Onderwijs en Examenregeling

Onderwijs en Examenregeling MBA Opleidingen Business School Nederland

Versie: 02/0903 Deze versie treedt in werking op: 25 maart 2009

Onderwijs en Examenregeling MBA programma v02/0903

Inhoudsopgave

Paragraaf 1: Preambule ....................................................................................................... 3 Paragraaf 2: Begripsbepalingen ........................................................................................... 4 Paragraaf 3: Algemene bepalingen ...................................................................................... 5 Artikel 3.1 Wettelijke grondslag..................................................................................................5 Artikel 3.2 Reikwijdte..................................................................................................................5 Artikel 3.3 Onderwijs in het Nederlands .....................................................................................5 Artikel 3.4 Duur van de opleiding................................................................................................5 Artikel 3.5 Studielast...................................................................................................................5 Artikel 3.6 Ondersteuning en Begeleiding ..................................................................................6 Paragraaf 4: Examencommissie........................................................................................... 7 Artikel 4.1 Samenstelling en benoeming ....................................................................................7 Aritkel 4.2 Vergaderingen ...........................................................................................................7 Aritkel 4.3 Taken en bevoegdheden ...........................................................................................7 Artikel 4.4 Besluitvorming ..........................................................................................................8 Paragraaf 5: Inhoud, structuur en toetsing........................................................................... 9 Artikel 5.1 Uitgangspunten en eindtermen.................................................................................9 Artikel 5.2 Inhoud fase 2.............................................................................................................9 Artikel 5.3 Majors .......................................................................................................................9 Artikel 5.4 Uitstroomvarianten ....................................................................................................9 Artikel 5.5 Toetsing MBA fase 2...............................................................................................10 Artikel 5.6 Toetsing MBA fase 3...............................................................................................10 Artikel 5.7 Beoordelingscriteria opdrachten ..............................................................................11 Artikel 5.8 Volgtijdelijkheid van de opdrachten .........................................................................11 Artikel 5.9 Uitvoeren opdrachten door lichamelijk of zintuiglijk gehandicapten ........................11 Paragraaf 6: Slotbepalingen ............................................................................................... 12 Artikel 6.1 Vrijstellingen ............................................................................................................12 Artikel 6.2 Klachten en geschillen.............................................................................................12 Artikel 6.3 Wijzigingen ..............................................................................................................13 Artikel 6.4 Hardheidsclausule ...................................................................................................13 Bijlagen ............................................................................................................................. 14 Studielast per onderdeel...........................................................................................................14 Beroepsprofiel Business School Nederland..............................................................................17 Opleidingsprofiel Business School Nederland ..........................................................................28

2


Paragraaf 1: Preambule Deze Onderwijs- en examenregeling (OER), regelt de rechten en plichten van alle studenten van de MBA opleidingen van Business School Nederland ten aanzien van onderwijs, tentamens en examens. De hierin beschreven regelingen hebben betrekking op alle drie de MBA programma’s die Business School Nederland aanbiedt, alsmede de respectievelijke uitstroomvarianten. Op veel onderdelen heeft deze OER het karakter van een raamregeling en niet elk relevant aspect van het programma wordt tot in detail behandeld. Daarnaast bestaan er tussen de drie varianten van het MBA programma verschillen die niet expliciet in deze OER aan de orde komen en het is dan ook van belang deze regeling te raadplegen in combinatie met de MBA opleidingsgids die aan het begin van de opleiding aan de deelnemers wordt uitgereikt. In bepaalde gevallen zullen regelingen die in deze OER vermeld staan ook terugkomen in de opleidingsgids. Hoewel vanzelfsprekend uiterste zorg is besteed aan voorkoming hiervan, is het niet uitgesloten dat OER en opleidingsgids elkaar (deels) tegenspreken. Bij een dergelijke onderlinge tegenstrijdigheid prevaleert altijd de regeling zoals opgenomen in deze OER. Uitgangspunt van totstandkoming van deze OER is artikel 7.13 van de “Wet op het hoger onderwijs en wetenschappelijk onderzoek” (WHW). Daarnaast is gekeken naar die aspecten die specifiek van toepassing zijn op het MBA programma van Business School Nederland om zodoende een volledig dekkende en relevante regeling aan te kunnen bieden.

Tweede versie, vastgesteld door de Dean van Business School Nederland op 5 januari 2009 met instemming van de examencommissie, op 23 maart 2009.

3


Paragraaf 2: Begripsbepalingen In deze OER wordt verstaan onder: BSN: Business School Nederland European Credit (EC): Internationale eenheid ter aanduiding van de studielast volgens het European Credit Transfer and Accumulation System (ECTS). Zie ook: studiepunt. Examen: De afsluitende toetsing van de MBA opleiding bestaande uit: een Disseration en - bij de Executive MBA en Young Professional MBA - de mondelinge verdediging hiervan ten overstaan van de Viva commissie tijdens de Viva Voce. Examencommissie: De door de directie aangestelde commissie belast met de eindverantwoordelijkheid inzake de afname, organisatie en coördinatie van de tentamens en examens. Notulen: schriftelijk verslag van formele vergaderingen gehouden door interne overlegorganen / commissies. Opleiding: Ook: Programma. De tweede en derde fase van: de Executive MBA, de Young Professional MBA en de Distance Learning MBA inclusief de respectievelijke uitstroomvarianten Opleidingsgids: Informatiegids die aan het begin van de opleiding aan de deelnemers wordt uitgereikt. Deze gids bevat, naast gedetailleerde informatie met betrekking tot het gehele studietraject, tevens de uitwerking en nadere invulling van deze OER. Programma: Zie Opleiding Set adviser: Ook: studiebegeleider. Elke set krijgt een set adviser toegewezen die fungeert als eerste aanspreekpunt m.b.t. tot het studieproces. Set: Deelnemers aan een opleiding worden ingedeeld in een groep (set) bestaande uit maximaal 20 deelnemers Studielast: Het genormeerde tijdsbeslag van de MBA opleiding en/of onderdelen daarvan uitgedrukt in hele studiepunten. Studiepunt: Eenheid waarmee de studielast van (een onderdeel van) de opleiding wordt uitgedrukt. Een studiepunt is gelijk aan een European Credit (EC), 28 uren studie. Subset: Studenten uit een set vormen subsets t.b.v. groepswerk in het kader van de opleiding. Subsets varieren in groote van 3 tot 8 studenten Tentamen: Om de vorderingen van de studenten te toetsen, is aan elke core course een tentamen verbonden. Bij BSN heeft hebben deze de vorm van Action Learning Projecten en Advies & Implementatie rapporten . Andere tentamens zijn: Het Persoonlijk Effecitiviteitspaper, de Organisatie Analyse en de Evaluatie Management Leerervaringen. Wanneer een tentamen met minimaal een voldoende beoordeling wordt afgerond, of, wordt afgrond met een beoordeling die volgens de hiervoor geldende regels, voldoende wordt gecompenseerd, worden de studiepunten voor het betreffende onderdeel toegekend. Uitstroomvariant: Specialisatie van een van de MBA programma’s. WHW: De Wet op het Hoger onderwijs en het Wetenschappelijk onderzoek, zoals gepubliceerd in Staatsblad 1992 nr. 593, inclusief latere aanvullingen en wijzigingen.

4


Paragraaf 3: Algemene bepalingen Artikel 3.1 Wettelijke grondslag De onderwijs- en examenregeling zoals genoemd in artikel 7.13 WHW bestaat aan Business School Nederland ten aanzien van de volgende deeltijd programma´s en respectievelijke uitstroomvarianten: Programma:

Uitstroomvariant:

Executive MBA

MBA Sales MBA Insurance International Action Learning MBA n.v.t.

Distance Learning MBA Young Professional MBA

Artikel 3.2 Reikwijdte Deze regeling is van toepassing op de onder artikel 3.1 van deze OER genoemde Masteropleidingen van Business School Nederland, zoals bedoeld in artikel 7.3b van de WHW. Artikel 3.3 Onderwijs in het Nederlands 1. Het onderwijs wordt gegeven in het Nederlands. De tentamens en de examens worden afgenomen in het Nederlands. 2. In afwijking van het eerste lid kan een andere taal worden gebezigd: a. wanneer het [internationale] karakter van het betreffende onderdeel, onderwijs in een andere taal rechtvaardigt of; b. wanneer het [internationale] karakter van de betreffende opleiding onderwijs in een andere taal rechtvaardigt of; c. wanneer het onderwijs betreft dat in het kader van een gastcollege door een anderstalige docent gegeven wordt.

Artikel 3.4 Duur van de opleiding 1. De geplande studieduur verschilt per programma: Executive MBA 20 maanden Distance Learning MBA 24 maanden Young Professional MBA 30 maanden 2. Op elk van de onder lid 1 genoemde programma’s zijn de volgende regelingen met betrekking tot verlenging van de studieduur van toepassing: a. op aanvraag van de student kan de geplande studieduur verlengd worden tot een totale duur van 48 maanden. b. bij verwachte overschrijding van de totale duur van 48 maanden kan een student uitstel aanvragen met maximaal 9 maanden. i. studenten die van deze mogelijkheid gebruik wensen te maken, richten zich middels een schriftelijk verzoek tot de examencommissie. ii. de examencommissie besluit in overleg met de betreffende set adviser of aan dit verzoek zal worden voldaan. c. met goed gevolg afgelegde tentamens blijven geldig voor de totale duur van de opleiding (inclusief een eventueel verleend uitstel van 9 maanden).

Artikel 3.5 Studielast

5


1. De opleiding is zodanig ingericht dat de totale studielast 60 European Credits binnen het ECTS1 vertegenwoordigt. 2. Een overzicht van de verdeling van de studielast over de verschillende onderdelen binnen elk programma is opgenomen in bijlage I.

Artikel 3.6 Ondersteuning en Begeleiding 1. De volgende personen binnen BSN zijn direct belast met de ondersteuning en begeleiding van de student: set adviser (Ex MBA en Young professional MBA) docenten internal examiner 2. In de opleidingsgids worden de specifieke taken van de personen bedoeld in lid 1, alsmede de mate waarin zij uit hoofde van hun functie de student ten dienste staan, nader toegelicht.

1

ECTS staat voor European Credit Transfer and Accumulation System waar volgens de studielast van een studie (onderdeel) kan worden gemeten. In Nederland geldt dat 1 studiepunt (of European Credit) binnen het ECTS om en nabij de 28 uur studiegerelateerde activiteit vertegenwoordigt. 6


Paragraaf 4: Examencommissie Artikel 4.1 Samenstelling en benoeming 1. De directie van Business School Nederland benoemt de leden van de examencommissie uit het personeel dat met het verzorgen van het onderwijs is belast. Bij de benoeming wordt tevens aangegeven wie van de leden voorzitter en plaatsvervangend voorzitter zijn. 2. De samenstelling van de examencommissie wordt door middel van de opleidingsgids aan de studenten bekendgemaakt. Mutaties worden via de gangbare communicatiekanalen gecommuniceerd. 3. De benoeming geldt voor een periode van 2 jaar. De leden en de voorzitter zijn steeds opnieuw benoembaar. Het lidmaatschap en/of voorzitterschap van de commissie eindigt: a. na het verstrijken van een periode van 2 jaar, of: b. indien betrokkene niet langer aan Business School Nederland verbonden is, of: c. indien betrokkene niet langer met de verzorging van onderwijs is belast.

Artikel 4.2 Vergaderingen 1. De examencommissie komt ten minste 2 keer per jaar. Al naargelang de noodzaak kunnen er meerdere vergaderingen belegd worden. 2. De vergaderingen van de examencommissies zijn niet openbaar, tenzij de voorzitter hierover anders beslist. De voorzitter kan personen die geen zitting hebben in de examencommissie uitnodigen een (deel van een) vergadering bij te wonen. Deze personen hebben geen stem in de besluitneming van de commissie.

Aritkel 4.3 Taken en bevoegdheden 1. De examencommissie is belast met / bevoegd tot: a. de afhandeling van klachten / geschillen m.b.t. de tentamens en examens, voor zover deze, volgens de voorafgaande procedure zoals beschreven artikel 6.2, niet naar voldoening zijn afgewikkeld. b. het uitoefenen van toezicht op: i. het volgens de geldende procedures afnemen van examens; ii. naleving van de criteria waaraan Internal en external examiners dienen te voldoen c.

de vaststelling van: i. regeling ten behoeve van de goede gang van zaken tijdens de examens ii. de rapportages met betrekking tot de gang van zaken tijdens examens iii. de uitslag van de examens;

d. de periodieke evaluatie van: i. de examenprocedures en beoordelingscriteria ii. de tentamenprocedures en beoordelingscriteria e. het doen van voorstellen ter verbetering van procedures die als advies dienen voor de directie. f. het in behandeling nemen van - en uitsluitsel geven omtrent - vrijstellingsverzoeken die niet tijdens de standaard intakeprocedure door de programmavoorlichters kunnen worden afgehandeld. g. het in behandeling nemen van - en uitsluitsel geven omtrent - verzoeken om uitstel op de studieduur zoals bedoeld in Artikel 3.4 1b

7


Artikel 4.4 Besluitvorming 1. De examencommissie neemt besluiten bij gewone meerderheid van stemmen. Als de stemmen staken, beslist de voorzitter inzake het te nemen besluit. Het besluit is bindend binnen Business School Nederland. 2. Besluiten van de examencommissie worden in notulen vastgelegd. De notulen worden door de Examencommissie goedgekeurd. Schriftelijke stukken ter uitvoering of nadere invulling van besluiten van de examencommissie worden tenminste door of namens de voorzitter ondertekend.

8


Paragraaf 5: Inhoud, structuur en toetsing Artikel 5.1 Uitgangspunten en eindtermen 1. De grondslagen voor de inhoudelijke inrichting van de opleiding op het gebied van eindtermen, opbouw, (eventuele) specialisaties en profilering zijn terug te vinden in het beroepsprofiel (bijlage II). 2. De kwaliteiten op het gebied van kennis, inzicht en vaardigheden die een student zich bij beëindiging van de opleiding moet hebben verworven, staan beschreven in het opleidingsprofiel (bijlage III).

Artikel 5.2 Inhoud fase 2 De tweede fase van het MBA programma behandelt zeven management disciplines: Operationeel Management (OM) Human Resources Management (HRM) Marketing Management (MM) Financieel Management (FM) Informatie Management (IM) Strategisch Management (SM) Internationaal Management (IntM)2

Artikel 5.3 Majors 1. Behoudens het in lid 4 van dit artikel gestelde, kan elke deelnemer aan het MBA programma zich specialiseren in een specifiek onderwerp door het volgen van een Major. 2. Business School Nederland biedt de volgende Majors aan: a. Veranderkunde b. Sales c. Insurance d. Leiderschap e. Ondernemen in de Zorg f. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 3. Om in aanmerking te komen voor de Major aantekening op MBA graad gelden de volgende voorwaarden. De student heeft: a. de respectievelijke Masterclass gevolgd; b. het tentamen, verbonden aan de respectievelijke Masterclass, met een voldoende afgerond, of afgrond met een beoordeling die volgens de hiervoor geldende regels, voldoende wordt gecompenseerd; en c. het Major onderwerp als grondthema verwerkt in de Dissertation. 4. De Masterclasses gerelateerd aan de onder lid 2 genoemde Majors vinden in de regel een keer per jaar plaats. Business School Nederland is bevoegd om bij onvoldoende belangstelling een geplande Masterclass te annuleren. Artikel 5.4 Uitstroomvarianten 1. Deelnemers aan het MBA programma kunnen ervoor kiezen hun opleiding uit te breiden met de varianten Sales of Insurance. Behoudens het gestelde onder lid 2 van dit artikel, zijn structuur, inhoud en toetsing identiek aan die van het reguliere MBA programma. 2. Om in aanmerking te komen voor de titel MBA Sales of Insurance gelden de volgende voorwaarden. De student heeft: 2

Internationaal Management wordt alleen als op zichzelf staande core course in aangeboden in de Executive MBA en Young Professional MBA. 9


a.

actief geparticipeerd in een subset met uitsluitend MBA Sales of Insurance studenten; b. de respectievelijke Masterclass gevolgd; c. het tentamen, verbonden aan de respectievelijke Masterclass, met een voldoende afgerond, of volgens de hiervoor geldende regels, voldoende gecompenseerd; d. de core course Strategisch Management afgesloten door het schrijven van een leerarrangement met de focus op Sales of Insurance; e. de gekozen uitstroomrichting als grondthema verwerkt in de Dissertation.

Artikel 5.5 Toetsing MBA fase 2 1. Met betrekking tot de in artikel 5.2 genoemde core courses, wordt beheersing van de generieke- en vakgerelateerde competenties, zoals beschreven in het opleidingsprofiel, getoetst aan de hand van de volgende schriftelijke tentamens. Voor de core course(s): a. OM, MM en IM: Een Action Learning Project. b. HRM en FM: Een adviesrapport.. c. HRM en FM binnen de DL MBA: Een Action Learning Project. d. SM binnen de Executive MBA en DL MBA: Een Action Learning Project. e. SM binnen de Young Professional MBA een groepsopdracht en presentatie. f. IntM binnen de Executive MBA: Per subset een groepsALP o.b.v. een door de subset georganiseerde groepsreis. g. IntM binnen de Young Professional MBA: Groepspresentaties o.b.v. een door BSN georganiseerde reis voor de gehele set. 2. Met betrekking tot de in artikel Artikel 5.3 lid 3b en Artikel 5.4 lid 2c genoemde tentamens, geldt in afwijking van de bovengenoemde toetsingsvormen, het volgende: a. voor de respectievelijk Masterclass: een Persoonlijk Effectivitetspaper (PEP) b. door Major studenten uit het Executive MBA programma voor de core course SM: een Persoonlijk Effectivitetspaper (PEP) c. door Major studenten uit de Young Professional MBA voor de core course IM: een Persoonlijk Effectivitetspaper (PEP) 3. Er wordt naar gestreefd de schriftelijke tentamens binnen maximaal 3 weken te beoordelen. De uitslag, en waar van toepassing de onderbouwing hierop, wordt volgens een standaard format per e-mail met de student gecommuniceerd.

Artikel 5.6 Toetsing MBA fase 3 1. Beheersing van de generieke competenties zoals beschreven in het opleidingsprofiel, wordt, buiten de vormen zoals beschreven in artikel 5.5, mede getoetst aan de hand van de volgende schriftelijke tentamens: a. een Organisatieanalyse b. een Evaluatie Management Leerervaringen 2. Beheersing van de eindkwalificaties, zoals beschreven in het opleidingsprofiel, wordt getoetst aan de hand van het examen, bestaande uit: a. een Dissertation; en b. bij de Executive MBA en Young Professional MBA, een mondelinge verdediging hiervan tijdens de Vivia Voce i. de Viva Voce is een niet-openbare aangelegenheid. ii. de graduant heeft de mogelijkheid een aantal, direct of indirect, betrokkenen uit te nodigen hierbij aanwezig te zijn. 3. Direct na de Viva Voce beraadslaagt de Vivia commissie over het eindoordeel ten aanzien van het examen, hetgeen aansluitend aan de student wordt medegedeeld. Studenten uit het DL programma ontvagen hun eindoordeel per e-mail.

10


Artikel 5.7 Beoordelingscriteria opdrachten 1. BSN hanteert voor zowel de tentamens als examens standaard beoordelingscriteria. 2. Ten aanzien van elke tentamenvorm worden de beschrijving, toepasbaarheid en relatieve weging in het eindoordeel van de afzonderlijke criteria, via de opleidingsgids gecommuniceerd.

Artikel 5.8 Volgtijdelijkheid van de opdrachten 1. BSN bepaalt per set de volgorde waarin en momenten waarop de tentamens en examens worden afgenomen en communiceert dit aan de hand van een planning die bij aanvang van de opleiding aan de deelnemers wordt uitgereikt. 2. In beginsel wordt een student slechts toegelaten tot een volgende fase wanneer alle tentamens in de daaraan voorafgaande fase zijn afgerond. 3. Uitsluitend in overleg met de setadviser/learning coach, kan om moverende redenen van het onder lid 2 gestelde worden afgeweken

Artikel 5.9 Uitvoeren opdrachten door lichamelijk of zintuiglijk gehandicapten 1. In beginsel gaat BSN er van uit dat bedrijven die personen behorende tot deze groep in dienst hebben, reeds de nodige voorzieningen hebben getroffen om gehandicapte werknemers te helpen in hun functioneren, waarmee ook het uivoeren van de opdrachten in het kader van de studie mogelijk wordt gemaakt. 2. In voorkomende gevallen en afhankelijk van de handicap zullen in overleg met BSN aanvullende passende oplossingen worden bedacht om de meest gunstige omstandigheden voor de betreffende student te creëren. Overleg hierover vindt plaats via de set adviser/learning coach met de examencommissie.

11


Paragraaf 6: Slotbepalingen Artikel 6.1 Vrijstellingen 1. Vrijstelling kan verleend worden voor (bepaalde onderdelen uit) elke fase van het MBA programma. 2. Een verzoek tot vrijstelling wordt in eerste instantie aan de programmavoorlichting gericht. Hier wordt volgens de standaard intake procedure getoetst of / in hoeverre het verzoek kan worden ingewilligd. Afhankelijk van de (aard van) eerder gevolgde opleidingen, kan worden besloten een student te laten deelnemen aan het Hoger Management Programma, alvorens hem/haar toe te in Fase 2 van het programma. 3. Valt de aard van een vrijstellingsverzoek buiten de onder lid 2 bedoelde procedure, dan wordt het voorgelegd aan de examencommissie. Normaliter betreft dit verzoeken voor vrijstelling van deelname aan een (of meerdere) core course(s) en daaraan gekoppelde tentamens uit Fase 2. Uitgangspunt is dat enkel aan studenten, die kunnen aantonen dat zij recentelijk (< 2 jaar) een project in het kader van de betreffende management discipline, gelijkwaardig aan de BSN criteria m.b.t. een ALP, hebben uitgevoerd, de gevraagde vrijstelling wordt verleend. 4. Uiterlijk 4 weken nadat een verzoek door de examencommissie is ontvangen, wordt het besluit aan de betrokken student medegedeeld. 5. Aan studenten wiens verzoek tot vrijstelling is gehonoreerd, worden de studiepunten die het vrijgestelde programmaonderdeel vertegenwoordigen, gelijktijdig met de beslissing toegekend. 6. Het onderdeel / onderdelen waarvoor vrijstelling is verleend, wordt / worden bij de vaststelling van het MBA predicaat buiten beschouwing gelaten.

Artikel 6.2 Klachten en geschillen 1. Bij klachten die betrekking hebben op de gang van zaken rondom de (beoordeling van) de tentamens en/of examens, neemt betreffende student in beginsel contact op met zijn set Adviser/learning coach. Wanneer hier naar het oordeel van de student geen bevredigende afhandeling op volgt, kan hij zich wenden tot de examencommissie middels een verzoekschrift gericht aan: Business School Nederland t.a.v. Examencommissie Herenstraat 25 4116 ZJ BUREN 2. Het verzoekschrift bevat tenminste: a. naam van de afzender en nummer van de set waarin hij is ingedeeld; b. aanleiding van het verzoek en eventuele verwachtingen t.a.v. het besluit; c. bewijsstukken indien van toepassing. 3. De examencommissie kan verlangen dat het verzoek nader wordt gemotiveerd en/of met (verdere) bewijsstukken onderbouwd, alvorens een definitief besluit te nemen. 4. Binnen uiterlijk 4 weken nadat een klacht is ingediend, wordt deze door de examencommissie in behandeling genomen. Het besluit wordt vervolgens binnen 2 weken aan de betreffende partijen gecommuniceerd, tenzij de extra tijd, gemoeid met een eventueel verzoek als bedoeld in lid 3, overschrijding van deze termijn rechtvaardigt. 5. Mocht de student niet akkoord gaan met het door de examencommissie genomen besluit, dan is er, afhankelijk van de individuele omstandigheden van de student, de mogelijkheid voor

12


het indienden van een officiële klacht bij de externe “Geschillencommissie Particulier Onderwijs”. Klachten over Business School Nederland dienen uiterlijk 3 maanden na dagtekening van het laatste door de examencommissie genomen besluit bij de Geschillencommissie te worden ingediend. Geschillencommissie Postbus 90600 2509 LP Den Haag Tel: +31 (0)70-3105310 Fax: +31 (0)70-3658814 Voor meer informatie: www.degeschillencommissie.nl

Artikel 6.3 Wijzigingen 1. De Dean van Business School Nederland wint, met het oog op wijzigingen in deze OER, advies in bij: - (een vertegenwoordiger van) het team set advisers - de examencommissie - de programma manager - de directie 2. Een wijziging in deze OER heeft geen betrekking op het lopende studiejaar, tenzij de belangen van de individuele student hierdoor niet noemenswaardig worden geschaad. 3. Een wijziging kan geen nadelige invloed hebben op beslissingen die in het kader van deze OER en met betrekking tot een individuele student reeds zijn genomen.

Artikel 6.4 Hardheidsclausule Business School Nederland is bevoegd om, in uitzonderlijke gevallen en ten voordele van de student, af te wijken van een of meerdere artikelen uit de OER.

13

Onderwijs en Examenregeling MBA programma v01/0903 Bijlage I: Studielast per programmaonderdeel

Bijlage I-a Studielast per onderdeel: Executive MBA Onderdelen per core course: HRM en FM Plenaire sessies Subsetbijeenkomsten + verslaglegging Leerarrangementen (voorbereidingsopdrachten) Input geven + beoordelen Leerarrangement Advies & Implementatie Studielast per core course: Subtotaal voor deze 2 courses (studielast x 2):

uren 32 8 60 20 20 140

Onderdelen per core course: OM, MM, SM, IM Plenaire sessies Subsetbijeenkomsten + verslaglegging Voorbereiding a.d.h.v. studiewijzer Action Learning Project Studielast per core course: Subtotaal voor deze 4 courses (studielast x 4):

uur 32 8 60 40 140

Core Course: IntM Plenaire sessies Subsetbijeenkomsten + verslaglegging voorbereiding a.d.h.v. studiewijzer Action Learning Project Groepsreis

uren 24 8 60 40 64 196

Studielast: Subtotaal voor deze course (studielast x 1): Onderdelen afstudeer fase Organisatiestructuuranalyse Literatuur Onderzoek Master’s Project EML Studielast: Subtotaal voor deze activiteiten (studielast x 1):

Totale studielast:

uren 84 140 364 56 644

credits

uren

credits

280

10

uur

credits

560

20

uren

credits

196

7

uren

credits

644

23

1680

60

5

credits

5

credits

7

credits

23

14


Bijlage I-b Studielast per onderdeel: Distance Learning MBA Inleidende Modules Zelfstudie Organisatie Analyse (Analysis internal relations) Studielast: Subtotaal voor deze activiteiten (studielast x 1):

uren 70 42 112

Onderdelen per core course: HRM en FM Deelname discussieforum Plenaire sessies ALP subset workshop Leerarrangementen (voorbereidingsopdrachten) Input geven + beoordelen Leerarrangement Advies & Implementatie Studielast per core course: Subtotaal voor deze 2 courses (studielast x 2):

uren 40 12 4 72 20 20 168

Onderdelen per core course: OM, MM, SM, IM Deelnames discussieforum Plenaire sessies ALP subset workshop Voorbereiding a.d.h.v. studiewijzer Action Learning Project Studielast per core course: Subtotaal voor deze 4 courses (studielast x 4):

uren 40 12 4 72 40 168

Onderdelen afstudeer fase Literatuur Onderzoek Masters Project EML

uren 140 364 56 560

Studielast: Subtotaal voor deze activiteiten (studielast x 1):

Totale studielast Distance Learning MBA:

credits

uren

credits

112

4

uren

credits

336

12

uren

credits

672

24

uren

credits

560

20

1680

60

4

credits

6

credits

6

credits

20

15


Bijlage I-c Studielast per onderdeel: Young Professional MBA Onderdelen per core course: HRM en FM Plenaire sessies ALP intervisie Subsetbijeenkomsten + verslaglegging Leerarrangementen (voorbereidingsopdrachten) Input geven + beoordelen Leerarrangement Advies & Implementatie Studielast per core course: Subtotaal voor deze 2 courses (studielast x 2):

uren 24 8 8 60 20 20 140

Onderdelen per core course: OM, MM, SM, IM Plenaire sessies ALP intervisie Subsetbijeenkomsten + verslaglegging Voorbereiding a.d.h.v. studiewijzer Action Learning Project Studielast per core course: Subtotaal voor deze 4 courses (studielast x 4):

uren 24 8 8 60 40 140

Onderdelen core course: IntM Voorbereiding groepsreis en opdracht Setbijeenkomsten Bedrijfsbezoeken Groepsopdracht en presentatie

uren 112 36 24 24 196

Studielast: Subtotaal voor deze course (studielast x 1): Onderdelen afstudeer fase Organisatieanalyse Literatuur Onderzoek Masters Project EML Studielast: Subtotaal voor deze activiteiten (studielast x 1):

Totale studielast Young Professional MBA:

uren 84 140 364 56 644

credits

uren

credits

280

10

uren

credits

560

20

uren

credits

196

7

uren

credits

644

23

1680

60

5

credits

5

credits

7

credits

23

16

Onderwijs en Examenregeling MBA programma v01/0903 Bijlage II: Beroepsprofiel

Bijlage II Beroepsprofiel Business School Nederland

Functie van het beroepsprofiel Aan een Professionele (HBO) masteropleiding ligt een beroepsprofiel ten grondslag. Een beroepsprofiel is een referentiepunt voor de inhoudelijke inrichting van de opleiding op het gebied van eindtermen, opbouw, (eventuele) specialisaties en profilering. Het beroepsprofiel geeft aan voor welke beroepen de opleiding bedoeld is en over welke competenties de zelfstandig en/of leidinggevend beroepsbeoefenaar dient te beschikken. Doordat het beroepsprofiel wordt opgesteld in samenspraak met het werkveld vindt er een inhoudelijke legitimering van het opleidingsprogramma plaats. BSN heeft het beroepsprofiel overgenomen van haar Engelse partner IMC. BSN is een managementopleiding. Binnen die managementopleiding wordt gebruik gemaakt van bedrijfskunde omdat daarbinnen de meeste aspecten van management en organisaties aan bod komen. BSN is gegroeid vanuit een trainingsinstituut voor managers naar een MBA-opleiding. Vandaar dat al vanaf het allereerste begin de beroepsgroep centraal heeft gestaan bij curriculumontwikkeling. Dat mag ook blijken uit de keuze van de Engelse partner: International Management Centres. Deze partner richtte zich ook vooral met postinitieel onderwijs op managers en had met de grondlegger van Action Learning, prof. dr. Reg Revans, een pleitbezorger voor de ‘kritisch vragende en reflecterende manager’. Vanaf het begin heeft BSN zich georiënteerd op de beroepsgroep door als eerste de studenten zelf regelmatig om input te vragen. Zij zijn als manager natuurlijk uitstekend in staat om te beoordelen of de inhoud van de verschillende vakgebieden aansluit op de praktijk (de ‘istsituatie’) en de wens (de ‘soll-situatie’). Om ervan verzekerd te zijn dat het didactisch concept en dat de inhoud van het curriculum voldoet aan de eisen van BSN, past binnen de bedrijfskundige canon van de MBA’s (nationaal en internationaal) en recht doet aan de wensen en eisen van werkgevers, docenten en studenten, heeft BSN besloten de regie van het ontwikkelen en updaten van het curriculum zelf in handen te nemen. Al het studiemateriaal wordt om de twee jaar herzien. Daarbij hanteert de curriculumontwikkelaar steeds dezelfde procedure. Allereerst worden opmerkingen van studenten en docenten van de laatste twee jaar verzameld. Vervolgens wordt aan docenten gevraagd om input voor vernieuwing als gevolg van waargenomen trends binnen het vakgebied. Als gevolg van die input wordt besloten welke artikelen vervangen worden en of er een nieuw handboek voor het betreffende vak gekozen moet worden. Vervolgens wordt een nieuwe studiewijzer gemaakt, doorgaans in nauw overleg met een of meer docenten. a. BSN betrekt het beroepenveld bij het opstellen van de eindkwalificaties. Docenten, oudstudenten (managers), werkgevers (Raad van Advies), external examiners (specialisten uit de vakgebieden) worden alle betrokken bij het aanpassen en updaten van het studiemateriaal. b. Het curriculum is ontworpen door IMC en samen met specialisten uit de verschillende vakgebieden aangepast aan de Nederlandse situatie. De curricula van de verschillende partners worden steeds in samenspraak met elkaar gemaakt. Er is bij het updaten van het studiemateriaal op regelmatige basis sprake van wederzijdse beïnvloeding en uitwisseling van ervaringen. De programma’s van BSN, BSN Nigeria, de International 17


Action Learning MBA en curriculumontwikkelaar van BSN.

BSN

RSA

worden

gecoördineerd

door

de

c. De eindkwalificaties werden tot 2001 gevalideerd door de British Accreditation Comittee (BAC) in Groot Brittannië en de Distance Education Trainings Counsil (DETC) in de Verenigde Staten. Verder is het programma tot 2004 geaccrediteerd geweest in ZuidAfrika. d. De visie van BSN op ontwikkelingen in het beroepenveld is dat managers voortdurend geconfronteerd worden met veranderingen. Een goede manager kan leiding geven aan veranderprocessen en ziet veranderingen aankomen. De visie van BSN op het opleiden van managers wordt het best geïllustreerd door de keuze van het didactisch-filosofisch concept van Action Learning. Daarin staan de begrippen ‘samenwerken’, ‘kritisch bevragen’, ‘implementatie’ en ‘reflectie’ centraal. In alle leersituaties bij BSN is de student bezig met veranderen en veranderprocessen. e. Die eigen visie is terug te vinden in de eindkwalificaties. Binnen die eindkwalificaties speelt het toe passen van theorie in de eigen praktijk een grote rol. Daarbij komt dat zowel in de manier van curriculumontwikkeling als in de manier van lesgeven als in de manier van toetsing Action Learning een belangrijke rol speelt. f.

De eindkwalificaties zijn verankerd in het systeem van curriculumontwikkeling. Zowel studenten, docenten als werkgevers wordt bij voortduring gevraagd of en hoe de kwalificaties aangepast moeten worden.

BSN beroepsprofiel Het beroepsprofiel van BSN voor de MBA-opleiding bestaat uit enerzijds het beroepsbeeld en anderzijds de eindkwalificaties die de afgestudeerde beheerst. Het beroepsbeeld bestaat uit vier onderdelen: de inhoud van het beroep, het beroep in de toekomst, de dimensies van het beroep en de BSN-visie op het beroep. De MBA-opleiding is een ‘professionele Master’. Het onderwijs van de MBA-opleiding is daarmee op Master-niveau. Voor de definitie van het niveau hanteert de opleiding zowel de nationaal geaccepteerde ‘generieke kernkwalificaties voor de HBO-bachelor opleidingen; van de HBO-raad als ook de internationaal geaccepteerde Dublin-descriptoren (Master kwalificaties). Kernbegrippen voor de MBA-opleiding zijn: brede professionalisering, brede inzetbaarheid en proactief en reactief denken en handelen. Een generalist die toegerust is in het analyseren en oplossen van managementvraagstukken. Integratie van vakinhoud, vaardigheden en context acht het wenselijk dat de MBA’er de kennis en kunde van het beroep kan ontwikkelen, rekening houdend met de context waarin het beroep wordt uitgeoefend. De MBA’er integreert de theorie met de praktijk. Hij kan het vak hanteren in theorie, maar ook in de (beroeps)praktijk. De MBA’er dient zich te bezinnen op de morele dimensies van het beroep (ethiek). Hij kan op flexibele wijze de gewenste competenties in complexe situaties toepassen. De MBA’er kan zijn eigen competentie(ontwikkeling) evalueren en is in staat om anderen te ondersteunen bij het toepassen van hun competenties. Alleen op deze wijze zal de MBA’er kunnen bijdragen aan de professionalisering van zijn beroep. Beroepsbeeld: inhoud van het beroep ‘manager’ Het MBA-programma van richt zich op managers met een aantal jaren managementervaring, die zich willen ontwikkelen tot manager van een relatief zelfstandig opererende eenheid (business unit) binnen een organisatie of tot een directiefunctionaris binnen een kleine tot middelgrote organisatie. Deelnemers aan het MBA-programma zijn doorgaans specialisten in een bepaald vakgebied en hebben op basis van hun succesvol opereren in toenemende mate managementtaken aan hun functie toegevoegd gekregen of zijn enkele jaren geleden een

18


managementfunctie gaan vervullen. Zij zijn al algemeen manager of hebben de ambitie om zich tot een dergelijke functie te ontwikkelen. In hun huidige of in de zeer nabije toekomst te vervullen functie worden ze aangesproken op hun kennis, inzicht en besluitvaardigheid ten aanzien van een veelheid aan vakgebieden waarin geen of weinig scholing heeft plaatsgevonden (marketing, financiën, HRM, operations management, informatiemanagement en strategie). In sommige gevallen heeft dergelijke scholing wel plaatsgevonden, maar dan los van de praktijk en/of enkele jaren geleden waardoor de feitelijke toepassing van het geleerde een probleem vormt. Functies en taken in de beroepspraktijk De MBA’er wordt voorbereid op functies bij organisaties in de private en/of publieke sector. Dit kunnen managements-, beleids-of organisatie(ondersteunende) functies zijn. Het doel is dat de MBA’er een duidelijk begrip verwerft van ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie opdat zij deze kunnen vertalen naar een beleidsvisie en -doelstellingen en een organisatievisie. De MBA’er is in staat vanuit de strategische visie interne processen en structuren te analyseren en te optimaliseren. Hij kan de samenhang aangeven tussen maatschappelijke ontwikkelingen en behoeften, de inrichting van de organisatie, de financiële planning, de operationele processen en het human resource management. Hij beschikt over managementcompetenties, politieke en relationele sensitiviteit om procesactiviteiten te verrichten, processen en structuren te richten en visie en doelstellingen te formuleren en richten. Business Administration gaat over het bereiken van doelen via het sturen en bewaken van de samenhang tussen: • veranderingen in de externe omgeving • interne processen en structuren, • financiële planning, • organisatiecultuur en human resource management. De MBA’er kan vanuit een bedrijfs- of bestuurskundige achtergrond, in samenwerking met specialisten op de diverse terreinen, vanuit een integraal perspectief vraagstukken interactief, slagvaardig en oplossingsgericht aanpakken. De MBA’er kan vraagstukken waarmee de moderne organisatie te kampen heeft benaderen vanuit diverse invalshoeken; opereert als organisatiedeskundige vanuit een zicht op de samenhang tussen de vier componenten; begrijpt het belang van trends en ontwikkelingen in de externe omgeving en kan aangeven wat nodig is om de interne organisatie daarop af te stemmen naar de structurele en culturele aspecten. De MBA’er kan over vakspecialismen heen kijken, problemen en vraagstukken analyseren vanuit een breed perspectief; bijdragen op basis daarvan aan de functionele kant van een probleemoplossing, als generalist ontwerpen de contouren van de functionele oplossing die de specialist vervolgens invult naar inhoud, alsmede zich vanuit de brede basiskwalificatie specialiseren op een groot aantal functies in bedrijfsleven en (semi-) publieke organisaties. De MBA’er herkent en erkent de veschillende waarden en belangen die voor elk van de gebieden ‘strategie, cultuur en structuur’ bestaan en die soms ook met elkaar in tegenspraak kunnen komen, alsmede bijdragen aan een evenwichtige oplossingsstrategie, die recht doet aan economische, juridische en maatschappelijke verplichtingen naar de individuele werknemer, de organisatie en de samenleving. Door de toepassing van de Dublin Descriptoren op Master-niveau is en blijft de opleiding Business Administration op Master-niveau in plaats van Bachelor-niveau. Duidelijk onderscheid met de Bachelor Business Administration is het feit dat de MBA’er: •

een originele bijdrage moet kunnen leveren aan het ontwikkelen en/of toepassen ideeën;

van

19


• •

• •

kennis en inzicht en probleemoplossende vermogens moet kunnen toepassen in nieuwe of onbekende omstandigheden binnen een bredere (of multidisciplinaire) context die gerelateerd is aan het vakgebied; oordelen moet kunnen formuleren op grond van onvolledige of beperkte informatie en daarbij rekening moet kunnen houden met sociaal-maatschappelijke en ethische verantwoordelijkheden, die zijn verbonden aan het toepassen van de eigen kennis en oordelen; duidelijk en ondubbelzinnig conclusies, alsmede de kennis, motieven en overwegingen die hieraan ten grondslag liggen, kan over brengen op een publiek van specialisten of nietspecialisten; grotendeels zelf gestuurd of autonoom werkzaam is.

Complexiteit De afgestudeerde MBA’er weet onderscheid te maken tussen goed functionerende processen en procedures en processen en procedures die aanpassing c.q. verbetering behoeven. Dit doet hij door processen en/of omstandigheden aan te passen, te verbeteren of te innoveren. Vaak zal de afgestudeerde niet kunnen terugvallen op standaardprocedures en zal al dan niet zelfstandig nieuwe procedures moeten ontwikkelen dan wel bestaande procedures moeten aanpassen. De afgestudeerde MBA’er dient alert te zijn op het afstemmen van de juiste begrippen die worden gehanteerd bij de verschillende culturele contexten en moet in staat zijn om te gaan met de culturele verschillen en diversiteit die zich kunnen voordoen. Typerende beroepshouding De beroepshouding is de wijze van handelen en optreden die is vereist voor een goede beroepsuitoefening. De afgestudeerde MBA’er vervult door zijn kennis van zaken een toonaangevende rol binnen de organisatie, heeft een hoge mate van zelfstandigheid en is (zelf)controlerend, analytisch, nauwkeurig, integer en communicatief zeer vaardig. Rollen BSN heeft gekozen voor formulering van 3 hoofdrollen. Meestal zal in een functie (delen van) een of meerdere rollen zijn vertegenwoordigd. A. Manager van een afdeling De manager van een afdeling wordt geconfronteerd met een grote variëteit aan taken. Van hem wordt verwacht dat hij zelfstandig beslissingen kan nemen die in lijn liggen met de missie, visie en doelstellingen die voor de onderneming gelden. Vaak zijn dit (geëscaleerde) operationele beslissingen die meestal afdelingoverstijgende invloed hebben. Daarnaast dient voor de afdeling een zelfstandige visie te worden ontwikkeld op diverse managementgebieden zoals HRM of Informatie Management. De manager zal, om de continuïteit van de afdeling te verbeteren, moeten werken aan teambuilding. Vervolgens wordt van de manager verwacht dat hij in staat is de vastgestelde kwantitatieve of financiële (marktconforme) targets te behalen en de afdeling daarop aansturen (resultaat gericht managen). Hij zal bekend moeten zijn met relevante nieuwe ontwikkelingen. De manager moet in staat zijn nieuwe ontwikkelingen in de markt te vertalen naar zijn eigen omgeving en hij moet leiding geven aan veranderprocessen om deze verbeteringen te implementeren. Daarnaast is de manager als beheerder verantwoordelijk voor het in stand houden van bestaande werkwijzen. B. Zelfstandig ondernemer De functie van zelfstandig ondernemer kenmerkt zich door een buitengewoon brede verantwoordelijkheid gepaard aan grote operationele hectiek. De ondernemer moet sturing geven aan het tweede echelon en heeft vaak de volledige commerciële verantwoordelijkheid op zijn schouders. Als de ondernemer wil doorgroeien zal hij in staat moeten zijn omuit de complexe

20


omgeving die factoren te isoleren die van invloed kunnen zijn op de toekomstige ontwikkelingen van de onderneming. Hij zal in staat moeten zijn een visie te ontwikkelen om zo doende richting te kunnen geven. Daarnaast heef de ondernemer een initiërende en inspirerende rol. C. Consultant De consultant is specialist in zijn vakgebied en in de uitoefening van zijn beroep gesprekspartner van klanten op vele gebieden. Hij zal de eisen en wensen van de klant moeten kunnen vertalen naar actiepunten op zijn vakgebied. Hij zal de actiepunten moeten vatten in een advies en in het bijzonder de veranderkundige aspecten moeten kunnen inschatten. In het kader van de hier beschreven hoofdrollen vervult de consultant ook een brugfunctie tussen de manager en de zelfstandig ondernemer. Op basis van bovenstaande indeling kan een matrix worden opgesteld waarin vanuit de drie hoofdrollen een koppeling wordt gemaakt naar de verschillende managementrollen en daarbij behorende kerntaken. Het is van belang dat de MBA’er zich realiseert dat de rollen schijnbaar tegenstellingen creëren. Men dient inzicht in die wedijverende rollen, zoals bijvoorbeeld beschreven door Quinn et al., te ontwikkelen. De eigen voorkeursstijl wordt herkend en andere minder aanwezige rollen worden ontwikkeld of worden aangeboord bij andere managers. Effectieve leidinggevenden vertonen complex gedrag en kunnen tegenstrijdige rollen integreren. De lerende manager verkent, herkent en erkent dat de eigen gedragscomplexiteit verder ontwikkeld dient te worden omdat daardoor betere resultaten worden bereikt. De drie beschreven hoofdrollen worden vertaald naar negen managementrollen, zoals deze door het beroepenveldcommissie zijn aangegeven. Hierdoor wordt de effectiviteit en succes van de eigen managersfunctie vergroot. De negen rollen gelden voor alle managers: voor eerstelijns-, middle-en topmanagers, maar worden specifiek ingevuld naar het niveau van het BSN beroepsprofiel MBA. Hoofdrol A. Manager van een afdeling

Managementrol Controleursrol Coachingsrol Stimulatorrol Beheerdersrol

B. Zelfstandig ondernemer

Initiatorrol Ondernemersrol

C. Consultant

Innovatorrol Coordinatierol Producentenrol

Deze negen managementrollen worden hieronder nader uitgewerkt. A. Manager van een afdeling Controleursrol • Op resultaatgerichte en doelgerichte wijze richting en sturing geven aan de medewerkers • Doelgericht de prestaties van medewerkers, processen en teams controleren (beoordelen) • Eigen stijl van leidinggeven aanpassen aan de mate van taakvolwassenheid van de medewerker en teamkwaliteiten • Adviseren of mede beslissen m.b.t. controle en aanpassing van de totale organisatie

21


Coachingsrol • Medewerkers en teams ontwikkelen en begeleiden • Organisatie-en persoonlijke doelen op elkaar af stemmen door ontwikkeling van kennis, competenties en talenten • Interesse tonen en het luistervermogen hebben om relevante informatie op te pakken uit gesprekken met medewerkers Stimulatorrol • Prestatiegericht medewerkers en teams te stimuleren en motiveren • Op stimulerende en motiverende wijze richting en begeleiding geven aan medewerkers • Participerende besluitvorming gebruiken • Samenwerking stimuleren voor bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door optimale afstemming tussen individuele belangen en die van de groep • In-en externe klantgerichtheid een hoge prioriteit geven in het handelen van de medewerkers Beheerdersrol • Bedrijfsprocessen inrichten en beheren • Besluitvaardig optreden, ook bij niet volledige kennis van alle alternatieven, of bij sterk conflicterende belangen B. Zelfstandig ondernemer Initiatorrol • Probleemanalyse maken, gebaseerd op het signaleren van problemen, opsporen van mogelijke oorzaken en onderzoeken van belangrijke gegevens en verbanden leggen tussen gegevens om oorzaken van problemen te vinden • Vanuit een visie ideeën te generen en verandering te initiëren Ondernemerschapsrol • Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over omgevingsfactoren over vakinhoudelijke, organisatorische, maatschappelijke en politieke ontwikkelingen • Gericht naar kansen in de markt te zoeken, beoordelen en ontwikkelen • Gegevens en handelswijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar af wegen en tot onderbouwde beoordelingen te komen • Zelfstandig een mening of oordeel vormen of actie ondernemen en een eigen koers na interne afstemming te voeren -Visie uitdragen m.b.t. een inspirerend toekomstbeeld voor zijn afdeling/unit, afstand nemend van de dagelijkse praktijk • Flexibel aan passen aan veranderende werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden, beleidswijzigingen, omgeving en gedragingen van de t • op van de organisatie C. Consultant Innovator-en verandermanagersrol • Vanuit een visie ideeën generen en verandering binnen verantwoordelijkheids-gebied initiëren • Veranderingsprocessen implementeren, borgen en evalueren • Vernieuwingsgericht opereren • Creatief denken, mede vanuit een brede algemene kennis van integrale managementtechnieken

22


•

Sparringspartner zijn van de strategische top en van de mensen lager in de organisatie m.b.t. implementatie van veranderingen

Coördinatorrol (strategisch partner) • Inzet van middelen doelmatig en doeltreffend coördineren • Bewust zijn van de invloed en de gevolgen van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie en de managementtop hierover adviseren • Tijd en stressmanagementtechnieken kunnen toepassen Productenrol • Productief en plezierig werken bevorderen door het creëren en ondersteunen van werkomgeving, omstandigheden en arbeidsrelaties • Doelen vertalen in acties

Beroepsbeeld; de manager in de toekomst Met docenten, beroepenveld en het NTI is BSN gekomen tot de volgende visie op de toekomst. De digitale revolutie is in volle gang. Dit is van grote invloed op zowel de voortbrengings-processen als op de manier van werken en communiceren. Te denken valt aan de globalisering en de aansturing van de supply chain en aan workflowmanagement en gespreid werken. Terwijl er enerzijds een totaal commitment van de manager wordt gevraagd waarbij hij altijd beschikbaar of tenminste bereikbaar moet zijn per mobiel en email is er anderzijds sprake van een toename van meer diffuse arbeidsverbanden zoals freelancing en telewerken. Ook het in teamverband samenwerken zal in de nabije toekomst steeds meer via internet (kijk naar Google Groups en Microsoft Groove) plaatsvinden, zelfs als men deels binnen hetzelfde gebouw actief is. In de marketing is internet niet meer weg te denken. Bij het bepalen van de doelgroep weet Google veel informatie te genereren op basis van het zoekgedrag van de gebruiker. In dit kader is een aantal significante ontwikkelingen aan te geven: • Groeiende samenhang in organisatie doelstellingen, middelen • Integratie van vakgebieden • Meer dan gemiddelde kennis vereist over sturing van organisaties, informatie-en communicatiesystemen. • Complexe (internationale) organisaties bemoeilijken het verkrijgen van draagvlak. • Toenemende concurrentiedruk • Grote hoeveelheid oncontroleerbare informatie van onbekende bron • Spanning tussen eigen ambities (beleid) van de medewerker en wens van de klant (uitvoering). • Minder routinematig handelen van bedrijven en hun medewerkers • Toenemende diversiteit. • Toenemende aandacht voor kennismanagement, hoe kan de organisatie kennis verwerven, beheren en verspreiden. De geschetste ontwikkelingen hebben o.a. de volgende consequenties: • Solo rol is voorbij. Een taak uitvoeren betekent samenspel binnen een consortium van specialisten; • Toename van niet persoonlijke communicatie (e-mail, voice, VoIP, computers etc.); • Koppeling tussen klassieke media en nieuwe media. Verdiepen van gevolgen van ICT in de zin van communicatiemedium, informatiemedium en distributiemedium; • Vergrote signalerende rol en signaleren vraagt om beleidsontwikkeling; • Nadruk komt meer te liggen op beleidsuitvoering;

23


•

Vaardigheden – gerichtheid op de interne omgeving. Hiërarchische omgang en communicatie. Zowel horizontaal als verticaal.

Dit betekent dat volgens bovenstaande ontwikkelingen de MBA’er in staat moet zijn op basis van kennis van relevante vakgebieden, zoals: Operations Management, HRM, Marketing Management, Financieel Management, Informatie Management, Strategisch Management en International Management, problemen te diagnosticeren, hierop beleid te formuleren en te adviseren. Samengevat betekenen bovenstaande ontwikkelingen dat de MBA’er in staat moet zijn overzicht te behouden in een wereld waar grenzen getest worden; grenzen tussen bedrijven, grenzen tussen werkterreinen en grenzen tussen werk en privé. De MBA’er heeft een multidisciplinaire aanpak en inzicht. Hij is generiek/breed opgeleid en is minder inhoudsdeskundige. Hij zal in staat zijn de eigen ontwikkeling te sturen en te reguleren. De MBA’er zal voortdurend op de hoogte moeten zijn van nieuwe ontwikkelingen en wat de mogelijke consequenties daarvan zijn voor de onderneming. Vanuit een visie zal de MBA’er de ontwikkelingen zodanig moeten aanwenden dat ze voordelig zijn voor hemen zijn omgeving.

Beroepsbeeld; BSN-visie op de ‘manager’ • • • • • • • •

•

•

• •

BSN beoogt met de MBA-opleiding aan studenten een breed opgezette, praktijkgerichte opleiding te bieden. Gezien het belang van brede managementvaardigheden, acht BSN het noodzakelijk dat de inhoudelijke specialisatie van een MBA’er als zelfstandig en/of leidinggevend beroepsbeoefenaar allround is. De specialisatie dient vertaald te zijn in hoofdcategorieën van functies waarin een MBA’er werkzaam zal zijn. In het kader van de eigen loopbaanontwikkeling zal de MBA’er in staat moeten zijn kennis te ontwikkelen en te verbreden. Een afgestudeerde MBA’er werkt zelfstandig. Door het karakter van Action Learning wordt een beroep gedaan op de zelfdiscipline van de aankomende MBA’er, een vaardigheid die essentieel is als zelfstandige beroepsbeoefenaar. Naast een gedegen theoretische kennis beschikt de MBA’er over beroepsvaardigheden die essentieel zijn voor het uitoefenen van het beroep. De theorie zal slagvaardig dienen te worden vertaald naar de eigen praktijk. Van belang daarbij is dat de MBA’er onder meer communicatief vaardig is. De opleiding kent daarom gewicht toe aan collegedagen, waarbij een beroep wordt gedaan op adviesvaardigheden, presentatietechnieken, debatvaardigheden, gesprekstechnieken, onderhandelingsvaardigheden, projectvaardigheden en schrijfvaardigheid van de aankomende MBA’er. BSN biedt de aankomende MBA’er collegedagen die een wisselwerking tot doel hebben van theorie en praktijk in combinatie met de benodigde (management) vaardigheden. Op deze wijze vindt er een integratie van de beroepsvaardigheden en toepassing van kennis plaats. Dit uit zich in competent handelen in een bepaalde beroepsrol. Naast de collegedagen acht BSN het van belang dat de MBA’er opdrachten zowel zelfstandig als in groepen voortvarend kan uitvoeren. Hierbij wordt met het ‘op afstand’ uitwerken van groepsopdrachten een reële nabootsing beoogd van wat steeds meer de praktijk is: op afstand werken, flexibele werkplekken (telewerken, ‘conference calls’). De opdrachten dienen zo veel mogelijk uit de praktijk te komen en ook feitelijk te leiden tot verbetering van de eigen werkomgeving. De MBA’er dient voorts bekend te zijn met morele dilemma’s die hij in het beroep tegen zal kunnen komen. Hij zal daar op een professionele wijze mee omdienen te gaan.

24


Beroepskwalificaties De MBA-opleiding is voor een groot deel gestoeld op de landelijk vaststelde domeincompetenties Bachelor of Business Administration. Het beheersingsniveau van de competenties uit dit domein zijn in de MBA-opleiding van op een hoger niveau. De Dublin Descriptoren zijn hiervoor richtinggevend (descriptoren voor het eindniveau van de Master). In het aparte opleidingsprofiel worden de competenties uitgewerkt in concrete handelingsdoelen en volgt de relatie tussen de Dublin Descriptoren (eindniveau Master) en de domeincompetenties van Business Administration. Dublin descriptoren; Kwalificaties Master A. Kennis en inzicht Heeft aantoonbare kennis en inzicht, gebaseerd op de kennis en het inzicht op het niveau van Bachelor en die deze overtreffen en/of verdiepen, alsmede een basis of een kans bieden om een originele bijdrage te leveren aan het ontwikkelen en/of toepassen van ideeën, vaak in onderzoeksverband. B. Toepassen kennis Is in staat om kennis en inzicht en probleemoplossende en inzicht vermogens toe te passen in nieuwe of onbekende omstandigheden binnen een bredere (of multidisciplinaire) context die gerelateerd is aan het vakgebied; is in staat om kennis te integreren en met complexe materie om te gaan. C. Oordeelsvorming Is in staat omoordelen te formuleren op grond van onvolledige of beperkte informatie en daarbij rekening te houden met sociaal-maatschappelijke en ethische verantwoordelijkheden, die zijn verbonden aan het toepassen van de eigen kennis en oordelen. D. Communicatie Is in staat om conclusies, alsmede De kennis, motieven en overwegingen die hieraan ten grondslag liggen, duidelijk en ondubbelzinnig over te brengen op een publiek van specialisten of niet-specialisten. E. Leervaardigheden Bezit de leervaardigheden die hem of haar in staat stellen een vervolgstudie aan te gaan met een grotendeels zelf gestuurd of autonoom karakter. Algemene competenties Onderstaande kwalificaties zijn geformuleerd door de Commissie Accreditatie Hoger Onderwijs. Aan iedere competentie zijn generieke kernkwalificaties verbonden. Deze competenties worden beschouwd als basiscompetenties die de MBA’er gedurende de opleiding aantoonbaar eigen maakt. Brede professionalisering Toerusting met actuele kennis die aansluit op recente (wetenschappelijke) kennis, inzichten, concepten en onderzoeksresultaten, evenals op de (internationale) ontwikkelingen in het beroepenveld zoals geschetst in het beroepsprofiel, leidend tot kwalificering voor: • het zelfstandig uitvoeren van de taken van een beginnende beroepsbeoefenaar; • het functioneren binnen een arbeidsorganisatie; • de verdere professionalisering van de eigen beroepsuitoefening c.q. het beroep.

25


Multidisciplinaire integratie De integratie van kennis, inzichten, houdingen en vaardigheden (van verschillende vakinhoudelijke disciplines) vanuit het perspectief van het beroepsmatig handelen. (Wetenschappelijke) toepassing De toepassing van beschikbare relevante (wetenschappelijke) inzichten, theorieën, concepten en onderzoeksresultaten bij vraagstukken waar afgestudeerden in hun beroepsuitoefening mee geconfronteerd worden. Transfer en brede inzetbaarheid De toepassing van kennis, inzichten en vaardigheden in uiteenlopende beroepssituaties. Creativiteit, innovatief en complexiteit in handelen Bij vraagstukken in de beroepspraktijk, waarvan het probleem op voorhand niet duidelijk is omschreven en waarop standaardprocedures niet van toepassing zijn. Probleemgericht werken Het zelfstandig definiëren en analyseren van complexe probleemsituaties in de beroepspraktijk op basis van relevante kennis en (theoretische) inzichten, het ontwikkelen en toepassen van zinvolle (nieuwe) oplossingsstrategieën en het beoordelen van de effectiviteit hiervan. Methodisch en reflectief denken en handelen Het stellen van realistische doelen, het plannen c.q. planmatig aanpakken van werkzaamheden en het reflecteren op het (beroepsmatig) handelen, op basis van het verzamelen en analyseren van relevante informatie. Sociaal-communicatieve bekwaamheid Het communiceren en samenwerken met anderen in een multiculturele, internationale en/of multidisciplinaire omgeving en het voldoen aan de eisen die het participeren in een arbeidsorganisatie stelt. Basiskwalificering voor managementfuncties Het uitvoeren van eenvoudige leidinggevende en managementtaken. Besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid Begrip en betrokkenheid zijn ontwikkeld met betrekking tot ethische, normatieve en maatschappelijke vragen samenhangend met de toepassing van kennis en de (toekomstige) beroepspraktijk. Domeincompetenties Business Administration 1. Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. 2. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en – alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. 3. Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. 4. Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs-of organisatieprocessen. 5. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs-of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. 6. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. 7. Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie): a. samenwerken in een beroepsomgeving en meedenken over doelen en inrichting van de organisatie, waaruit eisen voortvloeien die betrekking hebben op de volgende kenmerken: multidisciplinariteit en interdisciplinariteit, klantgerichtheid, collegialiteit, leidinggeven (het sociale deel van de competentie);

26


b. communiceren intern op alle niveaus, effectief en in de gangbare bedrijfstaal, veelal in het Nederlands en/of Engels; in termen van beroepstaken omvat dat zaken als het opstellen en schrijven van plannen en notities, informeren, overleg voeren, draagvlak creëren, stimuleren, motiveren, overtuigen, verwoorden van besluiten. 8. Zelfsturende competentie (intrapersoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional): a. sturen en reguleren van de eigen ontwikkeling ten aanzien van leren, resultaatgericht werken, initiatief nemen en zelfstandig optreden, flexibiliteit; b. nadenken en reflecteren over en verantwoording nemen voor eigen handelen wat wijst op betrokkenheid en kritische zelfbeoordeling; c. ontwikkelen van een beroepshouding met ruimte voor normatief-culturele aspecten, respect voor anderen, een beroepscode en ethische principes voor het professioneel handelen; d. leveren van een bijdrage aan de verdere professionalisering van de branche, publicaties, bijdragen aan congressen, enzovoort. Opleidingsspecifieke competenties Master of Business Administration De opleidingsspecifieke competenties zijn afgeleid van de landelijk vastgestelde beroepscompetenties van de aangrenzende International Business and Management Studies. De opleidingsspecifieke competenties geven een concrete invulling aan de domeinspecifieke competenties. De Dublin Descriptoren geven het beheersingsniveau aan en ‘kleuren’ de competenties op Master-niveau. Vakgerelateerde competenties

Internationale Business Competenties 1. International Business Awareness 2. Intercultureel aanpassingsvermogen Generieke management Competenties 3. Internationaal strategische visievorming 4. Beleidsontwikkeling 5. Ondernemerschap Functionele vakcompetenties 6. Marketingmanagement 7. Operationeel management 8. Financieel management 9. Human resource management 10. Informatie management Generieke competenties

Interpersoonlijke competenties 1. Leiderschap 2. Samenwerken 3. Communiceren Taak georiënteerde competenties 4. Analyseren en informatie verwerken 5. Creatief probleemoplossend vermogen 6. Plannen en organiseren Intra-persoonlijke competenties 7. Leren en persoonlijke ontwikkeling 8. Ethische verantwoordelijkheid

27

Onderwijs en Examenregeling MBA programma v01/0903 Bijlage III: Opleidingsprofiel

Bijlage III Opleidingsprofiel Business School Nederland

Inleiding Context In dit opleidingsprofiel wordt gebruik gemaakt van het kader dat gepresenteerd wordt in ‘Framework Competenties, International Business and Management Studies’ (2004) – www.hboraad.nl Dit opleidingsprofiel richt zich op de beroepscompetenties, in termen van kennis, vaardigheden en beroepshouding, waaraan de student na afronding van de MBA-opleiding moet voldoen. Uitgangspunt hierbij is dat het opleidingsprofiel nauw moet aansluiten op de landelijk vastgestelde profielen. Voor het domein Business Administration zijn landelijk vastgestelde domeincompetenties opgesteld met het oog op grotere herkenbaarheid voor het afnemend werkveld en voor de aankomende studenten. Bij de samenstelling van dit opleidingsprofiel is door BSN het uitgangspunt gehanteerd dat de afgestudeerde MBA’er competent dient te zijn om de beroepshandelingen binnen het domein van Business Administration op Master-niveau te kunnen uitvoeren. Competent zijn betekent hierbij dat de afgestudeerde MBA’er in de beroepspraktijk niet alleen dient te beschikken over de juiste kennis, inzicht en vaardigheden, maar vooral ook over het vermogen deze correct toe te passen in de contextgebonden en complexe, multidisciplinaire beroepssituaties. Action Learning vormt de basis van de MBA-opleiding bij BSN. Hierbij staat een directe koppeling tussen theorie en praktijk centraal. Het materiaal, de opdrachten en de collegedagen zijn zo opgezet dat de student het geleerde direct in de eigen werkomgeving kan gebruiken. Studenten leggen geen examens af in de traditionele betekenis, maar passen de theorie direct toe in de te schrijven management papers en Action Learning Projects, die casussen uit hun eigen werkomgeving bevatten. Bij Action Learning is het belangrijk dat studenten van elkaars ervaringen kunnen leren. Door open te communiceren over elkaars problemen, oplossingen, successen en mislukkingen kan de theorie tot leven worden gebracht. Daarnaast is het belangrijk dat studenten ook direct in hun alledaagse werkomgeving met behulp van het geleerde waarneembare verbeteringen bewerkstelligen. Studenten formuleren de juiste vragen bij de knelpunten die ze in hun eigen, dagelijkse praktijk tegenkomen. Effectieve antwoorden op deze vragen leiden tot de gewenste verbeteringen. Het leerproces en de competentieontwikkeling staan daarbij expliciet centraal. De kenmerken van Action Learning: - nadruk op het uitwisselen van kennis en ervaring; - ontwikkelingsbehoefte van de deelnemer wordt gehanteerd als uitgangspunt; - direct toepassen van theorie in de praktijk. In dit opleidingsprofiel is een koppeling gelegd tussen de periodes en de beroepscompetenties enerzijds, en anderzijds tussen de kernvakken (core courses) en de kerntaken die zijn afgeleid uit de drie managementrollen. In het opleidingsprogramma is een verdere uitwerking opgenomen van de wijze waarop de digitale leeromgeving, de collegedagen en de begeleiding ingezet worden om de ontwikkeling van de studenten tot het wenselijke Master-niveau te realiseren.

28


Korte typering van het opleidingsprofiel De studenten die de MBA-opleiding hebben gevolgd zijn gekwalificeerd om als MBA’er werkzaam te zijn als generalistische en breed inzetbare functionarissen in de profit-, non-profit-en overheidssector. In dit kader is ‘beginnend’ professional minder van toepassing, aangezien deelnemers aantoonbaar minimaal drie jaar werkervaring in een managementfunctie moeten hebben en in het bezit dienen te zijn van een afgeronde (bedrijfskundige) HBO/Universitaire opleiding. Daarom is er binnen dit profiel sprake van ‘de MBAprofessional’. De MBA’er wordt voorbereid op functies bij organisaties in de private en/of publieke sector. Dit kunnen managements-, beleids-of organisatie(ondersteunende) functies zijn. Het doel is dat de MBA’er een duidelijk begrip verwerft van ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie opdat zij deze kunnen vertalen naar een beleidsvisie en -doelstellingen en een organisatievisie. In complexe situaties zal de afgestudeerde MBA’er vaak niet kunnen terugvallen op standaardprocedures en zal hij/zij zelfstandig nieuwe procedures moeten ontwikkelen dan wel bestaande procedures moeten aanpassen. In dergelijke situaties zal doelmatig en flexibel gehandeld moeten worden. Door de verdergaande informatisering neemt de informatieuitwisseling met het werkveld evenzo toe. De MBA afgestudeerde dient alert en in staat te zijn om in te springen op de kansen en mogelijkheden die zich in zijn werkomgeving aandienen. Dit vraagt van de professional een anticiperende, flexibele manier van handelen.

Kernrollen MBA Controleursrol • Op resultaatgerichte en doelgerichte wijze richting en sturing geven aan de medewerkers • Doelgericht de prestaties van medewerkers, processen en teams controleren (beoordelen) • Eigen stijl van leidinggeven aanpassen aan de mate van taakvolwassenheid van de medewerker en teamkwaliteiten • Adviseren of mede beslissen m.b.t. controle en aanpassing van de totale organisatie Coachingsrol • Medewerkers en teams ontwikkelen en begeleiden • Organisatie-en persoonlijke doelen op elkaar af stemmen door ontwikkeling van kennis, competenties en talenten • Interesse tonen en het luistervermogen hebben om relevante informatie op te pakken uit gesprekken met medewerkers Stimulatorrol • Prestatiegericht medewerkers en teams te stimuleren en motiveren • Op stimulerende en motiverende wijze richting en begeleiding geven aan medewerkers • Participerende besluitvorming gebruiken • Samenwerking stimuleren voor bijdragen aan een gezamenlijk resultaat door optimale afstemming tussen individuele belangen en die van de groep • In-en externe klantgerichtheid een hoge prioriteit geven in het handelen van de medewerkers Beheerdersrol • Bedrijfsprocessen inrichten en beheren • Besluitvaardig optreden, ook bij niet volledige kennis van alle alternatieven, of bij sterk conflicterende belangen

29


Initiatorrol • Probleemanalyse maken, gebaseerd op het signaleren van problemen, opsporen van mogelijke oorzaken en onderzoeken van belangrijke gegevens en verbanden leggen tussen gegevens om oorzaken van problemen te vinden • Vanuit een visie ideeën te generen en verandering te initiëren Ondernemerschapsrol • Laten blijken goed geïnformeerd te zijn over omgevingsfactoren over vakinhoudelijke, organisatorische, maatschappelijke en politieke ontwikkelingen • Gericht naar kansen in de markt te zoeken, beoordelen en ontwikkelen • Gegevens en handelswijzen in het licht van relevante criteria tegen elkaar af wegen en tot onderbouwde beoordelingen te komen • Zelfstandig een mening of oordeel vormen of actie ondernemen en een eigen koers na interne afstemming te voeren -Visie uitdragen m.b.t. een inspirerend toekomstbeeld voor zijn afdeling/unit, afstand nemend van de dagelijkse praktijk • Flexibel aan passen aan veranderende werkwijzen, werktijden, taken, verantwoordelijkheden, beleidswijzigingen, omgeving en gedragingen van de t • op van de organisatie Innovator-en verandermanagersrol • Vanuit een visie ideeën generen en verandering binnen verantwoordelijkheidsgebied initiëren • Veranderingsprocessen implementeren, borgen en evalueren • Vernieuwingsgericht opereren • Creatief denken, mede vanuit een brede algemene kennis van integrale managementtechnieken Coördinatorrol (strategisch partner) • Inzet van middelen doelmatig en doeltreffend coördineren • Bewust zijn van de invloed en de gevolgen van beslissingen en gedragingen van mensen in een organisatie en de managementtop hierover adviseren • Tijd en stressmanagementtechnieken kunnen toepassen Productenrol • Productief en plezierig werken bevorderen door het creëren en ondersteunen van werkomgeving, omstandigheden en arbeidsrelaties • Doelen vertalen in acties

Kerncompetenties MBA De kerncompetenties die hieronder worden opgesomd, zijn gebaseerd op de competenties zoals die geformuleerd zijn in ‘Framework Competenties, International Business and Management Studies’ (2004) – www.hbo-raad.nl 1. International Business Awareness 2. Intercultureel aanpassingsvermogen 3. Internationaal strategische visievorming 4. Beleidsontwikkeling 5. Ondernemerschap 6. Internationaal marketingmanagement 7. Internationaal operationeel management 8. Financieel management 9. Human Resource management 10. Informatie management 11. Strategisch management 30


12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Leiderschap Samenwerken Communiceren Analyseren en informatie verwerken Creatief probleemoplossend vermogen Plannen en organiseren Leren en persoonlijke ontwikkeling Ethische verantwoordelijkheid

Ontwikkelingen Naar de toekomst gezien zullen de ontwikkelingen binnen het domein Business Administration turbulent en dynamisch zijn, wat van de MBA’er een anticiperende, flexibele manier van handelen vraagt. In dit kader is een aantal significante ontwikkelingen aan te geven: Groeiende samenhang in organisatie doelstellingen, middelen Integratie van vakgebieden • Meer dan gemiddelde kennis vereist over sturing van organisaties, informatie- en communicatiesystemen. • Complexe (internationale) organisaties bemoeilijken het verkrijgen van draagvlak. • Toenemende concurrentiedruk • Grote hoeveelheid oncontroleerbare informatie van onbekende bron • Spanning tussen eigen ambities (beleid) van de medewerker en wens van de klant (uitvoering). • Minder routinematig handelen van bedrijven en hun medewerkers • Toenemende diversiteit. • Toenemende aandacht voor kennismanagement, hoe kan de organisatie kennis verwerven, beheren en verspreiden. • In dat kader mag van de MBA afgestudeerde worden verwacht dat hij/zij voor de hieruit voortvloeiende vraagstukken een rol weet te spelen, eventueel in samenwerking met specialisten, om tot weldoordachte en goed onderbouwde antwoorden te komen. Beheersingsniveau competenties MBA Als het om competenties gaat worden er vaak 4 niveaus onderscheiden (zie o.a. www.hboraad.nl): Niveau 1: De aankomend MBA-professional voert met enige mate van begeleiding enkelvoudige taken met een voorspelbaar verloop en resultaat uit binnen een omgeving waar beperkte factoren van invloed zijn. Niveau 2: De aankomend MBA-professional voert zelfstandig meervoudige taken uit in een omgeving waarop meerdere en veranderlijke factoren van invloed zijn. Niveau 3: De aankomend MBA-professional voert geheel bekwaam zelfstandig meervoudige complexe taken uit in een deels onvoorspelbare complexe omgeving waarin belangen en waardetegenstellingen een rol spelen. Niveau 4: De aankomend MBA-professional voert zelfstandig en flexibel meervoudige complexe taken uit in een onvoorspelbare complexe omgeving waarin sprake is van kritieke situaties. Hij kan zijn handelen (competenties) evalueren en anderen ondersteunen bij het toepassen van hun competenties. De MBA-opleiding bij BSN richt zich op de laatste twee niveaus. Niveau 1 en 2 zijn reeds elders verworven competenties die bij de toelatingsprocedure aan de orde worden gesteld.

31


Schema 1: Niveaus behaald binnen de kerncompetenties Vakgerelateerde competenties

Competentie

Internationale business competenties

International business awareness Intercultureel aanpassingsvermogen Int. Strategische visievorming Beleidsontwikkeing Ondernemerschap Marketingmanagement Operationeel management Financieel management Human resource management Informatie management Strategisch management Competentie

Generieke management competenties

Functionele vakcompetenties

Generieke competenties Interpersoonlijke

Taakgeoriënteerde

Intra-persoonlijke

Leiderschap Samenwerken Communiceren Analyseren en informatie verwerken Creatief probleemoplossend Plannen en organiseren Leren en persoonlijke ontwikkeling Ethische verantwoordelijkheid

Niveau 1 2 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X Niveau 1 2 X X X X X X X X X X X X X X X X

3 X X X X X X X X X X X

4

X X X X X X X X

3 X X X X X X X X

4 X X X X X X X

Relatie curriculum met de negen rollen en de beroeps- of kerncompetenties In het beroepsprofiel worden de volgende negen rollen van de manager onderscheiden: 1. Controleursrol 2. Coachingsrol 3. Stimulatorrol 4. Beheerdersrol 5. Initiatorrol 6. Ondernemersschaprol 7. Innovator-en verandermanagersrol 8. Coördinatorrol (strategisch partner) 9. Productenrol Verder worden in het beroepsprofiel de volgende beroeps- of kerncompetenties onderscheiden: a. international business awareness b. intercultureel aanpassingsvermogen c. Internationale Strategische visievorming d. Beleidsontwikkeling e. Ondernemerschap f. Marketing management g. Operationeel management h. Financieel management i. HRM j. Informatie management k. Strategisch management l. Leiderschap m. Samenwerken n. Communiceren

32


o. p. q. r. s.

Analyseren en informatie verwerken Creatief probleemoplossend werken Plannen en organiseren Leren en persoonlijke ontwikkeling Ethische verantwoordelijkheid

De relatie tussen het curriculum, de negen managementrollen en de beroepscompetenties kan als volgt in schema gezet worden:

Schema 2: Relatie core courses en opdrachten fase 3 met kernrollen en kerncompetenties Kernvakken ALP’en Leerarrangementen (HRM & FM)

kernrollen 1 t/m 9 1 t/m 9

kerncompetenties a t/m s a t/m s

niveau 4 4

EC’s 20 10

Logboeken:3 Operationeel Management Marketing Management Informatie Management Strategisch Management Internationaal Management

1,4,5,8,9 5,6,8 1,4,5,7,8 1,2,5,6,7,8 1,3,4,5,6,7

4 4 4 4 3

ALP Int. Mgt. Literatuur onderzoek Master’s Project Evaluatie Leerervaringen Organisatie analyse

1 t/m 9 1 t/m 9 1 t/m 9 1 t/m 9 1 t/m 9

4 4 4 4 4

7 5 13 2 3

In het beroepsprofiel worden ook de domeincompetenties business administration gepresenteerd. Hieronder worden ze nog eens opgesomd zodat de relatie met de Dublin descriptoren en de kerncompetenties op heldere wijze gepresenteerd kan worden. A. Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van relaties, netwerken en ketens. B. Analyseren van beleidsvraagstukken, vertalen in beleidsdoelstellingen en – alternatieven en voorbereiden van besluitvorming. C. Toepassen van human resource management in het licht van de strategie van de organisatie. D. Inrichten, beheersen en verbeteren van bedrijfs- of organisatieprocessen. E. Analyseren van de financiële en juridische aspecten, interne processen en de bedrijfs- of organisatieomgeving om samenhang en wisselwerking te versterken. F. Ontwikkelen, implementeren en evalueren van een veranderingsproces. G. Sociale en communicatieve competentie (interpersoonlijk, organisatie). H. Zelfsturende competentie (intra-persoonlijk, beroepsbeoefenaar of professional). In het volgende schema worden de relaties tussen de Dublin domeincompetenties en de kerncompetenties in schema weergegeven.

descriptoren,

de

3

De uren die men besteedt aan het bijhouden van de logboeken, zijn geïncorporeerd in het totaal aantal credits dat aan de respectievelijke core course is toegekend. 33


Schema 3: Relatie Dublin descriptoren met domeincompetenties en kerncompetenties. Dublin descriptoren Kennis en inzicht Toepassen Oordeelsvorming Communicatie Leervaardigheden

domeincompetenties B, D, E A, B, C, D, E, F A G H

kerncompetenties d, f, g, h o b, e, l, p, q a, c, s m, n r

34

Onderwijs en Examenregeling

Recommend Documents