming van vraag en aanbod. De verspilling zou worden geminimaliseerd, het omzet- en winstpotentieel gemaximaliseerd. Dit is de situatie waarnaar Tree of Life North America streeft met een nieuw initiatief: de marketingservice Smart AssortmentSM. De Smart AssortmentSM-marketingservice van Tree of Life, beschikbaar voor onze klanten in het tweede kwartaal van 2005, maakt gebruik van gegevens van marketingbureaus zoals SPINS, onze eigen nationale en regionale verkoopgegevens en de belangrijkste brancherapporten om nauwkeurig bij te houden ‘wat goed verkoopt’ in elke productcategorie en -subcategorie. Als het programma eenmaal is geïntroduceerd,

Nieuwe initiatieven binnen onze NoordAmerikaanse leveringsketen zijn gericht op een perfecte afstemming tussen onze distributiecentra, lokale winkels en de eindgebruiker. Deze nieuwe systemen zullen verspilling minimaliseren en onze omzet maximaliseren, waarmee het proces efficiënter wordt en wij beter kunnen inspelen op marktontwikkelingen.

De marketingservice Smart AssortmentSM zorgt ervoor dat winkeliers productlijnen ontvangen die op hun lokale markt zijn afgestemd. Deze op onderzoeksgegevens gebaseerde service leidt tevens tot meer efficiency in onze magazijnen.


16

kan een retailer die de Smart AssortmentSMservice aanvraagt, aangeven welke winkel hij wil analyseren en hoe breed de gewenste analyse moet zijn (alle of alleen bepaalde productcategorieën). Het Smart AssortmentSM-team verzamelt dan de relevante consumentengegevens – demografie, lifestyle, transacties – van die specifieke winkel en buurt voor een gedetailleerde analyse. Het eindresultaat van dit research- en analyseproces is een optimaal, op feiten gebaseerd assortimentsadvies op maat voor de klant. Het Smart AssortmentSM-programma is zo opgezet dat het toepasbaar en beschikbaar is voor alle klanten van Tree of Life in alle sectoren die we bedienen. In de pilot-fase is de Smart AssortmentSMmarketingservice zeer goed ontvangen door de deelnemende retailers, die de toegevoegde waarde van het initiatief inzagen. Hoe beter een retailer zijn productaanbod afstemt op de behoeften van zijn klanten, hoe groter zijn kansen op meer omzet en winst. Met de Smart AssortmentSMmarketingservice onderscheidt Tree of Life zich ook nog eens duidelijk van concurrerende distributeurs, die geen van alle een dergelijke op feiten gebaseerde oplossing voor assortimentsverbetering aanbieden.

Minder gemiste verkoopkansen bij Tree of Life North America Iedere keer dat een klant om een product vraagt dat uitverkocht is, betekent een gemiste verkoopkans. Omgerekend naar duizenden winkels wordt dit een belangrijke factor in het totale omzetplaatje, die miljoenen dollars waard is. In het kader van de revitalisering van Tree of Life North America hebben we een project geïnitieerd onder de naam ‘Service Level Improvement’, dat gericht is op verhoging van het percentage vervulde klantwensen.

voorraad te hebben. Een artikel waarvan maar één kist per maand wordt verkocht is veel minder belangrijk. In de nieuwe stratificatierichtlijnen zijn prioriteiten vastgelegd voor onze gehele productmix. Hierdoor wordt de noodvoorraad – de hoeveelheid extra voorraad die we aanhouden om te voorkomen dat een artikel uitverkocht raakt – van de best verkopende artikelen vergroot en van de minder verkochte artikelen verlaagd.

Ook de werkdruk van individuele inkopers kan van invloed zijn op het serviceniveau. We hebben daarom een nieuwe richtlijn Producten kunnen om allerlei redenen niet ingevoerd die bepaalt hoeveel lijnen één verkrijgbaar zijn en aan al deze redenen inkoper mag beheren. Door de werklast wordt aandacht besteed in subprojecten. gelijkmatiger over de inkopers te verdelen Zo maken bijvoorbeeld alle inkopers van helpen wij hen hun servicedoelstellingen Tree of Life North America gebruik van te realiseren. dezelfde prognose- en inkoopsoftware. Nog een veelvoorkomende oorzaak van In oktober 2004 is aan deze software in uitverkochte artikelen zijn de onjuiste heel Noord-Amerika de functie ‘Expected aannames over de tijd die nodig is om Out-of-Stock’ toegevoegd. Hiermee producten van de leveranciers naar onze wordt de aandacht gevestigd op bijna magazijnen te krijgen. Daarom is het uitverkochte producten, zodat de inkopers initiatief van de ‘Lead Time Optimization’ tijdig in actie kunnen komen om het aantal opgezet, dat de harde feiten over de gemiste verkoopkansen tot een minimum levertijden geeft zodat iedereen daarmee te beperken. rekening kan houden bij het plaatsen ‘Stratificatie’, zo noemen we het van orders. proces waarbij we prioriteiten toekennen aan de serviceniveaus van alle artikelen in ons assortiment. Een artikel waarvan wekelijks vijftig kisten verkocht worden is heel belangrijk. Daarom doen we ons uiterste best om zo’n artikel altijd in

Wij verhogen onze serviceniveaus – de mate van vervulling (in %) van een klantorder – door onze magazijnen opnieuw in te delen, afgestemd op de vraag en op realistische productdoorlooptijden.


17

Groeistrategie

De groeibelofte waarmaken

In lijn met onze toekomstgerichte strategie hebben we onderzocht hoe elk van onze bedrijven zich moet ontwikkelen om ons verder te concentreren op de markten voor Health- en Premium Taste-producten en het element van authenticiteit dat deze markten gemeen hebben.

Groeistrategie

De groeibelofte waarmaken

We hebben reedseen aantal initiatieven ontplooid die zijn gericht op groeibevordering in onze Europese en NoordAmerikaanse markten. Achter al deze initiatieven gaat de sterke motivatie schuil om ons te concentreren op de basisbronnen van waardecreatie in onze markt: onze merken, onze marktpresentie, optimalisering van de leveringsketen en onderscheidende expertise in category management. Naarmate het jaar 2005 vordert en de nieuwe structuur van Wessanen vaste vorm aanneemt, zullen we onze groeistrategie uitbreiden en op zoek gaan naar acquisities die op natuurlijke wijze aansluiten bij onze focus op Health- en Premium Taste-voeding.


20

Zonnatura: focus op gezondheid Zonnatura is in Nederland een toonaangevende producent van gezonde voedingsmiddelen en dranken. Het bedrijf is bezig zich scherper te profileren in de sektor voor gezonde en natuurlijke voeding, met het doel om uiteindelijk een portfolio te ontwikkelen van aantrekkelijke producten die meer relevantie hebben voor de hedendaagse gezondheidsbewuste consument. Er zijn bijvoorbeeld maar weinig consumenten die dagelijks de vereiste hoeveelheid groente en fruit binnenkrijgen, omdat de meeste mensen het te druk hebben of niet de juiste ingrediënten in huis hebben. Om het hun gemakkelijk te maken ontwikkelt Zonnatura een nieuwe koude drank, gemaakt van verse vruchten en groenten, die de dagelijkse aanbevolen hoeveelheid voedingsmiddelen uit groente en fruit bevat.

Herpositionering van merken bij ABC Herpositionering van merken is een hoofdaspect van onze groeistrategie. Het doel is merken te identificeren met een excellent winstpotentieel, de huidige perceptie van die merken bij de consument te analyseren en de gegevens te gebruiken om de merken opnieuw en met de juiste afstemming in de markt te zetten. Daily’s Cocktail Mix is een belangrijk product voor ABC, onze Amerikaanse frisdrankenproducent. Als merk met hoge prioriteit komt het in aanmerking voor investeringen in nieuwe groei.

Innovatie is sleutel tot groei Onze klanten in de sectoren Health en Premium Taste zijn erg bewust bezig met wat zij eten en drinken. Zij staan open voor nieuwe concepten, mits deze voldoen aan het criterium van authenticiteit dat in beide sectoren een grote rol speelt. De open benadering van de consument biedt ons als producent de mogelijkheid om nieuwe concepten in het leven te roepen die de commerciële groei in onze markten kunnen bevorderen.

Ons Franse merk Gayelord Hauser heeft onlangs zo’n concept ontwikkeld onder Om de herpositionering van Daily’s de naam Biorythmes: een assortiment Cocktail Mix te kunnen bepalen, heeft dieetproducten die gebruikmaken van het marketingteam van ABC uitvoerig de natuurlijke biologische ritmes van het consumentenonderzoek gedaan, waaruit lichaam. Deze producten werken volgens bleek dat de oorspronkelijke positionering het principe van de biologische klok, van het product als party drink niet langer dat wil zeggen: wie op de juiste tijd de overeenkwam met de perceptie van juiste voeding tot zich neemt slaat geen de consument. calorieën op en komt dus niet aan. Zo worden ’s morgens genuttigde suikers Consumenten houden van snacks maar Consumenten wezen smaak aan als in de loop van de dag verbrand, terwijl zijn huiverig voor vet en calorieën. Daarom veruit het belangrijkste aspect van een suikers die ’s avonds worden ingenomen heeft Zonnatura nieuwe chips ontwikkeld cocktail mix, naast andere kwaliteiten in het vetweefsel worden opgeslagen. op basis van soja, die 70% minder vet en zoals echt fruit. Na aanvullende tests Er zijn vijf maaltijden van Biorythmes die 25% minder calorieën bevatten, maar die kon het marketingteam ‘smaakbeleving’ aansluiten bij deze biologische patronen. wel de smaak en structuur hebben waar aanwijzen als positionering die het de consument van geniet. best aansloot bij de prioriteiten van Vanuit commercieel oogpunt is het de consument. concept veelbelovend omdat het ten De nieuwe producten, die worden minste twee belangrijke groepen ondersteund met een verhoogd ABC heeft inmiddels het logo van Daily’s consumenten aanspreekt: degenen marketingbudget, worden naast de andere vernieuwd en nieuwe verpakkingen die van natuurlijke voeding houden Zonnatura-producten verkocht vanuit voor het product getest. Ook is de en degenen voor wie het gewicht een speciale schappen in de supermarkt. samenstelling veranderd: er zit nog belangrijke overweging is bij de Deze ‘gezondheidsschappen’ trekken meer fruit in. De nieuwe positionering voedingskeuze. Bovendien is het bewuste consumenten aan en maken wordt geïntroduceerd in de tweede concept evenzeer toepasbaar in Europa het gemakkelijk om gezonde producten helft van 2005 met een uitgebreide als in Noord-Amerika. te kiezen. Bovendien versterken ze de marketingcampagne om de bekendheid positie van Zonnatura als vertrouwd merk onder Amerikaanse consumenten te voor gezonde voedingsmiddelen. vergroten en het merk klaar te stomen voor internationale expansie.

Merkinnovatie zal een belangrijke bijdrage leveren aan het genereren van toekomstige groei. In elk van onze bedrijven proberen wij merken te identificeren die in potentie met succes kunnen worden geïntroduceerd in verschillende markten. Wij ontwikkelen ook geheel nieuwe Health- en Premium Taste-concepten waarmee wij nieuwe inkomstenbronnen kunnen aanboren.


21

Werken aan het team

Samenwerken

We zijn bezig Wessanen te transformeren van een groep gelieerde bedrijven tot een dynamische commerciële eenheid waarvan de medewerkers samenwerken in teams uit verschillende bedrijven, gemeenschappelijke manieren van werken ontwikkelen en gebruikmaken van elkaars ideeën.

Werken aan het team

Samenwerken

Wessanen International Network Het Wessanen International Network (WIN) is opgericht bij de start van Operatie Phoenix. Het is bedoeld om de persoonlijke communicatie te bevorderen tussen senior managers uit Europese en Noord-Amerikaanse bedrijven, zodat zij in de loop van het project resultaten kunnen bespreken en nieuwe ideeën uitwisselen. De vierde WIN-conferentie vond plaats in januari 2005. De deelnemers hebben de voortgang van belangrijke initiatieven in het kader van Operatie Phoenix aan weerszijden van de Atlantische Oceaan doorgenomen en vervolgens een aantal afspraken gemaakt voor 2005. De grootste nadruk lag op de noodzaak om een soepele overgang te maken van de kostenbesparende insteek naar een waarbij groei-initiatieven worden geïdentificeerd en bevorderd die zullen leiden tot het nieuwe Wessanen.

De structurele en operationele veranderingen die Wessanen thans ondergaat, zijn fundamenteel en verstrekkend, zowel in Europa alsin Noord-Amerika. Zo’n grootschalige verandering, die elk onderdeel van de organisatie raakt, vraagt zeer veel van onze mensen, die al hun professionaliteit en vastberadenheid, met behoud van focus, hebben moeten aanspreken voor het opstellen, plannen en implementeren van nieuwe bestuurlijke en operationele structuren op twee continenten. De visie van een gezamenlijk doel heeft het teamwork tussen bedrijven enorm gestimuleerd, waardoor innovatieve ideeën een rijke voedingsbodem hebben gevonden en floreren.


24

Aan het eind van de driedaagse conferentie waren de deelnemers het erover eens dat de volgende fase – onder het motto ‘Take Off & Excel’ – moet zijn gebaseerd op vijf principes: Authentieke innovatie – op basis van kennis, passie en verbeeldingskracht Excellente processen – manieren ontdekken om meer te doen met dezelfde middelen Leiderschapskwaliteiten – de essentiële competenties voor een groeistrategie Betrokken mensen – medewerkers inspireren zodat zij begrijpen wat onze klanten willen Snelheid van handelen – gedisciplineerd, loyaal en snel onze doelen bereiken. Wessanen is een groot multinationaal concern dat zich midden in een proces van omwenteling bevindt. Zo’n proces vereist nauwkeurige communicatie en coördinatie, en de WIN-conferenties bieden een kader waarin veel van de initiatieven van Operatie Phoenix tot stand en van de grond zijn gekomen. Dit zal zo blijven wanneer we de groeifase hebben bereikt.

leven geroepen met als opdracht in de gehele organisatie procesmanagement te implementeren op basis van één gemeenschappelijke IT-infrastructuur. Door deze benadering zouden we als groep ideeën over werkmethoden kunnen uitwisselen en kennis kunnen delen met alle bedrijven. Het doel was kwaliteitsverbetering van de bedrijfsprocessen – en daarmee verbetering van de totale groepsprestaties. Om de toepassing van centraal ontwikkelde initiatieven te versnellen werd een netwerk van kwaliteitsmanagers opgericht om de kwaliteitsboodschap binnen de hele groep uit te dragen. Ook werd een business excellencebeleid geformuleerd, waarin we onze doelstellingen, methoden en voortgangscriteria uiteenzetten.

Toen deze hoekstenen waren gelegd, hebben we de betrokkenheid van de medewerkers vergroot tijdens de eerste Wessanen Customer Day, waar 800 teams uit de hele wereld konden discussiëren over processen die tot meer klanttevredenheid zouden leiden. Er werden acties overeengekomen, die Groepsbrede kwaliteitsverbetering zijn opgeslagen in een centrale database In de meeste van onze bedrijven worden op het intranet waar ook de voortgang van dezelfde basisfuncties uitgevoerd, maar de afzonderlijke acties wordt bijgehouden. voordat Operatie Phoenix van start ging De meeste acties zijn inmiddels afgerond opereerde elk bedrijf op zijn eigen manier, en een tweede actieronde gaat binnenkort met eigen IT-standaards en -systemen. van start. De Customer Day was zo’n Al snel werd duidelijk dat deze eigen aanpak succes dat we er een regelmatig een hindernis zou zijn bij het grootschalige terugkerend evenement van maken. veranderingsmanagement dat op stapel Om zeker te stellen dat we alle stond. Daarom werd in januari 2004 een kwaliteitsverbeteringen ook handhaven, concernbrede kwaliteitsfunctie in het zijn we begonnen aan een project dat moet leiden tot ISO 9001- en 14001-certificering

van ieder Wessanen-bedrijf. Naar verwachting zullen de meeste van onze bedrijven eind 2005 gecertificeerd zijn. Bovendien beginnen we in 2005 met regelmatige manager-audits om een cultuur te creëren van voortdurende verbetering en kennisuitwisseling. Ruimte maken voor innovatie Er is het afgelopen anderhalf jaar veel gereorganiseerd bij Wessanen, met als doel een nieuwe structuur te creëren met gemeenschappelijke werkmethoden die meer synergie en efficiency opleveren. Maar het is ook belangrijk dat we blijven streven naar groei. De smaak van consumenten verandert voortdurend. We zullen innovatieve productconcepten moeten ontwikkelen waarmee we onze propositie verder brengen. In het verleden was dat grotendeels het werk van de afzonderlijke Wessanen-bedrijven. De recente nadruk op category management geeft ons echter een goed inzicht in nieuwe consumententrends binnen de gehele productportfolio. Om dit voordeel uit te buiten, hebben we speciale innovatieteams opgericht met de taak om mogelijkheden voor nieuwe productontwikkeling aan te wijzen. Deze ‘virtuele’ teams, fysiek verspreid over onze marketingregio’s, bestuderen opkomende trends en patronen in het consumentengedrag en werken samen met belangrijke inkopers en onze eigen faciliteiten aan de ontwikkeling van nieuwe concepten in de sectoren Health en Premium Taste, met als uiteindelijk doel de internationale introductie van nieuwe merkproducten.

Operatie Phoenix heeft baat gehad bij de grotere mate van samenwerking tussen de bedrijven van de Wessanen-groep, waarvan vele voor soortgelijke uitdagingen staan. Dankzij betere communicatie – zoals de Wessanen Customer Day illustreert – kan elk bedrijf profiteren van door kwaliteit gemotiveerde best practice-oplossingen, ongeacht de plek van herkomst.


25

Onze producten zijn gericht op twee complementaire groeimarkten, verbonden door een gemeenschappelijke basis van authenticiteit.

Authenticiteit Onze twee belangrijkste productcategorieën – Health en Premium Taste – hebben één basisfactor gemeen: authenticiteit.

Health Onze focus op gezonde voeding houdt in dat we gezonde en natuurlijke voedingsmiddelen produceren en distribueren met ingrediënten die:

De aankoopbeslissingen van consumenten in de categorie gezonde producten (Health) worden gemotiveerd door hun voorkeur voor natuurlijke, organische of onbewerkte voedingsmiddelen. Als producent dienen wij aan hun verwachtingen te voldoen door gebruik te maken van authentieke ingrediënten.

•zijn gecultiveerd op een ecologisch schone en duurzame wijze (biologisch), of •geen kunstmatige toevoegingen bevatten en geen of nauwelijks bewerking hebben ondergaan (natuurlijk), of •uitsluitend uit plantaardige grondstoffen bestaan (vegetarisch). Natuurlijke oorsprong Gebruikers van gezonde voeding zijn zeer betrokken bij wat ze dagelijks eten en drinken. Ze willen weten waar hun voedsel vandaan komt, hoe het is verwerkt van grondstof tot consumptiemiddel en wat er eventueel aan is toegevoegd.

Consumenten in de Premium Tastecategorie zijn voortdurend op zoek naar nieuwe smaken en variaties, vaak uit verre streken. Zij willen weten dat hun voedingsmiddelen authentiek zijn, met hun oorspronkelijke geur en smaak. Premium Taste Voedingsmiddelen in de Premium Tastecategorie onderscheiden zich door: •een speciale, etnische of exotische oorsprong, die van groot belang is en door de consument als basis voor kwaliteit en authenticiteit wordt beschouwd; •unieke ingrediënten van hoge kwaliteit; •een culinair verantwoorde smaak.

Exotische oorsprong Premium Taste-consumenten zijn ontdekkingsreizigers die voortdurend hun persoonlijke horizon willen verbreden door de exotische en opwindende smaakbeleving terug te halen die zij tijdens hun reizen hebben ervaren.


26

Principiële consumenten Gezondheidsbewuste consumenten krijgen steeds meer oog voor voedselveiligheid en productiemethoden. Hun toenemende wantrouwen jegens massaproductie maakt dat zij meer en meer genegen zijn tot het gebruik van onbewerkte voedingsmiddelen.

Health voeding VS* in miljarden dollars 21,4 19,2 17,2

2002

Waarde toevoegen aan natuurlijke producten Onderweg van akker naar eettafel spannen we ons tot het uiterste in om de natuurlijke gezondheid van de producten in stand te houden. We gebruiken verpakkingen die onze klanten informeren over de herkomst.

Trends in de markt voor Health voeding • Belangstelling voor gezondheidsaspecten vergroot de vraag naar producten die gewichtsverlies bevorderen, het cholesterolgehalte verlagen, de bloedsuikerspiegel reguleren en tot een gezonde nachtrust leiden. • Gezond eten onderweg: toenemende consumptie van smoothies, vruchtendranken en graanrepen. • Natuurlijke ingrediënten: toenemende populariteit van producten op natuurlijke en/of kruidenbasis, zoals energiekruidendranken, yoghurt en vitaminerijke voeding.

Trends in de Premium Taste-markt Snel culinair genieten • Complete maaltijden: exotische gerechten van hoge kwaliteit die in een snelle, eenvoudige vorm verkrijgbaar zijn. • Gemaksmaaltijden: culinair verantwoorde gerechten die thuis binnen 30 minuten kunnen worden bereid.


2004

18,0 16,4 14,8

2002

Health voeding VS en Europa 2004

2003

2004

*

+10,9% Avontuurlijke consumenten Kopers van Premium Taste-voeding willen net zoveel van hun maaltijd genieten als van het leven. Ze zoeken voortdurend nieuwe smaaksensaties. De herkomst van een product is belangrijk, maar dat geldt ook voor het bereidingsgemak – typische Premium Taste-consumenten zijn drukke, actieve mensen die de sensatie van nieuwe smaken willen beleven zonder daarvoor uren in de keuken te staan.

Unieke ervaring voor fijnproevers Onze verpakkingen versterken de uitstraling van de exotische afkomst en verzekeren de Premium Taste-consument tegelijkertijd dat het product echt en zuiver is.

Health voeding Europa in miljarden dollars

2003

*

Vraag naar lokale producten • Revival van regionale specialiteiten met lokale merkproducten en lokaal verbouwde producten. • Toegenomen bewustzijn van productiemethoden, met speciale aandacht voor veiligheid.

Premium Taste VS* in miljarden dollars 28,9

30,5

27,7

2002

2003

2004

26,1

27,2

2002

2003

Premium Taste Europa* in miljarden dollars 28,7

2004

*

Premium Taste VS en Europa 2004 *Bronnen: Wessanen Corporate Marketing, op basis van gegevens van NBJ, NMI, Packaged Facts, Reuters Business Insight, Datamonitor – Januari 2005

+5,4% 27

Met de focus op onze twee voedingscategorieën hebben we een stevig merkenpodium van waaruit wij verder kunnen groeien.

Authenticiteit Product/ kanaal mix

Merk positionering

Health-voeding

Premium Taste-voeding

Speciaalzaken voor natuurlijke/gezonde voeding

Supermarkten hypermarkten/‘out-of-home’

Speciaalzaken voor delicatessen

Supermarkten/ hypermarkten/‘out-of-home’

Lokale merken

Belangrijkste merken

Lokale merken



*

*

*

®

*

*

* Toekomstige acquisities

Groeistrategie

Autonome groei door professionalisering van het supermarktkanaal

Versterken van onze kerncompetenties door middel van acquisities/allianties

Effectiever concurreren door vernieuwd ontwerp merken In de loop van de tijd, naarmate markten zich verder ontwikkelen, kunnen merken tekenen van ‘misplaatstheid’ gaan vertonen. Daarom worden sommige van onze belangrijkste merken momenteel aan een kritisch onderzoek onderworpen en zo nodig opnieuw gepositioneerd om de afstemming op de smaak van de consument verder te versterken.


Herpositioneren bestaande activiteiten en verbreden portfolio door acquisities

®

28

Koninklijke Wessanen nv Prof. E.M. Meijerslaan 2 Postbus 410 1180 AK Amstelveen Telefoon +31 (0)20 547 95 47 Fax +31 (0)20 547 95 01 E-mail [email protected] www.wessanen.com Vormgegeven en geproduceerd door williams and phoa Drukwerk: Hollandia Printing Honingraat geleverd door Park Beekeeping Supplies

Onze reis in Efficiency, Synergie, Groei, Samenwerking

Recommend Documents