Onderzoeksplan Eenheid Audit en Advies. Definitief Januari 2016 Provincie Zuid-Holland

Onderzoeksplan 2016

Eenheid Audit en Advies

Definitief Januari 2016 Provincie Zuid-Holland

Inhoudsopgave 1

TOTSTANDKOMING ONDERZOEKSPLAN 2016 .............................................................. 3 1.1 De selectie van onderwerpen ............................................................................................... 3 1.2 Naar een optimale programmering ....................................................................................... 3

2

HET ADVIES OVER DE OPDRACHTENPORTEFEUILLE 2016 ........................................ 4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

De opdrachten ...................................................................................................................... 4 Toelichting op de opdrachtenportefeuille .............................................................................. 5 Randstedelijke Rekenkamer ................................................................................................. 6 Confrontatie beschikbare en benodigde capaciteit ............................................................... 6 Advies EAA aan de Auditcommissie ..................................................................................... 7

BIJLAGE 1

2

UITWERKING PER OPDRACHT ......................................................................... 8

Definitief onderzoeksplan 2016

1 Totstandkoming onderzoeksplan 2016 1.1

De selectie van onderwerpen Voor u ligt het onderzoeksplan 2016. De uitvoering van dit plan berust bij de Eenheid Audit en Advies (EAA). De EAA heeft gesprekken met alle directeuren en afdelingshoofden gevoerd en hen gevraagd naar potentiële onderwerpen. Ook sleutelfunctionarissen op het gebied van bedrijfsvoering en organisatieverandering zijn bevraagd. Centraal in deze gesprekken stond hun behoefte aan aanvullende zekerheid over aspecten van de bedrijfsvoering. Alle opdrachtformuleringen zijn met de opdrachtgevers afgestemd en na accordering opgenomen in dit plan. De opdrachtformuleringen zijn opgenomen in bijlage 1. Voorafgaand hieraan zijn met de leden van Gedeputeerde Staten (GS) gesprekken gevoerd. Hierbij is gevraagd naar aandachtspunten op het gebied van de bedrijfsvoering. Deze punten zijn meegenomen in de gesprekken met afdelingshoofden en directeuren.

1.2

Naar een optimale programmering Een optimaal onderzoeksplan is gebaseerd op een integrale risico-analyse. Momenteel ontbreekt een integrale risico-analyse waardoor nog geen sprake is van een optimale onderzoeksprogrammering. In 2015 is in opdracht van de toenmalige directeur Concernzaken (DCZ) een aantal initiatieven uitgevoerd om integraal risicomanagement uit te rollen in de organisatie. Hiertoe is een plan van aanpak opgesteld. De initiatieven uit het plan van aanpak betroffen:  Het instellen van een overlegstructuur ten behoeve van risicomanagement  Oriëntatie op en mogelijke selectie en aanschaf van een ondersteunend IT-systeem  Het organiseren van risicoworkshops  Het versterken van de basis voor de paragraaf weerstandsvermogen. Over alle acties uit het plan van aanpak is in juni 2015 gerapporteerd aan het Directieteam en zijn tevens aanbevelingen gedaan voor een verdere uitrol. Het Directieteam heeft hiermee ingestemd. Voor de komende jaren is het zaak om het verkregen draagvlak voor RM te behouden en te verbreden. Daartoe zal met name moeten worden gezorgd voor bestuurlijke en ambtelijke aanhechting, een goede communicatie over RM, structurele inbedding van RM in de planning- en controlcyclus. Evenals dat voor 2015 het geval is zal de EAA de verdere uitrol evalueren in het komende jaar. Daarnaast zal ze bijdragen aan risicoworkshops. RM is gestoeld op het uitgangspunt van beheersing van risico’s die doelbereiking in de weg staan. Met haar inzet voor samenwerking met derden, kunnen deze doelen niet (meer) eenzijdig worden opgelegd. Het loslaten van het idee dat doelen vooraf vast staan, heeft ook gevolgen voor de wijze waarop wordt geaudit. De EAA ziet dit als een eigen ontwikkelopgave die zij in het kader van het onderzoeksplan 2016 met andere direct betrokkenen (met name de Randstedelijke Rekenkamer) wil oppakken en uitwerken.

3


2 Het advies over de opdrachtenportefeuille 2016 2.1

De opdrachten In de onderstaande tabel zijn de opdrachten voor 2016 opgenomen, die de EAA heeft geselecteerd uit de ingebrachte opdrachten voor 2016.

Bijlage Onderwerpen

Aard

Primair

Reikwijdte 1

1, nr

Opdrachtgever

Onderst.

Opdracht

Aanvang

Geplande

kwartaal

aantal

proces 1

Omgaan met rolkeuzes in de samenwerking

uren

O

Provincie

O

Provsecr

t.b.i.o.

300

met externen 2

Programma ‘Provincie van Waarde’

O

Provincie

O

PM PvW

t.b.i.o.

500

3

Bezetting en financiering van integrale opgaven

O

Provincie

O

Provsecr

t.b.i.o.

300

4

Verantwoording over opgavegericht werken

O

Provincie

O

Provsecr

t.b.i.o.

300

Subtotaal provinciesecretaris 1.400 5

Customer Relationship Management Systeem

A

Provincie

O

hComm

2

300

6

Uitrol integraal risicomanagement

O

Provincie

O

hBurSB

2

200

7

DigiD-assessment 2016

O

Provincie

O

hI&A

2-4

300

8

Quality assurance nieuw e-HRM project

O

Provincie

O

hP&O/ PM

1

300

e-HRM project 9

Leveranciersmanagement

O

I&A

O

hI&A

t.b.i.o.

300

10

Ambtelijk gebruik van dienstauto’s

O

FZ

O

hFZ

t.b.i.o.

300

11

De rol van inkopers

O

FZ

O

hFZ

1

300

12

Integrale afweging kapitaal- en beheerlasten

O

DCZ/DRM

P

dDCZ

t.b.i.o.

300

Subtotaal Directie Concernzaken 2.300 13

Validatie van de beleidstheorie

O

DLB/DRM

P

dDLB

t.b.i.o.

300

14

De inrichting van processen van het bureau

A

BCA

O

hBurBCA

t.b.i.o.

100

O

Buijtenland van

P

PM Buijtenland

1-2/3

300

Beleidscoördinatie en Advies (BCA) 15

Inrichting Buijtenland van Rhoon

Rhoon

van Rhoon

16

Monitoring biodiversiteit

A

W&G

P

hW&G

3

200

17

Overgang van de GZH naar Staatsbosbeheer

O

DLB

P

dDLB

1-3

300

18

Programma Energietransitie (tweede fase)

O

Programma

P

PM Energie-

3/4

300

1-2

300

Energietransitie

transitie

19

Administratieve afwikkeling Europese subsidies

O

Provincie

O

dDLB

20

Werking van gebiedsprofielen

O

RWB

P

hRWB

1

300

21

Gedragsprofielen voor professioneel

A

DLB/DRM

P

hOG-schap

1-3

300

1

200

Subtotaal Directie Leefomgeving en Bestuur 1.800

opdrachtgeverschap 22

Bureaus Onderhoud en Verbetering DBI

DRM O

DBI

P

dDBI

Subtotaal Directie Ruimte en Mobiliteit 800 Totaal benodigd voor de uitvoering van het onderzoeksplan 2016 van de Auditcommissie 1

4

O = onderzoek, F = facilitering en A = advies t.b.i.o. = te bepalen in overleg met de opdrachtgever


6.300

In de tabel zijn drie opdrachten uit 2015 opgenomen die nog niet zijn opgepakt en daarmee kunnen worden onderworpen aan een nieuwe afweging door de Auditcommissie. Het gaat om integrale afweging kapitaal- en beheerlasten, omgaan met rolkeuzes in de samenwerking met derden en administratieve afwikkeling Europese subsidies. Voor gedetailleerdere informatie per opdracht wordt verwezen naar bijlage 1.

2.2

Toelichting op de opdrachtenportefeuille Toetsing van de portefeuille aan de criteria voor een evenwichtige opdrachtenportefeuille De opdrachtenportefeuille voldoet aan de criteria voor een evenwichtige samenstelling. In de vergadering van de Auditcommissie van 8 oktober 2012 is besloten dat het onderzoeksplan 2013 dient te voldoen aan de volgende criteria: 1.

Minimaal 20 % van de onderzoeksprogrammering zal bestaan uit onderwerpen die afdelingsoverstijgend of directieoverstijgend zijn. 2. Minimaal 20 % van de onderzoeksprogrammering zal bestaan uit opdrachten die betrekking hebben op één of meer primaire processen van de provincie. 3. Het accent in de programmering ligt op audits. Advisering is een (natuurlijk) bijproduct. Gezien het generieke karakter ervan, zijn deze criteria ook gehanteerd voor het onderzoeksplan 2016. Vastgesteld is dat de opdrachtenportefeuille in dit plan aan de criteria voldoet. Spreiding van de opdrachten over de afdelingen De spreiding van de opdrachten over de afdelingen is redelijk te noemen. Elf van de 15 afdelingen zijn betrokken bij één of meer opdrachten van de EAA. Niet betrokken zijn:  Directie Concernzaken: de afdeling Ontwikkeling en Grondzaken (OGZ)  Directie Ruimte en Mobiliteit: de afdelingen Projecten en Programma’s (P&P) en Mobiliteit en Milieu (M&M)  Directie Leefomgeving en Bestuur: de afdeling Samenleving en Economie Raakvlakken met het programma ‘Provincie van Waarde’ De volgende onderwerpen: 1 ‘rolconflicten’, 3 ‘bezetting en financiering van integrale opgaven’, 4 ‘verantwoording over opgavegericht werken’, 13 ‘Validatie van de beleidstheorie’ 21 ‘Gedragsprofielen voor professioneel opdrachtgeverschap’ zijn volgens de betrokken programmamanager rechtstreeks gerelateerd aan de werking of benodigde aanpassing van het organisatiesysteem bij het implementeren van de nieuwe koers. Daarnaast signaleerde hij dat een aantal onderwerpen ook specifieke cases van het programma bevat dan wel een verbinding heeft met thema’s zoals sturen in de driehoek of opgavegericht werken. Naast de eerder genoemd onderwerpen 1, 3, 4, 13 en 21 betreft dit de onderwerpen 5 ‘Customer Relationship Management Systeem’ 6 ‘Uitrol integraal risicomanagement’ 11 ‘De rol van inkopers’ 18 ‘Programma energietransitie’ 20 ‘Werking van gebiedsprofielen’

5


Bij het uitvoeren van deze opdrachten zullen (raakvlakken met) het programma ‘Provincie van Waarde’ zoveel mogelijk worden betrokken.

2.3

Randstedelijke Rekenkamer Ten tijde van de opstelling van dit onderzoeksplan is de Randstedelijke Rekenkamer (RR) bezig met onderzoek naar de volgende drie onderwerpen:  Geluidhinder provinciale wegen  Provinciaal opdrachtgeverschap voor uitvoering VTH-taken bij majeure risicobedrijven  Informatieveiligheid. De keuze voor dit laatste onderwerp heeft de EAA ertoe genoopt om in overleg met de RR en de afdeling I&A haar eigen voorstel om naar het convenant Informatieveiligheid te kijken, voor onbepaalde tijd op te schorten. Voor 2016 heeft de RR aan de Programmaraad twee onderzoeksonderwerpen ter prioritering voorgelegd, te weten ‘onderhoud van wegen’ en ‘natuurcompensatie’. Aangezien de Programmaraad niet tot één voorkeursonderwerp kon komen, zijn beide onderwerpen teruggelegd. De RR gaat nu bekijken wat binnen haar onderzoeksprogrammering mogelijk is. Wellicht worden beide onderwerpen opgepakt voor 2016. Directe samenloop van onderwerpen van de RR met die in het onderhavige onderzoeksplan doet zich niet voor.

2.4

Confrontatie beschikbare en benodigde capaciteit Beschikbare capaciteit Voor 2016 heeft de EAA ongeveer 8.400 uur beschikbaar aan onderzoekscapaciteit. Rekening houdend met andere werkzaamheden voor 2016, is 6.300 uur beschikbaar voor de uitvoering van geplande opdrachten. Verwezen wordt naar onderstaande tabel. Teneinde snel te kunnen inspelen op mogelijke nieuwe opdrachten tijdens het jaar, is een capaciteit van 400 uur vrijgehouden. Omschrijving

Uren gepland

Ruimte voor nieuwe, niet geplande, opdrachten 2016

400

Afronden lopende opdrachten uit 2015

1.000

Uitvoeren verplichte onderzoeken op grond van de ‘Regeling melding

100

misstand provincie Zuid-Holland 2012’ Inbreng bij Auditdienst Rijk (als tegenprestatie voor zijn bijdrage aan het

100

DigiD-assessment) Beoordeling directieplan en – rapportages DCZ

50

Opstellen onderzoeksplan 2017

250

Bijdragen aan risicoworkshops

100

Secretariaat Auditcommissie

100 Totaal 2.100

Zodat resteert voor geplande opdrachten 2016

6.300

Totaal beschikbare onderzoekscapaciteit EAA 2016

8.400

Benodigde capaciteit Indien alle opdrachten, waarom is verzocht, zouden moeten worden uitgevoerd, zou daarvoor een capaciteit nodig zijn van 6.300 uur. Verwezen wordt naar de tabel onder paragraaf 2.1

6


Selectie Het beschikbare aantal uren van 6.300 is toereikend om alle opdrachten uit te voeren. Daarom heeft de EAA geen keuze behoeven te maken uit de haar aangeboden opdrachten. Daarnaast beschikt de EAA over een materieel budget, waarmee extra onderzoekscapaciteit kan worden ingehuurd.

2.5

Advies Auditcommissie aan Gedeputeerde Staten Een eerdere versie van dit plan is besproken in de vergadering van het DT van 25 november 2015. Naar aanleiding hiervan is een opdracht samengevoegd met een andere opdracht. Na de vergadering zijn drie nieuwe opdrachten afgestemd met de opdrachtgevers en toegevoegd aan de onderzoeksprogrammering, te weten: 8 ‘Quality assurance nieuw e-HRM project’ 15 ‘Inrichting Buijtenland van Rhoon’ en 22 ‘Bureaus Onderhoud en Verbetering DBI’ Aansluitend is het herziene concept-onderzoeksplan besproken in de vergadering van de Auditcommissie op 18 januari 2016. Naar aanleiding hiervan adviseert zij aan Gedeputeerde Staten om het voorliggende onderzoeksplan vast te stellen en de opdrachten uit dit plan door de EAA te laten uitvoeren.

7


Bijlage 1 Uitwerking per opdracht Nummer

1

Naam opdracht

Omgaan met rolkeuzes in de samenwerking met externen

Aanleiding opdracht

De provincie heeft vaak andere partijen nodig om haar doelen te realiseren. Hierbij zet zij niet alleen financiële middelen in, maar - afgedwongen door het toenemende gebrek aan deze middelen - ook haar overtuigingskracht en gezag om samen met anderen gemeenschappelijke resultaten te bereiken. Daarbij is het voor de provincie zaak het eigen doel scherp in beeld te hebben, ondanks het feit dat dit doel zich vervlecht met die van de andere partijen. Bij haar doelbereiking zullen medewerkers meer naar buiten moeten treden, eerder in het proces, en intensiever, ondernemender met partijen moeten werken, waarbij relatiebeheer onontbeerlijk is om doelen op langere termijn te realiseren. Van provinciale medewerkers mag daarbij worden verwacht dat ze zakelijk opereren op basis van eigen afwegingen van de provincie. In de interactie met externen kunnen daarbij rolkeuzes ontstaan. Teneinde medewerkers op goede wijze hiermee te laten omgaan, heeft de opdrachtgever aan de EAA verzocht om een bijdrage te leveren aan bewustwording en tooling.

Doelstelling opdracht

Het aanreiken van inzichten aan medewerkers bij het onderkennen en hanteren van mogelijke rolconflicten.

Centrale

1.

Welke rolkeuzes kunnen spelen in de samenwerking met externe partijen?

onderzoeksvragen

2.

Op welke wijze gaan provinciale medewerkers om met mogelijke rollenconflicten? Op welke wijze kunnen medewerkers hun wijze van omgang met

3.

rolkeuzes (nog) verder verbeteren? Reikwijdte opdracht

De opdracht wordt uitgevoerd in het kader van het platform Het Netwerkend Werken. In de uitvoering ligt de nadruk op interactie met medewerkers in de vorm van workshops.

8

Opdrachtgever

Manager Programma ‘Provincie van Waarde’

Benodigd aantal uren

300

Aanvang opdracht

Nog nader te bepalen in overleg met de opdrachtgever

Uiterste opleverdatum

Niet van toepassing


Nummer Naam opdracht

2 Programma ‘Provincie van Waarde’

Aanleiding opdracht

Het programma ‘Provincie van Waarde’ heeft tot doel het lerend vermogen in de provinciale organisatie een impuls te geven, zodanig dat over drie jaar gesproken kan worden van een lerende organisatie. Een dergelijke impuls is nodig, omdat de provincie moet inspelen op een veranderende maatschappij om van waarde te blijven. Samenwerking met derde-partijen wint aan belang, waarbij de provincie niet alleen (meer) eenzijdig doelen kan opleggen. Naast vergroting van het lerend vermogen zal ook meer opgavegericht moeten worden gewerkt, waarbij smal wordt gestuurd en breed wordt afgestemd. Achterliggende gedachte is dat de toegevoegde waarde van de provincie groter wordt als haar medewerkers adaptiever, sneller en resultaatgerichter handelen. Provinciale doelen staan niet meer altijd vooraf vast, maar worden in of na overleg met maatschappelijke partijen bepaald. Dit heeft consequenties voor de wijze van opstellen van nulmetingen en de uiteindelijke meting van de te bereiken doelen. De programmamanager wil inzicht in de uitvoering van het programma en de resultaten die die met het programma worden geboekt. Daartoe heeft hij de EAA verzocht om na te gaan op welke wijze zij betrokken kunnen zijn bij de monitoring en evaluatie van de uitvoering van het programma.


Het bijdragen aan een goede monitoring en evaluatie van de wijze waarop de doelen van het programma ‘Provincie van Waarde’ worden bereikt. Tevens wordt met de opdracht beoogd te komen tot een systeem van meting op de langere termijn van organisatie-ontwikkelingen.

Centrale onderzoeksvragen

Reikwijdte opdracht

1.

In welke mate draagt de uitvoering van het programma ‘Provincie van Waarde’ bij aan de bereiking van haar doelen?

2.

Aan welke voorwaarden moet een systeem van meting van organisatieontwikkelingen op de langere termijn voldoen?

Monitoring kan verschillende vormen aannemen: van de uitvoering van een gedragstoets, het uitzetten van een enquête onder medewerkers of derdepartijen, tot aan deelname in een visitatie- of begeleidingscommissie (al dan niet met externe deskundigen). De wijze waarop wordt bepaald in overleg met de programmamanager. Voorwaarde voor een goede monitoring is een goede nulmeting, waarbij programmadoelen van tevoren worden bepaald en geoperationaliseerd en aansluitend voor elk doel de stand van zaken wordt aangegeven voorafgaande aan de uitvoering van het programma. Als beginpunt voor de nulmeting wordt gekozen voor het aantreden van de huidige provinciesecretaris. Vervolgens wordt vanaf dat moment diverse keren gemeten hoe het staat met de uitvoering. De EAA zal bij de opstelling van de nulmeting participeren. Gestreefd wordt om de nulmeting in het eerste kwartaal van 2016 gereed te hebben.

9

Opdrachtgever

Manager Programma ‘Provincie van Waarde’

Benodigde uren

500

Aanvang opdracht

Te bepalen in overleg met de opdrachtgever

Uiterste oplevering

Niet van toepassing


Nummer

3

Naam opdracht

Bezetting en financiering van integrale opgaven

Aanleiding opdracht

De provinciale organisatie heeft altijd een hiërarchische lijnstructuur gekend die sectoraal gericht is. Met het opgavegerichte werken wordt beoogd integraler te werken, waarbij directies, afdelingen en specialismen (nog) meer zullen moeten samenwerken en hun handelen met elkaar moeten afstemmen om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Integrale opgaven worden momenteel nog uit sectorale budgetten gefinancierd. De bezetting en financiering van een (integrale) opgave brengt derhalve met zich mee dat een beroep moet worden gedaan op de bereidheid van sectoren om een deel van hun middelen in te zetten ten bate van het grotere, provinciebrede belang. Een financiering en bezetting voor een integrale opgave rondkrijgen dan ook geen vanzelfsprekendheid.


Het verkrijgen van inzicht in de inzet van mens en middelen ten behoeve van integrale provinciale opgaven en het opstellen van mogelijke aanbevelingen om de integraliteit (verder) te verbeteren.

Centrale

1.

Hoe vindt de bemensing en financiering van integrale provinciale opgaven

2.

plaats? In welke mate tonen organisatie-onderdelen de bereidheid om bij te dragen aan de bemensing en financiering van integrale opgaven?

onderzoeksvragen

3. 4.

Wat maakt dat organisatie-onderdelen al dan niet bereid zijn om een dergelijke bijdrage te leveren? Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan om de integrale opgaven (nog) beter te bemensen en financieren?

Reikwijdte opdracht

Het onderzoek is een provinciebreed onderzoek. In het onderzoek zullen een aantal specifieke integrale opgaven als casus nader onderzocht worden. Het onderzoek beperkt zich niet alleen tot het vraagstuk van financiering en bemensing, maar strekt zich nadrukkelijk uit tot de attitude van sectoren om te participeren in integrale opgaven. De weerslag van de integrale opgaven in de begroting vormt onderdeel van het onderzoek.

10

Opdrachtgever

Provinciesecretaris

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht


Uiterste oplevering

Niet van toepassing


Nummer

4

Naam opdracht

Verantwoording over opgavegericht werken

Aanleiding opdracht

De provinciale organisatie wil met opgavegericht werken, vanuit haar behoefte toegevoegde waarde te leveren, beter toegerust zijn op de veranderende samenleving. Dit betekent op het niveau van het hoofdlijnenakkoord werken aan slim ruimtegebruik, innovatieve economie, schone energie, een gevarieerd landschap en goede verbindingen. In opgavegericht werken wordt meer samen met derden (relaties, partners, maar ook interne collega’s) opgepakt. Het opgavegericht werken is per definitie directie- en afdelingdoorsnijdend, wat een andere werkstijl met zich meebrengt en een leeropgave is voor de hele organisatie, van medewerkers tot bestuur. De behandelend ambtenaar doet dit door breed af te stemmen en smal te sturen. Ook voor dergelijke opgaven geldt dat over de resultaten ervan verantwoording moet worden afgelegd. Momenteel is de huidige P&C-cyclus ingericht ten behoeve van een klassieke hiërarchische lijnverantwoording binnen één directie- en afdeling. Maar er bestaan ook richtinggevende gesprekken in de driehoek tussen de bestuurlijk opdrachtgever, ambtelijk opdrachtgever en behandelend ambtenaar. Vóór 1 januari 2016 moeten de opgaven deel uitmaken van de jaarplannen van de directies. De opdrachtgever wil weten in welke mate de huidige P&C-cyclus geschikt is om deze verantwoording toereikend te doen zijn.


Het verkrijgen van inzicht in de wijze waarop over concrete opgaven verantwoording wordt afgelegd. Aansluitend het geven van aanbevelingen om de verantwoording over deze opgaven, waar nodig, te verbeteren.


1. 2. 3.

Reikwijdte opdracht

Op welke wijze wordt verantwoording afgelegd over directie- en afdelingsdoorsnijdende opgaven binnen de provinciale organisatie? In welke mate is de huidige P&C-cyclus geschikt om deze verantwoording toereikend te doen zijn deze verantwoording toereikend? Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan om de verantwoording over opgaven (verder) te verbeteren?

Het gaat hier om een provinciebreed onderzoek. Onderdeel van het onderzoek vormt de toetsing van de huidige provinciale randvoorwaarden zoals het INKmodel en de huidige P&C-cyclus op hun bruikbaarheid. In het onderzoek zullen een aantal specifieke opgaven als casus nader onderzocht worden. Met verantwoording wordt niet alleen gedoeld op de uitkomst van de P&C-cyclus (het verantwoordingsdocument) maar ook op het hieraan voorafgaande proces. In het bijzonder zal worden gekeken naar de wijze waarop betrokkenen onderling afstemmen. Indicatoren die door de EAA zijn ontwikkeld voor de monitoring en sturing van het Netwerkend Werken zullen zoveel mogelijk worden gebruikt als referentiekader. Voorts zal de EAA gebruik maken van eerder uitgevoerd onderzoek naar de P&C-cyclus. Ten slotte zal zij aansluiten bij onderzoek van de NSOB naar sturing en verantwoording in netwerken.

11

Opdrachtgever

Provinciesecretaris

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht


Uiterste oplevering

Niet van toepassing



5 Customer Relation Management Systeem

Aanleiding opdracht

De buitenwereld naar binnen halen en omgevingsgericht werken hebben geleid tot de behoefte aan het georganiseerd vastleggen van de relaties van de provincie met derden. Daartoe is in 2014 een pilot Customer Relationship Management (CRM) uitgevoerd. Deze pilot heeft geleid tot een Programma van Eisen (PvE) voor de selectie van een CRM-systeem. Op basis van dit PvE is begin 2015 gekozen voor het CRM-systeem PerfectView. PerfectView is nu bij drie afdelingen (RWB, Bestuur en Communicatie) geïmplementeerd. In eerste instantie beheert de PZH op kleine schaal contacten in het CRMsysteem. Per september 2015 zijn er 2 tot 3 duizend contacten vastgelegd van een beperkt aantal organisatieonderdelen waaronder de afdelingen Bestuur en Ruimte, Wonen en Bodem en het bureau Economische Zaken. Stap voor stap worden in een volgende fase diverse andere afdelingen ‘aangesloten’. Het uitgangspunt is dat PerfectView straks dé centrale registratie is van contacten binnen de PZH. In het systeem worden in ieder geval de NAWgegevens vastgelegd maar eventueel ook contactmomenten en dergelijke.


Het inzicht geven in de criteria die van belang zijn voor een succesvolle implementatie van het CRM-systeem op basis van interne planvorming en relevante best practices. Aansluitend inzicht geven in de mate waarin aan deze succescriteria, op het moment van het onderzoek, is voldaan en waar nodig aanbevelingen geven ter verbetering van de verdere implementatie.

Centrale adviesvragen 1. 2.

Wat zijn de succescriteria voor de implementatie van het CRM-systeem? In welke mate is aan deze succescriteria voldaan op het moment van het

3.

onderzoek? Welke verbeteringen zijn mogelijk voor de verdere implementatie van het CRM-systeem?

Reikwijdte opdracht

Het CRM-systeem PerfectView is het primaire object van onderzoek. De kwaliteit van de registraties in het systeem wordt echter voor een belangrijk deel bepaald door (het gedrag van) de gebruikers. Daarom is de wijze waarop gebruikers worden betrokken bij het implementatietraject onderdeel van de opdracht.

12

Opdrachtgever

Directeur Directie Concernzaken

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht

2e kwartaal 2016

Uiterste oplevering

Niet van toepassing.



6 Uitrol integraal risicomanagement

Aanleiding opdracht

In opdracht van de toenmalige directeur Concernzaken (DCZ) is vanaf 2014 een aantal initiatieven uitgevoerd om integraal risicomanagement (RM) te versterken in de organisatie. Daartoe is een overlegstructuur ingesteld, werden workshops georganiseerd en is besloten tot de aanschaf van een instrument waarmee deze workshops op goede wijze kunnen worden gefaciliteerd. Voor de komende jaren is het zaak om het verkregen draagvlak voor RM te behouden en te verbreden. Daartoe zal met name worden moeten gezorgd voor bestuurlijke en ambtelijke aanhechting, een goede communicatie over RM, structurele inbedding van RM in de planning- en controlcyclus, het opleiden van facilitatoren en de uitvoering van een aantal pilots. De opdrachtgever, voorzitter van het kernteam RM, heeft behoefte aan een evaluatie van de stand van zaken rond de verdere uitrol van RM.


Inzicht geven in de stand van zaken ten aanzien van de implementatie en werking van integraal RM. Aanvullend het geven van aanbevelingen om de uitrol van integraal RM te bevorderen en verder te borgen.


Reikwijdte opdracht

1.

Wat is de stand van zaken ten aanzien van de door het kernteam RM geïnitieerde acties op het gebied van integraal RM? Welke acties zijn genomen en in welke mate hebben ze effect gesorteerd?

2.

Welke verbeteringen zijn nodig om de uitrol van integraal RM te bevorderen en verder te borgen?

De implementatie en werking van integraal RM beperkt zich tot de acties die door het kernteam RM zijn geïnitieerd. Wel zullen acties op het gebied van integraal RM die op andere plekken in de organisatie zijn ontstaan, worden meegenomen bij het formuleren van eventuele verbeterpunten.

13

Opdrachtgever

Hoofd bureau Strategische Bedrijfsvoering / Voorzitter kernteam RM

Benodigde uren

200

Aanvang opdracht

2e kwartaal 2016

Uiterste oplevering

Juni 2016



7 DigiD-assessment 2016

Aanleiding opdracht

De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) wil een structurele en forse impuls geven aan de kwaliteitsverhoging van de ICT beveiliging bij overheidsorganisaties die gebruik maken van DigiD. Met ingang van 2013 moeten deze organisaties jaarlijks een audit laten verrichten naar de ICT beveiliging van de DigiD aansluiting, onder verantwoordelijkheid van een gekwalificeerde IT auditor. Door het Nationaal Cyber Security Centrum (NCSC), onderdeel van het ministerie van Veiligheid en Justitie, zijn ICT beveiligingsrichtlijnen voor applicaties opgesteld. Logius, onderdeel van het ministerie van BZK, heeft hieruit richtlijnen geselecteerd waarvan zij vindt dat deze de hoogste impact hebben op de veiligheid van DigiD webapplicaties. Logius adviseert echter de gehele beveiligingsrichtlijnen van NCSC te adopteren. De PZH heeft de beschikking over één DigiD aansluiting (nr. 871766). Deze wordt gebruikt om burgers de mogelijkheid te geven om elektronisch ingevulde formulieren te ondertekenen.


Inzicht geven in de mate van beveiliging van de webomgeving van de DigiD aansluiting van de PZH in relatie tot de door Logius geselecteerde richtlijnen voor de ICT beveiligingsassessments DigiD.

Centrale onderzoeksvraag

Wordt voldaan aan de beveiligingsnormen die door Logius zijn vastgelegd?

Reikwijdte opdracht

Per afzonderlijke richtlijn uit de norm ICT-beveiligingsassessment DigiD van Logius zal worden gerapporteerd of aan hieraan is voldaan en anders zal kort en duidelijk de reden worden vermeld. Het assessment geeft inzicht in de opzet en bestaan van maatregelen en procedures, zowel die zowel geautomatiseerd als niet geautomatiseerd aanwezig kunnen zijn. De NCSC beveiligingsrichtlijnen die niet door Logius zijn geselecteerd, worden niet getoetst. Het assessment wordt uitgevoerd door de EAA, onder verantwoordelijkheid van een Register EDP-auditor (RE). Bij de uitvoering wordt gewerkt conform de NOREA richtlijn 3000 (de richtlijn assurance opdrachten door IT auditors), de ‘handleiding uitvoering ICT-beveiligingsassessment van Logius’ en specifieke guidance voor DigiD-audits van NOREA.

14

Opdrachtgever

Hoofd afdeling Informatisering en Automatisering

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht

2e- 4e kwartaal 2016

Uiterste oplevering

31 maart 2017, waarna de opdrachtgever ervoor zorgt dat het auditrapport vóór de sluitingsdatum van 1 mei 2017 is ingediend bij Logius.



8 Quality assurance nieuw e-HRM project

Aanleiding opdracht

De PZH maakt voor het voeren van de Personeels-, verlof-, verzuim en salarisadministratie gebruik van het e-HRM systeem Workforce van ADP. Per maart 2017 expireert het huidige contract met ADP. De PZH wenst een nieuw e-HRM systeem dat minder arbeidsintensief is (minder maatwerk kent) en beter aansluit op de wensen ten aanzien van strategisch personeelsbeleid, loonkostensimulatie en P&O-processen. Voor de selectie en implementatie van deze oplossing is een e-HRM project gestart. Volgens de globale projectplanning wordt het nieuwe e-HRM systeem vanaf 1 januari 2017 in productie genomen. Eind 2015 heeft de EAA een onderzoek uitgevoerd naar de personeels- en salarisadministratie. Eén van de aanbevelingen uit dit onderzoek was om, als extra kwaliteitswaarborg, een quality assurance (QA) toets op het e-HRM project uit te voeren. Hiervoor zijn twee mogelijke benaderingen: 1. Een toets op het gehele selectie- en implementatieproces, waarbij het onderwerp de procesbeheersing is. Het referentiekader bestaat uit de

2.

belangrijkste beheersingsmaatregelen uit de gehanteerde methodiek voor projectmanagement. Een kwaliteitstoets op de producten die tijdens dit proces worden opgeleverd, zoals het programma van eisen, het opleidingsplan, het testplan etc. Het onderwerp is de kwaliteit van deze producten. Het referentiekader wordt gevormd door de algemeen geldende kwaliteitseisen

die aan deze producten mogen worden gesteld. De QA-toets kan worden uitgevoerd door een medewerker uit het projectteam en/of door de EAA (waarbij dan wel haar onafhankelijkheid voldoende is geborgd). In het eerste geval kan de EAA als sparringpartner fungeren en bijvoorbeeld referentiekaders aanleveren. In het laatste geval toetst de EAA zelf. Op 17 december 2015 heeft de EAA het bovenstaande besproken met onder anderen de projectmanager en de opdrachtgever van het e-HRM project. Op 28 januari 2016 staat een vervolggesprek gepland, waarin wordt besloten op welke wijze de QA-toets wordt ingevuld. Doelstelling opdracht

Het waarborgen van de procesbeheersing en/of kwaliteit van de producten van het e-HRM project.

Centrale adviesvragen Nader te bepalen, afhankelijk van benaderingswijze en rol EAA.

15

Reikwijdte opdracht

Nader te bepalen, afhankelijk van benaderingswijze en rol EAA.

Opdrachtgever

Bij benaderingswijze (1): Hoofd Personeel & Organisatie, in zijn hoedanigheid als opdrachtgever voor het e-HRM project. Bij benaderingswijze (2): Projectmanager van het e-HRM project.

Benodigde uren

Indicatief 300 uur (precieze aantal nader te bepalen, afhankelijk van benaderingswijze en rol EAA).

Aanvang opdracht

1e kwartaal 2016

Uiterste oplevering

4e kwartaal 2016



9 Leveranciersmanagement

Aanleiding opdracht

De afdeling I&A heeft diverse leveranciers van (ICT-)diensten. De kwaliteit van de (ICT-)dienstverlening van de afdeling I&A is mede afhankelijk van de dienstverlening van deze leveranciers. Daarom is inzicht gewenst in de mate waarin de dienstverlening van leveranciers door de afdeling I&A wordt beheerst. Dit is het domein van leveranciersmanagement. Leveranciersmanagement is met name belast met het borgen van de aansluiting tussen vraag en aanbod van ICT-diensten tussen een organisatie en haar leveranciers. Deze aansluiting wordt geformaliseerd door het afsluiten en onderhouden van contracten. Het proces omvat het definiëren, meten, bewaken en doen verbeteren van de ICT-dienstverlening door de leveranciers aan de afdeling I&A.


Inzicht geven in de mate waarin het leveranciersmanagement van de afdeling I&A waarborgt dat de door haar ontvangen (ICT-)diensten voldoen aan de vereiste beleidspunten, zoals weten regelgeving en interne beleidsregels, en afgesproken prestatieniveaus.


Reikwijdte opdracht

1. 2.

Welke eisen kunnen aan het leveranciersmanagement van I&A worden gesteld om de bovengenoemde beheersingsdoelstelling te realiseren? In hoeverre voldoet het leveranciersmanagement van I&A aan deze eisen?

3.

Welke verbeteringen zijn mogelijk?

Verschillende organisatieonderdelen binnen de PZH hebben te maken met leveranciersmanagement. De opdracht beperkt zich tot het leveranciersmanagement van de afdeling I&A. Daarnaast is de opdracht gericht op externe leveranciers, dat wil zeggen van buiten de PZH-organisatie. De besluitvorming over de bron van levering (‘sourcing’ of ‘make-or-buy’ besluitvorming) en over de selectie van de leverancier (inkoop) vallen buiten het leveranciersmanagement en ook buiten deze opdracht.

16

Opdrachtgever

Hoofd afdeling Informatisering en Automatisering

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht


Uiterste oplevering

Niet van toepassing.



10 Ambtelijk gebruik van dienstauto’s

Aanleiding opdracht

Met de Belastingdienst zijn afspraken gemaakt over het horizontaal toezicht in relatie tot de loonbelasting. Onderdeel van dit toezicht vormt het systeem van interne beheersing rond het gebruik van dienstauto’s en de registratie ervan. Inmiddels is dit systeem ingericht en beschikt de provincie over een gesloten rittenadministratie, hanteert zij pasjes voor het gebruik van de dienstauto’s en heeft zij procedures voor het gebruik van deze zaken opgesteld. Het hoofd van de afdeling Facilitaire Zaken, tevens opdrachtgever, wil weten of dit systeem van interne beheersing in de praktijk naar behoren werkt.


Inzicht geven in de mate waarin het systeem van interne beheersing rond het gebruik van de dienstauto’s en de registratie ervan in de praktijk functioneert.

Centrale

1.

In welke mate mate functioneert het systeem van interne beheersing rond

2.

het gebruik van dienstauto’s en de registratie ervan? Welke verbetermaatregelen kunnen eventueel worden aangebracht om de inrichting van dit systeem (nog) beter te doen zijn, dan wel dit systeem

onderzoeksvragen

(nog) beter te laten functioneren? Reikwijdte opdracht

Het onderzoek beperkt zich tot het gebruik door ambtenaren van de dienstauto’s. Gebruik door bestuurders valt buiten de reikwijdte van dit onderzoek. Het onderzoek wordt uitgevoerd binnen de kaders van de Wet Bescherming Persoonsgegevens en is gericht op verbetering van het systeem van interne beheersing. Het is niet gericht op het op voorhand signaleren van onbevoegd gebruik van de dienstauto’s.

17

Opdrachtgever

Hoofd afdeling Facilitaire Zaken

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht

Nader te bepalen in overleg met de opdrachtgever

Uiterste oplevering

Niet van toepassing



11 De rol van inkopers

Aanleiding opdracht

Inkopers van het bureau Inkoop van de afdeling Facilitaire Zaken (FZ) hebben een kaderstellende en adviserende rol in het kader van het proces Verwerven en aannemen. Met name de eerste rol heeft naar de mening van het hoofd van deze afdeling – tevens opdrachtgever – te weinig draagvlak in de provinciale organisatie. Redenen daarvoor zijn gelegen in de beeldvorming (‘inkoop houdt het proces op’) maar ook in het belang dat de betrokken ambtenaar toekent aan zijn eigen project, ten koste van het provinciale belang van rechtmatigheid. Nu komt het nog teveel voor dat facturen binnenkomen zonder dat duidelijk is of ze wel legitiem zijn. De opdrachtgever staat een rol en positie van de inkoper voor ogen waarin die meer wordt gevraagd vanuit de organisatie om, tijdiger (eerder in het projectproces) dan nu het geval is, mee te denken over een goede inkoopstrategie, meer wordt geaccepteerd als gesprekspartner en minder wordt ervaren als hindermacht. Momenteel is men bezig de inkoopworkflow te modificeren en toegankelijker te maken. Ook wordt de nieuwe aanbestedingswet 2016, die in april van dat jaar van kracht wordt, in de workflow verwerkt. Ook het aanbestedingsbeleid en de hieraan gerelateerde stukken worden geactualiseerd Vóór 1 april 2016 moeten de aanpassingen een feit zijn.


Inzicht bieden in de mogelijkheden om de rol van inkopers effectiever te doen zijn; inzicht bieden in de consequenties ervan voor de nieuwe inkoopworkflow.

Centrale adviesvragen 1. 2. 3. 4. Reikwijdte opdracht

In welke mate functioneren inkopers effectief? Welke aangelegenheden verhinderen dat inkopers optimaal effectief kunnen werken? Welke veranderingen in werkwijze kunnen bijdragen aan een effectievere rolinvulling van inkopers? Welke consequenties hebben deze veranderingen voor de nieuwe inkoopworkflow?

Het onderzoek omvat de invulling van de inkoopfunctie binnen de provincie. Hierbij zal worden gekeken naar hoe gebruikers van inkoopdiensten de huidige rolinvulling van inkopers ervaren. Daar de inkoopfunctie ook buiten FZ in de provincie plaatsvindt (onder andere bij de afdeling I&A) wordt ook dit deel betrokken bij het onderzoek. Een beoordeling van de huidige inkoopgrenzen waarboven advies van een inkoper verplicht is, wordt expliciet meegenomen in het onderzoek. In dat verband zal ook bij andere provincies worden gekeken hoe de inkoopfunctie wordt ingevuld.

18

Opdrachtgever

Hoofd afdeling Facilitaire Zaken

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht

1e kwartaal 2016

Uiterste oplevering

Vóór 1 april 2016


Nummer

12

Naam opdracht (uit 2015)

Integrale afweging kapitaal- en beheerlasten

Aanleiding opdracht

Teneinde te komen tot een goed inzicht in de beschikbare financiële ruimte voor kapitaalsinvesteringen voeren GS momenteel een inventarisatie uit naar de toekomstige kapitaal- en beheerlasten van tot op heden gedane investeringen. Besluitvorming wordt in het najaar van 2013 verwacht. Voor toekomstige investeringen is het eveneens van belang om een dergelijk inzicht te hebben. Bestuurlijke besluitvorming kent namelijk een horizon van vier jaar, maar onderhouden beheerlasten strekken zich uit over een veel langere periode, tot wel 30 of 40 jaar. Teneinde het mogelijk te maken de hiervoor benodigde informatie te genereren uit de begrotings-, financiële en projectsystemen, zullen deze daartoe worden aangepast op basis van een verbeterplan. De opdrachtgever wil weten in welke mate de onderhouds- en beheerlasten worden meegenomen bij de voorbereiding op de besluitvorming over infrastructurele projecten. Aansluitend wil zij weten of de informatie over onderhouds- en beheerlasten toereikend is voor een goede besluitvorming.


Inzicht bieden in de voorbereiding op de besluitvorming over infrastructurele projecten en in de kwaliteit van de informatie nodig voor deze voorbereiding.


1.

2.

19

In welke mate wordt bij de voorbereiding op de besluitvorming over infrastructurele projecten rekening gehouden met de onderhouden beheerlasten? Is de informatievoorziening over kapitaal-, onderhoud-, en beheerlasten toereikend om tot een goede voorbereiding op de onder 1. Genoemde besluitvorming te komen?

Reikwijdte opdracht

De bestuurlijke besluitvorming valt buiten de reikwijdte van deze opdracht. Eveneens buiten de opdracht vallen de groenprojecten.

Opdrachtgever

Directeur DCZ

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht


Uiterste oplevering

Niet van toepassing



13 Validatie van de beleidstheorie

Aanleiding opdracht

In de vorige collegeperiode zijn alle hiervoor in aanmerking komende subsidieregelingen in twee tranches geëvalueerd en de uitkomsten ervan verstrekt aan Provinciale Staten. Bij de presentatie van de tweede tranche, in januari 2015, werd Gedeputeerde Staten aanbevolen om toekomstige subsidieregelingen te voorzien van een zogeheten beleidstheorie. In een beleidstheorie worden causale relaties en samenhang aangegeven tussen beoogde effecten, beoogde prestaties, gereserveerde middelen en beoogde activiteiten in relatie tot de onderliggende maatschappelijke vraag. Tevens wordt onderbouwd waarom de gekozen middelen en activiteiten de voorkeur verdienen boven andere middelen en activiteiten om de beoogde prestaties en effecten te bewerkstelligen. Met een beleidstheorie worden bewuste keuzes voor een bepaald beleidsinstrument (of een samenstel van beleidsinstrumenten) afgedwongen. Hierdoor is het ook mogelijk vooraf (ex ante) te toetsen of beleid succesvol kan zijn en achteraf (ex post) te evalueren in welke mate beleid succesvol was. De opdrachtgever, directeur DLB, wil een validatie van de beleidstheorie. Weten de betrokken medewerkers wat een beleidstheorie inhoudt, wordt het concept toegepast bij de beleidsontwikkeling en zo ja, met welke kwaliteit? Onder kwaliteit wordt in dit verband mede verstaan: zijn de eerder genoemde causale relaties geëxpliciteerd? Is sprake van een onderbouwde keuze voor (een samenstel van) beleidsinstrumenten?


Inzicht krijgen in de bekendheid met het concept beleidstheorie en de wijze van toepassing ervan. Aansluitend het geven van aanbevelingen om bekendheid met de beleidstheorie en/of toepassing ervan (verder) te verbeteren.


1.

In welke mate zijn beleidsmedewerkers bekend met het concept beleidstheorie?

2.

In welke mate wordt de beleidstheorie toegepast in het proces beleidsontwikkeling? Indien beleidstheorieën zijn toegepast: welke kwaliteit hebben ze?

3. Reikwijdte opdracht

Beleidstheoriëen liggen meestal vast in beleidsvisies en uitvoeringsprogramma’s, maar ook in begrotingsstukken. Bestudering van deze stukken valt dan ook binnen de reikwijdte van de opdracht. Inzake de kwaliteit van beleidstheorieën dienen de leidraden van het proces beleidsontwikkeling als uitgangspunt, alsmede de relevante verordening Beleidsontwikkeling. De opdracht omvat geen effectmeting van beleid dat is gestoeld op een beleidstheorie.

20

Opdrachtgever

Directeur Directie Leefomgeving en Bestuur

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht


Uiterste oplevering

Idem



14 De inrichting van processen van het bureau Beleidscoördinatie en Advies

Aanleiding opdracht

Binnen de afdeling Bestuur ziet het bureau Beleidscoördinatie en Advies het als haar taak om de verantwoordelijke beleidsambtenaar te ondersteunen bij de vormgeving, monitoring en evaluatie van het beleid. Tevens heeft zij een verantwoordelijkheid om de integraliteit van bestuurlijke producten te bewaken. Het bureau is daarbij verantwoordelijk voor een aantal taken en concernbrede producten, zoals GS ondersteuning, (uitwerking en bewaking van) het college programma, begroting, (halfweg) evaluatie en lobby van provinciaal beleid. Kortom: een aantal collegebrede taken en producten waarbij het bureau zelf ‘in de lead’ is en een adviserende rol bij producten van anderen. Het bureau werkt hierbij voor wisselende bestuurlijke en ambtelijke opdrachtgevers. In het opgavegericht werken is de vraag waar en hoe zij de meeste toegevoegde waarde aan concernbrede opgaven kunnen toevoegen. En, wat dit betekent voor de relatie met haar omgeving (klanten en toeleveranciers). De opdrachtgever, hoofd van het bureau Beleidscoördinatie en Advies, heeft in dat kader behoefte aan reflectie op de rol van en de inrichting van (organisatie) processen binnen haar bureau.


Er lopen op dit moment een aantal van trajecten gericht op de gewenste omslag van het bureau vanuit het perspectief van het opgavegericht werken. EAA kan door middel van adviezen en het aanreiken van organisatiemodellen bijdragen aan deze veranderopgave binnen het bureau Beleidscoördinatie en Advies.

Centrale adviesvragen 1. 2.

Welke verbeteringen zijn mogelijk bij de inrichting van werkprocessen van het bureau? Zijn er modellen bij vergelijkbare organisaties die hierbij zouden kunnen inspireren en helpen?

Reikwijdte opdracht

De advisering betreft de inrichting van processen binnen het bureau Beleidscoördinatie en Advies en de relaties die zijn medewerkers hebben met bestuurders, directeuren, afdelingshoofden en beleidsambtenaren en (veranderende) rol van het bureau in het kader van het opgavegericht werken. De Eenheid Audit en Advies (EAA) spiegelt deze aan een of meerdere modellen van vergelijkbare organisaties en reikt vandaaruit verbeteropties aan.

21

Opdrachtgever

Hoofd bureau Beleidscoördinatie en Advies

Benodigde uren

100

Aanvang opdracht


Uiterste oplevering

Niet van toepassing



15 Inrichting Buijtenland van Rhoon

Aanleiding opdracht

Door middel van een Planologische Kernbeslissing (PKB) is 600 hectaren (overwegend agrarisch) gebied in de gemeente Albrandswaard – beter bekend als het Buijtenland van Rhoon – aangewezen als natuur- en recreatiegebied ten behoeve van de inwoners van Rotterdam en omgeving. Verantwoordelijk voor de uitvoering ervan is de provincie die op haar beurt verantwoording aan het Rijk moet afleggen. Teneinde dit programmadoel te realiseren wordt momenteel een gebiedscoöperatie opgericht, bestaande uit partijen (met name boeren, de gemeente, ondernemers, het waterschap) die op enigerlei wijze willen investeren in deze ontwikkeling. De oprichting bevindt zich momenteel in de fase van kwartiermaking, waarbij het nog niet bekend is wanneer deze coöperatie effectief kan opereren. De wijze waarop de coöperatie haar doelen wil bereiken kan worden gekarakteriseerd als een organisch proces waarbij de coöperatie binnen de kaders van het plan-Veerman en in nauwe samenwerking met alle betrokkenen gaat kijken welke kansen zich voordoen en wat de beste route is naar doelbereiking. Als eerste product zal zij een toekomstperspectief opleveren, gevolgd door een opzet voor een (meerjaren)programma. De provincie is en blijft eindverantwoordelijk voor de uitvoering door de gebiedscoöperatie. De opdrachtgever wil weten in welke mate de samenwerkingsvorm van gebiedscoöperatie borgt dat de doelen van de PKB worden gerealiseerd.


Inzicht te geven in de wijze waarop de opdrachtverstrekking aan de gebiedscoöperatie, alsmede de monitoring en sturing ten aanzien van deze coöperatie, naar verwachting bij zal dragen aan de realisatie van de doelen van de PKB. Aansluitend het geven van aanbevelingen voor eventuele verder verbetering.


1.

2. 3.

In welke mate zijn de kaders voor en de inrichting van de gebiedscoöperatie toereikend voor een goede doelbereiking van de PKB met betrekking tot het gebied Buijtenland van Rhoon? In welke mate is de monitoring en sturing door de provincie effectief en passend bij haar rol?

4.

In welke mate is de monitoring en sturing door het Rijk adequaat voor een goede doelbereiking? In welke mate kan de provincie haar eindverantwoordelijkheid nemen voor

5.

deze doelbereiking, gegeven de kaders voor en de inrichting van de gebiedscoöperatie? Welke aanbevelingen zijn mogelijk om de doelbereiking (nog) beter te borgen?

22


Nummer (vervolg)

15

Naam opdracht

Inrichting Buijtenland van Rhoon

Reikwijdte opdracht

Bij vraag 2 zal met name worden gekeken naar de afspraken tussen de provincie en de gebiedscoöperatie. Met name zal het plan van aanpak, inclusief werkwijze en planning, worden beoordeeld, alsmede voortgangsrapportages. Bij vraag 3 zal met name worden gekeken naar de afspraken tussen de provincie en het Rijk, en naar het informatieverkeer over en weer. Leidend is het toetsingskader zoals afgesproken tussen provincie en Rijk. Met het antwoord op deze vraag wordt voorzien in de informatiebehoefte van het Rijk. Bij de beantwoording van vraag 4 is de relatie tussen de rol van de provincie in dit programma en haar eindverantwoordelijkheid van belang. De opdracht omvat geen evaluatie van de kwaliteit van producten van de gebiedscoöperatie. Ook wordt niet beoogd om de doelrealisatie te meten.

Opdrachtgever

Programmamanager Programma Buijtenland van Rhoon

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht

Vraag 1: 1e kwartaal 2016 Vragen 2 tot en met 5: 2e / 3e kwartaal 2016 In verband met de huidige ontwikkelingen rond de vorming van de gebiedscoöperatie zijn deze tijdvakken indicatief. In overleg met de opdrachtgever zal worden bepaald wanneer kan worden begonnen met de uitvoering van deze opdracht.

Uiterste oplevering

23


Niet van toepassing


16 Monitoring biodiversiteit

Aanleiding opdracht

Eén van de strategische doelen van de provincie is het behoud en waar mogelijk versterking van de biodiversiteit. De afgelopen jaren richtte monitoring zich vooral op de inzet van middelen (euro’s) en prestaties (hectares). Met de vaststelling van het Natuurnetwerk Nederland (NNN) richt het beleid van de provincie zich, naast kwantiteit, eveneens op de kwaliteit van de natuur. Naast het NNN wordt ook flankerend beleid ingezet ter versterking van biodiversiteit. In het door GS in 2014 vastgestelde provinciaal monitoringsprogramma Biodiversiteit is vastgelegd wat er gemonitord gaat worden om het provinciale beleid gericht op biodiversiteit te kunnen evalueren. Met PS is afgesproken dat zij jaarlijks door middel van een samenvattende rapportage geïnformeerd worden over de voortgang en de resultaten. De eerste ‘Rapportage biodiversiteit 2014’ is inmiddels in het najaar 2015 aan PS aangeboden. In deze rapportage wordt geëvalueerd of het beleid inzake biodiversiteit het gewenste effect heeft in termen van zowel kwantiteit als kwaliteit. Het hoofd van de afdeling Water en Groen wil weten op welke wijze de proces-sen waarlangs informatie voor deze evaluatie is opgehaald, zijn georganiseerd en of verbetering in de informatievoorziening mogelijk is. Goede informatievoorziening is niet alleen essentieel voor de legitimatie van het beleid inzake biodiversiteit, maar ook voor de andere twee onderdelen van het Uitvoeringsprogramma Groen (UPG). Die zijn de toename van recreatie in het groen, en de ontwikkeling/behoud van waardevolle, aantrekkelijke agrarische landschappen. Mochten met betrekking tot de informatievoorziening voor de evaluatie van biodiversiteit leerpunten worden gedestilleerd die bruikbaar zijn voor de evaluatie van de andere onderdelen van het UPG, dan worden die benoemd.


Inzicht bieden in de wijze waarop de informatievoorziening ten behoeve van de evaluatie van het beleid inzake biodiversiteit is geregeld. Aansluitend het geven van aanbevelingen om deze informatievoorziening, waar nodig, op een kwalitatief hoger niveau te krijgen. In het verlengde hiervan, kijken naar moge-lijke gevolgen van de informatievoorziening voor het gehele UPG.

Centrale adviesvragen 1.

24


Op welke wijze is het proces van informatievoorziening met betrekking tot de

2.

evaluatie van biodiversiteit geregeld? Welke maatregelen zijn nodig om de kwaliteit van het proces van informatievoorziening te verbeteren?

3.

Wat zijn de eventuele lessons learned voor de andere onderdelen van UPG?

Nummer (vervolg)

16

Naam opdracht

Monitoring biodiversiteit

Reikwijdte opdracht

De informatievoorziening betreft zowel de kwantiteit als de kwaliteit van de effecten op het gebied van biodiversiteit. Naast de betrouwbaarheid van de informatievoorziening zal ook worden gekeken naar de toereikendheid ervan. Kan met behulp van de informatie een goede verantwoording worden afgelegd en een afgewogen oordeel worden gegeven over de effecten van biodiversiteit? Deze vraag valt dan ook binnen de reikwijdte van deze opdracht, waarbij de informatiebehoefte zoals die bestuurlijk/politiek is bepaald, het kader voor de beantwoording ervan vormt. De informatievoorziening - en daarmee de opdracht - beperkt zich niet alleen tot de afdeling Water en Groen maar strekt zich ook uit tot de afdeling Ontwikkeling en Grondzaken (OGZ). Bij de opzet en uitvoering van deze opdracht zal hoofd OGZ worden betrokken.

25

Opdrachtgever

Hoofd afdeling Water en Groen

Benodigde uren

200

Aanvang opdracht

2e kwartaal 2016

Uiterste oplevering

Voorafgaande aan het opstellen van de Rapportage biodiversiteit 2015


Nummer

17

Naam opdracht

Overgang van de GZH naar Staatsbosbeheer

Aanleiding opdracht

In het Hoofdlijnenakkoord 2015-2019 hebben Gedeputeerde Staten (GS) zich uitgesproken voor een afbouw van de Goenservice Zuid-Holland (GZH). Samen met gemeenten en terreinbeherende organisaties (TBO’s) wil de provincie een toekomstplan opzetten, gelijktijdig met de uittreding van de provincie uit recreatieschappen. Hiertoe hebben GS op 15 september 2015 besloten een intentieverklaring met Staatsbosbeheer aan te gaan. Momenteel vindt een verdere verkenning van de mogelijke samenwerking plaats in werkgroepen waaraan beide partijen deelnemen. Gestreefd wordt om begin 2016 een overeenkomst tussen de provincie en Staatsbosbeheer op te stellen, met als doel de taken en medewerkers per 1 januari 2017 op goede wijze te laten overgaan. De opdrachtgever wil voorafgaande aan de formele overdracht getoetst hebben of gedacht is aan alle aangelegenheden die voor een goede overgang relevant zijn. Zijn er geen zaken over het hoofd gezien die de provincie na de formele overdracht kunnen opbreken?


Inzicht in mogelijke omissies bij de overgang van de GZH naar Staatsbosbeheer. Aanvullend het geven van adviezen om, indien nodig, deze omissies tijdig te verhelpen.


Reikwijdte opdracht

1. 2.

In hoeverre is gedacht aan aangelegenheden die nodig zijn voor een goede overgang van de GZH naar Staatsbosbeheer per 1 januari 2017? Welke relevante aangelegenheden zijn nog niet geregeld?

3.

Wat kan gedaan worden om een goede overgang mogelijk te maken?

De opdracht wordt op twee momenten uitgevoerd, binnen de kaders van gemaakte afspraken tussen de provincie en Staatsbosbeheer. Begin 2016 wordt gekeken welke aangelegenheden eventueel nog moeten worden meegenomen in de overeenkomst. In het derde kwartaal wordt gekeken of de bevindingen van de eerste audit goed zijn opgepakt. Indien mogelijk, wordt bij de uitvoering van het onderzoek samengewerkt met Staatsbosbeheer. In ieder geval zullen gesprekken worden gevoerd met zijn medewerkers, en worden bij deze TBO stukken opgevraagd. Het onderzoek behelst niet alleen de overgang van de taken en medewerkers van de GZH, maar ook de overgang van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de betrokken partijen. De uittreding uit de schapsbesturen wordt alleen bij de opdracht betrokken indien ze een directe relatie heeft met de transfer van taken en medewerkers.

26

Opdrachtgever

Directeur DLB

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht

1e kwartaal 2016 (eerste deel) en 3e kwartaal 2016 (tweede deel)

Uiterste oplevering

1e kwartaal 2016 (eerste deel) en 4e kwartaal 2016 (in ieder geval vóór 1 januari 2017)



18 Programma energietransitie (tweede fase)

Aanleiding opdracht

In het hoofdlijnenakkoord 2015-2019 heeft de provincie in het kader van een aantrekkelijk en concurrerend Zuid-Holland de ambitie om bij te dragen aan het besparen en verduurzamen van het energiegebruik en hiervoor partijen bij elkaar te brengen vanuit gedeelde ambities en opgaven. De provincie zet zichzelf in een regierol en wil met partijen – die als partners mogen worden gezien – een nieuwe provinciale energieagenda samen stellen om bij te dragen aan landelijke en Europese doelstellingen. In deze agenda zal het vigerende beleid, zoals vastgelegd in de ‘Nota intensivering energiebeleid 2014’, worden geïncorporeerd. De nieuwe energieagenda zal rond de zomer van 2016 door PS worden vastgesteld. Daarna zal de agenda verder worden geconcretiseerd en de voorbereiding van de uitvoering ter hand worden genomen. In deze tweede fase komt het er op aan dat de juiste inspanningen worden verricht om de doelstellingen van de energieagenda te kunnen verwezenlijken.


De programmamanager energietransitie aanvullende zekerheid geven middels een ex-ante audit naar de opzet (de voorgenomen inspanningen) van de tweede fase van verdere concretisering en voorbereiding van de uitvoering van de nieuw energieagenda.

Centrale onderzoeksvraag

In welke mate heeft de opzet van de tweede fase (na het opstellen van de energieagenda) elementen in zich om een succes te worden?

Reikwijdte opdracht

Bij een ex-ante en in dit geval tevens een ontwerpgerichte audit wordt antwoord gegeven op onder andere de volgende vragen: 1. Zijn de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in balans voor een goede uitvoering van het programma? 2. Is de continuïteit van het programma verzekerd? 3. Is het te bereiken doel van het programma duidelijk voor relevante actoren, met name de partners die een rol hebben te vervullen in de uitvoeringsfase? 4. Krijgen communicatie, processen, procedures continu aandacht en is deze aandacht passend bij het programma? 5. Wat is het na te streven kwaliteitsniveau en op welke wijze wordt de kwaliteit geborgd? 6. Hoe is de haalbaarheidstudie tot stand gekomen en welke elementen (incl. risico’s) zijn hierin belicht? 7. Wat is het realiteitsgehalte van de plannen en planning?

27

Opdrachtgever

Programmamanager energietransitie

Benodigde uren

300 uur

Aanvang opdracht

Begin 3e of 4e kwartaal 2016

Uiterste oplevering

Eind 3e of 4e kwartaal 2016


Nummer

19

Naam opdracht (uit 2015)

Administratieve afwikkeling Europese subsidieaanvragen

Aanleiding opdracht

De afhandeling met betrekking tot Europese subsidieaanvragen is op verschillende plekken in de organisatie belegd. Subsidietrajecten lopen op diverse plekken in de organisatie, en daarmee ook het beheren van de desbetreffende dossiers. Vanwege de specifieke expertise die dit vereist, hebben projectleiders behoefte aan een administratieve ondersteuning, die zelf dient te worden geregeld. Deze ondersteuning is gebrekkig, wat grote financiële risico’s met zich meebrengt. Teneinde imagoverlies bij derde-partijen te voorkomen, wordt momenteel veel extern ingehuurd om deze aanvragen naar behoren af te wikkelen en vast te laten stellen. Overwogen wordt om 2 of 3 medewerkers aan te stellen voor 5 jaar (nu bij verschillende afdelingen), die voor alle Europese subsidieaanvragen het administratieve proces bijhouden en zorgdragen voor een goede projectbeheersing wat betreft de afwikkeling van die aanvragen. De opdrachtgever heeft (ongeveer 1 jaar na inwerkingtreding) behoefte aan aanvullende zekerheid over het functioneren van deze sub-unit van ondersteuners van Europese subsidieaanvragen. De sub-unit wordt ondergebracht bij het bureau Subsidies, afdeling Samenleving en Economie (Samec).


Inzicht te krijgen in het functioneren en de toegevoegde waarde van de subunit van ondersteuners van Europese subsidieaanvragen.


1.

In welke mate draagt de sub-unit van ondersteuners van Europese subsidieaanvragen bij aan een beheerste afwikkeling van deze aanvragen?

2.

Op welke wijze kan deze afwikkeling verder worden verbeterd?

Reikwijdte opdracht

De opdracht omvat alle Europese subsidieaanvragen die via de subunit lopen. Bij de opdracht zal tevens worden gekeken naar de interactie met bureau Subsidies (afdeling Samec) en de beleidsafdelingen op wiens terrein de aanvragen betrekking hebben. De opdracht wordt pas na een jaar na inwerkingtreding van de sub-unit van ondersteuners opgepakt, teneinde hen in staat te stellen een eigen routine te ontwikkelen.

28

Opdrachtgever

Directeur DLB / hoofd afdeling Samec

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht

1e of 2e kwartaal 2016

Uiterste oplevering

Niet van toepassing


Nummer

20

Naam opdracht


Aanleiding opdracht

Een gebiedsprofiel ruimtelijke kwaliteit (GP) beschrijft en visualiseert ruimtelijke kenmerken die in een landelijk gebied van bovenregionaal belang zijn voor de ruimtelijke kwaliteit bijv. verkavelings- en waterstructuur, linten, laanbeplantingen, herkenbare dijken en openheid. De gebiedsprofielen geven een overzicht van de kwaliteiten, waarmee bij ruimtelijke ingrepen en gemeentelijke bestemmingsplannen rekening moet worden gehouden. Er zijn 16 door GS vastgestelde gebiedsprofielen in de provincie Zuid-Holland. Ze zijn samen met de regio’s opgesteld. De meest recente wordt een jaar gebruikt, de oudste is al drie jaar in gebruik. Het gebiedsprofiel is één van de beleidsinstrumenten van de ruimtelijke ordening. Het is mede bedoeld om aan de voorkant van het RO-traject opener, inhoudelijker en gelijkwaardiger met de gemeente te communiceren. In de praktijk is dat nog een gewenningsproces. Het ruimtelijke kwaliteitsbeleid is geborgd in de Verordening Ruimte, in de Kwaliteitskaart en door middel van de richtpunten in de Visie Ruimte en Mobiliteit. Gebiedsprofielen zijn hiervan een uitwerking en vormen daarmee een handreiking aan gemeenten. Gebiedsprofielen zijn van belang voor de wijze waarop binnen de afdeling RWB de relatie met de gemeente wordt beheerd. De opdrachtgever vraagt zich af onder welke voorwaarde de medewerkers in de frontoffice met behulp van deze profielen de contacten kunnen beheren en wanneer een specialist moet worden ingezet. Ook werken gebiedsprofielen door in andere (beleids)sectoren binnen de provinciale organisatie. Voor de doorwerking ervan is de afdeling RWB wel van die andere sectoren afhankelijk.


Het verkrijgen van inzicht in de werking van de gebiedsprofielen ten behoeve van het ruimtelijke kwaliteit-beleid zowel binnen als buiten de provinciale organisatie. Aansluitend het opstellen van aanbevelingen teneinde de werking (verder) te verbeteren.


29


1. 2.

Hoe worden de gebiedsprofielen ruimtelijke kwaliteit door partijen in het landelijk gebied (met name gemeenten) ervaren en gebruikt? In welke mate zijn gebiedsprofielen van belang voor de wijze waarop de

3.

afdeling RWB haar relaties met derde-partijen (met name gemeenten) beheert? In welke mate is zicht op de doorwerking van gebiedsprofielen in andere

4.

(beleids)sectoren? Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan om de doorwerking van de gebiedsprofielen ruimtelijke kwaliteit intern en extern (verder) te

5.

verbeteren? Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan om het relatiebeheer binnen en door de afdeling RWB (verder) te verbeteren?

Nummer (vervolg)

20

Naam opdracht


Reikwijdte opdracht

Het onderzoek is gericht op het proces van de gebiedsprofielen ruimtelijke kwaliteit. Het is geen inhoudelijke beleidseffectiviteitsevaluatie. In het onderzoek wordt zowel naar de doorwerking van de gebiedsprofielen bij de gemeenten in de provincie Zuid-Holland als naar die bij de sectoren binnen de provinciale organisatie gekeken. Niet alle gebiedsprofielen behoeven onderzocht te worden.

30

Opdrachtgever

Hoofd afdeling Ruimte, Wonen en Bodem

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht

januari 2016

Uiterste oplevering

Einde 1e kwartaal 2016



21 Gedragsprofielen voor professioneel opdrachtgeverschap

Aanleiding opdracht

In 2012 is de herziene Leidraad professioneel opdrachtgeverschap uitgebracht. Doel ervan is om het speelveld, de spelers en de spelregels rond opdrachtgeverschap helder te beschrijven zodat de rol en de verantwoordelijkheid van de bestuurlijke opdrachtgever, de beleidsmatige opdrachtgever, de ambtelijk opdrachtgever en de opdrachtnemer duidelijk zijn. De opdrachtgever, hoofd van de Afdeling Opdrachtgeverschap, wil het opdrachtgeverschap meer professionaliseren. Er is al sprake van een zakelijker houding in de werkrelaties maar verbetering is zeker mogelijk. Het opdrachtgeverschap behoort te worden gezien als een vak waarbij het voor ieder duidelijk is waar zijn/haar verantwoordelijkheid begint en eindigt. Het is niet alleen een kwestie van tooling. Bij goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap hoort ook - en vooral - een bepaalde houding en gedrag, waarmee een goede rolinvulling in de praktijk ook daadwerkelijk tot stand komt. Daartoe zullen door middel van gesprekken (onder externe begeleiding) zogeheten gedragsprofielen worden ontwikkeld. Met behulp van dit instrumentarium is het mogelijk is de respectieve rollen goed in te vullen en kan gedrag(sverandering) van alle betrokken partijen daadwerkelijk worden gemeten. De opdrachtgever heeft de Eenheid Audit en Advies (EAA) gevraagd om bij te dragen aan de eerste concepten van deze profielen en ervoor te zorgen dat ze daadwerkelijk kunnen worden gebruikt voor het meten van gedragsverandering. Tevens wil hij weten of deze profielen daadwerkelijk in de praktijk worden toegepast, niet alleen bij DRM maar ook bij DLB.


Het bijdragen aan professioneel opdrachtgeverschap, door middel van een toets op de opzet en werking van gedragsprofielen.

Centrale ontwikkelvragen

1.

Welke verbeteringen zijn mogelijk in de aangereikte concepten voor gedragsprofielen om ze daadwerkelijk te gebruiken voor meting van gedrag(sverandering)?

2.

In welke mate gedragen de betrokken partijen zich volgens de gedragsprofielen? Wat is nodig om het gewenste gedrag van de betrokken partijen (nog) beter

3.

te stimuleren? Reikwijdte opdracht

Vraag 1 van de opdracht betreft de opzet. Het antwoord beperkt zich niet alleen tot het geven van een second opinion op de aangereikte concepten, maar houdt met name in dat de EAA komt met concrete voorstellen voor aanscherping van de gedragsprofielen. Dit deel van het onderzoek betreft een ontwikkelopdracht. De vragen 2 en 3 betreffen de werking. Dit deel van het onderzoek wordt uitgevoerd een half jaar na invoering van de gedragsprofielen, teneinde medewerkers de gelegenheid te geven te werken met deze profielen. De reikwijdte van deze opdracht strekt zich niet alleen uit tot de infrastructurele projecten bij DRM maar ook tot de groenopgaven van de afdeling Water en Groen bij DLB. Bij de uitvoering van de opdracht zullen de uitkomsten met betrekking tot de groenopgaven worden afgestemd met het betrokken afdelingshoofd.

31


Nummer (vervolg)

21

Naam opdracht

Gedragsprofielen voor professioneel opdrachtgeverschap

Opdrachtgever

Hoofd van de afdeling Opdrachtgeverschap

Benodigde uren

300

Aanvang opdracht

4e kwartaal 2015 (vraag 1) en 3e kwartaal 2016 (infrastructurele projecten: vragen 2 en 3) dan wel 4e kwartaal 2016 (groenopgaven: vragen 2 en 3)

Uiterste oplevering

32


1e kwartaal 2016 (vraag 1) en 4e kwartaal 2016/1e kwartaal 2017 (vragen 2 en 3)


22 Samenvoeging bureau Onderhoud en Verbetering van DBI

Aanleiding opdracht

Door het opheffen van de provinciale huisvestingslocatie Dordrecht deed zich de mogelijkheid voor om de nog zelfstandig opererende bureaus Onderhoud en Verbetering van de afdelingen Stedelijk en Landelijk Gebied te laten opgaan in één nieuw bureau Onderhoud en Verbetering voor de gehele provincie. Deze samenvoeging is in december 2015 een feit geworden en per 1 januari 2016 is een interim bureauhoofd benoemd. Het nieuwe bureau bestaat momenteel uit circa 45 medewerkers, waarvan circa 10 externen. Het hogere doel van de samenvoeging is het creëren van een goede aansluiting tussen de externe ontwikkelingen buiten de provincie en interne ontwikkelingen binnen het bureau Onderhoud en Verbetering. Deze aansluiting is niet alleen nodig voor zijn medewerkers, maar ook de rest van de organisatie, haar stakeholders en klanten. De vorming van het nieuwe bureau biedt kansen om het werk vanuit verschillende gezichtspunten van medewerkers te optimaliseren. Om na te gaan of kansen in 2016 voldoende worden opgepakt, zal gewerkt worden met het in beeld brengen van de startsituatie per januari 2016, de tussensituatie per juni/juli 2016 en de eindsituatie per november/december 2016. Belangrijke thema’s waarop de kansen betrekking kunnen hebben zijn:  Externe omgeving   

Organisatiestructuur (werkafspraken, werkprocessen en overlegstructuur) Werkstijl (houding en gedrag) Stijl van leidinggeven (welke vorm van leiding geven / krijgen past goed)

Ook zullen kansen die uit het programma ‘Provincie van Waarde’ voortvloeien niet onbenut blijven. Dit programma stimuleert om meerwaarde aan de samenleving te leveren door te investeren in het lerend vermogen waardoor het handelen van de organisatie continue kan worden aangepast. De inzet is gericht op het verkrijgen van een goed functionerend bureau Onderhoud en Verbetering per eind 2016. Doelstelling opdracht

Het in 2016 op gezette tijdstippen in beeld brengen van de (actuele) kansen en de mate van kansbenutting om het werk vanuit verschillende gezichtspunten van medewerkers te optimaliseren voor het nieuwe bureau Onderhoud en Verbetering van DBI.

Centrale

1.

Wat zijn de mogelijkheden voor het nieuwe bureau Onderhoud en

2. 3.

Verbetering van DBI om het werk per januari 2016 te optimaliseren? Wat is bereikt per medio 2016? Wat is bereikt per ultimo 2016?

onderzoeksvragen

33

Reikwijdte opdracht

De monitoring zal uitsluitend betrekking hebben op de samenvoeging van de oude bureaus Onderhoud en Verbetering van DBI. De verhuizing en inhuizing van medewerkers van Dordrecht naar Den Haag valt buiten de reikwijdte.

Opdrachtgever

Directeur DBI

Benodigde uren

200 uur

Aanvang opdracht

Begin januari 2016 + juni/juli 2016 + november/december 2016

Uiterste oplevering

Eind januari 2016 + medio juli 2016 + medio december 2016


34


Onderzoeksplan Eenheid Audit en Advies. Definitief Januari 2016 Provincie Zuid-Holland

Recommend Documents