Kennis van de Overheid
Onderzoeksrapport Overheid in Beweging Kansen in een verstarde arbeidsmarkt
Kansen in een verstarde arbeidsmarkt De arbeidsmarkt zit op slot. De slechte economische situatie en onzekerheid over de toekomst drukken hun stempel op de arbeidsmarktontwikkelingen bij gemeenten. Er bestaat een grote behoefte aan getalenteerd en gemotiveerd personeel en tegelijkertijd staat de bezetting zwaar onder druk. Er is nauwelijks instroom en uitstroom van personeel en het is moeilijk om de huidige medewerkers in beweging te krijgen. Dit levert voor gemeenten een lastig vraagstuk op. Hoe kun je als gemeente de mobiliteit onder je personeel op gang krijgen en komen tot een flexibele en duurzaam inzetbare personeelspopulatie? Hoe kunnen overheidsorganisaties aantrekkelijke werkgevers zijn, als ze tegelijkertijd moeten omgaan met een groter wordend takenpakket en voortdurend afnemende budgetten? Dit prangende vraagstuk vormde de aanleiding om met een selecte groep van twaalf gemeentesecretarissen in gesprek te gaan. De gesprekken hebben ons waardevolle inzichten geleverd en wij hebben deze inzichten verwerkt tot de volgende onderzoekresultaten. Het is onze interpretatie van de uitkomsten van de gesprekken.
Meer informatie Wij komen graag bij u langs om dit onderzoeksrapport verder toe te lichten en samen met u te kijken hoe uw organisatie ervoor staat met betrekking tot uw HRM-beleid en mobiliteit. Wij helpen u graag op weg. U kunt bellen met Martine Peper voor een vrijblijvend gesprek: 06 51 40 23 48 of mail naar
[email protected] Met vriendelijke groet,
Martine Peper Senior Organisatie Adviseur HR / Ontwikkeling 2
Goed werkgeverschap Goed werkgeverschap Al een aantal jaren groeit het besef dat er actiever beleid moet komen op de vraag: “Hoe behouden we vakbekwaam personeel en voorkomen we personele problemen op termijn.” Het is een belangrijke vraag in het kader van goed werkgeverschap, dat in essentie gaat over de wijze waarop we medewerkers inzetten, boeien en binden en waarbij persoonlijke doelstellingen in verbondenheid met organisatiedoelstellingen worden vormgegeven. In de visie van JS Consultancy ligt hier de weg naar een effectief mobiliteitsbeleid! Effectief mobiliteitsbeleid Effectief mobiliteitsbeleid is nodig om de uitdagingen waar gemeenten nu voor staan aan te gaan. Het is kort gezegd slecht gesteld met de mobiliteit binnen Nederlandse gemeenten. En dat terwijl er bij gemeenten een onverminderd grote behoefte aan getalenteerd en gemotiveerd personeel bestaat. Krimpoperaties en herontwerp van processen zijn nodig om taken efficiënter en effectiever te kunnen uitvoeren. Tegelijkertijd is de verwachting dat er de komende jaren relatief weinig mensen aangenomen kunnen worden en daarmee is het halen van kwaliteit van buiten naar binnen lastig. Het moet vooral van het huidige personeel komen, echter de mobiliteit blijkt laag. Medewerkers blijven zitten in de luwte van de goede arbeidsvoorwaarden van gemeenten. De bezetting vergrijst en het blijft lastig om meer seniore medewerkers in beweging te krijgen. Het blijkt dat de meeste medewerkers streven naar ontwikkeling binnen de huidige functie (47%) en dat ook nog eens weinig ambitieus en heel bescheiden. Maar weinig streven naar verandering van rol of positie. Dit vraagt, vanuit goed werkgeverschap, om een antwoord. Hoe kunnen gemeentelijke organisaties bovenstaande stagnaties doorbreken? Wat wordt er concreet aan gedaan om medewerkers in beweging te krijgen, waar liggen de kansen en de belemmeringen?
Kernvraag Hoe vertaalt zich de huidige situatie bij gemeenten in strategisch HR-beleid en -instrumentarium en hoe wordt dit gekoppeld aan veranderingen in de structuur en cultuur van organisaties?
3
Strategisch HR-beleid “Door de druk op de formatie is men vooral bezig met kwantiteit… de vraag over kwaliteit wordt nauwelijks gesteld” Algemeen zien we dat gemeenten het lastig vinden om een richtinggevende visie op de toekomst te ontwikkelen door onzekerheid over dynamiek die op hen afkomt. Het vertalen van hun strategische opgave in een kwalitatieve en kwantitatieve formatie is daardoor lastig te maken. Dit blijkt ook al uit de Personeelsmonitor: slechts 38% houdt zich bezig met Strategisch Personeels Planning (SPP). Veel gemeenten noemen dit wel een belangrijke volgende stap, echter de aandacht gaat uit naar structuur (inrichting) en cultuur, ingegeven door andere belangrijke ontwikkelingen zoals omslag naar regiegemeente en compacte overheid. In deze transitie bevindt zich een positieve aanleiding, alsook ondersteuning voor meer flexibiliteit en mobiliteit, maar dat is in eerste instantie niet het hoofddoel. Daardoor is het lastiger om concrete HR-instrumenten in te zetten om de formatie de goede kant op te sturen. Er wordt gewerkt aan beweging maar waar naartoe? De exacte mobiliteitsopgave kan daardoor door de meeste gemeenten niet aangegeven worden. Eminente verschijnselen zoals de ‘kwalitatieve mismatch’ bleken daardoor in de meeste gesprekken onderkend. De zo belangrijke SPP is vaak een instrument om capaciteitstekorten te managen en niet een instrument om in-, door- en uitstroom gericht te beïnvloeden naast een sturing op kwaliteit van de formatie. SPP wordt wel gedaan in het kader van regionale samenwerking waarbij in projecten en benodigde tijdelijke kennis wordt gedacht, maar is geen proces van strategisch op de langere termijn keuzes maken voor de formatie. De minderheid van gemeenten geeft aan SPP opgepakt en doorvertaald te hebben in concreet beleid. Succes van dit proces staat of valt met een eensgezind managementteam dat heel actief en praktisch met SPP en - in het verlengde daarvan - met vlootschouw aan de slag gaat.
4
Aanbevelingen van gemeentesecretarissen Secretaris als trekker van de kar en continu in gesprek. Herhaal de boodschap en aandacht voor gelaagde communicatie. Investeren en als management voorbeeldgedrag laten zien. Het herhalen van de boodschap en het uitdragen, directie i.s.m. management, van eenduidige boodschap. Wat valt op? De discussie over kerntaken wordt wel gevoerd, maar leidt in de meeste gevallen niet tot concrete vertaling daarvan in strategische keuzes: er bestaat verschil tussen wat de raad wil en wat het college wil. Het blijkt lastig om met elkaar in gesprek te zijn over de strategische opgave in het werkgebied van de gemeente voor de komende vijf tot tien jaar. Belemmerend is dat er geen eenduidigheid over de invulling van de processen bestaat: nw at verstaan we eigenlijk onder SPP en hoe ver gaan we daarin? Verschillende visies en discussies verlammen het zetten van concrete stappen. Gevolg daarvan is dat gemeenten nauwelijks erkennen dat er sprake is van een kwalitatieve mismatch, maar dat die er feitelijk wel degelijk is.
Een
meerderheid van de gemeenten richt de concretisering van beleid op het boeien en binden van medewerkers. Echter gericht sturen van personeel naar daar waar een grotere behoefte ontstaat, het voeren van het gesprek dáárover of andere invulling van takenpakket is beperkt. Een minderheid van de gemeenten geeft aan dat zij bewust medewerkers naar ‘buiten’ moet begeleiden, of intern moet herplaatsen. De meerderheid geeft aan dat de gesprekken gaan over ambities en talenten en het ruimte geven daaraan. Niet dominant in de gesprekken is waar de organisatie zich naartoe beweegt en wat dat betekent voor de inzet en competentieontwikkeling. Er wordt bij een meerderheid van de gemeenten wel nage-
dacht over sturingsvariabelen (wijze waarop je het werk organiseert). Daarop worden programma’s ontworpen. Ook de beheersing en controle krijgen aandacht. In alle gesprekken hebben gemeentesecretarissen aangegeven dat het belangrijk is hun medewerkers voor te bereiden op continue verandering en onzekerheid. De trigger hiervoor komt eerder onder andere voort uit een omslag in cultuur dan vanuit het bewust sturen op formatie als noodzaak. Vlootschouw komt moeizaam op gang omdat er andere belangen dit proces doorkruisen (o.a. het ‘formatiedenken van lijnmanagement’).
5
Structuur ‘Inhoud versus proces…er moet meer met minder’
De meerderheid van de gemeentesecretarissen zegt als gemeente actief in te zetten op een compactere (regie) organisatie. In dit verband is een meerderheid van de secretarissen bezig met een kleiner MT waarbij integraal gemanaged wordt. Je werkt niet meer vanuit een vakdiscipline, maar vanuit een proces en daarbij raak je meerdere beleidsonderwerpen. Een klein aantal gemeentesecretarissen geeft daarnaast aan dat management ook integrale verantwoordelijkheid draagt voor het proces. Het loslaten van inhoud op management niveau en integraliteit wordt als belangrijke voorwaarde voor mobiliteit gezien. En ‘kleiner’ wordt gekenmerkt als ‘wendbaarder’. Functiedifferentiatie (een belangrijk structuurelement) en het beperkt rolgericht werken worden als belemmerend voor flexibiliteit ervaren. Ook arbeidsrelaties spelen een rol in de structuur. De verhouding vaste en flexibele schil is bij alle gemeenten nog steeds erg scheef. De meerderheid van de gemeentesecretarissen onderschrijft het belang van een flexibele schil, echter is in de implementatie nog niet veel verder gekomen dan het aanleggen van een tijdelijke interim-pool. Actieve sturing vanuit een kwalitatief oogpunt vanuit een flexibele schil, is voor veel gemeenten een van de stappen in de nabije toekomst. Daarbij geldt dat het opbouwen en inzetten van een flexibele schil veelal als verkapte saneringsmaatregel wordt gezien. Daarmee als bedreigend ervaren wordt door medewerkers waardoor deze zich niet vrijwillig in die richting begeven. Over het geheel genomen kan gezegd worden dat er weinig beleid wordt gevormd op het vernieuwen van arbeidsrelaties en dat dit vooral terugvalt op het aanspreken van al bestaande vormen van contracteren. Wat opvalt, is de herhaaldelijke oproep van secretarissen dat vakkennis wel in huis moet blijven. Te ver doorgevoerde ‘hybriditeit’ wordt als bedreigend ervaren in het vervullen en borgen van de kerntaken van gemeenten.
6
Wat valt op? Er is sprake van een beweging in perspectief. De overgrote meerderheid erkent dat er beweging nodig is van: n ‘verkokerd’ naar integraal werken; n van specialist naar generalist; n van expert naar adviseur. Triggers voor perspectiefverschuiving zijn omslag naar regiegemeenten en - in het verlengde daarvan - taken die op afstand worden gezet. De discussie over welke taken extern worden belegd, wat ‘op afstand’ wordt gezet, wordt nog volop gevoerd. Een minderheid van de gemeenten heeft hierop al een sluitend antwoord.
De
meerderheid stuurt op het adagium dat managers toegevoegde waarde dienen te hebben op het proces. Integratie van beleid gebeurt door inzetten op organiseren van samenwerking. Eén gemeente daarover n “We gaan geen P&O-beleid maken, maar genereren die uit de inhoud. Dat doen we door dilemma’s, in de uitvoering van beleid, voor te leggen aan de directie. Deze neemt de inhoud en uitvoering dus niet over! We zetten dus in op het organiseren van de dialoog, maar het initiatief ligt bij degene die het uitvoert!
n De
manager heeft een verantwoordelijkheid in het bij elkaar brengen en borgen van de dialoog.” Een klein aantal gemeentesecretarissen heeft aangegeven lean management in te voeren: deze hebben dit proces nog niet afgerond.Vanuit het principe “er moet meer met minder”. Dat wordt gecommuniceerd. Daarbij wordt wel weerstand gevoeld gebaseerd op angst voor sanering en nadelige gevolgen.
Aanbevelingen van gemeentesecretarissen Inzetten op goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap door continu onder aandacht brengen en elkaar daarop aan te spreken. Stimuleren van eigenaarschap. Veel sterker moet er nagedacht worden over doelstellingen op alle resultaten en niveaus (operationeel, tactisch en strategisch): belangrijke voorwaarde voor regisseren en eigenaarschap. Aandacht moet uitgaan naar welke mate van controle nodig is op die doelen en hoe dat plaatsvindt. 7
Structuur ‘Inhoud versus proces…er moet meer met minder’
Functiedifferentiatie Alle gemeenten erkennen dat de verregaande functiedifferentiatie een belemmering vormt voor mobiliteit en beseffen dat een meer rolgerichte structuur wenselijk is. Rolgericht wordt gezien als belangrijke randvoorwaarde om meer projectmatig te kunnen werken, dat ook steeds belangrijker wordt gezien verregaande vormen van samenwerking in de regio. Een meerderheid geeft aan rolbeschrijvingen met generieke competentieprofielen te willen implementeren. In een minderheid van de gemeenten wordt al echt rolgericht gewerkt. HR 21 wordt daarin als belangrijk instrument omarmd. Slechts één gemeente heeft (expliciet) aangegeven dat de gesprekscyclus met het management op basis hiervan wordt gevoerd. Flexibele schil Samenwerking in de regio wordt als kans gezien om de opbouw en de focus van je populatie te richten en te beïnvloeden. Een aantal gemeenten heeft aangegeven dat op basis van de beschikbare opgaven en kennis in de regio, men: ijn vaste formatie bepaalt; nz n i nterne flexibele schil bepaalt; xterne flexibele schil bepaalt. ne Door een meerderheid van de secretarissen werd genoemd dat de interne flexibele schil vanuit een kwalitatief oogpunt wordt opgebouwd: et is een talentenpool geschikt om in te zetten wanneer specifieke kennis en vaardigheden nodig nh zijn (en géén afvoerputje van bovenformatief gebleken medewerkers); eze intentie strookt niet met het beeld dat in meerdere gemeenten leeft bij de medewerkers: flexibele nd schil is een instrument om te saneren. Bereidheid om daar naartoe te bewegen is dan ook over het algemeen laag. Daarnaast worden de zogenoemde ‘parels van de afdeling’ ook graag behouden voor de eigen organisatie of afdeling. 8
De
meerderheid van gemeenten erkent dat een flexibele schil vanuit twee perspectieven te bezien is: 1. fl exibele schil creëren vanuit de noodzaak dat je moet krimpen (saneringsmaatregel); 2. fl exibele schil als oplossing om te kunnen meebewegen met de dynamiek in de context. Meerdere gemeentesecretarissen geven aan dat een effectief in te zetten flexibele schil een heldere visie en een goed opleidingsbudget nodig heeft. Strategisch opleidingsbeleid werd, o.a. in dit verband, door twee gemeenten genoemd als randvoorwaardelijk.
Persperctief 1: Flexibele schil vanuit krimpmotieven Alle gemeenten stellen dat een open gesprek daarbij waarin je eerlijk het perspectief schetst, belangrijk is. Echter dat je wel met creatieve oplossingen moet komen. oorbeeld van een gemeente: ontslag aanbieden nV aan medewerker en hem helpen door hem, in zijn ontwikkeling naar zzp-er, een opdracht voor 6 maanden te garanderen.
Persperctief 2: Flexibele schil om mee te bewegen met de dynamiek Beleidsinstrumenten die meerdere malen in dit kader zijn genoemd: n projectenpool; n interimpool; n talentenmarkt; n e-portfolio; n stages; n talenten programma’s (waarbij ook werken aan motivatie en veranderingsbereidheid en leercompetent maken; n projectmatig werken. 3
Cultuur ‘Wederkerigheid in rechten en plichten…high trust, low tolerance’
We zien in het algemeen dat het klimaat omslaat. Leidende principes worden: zelfsturing, eigen verantwoordelijkheid (ook voor de eigen ontwikkeling en mobiliteit!), het sturen op resultaten, het belonen naar prestatie, ondernemerschap, aan- en afspreekcultuur en zeer vaak genoemd ‘eigenaarschap’. Deze cultuur past bij een organisatie die mobiliteit wil stimuleren, maar vooral als randvoorwaardelijk wordt beschouwd om vanuit een compactere organisatie aan de nieuwe taken invulling te kunnen geven. Alle gemeenten zijn bezig om hun medewerkers bewust te maken van deze omslag. Dit is ook nodig gezien de kanteling naar integraal management. Het denken in “wat levert dit proces en mijn handelen op in de zin van toegevoegde waarde voor de burger” werd een aantal keer expliciet gezegd. Een grote rol in het kunnen maken van die omslag ligt bij het tactisch management. Dat dient hierin rolmodel te zijn. Het management luistert daarbij naar wat medewerkers nodig hebben om prestaties te kunnen leveren. Dit mag ver gaan! Het management faciliteert en inspireert en borgt de dialoog. De indruk die ontstaat, is dat het wel het idee is - dat managers dat kunnen en ook doen - maar dat we er nog lang niet zijn. Dit zien we bevestigd in resultaten van een onderzoek van Binnenlands Bestuur (scores management op begeleiden omslag tussen 5,0 en 5,9). Om dit te ontwikkelen wordt lijnmanagement actief begeleid en vinden in alle gemeenten MD-programma’s plaats. Vaak worden openheid en transparantie van beleid genoemd als belangrijke randvoorwaarden in het met elkaar kunnen maken van de omslag. Een sfeer van vertrouwen en goede communicatie kan medewerkers stimuleren zich lerend op te stellen en eerder het heft in eigen hand te nemen.
10
Wat valt op? Belemmeringen in de omslag: De overgrote meerderheid geeft aan dat het politieke krachtenveld waar medewerkers mee te dealen hebben vaak belemmerend is bij het motiveren van medewerkers en handelen vanuit eigenaarschap. Een gemeentesecretaris noemde het zelfs ‘ontluisterend’ voor de medewerker. n De eigen belangen en agenda’s van het bestuur, in combinatie met politieke grilligheid, is belemmerend voor eigenaarschap. De huidige dynamiek van bezuinigen, herontwerp van processen en deels nieuwe
taken is zeer belemmerend om aandacht te geven aan het bevorderen van mobiliteit. Een gemeentesecretaris verwoordde dit als volgt: n “De nadruk ligt op dit moment bij veel gemeenten op de processen en het in control komen dat haaks staat op het stimuleren van ondernemerschap en geven van ruimte en vertrouwen aan medewerkers. Het is in deze tijden de kunst om daar een goede balans in te vinden.” Management wordt als belemmerend gezien wanneer dit stuurt vanuit de inhoud. Managers dienen vanaf de zijlijn
te motiveren en inspireren. Ook vormen zij vaak een belemmering in het laten gaan van medewerkers (formatiedenken). Mobiliteit zit niet in de ‘genen’ van de ambtenaar wordt beweerd. Daarnaast wordt de keuze voor een baan bij een gemeente doorgaans niet gestuurd door een sterk loopbaanperspectief. Heel belemmerend is ook de gebondenheid aan de regio, die in bijna alle gesprekken genoemd wordt. Een gemeenteambtenaar zei daarover expliciet: “Je moet iets uitleggen als je vertrekt naar een andere afdeling of rol. De norm is ‘je blijft zitten’.
Aanbevelingen van gemeentesecretarissen Stuur op een sfeer waarin duidelijk is dat ‘fouten maken mag’ om ondernemerschap te stimuleren. n Een open houding, luisteren en communicatie op basis van vertrouwen. (door iedere gemeentesecretaris als onontbeerlijk gezien in dit proces.) Ondersteun het lijnmanagement actief in het doorbreken van het formatiedenken. (“wat heb je van de organisatie nodig om…”) Een kleine minderheid geeft aan dat eigen verantwoordelijkheid geen vrijblijvend fenomeen is. Leren en fouten maken mag, zolang de persoon bereid is in de spiegel te kijken en daarmee iets wil doen. Een gemeentesecretaris zei daarover: “Als er pijn zit, dan kun je die ook benoemen…hoe lang blijft het nog leuk?” Een andere gemeentesecretaris vatte bovenstaande mooi samen onder de noemer ‘high trust, low tolerance’. 11
Instrumenten om de omslag te ondersteunen Wat wordt ingezet in meerderheid van de gemeenten: ntwikkelen, i.s.m. directie, visie op leiderschap; no anagement development programma’s; nm n g esprekscyclus waarin nadrukkelijk de loopbaan en de beweging daarin een plek heeft; n k ernwaardeprogramma’s; pleidingen voor medewerkers (alle gemeenten gaven aan daarvoor geld te reserveren), o.a. talent no programma’s en programma’s gericht op externe profilering en een meer zakelijk/commerciële attitude. Ander beloningsbeleid en arbeidsvoorwaarden ondersteunend aan de cultuuromslag Het overgrote deel van de secretarissen zegt: “Aanstelling in algemene dienst is goed in het kader van mobiliteit. (“werken voor de BV ‘gemeente. X’”). Weinig secretarissen hebben andere opties genoemd in het beloningsbeleid. Een klein aantal noemde het belang van het flexibiliseren van arbeidsvoorwaarden, naast aanstelling in algemene dienst: n concreet betekent dat dat de baangarantie op de schop moet (nieuw leidend principe krijgt veel bijval: van baanzekerheid naar werkzekerheid); sociale statuten aanpassen en zeker niet in stand houden van verworven rechten op oude schalen; n belonen mensen op basis van dienstjaren en senioriteit niet langer leidend principe; eer belonen op basis van mobiliteit; wat heb je al gedaan, welke initiatieven heb je al genomen, nm in plaats van op aantal jaren in dienst. Continu doorontwikkelen is belangrijk, in die zin geldt het aloude adagium van “een leven lang leren”; n d e huidige arbeidsvoorwaarden zijn ook zeer belemmerend voor mobiliteit (geven zekerheid en bescherming waardoor gemeenten weinig speelruimte hebben), echter veel ideeën om dit te veranderen zijn nog niet opgenomen in het repertoire van gemeenten. Een enkele keer werd genoemd: Ander huisvestingsconcept. Opheffen van afdelingen.
12
Ambtenaar van de toekomst “Denken vanuit perspectief van toegevoegde waarde”
Alle gemeenten geven aan dat de ambtenaar van de toekomst beschikt over een ander profiel. Meerdere gemeentesecretarissen zeggen dat bij ambtenaren het besef groeit dat ze geen functie hebben voor het leven, maar zelf moeten nadenken over hun inzetbaarheid voor de organisatie en actief stappen moeten zetten. Dat is het lastigst voor de populatie vanaf 50 – 55 jaar.
Wat valt op? Terugkerende punten t.a.v. profiel ambtenaar van de toekomst: Bijna alle gemeenten zijn zich bewust van de noodzaak om te werken aan een ander profiel ambtenaar. Punten die in dit kader (door alle gemeenten) zijn genoemd: eheerst zijn vak. Men zegt nB het vakmanschap te waarderen en te willen intensiveren (qua kennis en kwaliteit) én de ambtenaar kan daarnaast: n samenwerken en kennisdelen; n informatie ontsluiten en verzamelen; n is proactivitief;
n heeft de mogelijkheid tot zelfsturing, ondernemerschap; n heeft reflectief vermogen, kan kennis delen etc.; n kan denken vanuit perspectief van toegevoegde waarde: heeft de burger hier wat aan? Dit is leidend t.o.v. regelgeving; n is resultaatgericht: in dit kader wordt veel belang gehecht aan eigenaarschap; n heeft een externe oriëntatie; n kan verbinding tot stand brengen (bruggenbouwer) en denken vanuit de context.
Algemeen
geldt dat er behoefte is aan: n g eneralisten en procesmatige, integrale denkers op managementniveau; n v akspecialisten die vanuit eigenaarschap op doelen sturen op de niveaus daaronder.
13
Speerpunten Alle gemeentesecretarissen hebben aangegeven het aantrekken van jong talent als een van de belangrijkste speerpunten van het personeelsbeleid te zien. Maar dat blijkt lastig: ne nerzijds vanuit de druk op de bezetting en bezuinigingen; n a nderzijds vanuit het zijn van een aantrekkelijke werkgever voor jonge talenten (imago van behoudend en saai is daarvoor weinig ondersteunend); n s lechts één gemeentesecretaris gaf in het kader daarvan aan een veel actiever arbeidsmarktbeleid te (willen) voeren. Concreet gaf hij dat vorm door op hogere onderwijsinstellingen zichtbaar aanwezig te zijn op banenmarkten, voorlichting voor studenten te geven etc. Zijn stelling is dat je daarmee al op het voortgezet onderwijs moet starten. Maak kernwaarden bespreekbaar Terugkerende kernwaarden waarop wordt gestuurd: ndernemerschap, extern georiënteerd, verbindend, flexibel, klantbetrokken, kwalitatief hoogwaardig. no
Een effectief mobiliteitsbeleid JS Consultancy aan het woord
De gesprekken hebben ons beeld bevestigd dat het steeds belangrijker wordt om te investeren in de mobiliteit en flexibiliteit van de huidige medewerkers en zicht te krijgen op de competenties en vaardigheden die in de toekomst van medewerkers gevraagd worden. De oplossingsrichting moet gezocht worden in effectief intern mobiliteitsbeleid dat een integraal deel uitmaakt van het organisatiebeleid en van binnenuit gefaciliteerd wordt. Deze oplossingsrichting dient voor een groot deel vanuit de HRfunctie te komen. Het is meer dan eens van belang het HR-beleid en het HR-instrumentarium expliciet te verbinden aan de doelstellingen van de organisatie en context waarin zij zich bevindt. Ofwel, te investeren in de ontwikkeling van een passende HR-strategie die beweging in organisaties ondersteunt! 14
HR is daarin van grote betekenis en dient goed gefaciliteerd te worden teneinde haar strategische en leidende rol in deze ook daadwerkelijk te kunnen vervullen. Daarbij is het belangrijk dat zij de ruimte en de positie krijgt om zich als partner tot het lijnmanagement te verhouden. Zodanig dat actuele en cruciale thema’s als strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid, flexibele en nieuwe arbeidsrelaties, leadership development, en (strategische) talentontwikkeling en loopbaanplanning ook daadwerkelijk geoperationaliseerd kunnen worden. Alleen dan kan een proces van personele krimp gefaciliteerd worden als een proces van organisatieontwikkeling en kwaliteitsverbetering in plaats van een pure sanering.
Wat kan JS Consultancy bieden om u te ondersteunen in bovenstaande dynamiek? Met een sterke visie op HR kunnen wij u ondersteunen vanuit een rol als expert die werkzaamheden voor u uitvoert, als adviseur die met u meedenkt in oplossingen en als partner die samen met u verantwoordelijkheid draagt voor de implementatie van een effectief HR-beleid. Wij werken daartoe zowel op het operationele, tactische als strategische niveau. In de verbinding van het HR-beleid aan effectief mobiliteitsbeleid, werken wij volgens een vaste structuur. Afhankelijk van uw type vraag en gewenste samenwerking stappen wij, samen met u, op een bepaald moment en een bepaald niveau deze structuur binnen. Wij gaan graag met u in gesprek! 4
HRM en Mobiliteit
GEWENSTE SITUATIE
1 Kaders en uitgangspunten
5
TRANSITIEPLAN HUIDIGE SITUATIE
2
3
SPP Functie/rollen huis Competentiemanagement model
Analyseren en Inventariseren
MOBILITEITSBELEID EN HR-INSTRUMENTARIUM MOBILITEITSCENTRUM Inrichten en tooling LEREN EN ONTWIKKELEN Employabilityprogramma’s ARBEIDSRELATIES Flexibele structuren ARBEIDSVOORWAARDEN Cultuurwaarden CAO-visie KENNISMANAGEMENT Leercompetentie en tooling TALENTPROGRAMMA’S Motivatie, inspiratie en vitaliteit
(Visie op) Mobiliteit
6 7
COMMUNICATIE, COÖRDINATIE EN VERANKERING
MONITOREN
15
Beste HRM Dienstverlener voor de Overheid ADVIES INTERIM OPLEIDINGEN WERVING & SELECTIE MOBILITEIT
AMSTERDAM
DEN HAAG
DEN BOSCH
HAARLEM
ZWOLLE
