De businesscase van stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten

P4_Scriptie De businesscase van stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten. Mechanismen die bij kunnen dragen aan het sluitend krijgen van de businesscase van huidige stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten.

win – win deals are key to success.

Berat Veseli 1315463 – P4 Scriptie

1

Colofon

Naam: Studentnr: Email: Datum:

Berat Veseli 1315463 [email protected] 15 mei 2014

Universiteit: Faculteit: Master: Lab:

Technische Universiteit Bouwkunde Real Estate & Housing Urban Area Development

Mentoren TU Delft: 1st mentor: Erwin Heurkens e 2 mentor: Ruud Binnekamp

Afstudeerbedrijf: Dura Vermeer

Begeleider bij Dura Vermeer: Marc van Os.


2

Voorwoord Het P4-rapport dat hier gepresenteerd wordt is de op een na laatste versie van het onderzoeksrapport, ook wel afstudeerscriptie genoemd. Deze master scriptie is geschreven in het kader van het afstuderen aan de Technische Universiteit Delft, faculteit Bouwkunde. De master waarin dit onderzoek heeft plaatsgevonden is de master Real Estate & Housing, met als specialisatie Urban Area Development. Gebiedsontwikkeling in het Nederlands. In de vorige versies van het rapporten, P1 t/m P3, zijn de resultaten van de literatuurstudie, interviews en casestudy volledig of gedeeltelijk gepresenteerd. In dit rapport komen al deze onderdelen samen en wordt in de eindconclusie de hoofdvraag beantwoord. Het onderwerp dat hier centraal staat is de businesscase van gebiedsontwikkelingsprojecten. Een sluitende businesscase is een voorwaarde tot een (succesvol) gebiedsontwikkelingsproject, maar vanwege de huidige maatschappelijk en economische context zijn deze lastig sluitend te krijgen. In dit onderzoek is daarom gekeken naar mechanismen die bij kunnen dragen aan het sluitend krijgen van deze businesscases bij huidige stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten. Daarvoor is onder andere een in-depth casestudy gedaan van een actueel project bij de ontwikkelende bouwer Dura Vermeer. Naast bekende mechanismen heeft deze case ook een aantal nieuwe inzichten verschaft die bij kunnen dragen aan het sluitend maken van de businesscase. De opbouw van het rapport Het rapport is ingedeeld in twee delen. Deel 1 bestaat uit hoofdstuk 1 en 2; deel 2 uit hoofdstuk 3 en 4. In hoofdstuk 1 wordt het onderwerp geïntroduceerd, wordt het probleem geschetst, worden de onderzoeksmethoden en –vragen behandeld. In hoofdstuk 2 staan de literatuurstudie en de interviews met de professionals uit de praktijk centraal. Daarin wordt uitgelegd uit welke variabelen (bouwstenen) de businesscase bestaat bij gebiedsontwikkeling en hoe deze de financiële exploitatie van een project beïnvloeden. De resultaten van de interviews vullen de literatuurstudie aan met inzichten uit de praktijk. In het tweede deel staat de in-depth casestudy van het project sportpark Kethel gelegen in de wijk Kethel te Schiedam. Dit is een van de deelprojecten waaruit het totale (omvangrijke) project Schiedam in Beweging bestaat. In hoofdstuk 3 wordt allereerst het project Schiedam in Beweging kort beschreven. Deze vormt namelijk (een deel van) de context waarin het deelproject Kethel zich bevindt. Vervolgens wordt in hoofdstuk 4 uitgebreid ingegaan op het project Kethel. Hierin wordt aan de hand van de variabelen van de businesscase beschreven hoe de ontwikkelaar en gemeente deze variabelen geoptimaliseerd hebben om tot een gesloten businesscase te gekomen. Met name de financiële exploitatie is hier van belang, omdat dit bepalend is voor het open of gesloten zijn van de businesscase. In hoofdstuk 5 worden de eindconclusies gepresenteerd en wordt de hoofdvraag beantwoord. In hoofdstuk 6 is de reflectie te lezen.


3

Samenvatting Het onderwerp van dit onderzoek is de businesscase van gebiedsontwikkelingsprojecten. Een businesscase laat, doormiddel van een financiële berekeningen zien, of de gewenste gebiedsvisie (ook wel plan of projectdefinitie genoemd) met de daarbij behorende samenwerkingsmodel, financieel haalbaar is. Daarnaast is het een tool om de financiering van een project rond te krijgen, wat in de huidige realiteit erg lastig is geworden. De businesscase staat in de nieuwe realiteit, die het resultaat is van de gewijzigde context na 2008, onder druk. Ontwikkelaars hebben moeite de businesscase sluitend te krijgen bij gebiedsontwikkelingsprojecten. In dit onderzoek is beschreven hoe de businesscase van de ontwikkelaar eruit ziet bij gebiedsontwikkelingsprojecten en op welke manier deze sluitend te krijgen is in de nieuwe context van gebiedsontwikkeling. Er is namelijk weinig wetenschappelijk inzicht in de mechanismen die kunnen bijdragen aan het sluitend maken van de businesscase van huidige gebiedsontwikkelingsprojecten en dat gat probeert dit onderzoek te vullen.

De nieuwe realiteit De situatie en de context waarin de Nederlandse gebiedsontwikkeling zich bevindt, zijn drastisch veranderd na de val van Lehman Brothers in 2008 en de daarop volgende crisis. Deze gewijzigde economische context bracht zowel conjuncturele als structurele problemen in de praktijk van gebiedsontwikkeling aan het licht (Spakman, 2011). De periode voor de crisis van 2008 werd voornamelijk gekenmerkt door groei in de economie en de demografie en daardoor ook een groeiende vraag naar vastgoed. De nieuwe realiteit wordt gekenmerkt door krimp: krimp in de economische groei, in de demografische groei en krimp in de vraag naar vastgoed. Ondanks dat de bevolking in sommige delen van het land (gestaag) doorgroeit, zoals in de Randstad, is ook hier de vraag naar vastgoed gedaald (Bergevoet & Van Tuijl, 2013).

Methodologie Doormiddel van een literatuurstudie, elf interviews met professionals uit de praktijk, één in-depth casestudy en een expert panel, is dit onderzoek uitgevoerd. De in-depth casestudy is gedaan bij Dura Vermeer tijdens de afstudeerstage. De vragen die beantwoord zijn: Hoofdvraag: Hoe krijgt de projectontwikkelaar in de huidige realiteit zijn businesscase van een stedelijk gebiedsontwikkelingsproject sluitend? Deelvragen: 1. Wat is een businesscase, waar dient deze voor en uit welke variabelen bestaat de businesscase van de projectontwikkelaars van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject? 2A. Op welke variabelen is volgens de literatuur de businesscase van de projectontwikkelaars van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject, na de crisis van 2008, moeilijk sluitend te krijgen? 2B. Welke oplossingen worden aangedragen door de literatuur om deze businesscases sluitend te krijgen? 3. Op welke variabelen is volgens de praktijk de businesscase van de projectontwikkelaars van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject, na de crisis van 2008, moeilijk sluitend te krijgen? 3B. Welke oplossingen worden aangedragen door professionals uit de praktijk om deze businesscases sluitend te krijgen? 4. Op welke manier wordt in de huidige praktijk geprobeerd de businesscase van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject sluitend te krijgen?


4

5. Welke mechanismen dragen specifiek bij aan het financieel sluitend krijgen van de businesscase en welk van deze mechanismen is vernieuwend?

De variabelen van de businesscase De businesscase van de ontwikkelaar bij gebiedsontwikkelingsprojecten bestaat voornamelijk uit drie hoofdcomponenten (Van der Cammen, 2006): (1) Een plan, ontwerp of gebiedsvisie: (2) Een begroting / financiële exploitatie, (3) Het bijbehorende samenwerkingscontract. (zie de afbeelding hieronder)

Variabele 1: Plan, ontwerp of gebiedsvisie: In de huidige realiteit is er sprake van een toenemende individualisering, een steeds kritischer wordende samenleving en consument. Het product moet aan deze eisen voldoen anders is de kans op afzet klein. Het probleem is dat het voldoen aan de eisen soms extra kosten met zich meebrengen die niet doorgerekend kunnen worden in de verkoopprijs. Vastgoedprijzen zijn daarnaast ook gedaald en de consument verwacht meer kwaliteit voor minder geld. Er zal afstemming moeten plaatsvinden tussen ambities en (financiële) realisme om dit probleem op te lossen. Interviews met professional uit de praktijk: ‘Groot denken en klein doen’ is volgens een aantal professionals het nieuwe motto voor gebiedsontwikkeling. Zij zien een trend van een meer organische en flexibele gebiedsontwikkeling. Vanwege de schaalverkleining vinden sommige ontwikkelaars dat zij zelf steeds meer aan projectontwikkeling doen dan aan gebiedsontwikkeling. Vanwege het laag aantal nieuwe projecten en steeds kleiner worden van projecten wordt de overlevingskans van de ontwikkelaar steeds kleiner. Variabele 2. De begroting / financiële exploitatie,


5

Na de crisis zijn de opbrengsten en marges van de ontwikkelaars onder druk komen te staan. Banken zijn minder snel bereidt geld uit te lenen, waardoor de financiering van een project moeizaam wordt. De risico’s en onzekerheden zijn daarnaast ook toegenomen, maar die kunnen niet vertaald worden in hogere winsten risico marges in de berekeningen. De cashflow is ook een probleem, omdat die steeds negatiever wordt. De literatuur biedt verschillende oplossingen, zoals microfinanciering, Crowdfunding, cashflowsturing etc. Interviews met professional uit de praktijk: Het verdienmodel van de ontwikkelaar is, ondanks de crisis, min of meer hetzelfde gebleven Een ontwikkelaar verdient zijn geld op het moment van de verkoop van zijn vastgoedproducten. Sinds de crisis levert dit traditionele verdienmodel vele problemen op. Ontwikkelaars zijn daarom op zoek naar nieuwe verdienmodellen en inkomstenbronnen, maar zo ver zijn zij nog niet. Adviesdiensten leveren en onderzoeken uitvoeren voor gemeenten of andere partijen worden als mogelijkheden genoemd om toch inkomsten te genereren. Variabele 3. Het samenwerkingsmodel. Door de terugtrekkende beweging van de overheden, zoals gemeenten, staan de traditionele samenwerkingsverbanden onder druk. De crisis heeft de publieke maar zeker ook de private partijen hard getroffen, zodat de manier waarop voor de crisis werd samengewerkt niet meer van toepassing is. In de literatuur worden verschillende nieuwe samenwerkingsverbanden aangedragen. Ook wordt in de literatuur gepleit voor een meer faciliterende rol van de gemeente en een leidende rol voor de marktpartijen. Interviews met professional uit de praktijk: De ontwikkelaars merken steeds meer dat publieke partijen niet meer actief willen meedoen met gebiedsontwikkeling zoals vroeger het geval was. Partijen vertrouwen elkaar niet meer en zijn minder geneigd samen te werken. Het paradoxale is dat men aan de ene kant elkaar niet vertrouwt maar aan de andere kant elkaar nog meer nodig heeft dan voorheen. Men probeert nu steeds meer de risico’s te verkleinen door met meerdere partijen samen te werken. Samenwerkingspartners worden nu veel zorgvuldiger geselecteerd.

Een sluitende businesscase: Aan de hand van een in-depth casestudy zijn verschillende mechanismen onderzocht die bijdragen aan het sluitend maken van de businesscase. Het project Kethel dat hier onderzocht is, is een deelproject van het omvangrijkere project Schiedam in Beweging. Daarmee vormt het grotere project de context waarbinnen het project Kethel zich afspeelt. Project Schiedam in Beweging: Het project Schiedam in Beweging is opgezet nadat bekend werd dat de rijksweg A4 tussen Delft en Schiedam doorgetrokken zou worden. Om maximaal te profiteren van deze ontwikkeling is de gemeente Schiedam, onder leiding van stedenbouwkundige Riek Bakker, een project opgestart die de gehele stad een positief impuls zal geven. Een nieuw sportcomplex zal op het tunneldak van de nieuwe A4 gebouwd worden. Oude en vervallen sportcomplexen elders in de stad worden hier naartoe verhuisd. Door deze schuifbewegingen worden er gebieden vrijgespeeld. Op deze gebieden kunnen vervolgens woningen, kantoren, winkels en Leisure ontwikkeld worden. Hierdoor wordt de leefbaarheid vergroot en zal Schiedam op de kaart worden gezet. De nieuwe sportcomplexen moeten bekostigd worden met de opbrengsten van de ontwikkelingen op de vrijgespeelde locaties. Deze locaties zijn gelegen in Harga en in de wijk Kethel. Dat maakt dat deze deelprojecten financieel met elkaar verbonden zijn. Opbrengsten van de ene deelproject moeten de uitgaven in het andere project bekostigen.


6

De projecten zijn ook qua product (gebiedsvisie) met elkaar verbonden. De plannen dienen te voldoen aan de stadsvisies en overige beleidsplannen. Daarom zal per deelproject gekeken worden wat het beste product is om te ontwikkelen op die locatie. En om concurrentie tussen de deelprojecten te voorkomen zal geprobeerd worden gevarieerde en verschillende vastgoedsegmenten per locatie te ontwikkelen. Door deze variatie hebben Schiedammers in de toekomst keuzemogelijkheden om te bepalen waar zij willen wonen, werken en recreëren. De deelprojecten zijn ook op samenwerkingsniveau met elkaar verbonden. De gemeente Schiedam werkt samen met twee marktpartijen, te weten Dura Vermeer en VolkerWessels. De deelprojecten waar Dura Vermeer betrokken is, zijn sportpark Kethel en het nieuwe sportpark A4. De overige worden deelprojecten worden door VolkerWessels gerealiseerd. De belangrijkste en duidelijkste connectie tussen de deelprojecten is in het proces gelegen. Er zullen eerst nieuwe sportcomplexen aangelegd moeten worden om vervolgens de oude sportcomplexen vrij te spelen. In het geval van deelproject Kethel, zal eerst het nieuwe sportpark A4 aangelegd moeten worden. Daarna kunnen de huidige sportverenigingen van sportpark Kethel daar naartoe verhuisd worden. En pas dan is het mogelijk om de vrijgekomen velden op Kethel te ontwikkelen. Project Kethel Gebiedsvisie: Het plan is om in Kethel een ecologische woonwijk te creëren aansluitend op de groene omgeving en als aanvulling op de woonmilieus in Schiedam. Samenwerking: De samenwerking tussen de gemeente en Dura Vermeer kan het best beschreven worden als een concessie. Financiële exploitatie Voor dit project heeft Dura Vermeer een budgetexploitatieopzet (afgekort BEO) gemaakt waarin de kosten en baten van het project zijn verwerkt, en daarnaast een cashflow schema met de kosten en baten in de tijd geprojecteerd. Mechanismen die bijdragen aan het sluitend maken van de businesscase De volgende mechanismen hebben allemaal 1 gemene deler en dat is dat er overal win-win situaties voor beide partijen in verwerkt zijn. De afbeelding hieronder geeft dat goed weer:


7

De mechanismen die bijgedragen hebben aan het sluitend krijgen van de businesscase zijn: - Een vaste koopsom voor de grond in combinatie met het uitgesteld betalen van deze koopsom, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. Op deze manier kan de ontwikkelaar zijn cashflow optimaliseren, omdat hij de vrijheid krijgt om min of meer zelf te bepalen wanneer hij de grond afrekent. Dat zal hij doen wanneer de cashflow dat toelaat. Voor de gemeente is het ook gunstig omdat het nu zekerheid heeft dat het een vast bedrag krijgt en loopt daarbij geen risico dat het minder kan worden. - Prijsgarantie. Grond ruilen voor (nieuwe) bouwwerken waarbij de gemeente de financiering voor de nieuwe bouwwerken verzorgt, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. Deze afspraak houdt in dat Dura Vermeer een prijsgarantie afgeeft waarin staat dat zij de nieuwe sportvelden kunnen aanleggen voor hetzelfde bedrag als dat zij voor de grond van Kethel moeten betalen. In feite houdt deze afspraak in dat de grond van sportpark Kethel niet betaald wordt met geld maar met bouwwerken. De gemeente heeft op deze manier de zekerheid die ze zoeken, want zij kunnen op deze manier 1-op-1 de nieuwe sportvelden bekostigen met de oude sportvelden. Deze deal biedt dus comfort en ontzorgt de gemeente. Voor de ontwikkelaar is deze afspraak ook interessant omdat hiermee de opdracht groter wordt: meer bouwproductie betekent meer omzet voor de ontwikkelende bouwer - Het project in delen opknippen om zo de kosten en opbrengsten dichter bij elkaar te brengen, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. Na de crisis is het gebruikelijk dat gebiedsontwikkelingsprojecten opgeknipt worden in meerdere fases. Dat heeft een aantal voordelen. Allereerst verminder je op die manier het verkooprisico. Een ander voordeel is dat men de investeringen beperkt houdt. Voor de cashflow is het handig . Echter, de totale stichtingskosten vallen meestal hoger uit als men het project in fases opknipt, dit heeft te maken met de zogenaamde faseerkosten. De gemeente biedt die vrijheid aan, zolang zij maar zekerheid hebben dat zij op een bepaald termijn het volledige grondbedrag binnen krijgen. - PCS 3.0 bouwconcept. Goedkoop bouwen van woningen met een hoge kwaliteit, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. Naast de besparingen op de kosten levert het PCS 3.0 bouwconcept ook een tijdswinst op van 4 tot 5 maanden. Het PCS 3.0 bouwconcept valt onder de categorie conceptueel bouwen. Het PCS 3.0 bouwconcept heeft als voordeel dat beide partijen er van profiteren. Voor de gemeente betekent het een iets hogere grondprijs. De bouwkosten zijn gedaald en daarom blijft er residueel meer over voor de grond. De ontwikkelaar daarentegen loopt minder risico tijdens het bouwen, omdat zij deze woning op voorhand al helemaal hebben uitgekristalliseerd. Om toch te profiteren van dit product zal de ontwikkelaar proberen zoveel mogelijk extra opties, zoals dakkappelen en uitbouwen te verkopen. De opbrengsten daarvan hoeven niet afgedragen te worden aan de gemeente.

- Transparant samenwerken en maximaal profiteren van de samenwerking, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. De samenwerking tussen de gemeente Schiedam en Dura Vermeer is in vele opzichten vernieuwend. Om te beginnen zijn beide partijen erg transparant geweest over de cijfers. Tijdens de onderhandelingen werden deze cijfers open en bloot op tafel gelegd en kon iedereen die inzien. Dat heeft onderlinge vertrouwen opgewekt. Naast vertrouwen hebben de partijen geprobeerd elkaar echt te begrijpen. Begrijpen waarom de ander wel of niet akkoord kan gaan met een voorstel bijvoorbeeld.


8

Die drie dingen, transparantie, vertrouwen en begrip, hebben een grote bijdrage geleverd bij het rondkrijgen van de businesscase.

- Flexibele kavelindeling. Vrijheid in het bepalen van het aantal en type woningen, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. De gemeente heeft Dura Vermeer veel vrijheid gegeven in het bepalen van de kavelindeling, het aantal en type woningen. Dat maakt het plan toekomst bestendiger, omdat het voor de ontwikkelaar straks mogelijk is om in te spelen op de dan geldende marktvraag. Op die manier is het mogelijk om een aantal risico’s te reduceren en daarnaast is het mogelijk om de opbrengsten te optimaliseren door bijvoorbeeld meer van het een bepaalde type woning te bouwen. De ontwikkelaar kan het aantal en type woningen optimaliseren naar wens. Het nadeel voor de gemeente is dat zij niet precies maar globaal het idee hebben wat er ontwikkeld gaat worden. Voordeel is wel dat het plan marktcomfort is en dat daardoor de woningen beter afgezet kunnen worden. Dat geeft meer zekerheid in de grondopbrengsten.

- Een integrale ontwikkelende aannemer die alle disciplines in huis heeft om het plan te ontwikkelen en te bouwen, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. Een van de redenen waarom de gemeente ervoor gekozen heeft om samen te werken met Dura Vermeer is het feit dat dit bedrijf een integrale ontwikkelende bouwer is die alle expertise en disciplines in huis heeft. Op die manier wordt de gemeente ontzorgt omdat ze met één partij zaken hoeven doen in plaats van meerdere. Doordat de AK-kosten en rendementsdoelstellingen van Dura Vermeer lager zijn dan een externe ontwikkelaar kan de gemeente profiteren in een hogere residuele grondwaarde. Volgens Dura Vermeer heeft deze bedrijfsstructuur een toegevoegde waarde bij dit soort projecten. Een integrale ontwikkelende bouwer kan die risico’s zelf afdekken omdat problemen intern opgelost kunnen worden. Het levert synergievoordelen op en daarnaast kunnen intern verliezen van de ene afdeling gecompenseerd worden met winsten van andere afdelingen.


9

Summary The subject of this research is the business case of an Urban Area Development (UAD) project. A business case shows, through financial calculations, whether the desired area vision (also called a plan or project definition) with the corresponding cooperation model is financially viable. It is also a tool to get arrange the funding of a project. Getting enough funding for a project has become extremely difficult in the current reality. The business case is under pressure in the new reality, which is the result of the changed context after 2008. The result is that project developers are having difficulty to get the businesscase sound. This study describes how the business case of the developer looks like at a UAD project and also how it is possible to get this businesscase sound in the new reality. There is little scientific understanding of the mechanisms that can contribute to making the business case of current land development sound. This research aims to close that gap.

The new reality The situation and the context in which the Dutch UAD is in, is drastically changed after the collapse of Lehman Brothers in 2008 and the subsequent crisis. This change in the economic context brought both cyclical and structural problems in the practice of area to light ( Spakman , 2011). The period before the crisis of 2008 was characterized mainly by growth in the economy and demography and thus a growing demand for real estate. The new reality is characterized by decline: decline in economic growth, population growth and decline in demand for real estate. Although the population in some parts of the country ( steady ) grows as the Randstad , here too , the demand for real estate has fallen ( Bergevoet & Van Tuyl , 2013). Methodology By means of a literature study, eleven interviews with professionals from the field, an in- depth case study and an expert panel, this study was executed. The in - depth case study was done at Dura Vermeer during an internship. These questions are answered: Main question: How can the project developer make his businesscase of UAD project sound in the current reality in which UAD is in? Sub-questions : 1 . What is a business case , what this is for , and which variables includes the business case for the project of an UAD project? 2A. On which variables is, according to the literature, the business case of current UAD projects difficult to get sound? 2B. What solutions are suggested by the literature to get these business cases sound again? 3 . On which variables is, according to the professionals on the field, the business case of current UAD projects difficult to get sound? 3B. What solutions are suggested by these professionals to get these business cases sound again? 4 . How does professionals on the field try to get the businesscase of current UAD project sound again? 5 . Which mechanisms will specifically contribute to get the business case financial sound and which of these mechanisms are innovative? The variables of the business case The business case of the developer at UAD projects mainly consist of three main components (Van der Cammen, 2006):


10

(1) A plan, design or regional vision: (2) A budget / financial exploitation, (3) The corresponding cooperation agreement. (see the picture below)

Variable 1: Plan, design or regional vision. In the current reality, there is an increasing individualization, an increasingly critical consumers and society. The product has to meet these requirements otherwise the chances of marketing will fail. The problem is that meeting these requirements may entail additional costs that can be added to the sale price. Property prices have also fallen and consumers expect more quality for less money. In order to solve this problem there must be a balance between aspirations and (financial) realism. Interviews with professionals from the field : " Think big and do small “ this is the new motto for UAD according to some professionals. They see a trend of a more organic and flexible UAD. Due to the small scale of UAD project some developers feel that they are doing more project development instead of UAD. Due to the low number of new projects and projects getting smaller, the survival rate of the developer is getting smaller. Variable 2. The budget / financial exploitation , After the crisis, the revenues and margins of the developers became under pressure. Banks are less prepared to lend money, making the financing of a project difficult. The risks and uncertainties are also increased, but that can not be translated into higher profit and risk margins in the calculations. The cash flow is also a problem, because it became very negative. The literature offers several solutions, such as microfinance, Crowdfunding, cash flow management, etc.


11

Interviews with professionals from the field: The revenue model of the developer remained despite the crisis more or less the same. A developer earns his money when he sales of its real estate products. The crisis makes this traditional revenue model problematic. Developers are therefore looking for new business models and revenue streams, but they are not yet so far. Providing advisory services and investigations for municipalities or other parties are named as possibilities to generate a cash flow. Variable 3. The cooperation model. Because of the retreating movement of the authorities, such as municipalities, the traditional alliances are under pressure. The crisis has hit the public and private parties hard. The way they used to cooperate before the crisis does not apply anymore. In the literature, several new partnerships are put forward. The literature also argues for a more facilitating role of the municipalities and a leadership role for the market parties. Interviews with professionals from the field: The developers note that municipalities do not want anymore to actively participate in regional development as they used to. The parties do not trust each other and are less inclined to cooperate. The paradox is that they on the one hand do not trust each other but on the other hand need each other even more. Now they attempt to reduce risk by working with multiple parties together. Cooperation partners are now much more carefully selected.

A sound business case: On the basis of an in - depth case study this research investigated several mechanisms that contribute to making the business case sound. The Kethel project is the project that has been studied here, It is a subproject of the more extensive project Schiedam in Beweging. Thus the larger project is the context in which the smaller project Kethel takes place. Project Schiedam in Motion: The project in Schiedam Movement was set up after it became known that the A4 motorway between Delft and Schiedam would be extended. To take maximum advantage of this development, the city of Schiedam launched a project that will give the entire city a positive boost. A new sports complex will be built on the tunnel of the new A4 . Old and dilapidated sports facilities elsewhere in the city will be moved there. Due to this movements areas will become free to develop homes, offices, shops and Leisure. This will increase the quality of life and Schiedam will be put on the map. The new sports complexes are funded with the proceeds of the developments in the vacant locations. These sites are located in the district of Harga and Kethel. That makes these subprojects are financially linked. Revenues from one sub-project should pay the expenditure of the other project. The projects are related also in terms of product (regional vision) with each other. The plans must comply with the urban visions and other policies. Therefore, it will be looked at by subproject level what the best product is to develop at that location. And to avoid competition between the subprojects they intend to develop various real estate segments in every location. By doing so in the future inhabitants will have choices to decide where to live , work and recreate. The subprojects are also interconnected on cooperation level. The city of Schiedam works with two developers, namely Dura Vermeer and Volker Wessels. The subprojects where Dura Vermeer is involved, are the new sports complex on the A4 and sportcomplex Kethel. The other subprojects are realized by Volker Wessels .

Project Kethel


12

Regional vision: The plan is to create an ecological residential area following the green surroundings of the location. Collaboration: The collaboration between the municipality and Dura Vermeer can best be described as a concession. Financial exploitation For this project, Dura Vermeer has made an expected running costs budget (abbreviated BEO) in which the costs and benefits of the project are processed, as well as the projected cash flow schedule with the costs and benefits over time. Mechanisms that contribute to making the business case sound The following mechanisms all have one common denominator and that are that they are incorporated throughout win-win situation for both parties. The figure below shows that principle:

The mechanisms that contributed to getting the business case sound are: - A fixed purchase price for the land in combination with the deferred payment of the purchase price, contributes to getting the business case sound. In this way, the developer can optimize its cash flow because he gets the freedom determine when he pays the land price itself. He will do this when the cash flow permits this. For the municipality, it is also beneficial because it has certainty now that it gets a fixed amount and is taking no risk that it may be less. - Guaranteed. Land swap for (new) buildings in which the municipality provides funding for he new construction, contributes to getting the business case sound. This arrangement means that Dura Vermeer emits a price guarantee stating that they can build the new buildings for the same amount as they have to pay for the land. In effect, the land for Kethel is not paid with money, but with buildings. The municipality has in this way the certainty that they are looking for they can easily 1 - on - 1 with the new sports defrays the old sports fields. So this deal provides comfort and relieves for the municipality. For the developer, this arrangement is also interesting because it allows the job to be bigger: more construction output means more revenues for the developing builder.


13

- The project cut up into parts in order to bring costs and revenues closer together contributes to getting the business case sound. After the crisis, it is common for UAD projects to be broken down into several phases. This has a number of advantages. First you reduce marketing risk. Another advantage is that one keeps investments low. For the cash flow it is convenient. However, the total construction costs usually are higher if one breaks the project in phases, this has to do with the so-called phasing costs. The municipality provides that freedom, as long as they are assure that they will get the money of the land price in certain period of tim. - PCS 3.0 building concept. Building inexpensive homes with high quality, contributes to getting the business case sound. Besides the cost savings, the 3.0 PCS building concept saves also in time for 4 to 5 months . The PCS 3.0 build concept falls under the category conceptual construction. The PCS 3.0 building concept has the advantage that both parties benefit. For the municipality it means a slightly higher land. The construction costs have decreased and therefore a higher residual land price remains. The developer has less risk during the construction, because they have crystallized the process. In order to take advantage of this product, the developer will try to sell as many additional options such as dormers and expands. - Transparent collaboration and maximum benefit from cooperation, contributes to getting the business case closing. The collaboration between the municipality of Schiedam and Dura Vermeer is innovative in many ways. To begin with, both parties have been very transparent about the numbers. During the negotiations, these figures were openly on the table and everyone could see them. This has generated in mutual trust. In addition to trust the parties have tried to really understand each other. Understand why the other party can be pro or against a proposal for example. Those three things, transparency, trust and understanding, have had a great contribution in getting the business case sound. - A flexible allotment. Freedom in determining the number and types of houses contributes to getting the business case sound. The municipality has given DuraVermeer a lot of freedom in determining the lot layout, the number and type of housing. That makes it more resistant to future plans, because it will be possible for the developer to respond to the prevailing demand. In this way, it is possible to reduce a number of risks and it is also possible to optimize the performance by, for example, to build more of a particular type of homes. The developer can optimize the number and type of housing as desired. The downside for the municipality is that they do have a globally idea but they do not know what exactly is going to be build. The advantage is that the plan is more market proof and that therefore the homes can be better soled. This gives more security in land revenues.

- An integrated project developer and contractor with all disciplines in house to be able to plan and build the developments, contributes to getting the business case sound. One of the reasons why the municipality has chosen to work with Dura Vermeer is the fact that this company is an integrated developer and builder who has all the expertise and disciplines in house. In this way, the municipality is relieved because they have to businesses with one party instead of several. Because the operating costs can be lower of Dura Vermeer the community can benefit from this in a higher residual land.


14

According Dura Vermeer, this business structure is an added value in this type of projects. An integrated developer and builder can hedge those risks themselves because problems can be solved internally. It provides synergies and also internal losses from one department may be offset by gains in other departments.


15

Inhoudsopgave COLOFON ........................................................................................................................................ 2 VOORWOORD ................................................................................................................................. 3 SAMENVATTING .............................................................................................................................. 4 SUMMARY .................................................................................................................................... 10 INHOUDSOPGAVE ......................................................................................................................... 16 1. INTRODUCTIE ............................................................................................................................ 18 1.1 ONDERZOEKSONDERWERP ................................................................................................................. 18 1.2 ONDERZOEKSRELEVANTIE .................................................................................................................. 18 1.2.1 Wetenschappelijke relevantie en originaliteit ....................................................................... 18 1.2.2 Maatschappelijke relevantie ................................................................................................. 19 1.3 PERSOONLIJKE MOTIVATIE ................................................................................................................. 19 1.4. ONDERZOEKSOPZET ......................................................................................................................... 20 1.4.1 Aanleiding en probleemschets .............................................................................................. 20 1.4.2 Probleemstelling ................................................................................................................... 21 1.4.3 Onderzoeksdoelstelling en beoogd eindresultaat ................................................................. 22 1.4.4 Onderzoeksvragen ............................................................................................................... 22 1.4.5 Methodologie ........................................................................................................................ 23 1.4.6 Definities ............................................................................................................................... 26 1.4.7 Afbakening ............................................................................................................................ 27 DEEL 1: LITERATUUR & PRAKTIJK ................................................................................................... 28 2. DE BUSINESSCASE VAN GEBIEDSONTWIKKELING ....................................................................... 29 2.1 DEFINITIE BUSINESSCASE ............................................................................................................... 29 2.1.1 De businesscase van gebiedsontwikkeling ............................................................................ 32 2.2 DE DRIE VARIABELEN VAN DE BUSINESSCASE .......................................................................................... 34 2.2.1 Variabele 1: Het ontwerp, plan of gebiedsvisie ..................................................................... 34 2.2.2 Variabele 2: De begroting / financiële exploitatie ................................................................ 35 2.2.3 Variabele 3: Het samenwerkingsverband ............................................................................. 40 2.3 DE BUSINESSCASE IN DE GEBIEDSONTWIKKELINGSPRAKTIJK. ..................................................................... 44 2.3.1 Gebiedsvisie .......................................................................................................................... 45 2.3.2 Financiële exploitatie ............................................................................................................ 46 2.3.3 Samenwerking ...................................................................................................................... 50 2.3.4 Een sluitende businesscase cruciaal om te overleven. .......................................................... 50 2.4 CONCLUSIE ...................................................................................................................................... 52 DEEL 2: IN-‐DEPTH CASE STUDY VAN (DEEL)PROJECT SPORTPARK KETHEL. ..................................... 56 3: SCHIEDAM IN BEWEGING .......................................................................................................... 58 3.1. INTRODUCTIE SCHIEDAM IN BEWEGING ................................................................................. 58 3.2. HET PROCES ............................................................................................................................ 58 3.3 DE BUSINESSCASE VAN SCHIEDAM IN BEWEGING ................................................................................... 61 3.3.1 Gebiedsvisie per deelproject. ................................................................................................ 62 3.3.2 Financiële exploitatie per deelproject ................................................................................... 62 3.3.3 Samenwerking per deelproject ............................................................................................. 63 3.4 RESUME SCHIEDAM IN BEWEGING ...................................................................................................... 64 4. PROJECT KETHEL ........................................................................................................................ 66 4.1. INTRODUCTIE .................................................................................................................................. 66 Berat Veseli 1315463 – P4 Scriptie

16

4.2. GEBIEDSVISIE .................................................................................................................................. 67 4.3. SAMENWERKING ............................................................................................................................. 71 4.4. FINANCIËLE EXPLOITATIE ................................................................................................................... 73 4.4.1. BudgetExploitatieOpzet (BEO). ............................................................................................ 73 4.4.2. De belangen van de partijen bij de BEO. .............................................................................. 74 4.4.3. De ontwikkeling van de BEO’s. ............................................................................................. 77 4.4.4. Het sluitend maken van de businesscase. ............................................................................ 80 4.5. CONCLUSIE ..................................................................................................................................... 92 5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN .............................................................................................. 94 6. REFLECTIE .................................................................................................................................. 97 BIJLAGE ....................................................................................................................................... 100 INTERVIEWS ................................................................................................................................ 104 LITERATUURLIJST ......................................................................................................................... 105


17

1. Introductie 1.1 Onderzoeksonderwerp In dit onderzoek zal de businesscase van projectontwikkelaars bij gebiedsontwikkelingsprojecten centraal staan. De businesscase geeft antwoord op de vraag of een project (financieel) haalbaar is. Aan de hand van de businesscase zal een zakelijke afweging worden gemaakt om wel of niet aan een project te beginnen. Daarnaast is het een tool om de financiering van een project rond te krijgen, wat in de huidige realiteit erg lastig is geworden. Banken zijn alleen bereid projecten met een sluitende businesscase te financieren (De Zeeuw, Franzen, & Mensink, 2012). In dit onderzoek zal beschreven worden hoe de businesscase van de ontwikkelaar eruit ziet bij gebiedsontwikkelingsprojecten en op welke manier deze sluitend te krijgen is in de nieuwe context van gebiedsontwikkeling. Volgens De Zeeuw (Franzen & De Zeeuw, 2009) kent het gebiedsontwikkelingsproces verschillende fasen. Het opstellen van de businesscase is een onderdeel van de planstudie in de haalbaarheidsonderzoeksfase. En volgens Van der Cammen (2006) is gebiedsontwikkeling gericht op het tot stand brengen van een businesscase waarin afspraken zijn gemaakt met betrekking tot een gebiedsvisie, een sluitende begroting of een financiële exploitatieopzet en een samenwerkingscontract. In dit onderzoek zal met name ingezoomd worden op het sluitend krijgen van de begroting / financiële exploitatieopzet omdat dat onderdeel erg lastig is geworden in de huidige context .

1.2 Onderzoeksrelevantie 1.2.1 Wetenschappelijke relevantie en originaliteit Dit onderzoek kan een bijdrage leveren aan de huidige discussie over ‘het vlot trekken van gebiedsontwikkeling’. In de literatuur wordt daar momenteel veel over geschreven. Daarin gaat het over nieuwe verdienmodellen, rollen en samenwerkingsmodellen, businessmodellen, aanpassingen van weten regelgeving, nieuwe waardenmakers en spelers, een nieuwe manier van gebiedsontwikkeling (gebiedsontwikkeling 2 en 3), enzovoort . Alle hebben min of meer één gemeenschappelijk doel: oplossingen bieden voor de huidige problemen in de gebiedsontwikkelingspraktijk, die aan het licht zijn gekomen na de crisis van 2008. Een van die problemen is dat de financiering van projecten bemoeilijkt wordt doordat financiers erg zuinig omgaan met hun geld. Alleen projecten met een sluitende businesscase kunnen rekenen op financiering. In de literatuur is echter (tot op heden) vrij weinig geschreven over mechanismen die bij kunnen dragen aan het rondkrijgen van de businesscase van de ontwikkelaar bij stedelijke gebiedsontwikkeling. Het woord komt wel eens voor in verslagen, maar dan als bijzaak. De businesscase wordt in een enkel geval kort behandeld en dient het meer als een aanvulling op het geheel. Termen als ‘het rondkrijgen van de businesscase’ komt men ook tegen in de literatuur maar hoe dat precies moet wordt meestal niet specifiek uitgelegd. Een enkel rapport komt met een aantal globale oplossingen om deze sluitend te krijgen, maar meer dan dat ook niet. Daarnaast wordt in de literatuur onterecht de businesscase verward met businessmodel en/of verdienmodel. In dit rapport zal uitgelegd worden dat de businesscase van gebiedsontwikkelingsprojecten een ander fenomeen is. Kortom, dit onderzoek probeert het gat te vullen die er is over mechanismen die de businesscase van gebiedsontwikkelingsprojecten sluitend kunnen krijgen.


18

1.2.2 Maatschappelijke relevantie Dit onderzoek draagt bij aan het vlot trekken van de gebiedsontwikkeling door de van oudsher belangrijkste speler, de projectontwikkelaar, handvatten te bieden die hij kan gebruiken voor het opstellen van een sluitende businesscase. Een sluitende businesscase zorgt ervoor dat een project meer kans van slagen heeft en op die manier kunnen gebiedsontwikkelingsprojecten weer van de grond komen. Het realiseren van projecten is voor de ontwikkelaar de manier om inkomsten te generen en daarmee de continuïteit van het bedrijf te waarborgen. Het is belangrijk om gebiedsontwikkeling weer op gang te krijgen omdat het een manier van ontwikkelen is waarbij een oplossing kan worden gevonden voor complexe, ruimtelijke problemen in de maatschappij, terwijl de ruimtelijke kwaliteit verbeterd wordt (Van der Cammen, 2006). Maatschappelijke opgaven als nieuwe, betere en duurzamere huisvesting voor de bevolking, bedrijven en winkels kunnen met gebiedsontwikkeling worden opgelost. Daarnaast kunnen oude en vervallen gebieden worden aangepakt.

1.3 Persoonlijke motivatie De fascinatie voor gebiedsontwikkeling is ontstaan tijdens de master Real Estate & Housing. Het complexe proces van het ontwikkelen van gehele gebieden in een uitdagende omgeving met veel verschillende belangen en doelen van de stakeholders, vind ik heel erg interessant.

Ik heb mij de volgende leerdoelen gesteld: - Kennis van de gebiedsontwikkelingspraktijk: het proces, de actoren, het ‘financiële plaatje’ - Inzicht in de rol van de projectontwikkelaar bij gebiedsontwikkeling - Inzicht in de manier waarop businesscases worden opgesteld - Inzicht in de problematiek van de gebiedsontwikkelingspraktijk - Onderzoeksvaardigheden verbeteren - Duidelijker formuleren - Effectiever en efficiënter omgaan met tijd - Sneller van lezen naar schrijven overgaan - Beter plannen.


19

1.4. Onderzoeksopzet 1.4.1 Aanleiding en probleemschets Gebiedsontwikkeling verkeert momenteel in zwaar weer, wat met name het gevolg is van de crisis van 2008. Deze crisis, die is ontstaan in Amerika en is overgewaaid naar Europa, heeft voor veel problemen gezorgd in de Nederlandse economie. Deze gewijzigde economische context bracht zowel conjuncturele als structurele problemen in de praktijk van gebiedsontwikkeling aan het licht (Spakman, 2011). Dit heeft er toe geleid dat het traditionele proces van gebiedsontwikkeling niet meer succesvol is en dat de traditionele rolverdeling tussen de private en publieke partijen is veranderd. Publieke partijen lijken zich meer faciliterend op te stellen zodat de private en particuliere partijen meer ruimte krijgen voor initiatieven. De partijen zijn daarom op zoek naar andere en meer haalbare ontwikkelstrategieën die passen bij de huidige realiteit (Heurkens, 2012). Bij een vernieuwde manier van gebieden ontwikkelen hoort ook een vernieuwde businesscase, omdat die onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Er is voor gekozen om het onderzoek vanuit de ontwikkelaars perspectief te verrichten, omdat de ontwikkelaar een cruciale rol speelt in het gebiedsontwikkelingsproces. De nieuwe rol van de ontwikkelaar wordt in de literatuur beschreven (Putman, 2010; Van Mierlo, 2010). Hierin weerleggen de auteurs de stelling dat de rol van de ontwikkelaar bij gebiedsontwikkeling en projectontwikkeling is uitgespeeld. Een feit is dat ook de ontwikkelaar zich zal moeten aanpassen aan de nieuwe realiteit, maar dat hij geheel van het toneel zal verdwijnen, wordt in door deze onderzoekers onwaarschijnlijk geacht. Volgens Nozema en Fokkema (2008) is de projectontwikkelaar om meerdere redenen onvervangbaar en onmisbaar bij gebiedsontwikkeling en projectontwikkeling. Zo stellen zij dat de ontwikkelaar bereid is om op eigen risico en met (deels) eigen middelen te investeren in gebiedsontwikkeling. Daarnaast kent de ontwikkelaar de markt als geen ander en hij heeft de creativiteit om met die kennis ingewikkelde ruimtelijke vraagstukken op te lossen. Vanwege zijn positie en rol in het proces biedt de ontwikkelaar de toegevoegde waarde omdat hij de businesscase werkend kan maken en dat is de voorwaarde voor zijn bestaan (Van Hasselt, 2010). Echter, de crisis heeft private en publieke partijen zwaar getroffen, waardoor zij steeds minder in staat zijn de businesscase (financieel) sluitend te krijgen. Dat heeft voornamelijk te maken met het feit dat de verkoop van vastgoedproducten is afgenomen doordat de vraag gedaald is en daarmee zijn de inkomsten gedaald. De al lopende projecten worden gestopt, aangepast of uitgesteld (Van Joolingen, Kersten, & Franzen, 2009). Een van de redenen waarom projecten falen, en daarmee gebiedsontwikkeling als geheel stagneert, is dat projectontwikkelaars - van oudsher initiatiefnemers hun traditionele businesscase niet rond kunnen krijgen in de nieuwe realiteit. Het is moeilijk financiering voor projecten te krijgen, investeringen in en de vraag naar vastgoed zijn gedaald en de risico’s en complexiteit zijn toegenomen (De Zeeuw, Franzen, & Rheenen, 2011). Dat de ‘oude’ businesscase niet opgewassen is tegen deze veranderingen blijkt wel uit het hoge aantal faillissementen en ontslagen van de afgelopen jaren bij de projectontwikkelaars. De maatschappelijke context (zoals de economie, politiek en demografie) heeft invloed op de projectontwikkelaars, gebieds- en projectontwikkeling, maar andersom is dat nauwelijks het geval. Daarom proberen de ontwikkelaars oplossingen te vinden binnen de eigen sector. Deze problemen zijn grotendeels ontstaan door externe factoren, waarop zij zelf geen invloed hebben. De praktijk heeft behoefte aan voorstellen uit de literatuur die allereerst uitgaan van de huidige ontwikkelwijze en ten tweede moeten de voorstellen oplossingen bieden die stapsgewijs ingevoerd kunnen worden. Oplossingen die suggereren dat het roer compleet omgegooid moet worden zijn niet gewenst en ook niet realistisch.


20

Dit onderzoek sluit daarbij aan en probeert met oplossingen te komen die bij kunnen dragen aan het rondkrijgen van de huidige businesscase van gebiedsontwikkelingsprojecten in de nieuwe realiteit.

De nieuwe realiteit De situatie en de context waarin de Nederlandse gebiedsontwikkeling zich bevindt, zijn drastisch veranderd na de val van Lehman Brothers in 2008 en de daarop volgende crisis. De periode voor de crisis van 2008 werd voornamelijk gekenmerkt door groei in de economie en de demografie en daardoor ook een groeiende vraag naar vastgoed. Geld aantrekken was geen probleem. Om zo goed mogelijk in te spelen op die groei werden grootschalige nieuwbouwprojecten gerealiseerd waarbij grote aantallen in korte tijd werden gebouwd (Bergevoet & Van Tuijl, 2013). In de nieuwe realiteit is dat anders. Naast de kredietcrisis uit 2008 en de daarop volgende recessie hebben een groot aantal conjuncturele componenten en een aantal structurele problemen bijgedragen aan de veranderingen (Van Joolingen, Kersten, & Van der Hee, 2011). De nieuwe realiteit wordt gekenmerkt door krimp: krimp in de economische groei, in de demografische groei en krimp in de vraag naar vastgoed. Ondanks dat de bevolking in sommige delen van het land (gestaag) doorgroeit, zoals in de Randstad, is ook hier de vraag naar vastgoed gedaald (Bergevoet & Van Tuijl, 2013). Het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) laat zien dat in een groot gedeelte van Nederland het aantal huishoudens zal dalen. In deze regio’s zal naar verwachting de vraag naar vastgoed ook dalen (Mantel, 2013). De gebiedsontwikkeling in de nieuwe realiteit verschuift van nieuwbouwprojecten op weilandgronden buiten de stad naar een transformatieopgave (herontwikkelen) in het stedelijk gebied, omdat hier nog wel vraag naar is. Daarnaast zal de nadruk meer komen te liggen op de kwaliteit dan op de kwantiteit van het vastgoed (De Zeeuw et al., 2011). Ook de traditionele rolverdeling verandert. De overheid trekt zich steeds verder terug en laat zo veel mogelijk aan de marktpartijen over. Daarbij wordt geprobeerd de traditionele top-down blauwdrukaanpak te vervangen door bottom-up initiatieven vanuit de markt. Marktpartijen proberen op hun beurt steeds meer het initiatief te nemen, maar kampen vaak met problemen die veroorzaakt worden door een terughoudende markt en vraaguitval, waardedaling van grondposities en een toename van leegstaande en onverkochte woningen of panden (Van Mierlo, 2010). Daarnaast is het moeilijk voldoende financiering voor projecten aan te trekken. Om de afzet te bevorderen en leegstand te voorkomen proberen marktpartijen beter te voldoen aan de wensen vanuit de markt en eindgebruiker. De risico’s worden verkleind door flexibel, gefaseerd en op kleine schaal te ontwikkelen (Jebbink, 2012). De nieuwe realiteit heeft ook effect op de weten regelgeving en op de overheid. De overheid bezuinigt en investeert minder in ruimtelijke ontwikkeling. Aan de andere kant probeert de overheid de gebiedsontwikkeling wel te stimuleren door middel van subsidies en het verkorten en versoepelen van procedures (Bergevoet & Van Tuijl, 2013). Niet alle wetten die worden aangenomen hebben een positief effect op de korte termijn. Banken moeten zich aan striktere regels houden waardoor zij minder hypotheken en leningen kunnen verstrekken. En ook voor de woningcorporaties betekenen de maatregelen op de woningmarkt dat zij minder kunnen investeren (De Zeeuw et al., 2011). Kortom, door de veranderende condities zijn de risico’s voor in de ontwikkelketen te groot geworden (Hofstra, 2012). Daarmee staan momenteel de huidige gebiedsontwikkelingen, en de huidige businesscases, onder druk.

1.4.2 Probleemstelling Uit het bovenstaande kan de volgende probleemstelling geformuleerd worden:


21

Er is weinig wetenschappelijk inzicht in de mechanismen die kunnen bijdragen aan het sluitend maken van de businesscase van huidige gebiedsontwikkelingsprojecten.

1.4.3 Onderzoeksdoelstelling en beoogd eindresultaat Met het onderzoek wordt ten eerste geprobeerd een wetenschappelijke definitie te geven van de businesscase van projectontwikkelaars bij gebiedsontwikkelingsprojecten. Ten tweede moet dit onderzoek inzicht bieden in de manier waarop een ontwikkelaar zijn businesscase sluitend kan krijgen. Een sluitende businesscase is nodig voor het slagen van gebiedsontwikkelingsprojecten en daarmee het voortbestaan van de projectontwikkelaars en gebiedsontwikkeling. Er wordt wel eens beweerd dat de traditionele projectontwikkelaar is uitgespeeld in de nieuwe realiteit en dat traditionele gebiedsontwikkeling verleden tijd is (Putman, 2010). Een dergelijke realiteit zou economisch en maatschappelijk ongunstig zijn, omdat bij gebiedsontwikkeling, naast financieel-economische doelen, ook maatschappelijke doelen worden gerealiseerd. De projectontwikkelaar, van oudsher de meest centrale speler en tevens ook coördinator van het gehele proces, is onvervangbaar en kan daarom niet ontbreken (Putman, 2010). Het beoogde eindresultaat is om met mechanismen te komen die bij kunnen dragen aan het sluitend krijgen van de businesscase van gebiedsontwikkelingsprojecten.

1.4.4 Onderzoeksvragen

Hoofdvraag

Hoe krijgt de projectontwikkelaar in de huidige realiteit zijn businesscase van een stedelijk gebiedsontwikkelingsproject sluitend?

Deelvragen

Om de hoofdvraag te kunnen beantwoorden zijn vijf deelvragen geformuleerd. 1. Wat is een businesscase, waar dient deze voor en uit welke variabelen bestaat de businesscase van de projectontwikkelaar bij een stedelijk gebiedsontwikkelingsproject? 2A. Op welke variabelen is volgens de literatuur de businesscase van de projectontwikkelaars van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject, na de crisis van 2008, moeilijk sluitend te krijgen? 2B. Welke oplossingen worden aangedragen door de literatuur om deze businesscases sluitend te krijgen? 3A. Op welke variabelen is volgens de praktijk de businesscase van de projectontwikkelaars van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject, na de crisis van 2008, moeilijk sluitend te krijgen? 3B. Welke oplossingen worden aangedragen door professionals uit de praktijk om deze businesscases sluitend te krijgen? 4. Op welke manier wordt in de huidige praktijk geprobeerd de businesscase van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject sluitend te krijgen? 5. Welke mechanismen dragen specifiek bij aan het financieel sluitend krijgen van de businesscase en welk van deze mechanismen is vernieuwend?


22

1.4.5 Methodologie Om het doel van dit onderzoek te bereiken op een wetenschappelijk verantwoorde manier worden verschillende onderzoeksmethoden toegepast. Dat zijn achtereenvolgend: 1: Literatuuronderzoek 2: Halfgestructureerde interviews 3: In-depth casestudy 4: Expertpanel (met gestructureerde interviews). Er is gekozen om kwalitatieve onderzoeksmethoden toe te passen omdat daarmee de onderzoeksvragen het beste beantwoord kunnen worden. In dit onderzoek is het namelijk van belang om erachter te komen hoe de businesscase sluitend te krijgen is en daarvoor is diepgang nodig en zullen nieuwe theorieën ontwikkeld moeten worden. Met kwantitatieve onderzoeksmethoden is die diepgang minder goed mogelijk (Baarda, De Goede, & Teunissen, 2005). Gebiedsontwikkeling is een complex vakgebied vanwege de vele (vaak tegengestelde) belangen en het langdurige, complexe proces. Volgens Swanborn (2008) is de casestudy een geschikte onderzoeksmethode om complexe fenomenen te bestuderen. Om de betrouwbaarheid van dit onderzoek te vergroten is gekozen om in de laatste stap de gevonden resultaten te toetsen door middel van het houden van een gesprek met een expertpanel op basis van een gestructureerde interviewopzet. Gestructureerde interviews worden ook in kwantitatieve onderzoeken toegepast. Hier is gekozen om deze methode aan toe te voegen om de betrouwbaarheid te vergroten.

Onderzoeksstappen De stappen zijn in de afbeelding hieronder afgebeeld (figuur 1).


23

Figuur 1: Onderzoeksstappen

Stap 1 (Theorie ontwikkelen) In het begin (stap 1) is in de literatuur (tijdschriften, wetenschappelijke publicaties, scripties, proefschriften en webpagina’s) gezocht naar de huidige staat van de gebiedsontwikkeling en de projectontwikkelaars. Volgens Verschuren en Doorewaard (Verschuren & Doorewaard, 2007) is dit een geschikte manier om te onderzoeken welk materiaal door anderen is geproduceerd en om dit vervolgens te gebruiken voor nieuwe inzichten. “Literatuuronderzoek is een variant van het bureauonderzoek, waarbij de onderzoeker gebruikmaakt van materiaal dat door anderen is geproduceerd om te komen tot nieuwe inzichten of reflectie. Het bureauonderzoek kent drie hoofdkenmerken: • er vindt geen direct contact met het object van onderzoek plaats • er wordt gebruikgemaakt van bestaand materiaal (literatuur, secundaire data en ambtelijk statistisch materiaal) en van reflectie • het materiaal wordt vanuit een ander perspectief gebruikt dan waarmee het werd geproduceerd.” (Verschuren & Doorewaard, 2007) Stap 2 (Empirie) De informatie uit stap 1 heeft als input gediend voor de volgende stap (stap 2): de interviews met experts en professionals uit de praktijk. Deze face-to-face en half gestructureerde interviews hebben als doel om nieuwe inzichten te krijgen in de complexiteit van gebiedsontwikkeling en de businesscase. Deze manier van interviewen biedt de mogelijkheid om door te vragen en diepgang te zoeken waar dat nodig is. De interviews hebben als aanvulling gediend op de literatuurstudie. Op die manier was het ook mogelijk om de literatuur en de praktijk met elkaar te vergelijken. De interviews zijn daarom eerst uitgewerkt en geanalyseerd en vervolgens vergeleken met de literatuur.


24

Omdat uit de interviews naar voren kwam dat het sluitend krijgen van de businesscase een van de grootste knelpunten is in de praktijk, is in de volgende stap (stap 3) aanvullend literatuuronderzoek gedaan naar specifiek de businesscase van gebiedsontwikkeling. Met de resultaten van de stappen 1 en 2 zijn de eerste drie deelvragen beantwoord. Stap 3 (Empirie) De interviewresultaten en de literatuurstudie gezamenlijk hebben als input gediend voor de in-dept casestudy. Deze casestudy is gedaan bij Dura Vermeer. De gemeente Schiedam is sinds een aantal jaren bezig met een project, genaamd Schiedam in Beweging, waarin de gemeente nieuwe sportaccommodaties aanlegt op onder andere de landtunnel van de nieuwe snelweg A4. Oude sportaccommodaties worden naar de nieuwe accommodaties verhuisd en op de vrijgekomen gronden worden nieuwe woningen, kantoren, winkels en Leisure faciliteiten gebouwd. Dura Vermeer, een ontwikkelende bouwer, is door de gemeente gevraagd mee te denken in dit project. En op dit moment zijn de gemeente en de ontwikkelaar in gesprek over het huidige sportpark Kethel. In de toekomst worden de huidige sportvelden gesloopt en daarvoor in de plaats komen er woningen. Deze case is geselecteerd aan de hand van de volgende criteria: - Binnen het stedelijk weefsel - Gestart in crisistijd, na 2008 en is op dit moment aan de gang of afgerond. - De projectontwikkelaar heeft een duidelijke rol in het proces. - Voldoende informatie beschikbaar over de businesscase. - Toegang tot gevoelige financiële cijfers en overige gevoelige data. Uit de onderzochte case zijn de mechanismen gedestilleerd die bijgedragen hebben aan het sluitend maken van de businesscase. Deze case is onderzocht op de drie variabelen van de businesscase, waarbij de focus is gelegd op de financiële exploitatie: de BegrotingsExploitatieOpzet (BEO) en de cashflow van het project. De mechanismen die bijgedragen hebben aan het sluitend maken van deze businesscase zijn onderzocht en dan met name de mechanismen die een positief effect gehad hebben op de financiële exploitatie van de businesscase. Met de resultaten van stap 3 is een aanzet gedaan tot het beantwoorden van de vierde en vijfde deelvraag.

Stap 4 (Empirie) Vervolgens worden in stap 4 aan de hand van een expertpanel de resultaten, in de vorm van mechanismen die bijgedragen hebben aan het sluitend krijgen van de businesscase van Kethel, getoetst. De resultaten zijn aan de experts voorgelegd en aan de hand van gestructureerde interviews is hen gevraagd: -

Welke mechanismen hebben volgens u significant bijgedragen aan het sluitend krijgen van de businesscase? En waarom? § Welke niet? En waarom? Welke van deze mechanismen vindt u ouderwets en welke vernieuwend? En waarom?

De geïnterviewde experts zijn allen betrokken bij dit Kethel-project. Het gaat om een directeur en twee medewerkers van Dura Vermeer, de projectleider van de gemeente Schiedam en de procesmanager / adviseur. Deze individuen hebben veel ervaring met gebiedsontwikkelingsprojecten en het zijn tevens de personen die namens de verschillende partijen aan dit project werken. Stap 5 (Conclusies en Aanbevelingen) In de vijfde stap wordt de hoofdvraag beantwoord. Dit wordt gedaan door de resultaten van alle voorgaande stappen met elkaar te combineren. De conclusies uit de empirie en literatuur zijn met


25

elkaar vergeleken en samengevoegd. De kennis die is opgedaan door het empirisch gedeelte van het onderzoek heeft daarbij zwaar meegeteld. Op die manier zijn de uitkomsten niet alleen relevant voor de wetenschap, maar zeker ook voor de gebiedsontwikkelingspraktijk.

1.4.6 Definities

In deze paragraaf worden de belangrijkste begrippen uit dit onderzoek gedefinieerd. -

Gebiedsontwikkeling

De wijze waarop interne en/of externe kennis, arbeid en financiële middelen worden ingezet voor de (her)ontwikkeling van meerdere vastgoedobjecten, en/of vastgoed gerelateerde producten in een bepaald gebied, om maximale waarde te creëren voor de eigen organisatie, het gebied en de eindgebruiker. (eigen definitie) -

Projectontwikkelaar

De definitie die hier gebruikt wordt is die van Nozeman (2008): “ De projectontwikkelaar investeert in de ontwikkeling en realisatie van vastgoedprojecten voor de markt, dus niet voor eigen gebruik. Dat kunnen woningen zijn, kantoorruimten, bedrijfshallen, winkels, recreatief vastgoed of een combinatie daarvan. Projectontwikkelaars werken zowel binnen als buiten het stedelijk gebied. Zij houden zich zowel bezig met nieuwbouwprojecten als met de her ontwikkeling van bestaand vastgoed. De toegevoegde waarde van de projectontwikkelaar omvat meerdere aspecten: 1 De projectontwikkelaar is bereid en in staat om te investeren in het gehele proces van vastgoedontwikkeling en realisatie, 2 Hij draagt gedurende dat proces het financiële risico 3 De projectontwikkelaar kent de markt; 4 Hij heeft de creativiteit om die marktkennis en de vraag van gebruikers om te zetten in een vastgoedconcept, 5 De projectontwikkelaar neemt de managementtaak op zich: hij stuurt alle bij het proces betrokken partijen binnen de randvoorwaarden van (onder meer) tijd en geld naar het beoogde eindresultaat, 6 De ontwikkelaar neemt doorgaans het initiatief tot de ontwikkeling of wordt daarvoor benaderd, 7 Doordat de projectontwikkelaar zijn rol op veel plaatsen en onder sterk verschillende omstandigheden vervult, is hij de partij bij uitstek die de rol van professionele opdrachtgever op zich kan nemen.” - Businesscase Een algemene definitie is (eigen definitie): Een businesscase beschrijft het project en aan de hand van een kosten-baten- en risicoanalyse wordt bepaald of het project financieel haalbaar is. De businesscase ondersteunt de besluitvorming door financiële resultaten van een investering in kaart te brengen, door de belangrijkste keuzes, risico’s en scenario’s te beschrijven. De businesscase geeft ook inzicht in de financiering, de geplande processtappen, de fasering en de samenwerking met andere partijen. De definitie van businesscases met betrekking tot gebiedsontwikkeling is (Van der Cammen, 2006): De businesscase die opgesteld wordt bij gebiedsontwikkelingsprojecten geeft inzicht in (1) de gemaakte afspraken tussen de verschillende partijen over de invulling van het gebied (in de vorm van een plan, ontwerp of gebiedsvisie), (2) in de financiële exploitatie en (3) in de manier waarop partijen gaan samenwerken gedurende de ontwikkeling. De laatstgenoemde definitie wordt in dit onderzoek gehanteerd, waarbij de focus voornamelijk zal liggen op de tweede variabele, namelijk de financiële exploitatie.


26

1.4.7 Afbakening

Het onderzoek richt zich voornamelijk op het onderdeel ‘financiële exploitatie’ van de businesscase. Uit de literatuur en de interviews met negen ontwikkelaars is gebleken dat dit onderdeel de grootste knelpunten oplevert in de gebiedsontwikkelingspraktijk. De andere onderdelen van de businesscase kunnen niet zomaar weggelaten worden omdat ze met elkaar verbonden zijn en op die manier het financiële onderdeel beïnvloeden. Daarom worden die tot op zekere hoogte ook meegenomen in dit onderzoek, maar de nadruk zal liggen op de financiële exploitatie.


27

Deel 1: Literatuur & Praktijk


28

2. De businesscase van gebiedsontwikkeling In dit hoofdstuk worden de resultaten gepresenteerd van de literatuurstudie en de uitkomsten van de interviews met elf professionals uit het vakgebied. In deel 1 wordt de theorie over businesscase gepresenteerd. Vervolgens worden de drie variabelen behandelt die specifiek zijn voor een businesscase bij gebiedsontwikkelingsproject. Aan de hand van de literatuur wordt expliciet gemaakt op welke punten deze businesscases moeilijk sluitend te krijgen zijn in de huidige context. Tevens is in de literatuur gezocht naar mogelijke oplossingen voor de opgetreden problemen. Die oplossingen worden hier ook gepresenteerd. In het tweede deel van dit hoofdstuk worden de uitkomsten van de interviews gepresenteerd. De opbouw is hetzelfde als de literatuur gedeelte. Eerst wordt aangegeven waar men in de praktijk tegenaan loopt bij het sluitend maken van de businesscase en vervolgens de manier waarop zij deze problemen proberen op te lossen. Aan het einde zal in de conclusie de bijbehorende deelvragen beantwoord worden, te weten: 1. Wat is een businesscase, waar dient deze voor en uit welke variabelen bestaat de businesscase van de projectontwikkelaars van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject? 2A. Op welke variabelen is volgens de literatuur de businesscase van de projectontwikkelaars van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject, na de crisis van 2008, moeilijk sluitend te krijgen? 2B. Welke oplossingen worden aangedragen door de literatuur om deze businesscases sluitend te krijgen? 3. Op welke variabelen is volgens de praktijk de businesscase van de projectontwikkelaars van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject, na de crisis van 2008, moeilijk sluitend te krijgen? 3B. Welke oplossingen worden aangedragen door professionals uit de praktijk om deze businesscases sluitend te krijgen?

2.1 Definitie Businesscase

In de literatuur worden verschillende definities gehanteerd. Een overzicht hiervan vindt men in onderstaand tabel: Definitie businesscase #

Bron

Definitie

Variabelen

1

(De Graaff, Nuiver, & Van de Veerdonk, 2012)

Een business case vormt de basis voor een advies over het wel of niet investeren in een project en bestaat daartoe onder meer uit een kostenbatenanalyse.

De business case geeft inzicht in de volgende zaken: 1. de vermogenspositie, met investeringen, risico’s en rentekosten voor grond, kapitaalgoederen en overige ‘vaste’ kosten en 2. de portemonnee, met lopende variabele kosten en baten menskracht, leasen van middelen, inhuur.


29

2

(Van Ommeren, 2008)

Een uitgewerkte businesscase met zicht op rendement, gevoeligheden, risico’s en beheersmaatregelen staat aan de basis van een goede financiering. Een businesscase bevat de economische redenen voor een project/investering.

3

(Wolting, Bregman, & Pool, 2012)

In een businesscase worden alle uitgaven en inkomsten van een project in kaart gebracht en dat leidt tot een antwoord op de vraag of de ontwikkeling van een project uit financieel oogpunt aantrekkelijk is of niet. Naast een weergave van de financiële haalbaarheid van een project geeft een businesscase ook inzicht in de belangrijkste keuzes, onzekerheden, risico’s en optimalisatie.

Onderdelen businesscase - opzet en structuur samenwerkingsmodel - juridische rechtsvorm, bestuur, vertegenwoordiging en internet besluitvorming - Financial engineering: financiering, omvang eigen/vreemd vermogen, rentabiliteit, zekerheden financiering, borging van kwaliteit - risicoanalyse - scenario’s - fiscale aspecten - beheersaspecten - kosten-baten analyse - Grondexploitatie en/of vastgoedexploitatie en/of beheerexploitatie

5

(Van Ormondt, 2013)

Een business case is een zakelijke overweging om een investering wel of niet te doen. Deze beslissing valt positief uit wanneer het resultaat van de investering voldoende toegevoegde waarde aan de organisatie levert. Een business case is dus eigenlijk een investeringsplan of investeringsbegroting. Een business case kan gekoppeld zijn aan een project, een taak of een (strategisch) businessplan. In dat laatste geval bevat het de financiële paragraaf van het plan.

- kosten-batenanalyse - investering - netto opbrengsten - risico's - scenario's - het rendement - de financiering - de toegevoegde waarde voor de organisatie

6

(Turner, 2007)

Elements of the business case are: - cost, timescale, risk and investment appraisal.

7

(Van der Post, 2011)

A comprehensive business case will clarify the justification for the project and the desired benefits. It should also indicate likely costs and timeframe (based on information contained in the project plan); together with major risks and costbenefit analysis. Een business case is een projectmanagementterm waarin de zakelijke afweging om een


30

project of taak te beginnen, beschreven wordt. In de business case worden de kosten tegen de baten afgewogen. Table 1. Definities en variabelen (ook wel bouwstenen of elementen genoemd) van de businesscase, uit de literatuur (eigen bewerking).

Uit het bovenstaande tabel kan het volgende worden opgemaakt wat betreft de definitie van een businesscase en de elementen waaruit deze is opgebouwd: Een businesscase beschrijft het project (in dit geval een gebiedsontwikkelingsproject) en wordt aan de hand van een kosten-baten en risico analyse bepaald of het project financieel haalbaar is. Het ondersteunt de besluitvorming door financiële resultaten van een investering in kaart te brengen, door de belangrijkste keuzes, risico’s, scenario’s in kaart te brengen. Geeft ook inzicht in de manier van financiering, in de geplande processtappen met en daarin ook de samenwerking met andere partijen, zoals: wie gaat wat doen en wanneer, wie loopt welk risico op en wie betaald wat. Uit het voorgaande kan worden opgemaakt dat de businesscase uit zeven variabelen bestaat, die met elkaar verbonden zijn. De afbeelding hieronder geeft dat schematsch weer.

Figure 2. De elementen van een algemene businesscase en de onderlinge relaties (eigen bewerking)

Het doel van een businesscase is veelzijdig en wordt door Van der Post (2011) als volgt samengevat: “1: Het bepalen of het financieel aantrekkelijk is om in een project te investeren. 2: Het optimaliseren van de scope of propositie van een project. 3: Het verkrijgen van inzicht in de onzekerheden en het risicoprofiel van een project of onderneming. 4: Het bepalen of ‘de markt’ geïnteresseerd is in het project. 5: Het bepalen van de eventueel benodigde externe bijdrage. 6: Inzicht in de belangrijkste keuzes, onzekerheden, risico’s en optimalisaties.”


31

2.1.1 De businesscase van gebiedsontwikkeling In bovenstaande lijst zijn algemene variabelen opgesomd die van toepassing zijn op algemene businesscases. Dat wil zeggen dat deze variabelen van toepassing zijn bij businesscases van projecten in alle sectoren en dus niet alleen in de gebiedsontwikkeling sector. De businesscase van de ontwikkelaar bij gebiedsontwikkelingsprojecten bestaat voornamelijk uit drie hoofdcomponenten (Van der Cammen, 2006): (1) Een plan, ontwerp of gebiedsvisie, (2) Een begroting / financiële exploitatie, (3) Het bijbehorende samenwerkingscontract. (zie de afbeelding hieronder)

Figure 3. De drie variabelen van de businesscase (eigen bewerking).

Deze variabelen worden in de volgende paragrafen verder uitgewerkt. Dit onderzoek zal daarbij extra aandacht besteden aan de tweede variabele omdat in de praktijk dit de grootste problemen oplevert bij het sluitend krijgen van de businesscase. Voornaamste reden is dat sinds de kredietcrisis, geld een nog schaarser goed is geworden. Het aantrekken van geld is bemoeilijkt voor alle partijen en dat heeft een negatief effect op de begroting (Rietberg, 2012). In de volgende paragraaf worden de problemen die in de praktijk optreden uitvoerig besproken. Het doel van de businesscase die de ontwikkelaar opstelt bij gebiedsontwikkelingsprojecten is allereerst om te beoordelen of een project financieel haalbaar is. En ten tweede is het een tool om de interne en externe financiering rond te krijgen. Zo benadrukt Paulina Bieringa, directeur Public Finance bij de Bang Nederlandse Gemeenten (BNG), dat ‘wel of niet financieren voor BNG draait om een goede businesscase’ (De Zeeuw et al., 2012).


32

De positionering van de business case De businesscase is een document dat vanaf het begin van het project wordt samengesteld. Het eindproduct van de haalbaarheidsfase is de definitieve businesscase. Tijdens de realisatiefase en de beheerfase wordt de businesscase bijgehouden en getoetst of het project volgens plan verloopt: binnen het budget, tijd en met de gewenste kwaliteit van het eindresultaat (Wolting et al., 2012). Het is geen gemakkelijke zaak omdat de businesscase tot stand te brengen. Het gaat namelijk vaak in gezamenlijkheid tussen verschillende partijen met verschillende belangen. Iedere partij zal sturen op de optimalisatie van de eigen kosten en baten analyse en soms botsen die belangen. De ontwikkelaars ondervinden in de praktijk vaak moeilijkheden bij het sluitend krijgen van de businesscase omdat partijen graag de lasten van zich uit willen schuiven en de baten naar zich toe willen trekken. Ook het feit dat de gemeente zich steeds meer en meer financieel terugtrekt wordt het voor de ontwikkelaar steeds lastiger om zelf alle kosten en risico’s te dragen. Om gezamenlijk tot een gesloten businesscase te komen moet volgens Rompelberg en Hesp (2007) win – win situaties gecreëerd worden: “The art of negotiating a closing and durable business case lies in satisfying all concerned. This implies the realisation of package deals. Actors have to give up some points in order to score on others. Provided that the ER (efficiency ratio) is >1 for both, you have a durable win- win deal. Winlose deals are not durable deals and will probably break prematurely.” (Rompelberg & Hesp, 2007) Verschil tussen Businesscase, businessmodel en verdienmodel In de literatuur worden de begrippen businesscaes, businessmodel, verdienmodel vaak door elkaar gebruikt. Dat komt waarschijnlijk omdat de begrippen veel met elkaar te maken hebben en overlappen. Daarom is het van belang deze begrippen goed uit elkaar te halen. Volgens Schouten (2013) en Van der Post (Van der Post, 2011) is het verdienmodel een onderdeel van het meer omvattende begrip businessmodel. Het verdienmodel beschrijft de wijze waarop een organisatie geld verdient en houdt rekening met zowel de opbrengsten- als de kostenkant van de business. Daarnaast is er ook een verschil tussen een verdienmodel en verdienmogelijkheid. Verdienmogelijkheden zijn kansen op de markt (meestal met een oorspronkelijk –origineel– karakter) waarvan het rendement nog bewezen moet worden (De Graaff et al., 2012). Van der Harst (2012) voegt daar aan toe dat wanneer een pakket aan verdienmogelijkheden voldoende waarde creëert om tot de ontwikkeling van een gebied te komen dit een verdienmodel is. Wat betreft het businessmodel, de meest gebruikte definitie is die van Osterwalder en Pigneur (2010): “Een businessmodel is een conceptueel gereedschap dat een aantal elementen en hun onderlinge relaties bevat die helpen om de bedrijfslogica van een onderneming in beeld te brengen. Het is een beschrijving van de waarde die een onderneming kan toevoegen aan één of meer klantsegmenten en van de organisatie van de onderneming en het netwerk van partners voor het creëren, vermarkten en het leveren van deze waarde om winstgevende en duurzame kasstromen te generen.” Het verschil tussen een businessmodel en businesscase is dat een businesscase voor een bepaald project voortvloeit uit het businessmodel van de organisatie/bedrijf. Waar een businessmodel aangeeft hoe het bedrijf als organisatie omgaat met o.a klanten, middelen, kosten en inkomsten, concurrenten, kernactiviteiten etc., is de businesscase een beschrijving van één project waarin de organisatie/bedrijf bij betrokken is. Een business case ondersteunt de besluitvorming door de financiële resultaten van een investering in kaart te brengen en geeft inzicht over de keuzes, onzekerheden, risico’s en optimalisatie van het project zelf. De businesscase zegt dus niks over de organisatie van het bedrijf zelf. Daarnaast is elke businesscase uniek omdat elk project in gebiedsontwikkeling uniek is. Het businessmodel is daarentegen wel min of meer hetzelfde en vanuit één businessmodel worden afzonderlijke businesscases opgesteld voor elk nieuw project.


33

2.2 De drie variabelen van de businesscase In de volgende paragraven worden de variabelen van de businesscase verder uitgewerkt.

2.2.1 Variabele 1: Het ontwerp, plan of gebiedsvisie

Definitie Met de gebiedsvisie van een project wordt het project afgebakend en worden de uitgangspunten en doelen van het project geformuleerd. Dit is het fysieke deel van de ontwikkeling, waarbij de ruimtelijke structuren en verschijningsvormen van de ontwikkeling zijn vormgegeven. Hierin wordt onder andere het programma in vierkante meters en/of aantallen bepaald en wordt beschreven hoe de functies die in het gebied komen en de openbare ruimte eruit gaan zien. Ook wordt de begroting bepaald en worden de ambities voor duurzaamheid en het kwaliteitsniveau aangegeven. Elk project is anders en daarom is het van belang dat de gebiedsvisie van het project duidelijk is voor iedereen (Wolting et al., 2012). Een gebiedsontwikkelingsproject kan verschillende vormen aannemen: herstructurering van woonwijken, herontwikkeling van het centrum/de winkelgebieden, aanleg van groen/water/recreatie, aanleg van woonwijken/bedrijventerreinen in uitleggebieden of stedelijke gebieden, aanpassingen/uitbreidingen van infrastructuur etc. (Wolting et al., 2012). Het plan wordt vaak gezamenlijk, met de andere samenwerkingspartners, bepaald. Meerdere belangen spelen dan een rol. Het is de kunst de projectdefinitie zodanig te kiezen dat er draagvlak ontstaat bij alle partijen. Op die manier is de haalbaarheid (in financieel, economisch, technisch en maatschappelijk opzicht) het grootst (Wolting et al., 2012). De gebiedsvisie in de periode voor 2008 Traditionele gebiedsontwikkelingsprojecten werden gekenmerkt door grootschalige en integrale projecten, verschillende functies werden in een keer ontwikkeld inclusief de openbare ruimte. Dat gebeurde niet alleen in stedelijke gebieden maar vaak ook op uitleggebieden in de vorm van een VINEX-locatie. Deze ontwikkelingen waren vaak langjarige projecten en de kwantiteit was belangrijker dan de kwaliteit omdat men het vastgoed toch wel verkocht kreeg. Zodoende werd de eindgebruiker dus niet of nauwelijks bij het proces betrokken (Wolting et al., 2012). Er werd voornamelijk aanbodgestuurd ontwikkeld. De gebiedsvisie in de huidige realiteit In de huidige realiteit is er sprake van een toenemende individualisering, een steeds kritischer wordende samenleving en consument. Volgens Rotmans hechten steeds meer mensen waarde aan duurzaamheid, schoonheid, contrasten, vergezichten, kleurrijkheid, afwisseling, verbondenheid en een plek om zich thuis te voelen (Rotmans, 2011 in Jebbink, 2012). De consument is geïnteresseerd in kwaliteit en identiteit. In de nieuwe plannen zal hier rekening mee moeten worden houden. Dat kan door vraaggestuurd te ontwikkelen. Het plan wordt op die manier meer marktconform en sluit zo beter aan bij de wensen van de eindgebruikers. De gebruiker bepaalt dan de stedenbouw, de architectuur, de openbare ruimte enzovoort. De consument bepaalt ook de locatie van de ontwikkelingen. Die verschuift steeds meer richting het bestaande stedelijk weefsel. Die locaties zijn populair om in te wonen, werken en te recreëren (Jebbink, 2012). Echter, binnenstedelijke gebiedsontwikkelingen zijn vaak complexe projecten waarbij vele partijen betrokken zijn. Deze gebieden zijn daardoor niet altijd financieel sluitend te krijgen ondanks de vraag ernaar. Er zal dan afstemming gezocht moeten worden tussen het ruimtelijke ontwerp, de ambities en de financiële haalbaarheid (zie figuur 4).


34

Figure 4. Optimalisatie van de gebiedsvisie (Van ’t Verlaat, 2010 in Jebbink, 2012).

Deze afstemming tussen ambities en realisme is volgens Fakton een van de kritische succesfactoren voor de haalbaarheid van een investering (Huismans & DeVaan, 2011). In het ‘Bulletin bij het congres gebiedsontwikkeling Slim Vlottrekken’ pleiten verschillende auteurs, waaronder Arno Ruigrok en Friso de Zeeuw (De Zeeuw et al., 2012), voor plannen die inhoudelijk goedkoper, flexibeler en vraaggerichter zijn. Zij zien kansen in het slim programmeren, combineren en ontwerpen van vastgoedfuncties met bijvoorbeeld infrastructuur, water en energievoorziening om zo nieuwe partijen aan het gebiedsontwikkelingsproces te koppelen en op die manier gezamenlijk gebiedsontwikkelingsprojecten financieel vlot te trekken. Flexibele plannen kunnen gerealiseerd worden als gemeenten en provincies geen uitgebreide en strikte stedenbouwkundige plannen en bestemmingsplannen opdragen. Een flexibel bestemmingsplan is na de crisis belangrijker geworden, omdat dit de mogelijkheid geeft om gemakkelijk het plan aan te passen indien de vraag uit de markt verandert. Volgens Schiltmans (2013) bepaalt het concept van een gebied, dat meestal in de beginfase van het proces wordt gemaakt, een groot deel het succes van het project. Daarom moet daarover volgens Schiltmans in het begin goed nagedacht worden. De succesfactoren die hij formuleert kunnen bijdragen aan het creëren van een succesvol product. Die succesfactoren zijn: - Het product vormt een aanvulling op hetgeen er al is in de gemeente of voorziet in een nieuwe, bij de consument nog onbekende, behoefte - Duidelijke keuze in het concept van stedenbouw en architectuur - Het concept komt tussen de ontwikkelaar en gemeente tot stand - Een (deels) gegarandeerde afzet van het plan draagt bij aan de haalbaarheid en het succes - Het toepassen van een nieuw flexibel bestemmingsplan dat de ontwikkelaar in de toekomst veel flexibiliteit geeft. (Schitlmans, 2013)

2.2.2 Variabele 2: De begroting / financiële exploitatie Definitie In een begroting worden de kosten en baten van een project weergegeven. Het bedrag dat de eindgebruiker bereid is te betalen voor het gerealiseerde product is vaak het beginpunt voor de begroting. In gebiedsontwikkeling is het proces van waarde creëren omgekeerd aan het ontwikkelproces. Het uitgangspunt is de waarde die de eindgebruiker toekent aan het product, in de vorm van een koopprijs of een huurprijs, en van daaruit wordt teruggerekend naar wat de grondkosten en bouwkosten mogen zijn. Rompelberg and Hesp (2007) illustreren dit aan de hand van onderstaande figuur (figuur 5).


35

Figure 5. Waardecreatie bij gebiedsontwikkeling (Rompelberg & Hesp, 2007)

De ontwikkelaar realiseert, vaak voor eigen risico, de ontwikkelingen in een gebied. Hij wil voor zijn inspanningen en het risico dat hij gelopen heeft een vergoeding ontvangen. Voor een projectontwikkelaar is het belangrijk dat de waarden van de opbrengsten hoger zijn dan die van de kosten. Hij is erop gericht de kosten te beheersen en te reduceren en zijn opbrengsten te maximaliseren om zo een grotere marge te behalen (Van Mierlo, 2010). De kasstroom (ook wel cashflow genoemd) die daarbij hoort, wordt door Vlek et al. (2010) als volgt weergegeven (figuur 6).

Figure 6. Kasstroomschema van de ontwikkelaar (Vlek et al.,

2009)

Voor een projectontwikkelaar is de Netto Contante Waarde van belang, want dit is de ‘berekende waarde die gelijk is aan het geheel van alle toekomstige positieve en negatieve (financiële) kasstromen van een project, rekening houdend met de tijdswaarde van geld en rekening houdend met risico’s en onzekerheden‘ (Wolting et al., 2012). Andere minder gebruikte rendementsberekeningen zijn: de Terugverdientijd (pay back-periode), het bruto- en nettoaanvangsrendement (BAR en NAR), de interne rentabiliteit (IRR) en de Benefit-to-Cost Ratio.


36

Tijdens het ontwikkelproces zal de ontwikkelaar continu blijven rekenen en tekenen. Dit doet hij om de financiële haalbaarheid van het plan te bewaken. Wijzigingen aan plannen of tekeningen worden gelijk doorgerekend om het financiële effect inzichtelijk te maken. Naarmate het proces vordert zijn de tekeningen, en daarmee ook de berekeningen, steeds nauwkeuriger. De financiële exploitatie in de periode voor 2008 In de traditionele gebiedsontwikkeling worden drie losse, maar aan elkaar gerelateerde exploitaties (ook wel verdienmodellen genoemd) onderscheiden: de grondexploitatie, de vastgoedexploitatie en de beheerexploitatie. Het onderscheid volgt uit de traditionele taakverdeling tussen de betrokken partijen: de gemeente (grondexploitatie), de projectontwikkelaar (vastgoedexploitatie) en de belegger (beheerexploitatie) (Van Leengoed & Van Hilten, 2012). Zie de afbeelding hieronder (figuur 7).

Figure 7. De drie traditionele verdienmodellen met daarin de verschillende kosten en opbrengsten (Van

Leengoed & Van Hilten, 2012).

Grondexploitatie Bij de grondexploitatie draait het om de aan- en verkopen van grond, waarbij het uitgangspunt is dat de verkoop van de grond ervoor moet zorgen dat alle kosten die worden gemaakt (aankoop, bouwen woonrijp maken) worden gedekt. Dit wordt ook wel een sluitende grondexploitatie genoemd (Schouten, 2013). De prijs voor grond kan op verschillende manieren worden berekend, maar de meest toegepaste is de residuele grondwaardemethode: de waarde wordt bepaald als residu door de VON-prijs te verminderen met de stichtingskosten (exclusief grondprijs). De overige methoden zijn: de kostprijsbenadering, vaste vierkantemeterprijs, vergelijkende prijsbepaling en grondquotebenadering (Kenniscentrum PPS, 2004) (Wolting et al., 2012). In de huidige economische omstandigheden hebben gemeenten echter de grootste moeite om de grondexploitaties sluitend te krijgen (Van der Post, 2011). Daarnaast moeten zij vaak afboeken op de waarde van de grond. Dat kan vervelende situaties veroorzaken indien die gronden vóór de crisis, in de goede tijden, voor een hoog bedrag zijn aangekocht en de waarde van die gronden na de crisis flink is afgenomen.

Vastgoedexploitatie (opstalexploitatie)

De opstalexploitatie vindt plaats na de grondexploitatie en bestaat uit het ontwikkelen van het vastgoed in het gebied. De particuliere partijen nemen in de regel de opstalexploitatie op zich. Vaak zijn dit projectontwikkelaars en woningcorporaties. In de opstalexploitatie zijn de kosten en opbrengsten die horen bij het ontwikkelen van het vastgoed overzichtelijk gemaakt. De kosten zijn onder te verdelen in hard costs (onder andere de bouwkosten) en soft costs (onder andere de


37

bijkomende kosten) (Huisman, 2007). De opbrengsten komen voort uit de verkoop van het vastgoed. De verkoopprijs moet de totale kosten dekken van het project (inclusief grondkosten, bouwkosten, algemene kosten, onvoorziene kosten etc.) en daarnaast een winsten risicopremie van tussen de 6 en 12% opleveren voor de ontwikkelaar (Van der Harst, 2012) (Huisman, 2007). Die winsten risicopremie is tevens ook als buffer bedoeld zodat onverwachte kosten en/of minder opbrengsten opgevangen kunnen worden. Beheersexploitatie Het gerealiseerde vastgoed gaat over van de projectontwikkelaar naar een belegger of eindgebruiker. Dit kunnen verschillende partijen zijn, afhankelijk van het type vastgoed. Particulieren kopen woningen vrij op naam, woningcorporaties nemen sociale huurwoningen op in hun portefeuille en commerciële beleggers investeren in onder andere het kantoor- en winkelvastgoed. De kosten bestaan voor de laatste twee partijen uit het beheer en onderhoud van het vastgoed en de inkomsten zijn afkomstig uit de huur. De belegger zal net als de projectontwikkelaar aansturen op bepaald rendement en op waardencreatie (Van Leengoed & Van Hilten, 2012).

De financiële exploitatie in de nieuwe realiteit Het effect van de crisis Voor de crisis behaalden projectontwikkelaars een relatief hoge, langjarige gemiddelde marge van tussen de 5% en 12% (Van Kooten, 2009). De marges en ontwikkelrisico’s zijn afhankelijk van het type vastgoed, de courantheid en van het specifieke project. Echter, na de crisis zijn deze marges onder druk komen te staan. Dit komt doordat de vraag naar vastgoed gedaald is en consumenten minder kunnen betalen. Veel mensen zijn werkloos geworden en diegenen die een baan hebben kunnen met hetzelfde salaris sinds de crisis minder geld lenen. Ook het structurele overaanbod van sommige vastgoedproducten draagt bij aan deze daling. Daarnaast vragen banken hogere risico-opslagen, wat betekent dat de kosten van het project stijgen. De stijgende prijzen die deze ontwikkelingen tot gevolg hebben, kunnen niet worden doorgevoerd, omdat door de veranderde markt de prijzen juist gedaald zijn. Door deze combinatie staan de marges onder druk (Van Kooten, 2009). De ontwikkelaars en gemeenten zijn daardoor in problemen geraakt. Men probeert met nieuwe verdienmodellen dit probleem op te lossen. In de literatuur wordt daarover veel geschreven, vooral over nieuwe verdienmodellen en businessmodellen waarin het verruimen en verdiepen van deze modellen centraal staat (De Graaff et al., 2012; Van Leengoed & Van Hilten, 2012; Van Rooy, 2011). Zo stelt Heurkens (2012) dat de ontwikkelaar zijn verdienmodel dient te verruimen van opstalexploitatie (bouwexploitatie) naar de gehele gebiedsexploitatie. Hij maakt zich sterk voor ontwikkelende beleggers die de ontwikkelingen in hun portefeuille houden en pas op de lange termijn winst maken door middel van waardestijging en exploitatieopbrengsten. De meeste ontwikkelaars zijn daartoe niet in staat omdat zij het beschikbare (en vaak beperkte) kapitaal dat zij hebben niet in een project willen vastzetten. Zij willen hun kapitaal op termijn terugverdienen om dat vervolgens in een nieuw project te steken. Het rendement dat zij per project halen moet voldoende zijn om de continuïteit van het bedrijf te garanderen. Financiering Vaak is een gebiedsontwikkeling zo’n groot project dat investeringsbedragen niet betaald kunnen worden uit het eigen vermogen van de samenwerkende partijen. Daarom moet er een beroep worden gedaan op externe financiers. Vanwege de kredietcrisis van 2008 is de financiering in toenemende mate lastiger geworden. Het op traditionele wijze verkrijgen van een financiering op dit moment stuit op groot bezwaar van bancaire instellingen (Van Joolingen et al., 2011). Dit komt door de economische onzekerheid en de strengere regelgeving, waaronder beperking van de leencapaciteit.


38

Nog steeds zijn veel overheden, banken, particulieren, bouwbedrijven, ontwikkelaars en pensioenfondsen bezig met het in evenwicht brengen van hun bezittingen, schulden en eigen vermogen (balans). De leencapaciteit van veel institutionele partijen, bedrijven en burgers is daardoor beperkt (Mak & Franzen, 2014). Daarnaast verstrekken overheden steeds minder aanvullende garanties omdat zij door de crisis moeten bezuinigen en steeds minder bereid zijn risico’s te nemen. Financieringsproblemen hebben niet alleen gevolgen voor de actoren in vastgoed-, projecten gebiedsontwikkeling maar ook voor de klanten/consumenten van vastgoed. Het financieren van de eigen woning, winkel of het eigen kantoor is eveneens moeilijk. Een projectontwikkelaar heeft de keuze om zijn investeringen te financieren met eigen vermogen of met vreemd vermogen. De afwegingen voor een dergelijke keuze zijn verschillend. Vaak wordt gekozen voor vreemd vermogen vanwege het spreidingsmotief, risico- en rendementsprofiel, de hefboomwerking, het valutamotief en fiscale motieven. Voor een projectontwikkelaar zijn de belangrijkste motieven het spreidingsmotief en de hefboomwerking (Huisman, 2007). Om de financiering alsnog rond te krijgen heeft de ontwikkelaar twee opties: voldoen aan de strengere eisen van de bank, zoals meer eigen vermogen inbrengen, of gebruikmaken van alternatieve financieringsbronnen. In de literatuur worden verschillende financieringsalternatieven genoemd, zo heeft de overheid een Toolbox voor Financieringsconstructies ontwikkeld en Heurkens noemt een aantal financieringsalternatieven die passen bij een privaatgestuurde gebiedsontwikkeling. Of met deze alternatieve constructies ook het financieringsprobleem is verholpen is maar de vraag. Wel is het zo dat in de nieuwe realiteit de ontwikkelaar wordt genoodzaakt zijn eigen vermogen beter en creatiever te benutten en hij zal minder afhankelijk moeten worden van externe financiering.

Oplossingen voor de nieuwe realiteit In de nieuwe realiteit durven steeds minder partijen de grote financiële risico’s te nemen die van oudsher bij ruimtelijke ontwikkeling horen. Om stagnatie te voorkomen is het van belang de investeringsrisico’s terug te brengen tot een acceptabel niveau binnen de huidige marktomstandigheden. Bergevoet and Van Tuijl (2013) noemen in hun boek ‘De flexibele stad’ negen financiële instrumenten (mechanismen) die het mogelijk maken investeringen en opbrengsten in de juiste verhouding te brengen, waardoor een initiatief rendabel wordt. De instrumenten die specifiek de financiële exploitatie van de businesscase beïnvloeden, worden hieronder toegelicht: -

-

-

Afwaarderen: door het bijstellen van de boekhoudkundige waarde naar de reële marktwaarde ontstaat er financiële ruimte om te (her)ontwikkelen. Urban marketing: het realiseren van stedelijke (her)ontwikkeling met private investeringen. Daarbij kan gedacht worden aan investeringen van lokale bedrijven of van energieleveranciers en afvalverwerkingsbedrijven. Innovatiesubsidies: De extra kosten voor innovatieve elementen kunnen hiermee gedekt worden. Betalen in natura: investeringen en opbrengsten worden niet in geld uitgedrukt maar in goederen, gunsten, diensten of in maatschappelijk rendement. Microfinanciering: kleine leningen voor bedrijven en personen die onvoldoende toegang tot banken hebben, zodat zij met deze lening een pand kunnen huren of kopen. Hiermee kan de afzet van een initiatief voor een deel gegarandeerd worden. Crowdfunding: het financieel mogelijk maken van een initiatief door collectieve financiering. Cashflowsturing: kosten worden alleen gemaakt met direct zicht op opbrengsten, zodat de risico’s worden beperkt. Upgraden: vanuit een minimale, goedkope basis kan tegen een meerprijs een hoger comfort worden bereikt. Op deze manier is het mogelijk om verschillende doelgroepen te bereiken: consumenten met een laag en hoog inkomen. Dit beïnvloedt de afzet positief.


39

-

Lifecycle finance: het koppelen van de ontwikkelen exploitatieboekhouding. Door in de ontwikkelfase extra te investeren in bijvoorbeeld duurzamere materialen is het mogelijk om kosten te besparen tijdens de exploitatiefase.

Cashflow Het sturen op een gezonde cashflow wordt ook door Mak en Franzen (2014) en (Rompelberg & Hesp, 2007) genoemd als een kansrijk mechanisme om de financiële exploitatie sluitend te krijgen. Een gezonde cashflow houdt volgens Mak en Franzen in dat de badkuip ondieper en korter wordt dan wel dat er meerdere minibadkuipjes ontstaan, in plaats van de traditionele diepe badkuip. Dit zorgt ervoor dat de risico’s kleiner worden en dat de benodigde financiering beperkt blijft (zie figuur 8). Dit is mogelijk indien grote gebiedsontwikkelingen in fasen worden opgeknipt om vervolgens per fase de kosten beter te spreiden en ook de kosten en opbrengsten dichter bij elkaar te brengen. Hierdoor is de bank eerder bereid een lening te verschaffen.

Figure 8. Het linker plaatje geeft de traditionele diepe badkuip weer. Op het rechter plaatje zijn meerdere kleinere badkuipen afgebeeld (Rompelberg & Hesp, 2007)

Overige resultaten uit de literatuur Er is veel onderzoek gedaan naar oplossingen die bij kunnen dragen aan het vlot trekken van de gebiedsontwikkeling. Een aantal van deze oplossingen hebben betrekking op de financiële exploitatie van de businesscase. In de bijlage is een aantal van deze oplossingen opgenomen.

2.2.3 Variabele 3: Het samenwerkingsverband Definitie Gebiedsontwikkelingsprojecten worden meestal uitgevoerd door een publiek-private samenwerking (PPS). PPS is een samenwerkingsverband waarbij publieke en private partijen, met behoud van eigen identiteit en verantwoordelijkheid, een project realiseren op basis van een heldere taak- en risicoverdeling (Wolting et al., 2012). Uitgangspunt is dat de samenwerking tussen de publieke en private partijen complementair is, dit wil zeggen dat beide partijen doen waar zij goed in zijn zodat de risico’s het beste onder controle gehouden kunnen worden (Schouten, 2013). Een aantal redenen waarom partijen met elkaar samenwerken zijn volgens Putman (2010): “het behalen van schaalvoordelen, het reduceren van risico’s en onzekerheden, het betrekken van kennis, expertise en middelen die de organisatie zelf niet voor handen heef.”.


40

Deze samenwerking kan verschillende vormen aannemen. De bekendste vormen zijn: het bouwclaimmodel, joint-venture model, concessiemodel en het traditionele model. De De keuze wordt ingegeven door de verdeling van belangen en risico’s en de inbreng van middelen (Putman, 2010). Bij een traditionele samenwerking voert de gemeente een actief grondbeleid en heeft zij tijdens het grootste gedeelte van het proces alle regie in handen. Bij het zelfrealisatiemodel is dat tegenovergesteld en zijn het de marktpartijen die de regie voeren (Kenniscentrum PPS, 2004). De keuze voor een samenwerkingsverband is per situatie anders. De specifieke kwaliteiten van de locatie, de kenmerken en bijzonderheden van het project en de (financiële) mogelijkheden van partijen zullen vragen om een specifieke verdeling van de risico’s, verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden (Nab, Rutten, Schalekamp, & Veldhuizen, 2011). De gekozen samenwerking moet bijdragen aan een soepel verloop van het proces en op die manier bijdragen aan het succes van het project. Het gebiedsontwikkelingsproces Omdat de samenwerking invloed heeft op het proces van de gebiedsontwikkeling wordt hieronder in het kort aangegeven welke de kenmerken van dit proces zijn. Gebiedsontwikkeling komt er op neer dat verschillende partijen samenwerken om een gebied te (her)ontwikkelen, dit kan zijn de herstructurering en/of ontwikkeling van woonwijken, winkelcentra, bedrijventerreinen en/of kantoorgebieden. Het gebiedsontwikkelingsproces bestaat uit vier fasen, achtereenvolgend zijn dat: initiatieffase, haalbaarheidsfase, realisatiefase en exploitatiefase. Het is een iteratief proces waarbij continu en gelijktijdig gerekend en getekend wordt. Daarnaast is het ook een cyclisch proces dat zich naar verloop van tijd herhaalt (Kenniscentrum PPS, 2004).

Het samenwerkingsverband tot 2008 In haar scriptie schrijft Putman (2010) dat de samenwerking tussen de overheid en de marktpartijen, zoals woningcorporaties en projectontwikkelaars, historisch gezien veel is veranderd. De Tweede Wereldoorlog is een keerpunt geweest voor de overheid om van een faciliterende rol naar een actieve rol over te gaan. De woningnood die ontstond vanaf de oorlog was voor de overheid reden genoeg om actief mee te doen met de markt om woningen te ontwikkelen. Eind jaren negentig van de vorige eeuw ontstaan de grote publiek-private samenwerkingen. Samen met marktpartijen worden grote VINEXwijken gerealiseerd, waarvan de opbrengsten, risico’s en kosten gedeeld worden. Deze ontwikkelingen worden gedreven door een sterke economische groei. Het joint-venturemodel is een veel voorkomende samenwerkingsverband bij complexe gebiedsontwikkelingen. Het concessiemodel heeft in de jaren voor de crisis van 2008 een opmars gemaakt. Dit komt door de wens van de overheid om zich steeds meer terug te trekken uit de regierol en de marktpartijen het werk zelf laten doen (Putman, 2010). Het samenwerkingsverband in de nieuwe realiteit Mede door de crisis is het proces van gebiedsontwikkeling veranderd. In de literatuur wordt geschreven dat andere vormen van gebiedsontwikkeling ontstaan: organische ontwikkeling, flexibele ontwikkeling, duurzame ontwikkeling, gebiedsontwikkeling 2.0 en gebiedsontwikkeling 3.0. Volgens Heurkens (2012) is dit ook het resultaat van veranderende maatschappelijke behoeften en politiekeconomische omstandigheden. Hij schrijft dat in de afgelopen decennia de Nederlandse stedelijke governance is verschoven van toelatingsplanologie (de overheid beslist en investeert) naar ontwikkelingsplanologie (overheid en markt investeren en beslissen) en uiteindelijk naar uitnodigingsplanologie. Bij uitnodiging worden de gebieden ontwikkeld waarbij private en particuliere partijen de ontwikkelingen sturen en waarbij de publieke partijen de initiatieven faciliteren (Heurkens, 2012).


41

Als reactie op de veranderingen in de manier waarop wordt samengewerkt bij gebiedsontwikkeling presenteerde de Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling in 2011 een aantal nieuwe samenwerkingsmodellen. Het zijn varianten op de traditionele modellen, namelijk: de joint venture light, de bouwclaim nieuwe stijl, het coalitiemodel en het (nieuwe) concessiemodel. Deze nieuwe modellen kennen een aantal belangrijke prikkels waardoor de kennis en kunde van de marktpartijen maximaal benut worden maar tegelijkertijd de risicoprofielen en het vermogensbeslag van deze partijen verlaagd zijn (Nab et al., 2011). Deze modellen kunnen (eventueel in aangepaste vorm) toegepast worden bij gebiedsontwikkelingsprojecten in de huidige realiteit. Uiteraard bieden deze nieuwe modellen geen garantie tot succes, maar het zijn wel alternatieven die in sommige situaties beter toegepast kunnen worden dan de traditionele modellen. Het is zeker dat de gebiedsontwikkelingspraktijk aan verandering onderhevig is en de komende tijd op zoek zal moeten naar de juiste manier van samenwerken om het vak nieuw leven in te blazen. Op welke manier dat precies zal zijn, is op dit moment moeilijk te zeggen. Bergevoet en Van Tuijl (2013) zoeken de oplossing in de flexibele gebiedsontwikkeling. In deze variant worden meer partijen bij de besluitvorming betrokken dan gebruikelijk. Deze besluitvorming hoort dan niet eenmalig te zijn, maar zij is een onderdeel van een continu proces zodat partijen ook op termijn invloed kunnen uitoefenen. Vooral bij binnenstedelijke gebiedsontwikkelingen zijn veel stakeholders betrokken en spelen veel belangen. Om te komen tot voldoende draagvlak is het noodzakelijk om deze partijen in het proces eerder bij de besluitvorming te betrekken. Dit vraagt van de traditionele (top-down) partijen een flexibele houding, naast flexibele weten regelgeving. Voor deze partijen ontstaan hierdoor nieuwe kansen, maar er zijn ook risico’s aan verbonden (Bergevoet & Van Tuijl, 2013). De gevolgen van de crisis Zoals reeds vermeld, heeft de crisis een negatieve impact gehad op alle (samenwerkende) partijen in de gebiedsontwikkeling. Volgens een rapport van Deloitte (2010) uit 2010 was de impact van de crisis vernietigend: “Gemeenten kampen met tekorten op de begroting als gevolg van de daling van de grondprijzen, woningen staan lang te koop en nog steeds gaan bouwbedrijven failliet. Projectontwikkelaars hebben grote afboekingen op grondposities moeten verwerken en corporaties hebben steeds minder investeringsruimte.” (Deloitte, 2010) Die situatie is in de tussentijd nauwelijks verbeterd. In een rapport dat Deloitte in 2014 publiceerde staat wederom dat de gebiedsontwikkeling er nog steeds slecht voor staat en dat de bodem nog steeds niet bereikt is: “De bodem van de verliezen op de grondexploitatie zijn nog niet in zicht en er staat gemeenten een zeer grote decentralisatieoperatie te wachten waarvan nog steeds niet duidelijk is wat die weer voor gevolgen heeft.” (Ten Have, Celik, Van Kuijck, & Reezigt, 2014). In dat rapport wordt ook verwacht dat de gemeenten in de komende jaren van plan zijn minder geld uit te geven om zo uit de rode cijfers te komen. Ondanks die bezuinigingen ontkomt de gemeente in sommige gevallen niet aan het maken van aanzienlijke plankosten of kosten voor het verbeteren van de infrastructuur. Dit is het geval bij beeldbepalende locaties, wanneer het maatschappelijk belang groot is en vaak ook bij transformatie en herstructurering van binnenstedelijke gebieden (Ten Have et al., 2014). De nieuwe rol van de ontwikkelaar Doordat gemeenten zich terugtrekken, zal het initiatief voor toekomstige projecten steeds meer bij de marktpartijen komen te liggen. Privaatgestuurd ontwikkelen noemt Heurkens (2012) dit. In zijn proefschrift pleit hij voor een meer Angelsaksische manier van gebiedsontwikkeling, waarbij de projectontwikkelaars het voortouw nemen en de lokale overheden zich beperken tot een faciliterende rol. Deze manier van werken houdt in dat de gemeente een kaderstellend programma opstelt voor een gebied en vervolgens het proces aanstuurt. De ontwikkelrisico’s en opbrengsten zijn dan voor rekening van de marktpartijen. Hij pleit daarmee voor een samenwerkingsmodel dat veel lijkt op het Nederlandse concessiemodel, waarin er een goede relatie is tussen de gemeente en de ontwikkelaar in formele (contractuele) en informele (niet-contractuele) zin. Hij maakt zich sterk voor beleggende ontwikkelaars omdat die langer betrokken blijven bij een gebied dan de traditionele ontwikkelaars die


42

na de oplevering meteen vetrekken. Volgens Heurkens (2012) is het verdienmodel van de beleggende ontwikkelaar beter en duurzamer omdat dit model uitgaat van waardestijging op de lange termijn. Daarmee zouden in theorie de hoge kosten die in het begin gemaakt worden, met name bij binnenstedelijke gebiedsontwikkelingen, uiteindelijk terugverdiend worden. Echter, in de huidige realiteit lijkt het onwaarschijnlijk dat de ontwikkelaars deze risico’s en investeringen aandurven omdat zij simpelweg het kapitaal ontberen, aanvullen met extern kapitaal lukt hen evenmin. In het onderzoek van Van Mierlo (2010) en Putman (2010) staat de nieuwe rol van de ontwikkelaar in gebiedsontwikkeling centraal. Zij concluderen beiden dat de rol van de ontwikkelaar zal moeten veranderen om succesvol te kunnen zijn in gebiedsontwikkeling. Putman schrijft dat de levenscyclus van de ontwikkelaarssector in de afgelopen decennia veranderd is qua ontwikkeling, groei, shake-out, volwassenheid en neergang (zie figuur 9).

Figure 9. De levenscyclus van de ontwikkelaars (Putman,

2010)

Het aantal ontwikkelaars en de winstmarge zijn in de afgelopen tien jaar, met name vanaf het jaar 2008, flink gedaald en daling zal waarschijnlijk doorzetten. Om te kunnen overleven zal de ontwikkelaar een nieuwe strategie moeten inzetten met nieuwe competenties en werkwijzen. Deze nieuwe competenties zijn volgens Putman (2010): - Kennis van afzetmarkt (duurzaamheid, senioren) vergroten - Kennis vergroten op het gebied van marketing - Transparantie vergroten om het imago en de reputatie te verbeteren - Kortere lijnen in de samenwerking (ketenintegratie) - Verbindingen leggen met nieuwe partijen (netwerk vergroten) - Organisatie kleiner en flexibel maken (kennisintensiever / creatiever) - Creatieve financiële constructies met de eindgebruiker ontwikkelen. Ook Van Mierlo (2010) concludeert dat de effecten van het structureel veranderde landschap op de elementen van de huidige businessmodellen van ontwikkelaars dermate groot zijn dat ontwikkelaars


43

niet meer op de manier van voor de crisis kunnen blijven ontwikkelen. Volgens Van Mierlo zullen ontwikkelaars minder aan gebiedsontwikkeling kunnen doen. Dit komt doordat de focus steeds meer komt te liggen op de kwaliteit in plaats van kwantiteit met als gevolg een lager ontwikkelniveau en een blijvende schaalverkleining. Om toch te kunnen overleven en succesvol te zijn, stelt Van Mierlo dat de volgende zaken aandacht vragen: - Voldoende financiële middelen worden een randvoorwaarde voor ontwikkelaars om actief te zijn in het toekomstige landschap - Nieuwe acquisitiestrategie - Ontwikkelaars moeten investeren in hun capaciteiten en ‘sociale innovatie’ toepassen. Zij moeten investeren in competenties op het gebied van kennis, professionaliteit, vakmanschap, sociale vaardigheden en attitude. - Transparantie en de maatschappelijke gerichtheid zijn ook succesfactoren. In totaal geeft Van Mierlo achttien conclusies en aanbevelingen, verdeeld in vier categorieën, geformuleerd. In de bijlage worden deze aanbevelingen opgesomd.

2.3 De businesscase in de gebiedsontwikkelingspraktijk. Aan het begin van dit onderzoek zijn in totaal 11 interviews met verschillende professionals uit de gebiedsontwikkelingspraktijk gehouden: met 9 ontwikkelaars en 2 adviesbureaus, in de periode tussen november 2012 en januari 2013. Het doel van de interviews was om meer inzicht te krijgen in de problematiek die zich afspeelde in de gebiedsontwikkelingspraktijk. In een open interview werd hen gevraagd naar problemen die de nieuwe context veroorzaakt heeft en naar mogelijke oplossingen voor deze problemen. De nadruk lag op de problemen en mogelijke oplossingen van businesscases van gebiedsontwikkelingsprojecten. Deze interviews dienen daarom als aanvulling op de literatuurstudie die in de vorige paragraaf van dit hoofdstuk is behandeld. Ondanks het feit dat deze interviews meer dan een jaar geleden afgenomen zijn, zijn de meeste bevindingen nog steeds van toepassing. Dit heeft te maken met het feit dat in de tussentijd de gebiedsontwikkeling en de context waarin zij zich bevindt, nauwelijks is veranderd. Ondanks positieve berichten van het CBS en de EIB over het einde van de crisis en mogelijk herstel in de komende periodes is de situatie bij projectontwikkelaars en gebiedsontwikkeling nog steeds even slecht als anderhalf jaar geleden. Dat maakt deze bevindingen nog steeds actueel. De resultaten van die interviews worden hieronder gepresenteerd aan de hand van de drie variabelen van de businesscase, namelijk gebiedsvisie, financiële exploitatie en samenwerking. Nr.

Datum

Bedrijf

Geïnterviewde

Type ontwikkelaar

1

11/11/’12

Akro Consult

Roger Kersten

Adviesbureau

2

13/11/’12

Synchroon

Job Posner

TBI

3

20/11/’12

Proper-stok

Joziene van der Linden

4

20/11/’12

Heijmans

Pim Bosch

Ontwikkelende onderdeel van Vastgoed Ontwikkelende


bouwer: Heijmans bouwer:

44

vastgoed

onderdeel van Heijmans

5

02/01/’13

Fakton

Robert Ieperen & Eeuwes

van Rick

Adviesbureau

6

03/01/’13

Bouwfonds ontwikkeling

Rick Gijzen

Gelieerd aan een instelling: Rabobank.

7

04/01/’13

ASR Vastgoed

Piet Hein Erdman

8

08/01/’13

Dura Vermeer

Dick Boelen

Gelieerd aan een financiele instelling: ASR Bank. Ontwikkelende bouwer: onderdeel van Dura Vermeer

9

09/01/’13

Slokker Vastgoed

Erik Segeren

Ontwikkelende belegger: onderdeel van slokkerbouwgroep

10

10/01/’13

Multi Vastgoed

Arno Ruigrok

Zelfstandige projectontwikkelaar

11

16/01/’13

Maarsengroep

Ton Boon

Ontwikkelende belegger

financiële

Table 2 Interviews met professionals (eigen bewerking)

2.3.1 Gebiedsvisie ‘Groot denken en klein doen’ is volgens een aantal professionals het nieuwe motto voor gebiedsontwikkeling. Zij zien een trend van een meer organische gebiedsontwikkeling waarin niet alles vaststaat en dus niet alles van te voren (top-down) bepaald is. Van onderop zullen er initiatieven ontstaan die geleidelijk en op een veel langere termijn een gebied zullen creëren: bottom-up initiatieven. De aanpak van gebiedsontwikkeling zal dus veranderen naar veel kleinschalige projecten en veel meer organische gebiedsontwikkeling waarbij het eindbeeld niet per definitie vaststaat. Vanwege de schaalverkleining vinden sommige ontwikkelaars dat zij zelf steeds meer aan projectontwikkeling doen dan aan gebiedsontwikkeling. Gebiedsontwikkeling is eigenlijk projectontwikkeling op grotere schaal waarbij meerdere gebouwen en functies worden gerealiseerd, inclusief de directe omgeving en de openbare ruimte. De traditionele grootschalige en integrale gebiedsontwikkelingen komen na de crisis nog maar zelden voor. Daar waar voor de crisis in grotere gebiedsontwikkelingsprojecten verschillende onderdelen elkaar financieel compenseerden, worden er nu alleen projecten, of delen van projecten, gerealiseerd die winstgevend zijn. De meeste binnenstedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten die nu op gang komen, zijn gefaseerd over een dergelijke lange periode en zijn qua omvang zo klein dat ze eerder in de categorie projectontwikkeling vallen dan gebiedsontwikkeling. Oude projecten Projecten die voor de crisis zijn ontstaan worden het liefst afgestoten, verkocht of uitgesteld. Daar waar het mogelijk is worden projecten nogmaals bekeken en vaak aangepast. Men zoekt vervolgens uit wat het minst onrendabele scenario is en soms betekent dat men projecten alsnog afrondt ondanks de verliezen. Een andere optie is dat projecten aangepast worden. Ze worden dan minder complex gemaakt en beter gefaseerd. Deze projecten worden future proof gemaakt door voornamelijk meer flexibiliteit in te bouwen. Deze herformulering van projecten heeft soms geleid tot conflicten met andere partijen en/of samenwerkingspartners. Met name gemeenten zitten niet te wachten op wijzigingen als dat hen in de portemonnee treft.


45

Nieuwe projecten Het aantal nieuwe projecten is sinds de crisis ongeveer met de helft gedaald. Dat komt omdat de vraag naar vastgoed gedaald is en men niet meer uitgaat van groei en waardestijging, zoals dat voor de crisis wel het geval was. Waar nog wel vraag naar is, zijn gebiedsontwikkelingsprojecten in het stedelijk gebied, aan de randen van de stad of in het centrum. En waar bijna geen vraag naar is, zijn ontwikkelingen op weilocaties. Plannen voor nieuwe projecten worden in de initiatief- en ontwikkelfase meerdere malen onderzocht op hun haalbaarheid. Daar waar men vroeger niet meer dan een keer op bezoek ging bij de makelaar om te vragen wat die van het plan vond, wordt nu veel dieper en degelijker marktonderzoek gedaan. Om kosten te besparen probeert men selectiever om te gaan met mogelijke projecten. Men heeft de mankracht en het geld niet om alle kansen uitgebreid te onderzoeken. Daarom probeert men sneller te achterhalen welke projecten niet haalbaar en niet interessant zijn. Vervolgens worden de projecten die wel haalbaar lijken te zijn veel verder onderzocht. De grootste problemen ondervindt men in de haalbaarheidsfase omdat dan de haalbaarheid van een project aangetoond moet worden en dat is vaak lastig. De toekomstige plannen zijn flexibel. De ontwikkelaars willen graag af van de traditionele stedenbouwkundige blauwdrukken die gemeenten vroeger opstelden. Zij zien meer voordelen in flexibele masterplannen, structuurvisies en vlekkenplannen. Zo kunnen veranderingen in de markt beter worden opgevangen: als de vraag verandert kunnen de plannen gemakkelijker mee veranderen. Om risico’s te beperken en kosten te besparen zijn toekomstige projecten daarnaast ook minder complex qua architectuur en techniek. Enkele ontwikkelaars willen ook af van de (te) hoge kwaliteitseisen die de wet voorschrijft aan gebouwen. Zij vragen zich af of wij het in Nederland onszelf niet te moeilijk maken. Zij zetten vraagtekens bij de hoge kwaliteitseisen aan de leefomgeving en vinden dat deze hoge eisen in deze moeilijke tijden niet nodig zijn. Zij ondervinden in de praktijk dat het moeilijk is om aan alle eisen met betrekking tot stedenbouw, architectuur, parkeren etc, te voldoen en dan met name bij binnenstedelijke gebiedsontwikkeling. Het voldoen aan die hoge eisen is uiteraard wel mogelijk maar het brengt wel extra kosten met zich mee en dat zorgt er soms voor dat goede plannen niet gerealiseerd kunnen worden.

2.3.2 Financiële exploitatie Het verdienmodel van de ontwikkelaar Het verdienmodel van de ontwikkelaar is, ondanks de crisis, min of meer hetzelfde gebleven (zie figuur 10). Een ontwikkelaar verdient zijn geld op het moment van de verkoop van zijn vastgoedproducten. Het model dat de meeste projectontwikkelaars hanteren is vrij traditioneel. Het bestaat uit het aankopen van grond, vervolgens wordt op die gronden vastgoed ontwikkeld en als het vastgoed gebouwd is, verkoopt de ontwikkelaar het met een bepaalde winstmarge. Uit de interviews komt naar voren dat de meeste ontwikkelaars hun bedrijf zo hebben ingericht dat zij het zich niet kunnen permitteren om hun kapitaal langdurig in een project vast te zetten. Daarom zullen zij streven naar zo weinig mogelijk onverkochte woningen. Indien de ontwikkelaar zijn product niet direct verkocht krijgt, zal hij proberen dit eerst te verhuren en vervolgens door te verkopen aan een belegger.


46

Figure 10. Het traditionele verdienmodel van een projectontwikkelaar (eigen bewerking).

Sinds de crisis levert dit traditionele verdienmodel vele problemen op. Ontwikkelaars zijn daarom op zoek naar nieuwe verdienmodellen en inkomstenbronnen, maar zo ver zijn zij nog niet. Adviesdiensten leveren en onderzoeken uitvoeren voor gemeenten of andere partijen worden als mogelijkheden genoemd om toch inkomsten te genereren. Sommige ontwikkelaars zijn bereid projecten aan te gaan waarvan de winstmarge nagenoeg 0% is. Dit kan worden gezien als een overlevingsstrategie waarbij de projectontwikkelaar beter af is door ‘iets’ te doen, en daarmee een bepaalde cashflow te genereren, dan helemaal niets doen en geen cashflow genereren. Uit de gesprekken blijkt ook dat, vanuit dezelfde overlevingsstrategie, de projectontwikkelaars eerder kiezen voor projectontwikkeling (kleine schaal) dan voor binnenstedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten. De voornaamste reden daarvoor is dat de laatst genoemde veel meer investeringsvermogen eisen dan een enkel gebouw. En daarnaast worden de opbrengsten later ontvangen. Deze investeringsruimte hebben de meeste projectontwikkelaars niet. Opmerkelijk is dat Slokker Vastgoed (onderdeel van Slokker Groep) als een van de weinigen beweert dat zij het relatief goed doen in deze crisistijd. De Slokker Groep is een van de meest uitgebreide concerns die naast de ontwikkeltak ook een aanneemtak en een beleggingstak hebben. Zij zijn daarnaast ook internationaal actief. Dit maakt dat zij verliezen van de onderneming kunnen compenseren met de winsten van de andere onderneming. Het zorgt er ook voor dat zij van alle markten thuis zijn en daardoor beter kunnen inspelen op de veranderende omstandigheden.

De knelpunten van het huidige verdienmodel


47

Het huidige verdienmodel levert steeds minder op omdat de prijzen van en de vraag naar vastgoed zijn gedaald. De ontwikkelaar kan daar overigens vrij weinig aan doen. Deze dalingen op de vastgoedmarkt worden voornamelijk veroorzaakt door de conjunctuur. De woningprijzen bijvoorbeeld worden bepaald door de markt en dus niet door de ontwikkelaars. Als de conjunctuur laag is, dalen de prijzen en dat is op dit moment het geval. Het is dus een misvatting om te denken dat vastgoedprijzen bepaald worden aan de hand van de totale kosten die gemaakt worden voor de grond en het bouwen. De vrij-op-naamprijzen (VON-prijzen) zijn na de crisis flink gedaald. Grondprijzen en bouwkosten zijn daarentegen minder hard gedaald en het effect is dat de opbrengsten de kosten niet meer dekken. Een nieuwe woning kost nu al gauw 10% tot 20% minder, en in sommige gevallen zelfs nog minder. Een ontwikkelaar probeert de lagere VONprijzen op verschillende manieren op te vangen. Stel dat een VON-prijs van een woning van 300.000 euro met 10 % is gedaald, dan betekent dat dat de ontwikkelaar op een of andere manier 30.000 euro minder kosten mag maken. Als hij niet in staat is om minder te betalen voor de grond en/of de bouw van de woning dan zal hij noodgedwongen zijn eigen winst en risico-opslag moeten opeten. In het ergste geval zal hij geen winst of zelfs verlies maken. Het komt steeds vaker voor dat de marges voor projectontwikkelaars zo klein zijn dat zij moeilijk winst kunnen maken. Niet ontwikkelen is nog veel erger en daarom accepteren zij zelfs projecten die alleen nog maar de kosten dekken. Dit is uiteraard riskant want er hoeft maar iets fout te gaan en het project kan verlies lijden, en er is dan geen buffer in de vorm van een risicopercentage die dat kan opvangen. Kosten besparen Om de verliezen aan de opbrengstenkant te compenseren hebben partijen noodgedwongen meer dan de helft van hun personeel moeten ontslaan om zo kosten te besparen. Daarmee worden de apparaatkosten lager en kan de ontwikkelaar met minder marge de organisatie draaiende houden. De ontwikkelaars proberen ook op een andere manier kosten te besparen, namelijk in de realisatiefase. In die fase worden de grootste kosten gemaakt en door sneller en goedkoper te bouwen probeert men de totale kosten te reduceren. Ontwikkelaars accepteren overigens wel het feit dat zij minder omzet en winst maken. Zij zien deze periode dan ook als een tijd van ‘overleven’ en accepteren zelfs projecten die ten minste kostendekkend zijn. Dat wil zeggen dat de opbrengsten even hoog zijn als de kosten. Uiteraard zijn hier wel de apparaatkosten in opgenomen, maar er blijft geen marge over voor de ontwikkelaar.

Andere verdienmodellen en verdienmogelijkheden Het feit dat sommige ontwikkelaars zwaarder zijn getroffen dan anderen heeft veel te maken met de bedrijfsstructuur. Het verdienmodel verschilt per type ontwikkelaar. Een zelfstandige projectontwikkelaar hanteert (min of meer) nog steeds het traditionele verdienmodel. Voor deze ontwikkelaars is het ontwikkelen van vastgoed voor andere partijen nog steeds de belangrijkste inkomstenbron. Een ontwikkelende bouwer daarentegen is in staat om op twee manieren inkomsten te generen: tijdens het ontwikkelen en/of tijdens het bouwen. Door de kleine marges van projectontwikkeling, zoals hierboven beschreven is, wordt deze groep genoodzaakt om zijn rendement te halen uit de bouw van vastgoed (zie figuur 11). Dit betekent overigens dat het bouwbedrijf genoeg rendement en omzet moet maken om de hele organisatie, inclusief het vastgoedbedrijf, draaiende te houden.


48

Figure 11. Het verdienmodel van een ontwikkelende bouwer (eigen bewerking).

Het financieringsvraagstuk Het rondkrijgen van de financiering is voor de meeste partijen een groot probleem. Zij moeten het geld op de kapitaalmarkt halen, het merendeel van de leningen nog steeds bij de bank wordt afgesloten. De familiebedrijven lenen voor een groot deel van de families zelf. Daar waar de banken vroeger soepel waren in het verstrekken van leningen is dat nu drastisch veranderd. Banken zijn nu veel voorzichtiger met hun geld. Na de crisis van 2008 zijn banken aan striktere regels gebonden, die zijn opgesteld door de Nederlandse overheid en de EU. Dit betekent dat projectontwikkelaars veel moeilijker en tegen hogere kosten geld bij de bank kunnen lenen. De bank stelt niet alleen strengere voorwaarden aan leningen aan projectontwikkelaars maar ook aan consumenten die een hypotheek willen afsluiten. En vooral dat laatste levert grote problemen op bij de afzet. Projectontwikkelaars krijgen hun vastgoed niet verkocht omdat consumenten hun woonwens niet kunnen effectueren. Bovendien daalt het consumentenvertrouwen daalt bovendien. Dit zijn de twee belangrijkste oorzaken van de problemen op de afzetmarkt. Het wel of niet kunnen vinden van een financier is afhankelijk van een aantal punten: de status en solvabiliteit van de ontwikkelaar, de kwaliteit van het project, de kwaliteit van de debiteuren en de hoeveelheid eigen vermogen die erin wordt gestopt. Daar waar men voor de crisis nog maar 10% (en in sommige gevallen zelfs nog minder) eigen vermogen nodig had, is dat nu ongeveer 40% geworden. Voor de bank betekent dit een kleiner risico, maar omgekeerd betekent dit voor de ontwikkelaar een hoger risico . De verhouding tussen vreemd vermogen en eigen vermogen heeft effect op de hefboomwerking, ook wel leverage genoemd. Dit is het rendement op het eigen vermogen. Hoe lager het eigen vermogen, hoe hoger de leverage. Het is voor een ontwikkelaar daarom interessant om de leverage zo hoog mogelijk te houden. Een ontwikkelaar kan nu dus percentueel gezien minder rendement behalen op het eigen vermogen dan voorheen. Daarbij is het eigen vermogen (en dus de investeringsruimte) bij de meeste ontwikkelaars ook enorm gedaald na de crisis. Dit heeft ertoe geleid dat een ontwikkelaar op zoek moet naar alternatieve financieringsbronnen en veel meer moet samenwerken met andere partijen om gezamenlijk het project te kunnen financieren.


49

Wanneer het niet mogelijk om zelf bij de bank de financiering te regelen dan gaat de ontwikkelaar dus op zoek naar alternatieve financieringsbronnen, zoals rijke families en andere bedrijven. Deze partijen investeren, gezamenlijk (in een fonds bijvoorbeeld) of alleen, anticyclisch in vastgoed. Als er in een project samen wordt gewerkt met de gemeente dan kan het voorkomen dat de gemeente kapitaal aantrekt uit de markt. Gemeenten kunnen namelijk goedkoper en gemakkelijker kapitaal aantrekken. Waarschijnlijk is de meeste effectieve en slimme manier om projecten gefinancierd te krijgen de eindgebruiker zelf laten betalen. Dat kan als de eindgebruiker bij het proces betrokken wordt. Bij woningbouwprojecten betaalt de klant in bouwtermijnen zijn woning. Als deze termijnen handig worden gepland dan hoeft de ontwikkelaar weinig zelf te financieren. Hetzelfde kan ook toegepast worden bij beleggers, indien zij degenen zijn die de woningen na realisatie afnemen. Opmerkelijk is dat de ontwikkelaar van Bouwfonds beweert dat geld juist spotgoedkoop is geworden, en zelfs nog goedkoper is dan voor de crisis. Dat heeft te maken met het feit dat Bouwfonds gelieerd is aan de Rabobank en dat daardoor geld intern (veel) goedkoper geleend kan worden.

2.3.3 Samenwerking Uit de gesprekken met ontwikkelaars komt naar voren dat de manier waarop zij samenwerken op een aantal punten dezelfde is als voorheen. De ontwikkelaars merken steeds meer dat publieke partijen niet meer actief willen meedoen met gebiedsontwikkeling zoals vroeger het geval was. Waar vroeger de gemeente samen met de ontwikkelaar het gebied ontwikkelde en zij daarbij gezamenlijk de risico’s, kosten en opbrengsten deelden, is de gemeente na de crisis veel terughoudender. Deze terugtrekkende beweging van publieke partijen is het resultaat van bezuinigingen bij de overheid en omdat de grondbedrijven van gemeenten veel verliezen hebben geleden na de crisis. Het zijn dus niet alleen de ontwikkelaars maar ook de andere partijen die zwaar getroffen zijn door de crisis.

Vertrouwen Door de afname van het consumentenvertrouwen en de striktere regels voor hypotheken is de afzetmarkt gedaald. Consumenten kunnen minder betalen voor een nieuwe woning omdat zij minder hypotheek krijgen met hetzelfde salaris. Dit leidt tot dalingen in de vastgoedprijzen, wat weer gevolgen heeft voor de vastgoedsector en de partijen die in deze sector actief zijn. Ook het vertrouwen in de sector is afgenomen. Partijen vertrouwen elkaar niet meer en zijn minder geneigd samen te werken. Het paradoxale is dat men aan de ene kant elkaar niet vertrouwt maar aan de andere kant elkaar nog meer nodig heeft dan voorheen. Men probeert nu steeds meer de risico’s te verkleinen door met meerdere partijen samen te werken. Samenwerkingspartners worden nu veel zorgvuldiger geselecteerd, omdat men bang is dat een partij failliet gaat. Daarom is men geneigd alleen samen te werken met partijen die men goed kent en die men nog vertrouwt.

2.3.4 Een sluitende businesscase cruciaal om te overleven. Uit de interviews met de ontwikkelaars en adviseurs kwam naar voren dat men (in het algemeen) onder een sluitende businesscase het volgende verstaat:


50

“Een sluitende businesscase is] een businesscase waarin alle elementen volledig en helder zijn uitgelegd en waarin duidelijk en realistisch wordt beargumenteerd waarom het project de beoogde doelen zal halen en op welke manier dat zal gebeuren. Het document zal dus gedegen onderzoek moeten bevatten naar de risico’s en onzekerheden van het project en hoe met deze om te gaan. De kosten-batenanalyse zal positief moeten uitvallen in alle scenario’s (worst case en best case scenario’s.” Om te overleven als ontwikkelaar en om het vakgebied te redden zijn alle geïnterviewden het erover eens dat de bestaande werkwijze tot op zekere hoogte moet veranderen. Met name de variabele waar de businesscase uit bestaat moet anders, zodat de businesscase weer gesloten wordt. Om de businesscase sluitend te krijgen, zullen er andere producten ontwikkeld moeten worden waarvan de prijskwaliteitverhouding anders is, het ontwikkelproces anders is, het proces anders is, de financiering anders is, enzovoort. De enige manier om dat te bereiken is om te beginnen vanuit de bestaande werkwijze en deze in stappen aan te passen. Het roer compleet omgooien is niet realistisch en ook niet gewenst vanuit de sector. Naast de verbeteringen die de projectontwikkelaars zelf kunnen realiseren, zullen er ook verbeteringen moeten komen vanuit de overheid om de economie op gang te helpen. Deze veranderingen kunnen niet allemaal tegelijk worden doorgevoerd, dat zal geleidelijk, stap voor stap moeten gaan. Die stappen moeten gezet worden om gebiedsontwikkeling op gang te krijgen, want op dit moment lijkt het alsof de gebiedsontwikkeling is stilgevallen. Het grote aantal onverkochte woningen en het kleine aantal nieuwbouwprojecten bewijst dit zonder meer. Het enige wat nog verkoopt, is het product dat nauw aansluit bij de wensen van de klant. De meeste partijen, ontwikkelaars, bouwers, gemeenten, grondeigenaren, beleggers en andere betrokkenen hebben nu wel door dat zij moeten beginnen bij de klant. Dat is waarschijnlijk een van de weinige positieve effecten van de crisis. Die trend zal waarschijnlijk ook na de crisis doorzetten. Partijen die voor de crisis veel gronden gekocht hadden, hebben het nu extra moeilijk. Sommige zijn daardoor failliet gegaan. Voor de crisis probeerden ontwikkelaars - gemeenten overigens ook – zo veel mogelijk gronden aan te kopen zodat zij als eerste het recht hadden om daarop te bouwen. Nu is het juist omgekeerd: ontwikkelaars zitten nu met die gronden, vaak weilandgronden die zij hebben gekocht van boeren, waarop niets gebeurt. Dat kost geld en de waarde van die gronden is gedaald. Verkopen gaat niet, want niemand wil die gronden overnemen. Dat heeft een enorm negatief effect op de balans van het bedrijf. Als ontwikkelaar kun je dan alleen nog overleven als je wordt overgenomen door een groter bedrijf die jouw verliezen kan opvangen. Een concreet voorbeeld daarvan is Synchroon: zij bestaan nog omdat TBI het bedrijf heeft overgenomen, inclusief alle schulden en verliezen. Indien de crisis aanhoudt, wordt de kans groot dat ook de overgebleven ontwikkelaars het niet redden. De ontwikkelaars die overleven, zijn die partijen die verbonden zijn aan een groter moederbedrijf of grotere partij. Dat kunnen ook moederbedrijven zijn die actief zijn op een ander gebied, zoals banken of beleggers, maar ook aannemers. De wat kleinere ontwikkelaars die niet te veel geld hebben geleend bij de bank en die niet veel grond hebben, hebben ook kans te overleven. Ook omdat zij met weinig kosten en omzet toch het bedrijf draaiende kunnen houden. Het zijn dus voornamelijk de middelgrote ontwikkelaars die nergens aan gelieerd zijn, die het het zwaarst hebben. De allergrootste en allerkleinste overleven het waarschijnlijk wel en de rest krijgt het moeilijk. De rol van de ontwikkelaar staat soms ook ter discussie. De rol van de ontwikkelaar is dat hij verstand heeft van vastgoed, vastgoedconcepten, vastgoedprocessen, dat hij de markt goed kent en dat hij een belangrijke rol speelt als voorfinancier. De crisis heeft laten zien dat de ontwikkelaars de markt toch niet zo goed kennen als zij dachten. Het grote aantal leegstaande vierkante meters kantoorruimte bijvoorbeeld laat goed zien dat er te veel gebouwd is voor het aanbod en veel te weinig voor de echte vraag. Een ander punt is dat zij die financiële risico’s niet of nauwelijks meer kunnen dragen. Die twee


51

punten samen maken dat sommige adviseurs zich afvragen wat nog de toegevoegde waarde is van de ontwikkelaar in het gehele proces. Echter, volgens de ontwikkelaars is er geen enkele andere partij die de ontwikkelaar kan vervangen. Anderzijds vinden zij wel dat de ontwikkelaar zijn vak beter moet gaan uitoefenen om zo maximaal waarde toe te voegen aan het proces. Einde van de crisis? Op de vraag hoe lang de crisis gaat duren en wanneer de eerste tekenen van herstel zichtbaar zullen zijn, zijn de antwoorden vrij unaniem. De meesten voorspellen dat de bodem eind 2014 bereikt zal zijn en dat het vanaf het jaar 2015 steeds beter zal gaan. Volgens sommige ontwikkelaars is het maar de vraag of we na de crisis niet vervallen in het oude systeem. Dat zou volgens hen zonde zijn, maar ondenkbaar is het niet. Als de vraag en de prijzen weer gaan stijgen, dan is de verleiding groot om weer in kwantiteit te gaan denken in plaats van in kwaliteit. De kans dat er straks een inhaalslag in kwantiteit moet plaatsvinden, omdat de huidige latente behoefte die er nu is dan pas gerealiseerd kan worden, is groot.

2.4 Conclusie In dit hoofdstuk is gekeken naar de businesscase van gebiedsontwikkelingsprojecten. Aan de hand van de literatuur en praktijk interviews, zijn de eerste drie deelvragen beantwoord. De eerste deelvraag die in dit hoofdstuk beantwoord is: 1. Wat is een businesscase, waar dient deze voor en uit welke variabelen bestaat de businesscase van de projectontwikkelaars van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject?

Een business case is een zakelijke overweging om een investering in een gebiedsontwikkelingsproject wel of niet te doen. Het is een document dat vanaf het begin van het project wordt samengesteld en die in de haalbaarheidsfase definitief wordt gemaakt. Tijdens de realisatiefase en de beheerfase wordt de businesscase bijgehouden en getoetst of het project volgens plan verloopt. Het doel van de businesscase die de ontwikkelaar opstelt bij gebiedsontwikkelingsprojecten is allereerst om te beoordelen of een project financieel haalbaar is. Ten tweede is het een tool om de interne en externe financiering rond te krijgen. De businesscase van gebiedsontwikkelingsprojecten bestaat uit de volgende variabelen: (1) de gemaakte afspraken tussen de verschillende partijen over de invulling van het gebied (in de vorm van een plan, ontwerp of gebiedsvisie), (2) de financiële exploitatie en (3) in de manier waarop partijen gaan samenwerken gedurende de ontwikkeling.

De volgende deelvragen die in dit hoofdstuk beantwoord zijn: 2A. Op welke variabelen is volgens de literatuur de businesscase van de projectontwikkelaars van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject, na de crisis van 2008, moeilijk sluitend te krijgen? 2B. Welke oplossingen worden aangedragen door de literatuur om deze businesscases sluitend te krijgen? 3. Op welke variabelen is volgens de praktijk de businesscase van de projectontwikkelaars van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject, na de crisis van 2008, moeilijk sluitend te krijgen?


52

3B. Welke oplossingen worden aangedragen door professionals uit de praktijk om deze businesscases sluitend te krijgen? Deze gewijzigde context heeft op meerdere punten een (negatief) invloed op de businesscase van gebiedsontwikkelingsprojecten. Hieronder worden de belangrijkste effecten op de businesscase genoemd, met daarbij oplossingen uit de literatuur en praktijk. 1. Financiële exploitatie: De opbrengsten zijn gedaald. Die daling wordt veroorzaak door een aantal dingen. Allereerste is het aantal en grootte van gebiedsontwikkelingsprojecten gedaald. Dat heeft te maken met het feit dat de economie op verschillende wijze invloed uitoefent op vastgoedontwikkeling, en daarmee direct ook op gebiedsontwikkeling. In het vierkwadrantenmodel is die relatie goed te zien. Dit moedel, dat ontwikkeld is door DiPasquale, Wheaton en Fischer, bestaat uit vier afzonderlijke relaties, die onderling verband houden en zorgen voor schommelingen in huur, prijs, vraag en aanbod (Gool, 2007 in Rietberg, 2012). Zie de figuur hieronder.

Figure 12. Het linker plaatje laat de situatie voor de crisis zien. Daarin is te zien dat een toename in de vraag en investeringen in vastgoed als resultaat hebben dat de bouwen ontwikkelingsmarkt groeit en daarmee ook de vastgoedvoorraad. Het effect van de crisis wordt in het rechter plaatje weergegeven. Een dalende vraag en dalende investeringen leiden tot een daling in de bouwen ontwikkelingsmarkt.

Ten tweede wordt de daling aan de opbrengstenkant veroorzaakt door de daling in huur- en verkoopprijzen. Dat is ook te zien in het vierkwadrantenmodel. De consument kan en wil minder betalen voor zijn vastgoed. Dit heeft te maken met enerzijds het minder kunnen lenen van de consument bij de bank en anderzijds is het aanbod van vastgoed groter dan de vraag. Doordat de opbrengsten zijn gedaald staan de marges van de ontwikkelaars sterk onder druk en wordt daarmee het voortbestaan van de ontwikkelaar bedreigd. In de literatuur worden oplossingen aangedragen die het verdienvermogen van ontwikkelaars kan verhogen. Soms zijn dat oplossingen waarbij gesuggereerd wordt dat een ontwikkelaar het compleet anders moet doen, zoals nieuwe businessmodellen waarbij de ontwikkelaar het ontwikkelde vastgoed in bezit neemt. In de praktijk daarentegen probeert men dit juist op te lossen door in de kosten te snijden. De praktijk ziet vaak niet de voordelen van de oplossingen uit de literatuur omdat volgens hen de meeste oplossingen niet in de praktijk uit te voeren zijn. Zij zien meer voordelen in aanpassingen en verbeteringen van de huidige werkwijze, waarbij niet al te grote omslag in de bedrijfscultuur hoeft


53

plaats te vinden. Om op lange termijn succesvol te zijn zal echter wel degelijk een cultuur switch moeten plaatsvinden want de huidige werkwijze blijkt niet succesvol te zijn. 2. Financiële exploitatie: Sturen op minder kosten De eerste reactie van de ontwikkelaars op de tegenvallende inkomsten was het verminderen van de eigen kosten door een groot deel van het personeel te ontslaan. Vervolgens is men gaan kijken of het proces goedkoper kan. Volgens de literatuur moet men namelijk sneller, efficiënter en goedkoper bouwen. In de praktijk probeert men dat door de sturen op lagere faalkosten, efficiënter bouwproces, minder complexe / ingewikkelde architectuur en gestandaardiseerde woningen. Volgens de ontwikkelaars is dit nog steeds niet altijd genoeg om de projecten haalbaar te maken. Zonder een daling van de grondprijs blijft het volgens hen in veel gevallen financieel onrendabel. Vele gemeentes kampen met tekorten op hun begrotingen en zijn daarom terughoudend met het afboeken van de grondwaarden in hun portefeuille. Aan beide kanten zal er afgewaardeerd moeten worden om nieuwe projecten weer rendabel te maken. Ontwikkelaars zijn wat dat betreft net zo terughoudend als de gemeenten met het afboeken van grondwaardes.

3. Financiële exploitatie: Financieringsproblemen Het gevolg van de kredietcrisis is dat het verkrijgen van vreemd vermogen voor gebiedsontwikkelingen moeilijker of in sommige gevallen zelfs onmogelijk is geworden. De belangrijkste reden hiervoor zijn (CBRE, 2011 in Rietberg, 2012): -

De afname van rendementen bij investeringen in vastgoed in combinatie met waarde daling van vastgoed. Een overschot aan risicovolle vastgoedleningen die in de periode voor de crisis zijn verstrekt en nog steeds lopen De invoering van Basel III, wat leidt tot minder bereidheid tot financieren.

Vreemd vermogen kan alleen nog aangetrokken worden met een zeer degelijke en gesloten businesscase, ervaart men in de praktijk. De ontwikkelaars die gelieerd zijn aan een bank kunnen gemakkelijker en (vaak) goedkoper geld lenen bij het moederbedrijf. Dat geldt ook voor ontwikkelaars die gelieerd zijn aan een belegger, indien zij voor het eigen beleggingstak vastgoed ontwikkelen. De overige type ontwikkelaars merken in de praktijk dat zij veel moeilijker, vaak ook minder en tegen een hoge prijs, geld kunnen aantrekken. In de literatuur worden talloze oplossingen geboden in de vorm van nieuwe financieringsinstrumenten. In de praktijk is men over het algemeen sceptisch over deze nieuwe instrumenten. Men zoekt het liever dichter bij huis en probeert dit probleem zelf op te lossen door bijvoorbeeld: -

samen te werken om zo met elkaar de financieringsbehoefte te delen het project te faseren in financieel behapbare porties de eindgebruiker mee te laten financieren

4. Financiële exploitatie: Een diepere badkuip De traditionele diepe badkuipen zijn in de huidige realiteit funest. Dat komt doordat in de huidige realiteit met name de afzetrisico’s zijn gestegen en daarmee is de onzekerheid dat het geïnvesteerde geld ooit terug verdient gaat worden kleiner geworden. Ook de daling in vastgoedprijzen zorgt voor meer onzekerheden. In de literatuur worden oplossingen gedragen die ervoor kunnen zorgen dat de badkuip kleiner wordt en daarmee de cashflow sneller positief. Dat is mogelijk indien het project in kleinere fases opgeknipt wordt en men pas aan de volgende fase begint als de fase daarvoor succesvol is afgerond. Zo blijft de investering beperkt. Nadeel daarvan is dat gebieden niet meer integraal ontwikkeld worden en dat men meer richting de projectontwikkeling gaat. Naast deze oplossingen vanuit de literatuur probeert men in de praktijk de investeringen en risico’s te beperken door met meerdere partijen samen te werken. Ook in de praktijk ervaart men dat de


54

schaalverkleining financieel noodzakelijk is, maar dat het maatschappelijk gezien niet altijd de beste oplossing biedt. 5. Samenwerking: De rollen zijn gewijzigd Samenwerken met meerdere partijen in de nieuwe realiteit is een noodzaak om het project financieel en risico technisch haalbaar te maken. Door de terugtrekkende beweging van gemeentes en overheden zijn ontwikkelaars op zichzelf en elkaar toegewezen. In de literatuur worden verschillende nieuwe samenwerkingsmodellen beschreven die de samenwerking tussen privaat en publiek in de huidige praktijk kan bevorderen. Voor de private partijen is in de literatuur een leidende rol toegekend, zodat de publieke partijen een faciliterende rol kunnen aannemen met minder risico. In de praktijk merkt men dat die switch in rol en mindset van de actoren aan beide kanten niet zonder slag en stoot gaat. Daardoor ontstaan er nog teveel conflicten omdat beide partijen elkaar verwijten maken. Ondanks dat hebben de partijen wel door dat ze elkaar nu nodig hebben en proberen zij elkaar te vinden door win-win situaties te creëren ondanks de soms totaal verschillende belangen. Onderlinge vertrouwen speelt daarbij een cruciale rol. Door beter met elkaar te communiceren en erg transparant naar elkaar toe te zijn, wordt het vertrouwen opgebouwd. Vanuit de marktpartijen wordt steeds meer gepleit voor meer flexibiliteit in plannen, wetten en regels en samenwerkingscontracten. Op die manier kan sneller en beter ingespeeld worden op eventuele wijzigingen in de marktvraag. Dit strookt niet altijd met de wensen van de gemeentes omdat zij meer comfort hebben bij meer zekerheden.

6. Gebiedsvisie: hogere eisen aan het product In een maatschappij die steeds kritischer is geworden en minder te besteden heeft, zal het slagen van een project sterk afhangen van het product dat gerealiseerd wordt. In de praktijk merkt men op dat bouwkundig veel mogelijk is en dat men technisch gezien aan alle eisen van de wet en wensen van de klant kunnen voldoen. Financieel wordt het een lastig verhaal als men de hoogste kwaliteit voor de laagste prijs wil. Er zal dus een nieuw balans gevonden moeten worden tussen ambities en realisme. Ondanks de toegenomen belasting in binnenstedelijk gebied, zijn deze locaties erg lastig financieel, maatschappelijk en technisch rond te krijgen. De vraag naar wei locaties, zoals VINEX locaties, is afgenomen en de afzet van deze producten is erg lastig, daartegen over staat wel dat deze locaties minder complex zijn en financieel gemakkelijker rond te krijgen. De ideale locaties lijken daarom locaties aan de randen van steden te zijn.

Deze conclusies vormen de basis voor het vervolg van het onderzoek, namelijk de in-depth case study. In deze casestudy zal onderzocht worden hoe men, aan de hand van de variabelen en knelpunten die hierboven zijn geformuleerd, in de praktijk de businesscase sluitend probeert te krijgen. De volgende hoofdstukken gaan daarover.


55

Deel 2: In-‐depth case study van (deel)project Sportpark Kethel.


56

Casestudy In dit deel van het rapport staat de casestudy centraal. Deze casestudy is gedaan bij de ontwikkelende bouwer Dura Vermeer. Aan de hand van deze casestudy worden de laatste twee deelvragen beantwoord, namelijk: 4. Op welke manier wordt in de huidige praktijk geprobeerd de businesscase van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject sluitend te krijgen? 5. Welke mechanismen dragen specifiek bij aan het financieel sluitend krijgen van de businesscase en welk van deze mechanismen is vernieuwend? Het project dat hier centraal staat, is het project sportpark Kethel dat een onderdeel is van het project Schiedam in Beweging. Schiedam in Beweging is een omvangrijk project in Schiedam die opgeknipt is in verschillende deelprojecten, waaronder sportpark Kethel. De deelprojecten zijn met elkaar verbonden en beïnvloeden elkaar. Het project Schiedam in Beweging vormt daardoor een deel van de context waarin het deelproject Kethel zich bevindt. Daarom zal in dit hoofdstuk allereerst het project Schiedam in Beweging beschreven aan de hand van de drie elementen van de businesscase. In de volgende hoofdstuk wordt het deelproject Kethel uitvoerig behandelt. Daarin wordt de businesscase van Kethel tot in detail besproken. De reden waarom gekozen is om een deelproject te analyseren in plaats van het gehele project is tweevoudig. Allereerst is het project Schiedam in Beweging te omvangrijk om binnen de beschikbare in diepte te kunnen onderzoeken. En ten tweede is de beschikbaarheid van documenten beperkt. Met name de andere deelprojecten waar Dura Vermeer niet bij betrokken is, is de beschikbare informatie zeer beperkt. Voor deelproject Kethel daarentegen is de beschikbare informatie voldoende omdat Dura Vermeer de partij is die dit deelproject gaat ontwikkelen en zij waren bereid alle informatie beschikbaar te stellen voor dit onderzoek.


57

3: Schiedam in Beweging 3.1. Introductie Schiedam in Beweging Als het alleen aan de gemeente Schiedam lag, zou de keuze niet op de aanleg van de A4 zijn gevallen. Maar de gemeente gaat daar niet over, want het is immers een rijksweg. Nu het er in verband met de crisis- en herstelwet toch van gaat komen, hebben college en raad er voor gekozen om harde randvoorwaarden aan de inpassing van de weg te stellen. De gemeente heeft met de rijksoverheid extra afspraken gemaakt over een bijdrage van de overheid zodat de gemeente daarmee het project Schiedam in Beweging kan opstarten. Dit project is opgestart nadat de stedenbouwkundige prof. H.E. (Riek) Bakker de gemeente geadviseerd had om de focus te verleggen van de discussie over de tunnel naar de ontwikkelpotenties van de hele stad. Zij adviseerde om dubbel grondgebruik toe te passen op en naast het toekomstig tunneldak van de snelweg A4. Zij adviseerde om op het tunneldak een nieuw (modern) sportaccommodatie aan te leggen. In de gemeente Schiedam zijn relatief veel sportverenigingen, waarvan de meeste klein en niet vitaal zijn. Door deze verenigingen te fuseren en op het nieuwe tunneldak te plaatsen worden er gronden in de stad vrijgespeeld die dan vervolgens ontwikkelt kunnen worden met woningen of ander functies. Op die manier kon de stad alsnog maximaal profiteren van de aanleg van de A4. De gemeente ging in het begin er vanuit dat het huidige Sportpark Harga, gelegen tussen de A4 en A20, geheel of gedeeltelijk verplaatst zou worden naar het tunneldak. Hierdoor zou een herontwikkellocatie vrij komen van circa 55 hectare grond. Met de opbrengsten van de verkoop van die gronden zou de gemeente het project Schiedam in Beweging financieren. Echter, de marktpartijen dachten daar anders over. Zij werden namelijk door de gemeente gevraagd om een marktadvies uit te brengen over de herontwikkeling van Harga en daaruit kwam naar voren dat het sportpark voor een groot deel behouden moet worden. De marktpartijen, Dura Vermeer en VolkerWessels, adviseerden de gemeente om andere sportparken, Kethel en Thurlede, erbij te betrekken. Op die manier kon Sportpark Harga gedeeltelijk blijven bestaan, wat sociaal en maatschappelijk wenselijk was, en zouden (een aantal) sportverenigingen van Thurlede en Kethel verplaatst worden naar het nieuwe sportpark A4. De vrijgekomen locaties, verspreid over de stad, konden dan ontwikkeld worden en de opbrengsten daarvan konden worden gebruikt Figure 13. De verschuivingen van de (Gemeente om het project Schiedam in Beweging te financieren. Zie de sportverenigingen Schiedam, 2012) afbeelding hiernaast.

3.2. Het proces Het project Schiedam in Beweging is opgestart nadat bekend werd dat de Rijksweg A4 verlengd zou worden tussen Delft en Schiedam. Rijksweg A4 is een autosnelweg die loopt van De Nieuwe Meer bij Amsterdam tot aan de Belgische grens bij Zandvliet (Rijkswaterstaat, 2014a). Deze autosnelweg wordt op drie plekken onderbroken: (1) tussen Delft en Schiedam, (2) tussen Hoogvliet en Klaaswaal en (3) tussen Dinteloord en Halsteren. Volgens Rijkswaterstaat is het de bedoeling dat deze drie ontbrekende schakels in de toekomst met elkaar verbonden worden. Daarom wordt op dit moment op alle drie de ontbrekende schakels gewerkt aan de aanleg van de snelweg A4.


58

Over het stuk tussen Delft en Schiedam wordt al sinds de jaren ‘50 gediscussieerd, waarbij de gemeente Schiedam de grootste tegenstander is geweest. De gemeente Schiedam had meerdere redenen om tegen te zijn, maar de belangrijkste reden was de vrees om het natuurgebied MiddenDelfland te verliezen. Volgens de overheid wordt met de nieuwe weg de bereikbaarheid tussen Rotterdam en Den Haag beter en wordt de snelweg A13 minder belast. ‘Deze autosnelweg is zwaar belast en het grote verkeersaanbod op de weg veroorzaakt in de regio’s Den Haag en Rotterdam dagelijks files’ (Rijkswaterstaat, 2014b). Daarnaast verwacht de overheid dat het minder druk wordt op het wegennet van Delft, Midden-Delfland, Lansingerland en het Westland. Echter, de gemeente Schiedam verwacht wel grote files, namelijk bij de afslag Schiedam West/Vlaardingen Oost. Uit onderzoek blijkt dat deze files met de aanleg van de A4 alleen maar groter worden. Eind 2010 is definitief besloten dat de A4 tussen Delft en Schiedam komt. Vanaf dat moment is gemeente Schiedam, onder leiding van stedenbouwkundige mevrouw prof. Riek Bakker, op zoek gegaan naar mogelijkheden en kansen om maximaal te profiteren van de komst van de A4. Riek Bakker adviseerde de gemeente om de focus te verleggen en op zoek te gaan naar een plan waarmee de ambities van de Stadsvisie Schiedam 2030 gerealiseerd konden worden. Doormiddel van dubbel grondgebruik op en naast het ‘tunneldak’ konden voorzieningen en functies op het tunneldak gerealiseerd worden (Gemeente Schiedam, 2010). Het gebrek aan ruimte binnen in de stad voor de gewenste ontwikkelingen uit de Stadsvisie, is de leidende gedachte geweest bij de onderhandelingen over de inpassingsmaatregelen tussen de gemeente Schiedam en rijksoverheid. Deze inpassingsmaatregelen waren er op gericht om Schiedam weer in beweging te krijgen. Schiedam kan namelijk niet bouwen aan de zuidkant want daar ligt de Maas, het kan niet bouwen aan de westkant want daar ligt Vlaardingen, het kan niet bouwen aan de oost kant want daar ligt Rotterdam en ook niet in het noorden, want daar ligt Midden-Delfland. Schiedam zat op het slot en de komst van de A4, met de mogelijkheid tot dubbelgrond gebruik op het tunneldak, kon dat verhelpen (Interview Korstanje, 2013).

Schiedam in beweging fase 1 Het project Schiedam in Beweging bestaat uit twee fases en elke fase bestaat uit een aantal deelprojecten. Op dit moment is de gemeente alleen met fase 1 bezig. Deze fase gaat waarschijnlijk tot en met het jaar 2020 duren. Pas daarna zal de gemeente (volgens de huidige planning) met de volgende fase beginnen. In fase bevinden zich de deel projecten van de locaties Harga, Kethel en Sportpark A4. Zodra deze afgerond zijn, zal in fase 2 met de deelprojecten van de locatie Thurlede begonnen worden. Hoe de planning van de eerste fase eruit ziet, is hieronder afgebeeld.


59

Table 3. Fasering van de deelprojecten (eigen bewerking).

Het feit dat de gemeente het project in verschillende fases en deelprojecten heeft opgedeeld kom door politieke druk, juridische aspecten, zoals het aanbestedingsplicht, en financiële redenen. Allereerst is daar de politieke kwestie. De gemeenteraad van Schiedam is van oudsher tegenstander van de aanleg van de A4. Dit project wordt geassocieerd met de A4 en daarom was de gemeenteraad voornamelijk in het begin erg tegen deze plannen. Een ander politiek gevoelige kwestie is de ontwikkeling van Thurlede. In de gemeenteraad is er te weinig draagvlak voor de locatie Thurlede. Het Beatrixpark ligt er naast en de gemeente ging niet akkoord met bouwplannen op deze locatie. Om te voorkomen dat het gehele plan niet door zou gaan vanwege de weerstand op een deel van het plan, heeft de gemeente besloten om sportpark Thurlede in fase 2 te ontwikkelen. Fase 2 zal waarschijnlijk na 2020 pas opgestart worden. De minder gevoelige onderdelen van het plan zijn wel in fase 1 gehouden. Daarnaast heeft het opdelen van het gebied ook juridische voordelen. Juridisch gezien is een gemeente genoodzaakt een aanbestedingsprocedure te starten bij opdrachten boven de 3 miljoen. Boven de 4,5 miljoen moet men zelfs een Europese aanbesteding doen. Door het project in kleine stukken te delen ontloopt men de aanbestedingsplicht. Financieel lopen de marktpartijen en gemeente op deze manier ook minder risico’s. Doordat het plan is opgedeeld in financieel behapbare stukken is het plan ook realistischer gemaakt, zeker in de huidige crisis tijd. De voorinvesteringen zijn minder groot en men kan de opbrengsten en uitgaven beter op elkaar afstemmen. De afbeelding hieronder laat zien welke gebieden deel uitmaken van fase 1 en fase 2 van het project Schiedam in Beweging. Fase 1 bevat de deelgebieden Kethel, Harga en Park A4. Fase 2 bevat deelgebied Thurlede.


60

Figure 14. De verschillende deelprojecten van het project Schiedam in Beweging

3.3 De businesscase van Schiedam in Beweging De gemeente Schiedam heeft voor elk deelproject een plan ontwikkeld. Voor de deelprojecten waar sportaccommodaties komen heeft de gemeente die plannen zelf gemaakt. Voor de deelprojecten die ontwikkeld worden met commercieel vastgoed heeft de gemaakt de planvorming overgelaten aan de marktpartijen en heeft zelf een regierol aangenomen. De gemeente werkt op dit moment samen met Dura Vermeer aan deelproject Kethel en Sportpark A4. Met VolkerWessels werkt de gemeente aan de verschillende deelprojecten op locatie Harga.


61

Hieronder volgt een beschrijving van elk deelplan met daarin het plan dat ontwikkelt gaat worden, het financiële plaatje dat erbij hoort en de samenwerking tussen de gemeente en de marktpartij.

3.3.1 Gebiedsvisie per deelproject. Over een aantal deelprojecten is weinig duidelijkheid over de plannen die daar gerealiseerd zullen worden. Dat komt doordat die locaties pas op een later tijdstip ontwikkelt gaan worden. De gemeente is op dit moment voornamelijk bezig met Kethel, Sportpark A4 en Harga Noord. De andere plannen zijn minder concreet. Volgens Korstanje (Interview Korstanje, 2013) is nog geen enkel plan zeker. De plannen zullen waarschijnlijk veranderen, en bij de een wat meer dan bij de ander. Het schema hieronder laat zien wat er per deelproject ontwikkelt en gebouwd gaat worden. Deelproject

Product

Opmerking

Harga Zuid

Circa 130 grondgebonden woningen.

Kethel

98 grondgebonden woningen. - 53 rijwoningen – 28 twee-onder-een-kap – 17 vrijstaande woningen Commercieel vastgoed. - Retail - Hotel – Commerciële ruimte – Horeca – Entertainment - fitness Sportaccommodaties. - 5 voetbalvelden (4 kunstgrasvelden en 1 combikunstgrasveld) - Sporthal (met eventueel een kantine) - Bestaande tennisvelden en hal behouden - Multifunctioneel park voor wandelen, fietsen, klimmen, ontspannen etc. - 2 handbalvelden / korfbalvelden Sportaccommodaties - In totaal 6 hockeyvelden waarvan 1 bestaande - In totaal 2 nieuwe kunststof voetbalvelden 100 woningen

Geen concrete plannen - Beginfase - Concrete plannen - Haalbaarheidsfase

Harga Noord

Park A4

Harga Sportpark (noordelijk deel) Harga SVDPW

- concrete plannen - haalbaarheidsfase - Min of meer concrete plannen Initiatieffase / haalbaarheidsfase

- concrete plannen - haalbaarheidsfase / realisatiefase Geen concrete plannen - Moet nog opgezet worden

3.3.2 Financiële exploitatie per deelproject Zoals eerder in dit hoofdstuk vermeld, zijn er deelprojecten die geld opleveren en deelprojecten die geld kosten vanuit de gemeente gezien. De aanleg van de nieuwe sportaccommodaties moet bekostigd worden met de verkoop van de vrijgekomen gronden. Volgens de gemeente is de businesscase gesloten omdat de waarde van de gronden voldoende is om de sportcomplexen te realiseren.


62

Waarop de gemeente zich baseert is niet duidelijk. Zij willen deze cijfers niet openbaar maken. De gemeente kan zich baseren op een rapport uit 2013 dat door Fakton is gemaakt. Daarin heeft Fakton uitgerekend wat elk deelproject kost en wat het oplevert. Uit die berekeningen kwam naar voren dat de opbrengsten net iets hoger zijn dan de kosten. Het verschil is echter wel minimaal. Voor dit onderzoek is getracht een soortgelijke berekening te maken om een idee te krijgen of de businesscase echt sluitend is. Helaas waren niet alle partijen bereidt de exacte getallen te geven, waardoor er te veel cijfers ontbraken om een goed beeld te krijgen van de businesscase. Omdat de cijfers van deze deelprojecten uitermate gevoelig zijn kunnen zij hier niet gepresenteerd worden. In het beveiligde deel van de bijlage zijn deze cijfers wel opgenomen. Voor elk deelgebied is gekeken wat de kosten en opbrengsten zijn. Voor de ontwikkelende partij is het eindresultaat van belang en voor de gemeente zijn dat de grondopbrengsten. Ook hier geld weer dat de genoemde bedragen niet vaststaan en dat deze in de loop van de tijd zeer waarschijnlijk zullen veranderen. Bij sommige deelprojecten is men bijna tot een akkoord gekomen wat betreft de grondprijs. Bij andere deelprojecten nog niet. De gemeente is eigenaar van alle gronden en wil met de totale grondopbrengsten het project volledig kunnen financieren. Uit de onderhandelingen met Rijkswaterstaat heeft de gemeente Schiedam een bijdrage gekregen van 15 miljoen euro. Een deel daarvan, 8,5 miljoen, zal gebruikt worden om een deel van Park A4 te bekostigen. De rest gaat naar tunnel- en fietsverbindingen en geluidschermen ergens anders in de stad. De bijdrage van de Rijkswaterstaat is lang niet genoeg om het project te financieren, daarom zal de gemeente de rest van het geld moeten ophalen op de markt. In gesprek met de gemeente kwam naar voren dat zij verschillende scenario’s hebben uitgewerkt indien de opbrengsten tegenvallen. De gemeente kan kosten besparen door bijvoorbeeld minder sportvelden aan te leggen of van minder goede kwaliteit. Ze kunnen daarnaast extra kosten genereren door deelprojecten uit de tweede fase erbij te betrekken die geld opleveren. Een andere mogelijkheid is extra opbrengsten te genereren door het aanvragen van bepaalde (gemeentelijke) subsidies. Ook is het denkbaar om gebruik te maken van bepaalde fondsen, financieringsconstructies, of leningen.

3.3.3 Samenwerking per deelproject De gemeente werkt samen met marktpartijen om de vrijgekomen locaties te ontwikkelen en om de nieuwe sportaccommodaties aan te leggen. Daarnaast is de gemeente in gesprek met de sportverenigingen met betrekking tot fusies en verplaatsingen. De gemeente neemt daarbij een regierol aan en laat heel veel over aan de marktpartijen. Dat is vrij vernieuwend omdat bij een traditionele aanpak zou de gemeente de aanleg van de gewenste nieuwe sportparken financieren en het risico nemen om vervolgens via grondtransacties deze investeringen terug te verdienen. In de huidige economische situatie kan en wil de gemeente zich momenteel geen financiële risico’s veroorloven. Om het proces in goede banen te leiden is de gemeente actief betrokken bij de fusies en verplaatsingen van de sportverenigingen. Dit laat de gemeente niet aan de marktpartijen over omdat zij dit beter kunnen en daarbij hebben zij meer bevoegdheden om de verenigingen te dwingen mee te werken aan het project. De gemeente heeft verschillende opties en mogelijkheden om sportverenigingen te dwingen samen te voegen. Zo kan men het huurcontract opzeggen. Uiteraard wil de gemeente die bevoegdheden niet inzetten, omdat zulke maatregelen tot conflicten kan leiden. De gemeente kiest daarom voor een andere strategie om de sportverenigingen te laten fuseren, namelijk door ze bij het proces te betrekken en veel gesprekken te voeren. Inmiddels heeft de gemeente veel gesproken met de verenigingen. De gemeente probeert de verenigingen over te halen om straks gebruik te maken van de nieuwe faciliteiten op de nieuwe sportparken. Er is latent veel behoefte aan investeringen in sport in Schiedam en dat zien de verenigingen ook. Schiedam heeft teveel kleine sportverenigingen en men ziet wel in dat het fuseren van verenigingen voor eenieder het beste is. Door ze te laten fuseren worden verenigingen sterker en vitaler. Echter, gaat dat niet altijd even makkelijk omdat in sommige gevallen oude rivalen samen moet gaan. (interview Rene Korstanje, 2013). Berat Veseli 1315463 – P4 Scriptie

63

Het schema hieronder laat zien met welke partijen de gemeente Schiedam samenwerkt per deelproject.

Figure 15. De link tussen de deelprojecten en de marktpartijen (eigen bewerking).

3.3.4 Maatschappelijke businesscase

In dit onderzoek is het maatschappelijke component van de businesscase niet meegenomen. Normaliter is het maatschappelijk rendement het rendement waarop gemeentes het meest op sturen en zijn het de marktpartijen die op het financiële rendement geïnteresseerd zijn. Uiteindelijk is de hoofddoel van de gemeente Schiedam met dit project, maatschappelijke en sociale stijging. Dat wil de gemeente bereiken door het revitaliseren van de sportverenigingen en het creëren van een beter leefmilieu. Het plan Schiedam in Beweging heeft de potentie om deze doelen te realiseren. Hier zijn alle partijen het over eens met elkaar en persoonlijk deel ik die mening ook. Volgens Jannes Vos is een businesscase rond als het financiële en maatschappelijk rendement in evenwicht zijn: de één mag niet ten koste gaan van de ander. Met die gedachte kunnen we zeggen dat de businesscase van Schiedam in Beweging goede kansen maakt om sluitend te zijn, en te blijven en daarmee een succesvol project te realiseren.

3.4 Resume Schiedam in Beweging Het project Schiedam in Beweging is opgezet nadat bekend werd dat de rijksweg A4 tussen Delft en Schiedam doorgetrokken zou worden. Om maximaal te profiteren van deze ontwikkeling is de


64

gemeente Schiedam, onder leiding van stedenbouwkundige Riek Bakker, een project opgestart die de gehele stad een positief impuls zal geven. Een nieuw sportcomplex zal op het tunneldak van de nieuwe A4 gebouwd worden. Oude en vervallen sportcomplexen elders in de stad worden hier naartoe verhuisd. Door deze schuifbewegingen worden er gebieden vrijgespeeld. Op deze gebieden kunnen vervolgens woningen, kantoren, winkels en Leisure ontwikkeld worden. Hierdoor wordt de leefbaarheid vergroot en zal Schiedam op de kaart worden gezet. De nieuwe sportcomplexen moeten bekostigd worden met de opbrengsten van de ontwikkelingen op de vrijgespeelde locaties. Deze locaties zijn gelegen in Harga en in de wijk Kethel. Dat maakt dat deze deelprojecten financieel met elkaar verbonden zijn. Opbrengsten van de ene deelproject moeten de uitgaven in het andere project bekostigen. De projecten zijn ook qua product (gebiedsvisie) met elkaar verbonden. De plannen dienen te voldoen aan de stadsvisies en overige beleidsplannen. Daarom zal per deelproject gekeken worden wat het beste product is om te ontwikkelen op die locatie. En om concurrentie tussen de deelprojecten te voorkomen zal geprobeerd worden gevarieerde en verschillende vastgoedsegmenten per locatie te ontwikkelen. Door deze variatie hebben Schiedammers in de toekomst keuzemogelijkheden om te bepalen waar zij willen wonen, werken en recreëren. De deelprojecten zijn ook op samenwerkingsniveau met elkaar verbonden. De gemeente Schiedam werkt samen met twee marktpartijen, te weten Dura Vermeer en VolkerWessels. De deelprojecten waar Dura Vermeer betrokken is, zijn sportpark Kethel en het nieuwe sportpark A4. De overige worden deelprojecten worden door VolkerWessels gerealiseerd. De samenwerking tussen de marktpartijen is niet duidelijk. De belangrijkste en duidelijkste connectie tussen de deelprojecten is in het proces gelegen. Er zullen eerst nieuwe sportcomplexen aangelegd moeten worden om vervolgens de oude sportcomplexen vrij te spelen. In het geval van deelproject Kethel, zal eerst het nieuwe sportpark A4 aangelegd moeten worden. Daarna kunnen de huidige sportverenigingen van sportpark Kethel daar naartoe verhuisd worden. En pas dan is het mogelijk om de vrijgekomen velden op Kethel te ontwikkelen. Kortom: Het project Schiedam in Beweging, met de verschillende deelprojecten en de onderlinge verbanden tussen de projecten, vormt de context waarbinnen het project Kethel gerealiseerd zal worden.


65

4. Project Kethel In dit hoofdstuk zal het deelproject Kethel in detail beschreven worden. De informatie is verkregen vanuit verschillende bronnen: - interviews met verschillende projectverantwoordelijke binnen Dura Vermeer. - Interviews met de projectverantwoordelijke van de gemeente Schiedam - Interviews met de procesmanagers van dit project, van het bedrijf Vos en Partners - Alle beschikbare documenten binnen het bedrijf Dura Vermeer zijn onderzocht en geanalyseerd - Beschikbare documenten van internet en van buiten de organisatie van Dura Vermeer zijn ook onderzocht. Allereerst wordt in de introductie achtergrondinformatie gegeven over het deelproject en het gebied. Vervolgens worden de drie elementen van de businesscase behandelt. In de conclusie wordt antwoord gegeven op de laatste twee deelvragen, namelijk: 4. Op welke manier wordt in de huidige praktijk geprobeerd de businesscase van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject sluitend te krijgen? 5. Welke mechanismen dragen specifiek bij aan het financieel sluitend krijgen van de businesscase en welk van deze mechanismen is vernieuwend?

4.1. Introductie Officieel heet de locatie Sportpark Kethel. Deze sportpark is gelegen in de wijk Kethel te Schiedam. In het vervolg wordt met Kethel, Sportpark Kethel bedoeld. Zoals hierboven is beschreven maakte Kethel in het beginfase niet deel uit van het project Schiedam in Beweging. De uitvraag van de gemeente was in het begin gericht op de herontwikkeling van alleen sportpark Harga. Harga als geheel zou namelijk verhuizen naar park A4. Harga zou daarmee vrij gespeeld worden en met de verkoop van Harga gronden en de daaruit komende ontwikkelingen zou park a4 voldoende gefinancierd kunnen worden. Echter, uit de marktconsultatie en de daaruit vloeiende marktvisies van de twee private partijen kwam naar voren dat Harga als sportlocatie voor een groot gedeelte behouden moest worden. De centrale ligging van Harga was goed voor de stad en vooral voor het deel dat onder de A20 woont. Andere locaties moesten het financiële en functionele gat opvangen die zou ontstaan als niet heel Harga herontwikkeld kon worden maar gedeeltelijk. Financieel omdat er minder gronden verkocht konden worden en daardoor minder opbrengsten. En functioneel, omdat er verenigingen nodig waren om de nieuwe sportaccommodaties op het sportpark A4 te gebruiken. De marktpartijen stelden daarom voor om o.a. sportpark Kethel erbij te betrekken. Sportpark Kethel is gelegen in het noorden van Schiedam en bestaat uit voetbalvelden. Volgens de marktpartijen is deze locatie erg geschikt om te herontwikkelen tot een luxe woonwijk. Dit komt doordat het sportpark gelegen is in een van de betere wijken van Schiedam en omdat het naast het Beatrixpark ligt. De marktpartijen zagen daarom veel potentie in deze locatie en stelden voor om de sportverenigingen van sportpark Kethel te verhuizen naar het nieuwe Sportpark A4. De ambities voor Kethel zijn om een ecologische woonwijk te creëren die aansluit op de groene omgeving en als aanvulling is op de woonmilieus in Schiedam. Zie de afbeelding hieronder.


66

Figure 16. Een mogelijk toekomstbeeld van Kethel.

4.2. Gebiedsvisie Locatie De locatie Kethel wordt omsloten door de oude landijsbaan, de Poldervaart, het verlengde van de Hargsingel en de woningen aan de Schiedamseweg. Kethel ligt tegen het Beatrixpark en de Poldervaartzone aan. In de directe omgeving zijn veel recreatieve- en sportvoorzieningen aangelegd. Ook zijn er een aantal robuuste maar enigszins vervallen bossingels en verschillende waterpartijen die onderling sterk verschillen in kwaliteit. Het gebied kent overwegend natte natuur (poldernatuur op veengronden) met een specifieke vegetatie.


67

Figure 17. Locatie Kethel (google maps)

Het plan is om in Kethel een ecologische woonwijk te creëren aansluitend op de groene omgeving en als aanvulling op de woonmilieus in Schiedam. Dit is in lijn met de woonvisie 2030. In de woonvisie 2030 staat ‘sociale stijging’ centraal. Het bieden van een woon carrière is daarbij van groot belang. Uit verschillende onderzoeken komt naar voren dat de gemeente Schiedam laag scoort op de vraag in welke gemeente het goed wonen is. Ontwikkelingen in Schiedam, zoals Schiedam in Beweging en ‘Over het water’ zijn bedoelt om Schiedam weer op de kaart te zetten. Deze ontwikkelingen moeten inspelen op de woonvraag vanuit de Schiedamse woningmarkt en ze moeten een aanvulling zijn op de al bestaande woonmilieu. Deze ontwikkelingen moeten dus de gewenste sociale stijging in gang zetten. Het grootste deel van de woningvoorraad in Schiedam bestaat uit appartementen in het goedkopere segment. Om mensen met verschillende inkomens een passende woning aan te kunnen bieden, worden in Schiedam plannen ontwikkelend die bijdragen aan een aantrekkelijke en afwisselende woningvoorraad. Het project Schiedam in beweging biedt op verschillende plekken verschillende woningen. In lijn met de gemeentelijke beleidskaders en in aanvulling op bestaande woonmilieus in Schiedam, wordt sportpark Kethel ontwikkeld tot een groene, landschappelijke woonbuurt met woningen in het middeldure en duurdere segment. Het moet mensen aantrekken die voornamelijk uit Schiedam komen en een hoger inkomen hebben. Deze mensen kunnen dan kiezen uit vrijstaande woningen of tweeonder-een-kap woningen. Naast deze doelgroep richt men zich op Kethel ook op de midden tot hoog inkomens. Voor deze doelgroep bouwt men ruime eengezinswoningen op ruime kavels. Vaak zijn deze woningen ook aan het water gesitueerd. Appartementen zijn in de huidige plannen niet opgenomen. Deelproject Harga moet de overige inkomens huisvesten. Op Harga worden er voornamelijk eengezinswoningen en appartementen ontwikkeld voor de midden en lage inkomens. En daarnaast wordt er op Harga-Noord commercieel vastgoed, waaronder winkels, leisure en een klein gedeelte kantoren, ontwikkeld.


68

In z’n totaliteit worden met het project Schiedam in beweging verschillende woonmilieus en functies ontwikkeld, op die manier wordt er een gevarieerde aanbod gecreëerd. Men hoopt daarmee aan de marktvraag te voldoen. Op de volgende pagina worden de ambities van het project afgebeeld.

Figure 18. Renders van mogelijke toekomstbeelden van Kethel (Dura Vermeer)

Programma In het tabel hieronder worden de woningen die waarschijnlijk gebouwd gaan worden beschreven: Type woning

Aantallen

BVO m2

Rijwoningen

53

174

VON-prijs in € 245.000

Twee-onder-1-kap

28

216

295.000


Doelgroep - Jonge gezinnen middelhoge inkomens - Gezinnen

69

Vrijstaand / villa’s

17

250

450.000

middelhoge inkomens - gezinnen - hoge inkomens

Ondergrond Het gebied kent overwegend natte natuur (poldernatuur op veengronden) met een specifieke vegetatie. Door de slechte grondslag in Kethel moet op een innovatieve en duurzame wijze opgehoogd worden. Dit kan door bijvoorbeeld alleen op te hogen onder de woningen en wegen. De tuinen zullen ‘vochtig’ blijven; dat wil zeggen dat er wel eens regenwater op kan staan of de bodem drassig kan zijn. Op dit moment staan daar voetbalvelden. Als deze weggehaald worden zal men met EPS, een piepschuim achtige materiaal, het gebied funderen en ophogen. Vooral de openbare ruimte zal op de manier aangelegd en voorbelast worden. De woningen worden op heipalen gebouwd. PCS 3.0 bouwsysteem De woningen op Kethel zullen ontwikkeld en gebouwd worden volgens het PCS 3.0 bouwconcept. Het zijn standaard woningen die van te voren al uitgekristalliseerd zijn wat betreft ontwerp en bouwproces. Het zijn standaardwoningen die op grote schaal goedkoop en snel ontwikkeld kunnen worden. Het concept lijkt in vele opzichten op de auto-industrie, waar het proces van auto’s maken geoptimaliseerd is en daardoor auto’s op grote schaal goedkoop ontwikkeld kunnen worden (Dura Vermeer, 2013). Bij PCS 3.0 woningen kan men kiezen uit een standaardproduct, namelijk een rijwoning of 2-onder-1kap. Vervolgens kiest men de architectuurstijl, het afwerkingsniveau, het energieconcept , de verschillende bouwopties en tenslotte de gewenste servicepakket. Dat PCS 3.0 woningen goedkoper gebouwd kunnen worden heeft ook te maken met het concept ‘economies of scale’ waarbij vaste kosten verspreid worden over een groot aantal producten en daardoor de kosten per product lager zijn: ‘Economies of scale arise because of the inverse relationship between the quantity produced and perunit fixed costs; i.e. the greater the quantity of a good produced, the lower the per-unit fixed cost because these costs are shared over a larger number of goods. Economies of scale may also reduce variable costs per unit because of operational efficiencies and synergies (Investopedia US, 2014).’ Voor Kethel heeft Dura Vermeer in samenspraak met de gemeente gekozen voor het PCS 3.0 bouwconcept jaren 30’ architectuurstijl. Dura Vermeer ziet in de praktijk dat deze architectuurstijl steeds populairder wordt bij consumenten en op basis daarvan heeft men gekozen voor deze architectuurstijl. Met de kennis van nu kiezen wij voor een jaren 30’ stijl voor deze locatie die wij pas in 2017 gaan ontwikkelen. Afhankelijk van de dan geldende marktvraag is het mogelijk om de architectuurstijl aan te passen. (interview Marc van Os, 2013) Makelaarsadvies Anke Bodewes van Bodewes Makelaardij is gevraagd een advies te brengen naar de plannen van Kethel. Zij heeft de gemeente en de ontwikkelaar geadviseerd over de VON-prijs en zij heeft daarbij de zwakke en sterke punten op een rij gezet. Zij schrijft: ‘Het gebied heeft veel potentie. Ook in de huidige markt maar zeker in de toekomst is dit het gebied waar aan de bovenkant van de markt woningen toegevoegd zouden kunnen worden. In de huidige verkaveling is daar geen ruimte voor wat ik woningmarkt technisch een gemiste kans vindt. Uit oogpunt van grondopbrengst of tempo waarin de woningen afgezet kunnen worden, kan ik mij voorstellen dat de korte termijn belangen prevaleren.


70

Dat de wegen aan de binnenzijde zijn gelegd waardoor de tuinen tot aan het water lopen voegt kwaliteit toe aan het plan en zal leiden tot hogere woningopbrengsten. Ik adviseer om de verkaveling te flexibiliseren waardoor er in principe ruimte is voor een aantal ‘iconen’. Zelfbouwers of woningen in het topsegment die bijdragen aan de uitstraling en het imago van deze nieuwe buurt.’ Uit haar advies komt naar voren dat het plan sterk is en dat de plannen voldoen aan de huidige vraag van de markt. Volgens haar kan het plan nog beter worden gemaakt als het plan vrije kavels bevat waarop zelfbouwers ‘iconen’ kunnen bouwen.

Risico’s In de huidige tijd is het afzet risico een van de grootste risico. Dit komt doordat de consument kritischer is geworden en omdat de consument minder kan uitgeven. Als een woning niet precies voldoet aan de wensen van de consument en niet de juiste prijs heeft, zal de consument de woning niet kopen. Men moet daarom voldoen aan de eisen en wensen van de consument. Dit zou eventueel kunnen door in gesprek te gaan met verschillende makelaars en doelgroepen. Een voorbeeld waarbij de wensen van de consument goed zijn meegenomen in het proces is ‘De Orient’ in Den Haag. Omwonenden en makelaars hebben de ontwikkelaar geadviseerd waardoor de ontwikkelaar zijn woningen kon afzetten ondanks de crisis. Een ander risico is de ondergrond van de locatie. Deze is erg zwak en nat. Het risico is dat men extra voorzieningen nodig heeft om de ondergrond geschikt te maken voor woningbouw.

4.3. Samenwerking De samenwerking tussen de gemeente en Dura Vermeer kan het best beschreven worden als een concessie. De definitie van het concessiemodel wordt door Van der Hee (2011) als volgt beschreven: ‘ Bij de ontwikkeling van een plangebied kan een overheid ervoor kiezen om zich te beperken tot het vooraf stellen van een aantal randvoorwaarden. Binnen deze randvoorwaarden wordt vervolgens de gehele planontwikkeling, zowel de grondexploitatie als de opstalexploitatie, overgelaten aan een private partij.’ (Van der Hee, 2011): De gemeente heeft inderdaad een beperkte rol. Zij denken mee met de planvorming en stellen weinig voorwaarden aan de plannen. Zij laten dit zoveel mogelijk over aan Dura Vermeer. Ook wat betreft het bouwen woonrijp maken van de locatie zal de gemeente een beperkte rol hebben. Afgesproken is dat de gemeente de voetbalkantine weghaalt en de rest overlaat aan Dura Vermeer. De ruimtelijke ordeningsprocedures (RO-procedure) zijn wel voor rekening van de gemeente. De gemeente is verantwoordelijk voor het wijzigen van de bestemmingsplan. De samenwerking tussen de gemeente en Dura Vermeer lijkt goed te verlopen. Partijen vertrouwen elkaar en er wordt in alle open- en eerlijkheid met elkaar gediscussieerd en onderhandelt. Dura Vermeer laat op zeer transparante wijze hun begrotingen zien. Bij bijeenkomsten worden deze cijfers besproken en iedereen kan die cijfers inzien.

Betrokken partijen Het project Schiedam in Beweging zal naar alle waarschijnlijkheid uitgevoerd worden door twee marktpartijen: Dura Vermeer en VolkerWessels. Het is nog niet helemaal hoe de deelprojecten verdeelt zullen worden. De gemeente probeert daarin een balans te vinden. Op dit moment is de gemeente in gesprek met VolkerWessels voor alle deelprojecten op Harga en voor de overige deelprojecten, zoals Kethel en Park A4, is de gemeente in gesprek met Dura Vermeer.


71

Op sportpark Kethel bevinden zich twee sportverenigingen: SC Spaland Voetbal, en VVK Voetbal. Binnen de organisatie van Dura Vermeer zijn er twee afdelingen verantwoordelijk voor het project: Dura Vermeer Bouw Zuid West en Dura Vermeer Infra Zuid West. Aan de kant van de gemeente is het interne projectbureau Kethel met dit project bezig en daarnaast laat de gemeente sterk adviseren door een procesmanagement bureau Vos en Partners. Deze partijen gezamenlijk werken aan dit project. Klankbordgroepen en tegenstanders Zoals de meeste gebiedsontwikkelingsprojecten kent ook dit project groepen van omwonenden die iets te zeggen hebben over de plannen. Deze klankbordgroepen zijn betrokken geweest bij de planvorming van het project. Zij hebben hun advies uitgebracht en hebben hun voorkeuren uitgesproken over de verkaveling en stedenbouwkundige plannen. Het plan wat er nu ligt voldoet in grote mate aan die wensen. Tegenstanders van het project zijn er ook en die beweren dat het groene landschap van het Beatrixpark en het groene karakter van de gehele buurt, aangetast wordt door de voorgestelde bouwplannen. Zij hebben geen boodschap aan het verhaal van de gemeente en Dura Vermeer dat de nieuwe woonwijk een groene uitstraling zal hebben. Proces risico’s De belangrijkste risico’s van projectontwikkeling (en daarmee indirect ook voor gebiedsontwikkeling) worden door J.C. van Dijk (2006) in een helder schema gebundeld en afgebeeld, zie de figuur hieronder.

Figure 19 Risico’s bij projectontwikkeling (Van

Dijk, 2006)

De risico’s in het model van hierboven zijn in zekere mate ook van toepassing op dit project. Waar men vooral bij dit project rekening moet houden zijn de risico’s op vertraging van de tegenstanders in de politiek maar ook van de omwonenden. Daarnaast bestaat er een risico dat de sportverenigingen niet optimaal mee willen werken. En, als laatste, loopt men het risico dat park A4 niet op tijd


72

opgeleverd. Men is afhankelijk van de bouw van Park A4 en als die vertraagd dan kan dit project ook vertragen.

4.4. Financiële exploitatie In deze paragraaf staat de laatste variabele van de businesscase van Kethel centraal, namelijk de financiële exploitatie. Bij Dura Vermeer vormt de BudgetExploitatieOpzet (BEO) die financiële basis van de businesscase. Eerst zal uitgelegd worden wat een BEO is en uit welke posten deze bestaat. In paragraaf 2 wordt per post ingegaan wat het belang is van de gemeente en ontwikkelaar. Op die manier wordt inzichtelijk gemaakt hoe de partijen gestuurd hebben tijdens de onderhandelingen. In paragraaf 3 wordt uitgelegd hoe de BEO zich heeft ontwikkeld in de periode van februari 2013 tot en met december 2013. In die periode hebben de partijen onderhandelt over de belangrijkste posten van de BEO. In december zijn de partijen het eens geworden over de belangrijkste posten en is er een definitieve BEO opgesteld. Daarmee is de financiële kant van de businesscase rond. In de laatste paragraaf (paragraaf 4) wordt uitgelegd welke mechanismen bijgedragen hebben aan het rondkrijgen van de BEO, en daarmee ook de businesscase. Deze mechanismen zijn in een zevental stellingen geformuleerd en vervolgens getoetst aan de hand van een expert panel. De resultaten van die expert panel worden in paragraaf 4 beschreven.

4.4.1. BudgetExploitatieOpzet (BEO). Bij Dura Vermeer wordt voor elk project een budgetexploitatieopzet (afgekort BEO) gemaakt. In deze BEO worden alle kosten en opbrengsten weergegeven. Het netto eindresultaat dat daaruit voortvloeit is een belangrijk gegeven. Bij een positief eindresultaat zijn de verwachte totale opbrengsten hoger dan de verwachte totale kosten en is daarmee het project, op papier tenminste, haalbaar. Met andere woorden: in een BEO wordt de financiële haalbaarheid van een project getoetst doormiddel van een kosten-batenanalyse. Naast deze kosten-batenanalyse gaat een BEO gepaard met een cashflow analyse (ook wel kasstroom analyse genoemd). Hierin worden alle uitgaven en inkomsten in de tijd weergegeven. Deze cashflow analyse laat zien wanneer de cashflow positief en negatief. Dat is belangrijk voor een ontwikkelaar omdat hij daarmee kan zien hoeveel geld hij in het project gaat stoppen en hoe lang het duurt voordat hij dat geld heeft terugverdient. De kosten-batenanalyse en de cashflow analyse zijn beide belangrijke documenten voor de totale businesscase. Zoals eerder beschreven bestaat de businesscase niet alleen uit cijfers maar ook uit tekeningen (vb. architectonisch en stedenbouwkundig ontwerp) en teksten (vb. de samenwerking en verschillende juridische contracten). Echter, in dit onderzoek staat de financiële gedeelte van de businesscase centraal omdat projecten na 2008 financieel moeilijk rond te krijgen zijn. Daarom zal dieper ingegaan worden in de BEO omdat dit de financiële onderlegger is van de businesscase. Aan de hand van de BEO en de cashflow wordt de businesscase van een project getoetst op haalbaarheid. Een sluitende businesscase heeft als belangrijkste voorwaarde dat het financieel solide in elkaar zit, dat houdt in: een positief netto eindresultaat met een gezonde cashflow.

De kenmerken van een BEO In de bijlage zijn een aantal afbeeldingen van een lege BEO toegevoegd. Op de eerste afbeelding is de kosten-baten analyse te zien en op de tweede de cashflow analyse. Zoals op de eerste foto te zien is, zijn de kosten en opbrengsten onderverdeeld in categorieën. In totaal zijn er zeven onderdelen waarvan de eerste categorie, ‘Resultaat’, het belangrijkste is. Hierin zijn de totale kosten en totale opbrengsten met elkaar verrekent en wordt het nette eindresultaat weergegeven. De kosten zijn verdeeld in vier hoofdcategorieën, namelijk: grondkosten, bouwkosten, bijkomende kosten en verkoopkosten. De opbrengsten zijn berekend door de vrij-op-naam prijzen te vermenigvuldig met het aantal woningen.


73

Op de tweede afbeelding zijn alle kosten en opbrengsten onder mekaar gezet en is er een tijdlijn aan toegevoegd. Op deze tijdlijn komen de opbrengsten en kosten en vervolgens laat het kasstroomschema onderin zien hoe het geldverloop zal plaatsvinden.

De meest relevante posten Een selectie van de belangrijkste kosten- en opbrengstenposten worden hieronder in een tabel weergegeven. Ze zijn geselecteerd op basis van impact op het eindresultaat en tevens zijn het elementen geweest waarover onderhandelt is tussen de gemeente en de ontwikkelaar. In de volgende paragraven wordt daarop ingegaan. 1

2 3

4

5

Kosten a Grondprijs (Grondkosten) b Sloopkosten (Grondkosten) c Bouwrijp maken (Grondkosten) d Woonrijp maken (Grondkosten) E Planontwikkeling gemeente (Grondkosten) F Planontwikkeling en VTU (Grondkosten) G Onvoorzien Grondkosten H Aanneemsom (Bouwkosten) I Totaal Bijkomende kosten (inclusief Architect, Leges, Aansluitkosten op gas, riool, water en elektra, Onvoorzien) J Totaal Verkoopkosten (inclusief Makelaarscourtage, Notariskosten, AK-dekking vastgoed, Onvoorzien) Opbrengsten K Koopsom VON-prijzen Projectgegevens L Aantal woningen M Voorverkooppercentages Resultaat N Rentekosten O Netto Resultaat Cashflow P Cashflow

4.4.2. De belangen van de partijen bij de BEO. In deze paragraaf wordt gekeken hoe de eerste BEO uit 11 februari 2013 zich ontwikkelt heeft tot de definitieve versie van 10 december 2013. De eerste BEO is in feite geen echte BEO zoals die bij Dura Vermeer wordt gemaakt, want het is namelijk een exploitatie berekening gemaakt door het bedrijf Fakton. Zij hebben in opdracht van de gemeente een eerste opzet gemaakt van een mogelijke businesscase voor het project Schiedam in Beweging. Voor deze businesscase is een kostenbatenanalyse specifiek voor het deelproject Kethel gemaakt. Die kosten-batenanalyse is bij Dura Vermeer als startpunt gebruikt bij het opzetten van de eerste Dura Vermeer BEO van 25 september 2013. Omdat deze documenten gevoelige informatie bevatten is het niet mogelijk om deze documenten hier te presenteren. Echter, de uitkomsten van de analyse is wel mogelijk om hier te presteren. Daarom volgt hieronder allereerst een analyse van de belangen van de gemeente en ontwikkelaar met betrekking tot de meest relevante kosten- en opbrengstenposten. Vervolgens zal geanalyseerd worden hoe deze posten zich ontwikkelt hebben en waarom.


74

De belangen van de ontwikkelaar en gemeente Hieronder worden bij de meest relevante kosten- en opbrengstenposten het belang van de ontwikkelaar en gemeente weergegeven. Door deze belangen met elkaar te vergelijken en de overeenkomsten / verschillen aan te wijzen, kan inzichtelijk worden gemaakt op welke manier de partijen gestuurd hebben tijdens de onderhandelingen en waar de knelpunten zitten. Dat is een belangrijk gegeven omdat we daarmee de ontwikkeling van elke post kunnen verklaren.

- Kostenpost 1A: Grondprijs (onderdeel van de totale Grondkosten) - Belang Ontwikkelaar: Laag à Minder kosten en Hoger resultaat. - Belang Gemeente: Hoog à Meer opbrengsten - Kostenpost 1B: Sloopkosten (onderdeel van de totale Grondkosten) - Belang Ontwikkelaar: Hoog en Laag à o Hoog = Dura Vermeer is voornamelijk bouwer/aannemer. Meer slopen betekent voor dit bedrijf meer bouwproductie en dus meer omzet. Het betekent ook een lagere grondprijs. o Laag = Lage bouwkosten betekent een hoger resultaat. - Belang Gemeente: Laag à Hogere grondprijs (residueel berekent) - Kostenpost 1C: Bouwrijp maken (onderdeel van de totale Grondkosten) - Belang Ontwikkelaar: Hoog en Laag à o Hoog = Dura Vermeer is voornamelijk bouwer/aannemer. Meer bouwrijp maken betekent voor dit bedrijf meer bouwproductie en dus meer omzet. Het betekent ook een lagere grondprijs. o Laag = Lage bouwkosten betekent een hoger resultaat. - Belang Gemeente: Laag à Hogere grondprijs (residueel berekent) - Kostenpost 1D: Woonrijp maken (onderdeel van de totale Grondkosten) - Belang Ontwikkelaar: Hoog en Laag à o Hoog = Dura Vermeer is voornamelijk bouwer/aannemer. Meer woonrijp maken betekent voor dit bedrijf meer bouwproductie en dus meer omzet. Het betekent ook een lagere grondprijs. o Laag = Lage bouwkosten betekent een hoger resultaat. - Belang Gemeente: Laag à Hogere grondprijs (residueel berekent) - Kostenpost 1E: Planontwikkeling gemeente (onderdeel van de totale Grondkosten) - Belang Ontwikkelaar: Laag à Deze kosten zijn onderdeel van de grondprijs. - Belang Gemeente: Hoog à Hogere grondprijs en dus meer opbrengsten - Kostenpost 1F: Planontwikkeling en VTU (onderdeel van de totale Grondkosten) - Belang Ontwikkelaar: Laag à Minder kosten en hoger resultaat - Belang Gemeente: Laag à Hogere grondprijs - Kostenpost 1G: Onvoorzien grondkosten (onderdeel van de totale Grondkosten) - Belang Ontwikkelaar: Hoog à Minder risico - Belang Gemeente: Laag à Hogere grondprijs - Kostenpost 1H: Aanneemsom (onderdeel van de totale Bouwkosten) - Belang Ontwikkelaar: Hoog en Laag à o Hoog = Dura Vermeer is voornamelijk bouwer/aannemer. Een grotere aanneemsom betekent voor dit bedrijf meer bouwproductie en dus meer omzet. o Laag = Lage bouwkosten betekent een hoger resultaat. - Belang Gemeente: Laag à Hogere grondprijs (residueel berekent)


75

- Kostenpost 1I: Totaal Bijkomende kosten (inclusief Architect, Leges, Aansluitkosten op gas, riool, water en elektra, Onvoorzien) - Belang Ontwikkelaar: Laag à Hoger resultaat - Belang Gemeente: Laag à Hogere grondprijs - Kostenpost 1J: Totale Verkoopkosten (inclusief Makelaarscourtage, Notariskosten, AK-dekking vastgoed, Onvoorzien) - Belang Ontwikkelaar: Hoog & Laag à o Hoog = AK-Dekking en onvoorzien à meer opbrengsten en minder risico. o Laag = Overige totale verkoopkosten à hoger resultaat. - Belang Gemeente: Laag à Hogere grondprijs. - Opbrengstenpost 2K: Koopsom VON-prijzen (onderdeel van de totale Opbrengsten) - Belang Ontwikkelaar: Hoog à Meer opbrengsten en hoger resultaat - Belang Gemeente: Hoog à Hoger grondprijs - Projectgegevens 3L: Aantal woningen (onderdeel van de Projectgegevens) - Belang Ontwikkelaar: Veel en goedkope woningen à minder risico, hoger rendement en hoger bouwproductie - Belang Gemeente: Weinig en dure woningen à maatschappelijk belang - Projectgegevens 3M: Voorverkooppercentages (onderdeel van de Projectgegevens) - Belang Ontwikkelaar: Hoog à minder risico - Belang Gemeente: Geen voorverkooppercentages à meer zekerheid - Resultaat 4N: Rentekosten (onderdeel van het Resultaat) - Belang Ontwikkelaar: Laag à Hogere netto resultaat - Belang Gemeente: Laag à Hogere grondprijs - Resultaat 4O: Netto Resultaat (onderdeel van het Resultaat) - Belang Ontwikkelaar: Hoog à Hoger rendement en hogere (risico)marges. - Belang Gemeente: Hoog à hogere grondprijs (residueel berekend) - Cashflow 5P: Cashflow (onderdeel van de cashflow) - Belang Ontwikkelaar: De ontwikkelaar heeft er groot belang bij dat de cashflow optimaal is met een minimale (voor)investering en een ondiepe badkuip. Daarnaast streeft de ontwikkelaar voor een cashflow die sneller positief wordt en blijft. - Belang Gemeente: De gemeente heeft weinig belang bij de cashflow van de ontwikkelaar. De gemeente is op zoek naar zekerheid dat het de grondopbrengsten zal ontvangen. Wanneer dat is, in de tijd, is minder van belang, als het maar voldoende zekerheid heeft dat het de volledige grondprijs op een niet al te lange termijn ontvangt.

Wanneer wij alle posten van de BEO vergelijken op belang gemeente en belang ontwikkelaar dan zien we dat er 39 posten zijn waar de belangen hetzelfde zijn en 22 posten zijn waar de belangen verschillen. De belangrijkste verschillen zitten in de posten die te maken hebben met de grondkosten. Dat is op zich niet merkwaardig omdat het voor de ene partij de grootste inkomstenbron is en voor de ander een van de grootste kostenpost is. Wat ook naar voren komt uit die analyse is dat de partijen merkwaardig genoeg op bijna twee keer zoveel punten min of meer hetzelfde belang hebben. Het gaat dan voornamelijk om bijkomende kosten die vaak uitbesteed moeten worden zoals betalingen aan de architect, notaris, makelaar, constructeur enzovoort. Het zijn vaak posten die minder groot impact hebben omdat het om kleine bedragen gaat. Met uitzondering op de rentekosten, want die kunnen flink oplopen naarmate het project groter wordt. Kijken wij alleen naar de meest relevante posten dan zien we dat er ongeveer even veel posten zijn waar de belangen verschillen als gelijk zijn. Het laat zien dat de gemeente en ontwikkelaar op een


76

aantal belangrijke punten tegengestelde belangen hebben, waardoor het lastig is om tot een overeenkomst te komen. Dat vergt tijd en het is een continuele zoektocht naar optimalisatie waarbij alle partijen zich comfortabel bij voelen. Alleen dan is de businesscase sluitend en alleen dan kan er een overeenkomst gesloten worden.

4.4.3. De ontwikkeling van de BEO’s. In deze paragraaf zal uitgelegd worden hoe de partijen gezamenlijk aan alle belangrijke knoppen hebben gedraaid. Per post zal gekeken worden of het bedrag in de loop van de tijd is gestegen of gezakt en wat daar de verklaring voor is.

- Kostenpost 1A: Grondprijs (onderdeel van de totale Grondkosten) - In het begin zakt de grondprijs om vervolgens te stijgen tot ongeveer hetzelfde beginniveau. -

De gemeente heeft de grondopbrengsten nodig om andere deelprojecten van het project Schiedam in beweging te bekostigen. Wat Fakton in een vroeg stadium heeft uitgerekend heeft de gemeente uiteindelijk ook gekregen. Dura Vermeer rekende in het begin met een variabele grondprijs die afhankelijk was van het netto eindresultaat. De gemeente zou om te beginnen een vast laag bedrag ontvangen en na afloop zou men daar boven op een deel van het netto eindresultaat ontvangen. Bij een goed resultaat zou de gemeente uiteindelijk meer geld krijgen voor de grond. Dat betekende voor de gemeente dat zij financiele risico's liepen in het geval het project niet goed zou aflopen. Dat risico wilde en kon de gemeente niet nemen. Zij wilden een zo hoog mogelijk vast bedrag, zodat zij daarmee een deel van het sportpark konden aanleggen. Uiteindelijk is de gemeente akkoord gegaan met een vast bedrag en een prijsgarantie. Die prijsgarantie houdt in dat de gemeente met die grondopbrengsten een deel van het nieuwe sportpark op het dak van de A4 kan aanleggen.

- Kostenpost 1B: Sloopkosten (onderdeel van de totale Grondkosten) - Ongewijzigd. -

Er is afgesproken dat de gemeente een deel van de sloopkosten voor eigen rekening neemt. De overige sloopkosten zijn voor rekening van Dura Vermeer.

- Kostenpost 1C: Bouwrijp maken (onderdeel van de totale Grondkosten) - In het begin zijn deze kosten hetzelfde. Halverwege worden ze kleiner en aan het einde stijgen zij met 200%. -

Die stijging heeft te maken met het feit dat men pas aan het einde de exacte kosten inzichtelijk had gemaakt. Daarvoor gebruikte men kengetallen. Die kengetallen bleken hier niet van toepassing omdat men voor een duurdere techniek van bouw en woonrijp maken koos. In plaats van met zand op te hogen wordt de ondergrond met EPS (Expanded Polystyrene) vol gelegd. Dit is een piepschuim die het zakken van de grond tegenhoud en waarop de wegen en tuinen opgelegd gaan worden. Zand heeft als voordeel dat het goedkoper is, maar de grootste nadeel is dat het anderhalf tot twee jaar duurt voordat het zand is ingezakt en gereed is om op te bouwen. De woningen komen overigens op palen te staan.

- Kostenpost 1D: Woonrijp maken (onderdeel van de totale Grondkosten) - Deze kosten zijn naar verloop van tijd flink gezakt.


77

-

Dit heeft te maken dat ook hier allereerst men met kengetallen heeft gerekend. Normaal gesproken zijn de kosten voor het woonrijp maken hoger dan het bouwrijp maken. In dit geval is dat anders vanwege de slechte ondergrond en het ophogen van de ondergrond met een duurdere techniek. Na gedetailleerde berekeningen door de Infra afdeling binnen Dura Vermeer, bleken de kosten voor het woonrijp maken lager dan die van het bouwrijp maken.

- Kostenpost 1E: Planontwikkeling gemeente (onderdeel van de totale Grondkosten) - In het begin zijn deze kosten niet meegerekend. Pas aan het einde zijn deze kosten meegenomen in de BEO. •

Met deze kosten worden de apparaat kosten van de gemeente vergoed die specifiek voor dit project worden gemaakt. Voor de gemeente zijn het in feite inkomsten bovenop de grondopbrengsten. De ontwikkelaar ziet deze kosten dan ook als onderdeel van de grondprijs. Daarmee komt de totale grondprijs hoger uit dan afhankelijk door Fakton was uitgerekend.

- Kostenpost 1F: Planontwikkeling en VTU (Voorbereiding Toezicht en Uitvoering) (onderdeel van de totale Grondkosten) - Deze kosten zijn gedaald naar verloop van tijd. -

De gemeente heeft erop gestuurd dat deze kosten lager werden. Op die manier zouden de totale grondkosten lager uitvallen, ten gunste van de grondprijs.

- Kostenpost 1G: Onvoorzien grondkosten (onderdeel van de totale Grondkosten) - Deze kosten zijn gedaald naar verloop van tijd. -

Deze kosten zijn opgenomen voor de onvoorziene kosten tijdens het onderhoud van de openbare ruimte. Er is namelijk afgesproken dat Dura Vermeer het onderhoudt van de openbare ruimte doet voor een periode van 15 jaar. Advin (een dochter onderneming van Dura Vermeer) heeft vervolgens onderzocht hoe groot die onderhoudskosten zijn. Uit die berekeningen bleek dat die kosten vier keer hoger uitvallen als Dura Vermeer het onderhoud zou doen in plaats van de gemeente. Na onderhandelingen is afgesproken dat de gemeente het klein onderhoud doet en Dura Vermeer het groot onderhoud. In het geval dat de kosten voor het groot onderhoud hoger uitpakken dan verwacht, is er een pot voor onvoorzien opgenomen die dat gat moet opvullen. Dat potje onvoorzien is steeds kleiner geworden onder druk van de gemeente.

- Kostenpost 1H: Aanneemsom (onderdeel van de totale Bouwkosten) - Deze kosten zijn flink gedaald naar verloop van tijd. -

De aanneemsom voor de bouw van de woningen is veel lager uitgevallen dan aanvankelijk gedacht. De belangrijkste reden hiervoor is de overstap naar PCS 3.0 woningen. Het PCSbouwconcept (Pre Choice System) van Dura Vermeer staat voor snel, flexibel en goedkoop ontwikkelen en bouwen. Daarnaast zijn deze woningen duurzaam en energie-efficiënt.

- Kostenpost 1I: Totaal Bijkomende kosten (inclusief Architect, Leges, Aansluitkosten op gas, riool, water en elektra, Onvoorzien) - Deze kosten zijn gedaald naar verloop van tijd. -

Met de introductie van de PCS 3.0 woningen zijn ook de bijkomende kosten gedaald. Dat heeft er mee te maken dat sommige kosten, zoals de architect, drastisch lager kunnen omdat deze woningen qua architectuur al helemaal zijn uitgewerkt. Daarnaast kan er bespaard worden op de kosten voor constructeur en adviseur.


78

-

Kostenpost 1J: Totale Verkoopkosten (inclusief Makelaarscourtage, Notariskosten, AKdekking vastgoed, Onvoorzien)

-

Deze kosten zijn min of meer hetzelfde gebleven.

-

Over deze kosten is weinig gesproken tussen de partijen. De bedragen die Dura Vermeer hiervoor hanteert zijn standaard bedragen en percentages die voor elk project min of meer standaard zijn. Onder de totale verkoopkosten vallen ook de apparaat kosten (AK-kosten) van de ontwikkelaar. Dit is een vaste percentage die bij elk project hetzelfde is.

- Opbrengstenpost 2K: Koopsom VON-prijzen (onderdeel van de totale Opbrengsten) -

-

De VON-prijzen voor de rijtjeshuizen zijn in het begin gedaald en vervolgens weer gestegen. De VON-prijzen voor de 2-onder-1-kap woningen zijn min of meer hetzelfde gebleven en de VON-prijzen van de vrijstaande woningen zijn lichtjes gedaald. De totale opbrengsten zijn echter wel flink gedaald naar verloop van tijd. De daling van de totale opbrengsten heeft te maken met het feit dat het aantal en type woningen verminderd is en de VON-prijzen van sommige type woningen naar beneden zijn bijgesteld. Fakton ging uit van 6 verschillende type woningen waaronder een aantal hele dure vrijstaande woningen. Die hele dure vrijstaande woningen zijn niet opgenomen in de huidige plannen. De makelaar Anke Bodewes heeft de partijen in november 2013 geadviseerd over de VONprijzen van de rijtjeshuizen, 2-onder-1-kap en vrijstaande woningen. Die prijzen zijn door de partijen toen aangehouden.

- Projectgegevens 3L: Aantal woningen (onderdeel van de Projectgegevens) - Het totaal aantal woningen is met een paar woningen afgenomen. Het aantal rijwoningen daarentegen is bijna verdubbeld. Het aantal 2-onder-1-kap woningen is vrijwel ongewijzigd gebleven. Het aantal vrijstaande woningen is naar verloop van tijd bijna gehalveerd. -

Dat heeft te maken met het verkavelingsmodel. In eerste instantie ging men uit van een andere verkaveling waarin ook appartementen waren opgenomen. In het laatste model zijn de appartementen vervangen door rijtjeswoningen. Het feit dat er in het laatste model meer rijtjeswoningen zijn opgenomen heeft te maken met het willen verkleinen van de verkooprisico en het willen verhogen van het rendement. En het feit dat het aantal vrijstaande woningen bijna gehalveerd is heeft te maken met het feit dat de vraag naar deze producten gedaald is in de afgelopen jaren.

- Projectgegevens 3M: Voorverkooppercentages (onderdeel van de Projectgegevens) - Deze zijn hetzelfde gebleven. -

De ontwikkelaar hanteert hoge voorverkooppercentages omdat hij met zo min mogelijk onverkochte woningen wil overblijven. De gemeente accepteert in dit project geen voorverkooppercentages. De gemeente wil namelijk niet het risico lopen dat zij geen grondopbrengsten ontvangen indien voorverkooppercentages van de ontwikkelaar niet gehaald worden.

- Resultaat 4N: Rentekosten (onderdeel van het Resultaat) - In dit geval gaat het om renteopbrengsten. Deze zijn gedaald. -

Dat heeft te maken met het resultaat. Die is sterk gedaald vanwege de stijging van de grondkosten en de daling van de opbrengsten.

- Resultaat 4O: Netto Resultaat (onderdeel van het Resultaat)


79

-

Het Netto Resultaat is op papier sterk gedaald.

-

Dat heeft voornamelijk te maken met de stijging van de grondprijs en de daling van de opbrengsten. Zoals hierboven vermeld, rekende Dura Vermeer voor een lange periode met een lage vaste grondprijs. Het resultaat was daardoor hoog (boven de 10%). Het idee was om dat resultaat aan het einde van het project te verdelen. Dat wilde de gemeente niet en daarom is in de laatste BEO een veel hoger bedrag ingevuld voor de grondprijs. Dat heeft negatieve gevolgen gehad op het resultaat. Echter, voor Dura Vermeer betekent het wel dat zij dit eindresultaat niet meer hoeven te delen met de gemeente. Op papier lijkt het dus alsof zij minder resultaat over houden maar in werkelijkheid valt dat heel erg mee. Het kan zelfs beter uitpakken voor Dura Vermeer als de economie en woningmarkt aantrekt en de woningprijzen stijgen.

- Cashflow 5P: Cashflow (onderdeel van de cashflow) - De cashflow is minder diep geworden. -

Dat heeft te maken met de uitgestelde betaling van de grondprijs en het in meerdere fases opknippen van het project.

De partijen hebben tijdens de onderhandelingen over de optimalisatie van de BEO getracht elkaars belangen te respecteren. De onderhandelingen zijn zeer transparant gegaan. De cijfers waren toegankelijk voor de tegenpartij. Dat heeft vertrouwen opgewekt en begrip voor elkaars positie. Gezamenlijk, en in alle openheid, is continu gezocht naar een oplossing waarmee beide partijen konden leven en vaak is die ook gevonden. De truc is volgens Dick Boelen (directeur bij Dura Vermeer Vastgoed BV) om te voorkomen dat de winst van de ene partij een directe verlies betekent voor de andere partij. Op sommige posten (van de BEO) is dat erg lastig en betekent extra inkomsten voor de ene partij extra uitgaven voor de andere partij. Een goed voorbeeld daarvan is de grondprijs: voor de gemeente zijn dit directe inkomsten, maar voor de ontwikkelaar directe kosten. Echter, men zal gezamenlijk moeten kijken hoe zij het verlies van de ene partij kunnen minimaliseren maar tegelijkertijd de winst van de andere partij maximaliseren. Vervolgens zal men moeten zoeken naar andere posten om het verlies van de ene partij te compenseren. De afbeeldingen hieronder geven dat schematisch weer.

Figure 20. De afbeelding laat het volgende zien: wanneer men aan de knoppen gaat draaien mag de winst van de ene partij geen verlies opleveren voor de andere partij.

4.4.4. Het sluitend maken van de businesscase.


80

Voorop staat dat het moeilijk te zeggen is of deze businesscase, horende bij het project Kethel, sluitend is. De businesscase zal zichzelf in de praktijk moeten bewijzen. Dat de businesscase op papier sluitend lijkt te zijn wordt door alle partijen bevestigd. Echter, dat is geen garantie dat het in de praktijk ook zo zal zijn, en ook dat wordt bevestigd door alle partijen. Voor dit onderzoek is het echter wel van belang dat we te maken hebben met een gesloten businesscase, want alleen op die manier is het mogelijk om te beschrijven welke elementen bijgedragen hebben aan het sluitend maken. Het feit dat deze businesscase als sluitend wordt gezien door de betrokkene partijen, partijen met veel ervaring en kennis op dit gebied, is een belangrijk gegeven. Want alleen daardoor kunnen we op dit moment met enige zekerheid zeggen dat we hier te maken hebben met een sluitende businesscase. De volgende stap is om aan te wijzen welke elementen bijgedragen hebben aan het sluitend maken van de businesscase. Hiervoor zijn een aantal stellingen geformuleerd en deze zijn vervolgens getoetst aan de hand van een expert panel. De belangrijkste spelers van de drie partijen is gevraagd of zij het eens/oneens zijn met de stellingen en of zij die vernieuwend/ouderwets vinden. Deze paragraaf behandelt de uitkomsten van deze expert-panel, waarbij de experts afzonderlijk zijn geïnterviewd.

De stellingen Stelling 1: Een vaste koopsom voor de grond in combinatie met het uitgesteld betalen van deze koopsom, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. De uitgestelde betaling van een vaste koopsom voor de grond is volgens Dick Boelen een van de belangrijkste afspraken geweest die een hele grote bijdragen heeft geleverd bij het rondkrijgen van de businesscase. Op deze manier kan de ontwikkelaar zijn cashflow optimaliseren, omdat hij de vrijheid krijgt om min of meer zelf te bepalen wanneer hij de grond afrekent. Dat gaat de ontwikkelaar waarschijnlijk doen wanneer zijn cashflow positief is en positief blijft. Dat moment wordt bereikt wanneer de helft van de woningen verkocht zijn. Op die manier worden de voorinvesteringen minimaal gehouden en dat zorgt ervoor dat de badkuip ook minimaal blijft. Voor de gemeente is het ook gunstig omdat het nu zekerheid heeft dat het een vast bedrag krijgt en loopt daarbij geen risico dat het minder kan worden. Een risico voor de ontwikkelaar is echter wel dat het binnen een bepaalde tijd de grond moet afrekenen ook als de opbrengsten tegenvallen. Opbrengsten kunnen tegenvallen doordat de VONprijzen dalen en/of de verkoop van de woningen stagneert. Om dat risico op te vangen heeft de ontwikkelaar voldoende marges aangehouden en zal het in de komende onderhandelingen sturen op een langere contractperiode om zodoende meer tijd te krijgen om de totale grondkoopsom te betalen. Bij een traditionele grondexploitatie had de gemeente waarschijnlijk geen vaste koopsom geaccepteerd. Dan had de gemeente meegedeeld in de extra winsten en eventuele risico’s. Volgens de gemeente hadden zij dan waarschijnlijk meer geld gekregen voor de grond. De gemeente kon en wilde geen enkele financiële risico lopen. Dat heeft te maken met het feit dat dit project deel uitmaakt van een groter geheel, namelijk het project Schiedam in Beweging. Dat project bestaat uit verschillende deelprojecten die sterk met elkaar verbonden zijn. Een aantal deelprojecten leveren namelijk geld op en weer andere kosten de gemeente geld. Om te voorkomen dat de gemeente niet met een deficit achter blijft, omdat de opbrengsten tegen zijn gevallen en de kosten zijn gestegen, zal de gemeente op zoek gaan naar zekerheid: zekerheid in opbrengsten en kosten. Door een vaste koopsom te eisen weet de gemeente in ieder geval zeker dat deze opbrengsten niet zullen tegenvallen. De gemeente weet dan vervolgens hoeveel het kan uitgeven zonder financiële risico’s te lopen.

Effect op Kosten-‐Baten


81

Grondkosten (excl. Grondprijs)

Grondprijs

Bouwkosten

Bijkomende kosten (incl. Verkoopkosten)

=

??*

=

=

Opbrengsten

VON prijzen

Rente

Netto Resultaat

=

=

ê

??*

*Het is moeilijk te voorspellen of de grondprijs hoger of lager was uitgevallen indien de gemeente niet voor een vaste koopsom was gegaan. Daardoor is het ook moeilijk te bepalen of het netto resultaat hoger of lager was uitgevallen.

Effect op Cashflow

* De kosten gaan voor de baat uit, dat is altijd zo geweest en dat blijft zo. Echter, de traditionele diepe badkuip wordt met het uitstellen van de grondbetalingen veel minder diep. Daarnaast is goed te zien dat de cashflow eerder positief wordt en positief blijft.

Expert-‐panel Eens

Oneens

Neutraal

Vernieuwend

Ontwikkelaar (3 personen) Gemeente Adviseur

3

3

1 1

1 1

Totaal

5

5

Ouderwets

Neutraal

* Alle geïnterviewde experts bevestigen dat dit mechanisme een belangrijke bijdrage heeft geleverd bij het sluitend maken van de businesscase. Zij zijn ook van mening dat dit mechanisme vernieuwend is en dat het op deze manier maar weinig voorkomt in de praktijk.

Stelling 2: Prijsgarantie. Grond ruilen voor (nieuwe) bouwwerken waarbij de gemeente de financiering voor de nieuwe bouwwerken verzorgt, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. Om sportpark Kethel vrij te spelen moeten de huidige gebruikers van het sportpark verhuisd worden. De gemeente wil deze voetbalverenigingen naar het nieuwe sportpark op het dak van de A4 verhuizen. Daarvoor moeten wel eerst die sportvelden aangelegd worden. Het doel van de gemeente is om een deel van die nieuwe sportvelden op het dak van de A4 te financieren met de


82

grondopbrengsten van de huidige sportpark Kethel. De gemeente wil daarbij geen financiële risico’s lopen en zoekt naar zekerheid om uiteindelijk niet met een deficit over te blijven. Deze afspraak houdt in dat Dura Vermeer een prijsgarantie afgeeft waarin staat dat zij de nieuwe sportvelden kunnen aanleggen voor hetzelfde bedrag als dat zij voor de grond van Kethel moeten betalen. In feite houdt deze afspraak in dat de grond van sportpark Kethel niet betaald wordt met geld maar met bouwwerken. De gemeente heeft op deze manier de zekerheid die ze zoeken, want zij kunnen op deze manier 1-op-1 de nieuwe sportvelden bekostigen met de oude sportvelden. Deze deal biedt dus comfort en ontzorgt de gemeente. Voor de ontwikkelaar is deze afspraak ook interessant omdat hiermee de opdracht groter wordt: meer bouwproductie betekent meer omzet voor de ontwikkelende bouwer. Echter, de ontwikkelaar was niet akkoord gegaan indien zij zelf de nieuwe sportvelden hadden moeten financieren. Dat zou voor de ontwikkelaar namelijk betekenen dat zij een grote voorinvestering zouden moeten doen die net zo hoog is als de grondprijs voor Kethel. Dat is precies wat de ontwikkelaar niet wil i.v.m. de negatieve cashflow die dan ontstaat. De gemeente is bereid de financiering te verzorgen zolang zij voldoende zekerheid krijgen dat zij dat geld, inclusief rente, ooit terugbetaald krijgen. Zoals bij stelling 1 is uitgelegd, wil de gemeente vanaf het moment van onherroepelijk worden van het bestemmingsplan een reserveringsvergoeding ontvangen om daarmee de rente van deze lening te betalen. Daarnaast wil de gemeente een toezegging van Dura Vermeer ontvangen waarin staat dat de gemeente de volledige koopsom van de grond binnen een bepaalde periode zullen ontvangen. Alleen met een dergelijke toezegging is het voor de gemeente mogelijk om geld te lenen bij de bank. Die leningen zijn cruciaal voor het slagen van het project, omdat de gemeente niet voldoende geld heeft om het project Schiedam in Beweging te financieren. De gemeente heeft het geld van de bank nu nodig om de nieuwe sportaccommodaties aan te leggen, want zonder die nieuwe accommodaties is het niet mogelijk de oude accommodaties vrij te spelen. Ondanks het feit dat deze deal voor beide partijen erg gunstig is, is het maar de vraag of de gemeente hier gebruik van gaat maken. Dat is opmerkelijke omdat de gemeente zelf met dit voorstel aankwam. Korstanje legt uit: ‘Zakelijk heeft het vanuit ons perspectief niet zoveel uitgemaakt of die prijsgarantie er in zat of niet. Ook zonder deze prijsgarantie waren wij akkoord gegaan. Politiek gezien daarentegen wel. De wethouder en de raadsleden vinden het prettiger als zij te zien krijgen dat met de grondopbrengsten van de oude sportvelden, de nieuwe sportvelden betaald kunnen worden. Dat ontzorgt hen en geeft hen meer zekerheid. Deze deal is daarentegen wel erg vernieuwend, omdat ik nog nooit gezien heb dat er zo’n soort aanbieding bij zat. Of wij gebruik gaan maken van deze deal is nog niet zeker, dat hangt af van andere factoren.’

Effect op Kosten-‐Baten Grondkosten (excl. Grondprijs)

Grondprijs

Bouwkosten


=

ê

=

=

Opbrengsten

VON prijzen

Rente

Netto Resultaat

é

=

=

é

* Voor beide partijen betekent dit dat de opbrengsten maximaal zijn. De garantstelling zorgt ervoor dat de grondprijs niet hoger hoeft uit te vallen dan de prijs voor de nieuwe sportvelden. Voor de ontwikkelaar wordt de opdracht vergroot en daarmee de omzet en dat leid weer tot een hoger netto resultaat.


83

Effect op Cashflow

* De cashflow begint hierdoor positief omdat er omzet wordt gedraaid bij het aanleggen van de nieuwe sportvelden. Deze wordt door de gemeente gefinancierd. Vervolgens wordt de cashflow negatief zodra de ontwikkelaar start met het ontwikkelen van de woningen op Kethel.

Expert-‐panel Eens Ontwikkelaar Gemeente Adviseur Totaal

4

Oneens

Neutraal

Vernieuwend

3

2 1 1

1 1 1

Ouderwets

4

Neutraal 1

1

* Opmerkelijk is te zien dat uitgerekend de gemeente het niet eens is met de stelling, terwijl zij dit zelf hebben bedacht. De ontwikkelaars en de adviseurs zijn het duidelijk wel met elkaar eens dat dit belangrijk was voor de businesscase en dat dit (erg) vernieuwend is. In deze vorm is het zo vernieuwend dat zelfs de juristen moeite hebben om enige wetgeving hierover te achterhalen (Jannes Vos). Stelling 3: Het project in delen opknippen om zo de kosten en opbrengsten dichter bij elkaar te brengen, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. Na de crisis is het gebruikelijk dat gebiedsontwikkelingsprojecten opgeknipt worden in meerdere fases. Dat heeft een aantal voordelen. Allereerst verminder je op die manier het verkooprisico. Sinds de crisis is de vraag naar vastgoedproducten flink gedaald en daarmee ook de verkoopsnelheid. Om te voorkomen dat men met onverkochte producten overblijft, is het verstandig om in kleine aantallen de vastgoedproducten op de markt te brengen. Een ander voordeel is dat men de investeringen beperkt houdt. Voor de cashflow is het handig . Echter, de totale stichtingskosten vallen meestal hoger uit als men het project in fases opknipt, dit heeft te maken met de zogenaamde faseerkosten (Leonard Smit). Door alles in een keer te bouwen profiteer je van efficiëntie- en schaalvoordelen, maar daar tegenover staat wel dat de cashflow negatiever wordt met een diepere badkuip als gevolg. Door een project te faseren is het vaak mogelijk om de kosten en opbrengsten dichter bij elkaar te brengen waardoor de investeringen beperkt blijven en de badkuip minder diep. Volgens Dick Boelen is de manier waarop het project Kethel gefaseerd is vrij vernieuwend. Bij dit project zijn niet alleen het bouwen van de woningen gefaseerd, maar ook het bouwen woonrijp maken is in delen opgeknipt. Dat is vernieuwend omdat normaal gesproken bij dit soort grondslagen, waarbij de ondergrond slecht geschikt is om op te bouwen, worden locaties in een keer bouwrijp gemaakt door met zand op te hogen. Dat is goedkoper maar het is slecht faseerbaar. Dick Boelen zegt daarover het volgende:


84

‘Bij Kethel hebben wij gekozen om met EPS te werken. Ondanks dat EPS een duurdere techniek is, geeft het wel de mogelijkheid om het gebied in delen bouwrijp te maken. Daardoor kunnen wij zowel het bouwen als het bouwen het woonrijp maken in delen opknippen en dat is wel vernieuwend’

Door het project te faseren en de grondprijs uitgesteld te betalen is het mogelijk om de doorlooptijd tussen uitgaven en opbrengsten flink te verkorten. Daarbij is mogelijk om de kosten naar achteren te duwen en de opbrengsten naar voren te halen. Het resultaat is een gezonde cashflow met een beperkt negatieve uitslag (M. van Os). De andere geïnterviewde bevestigen dat het principe van projecten in fases opknippen op zichzelf geen vernieuwende principe is. Datzelfde geldt ook voor het principe om kosten en opbrengsten dichter bij elkaar te brengen. Zij bevestigen echter wel dat beide principes wel degelijk bijgedragen hebben aan het rondkrijgen van de businesscase.


Grondprijs

Bouwkosten


é

=

é

é

Opbrengsten

VON prijzen

Rente

Netto Resultaat

=

=

=

ê

* De lichte stijging in kosten worden veroorzaakt door de faseerkosten. Het resultaat is daardoor minder, maar dat weegt niet op tegen de voordelen die geboekt worden in de cashflow. Zie hieronder.

Effect op Cashflow

* De cashflow schommelt heen en weer. Dit komt doordat er per fase kosten en opbrengsten gerealiseerd worden. Het voordeel daarvan is dat de totale investeringsbehoefte, en daarmee de financiering, beperkt blijft. Daarmee worden ook de risico’s kleiner.

Expert-‐panel Eens Ontwikkelaar Gemeente

Oneens

3 1


Neutraal

Vernieuwend

Ouderwets

Neutraal

1

1

1 1

85

Adviseur Totaal

1 5

1 1

1

3

* Alle partijen zijn het eens dat dit zeker bijgedragen heeft aan het sluitend krijgen van de businesscase. Zij vinden het principe van projecten opknippen niet vernieuwend. Echter, de manier waarop het project hier gefaseerd is, is wel vernieuwend.

Stelling 4: PCS 3.0 bouwconcept. Goedkoop bouwen van woningen met een hoge kwaliteit, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. Naast de besparingen op de kosten levert het PCS 3.0 bouwconcept ook een tijdswinst op van 4 tot 5 maanden. Zie de afbeelding hieronder.

Figure 21. Het PCS bouwsysteem in vergelijking tot het traditionele bouwsysteem. (Dura Vermeer)

Het PCS 3.0 bouwconcept valt onder de categorie conceptueel bouwen. Conceptueel bouwen an sich is niet vernieuwend, dat wordt door alle geïnterviewde bevestigd. PCS 3.0 daarentegen is wel vernieuwend. PCS is ooit begonnen als 1.0 en heeft zich in de afgelopen jaren ontwikkeld. De nieuwste versie is de 3.0. In deze nieuwste variant is het mogelijk om kwalitatief nog betere woningen te bouwen met een nog zuinigere energieverbruik. Het is zelfs mogelijk om woningen te bouwen waarbij al het energie dat verbruikt wordt zelf wordt opgewekt op duurzame wijze: de nul op de meter variant. Naast deze kwaliteitsverbetering zijn de woningen nog verder uitgekristalliseerd en zijn de extra opties, zoals dakkapellen en uitbouwen goedkoper en sneller te bouwen. Het PCS 3.0 bouwconcept heeft als voordeel dat beide partijen er van profiteren. Voor de gemeente betekent het een iets hogere grondprijs. De bouwkosten zijn gedaald en daarom blijft er residueel meer over voor de grond. De ontwikkelaar daarentegen loopt minder risico tijdens het bouwen, omdat zij deze woning op voorhand al helemaal hebben uitgekristalliseerd. Om toch te profiteren van dit product zal de ontwikkelaar proberen zoveel mogelijk extra opties, zoals dakkappelen en uitbouwen te verkopen. De opbrengsten daarvan hoeven niet afgedragen te worden aan de gemeente. Er is echter wel een risico aan dit standaardproduct verbonden, en dat is het risico dat het product niet door de welstand komt. De partijen gaan daar niet van uit, maar hebben wel alvast afgesproken dat zijn weer aan tafel gaan zitten indien de welstandscommissie deze woningen afkeurt.

Effect op Kosten-‐Baten


86

Grondkosten (excl. Grondprijs)

Grondprijs

Bouwkosten


=

é

ê

ê

Opbrengsten

VON prijzen

Rente

Netto Resultaat

=

=

ê

=

* De voordelen die worden behaald met een dergelijk bouwsysteem is dat de bouwkosten, bouwtijd en risico’s lager zijn. Uiteindelijk komt dat ten goede van de grondprijs omdat die residueel bepaald wordt.

Effect op Cashflow

* De effect op de cashflow is minimaal. Het positieve is dat Dura Vermeer met minder kapitaal deze woningen kan bouwen. De voorinvesteringen zullen dus iets lager uitvallen waardoor de badkuip ook iets minder diep zal zijn.


Oneens

Neutraal

Vernieuwend

3 1 1

5

Ouderwets

Neutraal

3 1 1 4

1

* De partijen zijn het eens dat dit bijgedragen heeft aan het sluitend krijgen van de businesscase. Zij vinden het PCS 3.0 bouwsysteem vernieuwend, maar conceptueel bouwen an sich vinden zij niet vernieuwend. Stelling 5: Transparant samenwerken en maximaal profiteren van de samenwerking, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. Voor de crisis hielden de partijen hun kaarten voor de borst tijdens de onderhandelingen. Vaak was dan een externe adviseur nodig om de kaarten van beide partijen te beoordelen (Marc van Os). De samenwerking tussen de gemeente Schiedam en Dura Vermeer is in vele opzichten vernieuwend. Om te beginnen zijn beide partijen erg transparant geweest over de cijfers. Tijdens de onderhandelingen werden deze cijfers open en bloot op tafel gelegd en kon iedereen die inzien. Dat heeft onderlinge vertrouwen opgewekt. Naast vertrouwen hebben de partijen geprobeerd elkaar echt te begrijpen. Begrijpen waarom de ander wel of niet akkoord kan gaan met een voorstel bijvoorbeeld. Die drie dingen, transparantie, vertrouwen en begrip, hebben een grote bijdrage geleverd bij het rondkrijgen


87

van de businesscase. Dat wordt door alle geïnterviewde experts bevestigd. Volgens Jannes Vos is deze samenwerking zo vernieuwend dat ‘iedereen moet eraan wennen, zowel de gemeente als de marktpartij’. Een ander samenwerkingsaspect dat bijgedragen heeft aan het rondkrijgen van de businesscase is de verdeling van de risico’s. Volgens de ontwikkelaars zijn de : ‘Heel veel gemeentes leggen de risico’s bij de andere partij en de opbrengsten proberen ze naar zichzelf toe te schuiven. Dat kan wel maar dat heeft wel zijn prijs. Je krijgt dan als gemeente de laagste prijs voor je grond. Als je als gemeente de maximale grondprijs wil krijgen dan moet je een aantal risico’s accepteren. In dit geval heeft de gemeente een aantal risico’s wel geaccepteerd en een aantal niet.’ Dit wordt ook door de andere experts bevestigd. Wil men maximaal profiteren van de samenwerking dan zal men de risico’s moeten leggen bij die partijen die ze het beste kunnen beheersen. Daarnaast moeten de partijen doen waar zij goed in zijn en waarvoor zij in het leven zijn geroepen. In deze samenwerking regelt Dura Vermeer de harde kant van het project, namelijk het ontwikkelen, bouwen en verkopen van de woningen. Voor de andere kant, de zachte kant, zorgt de gemeente: zij regelen de vergunningen, zij zorgen voor de politieke en sociale draagvlak, zij praten met sportverenigingen enzovoort.


Grondprijs

Bouwkosten


ê≈

ê≈

ê≈

ê≈

Opbrengsten

VON prijzen

Rente

Netto Resultaat

é≈

é≈

ê≈

é≈

* Moeilijk in te schatten wat het effect is geweest op de Kosten-Baten. De risico’s , kosten en opbrengsten zijn volgens de experts optimaal verdeelt. Daardoor is te verwachten dat het eind resultaat maximaal is en de kosten minimaal.

Effect op Cashflow

* Het is moeilijk in te schatten wat het effect is op de cashflow. Deze manier van samenwerken heeft de cashflow zeer waarschijnlijk positief beïnvloedt. Dat komt doordat de risico’s, opbrengsten en kosten gezamenlijk geoptimaliseerd zijn. Dat betekent dat de badkuip minder diep is en de opbrengsten maximaal.

Expert-‐panel


88

Eens Ontwikkelaar Gemeente Adviseur

Oneens

Neutraal

3 1 1

Vernieuwend

Ouderwets

Neutraal

3 1 1

Totaal 5 5 * Alle partijen bevestigen dat dit zeker bijgedragen heeft bij het sluitend krijgen van de businesscase. Zij bevestigen ook dat deze manier van samenwerken erg vernieuwend is. Zo vernieuwend dat beide partijen eraan moeten wennen.

Stelling 6: Flexibele kavelindeling. Vrijheid in het bepalen van het aantal en type woningen, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. De gemeente heeft Dura Vermeer veel vrijheid gegeven in het bepalen van de kavelindeling, het aantal en type woningen. Dat maakt het plan toekomst bestendiger, omdat het voor de ontwikkelaar straks mogelijk is om in te spelen op de dan geldende marktvraag. Op die manier is het mogelijk om een aantal risico’s te reduceren en daarnaast is het mogelijk om de opbrengsten te optimaliseren door bijvoorbeeld meer van het een bepaalde type woning te bouwen. De ontwikkelaar kan het aantal en type woningen optimaliseren naar wens. Die flexibiliteit is vernieuwend en heeft ook bijgedragen aan het haalbaar maken van de businesscase. Volgens Dick Boelen zijn er nog steeds gemeenten die de verkaveling tot aan de vierkante millimeter willen vastleggen. Hier is dat juist omgekeerd gegaan. Toen men aan dit project begon stond niks vast en was het onbekend wat er gebouwd ging worden en hoe het eruit ging zien. Uiteindelijk heeft Dura Vermeer een plan en verkavelingsmodel gemaakt. De gemeente heeft vervolgens ideeën voorgedragen om het plan beter te maken. Op een beperkt aantal architectonische en stedenbouwkundige eisen na, is de ontwikkelaar geheel vrij de locatie naar wens in te delen. Dat heeft de gemeente gedaan omdat zij er ook baat bij hebben dat er producten ontwikkeld worden die afgezet worden.


Grondprijs

Bouwkosten


≈

≈

ê

≈

Opbrengsten

VON prijzen

Rente

Netto Resultaat

é é = é * Moeilijk in te schatten wat het effect is op de Kosten-Baten. De ontwikkelaar zal de kavelindeling proberen te optimaliseren om zo de opbrengsten te maximaliseren en de kosten te minimaliseren.

Effect op Cashflow


89

* Moeilijk in te schatten wat het effect is op de cashflow. De ontwikkelaar zal de kavelindeling proberen te optimaliseren om op die manier een zo hoog mogelijk resultaat te krijgen met een zo ondiep mogelijke badkuip.

Expert-‐panel

Ontwikkelaar Gemeente Adviseur Totaal

4

Eens

Oneens

2 1 1

1

1

Neutraal

3

Vernieuwend

Ouderwets

Neutraal

1 1 1

1

1

1

1

* Het overgrote deel vindt dat dit bijgedragen heeft aan het sluitend maken van de businesscase. De meningen zijn verdeeld wat betreft vernieuwend of ouderwets.

Stelling 7: Een integrale ontwikkelende aannemer die alle disciplines in huis heeft om het plan te ontwikkelen en te bouwen, draagt bij aan het sluitend krijgen van de businesscase. Een van de redenen waarom de gemeente ervoor gekozen heeft om samen te werken met Dura Vermeer is het feit dat dit bedrijf een integrale ontwikkelende bouwer is die alle expertise en disciplines in huis heeft. ‘Wij worden als het ware ontzorgt omdat wij met Dura Vermeer een partij hebben die alles in huis heeft. Dat betekent voor ons minder risico en het betekent ook dat wij onze organisatie kleiner kunnen houden, dat scheelt ons in de kosten,’ aldus de projectleider van de gemeente. Dat is volgens Dick Boelen de toegevoegde waarde van een ontwikkelaar als Dura Vermeer bij dit soort projecten. Als je als ontwikkelaar alles zou moeten uitbesteden dan loop je veel meer risico’s op. De bouwkosten blijven wel hetzelfde maar je moet een langere keten organiseren en daarmee nemen de risico’s ook toe. Een bekend voorbeeld is het risico op meer en minder werk. Elke wijziging, misverstand of fout kan dan extra geld kosten. Een integrale ontwikkelende bouwer kan die risico’s zelf afdekken omdat problemen intern opgelost kunnen worden. Het levert synergievoordelen op en daarnaast kunnen intern verliezen van de ene afdeling gecompenseerd worden met winsten van andere afdelingen. Volgens Leonard Smit gaat het bij Dura Vermeer om de bouwproductie en ontwikkelt het bedrijf niet om het ontwikkelen zelf maar om de bouwproductie. Daardoor kunnen de AK-kosten en rendementsdoelstellingen lager zijn dan een externe ontwikkelaar. De gemeente profiteert daarvan omdat bij lage apparaatskosten en rendementseisen van de ontwikkelaar er meer geld overblijft voor de grond.


90


Grondprijs

Bouwkosten


=

=

=

ê

Opbrengsten

VON prijzen

Rente

Netto Resultaat

é = = é * Doordat een bedrijf het project zelf ontwikkelt en zelf bouwt kan het proces efficiënter georganiseerd worden en daardoor kunnen er kosten bespaard worden. Daarnaast zal het project omzet generen voor de verschillende afdelingen van het bedrijf (infra, bouw en vastgoedontwikkeling) waardoor de opbrengsten gezamenlijk hoger kunnen uitvallen.

Effect op Cashflow

* Het is moeilijk te zeggen hoe de cashflow van het project er uit had gezien als de ontwikkelaar en bouwer twee verschillende bedrijven waren geweest. Als we uitgaan van: (1) minder risico, (2) efficiënter bouwproces, en (3) omzet en opbrengsten voor alle afdelingen binnen de Dura Vermeer groep, dan is het aannemelijk dat daardoor de badkuip minder diep is en de cashflow hoger eindigt.


Oneens

Neutraal

Vernieuwend

Ouderwets

3 1

4

3 1 1

1 1

Neutraal

5

* De meeste zijn het eens dat dit bijgedragen heeft aan het rondkrijgen van de businesscase, maar vernieuwend vinden zij het niet.


91

4.5. Conclusie In dit hoofdstuk is aan de hand van een casestudy van project Kethel onderzocht op welke manier men in de praktijk de businesscase sluitend tracht te krijgen. Daarbij is specifiek gekeken naar mechanismen die bijgedragen hebben aan het sluitend krijgen van de businesscase. Met deze informatie kunnen de laatste twee deelvragen beantwoord worden. Die deelvragen zijn: 4. Op welke manier wordt in de huidige praktijk geprobeerd de businesscase van een stedelijke gebiedsontwikkelingsproject sluitend te krijgen? 5. Welke mechanismen dragen specifiek bij aan het financieel sluitend krijgen van de businesscase en welk van deze mechanismen is vernieuwend? Aan de hand van de drie variabelen waaruit de businesscase bestaat worden deze vragen beantwoord. Samenwerking Het project Schiedam in Beweging is een omvangrijk project die in de komende tientallen jaren gefaseerd gerealiseerd zal worden. Het motief, en daarmee de vonk tot het initiëren van dit project, is de komst van de rijksweg A4. De noodzaak om maximaal te profiteren van de A4, is in het belang van heel Schiedam. Dat is een uitermate sterk argument om de relevantie van dit gebiedsontwikkelingsproject te verdedigen. Die noodzaak zorgt voor politieke en maatschappelijk draagvlak en die is weer essentieel tijdens het gehele proces. Daarmee zijn noodzaak en draagvlak voorwaarde voor het slagen van een project. Maximaal profiteren van de samenwerking In het geval van Kethel kiest men voor een concessiemodel. Hierdoor zijn de meesten kosten en risico’s, maar ook opbrengsten voor rekening van de ontwikkelaar. De private partij zal kosten moeten maken voor het bouw en woonrijp maken van de grond, zal alle kosten en risico’s moeten dragen voor het realiseren en afzetten van de woningen, en zal vervolgens de kosten en risico’s moeten dragen van het onderhoud van de openbare ruimte. Als gevolg daarvan is deze partij bereid minder te betalen voor de grond. De gemeente gaat daarmee akkoord omdat zij ook inzien dat deze bouwactiviteiten beter, efficiënter en goedkoper uitgevoerd kunnen worden door de ontwikkelaar. En zeker in dit geval, omdat Dura Vermeer een ontwikkelende bouwer is. Cruciaal in een samenwerking is dat de risico’s gelegd worden bij die partij die ze het beste kan beheersen. Vertrouwen en transparantie De transparante manier waarop samengewerkt is tussen de gemeente en ontwikkelaar heeft ervoor gezorgd dat het onderlinge vertrouwen gegroeid is. Vertrouwen is essentieel voor het slagen van het project en voor het gezamenlijk sluitend krijgen van de businesscase. In plaats van ieder zijn eigen businesscase, is in dit geval één gezamenlijk businesscase opgesteld die door beide partijen eigen is gemaakt. Het uiteindelijke resultaat is voor beide partijen comfortabel omdat beide partijen even veel invloed hebben gehad.

Gebiedsvisie Men heeft bij het ontwikkelen van een plan gekeken naar een aantal punten. Allereerst heeft men zich laten adviseren door verschillende belangen groepen uit de nabije omgeving en door professionele partijen zoals de makelaar en architect. Op die manier probeert men een product te ontwikkelen die straks makkelijk afzetbaar is. Het product dat hier ontwikkeld gaat worden sluit aan bij de groene


92

omgeving en past daar goed in. Naast de locatie moeten ook de VON-prijzen van de woningen moeten straks positief bijdragen aan het afzettempo. Deze VON-prijzen zijn bepaald door de makelaar, en kunnen zo laag blijven omdat gekozen is voor een geavanceerd bouwsysteem waarmee de woningen goedkoop en snel gerealiseerd kunnen worden.

Financiële exploitatie De zeven stellingen die bijgedragen hebben aan het sluitend maken van de financiële exploitatie en daarmee ook de gehele businesscase zijn: Stelling 1: Vaste koopsom voor de grond in combinatie met het uitgesteld betalen van deze koopsom: Stelling 2: Prijsgarantie. Grond ruilen voor (nieuwe) bouwwerken waarbij de gemeente de financiering voor de nieuwe bouwwerken verzorgt. Stelling 3: Het project in delen opknippen om zo de kosten en opbrengsten dichter bij elkaar te brengen. Stelling 4: PCS 3.0 bouwconcept. Goedkoop bouwen van woningen met een hoge kwaliteit. Stelling 5: Transparant samenwerken en maximaal profiteren van de samenwerking. Stelling 6: Flexibele kavelindeling. Vrijheid in het bepalen van het aantal en type woningen. Stelling 7: Een integrale ontwikkelende aannemer die alle disciplines in huis heeft om het plan te ontwikkelen en te bouwen. Deze stellingen zijn in onderstaand figuur afgebeeld. Met name de stellingen die in kwadrant II vallen zijn mechanismen die én vernieuwend zijn én een grote bijdrage hebben geleverd aan het sluitend maken van de businesscase. Deze stellingen zijn hierboven dikgedrukt.

Figure 22. De stellingen en hun bijdrage aan de businesscase (eigen bewerking).

De genoemde mechanismen hebben één gemene deler en dat is dat in alle gevallen win-win situaties gecreëerd zijn voor beide partijen. Alleen als beide partijen comfort hebben bij een deal, gaat deze door en alleen op die manier is het mogelijk de businesscase sluitend te krijgen.


93

5. Conclusies en Aanbevelingen In dit afsluitende hoofdstuk wordt de hoofdvraag beantwoord. De conclusies die deze hoofdvraag beantwoorden zijn gemaakt vanuit een ontwikkelende bouwer perspectief. Dat betekent dat sommige conclusies niet van toepassing kunnen zijn voor bepaalde type ontwikkelaars. Daarnaast zijn de conclusies ook gebaseerd op gebiedsontwikkelingsprojecten binnen het stedelijk weefsel. Nog preciezer: nieuwbouw aan de rand van de stad. Ook dit kan ervoor zorgen dat niet alle conclusies toepasbaar zijn voor alle type gebiedsontwikkelingsprojecten. De hoofdvraag die hier beantwoord is: Hoe krijgt de projectontwikkelaar in de huidige realiteit zijn businesscase van een stedelijk gebiedsontwikkelingsproject sluitend?

De gewijzigde context heeft ervoor gezorgd dat de traditionele businesscases moeilijk sluitend te krijgen zijn in de nieuwe realiteit. De wijzigen in de context die zich sinds 2008 hebben afgetekend beïnvloeden de verschillende variabelen, en de onderlinge relaties, van de businesscase. Deze bestaat uit de gebiedsvisie, de financiële exploitatie en de samenwerking. De periode voor de crisis van 2008 werd voornamelijk gekenmerkt door groei in de economie en de demografie en daardoor ook een groeiende vraag naar vastgoed. Op die condities zijn de traditionele businesscases gebaseerd. De nieuwe realiteit daarentegen wordt gekenmerkt door krimp: krimp in de economische groei, in de demografische groei en krimp in de vraag naar vastgoed. Ondanks dat de bevolking in sommige delen van het land (gestaag) doorgroeit, zoals in de Randstad, is ook hier de vraag naar vastgoed gedaald. Tegen deze condities is de traditionele businesscases niet opgewassen. De problemen die zich voordoen met de traditionele businesscase hebben met name betrekking op de financiële exploitatie. Bij het sluitend krijgen van de businesscase moeten alle drie de variabelen in balans zijn, maar door de crisis zijn de problemen met betrekking tot geld en financiën het grootst. Vandaar dat in dit rapport dat thema centraal stond, want wil men de businesscase rondkrijgen dan zal men voor het financiële component van de businesscase oplossingen moeten vinden. Echter, deze oplossingen komen niet alleen uit de financiële hoek, ook uit de samenwerking en product (gebiedsvisie). De afbeelding hiernaast laat zien dat die drie variabelen aan elkaar gekoppeld zijn en dat het mogelijk is om de financiële exploitatie te beïnvloeden door aan de overige knoppen te draaien. Geen enkele variabele kan daardoor apart gezien worden, omdat een wijziging in de ene variabele automatisch betekent dat de andere variabelen mee wijzigen. De afbeelding laat ook zien dat door op de juiste manier te draaien de businesscase gesloten word. Met de juiste manier wordt hier bedoeld: win-win situaties creëren voor de samenwerkende partijen. Gebiedsontwikkelingen worden vaak in samenwerking gedaan. In de nieuwe realiteit is het vaak de marktpartij die het initiatief neemt en zorg draagt voor het opzetten van een businesscase. Waar vroeger nog iedereen zijn eigen businesscase meenam naar de onderhandelingstafel, is dat steeds minder het geval. De samenwerkende partijen maken gezamenlijk een businesscase en maken die eigen. Dat


94

kan alleen als er volledig transparant samengewerkt wordt. Op die manier is er vertrouwen aan beide kanten dat de cijfers die in de businesscase staan ook de werkelijkheid weerspiegelen en niet het belang van een partij. Dat helpt bij het tot stand komen van een gesloten businesscase. Die wordt pas gerealiseerd wanneer alle samenwerkende partijen genoeg comfort hebben bij de businesscase. Er hoeft maar een partij te zijn die zich benadeelt voelt en het hele verhaal gaat niet door. Dat is voor beide partijen ongunstig en daarom zullen ze elkaar proberen te vinden door op sommige punten in te leveren en op andere punten binnen te halen: het principe van geven en nemen.

De businesscase sluitend maken door de knelpunten op te lossen Een businesscase laat, doormiddel van een financiële berekeningen zien, of de gewenste gebiedsvisie met de daarbij behorende samenwerkingsmodel, financieel haalbaar is. De problemen die leiden tot het niet haalbaar zijn van de businesscase zijn in dit rapport beschreven. In de literatuur worden over het algemeen globale / algemene oplossingen gegeven. Met dit onderzoek is getracht om juist met gedetailleerde beschrijvingen te komen van mechanismen die oplossingen bieden voor deze problemen. Waar de literatuur ophoudt gaat dit onderzoek verder, de diepte in. Op die manier kunnen deze oplossingen ook in de praktijk toegepast worden. Allereerste is daar het probleem met tegenvallende opbrengsten die veroorzaakt worden door een daling in de verhuur- en verkoopprijzen. De prijzen van vastgoed zijn gedaald omdat de vraag naar vastgoed is gedaald. De marktvraag is onderdeel van de context en die is moeilijk te beïnvloeden. Wat wel mogelijk is, is de belangstelling in de toekomstige ontwikkelingen te vergroten door te voldoen aan de eisen en wensen van de doelgroep. Bij Kethel is dat gedaan door te praten met professionele partijen zoals de architect en makelaar, en door te luisteren naar klankbordgroepen. Wanneer men weet wat de doelgroep belangrijk vind en waarvoor hij/zij wil betalen, is het ook mogelijk om de prijs daarop af te stemmen. In het algemeen geldt dat de consument de maximale kwaliteit wilt voor de laagste prijs. Het conceptueel bouwen, ook wel gestandaardiseerd bouwen, is daar een goede oplossing voor. Deze producten zijn uitgekristalliseerd wat betreft architectuur, techniek en bouwproces, waardoor zij extra goedkoop gebouwd kunnen worden. Deze producten worden nog aantrekkelijker indien zij een hoog leef kwaliteit bieden met lage energiekosten. De installaties voor het duurzaam opwekken van de energie kunnen door een extern bedrijf ingebouwd worden. De consument kan dan kiezen om deze installaties over te kopen of voor een vast bedrag te huren. Een ander mechanisme die bij kan dragen aan het vergroten van de kans op afzet is de flexibele kavelverdeling. Indien de ontwikkelaar vrij spel krijgt in het bepalen van het aantal en type product, kan hij deze beter op de huidige en toekomstige marktvraag afstemmen. Een van de grootste problemen is het probleem met de badkuip en de hoge voorinvesteringen. Het is bekend dat de kosten voor de baat gaan, maar in de nieuwe realiteit probeert men, gevoed door onzekerheden en grotere risico’s, de kosten en baten zo dicht mogelijk tegen elkaar aan te drukken. Een diepe badkuip is daarnaast funest bij aanvragen van leningen bij de bank. Om dit probleem op te lossen zijn in dit onderzoek verschillende mechanismen geformuleerd die dit kunnen oplossen. Allereerst de uitgestelde betaling van de grond. Door met de gemeente af te spreken dat het bedrag voor de grond niet vooraan wordt betaald maar achteraan, is een deel van de voorinvestering verschoven naar achteren. Het ideale moment van aflossen van de grondprijs is bij het moment dat de cashflow positief is en blijft. De win-win deal die hieraan verbonden is, is het feit dat de ontwikkelaar hierdoor minder risico loopt en daardoor bereidt is meer te betalen voor de grond, en dat is uiteraard een win voor de gemeente. Een tweede mechanisme dat helpt bij het reduceren van de badkuip is door het opknippen van het project in meerdere fases. Dit is vrij bekend in de literatuur, maar het vernieuwende aan het project Kethel is het feit dat alles gefaseerd is, inclusief bouwen woonrijp maken. Het faseren van bouwen woonrijp maken is niet altijd mogelijk, maar door duurdere technieken te gebruiken kan dit gerealiseerd worden. Nadeel van op deze manier faseren en bouw-


95

en woonrijp maken is echter wel dat de kosten stijgen. Maar die wegen niet op tegen de voordelen die men behaalt in de cashflow. Een ander groot probleem die ervoor zorgt dat businesscases niet sluitend zijn, is de financiering / het aantrekken van vreemd vermogen. Dankzij de crisis is het eigen vermogen van de ontwikkelaars gedaald en daarbij komt ook dat men met dat vermogen steeds minder vreemd vermogen kan aantrekken bij bijvoorbeeld banken. De twee mechanismen die hierboven zijn besproken dragen bij aan de oplossing van dit probleem omdat die mechanismen ervoor zorgen dat benodigde investering beperkt blijft. Een andere manier is door maximaal te profiteren van de samenwerking, en die partij die het goedkoopst en gemakkelijkst een financiering kan aantrekken dat ook laten doen. Bij Kethel is dat de gemeente Schiedam. De gemeente kan en wil alleen een financiering afsluiten indien zij voldoende zekerheid hebben dat zij het geld binnen een bepaalde termijn terugkrijgen. Dat kan door een afnameplicht van de grond af te spreken en als daarbij het gehanteerde termijn voldoende lang is voor de ontwikkelaar, kan hij daarmee zonder al teveel extra risico’s akkoord mee gaan. Een ander probleem waardoor businesscases moeilijk sluitend te krijgen zijn, is het probleem van de hoge grondprijzen. Tijdens de onderhandelingen kan dit een lastig punt worden om overeenstemming te bereiken tussen de samenwerkende partijen. In dit geval staan de belangen van de ontwikkelaar en gemeente recht tegenover elkaar. Indien de gemeente expliciet duidelijk maakt waaraan zij het geld, dat zij ontvangen voor de grond, gaan uitgeven kan in sommige situaties een ruil ontstaan waarbij de ontwikkelaar de grond in natura betaald. Hiermee wordt de grond een stuk aantrekkelijker voor de ontwikkelaar. En de gemeente profiteert hier ook van omdat zij nu zekerheid hebben dat de opbrengsten van de grond voldoende zijn om de doelen te realiseren.

Aanbevelingen voor verder onderzoek -

-

-

Het conceptueel bouwen wordt steeds populairder in de bouwwereld. De grote partijen hebben eenieder hun eigen concept ontwikkelt om goedkoop en snel woningen te realiseren. Dit helpt bij het sluitend maken van de businesscase. Onderzoek hoe deze woningen nog beter aan de klantwensen kan voldoen kan helpen om de afzet van deze woningen verder te verbeteren. In dit onderzoek is vanuit een ontwikkelende bouwer het onderzoek gedaan. De bedrijfscultuur heeft impact op de wijze waarop zij gebieden ontwikkelen. Daardoor zijn de conclusies voornamelijk van toepassing voor dit type ontwikkelaar. Onderzoek naar de businesscases van andere ontwikkelaars kan extra inzichten verschaffen. Onderzoek naar businesscases in andere locaties kan ook nieuwe inzichten verschaffen. De locatie Kethel ligt nog wel binnen het stedelijk weefsel maar wel aan de rand van de stad. De problematiek van locaties in het centrum is anders dan locaties aan de randen van steden. Een onderzoek naar centrum gebiedsontwikkelingsprojecten in combinatie met een ander type ontwikkelaar kan zeker nieuwe inzichten verschaffen.


96

6. Reflectie In dit hoofdstuk wordt gereflecteerd op de methodologie, het proces en de eindresultaten.

Methodologie In dit onderzoek is een aantal onderzoeksmethoden gebruikt die vaak toegepast worden bij onderzoeken in de gebiedsontwikkeling. Vaak wordt eerst in de literatuur gezocht naar de huidige kennis van een bepaald onderwerp. In mijn geval de businesscase. De volgende stap is vaak een of meerdere casestudies. Een studie van een project uit de praktijk. Samen met de resultaten uit de casestudy en literatuur hoopt men tot nieuwe inzichten te komen. Literatuur Dit onderzoek heeft twee jaar geduurd. Het risico dat het onderzoek achterhaald zou worden was aanwezig. In het begin was het beschikbare literatuur namelijk nog relatief beperkt vergeleken met nu. In de tussentijd is er veel onderzoek gedaan en zijn vele artikelen verschenen over nieuwe manieren van gebieden ontwikkelen. Zeker op het gebied van nieuwe verdienmodellen, businessmodellen, samenwerkingsmodellen enzovoort. Over de businesscases an sich is er nog steeds beperkt aantal bronnen. Ik ben nog steeds niet op een onderzoek gestuit waarin specifiek de businesscase van de projectontwikkelaar centraal stond. Hoe dan ook, een aantal conclusies uit dit onderzoek zijn inmiddels bekend in de literatuur, nog voordat dit onderzoek gepresenteerd is. Echter, de kracht van dit onderzoek is dat het heel specifiek ingaat op de manieren waarop de businesscase gesloten kan worden en dat het erg praktijkgericht is. De conclusies zouden bij wijze van spreken morgen nog in een andere businesscase toegepast kunnen worden. Beperkingen Bij een gevoelig onderwerp als de mijne, was het heel moeilijk een case te vinden waar de benodigde informatie openbaar beschikbaar was. Dit had natuurlijk te maken met het feit dat een bedrijf niet zo snel haar cijfers, over de kosten en opbrengsten van een project, aan derden wil geven. De enige manier was om intern bij een bedrijf te gaan zitten. Daarom was het vinden van een stage plek cruciaal en gelukkig heb ik ook gevonden. Zonder stageplek was het niet mogelijk om het project in-depth te analyseren. Dat was mogelijk omdat ik bij Dura Vermeer toegang had tot alle beschikbare documenten van dit project. Ik mocht vervolgens ook mee naar vergaderingen met de andere samenwerkende partijen. Dat waren medewerkers van de gemeente Schiedam, juristen van Houthoff Buruma, de makelaar van Schiedam, de proces managers van De Vos en Partners en de infrastructuur ingenieurs van adviesbureau Advin. Die gesprekken waren bijzonder informatief, omdat alle kennis van alle partijen gebundeld werd om het project verder te helpen. Een belangrijke beperking is echter wel dat het project niet is afgerond. Het project bevind zich in de haalbaarheidsfase. Eind 2020 zal volgens de huidige planning het project opgeleverd worden. Tot die tijd is het moeilijk te zeggen of het project een gesloten businesscase heeft. De businesscase zal zichzelf moeten bewijzen in de praktijk. Ondanks het feit dat de businesscase nu op papier rond lijkt, kan dat in de praktijk anders uitpakken. Overigens, het moment van instromen bij dit project was ideaal. In het begin van de stage waren de partijen nog aan het onderhandelen over de businesscase. En precies aan het einde van de stageperiode waren zij hierover tot overeenstemming gekomen. Hierdoor heb ik dus zelf kunnen zien hoe het sluitend maken van een businesscase in de praktijk precies te werk gaat. Die inzichten zijn uiteindelijk cruciaal geweest.

Resultaten


97

Literatuurstudie De resultaten uit de literatuurstudie zijn in dit onderzoek van belang om de conclusies uit de empirie te vergelijken en naast elkaar te leggen. In dit onderzoek heeft de empirie de overhand gehad. Single In-depth case study In dit onderzoek is een project tot in detail onderzocht. Naar mijn mening zijn de belangrijkste punten met betrekking tot de businesscase onderzocht. Meer dan dit is er niet. Bij aanvang was natuurlijk het risico aanwezig dat de case an sich onvoldoende nieuwe inzichten zou opleveren. Achteraf gezien is dat niet het geval geweest. De case heeft voldoende nieuwe inzichten geleverd die nog niet in de literatuur bekend waren. De vraag of de resultaten te generaliseren zijn is een terechte vraag. Sommige resultaten zijn specifiek van toepassing op dit project, en zoals we weten is geen enkel project in de gebiedsontwikkeling precies hetzelfde. Elke gebied is namelijk anders: andere spelers, belangen, ligging etc. Toch is het mogelijk om de resultaten te generaliseren door specifiek te maken welke resultaten in het algemeen van toepassing zijn en welke alleen voor dit project. De expert panel heeft ook een bijdrage geleverd aan het generaliseren van de resultaten. De professionals gaven aan of een resultaat alleen van toepassing was voor dit project of dat een resultaat ook in het algemeen kan bijdragen aan het sluitend maken van de businesscase. Het proces Het onderzoeksproces is erg iteratief geweest, waarbij steeds geschakeld is tussen theorie en empirie. Dingen die ik opving uit de empirie werden weer onderzocht in de literatuur. Ook andersom: nieuwe inzichten uit de literatuur werden getoetst in de praktijk. Het onderwerp an sich is tijdens het proces zo nu en dan aangepast / verbeterd maar niet wezenlijk veranderd. Het onderwerp is uiteindelijk verruimd, van verdienmodel naar businesscase. Het internationale aspect is tijdens het proces afgevallen omdat het onrealistisch was binnen het tijdsbestek en uiteindelijk ook minder relevant als in het begin gedacht. Om het zoveel mogelijk praktijkgericht te houden was het beter om in Nederland een case te analyseren in plaats van het buitenland. Ondanks het feit dat er veel geleerd kan worden van het buitenland was voor dit onderzoek de beste optie om een Nederlandse project te analyseren. Zoals gezegd heeft het onderzoek twee jaar geduurd. In de tussentijd is er het een en ander gebeurd in de gebiedsontwikkeling en de algehele Nederlandse economie. De economie lijkt langzaam maar zeker zich te herstellen. Op het nieuws zijn de eerste positieve geluiden te horen. Een positief sentiment in de economie gaat langzaam maar zeker ook effect hebben op de gebiedsontwikkeling. Sommige beweren zelfs dat de bodem bereikt is en dat het nu bergopwaarts zal gaan. Naar mijn mening is dat nog te optimistisch, zeker als ik dat vergelijk met de huidige situatie bij Dura Vermeer. Niet zo lang geleden heeft men de organisatie kleiner moeten maken om in kosten te besparen. Dura Vermeer merkt aan de andere kant wel dat de woningverkoop beter gaat, in vergelijk met de vorige jaren. En dat maakt dat het bedrijf positief is over de toekomst. Ondanks de lange tijdsduur ben ik er van overtuigd dat de problematiek hetzelfde is als in 2012. En vanuit dat standpunt ben ik er van overtuigd dat het onderzoek (en de resultaten daarvan) zeker bijdraagt aan het oplossen van de stagnatie van de gebiedsontwikkeling. Persoonlijke mening Het proces heb ik ervaren als zwaar en soms ook als stressvol. Daarnaast heb ik ondervonden dat wetenschappelijk onderzoek doen erg ingewikkeld kan zijn. Als wetenschapper wordt er van je verwacht dat je alles wat je opschrijft onderbouwd met een of meerdere argumenten. Wetenschappelijk gezien kan je niet zomaar iets roepen zonder dat te beargumenteren. Die wetenschappelijke houding en stijl vraagt het maximale van je.


98

Naast de negatieve punten zijn er ook positieve punten. Om te beginnen heb ik ontzettend veel geleerd over het vak. Ik heb in totaal meer dan 25 interviews afgenomen met 20 verschillende professionals. Die gesprekken heb ik als zeer leerzaam ervaren, omdat ik deze professionals alles kon vragen en daardoor leerde ik elke keer iets nieuws. Uit de literatuur heb ik ook veel dingen geleerd die ik kan toepassen bij Dura Vermeer. Ik merk dat ik bij Dura Vermeer elke keer iets nieuws leer, maar aan de andere kant leren zij ook wel eens wat van mij. Dingen die ik tijdens interviews heb gehoord of die ik op internet gelezen heb. Ik ben tijdens het onderzoek enorm uitgedaagd om mezelf te verbeteren als mens, als wetenschapper en als toekomstig professional. Een ander erg positief punt is dat dankzij het onderzoek ik erachter ben gekomen waar mijn passie echt ligt. En dat is werken in een commerciële omgeving aan complexe vastgoedprojecten. De uitdagingen zijn groot net zoals de voldoening die je erbij krijgt. Als het goed is mag ik bij Dura Vermeer blijven werken en ook dat is een positief gevolg van dit onderzoek. Tot slot Overal gezien, kijk ik er met een goed gevoel op terug. Om in businesscase termen te spreken: de baten overtreffen de kosten en daarmee is het een zeer waardevolle ervaring geweest.


99

Bijlage Hieronder zijn de bijlage opgenomen die horen bij de verschillende hoofdstukken uit de tekst.

Hoofdstuk 1; Geen

Hoofdstuk 2: Overige Succesfactoren ((Van Leengoed & Van Hilten, 2012)). -‐

Anders met risicoperceptie en -beheersing omgaan; hoe hoger het risico, hoe hoger de vergoeding.

-‐

Slimme vormen van risicobeperking: Risico’s delen en verdelen.

-‐

Van je consument coproducent te maken, door vormen van afnamegaranties te realiseren. Door meer continuïteit in de exploitatie te borgen.

-‐

Waardecreatie te realiseren op basis van MKBA’s.

-‐

Samen dragen van toekomstige kosten, maar ook samen (her)besteden van gezamenlijke overwinsten.

-‐

Reduceren van beheerskosten door structureel extra ruimte te creëren voor hogere investeringsbedragen.

-‐

flexibeler en meer gecombineerde exploitatievormen te ontwikkelen.

-‐

Inbreng van ‘andere’ waarden dan geld, zoals arbeid, kennis, stil/dood kapitaal.

-‐

Maximale maatschappelijke waarden ontwikkelen en deze, naast de gangbare economische waarden, meer expliciet te ‘waarderen’, zonder overigens dat deze per definitie in geld vertaald moeten worden. Als voorbeelden van maatschappelijke waarden noemen we welzijn, gezondheid, veiligheid, onafhankelijkheid/ autonomie, identiteit e.d. De maatschappelijke waarde is in deze betekenis ‘datgene wat de (eind)gebruiker er aan toekent’.

Hieronder zijn de aanbevelingen en conclusies van Van Mierlo (2010) opgesomd. Categorie I: Aanbevelingen ten aanzien van de strategievorming 1. Ontwikkelen van scenario’s 2. Waardenketenanalyse 3. Strategische oriëntaties bepalen 4. Kwalitatieve groei en strategische groeimodellen Categorie II: Aanbevelingen ten aanzien van kritische succesfactoren voor nieuwe strategische oriëntaties en businessmodellen voor ontwikkelaars zijn: 5. Middelen 6. Nieuwe acquisitiestrategie 7. Competenties 8. Flexibiliteit Categorie III: Mogelijke succesvolle strategische oriëntaties voor de toekomst van ontwikkelaars. 9. Focus 10. Alliantiestrategie


100

11. Allianties met corporaties Categorie IV: Mogelijke succesvolle businessmodellen 12. Ketenverlenging 13. Grondportefeuilles 14. Gebiedsontwikkeling en andere samenwerkingsverbanden 15. Binnenstedelijke activiteiten 16. Schaalgrootte – co-creatie

Hoofdstuk 3 Geen

Hoofdstuk 4: Afbeelding 1: Leeg BEO – blad 1. (zie volgende pagina)


101

BUDGETEXPLOITATIEOPZET Plan Plaats Projectmasterno.

Voorbeeld Voorbeeld voorbeeld

Peildatum

dd/mm/jjjj

Opgesteld door

voorbeeld

Planfase

VOORBEELD

Opdrachtgever

voorbeeld voorbeeld

Goedkeuring:

1

po

hoofd PO

directie

Resultaat

Per woning rij

Kosten Stichtingskosten excl. BTW B.T.W. Totaal incl. BTW

totaal toek

vs

app

0 0 0

21,0%

Opbrengsten Koopsom V.O.N.

0

Bruto resultaat incl. BTW Bruto resultaat excl. BTW Rentekosten Netto resultaat Bruto resultaat in %

2

0 0 0 0

0,0%

Projectgegevens

Per woning rij

Woonvorm Aantal woningen Bruto vloer opppervlakte (BVO) Gebruiksoppervlakte (GBO) Bruto-inhoud Uitgeefbaaroppervlak

xx xx xx xx

maand maand

m2 GBO / m2 BVO m3/m2 GBO V.O.N-prijs per m2 GBO per m2 GBO excl. BTW per m3 excl. BTW per m2 BVO excl. BTW

Grondkosten

71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71

01 02 03 04 05 06 09 10 11 16 17 18 19 21 22 23 24 25 26 27 29 15 13 20 08

Aankoop grond /canon Overdrachtsbelasting Adviseur grondverwerving Notaris Makelaar (courtage/taxatie) .. Sloopkosten Bouwrijp maken Woonrijpmaken Bodemonderzoek Omslagkosten Saldo tijdelijk beheer Milieukosten Landmeetkundig werk Kunstwerken en voorzieningen Planontwikkeling Planeconomie Planontwikkeling en VTU Directie en toezicht civiel Adviseurs geluid/juridisch Onroerende Zaak Belasting Oude plankosten/aankoop deficit Diversen Onvoorzien Renteverlies tijdens bouw

0,00%

0,00%

TOTAAL BOUWKOSTEN

Bijkomende kosten

74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74

01 02 03 10 11 12 14 15 16 04 05 06 07 08 09 21 20 18

Architect (geen welstand geen aanpassingen) Honorarium Constructeur Adviseurs kosten Lichtdruk/Verschotten Leges & kosten welstand Grondonderzoek /sonderingen Directievoering Toezicht P.I. verzekering PCS ontwikkelings bijdrage Aansluitkosten gas - Stedin Aansluitkosten water - Evides Aansluitkosten elektra - Stedin Aansluitkosten riool Aansluitkosten CAI - Caiway Plantoets Gemeente Onvoorzien Doorbelasting Derden

0,0000%

0,0%

TOTAAL HONORARIA EN BIJK. KOSTEN

Verkoopkosten

78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78

01 02 03 04 05 06 10 15 80 20 90

Ontwikkeling Dura Vermeer Ontwikkeling derden Makelaarscourtage Notariskosten (575) en kadaster ged perc (1368) Financieringskosten/Bankgarantie verkooppakket I en II (incl swk) Reclame/brochure/festiviteiten Kopersadvies Nazorg Onvoorzien AK-dekking vastgoed

0,00% 0,00% 0,00%

TOTAAL VERKOOPKOSTEN

%

0,0%

app

E 0,0% 0 0

0,0% 0 0

0,0% 0 0

---

---

---

---

---

---

0

0

0

0

0

0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

0 0 0

totaal toek

vs 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

app 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

0

gemiddeld

vs

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

app

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

0

0

0

0

0

0

app

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

0

0

0

0

0 0 0 0 0 0

vs

app

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

0

0

0 0 0 0 0 0

0

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0

gemiddeld

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0,0%

%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

totaal toek

0,0%

%

E

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0

gemiddeld

totaal vs

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

E

0 0 0 0 0 0

toek

%

E 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

totaal toek

Per woning rij 0,00% 0,00% 0,00%

0,0%

0,0% 0 0

Per woning rij

0,0% 0,0%

gemiddeld

0 0 0 0 0

xx xx xx xx

0,0%

vs

%

0,0% 0 0

Per woning rij

Aanneemsom prijslijst 002 Peildatum verschuiving Dakkapel Gebouwd terras 2,5 m en voorziening kruipruimte woning 1 meter dieper Renteverlies tijdens bouw

a 0 0 0 0 0

totaal toek

gemiddeld

E mgw 0 0 0 0 0

xx xx xx xx

0,0%

0

Bouwkosten

01 05 07 08 09 06

xx xx xx xx

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0,00%

app ggb 0 0 0 0 0 0

0,0%

0,0% 0 0

Per woning rij

TOTAAL GRONDKOSTEN

72 72 72 72 72 72

xx xx xx xx

Per woning rij

Grondkostenquote (incl./incl. BTW) Grondkosten /m2 uitgeefbaar Grondkosten/ m2 GBO excl BTW

vs ggb 0 0 0 0 0 0

0,0%

Kengetallen

Bouwkosten

totaal toek ggb 0 0 0 0 0 0

m2 m2 m3 m2

Start project Bouwtijd Oplevering Termijn onverkocht Voorverkooppercentage

3

%

E

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0

gemiddeld

0,0%

%

E 0 0 0 0 0 0

#REF! #REF! 0 #REF! 0

#REF!

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0

0 0 0 0 0 0 #REF! #REF!

0 0 0 0 0 0 #REF! #REF!

0 #REF!

0 #REF!

0

#REF!

0

#REF!

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

0,0%

Afbeelding 2: Leeg BEO – blad 2. (zie volgende pagina)

Dura Vermeer Groep NV Bestand : Macintosh HD:Users:Veseli:Desktop:Excel model afstuderen:excel:Lege beo dura vermeer.xlsx Tabblad : beo


Pagina 1 van 1 Printdatum: 26-04-14 - tijd: 17:41 uur

102

BUDGETEXPLOITATIEOPZET

CASHFLOW Plan Plaats Projectmasterno. Opgesteld door

voorbeeld voorbeeld voorbeeld voorbeeld

Opdrachtgever

voorbeeld

Grondkosten

71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71 71

01 02 03 04 05 06 09 10 11 16 17 18 19 21 22 23 24 25 26 27 29 15 13 20

:

Planfase

:

xx

Startjaar Maand

Oplevering

xx

Aantal periodes 2 2014 okt-14 10

01 05 07 08 09

0

Architect (geen welstand geen aanpassingen) Honorarium Constructeur Adviseurs kosten Lichtdruk/Verschotten Leges & kosten welstand Grondonderzoek /sonderingen Directievoering Toezicht P.I. verzekering PCS ontwikkelings bijdrage Aansluitkosten gas - Stedin Aansluitkosten water - Evides Aansluitkosten elektra - Stedin Aansluitkosten riool Aansluitkosten CAI - Caiway Plantoets Gemeente Onvoorzien Doorbelasting Derden

0

0

jan-16 1

0

apr-14

0

0

0

apr-16 4

0

okt-14 10

0

jul-16 7

okt-16 10

0

0

0

jan-17 1

0

apr-17 4

0

jan-16 1

0

apr-16 4

0

jul-16 7

0

okt-16 10

7

okt-17 10

0

0

0 0 0

0 0 0

0

apr-17 4

0

jul-17

0

jan-17 1

0 0 0 0

0

jul-17 7

0 0 0 0

okt-17 10

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0

0

0 0 0 0 0 0 0 0

0

0

apr-14

0

okt-14 10

0

jan-16 1

0

apr-16 4

0

jul-16 7

0

0

okt-16 10

0

0

0

jan-17 1

10.000

15.000

15.000

15.000

15.000

#REF! #REF!

0

jul-17 7

0 0

#REF! #REF!

0

0

apr-17 4

0 0 0 0 0 0

okt-17 10

0 0 0 0 #REF!

#REF!

0

0

#REF!

#REF!

#REF!

#REF!

0

0

#REF!

0

0

4

0

0

apr-14

Opbrengsten Grondtermijn type A Grondtermijn type B Grondtermijn type C Grondtermijn type D Grondtermijn type E Bouwtermijn type A Bouwtermijn type B Bouwtermijn type C Bouwtermijn type D Bouwtermijn type E

0

okt-14 10

15.000

0

jan-16 1

15.000

0

apr-16 4

#REF!

0

jul-16 7

#REF!

0

okt-16 10

#REF!

1

0

#REF!

Rente per kwartaal Rente cumulatief

0,00%

#REF! 0

#REF!

0

jan-17 4

0

#REF!

0

apr-17

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAAL OPBRENGSTEN

#REF! 0

Opbrengsten

Saldo Kasstroom

0

0 0 0 0 0

#REF!

TOTAAL KOSTEN

0

okt-14 10

0

TOTAAL VERKOOPKOSTEN

0

apr-14

totaal

Ontwikkeling Dura Vermeer Ontwikkeling derden Makelaarscourtage Notariskosten (575) en kadaster ged perc (1368) Financieringskosten/Bankgarantie verkooppakket I en II (incl swk) Reclame/brochure/festiviteiten Kopersadvies Nazorg Onvoorzien AK-dekking vastgoed

14 2017 okt-17 10

0

0

4 01 02 03 04 05 06 10 15 80 20 90

0

0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAAL HONORARIA EN BIJK. KOSTEN

78 78 78 78 78 78 78 78 78 78 78

0

13 2017 jul-17 7

0

totaal

Verkoopkosten

12 2017 apr-17 4

0

0

01 02 03 10 11 12 14 15 16 04 05 06 07 08 09 21 20 18

11 2017 jan-17 1

0

4 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74 74

10 2016 okt-16 10

0 0 0 0 0

TOTAAL BOUWKOSTEN

Bijkomende kosten

9 2016 jul-16 7

0

totaal

Aanneemsom prijslijst 002 Peildatum verschuiving Dakkapel Gebouwd terras 2,5 m en voorziening kruipruimte woning 1 meter dieper

26

8 2016 apr-16 4

0

4 72 72 72 72 72

7 2016 jan-16 1

2014 4 Invullen 1,4,7 of 10

0

0

Bouwkosten

VOORBEELD 0,00%

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

TOTAAL GRONDKOSTEN

VOORBEELD

Rekenrente Start bouw

1 2014 apr-14 4

totaal

Aankoop grond /canon Overdrachtsbelasting Adviseur grondverwerving Notaris Makelaar (courtage/taxatie) .. Sloopkosten Bouwrijp maken Woonrijpmaken Bodemonderzoek Omslagkosten Saldo tijdelijk beheer Milieukosten Landmeetkundig werk Kunstwerken en voorzieningen Planontwikkeling Planeconomie Planontwikkeling en VTU Directie en toezicht civiel Adviseurs geluid/juridisch Onroerende Zaak Belasting Oude plankosten/aankoop deficit Diversen Onvoorzien

Peildatum

0

jul-17 7

okt-17 10

0 0 0

0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

0 0

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Kasstroom( 3.300.000''

2.300.000''

1.300.000''

300.000'' 1''

2''

7''

8''

9''

10''

11''

12''

13''

14''

15''

16''

17''

18''

(700.000)'

(1.700.000)'

Dura Vermeer Groep NV Bestand : Macintosh HD:Users:Veseli:Desktop:Excel model afstuderen:excel:Lege beo dura vermeer.xlsx Tabblad : Cashflow


Pagina 1 van 1 Printdatum: 26-04-14 - tijd: 17:49 uur

103

Interviews Interviews voor de casestudy. Marc van Os – projectleider van project Schiedam in Beweging bij Dura Vermeer. Tevens mijn stagebegeleider. Tijdens mijn stage periode continu gesproken. Meerdere keren per week. Leonard Smit – ontwikkelaar bij Dura Vermeer en betrokken bij project Kethel. Tijdens mijn stage meerdere malen gesproken. Dick Boelen – Directeur Vastgoedontwikkeling bij Dura Vermeer. Tijdens mijn stageperiode een aantal keren geïnterviewd en gesproken. Sander Trouw – Ontwikkelaar bij Dura Vermeer. Eenmalig geïnterviewd in februari 2014. Rene Korstanje – Projectleider bij de gemeente voor het project Schiedam in Beweging. Meerdere malen geïnterviewd in de periode tussen november 2013 en april 2014. Jannes Vos – Procesmanager / Adviseur van de gemeente. Werkzaam bij Vos en Partners adviesbureau. Meerdere malen geïnterviewd in de periode tussen november 2013 en april 2014. Anke Bodewes – Makelaar in Schiedam. Werkzaam bij Bodewes Makelaardij. Eenmaal geinterviewd in novermber 2013.


104

Literatuurlijst Baarda, D.B., De Goede, M.P.M., & Teunissen, J. (2005). Basisboek kwalitatief onderzoek. Praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van kwalitatief onderzoek. (Vol. 2e druk). Leiden: Stenfert Kroese. Bergevoet, T., & Van Tuijl, M. (2013). De flexibele stad. Oplossingen voor leegstand en krimp. Rotterdam: Nai010 Uitgevers. De Graaff, R., Nuiver, H., & Van de Veerdonk, C. (2012). De waarde van nieuwe

verdienmodellen. Verslag van een speurtocht naar succes en falen innovatieve waardencreatie, vooral in binnen- en buitenstedelijke gebiedsontwikkeling. Den Haag: Ministeries van Infrastuctuur & Milieu en Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. De Zeeuw, F., Franzen, A., & Mensink, J. (2012). Bulletin bij het congres gebiedsontwikkeling slim vlottrekken. Praktijkleerstoel gebiedsontwikkeling TU Delft. . Paper presented at the Gebiedsontwikkeling slim vlottrekken, Utrecht. De Zeeuw, F., Franzen, A., & Rheenen, M. (2011). Gebiedsontwikkeling in een andere realiteit: Wat nu te doen. Handreiking voor de praktijk. Delft. van

Deloitte, . (2010). Schuivende panelen Een visie op gebiedsontwikkeling. Utrecht. Dura Vermeer, . (2013). Dura Vermeer lanceert PCS 3.0. Retrieved 15-01-2014, from http://www.duravermeer.nl/nieuws/artikel/1185/dura-vermeer-lanceert-pcs-30/ .U3ViDF6pPCk Franzen, A.J., & De Zeeuw, W.C.T.F. (2009). De engel uit graniet. Perspectief voor gebiedsontwikkeling tijden van crisis. Amsterdam: Technische Universiteit Delft. Gemeente Schiedam, . (2010). Alles onder een dak. Schiedam: Gemeente Schiedam. Gemeente Schiedam, . (2012). Schiedam in Beweging. Gemeentelijke ontwikkelvisie sportparken en vrijvallende locaties. Schiedam: Gemeente Schiedam. Heurkens, E.W.T.M. (2012). Private Sector-led Urban Development Projects. Management, Partnerships & Effects in the Netherlands and the UK. (Vol. 04). Delft: ABE Architecture and the Built Environment. Hofstra, T. (2012). Het gebiedsontwikkelingsproces in andere tijden. Een transactiekostenbenadering. Master City Developer (MCD), Rijswijk. Huisman, R. (2007). De rol en toegevoegde waarde van de onafhankelijk adviseur bij de financiering van projectontwikkeling. Amsterdam School of Real Estate, Amsterdam. Huismans, G., & DeVaan, M. (2011). Toekomstwaarde nu! Duurzaamheid verzilveren in gebiedsontwikkeling.: Agentschap NL. Investopedia US, . (2014). Economies Of Scale. Retrieved 15-01-2014, from http://www.investopedia.com/terms/e/economiesofscale.asp Jebbink, S.G. (2012). Het vraagstuk van uitnodigingsplanologie. De werkwijze van een gemeente met een uitnodigende en faciliterende houding. Erasmus Universiteit Rotterdam, Helmond. Kenniscentrum PPS, . (2004). Handleiding financiele modellen bij PPS bij gebiedsontwikkeling. Den Haag: Ministerie van financien. Mak, A., & Franzen, A.J. (2014). Geld en gebiedsontwikkeling: morgen gezond weer op. Retrieved 01-05-2014, from http://gebiedsontwikkeling.nu/artikel/10969-geld-en-gebiedsontwikkelingmorgen-gezond-weer-op


105

Mantel, M. (2013). Ruimte bieden én richting geven. Het hybride sturingsmodel als leidend principe voor de aanpak van gebiedsontwikkeling in een zich vernieuwende context. (MCD Master), Master City Developerm, Rotterdam. Nab, M. , Rutten, P., Schalekamp, M., & Veldhuizen, J. (2011). Samenwerking tussen Publiek en Privaat in een andere realiteit. Nieuwe Modellen in theorie en praktijk. Delft: Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling TU Delft. Nozeman, Ed. (2008). Handboek projectontwikkeling een veelzijdig vak in een dynamische omgeving. Voorburg: Neprom. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Businessmodel generatie. In M. Schouten (Ed.),

Een verdienmodel is nog geen businessmodel. Een onderzoek naar de transitie van het businessmodel van gebiedsontwikkeling. Amsterdam. Putman, M. (2010). Een nieuwe ontwikkelaar? Een toekomstperspectief voor de projectontwikkelaar in gebiedsontwikkeling. Erasmus Universiteit Rotterdam, Rotterdam. Rietberg, J.P. (2012). Het financieren van vastgoedontwikkelingen. Een onderzoek naar het financieren van vastgoedontwikkelingen door middel van een equity joint venture. (Master Master), Technische Universiteit Eindhoven, Eindhoven. Rijkswaterstaat, . (2014a). A4. Retrieved 10-01-2014, from http://www.rijkswaterstaat.nl/wegen/feiten_en_cijfers/wegenoverzicht/a4/index.aspx Rijkswaterstaat, . (2014b). Doelen en resultaten. Retrieved 10-01-2014, from http://www.rijkswaterstaat.nl/wegen/plannen_en_projecten/a_wegen/A4/delft_schiedam/doele n_en_resultaten/index.aspx Rompelberg, L.F.M., & Hesp, M. (2007). Financial engineering and risk in Area Development. In G. J. Peek & A. J. Franzen (Eds.), Urban area development. Realising envisioned connections. (pp. 129-161). Delft: Technische Universiteit Delft. Schitlmans, A. (2013). Crisis-bestendig ontwikkelen. Succesvolle private gebiedsontwikkeling in de huidige financieel-economische context. (MCD Master), Master City Developer Rotterdam. Schouten, M. (2013). Een verdienmodel is nog geen businessmodel. Een onderzoek naar de transitie van het businessmodel van gebiedsontwikkeling. Amsterdam school of Real Estate, Amsterdam. Spakman, J. (2011). Instituties in stedelijke gebiedsontwikkeling. Doorbreken van

institutionele barrières bij stagnerende processen van stedelijke gebiedsontwikkeling. Erasmus Universiteit Rotterdam, Rotterdam. Swanborn, P.G. (2008). Case-study's: Wat, wanneer en hoe? (Vol. 4e druk). Amsterdam: Boom Onderwijs. Ten Have, F., Celik, H., Van Kuijck, F., & Reezigt, M. (2014). GREXpert. Onderzoek naar de financiële situatie bij gemeentelijke grondbedrijven. (Vol. 33). Utrecht: Deloitte. Turner, J.R. (2007). Gower Handbook of Project Management. (4e ed.). Hampshire: Gower Publishing Limited. Van der Cammen, H. (2006). Gebiedsontwikkeling in Nederland, verkenning van een nieuw fenomeen. In M. Schouten (Ed.), Een verdienmodel is nog geen

businessmodel. Een onderzoek naar de transitie van het businessmodel van gebiedsontwikkeling. Amsterdam. Van der Harst, L. (2012). Gebiedsontwikkeling in crisis. Een onderzoek naar kansen voor private partijen in de gebiedsontwikkeling na 2009 aan de hand van de instrumententheorie. Universiteit Utrecht, Wageningen. Van der Hee, M. (2011). Bouwclaimmodel. terug van weggeweest? , Technische Universiteit Delft, Delft. Van der Post, H. (2011). New kid on the block. Lokaal energiebedrijf als nieuwe speler in gebiedsontwikkeling. Erasmus Universiteit Rotterdam, Voorschoten.


106

Van

Dijk, J.C. (2006). De gevolgen van marktrisico op resultaten uit projectontwikkeling van kantoren op regionale markten. Een onderzoek ter kwantificering en verklaring van de gevolgen van marktrisico veroorzaakt door macro-economische volatiliteit op resultaten uit projectontwikkeling op de Amsterdamse kantorenmarkt. Rijksuniversiteit Groningen, Amsterdam.

Van Hasselt, K.W.G. (2010). Zwarte zwanen in de stad. Denken voorbij de crisis . . SERVICE, 17(3), 20-23. Van Joolingen, P., Kersten, R., & Franzen, A. (2009). Gebiedsontwikkeling en de kredietcrisis. Een recessie met structurele consequenties. Den Haag. Van Joolingen, P., Kersten, R., & Van der Hee, M. (2011). Gebiedsontwikkeling. Valt het stil of slaan we de handen ineen? Den Haag. Van Kooten, J.F.B. (2009). Rendements- en risicomodellen bij projectontwikkeling. Een toets van het rendements- en risicomodel bij projectontwikkeling. Amsterdam School of Real Estate, Amsterdam. Van Leengoed, T., & Van Hilten, L. (2012). Nieuwe verdienmodellen in

gebiedsontwikkeling: lonkend perspectief of bittere noodzaak...? Service Magazine, 19(2), 38-40. Van Mierlo, Y.C.M. (2010). Ontwikkelaar Nieuwe Stijl. Toekomstige Succesvolle strategieen en businessmodellen voor ontwikkelaars. (MRE), ASRE, Amsterdam. Van Ommeren, B. (2008). Businesscase noodzaak voor goede financiering. Deventer: Zorgmarkt. Van Ormondt, F. (2013). Business case - Wiki. Retrieved 01-06-2013, 2013, from http://www.frankvanormondt.nl/advies/innovatie/wiki/business-case/ Van Rooy, P. (2011). Verdienmogelijkheden. Cahier gebiedsontwikkeling. Amsterdam: NederlandBovenWater. Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek (Vol. 4e druk). Den Haag: Lemma. Vlek, P.J., Van Oosterhout, A.A., Rust, W.N.J., Van den Berg, S.H.C., Chaulet, T.R.E., & Van Ieperen, R. (2009). Investeren in vastgoed, grond en gebieden. Financiële theorie en praktijkvraagstukken. Vlaardingen: Management Producties. Wolting, B., Bregman, A., & Pool, M. (2012). PPS en Gebiedsontwikkeling (Vol. 3e druk). Den Haag: Sdu Uitgevers.


107

De businesscase van stedelijke gebiedsontwikkelingsprojecten

Recommend Documents