Ontwikkelen? Kenteq bellen!
Positionering van Kenteq’s Integrale Dienstverlening
Door Erik Huijsman
Woord vooraf Dit rapport is geschreven als onderdeel van de Masterclass Communicatiemanagement bij NCOI Opleidingsgroep. Meest opmerkelijke aan het rapport is dat de praktijkopdracht uitgevoerd is bij Kenteq, en niet bij mijn eigen werkgever Fundeon. Kenteq en Fundeon zijn kenniscentra; daarvan zijn er 17 in Nederland. Doel van een kenniscentrum is het opleiden tot - en behoud van - praktijkgericht vakmanschap. Een kenniscentrum faciliteert opleidingen in de beroepspraktijk. Dat gebeurt onder andere door het maken en ontwikkelen van lesmateriaal, het vaststellen van examens en controleren van praktijktoetsen, het adviseren en ondersteunen van bedrijven bij het opleiden van medewerkers, en het opleiden van praktijkopleiders (leermeesters). Verder zijn kenniscentra verantwoordelijk voor voldoende leerwerkplekken bij gecertificeerde leerbedrijven. In het personeelsbeleid van Fundeon staat het kernbegrip ‘employability’ centraal. Dat houdt in dat werknemers gestimuleerd worden hun kansen te vergroten op de arbeidsmarkt door uitbreiding van het persoonlijke netwerk en scholing. Toen de Fundeon Academie toestemming gaf om de opleiding te volgen, stelde zij daarom als aanvullende eis dat de praktijkopdracht bij een andere organisatie uitgevoerd zou worden. Nu werken acht technische kenniscentra sinds enige tijd nauw samen in het samenwerkingsverband T8. Zo is er regelmatig een directeurenoverleg en komen de communicatiemanagers op gezette tijden bijeen. Mijn manager Michiel Mons heeft dit platform aangegrepen om een onderwerp voor mijn stage-opdracht te bespreken. Dat leidde tot het voorstel van Erik-Jan van Pelt - Communicatiemanager bij Kenteq - om de positionering van Kenteq’s Integrale Dienstverlening als onderzoeksonderwerp te nemen. Aldus geschiedde. Zonder de inspanningen van Michiel Mons en Erik-Jan van Pelt had deze eindopdracht nooit gerealiseerd kunnen worden. Daarom wil ik beide bedanken voor hun inzet.
2
Samenvatting In het voorjaar van 2012 startte Kenteq een pilot met betrekking tot het opzetten van de Integrale Dienstverlening voor de Beroepspraktijkvorming (BPV) en het Loopbaantraject (LBO). Belangrijke vraag is hoe de Integrale Dienstverlening uiteindelijk gepositioneerd moet worden richting scholen en bedrijven? Dat is de centrale onderzoeksvraag van deze opdracht. De centrale vraag is opgedeeld in drie deelvragen: 1. Welke producten en diensten vallen onder de Integrale Dienstverlening? 2. Hoe positioneert Kenteq momenteel haar producten en diensten? 3. Wat wil Kenteq bereiken met de positionering van de Integrale Dienstverlening? Om antwoord te krijgen op de laatste deelvraag, zijn een aantal bekende positioneringmodellen geanalyseerd, zoals de Ansoff-matrix en het Vijfkrachtenmodel van Porter. Probleem is dat deze modellen de commerciële organisatie als vertrekpunt van analyse hanteren, terwijl Kenteq een not-for-profit organisatie is. Daarom is gezocht naar een theoretisch model dat wel aansluit bij de specifieke kenmerken van Kenteq. Dat is het door Riezebos en Van der Grinten ontworpen theoretische model. Uitgangspunt van dat model is dat een positioneringstrategie een compromis is tussen drie aspecten: identiteit (kerncompetenties en bedrijfsoriëntatie), doelgroepen (klantwaarden) en concurrenten. Vervolgens is een kwalitatief onderzoek uitgevoerd met als doel het achterhalen van de drie aspecten. Daartoe zijn zes respondenten geïnterviewd: vier interne en twee externe respondenten. De interne verdeeldheid over de inhoud en de (mogelijke) positionering van de Integrale Dienstverlening, is lang niet zo groot als de interne respondenten zelf denken. Dat blijkt uit het onderzoek. Zo is er overeenstemming over de belangrijkste kerncompetentie van Kenteq: goed in het faciliteren van technisch vakmanschap. Over de bedrijfsoriëntatie zijn alle respondenten het erover eens dat Kenteq tot nu toe nauwelijks rekening houdt met marktontwikkelingen, maar dat dit wel (zeer) wenselijk is met het oog op de toekomst. De externe respondenten benadrukken twee klantwaarden: zekerheid en ontzorgen. Men wil de zekerheid dat de opleiding van een leerling of vakman aansluit bij de praktijk; tegelijkertijd wil men zoveel mogelijk ontzorgd worden op het gebied van de administratieve rompslomp zodat men zich kan focussen op overdracht van het vakmanschap. Kenteq bedient organisaties variërend van eenmanszaken tot middelgrote ondernemingen. Elke organisatie heeft z’n eigen specifieke opleidingsvraag. Is het dan wel mogelijk om tot een eenduidige positionering van de Integrale Dienstverlening te komen? Het antwoord is ja. Voorgesteld wordt om de Integrale Dienstverlening op de delen in vier pakketten: Pakket A is het basispakket, Pakket D is uitsluitend maatwerk. Voor elk pakket wordt een vast bedrag per maand gevraagd. Een klant kan vooraf zelf een inschatting maken van haar opleidingsbehoefte en kan op basis daarvan zelf bepalen van welk pakket ze gebruik maakt. Bijkomend voordeel is dat snel nieuwe producten en diensten kunnen worden geïmplementeerd en ondergebracht in één van de pakketten, waardoor klanten de garantie hebben dat Kenteq adequaat anticipeert op marktontwikkelingen.
3
Inhoudsopgave Woord vooraf Samenvatting
2 3
Hoofdstuk 1. Achtergrond 1.1 1.2 1.3 1.4
Schijn bedriegt Wat doet een kenniscentrum? Ondergesneeuwd De klant staat centraal
5 5 6 7
Hoofdstuk 2. Op zoek naar een geschikt theoretisch model 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8.1 2.8.2 2.8.3 2.9
Inleiding Samenhang tussen kernbegrippen Het marketingplan Bekende marketingstrategieën Positioneringstrategieën Van buiten naar binnen? Identiteit en imago vloeien samen Van identiteit naar positionering Bepaling van de identiteit Klantwaarden Samenvatting
8 8 8 9 10 10 11 12 13 14 14
Hoofdstuk 3. Van theorie naar praktijk: het kwalitatieve onderzoek 3.1 3.2 3.3
Boven tafel Het interne onderzoek Wat vindt de klant?
15 15 17
Hoofdstuk 4. Conclusies en aanbevelingen 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5
Samenvattend Conclusies interne onderzoek Conclusies externe onderzoek Aanbevelingen Slotbeschouwing
Literatuurlijst Bijlage 1 (Beperkt) overzicht beroepen in het werkveld van Kenteq Bijlage 2 Integrale Dienstverlening
19 19 20 20 22 23 24 25
4
Hoofdstuk 1. Achtergrond 1.1 Schijn bedriegt In april 2012 gaf de directie van Kenteq opdracht een pilot te starten met betrekking tot het opzetten van de Integrale Dienstverlening voor de Beroepspraktijkvorming (BPV) en het Loopbaantraject (LBO). Daarop werd een werkgroep opgezet die het thema Integrale Dienstverlening nader ging uitwerken. Toen mij werd gevraagd onderzoek te doen naar de positionering van de Integrale Dienstverlening bij Kenteq, wist ik niets van de organisatie; laat staan dat ik bekend was met het begrip Integrale Dienstverlening. Dat uitgangspunt had voor- en nadelen. Belangrijkste nadeel was dat ik onvoldoende kennis van het thema had, waardoor ik de plaatsbepaling van het thema binnen de organisatie niet kon inschatten. Tegelijkertijd was dat ook een voordeel want juist doordat ik van buitenaf afkomstig was en van niets wist, kon ik onbevangen en onbevooroordeeld vragen stellen en zo tot een scherpe analyse komen. Tijdens het kennismaking- en afstemmingsgesprek vertelde de opdrachtgever dat binnen Kenteq verschillend werd gedacht over het thema Integrale Dienstverlening; tegelijkertijd benadrukte hij dat deze visies konden veranderen als gevolg van voortschrijdend inzicht. Aan mij dus de taak om te inventariseren welke visies er zijn, of deze inderdaad zo verschillend zijn, en minstens zo belangrijk: of deze visies wel aansluiten bij wat de klant wil? Nu behoren positioneringvraagstukken van producten en diensten tot het domein van de marketingcommunicatie, bij uitstek een werkveld waarover enorm veel wetenschappelijke literatuur beschikbaar is. Het destilleren van het juiste theoretische model dat aansluit bij het positioneren van Kenteq’s Integrale Dienstverlening, lijkt dan ook de grootste uitdaging tijdens deze eindopdracht. Maar schijn bedriegt. De meeste theoretische modellen gaan uit van een commerciële organisatie: dat betekent dat de positionering van een product of dienst uiteindelijk moet leiden tot een hogere winst of omzet, dan wel tot grotere naamsbekendheid. Kenteq is echter geen commerciële organisatie maar een kenniscentrum. Daarom is het zinvol eerst in te gaan op de specifieke rol die een kenniscentrum inneemt, voordat de onderzoeksvraag nader uitgewerkt wordt. 1.2 Wat doet een kenniscentrum? In Nederland zijn 17 kenniscentra. Alle kenniscentra vertegenwoordigen één of meerdere branches; zo is er een kenniscentrum voor de automotive (Innovam), schilders en stukadoors (Savantis) en de bouw en infra (Fundeon). Kenteq richt zich op de metaal- en werktuigbouw, elektro- en installatietechniek en mechatronica. In totaal omvat het werkveld van Kenteq zo’n 140 beroepen; om een indruk te krijgen over welke beroepen het gaat, zijn in Bijlage 1 (pagina 24) ongeveer tachtig beroepennamen vermeld. Van deze beroepen zijn ook filmpjes gemaakt, die kunnen worden bekeken op de website techniekinbeeld.nl. Doel van een kenniscentrum is het opleiden tot - en behoud van - praktijkgericht vakmanschap. Kerntaken van kenniscentra zijn: het faciliteren van opleidingen in de beroepspraktijk en ervoor zorgen dat er voldoende leer-werkplekken zijn bij daartoe gecertificeerde bedrijven. Daarnaast heeft elk kenniscentrum een afdeling die permanent de stand peilt van de branchegerelateerde arbeidsmarkt; dat is nodig om eventuele 5
veranderingen te inventariseren op basis waarvan opleidingskwalificaties - en uiteindelijk opleidingen - worden aangepast. Elk kenniscentrum heeft zowel private taken als wettelijke taken. De private taken omvatten loopbaanontwikkeling, evc-trajecten, leermiddelen, examens en bijscholingscursussen. De beroepspraktijkvorming valt onder de wettelijke taken, evenals het erkennen van ‘erkende leerbedrijven’ (bedrijven die bevoegd zijn om leerlingen op te leiden) en het vaststellen en controleren van criteria waaraan praktijkexamens moeten voldoen. Voor het uitvoeren van de wettelijke taken ontvangen kenniscentra subsidie van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW). Financiering van de private taken verschilt per branche: bouwvakkers dragen bijvoorbeeld elke maand een percentage van hun salaris af aan het Opleiding- & Ontwikkelingsfonds van waaruit onder meer de beroepstaken worden gefinancierd. In de bouw worden beroepstaken dus volledig gefinancierd door de bedrijfstak en vervolgens uitgevoerd onder de paraplu van kenniscentrum Fundeon. In andere branches bieden kenniscentra de private taken aan als onderdeel van hun aanvullende dienstverlening; dat geldt bijvoorbeeld ook voor Kenteq. 1.3 Ondergesneeuwd Kenteq heeft de wettelijke taken ondergebracht in Stichting Kenteq KBB en de private taken in Stichting Kenteq. Beide stichtingen opereren onder één bestuur. Daarin zitten vertegenwoordigers van werkgeversorganisaties, vakbonden en het onderwijs. Zoals later zal blijken, is juist de samenstelling van het stichtingsbestuur een complicerende factor in het bepalen van de positionering van de Integrale Dienstverlening. Een driekoppige directie is verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding. De organisatorische en juridische scheiding tussen wettelijke taken en private taken leek aanvankelijk heel logisch, want Kenteq biedt zowel gesubsidieerde als door bedrijven en fondsen betaalde producten en diensten aan. Juist om de schijn van belangenverstrengeling tegen te gaan werden in de periode 2006-2008, de onderscheiden taken ondergebracht in afzonderlijke bedrijfsonderdelen. Elk bedrijfsonderdeel (stichting) had adviseurs in dienst die uitsluitend informeerden en adviseerden over het producten- en dienstenpakket dat het specifieke bedrijfsonderdeel aanbood; bleek de vraag van de klant te liggen binnen het werkveld van het andere bedrijfsonderdeel, dan werd een afspraak gemaakt met een adviseur van dat betreffende bedrijfsonderdeel. Belangrijkste voordeel van deze constructie was dat adviseurs veel kennis van zaken hadden over hun specifieke werkveld waardoor klanten deskundig begeleid en geadviseerd werden. Transparantie en grotere deskundigheid waren dus de belangrijkste voordelen van deze gescheiden bedrijfsstructuur. Maar er waren ook nadelen. Allereerst bleek dikwijls dat de vraag van de klant beide werkvelden overlapte, waardoor noodgedwongen twee adviseurs naar de klant toegestuurd moesten worden. Verder bleek dat de meerwaarde van Kenteq als kenniscentrum, ondergesneeuwd raakte. Zelf schrijft Kenteq daarover het volgende:
Neem nu onze kennis over beroepen. Van oudsher weten wij wat beginnende en gevorderde vakmensen en specialisten moeten kennen en kunnen. Bedrijven vertellen ons dat en we doen arbeidsmarktonderzoek, zodat we voortdurend op de hoogte blijven. En wij vertellen de veranderende eisen weer aan bedrijven, zodat ze het praktijkgedeelte van de opleiding kunnen aanpassen, en aan roc’s voor aanpassingen in hun opleidingsprogramma. 6
Maar daar laten we het niet bij. Want hoe geven bedrijven en scholen vorm aan die 140 beroepen in de techniek? Daarvoor zijn lesmethoden en leermiddelen nodig. Die zouden er niet voor alle opleidingen komen als alleen commerciële uitgevers materiaal zouden ontwikkelen. De markt is simpelweg te gevarieerd en de oplages zijn klein. Wij kijken echter met een bril die let op maatschappelijke relevantie. En dus ondersteunen we bedrijven en scholen met lesmateriaal voor alle beroepen. Als we aan de voorkant de eisen kennen en dit ondersteunen met lesmateriaal, dan is het toch niet meer dan logisch dat we ook kijken of leerlingen en werknemers aan de gestelde eisen voldoen? Jaarlijks moeten meer dan tienduizend deelnemers getoetst worden. Wij stellen onze expertise en examens beschikbaar aan de roc’s. Zij hebben de verantwoordelijkheid voor examinering gekregen, maar het ontbreekt hen aan kennis. Wij kunnen een landelijke standaard neerleggen die ook weer maatschappelijk relevant is. (Uit: Kenteq – Corporate Story) 1.4 De klant staat centraal Kenteq realiseerde zich dat niet de bedrijfsstructuur maar de vraag van de klant centraal diende te staan. Bovendien ontdekte Kenteq dat klanten best begrijpen dat betaald moet worden voor de ongesubsidieerde dienstverlening; zolang de meerwaarde daarvan maar duidelijk is, bleken klanten daartoe ook bereid. Zo ontstond het idee van de Integrale Dienstverlening: het aanbieden van een pakket waarin Kenteq’s totale producten- en dienstverlening is opgenomen. De centrale onderzoeksvraag is nu: Hoe moet Kenteq haar Integrale Dienstverlening positioneren? Deelvragen 1. Welke producten en diensten vallen onder de Integrale Dienstverlening? 2. Hoe positioneert Kenteq momenteel haar producten en diensten? 3. Wat wil Kenteq bereiken met de positionering van de Integrale Dienstverlening? De volgorde van de deelvragen is logisch opgebouwd: de eerste twee vragen zijn bedoeld om inzicht te krijgen in de huidige stand van zaken (IST). Het achterhalen van feiten dus; daarom is theoretische onderbouwing niet nodig. Belangrijk voor de beantwoording van de eerste deelvraag is het onderscheid tussen de wettelijke en de private taken. Kenteq is de enige – en dus exclusieve – leverancier van de onder de wettelijke taken aangeboden producten en dienstverlening. Maar dat geldt niet voor de dienstverlening die onder de noemer ‘private taken’ wordt geleverd; daar heeft Kenteq dus te maken met concurrentie. Door inzicht te krijgen in het totale producten- en dienstenpakket van de Integrale Dienstverlening, kan dan ook de concurrentie gedestilleerd worden. En dat is het uiteindelijke hoofddoel van deze vraag, omdat het er bij positioneren omgaat een product of dienst bewust een plaats te geven in het hoofd van de afnemer door het te onderscheiden van de concurrentie. Bijlage 2 (pagina 25) bevat een overzicht van het totale producten- en dienstenpakket van de Integrale Dienstverlening.
7
Hoofdstuk 2. Op zoek naar een geschikt theoretisch model 2.1 Inleiding In de inleiding van Hoofdstuk 1 stond dat er talloze theoretische modellen zijn ontwikkeld zijn voor het bepalen van een marketingstrategie. Daarbij werd opgemerkt dat het specifieke karakter van een kenniscentrum (zoals Kenteq), het lastig maakt om één van deze modellen integraal over te nemen. Vanuit wetenschappelijk perspectief bekeken, is deze opmerking niet zozeer een constatering als wel een hypothese die getoetst moet worden op validiteit. Dat gebeurt dan ook in dit hoofdstuk. Dit hoofdstuk begint met het inzichtelijk maken van de samenhang tussen enkele kernbegrippen uit de marketingcommunicatie. Daarna wordt het marketingplan ontleed en worden enkele veelgebruikte strategische modellen beschreven. Vervolgens wordt aangegeven waarom de beschreven modellen onvoldoende aansluiten bij het specifieke karakter van Kenteq. Daarna wordt een positioneringstrategie geïntroduceerd en uitgewerkt waarbij de identiteit van de organisatie als uitgangspunt dient. 2.2 Samenhang tussen kernbegrippen Omdat de centrale vraagstelling van deze eindopdracht gaat over het positioneren van de Integrale Dienstverlening van Kenteq, wordt het kernbegrip ‘positionering’ als vertrekpunt genomen van analyse. Begrijpelijk, maar vanuit wetenschappelijk perspectief is dit niet logisch, want positionering is onderdeel van een marketingplan. En een marketingplan is een afgeleide van een ondernemingsplan en heeft gevolgen voor het communicatieplan. In Elementaire Communicatie (Olsthoorn en Van der Velden, 2012, p. 224) is dit als volgt weergegeven: Ondernemingsplan
Marketingplan
Communicatieplan
Figuur 1. Relatie ondernemingsplan en marketingplan
2.3 Het marketingplan In Elementaire Communicatie (Olsthoorn en Van der Velden, 2012, p. 224) wordt het marketingplan nader uitgewerkt: 1. Analyse van de omgeving Tijdens deze fase worden de kansen, bedreigingen en ontwikkelingen op de markt geïnventariseerd (SWOT - analyse). 2. Vaststellen van de doelstellingen Na de SWOT - analyse worden doelstellingen bepaald. De keuzemogelijkheden zijn: - streven naar een bepaalde omzet; - streven naar een bepaalde afzet; - streven naar een bepaald marktaandeel. 3. Opstellen van een marketingstrategie Deze fase bestaat ut drie onderdelen: 8
A. Keuze van de doelmarkten; B. Positioneren van het product of dienst op de doelmarkt ten opzichte van concurrerende producten of diensten; C. Het opstellen van de marketingmix op basis van Product, Plaats, Prijs, Promotie en Personeel (de vijf P’s). 4. Opstellen van een marketingactieplan In deze fase wordt de marketingcampagne vastgesteld. 2.4 Bekende marketingstrategieën Nadat de doelstelling van Stap 2 uit het marketingplan is vastgesteld, is de vraag hoe deze gerealiseerd kan worden. Om daar antwoord op te krijgen zijn strategische modellen ontwikkeld. Een aantal daarvan worden hieronder kort toegelicht.
Figuur 2. Ansoff-matrix
Wellicht de bekendste groeistrategie is de Ansoff-matrix (Olsthoorn en Van der Velden, 2012). In één oogopslag toont de matrix de opties die een organisatie heeft om groei te realiseren. Tegelijkertijd geeft de matrix een indicatie van een positioneringstrategie; zo is bij marktpenetratie (met bestaande producten meer verkopen op een bestaande markt) een scherpere positionering vereist dan bij diversificatie (met nieuwe producten een nieuwe markt betreden). Volgens de Amerikaanse econoom Michael Porter wordt het winstpotentieel van een markt bepaald door vijf krachten. In zijn Vijfkrachtenmodel (Olsthoorn en Van der Velden, 2012) onderscheidt Porter achtereenvolgens: leveranciers (kunnen prijzen verhogen), afnemers (zetten prijzen onder druk), toegankelijkheid van nieuwe toetreders (hoe makkelijker, hoe lastiger winst te maken), substitutieproduct (bus of regiotaxi), en de mate van interne 9
concurrentie op een markt. Volgens Porter moet een organisatie uiteindelijk een duidelijke keuze maken tussen vier concurrentiestrategieën: 1. Kostenleiderschap 2. Productleiderschap 3. Differentiatie 4. Focus
de goedkoopste zijn; de beste kwaliteit leveren; unieke positie verkrijgen door verschillende diensten aan diverse groepen aan te bieden; strategie aanpassen op een specifiek segment.
Michael Treacy en Fred Wiersema onderschrijven Porter’s pleidooi voor het maken van duidelijke keuzes. In hun baanbrekende artikel Customer Intimacy and Other Value Disciplines (Treacy, Wiersema, 1993) onderscheiden zij drie Waardedisciplines: productinnovatie, klantaandacht en operational excellence. Om succesvol te zijn, moet een organisatie ernaar streven om alle disciplines te beheersen waarbij de organisatie dient te excelleren op één discipline. 2.5 Positioneringstrategieën Er zijn vier strategieën om een merk of product te positioneren (Olsthoorn en Van der Velden, 2012): A. Functioneel B. Transformationeel C. Tweezijdig D. Uitvoering
benadrukt de eigenschappen van een product; het gebruik van een product wordt gekoppeld aan waarden of een levensstijl van de consument; koppelt zowel functionele als transformationele waarden; een product of merk wordt gekoppeld aan communicatiesymbool.
2.6 Van buiten naar binnen? Bovengenoemde marketingcommunicatiestrategieën en positioneringtheorieën hanteren de klantbehoefte als vertrekpunt. Dat sluit ook aan bij de heersende opvatting over marketing. Zo definiëren Olsthoorn en Van der Velden in Elementaire Communicatie (2012, p. 223) het begrip marketing als “het winstgevend invullen van behoeften”. In Geïntegreerde communicatie (2011, p.137) gaan Vos en Schoemaker verder en stellen onomwonden dat “… bij marketingcommunicatie moet niet vanuit de organisatie en de producten worden gedacht, maar vanuit de behoefte van de individuele consumenten, dus van buiten naar binnen.” Het goede nieuws is dat de heersende opvatting ook naadloos aansluit bij het streven van Kenteq om de klant centraal te stellen. Maar er is ook minder goed nieuws: alle modellen gaan uit van het streven naar meer omzet, meer afzet of grotere naamsbekendheid. En daar wringt de schoen, want Kenteq mag -en wil geen winst maken, of hooguit een beetje. Dat heeft deels te maken met de juridische entiteitvorm (stichting) maar zeker ook met de samenstelling van het stichtingsbestuur. Kenniscentra zijn juist opgezet vóór bedrijven in de betreffende branche; om dan vervolgens winst te maken ten koste van de bedrijven waarvoor een kenniscentrum is opgezet, ligt uitermate gevoelig. Daarom is bij Kenteq de afspraak gemaakt dat een eventuele omzetstijging van de Integrale Dienstverlening, leidt tot een nagenoeg evenredige daling van de kostprijs. Nagenoeg, omdat een klein deel van de winst wordt aangewend om doorontwikkeling te financieren. Het is - kortom - erg onwaarschijnlijk dat Kenteq een strategie omarmt die primair uitgaat van het streven naar meer winst, meer afzet of groter marktaandeel. 10
En daarmee zijn we terug bij af want alle modellen die primair uitgaan van een van-buitennaar-binnen gerichte benadering zijn niet één-op-één toepasbaar om de positionering van Kenteq te bepalen. Betekent dat tevens dat het centraal stellen van de klant overboord gegooid kan worden? Nee, zeker niet, maar het betekent wel dat een van binnen-naarbuiten gerichte positioneringstrategie gebruikt moet worden in combinatie met een inventarisatie van de klantbehoeften. 2.7 Identiteit en imago vloeien samen Riezebos en Van der Grinten hebben een van-buiten-naar-binnen gerichte positioneringstrategie ontwikkeld die voor de rest van dit praktijkonderzoek zal dienen als leidraad. Voordat ik deze strategie nader ontleed, maak ik eerst even een korte uitstap naar het vakgebied corporate communicatie.
Figuur 3. CI-mix
In zijn vermaarde handboek Identiteit & Imago (1992) toont Cees van Riel aan dat er een verschil bestaat tussen de identiteit van een organisatie en het beeld (imago) dat van de organisatie bestaat. Dat verschil komt tot uitdrukking in de Corporate-identitymix, ook wel bekend als CI-mix (zie Figuur 3). Doel van corporate communicatie is volgens Van Riel om identiteit en imago zo op elkaar af te stemmen, dat een geloofwaardig en betrouwbaar beeld beklijft van de organisatie. Het traditionele onderscheid tussen identiteit en imago staat echter onder druk. In een onlangs gepubliceerd artikel in Communicatie NU (2012, p. 12) over trends en ontwikkelingen in het vakgebied Communicatie, constateert emeritus hoogleraar communicatiewetenschap Betteke van Ruler namelijk dat accountability (legitimiteit) een steeds wezenlijker onderdeel gaat uitmaken van het communicatievak. “… Om te overleven moet de organisatie betrouwbaar, geloofwaardig en rechtvaardig worden gevonden. (…) Reputatie gaat alleen over de onderscheidendheid in de branche, legitimatie daarentegen legt de nadruk op rechtvaardigheidsgevoelens.” Tijdens het onlangs gehouden PRofessium: Het communicatievak in beweging (Van der Hilst Communicatie, 3 december 2012), was Van Ruler nog stelliger. Ernaar gevraagd, gaf zij aan dat het verschil tussen identiteit en 11
imago uiteindelijk zal samenvloeien onder druk van de publieke opinie en het massale gebruik van social media in het bijzonder. Wanneer deze trend wordt afgezet tegen de vanbuiten-naar-binnen gerichte marketingcommunicatiestrategieën, dan is het duidelijk dat die hun langste tijd hebben gehad, want: “Marktgerichte producten en diensten en consistent beleid zijn voor iedere organisatie uiteraard voorwaarden, maar geen garantie voor overleving”, aldus Van Ruler (Communicatie NU, 2012, p. 12). 2.8.1 Van identiteit naar positionering De identiteit van de organisatie als vertrekpunt van een positioneringstrategie sluit dus aan bij actuele ontwikkelingen in het vakgebied Communicatie. Riezebos en Van der Grinten onderkennen dat ook in hun definitie van positioneren: “Positioneren houdt in dat een brandmanager een beargumenteerde keuze maakt welke aspecten van de merkidentiteit moeten worden benadrukt. De gekozen aspecten moeten voor de (potentiële) doelgroep relevant zijn en het merk onderscheiden van concurrenten.” (Riezebos en Van der Grinten, 2008, p.20)
Merk (identiteit)
Match
Doelgroep
Concurrenten
Figuur 4. Positionering volgens Riezebos en Van der Grinten
Volgens Riezebos en Van der Grinten is positionering een compromis tussen drie aspecten (zie Figuur 4). “Dat betekent dat je bij alle drie de genoemde aspecten keuzes moet maken: - Ten aanzien van de identiteit van het merk moet je bepalen welke aspecten je naar voren wilt schuiven en welke zich minder goed lenen om je mee te profileren; - Ten aanzien van de doelgroep moet je eveneens scherpe keuzes maken; niet alleen inhoudelijk maar ook wat betreft de doelgroep waar je je op wilt richten; - Ten aanzien van de concurrenten moet je ook duidelijke keuzes maken; niet alleen inhoudelijk, maar ook wat betreft de concurrenten waarmee je je wilt vergelijken.” (Riezebos en Van der Grinten, 2008, p. 148/149) Het laatste aspect - de concurrentie - is ondervangen in beantwoording van Deelvraag 1 en blijft daarom hier buiten beschouwing. In de rest van deze paragraaf wordt nader ingegaan
12
op de aspecten identiteit en doelgroep; daarna wordt een vragenlijst samengesteld die de grondslag vormt voor het onderzoek. 2.8.2 Bepaling van de identiteit Volgens Riezebos en Van der Grinten moet een positioneringstrategie liggen in het verlengde van de identiteit van die organisatie. Reden daarvoor is dat er voldoende draagvlak moet zijn in de organisatie want uiteindelijk moet de strategie worden uitgedragen door de medewerkers; een positioneringstrategie zonder intern draagvlak is namelijk gedoemd te mislukken. Indicatoren die de identiteit van een organisatie bepalen, zijn: historie, bedrijfsoriëntatie, kerncompetenties, visie en missie, cultuur en organisatie- en klantwaarden (Riezebos en Van der Grinten, 2008, p. 28). Binnen de tijdspanne van deze opdracht is het niet mogelijk om alle indicatoren nader te onderzoeken, daarom worden twee indicatoren nader uitgewerkt: de kerncompetenties en de bedrijfsoriëntatie. De kerncompetenties betreft de sterke eigenschappen van de organisatie, ofwel die eigenschappen waarmee het zich positief onderscheidt van de concurrentie en waar een organisatie dus in feite haar bestaansrecht aan ontleent. De bedrijfsoriëntatie verwijst naar de focus van een organisatie. Twee factoren zijn bepalend voor de bedrijfsoriëntatie. Dat zijn: 1. Open - gesloten - In hoeverre stelt een organisatie zich open voor invloeden van buitenaf; 2. Controle - flexibiliteit - Krijgen medewerkers voldoende vrijheid en vertrouwen van de directie. Op basis van deze twee indicatoren zijn vier types bedrijfsoriëntaties te onderscheiden (zie Figuur 5): 1. Marktgeoriënteerd De mogelijkheden en kansen op de markt zijn bepalend. Er is veel aandacht voor de klant en de concurrentie. 2. Organisatiegeoriënteerd Richt zich primair op het motiveren van de eigen medewerkers en het optimaliseren van de samenwerking tussen medewerkers om van daaruit de markt te bedienen. Reageert zeer snel op ontwikkelingen in de markt. Vooral creatieve en internetbedrijven zijn organisatiegeoriënteerd. 3. Procesgeoriënteerd Nadruk op beheersing van het proces. Denk daarbij aan overheidsbedrijven, transport- en vervoersbedrijven. 4. Productgeoriënteerd Nadruk op de productie waarbij waarden als vakmanschap, kwaliteit en innovatie hoog in het vaandel staan. Bedrijven onderscheiden zich door unieke bronnen en competenties. Daarom is er minder focus op concurrenten en klantbehoeften.
13
Marktgeoriënteerd
Organisatiegeoriënteerd
Procesgeoriënteerd
Productgeoriënteerd
Controle
Flexibiliteit
Figuur 5. Bedrijfsoriëntatie volgens Riezebos en Van der Grinten
Dit bedrijfsoriëntatiemodel is een prima instrument om te bepalen wat de aard van een organisatie is. “Enigszins gechargeerd kun je stellen dat bij marktgeoriënteerde bedrijven het benadrukken van producteigenschappen minder snel op een breed draagvlak kan rekenen en dat bij productgeoriënteerde bedrijven, suggestieve, immateriële voordelen niet snel gewaardeerd zullen worden.” (Riezebos en Van der Grinten, 2008, p.38) 2.8.3 Klantwaarden Riezebos en Van der Grinten geven een ruime invulling aan het begrip ‘doelgroep’, het tweede aspect van Figuur 4. Reden daarvoor is dat in feite alle stakeholders doelgroep van een positioneringstrategie kunnen zijn, dus bijvoorbeeld ook eigen medewerkers, overheden en kredietverstrekkers. (Riezebos en Van der Grinten, 2008, p. 102) Ten behoeve van deze eindopdracht beperk ik de doelgroep echter tot een specifieke groep, namelijk de consument. Merken, producten of diensten roepen associaties op bij consumenten, vaak niet eens bewust. Die associaties kunnen producteigenschappen zijn, maar ook waarden. Associaties die het merk Leger des Heils bijvoorbeeld oproept, kunnen zijn: hulp verlenen, soep uitdelen, majoor Bosshardt, christelijk, Amsterdamse binnenstad, opvangcentra voor daklozen. Waarden die het merk oproept kunnen zijn: hulpverlenend, barmhartig, gelovig. “Een waarde is een langetermijnbelang dat mensen tijdens hun leven willen nastreven”, aldus Riezebos en Van der Grinten in Positioneren (2008, p.98). Er bestaan verschillende lijsten met waarden; één van de bekendste is de Rokeach Value Survey (RVS). Het kennen en erkennen van – dikwijls onderliggende – waarden bij consumenten is belangrijk omdat daarmee rekening gehouden kan worden bij het bepalen van een positioneringstrategie. Het kan antwoord geven op vragen als: waarom koopt een consument nu specifiek dit product, of waarom juist niet? Drinkt iemand geen Coca-Cola omdat het te vies, te zoet of dikmakend is, of omdat het te Amerikaans is, te schreeuwerige reclames maakt of symbool staat voor het grootkapitaal? 2.9 Samenvatting Samengevat is een positioneringstrategie een compromis tussen de aspecten: identiteit (kerncompetenties en bedrijfsoriëntatie), doelgroepen (klantwaarden) en concurrenten (Figuur 4). Doel van het onderzoek is om deze aspecten zichtbaar te maken en aan de hand van de antwoorden te komen tot een positionering strategisch advies.
14
Hoofdstuk 3. Van theorie naar praktijk: het kwalitatieve onderzoek 3.1 Boven tafel Vooruitlopend op het onderzoek had ik overleg met mijn opdrachtgever. Tijdens dat gesprek vertelde hij dat binnen Kenteq verschillend wordt gedacht over het thema Integrale Dienstverlening. De verschillen gaan vooral over de inhoud (welke producten en diensten vallen er wel onder en welke niet) en de positionering. Om de verschillende visies boven tafel te krijgen is in gezamenlijk overleg met de opdrachtgever besloten een kwalitatief onderzoek te houden, waarbij vier respondenten zijn geïnterviewd uit alle geledingen van de organisatie: een directeur, een lijnmanager, een stafmanager en een adviseur. Het inzichtelijk maken van de verschillende visies is nog maar de helft van het verhaal, want zoals de wetenschappelijke literatuur aantoont, moet een positionering aansluiten bij de klantbehoeften. Om deze klantbehoeften inzichtelijk te maken is het kwalitatieve onderzoek uitgebreid door interviews met twee klanten die wezenlijk onderscheidende opleidingsbehoeften hebben: de eigenaar van een klein installatiebedrijf en de opleidingsmanager bij een grote onderneming. In de volgende paragraaf (3.2) wordt eerst verslag gedaan van de vragen aan de interne respondenten; in paragraaf 3.3 komen de externe respondenten aan het woord. Voor alle duidelijkheid: alle respondenten zijn anoniem geïnterviewd. 3.2 Het interne onderzoek Deelvraag 1: Welke producten en diensten vallen onder het begrip ‘Integrale Dienstverlening’? Hierover bestaat inmiddels algemene overeenstemming binnen Kenteq. Vandaar dat ik het antwoord op deze vraag niet uitsplits per respondent. Integrale Dienstverlening bestaat uit twee onderdelen namelijk de Beroepspraktijkvorming (BPV) en Loopbaanontwikkeling (LBO). Beroepspraktijkvorming Doel van de BPV is het opleiden van leerling tot vakman. De BPV bestaat uit een tweejarige basisopleiding en een (facultatieve) aanvullende opleiding. Tijdens de basisopleiding krijgen de leerlingen theoretische vakkennis op een roc, de praktijkervaring wordt opgedaan bij een leerbedrijf. In principe is de basisopleiding voldoende om als vakman aan de slag te gaan. Maar het kan zijn dat het bedrijf waar de leerling in dienst is, complexe werkzaamheden uitvoert waarvoor het benodigde kennisniveau hoger is dan de basisopleiding biedt. In dat geval kan het bedrijf besluiten om de leerling aanvullend te laten bijscholen totdat het gewenste kennisniveau is bereikt. Loopbaanontwikkeling Doel van het LBO is om het kennisniveau van werknemers in het bedrijf op peil te houden, dat wil zeggen: te laten aansluiten bij ontwikkelingen in de markt. Aanscherping centrale onderzoeksvraag Kenteq vraagt een vast bedrag van 2.500,00 euro voor het gehele (tweejarige) BPV-traject, dus inclusief eventuele aanvullende opleiding. Dit bedrag is vastgesteld door de directie, waarbij opgemerkt dat pas in een later stadium onderzocht gaat worden in hoeverre dit 15
bedrag kostendekkend is. Het LBO-traject is altijd maatwerk; daarvoor moeten dus gespecificeerde offertes worden gemaakt. Met het antwoord op Deelvraag 1 (het inzichtelijk maken van de Integrale Dienstverlening) is ook duidelijk geworden waar deze eindopdracht feitelijk om gaat: het eenduidig positioneren van de uit drie onderdelen (basis- en aanvullende opleiding, loopbaanontwikkeling) bestaande Integrale Dienstverlening gericht op het mkb. Deelvraag 2: Hoe positioneert Kenteq momenteel haar producten en diensten? Producten en diensten worden tot nu toe niet gepositioneerd; daar zijn alle respondenten het over eens. Hoe de Integrale Dienstverlening in de toekomst gepositioneerd moet worden, is voor alle respondenten een open vraag. Twee respondenten geven ongevraagd aan het geen goed idee te vinden wanneer het begrip ‘Integrale Dienstverlening’ als zodanig gepositioneerd en gecommuniceerd wordt. “Het is meer een concept dan een product of dienst”, zegt een respondent. Volgens een andere respondent “moet je laten zien wat het brede scala is van wat Integrale Dienstverlening omvat, zonder het als zodanig te benoemen.” “Uitgangspunt van de positionering zou moeten zijn”, zegt een respondent, “wat de klant van de klant gelukkig maakt. Wij moeten producten en diensten leveren die de klant nu of in de nabije toekomst nodig heeft om zijn klantenkring te bedienen. Ik denk dat Kenteq 80 procent van de producten en diensten die daarvoor nodig zijn, nu al in huis heeft.” Vraag 3. Positioneert Kenteq zich als organisatie? Ook op deze vraag bestaat opmerkelijke - instemmende - eensgezindheid. Een respondent verwoordt het als volgt: “We willen een leerling ontwikkelen tot vakman en een vakman tot excellent vakman. En dat doen we door faciliteren, en samenwerken met onze stakeholders zoals fondsen, roc’s en brancheorganisaties.” Volgens een andere respondent “…garandeert Kenteq dat het bedrijf de vakman krijgt die het nodig heeft om zijn klanten gelukkig te maken. Die zekerheid krijgt het bedrijf ook van ons.” Een derde respondent benadrukt wel dat “Kenteq zich altijd moet positioneren als not-for-profit organisatie.” Vraag 4: Zijn er concurrenten en zo ja: houdt Kenteq daar rekening mee? Alle respondenten geven aan dat Kenteq geen rekening houdt met de concurrentie. Gezien de aard van de organisatie – een kenniscentrum – is dat ook niet zo vreemd. De noodzaak om concurrentie bewuster te worden, wordt wel algemeen onderkend (zie ook Vraag 6). Slechts één respondent heeft de namen van concurrerende organisaties paraat: “Voor de leermiddelen zijn dat educatieve uitgeverijen zoals Wolters Noordhoff. Verder heb je nog opleidingsbedrijven als OBM en Installatiewerk; zij nemen leerlingen in dienst voor de duur van de basisopleiding. Ze hebben eigen praktijkcentra waar ze leerlingen intensief kunnen begeleiden.” Vraag 5: Wat zijn de kerncompetenties van Kenteq, m.a.w. waar is Kenteq goed in? Meest opmerkelijke is dat alle respondenten stil vallen wanneer deze vraag gesteld wordt. Is Kenteq dan nergens goed in? “Jawel”, geeft een respondent schoorvoetend toe, “maar wij zijn geneigd de nadruk te leggen op datgene waar we niet goed in zijn; ik denk dat het een beetje in onze cultuur zit.” Uiteindelijk zijn alle respondenten het erover eens dat Kenteq goed is in het faciliteren van technisch vakmanschap, vooral voor bedrijven die geen professionele HR-afdeling tot hun beschikking hebben. Andere competenties die genoemd worden, zijn: - goed in staat om vaktheorie te vertalen naar de praktijk; - goed in het signaleren van veranderingen op de arbeidsmarkt doordat adviseurs dagelijks bij bedrijven komen en de afdeling Arbeidsmarktinformatie statistisch onderzoek doet; 16
- begeleiding van leerling en praktijkbegeleider; - goed in het opstellen van beroeps- en functieprofielen voor bedrijven; - snel anticiperen op opleidingsvragen: hetzij door zelf doen, hetzij door inzetten van het netwerk.
Vraag 6. Waar ligt volgens u de focus bij Kenteq?
Marktgeoriënteerd
Organisatiegeoriënteerd
Procesgeoriënteerd
Productgeoriënteerd
Controle
Flexibiliteit
Figuur 5. Bedrijfsoriëntatie volgens Riezebos en Van der Grinten
Aan de hand van Figuur 5 is respondenten gevraagd aan te geven waar volgens hen de focus ligt bij Kenteq. Na het maken van een keuze werd gevraagd om een toelichting. R1: “Kenteq is productgeoriënteerd. Ik vind dat wij te weinig focus hebben op de concurrentie. Maar er is wel degelijk oog voor de klantbehoefte, dus naar mijn idee zou Kenteq zich moeten bewegen richting marktgeoriënteerd.” R2: “Procesgeoriënteerd: er is nauwelijks oog voor de markt of de concurrentie, dus dat betekent dat Kenteq zich beweegt in de onderste helft (gesloten) van het kwadrant. Marktbewustzijn is wel nodig, dus een verschuiving naar boven gaat er komen. Controle is naar mijn idee belangrijk, dus dan ligt het voor de hand dat de beweging richting marktgeoriënteerd gaat.” R3: “Kenteq is volledig productgeoriënteerd, maar ik verwacht dat een verschuiving gaat plaatsvinden naar organisatiegeoriënteerd. En die kant moeten we ook op, want Kenteq moet meer rekening houden met de markt; dat is tot nu toe onvoldoende het geval.” R4: “Op dit moment voornamelijk productgeoriënteerd. Ik denk dat Kenteq meer oog moet hebben voor marktontwikkeling, dus dat betekent dat een verschuiving moet plaatsvinden naar de bovenste helft van het kwadrant. Dan kies ik eerder voor marktgeoriënteerd dan voor organisatiegeoriënteerd, omdat naar mijn idee meer sturing en controle nodig is. De cultuur binnen Kenteq is te vrijblijvend en ik denk dat het belangrijk is dat geborgd wordt dat gemaakte afspraken ook worden nagekomen.” 3.3 Wat vindt de klant? R5 is directeur/eigenaar van een loodgietersbedrijf met twee vaste medewerkers en een leerling. R6 is als hoofd Technische Dienst bij een middelgrote technische serviceorganisatie sinds een half jaar verantwoordelijk voor de opleiding van elf leerlingen.
17
Vraag 7. Wat zijn voor uw belangrijke waarden m.b.t. BPV? R5: “Een vakman moet minimaal allround zijn. Dat wil zeggen dat hij verstand moet hebben van leidingwerk, de aanleg van water- en gasleidingen (koper, kunststof), cv-installaties, het aansluiten van water en sanitair en het aanleggen van riolen. Ze hoeven niet zelfstandig alles te kunnen, maar ze moeten er wel mee bekend zijn als ze van school komen. Verder moet een vakman materiaalkennis hebben, klantvriendelijk zijn (daar selecteer ik sowieso op, want ik heb veel particuliere en vermogende klanten), 100% betrouwbaar zijn en goed kunnen omgaan met huurders.” R6: “Belangrijk is dat een vakman algemene kennis heeft van de techniek, en bijzondere kennis en vaardigheden van het product waarmee hij werkt. Aspecten als communicatie en klantgerichtheid zijn wel belangrijk, maar hoeft wat mij betreft geen onderdeel uit te maken van de opleiding.” Vraag 8. Voldoet de dienstverlening van Kenteq aan uw verwachtingen? R5: “In de avonduren ben ik docent bij een roc, daarom kom ik bij veel verschillende bedrijven. Zo weet ik dat de BPV-structuur bij veel bedrijven onvoldoende bekend is. Ik denk dat Kenteq dat gat moet opvullen door de BPV naar zich toe te trekken. Als eigenaar van een klein bedrijf zou ik dat ook prettig vinden, want in de praktijk heb je nauwelijks tijd voor begeleiding en controle; met name de voortgang zou beter geborgd kunnen worden.” R6: “Ik ben tevreden over de wijze waarop het nu gaat. De Kenteq-adviseur biedt een scala aan praktijkopdrachten die bovendien gedoseerd worden aangeboden. Verder controleert hij de voortgang. En dat zijn ook precies de zaken waarvan ik verwacht dat een adviseur die op zicht neemt.” Vraag 9. Kenteq biedt twee varianten aan: een totaalpakket voor een vast bedrag en maatwerk. Waar gaat uw voorkeur naar uit? R5: “Ik heb het liefst dat Kenteq me alle organisatorische rompslomp rondom de BPV uit handen neemt zodat ik me kan concentreren op de overdracht van het vakmanschap. Momenteel betaal ik 2.500,00 euro voor de opleiding van één leerling. En dat is erg duur, want je moet je bedenken dat een leerling dat bedrag uiteindelijk ook weer moet opbrengen en dat gebeurt niet of nauwelijks in de praktijk. Ik ben best bereid te investeren in de opleiding van een vakman omdat het de enige manier is om aan geschoold personeel te komen. Maar het liefst betaal ik een bedrag waarmee ik de opleidingstaak in één keer kan afkopen.” R6: “Ik verwacht de komende jaren vooral instroom vanuit de mts, zowel schoolverlaters als technici die in een andere branche werkten. Zodra de (elf) leerlingen die nu nog worden opgeleid hun diploma hebben, stoppen wij met de interne opleiding omdat het aanbod aan geschoolde vaklieden momenteel gunstig is. Dat betekent dat ik op termijn behoefte heb aan bijscholing op individueel niveau, maatwerk dus. Verder zou ik graag willen dat Kenteq de organisatie van de BPV op zich neemt: ik ben nu een half jaar in deze functie en het valt me op dat ik veel tijd kwijt ben aan het plannen en afstemmen van de praktijkbegeleiding omdat veel zaken niet goed geregeld zijn. Dat is ook niet de taak van Kenteq, maar ik denk wel dat Kenteq hier een rol in kan vervullen. Ik zou in ieder geval heel graag ontzorgd willen worden op dat gebied.”
18
Hoofdstuk 4. Conclusies en aanbevelingen 4.1 Samenvattend Voordat ik overga tot de conclusies en aanbevelingen, volgt eerst een korte samenvatting van het voorgaande. In 2012 startte Kenteq een interne pilot waarin het thema ‘Integrale Dienstverlening’ nader werd uitgewerkt. In het verlengde daarvan werd mij gevraagd een advies uit te brengen ten aanzien van de positionering; dat werd de centrale vraag van dit onderzoek. Deze onderzoeksvraag werd vervolgens opgedeeld in drie deelvragen: 1. Welke producten en diensten vallen onder ‘Integrale Dienstverlening’? 2. Hoe positioneert Kenteq momenteel haar producten en diensten? 3. Wat wil Kenteq bereiken met de positionering van de Integrale Dienstverlening? Aan de hand van het theoretisch model van Riezebos en Van der Grinten werd de laatste deelvraag vervolgens opgesplitst in vragen over identiteit (vraag 3, 4, 5 en 6) en doelgroepen (vraag 7, 8 en 9). Voorafgaand aan het onderzoek vertelde de opdrachtgever dat binnen Kenteq verschillend gedacht wordt over de inhoud en positionering van de Integrale Dienstverlening. Behalve de praktische uitwerking van het theoretisch model, werd het kwalitatieve onderzoek daarom mede gericht op het inzichtelijk maken van deze verschillende visies. 4.2 Conclusies interne onderzoek Onderlinge overeenstemming groter dan voorzien Om met dat laatste te beginnen: de verschillende visies lopen lang niet zover uiteen als vooraf werd verondersteld en – voeg ik daar aan toe – zoals de interne respondenten zelf denken. Zo is er overeenstemming over de samenstelling van het producten- en dienstenpakket dat onder de paraplu van de Integrale Dienstverlening moet worden aangeboden en zijn alle interne respondenten het erover eens dat ‘het faciliteren van technisch vakmanschap’ Kenteq’s belangrijkste kerncompetentie is. Gevraagd naar de bedrijfsoriëntatie bestaat bij de interne respondenten consensus over het feit dat er bij Kenteq te weinig aandacht is voor marktontwikkelingen en klantwaarden en dat Kenteq zich daarvoor wel moet openstellen. Over de richting van de bedrijfsoriëntatie lopen de meningen wel uiteen. Zo willen twee interne respondenten dat de heroriëntatie geregisseerd en gecontroleerd gebeurt. “De cultuur binnen Kenteq is te vrijblijvend; daarom moet meer controle komen op het nakomen van afspraken”, aldus een respondent. De twee overige interne respondenten pleiten juist voor meer eigen initiatief en verantwoordelijkheid door medewerkers. Nauwelijks marktgeoriënteerd Dat marktontwikkelingen en klantwaarden onderbelicht zijn, wordt bevestigd doordat producten en diensten tot nu toe niet zijn gepositioneerd; de onbekendheid met het positioneren van producten en diensten speelt ook parten bij de uitrol van de Integrale Dienstverlening, want eigenlijk hebben de interne respondenten geen idee hoe de Integrale Dienstverlening gepositioneerd moet worden, behalve dat het onwenselijk wordt genoemd dat de naam ‘Integrale Dienstverlening’ gebruikt wordt richting klanten. Voor zover de concurrentie bekend is bij de interne respondenten, wordt wel vastgesteld dat deze slechts deels concurrerend zijn: geen enkele concurrent bestrijkt het gehele producten- en diensten pakket van Kenteq. 19
4.3 Conclusies externe onderzoek Basisopleiding: algemene kennis techniek geborgd Belangrijkste klantwaarde is dat een leerling aan het einde van zijn BPV-traject allround moet zijn, d.w.z. dat hij in ieder geval algemene kennis moet hebben van de techniek, en bijzondere kennis toegespitst op het bedrijf waar hij werkt (R5) of het product waarmee hij werkt (R6). Ontzorgen De respondenten zijn tevreden over de dienstverlening die hun specifieke adviseur biedt. Tegelijkertijd is er wel behoefte aan ontzorging. Organisatorisch kost de BPV zoveel tijd dat beide respondenten het prettig zouden vinden wanneer Kenteq de regie meer naar zich toetrekt zodat de voortgang van praktijkbegeleiding niet in het geding komt zoals nu wel regelmatig het geval is. Beide respondenten willen zich meer kunnen focussen op de overdracht van het vakmanschap. Omvang organisatie bepaalt opleidingsvraag Zoals wel te verwachten viel, kiest de respondent van het kleine bedrijf voor een totaalpakket, terwijl de respondent van de middelgrote organisatie kiest voor maatwerk. Belangrijk signaal is dat R5 vindt dat het totaalpakket te duur is en nauwelijks betaalbaar voor kleine bedrijven. “Maar als ik daarmee de opleidingstaak in één keer kan afkopen, is dat het wel waard”, aldus R5. 4.4 Aanbevelingen 1. Borg marketingexpertise Binnen Kenteq is momenteel onvoldoende aandacht voor marktontwikkelingen en klantbehoeften; tegelijkertijd gaven alle respondenten aan dat de bedrijfsoriëntatie zich moet bewegen richting een organisatievorm waar men juist meer ontvankelijk is voor marktsignalen. De eerste aanbeveling is dan ook dat Kenteq ervoor zorgt dat er marketingexpertise geborgd wordt in de organisatie; met het oog op toekomstige ontwikkelingen, zeker… maar ook om huidige bedrijfsprocessen te stroomlijnen. Concreet heeft het ontbreken van voldoende marketingexpertise er namelijk toe geleid dat niet duidelijk was wat Kenteq uiteindelijk wil bereiken met de Integrale Dienstverlening; daardoor konden verschillende opvattingen ontstaan en kwam de nadruk van de pilot te liggen bij het gladstrijken van de plooien in plaats van het vaststellen van haalbare doelen. 2. Verkort doorlooptijd van marktsignaal naar producten/dienstenaanbod Vastgesteld is dat Kenteq als enige organisatie het volledige spectrum bestrijkt voor wat betreft het faciliteren tot volwaardig vakmanschap. Terecht is opgemerkt dat concurrenten als uitgeverijen en opleidingscentra slechts een deel van de markt bestrijken. Dat klopt, maar er is nog een positief onderscheidend element ten opzichte van de concurrentie en dat wordt tot nu toe over het hoofd gezien. Dankzij de afdeling Arbeidsmarktinformatie en de beroepsadviseurs signaleert Kenteq in een heel vroeg stadium ontwikkelingen in de markt; denk daarbij aan landelijke en regionale arbeidsmarkten en aan aangescherpte beroepskwalificaties als gevolg van technologische ontwikkelingen. Deze signalen vertalen zich uiteindelijk - hoe dan ook - in het producten- en dienstenaanbod. Doordat Kenteq de expertise in huis heeft om signalen op de arbeidsmarkt snel op te vangen, kan zij veel sneller dan de concurrentie reageren. En dat kan Kenteq een beslissend voordeel opleveren ten opzichte van de concurrentie, niet alleen omdat Kenteq het meest compleet is in haar aanbod, maar ook omdat het klanten de zekerheid kan bieden dat haar producten- en 20
diensten het beste aansluiten bij huidige en toekomstige marktontwikkelingen. De tweede aanbeveling bestaat uit twee delen: enerzijds moeten marktontwikkelingen altijd bepalend zijn voor (aanpassingen in) de inhoud en samenstelling van de Integrale Dienstverlening, anderzijds moet de nu al aanwezige kennis en informatie zodanig ontsloten worden, dat de doorlooptijd van marktsignaal naar product wordt verkort. Anders gezegd, Kenteq’s slagkracht kan worden vergroot als bepaalde bedrijfsprocessen beter op elkaar afgestemd worden. 3. Breng de Integrale Dienstverlening onder in vier keuzepakketten Tot slot het antwoord op de centrale onderzoeksvraag: ‘Hoe moet Kenteq haar Integrale Dienstverlening positioneren?’ Is het mogelijk om drie totaal verschillende producten en diensten (BPV, aanvullende scholing en LBO) onder één noemer te positioneren? Ja, dat is mogelijk. Mijn aanbeveling is om de Integrale Dienstverlening onder te brengen in vier pakketten: Pakket A omvat BPV; Pakket B omvat pakket A en voorzieningen voor aanvullende scholing; Pakket C omvat pakket B en LBO; Pakket D betreft uitsluitend maatwerk. De exacte inhoud en samenstelling van de pakketten bepaalt Kenteq zelf en is bovendien onderhevig aan veranderingen als gevolg van marktontwikkelingen. De klant bepaalt echter zelf welk pakket hij afneemt; vervolgens betaalt hij een vast bedrag per maand over een van tevoren afgesproken periode. Tussentijds schakelen tussen de pakketten is mogelijk onder voorbehoud. Voordelen van deze wijze van positioneren zijn: 1. Klantgerichtheid – niet Kenteq maar de klant bepaalt welke producten- en diensten hij wil afnemen. Dat betekent dat de klant dus ook zelf bepaalt in hoeverre hij ontzorgd wil worden; 2. Betaalbaarheid – een vast bedrag per maand verlaagt de drempel, waardoor het juist voor kleinere bedrijven aantrekkelijk kan worden een pakket af te nemen; 3. Full service – de opleidingsbehoefte van zowel grote als kleine bedrijven is hiermee ondervangen; kleine bedrijven zullen eerder kiezen voor een gestandaardiseerd pakket zoals Pakket A, terwijl grotere organisaties meer behoefte zullen hebben aan maatwerk zoals aangeboden in Pakket D; 4. Flexibiliteit – samenstelling van de pakketten kan heel eenvoudig aangepast worden. Daarmee kan Kenteq niet alleen snel inspringen op veranderende opleidingsbehoeften, maar tevens haar klanten de zekerheid geven dat zij altijd het meest actuele en optimale opleidingspakket biedt. Daarnaast is Kenteq verzekerd van een gegarandeerde afzet van haar nieuwste producten- en diensten waardoor de zekerheid bestaat dat de kosten voor het maken van producten en diensten kunnen worden terugverdiend. Uiteindelijk zal dit de drempel verlagen om sneller over te gaan tot product- en dienstenontwikkeling, waarmee één van de kernactiviteiten van Kenteq als kenniscentrum, bestendigd wordt. 4. Positioneer het producten/dienstenpakket als proces of persoon Hoe kan het producten/dienstenaanbod van Kenteq communicatief gepositioneerd worden rekening houdend met de kernwaarden? Ervan uitgaande dat Kenteq opleidt tot vakmanschap, zijn er twee opties: benadrukken van het persoonlijke of het uitlichten van het procesmatige. In het eerste geval staat de medewerker van Kenteq centraal; bij benadrukken van het procesmatige wordt de verbinding gemaakt tussen verleden, heden en toekomst. Op basis hiervan kom ik tot de volgende pay offs: Opleiders van Vakmanschap of Continuïteit van Vakmanschap. Mijn aanbeveling is om het procesmatige te benadrukken 21
omdat de pay off ‘Continuïteit van Vakmanschap’ een koepelzin is, d.w.z. dat het een aantal aspecten insluit: de overdracht van kennis (BPV), het behoud en ontwikkeling van kennis (LBO), weliswaar gericht op de toekomst (continuïteit), maar wel met oog voor ambachtelijkheid (vakmanschap). Bovendien is deze pay off een belofte aan klanten die waar te maken is, en daarom Kenteq als een betrouwbare en geloofwaardige partner positioneert. 4.5 Slotbeschouwing Dit verslag begon met de vaststelling dat positioneringvraagstukken bij uitstek binnen het domein van de marketingcommunicatie vallen (paragraaf 1.1), één van de drie domeinen binnen het vakgebied Communicatie. En dat er veel wetenschappelijk onderzoek gedaan is naar het onderwerp positionering, is een feit: de in hoofdstuk twee gepresenteerde theoretische modellen zijn weliswaar de meest bekende, maar zeker niet de enige. Wat alle bestudeerde modellen gemeen hebben, inclusief het door mij gehanteerde model van Riezebos en Van der Grinten, is dat ze uitgaan van de vraag hoe je een product of dienst positioneert. Maar wat ik me tijdens dit onderzoek steeds meer realiseerde, is dat de ‘hoe-vraag’ niet het juiste vertrekpunt van analyse is. Want hoe meer ik me in dit onderwerp verdiepte en hoe beter zicht ik kreeg op Kenteq als organisatie, hoe duidelijker het me werd dat de ‘waaromvraag’ uitgangspunt van analyse moest zijn. Waarom wil Kenteq meer doen aan klantgerichtheid, openstaan voor marktontwikkelingen en in het verlengde daarvan: de Integrale Dienstverlening positioneren? Toen ik de waaromvraag als uitgangspunt van analyse nam in plaats van de hoe-vraag, werd me ineens duidelijk dat de onderzoeksvraag feitelijk geen strategisch communicatievraagstuk is, maar een organisatievraagstuk. En dat blijkt ook uit het feit dat twee van de vier aanbevelingen betrekking hebben op de organisatie. Wellicht is het zo dat elk strategisch communicatievraagstuk een organisatievraagstuk is; daar kan ik niet over oordelen. Maar wat ik wel weet na dit onderzoek, is dat elk theoretisch positioneringmodel zou moeten beginnen met de vraag waarom een organisatie een product of dienst wil positioneren, want in het antwoord op die vraag ligt het antwoord op de vraag hoe gepositioneerd moet worden, al besloten.
22
Literatuurlijst
Boeken Olsthoorn, A.C.J.M., Velden, J.H. van der (2012). Elementaire Communicatie, Strategie – beleid – uitvoering (4e druk). Amersfoort: ThiemeMeulenhoff. Riel, C.B.M. van (2010). Identiteit & Imago. (4e geheel herziene druk). Den Haag: Sdu Uitgevers. Riezebos, R, Grinten, J. van der (2008). Positioneren, Stappenplan voor een scherpe positionering (2e druk). Den Haag: Boom Lemma uitgevers. Vos, M.F., Schoemaker, H. (2011). Geïntegreerde communicatie, Concern-, interne en marketingcommunicatie (9e druk). Den Haag: Boom Lemma uitgevers. Vries jr.,W. de, Helsdingen, P.J.C. van, Kasper, J.D.P. (2001). Dienstenmarketingmanagement (3e druk). Groningen: Wolters-Noordhoff. Artikelen Ruler, B. van (2012). Het vak van morgen - Weg met de egocommunicatie. In Communicatie NU, Grootboek van het communicatievak, november 2012, 12-15. Treacy, M., Wiersma, F. (1993). Customer Intimacy and Other Value Disciplines (Reprint 93107). In Harvard Business Review, January-February 1993, 83-94.
23
Bijlage 1
(Beperkt) overzicht beroepen in het werkveld van Kenteq Van alle hieronder genoemde beroepen zijn filmpjes gemaakt. Deze zijn te zien op: www.techniekinbeeld.nl. Aircomonteur Allround cnc-verspaner Allround dakdekker metaal Allround lasser Allround lasser scheepsbouw Allround monteur mobiele werktuigen Allround operator Applicatieontwikkelaar industriële automatisering Applicatieontwikkelaar kantoorautomatisering Arbeidsmarktgekwalificeerd assistent techniek Basislasser Cnc-plaatwerker Cnc-verspaner Commercieel technicus mechatronica Constructiewerker gevelbouw Constructiewerker scheepsbouw Constructiewerker staalbouw Conventioneel verspaner Dakdekker metaal Eerste monteur data/elektra Eerste monteur elektrotechnische industriële producten en systemen Eerste monteur elektrotechnische installaties Eerste monteur gasdistributie Eerste monteur gasturbines Eerste monteur koude- en luchtbehandelingtechniek Eerste monteur service elektrotechniek Eerste monteur woningbouw Gevelbouwer Inspectiemonteur koude- en luchtbehandelingtechniek Installatietechniek Isolatieplaatwerker Kunststofbewerker vliegtuigbouw Lasser/allround lasser scheepsbouw
Leidinggevend monteur woningbouw Machinebouwer Machinebouwer allround Matrijzenmaker Mechatronicus Monteur elektrotechnische industriële producten en systemen Monteur elektrotechnische installaties Monteur en eerste monteur data/elektra Monteur en eerste monteur vliegtuigonderhoud Monteur en eerste monteur woningbouw/utiliteit Monteur gasturbines Monteur mechatronica Monteur mobiel werktuigen Monteur service en onderhoud Monteur tester mechatronica Monteur warmtedistributie Netwerkbeheerder industriële automatisering Netwerkbeheerder kantoorautomatisering Onderhouds- en servicemonteur installatietechniek Operator Pijpenbewerker nieuwbouw Pijpenbewerker onderhoud en modificaties Plaatconstructiewerker Research- en instrumentmaker/instrument maker Servicetechnicus installatietechniek Servicetechnicus elektrotechniek Servicetechnicus koude- en luchtbehandelingtechniek Samenbouwer vliegtuigbouw Servicemonteur
verbruiksaansluitingen Servicetechnicus werktuigbouw Tekenaar constructeur Technicus data/elektra Technicus elektrotechnische industriële producten en diensten Technicus elektrotechnische installaties Technicus gasdistributie Technicus mobiele werktuigen Technicus vliegtuigonderhoud Technicus woningbouw/utiliteit Werkvoorbereider elektrotechnische installatie Werkvoorbereiderfabricage Werkvoorbereiderinstallatietechniek
24
Bijlage 2 Integrale Dienstverlening
Beroepspraktijkvorming (BPV)
Onderdeel 1. Visie en strategie 2. Voorbereiding
3. Ontwikkeling
4. Kwalificering
5. Evaluatie
Inhoud -Bespreken van de opleidingsvisie -Vaststellen van het opleidingsbeleid -Erkenning uitvoering conform opleidingsbeleid -Investeringen bespreken en vaststellen - Advisering rondom de werving en selectie - Deelnemer aanmelden op het ROC voor de juiste crebo opleiding - Introductieprogramma vaststellen en (mede)uitvoeren - Administratieve ondersteuning m.b.t. subsidies e.a. - Kwaliteit van opleiden vaststellen en verbeterpunten vaststellen - Vaststellen van de deskundigheid van praktijkopleider en werkplekbegeleider(s) - Opleidingsplan (Crebo deel en bedrijfsspecifieke wensen) aanmaken en vaststellen - Lesmateriaal(praktijkcomponent) afstemmen - Afstemmen van de begeleidingsgesprekken - Eventuele ontwikkeling praktijkopleider inzetten - Eventuele ontwikkeling werkplekbegeleider inzetten - Voeren van begeleidingsgesprekken met praktijkopleider en deelnemer. Idem met de werkplekbegeleider (s) - Onderhouden van de communicatie met het ROC - Verbeterpunten kwaliteitsscan uitvoeren - Vaststellen van noodzakelijke vaardigheidsontwikkelingen en deze trainingen vormgeven - Ondersteuning bij de eindopdracht van Praktijkopleider en Werkplekbegeleider - Inzichtelijk maken van de door het ROC gehanteerde examenprocedure - Deelnemer voorbereiden op de praktijkexamen(s) - Selecteren van de werkopdracht - Voorbereiding van de werkopdracht - Procesbegeleiding tijdens de uitvoering van de werkopdracht - Product- en procesbeoordeling tijdens de uitvoering Werkopdracht - Evaluatie van het opleidingsproces (deelnemer) - Evaluatie van het ontwikkelproces (opleidingsbedrijf) - Evaluatie van het examenproces - Advies m.b.t. vervolg
25
Loopbaanontwikkeling (LBO)
Processtap 1. Verkennen Centrale vraag: waar staat het bedrijf nu, welke ontwikkelingen vinden plaats in het bedrijf en in haar omgeving, waar wil het bedrijf en haar personeel staan over drie jaar?
Bedrijfsthema’s: Innovatie In te zetten diensten en producten: o eigen onderzoek van Kenteq/Hiteq o eigen publicaties/brochures o kennis van technisch ontwikkelingen o kennis van breinleren
Arbeidsmarkt In te zetten diensten en producten: o arbeidsmarktmonitor o rapporten Kenteq o rapporten branches o regio onderzoeken
Personeelsbeleid In te zetten diensten en producten: o ontwikkelen van functieprofielen o kennis van brancheprofielen o kennis van kwalificatieprofielen o bedrijfsscan o bedrijfsontwikkelplan o portfoliobeheer
Investering/subsidie In te zetten diensten en producten: o kennis van faciliteiten via O&O-fondsen, branches en/of overheid
Thema’s op het gebied van personeelsontwikkeling: Capaciteiten/leervermogens In te zetten diensten en producten: o MDI o Kennis van breinleren o ontwikkelbaarheidstest, leerstijlentest, competentietest
Vaktechnische vaardigheden In te zetten diensten en producten: o EVP en EVP o Beoordelingsinstrumenten
Ontwikkelportfolio In te zetten diensten en producten: o persoonlijk ontwikkelplan 26
Processtap 2. Ontwikkelen van mensen Centrale vraag: welke ontwikkelingen moeten plaatsvinden om de te bereiken resultaten te behalen?
Bedrijfsthema’s: Personeelsmanagement In te zetten diensten en producten: o coaching en begeleiding o MDI o kennis van teambuilding o kennis van breinleren Thema’s op het gebied van personeelsontwikkeling: Gedrag In te zetten diensten en producten: o trainingen o coaching en begeleiding o opdrachten o ontwikkeltoetsen o leermiddelen
Kennis en vaardigheden In te zetten diensten en producten: o leertrajecten (initieel/blended) o beoordelingsinstrumenten o Ontwikkelportfolio In te zetten diensten en producten: o ontwikkelingsvoortgang
Processtap 3. Waarderen Centrale vraag: hoe waarderen we de uitkomsten van ontwikkeltrajecten en hoe leggen we de resultaten vast? Bedrijfsthema’s: in ontwikkeling
Thema’s op het gebied van personeelsontwikkeling: Ontwikkelportfolio In te zetten diensten en producten: o portfoliowaardering o EMU-pass / Q4E o EVP en EVC o toetsing o proeves en referentieopdrachten o certificeren o diplomeren
27
Processtap 4. Borgen van kennis Centrale vraag: hoe leggen we de resultaten van ontwikkeltrajecten vast en borgen we de kennis zodat deze beschikbaar blijft voor het bedrijf?
Bedrijfsthema’s: Personeelsmanagement In te zetten diensten en producten: o evaluatie o bedrijfsontwikkelplan o portfoliobeheer o nazorg o onderhoud van functieprofielen Thema’s op het gebied van personeelsontwikkeling: Ontwikkelportfolio In te zetten diensten en producten: o nazorg o loopbaanbegeleiding o portfoliobegeleiding
28
