Onderzoek naar aanpassingspunten om de businesscase rond te krijgen bij binnenstedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten

Onderzoek naar aanpassingspunten om de businesscase rond te krijgen bij binnenstedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten.

1

P2 rapport

Titel:

WANTED: Een sluitende businesscase.

Subtitel:

Onderzoek naar aanpassingspunten om de businesscase rond te krijgen bij binnenstedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten.

Naam: Studentnr: Email:

Berat Veseli 1315463 [email protected]

Universiteit: Faculteit: Master: Lab:

Technische Universiteit Bouwkunde Real Estate & Housing Urban Area Development

1st mentor: 2e mentor:

Erwin Heurkens Ruud Binnekamp

Datum: Plaats:

10 juni 2013 Dordrecht

   

2

Voorwoord   Dit is het P2 rapport van Berat Veseli waarin ik een onderzoeksvoorstel heb uitgewerkt. Het afstudeeronderzoek is onderdeel van de 2-jarige master Real Estate & Housing aan de Technische Universiteit Delft. Eén van de afstudeerrichtingen van deze mastertrack is Urban Area Development; gebiedsontwikkeling in het Nederlands. Dit onderzoek richt zich op gebiedsontwikkeling en specifiek over de businesscase van een project. Als perspectief is het projectontwikkelaars perspectief gekozen. Voor elk nieuw gebiedsontwikkelingsproject wordt door de ontwikkelaar een nieuw businesscase opgesteld met daarin o.a. een kosten-baten analyse, risico’s en projectdefinitie. Echter, sinds 2008 is het voor ontwikkelaars steeds moeilijker deze rond te krijgen. Dit onderzoek speelt daarop in en probeert, doormiddel van verschillende onderzoeksmethodes, met (mogelijke) oplossingen te komen om deze businesscase weer sluitend te krijgen. Het verslag is als volgt opgebouwd: Allereerst wordt een samenvatting gegeven van dit onderzoeksvoorstel. Vervolgens wordt het onderzoeksonderwerp geïntroduceerd. In hoofdstuk 2 ga ik verder in op het onderzoeksvoorstel, met daarin de onderzoeksvragen en de methodologie. In hoofdstuk 3 wordt antwoord gegeven op de eerste drie deelvragen. De opbouw van dit hoofdstuk is als volgt: Eerst wordt een definitie gegeven van het begrip businesscase in gebiedsontwikkelingsprojecten. Als tweede wordt het doel van projectontwikkelaars’ businesscase beschreven. En als laatst worden alle elementen (ook wel bouwstenen genoemd) van de businesscase apart behandelt en wordt aan het einde antwoord gegeven op de vraag hoe deze businesscase van de projectontwikkelaar er voor de crisis uitzag en waarom deze in de huidige realiteit moeilijk sluitend te krijgen is.

Berat Veseli Dordrecht

3

Samenvatting   In dit onderzoek staat de businesscase van projectontwikkelaars bij binnenstedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten centraal. De traditionele businesscases van projectontwikkelaars zijn afgestemd op de periode tot 2008. De belangrijkste kenmerken van die periode waren: hoog conjunctuur en een alsmaar groeiende vraag naar vastgoed. De tijden zijn na de crisis veranderd en de huidige situatie wordt gekenmerkt door economische laag conjunctuur en structurele onbalans. Op deze ommekeer is in de gebiedsontwikkeling niet gerekend, wat geresulteerd heeft in stagnatie in deze sector. Projecten komen niet meer van de grond omdat de businesscase niet sluitend te krijgen is. Met name projectontwikkelaars, van oudsher de meest centrale en prominente speler in de gebiedsontwikkeling heeft het erg zwaar in de huidige realiteit. Deze partijen kunnen vaak hun projecten niet gefinancierd krijgen omdat de businesscase niet rond is. Dit onderzoek probeert met handvatten te komen die de businesscase van projectontwikkelaars bij binnenstedelijke gebiedsontwikkelingen weer sluitend kan krijgen om op die manier een bijdrage te leveren aan het vlottreken van de gebiedsontwikkeling en het voortbestaan van de projectontwikkelaar. Methodologie Het onderzoek typeert zich als een kwalitatieve explorerende onderzoek:

“Bij exploratief onderzoek zijn we bezig met inductie: van het specifieke naar het algemene redeneren. We proberen een theorie te bouwen (eventueel met behulp van andere bouwstenen uit de theorie) door waarnemingen in de empirie (= zintuiglijk waarneembare wereld). We spreken hier ook wel van de gefundeerde-theoriebenadering” (Baarda, De Goede, & Teunissen, 2005). Op de volgende pagina geeft de research design het onderzoek schematisch weer. Er worden een aantal onderzoekstechnieken gebruikt zoals de literatuurstudie, half-gestructureerde interviews, multiple case-studie en een expertmeeting.

4

Figure 1. Research design (eigen bewerking).

De huidige businesscase

- Deelvraag 1. Wat is een businesscase en uit welke elementen bestaat de doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstellen bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten? Antwoord: Een businesscase beschrijft het project (in dit geval een gebiedsontwikkelingsproject) en wordt aan de hand van een kosten-baten en risico analyse bepaald of het project financieel haalbaar is. Het ondersteunt de besluitvorming door financiële resultaten van een investering in kaart te brengen, door de belangrijkste keuzes, risico’s, scenario’s in kaart te brengen. Het geeft ook inzicht in de financiering, in de geplande processtappen, en het samenwerkingsmodel. Uit het voorgaande kan worden opgemaakt worden dat de businesscase uit de volgende elementen bestaat: 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Kosten-baten analyse projectdefinitie samenwerkingsverband Proces Financiering Risico’s en onzekerheden Scenario’s

Deze elementen zijn in de tekst uitvoerig behandeld en de relatie onderling word in de figuur hieronder aangetoond.

5

Figure 2. De elementen van de businesscase en hun onderlinge relaties (eigen bewerking)

- Deelvraag 2. Wat is het doel van de door projectontwikkelaars opgestelde businesscase en waarom is het belangrijk om deze sluitend te krijgen? Antwoord: Het doel van een businesscase is veelzijdig en wordt door Van der Post (2011) als volgt samengevat:

“1: Het bepalen of het financieel aantrekkelijk is om in een project te investeren. 2: Het optimaliseren van de scope of propositie van een project. 3: Het verkrijgen van inzicht in de onzekerheden en het risicoprofiel van een project of onderneming. 4: Het bepalen of ‘de markt’ geïnteresseerd is in het project. 5: Het bepalen van de eventueel benodigde externe bijdrage. 6: Inzicht in de belangrijkste keuzes, onzekerheden, risico’s en optimalisaties. 7 Het aantrekken van voldoende financiering” Door veranderingen in de financieel-economische context en een dalende vraag naar vastgoed is het crisis in de gebiedsontwikkeling, en stagneert deze sector. Stagnatie in gebiedsontwikkeling heeft directe gevolgen voor projectontwikkelaars omdat met gebiedsontwikkelingsprojecten één van de belangrijkste inkomsten worden gegenereerd. Eén van de redenen waarom ontwikkelaars moeilijk projecten op gang krijgen is omdat ze de businesscase niet sluitend krijgen. Geen sluitende businesscase betekent geen projectfinanciering. Geen projectfinanciering betekent geen project en dat betekend geen inkomsten. Oude businesscases werken niet meer en de enige manier om deze cirkel (van geen sluitende businesscase tot geen inkomsten) te doorbroken is door de oude businesscase aan te passen aan de huidige realiteit. Het belang van een sluitende businesscase is daarmee beargumenteerd. Een sluitende businesscase houdt in:

6

een businesscase waarin alle elementen volledig en helder zijn uitgelegd en waarin duidelijk en realistisch wordt beargumenteerd waarom het project de beoogde doelen zal halen en op welke manier dat zal gebeuren. Het document zal dus gedegen onderzoek moeten bevatten van de risico’s en onzekerheden van het project en hoe met deze om te gaan. De kostenbaten analyse zal positief moeten uitvallen in alle scenario’s (worst case & best case scenario’s). In de afbeelding hieronder worden de relaties en invloeden schematisch weergegeven van: - de context op gebiedsontwikkeling, - de gebiedsontwikkeling op de projectontwikkelaars en andersom, - de projectontwikkelaars op de businesscase

Figure 3. De relatie tussen context, gebiedsontwikkeling, projectontwikkelaars en businesscases (eigen bewerking).

Deelvraag 3A. Wat waren de belangrijkste kenmerken van de ‘oude’ doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstelden bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten tot de crisis van 2008 ? Deelvraag 3B. Waarom en op welke punten is deze businesscase na de crisis van 2008 moeilijk sluitend te krijgen? Antwoord: De traditionele businesscase ging uit van de situatie van voor de crisis. In de periode was gebiedsontwikkeling 1.0 de norm. Deze gebiedsontwikkeling werd gekenmerkt o.a. door : grootschaligheid, hoge voorinvesteringen, lange termijnen, hoog risicoprofiel, actieve gemeente en overheid, en aanbod gestuurd. De nieuwe realiteit is anders, deze kenmerkt zich door: kleinschalig, beperkte voorfinanciering, moeilijk financieren, vraag-gestuurd, faciliterende gemeente en overheid, en steeds meer binnenstedelijke locaties. Een uitgebreide beschrijving van de traditionele businesscase vind men in het verslag.

7

Inhoudsopgave   VOORWOORD  ...................................................................................................................................  3   SAMENVATTING  ...............................................................................................................................  4   INHOUDSOPGAVE  ............................................................................................................................  8   1.  INTRODUCTIE  ..............................................................................................................................  9   1.1  ONDERZOEKSONDERWERP  ........................................................................................................................  9   1.2  ONDERZOEKSRELEVANTIE  .........................................................................................................................  9   1.2.1  Wetenschappelijke  relevantie  en  originaliteit  ........................................................................  9   1.2.2  Maatschappelijke  relevantie  ...........................................................................................................  9   1.3  PERSOONLIJKE  MOTIVATIE  .....................................................................................................................  10   2.  ONDERZOEKSOPZET  ...............................................................................................................  11   2.1  AANLEIDING  ..............................................................................................................................................  11   2.2  PROBLEEMSCHETS  ...................................................................................................................................  12   2.2.1  Probleemstelling  ................................................................................................................................  12   2.3  ONDERZOEKSVRAGEN  ..............................................................................................................................  13   2.3.1  Hoofdvraag  ..........................................................................................................................................  13   2.3.2  Deelvragen  ...........................................................................................................................................  13   2.4  ONDERZOEKSDOELSTELLING  &  BEOOGD  EINDRESULTAAT  ..............................................................  13   2.5  METHODOLOGIE  .......................................................................................................................................  14   3.  THEORETISCH  KADER  ............................................................................................................  18   3.1  BUSINESSCASE  ........................................................................................................................  18   3.1.1  DEFINITIE  ...............................................................................................................................................  18   3.1.2  HET  DOEL  EN  BELANG  VAN  EEN  SLUITENDE  BUSINESSCASE  .........................................................  20   3.1.3  ELEMENTEN  /  BOUWSTENEN  VAN  DE  BUSINESSCASE  ...................................................................  20   3.1.3.1  Element  1:  De  Kosten-­‐baten  analyse  ....................................................................................  21   3.1.3.2  projectdefinitie  ...............................................................................................................................  27   3.1.3.3  Het  samenwerkingsverband  .....................................................................................................  28   3.1.3  BUSINESSCASE  VS  BUSINESSMODEL  VS  VERDIENMODEL  ...............................................................  39   3.2  CONCLUSIE  .................................................................................................................................................  40   De  tradionele  businesscase  van  de  projectontwikkelaar  ...........................................................  42   4.  CASE  STUDIES  ...........................................................................................................................  45   DE  ORIËNT,  DEN  HAAG  ..................................................................................................................................  46   OOSTPOORT,  AMSTERDAM.  ...........................................................................................................................  47   5.  PLANNING  ...................................................................................................................................  50   6.  BIJLAGE  .......................................................................................................................................  51   INTERVIEWS  ..................................................................................................................................  51   DE  VRAGEN  EN  DE  ANTWOORDEN  (SAMENGEVAT)  ...................................................................................  52   LITERATUUR  ..................................................................................................................................  62  

 

 

8

1.  Introductie   1.1  Onderzoeksonderwerp   In dit onderzoek zal de businesscase van projectontwikkelaars bij gebiedsontwikkelingsprojecten centraal staan. De businesscase geeft antwoordt op de vraag of een project (financieel) haalbaar is. Aan de hand van een businesscase zal een zakelijke afweging worden gemaakt om wel of niet aan een project te beginnen. Daarnaast is het een tool om de financiering van een project rond te krijgen, wat in de huidige realiteit erg lastig is geworden. Banken zijn erg voorzichtig met hun geld en zijn alleen bereidt geld uit te lenen aan projecten met een goede en sluitende businesscase:

“ Paulina Bieringa, directeur Public Finance bij de Bang Nederlandse Gemeenten (BNG), geeft aan dat wel of niet financieren voor BNG draait om een goede businesscase” (De Zeeuw, Franzen, & Mensink, 2012)

1.2  Onderzoeksrelevantie   1.2.1  Wetenschappelijke  relevantie  en  originaliteit   Dit onderzoek kan een bijdrage leveren aan de discussie die op dit moment erg speelt, namelijk ‘het vlottrekken van gebiedsontwikkeling’. In de literatuur wordt daar momenteel heel veel geschreven. Men praat over nieuwe verdienmodellen, nieuwe rollen en samenwerkingsmodellen, nieuwe businessmodellen, aanpassing van wet- en regelgeving, nieuwe waardemakers, nieuwe spelers, nieuwe manier van gebiedsontwikkeling (gebiedsontwikkeling 2 en 3), enzovoort. Allen hebben min of meer één gemeenschappelijk doel en dat is oplossingen bieden voor de huidige problemen in de gebiedsontwikkelingspraktijk. Volgens vele zijn deze problemen ontstaan na de crisis van 2008. Eén van die problemen is dat de financiering van projecten bemoeilijkt is omdat financiert erg zuinig omgaan met hun geld. Alleen projecten met een sluitende businesscase kunnen rekenen op financiering. In de literatuur is echter (tot op heden) vrij weinig geschreven over specifiek de businesscase. Het woord komt wel vaak voor in verslagen, artikelen, scripties etc., en dan heeft men het vaak over ‘het rondkrijgen van de businesscase’ of ‘sluitend krijgen van de businesscase’. Naast het feit dat het woord businesscase in veel gevallen door elkaar wordt gebruikt met businessmodel, en soms zelfs verdienmodel, is het ook niet duidelijk vanuit welk perspectief (privaat of publiek) de businesscase wordt beschreven. Ik ben dan ook nog geen verslag tegen gekomen die specifiek ingaat over de businesscase van projectontwikkelaars bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten. Dat gat probeert dit onderzoek te vullen. 1.2.2  Maatschappelijke  relevantie   Dit onderzoek draagt bij aan het vlottrekken van de gebiedsontwikkeling door de van oudsher belangrijkste speler, de projectontwikkelaar, handvatten te bieden die hij kan gebruiken voor het opstellen van een sluitende businesscase. Een sluitende businesscase zorgt ervoor dat een project meer kans heeft op slagen en op die manier kunnen gebiedsontwikkelingsprojecten weer van de grond komen. Het realiseren van projecten is voor de ontwikkelaar de manier om inkomsten te generen en op die manier de continuïteit van het bedrijf te waarborgen. Het is belangrijk om gebiedsontwikkeling weer op gang te krijgen omdat het een manier van ontwikkelen is waarbij een oplossing kan worden gevonden voor complexe ruimtelijke

9

problemen vanuit de maatschappij, terwijl de ruimtelijke kwaliteit verbeterd wordt (Van der Cammen, 2006). Maatschappelijke opgaves als nieuwe, betere (kwaliteit) en duurzamere huisvesting voor de bevolking, bedrijven en winkels kunnen met gebiedsontwikkeling worden opgelost. Daarnaast kunnen oude en vervallen gebieden worden aangepakt.

1.3  Persoonlijke  motivatie   De fascinatie voor gebiedsontwikkeling is ontstaan tijdens de master Real Estate & Housing. Het complexe proces van gehele gebieden ontwikkelen in een uitdagende omgeving met zoveel verschillende belangen en doelen van de vele stakeholders en shareholders die erbij betrokken zijn, vind ik heel erg interessant. Hoe complex en uitdagend gebiedsontwikkeling is, is tijdens een college aan bod gekomen en dat is me altijd bijgebleven: de docent vergeleek voor de grap gebiedsontwikkeling met ruimtevaart. Hij grapte dat gebiedsontwikkeling vraagstukken veel complexer en ingewikkelder zijn dan ruimtevaart opgaves zoals bijvoorbeeld naar de Maan vliegen. Ik heb voor mezelf de volgende leerdoelen opgesteld: - Kennis van de gebiedsontwikkelingspraktijk: het proces, de actoren, het financiële plaatje. - Inzicht in de rol van de projectontwikkelaar bij gebiedsontwikkeling. - Inzicht in de manier waarop businesscases worden opgesteld. - Inzicht in de problematiek van de gebiedsontwikkelingspraktijk - Onderzoek vaardigheden verbeteren - Duidelijker formuleren - Effectiever en efficiënter omgaan met tijd - Sneller van lezen naar schrijven overgaan - Beter plannen

   

10

2.  Onderzoeksopzet   2.1  Aanleiding   De reden van dit onderzoek is de interesse in gebiedsontwikkeling en de huidige ontwikkelingen in deze sector. Gebiedsontwikkeling verkeert momenteel in zwaar weer, wat met name het gevolg is van de crisis uit 2008. Deze crisis, die ontstaan is in Amerika en overgewaaid is naar Europa, heeft zoals we inmiddels al weten voor veel problemen gezorgd in de Nederlandse economie. Deze gewijzigde economische context bracht zowel conjuncturele als structurele problemen in de praktijk van gebiedsontwikkeling aan het licht (Spakman, 2011). Dit heeft er toe geleid dat het traditionele proces van gebiedsontwikkeling niet meer succesvol is en dat de traditionele rolverdeling tussen de private en publieke partijen verandert is. Publieke partijen lijken zich meer faciliterend op te stellen zodat de private en particuliere partijen meer ruimte krijgen voor initiatieven. Beide partijen zijn daarom op zoek naar andere en meer haalbare ontwikkelstrategieën die passen bij de huidige realiteit (Heurkens, 2012). Eén van de belangrijkste (en persoonlijk de meest interessante) actor in het gebiedsontwikkelingsproces is de projectontwikkelaar. Volgens (Nozeman & Fokkema, 2008) bevat de toegevoegde waarde van de projectontwikkelaar meerdere aspecten, namelijk:

“1 De projectontwikkelaar is bereid en in staat om te investeren in het gehele proces van vastgoedontwikkeling en realisatie, 2 Hij draagt gedurende dat proces het financiële risico 3 De projectontwikkelaar kent de markt; 4 Hij heeft de creativiteit om die marktkennis en de vraag van gebruikers om te zetten in een vastgoedconcept, 5 De projectontwikkelaar neemt de managementtaak op zich: hij stuurt alle bij het proces betrokken partijen binnen de randvoorwaarden van (onder meer) tijd en geld naar het beoogde eindresultaat, 6 De ontwikkelaar neemt doorgaans het initiatief tot de ontwikkeling of wordt daarvoor benaderd, 7 Doordat de projectontwikkelaar zijn rol op veel plaatsen en onder sterk verschillende omstandigheden vervult, is hij de partij bij uitstek die de rol van professionele opdrachtgever op zich kan nemen.” De ontwikkelaar heeft daarmee een centrale positie in gebiedsontwikkeling. Echter, na de crisis hebben deze partijen de hardste klappen ontvangen. Hun producten worden nauwelijks nog afgezet en het gevolg is dat ze geen projecten meer kunnen starten. De al lopende projecten worden gestopt, aangepast of uitgesteld (Van Joolingen, Kersten, & Franzen, 2009). Eén van de redenen waarom projecten falen, en daarmee gebiedsontwikkeling als geheel stagneert, is omdat projectontwikkelaars, van oudsher initiatiefnemers, hun traditionele businesscase niet rond kunnen krijgen in de huidige realiteit. In de huidige realiteit is de financiering voor projecten bemoeilijkt, zijn investeringen in vastgoed en de vraag naar vastgoed gedaald, en zijn de risico’s en complexiteit toegenomen (De Zeeuw, Franzen, & Rheenen, 2011). Dat de ‘oude’ businesscase niet opgewassen is tegen deze veranderingen blijkt wel uit het hoge aantallen faillissementen en ontslagen van de afgelopen jaren bij de projectontwikkelaars. De zoektocht naar een herziende businesscase die in de huidige realiteit succesvol kan zijn bij binnenstedelijke gebiedsontwikkeling lijkt daarmee verantwoord en daarnaast (persoonlijke mening) erg interessant.

11

2.2  Probleemschets   In een businesscase worden alle uitgaven en inkomsten van een project in kaart gebracht, daarnaast worden ook de belangrijkste keuzes weergegeven, het proces, de invulling van het gebied, financiële exploitatie, de onzekerheden, de risico’s en het samenwerkingsmodel. Uiteindelijk moet de businesscase antwoord geven op de vraag of de ontwikkeling van een project uit financieel oogpunt aantrekkelijk is of niet. Het is tevens een middel om de financiering van een project rond te krijgen omdat in de praktijk banken (of andere financiers) om een businesscase vragen (Wolting, Bregman, & Pool, 2012). De traditionele businesscases van projectontwikkelaars zijn ontwikkeld specifiek voor de periode tot 2008. De belangrijkste kenmerken van die periode waren: economische groei, grootschalige projecten en nog grotere ambities, grote investeringen aan de kant van de overheid, grootschalige voorinvesteringen, aanbod gestuurd ontwikkelen, grote vraag naar vastgoed (De Zeeuw, et al., 2011). De tijden zijn na de crisis veranderd en de huidige situatie is anders en kenmerkt zich onder door een terughoudende markt en vraaguitval, financieringsproblemen, waardedalingen, leegstanden, vastgelopen gebiedsontwikkelingen, overheidsbezuinigingen, macroeconomische laagconjunctuur, en een terugtredende overheid, gemeente en provincie (Van Mierlo, 2010). Daarmee staan momenteel de huidige gebiedsontwikkeling onder druk en daarmee ook huidige businesscases van ontwikkelaars (en ook van de andere actoren). Als gevolg van deze problemen wordt in de literatuur veel gesproken over een nieuwe manier van gebiedsontwikkeling: gebiedsontwikkeling 2.0 en zelfs 3.0. Net zoals over nieuwe gebiedsontwikkeling wordt er ook geschreven over nieuwe businessmodellen en verdienmodellen. In de gebiedsontwikkeling worden verdienmodel en businessmodel vaak door elkaar gebruikt, maar in feite is het verdienmodel ‘slechts’ een onderdeel van een businessmodel (Schouten, 2013). Een veelgebruikte definitie voor businessmodellen is:

“Een businessmodel is een conceptueel gereedschap dat een aantal elementen en hun onderlinge relaties bevat die helpen om de bedrijfslogica van een onderneming in beeld te brengen. Het is een beschrijving van de waarde die een onderneming kan toevoegen aan één of meer klantsegmenten en van de organisatie van de onderneming en het netwerk van partners voor het creëren, vermarkten en het leveren van deze waarde om winstgevende en duurzame kasstromen te genereren” (Osterwalder & Pigneur, 2010). Opvallend genoeg is er weinig wetenschappelijke kennis beschikbaar over de businesscase in relatie tot gebiedsontwikkeling, terwijl het in de praktijk momenteel één van de grootste issues is om deze sluitend te krijgen. Volgens Van der Cammen (2006) is gebiedsontwikkeling er juist op gericht een (sluitende) businesscase tot stand te brengen, waarin: - De afspraken tussen de verschillende partijen over de invulling van het gebied zijn vastgelegd; - De financiële exploitatie is uitgewerkt; - En de samenwerking tussen de partijen gedurende de ontwikkeling is vastgelegd. 2.2.1  Probleemstelling   Uit het bovenstaande kan de volgende probleemstelling geformuleerd worden: De huidige (traditionele) businesscase van projectontwikkelaars bij binnenstedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten is niet effectief gebleken in de huidige realiteit en moet daarom herziend worden.

12

2.3  Onderzoeksvragen    

 

2.3.1  Hoofdvraag  

Op welke punten dient de huidige businesscase, die projectontwikkelaars opstellen bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten, aangepast te worden om ook in de huidige realiteit van gebiedsontwikkeling de beoogde projectdoelen van de projectontwikkelaar te kunnen realiseren?  

 

2.3.2  Deelvragen  

1. Wat is een businesscase en uit welke elementen bestaat de doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstellen bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten? (info uit: literatuur & interviews) 2. Wat is het doel van de door projectontwikkelaars opgestelde businesscase en waarom is het belangrijk om deze sluitend te krijgen? (info uit: literatuur & interviews) 3A Wat waren de belangrijkste kenmerken van de ‘oude’ doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstelden bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten tot de crisis van 2008 ? 3B Waarom en op welke punten is deze businesscase na de crisis van 2008 moeilijk sluitend te krijgen? (Literatuur en interviews) 4A Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de businesscase die projectontwikkelaars opstellen bij gebiedsontwikkelingsprojecten vanaf 2008? (Cases en interviews) 4B

‘nieuwe’ doorsnee huidige stedelijke

Wat zijn de verschillen tussen de ‘oude’ en ‘nieuwe’ businesscase?

5. Welke oplossingen worden door experts genoemd voor het weer sluitend krijgen van de projectontwikkelaars’ businesscase?

2.4  Onderzoeksdoelstelling  &  Beoogd  eindresultaat   Met het onderzoek wordt allereerst geprobeerd een wetenschappelijke definitie te geven van de projectontwikkelaars’ businesscase bij gebiedsontwikkelingsprojecten. Ten tweede moet dit onderzoek inzicht bieden in de manier waarop een ontwikkelaar zijn businesscase sluitend kan krijgen. Een sluitende businesscase is nodig voor het slagen van (gebiedsontwikkelings)projecten en daarmee het voortbestaan van de projectontwikkelaars en gebiedsontwikkeling. Er word weleens beweerd dat de traditionele projectontwikkelaar is uitgespeeld in de nieuwe realiteit en dat traditionele gebiedsontwikkeling verleden tijd is. Een dergelijke realiteit zou economisch en maatschappelijk ongunstig zijn, omdat bij gebiedsontwikkeling ook maatschappelijke doelen worden gerealiseerd naast financieeleconomische doelen. De projectontwikkelaar, van oudsher de meest centrale speler en tevens ook coördinator van het gehele proces, is onvervangbaar en kan daarom niet ontbreken. Het ultieme doel van dit onderzoek is dan ook om bij te dragen aan het vlottrekken van gebiedsontwikkeling.

13

Het beoogd eindresultaat is om met handvatten te komen die met name projectontwikkelaars kan helpen om, ook in deze huidige (moeilijke) realiteit van gebiedsontwikkeling, een sluitende businesscase te vormen.

2.5  Methodologie Het doel van dit onderzoek is om te komen tot handvatten voor een herziende businesscase voor binnenstedelijke gebiedsontwikkeling. Er wordt gestreefd naar diepgang en er zullen nieuwe theorieën ontwikkeld worden over een herziende businesscase en deze theorie zullen aan de hand van een expert-panel getoetst worden. Deze kwalitatieve manier van onderzoeken wordt ook wel explorerende onderzoek genoemd.

“Bij exploratief onderzoek zijn we bezig met inductie: van het specifieke naar het algemene redeneren. We proberen een theorie te bouwen (eventueel met behulp van andere bouwstenen uit de theorie) door waarnemingen in de empirie (= zintuiglijk waarneembare wereld). We spreken hier ook wel van de gefundeerde-theoriebenadering” (Baarda, et al., 2005). De stappen die genomen zullen worden, zijn hieronder afgebeeld.

Figure 4. Research design

Op het begin (stap 1) zal in de literatuur (tijdschriften, wetenschappelijke publicaties, scripties, proefschriften en webpagina’s) worden gezocht naar informatie over de

14

businesscase in relatie tot projectontwikkelaars en gebiedsontwikkeling.

“Literatuuronderzoek is een variant van het bureauonderzoek, waarbij de onderzoeker gebruik maakt van materiaal dat door anderen is geproduceerd om te komen tot nieuwe inzichten of reflectie. Het bureauonderzoek kent drie hoofdkenmerken: • er vindt geen direct contact met het object van onderzoek plaats • er wordt gebruikgemaakt van bestaand materiaal (literatuur, secundaire data en ambtelijk statistisch materiaal) en van reflectie • het materiaal wordt vanuit een ander perspectief gebruikt dan waarmee het werd geproduceerd” (Verschuren & Doorewaard, 2007) Deze informatie moet als input dienen voor de volgende stap (stap 2): de interviews met experts en professionals uit de praktijk. Het zijn half gestructureerde interviews en zullen face-to-face worden afgenomen en hebben als doel om inzicht te krijgen in de complexiteit van gebiedsontwikkeling en de businesscase. Deze manier van interviewen biedt de mogelijkheid om door te vragen en diepgang te zoeken waar nodig is. De interviews worden uitgewerkt en geanalyseerd. Met de resultaten van stap 1 en stap 2 kan antwoord gegeven op deelvraag 1 en 2, namelijk:

Deelvraag 1. Wat is een businesscase en uit welke elementen bestaat de doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstellen bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten? Deelvraag 2. Wat is het doel van de door projectontwikkelaars opgestelde businesscase en waarom is het belangrijk om deze sluitend te krijgen? De interview resultaten en de literatuurstudie gezamenlijk dienen ook als input voor de casestudies. Aan de hand van een aantal variabelen, afkomstig van stap 1 en 2, worden de casussen in stap 3 geselecteerd en onderzocht. Wanneer we in de wetenschap echter over een case-study spreken, bedoelen we een strategie waarbij we slechts één voorbeeld (een 'instantie', of manifestatie), of hooguit enkele voorbeelden, van een sociaal verschijnsel intensief bestuderen. Bij intensief onderzoek beschrijven en verklaren we de ontstaansgeschiedenis, de verdere veranderingen en de gehele complexe structuur van een verschijnsel door aan een groot aantal variabelen tegelijk aandacht te besteden (Swanborn, 2008). Er worden in totaal 2 Nederlandse casussen onderzocht waarvan bekend is dat het plan gewijzigd is na 2008. Op die manier kunnen we de businesscases met elkaar vergelijken en kunnen we aanwijzen waar de verschillen zitten. Als ook blijkt dat door de planwijzigingen (en daarmee ook wijzigingen in de businesscase) het project na 2008 weer nieuw leven is ingeblazen, kunnen we (hoogst waarschijnlijk) concluderen dat er een kans bestaat dat een dergelijk businesscase in dergelijke projecten effectief kan zijn. Het is dan van belang om die elementen van de businesscase op te noemen die voor de positieve omslag in het project hebben gezorgd. Een overzicht van de belangrijkste criteria voor de cases zijn: -

Binnenstedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten gestart voor 2008 waarvan de plannen en daarmee de businesscase zijn gewijzigd na 2008 momenteel lopend of afgerond betrokkenheid van een projectontwikkelaar en een duidelijke rol in het proces genoeg informatie beschikbaar over de businesscase van de ontwikkelaar

15

De cases zullen onderzocht worden aan de hand van de elementen waaruit de businesscase bestaat, deze zijn: -

kosten-baten analyse projectdefinitie samenwerkingsverband proces financiering risico’s scenario’s

Met de resultaten van stap 1, 2 en 3 kan antwoord gegeven op de volgende deelvragen, namelijk:

Deelvraag 3A Wat waren de belangrijkste kenmerken van de ‘oude’ doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstelden bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten tot de crisis van 2008 ? 3B Waarom en op welke punten is deze businesscase na de crisis van 2008 moeilijk sluitend te krijgen? Deelvraag 4A Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de ‘nieuwe’ doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstellen bij huidige stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten vanaf 2008? Deelvraag 4B

Wat zijn de verschillen tussen de ‘oude’ en ‘nieuwe’ businesscase?

Vervolgens word in stap 4 de theorie, in de vorm van een herziende (nieuwe) businesscase, getoetst doormiddel van een expertmeeting. Toetsing van de businesscase in de praktijk is niet mogelijk, maar het is wel mogelijk om verschillende experts en professionals te vragen naar hun (kritische) mening over de herziende businesscase. Eventueel kan deze stap aangevuld worden met een (online) enquête of gestructureerde interviews, waarin professionals, wetenschappers en experts gevraagd wordt wat zij vinden van deze hypothese. Met de resultaten uit stap 1, 2, 3 en 4 kunnen we antwoordt geven op deelvraag 5:

Deelvraag 5. Welke oplossingen worden door experts genoemd voor het weer sluitend krijgen van de projectontwikkelaars’ businesscase? Als laatste (stap 5) zullen de resultaten uit de expertmeeting worden verwerkt en daarvan uit zullen de aanbevelingen en conclusies geformuleerd worden. Dit moet dan een antwoord geven op de hoofdvraag:

Hoofdvraag: De huidige (traditionele) businesscase van projectontwikkelaars bij binnenstedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten is niet effectief gebleken in de huidige realiteit en moet daarom herziend worden. Hieronder worden nogmaals de onderzoeksmethoden overzichtelijk weergegeven in een tabel.

16

Overzicht onderzoeksmethoden #

Deelvraag

Onderzoeksmethode

1

Wat is een businesscase en uit welke elementen bestaat de doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstellen bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten?

- Literatuurstudie - Half gestructureerde interviews

2

Wat is het doel van de door projectontwikkelaars opgestelde businesscase en waarom is het belangrijk om deze sluitend te krijgen?

- Literatuurstudie - Half gestructureerde interviews

3A

Wat waren de belangrijkste kenmerken van de ‘oude’ doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstelden bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten tot de crisis van 2008

- Literatuurstudie - Half gestructureerde interviews (- aangevuld met casestudie resultaten)

3B

Waarom en op welke punten is deze businesscase na de crisis van 2008 moeilijk sluitend te krijgen?

- Literatuurstudie - Half gestructureerde interviews (- aangevuld met casestudie resultaten)

4A

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de ‘nieuwe’ doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstellen bij huidige stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten vanaf 2008?

- Case - studies

4B

Wat zijn de verschillen tussen de ‘oude’ en ‘nieuwe’ businesscase?

- Case-studies

5

Welke oplossingen worden door experts genoemd voor het weer sluitend krijgen van de projectontwikkelaars’ businesscase?

- Expertmeeting (- Eventueel aangevuld met Enquêtes)

Table 1. Overzicht onderzoeksmethoden (eigen bewerking).

     

17

3.  Theoretisch  kader   In dit hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd van de literatuurstudie naar gebiedsontwikkeling, projectontwikkelaars en businesscases. Deze resultaten worden daarnaast aangevuld met de resultaten uit de interviews. Deze interviews zijn afgenomen in de periode tussen november 2012 en januari 2013. In totaal zijn er 11 interviews afgenomen bij negen projectontwikkelaars en twee adviseursbureau ‘s. Dit hoofdstuk geeft daarbij antwoord op de eerste 2 deelvragen, namelijk:

Deelvraag 1. Wat is een businesscase en uit welke elementen bestaat de doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstellen bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten? Deelvraag 2. Wat is het doel van de door projectontwikkelaars opgestelde businesscase en waarom is het belangrijk om deze sluitend te krijgen? Wat betreft het beantwoorden van deelvraag 3, hiermee wordt in dit hoofdstuk een begin gemaakt aan de hand van de literatuur en interviews. Het definitieve antwoord volgt na de case-studies.

 

3.1  Businesscase   We beginnen bij het begin en behandelen in dit hoofdstuk de businesscase die een ontwikkelaar opstelt bij binnenstedelijke gebiedstonwikkelingen.

 

3.1.1  Definitie    

In de literatuur worden verschillende definities gehanteerd. Een overzicht hiervan vindt men in onderstaand tabel: Definitie businesscase #

Bron

Definitie

Elementen / bouwstenen

1

(De Graaff, Nuiver, & Van de Veerdonk, 2012)

Een business case vormt de basis voor een advies over het wel of niet investeren in een project en bestaat daartoe onder meer uit een kostenbatenanalyse.

De business case geeft inzicht in de volgende zaken: 1. de vermogenspositie, met investeringen, risico’s en rentekosten voor grond, kapitaalgoederen en overige ‘vaste’ kosten en 2. de portemonnee, met lopende variabele kosten en baten menskracht, leasen van middelen, inhuur.

2

(Van Ommeren, 2008)

Een uitgewerkte businesscase met zicht op rendement, gevoeligheden, risico’s en beheersmaatregelen staat aan de basis van een goede financiering. Een businesscase bevat de economische redenen voor een project/investering.

3

(Wolting, et

In

een

businesscase

worden

alle

Onderdelen businesscase

18

al., 2012)

uitgaven en inkomsten van een project in kaart gebracht en dat leidt tot een antwoord op de vraag of de ontwikkeling van een project uit financieel oogpunt aantrekkelijk is of niet. Naast een weergave van de financiële haalbaarheid van een project geeft een businesscase ook inzicht in de belangrijkste keuzes, onzekerheden, risico’s en optimalisatie.

opzet en structuur samenwerkingsmodel - juridische rechtsvorm, bestuur, vertegenwoordiging en internet besluitvorming Financial engineering: financiering, omvang eigen/vreemd vermogen, rentabiliteit, zekerheden financiering, borging van kwaliteit - risicoanalyse - scenario’s - fiscale aspecten - beheersaspecten - kosten-baten analyse Grondexploitatie en/of vastgoedexploitatie en/of beheerexploitatie

5

(Van Ormondt, 2013)

Een business case is een zakelijke overweging om een investering wel of niet te doen. Deze beslissing valt positief uit wanneer het resultaat van de investering voldoende toegevoegde waarde aan de organisatie levert. Een business case is dus eigenlijk een investeringsplan of investeringsbegroting. Een business case kan gekoppeld zijn aan een project, een taak of een (strategisch) businessplan. In dat laatste geval bevat het de financiële paragraaf van het plan.

- kosten-batenanalyse - investering - netto opbrengsten - risico's - scenario's - het rendement - de financiering - de toegevoegde waarde voor de organisatie

6

(Turner, 2007)

Elements of the business case are: - cost, timescale, risk and investment appraisal.

7

(Van der Post, 2011)

A comprehensive business case will clarify the justification for the project and the desired benefits. It should also indicate likely costs and timeframe (based on information contained in the project plan); together with major risks and costbenefit analysis. Een business case is een projectmanagementterm waarin de zakelijke afweging om een project of taak te beginnen, beschreven wordt. In de business case worden de kosten tegen de baten afgewogen.

Table 2. Definities en elementen van de businesscase, uit de literatuur (eigen bewerking).

Uit het bovenstaande tabel kan het volgende worden opgemaakt wat betreft de definitie van een businesscase en de elementen waaruit deze is opgebouwd. Een businesscase beschrijft het project (in dit geval een gebiedsontwikkelingsproject) en wordt aan de hand van een kosten-baten en risico analyse bepaald of het project financieel haalbaar is. Het ondersteunt de besluitvorming door financiële resultaten van een investering

19

in kaart te brengen, door de belangrijkste keuzes, risico’s, scenario’s in kaart te brengen. Geeft ook inzicht in de manier van financiering, in de geplande processtappen met en daarin ook de samenwerking met andere partijen, zoals: wie gaat wat doen en wanneer, wie loopt welk risico op en wie betaald wat. Uit het voorgaande kan worden opgemaakt worden dat de businesscase uit de volgende elementen bestaat: 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Kosten-baten analyse projectdefinitie samenwerkingsverband Proces Financiering Risico’s en onzekerheden Scenario’s

Deze elementen (ook wel bouwstenen) genoemd worden verderop uitgebreid toegelicht, maar eerst wordt het doel van de businesscase beschreven.

 

3.1.2  Het  doel  en  belang  van  een  sluitende  businesscase  

Het doel van een businesscase is veelzijdig en wordt door Van der Post (2011) als volgt samengevat:

“1: Het bepalen of het financieel aantrekkelijk is om in een project te investeren. 2: Het optimaliseren van de scope of propositie van een project. 3: Het verkrijgen van inzicht in de onzekerheden en het risicoprofiel van een project of onderneming. 4: Het bepalen of ‘de markt’ geïnteresseerd is in het project. 5: Het bepalen van de eventueel benodigde externe bijdrage. 6: Inzicht in de belangrijkste keuzes, onzekerheden, risico’s en optimalisaties.” Aan deze lijst kan een ander belangrijk doel van de businesscase worden toegevoegd en dat is dat de kwaliteit van de businesscase bepalend is voor de hoogte van de financiering. Dit wordt bevestigd tijdens de interviews en door de literatuur:

“ Paulina Bieringa, directeur Public Finance bij de Bang Nederlandse Gemeenten (BNG), geeft aan dat wel of niet financieren voor BNG draait om een goede businesscase” (De Zeeuw, et al., 2012). Het belang van een sluitende businesscase wordt daarmee beargumenteerd. Uit de interviews (ontwikkelaars en adviseurs) is naar voren gekomen dat men onder een sluitende businesscase het volgende verstaat:

een businesscase waarin alle elementen volledig en helder zijn uitgelegd en waarin duidelijk en realistisch wordt beargumenteerd waarom het project de beoogde doelen zal halen en op welke manier dat zal gebeuren. Het document zal dus gedegen onderzoek moeten bevatten van de risico’s en onzekerheden van het project en hoe met deze om te gaan. De kostenbaten analyse zal positief moeten uitvallen in alle scenario’s (worst case & best case scenario’s).

3.1.3  Elementen  /  bouwstenen  van  de  businesscase   In deze paragraaf worden de elementen van de businesscase apart behandeld.

20

 

 

3.1.3.1  Element  1:  De  Kosten-­‐baten  analyse  

De ontwikkelaar realiseert, op eigen risico, de ontwikkelingen in een gebied. Hij wil voor zijn inspanningen en het risico dat hij gelopen heeft een vergoeding krijgen. Voor een projectontwikkelaar is het belangrijk dat de waardes van de opbrengsten hoger zijn dan die van de kosten. Hij is erop gericht de kosten te beheersen en te reduceren en zijn opbrengsten te maximaliseren om zo een grote marge te krijgen. Waarde is een relatief begrip en kan worden uitgelegd als:

“Waarde is een getal dat kan worden toegekend aan een project, een locatie een concept of onderneming op basis van de verwachtingen ten aanzien van de hoogte en timing van uitgaven en inkomsten, kwalitatieve aspecten, alsook de risico’s daaromtrent.” (Wolting, et al., 2012) Voor een projectontwikkelaar is de financiële waarde, ook wel de Netto contante waarde, het meest interessante omdat deze waarde in geld uit te drukken is. De financiële waarde is:

“Een berekende waarde die gelijk is aan het geheel van alle toekomstige positieve en negatieve (financiële) kasstromen van een project, rekening houdend met de tijdswaarde van geld en rekening houdend met risico’s en onzekerheden.”(Wolting, et al., 2012) In gebiedsontwikkeling onderscheid men drie losse, maar aan elkaar gerelateerde exploitaties (ook wel verdienmodellen genoemd); de grondexploitatie, de vastgoedexploitatie en de beheerexploitatie. Het onderscheid volgt uit de traditionele taakverdeling tussen de betrokken partijen: de gemeente (grondexploitatie), de projectontwikkelaar (vastgoedexploitatie) en de belegger (beheerexploitatie) (Van Leengoed & Van Hilten, 2012). De drie exploitaties gezamenlijk wordt ook wel de gebiedsexploitatie genoemd. De gebiedsexploitatie is daarmee de traditionele verdienmodel van gebiedsontwikkeling. Zie de afbeelding hieronder.

Figure 5. De traditionele gebiedsexploitatie met daarin de verschillende exploitaties van de verschillende partijen (Van

Leengoed & Van Hilten, 2012).

    Grondexploitatie   De grondexploitatie draait om het aan- en verkopen van grond waarbij het uitgangspunt is dat de verkoop van de grond ervoor moet zorgen dat alle kosten die worden gemaakt (aankoop, bouw- en woonrijp maken) worden gedekt, dit wordt ook wel een sluitende grondexploitatie genoemd (Schouten, 2013). De prijs voor grond kan op verschillende manieren worden berekend (Kenniscentrum PPS, 2004) (Wolting, et al., 2012):

21

1: De kostprijsbenadering: de grondprijs wordt bepaald door alle productiekosten (planvorming, verwerving, bouw - en woonrijp maken) te delen door het aantal m2 uitgeefbare kavels. 2: vaste m2 – prijs: veelal gekoppeld aan een bepaalde categorie of functie 3: vergelijkende prijsbepaling: de grondprijs wordt bepaald op basis van vergelijking met andere percelen grond, die dezelfde functie en/of ligging hebben. 4: grondquotebenadering: de grondprijs wordt bepaald als percentage van de VON- prijs. 5: residuele grondwaardemethode (meest toegepaste method): de waarde wordt bepaald als residu door de VON-prijs te verminderen met de stichtingskosten (exclusief grondkosten). In de huidige economische omstandigheden hebben gemeenten echter de grootste moeite om grondexploitaties sluitend te krijgen (Van der Post, 2011).     Vastgoedexploitatie  (opstalexploitatie)   De opstalexploitatie vindt plaats na de grondexploitatie en bestaat uit het ontwikkelen van het vastgoed in het gebied . De particuliere partijen nemen in de regel de opstalexploitatie op zich. Vaak zijn dit projectontwikkelaars en woningcorporaties. In de opstalexploitatie zijn de kosten en opbrengsten die horen bij het ontwikkelen van het vastgoed overzichtelijk gemaakt. De kosten zijn onder te verdelen in hard costs en soft costs (zie afbeelding hieronder). De opbrengstenkant bestaat uit de verkoop van het vastgoed. De verkoopprijs van het vastgoed moet de totale kosten dekken van het project (inclusief grondkosten, bouwkosten, algemene kosten, onvoorziene kosten etc.) en daarnaast ook een winst- en risicopremie van tussen de 6 en 12% opleveren voor de ontwikkelaar (Van der Harst, 2012) (Huisman, 2007).

Figure 6. Typische hard en soft costs bij projectontwikkeling (Huisman,

2007)

    Beheersexploitatie     Het gerealiseerde vastgoed gaat over van de projectontwikkelaar naar een belegger. Dit kunnen verschillende partijen zijn, afhankelijk van het type vastgoed. Particulieren kopen woningen vrij op naam, woningcorporaties nemen sociale huurwoningen op in hun portefeuille en commerciële beleggers gaan voor onder andere het kantoor- en winkelvastgoed. De kosten bestaan voor de laatste twee partijen uit het beheer en onderhoud van het vastgoed en de inkomsten volgen uit huur. De belegger zal net als de projectontwikkelaar aansturen op bepaald rendement (Van Leengoed & Van Hilten, 2012).

22

Kosten-­‐baten  berekeningen  van  de  Projectontwikkelaar     In de beheerexploitatie wordt de waarde van het vastgoed gecreëerd. Dit is de waarde die de uiteindelijke gebruiker wil betalen in de vorm van maandelijkse huur of koopprijs. Die waarde is het uitgangspunt voor de ontwikkelaar. Voor hem resulteert de investering die andere partijen bereid zijn te doen in een verkoopopbrengst van het vastgoed dat hij ontwikkelt (Vlek et al., 2009). Tijdens het ontwikkelproces zal de ontwikkelaar verschillende berekeningen moeten maken. Een overzicht van deze berekeningen wordt door Vlek et al. (2009) gegeven: Fase Initiatief fase

Berekeningen - Stichtingskosten ramingen: investeringen, kosten en opbrengsten - Marge op eindwaarde: residuele grondwaarde of grondwaarde op basis grondquote

Opmerkingen Beperkt detail, of hoofdlijnen, quick-scans, flexibele benadering, snel kunnen schakelen.

Rekenen en tekenen - Liquiditeitsprognoses: rekening-courant benadering - Gebouw-, verkaveling- en faseringsoptimalisaties - Fiscale verkenningen -Globale risicoanalyse en risicowaardering. - Gevoeligheidsanalyses -Verkennen contractwaarderingen en financieringsberekeningen Ontwikkel ingsfase

- Stichtingskosten berekening - Marge op eindwaarde op basis van contractuele verplichtingen -Liquiditeitsprognoses op basis van uitgewerkte financieringscontracten: Cash Flow Waterfall - Fiscale optimalisatie - Waarderingen in het kader van contractonderhandelingen

Groot detail, wegwerken ontwerponzekerheid: post onvoorzien terugbrengen, flexibele benadering maar nu met aansluiting op administratieve systemen.

Rekenen, tekenen en ondertekenen

- Voorverkoop- en voorverhuur - Risicoanalyse met geprijsde risicomaatregelen en geprijsde contractrisico's. Stress-test van risico's - Optiewaarderingen Realisatie fase

- Budget, planning, voortgang, afzetten planning t.o.v. realisatie - Dynamische risicobenadering: risico neemt geleidelijk af

Hoog detail, budgetbewaking, administratieve systemen veelal leidend. Combineren met flexibele berekeningen om te

23

- Waarderen opties, mogelijkheden tot bijsturen tijdens de realisatie

reageren op onverwachte gebeurtenissen

- Waarderen andere risicomaatregelen

Exploitati efase

- Huur- en andere garanties waarderen

Hoog detail, minder componenten

- Afromingsregelingen

Table 3. Berekeningen van de ontwikkelaar tijdens het ontwikkelproces (Vlek, et al.,

2009) Voor de crisis behaalden projectontwikkelaars een relatief hoge langjarig gemiddelde marge van tussen de 5% en 12% ( (Van Kooten, 2009). De marges en ontwikkelrisico’s zijn afhankelijk van het type vastgoed, de courantheid en van het specifieke project. Echter, na de crisis zijn deze marges onder druk komen te staan. Dit komt doordat de vraag naar vastgoed gedaald is en mensen minder kunnen betalen, omdat ze minder kunnen lenen bij de bank of andere financiers. Daarnaast worden er hogere risico-opslagen door banken gevraag, wat betekent dat de kosten van het project stijgen. De stijgende prijzen die deze ontwikkelingen als gevolg hebben, kunnen niet worden doorgevoerd, omdat door de veranderde markt de prijzen juist dalen. Door deze combinatie staan de marges geheel onder druk (Van Kooten, 2009). Uit de gesprekken met ontwikkelaars komt naar voren dat sommige ontwikkelaars bereid zijn projecten aan te gaan waar de winst marge nagenoeg 0% is. Deze strategie kan worden gezien als overlevingsstrategie waarbij de projectontwikkelaar beter af is door ‘iets’ te doen (en een bepaalde cashflow te generen) dan helemaal niks doen en geen cashflow generatie. Uit de gesprekken blijkt ook dat, vanuit dezelfde overlevingsstrategie, projectontwikkelaars eerder kiezen voor projectontwikkeling (kleine schaal) dan voor binnenstedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten. De voornaamste reden is daarvoor dat de laatst genoemde veel meer investeringsvermogen eist dan een enkel gebouw. En daarnaast worden de opbrengsten later ontvangen. Deze investeringsruimte hebben de meeste projectontwikkelaars niet.  

Kasstroomberekeningen  bij  gebiedsontwikkeling  

Een schema van de kasstromen van de ontwikkelaar tijdens het ontwikkelingsproces wordt hieronder afgebeeld:

24

Figure 7. Kasstroomschema van de ontwikkelaar (Vlek, et al.,

2009)

Een aantal van de meest gebruikte rendementsberekeningen bij projectontwikkeling (en daarmee indirect ook bij gebiedsontwikkeling) zijn volgens Gehner (2003):

“ 1: de terugverdientijd (pay back period) De terugverdientijd is het aantal perioden dat nodig is om de huidige investeringsuitgaven terug te verdienen via de positieve netto ontvangsten die uit de investering voortvloeien. De terugverdientijd wordt bepaald door het tijdstip waarop geldt: Investering = Σ Netto ontvangsten vanaf het tijdstip van exploitatie. 2: het bruto en netto aanvangsrendement (BAR & NAR) Het bruto aanvangsrendement (BAR) is de markthuur in jaar 1 bij volledige verhuur gedeeld door de totale investering: BAR = Bruto markthuur (in jaar 1) / Totale investering Waarbij de totale investering wordt bepaald door: Totale investering = Waarde (van het object) + CW (markthuur - contracthuur) + kosten koper Bij het netto aanvangsrendement (NAR) wordt rekening gehouden met kosten die gepaard gaan met de exploitatie. In het kort samengevat betekent dit dat in de teller de huuropbrengsten verminderd met de exploitatielasten komen te staan. De definitie is als volgt:

25

NAR= Netto markthuur (in jaar 1) / Totale investering 3: de netto contante waarde ( Discounted Cash Flow: DCF) De netto contante waarde (NCW) van een project wordt berekend door alle uitgaven en ontvangsten contant te maken naar een bepaald tijdstip. Dit wil zeggen dat alle geldstromen gedisconteerd worden tegen een bepaalde rente- voet volgens de volgende formule

4: de interne rentabiliteit (internal rate of return: IRR) Een variant op de Netto contante waarde -methode Is de interne-rentablliteltsmethode (IRRmethode): bij deze methode worden de geldstromen niet contant gemaakt met een vast rendement, maar wordt het maximale potentiële opbrengstpercentage berekend. Dit wil zeggen dat het rendement wordt berekend waarbij de netto contante waarde (NCW) van alle geldstromen gelijk wordt gesteld aan 0: dit rendement heet de interne rentabiliteit van een investering. De formule voor de IRR luidt als volgt:

Voor het beoordelen van de investering moet vooraf een rendementseis worden bepaald: een project is acceptabel indien de IRR hoger is dan deze rendementsels. 5: de Beneflt-to-Cost ratio. De Benefit-to-Cost ratio (BCR) maakt eveneens gebruik van de NCW-berekenlng. Dit investeringscriterium geeft echter de verhouding weer tussen de ont- wikkelingswinst en de investering bij een vereist rendement. De BCR kan zowel berekend worden voor het totale geïnvesteerde vermogen als voor het geïnvesteerde eigen vermogen. De Benefit-to-Cost ratio wordt als volgt berekend:

26

De BCR maakt indirect gebruik van de NCW om de financiële haalbaarheid te toetsen. De BCR moet positief zijn, aangezien bij een positieve NCW een project financieel-economisch verantwoord is. De BCR is daarnaast geschikt voor het vergelijken van projecten van verschillende omvang en met een verschillende verhouding tussen eigen en vreemd vermogen.” (Gehner, 2003) Uit de interviews kwam naar voren dat de meeste ontwikkelaars DCF modellen maakten omdat zij op die manier de kosten en opbrengsten verspreid in de tijd konden modelleren en op die manier de netto contante waarde (= de ontwikkelingswinst) van de investering konden bepalen. Of de andere methoden ook werden gebruikt wisten zij mij niet te vertellen.

 

 

3.1.3.2  projectdefinitie  

Dit wordt ook wel de scope van het project genoemd, waarin het project wordt afgebakend en waarin de uitgangspunten en doelen van het project duidelijk worden geformuleerd. Hierin wordt o.a. het programma in vierkante meters en/of aantallen bepaald. De functies die in het gebied komen en hoe de openbare ruimte eruit gaat zien. Ook wordt de begroting bepaald en worden ambities voor duurzaamheid en kwaliteit niveau aangegeven. Elk project is anders en daarom is van belang dat de scope van het project duidelijk is voor iedereen. Een gebiedsontwikkelingsproject kan verschillende vormen aannemen: herstructurering van woonwijken, herontwikkeling van centrum/winkelgebieden, aanleg van groen/water/recreatie, aanleg van woonwijken/bedrijventerreinen in uitleggebieden of stedelijke gebieden, aanpassingen/uitbreidingen van infrastructuur etc (Wolting, et al., 2012). De projectdefinitie wordt vaak gezamenlijk, met de andere samenwerkingspartners, bepaald. Meerdere belangen spelen dan een rol. Het is de kunst van de projectdefinitie zodanig te kiezen dat er draagvlak ontstaan bij alle partijen. Op die manier is de haalbaarheid (financieel, economisch, technisch, maatschappelijk) het grootst (Wolting, et al., 2012). Traditionele gebiedsontwikkelingsprojecten werden gekenmerkt door Grootschalige en integrale projecten: verschillende functies werden in een keer ontwikkeld inclusief de openbare ruimte. Dat gebeurde niet alleen in stedelijke gebieden maar vaak ook op uitleggebieden in de vorm van een Vinex-locatie. Deze ontwikkelingen waren vaak langjarige projecten en kwantiteit was belangrijker dan kwaliteit omdat men het vastgoed toch wel verkocht kreeg. Daarbij werd de eindgebruiker dus niet of nauwelijks bij het proces betrokken. Uit de gesprekken kwam naar voren dat men tegenwoordig veel meer focust op kleinschalige projecten, die flexibel en duurzaam zijn, die nog meer spelen op de behoefte van de eindgebruiker en waarvan de voorverkooppercentages bijna 100%. Direkt direct

27

3.1.3.3  Het  samenwerkingsverband     Gebiedsontwikkelingsprojecten worden meestal uitgevoerd door een samenwerking van private en publieke partijen: de publiek-private samenwerking (PPS). PPS is een samenwerkingsverband waarbij publieke en private partijen, met behoud van eigen identiteit en verantwoordelijkheid, een project realiseren op basis van een heldere taak- en risicoverdeling (Wolting, et al., 2012, p. 14). Uitgangspunt is dat de samenwerking tussen de publieke en private partijen complementair is, dit wil zeggen dat beide partijen doen waar ze goed in zijn zodat de risico’s het beste onder controle gehouden kunnen worden (Schouten, 2013). Een aantal redenen waarom partijen met elkaar samenwerken is (Putman, 2010):

“1: Behalen van schaalvoordelen 2: reduceren van risico en onzekerheden 3: betrekken van kennis, expertise en middelen in het proces die de organisatie zelf niet voor handen heeft.” Deze samenwerking kan verschillende vormen aannemen, waarvan de vijf meest gebruikte vormen hieronder worden beschreven. Daarna worden de rollen van de belangrijkste actoren beschreven, met nadruk op de rol van de projectontwikkelaar. Samenwerkingsmodellen   De uiteindelijke samenwerkingsvorm die wordt gekozen is ingegeven door verdeling van belangen, risico’s en inbreng van middelen (Putman, 2010). Hieronder volgt een samenvatting van de samenwerkingsmodellen uit het scriptie verslag van Mariska van der Hee (2011):

“ Bouwclaimmodel: De private partijen dragen hun gronden over aan bijvoorbeeld de gemeente die vervolgens de gronden bouw- en woonrijp maakt en uitgeeft. Het uitgeven kan beteken het teruggeven van de gronden aan dezelfde private partijen maar kan ook aan andere partijen zijn. Joint-venture De kern in het joint venture model is een gezamenlijke grondexploitatie. De partijen dragen in dat geval samen de verantwoordelijkheid voor het resultaat van de grondexploitatie. Concessiemodel Bij de ontwikkeling van een plangebied kan een overheid ervoor kiezen om zich te beperken tot het vooraf stellen van een aantal randvoorwaarden. Binnen deze randvoorwaarden wordt vervolgens de gehele planontwikkeling, zowel de grondexploitatie als de opstalexploitatie, overgelaten aan een private partij. Traditioneel model In dit model verwerft de overheid alle gronden binnen een plangebied, maakt deze bouw- en woonrijp en geeft bouwkavels uit aan geïnteresseerden die binnen de grenzen van het bestemmingsplan tot ontwikkeling wensen over te gaan. Via de gronduitgifteprijzen kan de overheid het grondexploitatieresultaat zelf beïnvloeden, maar draagt ook alle risico’s die daarmee samenhangen. 3.2.5 Zelfrealisatiemodel Het zelfrealisatiemodel wordt beschreven als een model waarbij private partijen voor eigen rekening en risico een plan ontwikkelen en dit uitvoeren. Het zelfrealisatierecht geeft de private grondeigenaren de mogelijkheid om zelf te realiseren, mits zij bereid en in staat zijn tot realisatie op de door de gemeente gewenste wijze. De rol van de publieke partijen is

28

beperkt tot haar wettelijke taken. Zij draagt dan ook geen risico’s in dit model.” (Van der Hee, 2011) Hieronder worden deze samenwerkingsmodellen schematisch weergegeven.

Figure 8. Samenwerkingsmodellen bij gebiedsontwikkeling (Kenniscentrum

PPS,

2004) Uit gesprekken met ontwikkelaars komt naar voren dat het manier van samenwerken in feite nog steeds gaat op dezelfde manier. Het enige wat wel verandert is dat men steeds meer kijken naar het risicoprofiel van onze partners. En als de partner er niet zo goed voor staat dan worden er extra garanties van hun geëist. Een ander punt wat naar voren kwam is dat de publieke partijen niet meer actief willen meedoen met gebiedsontwikkeling zoals vroeger dat wel was. Waar vroeger de gemeente samen met de ontwikkelaar het gebied ontwikkelden en daarbij gezamenlijk de risico’s, kosten en opbrengsten deelden, is de gemeente na de crisis veel meer terughoudend. Deze terugtrekkende beweging van publieke partijen is het resultaat van bezuinigingen bij de overheid en omdat de grondbedrijven van gemeentes erg veel verliezen hebben geleden na de crisis (Berns, Van den Bouwhuijsen, & Celik, 2012).

Actoren   De spelers bij Gebiedsontwikkeling zijn divers en zijn in grote lijnen in te delen in twee kampen: shareholders (participanten) en stakeholders (belanghebbenden). Shareholders kunnen projectontwikkelaars en gemeentes zijn en stakeholders kunnen buurtbewoners zijn. Iedere participant (shareholder) heeft zijn eigen belangen en motieven om aan een project

29

mee te werken. Daarnaast heeft iedere actor zijn eigen rol, taak en inbreng in het proces. Na afloop moet een gebiedsontwikkeling waarde creëren voor alle betrokken (Wolting, et al., 2012). Schouten (2013) heeft in zijn scriptie een tabel gemaakt met daarin de belangrijkste actoren en hun doelen, belangen en kenmerken, zie de figuur hieronder.

Figure 9. Een overzicht van de belangrijkste actoren in gebiedsontwikkeling (Schouten,

2013)

 

Actor:  Projectontwikkelaar  

De projectontwikkelaar is de verbindende schakel tussen de verschillende markten die nodig zijn om gebiedsontwikkelingsprojecten van de grond te krijgen. Van oudsher was de ontwikkelaar vooral de partij die zorgde voor de realisatie van het vastgoed. Sinds de Vinexplannen zijn ontwikkelaars zich ook meer op de grondmarkt gaan begeven om zo ‘positie’ en dus ontwikkelrecht te verkrijgen in een ontwikkeling (Schouten, 2013).

30

Figure 10. De projectontwikkelaar als spin in het web (Van

Soest, 2011).

Volgens Vlek et al. (2009) is de ontwikkelaar een spin in het web:

“De projectontwikkelaar moet niet alleen op, maar ook van, alle markten thuis zijn. De projectontwikkelaar zoekt en verwerft grondpositites, onderhandelt met grondeigenaren, beleggers en huurders, doet marktonderzoeken, contracteert aannemers, stuurt het ontwerpteam en een team van juridische, financiele, technische adviseurs aan, sluit koopovereenkomsten, huurovereenkomsten, aannemingsovereenkomsten, financieringscontracten, grondcontracten, intentie-, samenwerkingsen ontwikkelovereenkomsten, doet mee aan prijsvragen en tenders.” Er zijn vijf verschillende soorten projectontwikkelaars te onderscheiden. Hieronder volgt beknopte uiteenzetting van de verschillende projectontwikkelaars, de informatie is afkomstig uit het boek Handboek projectontwikkeling (Nozeman & Fokkema, 2008): De eerste groep betreft de projectontwikkelingsmaatschappijen die zijn voortgekomen uit bouwbedrijven. Zij hebben nog steeds een stevige binding met het bouwproces, omdat ze ontwikkelende bouwer zijn of deel uitmaken van een bouwconcern. De tweede groep omvat de zelfstandige projectontwikkelaars. In absolute aantallen de grootste groep. Maar het zijn vooral kleine tot zeer kleine bedrijven. Het lijkt de natuurlijke gang van zaken dat zelfstandige ontwikkelaars bij succes vroeg of laat worden overgenomen door een grotere partij, bouw- of financieel gerelateerd. Maar voortdurend ontstaan er nieuwe, zelfstandige ontwikkelaars die door een specifieke aanpak of door het aanboren van een specifieke 'niche' snel succesvol worden en tot een omvang groeien waarmee ze ook de grotere projecten aankunnen. Voorbeelden zijn uit het verleden zijn MAB en Multi; TCN, LSI en OVG. Een deel van die partijen is inmiddels gefuseerd of werkmaatschappij geworden van een groepsonderneming. Een derde groep betreft de projectontwikkelaars die gelieerd zijn aan institutionele beleggers. Deze partijen ontwikkelen primair voor de eigen vastgoedportefeuille. Voorbeelden daarvan zijn Vesteda, Amvest en BPF Bouwinvest. Vooral in tijden van hoogconjunctuur, wanneer er veel vraag is naar vastgoed, hebben beleggers de neiging om zelf naar voren in het proces op te schuiven, om door ontwikkeling meer vat te krijgen op nieuw te verwerven vastgoed. Onder de categorie beleggers kunnen ook de woningcorporaties worden geschaard. Vooral de grotere woningcorporaties zijn de laatste jaren steeds meer aan projectontwikkeling gaan doen, ook buiten de sociale woningsector. De vierde groep omvat de uit financiële instellingen voortgekomen projectontwikkelingsmaatschappijen, zoals Rabo Bouwfonds, ING Real Estate en ASR

31

Vastgoed. De twee eerst genoemde maken daarbij gebruik van hun lokale contacten via de bankfilialen. Voor laatst genoemde is onder meer de grondportefeuille van belang waarover zij vanuit haar beleggings- en verzekeringsactiviteiten beschikt. De vijfde en laatste groep omvat ontwikkelaars die onderdeel uitmaken van bedrijven met een heel andere core-business, zoals NS Poort, Schiphol Real Estate en Ahold Vastgoed. Uit de gesprekken kon worden opgemaakt dat de aard van de ontwikkelaar mede bepalend was voor zijn doelstellingen. Zo is een ontwikkelende aannemer ook secundair geïnteresseerd in de omzet en continuïteit van zijn aannemingstak. Een ander interessant punt is dat men heel erg verschillend reageerde op de vraag welke van de verschillende type ontwikkelaars de meeste kans had om de crisis te overleven. Iedereen vond zijn eigen type ontwikkelaar de meest kansrijke. Daarnaast werd ook gesuggereerd dat de ontwikkelaar naast zijn kernactiviteit ook andere activiteiten zou moeten uitvoeren zoals op uur-basis adviezen uitbrengen aan bijvoorbeeld gemeentes. Het was duidelijk te merken dat men niet zo goed wist wat hen te doen stond en dat ze nog steeds bezig waren met overleven en damage-control: grondposities kwijtraken, kosten drukken door bijvoorbeeld personeel te ontslaan, projecten stoppen of uitstellen of aanpassen enzovoort. Uit de literatuur blijk ook dat de gevolgen van de crisis op de projectontwikkelaar erg negatief te zijn geweest. Volgens een onderzoek van Deloitte in Van der Harst (2012) zijn de projectontwikkelaars het meest onder druk gekomen omdat het steeds lastiger werd om projecten te financieren en omdat kopers en beleggers zich terug getrokken hebben. Het gevolg was:

“Het gevolg was een vertraging of stopzetten van projecten, bezuinigingen in het eigen bedrijf, de behoefte aan een nieuwe, vaak beperktere focus (niet meer alles ontwikkelen, maar alleen een bepaald product), het onder druk komen van grondposities, het versoberen van projecten en daarmee een grote druk op bestaande gebiedsontwikkelingen en samenwerkingsverbanden. En ander probleem doet zich voor bij ontwikkelaars met grondposities. Grondposities die door banken zijn voorgefinancierd worden geherwaardeerd door banken. Hierdoor daalt de boekwaarde en drukken de posities zwaar op de financiële balans. De grondposities worden massaal gedumpt met als gevolg nog lagere prijzen.”(Van der Harst, 2012)

3.1.3.4  Het  proces       De definitie van Wolting et al (2012) van gebiedsontwikkeling wordt in dit rapport gebruikt:

“ Gebiedsontwikkeling is een containerbegrip voor grootschalige ruimtelijke ontwikkelingen in zowel het landelijk als het stedelijk gebied. Gebiedsontwikkeling gaat uit van een integrale, intersectorale benadering van ruimtelijke opgaven waarin alle benodigde activiteiten ter realisering van een project of een complex van projecten – zoals aanleg van infrastructuur, groen en watervoorzieningen – in samenhang met opstalactiviteiten, wordt gerealiseerd. Bij integrale gebiedsontwikkeling worden verschillende functies (zoals natuur, water, infrastructuur, wonen, werken en recreatie) met elkaar geïntegreerd tot een samenhangend programma.” (Wolting, et al., 2012, p. 15) Gebiedsontwikkeling komt er dus op neer dat verschillende partijen samenwerken om een gebied te (her)ontwikkelen, dit kan zijn de herstructurering en/of ontwikkeling van woonwijken, winkelcentra, bedrijventerreinen en/of kantoorgebieden. Daarbij is, volgens Van der Cammen (2006), gebiedsontwikkeling erop gericht om een sluitende businesscase tot stand te brengen, waarin de afspraken staan tussen de verschillende partijen over de

32

invulling van het gebied, financiële exploitatie en samenwerking tussen de partijen gedurende de ontwikkeling. Het gebiedsontwikkelingsproces is een cyclisch proces wat zich naar verloop van tijd weer herhaalt, zie de figuur hieronder.

Figure 11. De vier hoofdfasen van gebiedsontwikkeling (Kenniscentrum

PPS, 2004)

Het gebiedsontwikkelingsproces wordt meestal ingedeeld in vier hoofdfasen: 1: Initiatieffase In deze fase vindt en globale verkenning plaats van de opgave en het globale projectresultaat. Ook wordt in kaart gebracht welke partijen betrokken zijn en welke rol, doelstelling, belang en motivatie zij daarbij hebben. Het initiatief voor het ontwikkelen van een gebied kan zowel van particuliere als private partijen komen. Deze fase is ook bedoeld om te kijken of andere alternatieven zijn (Wolting, et al., 2012). 2: Haalbaarheidsfase (ook wel planvorming genoemd) Deze fase is de meest intensieve en complexe fase van gebiedsontwikkeling. De plannen worden in deze fase zodanig uitgewerkt dat er afspraken moeten worden gemaakt over de realisatie (de volgende fase) en de verdeling van kosten, risico’s en zeggenschap tussen de partijen. Vaak wordt de haalbaarheidsfase in drie subfasen verdeelt: - Definitiefase: o wat wordt van het project verwacht en wat wordt het definitieve Programma van eisen. - Ontwerpfase: o hoe komt de gewenste oplossing eruit te zien? Is het project ruimtelijk/financieel/politiek/maatschappelijk haalbaar en uitvoerbaar? - Voorbereidingsfase: o Uitwerking van de samenwerking in realisatieovereenkomsten o Inhoudelijke uitwerking gebiedsontwikkeling o Risicoanalyse o Afronding publiekrechtelijke/planologische procedures 3: Realisatiefase Daarna volgt de realisatiefase waar het ontwikkelen van het gebied centraal staat. Dit gebeurt volgens het plan dat is vastgesteld in de haalbaarheidsfase. In dit plan is afgesproken wie, wat, waar en wanneer gaat ontwikkelen (Van der Harst, 2012).

33

4: Beheerfase In de exploitatie en beheerfase is de ontwikkeling van het gebied in feite al afgerond. Zoals de naam al aangeeft wordt in deze fase het beheer en onderhoud gepleegd, totdat nieuwe ontwikkelingen noodzakelijk zijn. In deze fase worden de gebouwde functies overgedragen aan de eindgebruikers (Van der Harst, 2012). Dankzij de economische crisis is het proces van gebiedsontwikkeling veranderd. In de literatuur wordt geschreven dat we naar andere vormen van gebiedsontwikkeling moeten: organische ontwikkelingen, gebiedsontwikkeling 2.0 en gebiedsontwikkeling 3.0. Volgens Heurkens (2012) is dit het resultaat van veranderende maatschappelijke behoeften en politiek-economische omstandigheden. Hij schrijft dat in de afgelopen decennia de Nederlandse stedelijke governance is verschoven van toelatingsplanologie (overheid beslist en investeert) naar ontwikkelingsplanologie (overheid en markt investeren en beslissen) en uiteindelijk naar uitnodigingsplanologie. Bij uitnodiging wordt er vraag-gestuurd gebieden ontwikkeld waarbij private en particuliere partijen de ontwikkelingen sturen en waarbij de publieke partijen de initiatieven faciliteren (Heurkens, 2012). Uit de gesprekken met de ontwikkelaars kwam naar voren dat er per fase verschillend wordt gewerkt. De belangrijkste conclusies zijn: - Initiatieffase: o Er wordt niet meer uitgegaan van groei en waardestijging en daarom worden er veel minder projecten gestart. Er is geen vraag naar uitleg locaties - Haalbaarheidsfase o Zuinig met voorinvesteringen. o Aard van projecten is niet heel erg veranderd o Project gaat alleen door als (bijna) 100% is voorverkocht - Realisatiefase: o In deze fase wordt veel meer gelet op kosten reductie en proces versnellen - Exploitatiefase o Projecten worden (bij de meeste ontwikkelaars) niet in eigen bezit gehouden omdat men het geld vrij wil maken voor een volgend project.

3.1.3.5  Financiering   Vaak is een gebiedsontwikkeling zo’n groot project dat investeringsbedragen niet betaald kunnen worden met het eigen vermogen van de samenwerkende partijen. Daarom moet er een beroep worden gedaan op externe financiers. Vanwege de financiële crisis uit 2008, is de financiering in toenemende mate een rol van betekenis gaan spelen waarbij het op traditionele wijze verkrijgen van een financiering op dit moment op groot bezwaar van bancaire instellingen leidt (Van Joolingen, Kersten, & Van der Hee, 2011). Daarbij worden aanvullende garanties van overheden steeds minder verstreken omdat zij door de crisis moeten bezuinigen en steeds minder bereidt zijn risico’s te nemen. Financieringsproblemen hebben niet alleen gevolgen voor de actoren in vastgoedontwikkeling, projectontwikkeling en gebiedsontwikkeling maar ook voor de klanten/consumenten van vastgoed. Het financieren van de eigen woning, kantoor of winkel is eveneens bemoeilijkt. Een projectontwikkelaar heeft de keuze om zijn investeringen te financieren met eigen vermogen of met vreemd vermogen. De afwegingen voor een dergelijke keuze zijn verschillend. Veel voorkomende afwegingen hierbij zijn het spreidingsmotief, risico- en rendementsprofiel, de hefboomwerking, het valutamotief en fiscale motieven. De figuur

34

hieronder geeft de motieven weer en legt uit wat deze betekenen. Voor een projectontwikkelaar zijn de belangrijkste motieven het spreidingsmotief en hefboomwerking.

Figure 12. Motieven voor vreemd vermogen financiering (De Kousemaker, 2007 in (Huisman,

2007)

De verschillende gangbare vormen van financiering voor gebiedsontwikkeling worden in Wolting et al. (2012) samengevat weergegeven.

Figure

13.

Samenvatting

gangbare

gebiedsontwikkeling (Wolting, et al.,

(bancaire)

financieringsvormen

voor

2012)

35

Na de kredietcrisis is het verkrijgen van de financiering één van de moeilijkste taak geworden bij gebiedsontwikkeling. De afgelopen jaren zijn daarom een aantal alternatieven ontwikkeld, zoals hieronder te zien is in het overzicht die Heurkens (2010) heeft gemaakt.

Figure 14. Alternatieve financieringsinstrumenten gebiedsontwikkelingen (Heurkens, 2012).

bij

privaat-gestuurde

Naast Heurkens (2012) heeft ook de ministerie van Economische zaken, Landbouw en Innovatie een overzicht van mogelijke financieringsconstructies gemaakt, deze is in bijlage 1 te vinden.

 

 

3.1.3.6  Risico  analyse  

De risicoanalyse heeft als doel de risico’s van het gebiedsontwikkelingsproject te identificeren en te kwantificeren. Gehner (2003) schrijft dat risicomanagement als doel heeft om de kans op een succesvol verloop van een project te verhogen: “Risicomanagement is het onderkennen en beheersen van risico's en onzekerheden tijdens de realisatie van een project met als doel de kans op een succesvol verloop ervan te verhogen” (Gehner, 2003). Het proces van risicomanagement wordt hieronder afgebeeld.

36

Figure 15. Risicomanagementcyclus (Gehner,

2003)

Als gevolg van risicomanagement kunnen risico’s worden beheerst door risico’s te vermijden, te reduceren, over te dragen of te accepteren (Gehner, 2003; Nozeman & Fokkema, 2008). Risico’s kunnen daarnaast ook in categorieën worden verdeeld (Gehner,

2003):

1: ‘Kittens’: lage kans en laag effect à Beheersen door te accepteren 2: 'Puppies': hoge kans en laag effect à Beheersen door te reduceren 3: 'Alligators': lage kans en hoog effect à Beheersen door effectreductie of overdracht. 4: 'Tigers': hoge kans en hoog effect à beheersing is noodzakelijk door het risico te vermijden, te reduceren of over te dragen.

De belangrijkste risico’s van projectontwikkeling (en daarmee indirect ook voor gebiedsontwikkeling) worden door J.C. van Dijk (2006) in een helder schema gebundeld en afgebeeld, zie de figuur hieronder.

37

Figure 16 Risico’s bij projectontwikkeling (Van

Dijk, 2006)

J.C. van Dijk (2006) schrijft dat uit een onderzoek onder vijftien internationaal opererende Nederlandse projectontwikkelaars is gebleken dat marktrisico wordt aangemerkt als een zeer belangrijke vorm van risico. Hij vervolgt met:

“Dit komt volgens de ontwikkelaars door het effect op het uiteindelijke resultaat van ontwikkelingsprojecten en omdat het niet of nauwelijks te managen is. Marktrisico bij projectontwikkeling komt voort uit de grilligheid van de vastgoedmarkt. Volgens veel auteurs, onder anderen Theebe (2003), wordt deze markt gekenmerkt door een cyclisch karakter. Dit wordt met name veroorzaakt door de invloed van economische schommelingen, die worden versterkt door de lange voorbereidings- en bouwtijd van gebouwen en marktimperfecties (Van Gool, 2003).” (Van Dijk, 2006)

 

 

3.1.3.7  Scenarioanalyse  

Een scenario wordt door de encyclopedie (www.encyclo.nl) beschreven als ‘Een mogelijk toekomstbeeld, uitgaande van bepaalde vooronderstellingen’. Een min of meer dezelfde definitie wordt door het woordenboek Van Dale beschreven: ‘schets van toekomstige gebeurtenissen, maatregelen enz.: beleidsscenario, rampenscenario’ In het boek ‘risicoanalyse bij projectontwikkeling’ van Ellen Gehner (Gehner, 2003) wordt het begrip scenarioanalyse als volgt beschreven:

De scenarioanalyse is een complexere toepassing van de gevoeligheidsanalyse (De gevoeligheidsanalyse berekent het effect op het rendement van kosten- of

38

opbrengstenrisico's), waarbij het effect van combinaties van variabelen op het rendement wordt berekend. Een scenario is bijvoorbeeld een combinatie van alle pessimistische waarden van een aantal inputvariabelen, een combinatie van alle verwachte waarden, of een combinatie van deels verwachte en deels optimistische waarden. Per scenario wordt gebruikgemaakt van meervoudige invoerwaarden die resulteren in een enkelvoudige uitvoerwaarde; de gehele analyse bestaat uit het doorrekenen van meerdere scenario's. De businesscase heeft niet alleen als functie om de haalbaarheid van de gebiedsontwikkeling in kaart te brengen, maar het kan tevens ook verschillende scenario’s doorrekenen. Op deze wijze kan er een iteratief proces van planoptimalisatie ontstaan; ook wel rekenen en tekenen genoemd (Van der Post, 2011). Met name als de inputvariabelen onderling afhankelijk zijn, is een scenarioanalyse een geschikte techniek om vat te krijgen op de mogelijke ontwikkelingen van het proces en het projectresultaat. In gesprek met de ontwikkelaars kwam naar voren dat zij voor de crisis meestal van de meest gunstige scenario uitgingen, maar dat dat nu erg veranderd is. Voor de crisis ging men van een groeiscenario uit waarbij de economie groeide, de vraag groeide, opbrengsten groeiden enzovoort. In de huidige realiteit gaat men eerder uit van de worst-case scenario. Ook financiers gaan vaak uit van een minder gunstige scenario’s, als dan blijkt dat deze scenario geen positief eindresultaat oplevert, zullen zij het project minder snel financieren.

3.1.3  Businesscase  vs  businessmodel  vs  verdienmodel   In de literatuur worden de begrippen businesscaes, businessmodel, verdienmodel vaak door elkaar gebruikt. Dat komt waarschijnlijk omdat de begrippen veel met elkaar te maken hebben en overlappen. Daarom is het van belang deze begrippen goed uit elkaar te halen. Volgens Schouten (2013) en Van der Post (Van der Post, 2011) is het verdienmodel een onderdeel van het meer omvattende begrip businessmodel. Het verdienmodel beschrijft de wijze waarop een organisatie geld verdient en houdt rekening met zowel de opbrengsten- als de kostenkant van de business. Daarnaast is er ook een verschil tussen een verdienmodel en verdienmogelijkheid. Verdienmogelijkheden zijn kansen op de markt (meestal met een oorspronkelijk –origineel– karakter) waarvan het rendement nog bewezen moet worden (De Graaff, et al., 2012). Van der Harst (2012) voegt daar aan toe dat wanneer een pakket aan verdienmogelijkheden voldoende waarde creëert om tot de ontwikkeling van een gebied te komen dit een verdienmodel is. Wat betreft het businessmodel, de meest gebruikte definitie is die van Osterwalder en Pigneur (2010):

“Een businessmodel is een conceptueel gereedschap dat een aantal elementen en hun onderlinge relaties bevat die helpen om de bedrijfslogica van een onderneming in beeld te brengen. Het is een beschrijving van de waarde die een onderneming kan toevoegen aan één of meer klantsegmenten en van de organisatie van de onderneming en het netwerk van partners voor het creëren, vermarkten en het leveren van deze waarde om winstgevende en duurzame kasstromen te generen.” Het verschil tussen een businessmodel en businesscase is dat een businesscase voor een bepaald project voortvloeit uit het businessmodel van de organisatie/bedrijf. Waar een businessmodel aangeeft hoe het bedrijf als organisatie omgaat met o.a klanten, middelen, kosten en inkomsten, concurrenten, kernactiviteiten etc., is de businesscase een beschrijving van één project waarin de organisatie/bedrijf bij betrokken is. Een business case ondersteunt de besluitvorming door de financiële resultaten van een investering in kaart te brengen en geeft inzicht over de keuzes, onzekerheden, risico’s en optimalisatie van het project zelf. De businesscase zegt dus niks over de organisatie van het bedrijf zelf. Daarnaast is elke

39

businesscase uniek omdat elk project in gebiedsontwikkeling uniek is. Het businessmodel is daarentegen wel min of meer hetzelfde en vanuit één businessmodel worden afzonderlijke businesscases opgesteld voor elk nieuw project.

3.2  Conclusie   Dit hoofdstuk heeft antwoord gegeven op de volgende vragen:

- Deelvraag 1. Wat is een businesscase en uit welke elementen bestaat de doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstellen bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten? Antwoord: Een businesscase beschrijft het project (in dit geval een gebiedsontwikkelingsproject) en wordt aan de hand van een kosten-baten en risico analyse bepaald of het project financieel haalbaar is. Het ondersteunt de besluitvorming door financiële resultaten van een investering in kaart te brengen, door de belangrijkste keuzes, risico’s, scenario’s in kaart te brengen. Het geeft ook inzicht in de financiering, in de geplande processtappen, en het samenwerkingsmodel. Uit het voorgaande kan worden opgemaakt worden dat de businesscase uit de volgende elementen bestaat: 1: 2: 3: 4: 5: 6: 7:

Kosten-baten analyse projectdefinitie samenwerkingsverband Proces Financiering Risico’s en onzekerheden Scenario’s

Deze elementen zijn in de tekst uitvoerig behandeld en de relatie onderling word in de figuur hieronder aangetoond.

Figure 17. De elementen van de businesscase en hun onderlinge relaties (eigen bewerking)

40

- Deelvraag 2. Wat is het doel van de door projectontwikkelaars opgestelde businesscase en waarom is het belangrijk om deze sluitend te krijgen? Antwoord: Het doel van een businesscase is veelzijdig en wordt door Van der Post (2011) als volgt samengevat:

“1: Het bepalen of het financieel aantrekkelijk is om in een project te investeren. 2: Het optimaliseren van de scope of propositie van een project. 3: Het verkrijgen van inzicht in de onzekerheden en het risicoprofiel van een project of onderneming. 4: Het bepalen of ‘de markt’ geïnteresseerd is in het project. 5: Het bepalen van de eventueel benodigde externe bijdrage. 6: Inzicht in de belangrijkste keuzes, onzekerheden, risico’s en optimalisaties. 7 Het aantrekken van voldoende financiering” Door veranderingen in de financieel-economische context en een dalende vraag naar vastgoed is het crisis in de gebiedsontwikkeling, en stagneert deze sector. Stagnatie in gebiedsontwikkeling heeft directe gevolgen voor projectontwikkelaars omdat met gebiedsontwikkelingsprojecten één van de belangrijkste inkomsten worden gegenereerd. Eén van de redenen waarom ontwikkelaars moeilijk projecten op gang krijgen is omdat ze de businesscase niet sluitend krijgen. Geen sluitende businesscase betekent geen projectfinanciering. Geen projectfinanciering betekent geen project en dat betekend geen inkomsten. Oude businesscases werken niet meer en de enige manier om deze cirkel (van geen sluitende businesscase tot geen inkomsten) te doorbroken is door de oude businesscase aan te passen aan de huidige realiteit. Het belang van een sluitende businesscase is daarmee beargumenteerd. Een sluitende businesscase houdt in:

een businesscase waarin alle elementen volledig en helder zijn uitgelegd en waarin duidelijk en realistisch wordt beargumenteerd waarom het project de beoogde doelen zal halen en op welke manier dat zal gebeuren. Het document zal dus gedegen onderzoek moeten bevatten van de risico’s en onzekerheden van het project en hoe met deze om te gaan. De kostenbaten analyse zal positief moeten uitvallen in alle scenario’s (worst case & best case scenario’s). De afbeelding hieronder geeft de relaties en invloeden weer, van: - de context op gebiedsontwikkeling, - de gebiedsontwikkeling op de projectontwikkelaars en andersom, - de projectontwikkelaars op de businesscase

41

Figure 18. De relatie tussen context, gebiedsontwikkeling, projectontwikkelaars en businesscases (eigen bewerking).

Deelvraag 3A. Wat waren de belangrijkste kenmerken van de ‘oude’ doorsnee businesscase die projectontwikkelaars opstelden bij stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten tot de crisis van 2008 ? Deelvraag 3B. Waarom en op welke punten is deze businesscase na de crisis van 2008 moeilijk sluitend te krijgen? Antwoord: De traditionele businesscase, die in de tabel hieronder is gepresenteerd, ging uit van de situatie van voor de crisis. In de periode was gebiedsontwikkeling 1.0 de norm. Deze gebiedsontwikkeling werd gekenmerkt o.a. door : grootschaligheid, hoge voorinvesteringen, lange termijnen, hoog risicoprofiel, actieve gemeente en overheid, en aanbod gestuurd. De nieuwe realiteit is anders, deze kenmerkt zich door: kleinschalig, beperkte voorfinanciering, moeilijk financieren, vraag-gestuurd, faciliterende gemeente en overheid, en steeds meer binnenstedelijke locaties.  

De  tradionele  businesscase  van  de  projectontwikkelaar  

Zie op volgende pagina

42

Businesscase Element-en

Inhoud traditionele businesscase (van projectontwikkelaars) voor 2008

Kosten

- Aankoop grond

Knelpunten na 2008 (vanwege kredietcrisis en structurele onbalans in vastgoedmarkt)

- Kosten voor financiering zijn gestegen doordat banken extra garanties willen - grondposities: minder waard en steeds meer rentekosten - Overige Harde costs & Soft costs - kosten van in bezit houden van vastgoed omdat je het niet verkocht krijgt - Bouw en woonrijp maken - Bouwkosten - Algemene kosten - Winst en verlies

Baten

-

opbrengsten uit verkoop vastgoed - hoge winstmarges 10 – 15% van de totale bouwkosten - verevening van verlieslijdende producten met winstmakende producten - stijgende verkoopprijzen vanwege groeiende vraag

Samenwerki ng

Uitgangspun ten project

- lagere rendementen voor ontwikkelaars: 5 – 10% - nieuwe verdienmogelijkheden nodig omdat opbrengsten uit vastgoed dalen - prijzen van nieuwe ontwikkelingen gedaald. - grondwaarde gedaald - minder vraag naar vastgoedproducten

- 50% publiek & 50% privaat Gemeente doet grond en regelt vergunningen Private partijen nemen gronden over en realiseren er vastgoed op - Joint venture / bouwclaimmodel - minder partijen - grote bedrijven

- Terughoudende publieke partijen bezuiningen

- rol ontwikkelaar; - “initiërende, coördinerende en faciliterende functie tijdens het complexe ontwikkelingsproces”

- veel private partners failliet gegaan

- Grootschalig en integraal

- kleinschalig en organisch ontwikkelen

- Focus op Vinex-locaties - Focus op kwantiteit - openbare ruimte mee ontwikkelen - verevening van onrendabele delen van project met andere delen bijv. met commercieel vastgoed

- Privaat-gestuurde ontwikkelingen - meer partijen nodig in de samenwerking

- focus op binnenstedelijk - focus op herontwikkeling - focus op kwaliteit - focus op woningbouw - minder vraag naar commercieel vastgoed door veel leegstand van kantoren

43

Proces

- langjarige projecten - top – down: - iteratief proces: - soepel verloop van projecten en afzet verzekerd

- Uitstel projecten - Vertragingen - bottom-up - kleinschalig

Financiering

- financiering goedkoop en makkelijk verkrijgbaar: minder eisen gesteld - veel financiers financiering voor plankosten, bouwkosten en eventueel ook voor exploitatiekosten - financiering makkelijk - weinig eigen vermogen - groot hefboomeffect - subsidie - lage rente

- Strengere eisen voor project financieren - strengere eisen voor consumenten - minder investeringen publieke en private partijen - minder garanties van overheden - nieuwe manieren van financieringen nodig

Risico’s

- risico management: - minder focus op endogene risico’s - focus op voornamelijk endogene risico’s, zoals: - organisatorisch, - procedurele risico’s:

- Afzet risico’s: door vraagdaling en groot aanbod - marktrisico’s - meer risico’s - financieringsrisico’s - grond risico’s, - samenwerkingsrisico’s

- risico’s ten aanzien van procedures en regels: strengere eisen voor vergunningen en ontheffingen,

Scenario’s

-

gevoeligheidsanalyses best case scenario’s stijgende vraag stijgende economie groeiscenario hoog conjunctuur

- Worst case scenario’s - laag conjunctuur - dalende prijzen en omzetten -

- politieke wil en draagvlak - maatschappelijke wil en draagvlak

Table 4 Een eerste voorlopige voorstelling van het businesscase van de ontwikkelaar (eigen bewerking)

44

4.  Case  studies   Er worden in totaal twee Nederlandse cases onderzocht. Aan de hand van 7 variabelen (zoals weergegeven in onderstaand tabel) worden de projecten, en specifiek de opgestelde businesscases, onderzocht. Voor de case studies worden de volgende informatiebronnen gebruikt: - internetbronnen, - beleidsdocumenten - specifieke projectdocumenten. - open interview met een (of meerdere) betrokkene uit het project. De selectie van de projecten gebeurd aan de hand van de volgende criteria: Case studies Selectie criteria Gemeenschappelijke Onderscheidende kenmerken kenmerken - Binnenstedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten

Onderzoek variabelen

- locatie

- Kosten-baten analyse

- programma

- projectdefinitie

- grootte

-Samenwerkings- verband

- partijen

- Financiering

- proces

- Risico’s

- gestart voor 2008 - waarvan de plannen en daarmee de businesscase zijn gewijzigd na 2008 - momenteel lopend of afgerond

- Proces

- betrokkenheid van een projectontwikkelaar en een duidelijke rol in het proces

- Scenario’s

- genoeg informatie beschikbaar over de businesscase van de ontwikkelaar

De geselecteerde Cases Project 1

De Oriënt, in Transvaal - Den Haag

2

Oosterpoort, Amsterdam

Betrokken partijen: Gemeente Den Haag ERA Contour Staedion Syntrus Achmea Real Estate & Finance DEXA Groep - Gemeente Amsterdam - Ontwikkelingscombinatie Polderweggebied (een samenwerking tussen Bouwfonds Ontwikkeling & MAB

45

Development, Ymere en Stadgenoot)

Alternatieve Cases 3

Katendrecht, Rotterdam

4

Piushaven, Tilburg

5

Spoorzone Delft

6

Het Cruquiusgebied in Amsterdam-Oost

Table 5 Case-studies (eigen bewerking)

De  Oriënt,  Den  Haag     De onderstaande informatie is volledig afkomstig uit het jury rapport: Neprom prijs voor locatieontwikkeling 2013. Projectinformatie Betrokken partijen: Gemeente Den Haag & ERA Contour & Staedion & Syntrus Achmea Real Estate & Finance DEXA Groep Karakteristieken: inzet op grote Hindoestaanse gemeenschap als kansrijke doelgroep, ontwikkeling van project in co-creatie, uitstraling naar kwetsbare omgeving (Transvaal), gedurfde rol van beleggers Informatie

Figure 19 De Orient

46

Project beschrijving

De Oriënt, Den Haag. Winnaar NEPROM-prijs voor locatieontwikkeling 2013 Begin 21ste eeuw voert Transvaal de verkeerde lijstjes aan. De wijk staat hoog in de top-10 van probleemwijken en voert zelfs enige tijd de koppositie aan. Het imago is zwak, de woningmarktpositie is matig (mede door het ‘stenige’ karakter) en er wordt veel verhuisd. De gemeente Den Haag besluit om in te grijpen en sluit met woningcorporatie Staedion – die veel bezit heeft in de wijk – een overeenkomst voor grootschalige vernieuwing. 2.500 verouderde woningen moeten plaats maken voor 1.800 nieuwe, wat de wijk weer ‘lucht’ moet geven en de aantrekkingskracht op woningzoekenden moet vergroten. Binnen de gebiedsgerichte aanpak is ook ruimte voor andere marktpartijen. Staedion schrijft eind 2005 een ontwikkeltender uit voor het driehoekige gebied tussen de Graskopstraat, Kempstraat en Morgenzonlaan. ERA Contour ziet kansen in de ontwikkeling, met name na gesprekken met bewoners en ondernemers in de wijk. Vooral de grote groep Surinaamse Hindoestanen maakt duidelijk dat Transvaal hún wijk is en dat zij zeker belangstelling hebben voor nieuwe woningen en bedrijfsruimten. Hun wensen zijn samen te vatten als: veiligheid, ruime woningen en frisse, vrolijke architectuur. Inspelend op deze wensen ontwikkelt ERA Contour het concept voor De Oriënt, samen met WAM architecten (voorheen Molenaar & Van Winden). De tender wordt gewonnen en het concept kan verder worden uitgewerkt met een klantenpanel van geïnteresseerden. Het project krijgt een mix van appartementen, herenhuizen, gezinswoningen en bedrijfsruimten. Binnen het driehoekige bouwblok met in totaal 100 woningen bevinden zich twee grote pleinen en een kleiner hof, onder het blok wordt geparkeerd. Bij het ontwerp van de woningen en de herinrichting van de openbare ruimte hebben de toekomstige bewoners een belangrijke stem: zij denken vanaf het begin mee over hoe De Oriënt eruit moet komen te zien (de consument als ‘co-producent’). De samenwerking verbreedt zich daarbij gaandeweg naar twee andere marktpartijen. Syntrus Achmea blijkt bereid 45 vrije sectorhuurwoningen af te nemen en wil garant staan voor eventueel onverkochte eengezinswoningen in het project. DEXA Groep participeert in de acht commerciële ruimten in de plint van het project. Staedion staat garant voor de koopappartementen, in geval van tegenvallende verkoop. Door deze gezamenlijke inzet kan de bouw van het project in februari 2010 van start gaan, de ingevallen crisis ten spijt. Inmiddels zijn alle woningen verkocht. De samenwerking tussen de partijen bevalt zo goed dat hieraan een vervolg wordt gegeven bij de realisatie van het aangrenzende deelplan: De Morgenzon. De 86 woningen in dit plan zijn begin 2013 opgeleverd. Met beide projecten wordt zo een stevige bijdrage geleverd aan de vernieuwing van Transvaal. (Splinter, 2013)

 

Oostpoort,  Amsterdam.  

De onderstaande informatie is volledig afkomstig uit de webpagina van bouwfonds: http://ontwikkeling.bouwfonds.nl/referentieprojecten/amsterdam,-oostpoort Feiten en cijfers Aantal en type woningen

Voorzieningen

Architect

780 waarvan 200 sociale huurwoningen en 580 koopwoningen 17.000 m2 winkelcentrum, ondergrondse parkeergarage met 875 plaatsen, school, Stadsdeelhuis Oost, Centrum voor Beeldende Kunst, bedrijfsruimten en horeca Heren 5 architecten, Hollands Zicht, Molenaar & Van Winden, Mulleners + Mulleners Architecten,

47

Stedenbouwkundige Start ontwikkeling Start bouw Oplevering

Soeters van Eldonk architecten en Tekton Architecten Soeters Van Eldonk architecten 2005 2010 (Oostpoort West) 2013 (Oostpoort West)

Figure 20 Oostpoort, Amsterdam

Omschrijving

Nieuw stadscentrum voor Amsterdam-Oost Het nieuwe centrum voor Amsterdam-Oost maken, dat is de ambitie van het project Oostpoort. Kansen als deze doen zich weinig voor in een bestaande stad: op een grote braakliggende locatie de ruimte vinden voor een gemengd programma, in stedelijke dichtheid. Wonen, werken, winkelen, onderwijs: het is hier straks allemaal te vinden. Ook binnen de verschillende functies is de differentiatie groot. Zo worden maar liefst 70 verschillende woningtypen ontwikkeld, van koop- en sociale huurappartementen tot woningen voor begeleid wonen. Ontwikkelingscombinatie Polderweggebied (een samenwerking tussen Bouwfonds Ontwikkeling, Ymere en Stadgenoot) biedt zoveel mogelijk ruimte voor individuele bewonerswensen, door flexibiliteit in het ontwerp van de woningen in te bouwen. Voor de ontwikkeling van het winkelcentrum heeft Bouwfonds MAB Development bij het project betrokken. Bij de realisatie van Oostpoort wordt nauwkeurig samengewerkt met de gemeente Amsterdam, die de school, Stadsdeelhuis Oost en het Centrum voor de Beeldende Kunst in dit project ontwikkelt. Het stedenbouwkundig plan is van de hand van Soeters Van Eldonk architecten, die eerder in Amsterdam onder meer het Java-eiland ontwierpen. Onder hun supervisie werken de verschillende architecten de deelplannen uit, zodat een samenhangend geheel ontstaat - met daarbinnen voldoende ruimte voor individuele architectonische expressie. Stadsdeel Oost is binnenkort een bijzonder gebied rijker.

48

49

5.  Planning   De planning voor het vervolgen van dit onderzoek is gebaseerd op officiële data van peilingen en op het research design die in hoofdstuk 2 is gepresenteerd. In de grote lijnen ziet de planning er als volgt uit (zie ook tabel hieronder). De volgende peiling (P3) is eind oktober 2013. Tot die tijd moeten de case-studies afgerond zijn en de resultaten daarvan worden tijdens die peiling gepresenteerd. Peiling 4 is halverwege December 2013. Dan hoort het onderzoek min of meer afgerond te zijn. Alle deelvragen zijn dan beantwoord en die worden dan gepresenteerd. De laatste peiling is eind Januari 2014. De scriptie is dan halverwege Januari 2014 af en ingeleverd. De verdediging volgt dan een paar weken later.

Activiteit

Begindatum

Einddatum

P2- presentatie Afstudeerbedrijf zoeken

17 juni 2013 18 juni 2013

17 juni 2013 Onbekend

Case-studie 1: De Orient, Den Haag - Literatuurstudie - Interview(s) (houden, uitschrijven en analyseren) - Resultaten verwerken en afronden

1 juli 2013 1 juli 2013 15 augustus 2013

10 september 2013 10 juli 2013 1 september

2 september 2013

10 september 2013

Case-studie 2: Oostpoort, Amsterdam - Literatuurstudie - Interview(s) (houden, uitschrijven en analyseren) - Resultaten verwerken en afronden

11 september 2013 11 september 2013 17 september 2013

10 oktober 2013 16 september 2013 27 september 2013

28 september 2013

7 oktober 2013

Cross case analyse

8 oktober 2013

13 oktober 2013

P3 rapport schrijven en afronden P3 presentatie

14 oktober 2013 Eind oktober 2013

20 oktober 2013 Eind oktober 2013

Expermeeting - Plannen - Voorbereiden - Uitnodigen - Realiseren Resultaten verwerken

1 november 2013

25 november 2013

P4 rapport schrijven en afronden P4 presenteren

26 november 2013 Halverwege december

10 december 2013 Halverwege december

Conclusies en aanbevelingen schrijven

Eind december 2013

Begin januari 2014

P5 rapport schrijven en afronden

Begin januari 2014

Halverwege januari 2014

Verdediging scriptie

Eind januari 2014

Eind januari 2014

analyseren

en

Table 6. Planning onderzoek (eigen bewerking)

50

6.  Bijlage    Interviews   Voor dit onderzoek zijn een aantal interviews gehouden met verschillende Nederlandse projectontwikkelaars en twee adviesbureaus.

Nr.

Datum

Bedrijf

Geïnterviewde

Type ontwikkelaar

1

11/11/’12

Akro Consult

Roger Kersten

Adviesbureau

2

13/11/’12

Synchroon

Job Posner

Zelfstandige projectontwikkelaar

3

20/11/’12

Proper-stok

Joziene van der Linden

Ontwikkelende bouwer: onderdeel van Heijmans Vastgoed

4

20/11/’12

Heijmans vastgoed

Pim Bosch

Ontwikkelende bouwer: onderdeel van Heijmans

5

02/01/’13

Fakton

Robert Ieperen Eeuwes

&

van Rick

Adviesbureau

6

03/01/’13

Bouwfonds ontwikkeling

Rick Gijzen

Gelieerd aan een instelling: Rabobank.

financiële

7

04/01/’13

ASR Vastgoed

Piet Hein Erdman

8

08/01/’13

Dura Vermeer

Dick Boelen

Gelieerd aan een financiele instelling: ASR Bank. Ontwikkelende bouwer: onderdeel van Dura Vermeer

9

09/01/’13

Slokker Vastgoed

Erik Segeren

Ontwikkelende belegger: onderdeel van slokkerbouwgroep

10

10/01/’13

Multi Vastgoed

Arno Ruigrok

Zelfstandige projectontwikkelaar

11

16/01/’13

Maarsengroep

Ton Boon

Ontwikkelende belegger

Table 7 Een overzicht van de gehouden interviews (eigen bewerking)

51

De  vragen  en  de  antwoorden  (samengevat)   (De vragen zijn genummerd en dikgedrukt.) 1. Kunt u kort beschrijven wat voor type ontwikkelaar dit bedrijf is en wat de kerndoelen zijn? - De meeste ontwikkelaars focussen zich voornamelijk op woningmarkt. Bij gebiedsontwikkelingsprojecten worden meestal woningen gecombineerd met winkels en/of kantoren. Uiteindelijk zijn het mixed-use projecten, maar waarbij wel het grootste deel van een project uit woningen bestaat. 2. De crisis heeft grote gevolgen gehad voor de gebiedsontwikkeling en projectontwikkeling in Nederland. In de literatuur wordt veel geschreven over wat er allemaal fout gaat. Kunt u beschrijven welke impact de krediet crisis van 2008 en de daarop volgende crisissen hebben gehad op uw bedrijf? - Vooral banken zijn in de problemen geraakt. Ze moeten hun financiën in orde maken. Ze vragen meer zekerheden bij hun hypotheken en leningen. Lenen minder makkelijk geld uit. Dit is gebeurd onder invloed van de overheid. Dit heeft als gevolg gehad dat mensen minder makkelijk kunnen lenen en dus minder makkelijk een (nieuw) huis kunnen kopen. Waar men vroeger 4x hun jaarsalaris in de vorm van een hypotheek konden lenen is dat niet meer zo. Veel mensen zijn hun baan kwijt geraakt of zijn erg onzeker over de toekomst van hun baan. Dit heeft als gevolg dat de verhuis geneigdheid is afgenomen. Vanwege deze onzekerheid aan de consumentenkant zie je dat ze niet zo snel een nieuwe woning kopen. Men probeert eerst de huidige woning te verkopen voordat ze een nieuwe gaan kopen. De waarde van de huizen zijn ook afgenomen en mensen krijgen dus minder geld voor hun woning dan een paar jaar geleden. En dat verschil is soms 10 tot 20% minder. Dus samengevat: minder kunnen lenen en minder opbrengsten bij verkoop van de huidige woning leidt tot stagnatie. Wat betreft de huurwoningen, in de huursector zijn bepaalde maatregelen doorgevoerd waardoor deze sector fors is getroffen. Woningcorporaties kopen bij ons woningen maar dat is dus ook fors afgenomen door de crisis en de maatregelen waar zij mee te maken hebben. a. Welke maatregelen hebben jullie als bedrijf moeten nemen om de crisis te overleven? - Wij zijn van 110 man teruggegaan naar 35. - Wij hebben een aantal grootschalige gebiedsontwikkelingen die stil liggen. Die zijn wel van ons en kosten ons dus veel geld. Daar waar nog voor de crisis kansen lagen om te ontwikkelen zijn het nu molenstenen om onze nek. Ze kunnen niet bebouwd worden maar kosten wel geld: rente!. Er lopen daar schapen op of het zijn nog panden die we nog verhuren. Tot de crisis had je grond nodig om te kunnen bouwen. En toen alles stil viel kwam je met die grond te zitten. Het is vaak niet meer mogelijk de gronden (terug) te verkopen. Het is vaak ook van een boer gekocht en die hoeft het niet meer terug. - Een aantal projecten die we niet kunnen ontwikkelen hebben we ondergebracht bij een andere BV. Deze projecten zijn dus van onze balans afgehaald en bij een ander bedrijf onder gestald. Het verlies dat het bedrijf daardoor leidt wordt door onze moederbedrijf afgedekt:

52

TBI holdings. Als wij geen onderdeel waren geweest van een groter geheel dan hadden we hier niet gezeten en bestonden wij niet meer. - Projectontwikkelaars overleven heel moeilijk en als dit nog een paar jaar doorgaat dan zal het voor de overgebleven ontwikkelaars game over zijn. De enige ontwikkelaars die het overleven zijn die partijen die verbonden zijn aan een groter moederbedrijf/partij. AM bijvoorbeeld, die is ondergebracht bij de BAM. De BAM is een bouwer, er wordt nog wel gebouwd, voornamelijk dingen die niet op risico gebeuren maar waar budget voor is vrij gemaakt zoals, onderwijs, zorg, infrastructuur, etc. etc. Dan kan AM bij BAM meeliften, want je verdient er toch bij het bouwen. b. Zijn jullie op dezelfde manier doorgegaan met gebiedsontwikkeling en projectontwikkeling? - We gaan de vier fasen af en leggen de verschillen uit. Initiatieffase: We gaan niet meer uit van groei en waardestijging, zoals we dat voor de crisis wel deden. We weten niet wanneer de crisis voorbij gaat en dus weten we niet wanneer we weer met groei en waardestijging te maken gaan krijgen. Veel minder projecten op de markt. Van 10-20 projecten per jaar naar ver onder de 10 projecten en met name binnenstedelijke projecten. Wat betreft de voorinvesteringen, daar zijn we veel zuiniger in. De aard van projecten is niet heel erg verandert. In de uitleg en in de Vinex locaties worden er helemaal geen nieuwe projecten aangeboden/gecreëerd, omdat daar geen vraag naar is. Wat betreft het type vastgoed dat is nu veel meer mixed-use, ook omdat het in de binnenstad is. Puur woningbouw projecten zijn er veel minder. Ontwikkel en realisatiefase: Projecten in deze tijd gaan alleen maar door als je ook afnemers hebt. Als de contracten zijn getekend, en het liefst al 100% voor verkocht (in ieder geval dichtbij de 100%). Want elke woningen die niet is verkocht is geld dat wij niet meer kunnen stoppen in een ander project, en des te minder verkocht des te meer geld er vast komt te zitten en des te minder geld we overhouden voor een volgend project. Exploitatiefase: Niet zo heel veel verschil. We willen onze vastgoed na realisatie meteen verkopen of al verkocht hebben omdat we ons geld niet in het project willen laten zitten. We willen het geld vrij maken om daarmee nieuwe projecten te starten. Het is dus niet onze corebusiness om te beleggen in projecten. 3. Wat moet er volgens u op dit moment gebeuren om deze problemen op te lossen en de gebiedsontwikkeling en projectontwikkeling uit de crisis te helpen? - Ik vind dat met name de overheid en gemeenten goed moeten nadenken over dat niks doen en aan de markt overlaten tot niks leidt. En dat als we nog iets willen bereiken met onze werkgelegenheid, volkshuisvesting doelstellingen dan zal de overheid zelf actiever moeten worden, maar niet op de traditionele risicovolle manier zoals grootschalig alle gronden over te nemen. De overheid moet op een slimme manier nadenken over risico beperkte investeringen en kleine plukjes. Ik vind dat de overheid nu het voortouw moet nemen en niet alleen door het rijk de subsidies naar beneden te doen, hoewel de overheid aan regelgeving heel veel zou kunnen doen, kijk maar hoe ze nu de corporatiesector aan het kapot regelen zijn. Daar lag een belangrijk deel van de bouwopgave maar die valt nu ook helemaal stil. We moeten op gemeenteniveau nadenken over goede locaties, goede producten, goede samenwerking, slimme investeringsstrategieën, en dan kleinschalig gaan ontwikkelen. 4. Hoe denkt u dat gebiedsontwikkeling in de toekomst eruit gaat zien?

53

- Gebiedsontwikkeling van de laatste 15 jaar, dus grootschalig en langjarig is er niet meer. Om dit soort projecten op gang te krijgen duurt nu veel te lang. De periode van voorinvesteringen en opbrengsten duurt te lang en waar je vroeger bijna zeker wist dat je het geïnvesteerde bedrag terug verdiende is men daar nu niet zo zeker van. Je heb het nu dus veel meer over schaalverkleining: we denken nu in eenheden van 30 en 40 daar waar we vroeger nog aan eenheden dachten van 100. Normaal gesproken start je met bouwen als je 70% verkocht hebt. Dit heeft met het afzettempo te maken. over meer differentiatie: veel meer gekeken naar de kwaliteit van de locatie: meer gekeken naar wat de vraag is van de lokale en regionale markt: veel meer vraag gestuurd ontwikkelen: er wordt ontwikkelt met veel meer samenspraak met kopers: mensen beslissen later en daarom moet je investeringstraject compacter zijn, het moment van geld erin stoppen en geld ontvangen moet veel dichter bij elkaar. - De inmenging van publiek en privaat is cyclisch, dat wisselt dus steeds af. Als de markt goed gaat dan is er meer privaat initiatief, en als het slecht gaat dan roept iedereen dat public zich meer moet mengen. Bij ons in Nederland, toen net de crisis begon, moesten al die gemeentes afwaarderen. Dat deden ze ook, maar wat ze ook zeiden is dat ze dat niet meer die hele projectontwikkeling wilden doen. Het was al opgang aan het komen dat gemeentes steeds meer aan private partijen wilden overlaten, en door de crisis is dat versneld. Terwijl dat eigenlijk tegendraads is van wat je normaal gesproken zou verwachten. Nu gaat de crisis zo diep dat publieke partijen wel genoodzaakt bij te springen. Ik denk dat hoe langer het kabinet haar maatregelen uitstelt, hoe harder ze moeten bijsturen en hoe langer het gaat duren voordat alles weer normaal en in balans is. Dus ik denk dat des te langer de crisis duurt des te meer de publieke sector zich gaat inmengen met de private sector. a. Wat is dan de rol van de projectontwikkelaar? -De rol van een projectontwikkelaar is eigenlijk al heel erg veranderd. Daar waar projectontwikkelaars vroeger degene waren die alle risico’s op zich name, maar daar ook de grootste winst op maakten, zie je nu dat projectontwikkelaars zich gaan focussen op dingen waar ze vooral goed op zijn, zoals: het proces en marketing. En wat ben nu dus vooral zegt is dat niet de projectontwikkelaar in zijn eentje alle risico’s draagt, maar dat we met zijn alle (dus de kolonne van partijen die na de projectontwikkelaar komen) de risico’s dragen. Iedereen moet zijn eigen aandeel aan bijdragen. En deze ontwikkeling zal nog even doorgaan. De taken van de ontwikkelaar zijn dus versmald. De ontwikkelaar heeft nu veel meer te maken met processen voor mekaar krijgen, kwaliteiten beheersen, vernieuwende manieren om producten op de markt te brengen. Een andere ontwikkeling is dat de banken steeds meer in het spel moeten komen. Nu is er te weinig geld. En een bank kan het geld maar 1 keer uitgeven. Nou heb ik liever dat ze het aan de woonconsument geven dan aan de projectontwikkelaars. De bank zou dus meer geld moeten investeren naar de gebruikers en afnemers van vastgoed (corporaties bijvoorbeeld). b. We zitten nu midden in de crisis en elke dag lijkt het slechter te gaan. Ziet u in de praktijk tekenen van herstel en hoe lang gaat het volgens u nog duren voor dat we uit deze crisis zijn? - Ik denk dat er eerst een aantal maatregelen moeten stabiliseren. De huidige kabinet heeft maatregelen aangekondigd die eigenlijk dodelijk zijn voor onze sector. Voorbeelden zijn: 1. het verhuur beleid, waarbij corporaties maximaal 4,5 % mogen vragen van de WOZ waarde . Dit is geen goede regeling omdat de woz waarde daalt en de maximale huur daalt daarmee dus ook, in plaats van ieder jaar langzaam omhoog. In een stijgende markt lijkt deze regeling redelijk maar in de huidige situatie dus niet.

54

2: Het kabinet heeft maatregelen aangekondigd tegen scheef wonen. Dat betekent dat heel veel mensen hun huis uit moeten omdat ze te veel verdienen, maar voor die mensen is er niks op de markt, omdat ze niet kunnen kopen en niet kunnen huren. 3: Er begint duidelijkheid te komen over hypotheekrente aftrek mogelijkheden, met de annuïteit regeling (wikipedia: Een annuïteit is een vast bedrag dat periodiek betaald of ontvangen wordt gedurende een bepaalde periode. Letterlijk genomen is een annuïteit een jaarlijks te betalen bedrag). Zet deze regeling neer en laat hem staan en zie wat er gebeurd en laat het stabiliseren en niet continu met nieuwe maatregelen komen. In 2013 zijn we kwijt aan dit soort maatregelen op te stellen In 2014 zullen mensen waarschijnlijk meer zekerheid krijgen In 2105 zal er meer vraag naar koopwoningen zijn. Dus vanaf 2015 eerste lichtpuntjes. In onzekere tijden kopen mensen geen woningen, voor mensen de grootste uitgave in je leven. Wij en de Neprom adviseren de overheid met goede ideeën om het weer op gang te krijgen en het vertrouwen weer terug te krijgen. Mensen verbouwen liever hun woning dan dat ze een nieuwe woning aanschaffen. - Dit is een bijna niet te beantwoorden vraag. De crisis begon in de laatste kwartaal, nadat in Amerika de Lehman Brothers omviel. Vanaf 2009 hoor ik dat het volgend jaar beter wordt en ieder jaar wordt dat weer een jaar uitgesteld. Onder andere omdat die verschillende crisissen op elkaar inpakken. Het is dus een moeilijke vraag te beantwoorden. In Amerika gaat het nu wat beter en dat is voor de internationale markt een goed teken, want al die markten en zeker de kapitaalmarkten grijpen ontzettend in mekaar. In Europa zijn er landen die het vrij goed doen, alleen wij bezuinigen ons kapot, dus kennelijk doen wij iets niet goed. Daarom denk ik dat in 2013 niet het herstel zichtbaar wordt. Dus laten we hopen 2014 of misschien wel 2015. Wat ik wel heel erg merk, is dat door de crisis heel veel partijen niet meer durven. Ze weten niet meer hoe het wel moet, ze weten niet meer hoeveel vraag er wel is. De overheid heeft toch wel vrij veel tijd nodig gehad om de consequenties voor haar eigen grondbedrijven, de eigen begrotingen, de eigen projectmanagement bureaus, te onderzoeken wat ze daarmee moeten gaan doen. Als je niks doet dan gaat dat je geld kosten, want al die partijen hebben grond liggen. Men overweegt nu alternatieven zoals erfpacht en probeert echt oplossingen te vinden. - Het hele opgang krijgen van de markt zal waarschijnlijk nog 4 of 5 jaar duren, dus ik verwacht dat er pas na 2018 een balans (of normalisatie van de markt) is bereikt. 5. Met welke problemen hebben jullie op dit moment te maken bij binnenstedelijke (gebiedsontwikkeling) projecten? - Het loopt vast op afzet. Dat heeft weer te maken met vertrouwen en dat is er bijna niet. Er is geen vertrouwen om een aankoop te doen op de woningmarkt. Der moet eerst een prijshervorming plaatsvinden op de grondmarkt om uiteindelijk tot een startpositie te komen waar je wel uitkomt met je berekeningen en die je wel langzaam gefaseerd kunt opbouwen naar een haalbaar plan. Dus prijscorrecties op de grondmarkt moet er plaatsvinden. - De meeste binnenstedelijk gebiedsontwikkelingsprojecten zijn moeilijke bouwopgaven. Dat komt door de vele actoren, de bestaande omgeving eist dat de architectuur voldoet aan inpassing in de omgeving en kwalitatieve hoge eisen. In de wei bouwen is makkelijker. Het vergt ook meer investering om daar aan te beginnen, omdat faseren vaak moeilijk is. Het bouwen in de bestaande omgeving is per saldo duurder. Dus je wordt geconfronteerd met hoge kosten en minder opbrengsten (sinds een paar jaar).

55

Waarom zou je dan niet voor het goedkoopste en makkelijkste optie kiezen en gewoon in de wei bouwen? Omdat er per saldo meer klanten zijn voor het bouwen in de stad. Er zijn dus meer mensen die in de binnensteden wil wonen dan in de periferie. Een voorbeeld van een project waar wij nu mee zitten is Crooswijk in Rotterdam. We moeten daar flink afboeken want we halen de verwachte opbrengsten bij lange na niet. Hoe proberen jullie dat op te lossen? Door nog een keer over dat project na te denken over wat gaan we nou eigenlijk maken. Misschien is het beter om het project te vertragen of uit te stellen. Je kan dan bijvoorbeeld overwegen om die sloop een poosje uit te stellen. Want in veel van die binnenstedelijke gebieden moet er eerst gesloopt worden voordat je kan beginnen. Je kan dan overwegen om die sloop uit te stellen en eerst die woningen maar te renoveren en vervolgens het gebruik daarvan voor te zetten. a. Welke fase is op dit moment het meest problematische en loopt u tijdens het proces tegen de meeste problemen aan: initiatieffase, ontwikkelingsfase, realisatiefase of exploitatiefase? - De vastgoed economie reageert het traagst op de algehele economie. Mensen gaan pas woningen kopen als zij vertrouwen hebben op hun eigen inkomen en vermogen situatie. Het probleem zit hem altijd in die exploitatiefase. Het enige wat je daar aan kunt doen is dat je al veel eerder (initiatieffase) alles al geregeld hebt met de eindgebruiker en/of afnemer. Binnen de vastgoedmarkt kun je de klant het vertrouwen terug geven door deze veel eerder te betrekken. Dit is opzich best lastig omdat de doorlooptijd van projecten veel te lang is. Als woonconsument is het maar de vraag of je zin hebt om bij een project betrokken te willen zijn dat pas over 10 jaar gerealiseerd wordt. Het proces moet enorm in elkaar gedrukt worden en het proces moet heel erg goed geregeld zijn.

-Initiatieffase: In deze fase spelen voornamelijk de financiële randvoorwaarden een belangrijke rol. Die maken het wel moeilijker op dit moment. Ontwikkelingsfase: In deze fase wordt je geconfronteerd met je product keuze. Wat ga ik er echt maken. Vaak is het multidisciplinair, dus niet alleen maar wonen maar ook winkels, kantoren, etc. We onderzoeken de haalbaarheid van ons project doormiddel van een kostenbatenanalyse. Belangrijk is aan de baten kant dat je rekening moet houden met minder opbrengsten. Het tweede is dat de fasering anders is en dat betekent dat het langer duurt voordat je je investering terugverdient. Het derde is dat je minder zekerheid hebt dat het project ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Je denkt beter na over een project en je hebt meer de neiging om meer samen te werken met andere partijen. Realisatiefase: In deze fase krijg je vaak te maken met afzet problemen. Het is vaak al zo dat je de afzet eerder al min of meer verzekerd hebt. Exploitatiefase: Hier is het belangrijk partners te vinden in de sfeer van beleggers en corporaties.

b. Op welke manier financieren jullie een project en is het financieren van een project lastiger geworden voor jullie als bedrijf? Vaak financieren wij uit eigen middelen. Maar wij gaan proberen dat ook via andere kanalen te financieren. Als we met de gemeente samenwerken dan hebben we het liefst een BNG * financiering. Dat zijn relatief lage rentes. Vervolgens proberen we zo snel mogelijk tot cashflow te komen en dat betekent dus dat het moment van investeren zo dicht mogelijk bij het moment van verkopen moet liggen. Wat wordt precies met eigen en vreemd vermogen gefinancierd? Het onderzoekstraject (bodemonderzoek, stedenbouw enzo), de initiatief en ontwikkelfase wordt met eigen vermogen gefinancierd omdat dat niet zulke grote bedragen zijn. Maar het kopen van de

56

grond en het starten van de bouw, dat wordt wel met vreemd vermogen gefinancierd omdat grote bedragen zijn. - Het is voor ons niet moeilijk om financiering aan te trekken omdat we erg solvabel zijn en deel uitmaken van de Rabobank. We lenen ook van andere banken zoals bij de BNG, waterschapsbank. Geld is dus geen probleem. Het probleem is dat als je het niet terug kan betalen maak je verlies op het project. Het probleem is dat er heel veel geld zit in onverkochte woningen en aangekochte grond. Is het lenen van geld duurder geworden? Geld is spot goedkoop. Kijk maar naar de Eurobor rentes, die zijn rond de 1%. Voor veel partijen is het geld aantrekken wel een probleem maar voor ons niet vanwege onze goede status en positie. c. Welke van de drie hoofdcomponenten van de standaard financieringsstructuur is op dit moment het meest problematische: 1. Het eigen vermogen – 2. Mezzanine financiering (achtergestelde leningen) – 3. Hoofdlening. - Als de kwaliteit van de kasstromen en debiteuren goed is dan heb je minder problemen met het verkrijgen van de mezzanine en hoofdlening. Maar als deze kasstromen en debiteuren minder kwaliteit zijn, heb je meer eigen vermogen nodig. En dat eigen vermogen is heel erg schaars in die branche. Het lijkt alsof de hoofdlening en de mezzanine lening erg problematisch is omdat banken heel erg moeilijk doen, maar dat heeft alles te maken met het eigen vermogen en de kwaliteit van de kasstromen en de debiteuren. De voorwaarde om component 2 en 3 te krijgen is dat er genoeg eigen vermogen is. d. Zijn er alternatieve financieringsmogelijkheden en/of andere partijen die gedeeltelijk of helemaal een project willen financieren? - Dat is de hele uitdaging, om nieuwe rijke partijen te vinden die anticyclisch in vastgoed willen investeren. Die zijn soms bereidt om een lege kantoorpand voor heel goedkoop af te nemen, omdat ze verwachten dat als de markt weer aantrekt dat ze veel winst kunnen maken. Het verlies van nu kunnen ze makkelijk lijden omdat het rijke en kapitaalkrachtige partijen zijn. Dat kunnen rijke families zijn of partijen buiten de EU zone, of partijen die ergens anders hun geld hebben verdient en die u anticyclisch hun geld gaan investeren. Het wordt dus steeds minder de markt van de instituten, zoals beleggers, corporaties, overheden en de grotere ontwikkelaars. e. In de literatuur worden nieuwe financieringsinstrumenten genoemd, zie de bijlage. Welke van deze instrumenten vindt u kansrijk? - Investeringsmodellen en financieringsmodellen van ontwikkelaars houden hier helemaal geen rekening mee. Het is nieuw en men moet het nog ontdekken. CPO is een serieus alternatief om projecten van de grond te krijgen. Meest perspectieve vind ik de erfpacht met de periodieke kanon betaling, waarbij de financiering van de grond bij de overheid blijft en niet bij de gebruiker of private partij. Deze regeling zorgt er voor dat het goedkope geld dat de overheid op de kapitaalmarkt kan krijgen in de vastgoedmarkt wordt gestoken en daarom is dat zon goede instrument. Heel veel mensen hebben wel een woonwens maar effectueren die niet. Dan moet je dus gaan kijken waarom ze die woonwensen niet realiseren en voor die problemen oplossingen zoeken, zoals het probleem van de dubbele woonlasten.

57

6. Hanteren jullie nu een ander samenwerkingsmodel? - Minder partijen die echt willen samenwerken en financieren. Waar vroeger vele partijen samenwerkten is dat nu veel minder geworden. Dus als je een grondpositie hebt en je wilt die met andere delen dan is dat niet makkelijk. Samen financieren en samen risico’s delen is nu dan ook anders? Ja, financieren is gewoon veel moeilijker geworden. Daar waar de bank vroeger zij, neem maar extra financiering voor je project, is het nu veel meer eigen vermogen wat er in moet. Daarbij komt dat het maar de vraag is of je iemand kan vinden die überhaupt de financiering wil verstrekken. Wat betekent het voor jullie om meer eigen vermogen in een project te stoppen? Het heeft gevolgen voor de financieringscapaciteit van het bedrijf zelf. Feitelijk ook minder projecten kunnen aangaan. Alleen projecten aangaan waarvan de afzet verzekerd is. Als je al grondpositie had dan is het damage-control. We hebben de laatste tijd ook geen gronden meer gekocht. We proberen nu ook de risico’s te delen om met een andere partij samen een gebied te ontwikkelen. - In het feite gaat het nog steeds op dezelfde manier. Het enige wat we wel hebben verandert is dat we steeds meer kijken naar het risicoprofiel van onze partners. En als de partner er niet zo goed voor staat als wij dan willen wij extra garanties van hun. 7. Zijn er bepaalde vastgoedsegmenten waar op dit moment nog wel vraag naar is en welke segmenten doen het slecht? - Wat betreft wonen denk ik dat het creëren van goede woningen in de middel dure huursector binnenstedelijk wel goed kan lopen. Op de goede plekken. - Beleggers huurwoningen doen het goed. Dat zijn duurder huurwoningen die buiten de huursubsidie grens vallen. En de grotere steden, Den Haag, Utrecht, Amsterdam, Rotterdam. In ieder geval alles wat in het rompertje ligt van Friso de Zeeuw. Daar buiten wil niemand investeren. Winkels op A-locaties doen het ook nog goed. En misschien hier en daar een hotel. Wat betreft de zorgmarkt, die wordt denk ik wel groter. Zorg aanbieders, zorgverzekeraars en zorgverleners, willen best meedoen met het realiseren van zorgcomplexen (wonen en zorg gecombineerd) maar ze zijn niet bereidt te investeren in vastgoed maar wel in zorg. - In kleine aantallen toch wel hele dure koopwoningen, die gaan goed: dus woningen tussen de 6 en 7 ton. Daarnaast doen de goedkopere starterswoningen, zoals appartementen, het goed en de kleine en eengezinswoningen. Middel dure huur ook wel. Wij houden geen woningen in bezit omdat we geen belegger zijn. 8. In de literatuur wordt veel geschreven over het verdienmodel of business case van projectontwikkelaars en dat deze anders moeten. Projectontwikkelaars verdienen hun geld voornamelijk op het moment van verkoop van hun vastgoed aan een belegger of eindgebruiker. a. Kunt u het verdienmodel van gebiedsontwikkelingsprojecten van voor de toelichten/illustreren?

binnenstedelijk crisis van 2008

58

- Dat heeft te maken met: het inkopen van posities, die financieren, en zorgen dat je het project verkoopt en datgene wat je dan overhoudt nadat je de leningen hebt afgelost, is winst. b. Kunt u het huidige toelichten/illustreren?

verdienmodel

van

na

de

crisis

- Het verdienmodel is niet echt veranderd. In het verleden was het niet zo’n groot probleem als je een deel van je project niet gerealiseerd kreeg. Nu is dat niet meer zo. Als je voor de crisis een paar woningen niet direct verkocht kreeg, dan werd dat na een tijdje toch wel verkocht. Het grootste probleem van de meeste bedrijven is toch de financieringsruimte. Deze is afgenomen. c. Wat zijn de problemen met het huidige verdienmodel? - We proberen toch echt de kosten te reduceren waardoor we toch een grotere marge overhouden, want de prijs van je vastgoed wordt bepaald door de markt. Het bouwen op zichzelf is ook wel goedkoper geworden omdat heel veel (onder)aannemers bereid waren voor minder geld toch werk binnen te halen. Het betekent wel dat heel veel bedrijven failliet zijn gegaan en dat heeft weer geleid dat de prijzen weer zijn toegenomen. We proberen de bouwkosten te verlagen door het bouwproces te verkorten en dus te versnellen, door meer standaardproducten te maken. Die standaardproducten kan je veel sneller bouwen en kan je massaler op inkopen en dus zijn de productiekosten lager. Zijn de bouwmaterialen goedkoper geworden? Ja, want als er weinig wordt gebouwd dan wil iedereen zijn producten toch nog verkopen en dan maar voor een lagere prijs. Maar die prijzen zullen op termijn ook weer stabiliseren als de markt ook gestabiliseerd is en aantrekt. d. Kunt u een aantal andere verdienmodellen kort toelichten en welke verdienmodellen vindt u kansrijk? - Het verdienmodel van de projectontwikkelaar na de crisis is vooral dat je het project niet meer op je balans hebt staan, maar dat het bij een andere partij op de balans staat. En dat je probeert door de eigenaar van het project waarvoor jij werkt ieder jaar meer AK laat betalen en dat je aan het eind mee deelt in de winst als er daadwerkelijk ook winst is gerealiseerd. En dat betekent dus eigenlijk dat je zonder waarde risico en financieringsrisico loopt toch nog geld verdienen. Het lijkt overigens heel veel op adviseren. Ons verdienmodel is: wij adviseren voor projecten die bij de opdrachtgever op de balans staan en daarvoor krijgen wij betaald. Het nieuwe verdienmodel van projectontwikkelaars is gelijk aan de oude verdienmodel van adviseurs, op het moment dat de adviseur iets breder kijkt dan alleen de bestede tijd (dus ook winstdeling regeling). Andere verdienmodel. Fondsvorming. Ontwikkelen is eigenlijk een service die je aanbiedt ten behoeve van de gebouweigenaar of grondeigenaar. e. Zijn er andere partijen op de markt die bereidt zijn vastgoed over te nemen van projectontwikkelaars? - Ja. Syntrus Achmea is zo’n partij. Met hun hebben we een overeenkomst afgesloten en die kopen van ons woningen, gegarandeerd. Bij projecten betalen ze ook in termijnen waardoor voor ons de financiering ook gelijk geregeld is.

59

- Wij verkopen ons vastgoed voornamelijk aan: particulieren, beleggers, corporaties, zorginstellingen (beperkte schaal). Wij verkopen soms ook onze grond aan de gemeentes voor maatschappelijke doeleinden, zoals scholen of kerken, maar we verdienen daarop wel weinig. Daarnaast verkopen we ook grond aan bedrijven, want we verkopen ook bedrijven terreinen.

9. Kunt u een aantal projecten van dit bedrijf opnoemen die op dit moment tegen grote problemen aan zijn gelopen? De namen - 1: - 2: - 3:

van de projecten wil en kan ik niet zeggen. De problemen kan ik wel zeggen: Te hoge grondkosten. Dus te veel betaald voor de locatie. Te weinig markt. Te complex.

Als je aan het bouwen bent dan bouw je het af. Maar voordat je de volgende fase in verkoop neemt of gaat realiseren, wil je wel je afzet verzekerd hebben. En als je eenmaal in die realisatiefase zit dan ga je door. Want dat is veel duurder dan als je het afbouwt.

a. Gebruiken jullie daarvoor bepaalde tools, instrumenten, bepaalde oplossingen etc.? Zie de bijlage voor een aantal tools uit de literatuur. Deze tools ken ik opzich wel en er zijn wel een aantal van die instrumenten waar je wel gebruik van kan maken, maar het is niet zo dat deze instrumenten de problemen oplossen. Subsidies komen alleen van pas bij binnenstedelijke projecten waar monumenten zitten of monumentaal karakter hebben en waar de gemeente in wil participeren. Voor de rest zijn er niet zo heel veel subsidies mogelijk. Vroeger had je het ESF fonds, het Europees sociaal fonds, maar dat is er niet meer. Dus subsidies spelen nog wel een rol in de binnensteden maar gemeente zullen er alles aan doen om die subsidies zo weinig mogelijk te verstrekken. De subsidies in de woningbouw van vroeger die zijn weggevallen. En zelfs voor de corporaties is dat anders geworden. Erfpacht heeft wel een aantal voordelen. Koopgarant ook. Heel veel van die dingen zijn wel eens geprobeerd en hebben een bepaalde consequentie. En per saldo willen wij aan het einde van de dag met niets overblijven.

10. Met deze laatste vraag wil ik u vragen wat u denkt dat belangrijk is om mee te nemen in mijn onderzoek. Welke problemen ziet u graag opgelost worden en vindt u daarom belangrijk om mee te nemen in dit onderzoek? En zijn er dingen die wij nu niet hebben besproken maar wel erg belangrijk zijn om mee te nemen in mijn onderzoek? Hoe ontwikkelaars in (met name) Angelsaksische markten hun geld verdienen. Omdat ik denk dat, dat de voorbode is van hoe wij ook in Nederland ons geld gaan verdienen. Ik denk ook dat er partijen op de markt moeten komen die wel vertrouwen hebben in de vastgoedmarkt en die kapitaalkrachtig zijn om ook te investeren in onze vastgoed. Dat kunnen dus ook partijen zijn van buiten de Eurozone

60

Een van de belangrijkste vraag is hoe brengen we weer die woningmarkt weer op gang. Het is misschien ook belangrijk te onderzoeken hoe belangrijk de kwaliteit van de leefomgeving is en hoeveel zou je daarin moeten investeren. Hoe zou je die investeringen zo slim en voordelig mogelijk kunnen doen of kunnen funden. Wat is nou de minimale kwaliteit de we echt nodig hebben, want de huidige eisen zijn misschien te hoog. Wat is nou echt nodig en wat is nou luxe. En hoe krijg ik de zaak weer gefinancierd.

61

Literatuur   Baarda, D. B., De Goede, M. P. M., & Teunissen, J. (2005). Basisboek kwalitatief onderzoek. Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. (Vol. 2e druk). Leiden: Stenfert Kroese. Berns, S. W., Van den Bouwhuijsen, E. C. M., & Celik, H. (2012). Financiële effecten crisis bij gemeentelijke grondbedrijven. Actualisatie 2012. Utrecht: Deloitte Real Estate Advisory. De Graaff, R., Nuiver, H., & Van de Veerdonk, C. (2012). De waarde van nieuwe verdienmodellen. Verslag van een speurtocht naar succes en falen van innovatieve waardencreatie, vooral in binnen- en buitenstedelijke gebiedsontwikkeling. Den Haag: Ministeries van Infrastuctuur & Milieu en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. De Zeeuw, F., Franzen, A., & Mensink, J. (2012). Bulletin bij het congres gebiedsontwikkeling slim vlottrekken. Praktijkleerstoel gebiedsontwikkeling TU Delft. . Paper presented at the Gebiedsontwikkeling slim vlottrekken, Utrecht. De Zeeuw, F., Franzen, A., & Rheenen, M. (2011). Gebiedsontwikkeling in een andere realiteit: Wat nu te doen. Handreiking voor de praktijk. Delft. Gehner, E. (2003). Risicoanalyse bij projectontwikkeling. Amsterdam: Uitgeverij SUN. Heurkens, E. W. T. M. (2012). Private Sector-led Urban Development Projects. Management, Partnerships & Effects in the Netherlands and the UK. (Vol. 04). Delft: ABE Architecture and the Built Environment. Huisman, R. (2007). De rol en toegevoegde waarde van de onafhankelijk adviseur bij de financiering van projectontwikkeling. Amsterdam School of Real Estate, Amsterdam. Kenniscentrum PPS. (2004). Handleiding financiele modellen bij PPS bij gebiedsontwikkeling. Den Haag: Ministerie van financien. Nozeman, E., & Fokkema, J. (2008). Handboek projectontwikkeling een veelzijdig vak in een dynamische omgeving. Voorburg: Neprom. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Businessmodel generatie. In M. Schouten (Ed.), Een verdienmodel is nog geen businessmodel. Een onderzoek naar de transitie van het businessmodel van gebiedsontwikkeling. Amsterdam. Putman, M. (2010). Een nieuwe ontwikkelaar? Een toekomstperspectief voor de projectontwikkelaar in gebiedsontwikkeling. Erasmus Universiteit Rotterdam, Rotterdam. Schouten, M. (2013). Een verdienmodel is nog geen businessmodel. Een onderzoek naar de transitie van het businessmodel van gebiedsontwikkeling. Amsterdam school of Real Estate, Amsterdam. Spakman, J. (2011). Instituties in stedelijke gebiedsontwikkeling. Doorbreken van institutionele barrières bij stagnerende processen van stedelijke gebiedsontwikkeling. Erasmus Universiteit Rotterdam, Rotterdam.

62

Splinter, P. (2013). Neprom-prijs voor locatieontwikkeling 2013. Voorburg: Neprom. Swanborn, P. G. (2008). Case-study's: Wat, wanneer en hoe? (Vol. 4e druk). Amsterdam: Boom Onderwijs. Turner, J. R. (2007). Gower Handbook of Project Management. (4e ed.). Hampshire: Gower Publishing Limited. Van der Cammen, H. (2006). Gebiedsontwikkeling in Nederland, verkenning van een nieuw fenomeen. In M. Schouten (Ed.), Een verdienmodel is nog geen businessmodel. Een onderzoek naar de transitie van het businessmodel van gebiedsontwikkeling. Amsterdam. Van der Harst, L. (2012). Gebiedsontwikkeling in crisis. Een onderzoek naar kansen voor private partijen in de gebiedsontwikkeling na 2009 aan de hand van de instrumententheorie. Universiteit Utrecht, Wageningen. Van der Hee, M. (2011). Bouwclaimmodel. terug van weggeweest? , Technische Universiteit Delft, Delft. Van der Post, H. (2011). New kid on the block. Lokaal energiebedrijf als nieuwe speler in gebiedsontwikkeling. Erasmus Universiteit Rotterdam, Voorschoten. Van Dijk, J. C. (2006). De gevolgen van marktrisico op resultaten uit projectontwikkeling van kantoren op regionale markten. Een onderzoek ter kwantificering en verklaring van de gevolgen van marktrisico veroorzaakt door macro-economische volatiliteit op resultaten uit projectontwikkeling op de Amsterdamse kantorenmarkt. Rijksuniversiteit Groningen, Amsterdam. Van Joolingen, P., Kersten, R., & Franzen, A. (2009). Gebiedsontwikkeling en de kredietcrisis. Een recessie met structurele consequenties. Den Haag. Van Joolingen, P., Kersten, R., & Van der Hee, M. (2011). Gebiedsontwikkeling. Valt het stil of slaan we de handen ineen? Den Haag. Van Kooten, J. F. B. (2009). Rendements- en risicomodellen bij projectontwikkeling. Een toets van het rendements- en risicomodel bij projectontwikkeling. Amsterdam School of Real Estate, Amsterdam. Van Leengoed, T., & Van Hilten, L. (2012). Nieuwe verdienmodellen in gebiedsontwikkeling: lonkend perspectief of bittere noodzaak...? Service Magazine, 19(2), 38-40. Van Mierlo, Y. C. M. (2010). Ontwikkelaar Nieuwe Stijl. Toekomstige Succesvolle strategieen en businessmodellen voor ontwikkelaars. MRE, ASRE, Amsterdam. Van Ommeren, B. (2008). Businesscase noodzaak voor goede financiering. Deventer: Zorgmarkt. Van Ormondt, F. (2013). Business case - Wiki Retrieved 01-06-2013, 2013, from http://www.frankvanormondt.nl/advies/innovatie/wiki/business-case/ Van Soest, M. A. (2011). Naar een nieuw businessmodel voor de onafhankelijke projectontwikkelaar van kantoren., Amsterdam School of Real Estate, Den Haag. Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek (Vol. 4e druk). Den Haag: Lemma.

63

Vlek, P. J., Van Oosterhout, A. A., Rust, W. N. J., Van den Berg, S. H. C., Chaulet, T. R. E., & Van Ieperen, R. (2009). Investeren in vastgoed, grond en gebieden. Financiële theorie en praktijkvraagstukken. Vlaardingen: Management Producties. Wolting, B., Bregman, A., & Pool, M. (2012). PPS en Gebiedsontwikkeling (Vol. 3e druk). Den Haag: Sdu Uitgevers.

64