ONDERSTEUNING VAN HIGHTECH STARTERS: DE ROL VAN INCUBATIECENTRA

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2005-2006

ONDERSTEUNING VAN HIGHTECH STARTERS: DE ROL VAN INCUBATIECENTRA

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Dieter Suffis Onder leiding van Prof. Dr. Bart Clarysse

II

PERMISSION

III

WOORD VOORAF Deze scriptie vormt de bekroning van mijn academische opleiding. De vierjarige studie in de toegepaste economische wetenschappen was een echte boeiende en uitdagende aangelegenheid. Maar het schrijven van een scriptie is geen eenmansactie. Daarom zou ik graag een woord willen richten aan een aantal personen. In de eerste plaats had ik graag Prof. Dr. Bart Clarysse willen bedanken voor de begeleiding tijdens mijn thesis. Een bijzonder woord van dank gaat naar twee wetenschappelijke medewerkers van de vakgroep van Prof. Dr. Bart Clarysse. Johan Bruneel en Dr. Nathalie Moray, die instonden voor de praktische begeleiding en wiens creatief denkwerk, kritische opmerkingen en, niet in het minst, motiverend enthousiasme een stevige ruggensteun voor mij betekenden. Zowel tijdens de literatuurstudie als tijdens het empirisch onderzoek kon ik voor vragen steeds bij Johan Bruneel terecht, zelfs gedurende de tijd die hij in het buitenland doorbracht. Ik hoop van harte dat deze scriptie een hulp kan zijn voor het verdere onderzoek dat hij betreffende deze materie van plan was te voeren. Dr. Nathalie Moray wil ik in het bijzonder danken voor de begeleiding tijdens de trip naar en de hulp bij het afnemen van de vragenlijsten in Jülich. Mijn ouders bedank ik voor de kans die zij mij boden deze studies te volgen en mijn vriendin Karen die gedurende het schrijven van mijn scriptie het nodige geduld opbracht en vertrouwen in me stelde. Telkens opnieuw vormden zij mijn steun en toeverlaat. Tot slot bedank ik Thijs en Tijl voor het kritisch nalezen op fouten.

Dieter Suffis April 2006

IV

INHOUDSTAFEL LIJST VAN FIGUREN..........................................................................................................VI LIJST VAN TABELLEN.....................................................................................................VII

DEEL I: LITERATUURSTUDIE 0. INLEIDING .......................................................................................................................... 1 1. HET BELANG EN DE NODEN VAN INNOVATIEVE HIGHTECH STARTERS .... 4 1.1. BEGRIPSOMSCHRIJVING ................................................................................................................ 4 1.2. BELANG VOOR DE ECONOMIE ....................................................................................................... 6 1.3. NODEN VAN HIGHTECH STARTERS ............................................................................................... 7 1.3.1. Behoefte aan financiering...................................................................................................... 8 1.3.2. Behoefte aan een netwerk...................................................................................................... 9 1.3.3. Behoefte aan coaching ........................................................................................................ 10 1.4. BESLUIT ...................................................................................................................................... 11

2. INCUBATIECENTRA TER ONDERSTEUNING VAN INNOVATIEVE HIGHTECH STARTERS...................................................................................................... 12 2.1. DEFINITIE VAN HET CONCEPT “INCUBATIECENTRUM” ............................................................... 12 2.2. HISTORISCHE EVOLUTIE VAN HET INCUBATIEMODEL EN -CENTRUM ......................................... 15 2.3. BESTUURSSTRUCTUUR EN BUSINESS MODEL VAN INCUBATIECENTRA ...................................... 18 2.4. AANTAL VOORBEELDEN VAN INCUBATIEPROCESSEN ................................................................ 20 2.5. BESLUIT ...................................................................................................................................... 22

3. TYPES INCUBATIECENTRA ........................................................................................ 24 3.1. CLASSIFICATIE VAN EEN AANTAL TYPES INCUBATIECENTRA .................................................... 24 3.2. DIEPERE BESCHRIJVING EN KENMERKEN VAN TWEE BIJZONDERE TYPES .................................. 27 3.2.1. Universitair Technologisch Incubatiecentrum (UTI) .......................................................... 27 3.2.2. “Genetwerkt” Incubatiecentrum ......................................................................................... 28 3.3. BESLUIT ...................................................................................................................................... 29

4. ONDERZOEK NAAR INCUBATIECENTRA EN STAND VAN ZAKEN................. 30 4.1. IDENTIFICATIE VAN DE KENMERKEN VAN SUCCESVOLLE INCUBATIEPROGRAMMA’S ............... 30 4.2. IMPACT VAN INCUBATIECENTRA ................................................................................................ 36 4.3. CRITERIA GEBRUIKT TER EVALUATIE VAN INCUBATIECENTRA ................................................. 42 4.4. BESLUIT ...................................................................................................................................... 46

V

DEEL II: EMPIRISCH ONDERZOEK 5. METHODOLOGIE ........................................................................................................... 48 5.1. ALGEMENE EN SPECIFIEKE ONDERZOEKSVRAGEN ..................................................................... 48 5.2. POPULATIE, SELECTIE VAN DE CASES EN STEEKPROEF .............................................................. 49 5.3. ONTWIKKELING VAN DE VRAGENLIJSTEN .................................................................................. 50 5.3.1. Kwantitatief deel van het onderzoek: vragenlijsten voor incubatiecentra en ondernemingen ....................................................................................................................................................... 51 5.3.2. Kwalitatief gedeelte van het onderzoek: observatie en ondervraging van de managers van de incubatiecentra ......................................................................................................................... 59 5.4. GEGEVENSVERZAMELING ........................................................................................................... 60 5.5. VALIDITEITSBEDREIGENDE ELEMENTEN EN MOGELIJKE FOUTENBRONNEN IN HET ONDERZOEK ........................................................................................................................................................... 61

6. EMPIRISCHE STUDIE VAN DRIE INCUBATIECENTRA: CHALMERS INNOVATION, EEBIC EN JÜLICH TZ ............................................................................ 63 6.1. HISTORISCHE EN CONTEXTUELE ACHTERGROND VAN DE 3 INCUBATIECENTRA ........................ 63 6.1.1. Ontstaan van EEBIC ........................................................................................................... 63 6.1.2. Ontstaan van Chalmers Innovation..................................................................................... 64 6.1.3. Ontstaan van Jülich Technologiezentrum ........................................................................... 64 6.1.4. Besluit.................................................................................................................................. 65 6.2. BUSINESSMODEL VAN DE DRIE INCUBATIECENTRA ................................................................... 65 6.2.1. Business model van EEBIC ................................................................................................. 66 6.2.2. Business model van Chalmers Innovation........................................................................... 66 6.2.3. Business model van Jülich TZ ............................................................................................. 67 6.2.4. Besluit.................................................................................................................................. 67 6.3. INDELING VAN DE INCUBATIECENTRA OP BASIS VAN VERSCHILLENDE CRITERIA ..................... 68 6.3.1. Classificatie op basis van activiteiten en sector van de ondernemingen............................. 68 6.3.2. Classificatie op basis van strategisch objectief................................................................... 69 6.3.3. Classificatie op basis van archetype ................................................................................... 69 6.3.4. Classificatie op basis van primaire sponsor........................................................................ 70 6.3.5. Classificatie op basis van toegevoegde waardecriterium ................................................... 70 6.3.6. Besluit.................................................................................................................................. 71 6.4. TOEPASSING VAN DE KENMERKEN VOOR SUCCESVOLLE INCUBATIECENTRA OP EEBIC, CHALMERS INNOVATION EN JÜLICH TZ............................................................................................ 71 6.4.1. Aanwezigheid van ondersteunende diensten voor (startende) ondernemingen................... 71 6.4.2. Aanwezigheid van business ervaring................................................................................... 74

VI 6.4.3. Toegang tot externe bronnen van financiering en durfkapitaalinvesteerders..................... 75 6.4.4. Aanwezigheid van flexibele individualistische aanpak t.o.v. verlenen van advies .............. 78 6.4.5. Management heeft een rijk extern netwerk.......................................................................... 79 6.4.6. Aanwezigheid van een (gebalanceerd) selectieproces ........................................................ 83 6.4.7. Duidelijke definiëring van een doelmarkt ........................................................................... 86 6.4.8. Goed ontwikkelde missie en doelen..................................................................................... 86 6.4.9. Huurtarieven zijn niet het belangrijkste aantrekkingsmiddel.............................................. 87 6.4.10. Geest en cultuur van ondernemerschap onderhouden ...................................................... 87 6.4.11. Exitcriteria in functie van ontwikkeling van ondernemingen en graad van verloop......... 88 6.4.12. Besluit................................................................................................................................ 89

7. EMPIRISCHE STUDIE VAN DE ONDERNEMINGEN GEHUISVEST IN HET INCUBATIECENTRUM....................................................................................................... 90 7.1. VERGELIJKING VAN EEN AANTAL KARAKTERISTIEKEN VAN DE ONDERNEMINGEN ................... 90 7.1.1. Aard van de ondernemingen................................................................................................ 90 7.1.2. Stichtingsteam van de ondernemingen ................................................................................ 93 7.1.3. Kapitaalstructuur van de ondernemingen ........................................................................... 94 7.2. INTERACTIE TUSSEN DE ONDERNEMINGEN EN HET INCUBATIECENTRUM .................................. 95 7.2.1. Beweegredenen om zich in het incubatiecentrum te vestigen.............................................. 95 7.2.2. Incubatiecentra ter invulling van de noden van hightech starters ...................................... 96 7.3. PERFORMANTIE, SUCCES EN DE ROL VAN HET INCUBATIECENTRUM ....................................... 101 7.3.1. Evaluatie van de performantie van de ondernemingen ..................................................... 101 7.3.2. Perceptie van eigen succes en rol van het incubatiecentrum hierin ................................. 102 7.4. BESLUIT .................................................................................................................................... 104

8. ALGEMEEN BESLUIT EN AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK ................................................................................................................................................ 109 8.1. SAMENVATTEND ALGEMEEN BESLUIT ...................................................................................... 109 8.2. AANBEVELINGEN VOOR VERDER ONDERZOEK ......................................................................... 119

BIBLIOGRAFIE BIJLAGEN

VII

LIJST VAN FIGUREN Figuur 1.1: Verband tussen hightech en andere startende ondernemingen..............................................4 Figuur 2.1: Structuren die de groei van kleine ondernemingen stimuleren............................................14 Figuur 2.2: Overzicht van de geografische verspreiding van het aantal incubatiecentra.......................16 Figuur 2.3: Wereldwijde groei van het aantal incubatiecentra...............................................................17 Figuur 3.1: Indeling van incubatiecentra volgens competitieve focus en strategisch objectief.............25 Figuur 4.1: Overzicht van kenmerken eigen aan succesvolle incubatiecentra uit 3 basiswerken..........31 Figuur 4.2: Eerste opgestelde integrale raamwerk ter beoordeling van incubatiecentra........................45 Figuur 4.3: Input-outputmodel opgesteld om “best practices” en benchmarks te identificeren.............45 Figuur 5.1: Bevraagde aspecten in verband met de werking van het incubatiecentrum........................51 Figuur 5.2: Bevraagde aspecten met betrekking tot algemene kenmerken van de ondernemingen.......53 Figuur 5.3: Bevraagde aspecten met betrekking tot interactie tussen ondernemingen en incubatiecentrum.....................................................................................................................................56 Figuur 5.4: Bevraagde aspecten met betrekking tot succes en evolutie van de ondernemingen en de rol van het incubatiecentrum.........................................................................................................58 Figuur 6.1: Indeling van de incubatiecentra op basis van competitieve focus en strategisch objectief................................................................................................................................70 Figuur 7.1: Belang van verschillende modaliteiten tot het verkrijgen van financiering.........................97 Figuur 7.2: Hulp en doeltreffendheid van de hulp bij de modaliteiten tot het verkrijgen van financiering......................................................................................................................................97 Figuur 7.3: Evaluatie van de performantie van de ondernemingen......................................................101 Figuur 7.4: Finale vraag: rol van het incubatiecentrum in de ontwikkeling van de onderneming.......103

VIII

LIJST VAN TABELLEN Tabel 1.1: Voorbeelden van vuistregels ter identificatie van hightech starters.......................................6 Tabel 2.2: Bronnen van financiering en werkingskosten van het gemiddeld Europees incubatiecentrum.....................................................................................................................................20 Tabel 3.1: Opsplitsing van incubatiecentra naar primaire sponsor.........................................................26 Tabel 4.1: “Best practice” kenmerken van succesvolle incubatiecentra................................................32 Tabel 5.1: Selectie van het derde incubatiecentrum in het onderzoek....................................................49 Tabel 6.1: Overzicht van totstandkomingen nabij Chalmers University die ondernemerschap stimuleren..................................................................................................................64 Tabel 6.2: Gelijkenissen en verschillen in de historische en contextuele achtergrond...........................65 Tabel 6.3: Beoordeling van het aantal hightech starters op basis van een aantal vuistregels.................69 Tabel 6.4: Indeling van de drie incubatiecentra op basis van de verschillende criteria..........................71 Tabel 6.5: Aanwezigheid van typische incubatiediensten in de drie incubatiecentra............................73 Tabel 6.6: Aanwezigheid van business ervaring in de drie incubatiecentra...........................................74 Tabel 6.7: Verdeling van de tijdsbesteding van de managers in de drie incubatiecentra.......................79 Tabel 6.8: Vergelijking van de toegangscriteria in de drie incubatiecentra...........................................85 Tabel 6.9: Eindevaluatie van de succeskenmerken van de drie incubatiecentra....................................89 Tabel 7.1: Vergelijking van de aard van de ondernemingen in de drie incubatiecentra.........................91 Tabel 7.2: Vergelijking van de kapitaalstructuur van de ondernemingen..............................................94 Tabel 7.3: Vergelijking van de percepties van het netwerk van de drie incubatiecentra........................98 Tabel 7.4.: Belang en doeltreffendheid van verschillende vormen van ondersteuning........................100 Tabel 7.5: Vergelijking van perceptie van succes en de rol van het incubatiecentrum hierin..............102 Tabel 8.1.: Gelijkenissen en verschillen tussen incubatiecentra in configuratie, werking en dienstverlening......................................................................................................................................115

1

0. Inleiding De laatste twee decennia was er in de hele wereld een ware boom van incubatiecentra op te merken. Beleidsmakers worden meer en meer overtuigd van de opzet van incubatiecentra ter stimulering van de economische ontwikkeling. In deze scriptie geven we een gedetailleerde beschrijving van het concept “incubatiecentrum” en gaan we op zoek naar de rol die incubatiecentra spelen in de ondersteuning van hightech starters. De scriptie werd opgesplitst in twee grote delen. Het eerste deel bestrijkt vier hoofdstukken en houdt de literatuurstudie in. Het tweede deel bestaat uit drie hoofdstukken die een eigen empirisch onderzoek omvatten. We hebben gepoogd een logische opbouw te geven aan de structuur van de scriptie. In deze kennisgebaseerde nieuwe economie is het een algemene wijsheid dat dynamische hightech starters kernelementen zijn in de innovatie en de creatie van nieuwe jobs. Maar er wordt ook in brede kringen aanvaard dat hightech starters het hoofd moeten bieden aan grotere obstakels dan andere ondernemingen. In een eerste hoofdstuk wordt het begrip “hightech starters” uitgediept. Het wordt geplaatst in een context tussen gewone en innovatieve starters en er worden een aantal kenmerken beschreven. Daarna gaan we kort in op de rol van hightech starters in de economische ontwikkeling. Ten slotte wordt er ingezoomd op de spanningsvelden waarmee hightech starters dikwijls worden geconfronteerd. Financiering, coaching en een netwerk kunnen voor hightech starters een antwoord bieden op verschillende marktgebreken. In de jaren ’70 ontstonden er zowel in de Verenigde Staten als in Europa structuren die aan deze marktgebreken wilden tegemoet komen. Deze structuren, die zich tot op heden wereldwijd hebben verspreid en nu kunnen worden geteld in duizendtallen, worden incubatiecentra genoemd. Incubatiecentra staan startende -meestal hightech gerichte- ondernemingen bij door het aanbieden van een variëteit aan ondersteunende diensten zoals hulp bij het ontwikkelen van een business plan, het samenbrengen van managementteams en het verkrijgen van kapitaal en toegang tot een reeks meer gespecialiseerde professionele diensten. Bovendien voorzien incubatiecentra in flexibele ruimte, gedeeld kantoormateriaal en administratieve diensten. De volgende twee hoofdstukken bestrijken een literatuuroverzicht van descriptief onderzoek in verband met dit concept. In hoofdstuk 2 proberen we een algemene definitie te geven van het begrip “incubatiecentrum”. Vervolgens kaderen we dit begrip binnen enkele macro-economische evoluties. Hier wordt de politieke bestaansreden blootgelegd. Daarna beschrijven we de algemene evolutie van het incubatiemodel, waarbij vooral de evolutie van het verlenen van fysische naar niet-fysische

2 ondersteuning opvalt. Vervolgens geven we een descriptie van de bestuursstructuur en het business model dat vaak eigen is aan incubatiecentra. Ten slotte stellen we aan de hand van de literatuur een drietal fasen op die steeds terugkeren in het incubatieproces. In hoofdstuk 3 bespreken we verschillende types incubatiecentra. Om de lezer een zicht te geven op de grote verscheidenheid binnen de groep incubatiecentra, hebben we een aantal criteria uiteengezet op basis waarvan incubatiecentra dikwijls worden ingedeeld. Omdat er twee types incubatiecentra zijn waarnaar in de literatuur veel onderzoek werd verricht, hebben we een diepere beschrijving gegeven van de kenmerken en voordelen van het Universitair Technologisch Incubatiecentrum (UTI) en het “Genetwerkt” Incubatiecentrum. Hoofdstuk 4 behandelt aspecten uit prescriptief en evaluatief onderzoek rond incubatiecentra. In de eerste plaats identificeren we een aantal kenmerken van succesvolle incubatieprogramma’s uit de literatuur. Vaak worden in deze context “best practice” leidraden en methodologieën opgesteld die doelen op het aangeven van effectieve manieren om incubatiecentra te besturen. Een tweede stap bestaat uit een opsomming van resultaten uit studies die de impact aantonen van incubatiecentra zowel op de lokale economie als op de ondernemingen die er huizen. Een grote tak van onderzoek gaat naar het vastleggen van variabelen en maatstaven die kunnen worden gebruikt ter beoordeling van incubatiecentra en hun doeltreffendheid. Hierbij wordt meer en meer gewezen op het incorporeren van variabelen die rekening houden met de performantie van de ondernemingen In het vijfde hoofdstuk wordt het empirisch onderzoek aangevat. Hoofdstuk 5 is een beschrijving van de methodologie die werd gevolgd. Het is de bedoeling om aan de hand van een beschrijving van drie incubatiecentra uit verschillende Europese landen een antwoord te kunnen geven op de volgende vragen:

Hoe zijn de incubatiecentra georganiseerd en welke modaliteiten leveren ze ter ondersteuning van hightech starters?

Wat zijn de kenmerken van de ondernemingen die huizen in incubatiecentra?

Hoe percipiëren hightech starters de ondersteuning geleverd door het incubatiecentrum?

Presteren hightech ondernemingen beter naarmate ze zijn gevestigd in incubatiecentra die meer voldoen aan succeskenmerken van incubatiecentra?

Is de ondersteuning door incubatiecentra bepalend voor het succes en kritisch voor de ontwikkeling van de hightech starters?

Er zijn twee grote beperkingen in het onderzoek. Enerzijds maakt de kleine steekproefgrootte een case study-gerichte aanpak noodzakelijk waardoor de mogelijkheid tot veralgemening wordt beperkt. Anderzijds is er geen controlegroep waarmee kan worden nagegaan of ondernemingen in incubatiecentra beter presteren dan gelijkaardige ondernemingen die geen ondersteuning genieten.

3

In tegenstelling tot vele studies in verband met incubatiecentra, waar vaak uitsluitend wordt gefocust op het bestuderen van de configuratie, de werking en de dienstverlening van de incubatiecentra zelf, gaat er weinig of geen aandacht naar de ondernemingen die er gevestigd zijn. Wij trachten hier telkens een niveau af te dalen in de analyse van de drie incubatiecentra. Hoofdstuk 6 begint met een uiteenzetting van de historische en contextuele achtergrond van de drie incubatiecentra. Daarna vormen de incubatiecentra zelf de eenheid van analyse. In overeenstemming met de literatuurstudie bestuderen we het eerst het business model. Daarna passen we de in hoofdstuk 3 geïdentificeerde classificaties toe op de drie incubatiemodellen. Vervolgens worden de incubatiecentra beoordeeld en onderling vergeleken op basis van de 11 opgestelde succeskenmerken uit de literatuurstudie. Ten slotte vormen de ondernemingen in de incubatiecentra de kern van de analyse in hoofdstuk 7. De zoektocht naar antwoorden op de onderzoeksvragen wordt voortgezet aan de hand van de studie en evaluatie van enkele kenmerken van een sample van ondernemingen in de drie incubatiecentra. De percepties van de ondernemingen over de effectieve ondersteuning door de incubatiecentra vormen het eindpunt van de analyse. Hoofdstuk 8 bevat een samenvattend algemeen besluit van deze scriptie. Tot slot worden nog een aantal aanbevelingen voor verder onderzoek geformuleerd.

Het belang en de noden van innovatieve hightech starters

4

DEEL I: LITERATUURSTUDIE 1. Het belang en de noden van innovatieve hightech starters “Nieuwe, kleine en middelgrote hightech ondernemingen hebben specifieke mogelijkheden in het innovatieproces. Ze dragen bij tot dynamische concurrentie, verzekeren een wijde variëteit aan producten, sluiten marktkloven en bieden een breed spectrum van innovatieve diensten aan. Aan de andere kant worden ze daarentegen geconfronteerd met specifieke barrières geassocieerd met toegang tot kapitaal en informatie, relatieve hoge onderzoeks- en ontwikkelingskosten en tekorten op vlak van management- en marketingervaring (Koschatzky, 1997,blz. 1) ”.

1.1. Begripsomschrijving Een éénduidige definitie van een “hightech starter” kan niet worden gegeven. “Er heerst als het ware een Babylonische spraakverwarring rond dit begrip. In de literatuur wordt -behalve over hightech starters- ook nog gesproken over innovatieve starters en hightech spin-offs. Deze begrippen overlappen elkaar qua inhoud en betekenis. (De Jong J. et al, 2003, blz. 5) ”. In Figuur 1.1 wordt het verband hiertussen duidelijker. Figuur 1.1: Verband tussen hightech en andere startende ondernemingen

Bron: De Jong J. et al., 2003, blz.12

Ten eerste kan er hier worden gewezen op het verschil tussen hightech starters en startende bedrijven in het algemeen. Dit is gebaseerd op het ontwikkelen en/of benutten van een technologie of een combinatie van technologieën (Tidd J. et al, 2005). Hightech starters onderscheiden zich vaak van “gewone” starters omdat ze actief onderzoek doen en actief zijn in zogenaamde hightech sectoren, zoals bijvoorbeeld biotechnologie en ICT (Burgel O. en Murray G., 2000, blz. 3). Er worden vaak vuistregels toegepast om hightech starters te identificeren (cfr. infra). Een onderscheid in de definitie


5

van innovatie ligt aan de grondslag van het onderscheid tussen innovatieve hightech starters en andere innovatieve startende bedrijven. Aan de ene kant bestaan er technologische innovaties en aan de andere kant administratieve innovaties. De eerste categorie bestaat uit nieuwe of duidelijke verbeteringen in technologische producten of bedrijfsprocessen. De tweede categorie omvat vernieuwingen in de ondersteunende bedrijfsfuncties en -processen, zoals nieuwe methoden van marketing, administratie, boekhouding, reorganisaties, etc. (Damanpour F. en Evan W.M., 1984, blz. 392-409). Ten tweede toont de figuur ook een verschil tussen hightech starters en innovatieve starters. Men kan de opvatting hanteren dat iets alleen maar innovatief kan zijn als het “nieuw voor de wereld is” (Tidd J. et al, 2005). Hightech starters ontlenen hun toegevoegde waarde vaak aan producten en technologieën die nieuw zijn voor de sector of zelfs voor de hele wereld. Daarom worden zij vaak in één adem genoemd met innovatieve starters en overlappen beide groepen in de figuur. Echter, sommige hightech starters kunnen niet als innovatief worden bestempeld. Starters die bepaalde bestaande technologieën adopteren en daarop hun business plan baseren zijn niet automatisch radicaal vernieuwend (Hoffman K. et al, 1998, blz. 8). Ten derde kunnen we uit Figuur 1.1 afleiden dat er een specifieke deelverzameling bestaat binnen de hightech starters, namelijk hightech spin-offs. Als een startend hightech bedrijf wordt opgericht op initiatief van een moederorganisatie, vaak een universiteit of multinational, wordt dit een hightech spin-off genoemd (Tidd J. et al, 2005). Een spin-off maakt gebruik van kennis verworven bij de moederonderneming of ze brengt een dienst of product voort waarvan het procédé ontwikkeld is in een vorig dienstverband. Spin-offs zijn over het algemeen innovatiever dan gewone starters (Bernardt Y. et al, 2002, blz. 29). Vroeger werd bij onderzoek naar het belang van hightech industrieën voor regionale economische groei een zeer vereenvoudigde definitie van hightech gebruikt, die tot op vandaag nog steeds wordt gehanteerd. Deze definitie luidde: “je zult het leren kennen wanneer je het ziet” (Lewis D., 2001, blz. 47). Deze methode bracht echter problemen van subjectiviteit met zich mee. Bijgevolg werd het noodzakelijk een aantal variabelen te operationaliseren om hightech ondernemingen en regio’s te kunnen identificeren. Aangezien het onderscheid tussen hightech starters en gewone starters in de praktijk moeilijk te maken is, nemen onderzoekers en beleidsmakers hun toevlucht tot allerlei vuistregels om hightech starters te identificeren. In Tabel 1.1 wordt een overzicht gegeven van een aantal voorbeelden van vuistregels uit de literatuur. Deze lijst is niet exhaustief. Er wordt ook niet vermeld of aan alle of bepaalde onderstaande criteria cumulatief moet worden voldaan om een hightech starter genoemd te worden.

6

Het belang en de noden van innovatieve hightech starters Tabel 1.1: Voorbeelden van vuistregels ter identificatie van hightech starters Criterium Sector Leeftijd bedrijf

Vuistregel Deel uitmaken van hightech sector, zoals telecom, ICT, R&D Niet ouder dan tien jaar 50% van de werkzame personen heeft een technische

Opleidingsniveau

hoger of universitaire opleiding Ondernemer heeft hogere of universitaire technische opleiding

Financiering

Steun ontvangen van een moederbedrijf of risicokapitaalverschaffers

Bron: De Jong J et al, 2003, blz. 16

1.2. Belang voor de economie “In de loop van de jaren zijn de kritische succesfactoren die de continuïteit van een bedrijf garanderen sterk veranderd. Na de focus op efficiëntie in de jaren zestig, kwaliteit in de jaren zeventig en flexibiliteit in de jaren tachtig, ligt het accent sinds begin jaren negentig steeds meer op innovatie (De Jong J.et al, 2003, blz. 5)”. Een bijproduct van de technologische revoluties in fabrieksprocessen en telecommunicatie in het begin van de jaren tachtig is volgens Phan P.H. et al (2005, blz. 167) de perceptie bij beleidsmakers en geleerden dat innovatie resulteert in de creatie van rijkdom op regionaal en nationaal niveau. Economisten beweren dat een stijging van de investeringen in R&D geavanceerde industrielanden kan toelaten om te concurreren met opkomende economieën, die significant lagere loonkosten hebben. In meer en meer sectoren moet men dan ook voortdurend innoveren om niet bij de concurrentie achter te blijven en de verworven marktpositie niet te verliezen (Simon M. et al, 2002, blz. 200). Hightech starters leveren een significante bijdrage aan de economische groei en ontwikkeling. Deze invloed situeert zich vooral op het vlak van de creatie van directe en indirecte tewerkstelling. Het belang van hightech starters kan worden uitgelegd op verschillende manieren. Enerzijds is er een directe bijdrage aan de economie. Dit verloopt via een aantal kanalen, met name het aandeel van het aantal hightech starters, de omzetgroei en de werkgelegenheidsgroei (De Jong J. et al, 2003, blz. 21). Afgaande op het aantal bedrijven blijkt dat de directe economische betekenis van hightech starters vaak beperkt is. Hiertegenover staat dat hightech starters qua omzet- en tewerkstellingsgroei beter presteren dan normale starters, maar dat de bijdrage aan de economische ontwikkeling van gewone starters in absolute zin groter is omdat het nu eenmaal over een grotere groep bedrijven gaat. (De Jong J. et al., 2003, blz. 42). “Een veel belangrijkere bijdrage aan de economische ontwikkeling verloopt


7

anderzijds op een indirecte manier. Hightech starters hebben over het algemeen een positieve invloed op de dynamiek en technologische ontwikkeling van sectoren. Doordat ze zich bezighouden met radicale innovaties initiëren hightech starters vaker nieuwe trends en ontwikkelingen. Zij creëren en ontwikkelen nieuwe, baanbrekende producten met een hoge toegevoegde waarde, zijn belangrijk voor de commercialisering van publieke kennis en spelen een rol in de diffusie van nieuwe technologische kennis in en tussen sectoren. Als kennisintensieve leveranciers zijn ze ook belangrijk voor de concurrentiepositie van grotere, zittende marktpartijen.” (De Jong J. et al, 2003, blz. 41) Schumpeter J.A. (1938) argumenteerde eveneens dat kleine hightech ondernemingen niet enkel belangrijk zijn door hun directe bijdrage in termen van toegenomen tewerkstelling. Omwille van hun speciale karakteristieken kunnen kleine hightech ondernemingen immers een belangrijke rol spelen als initiatiefnemer of katalysator van een ruimere technologische verandering. Door hun nabijheid bij de markt, zijn ze meestal de eerste om marktopportuniteiten aan te voelen en hierop een toepasselijk technologisch antwoord te geven. Dankzij hun organisatorische en functionele flexibiliteit kunnen ze ook als eerste nieuwe technologieën, elders ontworpen, overnemen. (Garnsey E.W. et al, 1994).

1.3. Noden van hightech starters Ondanks het feit dat hightech starters enorm belangrijk zijn voor de economische groei, suggereren studies dat die groei geconcentreerd is in een klein deel van heel snel groeiende starters (Autio E. en Lumme A., 1998, blz. 52). Dit impliceert met andere woorden dat er veel innovatieve starters zijn die nooit doorgroeien omdat het hen ontbeert aan een aantal noodzakelijke, maar typisch ook moeilijk verkrijgbare diensten (Clarysse B. en Bruneel J., 2005, blz. 5). In dit opzicht kan er worden gesproken over bepaalde spanningsvelden die aanwezig zijn gedurende de ontwikkeling van hightech ondernemingen. Een aantal van deze geïdentificeerde spanningsvelden zijn :

Leiderschap

Marktgerichtheid

Strategie en bedrijfsplan

Innovatie- en projectmanagement

Financiering

Relatie met de moederorganisatie

Samenwerking

Kennisbescherming

Personeel

Bedrijfshuisvesting (De Jong J. et al, 2003, blz. 27)


8

Naar mijn mening zijn de vermelde spanningsvelden niet zozeer specifiek van toepassing op hightech starters, maar evenzeer op gewone starters. Een goeie indeling van de noden van hightech starters werd gegeven door Clarysse B. en Bruneel J. (2005, blz. 7-10). Zij deelden deze noden op in 3 behoeftedimensies: financiering, netwerken en coaching. Deze indeling werd gemaakt op basis van een studie van Heydebreck et al (2000, blz. 6-9) die de behoeften van hightech starters aan verschillende ondersteunende diensten beschreven in een viertal categorieën behoeftebundels: marktgerelateerde diensten, technologiegerelateerde diensten, financieringsgerelateerde diensten en zogenaamde “zachte diensten”. Wij volgen hier de opdeling van Clarysse B. en Bruneel J. die de noden van hightech starters indeelt in drie groepen.

1.3.1. Behoefte aan financiering Gedurende het ontwikkelingsproces van een hightech starter worden er verschillende fasen doorlopen. Per fase ligt het zwaartepunt bij het zoeken naar financiering op een andere bron. Volgens De Jong et al (2003, blz. 34) kunnen er vijf fasen worden onderscheiden. In de initiële ideeënfase is meestal nog geen geld nodig. In deze fase wordt een idee heel globaal uitgewerkt en wordt er feedback gevraagd in informele kringen. In de tweede fase, de screeningfase, zijn de kosten ook relatief beperkt (testen, evalueren, schrijven van een business plan); vaak wordt er gebruik gemaakt van eigen middelen of steun van vrienden, familie en bekenden. Vanaf de ontwikkelingsfase zijn daarentegen vaak meer middelen en bijgevolg externe financiers nodig. Deze fase levert de meeste problemen op omdat er nog geen cashflows worden gegenereerd en de onzekerheid groot is (Tidd et al, 2005). In deze fase moeten de ondernemers dus op zoek gaan naar business angels, durfkapitaalinvesteerders en in mindere mate bankleningen. Pas na de marktintroductie kan de hightech starter uit eigen cashflows investeringen financieren. De uitgifte van aandelen is pas de laatste stap, maar dit is meestal ver voorbij de startfase (De Jong et al, 2003, blz. 33-34). Er zijn bepaalde marktgebreken die hightech starters voorkomen om toegang te krijgen tot een aantal bronnen van financiering. Zo hebben ze in het bijzonder vaak moeilijkheden om financiering via normale bankleningen te kunnen bekomen. Enerzijds ontbreekt het banken over het algemeen aan de technische expertise om de kwaliteit en het potentieel van een nieuwe onderneming in de hightech sector te beoordelen, terwijl nieuwe ondernemingen meestal ook niet meteen “track records” kunnen voorleggen waarop banken hun beslissing kunnen baseren. Anderzijds schatten banken de projecten van hightech ondernemers vaak eenvoudigweg als te risicovol in (Hall G., 1989). Het gevolg hiervan is dat de nieuwe ondernemingen blootgesteld worden aan kredietrantsoenering (Stiglitz J.E. en Weiss A., 1981, blz. 408-409). De aanwezigheid van andere financiële intermediairs die moeten instaan voor de invulling van de financieringsbehoeften van hightech starters is vaak onvoldoende om hieraan tegemoet te komen.


9

Een goeie manier om het gebrek aan financiering te verklaren kan aan de hand van de “pikordetheorie”. Deze stelt dat ondernemingen een bepaalde rangorde gebruiken bij het kiezen van financieringsinstrumenten. Onderliggende reden hiervoor is het feit dat niet alle marktpartijen over dezelfde informatie beschikken waardoor het risico van de onderneming anders wordt ingeschat. Zo financieren ondernemingen zich eerst met eigen kapitaal, daarna trachten ze geld te lenen van banken en uiteindelijk gaan ze op zoek naar extern aandelenkapitaal (Donaldson G., 1961). Als deze theorie wordt toegepast op hightech starters, kan ten eerste worden geconcludeerd dat zelffinanciering onvoldoende is, omdat ondernemers zelf meestal niet over voldoende financiële middelen beschikken om een business op te starten. Ten tweede liggen de financiële behoeften van een hightech starter veel hoger dan “normale” starters door de grote initiële investeringen in de technologische ontwikkelingen. Banken zullen in tweede instantie ook niet meteen geneigd zijn leningen te verschaffen aan hightech starters (cfr. supra). De volgende en ultieme financieringspartijen zijn volgens de “pikordetheorie” de durfkapitaalinvesteerders. Deze bron van kapitaal is in feite de perfecte bron voor hightech starters, maar toch slagen velen er niet in om deze te kunnen overtuigen. De reden hiervoor is terug te vinden in twee algemene tendensen in de investeringsstrategie van durfkapitaalondernemingen. Ten eerste gaan durfkapitaalinvesteerders eerder op zoek naar de grotere transacties en investeringen. De investering van kleine bedragen heeft immers een invloed op hun opbrengsten vanwege de hogere kosten te wijten aan haalbaarheidsstudies, management en monitoring (Clarysse B. en Bruneel J., 2005, blz. 8). Ten tweede tonen de investeringspatronen van durfkapitaalinvesteerders in Europa dat de meeste investeringen worden gemaakt buiten de hightech sector, wat ook het gepercipieerde risico verbonden aan hightech ondernemingen weerspiegelt (Murray, 1994). Bijgevolg zijn er veel potentieel levenswaardige projecten die er niet in slagen om financiering te verwerven omdat ze onvoldoende kennis hebben van de durfkapitaalindustrie of omdat de bedragen die ze nodig hebben gewoon te klein zijn om in overweging te worden genomen door durfkapitaalinvesteerders. Een mogelijke en veel voorkomende oplossing voor het financieringsprobleem is financiële ondersteuning door een moederorganisatie. Het is vaak zo dat een hightech starter een spin-off is en dus kan genieten van gunstige financiële relaties met de moederorganisatie die goedkope kredieten verleent of aandelen bezit. Dit is echter niet zonder risico, aangezien er “principal-agent” problemen kunnen optreden als de moederorganisatie continu aanloopverliezen blijft compenseren (De Jong et al, blz. 35).

1.3.2. Behoefte aan een netwerk Marktgebreken kunnen naast de nood aan financiering ook nog verwijzen naar een aantal andere noodzakelijke inputs in de ontwikkeling van hightech starters. In het bijzonder worden hightech starters vaak geconfronteerd met moeilijkheden in het verwerven van diensten van externe consultants


10

op het vlak van technologie, businessstrategie, personeelswerving, marketing, public relations, administratie en juridische aspecten. Aan de ene kant worden bij kleine jonge ondernemingen de zoekkosten, die de opportuniteitskosten van de tijdsbesteding van de ondernemer inhouden, als te hoog ervaren in vergelijking met de verwachte voordelen hiervan. Aan de andere kant ontbreekt het bij consultancybedrijven vaak aan een focus op de speciale behoeften van hightech starters (Colombo M.G. en Delmastro M., 2002, blz. 1103). Aan deze technologische, marktgerelateerde en financieringsbehoeften kan worden tegemoetgekomen door het uitbouwen van een netwerk. Dit netwerk zorgt ervoor dat op de markt aanwezige middelen kunnen worden aangewend en is essentieel om te kunnen overleven en groeien (Gulati R.., 1998, blz. 293-312). Bovendien zal, naarmate een onderneming groeit, zijn netwerk ook een verandering moeten ondergaan, aangezien er nieuwe en additionele middelen zullen nodig zijn (Hite J.M. en Hesterly W.S., 2001, blz.4-8). In de eerste fase zal een startende onderneming vooral gebruik maken van de persoonlijke relaties van de stichters. Als de onderneming begint te groeien zullen meer institutionele netwerken moeten zorgen voor de beschikbaarheid van diverse middelen. Clarysse B. en Bruneel J. (2005, blz.9) identificeren inhoudelijk vier soorten ondersteunende netwerken: financieel, human resources, technologisch en organisatorisch.

1.3.3. Behoefte aan coaching Bij de argumentering over het belang van een netwerk van een onderneming wordt de veronderstelling gemaakt dat relevante kennis en expertise altijd beschikbaar is in de markt. Dit moet worden genuanceerd. Ondernemers hebben vaak behoefte aan specifieke kennis om hun technologie te kunnen omzetten in een marktklaar product. Coaching op een aantal specifieke vlakken is hierbij noodzakelijk: steun bij het verwerven van marktkennis, ontwikkelen van businessvaardigheden, patenteren van de technologie, opstellen van een strategisch plan, onderhandelen, opzetten van efficiënte relaties met externe experts, etc. Dit zijn diensten die niet onmiddellijk op de markt beschikbaar zijn. Bijgevolg steunen hightech starters sterk op coaching om de technologische expertise te transformeren in economisch succes. Vooral in de opstartfase is dit een absolute noodzaak. Twee vormen van coaching kunnen worden onderscheiden: actieve en passieve coaching. Actieve coaching impliceert basisondersteuning bij de start, op het financiële, technologische, human resources en organisatorische vlak (Clarysse B. en Bruneel J., 2005, blz. 10). Dit is uitermate belangrijk in de fase van de opstart, namelijk wanneer de ondernemer de veronderstellingen, gemaakt in het business plan, moet testen en de geschikte business modellen moet specificeren. In de meeste gevallen heeft de ondernemer immers geen ervaring in het uitvoeren van deze activiteiten en heeft hij geen kennis van andere ondernemingen die hij kan gebruiken als benchmark bij het kiezen van het geschikte business


11

model. De leemte die hier dus wordt ervaren kan niet onmiddellijk worden opgevuld met behulp van externe consultants, omdat deze enerzijds te weinig ervaring hebben in het opstarten van ondernemingen waardoor hun toegevoegde waarde te laag blijft. Anderzijds hebben de opstartende ondernemingen meestal niet de middelen om hierin gedurende de lange aanloopfase te investeren. De tweede vorm van coaching is passieve coaching. Deze bestaat uit één of meer personen die in de raad van bestuur zitten en ook als een soort raadgever fungeren (Clarysse B. en Bruneel J., 2005, blz. 14).

1.4. Besluit Een eenduidige definitie van een hightech starter kan niet worden gegeven. Wij plaatsten dit concept hier in een context en beschreven enkele vuistregels ter identificatie van hightech starters. Het belang van hightech starters in de economie situeert zich vooral op het vlak van directe en indirecte werkgelegenheidscreatie. Daarnaast wordt er ook een dynamiek teweeg gebracht door in verschillende gerelateerde sectoren nieuwe trends en ontwikkelingen te induceren. Hightech starters worden meer dan gewone starters geconfronteerd met een aantal marktgebreken waardoor ze erg kwetsbaar zijn in de vroege ontwikkeling. Er werden drie modaliteiten geïdentificeerd die hieraan kunnen tegemoetkomen: financiering, een netwerk en coaching. Gegeven de opgenoemde marktgebreken en resulterende noden van de hightech starters is er een concept ontstaan dat hieraan tegemoet komt. De zogenaamde incubatiecentra zijn een manier om middelen te organiseren op een zodanige manier die zich door gewone marktruil niet zou voordoen. Dit is te wijten aan informatieasymmetrie, transactiekosten en de specifiekheid van de noden (Phan P.H. et al, 2005, blz.176). In het volgende hoofdstuk wordt het concept “incubatie-centrum” uitvoerig besproken.

Incubatiecentra ter ondersteuning van innovatieve hightech starters

12

2. Incubatiecentra ter ondersteuning van innovatieve hightech starters In dit hoofdstuk pogen we de lezer een gedetailleerd zich te geven op het concept “incubatiecentrum”. Dit doen we door eerst op een beschrijvende manier op zoek te gaan naar een geschikte definitie. Vervolgens beschrijven we de totstandkoming en de evolutie van het incubatiemodel. Daarna wordt de typische bestuursstructuur en het business model onder de loep genomen. Ten slotte worden drie fasen opgesteld die eigen zijn aan het incubatieproces die ondernemingen in een incubatiecentrum doorlopen.

2.1. Definitie van het concept “incubatiecentrum” Een algemene definitie werd gegeven door de Europese Commissie (2002, blz. 25). Deze beschrijft een incubatiecentrum als: “an organisation that accelerates and systematises the proces of creating successful enterprises by providing them with a comprehensive and integrated range of support, including: incubator space, business support services, and clustering and networking opportunies. By providing their clients with services on a “one-stop-shop” basis and enabling overheads to be reduced by sharing costs, business incubators significantly improve the survival and growth prospects of new start-ups. A successful business incubator will generate a steady flow of new businessess with above average job and wealth creation potential. Differences in stakeholder objectives for incubators, admission and exit criteria, the knowledge intensity of projects, and the precise configuration of facilities and services, will distinguish one type of business incubator from another.” Incubatiecentra verlenen dus aan ondernemers een ondersteunende omgeving door hen te helpen hun projecten op te starten en te ontwikkelen. Ze bieden diensten aan op een “one-stop”-manier. Bovendien creëren ze de mogelijkheid om de overheadkosten te reduceren door gemeenschappelijk gebruik van faciliteiten en infrastructuur. Op deze manier zorgen ze voor een significante verbetering van de overlevings- en groeivooruitzichten van startende ondernemingen in een vroege fase van hun ontwikkeling. In zijn generische betekenis wordt de term “incubatiecentrum” vaak gebruikt om een ruime verzameling van organisaties te beschrijven die op één of andere manier ondernemers helpen in de ontwikkeling van hun ideeën tot commercialisering en uiteindelijk het oprichten van een nieuwe onderneming (Europese Commissie, 2002, blz. 19).


13

De NBIA1 definieert het incubatiecentrum op deze manier (NBIA, 2005a): “Facilities designed to nurture young firms, helping them survive and grow during the startup period , when they are the most vulnerable. Incubators provide hands-on management assistance, access to financing, and orchestrated exposure to critical business or technical support services. They also offer entrepreneurial firms shared office services, access to equipment, flexible leases, and expandable space-all under one roof. An incubation program’s main goal is to produce successful graduates businessess that are financially viable and freestanding when they leave the incubator, usually after two or three years.” Naast deze twee definities bestaan er nog talloze andere. Het concept heeft dus geen eenduidige definitie. Wel wordt er steeds gewezen op het verlenen van hulp aan opstartende ondernemingen om de groei te stimuleren en de overlevingskansen te vergroten. Meer specifiek wordt er vaak een opsomming gegeven van een aantal diensten die er aanwezig zijn. Op basis van een vijftal basisdiensten kan een incubatiecentrum dan als volgt worden gedefinieerd. De eigenlijke mix van geleverde diensten is zowel afhankelijk van de focus van het incubatiecentrum als van de behoeften en voorkeuren van de ondernemer.

Toegang tot fysische bronnen: kantoorruimte, computernetwerk, elektriciteitsvoorzieningen, etc.

Kantoorvoorzieningen: secretariaat en receptie, faxen kopieerdiensten, etc.

Toegang tot financiële middelen: toegang tot durfkapitaal, business angels en lokale instellingen.

Ondernemerssteun bij opstart: hulp bij opstellen van het business plan, professionele diensten zoals boekhoudkundig advies, wettelijk advies, management coaching, etc.

Toegang tot netwerken: toegang tot bepaalde externe experts, financieringsbronnen, hooggeschoold en ervaren personeel, etc.

Er wordt benadrukt dat incubatiecentra pas incubatiecentra zijn in de strenge zin als ze alle vijf de diensten leveren. Indien wordt voorzien in vier van de vijf diensten, zijn het incubatiecentra in de zwakke zin van het woord. Zijn er minder dan vier diensten aanwezig dan is er een te groot gebrek aan incubatie-elementen. Dit bestrijkt dan eerder het domein van technologietransferkantoren, consultingen boekhoudondernemingen en/of businessaccelerators (Carayannis E.G en von Zedtwitz M., 2005,

1

De National Business Incubation Association is een organisatie, gevestigd in Athens (Ohio), die wereldwijd de

grootste verzameling van incubatiecentra vertegenwoordigd.


14

blz. 104-105). In Figuur 2.1 wordt het incubatiecentrum gepositioneerd aan de hand van de relatie met andere structuren die de groei van kleine ondernemingen stimuleren. Figuur 2.1: structuren die de groei van kleine ondernemingen stimuleren

Bron: Europese Commissie, 2002, blz. 6

Incubatiecentra zijn gericht naar de rechteronderkant van de matrix aangezien ze voorzien in een hoge graad van managementondersteuning en veelal gericht zijn op technologiegebaseerde ondernemingen. In de linkerbovenhoek vind je de industrieterreinen terug die weinig of geen managementondersteuning bieden en meestal geen bijzondere criteria hebben met betrekking tot het niveau van technologie. Hiertegenover staan de technologiecentra in de rechterbenedenhoek die uiterst selectieve toelatingscriteria en een hoge technologische focus hebben, terwijl ze bijna permanent managementsteun verschaffen (Europese Commissie, 2002, blz. 6). De omschrijving van het concept incubatiecentrum kan hier volgens mij worden verduidelijkt door de verschillende betrokken stakeholders weer te geven. De bindingen met en tussen overheid, universiteiten, business, gemeenschap en professionals zijn een belangrijk aspect in het incubatieproces. De voordelen van het incubatiecentrum voor deze partijen zijn dan ook veelzijdig:

Ondernemingen: een stijging van de kans op succes, geloofwaardigheid, verbetering van de bekwaamheid, de creatie van synergieën tussen de ondernemingen, makkelijkere toegang tot raadgevers, informatie en startkapitaal.

Overheid: marktgebreken overwinnen, regionale ontwikkeling bevorderen, jobs, inkomen en belastingen genereren en het bewijs van de politieke geëngageerdheid naar kleine ondernemingen toe.

Onderzoeksinstellingen en universiteiten: bevorderen van de commercialisering van onderzoek, mogelijkheden voor afgestudeerden om beter hun bekwaamheden te gebruiken.

Business: mogelijkheden om te innoveren, supply chain management en spin-offs genereren.


15

Lokale gemeenschap: gevoel van eigenwaarde, een ondernemende cultuur en de creatie van lokaal inkomen indien ondernemingen in de regio blijven (Lalkaka R., 2001, blz. 6).

De verschillende definities die werden gegeven kunnen volgens mij als omschrijving en opsomming van de aanwezige diensten nooit worden gegeneraliseerd voor elk incubatiecentrum omdat er zoveel verschillende modellen bestaan. Dus lijkt dit mij een goeie uiteindelijke algemene definitie: “A controlled environment that fosters the care, growth, and protection of a venture at a time when it cannot be a self-sustaining operation. In today’s world, the term “controlled environment could be either physical (ie: real estate and office facilities) or virtual” (Ryker V., 2001, blz.9). Deze definitie is meer bevredigend. Ze is immers breed genoeg zodat ze een grote verscheidenheid van incubatiemodellen bestrijkt. Tegelijkertijd benadrukt ze de grootste waarde van een incubatiecentrum: de gecontroleerde omgeving. Zolang een onderneming deel is van een incubatiecentrum, is het afgeschermd van de directe marktkrachten die normalerwijs het einde zouden kunnen betekenen gedurende de meest kwetsbare fase.

2.2. Historische evolutie van het incubatiemodel en -centrum De algemeen aanvaarde geboortedatum van het incubatiecentrum is 1959. Toen een grote verwerkende fabriek in Batavia (New York) de boeken neerlegde, besliste de familie Mancuso in samenspraak met de lokale overheid om een incubatiecentrum te vestigen in één van de verlaten gebouwen van de fabriek (NBIA, 2005b; Lewis, 2001, blz. 7). Bij het macro-economische ontstaan en de groei van incubatiecentra kan worden verwezen naar evoluties binnen de Westerse industrielanden begin jaren ’80. Geconfronteerd met een vlugge groei in werkloosheid, voortvloeiend uit het ineenstorten van traditionele industrieën, werd het duidelijk dat zowel in Europa als in de VS nieuwe strategieën nodig waren om crisissectoren, regio’s en gemeenschappen te doen heropleven. De nagestreefde strategieën in de jaren ’80 werden dan ook in het algemeen gekenmerkt door een plotse verandering van de nadruk op een “top-down”-aanpak naar een “bottom-up”-aanpak. De “top-down”-aanpak was gebaseerd op exogene factoren en publieke tussenkomst om overschot van mobiel kapitaal en jobs over te hevelen van ontwikkelde naar onderontwikkelde regio’s. De “bottom-up”-aanpak focuste eerder op de maximalisatie van het endogene potentieel in de economie. In de overweging om nieuwe ondernemingen te creëren ter vervanging van de ten gronde gegane of deze die gedelokaliseerd waren naar lagere kosten regio’s, begrepen de beleidsmakers dat ze zich moesten toespitsen op de gemeenschappelijke oorzaken van het

16


falen van nieuwe ondernemingen. Deze hielden onder andere in: onvoldoende toegang tot kapitaal, gebrek aan managementervaring en onvoldoende marketingervaring. Deze kennis was het startpunt voor de opzet van incubatiecentra als een instrument om innovatie en technologieoverdracht te stimuleren. (Europese Commissie, 2002, blz.4; Lewis, 2001, blz.1). Vanaf het einde van de jaren ’80 tot op heden groeide het aantal incubatiecentra in een snel tempo. Zo steeg het aantal incubatiecentra in Noord-Amerika van 12 in 1980 naar 1000 op het einde van 2005 (NBIA, 2005a) en waren er in 2002 1150 incubatiecentra in Europa (Europese Commissie, 2002, blz. 10). Een overzicht van het aantal incubatiecentra over de hele wereld wordt gegeven in Figuur 2.2. Figuur 2.2: Overzicht van de geografische verspreiding van het aantal incubatiecentra 1200 1000 800 600 400 200 0 Oost-Europa West-Europa

NoordAmerika

Zuid-Amerika Verre Oosten

Afrika, Midden Oosten en andere


Vooral vanaf het midden van de jaren ’90 tot 2000 was er een echte boom. Deze kon grotendeels worden toegeschreven aan de groeiende “internetzeepbel”. Typisch aan incubatiecentra opgericht in deze periode is ten eerste dat ze ontstonden als een resultaat van de ontwikkelingen op het vlak van Informatie Technologie (IT). Ten tweede werden ze voornamelijk opgericht met een winstoogmerk. De private sector zag immers vele mogelijkheden in het incubatiemodel naarmate de internetevolutie vorderde en veel ondernemers -de ene met business- of IT-expertise, de andere met geld om te investeren- betraden de incubatiecentra. Deze explosie kan grotendeels worden toegeschreven aan de opportuniteiten die ogenschijnlijk rezen door succesverhalen rond nieuwe IT-ondernemingen en positieve beursintroducties van de zogenaamde “dot-coms” (Halkides M., 2001, blz. 29-32). Tussen januari 1998 en juni 2000 werden er 356 nieuwe incubatiecentra met winstoogmerk aangekondigd in de wereldpers, tussen januari 1999 en mei 2000 maar liefst gemiddeld 27 per maand (Hansen M.T. et al, 2000). Maar zoals bekend is deze “internetzeepbel” letterlijk gebarsten in maart 2000, toen de NASDAQ crashte. Hierna wilden durfkapitaalinvesteerders nog maar zelden investeren in IT-starters, omdat de ratio risico/beloning niet langer aan hun verwachtingen voldeed. Op deze manier gingen veel IT-bedrijven failliet en gepaard hiermee moesten IT-incubatiecentra, die als grootste inkomstenbron rekenden op hun aandelen in de IT-ondernemingen, hun werkzaamheden reduceren of zelfs de


17

activiteiten stopzetten. Hiertegenover staat dat er niet onmiddellijk moest worden gepanikeerd omdat er naast dit soort incubatiecentra wel degelijk ook weldoordachte incubatie-modellen bestonden (Halkides M., 2001, blz. 31-33). De plotse groei en daaropvolgende tenondergang van deze ITincubatiecentra en de algemene groei van incubatiecentra kan in Figuur 2.3 duidelijk worden opgemerkt. Figuur 2.3: Wereldwijde groei van het aantal incubatiecentra

Bron: Lalkaka, 2001, blz. 4

Binnen de groep incubatiecentra kan er doorheen de recente geschiedenis een duidelijke evolutie in het incubatiemodel worden opgemerkt. In de jaren ’80 ontstond er een duidelijke strategie voor de creatie van incubatiecentra. Dit eerste model focuste op het aanbieden van faciliteiten aan een lage kost, zodat de ondernemingen zich optimaal konden richten op het uitbreiden van de operaties, personeel en de aangesneden markten. Deze incubatiecentra waren over het algemeen gevestigd in gerenoveerde gebouwen en oude magazijnen. Succes van het incubatiecentrum werd hier vooral gedefinieerd in termen van het vermogen van de ondernemers om de maandelijkse kosten te kunnen betalen. Een tweede strategie, meer eigen aan de jaren ’90, was een meer doelbewuste poging om ondernemingen op te richten en hun groei te stimuleren. Hoewel het verlenen van ruimte nog steeds belangrijk was, lag de focus hoofdzakelijk op de ontwikkeling van ondernemingen. Deze strategie werd vooral nagestreefd door

investeerders, universiteiten en overheidsinstellingen die poogden hun

onderzoeksresultaten en uitvindingen te commercialiseren en er munt uit te slaan (Smilor R.W. en Gill M.D, 1986, blz. 3). Lalkaka R. beschrijft de evolutie van het incubatiecentrum op de volgende manier. De “eerste generatie” incubatiecentra in de jaren ’80 boden in wezen enkel betaalbare ruimte en gedeelde voorzieningen aan zorgvuldig geselecteerde ondernemers aan. In de jaren ’90 werd echter de nood erkend om deze werkruimte aan te vullen met raadgeving, ontwikkeling van businessvaardigheden en netwerkdiensten die toegang verlenen tot professionele steun en startkapitaal. Deze steun werd zowel


18

aan ondernemingen binnen de muren verleend als aan niet in het incubatiecentrum gevestigde ondernemingen (Lalkaka R , 2001, blz. 4). Deze stijgende focus op meer immateriële diensten en diensten die een grotere waarde leverden (toegang tot geavanceerde competenties, leerprocessen, kennis, opzetten van een netwerk, synergieën, etc.) heeft de opkomst van een nieuw incubatiemodel in de hand gewerkt (Grimaldi R. en Grandi A., 2005, blz. 113). Het “tweede generatie” incubatiecentrum ontstond, hoewel veel ontwikkelingslanden op heden nog vast zitten in de oorspronkelijke soort (Lalkaka, 2001, blz. 4). Vanaf 1998 ontstond een nieuw incubatiemodel, met name het “new economy” incubatiecentrum. Deze was bedoeld om ICT te mobiliseren en te voorzien in een convergentie van ondersteuning, gericht op de creatie van potentiële groei in technologiegebaseerde ondernemingen. Deze kwam op met de “internetzeepbel” tot deze barstte waardoor de correctie van de aandelenmarkten dit bijzonder model een stuk minder aantrekkelijk maakte (Europese Commissie, 2002, blz. 24). Volgens Lalkaka R. is er nu een “derde generatie” incubatiecentra dat minder de nadruk legt op lage huurkosten en zich toespitst op verbeterde businessdiensten, zowel aan ondernemingen binnen het incubatiecentrum als aan deze die bij voorkeur in hun eigen gebouwen willen werken (net als in het “tweede generatiemodel”). Verder zorgt dit derde generatiemodel ook voor pre-incubatiesteun aan beginnende ondernemers en hulp nadat onderneming uit het incubatiecentrum gradueerden (Lalkaka R. en Abetti P.A., 1999, blz. 206). Nu er een duidelijke initiële blik werd geworpen op de beschrijving en de evolutie van het concept “incubatiecentrum”, kan er dieper op worden ingegaan. In de twee volgende onderdelen geven we een enerzijds een overzicht van de bestuursstructuur en het business model van incubatiecentra. Anderzijds stellen we een aantal typische fasen op die ondernemingen in incubatiecentra doorlopen.

2.3. Bestuursstructuur en business model van incubatiecentra Bestuursstructuur In tegenstelling tot de heel gevarieerde organisatorische structuur is de bestuursstructuur van een incubatiecentrum meestal op dezelfde manier opgebouwd. Er is vaak een voltijds aanwezige manager die aan het hoofd staat van de dagdagelijkse werking, het leveren van complementaire diensten, coördinatie van ondersteunende activiteiten en de marketing van het incubatiecentrum op lokaal niveau. In de meeste gevallen is er ook een adviserend bestuur dat handelt als een raad van bestuur en de manager superviseert. Deze heeft ook veelal de machtiging om de manager bij te staan bij het nemen van verschillende beslissingen. Zo kan het adviserend bestuur een comité vormen om potentiële ondernemingen te screenen of toegangscriteria op te stellen. Dit bestuur bestaat typisch uit vertegenwoordigers van de overheid en lokale organisaties voor de economische ontwikkeling, die


19

ervoor zorgen dat subsidies worden gegarandeerd. Meestal is er ook een netwerk van professionele experts aanwezig, dat complementaire diensten om niet of tegen gereduceerde kost levert. Dit netwerk van experts houdt onder andere in: ervaren lokale ondernemers, een patentgevolmachtigde, een accountant, een juridische adviseur, een persoon uit het bank- of financiënwezen en een verantwoordelijke voor media en reclame (Hayhow, 1997).

Business model De inkomsten van een incubatiecentrum zijn typisch opgebouwd uit een drietal bronnen, die variëren doorheen de tijd en tussen verschillende incubatiecentra onderling. Ten eerste stijgen de inkomsten uit huur en betalingen voor de verleende diensten gradueel; uiteindelijk is dit de belangrijkste bron van inkomsten. Ten tweede kunnen inkomsten uit publieke subsidies en private bijdragen fluctueren. Deze fluctuatie zet de manager aan om een aanzienlijke hoeveelheid tijd en inspanningen te wijden aan het bijeenbrengen van geld. Ze kan een incubatiemanager daarentegen ook dwingen om toelatingscriteria te versoepelen of het verblijf van de ondernemingen te verlengen om de huurinkomsten te doen stijgen. Een derde bron van inkomsten bestaat uit de opbrengsten uit het aandeel die sommige incubatiecentra hebben in de ondernemingen (Lewis, 2001, blz. 10-11). De grootste bron van inkomsten blijft over het algemeen de huur, vooral bij private incubatiecentra (Udell G.G., 1990, blz. 110), die in de meeste gevallen ook een aandeel nemen in de ondernemingen. Publieke incubatiecentra zonder winstoogmerk dekken hun uitgaven meer aan de hand van regionale of (inter)nationale fondsen; slechts deels met contributies voor de gebruikte diensten (Grimaldi R. en Grandi A., 2005, blz. 120-121). Phillips R.G. (2002, blz. 308-309) vergeleek de bronnen van inkomsten tussen technologische incubatiecentra en een set van algemene incubatiecentra. Bij technologische incubatiecentra wordt 54% van de inkomsten ontvangen uit huur, opbrengsten uit aandelen en contributies voor de diensten. De andere set verschilde hierin nauwelijks. Publieke subsidies blijven ook nog steeds een enorm belangrijke rol spelen en ze zijn vaak een noodzakelijke complementariteit met de huurinkomsten om de levensvatbaarheid toe te laten (Europese Commissie, 2002, blz. 44). Het grootste deel van de uitgaven bestaat uit de arbeidskosten. Andere bronnen van uitgaven zijn het onderhoud van gebouw en voorzieningen, het verlenen van diensten en opzetten van trainings- en informatieprogramma’s voor de huurders. De bronnen van de werkingskosten en de manieren waarop deze worden gefinancierd voor een sample van Europese incubatiecentra wordt weergegeven in Tabel 2.1.

20

Incubatiecentra ter ondersteuning van innovatieve hightech starters Tabel 2.1: Bronnen van financiering en werkingskosten van het gemiddeld Europees incubatiecentrum Bronnen van financiering

%

(1) Subsidies - EU en andere internationale instanties

10,1

(2) Subsidies – nationale autoriteiten en publieke instanties

27,3

(3) Betalingen van banken en andere private sectororganisaties

2,6

(4) Betalingen van universiteiten en andere R&D organisaties

3,0

(5) Huurinkomsten en andere betalingen van ondernemingen

39,5

(6) Andere inkomsten, bvb. uit dienstencontracten

11,1

(7) Inkomsten uit investeringen, bvb. royalties en aandelenopbrengsten

0,8

(8) Andere bronnen

5,6

Bronnen van werkingskosten

%

(1) Loonkosten

41,0

(2) Kosten verbonden aan de gebouwen, bvb. onderhoud

22,1

(3) Diensten aan de ondernemingen

24,6

(4) Andere kosten, bvb. materiaal, telecommunicatie, infrastructuur

13,3

Bron: Europese Commissie, 2002, blz. 43-44

In veel incubatiecentra overtreffen de uitgaven de inkomsten, waardoor ze niet break-even zijn. Budgettaire tekorten worden verwacht zich het meest voor te doen in jonge incubatiecentra (Phillips, R.G., 2002, blz. 306-307). In een studie van de Europese Commissie werd nagegaan hoelang het zou duren vooraleer het incubatiecentrum break-even is. Slechts 7% rapporteerde binnen het jaar breakeven te zullen zijn; maar liefst 41% na meer dan 5 jaren. Er moet hier wel worden opgemerkt dat 40,8% meldde dat het bereiken van een break-even situatie effectief een deel is van het business plan (Europese Commissie, 2002, blz. 44-45). Het belang van de subsidies voor de continuïteit van incubatiecentra werd ook onderzocht. Op de vraag wat het effect zou zijn op de operaties van het incubatiecentrum indien geen subsidies meer zouden worden ontvangen, antwoordde 7,7% dat er niets zou veranderen; 39,7% meldde dat de operaties significant zouden moeten worden gereduceerd en 21,8% gaf aan dat de activiteiten zouden moeten worden stopgezet (Europese Commissie, 2002, blz. 46).

2.4. Aantal voorbeelden van incubatieprocessen Er zijn veelvuldige incubatiemodellen opgesteld die het incubatieproces beschrijven, zowel door academici als door incubatiecentra zelf. In dit deel geven we een aantal voorbeelden van incubatieprocessen. Ten slotte stellen we drie algemene fasen voor die vaak terugkeren en gelden voor de meeste incubatiecentra.


21

Een eerste voorbeeld van een model is afkomstig van het Standards and Industrial Research Institute of Malaysia (SIRIM). Drie fasen worden onderscheiden:

Ontwikkeling van de ondernemer: hier worden de basisprincipes van ondernemerschap aangeleerd met het doel capaciteiten te verruimen, kennis te verbeteren en bekwaamheden bij te werken.

Totstandkoming van de business: in deze fase leren de ondernemers hoe een business op te starten, door toepassing van de in de vorige fase verworven kennis.

Marktontwikkeling: hier leren ondernemers hoe een idee te transformeren in een marktproduct en hoe een netwerk van contacten en leveranciers op te zetten, zowel regionaal als (inter)nationaal (Yunos M., 2002, blz. 180-182).

Een ander meer gedetailleerd incubatieproces betreft dat van Business Incubator Avalanke, in Florianópolis, Brazilië. De negen fasen in het model zijn de volgende:

Prospectie. Het incubatiecentrum dient hier op zoek te gaan naar potentiële projecten.

Selectie. De business voorstellen worden geanalyseerd en diegene met de beste kenmerken worden weerhouden en verder geanalyseerd.

Negotiatie. Het incubatiecentrum onderhandelt en stelt de termijnen en de voorwaarden voor die zullen worden gebruikt gedurende de incubatieperiode.

Auditing. Dit houdt een gedetailleerde analyse in van de juridische en boekhoudkundige aspecten om de fiscale en contractuele situatie van de onderneming te verifiëren.

Ontwikkeling. Het incubatiecentrum werkt hard om het businessmodel te structureren. De relaties met de investeerders en geïnteresseerde ondernemingen en het netwerk van het incubatiecentrum zijn

cruciaal. De

ontwikkeling van het product/de dienst, de

financieringsbehoefte, de commerciële en marketingstrategieën, etc. worden hier voor het gehele verblijf in het incubatiecentrum bepaald.

Incubatie. In deze fase worden de instrumenten uit de negotiatiefase in de praktijk omgezet.

Groei. Alle partijen betrokken in de vorige fasen moeten alles wat reeds werd gepland concretiseren om de commercialisering van de business te bevorderen. Een goed netwerk van relaties maakt het verschil in deze periode en opent de deuren om de onderneming voor te stellen aan potentiële klanten en ondernemingen geïnteresseerd in de ontwikkelde technologie.

Monitoring. Eenmaal de groeicurve een bepaald punt heeft bereikt, zal het niveau van controle en participatie van het incubatiecentrum verminderen. De onderneming is nu autonoom in termen van uitvoerend en dagdagelijks managent.


22

Desinvestering. De aandeelhouders, in het bijzonder de risico-investeerders, zullen hun investering liquideren en op zoek gaan naar alternatieven (Moreira H., 2001).

Een meer generisch model is dan weer opgesteld door de Europese Commissie. De manier waarop incubatiecentra werken kan worden voorgesteld in termen van een eenvoudig invoer-uitvoermodel. De invoer bestaat hoofdzakelijk uit de input van de belanghebbenden (die bijvoorbeeld financiering verschaffen), management vaardigheden en projecten voorgesteld door ondernemers. In het verwerkingsproces worden alle invoerelementen samengebracht en de ondernemingen worden voorzien van incubatieruimte, een netwerk en andere diensten. In de uitvoerfase gradueren ondernemingen en heeft dit een positieve impact op tewerkstelling en rijkdom van lokale economieën (Europese Commissie, 2002, blz. 25). Naast deze drie bestaan er nog talloze andere voorbeelden. Er is geen concreet model dat hét incubatieproces beschrijft aangezien incubatiecentra sterk verschillen qua objectieven, geleverde diensten, stakeholders, sponsors, etc. Er werd in de literatuur weliswaar weinig onderzoek verricht naar het blootleggen van variabelen geassocieerd met het incubatieproces (Hackett M.H. en Dilts M.D., 2004, blz. 64). Over het algemeen kan het incubatieproces wel in een drietal belangrijke stappen worden omschreven. Dit zijn stappen die bijna op alle incubatiecentra van toepassing zijn, onafhankelijk van het type.

Pre-incubatie: Doel van deze fase is het transformeren van innovatieve ideeën en projecten in een potentiële commerciële business. Ze wordt opgevat als het proces van de generatie van potentiële klanten voor de volgende fase. Een business plan wordt opgesteld. In deze fase wordt door de managers van de incubatiecentra geoordeeld of de onderneming uiteindelijk genoeg potentieel heeft.

Incubatie: In deze fase ontvangen de ondernemers de noodzakelijke infrastructuur en strategische ondersteuning voor de ontwikkeling van hun activiteiten. De onderneming ontwikkelt zich en groeit totdat ze klaar is om te gradueren in de lokale economie.

Desincubatie: Het doel van deze fase bestaat uit het ondersteunen van de business zodat ze kan doorgroeien en zich ook buiten de muren van het incubatiecentrum kan vestigen.

2.5. Besluit Na dit hoofdstuk wordt er verondersteld dat de lezer een goed zicht heeft op het concept incubatiecentrum. Op een beschrijvende manier werden een aantal aspecten besproken. Uit de zoektocht naar een definitie bleek dat een incubatiecentrum tracht in te spelen op de noden van ondernemingen in de meest kwetsbare fase. Door het leveren van een aantal typische diensten worden


23

de overlevingskansen en groeimogelijkheden van starters verhoogd. Het incubatiecentrum ontstond eind jaren ’70 als reactie op het ineenstorten van de traditionele industrieën in Europa en de VS. Dankzij een nieuwe endogene strategie werd gepoogd de economie weer aan te wakkeren. Sindsdien groeide het aantal incubatiecentra over de hele wereld. Op het einde van de 21e eeuw zorgde de internetzeepbel voor een echte boom in de IT- gerichte incubatiecentra. Met de tijd evolueerde ook het incubatiemodel. Zo veranderde de focus van fysische incubatie naar meer waardecreërende incubatie waarbij het aanbieden van businessdiensten en een rijk netwerk centraal staat. In dit hoofdstuk poogden we eveneens dieper in te gaan op de typische bestuursstructuur van een incubatiecentrum en het variërende business model. Een incubatiecentrum heeft drie veelvoorkomende bronnen van financiering. Er bestaan daarentegen grote verschillen in de mate waarin er gebruik van wordt gemaakt, afhankelijk van het type en de leeftijd van het incubatiecentrum. Ten slotte legden we drie fasen vast die eigen zijn aan het incubatieproces in de meeste incubatiecentra. Hoofdstuk 3 gaat in op de in de literatuur beschreven types incubatiecentra.

Types incubatiecentra

24

3. Types incubatiecentra Dit hoofdstuk begint met de indeling van incubatiecentra aan de hand van een vijftal criteria. Daarna wordt er dieper ingegaan op twee speciale types die in de literatuur een grote aandacht genieten.

3.1. Classificatie van een aantal types incubatiecentra Incubatiecentra worden geclassificeerd op basis van verschillende criteria. Wij geven hier een overzicht van classificaties op basis van (1) de activiteiten van de ondernemingen die er zijn gevestigd, (2) de strategische doelstelling, (3) de competitieve focus, (4) de sponsors en (5) de manier waarop toegevoegde waarde wordt geleverd. In de literatuur worden incubatiecentra vaak opgesplitst in drie groepen op basis van de activiteiten van de ondernemingen die ze onderbrengen. Een eerste categorie incubatiecentra zijn “empowerment” incubatiecentra, die gericht zijn op ondernemingen die socio-economische uitdagingen viseren. Ze willen de groei van ondernemingen versnellen in regio’s gekenmerkt door hoge werkloosheid en een achteruitgaande economie. De stichters van de ondernemingen die er huizen hebben meestal een significant gebrek aan persoonlijke economische bronnen, businesskennis of -opleiding. Een tweede categorie bestaat uit “incubatiecentra voor gemengd gebruik”, die de groei aanmoedigen van alle soorten ondernemingen zoals lichte en zware productie- en constructieondernemingen, groothandel, distributie, professionele dienstenondernemingen, etc. “Technologische incubatiecentra” zijn een derde categorie. Hun doelstelling bestaat uit het versnellen van de groei van ondernemingen betrokken in opduikende technologieën. Veel van deze incubatiecentra staan in een nauw verband met universiteiten en hebben als primaire doelstelling de commercialisering van technologie (Sherman H.D., 1999, blz. 119). Meestal wordt een incubatiecentrum hieronder gecatalogeerd indien minstens 50% van de ondernemingen technologieondernemingen zijn. De NBIA heeft hier nog een drietal categorieën aan toegevoegd. Het “fabrieksincubatiecentrum” is gericht op het assisteren van nieuwe ondernemingen uit de verwerkende nijverheid. Gezien de activiteiten van deze ondernemingen heeft dit type incubatiecentrum over het algemeen nood aan meer oppervlakte dan de andere vormen. Het “dienstenincubatiecentrum” voorziet in de ontwikkeling van startende ondernemingen in de dienstensector, terwijl de “incubator met specifieke focus” doelt op het assisteren van starters uit een specifieke sector (NBIA, 2005a). Een indeling van incubatiecentra kan ook worden gemaakt op basis van hun strategische doelstelling. Het incubatiecentrum kan diensten leveren met het als doel eigen winst te maximaliseren, maar het kan ook zijn opgezet zonder winstoogmerk. Het verschil tussen deze twee categorieën wordt

25


weerspiegeld in het business model en in de uitvoering van het business plan van het incubatiecentrum. Terwijl “for profit” incubatiecentra logischerwijs als primaire strategische doelstelling winstmaximalisatie voor ogen hebben, moeten “not-for-profit” incubatiecentra doorgaans eerst een publieke missie vervullen, zoals de stimulering van regionale werkgelegenheid en economische groei. Hoewel de strategische doelstellingen van een not-for-profit incubatiecentrum op lange termijn ook economisch gericht zijn, worden de vruchten ervan vaak geplukt door een moederof steunende organisatie. Recente trends binnen de “not-for-profit” incubatiecentra wijzen erop dat hun primaire doelstelling interne duurzaamheid is (Carayannis E.G en von Zedtwitz M., 2005, blz. 104). Het opdelen in een aantal archetypes is een derde mogelijke indeling van incubatiecentra. Deze wordt gemaakt op basis van een combinatie van verschillen in competitieve focus en strategische doelstelling. De gemeenschappelijk aanvaarde archetypes van incubatiecentra zijn: regionale incubatiecentra,

universitaire

incubatiecentra,

onafhankelijk

commerciële

incubatiecentra,

incubatiecentra intern in ondernemingen en virtuele incubatiecentra. De meeste incubatiecentra kunnen worden geassocieerd met één van deze archetypes, hoewel sommigen meer hybride vormen zijn. Op basis van deze en vorige classificatie werd Figuur 3.1 opgesteld die illustreert hoe de competitieve focus en de strategische doelstelling verschillen tussen de archetypes van incubatiecentra. Figuur 3.1: Indeling van incubatiecentra volgens competitieve focus en strategisch objectief

Bron: Carayannis E.G en von Zedtwitz M., 2005, blz. 104

De verticale as maakt een onderscheid tussen drie types competitieve focus: industrie, geografisch en (markt)segment. De horizontale as maakt een opdeling op basis van het feit of er al dan niet een winstoogmerk is. Uit de figuur kunnen we opmaken dat het universitair incubatiecentrum gebruikelijk geen winstoogmerk heeft. Deze is vaak gericht op de universitaire gemeenschap en geeft typisch de

26


voorkeur aan ondernemers en studenten verbonden aan universiteiten. Regionale incubatiecentra dienen vooral hun lokale gemeenschap. De doelstelling is de creatie van jobs en ondersteunen van lokale handel en rijkdom. Onafhankelijk commerciële incubatiecentra hebben een duidelijk winstoogmerk en ze focussen meestal op een bepaalde technologie of sector om dit te bereiken. Virtuele incubatiecentra hebben ook een winstoogmerk, maar ze zijn eerder gericht op bijzondere behoeften bij de ondernemers dan op een specifieke technologie. Ten slotte zijn de incubatiecentra intern in ondernemingen moeilijk te classificeren. Aan de ene kant hebben de moederondernemingen sterke commerciële objectieven, maar aan de andere kant worden ook vaak interne en externe politieke belangen gediend (Carayannis E.G. en von Zedtwitz M., 2005, blz. 104). Lalkaka R. maakte een opsplitsing van incubatiecentra naar hun sponsors en hiermee gepaard gaand verschillende gewenste doelen. Dit wordt weergegeven in Tabel 3.1. Tabel 3.1: Opsplitsing van incubatiecentra naar primaire sponsor Sponsor

Gewenste doelen

Technische universiteit

Innovatie, betrokkenheid van faculteitsleden

Onderzoeksinstituut

Commercialisering van onderzoek

Privaat-publieke samenwerking

Investering, tewerkstelling, en andere sociale doelen

Overheid

Regionale ontwikkeling, verlichting van armoede en schaarste

Private sector

Winst, patenten, spin-offs, imago, aandelen bij ondernemingen

Venture capital

Hoge returns bij groeiende ondernemingen

Bron: Lalkaka, 2001, blz. 5

Ten slotte werd er ook een indeling gemaakt op basis van de geleverde toegevoegde waarde. Allen D.N. en McCluskey R. (1990, blz. 64) stelden dat verschillende middelen, behoeften, beperkingen en opportuniteiten de doelstellingen, het beleid, de diensten en de performantie van elk incubatiecentrum beïnvloeden, maar dat één concept de ogenschijnlijk onvergelijkbare dimensies van incubatiecentra verenigt: hoe het incubatiecentrum waarde toevoegt aan de belanghebbenden. Op basis van deze gedachte stelden ze een toegevoegde waarde-continuüm op. Aan het linkeruiterste functioneert het incubatiecentrum als een leverancier van onroerend goed. Deze strategie focust vooral op toegang tot een plaats waar ondernemingen kunnen opstarten. Aan de rechterkant van het continuüm wordt er expliciet getracht het opstarten en verder groeien van pas opgestarte ondernemingen te stimuleren. Ze plaatsten vier organisatorisch ideale types van incubatiecentra in het continuüm. Ze vinden dat het continuüm in de VS vooral naar de linkerzijde overhelt. Ook in Europa is het continuüm ongebalanceerd en zouden de beleidsmakers liever meer aan de rechterzijde willen zitten om innovatie te stimuleren. (Aerts K. et al, 2005, blz. 14).


27

3.2. Diepere beschrijving en kenmerken van twee bijzondere types Na een opsomming te hebben gegeven van enkele classificaties voor incubatiecentra gaan we nu dieper in op twee bijzondere types incubatiecentra die in de literatuur een grote aandacht genieten. Het eerste type komt universeel voor en is de bekendste vorm; het tweede type is een tegemoetkoming van nieuwe vormen van incubatie aan aspecten van de internetgebaseerde nieuwe economie.

3.2.1. Universitair Technologisch Incubatiecentrum (UTI) Incubatiecentra die hightech starters als doelgroep hebben, kunnen vaak als universitair technologische incubatiecentra worden gecatalogeerd. Veel incubatiecentra worden gesponsord door academische instituties. Nog anderen hebben nauwe relaties opgebouwd met universiteiten en instellingen voor hoger onderwijs. In het bijzonder gebruiken technologische incubatiecentra universiteiten als een technologische bron en een manier om opportuniteiten te verlenen aan startende ondernemingen om universitair onderzoek in hun pogingen tot commercialisering te benutten (O’Neal T., 2005, blz. 14). Phillips R.G. beschouwt drie verschillen tussen universitair technologische incubatiecentra en andere vormen. Ten eerste focust dit type vooral op hightech ondernemingen. Ten tweede bieden technologische incubatiecentra toegang tot geavanceerde laboratoria, technische middelen en universitaire ondersteuning zoals een facultaire staf, studenten, bibliotheken en databanken. Een derde verschil slaat op de link die technologische incubatiecentra hebben met universiteiten of onderzoeksinstellingen. Een belangrijke eigenschap van UTI’s is dat de transfer van technologie en commercialisering van onderzoek uit universitaire laboratoria vaak het hoofdobjectief is. (Phillips R.G., 2002, blz. 303). Desalniettemin vond Phillips R.G. in dit opzicht nogal tegenvallende resultaten (Phillips, 2002, blz. 311-312). UTI’s bieden een aantal duidelijke voordelen boven andere incubatiecentra. Mian S.A. bestudeerde zes UTI’s met betrekking tot hun rol in de ontwikkeling van hightech starters en de waardecreërende dimensies van de diensten geassocieerd met de universiteitgerelateerde inputs. Het imago van de universiteit (geloofwaardigheid), laboratoria en apparatuur, informatiedatabases, facultaire consultants en student-werknemers lijken van grote waarde voor de ondernemingen (Mian S.A., 1996, blz. 332334). Een ander specifiek voordeel is de kennis die vloeit van de universiteiten naar de hightech starters in een incubatiecentrum. Rothaermel F.T. en Thursby M. (2005a, blz. 313-317) bestudeerden hoe kennis vloeit van universiteiten naar starters en hoe deze kennis de performantie van de ondernemingen beïnvloedt. Ze analyseerden hierbij verschillende mechanismen waardoor de kennisstroom tot stand komt en daarna gingen ze op zoek naar de impact op de performantie. Ze kwamen tot de conclusie dat een verkregen licentie geen significante variabele was voor betere


28

performantie. Wel blijkt de absorptieve capaciteit van de startende ondernemingen om universitaire kennis te herkennen, verwerken en toepassen voor commerciële doeleinden een significante impact te hebben op de performantie. Dezelfde auteurs gingen ook op zoek naar de rol die relaties met universiteiten spelen in faling of graduatie in een incubatiecentrum. De relatie met een universiteit werd nagegaan door een eventuele verkregen licentie van de sponsorende universiteit en facultaire betrokkenheid in de ondernemingen. De hypothesen, die ook werden bevestigd, stelden dat ondernemingen opgericht om een technologie met licentie van de sponsorende universiteit te commercialiseren en/of ondernemingen met een nauwe facultaire betrokkenheid (bijvoorbeeld een faculteitslid in het managementteam), minder kans hebben om te falen, maar ook minder kans om binnen de drie jaar na oprichting te gradueren. De basis voor deze hypothese ligt in het feit dat er door het gebruik van de licentie van de universiteit en de facultaire betrokkenheid stilzwijgend exclusieve kennis wordt overgedragen. De opbrengsten van de uitvinding kunnen zich door de sterke eigendomsrechten volledig worden toegeëigend, waardoor de kans op faling afneemt. Aan de andere kant zit een idee of technologie ontwikkeld in een universiteit meestal in een embryonale fase en worden deze ondernemingen meestal opgestart door academische ondernemers, waardoor de tijd tot graduatie verlengt (Rothaermel F.T. en Thursby M., 2005b, blz. 1078-1079) .

3.2.2. “Genetwerkt” Incubatiecentrum Door Hanssen et al (2000, blz. 75-82) werd een speciaal type incubatiecentrum geïdentificeerd, die meer kans heeft op succes. Ze noemden dit type het “genetwerkte” incubatiecentrum. Dit type ontstond als antwoord op aspecten uit de nieuwe economie. Terwijl er tienduizenden business plannen en voorstellen tot samenwerking circuleren, hebben mensen steeds minder en minder tijd om dit allemaal te beschouwen en evalueren. Er is een weelde van opportuniteiten, maar een gebrek aan toegang hiertoe, omdat een enorm grote groep ondernemers een veel kleinere groep extreem druk bezette potentiële partners achternazit. Vanwege deze kritische behoefte aan toegang is het “genetwerkt” incubatiecentrum ontstaan. De interneteconomie is immers grotendeels een netwerkeconomie waarin toegang en relaties een business vlug kunnen helpen opstarten en de diffusie van nieuwe technologieën kunnen versnellen. De waarde geleverd door het “genetwerkt” incubatiecentrum wordt gecreëerd door de relaties met cruciale strategische partners, aanwerving van hoog opgeleid personeel en advies van externe experts. Volgens Hanssen et al zijn er twee belangrijke kenmerken van een “genetwerkt” incubatiecentrum. Ten eerste is het netwerk geïnstitutionaliseerd. Er zijn met andere woorden mechanismen aanwezig die het gebruik van het netwerk bevorderen. Op deze manier kunnen er ook schaalvoordelen worden gerealiseerd. Het tweede kenmerk is dat het netwerk leidt tot preferente toegang in plaats van preferente behandeling. Preferente toegang betekent hier in staat zijn om een vergadering te regelen met alle druk bezette mensen en de volle aandacht krijgen, terwijl preferente behandeling zou betekenen dat de vergadering gegarandeerde resultaten zou moeten

29


opleveren. Desalniettemin wordt er gewezen op een wezenlijk gevaar, namelijk wanneer het uitbouwen van een netwerk eerder een slogan dan realiteit wordt. Dit kan het geval zijn wanneer de ondernemende geest wordt getemperd omdat het incubatiecentrum een te groot aandeel neemt in de ondernemingen, er te bindende regels zijn of de pogingen om schaalvoordelen te creëren resulteren in verplichte en te bureaucratische programma’s. Bøllingtoft A. en Ulhøi J.P. zien het “genetwerkt” incubatiecentrum als een hybride vorm van de archetypische incubatiecentra, gebaseerd op territoriale synergie, fysische nabijheid en leereconomieën. Aan de hand van een gedetailleerd onderzoek van een incubatiecentrum dat volgens hen wordt beschouwd als één van de eerste “genetwerkte” incubatiecentra wordt dit type beschreven. Deze verschaft

initieel

kapitaal

noch

professionele

businessdiensten,

maar

is

gebaseerd

op

schaaleconomieën, coöperatie en sociale interactie (Bøllingtoft A. en Ulhøi J.P., 2005, blz. 276). De mechanismen die het uitbouwen van een netwerk beïnvloeden kunnen worden opgedeeld in twee grote categorieën. Een eerste categorie omvat de mechanismen verbonden met individuen en hun relaties met elkaar (interne netwerkactiviteiten). De ondernemingen in een incubatiecentrum kunnen het interne netwerk zowel gebruiken om dagelijkse technische en praktische problemen op te lossen als om allianties aan te gaan, gebaseerd op complementaire vaardigheden en competenties. Een tweede categorie bestaat uit mechanismen gerelateerd aan de constructie van het “genetwerkte” incubatiecentrum. De fysieke locatie van de ondernemingen in het incubatiecentrum, de verdieping en het gebouw, beïnvloeden het patroon van samenwerking. Een doorslaggevend aspect van dit type incubatiecentrum is het niet-hiërarchische “bottom-up” karakter. Het incubatiecentrum is in het bezit van alle ondernemingen, die elk de ruimte die ze innemen in het gebouw bezitten. Deze structuur zorgt ervoor dat alle ondernemingen willen bijdragen tot het succes van het incubatiecentrum. Door het toewijzen van een groep vrijwilligers die zorgen voor gemeenschappelijke activiteiten zoals het updaten van webpagina’s, regelen van bijeenkomsten, marketing van het incubatiecentrum, etc. leren de ondernemingen elkaar ook beter kennen. Ten slotte is de grootte van het incubatiecentrum niet onbelangrijk is, gezien het gemakkelijker is om iedereen te leren kennen indien er slechts een twintigtal ondernemingen zijn dan indien er vijftig zitten (Bøllingtoft A. en Ulhøi J.P., 2005, blz. 281-283) .

3.3. Besluit Er bestaat geen prototype van een incubatiecentrum. Daarom hebben verschillende auteurs gepoogd incubatiecentra in te delen. In de realiteit is het daarentegen vaak zo dat incubatiecentra hybride vormen zijn en niet steeds in bepaalde categorieën kunnen worden ondergebracht. In dit hoofdstuk werden een vijftal indelingscriteria beschreven. Daarna gaven we een beschrijving van twee types die in de literatuur een grote aandacht krijgen.

Onderzoek naar incubatiecentra en stand van zaken

30

4. Onderzoek naar incubatiecentra en stand van zaken 4.1. Identificatie van de kenmerken van succesvolle incubatieprogramma’s Een groot aantal onderzoeken hebben geprobeerd de kenmerken van succesvolle incubatieprogramma’s te omschrijven. In de meeste gevallen is het onderzoek gefocust op een enkelvoudige gevallenstudie of op een steekproef van incubatiecentra die “over het algemeen als succesvol” worden gezien. De studies richten zich meestal op aspecten zoals de omschrijving van de partners, de aangeboden diensten, het uitgebouwde netwerk, de mix van de ondernemingen en de bekwaamheid van het managementteam (Albert P. en Gaynor L., 2001, blz. 11). Tot op heden is er nog geen consensus over de succesfactoren. Het is dan ook moeilijk om succesfactoren te generaliseren en vergelijkingen te maken omdat de lokale omgeving waarin incubatiecentra opereren varieert. Zo kan het bijvoorbeeld in bepaalde regio’s belangrijk zijn voor incubatiecentra om veel zoniet alle diensten binnenshuis te leveren omdat er weinig externe verschaffers zijn. In gebieden waar daarentegen relatief geavanceerde publieke en private businessondersteunende diensten aanwezig zijn is het meer geschikt om een netwerk uit te bouwen (Europese Commissie, 2002, blz. 18). In de jaren ’80-’90 waren de primaire bronnen van studies over incubatiecentra vooral van Amerikaanse oorsprong. Er moet dus worden rekening gehouden met een discrepantie in de cultuur1. Vooral voor de oudere studies geldt dat ze ook niet onmiddellijk mogen worden geplaatst in het hedendaagse landschap. Er zijn een drietal belangrijke werken die handelen over de succesfactoren van incubatiecentra. In 1986 stelden Smilor R.W. en Gill M.D. 10 kritische succesfactoren voor vanuit het perspectief van het incubatiecentrum. Ze stelden hierbij dat niet alle succesvolle incubatiecentra al deze factoren incorporeren, maar dat er toch een correlatie lijkt te zijn tussen de succesvolle ontwikkeling en de mate waarin deze factoren consistent worden geïmplementeerd. Een tiental jaren later publiceerden Rice M.P. en Matthews J.B. een boek waarin ze drie principes vermelden die fundamenteel zijn voor de ontwikkeling van succesvolle incubatiecentra. Ze gingen verder door 10 “best practice” leidraden te identificeren, die later nog werden aangepast door de NBIA. In 2000 rapporteerden Hansen et al hun resultaten in Harvard Business Review. Ze focusten hierbij vooral op het netwerk van het incubatiecentrum als primaire contribuerende factor aan de financiële 1

In een onderzoek van de Europese Commissie (2002) werd een begin van een vergelijking tussen Europese en

Amerikaanse incubatiecentra aangevat. Op basis van een beperkt aantal gegevens werden toch al enkele significante verschillen opgemerkt. Zo suggereerde de analyse onder andere dat Amerikaanse incubatiecentra zich vooral richtten op financiering en de managementfunctie, terwijl de Europese tegenhangers waarschijnlijk meer expertise hebben ontwikkeld op terreinen zoals ondernemerschapstraining, virtueel netwerken en het integreren van functies in bredere strategieën.


31

haalbaarheid en het succes van een incubatiecentrum. De principes uit deze drie basiswerken worden weergegeven in Figuur 4.1. Figuur 4.1: Overzicht van kenmerken eigen aan succesvolle incubatiecentra uit 3 basiswerken

Bron: Smilor R.W. en Gill M.D, 1986; Rice M.P. en Matthews J.B., 1995; Hansen M.T. et al, 2000

Lalkaka maakte een onderscheid tussen zogenaamde “poor practices”, “good practices” en “best practices”. Met “poor practices” bedoelt hij incubatiecentra die in een slappe businessomgeving functioneren, een wanordelijk selectieproces voor ondernemingen hebben, een publieke functionaris of faculteitslid als manager aanstellen, onsamenhangende diensten bieden en lage rentetarieven als grootste aantrekkingsmiddel hebben. Aan de andere kant van het spectrum zijn er de goed ontworpen faciliteiten in een kennisraamwerk met geëngageerd management, huurtarieven dichtbij deze van de markt en een variëteit aan innovatieve, waardescheppende diensten. Hun prestaties zijn typisch een resultaat van nauwkeurige voorbereiding, geschikte financiering en een ondernemende cultuur (Lalkaka, 2001, blz. 5-6). Volgens een case study onderzoek van O’Neal T. zijn er een aantal succesfactoren waaraan moet worden voldaan indien een UTI het succes van de starters wil verzekeren:

32


De ondernemingen moeten worden geïntegreerd in een groter systeem van technologische ontwikkeling, op lokaal, regionaal of nationaal vlak

De interacties tussen ondernemingen, het management van het UTI, de staf van het incubatiecentrum en externe experts moeten worden gestimuleerd.

Toegang tot externe bronnen van financiering, universitaire inputs, organisaties voor economische ontwikkeling en ondernemerschap moet worden verzekerd (O’Neal T., 2005, blz. 18-22).

De “best practice” kenmerken van incubatiecentra werden ook door Lewis D.A. samengevat. Het is een opsomming van een aantal noodzakelijke diensten, ingedeeld in een drietal componenten: (1) de faciliteiten, (2) het type en de kwaliteit van de geleverde diensten en (3) de werking en management van het incubatieprogramma. De belangrijkste onderdelen wordt voorgesteld in Tabel 4.1. Tabel 4.1: “Best practice” kenmerken van succesvolle incubatiecentra Fysisch gebouw

Algemene kantoordiensten

Meerdere ondernemingen

Gedeeld kantoormateriaal (fax, kopieermachine)

Flexibele ruimte

Flexibele leasingovereenkomsten

Gedeelde vergaderplaats en telecommunicatie

Internettoegang

Ontworpen om interactie te bevorderen

Secretariaatsdiensten

Business assistentiediensten

Organisatorische attributen

Management ter plaatse

Vertegenwoordiging van lokale overheid, lokaal netwerk

Business plan ontwikkeling

van professionele dienstverleners, lokale ondernemende

Raadgevende bijstand

gemeenschap, specialist in technologiecommercialisering

Marketing hulp

en doorgegroeide ondernemingen in het bestuur

Licentie- en patenthulp Juridische hulp

Goed ontwikkelde missie en doelen

Business management trainig

Zorgvuldige selectie van manager, die lokale kennis

Opbouwen van een netwerk

heeft, gemotiveerd is, meerder taken kan doen, een

Boekhoudkundige assistentie

teamspeler is

Toegang tot kapitaal

Toegang- en exitcriteria ontworpen om ondernemingen te leiden naar zelfvoldoening

Bron: Lewis D.A., 2001, blz. 8-9

Het belang van deskundige ondersteuning en advies door de managers/coaches van incubatiecentra werd vaak onderzocht. Allen D.N. en Bazan E.J. (1989, blz. 37-38) vonden dat er weinig positieve invloed was op het vermogen van de ondernemingen om te overleven en te groeien in incubatiecentra


33

waar de managers weinig werkervaring hadden. In tien van de dertien bestudeerde faciliteiten, waarvan er vier faalden, had de manager weinig businesservaring. In de succesvolle gevallen hadden de managers alternatieve regelingen getroffen door de leden van de raad van bestuur te selecteren op basis van hun bereidwilligheid en capaciteit om de ondernemingen te helpen of door een systeem op te zetten waardoor de ondernemingen professionele assistentie konden aankopen op de open markt tegen een verlaagd tarief. De managers hebben een aantal belangrijke functies te vervullen in het incubatiecentrum. Een eerste functie bestaat erin een intern en extern netwerk op te zetten en te onderhouden. Weinberg M.L. et al (1991, blz. 150-152) beschreven het netwerk van een incubatiecentrum op twee niveaus: het externe en het interne interorganisatorisch terrein. Beide interorganisatorische terreinen moeten worden beheerd indien het incubatiecentrum waarde wil scheppen voor de ondernemingen. De taak van de manager is hier cruciaal, aangezien hij verantwoordelijk is voor het opzetten, onderhouden, en gebruiken van een variëteit van netwerken. De externe interorganisatorische netwerken bestaan ten eerste uit een algemeen businessnetwerk. Dit is belangrijk omdat de ondernemingen relaties moeten kunnen opbouwen met andere bedrijven in de regio. Ten tweede is er een direct ondersteunend netwerk, dat zowel voor het incubatiecentrum zelf als voor de ondernemingen een belangrijke bron van middelen kan zijn. Dit netwerk bestaat uit sponsors, consultants, links met universiteiten en onderzoekscentra, etc. Het interne interorganisatorisch terrein houdt het interne operationele en de opkomende netwerken in. De operationele netwerken vormen de basis voor het interne delen van diensten en operationele ondersteuning. De opkomende netwerken staan voor de variëteiten aan relaties die zich ontwikkelen tussen de ondernemingen in het incubatiecentrum. Managers van incubatiecentra zouden de relaties en de gemeenschappelijke belangen tussen de ondernemingen binnen het incubatiecentrum actief moeten identificeren en bevorderen (Lyons T.S., 1990, blz. 55) Een tweede functie van de managers/coaches bestaat uit het adviseren van de ondernemers. Omdat de manager op het terrein aanwezig is, ontstaat er potentieel voor een continue en veelzijdige raadgevende relatie. Rice M.P. (2002, blz. 174-175) identificeerde drie benaderingen op vlak van raadgeving en advies:

Reactief en episodisch: De manager helpt op verzoek van de ondernemer die met een bepaald probleem zit. De assistentie is meestal gefocust op een bepaald facet en van een beperkte duur.

Proactief en episodisch: In deze vorm neemt de manager zelf initiatief tot het geven van advies. Het is een informele, ad hoc manier van raadgeving en begeleiding.

Proactief en continu: De inspanningen worden hier gericht op de voortdurend evoluerende behoeften van de ondernemers in het incubatiecentrum.


34

De auteur kwam tot de conclusie dat managers met de laagste impact enkel berustten op reactieve en episodische interventie. Zij met de grootste impact intervenieerden zowel pro- als reactief als antwoord op korte termijn problemen en hielden zich bezig met proactieve en continue raadgeving gericht op de lange termijn ontwikkeling van kennis, competenties en middelen van de startende ondernemingen. Er werd eveneens gewezen op het leercurve-effect: hoe meer impact de incubatiemanager in de onderneming wil bereiken, hoe meer het incubatiecentrum moet worden gestructureerd, voorzien van personeel, en gefinancierd op een zodanige manier dat de incubatiemanager de tijd besteed aan advies kan maximaliseren. De managers met een grotere impact besteden over het algemeen ook een grotere tijd per interventie (Rice M.P., 2002, blz. 181). Sherman H.D. (1999, blz. 131) wijt de waargenomen hogere doeltreffendheid van technologische incubatiecentra aan de grotere nadruk die er wordt gelegd op het adviseren van de ondernemingen. Terwijl het succes van de ondernemingen in grote mate afhangt van in hoeverre de incubatiestaf de behoeften van de ondernemingen inziet en eraan tegemoet komt, blijkt uit zijn onderzoek dat 70% van de managers minder dan 50% van hun tijd spendeert aan het adviseren en begeleiden van de ondernemingen. Ondanks het feit dat er weinig onderzoek werd verricht naar de variabelen die het incubatieproces beschrijven, is een element waar nogal wat aandacht naartoe gaat in de literatuur het selectieproces van de potentiële ondernemingen. De mate waarin hiervoor formele criteria zijn vastgelegd en welke criteria de beste zijn werd vaak onderzocht. Omdat het incubatiecentrum gericht is op het overbruggen van een aantal middelenkloven die de ondernemingen verhinderen om in vroege fases van de ontwikkeling te overleven, is het belangrijk vanuit een economisch perspectief om de types kandidaten voor de toelating in een incubatiecentrum te differentiëren. Bijgevolg kunnen drie types worden onderscheiden: (a) zij die niet kunnen worden geholpen door incubatie, (b) zij die nood hebben aan incubatie door de aanwezigheid van een aantal middelenkloven en (c) zij die geen incubatiehulp nodig hebben. Idealiter zouden enkel de “zwakke-maar-veelbelovende” (zwak door een gebrek aan middelen, veelbelovend door het idee) ondernemingen mogen worden toegelaten. (Hackett M.H. en Dilts M.D., 2004, blz. 62). Lumpkin J.R. en Ireland R.D. (1988, blz. 59-81) categoriseerden incubatiecentra op basis van selectiecriteria aan de hand van clusteranalyse. Dit onderzoek leverde interessante inzichten op in de variabiliteit van de gebruikte selectiecriteria, maar suggereert niet welke configuraties beter of slechter zijn dan andere. Aerts K. et al (2005, blz. 19) gebruikten dezelfde clustermethode van Lumpkin J.R. en Ireland R.D., maar zij evalueerden de invloed op het falingspercentage van de ondernemingen. Er werd gevonden dat een grote concentratie op één screeningdimensie (financiële factoren, ondernemersteam of markt voor de onderneming) gerelateerd is aan een grotere falingsgraad. Dit wijst erop dat gebalanceerde screeningmethodes meer levensvatbare ondernemingen aantrekken. Merrifield D.B. (1987, blz. 283) beschreef het selectieproces aan de hand van een beslissingsboom in drie fasen. Hij geeft toe dat geen enkel


35

analytisch schema 100% succes kan garanderen, maar stelt dat een zorgvuldige selectie vast en zeker de kans op succes van de ondernemingen verhoogt. Kuratko D.F. en LaFollette W.R. (1987, blz. 4955) concludeerden dat variabiliteit in het screening- en selectieproces kan leiden tot het toelaten van ondernemingen die te sterk of te zwak zijn om in een incubatiecentrum op te starten, wat kan resulteren in faling van de ondernemingen of zelfs het incubatiecentrum . Uit onderzoek bleek ook dat incubatiecentra met een bepaalde technologische en businessfocus in het selectieproces tot de meer succesvolle behoren (Chan en Lau, 2005, blz. 1227). Deze focus laat de managers toe gespecialiseerde kennis en vaardigheden te ontwikkelen en clustermogelijkheden tussen de ondernemingen te stimuleren. Ook Hansen et al (2000, blz. 80) benadrukten dat specialisatie de beste strategie is. Alle startende ondernemingen in een incubatiecentrum moeten typische problemen overwinnen en kunnen elkaar hierbij helpen en leren van elkaar. Maar als de portefeuille van ondernemingen erg gediversificeerd is, wordt er bijna geen toegevoegde waarde geleverd via deze modaliteit. De schaduwzijde van de medaille is daarentegen de toegenomen kwetsbaarheid van het incubatiecentrum. Als de het slecht gaat in de sector waarop wordt gefocust zal ook het incubatiecentrum hieronder lijden (Aerts et al, 2005, blz. 12 ). Nadat er een overzicht werd gegeven van (onderzoek naar) de belangrijkste succesfactoren die uiteenlopende facetten van incubatiecentra beschrijven, worden in deze paragraaf de elementen die volgens mij het meest terugkeren en het belangrijkst zijn weergegeven. Deze factoren zullen ook worden gebruikt in het empirisch onderzoek. (1)

aanwezigheid van ondersteunende diensten voor (startende) ondernemingen

(2)

aanwezigheid van business ervaring

(3)

toegang tot externe bronnen van financiering en durfkapitaalinvesteerders

(4)

aanwezigheid van flexibele individualistische aanpak t.o.v. verlenen van advies

(5)

management heeft een rijk extern netwerk

(6)

aanwezigheid van een (gebalanceerd) selectieproces

(7)

duidelijke definiëring van een doelmarkt

(8)

goed ontwikkelde missie en doelen

(9)

huurtarieven zijn niet het belangrijkste aantrekkingsmiddel

(10)

geest van ondernemerschap onderhouden

(11)

exitcriteria in functie van ondernemingen en graad van verloop

Het vastleggen van kenmerken om tot een succesvol incubatiecentrum te komen is een tak van onderzoek rond incubatiecentra dat prescriptief is van aard. Een volgend onderdeel bestrijkt eerder het evaluatieve gedeelte.


36

4.2. Impact van incubatiecentra We trachten hier een overzicht te geven van studies met betrekking tot de impact van incubatiecentra. In een eerste fase wordt de invloed op de regionale economische ontwikkeling nagegaan, daarna gaan we dieper in op bewijzen van de impact van incubatiecentra op hun ondernemingen. Terwijl incubatiecentra zich vanaf de jaren ’80 heel vlug verspreidden, zochten onderzoekers naar bewijzen van hun doeltreffendheid als een instrument voor de economische ontwikkeling. Hoewel de doelstellingen en strategieën van verschillende types incubatiecentra sterk variëren, is het overheersende onderwerp van incubatiecentra toch meestal economische ontwikkeling. Dit wordt hoofdzakelijk weerspiegeld in termen van nieuwe jobs die worden gecreëerd, getypeerd door multiplicatoreffecten, waardoor er ook nieuwe jobs ontstaan in de kleinhandel, diensten- en publieke sector (Udell G.G., 1990, blz. 109). In een vroege studie van Campbell C. (1989, blz. 57-58), waar wordt nagegaan of het opzetten van incubatiecentra een effectieve strategie is voor werkgelegenheidscreatie, wordt er gesuggereerd dat de directe creatie van jobs op zijn best een lange termijn effect is. De ondernemingen in de incubatiecentra toonden immers een beperkte werknemersgroei. Volgens de studie van de Europese Commissie worden er gemiddeld per onderneming in een incubatiecentrum 7,1 jobs gecreëerd. Jaarlijks gradueren er gemiddeld 6,6 ondernemingen, en met een gemiddelde van 6,2 werknemers per onderneming, worden er dus jaarlijks in de ruimere economische gemeenschap 40,9 directe jobs per incubatiecentrum per jaar gecreëerd. Opvallend is het feit dat meer dan drie vierden van deze werknemers blijkt afkomstig te zijn uit dezelfde regio van het incubatiecentrum, wat duidt op een gunstige impact op de lokale arbeidsmarkt. Naast de directe gecreëerde jobs worden ook de indirecte effecten nagegaan. Deze effecten impliceren een combinatie van leveranciersgerelateerde effecten (additionele jobs en rijkdom gegenereerd door lokale bedrijven die goederen en diensten leveren aan ondernemingen in het incubatiecentrum) en inkomensvermenigvuldigers (additionele jobs en rijkdom gegenereerd door het spenderen van inkomens van werknemers in de lokale economie). Voor elke baan in een incubatiecentrum worden er 0,4 gecreëerd via leveranciersgerelateerde effecten en de inkomensvermenigvuldiger bedraagt ongeveer 1, 5 (Europese Commissie, 2002, blz. 75-83). Ook Sherman H.D. (1999, blz. 130) vond bewijzen dat incubatiecentra jobs creëren, maar er worden vragen gesteld enerzijds bij de stabiliteit van deze jobs en anderzijds bij de mate van additionaliteit. Met dit laatste wordt bedoeld dat veel van deze jobs misschien enkel substituten zijn voor jobs die anders ook zouden bestaan buiten het incubatiecentrum. Additionaliteit kan dus worden gedefinieerd als de mate waarin jobs ontstaan, enkel en alleen als gevolg van de ondersteunende omgeving van het incubatiecentrum. Indien er wordt vergeleken met een controlegroep, dan blijkt toch dat er in de


37

ondernemingen gevestigd in een incubatiecentrum gemiddeld meer werknemers zijn (Colombo M.G. en Delmastro M., 2002, blz. 1120). In dit opzicht kan er ook worden gerefereerd naar het “vervangingseffect”, waarbij wordt gewezen op het verlies van jobs in een situatie waarbij de ondernemingen die genieten van diensten van het incubatiecentrum direct concurreren met ondernemingen in de regio die niet in een incubatiecentrum gevestigd zijn. Hierdoor gaan er jobs verloren in de laatstgenoemde ondernemingen en is de totale netto impact van het incubatiecentrum kleiner (Europese Commissie, 2002, blz. 82-85). Een ander belangrijk punt in deze context is het feit dat incubatiecentra als het ware duplicatief zijn in de mate dat ze bestaande markten voor diensten voor business ontwikkeling ondermijnen en op deze manier voor verstoringen zorgen op de lokale markten (Lalkaka, 2001, blz. 8). De jobs die worden gecreëerd door incubatiecentra leveren misschien kwantitatief niet steeds de gewenste extra hoeveelheid, maar het is wel zo dat de jobs ernaar tenderen ingevuld te worden door hoogopgeleide personen. Dit is automatisch zo wanneer het gaat om hightech ondernemingen. Maar wanneer er wordt vergeleken met een controlegroep die ook bestaat uit hightech ondernemingen, dan hebben ondernemers in een incubatiecentrum een significant hogere opleiding (Colombo M.G. en Delmastro M., 2002, blz. 1120). Bijna 52% van de werknemers van de ondernemingen in een sample van 50 Europese incubatiecentra hebben een hoger diploma. Aangezien gemiddeld meer dan 17% van de omzet van de ondernemingen gaat naar R&D, kunnen veel ondernemingen worden bestempeld als kennisintensieve hightech ondernemingen (Europese Commissie, 2002, blz. 74). Een andere maatstaf voor de contributie aan de regionale economische ontwikkeling is de mate waarin de gegradueerde ondernemingen zich vestigen in de regio van het incubatiecentrum. De Europese Commissie (2002, blz. 73) concludeerde uit de onderzoeksresultaten dat van de gemiddeld 41 succesvolle gegradueerde ondernemingen per incubatiecentrum er 37 in de zelfde regio bleven en slechts 4 in een andere regio, wat neerkomt op zo’n 90%. In een vroegere studie bedroeg het percentage ondernemingen dat zich vestigt in dezelfde stad 86%, alhoewel het voor incubatiecentra gelegen in de binnenstad dan weer moeilijk bleek om doorgroeiende ondernemingen in dezelfde regio te houden. De bijdrage aan de economische ontwikkeling door de verkopen aan andere regio’s en steden was een andere factor die werd bestudeerd. Bijna 40% van de verkopen gaan naar extraregionale markten (Campbell C, 1989, blz. 57-58). Vanaf het midden van de jaren ’90 werd, in de context van het opzetten van incubatiecentra, de werkgelegenheidscreatie als doelstelling om de economische ontwikkeling te stimuleren vervangen door de doelstelling van innovatie. Innovatie en ondernemerschap vormden dé kernwoorden voor incubatiecentra die in deze periode werden opgericht. Lalkaka R. argumenteert dat het promoten van innovatieve structuren, in het bijzonder in de vorm van technologische incubatiecentra, een essentiële


38

maatregel is om te helpen bouwen aan een innovatiegebaseerde economie (Lalkaka, 2002, blz. 167). Er wordt dankzij technologische incubatiecentra een geest van ondernemerschap gecreëerd die op zijn beurt privaat investeringskapitaal naar de regio zal lokken en de investeringen in oprijzende technologieën zal verhogen. Bij technologische incubatiecentra is er potentieel voor spill-overeffecten naar nationale niveaus, omdat de productiviteit ook op nationaal vlak kan stijgen dankzij de nieuwe technologieën (Lewis D.A., 2001, blz. 4-5). Samengevat houden de theoretische voordelen van incubatiecentra voor de regionale economie houden dus hoofdzakelijk in:

een versneld tempo van werkgelegenheidscreatie;

het bevorderen van een ondernemende geest die resulteert in de vorming van nieuwe ondernemingen en toegenomen private investeringen in innovatie;

grotere stimulans voor hoog opgeleide individuen om in de regio te blijven

Naast de impact op de (regionale) economie gaan we ook in op de impact op de ondernemingen gevestigd in de incubatiecentra. Ondanks de grote groei en verspreiding van incubatiecentra zijn er nog betrekkelijk weinig bewijzen die aantonen dat ze succesvol zijn in de ondersteuning van hightech starters. Er zijn eveneens een aantal grote beperkingen eigen aan evaluatief onderzoek met betrekking tot de impact van incubatiecentra op hun ondernemingen, waarmee bij het bestuderen van de literatuur rekening moet worden gehouden:

gebrek aan consistente maatstaven voor succes (cfr. infra);

onvermogen om betrouwbare gegevens te verzamelen over gegradueerde ondernemingen;

opkomend karakter van de incubatiecentra;

gebrek aan onderzoek van incubatiecentra die faalden of minder succesvol zijn;

kleine steekproefgroottes en selection bias (Lewis D.A., 2001, blz.12).

Een studie van Campbell C. (1989, blz. 57) wees uit dat ondernemingen onmiskenbare groeibedrijven zijn. Bijna de helft van de ondernemingen die doorgroeiden deden dit omdat ze meer plaats nodig hadden. De gemiddelde groei in de verkopen vanaf begin tot het einde van het verblijf in het incubatiecentrum bedroeg 187%. Uit een onderzoek van Sherman H.D. (1999, blz. 131) bleek dat de ondernemingen grote voordelen rapporteerden in de financiële performantie naar kapitaalinvesteringen en inkomsten uit verkoop toe. Zo groeiden de inkomsten uit de verkoop in de periode vanaf het betreden van het incubatiecentrum tot het moment van het onderzoek met 549%. Lalkaka R. en Abetti P.H. (1999, blz. 198) vonden dat ondernemingen in een grote sample van Amerikaanse incubatiecentra


39

een gemiddelde groei van 400% per jaar kenden, waaronder een jaarlijkse groei in de verkopen van 1.240.000$ en een jaarlijkse groei in de tewerkstelling van 3,7 jobs per jaar. Incubatiecentra worden verondersteld de overlevingskansen van de ondernemingen significant te vergroten. Campbell C. (1989, blz. 57) vond in dit opzicht dat slechts 13,9% van de ondernemingen in een sample van Amerikaanse en Canadese incubatiecentra hun activiteiten hebben moeten stopzetten. Later kwamen Lalkaka R. en Abetti P.H. (1999, blz. 198) voor incubatiecentra in de VS tot de bevinding dat de overlevingsgraad van ondernemingen jonger dan 4 jaar 37 tot 70% bedraagt, terwijl 87% van de gegradueerde ondernemingen nog in business waren. De Europese Commissie (2002, blz. 69) kwam in Europa tot de vaststelling dat de overlevingsgraad gemiddeld gezien 84,4% is. De vraag is natuurlijk of de performantie en de overlevingskansen van deze ondernemingen werkelijk beter zijn dan deze van een controlegroep bestaande uit gelijkaardige ondernemingen die niet in een incubatiecentrum gevestigd zijn. Allen D. en Bazan E. (1990) vergeleken een set van 226 ondernemingen gevestigd in incubatiecentra in Pennsylvania met een controlegroep van 277 ondernemingen. De eerste groep bleek duidelijk grotere overlevingskansen te hebben en beter te presteren in termen van groei in de verkopen en de tewerkstelling, alhoewel er bij de gradueerde ondernemingen geen verschillen meer waren op te merken met de controlegroep. Bij dit onderzoek werden wel een aantal vragen gesteld bij de samenstelling van de controlegroep. Culp R.P. (1997) kwam tot dezelfde conclusie met betrekking tot groei in verkopen en tewerkstelling. Ook hier werden de langetermijneffecten van het bestudeerde incubatiecentrum in Atlanta in vraag gesteld omdat een groep gegradueerde ondernemingen niet beter presteerde dan de controlegroep. In dit onderzoek stelde zich wel het probleem van de kleine steekproefgrootte wat de mogelijkheid tot generalisatie reduceert. Sherman H.D. (1999, blz. 130) concludeerde dat het falingspercentage van ondernemingen in een sample van 80 Amerikaanse incubatiecentra lager ligt dan het nationale gemiddelde van ondernemingen in de VS. In Europa werden tot op heden weinig studies verricht die de performantie vergelijken van ondernemingen binnen en ondernemingen buiten incubatiecentra. Westhead P. (1997, blz. 57) hanteerde deze opzet bij het bestuderen van de innovativiteit van ondernemingen in enkele “science parks” in het Verenigd Koninkrijk. Zijn bevindingen waren teleurstellend. Er werden bijna geen verschillen opgemerkt tussen de twee groepen op het vlak van gegenereerde nieuwe producten of diensten en investeringen in R&D. Colombo M.G. en Delmastro M. (2002, blz. 1119-1120) onderzochten de algemene impact van Italiaanse technologische incubatiecentra op de ondernemingen. Ze vergeleken hiervoor een aantal kenmerken van ondernemingen in een incubatiecentrum met een controlegroep. De criteria op basis waarvan de controlegroep werd geselecteerd waren sector, geografische ligging en leeftijd. Er werd verwacht dat technologische incubatiecentra een positieve invloed zouden hebben op de dynamiek binnen hightech starters. De empirische bevindingen in deze studie suggereerden een positievere kijk op technologische incubatiecentra dan deze aangeboden door vorige studies. Dit bleken de belangrijkste verschillen met ondernemingen in de controlegroep:


40

Ondernemers en stichters van ondernemingen binnen een incubatiecentrum hebben een significant rijkere educatieve achtergrond, in het bijzonder op het vlak van wetenschappelijke en technische opleiding.

Wat betreft vroegere werkervaring, was een groter aantal ondernemers in de incubatiecentra ooit tewerkgesteld binnen een universiteit of onderzoeksorganisatie. Als er wordt gefocust op stichters voorafgaandelijk tewerkgesteld in een onderneming, was het aantal personen met een management- en technologische functie groter dan in de controlegroep.

Op een aantal andere vlakken presteerden ondernemingen binnen een incubatiecentrum ook beter: opleiding van het personeel, adoptie van innovatieve communicatie- en informatietechnologieën, participatie in onderzoeksprojecten gesponsord door de EU en de mogelijkheid om gebruik te maken van wetenschappelijke en technisch diensten aangeboden door onderzoeksorganisaties.

Op basis van deze resultaten besloten de auteurs dat er effectief toegevoegde waarde wordt geleverd door incubatiecentra. Wel neemt men hier nog altijd geen notie van het feit of deze toegevoegde waarde toewijsbaar is aan de kwaliteit van de geleverde diensten, de schaalvoordelen of de gemakkelijkere toegang tot externe middelen. De impact van het incubatiecentrum op de ondernemingen wordt ook vaak nagegaan in termen van de percepties van de ondernemingen over de impact van de geleverde diensten in een incubatieprogramma. De percepties van de managers van 126 Amerikaanse ondernemingen over het belang van het incubatiecentrum waarin ze gevestigd zijn in het succes van hun onderneming werd weerspiegeld in een verdeling van 65% antwoorden in de categorieën “belangrijk” of “heel belangrijk” en 35% “niet of helemaal niet belangrijk”. De ondernemingen rapporteerden ook een hoge mate van tevredenheid op het vlak van enkele specifieke diensten, namelijk het opzetten van een business plan, de gedeelde diensten en het opbouwen van een managementteam. Voor meer gespecialiseerde diensten steunden ze vooral op externe verleners. (Sherman, 1999, blz. 131). Bij vroege studies waarin de ondernemingen de doeltreffendheid en het nut van de geleverde diensten van het incubatiecentrum moesten beoordelen, viel het op dat ondernemingen vooral veel belang hechten aan fysische diensten. Zo bleek uit de rangschikking van het nut van de diensten in een onderzoek van Allen D.N. (1985, blz. 31-35) dat het kopieertoestel en de vergaderzalen op nummer één en nummer twee stonden. Managementondersteuning zoals marketing-, R&D-, boekhouden business planninghulp stonden dan weer een heel eind verder in de lijst. Mian S.A. (1996, blz. 331) kwam tot gelijkaardige resultaten. De ondernemingen hechtten meer waarde aan kopieertoestel, faxapparaat, telefoon en vergaderzaal dan aan elke andere business- of netwerkondersteunende dienst. Een mogelijke verklaring voor het probleem waarom managementdiensten soms als niet belangrijk worden beschouwd, is niet steeds de lage kwaliteit ervan door een tekort aan expertise in het managementteam, maar eerder de neiging van ondernemers om hun managementvaardigheden te overschatten (Hernandez-Gantes V. et al, 1995).


41

Een alternatieve uitleg kan worden gezocht in het feit dat de ondernemers gewoon te trots zijn om te kennen te geven dat ze managementhulp nodig hebben of niet bewust dat ze hulp nodig hebben totdat ze een crisis doormaken (Riuchun C., 1985). In combinatie met het gebrek aan financiële middelen in een incubatiecentrum om effectief tijd te besteden aan raadgeving en coaching (Rice M.P., 2002, blz. 186), kan dit leiden tot een povere score voor managementgerelateerde diensten. Chan C.F. en Lau T. (2005, blz. 1215-1228) gingen, weliswaar slechts in één incubatiecentrum, na wat de effecten waren van vestiging van 6 hightech starters in het incubatiecentrum op hun ontwikkelingsproces. Kostenvoordelen uit huursubsidies bleken over het algemeen het belangrijkste voordeel van het programma, vooral tijdens de startfase of wanneer een onderneming veel tijd nodig had om zich te ontwikkelen. Het belang van gedeelde kantoor- en laboratoriummiddelen, educatieve programma’s en training bleek afhankelijk te zijn van de fase van ontwikkeling van de hightech starter. Geografische nabijheid van een universiteit stimuleert duidelijk het gebruik van technische middelen. Verder bleek advies in verband met productontwikkeling niet nodig, omdat de stichters enerzijds meestal zelf technische experts zijn en ze anderzijds vrezen dat de technologie zou kunnen worden gestolen indien ze erover praten met consultants. De ondernemers maakten daarentegen wel vaak gebruik van businessadvies. De geografische nabijheid van adviseurs is hierbij opnieuw gerelateerd aan de mate waarin de ondernemers er gebruik van maken. Verrassend genoeg haalden de hightech starters geen voordelen uit clusteren netwerkopportuniteiten. Lichtenstein G. (1992) verschaft empirisch bewijs dat netwerken en relaties in een incubatiecentrum wel leiden tot verbeterde performantie van ondernemingen, en dit in termen van gestegen verkopen, gereduceerde risico’s en kosten en verbeterde vaardigheden. De opportuniteit om een netwerk uit te bouwen in een incubatiecentrum is groot. Ondernemingen presteren daarom beter omdat ze onder andere meer toegang hebben tot zaadkapitaal en subsidies dan gelijkaardige ondernemingen die niet in een incubatiecentrum zitten (Colombo M.G. en Delmastro M., 2002, blz. 1119). Ondernemingen maken ook veel gebruik van het incubatiecentrum als interne markt. Twee vijfden van de ondernemingen in een sample van incubatiecentra in de VS en Canada beweerde producten en/of diensten te hebben gekocht van andere ondernemingen in het incubatiecentrum terwijl ongeveer één vierde aan deze verkocht heeft (Campbell C., 1989, blz. 57). Ondernemingen die in een incubatiecentrum huizen zijn ook meer geneigd formele coöperatieve relaties aan te gaan, van zowel commerciële als technische aard (Colombo M.G. en Delmastro M., 2002, blz. 1120). Om kenmerken van succesvolle incubatiecentra te kunnen identificeren is het duidelijk dat men ook dient in te zien wanneer een incubatiecentrum succesvol kan worden genoemd. Het is van groot belang variabelen vast te leggen die kunnen worden gebruikt ter beoordeling van het succes van een incubatiecentrum.


42

4.3. Criteria gebruikt ter evaluatie van incubatiecentra Academici zijn het erover eens dat er geen bevredigende maatstaven zijn voor de evaluatie van incubatiecentra. Er is een continue discussie over de geschikte afhankelijke variabelen in de beschouwing van het succes van incubatiecentra (Phan P.H. et al, 2005, blz. 178). Het probleem in deze context is het feit dat er geen consistent raamwerk of definitie bestaat voor succes van een incubatiecentrum. De echte vragen worden in feite herleid tot (1) “Wat wordt er bedoeld met succes?” en (2) “Wat wil men bereiken?” Succes moet met andere woorden worden gemeten op basis van wat men wil bereiken. (O’Neal T., 2005, blz. 15). Allen D.N. en McCluskey R. (1990, blz. 61-76) extraheren verschillende maatstaven uit hun literatuurstudie: tewerkstelling, incubatieperiode, slaagpercentage, lokale retentie van gegradueerden en toegevoegde waarde van de geleverde diensten. In hun studie evalueren ze de grootte van het incubatiecentrum en de bezettingsgraad, gecreëerde jobs en gegradueerde ondernemingen. Mian S.A. (1996, blz. 331-333) beoordeelt UTI’s in de VS door het nagaan van de waardecreërende contributies aan hightech starters. Met toegevoegde waarde wordt gedoeld op de specifieke manieren waarop een incubatieprogramma het vermogen van de huurders om te overleven en te groeien stimuleert. Deze toegevoegde waarde werd gemeten aan de hand van de percepties van de starters van de waardecreërende contributie van een drietal categorieën items: (1) gedeelde kantoordiensten, (2) businessondersteuning en netwerken en (3) universiteitsgerelateerde diensten. In een studie van de Europese Commissie (2002, blz. 34) wordt benadrukt dat het overlevingspercentage een indicator is voor de performantie van het incubatiecentrum, maar dat de mate waarin de incubatiecentra kunnen bijdragen tot een versnelde ontwikkeling van innovatieve ondernemingen en de capaciteit om nieuwe jobs te creëren van een groter belang is. Er wordt wel toegegeven dat er problemen kunnen ontstaan bij het gebruik van de indicator werkgelegenheidsgroei. Waar bepaalde incubatiecentra werkgelegenheidscreatie als hoofdobjectief hebben, zullen andere, gelegen in gebieden met een lage werkloosheid, deze doelstelling niet onmiddellijk viseren. Löfsten H. en Lindelöf P. (2002, blz. 865) onderzochten de toegevoegde waarde die “science parks” leveren aan startende ondernemingen aan de hand van groei in de tewerkstelling, verkopen en de winstgevendheid. Bhabra-Remedios R.K. en Cornelius B. (2003, blz. 11) sturen aan op het incorporeren van concepten uit de organisatorische theorie in het evalueren van incubatiecentra. Ze stellen een raamwerk voor dat zowel de actoren (sponsors, managers en startende ondernemingen) en de vroegste fasen in de ontwikkeling van een nieuwe onderneming bevat. Rothaermel F.T. en Thursby M. (2005a, blz. 310) beoordelen de impact van “flows” van kennis van universiteiten naar incubatiecentra op de performantie van de startende ondernemingen aan de hand van inkomsten, totaal verworven risicokapitaal en of de ondernemingen gradueerden, faalden of in het incubatiecentrum bleven. Ferguson R. en Olofsson C. (2004, blz. 12)


43

analyseerden de performantie van het “science park” op basis van de overleving en de groei van hightech starters in een incubatiecentrum in vergelijking met alleenstaande starters. Overleving wordt hier gemeten als het continu juridisch bestaan van de onderneming; groei is gebaseerd op veranderingen in tewerkstelling en verkopen. Eenmaal de beslissing is gemaakt welke variabelen zullen worden gebruikt om de performantie te meten, bestaat de volgende stap uit het vastleggen van een eenheid om de resultaten van de gemeten variabelen te kunnen vergelijken (Aerts K. et al, 2005, blz. 8). Sherman H.D. en Chappell D.S. (1998) waarschuwen dat directe vergelijkingen met overlevingspercentages van een controlegroep bestaande uit gelijkaardige ondernemingen, niet in een incubatiecentrum gelegen, vaak niet zinvol is omwille van het gebruik van toelatingscriteria. Hierdoor ontstaat er volgens hen een “selection bias”. Ook Phan P.H. et al (2005, blz. 178) argumenteren dat de overlevingsgraad weinig constructvaliditeit heeft omwille van de endogeniteit. Incubatiecentra zijn immers in het bijzonder ontworpen om de overlevingskansen van de ondernemingen in stand te houden en te verlengen. Ze suggereren dat het beter is om de overlevingspercentages over verschillende incubatiecentra te vergelijken. Ook politieke, sociale en economische objectieven, net als de interactie hiertussen, die het overlevingspercentage beïnvloeden, zouden moeten worden in acht genomen. Het resultaat hiervan is een meer precieze en betekenisvolle evaluatie van incubatiecentra gebaseerd op ruimere indicatoren die eveneens activiteiten inhouden die eerder sociale en regionale voordelen genereren. Lalkaka R. (2001, blz. 8) verduidelijkt het probleem van “selection bias” door te stellen dat incubatiecentra in feite elitair zijn omdat ze slechts tegemoetkomen aan de behoeften van een selecte groep van potentiële winnaars. Een andere potentiële variabele, eerder gericht op de financiële performantie van het incubatiecentrum, is de bezettingsgraad. Hier moeten incubatiecentra een trade-off maken tussen enerzijds het bieden van flexibele ruimte aan ondernemingen (dus geen volledige bezetting van 100%) en anderzijds de maximalisatie van de huurinkomsten aan de hand van een zo hoog mogelijke bezettingsgraad. Het spreekt voor zich dat incubatiecentra met een winstoogmerk eerder de huurinkomsten zullen willen maximaliseren. Een benchmark werd hiervoor opgesteld. Een incubatiecentrum zou over het algemeen een occupatiegraad van ongeveer 85% moeten hebben (Europese Commissie, 2002, blz. 49-50). Samenvattend zijn dit de belangrijkste en meest terugkerende finale variabelen voor evaluatie en beoordeling van incubatiecentra:

Overlevingspercentage van de ondernemingen

(Groei van de) tewerkstelling van de ondernemingen

(Groei van de) inkomsten van de ondernemingen

44


Al deze variabelen, samen met de succesfactoren die werden opgesomd, kunnen worden gebruikt ter beoordeling van de performantie van incubatiecentra. Het is vaak zo dat één of meer kwantitatieve variabelen worden gebruikt indien de invloed van verschillen in een bepaald aspect tussen incubatiecentra wordt geëvalueerd. Aan de andere kant zijn er studies die niet één aspect, maar incubatiecentra in hun geheel willen evalueren, waardoor er zowel met kwantitatieve als kwalitatieve maatstaven moet worden rekening gehouden. Er mag hier dan ook niet worden vergeten dat elk incubatiecentrum in een eigen context moet worden geplaatst. Opzichzelfstaande indicatoren kunnen zo vaak geen bevredigende en realistische beoordeling opleveren. Hieraan wordt tegemoet gekomen door veelomvattende methodologieën die een meer exhaustief zicht bieden op incubatiecentra en dus zinvolle vergelijkingen mogelijk te maken. Hierbij is vooral de manier waarop de kenmerken worden voorgesteld typerend voor elke studie. Telkens wordt er met behulp van een model een beoordelingsraamwerk met specifieke indicatoren opgesteld. Mian S.A. (1997, blz. 258-259) was de eerste die erin slaagde een allesomvattend model op te zetten ter beoordeling van de werking en de performantie

van

incubatiecentra.

Hij

gebruikt

hiervoor

vier

benaderingen

uit

de

managementliteratuur: doelbenadering, systeemmiddelbenadering, stakeholderbenadering en de interne procesbenadering. Hij introduceert vier dimensies in zijn raamwerk voor het beoordelen van de performantie van UTI’s: (1) groei en duurzaamheid van het incubatieprogramma, (2) overleving en groei van de starters, (3) contributies aan het steunen van de missie van de universiteit en (4) maatschappijgerelateerde impact. Ook de omvang en de doeltreffendheid van het beleid van het management en van de geleverde diensten werden beoordeeld. Een groot onderzoek naar “best practices” werd in 2002 gepubliceerd door de Europese Commissie. Dit onderzoek is interessant in de mate dat het tracht exhaustief te zijn in de aanpak. Het opgestelde model biedt een heel goede weergave van het incubatieproces en dient als basis voor vijf “best practice” onderdelen: relevantie, efficiëntie, doeltreffendheid, nut en duurzaamheid. In een volgende stap worden hiervoor indicatoren vastgelegd. Het hoofddoel van dit onderzoek bestond erin een aantal maatstaven te ontwikkelen om “best practice” standaarden voor incubatiecentra vast te leggen. De intentie bestond niet enkel uit het verschaffen van informatie over de activiteiten incubatiecentra, maar ook in het voorzien in een “wegbeschrijving” die kan gebruikt worden door managers van incubatiecentra om prestaties te verbeteren (Europese Commissie, 2002, blz. 23). Om de lezer toe te laten een beter zicht te krijgen op deze integrale raamwerken, worden ze op de volgende bladzijde grafisch weergegeven in Figuren 4.2 en 4.3.

Onderzoek naar incubatiecentra en stand van zaken Figuur 4.2: Eerste opgestelde integrale raamwerk ter beoordeling van incubatiecentra

Bron: Mian S.A., 1997, blz. 259

Figuur 4.3: Input-outputmodel opgesteld om “best practices” en benchmarks te identificeren


45

46


Een heel belangrijke aanbeveling uit de studie van de Europese Commissie (2002, blz. 87) was dat de impact van incubatiecentra slechts op een juiste manier kan worden beoordeeld indien ook informatie over de ondernemingen wordt geïncorporeerd. Voorgaand onderzoek tendeert ernaar vooral te betrouwen op data enkel en alleen afkomstig van de managers van de incubatiecentra, die wel een zicht geven op de invoer en processen van de operaties, maar niet voorzien in een grondige verklaring van de uitvoer en de impact. Chan K.F. en Lau T. (2005, blz. 1226-1227) stelden een model op voor de beoordeling van incubatieprogramma’s in “science parks”. Het interessante aan deze studie is dat de incubatiecentra wel worden bekeken vanuit het perspectief van de (behoeften van) hightech starters. In tegenstelling tot bepaalde integrale raamwerken (bvb. Mian, 1997), argumenteren de auteurs dat deze

raamwerken

niet

kunnen

worden

toegepast

ter

beoordeling

van

een

specifiek

incubatieprogramma, aangezien het standpunt van de gebruikers wordt verwaarloosd. Als de doelstelling bestaat uit het beoordelen of een bepaald incubatieprogramma al dan niet toegevoegde waarde levert aan de ondernemingen in de verschillende fasen van hun ontwikkeling, moet de comparatieve evaluatieve aanpak worden gewijzigd zodat de effecten op de hightech starters doorheen hun ontwikkelingspad kunnen worden geschetst. Bijgevolg werd er een alternatief raamwerk ontwikkeld dat het perspectief van de hightech starters incorporeert. De 9 opgestelde criteria in het raamwerk houden in:

(1) verenigen van middelen, (2) gemeenschappelijke middelen, (3)

ondersteunende diensten, (4) publieke imago, (5) opzetten van een netwerk, (6) clusteren, (7) geografische nabijheid, (8) gereduceerde kosten en (9) toegang tot financiering. Voor deze criteria werden specifieke indicatoren opgesteld en toegepast op zes hightech starters in het incubatiecentrum. Op basis van de verzamelde gegevens hebben Chan K.F. en Lau T. de kernactiviteiten van een incubatiecentrum geplaatst tegenover de gerelateerde behoeften bij de ontwikkeling van de hightech starters.

4.4. Besluit Er werden in dit hoofdstuk in de eerste plaats een aantal kenmerken en “best practice” leidraden vastgelegd voor het uitbouwen van een effectief incubatiecentrum. Op basis van de literatuur werden elf succesfactoren opgesteld, die zich situeren op uiteenlopende vlakken zoals het managementteam, het selectieproces, het netwerk, exitcriteria, objectieven, etc. Vervolgens gaven we een literatuuroverzicht van studies die de impact van incubatiecentra bestuderen. Impact op de regionale economische ontwikkeling uit zich hoofdzakelijk in een versneld tempo van werkgelegenheidscreatie, een bevordering van de ondernemende geest en een grotere stimulans voor hoog opgeleide individuen om in de regio te blijven. Van een impact op de ondernemingen die er zijn gevestigd, zijn er nog niet echt overtuigende empirische bewijzen. Er zijn een aantal problemen verbonden aan onderzoeken van deze aard. Vooral het verzamelen van gegevens van een geschikte controlegroep blijkt hierbij erg

47


moeilijk, omdat ondernemingen door de strenge selectiecriteria van incubatiecentra soms op zich al meer potentieel hebben dan ondernemingen die niet in een incubatiecentrum gehuisvest zijn. Groei- en overlevingscijfers van ondernemingen die niet worden vergeleken met een controlegroep lijken mij niet echt zinvol. Enkel een onderlinge vergelijking tussen incubatiecentra is mogelijk als er niet met een controlegroep wordt gewerkt. Indien de percepties van de ondernemingen worden nagegaan blijkt dat vooral de fysische diensten erg worden gewaardeerd. Het intern en extern netwerk en de relaties van een incubatiecentrum hebben ook een positieve invloed op de ondernemingen, onder andere door de makkelijkere toegang tot externe financiering en de mogelijkheid tot het interne drijven van handel met andere ondernemingen. Vooral de geografisch nabijheid van technische middelen van een universiteit en professionele businessdiensten zorgen ervoor dat ondernemingen hier meer en makkelijker toegang tot krijgen dan ondernemingen in een controlegroep. Ten slotte hebben we gepoogd te achterhalen op basis van welke criteria incubatiecentra in de literatuur werden geëvalueerd. Het valt op dat er tot op heden geen consensus bestaat over de variabelen die het succes van een incubatiecentrum kunnen verklaren. Er wordt wel meer en meer gewezen op het belang van het incorporeren van het perspectief en de performantie van de ondernemingen die in de incubatiecentra huizen. In het volgend hoofdstuk wordt de empirische studie aangevangen. Aan de hand van een grondige kwalitatieve en kwantitatieve analyse van drie incubatiecentra en de ondernemingen die er zijn gevestigd, wordt er op zoek gegaan naar een antwoord op de vraag of incubatiecentra werkelijk een

steun

in

de

rug

zijn

in

de

ontwikkeling

van

hightech

starters.

48

Methodologie

DEEL II: EMPIRISCH ONDERZOEK 5. Methodologie In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de methodologie die werd gevolgd in het empirisch onderzoek. Achtereenvolgens behandelt de methodologie de onderzoeksvragen, de populatie, steekproef en selectie van de cases, de ontwikkeling van de vragenlijsten, de gegevensverzameling en ten slotte de validiteitsbedreigende elementen.

5.1. Algemene en specifieke onderzoeksvragen De algemene onderzoeksvraag van het empirisch onderzoek kan worden herleid tot één kernvraag: “In welke mate wordt er ondersteuning en toegevoegde waarde geleverd door incubatiecentra aan hightech starters?” Om op deze vraag een antwoord te kunnen geven moeten we ze uitsplitsen in een aantal deelvragen:

Hoe zijn de incubatiecentra georganiseerd en welke modaliteiten leveren ze ter ondersteuning van hightech starters?

Wat zijn de kenmerken van de ondernemingen die huizen in incubatiecentra?

Hoe percipiëren hightech starters de ondersteuning geleverd door het incubatiecentrum?

Presteren hightech ondernemingen beter naarmate ze zijn gevestigd in incubatiecentra die meer voldoen aan de kenmerken eigen aan succesvolle incubatiecentra?

Is de ondersteuning door incubatiecentra bepalend voor het succes en kritisch voor de ontwikkeling van de hightech starters?

Op deze vragen pogen we een antwoord te bieden aan de hand van een empirische kwalitatieve en kwantitatieve studie van drie incubatiecentra en de ondernemingen die er zijn gevestigd. Een belangrijke uitbreiding op de literatuur is hier dat zowel de incubatiecentra als de ondernemingen aan een diepe analyse worden onderworpen. Het is zo dat veel incubatiecentra de aanwezigheid en beschikbaarheid van een variëteit aan management- en businessondersteunende diensten benadrukken zonder dat er enig bewijs is van een interne staf die deze competenties bezit of van bepaalde connecties en faciliteiten die kunnen voorzien in dit niveau van ondersteuning. Aan de hand van de percepties van de ondernemingen bestuderen we eveneens hoe doeltreffend deze aangeboden diensten zijn.

49

Methodologie

5.2. Populatie, selectie van de cases en steekproef In Europa zijn er op dit moment ongeveer 1300 incubatiecentra, in de hele wereld zo’n 3000. De populatie is dus enorm groot. Dit impliceert dat resultaten uit het onderzoek niet mogen worden veralgemeend. Er werden voor deze analyse drie incubatiecentra geselecteerd: Erasmus European Business Innovation Centre (EEBIC) in Brussel, Chalmers Innovation in Zweden en Technologiezentrum Jülich in Duitsland. Er werden twee incubatiecentra vooraf bezocht, namelijk EEBIC en Chalmers Innovation, waarvan dus telkens gegevens ter beschikking waren. Chalmers Innovation werd geselecteerd omdat het algemeen wordt aanvaard in Europa als een “best practice” incubatiecentrum. Zo werd er over dit incubatiecentrum en de bijhorende universiteit van Chalmers een artikel in een A-tijdschrift1 geschreven. EEBIC in Brussel werd vooral gekozen uit praktisch oogpunt, aangezien het door de ligging makkelijker toegankelijk is. We kozen een derde incubatiecentrum uit een dertiental kandidaten afkomstig uit de regio Aken (Duitsland). We probeerden aan de hand van een aantal criteria zoveel mogelijk overeenkomsten te vinden met EEBIC en Chalmers Innovation. Tabel 5.1 geeft dit weer. Tabel 5.1: Selectie van het derde incubatiecentrum in het onderzoek Incubatiecentrum

1

Startjaar

m²

Onderne-

m²/ onder-

Andere

mingen

nemingen

criteria

2

Homogeniteit3

EEBIC

1992

6000

23

260

/

/

Chalmers Innovation

1997

5000

18

275

/

/

Technology Centre “am Europaplatz” Aachen

1984

14700

80

185

++

-

Medical Technology Centre Aachen

1994

4500

25

180

++

++

Industry and Businesspark Alsdorf

?

9500

20

475

+

-

Technology and Service Centre Baesweiler

1990

6000

25

240

-

+

Business Technology Center Eschweiler

1989

3700

27

135

-

-

Euro-Service-Center Geilenkirchen

1993

1900

?

?

+

+

Technology Park Herzogenrath

1989

25000

70

360

+

-

Start-up and Service Centre Hückelhoven

1991

5500

34

160

+

+

Jülich Technology Centre

1992

8000

36

225

++

++

Jacob M. et al, 2003, Entrepreneurial transformations in the Swedish University system: the case of Chalmers

University of Technology, Research Policy, Vol. 32, blz. 1555-1568 2

Dit slaat op een aantal andere criteria die in de beslissing meespeelden, o.a. de link met een universiteit, de

aanwezigheid van een goeie website met de contactgegevens van de ondernemingen, een al dan niet internationale focus, de geleverde diensten, de aard van de aanwezige ondernemingen, de innovatie- en hightech focus. Er werd ook hier getracht een zo groot mogelijke homogeniteit te bekomen met EEBIC en Chalmers; ++ = heel homogeen, -- = heel weinig homogeen 3

uiteindelijke evaluatie van de homogeniteit: ++ = heel homogeen, -- = heel weinig homogeen

50

Methodologie Innovation Centre for Skilled Trades Monschau

?

7000

35

200

+

+

Stolberg Service Centre

?

3500

40

90

++

++

Carolus Magnus Centre Ubach-Palenberg

?

4000

18

220

++

++

Eurode Business Center Herzogenrath/Kerkrade

2001

3700

30

125

+

+

Bron: Eigen werk

Uiteindelijk opteerden we op basis van de criteria voor Jülich TZ. Dit incubatiecentrum komt qua startjaar overeen met EEBIC. Het is wel een stuk groter dan de andere twee incubatiecentra en telt meer ondernemingen. Maar dit wordt gecompenseerd door een tweetal factoren. Ten eerste komt de ratio m²/aantal ondernemingen goed in de buurt van EEBIC en Chalmers Innovation. Ten tweede is de populatie van ondernemingen in Jülich TZ zowel qua aantal als qua sector betrekkelijk homogeen met de andere twee incubatiecentra indien de dienstenondernemingen, die in Jülich TZ huizen, buiten beschouwing gelaten worden. We probeerden zoveel mogelijk ondernemingen uit de incubatiecentra te betrekken in de steekproef. Het steekproefkader kon worden teruggevonden op de websites van de betrokken incubatiecentra. Af en toe waren er toch enkele problemen met het feit dat deze lijst van aanwezige ondernemingen niet meer up-to-date bleek, maar dit losten we op door een recente lijst van ondernemingen in de incubatiecentra via fax aan te vragen. Een maximale responsgraad zou ideaal zijn, maar aangezien dit in de praktijk onhaalbaar is, nemen we aan dat een responsgraad van ongeveer 50% toch nog representatieve resultaten kan opleveren. Dit betekent voor EEBIC 11 elementen, voor Chalmers Innovation 9 en voor Jülich 101.

5.3. Ontwikkeling van de vragenlijsten Het empirisch onderzoek bestaat zowel uit een kwantitatief als een kwalitatief gedeelte. Het kwantitatief gedeelte van het onderzoek bestaat uit de voorgelegde vragenlijsten aan de ondernemingen en de managers van de incubatiecentra. Het kwalitatief gedeelte bestaat uit interviews met de managers van de drie incubatiecentra. Zoals vermeld werden EEBIC en Chalmers Innovation vooraf bezocht en waren er dus gegevens beschikbaar. Voor Jülich TZ stelden we een topiclijst op en we gingen er ook naar toe. We ontwikkelden voor het empirisch onderzoek vragenlijsten, enerzijds gericht aan de managers van het incubatiecentrum en anderzijds aan de ondernemingen gevestigd in het incubatiecentrum. In dit onderdeel wordt weergegeven en verklaard welke variabelen en items werden bevraagd via de vragenlijsten. 1

Voor Jülich, waar er 36 ondernemingen aanwezig zijn, letten we enkel op de technologiebedrijven. Daarnaast

zijn er nog zo’n 16 dienstenbedrijven die we uit de populatie laten, zodat 10 elementen toch 50% van de populatie bedragen.

Methodologie

51

5.3.1. Kwantitatief deel van het onderzoek: vragenlijsten voor incubatiecentra en ondernemingen Vragenlijst voor de incubatiecentra In een eerste fase werd er voor de drie incubatiecentra een vragenlijst ontwikkeld met een aantal kwantitatieve meetvragen. Figuur 5.1 geeft de bevraagde aspecten van de incubatiecentra weer. De eigenlijke vragenlijst kan worden teruggevonden in Bijlage 2. Figuur 5.1.: Bevraagde aspecten in verband met de configuratie van het incubatiecentrum

Bron: eigen werk

Managers: Het is evident dat de werkervaring en vroegere functies van het management/coachingteam de doeltreffendheid van een incubatiecentrum beïnvloeden. (Rice M.P., 2002, blz. 170). De kwaliteit van het managementteam is immers een belangrijke drijfveer voor de performantie van een incubatiecentrum (Europese Commissie, 2002, blz. 63). Er wordt in deze sectie onder andere gevraagd naar het aantal jaren ervaring in management- en eventuele andere functies en of er reeds een eigen onderneming werd opgestart. We willen ook de procentuele verdeling van de werktijd nagaan verdeeld over een drietal functies: (1) management van typische aangelegenheden binnen het incubatiecentrum, (2) verlenen van advies en assistentie aan de ondernemingen en (3) netwerken met externe organisaties. Het is immers zo dat raadgeving en advies door managers van het incubatiecentrum bijdragen tot het succes van de ondernemingen (Rice M.P., 2002, blz. 182), maar dat de managers er vaak te weinig tijd aan spenderen wegens financiële beperkingen en een slechte organisatie.

52

Methodologie

Doelstellingen: Elk incubatiecentrum hecht belang aan verschillende aspecten en heeft andere doelstellingen. Er wordt ten eerste gevraagd een aantal doelstellingen1 te scoren die typisch zijn voor incubatiecentra. In dezelfde context wordt nagegaan in welke sector de ondernemingen actief zijn. Dit is immers een goeie indicator van de doelstellingen en geeft ook aan over welk type incubatiecentrum het gaat. Een uiterst belangrijk aspect is de vraag naar het winstoogmerk. Ook de toelatings1- en exitcriteria1 geven een indicatie van de doelstellingen en de politiek van het incubatiecentrum. Goed opgestelde missies en doelstellingen, de aanwezigheid van een (gebalanceerd) selectieproces, een duidelijke definiëring van de doelmarkt en exitcriteria in functie van ondernemingen en graad van verloop zijn bovendien kenmerken van een succesvol incubatiecentrum (cfr. hoofdstuk 4). Performantiemaatstaven: Er wordt aan de hand van deze variabele nagegaan welke criteria worden gebruikt om de performantie van het incubatiecentrum te monitoren. Goed opgestelde missies en doelstellingen worden immers vaak genoemd als kritische succesfactoren voor de centra (cfr. supra). Een zestal criteria1 moet worden gescoord op basis van hun belang in het beleid van het incubatiecentrum. Evolutie: De evolutie van de volgende variabelen geeft een goed beeld van de performantie van het incubatiecentrum: aantal ondernemingen, bezettingsgraad en aantal falingen. De falingsgraad en het aantal ondernemingen zijn belangrijke variabelen in de beoordeling van de mate van succes (cfr. hoofdstuk 4). De bezettingsgraad is enerzijds een belangrijke factor in de financiële performantie; anderzijds kan een hoge bezettingsgraad ook wijzen op te soepele exitcriteria. Er werd ook nagegaan of er veranderingen waren in het aantal m² dat ter beschikking werd gesteld van de ondernemingen. Zo kan inkrimping wijzen op een gebrek aan succes; uitbreiding op het tegendeel. De vragenlijst voor de startende ondernemingen in de incubatiecentra bestaat uit drie grote delen. Een eerste deel focust op een aantal algemene kenmerken van de ondernemingen: sector, stichtingsdatum, fase van ontwikkeling bij intrede in het incubatiecentrum, spin-off of niet, stichtingsteam en kapitaalstructuur. Het tweede deel gaat vooral in op de interactie tussen de onderneming en het incubatiecentrum:

reden

van

vestiging

in

incubatiecentrum,

beoordeling

van

typische

incubatiediensten, coaching team, mogelijkheid tot feedback en het netwerk. Het derde deel bevraagt een aantal maatstaven voor de evolutie van de onderneming en de rol van het incubatiecentrum hierin, samen met een aantal algemene vragen die de doeltreffendheid van het incubatiecentrum nagaan. De eigenlijke vragenlijst zit in Bijlage 1.

1

De criteria die bij deze vragen telkens moeten worden gescoord op een 7-Likertschaal, zijn afkomstig van een

meetinstrument dat ook werd gebruikt in een onderzoek van de Europese Commissie (2002)

Methodologie

53

Deel I vragenlijst voor ondernemingen: algemene aspecten Figuur 5.2 geeft de bevraagde algemene kenmerken van de aanwezige ondernemingen weer. Figuur 5.2: Bevraagde aspecten met betrekking tot algemene kenmerken van de ondernemingen

Bron: eigen werk

Sector: Aan de hand van deze variabele wordt op zoek gegaan naar de vraag of er in het incubatiecentrum al dan niet vooral hightech bedrijven aanwezig zijn en of er gefocust wordt op een bepaalde technologie. De variabele kan ook worden gebruikt om eventuele duidelijke verschillen in resultaten te verklaren. Zo zal een biotechnologische onderneming waarschijnlijk langer in een incubatiecentrum verblijven dan een IT-onderneming, omdat ontwikkeling en commercialisering voor de eerste onderneming langer duurt. De aard van de ondernemingen is ook een weerspiegeling van de beoogde markt en de doelstellingen van het incubatiecentrum, wat het type incubatiecentrum bepaalt. Incubatiecentra kunnen zich immers focussen op een specifieke sector en capaciteiten ontwikkelen om starters uit een gelijkaardige sector aan te trekken (Grimaldi A. en Grandi R,. 2005, blz. 115; Chan en Lau, 2005, blz.122.) . Stichtingsdatum: Dit is een variabele die werd ingevoerd om na te gaan hoelang de onderneming of spin-off reeds bestaat. In combinatie met de vraag hoelang de onderneming al bestond voor vestiging in het incubatiecentrum, kan hieruit worden afgeleid of de onderneming daadwerkelijk een starter is of

Methodologie

54

niet. Dit geeft een antwoord op de vraag of incubatiecentra werkelijk plaats trachten te bieden aan startende ondernemingen. Spin-off of niet: Met deze vraag wordt nagegaan in welke mate spin-offs worden gecreëerd. Gezien de aard van de geselecteerde incubatiecentra zou dit toch een relatief hoog percentage moeten opleveren. Gelinkt aan deze variabele werd gevraagd naar het al dan niet aanwezig zijn van een formele of informele technologietransfer van de moederorganisatie. Op basis van deze vraag kan worden opgemaakt wat de oorsprong is van de ideeën. Bepaalde incubatiecentra geven immers voorrang aan businessideeën afkomstig van een moederorganisatie, zodat het objectief bestaat uit het genereren van ondernemings- of universitaire spin-offs. (Grimaldi A. en Grandi R., 2005, blz. 115). Fase van ontwikkeling bij opstart: Deze variabele schept duidelijkheid over de fase van ontwikkeling van het idee of de kennis bij betreden van het incubatiecentrum (ideefase, alfaprototype, betaprototype, concreet marktklaar product). Het doel hiervan is na te gaan in welke mate ondernemingen zich ontwikkelen in het incubatiecentrum. Het is ook een weergave van de keuze van de managers van het incubatiecentrum. Kiezen ze eerder voor zekerheid (marktklare producten die voor onmiddellijke inkomsten kunnen zorgen zodat er geen onzekerheid bestaat over de huurbetalingen) of zijn ze bereid risico’s te lopen (enkel een innovatief idee, veel middelen zullen gaan naar fase van ontwikkeling, waardoor er initieel minder inkomsten zijn)? Sommige incubatiecentra richten zich immers op het ontwikkelen van specifieke vaardigheden in een bepaalde fase van de productcyclus (ideefase, vroege groei, …). (Grimaldi A. en Grandi R., 2005, blz. 115) Deze eerste vier variabelen zijn belangrijk om toekomstige vergelijking van de incubatiecentra toe te laten. Ze zijn immers van groot belang in de pre-incubatiefase van het incubatieproces. Samen met de selectiecriteria en de ratio binnenstromende potentiële projecten/startende ondernemingen, zijn dit immers de weerhouden variabelen in de selectiefase van het vierfasenmodel van Becker B. en Gassman O. dat het incubatieproces voorstelt (2006, blz. 5). Ook Mian S.A. (1997, blz. 259) gaat de beoogde markt van ondernemingen na ter beoordeling van UTI’s. Stichtingsteam: Hier proberen we na te gaan hoeveel stichters er waren, wat de werken educatieve achtergrond is van de stichters en wat hun functie is. Het doel hiervan is te kijken of de stichters eerder een technisch of niet-technisch diploma hebben, hoeveel jaren ervaring ze hebben in een R&D-, productie-, commerciële, financiële, juridische, consulting- of managementfunctie. We onderzoeken eveneens hoeveel jaren sectorervaring ze hebben en of ze al een onderneming (mee) hebben opgericht. Aan de hand van deze informatie kan er inzicht worden verworven in de nood van de ondernemers om op verschillende vlakken businessondersteuning te krijgen van het incubatiecentrum. Het is dan ook evident dat starters met een stichter die reeds een onderneming heeft opgestart en meerdere jaren

Methodologie

55

managementervaring heeft, minder behoefte zullen hebben aan managementondersteuning. Indien de stichters vooral een technisch diploma hebben en weinig ervaring op het vlak van management, commerciële en financiële functies, zal er wel nood zijn aan businessondersteuning. De complementariteit van een economische educatieve achtergrond - die de managers van het incubatiecentrum over het algemeen bezitten - enerzijds en een technisch/wetenschappelijke educatieve achtergrond - die de stichters van hightech starters meestal bezitten - anderzijds, kan immers synergetische effecten veroorzaken die voor een superieure groei van hightech starters kan zorgen (Colombo M.G. en Grilli L., blz. 2005, blz. 813). Het is immers zo dat de stichters van ondernemingen in een incubatiecentrum vaak vooral technische en wetenschappelijke kennis en expertise bezitten. Op gebied van vroegere werkervaring oefenen stichters ook eerder technische functies uit zoals R&D, productontwerp en informatiesystemen (Colombo M.G. en Delmastro M., 2002, blz. 1103-1122). Er wordt ook nagegaan hoeveel aandelen de stichters van de ondernemingen behouden in de onderneming. Dit is immers een indicator voor de mate waarin een geest van ondernemerschap behouden blijft omdat de stichters een significant eigenaarschap - meestal 60% tot 70% - blijven behouden in hun onderneming (Hansen M.T. et al, 2000, blz., 76). Kapitaalstructuur: In deze vraag wordt de kapitaalstructuur nagegaan op het moment van stichting en op het moment van ondervraging. Het doel is na te gaan in welke mate er in de periode in het incubatiecentrum een beroep werd gedaan op business angels, durfkapitaalinvesteerders, zachte leningen, kapitaal van de moederorganisatie, etc. Er kan aan de hand van deze vraag ook worden nagegaan of het incubatiecentrum een aandeel heeft in de onderneming Het verlenen van toegang tot externe financieringsbronnen is één van de succesfactoren en waardecreërende contributies van incubatiecentra. (O’Neal T., 2005, blz. 22; Mian, 1996, blz. 327). Deel II van de vragenlijst voor de ondernemingen: interactie tussen onderneming en incubatiecentrum De aspecten in verband met de interactie tussen de ondernemingen en het incubatiecentrum aan de hand waarvan een aantal meetvragen worden gesteld, worden weergegeven in Figuur 5.3. Redenen van vestiging in het incubatiecentrum: Hier werd gevraagd telkens een score aan te duiden voor een viertal gegeven redenen1. Er was een mogelijkheid om nog andere redenen toe te voegen.

1

De antwoordcategorieën werden overgenomen uit een meetinstrument dat ook werd gebruikt in een onderzoek

van de Europese Commissie (2002) waarvan wordt aangenomen dat er een bepaalde mate van exhaustiviteit is.

Methodologie

56

Figuur 5.3: Bevraagde aspecten met betrekking tot interactie tussen ondernemingen en incubatiecentrum

Bron: eigen werk

Typische incubatiediensten: Hier werd voor een aantal veelvoorkomende incubatiediensten1 telkens gevraagd naar de aanwezigheid, het belang voor de onderneming en de doeltreffendheid ervan voor de onderneming. Op deze manier kunnen we nagaan in welke mate aanbod (diensten geleverd door het incubatiecentrum) tegemoetkomt aan vraag (belang dat de ondernemingen hechten aan de diensten). De toegevoegde waarde van typische diensten geleverd door incubatiecentra, werd reeds in verschillende studies bestudeerd. Deze wordt meestal gemeten aan de hand van de perceptie van het nut door de ondernemingen (Udell G.G., 1990, blz. 114-115; Allen D.N. en Rahman S., blz. 19-20) of de doeltreffendheid van een reeks diensten. Zo evalueerde Mian S.A. (1996, blz. 329-332) UTI’s aan de hand van de vraag naar de frequentie van het gebruik van typische diensten en de vraag naar de toegevoegde waarde ervan. Over het algemeen bleek er een grote correlatie tussen de twee. Een incubatiecentrum wordt ook verondersteld verschillende diensten te leveren afhankelijk van de behoeften van de ondernemingen (Grimaldi A. en Grandi R., 2005, blz. 115). Een speciaal aspect van pre-incubatiediensten werd verder uitgediept. Er werd gepeild naar de steun van het incubatiecentrum bij het schrijven van een business plan, op het vlak van marktonderzoek, technologisch advies, juridisch advies, management advies en financiële steun. Het motief van deze vraag ligt voor de hand, aangezien het fundament en de basis voor startende ondernemingen een goed business plan is. Coaching team: Zoals reeds vermeld in de literatuurstudie is een van de behoeften van startende hightech ondernemingen coaching. Hier gingen we na hoeveel verschillende personen van het

Methodologie

57

incubatiecentrum de onderneming ondersteunen. Het is evident dat het krijgen van steun en advies van verschillende personen doeltreffender zal zijn dan enkel van één persoon, omdat er cumulatief meer ervaring en kennis zal zijn. Een tweede bevraagd aspect is het aantal uren per week dat er effectief steun en advies wordt geleverd door het coaching team. Ten derde werd gevraagd naar de manier waarop contacten tussen de ondernemers en het incubatieteam gebeuren: op regelmatige basis of via informele contacten. Het is duidelijk dat indien dit op regelmatige tijdstippen gebeurt, men er zeker van is dat de coaches de tijd zullen nemen en vrijmaken om te luisteren naar de ondernemingen en advies te verlenen. Indien dit contact anderzijds eerder informeel is, zullen de ondernemers bij een probleem of bij vragen rechtstreeks kunnen toestappen naar de coaches. Deze kunnen onmiddellijk hulp bieden, waardoor er niet veel tijd wordt verloren. Het nadeel van deze methode is dat alles meer hectisch zal verlopen en de leden van het incubatieteam misschien op bepaalde momenten geen tijd zullen hebben voor de ondernemers. Feedback: In een volgende vraag werd ingegaan op de wijze waarop de ondernemingen feedback kunnen leveren aan het incubatiecentrum over de geleverde diensten. Het is immers belangrijk voor het incubatiecentrum om de ondersteuning eventueel te kunnen verbeteren, nieuwe ideeën op te doen en de impact te beoordelen op de ondernemingen en de lokale economie. Naast de kwantitatieve performantiemaatstaven kunnen opmerkingen en tips van de ondernemingen een goede kwalitatieve manier zijn om na te gaan of men goed presteert. Er konden verschillende antwoorden worden aangeduid, gaande van feedback via informeel contact over periodieke meetings met incubatieleden tot periodieke vragenlijsten of eventuele afwezigheid van bijzondere methoden om feedback te verkrijgen. Een goed opgezet systeem voor feedback verbetert de performantie van het incubatiecentrum significant (Becker B. en Grassman O., 2006, blz. 6). Netwerk: Ten slotte werd in een laatste punt van deel II van de vragenlijst geprobeerd een inzicht te verwerven in het belang van het netwerk van het incubatiecentrum voor de onderneming. Eerst werden aspecten van het extern netwerk bevraagd. De respondenten dienden een score te geven voor het belang en de hulp van het incubatiecentrum in het bereiken van contacten en interacties met een aantal partijen die belangrijk zijn voor de ontwikkeling en de groei van startende ondernemingen. Daarna moest ook de hulp bij het creëren van een intern netwerk worden beoordeeld: de mogelijkheid tot netwerken met andere ondernemingen in het incubatiecentrum. Ten slotte werd er gepeild naar meer formele indicatoren van het uitgebouwde netwerk van de ondernemingen. Het belang van een goed opgezet netwerk in een incubatiecentrum werd reeds uitvoerig bestudeerd (Weinberg M.L. et al, 1991, blz. 150-157; Lichtenstein R., 1992; O’Neal T., 2005, blz. 20-22, Hansen M.T. et al, 2000, blz. 76-84; Bøllingtoft A. en Ulhøi J.P., 2005, blz. 276). Ook de gepercipieerde toegevoegde waarde ervan werd nagegaan (Mian, 1996, blz. 329).

Methodologie

58

Deel III van de vragenlijst voor de ondernemingen: succes, evolutie en rol van incubatiecentrum De aspecten die de evolutie en het succes van de ondernemingen trachten te beschrijven samen met de rol van het incubatiecentrum in deze ontwikkeling, worden weergegeven in Figuur 5.4. Figuur 5.4: Bevraagde aspecten met betrekking tot succes en evolutie van de ondernemingen en de rol van het incubatiecentrum

Bron: eigen werk

Performantie: De ondernemingen dienden hun eigen performantie te beoordelen via de variabelen (1) jobcreatie, (2) inkomsten, (3) ontvangen eigendomsrechten, (4) genereren van nieuwe producten of diensten en (5) de commercialisering van nieuwe technologieën. Naast de effectieve gegevens over (groei in) tewerkstelling en inkomsten (cfr. infra), wordt hier nagegaan in welke mate de ondernemingen zichzelf op een aantal vlakken als succesvol zien. Daarna moest er volgens dezelfde methode een indicatie worden gegeven van de rol van het incubatiecentrum in deze performantie. De perceptie hiervan wordt beschouwd als een belangrijke indicator voor de geleverde toegevoegde waarde. Algemene rol van incubatiecentrum: Deze variabele werd om twee redenen ingevoerd. Ten eerste geeft ze een duidelijke zicht op de perceptie van de ondernemingen van het belang van het incubatiecentrum in hun ontwikkeling. Er zijn drie antwoordcategorieën op de vraag hoe belangrijk de ondersteuning van het incubatiecentrum over het algemeen was in de ontwikkeling van de onderneming:

kritisch; zonder de steun zou de onderneming zich niet in dezelfde mate ontwikkeld hebben

belangrijk; de steun was behulpzaam maar niet kritisch voor de ontwikkeling

Methodologie

59

niet erg belangrijk; de onderneming zou zich ergens anders op dezelfde manier ontwikkeld hebben.

De tweede reden voor het stellen van deze vraag is het nagaan van de mate waarin er in feite sprake is van additionaliteit. Zoals eerder vermeld is additionaliteit de mate waarin creatie van lokale tewerkstelling en rijkdom enkel en alleen wordt verklaard door de diensten geleverd door het incubatiecentrum. Antwoorden in de eerste categorie weerspiegelen dan de “absolute additionaliteit”, de tweede categorie identificeert “partiële additionaliteit” en de derde categorie is de “gewichtsloze categorie” (Europese Commissie, 2002, blz.78-79). Evolutie: In deze sectie worden een aantal kenmerkende gegevens voor de evolutie en de groei van de ondernemingen bevraagd. Aan de hand van deze gegevens kan de gemiddelde jaarlijkse groei van de ondernemingen worden nagegaan. Het aantal werknemers en de inkomsten van de ondernemingen zijn belangrijke variabelen die vaak worden gebruikt ter evaluatie van (het succes van) incubatiecentra (Löfsten H. en Lindelöf P., 2002, blz. 865; Rothaermel F.T. en Thursby M., 2005a, blz. 310; Ferguson R. en Olofsson C., 2004)

5.3.2. Kwalitatief gedeelte van het onderzoek: observatie en ondervraging van de managers van de incubatiecentra In een tweede fase werd er een topiclijst samengesteld om aan de hand van een interview met de managers van Jülich TZ ook hier kwalitatieve gegevens te bekomen. De volgende onderwerpen werden bevraagd in het interview met de managers van de drie incubatiecentra: Historische en contextuele achtergrond: Dit is informatie die noodzakelijk is om de incubatiecentra in een context te kunnen kaderen. Elementen zoals de objectieven, primaire sponsors, business model, technologiefocus, etc. kunnen worden gelinkt aan de contextuele achtergrond van de incubatiecentra. Het is van groot belang om ook deze factoren in beschouwing te nemen bij het definiëren van “best practices” (Europese Commissie, 2002, blz. 88). Ze hebben dan weer een grote invloed op de aard en vorm van de activiteiten die worden ondernomen in elk incubatiecentrum. Incubatiecentra passen zich immers niet alleen passief aan de lokale situatie aan, maar maken er ook actief gebruik van (Autio E. en Klofsten M., 1998, blz. 41) . Aangeboden diensten: Het is duidelijk dat elk incubatiecentrum enkele typische diensten levert die zouden moeten tegemoetkomen aan de behoeften van de ondernemingen die er gevestigd zijn. De mate waarin toegevoegde waarde wordt verschaft is afhankelijk van de aard van de diensten die er worden geleverd.

Methodologie

60

Business model: Er wordt nagegaan wat de bronnen van inkomsten en uitgaven zijn. Hiermee kunnen een aantal belangrijke vragen worden beantwoord, zoals: Wie zijn de primaire sponsors van het incubatiecentrum? In welke mate is het incubatiecentrum afhankelijk van subsidies? Heeft het incubatiecentrum een eigen fonds waarmee aandelen in de ondernemingen worden genomen? Is het incubatiecentrum financieel haalbaar en duurzaam? Hoeveel wordt de ondernemingen aangerekend voor het gebruik van de diensten en de huur van de units? Incubatieproces: Ziet het incubatiecentrum het incubatieproces op een bepaalde manier of wordt er een beschrijving opgesteld die het incubatieproces beschrijft? Hier wordt duidelijk of er formeel afgebakende fasen worden doorlopen door de ondernemingen en welke deze zijn. Resultaten: Dit is eerder een kwantitatief gedeelte waarin een aantal indicatoren voor de performantie van het incubatiecentrum bevraagd worden. Het is ook belangrijk te weten welke maatstaven de managers van het incubatiecentrum gebruiken ter evaluatie van de performantie. Logischerwijs werd gedurende het interview ook over andere aspecten gesproken. We kregen onder andere ook een rondleiding in het incubatiecentrum.

5.4. gegevensverzameling Zoals vermeld waren er initieel gegevens beschikbaar van de incubatiecentra EEBIC en Chalmers Innovation. Deze incubatiecentra werden al op voorhand bezocht door een team van de vakgroep van Prof. Dr. Bart Clarysse. Samen met de websites van deze incubatiecentra vormen dit belangrijke secundaire bronnen. Gelijkaardige gegevens van het incubatiecentrum in Jülich werden verzameld. Dit centrum werd eerst gecontacteerd. We stuurden de gegevens van de twee andere incubatiecentra door. Daarna werd een datum afgesproken en uiteindelijk verbleven we twee dagen in Jülich. De eerste dag werden de managers ondervraagd en voor de rest van de eerste en gedurende de tweede dag werden ondernemingen in het Technologiecentrum bezocht en geconfronteerd met de opgestelde vragenlijst. De twee ontwikkelde vragenlijsten werden op een systematische manier verzonden en opgevolgd. In een eerste stap werd er een e-mail gezonden naar de ondernemingen en de managers van EEBIC, Chalmers Innovation en Jülich TZ. Van de meeste ondernemingen konden de contactgegevens worden teruggevonden op de website van de incubatiecentra. We stuurden de vragenlijst met bijhorende uitleg over het doel en het onderwerp van de studie door. De responsgraad na het verzenden van de e-mails lag uiterst laag. In een tweede fase werden de ondernemingen na een tweetal weken opgebeld om hen te herinneren aan de verzonden e-mail. Een kleine stijging van de responsgraad was het gevolg. In een

Methodologie

61

derde fase, ongeveer een maand na de eerste stap legden we concrete afspraken vast om de vragenlijsten telefonisch af te nemen of spraken we een deadline af om de ingevulde vragenlijsten door te faxen. Het gevolg van al deze acties was een responsgraad van ongeveer 25% per incubatiecentrum. Om toch tot een responsgraad van 50% te komen, werden er zoveel mogelijk herinneringen verzonden en de respondenten werden herhaaldelijk opgebeld. Voorafgaand aan het bezoek aan Jülich TZ maakten we een zestal afspraken met ondernemingen om de vragenlijst af te nemen. De doelstelling was te komen tot een responsgraad van 50% per incubatiecentrum. Deze werd gehaald voor Jülich TZ (10 vragenlijsten van 20 technologiebedrijven) en voor Chalmers Innovation (8 vragenlijsten van de momenteel 16 aanwezige ondernemingen); voor EEBIC net niet (9 vragenlijsten van de 20 relevante ondernemingen1). Een lijst van de ondervraagde ondernemingen kan worden teruggevonden in Bijlage 3.

5.5. Validiteitsbedreigende elementen en mogelijke foutenbronnen in het onderzoek Ten eerste bevatten de vragenlijsten een potentiële bron van validiteitsbedreigende elementen. Alvorens de vragenlijst werd rondgestuurd, heeft ze een proces van veelvuldige verandering en aanpassing ondergaan. Om de validiteit op het eerste gezicht2 tegemoet te komen werd de vragenlijst voorgelegd aan een aantal medestudenten. Hieruit volgden nuttige tips in verband met de vorm en de lay-out. Om de vragenlijst eveneens te testen op inhoudsvaliditeit werd de vragenlijst gepretest door ze voor te leggen aan het onderzoeksteam van Prof. Dr. Bart Clarysse. Dit team heeft reeds heel wat ervaring met het opstellen en afnemen van vragenlijsten en de inhoudelijke problemen die zich bij sommige vragen kunnen aandienen. Een bijzonder probleem dat zich zou kunnen stellen is de taal waarin de vragenlijst is opgesteld. De beide vragenlijsten werden om een drietal redenen opgesteld in het Engels. Ten eerste zou het niet evident zijn om de vragenlijst telkens om te zetten in de taal van het land waar de ondernemingen gevestigd zijn, omdat de vragenlijst dan in het Zweeds, Duits, Nederlands en Frans zou moeten worden opgesteld. Ten tweede lijkt het mij logisch dat de meeste respondenten Engels beheersen, aangezien dit een wereldtaal is en de respondenten normalerwijs een leidinggevende functie hebben en dus worden verondersteld een voldoende educatieve achtergrond te hebben. De derde en belangrijkste reden is de uniformiteit bij het vergelijken van de antwoorden. Het is dus steeds mogelijk dat bepaalde

1

Sommige ondernemingen werden in het onderzoek als niet relevant bestempeld, bijvoorbeeld garagistenbond,

leasingbedrijf, eenmanskantoren,… 2

face validity

Methodologie

62

respondenten problemen hebben bij het begrijpen van sommige termen, of er verschillende interpretaties aan geven. Om dit te vermijden mochten de respondenten bij vragen steeds contact opnemen. Er zijn nog een aantal andere mogelijke foutenbronnen in het onderzoek, zoals het probleem van de kleine steekproef. Bevindingen met betrekking tot drie incubatiecentra kunnen moeilijk worden veralgemeend. Omdat er in de populatie van dit onderzoek slechts een zestigtal relevante ondernemingen zitten en er een responsgraad ongeveer 50% is, hebben we een dertigtal elementen ondervraagd. Dit beperkt ook de mogelijkheid tot veralgemening van resultaten in verband met de ondernemingen die zijn gevestigd in incubatiecentra. Bij het evalueren en bestuderen van de ondernemingen is er ook geen mogelijkheid tot vergelijking met een controlegroep. Er kan dus enkel en alleen worden vergeleken tussen ondernemingen gevestigd in de drie verschillende incubatiecentra. Over de mate waarin deze ondernemingen beter presteren en andere kenmerken hebben dan ondernemingen die niet in een incubatiecentrum zijn gevestigd, kan er dus geen uitspraak worden gedaan. Gegevens in verband met de impact van incubatiecentra zijn zelfs in de beste omstandigheden moeilijk te verkrijgen. Ten eerste is het vaak erg moeilijk om goede data te bekomen van de ondernemers. Sommigen onder hen zijn terughoudend om informatie te delen uit vrees dat die in verkeerde handen zou vallen. Anderen houden bepaalde gegevens gewoon niet goed bij, maar willen niet toegeven dat accurate informatie eigenlijk niet beschikbaar is. Nog anderen hebben te weinig tijd om de correcte data te verzamelen of laten zich in met zelfoverschatting. Ten tweede kan er een probleem sluipen in de manier waarop de managers van de incubatiecentra de zaken voorstellen. Financiële afhankelijkheid van publieke subsidies kan ervoor zorgen dat het succes van het incubatiecentrum en de ondernemingen continu moet worden bewezen om de stroom van inkomsten uit deze subsidies te kunnen vrijwaren. Zo’n politiek geladen omgeving kan de belanghebbenden van incubatiecentra ertoe verleiden succes te overschatten en falingen te onderschatten (Hackett S.M. en Dilts D.M., 2004, blz. 58).

63

Empirische studie van drie incubatiecentra: Chalmers Innovation, EEBIC en Jülich TZ

6. Empirische

studie

van

drie

incubatiecentra:

Chalmers

Innovation, EEBIC en Jülich TZ Aan de hand van de resultaten van de opgestelde vragenlijsten en de kwalitatieve gegevens worden de drie geselecteerde incubatiecentra in dit hoofdstuk uitvoerig onder de loep genomen. Om te beginnen beschrijven we hoe en in welke context de drie incubatiecentra zijn ontstaan. Daarna volgen we de literatuurstudie in de analyse. We geven hierbij het business model weer en plaatsen de incubatiecentra binnen de 5 verschillende classificaties uit hoofdstuk 3. Tot slot bestuderen we in hoeverre de incubatiecentra voldoen aan de 11 geïdentificeerde succeskenmerken uit hoofdstuk 4. Op die manier verwerft de lezer enerzijds op een beschrijvende, anderzijds ook al op een evaluatieve manier een gedetailleerd zicht op de drie geselecteerde incubatiecentra.

6.1. Historische en contextuele achtergrond van de 3 incubatiecentra 6.1.1. Ontstaan van EEBIC Voor het begin van de jaren ’90 had het arrondissement Brussel-Hoofdstad geen enkel strategisch beleid ten aanzien van de rol van STI’s1 in de ontwikkeling van het arrondissement. Bovendien was er noch een ondernemende cultuur noch een strategie aanwezig om ondernemerschap te stimuleren. Een belangrijke stap in een poging om hieraan tegemoet te komen werd genomen toen de Brusselse minister Pollatrie in 1989, tijdens een bezoek aan Californië, in contact kwam met het fenomeen van incubatiecentra. Hij was erg geïnteresseerd in de relatie tussen de incubatiecentra en de universiteiten en in het bijzonder de rol die ze spelen in de creatie van ondersteuning voor startende ondernemingen. Gebaseerd op de gewonnen inzichten uit de VS, stelde minister Pollatrie een nieuwe beleidsprioriteit voor: valorisatie van universitair onderzoek. Een van de kernelementen van het plan bestond uit het opzetten van een incubatiecentrum in het arrondissement. Ondanks het feit dat het arrondissement Brussel-Hoofdstad het kleinste van België is, zijn er drie universiteiten gelegen: de UCL, de ULB en de VUB. Terwijl de UCL vooral gefocust is op Wallonië en de VUB op Vlaanderen, is de ULB de enige universiteit die echt in het arrondissement BrusselHoofdstad is ingebed. In 1992 werd er bijgevolg besloten een incubatieprogramma voor de ULB op te richten: “The European Business and Innovation Centre” (EEBIC).

1

Short Training Initiatives


64

6.1.2. Ontstaan van Chalmers Innovation In het begin van de jaren ’90 was de financiering door de publieke sector voor innovatief onderzoek in Zweden substantieel, maar eerder gefragmenteerd en verspreid over een aantal kleine en middelgrote onderzoeksinstanties. De verkiezing van een conservatieve regering was de katalysator voor de overgang van wat kan worden omschreven als een wetenschappelijk systeem naar een innovatiesysteem waarin universiteiten een centrale rol spelen. De sociaal-democratische regering zette dit transformatieproces vier jaar later verder. Bedoeling was om prioriteit te geven aan onderzoek dat de revitalisatie van het Zweedse innovatiesysteem ondersteunt en de creatie van een structuur die de commercialisering van universitair onderzoek promoot (Jacob M. et al, 2003, blz. 1557). In het midden van de jaren ’90 was er ook in de Zweedse universiteit Chalmers University of Technology een ontwikkeling aan de gang die ondernemerschap ondersteunde (Jacob M. et al, 2003, blz. 1561). Een overzicht van enkele totstandkomingen in dit kader wordt gegeven in Tabel 6.1. Tabel 6.1: Overzicht van totstandkomingen nabij Chalmers University die ondernemerschap stimuleren 1994

Innovationskapital (durfkapitaalonderneming)

1996

The Gothenburg Foundation of Technology Transfer, Research Patents West, Inc

1997

Chalmers School of Entrepreneurship

1998

Chalmers Innovation (hightech incubatiecentrum), Chalmersinvest (zaaddurfkapitaalonderneming)

Bron: Jacob M. et al, 2003, blz. 1561

De basis voor de totstandkoming van het incubatiecentrum Chalmers Innovation werd gelegd door een donatie van vijf miljoen euro door de Sten A. Olsson Foundation for Research and Culture in 1997. Deze donatie maakte de ontwikkeling mogelijk van een nieuw centrum voor “innovatiegerelateerde activiteiten” dichtbij Chalmers University of Technology. De officiële inhuldiging van het incubatiecentrum Chalmers Innovation vond bijgevolg plaats in 1998.

6.1.3. Ontstaan van Jülich Technologiezentrum In het begin van de jaren ’80 was er een stijgende aandacht voor commercialisering van onderzoek en de rol van hightech starters. Bij de regionale overheid groeide zo de interesse in het opzetten van technologie- en incubatiecentra. Deze zouden een centrale rol spelen in het omzetten van onderzoeksgebaseerde uitvindingen naar commercieel gerichte producten en diensten. Dit fenomeen resulteerde in een echte boom van technologiecentra. In Duitsland werden er zo 360 dergelijke centra opgericht; in de deelstaat Noordrijn-Westfalen alleen ongeveer 65. Jülich TZ is een van de 13 technologie- en dienstencentra in de regio Aken die samenwerken in een hecht netwerk. Ze hebben


65

verschillende profielen: universiteitsgerelateerd, technologiecentra, centra met speciale laboratoria voor medische en biotechnologische ondernemingen, starten dienstencentra. De stad Jülich stond vroeger bekend voor haar typisch landelijke karakter. Enkel een grote suikerbonenfabriek en een onderzoekscentrum sprongen in het oog. De oprichting van Jülich TZ is nauw verbonden met het onderzoekscentrum (Forzungszentrum Jülich). Vandaag heeft dit onderzoekscentrum een staf van 4500 personen, waaronder meer dan 1300 wetenschappers en 300 doctoraatsstudenten, actief op verschillende terreinen zoals geneeskunde, fysica, biotechnologie, etc. Een Düsseldorfs parlementslid overtuigde de overheid van de deelstaat Noordrijn-Westfalen om 15 miljoen euro uit te trekken om de commercialisering van onderzoek verricht in het onderzoekscentrum te stimuleren. Verrassend genoeg waren tot op heden slechts 7 van de 130 ondernemingen die zich vestigden in het Technologiezentrum spin-offs van het onderzoekscentrum. Dit is een weerspiegeling van een algemeen probleem: er is geen cultuur van ondernemerschap. Te weing studenten hebben interesse in het oprichten van een onderneming. Ze zijn niet bereid het risico op faling te nemen. Onderzoekers willen eerder academische doelstellingen nastreven in plaats van betrokken te zijn bij spin-offs.

6.1.4. Besluit Tabel 6.2.: Gelijkenissen en verschillen in de historische en contextuele achtergrond Initiatief genomen door overheid gelijkenissen

Hoofddoelstelling is commercialisering van onderzoek verricht in een universiteit of onderzoeksinstelling EEBIC en Chalmers hebben expliciete link met één universiteit, Jülich TZ niet (wel met

verschillen

een onderzoekscentrum) EEBIC en Jülich TZ in werking sinds 1992, Chalmers sinds 1997

Bron: Eigen werk

Nadat we de lokale en historische achtergrond van de incubatiecentra hebben geschetst, vormen de incubatiecentra zelf nu de eenheid van analyse. Zoals reeds vermeld vormt de opbouw van de literatuurstudie hier de leidraad.

6.2. Businessmodel van de drie incubatiecentra De drie incubatiecentra verschillen duidelijk op het vlak van hun business model. Er wordt in dit onderdeel een beschrijving gegeven van de bronnen van inkomsten en uitgaven van de drie cases.


66

6.2.1. Business model van EEBIC EEBIC heeft vier bronnen van inkomsten. De eerste bron is een subsidie die jaarlijks wordt uitgekeerd door het arrondissement Brussel-Hoofdstad. Deze subsidie bedroeg in de beginjaren 75.000 euro, maar omwille van de expansie van het incubatiecentrum in 1998, is ze meer dan verdubbeld en bedraagt ze 185.000 euro. Nu bedraagt deze subsidie nog steeds evenveel, hoewel de nieuwe aanpak en strategie eigenlijk telkens meer en meer middelen vereist. Dit betekent dat EEBIC additionele bronnen van inkomsten nodig heeft om break-even te kunnen zijn. Een tweede bron van inkomsten bestaat uit contributies die moeten worden betaald voor de consultancydiensten. De fase van groei waarin de onderneming zit bepaalt de kostprijs van deze diensten. Ondernemingen die in de fase voor de eerste kapitaalverhoging zitten kunnen gratis gebruik maken van de diensten van het coaching team. Als een onderneming daarentegen ondersteuning nodig heeft met betrekking tot een eerste kapitaalverhoging, worden er kosten aangerekend. De contributie stijgt vanaf het moment dat de onderneming additionele kapitaalverhogingen doorvoert. In 2003 bedroeg deze bron van inkomsten ongeveer 350.000 euro. De derde bron blijft de belangrijkste bron van inkomsten, namelijk de huurinkomsten van de kantoorruimte. EEBIC rekent maandelijks 25 euro per m² aan. Dit bedrag houdt naast de huur van het kantoor ook het gebruik van de receptie, vergaderzalen, onderhoud en IT in en twee uren per week waarop de starters zonder vergoeding kunnen gebruikmaken van het coaching team. Deze huur bestrijkt meer dan de helft van de totale inkomsten van EEBIC. Er bestaat nog een vierde bron van inkomsten: succeslonen voor het verlenen van de coaching. Deze worden betaald in de vorm van een aandelenpakket van de onderneming, meestal tussen 3% en 5% van het kapitaal. Er zijn twee mogelijkheden tot succes. Ten eerste wordt er over succes gesproken indien EEBIC erin slaagt (een deel van) het startkapitaal op te bouwen. Een tweede weg tot succes verloopt via het afsluiten van kapitaalverhogingen voor een onderneming. Het is te vroeg om reeds een schatting te maken van deze inkomstenbron aangezien EEBIC slechts vanaf 1999 startte met de echte coachingactiviteiten.

6.2.2. Business model van Chalmers Innovation Chalmers Innovation startte met een kapitaal van 5 miljoen euro. Van dit bedrag werd 70% gebruikt om het incubatiecentrum op te zetten, waardoor er slechts 1,5 miljoen euro overbleef om de werkingskosten, die vooral bestaan uit onderhoudskosten en loonkosten, te dekken. Bijgevolg heeft het incubatiecentrum behoefte aan additionele bronnen van inkomsten. De belangrijkste bron van inkomsten bestaat uit de huur die wordt betaald voor de kantoorruimte, hoewel de aanwezige ondernemingen die in de pre-incubatiefase zitten, nog geen huur moeten betalen. Een tweede inkomstenbron wordt gevormd door de steun die Chalmers Innovation krijgt van de overheidsinstanties. Zo ontving het incubatiecentrum in 2003 bijvoorbeeld 400.000 euro van Vinnova en the Technology Bridge Funds en 20.000 euro van Nutek. Hier is wel een grote schaduwzijde aan


67

verbonden is: elk jaar gaat er veel tijd naar onderhandelingen met verschillende publieke instanties om de subsidies te verkrijgen. Een laatste inkomstenstroom is veel onzekerder, namelijk de opbrengst uit aandelen van de ondernemingen. Chalmers Innovation heeft een aandeel gaande van 5% tot 20% in de ondernemingen die er gevestigd zijn. Er wordt gehoopt dat er na verloop van tijd enkele winstgevende exits van ondernemingen zullen plaatsvinden, die nieuwe middelen genereren. Tot op vandaag werden nog geen significante inkomsten ontvangen door exits.

6.2.3. Business model van Jülich TZ Jülich TZ werd opgericht met behulp van een investering van 15 miljoen euro. Hiervan was 80% afkomstig van de overheid van Noordrijn-Westfalen en 20% van de stad Jülich. De ontbrekende 2 miljoen euro werd gefinancierd aan de hand van een banklening. Verrassend genoeg kreeg het Technologiezentrum na de oprichting geen subsidies meer zodat de huurinkomsten de enige bron van inkomsten zijn. Het Technologiezentrum neemt immers ook geen aandeel in de ondernemingen. De ondernemingen betalen 7 euro per maand per m² die ze innemen, een bedrag dat het markttarief benadert. Er moet ook worden betaald voor het gebruik van de fotokopieertoestellen, de gedeelde secretariaatsdiensten (1,5 euro per m²), de conferentie- en vergaderzalen, de overhead- en energiekosten en diensten van experts op advies van de managers. Op dit moment is Jülich TZ een van de enige in de regio Aken dat break-even is. De inkomsten van 1,4 miljoen euro overtreffen de uitgaven van 1,3 miljoen euro. Er moet wel worden opgemerkt dat er op deze manier weinig ruimte over is voor investeringen. Alhoewel Jülich TZ tot op heden geen nood heeft aan subsidies, zou dit gebrek op langere termijn problemen kunnen veroorzaken.

6.2.4. Besluit In Chalmers Innovation, waar 5 miljoen euro startkapitaal werd ontvangen, bleef 1,5 miljoen euro over om de werkingskosten te financieren. Jülich TZ ontving drie keer zoveel startkapitaal omdat er een geheel nieuw gebouw moest worden opgetrokken, terwijl in Chalmers enkel een bestaand gebouw diende te worden gerenoveerd. De subsidies die Chalmers Innovation jaarlijks ontvangt bedragen een significant gedeelte van de inkomsten, hoewel de huurinkomsten het grootste aandeel blijven hebben. Het is frappant dat Jülich TZ ondanks het “not-for-profit”- karakter en de regionale focus het zonder subsidies moet stellen. Het is dan ook ten zeerste de vraag in welke mate er in de toekomst nog investeringen mogelijk zullen zijn eens de bezettingsgraad plots zou dalen. In EEBIC worden jaarlijks subsidies ontvangen, maar aangezien deze al gedurende vijf jaar stagneren voldoen ze nu niet meer om binnen het budget te blijven. Een continue hoge bezettingsgraad is ook hier dus van belang. Chalmers


68

Innovation is de enige van de drie die aandelenparticipaties heeft in de ondernemingen1. Dankzij de jaarlijks ontvangen subsidies kan Chalmers Innovation zich nu een lagere bezettingsgraad veroorloven2. Exacte cijfers van de uitgavenverdeling zijn er niet voor de drie incubatiecentra, maar telkens werd vermeld dat de grootste bron van uitgaven gevormd wordt door de lonen van de staf. De onderhoudskosten stijgen ook elk jaar naarmate de gebouwen verouderen.

6.3. Indeling van de incubatiecentra op basis van verschillende criteria In hoofdstuk 3 werden een aantal frequent gebruikte criteria beschreven om incubatiecentra in te delen. Hier proberen we de drie bestudeerde incubatiecentra te plaatsen op basis van deze criteria. Het is evident dat de incubatiecentra voor bepaalde criteria hybride vormen aannemen.

6.3.1. Classificatie op basis van activiteiten en sector van de ondernemingen Jülich TZ telt zo’n 36 ondernemingen, waarvan 15 dienstenondernemingen en 21 actief in technologiesectoren. Meer dan de helft van de ondernemingen is dus technologisch georiënteerd. Maar uit de bestudeerde sample bleek dat er verschillende ondernemingen zijn die louter en alleen fungeren als commercieel knooppunt om een nieuwe markt aan te snijden. Deze ondernemingen zijn wel actief in een technologische sector, maar houden zich dus enkel en alleen bezig met marketing en verkoop, waardoor het Technologiezentrum uiteindelijk ook als “gemengd gebruik-incubatiecentrum” kan worden gecatalogeerd. De manager van EEBIC gaf aan dat het merendeel van de ondernemingen actief is in de biotechnologische sector. Aangezien in de ondervraagde sample slechts 33% van de ondernemingen niet actief is in een technologische sector, wordt EEBIC geklasseerd onder de term “technologisch incubatiecentrum”. Het is duidelijk dat Chalmers Innovation de zuiverste vorm is van een technologisch incubatiecentrum aangezien hier alle ondernemingen een grote hightech focus hebben. Een belangrijke vraag die in deze context kan worden gesteld is de mate waarin er wel degelijk high tech starters aanwezig zijn in de incubatiecentra. Hier kunnen de vuistregels ter identificatie van hightech starters (cfr. hoofdstuk 1) worden gebruikt. In Tabel 6.3 wordt per incubatiecentrum het

1

EEBIC vermeldde tijdens het interview ook inkomsten uit aandelenparticipaties tussen 3% en 5% te hebben,

maar dit bleek niet uit de ondervragingen van de ondernemingen. 2

Op dit moment heeft Chalmers Innovation een bezettingsgraad van ongeveer 60%.

69


percentage van de ondervraagde ondernemingen weergegeven dat volgens de vuistregel voldoet aan een hightech starter. Tabel 6.3: Beoordeling van het aantal hightech starters op basis van een aantal vuistregels EEBIC (N=9)

Chalmers Innovation (N=8)

Jülich TZ (N=10)

Sector

66%

100%

70%

Leeftijd bedrijf

78%

88%

30%

Opleidingsniveau

100%

100%

100%

Financiering

78%

100%

55%

Bron: Eigen werk

Op basis van deze tabel kan worden besloten dat in Chalmers Innovation het meest ondernemingen met kenmerken van hightech starters aanwezig zijn. Op de tweede plaats komt EEBIC en dan Jülich TZ. Zelfs indien we de dienstenondernemingen buiten beschouwing laten scoort Jülich TZ zwak op vlak van de technologiefocus.

6.3.2. Classificatie op basis van strategisch objectief Uit de vragenlijst voor de incubatiecentra bleek dat EEBIC een duidelijk winstoogmerk heeft, terwijl dit niet aanwezig is in Jülich TZ en Chalmers Innovation. Chalmers Innovation participeert in de aandelen van de ondernemingen en doelt zo duidelijk op deling in de winst. Maar alle winstdelen worden geherinvesteerd in incubatieprogramma’s en het ondersteunen van ondernemingen.

6.3.3. Classificatie op basis van archetype EEBIC verzamelt kenmerken van drie archetypes. Omwille van de doelstelling van regionale innovatie en aanwakkering van hightech activiteiten kan het worden geplaatst onder “regionaal”, door de link met de ULB als “universitair”, en omwille van het winstoogmerk en de biotechnologische focus als onafhankelijk commercieel. Chalmers Innovation is in grote mate verbonden aan Chalmers University waardoor het als “universitair” kan worden bestempeld. Jülich TZ heeft een grote regionale focus en heeft geen winstoogmerk, waardoor dit een zuivere vorm van “regionaal” incubatiecentrum is. In Figuur 6.1 worden de drie incubatiecentra geplaatst volgens competitieve focus en strategisch objectief.


70

Figuur 6.1: Indeling van de incubatiecentra op basis van competitieve focus en strategisch objectief

Bron: Eigen werk

6.3.4. Classificatie op basis van primaire sponsor Jülich TZ startte op dankzij de financiële steun van de overheid, Chalmers Innovation en EEBIC genieten dan weer jaarlijkse subsidies van de overheid. Ondanks het feit dat de overheid telkens de primaire sponsor is, blijven commercialisering van onderzoek en innovatie belangrijke objectieven. Volgens de indeling van Lalkaka R. zouden in Jülich TZ het onderzoekscentrum, in EEBIC de ULB en in Chalmers Innovation Chalmers University belangrijke sponsors moeten zijn, maar dit blijkt niet uit de gegevens.

6.3.5. Classificatie op basis van toegevoegde waardecriterium1 Twee van de drie incubatiecentra bestrijken hier uitersten van het continuüm. Chalmers Innovation is primair gericht op het oprichten van nieuwe ondernemingen. Dat het verlenen van onroerend goed slechts een bijkomstige modaliteit is, blijkt onder andere uit de kritiek die werd geleverd bij het gebruik van het woord “huurders” in de vragenlijst. Jülich TZ is dan weer primair een verschaffer van onroerend goed en een makkelijke oplossing in de zoektocht naar een plaats om te starten. EEBIC bevindt zich in een situatie tussenin. In de beginjaren fungeerde EEBIC op eenzelfde manier als Jülich TZ. Maar dit resulteerde in een schrale doorstroming van startende ondernemingen en een duidelijk gebrek aan dynamiek. Daarom werden er additionele programma’s opgezet en een coaching team samengesteld zodat ook het opstarten en groeien van ondernemingen kon worden gestimuleerd. 1

In het onderzoek van Allen en Mccluskey werden nog een aantal hybride tussenvormen beschreven, met

eveneens per type incubatiecentrum kenmerken zoals de objectieven, belanghebbenden en toegangs- en exitcriteria. Hiermee wordt geen rekening gehouden; enkel de nadruk op de manier waarop waarde wordt geleverd is hier van belang.


71

6.3.6. Besluit In Tabel 6.4 wordt er een samenvattend overzicht gegeven van de indeling van de incubatiecentra volgens de verschillende classificaties. Tabel 6.4: Indeling van de drie incubatiecentra op basis van de verschillende criteria

Activiteiten

EEBIC

Chalmers Innovation

Technologisch

Technologisch

For profit

Not-for-profit

Not-for-profit

Universitair

Regionaal

Overheid

Overheid

Overheid

Balancerend naar rechts

Uiterst rechts

Uiterst links

Strategische objectief Archetype

Regionaal/onafhankelijk commercieel/universitair

Primaire Sponsor Toegevoegde waarde continuüm

Jülich TZ Technologisch/gemengd gebruik

Bron: Eigen werk

6.4. Toepassing van de kenmerken voor succesvolle incubatiecentra op EEBIC, Chalmers Innovation en Jülich TZ Nadat de drie incubatiecentra werden beschreven in termen van historische en contextuele achtergrond, business model en classificaties, wordt nu nagegaan in welke mate deze incubatiecentra de succesfactoren bezitten die werden samengevat op basis van de literatuur (cfr. hoofdstuk 4).

6.4.1. Aanwezigheid van ondersteunende diensten voor (startende) ondernemingen a. EEBIC

Over het algemeen kan worden gesteld dat in EEBIC de volgende diensten worden geleverd:

Infrastructuur. In het gebouw van EEBIC beschikken de ondernemers over professionele en moduleerbare ruimtes en over een geheel van centrale diensten (aan voordelige tarieven).

Zoektocht naar partners. Het netwerk van EEBIC introduceert jonge projecten bij financiële, commerciële en industriële partners.

Wetenschappelijk, technologisch en management advies en coaching. De EEBIC-consultants verzorgen de evaluatie, de coaching en de follow-up van de innovatieve projecten en universitaire spin-offs.


72

Er kan gesproken worden over een evolutie in de aangeboden diensten gaande van het aanbieden van infrastructuur naar coaching ter plaatse. Gedurende de eerste jaren werden naast de infrastructuur nog een aantal andere diensten aangeboden zoals een gedeelde receptie, IT ondersteuning, vergaderzalen, etc. Ondanks dit aanbod was er slechts een schrale doorstroming van startende ondernemingen naar het incubatiecentrum. Bovendien had de ULB geen strategie om spin-offs te benaderen. Er was dus een duidelijk gebrek aan dynamiek en visie. Daarom zette de universiteit in 1998 programma’s op om ondernemerschap te promoten en academici te stimuleren om onderzoek te commercialiseren. Deze nieuwe aanpak worp zijn vruchten af: het aantal patenten steeg van 3 (1998) naar meer dan 50 in 2004. Verder voelde EEBIC duidelijk aan dat de ondernemers meer nodig hadden dan enkel en alleen fysische incubatie. Het bestuur van het incubatiecentrum onderscheidde twee specifieke behoeften: toegang tot financiering en steun van een coaching team. Om aan deze behoeften tegemoet te komen, trok het bestuur een nieuwe manager aan in 1999. De eerste taak van de manager, Olivier Belenger, bestond erin een team van experts samen te stellen dat in staat was de jonge bedrijven te coachen.

b. Chalmers Innovation In Chalmers Innovation worden de volgende diensten geleverd:

Flexibele kantoorruimte. De kantoorfaciliteiten zijn op die manier georganiseerd dat ze flexibel zijn en tegemoetkomen aan de behoeften van alle ondernemingen. Alle ondernemingen hebben toegang tot modern kantoormateriaal, een computernetwerk en de noodzakelijke backoffice diensten die het voor de ondernemers gemakkelijker maken om zich te concentreren op de kernbusiness. Naast de gewone kantoren biedt het incubatiecentrum ook laboratoriumruimte.

Actieve coaching. Iedere onderneming in Chalmers Innovation heeft een eigen business coach, iemand die nauw samenwerkt met de ondernemers. De actieve coaching maakt het voor de onderneming mogelijk om sterker te focussen op de kernbusiness en op die manier competitieve voordelen te verwerven door bijvoorbeeld de “time-to-market” te verkleinen.

Toegang tot durfkapitaalinvesteerders. Chalmers Innovation heeft verschillende bronnen van financiering voor de hightech starters .

c. Jülich TZ In Jülich TZ worden een tweetal categorieën diensten aangeboden:

Infrastructuur. Huurders kunnen ongeveer 8000 m² aan kantoorruimte, productieruimte en laboratoria huren uit een totale oppervlakte van 12000 m². De veranderlijke inrichting van de ruimte laat de ondernemingen toe, bij eventuele groei of inkrimping, de toekomstige behoeften tegemoet te komen. Er zijn vergaderzalen van verschillende grootte (van 8 tot 34 personen)

73


die de ondernemingen kunnen huren voor lezingen, vergaderingen, trainingsprogramma’s en conferenties. Doorheen de hele faciliteit is er een moderne communicatie-infrastructuur aanwezig: ISDN, intra- en internet. Een van de meest belangrijke aangeboden diensten is het gedeelde secretariaat, waar alle huurders gebruik van kunnen maken.

Advies. Vooral gedurende de fase van oprichting van een onderneming is er advies en bijstand door de managers. Er wordt ook steun verleend tijdens onderhandelingsprocessen en bij business/economische problemen.

d. aanwezigheid van typische incubatiediensten De ondersteunende diensten die aanwezig zijn worden vaak in algemene termen omschreven. Het is de vraag in welke mate de vermelde diensten ook effectief aanwezig zijn. Om deze reden hebben we in de vragenlijst voor de ondernemingen gevraagd naar de aanwezigheid van een reeks typische incubatiediensten. Tabel 6.5 toont of de ondernemingen al dan niet te kennen gaven dat de diensten effectief aanwezig zijn1. Tabel 6.5: Aanwezigheid van typische incubatiediensten in de drie incubatiecentra EEBIC

Chalmers

Jülich TZ

Innovation Pre-incubatiediensten

JA

JA

JA

Training om business vaardigheden te ontwikkelen

JA

JA

NEEN

Boekhoudkundige en juridische diensten

JA

JA

NEEN

Marktonderzoek, marketing en verkoopdiensten

JA

NEEN

NEEN

Hulp bij export en/of zoeken naar buitenlandse partners

JA

NEEN

NEEN

NEEN

NEEN

NEEN

Advies bij de ontwikkeling van nieuwe producten en/of diensten

JA

JA

NEEN

Hulp bij het verkrijgen van bankfinanciering, zaai- en durfkapitaal

JA

JA

JA

JA

JA

NEEN

NEEN

JA

NEEN

JA

JA

JA

E-business hulp en andere aspecten van ICT

Zaai- of durfkapitaalfonds van incubatiecentrum, business angels netwerk Advies bij het rekruteren van personeel Netwerk met externe experts en andere ondernemers

1

Een dienst wordt als formeel aanwezig beschouwd indien minstens drie respondenten aangaven dat ze effectief

aanwezig is. De reden waarom de drempel niet hoger ligt is het gegeven dat sommige ondernemingen een bepaalde dienst misschien niet nodig hebben. Hierdoor weten ze eenvoudigweg niet dat de dienst er is. Indien er drie ondernemingen bevestigen dat een dienst aanwezig is, wordt hier dus verondersteld dat ze effectief kan worden gebruikt.

74

Empirische studie van drie incubatiecentra: Chalmers Innovation, EEBIC en Jülich TZ Mentors, adviseurs en advies van andere bestuursleden

JA

JA

NEEN

Gedeelde secretariaats- en kantoordiensten

JA

JA

JA

Betaalbare kantoorruimte

JA

JA

JA

Bron: eigen werk

De twee fysische diensten, namelijk de secretariaats- en kantoordiensten en betaalbare kantoorruimte, zijn overal aanwezig. Pre-incubatiediensten worden in EEBIC en Chalmers Innovation geleverd. In Jülich TZ wordt er ook gefocust op het leveren van advies in de opstartfase, alhoewel niet alle ondernemingen starters zijn. Belangrijke businessondersteunende diensten zoals training om business vaardigheden te ontwikkelen, boekhoudkundige en juridische hulp, advies bij de ontwikkeling van nieuwe producten en/of diensten en advies bij het rekruteren van personeel wordt door 75% of meer van de ondernemingen in Chalmers Innovation als aanwezig beschouwd. In EEBIC worden deze diensten telkens door ongeveer één derde aangegeven; in Jülich TZ zijn ze niet aanwezig. De diensten die over het algemeen in de drie incubatiecentra door weinig ondernemingen worden onderkend zijn marktonderzoek, marketing en verkoopdiensten; hulp bij export en/of zoeken naar buitenlandse partners en e-business hulp en andere aspecten van ICT. Op het vlak van de financieringsdiensten valt op dat in de drie gevallen steun wordt verleend in de zoektocht naar het verkrijgen van bankfinanciering, zaai- en durfkapitaal. In Chalmers Innovation is er ook een fonds dat wordt gebruikt om te investeren in de ondernemingen; zowel in Chalmers Innovation als in EEBIC is er een business angels netwerk aanwezig (cfr. infra). In Jülich TZ is er noch een fonds noch een business angels netwerk. Ten slotte wordt het netwerkaspect en de coaching door mentors, adviseurs en advies van andere bestuursleden in Chalmers Innovation en EEBIC in grote mate aangegeven; in Jülich TZ minder.

6.4.2. Aanwezigheid van business ervaring De werkervaring van de managers/coaches kan worden vergeleken. Tabel 6.6 toont het cumulatief aantal jaren ervaring in verschillende functies. Tabel 6.6: Aanwezigheid van business ervaring in de drie incubatiecentra EEBIC

Chalmers

Jülich TZ

Innovation 1 manager, 5 coaches 4 coaches

2 managers

Jaren management ervaring

37

16

43

Aantal personen dat een onderneming heeft opgestart

2

3

0

Jaren ervaring in adviseren van starters

28

28

15

Jaren ervaring in - boekhouden, bank-/financiële functie

18

21

43

75

Empirische studie van drie incubatiecentra: Chalmers Innovation, EEBIC en Jülich TZ - onroerend goed/ eigendombeheer

0

0

0

- universiteit/publieke autoriteit of agentschap

3

25

0

- personeelsmanagement en -training

0

0

0

- juridische functie

0

0

0

- consultancy functie

17

15

0

- verkoop-/ handels-/marketingfunctie

10

4

0

- productie-/technische/R&D-functie

6

0

0

Bron: Eigen werk

In Chalmers Innovation en EEBIC zijn er telkens 5 personen die de ondernemingen coachen. In Jülich TZ zijn er 2 managers die geen rechtstreekse coaching geven aan de ondernemingen, maar eerder advies geven. In EEBIC en Chalmers Innovation is er meer veelzijdige ervaring dan in Jülich TZ. Het is frappant dat 3 van de 5 coaches in Chalmers Innovation bitter weinig ervaring hebben, zodat de eigenlijke business ervaring slechts bij 2 personen zit. In EEBIC zijn er 4 personen met een betrekkelijk hoge dosis ervaring. In de drie incubatiecentra is er een grote mate van businesservaring in de belangrijkste functies voor het adviseren van ondernemers die vooral technische kennis hebben: management, adviseren van starters en boekhoudkundig/financieel. Het is eveneens belangrijk voor hightech starters om bij vragen of problemen terecht te kunnen bij iemand die reeds een onderneming heeft opgestart. In Jülich TZ is deze ervaring niet aanwezig; in EEBIC en Chalmers Innovation wel. Wegens dit gebrek en door de eenzijdigheid van de kennis kan er besloten worden dat er in Jülich TZ misschien nood is aan enkele extra leden met ervaring op andere vlakken. De vraag is natuurlijk of de ondernemingen die er zijn gevestigd dit ook als een gebrek aanvoelen.

6.4.3. Toegang tot externe bronnen van financiering en durfkapitaalinvesteerders a. EEBIC In de zoektocht naar externe bronnen van financiering voor de ondernemingen kwam manager Olivier Belenger in Londen in contact met het fenomeen van business angels. Hij zag hoe business angels de zogenaamde “financieringskloof” pogen te overbruggen en bovendien waarde toevoegen aan de ondernemingen. Deze bevindingen leidden in 1999 tot het opzetten van het business angels netwerk “Business Angels Connect” (BAC). Het doel van dit netwerk is het afstemmen van vraag naar en aanbod van risicokapitaal. Dit gebeurt door de kenmerken van zowel vraag als aanbod te analyseren om zo bij te dragen tot een goede kwaliteit van het business plan aan de vraagzijde en betrouwbaarheid aan de aanbodzijde. Het business angels netwerk wordt gefinancierd door het arrondissement BrusselHoofdstad en de Solvay School of Commerce, maar is ook verbonden met andere extraregionale


76

bronnen van financiering. Jaarlijks ontvangt BAC een subsidie van 50.000 euro om de werkingskosten te dekken. Het netwerk gebruikt een drietal instrumenten om investeerders en ondernemers met elkaar in contact te brengen. Zo krijgen de business angels elke maand een nieuwsbrief die een gedetailleerde beschrijving van de projecten van de ondernemers inhoudt. Op basis van deze informatie maken de investeerders een selectie van de projecten en de ondernemers die ze willen ontmoeten. Tevens organiseert het netwerk maandelijks een forum waar investeerders en ondernemers elkaar kunnen ontmoeten. Ten slotte, indien er wederzijdse interesse is, nodigt BAC de beide partijen uit om rond de tafel te gaan zitten en de onderhandelingen te starten. Voor deze diensten betalen de ondernemingen een contributie van 200 euro aan EEBIC en bij succesvolle onderhandelingen 5% van het ontvangen kapitaal (maximum 25.000 euro). Een andere financieringsbron is afkomstig van de geprivilegieerde contacten met banken. De belangrijkste Belgische banken zijn aandeelhouder van EEBIC. Dit is het bewijs van hun interesse voor jonge en beloftevolle Belgische KMO's. De bancaire partners hebben elk een specifieke tussenpersoon voor het opvolgen van jonge projecten. Deze specialisten helpen om de best aangepaste financiering te vinden. Banken kunnen zich in de financiering van een starter opstellen als kredietverlener en/of durfkapitaalinvesteerder. Tenslotte werd recentelijk de private privak Sherpa Invest opgericht door een aantal particuliere investeerders, ING en EEBIC. Deze private beleggingsvennootschap zal in de komende vijf jaar investeren in 10 tot 15 startende ondernemingen in EEBIC (voor een bedrag ten belope van 50.000 tot 300.000 euro). Ze brengt 1,8 miljoen euro kapitaal bijeen en kan daarnaast nog rekenen op een lening van het Participatiefonds ten bedrage van 1,5 miljoen euro (De Tijd, 9/12/2005).

b. Chalmers Innovation Chalmers Innovation voldoet op verschillende manieren aan de nood aan financiering van de startende ondernemingen. Deze worden hier beschreven aan de hand van de drie fasen die een startende onderneming moet doorstaan. (1) Middelen om ideeën te kunnen transformeren in een business plan In dit proces heeft Chalmers Innovation twee partners die de ondernemers bijstaan. Ten eerste zijn er de Technology Bridge Foundations. Dit zijn bronnen van middelen gericht aan studenten en universitaire onderzoekers. Er moet een goed ontwikkeld business plan aanwezig zijn om een onderneming te kunnen opstarten. Aangezien hiervoor een deskundige analyse van de technologie en de markt dient te worden gemaakt, vereist dit proces enige expertise en advies van specialisten. Om de ondernemers te helpen om deze expertise te kunnen verkrijgen, bieden de Technology Bridge

77


Foundations 10.000 euro aan als een subsidie. Studenten en universitaire onderzoekers kunnen deze subsidie twee maal per jaar aanvragen. Ze moeten hiervoor een samenvatting van het business idee van een vijftal bladzijden opmaken en dit voorleggen aan het bestuur van de stichting (voorzien van juristen en investeringsmanagers van durfkapitaalondernemingen). Een tweede bron van financiering in deze fase is de zogenaamde Venture Cup. Dit kan worden beschouwd als de tegenhanger van de Technology Bridge Foundations, maar dan voor niet-academici. Het is een business plancompetitie die in vier fasen plaatsvindt. De eerste fase bestaat uit het formuleren van het businessidee. In de tweede fase moeten de ondernemers het concept verder uitwerken aan de hand van een diepere marktanalyse en een voorstel van een businesssysteem. De laatste fase bestaat uit het schrijven van een compleet business plan (technologische, markt-, financiële en organisatorische analyse). Na elke fase wordt de bijdrage geëvalueerd door een professionele jury die ook feedback verleent en worden de beste beloond. Na de laatste fase wordt het beste business plan beloond met 24.000 euro. Gedurende de wedstrijd biedt de Venture Cup een speciaal ontworpen leerprogramma aan met colleges, bijeenkomsten waar informatie wordt geleverd en voorbeelden van succesvolle ondernemers die hun ervaringen delen. (2) Verzamelen van startkapitaal In Chalmers Innovation zijn er een viertal manieren aan de hand waarvan extern startkapitaal kan worden aangetrokken. NUTEK is het Zweedse nationale departement voor technologische ontwikkeling, volledig gecontroleerd en gefinancierd door de overheid. NUTEK was actief in het voorzien van zaadkapitaalfondsen. Het fundamenteel idee bestond uit het promoten van de generatie van nieuwe innovatieve technologieën. Deze financieringsvorm wordt ook vaak “zachte leningen” genoemd, duidend op de gunstige voorwaarden verbonden aan deze leningen. Deze leningen moeten enkel worden terugbetaald indien de performantie van de onderneming het toelaat. De organisatie stond leningen toe tussen 100.000 en 200.000 euro, waarbij nooit meer dan 50% van het kapitaal werd overschreden. In 1999 stopte NUTEK de activiteiten van zaadkapitaalfinanciering wat tot een financieringskloof leidde. Dit werd opgelost door regionale zaaikapitaalfondsen op te zetten. Zo’n fonds kan tot 80.000 euro investeren in één enkele onderneming, maar het fonds zal steeds slechts als minderheidsaandeelhouder acteren. Een derde bron van financiering in deze fase is Chalmer Invest. Dit is een durfkapitaalonderneming actief in een heel vroege fase van de opstart van een onderneming. Ze is volledig in het bezit van Chalmers en heeft de specifiek taak om te investeren (via aandelenparticipaties en leningen) in spin-offondernemingen van Chalmers University. Chalmers Invest is een actieve eigenaar gedurende het eerste jaar, maar verkoopt na maximum twee jaren een deel

van

het

eigenaarschap

aan

een

volgende

investeerder,

meestal

een

gewone

durfkapitaalonderneming. De maximuminvestering is 200.000 euro per onderneming. Ten slotte is Connect een netwerk dat een belangrijke rol speelt in het voorzien van kapitaal met behulp van een business angels netwerk en een netwerk van durfkapitaalverschaffers. Connect organiseert op een

78


regelmatige basis Financiële Fora waar ondernemers hun business plan of onderneming kunnen voorstellen aan potentiële investeerders. Tijdens deze Financiële Fora stellen de groeiondernemingen hun ideeën voor zowel aan Zweedse als aan buitenlandse investeerders om risicokapitaal te verkrijgen om hun ontwikkeling en expansie verder te zetten. Eén Forum brengt ongeveer 20 tot 25 van de meest belovende ondernemingen uit Zweden samen die elk welgeteld 8 minuten hebben om hun businessidee, competitieve voordelen en waarde die ze kunnen leveren aan de investeerders, te presenteren. Na de presentaties hebben ondernemers en investeerders de mogelijkheid om elkaar te ontmoeten. (3) Kapitaalverhogingen om verdere groei te financieren Ondernemingen in het incubatiecentrum groeien meestal vlug in het eerste jaar. Deze groei vraagt veel extra kapitaal. Verschillende durfkapitaalondernemingen werken nauw samen met Chalmers Innovation. Zo kan Innovationskapital als voorbeeld worden genomen. Dit is een onderneming die voortvloeit uit een initiatief van Chalmers en bestaat uit een aantal investeerders. Innovationskapital investeert in ondernemingen die in een meer gevorderde fase zitten. Ze bestaat uit drie fondsen die samen een ingezet kapitaal van 200 miljoen euro vertegenwoordigen. Naast Innovationskapital zijn er nog tal van andere durfkapitaalondernemingen, zowel binnen- als buitenlandse, die hebben geïnvesteerd in de startende ondernemingen.

c. Jülich TZ Het Technologiecentrum in Jülich heeft geen eigen fonds waarmee het participeert in de aandelen van de ondernemingen, noch is er een link met een business angels netwerk. Er is wel een durfkapitaalonderneming

aanwezig

die

8

participaties

heeft

in

ondernemingen

uit

het

Technologiecentrum . Deze onderneming (Jülicher Kapitalbeteiligungsgesellschaft GmbH) bestaat uit een drietal leden die ook aandeelhouders zijn van Jülich TZ. Ze ondersteunt hoofdzakelijk jonge ondernemingen gedurende de introductie van het product, ondernemingen die zich willen vestigen in de regio en bestaande ondernemingen met een toekomstgeoriënteerde technologie. Verder zijn er nog drie belangrijke banken aandeelhouders van het Technologiecentrum: Aachener Bank E.G., Deutsche Bank AG en Sparkasse Düren. Dit is een bewijs van hun interesse voor technologisch ondernemerschap in de ontwikkeling van de regionale economie.

6.4.4. Aanwezigheid van flexibele individualistische aanpak t.o.v. verlenen van advies a. Tijd gespendeerd aan advies door de managers/coaches Om in eerste instantie advies te kunnen geven aan de ondernemingen, dient tijd te worden vrijgemaakt hiervoor. Over het algemeen hebben de managers en coaches nog vele andere bezigheden. Tabel 6.7

79


toont hoe de tijd van de managers/coaches in de drie incubatiecentra wordt verdeeld over verschillende taken. Tabel 6.7: Verdeling van de tijdsbesteding van de managers in de drie incubatiecentra EEBIC

Chalmers

Jülich TZ

Innovation Routine management van zaken i.v.m. het incubatiecentrum

10%

15%

70%

Verlenen van advies en bijstand aan de ondernemingen

80%

75%

20%

Netwerken met ondersteunende organisaties en andere incubatiecentra

10%

10%

10%

Bron: Eigen werk

Uit deze tabel blijkt weer de grote gelijkenis tussen EEBIC en Chalmers Innovation op het vlak van coaching. De ideale situatie is deze waar de tijd gespendeerd aan advies en bijstand aan ondernemingen maximaal is. De eerste twee incubatiecentra doen het dus goed. In Jülich TZ wordt er weinig of niet aan coaching gedaan. Door de grootte van het Technologiecentrum en het grote aantal ondernemingen gaat er bij de twee managers logischerwijs veel tijd naar routinemanagement van het incubatiecentrum en blijft er niet veel tijd over om advies te verlenen aan ondernemingen. In Chalmers Innovation en EEBIC wordt er, deels door het groter team, veel meer gefocust op het ondersteunen van de ondernemingen.

b. aantal ondernemingen per coach Het aantal ondernemingen die een coach moet begeleiden geeft een indicatie van hoe diepgaand de coaching is. Indien één coach 10 ondernemingen moet begeleiden, dan is het waarschijnlijk niet altijd even gemakkelijk om de volle aandacht en de tijd te krijgen van de coach indien er vragen of problemen zijn. In EEBIC is er geen formele toewijzing van coaches aan de ondernemingen. Gemiddeld zijn er per persoon van de incubatiestaf ongeveer 7 ondernemingen. In Chalmer Innovation is er een formele toewijzing van coaches aan ondernemingen, afhankelijk van de groeifase waarin de onderneming zit. In de pre-incubatiefase houdt elke coach zich bezig met twee projecten, terwijl een coach tot vijf bedrijven per week (elke dag één) kan begeleiden indien deze reeds een bepaalde fase hebben bereikt. In Jülich TZ is er in geen geval een toewijzing van managers aan ondernemingen. Er zijn slechts 2 managers voor 38 ondernemingen.

6.4.5. Management heeft een rijk extern netwerk Niet alle noodzakelijke diensten voor de (startende) ondernemingen kunnen worden geleverd door de managers/coaches. Soms moet er beroep worden gedaan op een extern netwerk van experts en


80

organisaties. Aangezien het netwerk van financieringsbronnen reeds werd beschreven, laten we het in dit onderdeel buiten beschouwing.

a. EEBIC Om financiële, industriële, publieke of academische partners te overtuigen, heeft de ondernemer een gedetailleerd uitgewerkt business plan nodig. Er is een noodzaak aan een hele reeks van competenties om een adequaat business plan op te stellen. Om de ondernemingen ook gedurende de eerste jaren te ondersteunen en bij te staan, ontstaat de behoefte een allerlei bekwaamheden. Aangezien het coachingteam slechts uit vier experts en Olivier Belenger bestaat, werkt EEBIC samen met verschillende partners om alle competenties te accumuleren. Er kan hier een opsplitsing worden gemaakt naar vier categorieën van specialisten waar het incubatiecentrum mee samenwerkt. (1) Wetenschappelijk Veel ondernemingen gelegen in EEBIC maken gebruik van verschillende nieuwe technologieën: biotechnologie, micro-elektronica, chemische technieken, etc. In sommige gevallen hebben ondernemingen hierbij nood aan specifiek advies en bijstand van wetenschappelijke experts. Om toegang te kunnen krijgen hiertoe, onderhoudt EEBIC een sterke relatie met lokale universiteiten (vooral de ULB) en onderzoeksafdelingen van grote bedrijven (bijvoorbeeld Alcatel). De ULB is voor 30% aandeelhouder van EEBIC NV en positioneert zich dan ook als een actieve aandeelhouder. In het EEBIC gebouw vonden heel wat spin-offs van de ULB onderdak. (2) legaal Een heel belangrijk aspect van het business plan zijn de intellectuele eigendomsrechten. Omdat dit aspect heel specialistisch is, werkt EEBIC hiervoor samen met een patentgevolmachtigde (DLA Caestecker) en een juridische onderneming (Declerck, Brants en partners). (3) Management Om de validiteit van de veronderstellingen uit het business plan te testen, maakt EEBIC gebruik van de bijstand van het consultancybedrijf Bain & Company. Verder adviseert Bain & Company ook gedurende de eerste jaren. De compensatie die Bain & Company hiervoor ontvangt is tweeledig. Eerst en vooral geeft de samenwerking met EEBIC de onderneming een positief imago op het vlak van de ondersteuning van ondernemerschap. Aan de andere kant krijgen de jonge consultants in de onderneming de kans om te werken met allerlei soorten van business modellen. Dit stimuleert hun creativiteit en geeft hen nieuwe ideeën voor toekomstige business modellen.


81

(4) Industrieel EEBIC helpt jonge ondernemingen contacten te leggen binnen haar netwerk van industriële partners. Zo kunnen starters beroep doen op de diensten, infrastructuur, expertise en competenties van deze partners. EEBIC staat dankzij haar uitgebreid netwerk vaak aan de wieg van de samenwerking tussen jonge ondernemingen en industriële partners.

b. Chalmers Innovation Naast de behoefte aan kapitaal hebben stichters van een hightech onderneming meestal ook een gebrek aan business ervaring. In veel gevallen gaat het immers om universitaire onderzoekers of studenten die niet beschikken over deze noodzakelijke ervaring om met succes een onderneming op te starten. Bovendien is dit gebrek veelal één van de belangrijkste redenen waarom externe investeerders niet willen ingaan op dit type van ondernemingen. Het incubatiecentrum Chalmers Innovation biedt naast de coaching een viertal netwerkkanalen aan om businesservaring te verlenen aan de ondernemers. (1) Chalmers School of Entrepreneurship Men stelde vast dat onderzoek gevoerd in Chalmers University of Technology zelden leidde tot commercialisering. Bovendien hebben de uitvinders meestal geen ambities in ondernemerschap. Om deze reden stichtte Chalmers University in januari 1997 de School of Entrepreneurship. Deze opent jaarlijks voor 25 studenten de deuren om ervaring op te doen op vlak van ondernemerschap gedurende het laatste jaar van hun studies. Tijdens dit jaar komen de studenten in contact met ondernemers die onderzoeksresultaten hebben met een commercieel potentieel. Ze werken samen om een levensvatbare onderneming op te starten. Hiervoor kunnen ze beschikken over de faciliteiten aanwezig in het incubatiecentrum om hun projecten te kunnen voortzetten tot in de pre-incubatiefase. (2) Center for Intellectual Property Het Center for Intellectual Property is een competentiecentrum. De hoofddoelstelling bestaat uit de creatie van intellectueel kapitaal noodzakelijk om ondernemingen, universiteiten en andere sociale instituties in deze kennisgebaseerde economie te kunnen besturen. Deze organisatie helpt Chalmers Innovation om een strategie te ontwikkelen met betrekking tot intellectueel eigendom. Dit advies wordt gratis verleend en bestaat uit twee stappen. In een eerste stap voert de organisatie een haalbaarheidsstudie uit om te bepalen wat de beste modaliteiten zijn om de technologie te beschermen. De tweede stap bestrijkt de commercialisering van het intellectueel eigendom, waarbij het Center for Intellectual Property advies geeft over de keuze van het gebruik van een business model.


82

(3) Connect Het eerste Connect netwerk werd reeds in 1985 opgestart in de Universiteit van Californië, op initiatief van de lokale businessgemeenschap. Sindsdien werden al 450 nieuwe hightech ondernemingen en 100.000 nieuwe jobs gecreëerd rond dit netwerk. Bovendien is er een verdere uitbouw van dit netwerk binnen en buiten de VS. Het Amerikaanse model werd aangepast aan de Zweedse omstandigheden en de eerste activiteiten startten in 1998. Het doel van het Zweedse Connect netwerk is om additionele jobs te creëren door ondernemers en startende ondernemingen met groeipotentieel te linken aan bronnen van knowhow en kapitaal. Om de knowhow toegankelijk te maken voor de ondernemers, organiseert Connect “Springboards” en “Partnership Forums”. De “Springboard” is een plaats waar ondernemers een 15-minuten-durende presentatie geven van de onderneming en het businessidee. Een panel van experts helpt de ondernemers door eventuele problemen op te lossen, opportuniteiten te identificeren en praktisch advies te geven om op deze opportuniteiten in te spelen. De “Springboards” zijn vooral bedoeld voor startende ondernemingen. Het “Partnership Forum” doelt daarentegen op het samenbrengen van projecten en nieuwe ondernemingen uit een specifieke business met potentiële partners in dezelfde of een gerelateerde business. Gedurende het Forum stellen de ondernemingen hun business ideeën voor en beschrijven ze wat ze exact zoeken in een potentiële partner. (4) Steun van gespecialiseerde ondernemingen De ondernemingen krijgen ook pro bono steun van verschillende juridische, accounting, marktcommunicatieondernemingen, etc. Zo werkt Chalmers Innovation bijvoorbeeld samen met KPMG, PWC en Ernst & Young. Iedere onderneming kan genieten van 30 uren gratis adviesverlening per jaar. Dit reduceert het risico op het maken van dure fouten.

c. Jülich TZ

Jülich TZ ligt in het hart van een regio die de waarborg biedt voor knowhow van een ruime variëteit aan instituties en organisaties. In Jülich is één van Europa’s grootste onderzoekscentra gelegen. Het Onderzoekscentrum Jülich, dat meer dan 4500 werknemers telt, heeft een uitstekende reputatie in wetenschap, onderzoek en ontwikkeling. Bovendien is er een constante aanvoer van gekwalificeerd personeel van de Universiteit van Toegepaste Wetenschap van Aken (afdeling in Jülich zelf) en de Universiteit van Aken. Wetenschappers van verschillende disciplines zijn er continu met elkaar in dialoog en hier wordt hoogtechnologisch onderzoek verricht dat als basis kan dienen voor commercialisering

en

eventuele

oprichting

van

een

onderneming

in

het

nabijgelegen

Technologiecentrum. Uitgebreide adviserende diensten worden geleverd door “the Düren Assistance Scheme”, de Kamer van Koophandel in Aken, “the Aachen Society for Innovation and Technology GmbH” (AGIT) en


83

verschillende banken. “The Society for Economy and Structure Advancement for the District Düren” is de geschikte partner bij het kiezen van een locatie en de oprichting van ondernemingen. Dit houdt onder andere in: advies in verband met locatie, financiering, ontwikkelingsmogelijkheden, publieke leasing en technologie. Vaak worden er seminaries georganiseerd in samenwerking met de Kamer van Koophandel in Aken en het Agentschap voor Economische Ontwikkeling in Düren. Deze zijn gericht op jonge ondernemers en het stimuleren van ondernemerschap. Er moet in deze context worden gewezen op de verschillende dienstenondernemingen die intern gevestigd zijn in het Technologiecentrum. Zo is er bijvoorbeeld een technologietransferkantoor, een juridische consultancy onderneming, een verzekeringskantoor, een onderneming voor projectlogistieke ondersteuning en een lokale durfkapitaalonderneming. De aanwezigheid van deze ondernemingen verkleint de zoekkosten en dus ook de time-to-market van de hightech ondernemingen.

6.4.6. Aanwezigheid van een (gebalanceerd) selectieproces a. EEBIC Het selectieproces in EEBIC is georganiseerd in twee fasen. In een eerste fase staat de technologie centraal. Het project moet een innovatief karakter hebben. Is dit niet aanwezig dan zal EEBIC het project verwerpen, zelfs alvorens de aspecten van het business plan te beschouwen. Heeft het project daarentegen wel een innovatief karakter, dan zal een team van experts speciale aandacht geven aan de mogelijkheid tot het patenteren en de levenscyclus van de technologie. Als op deze vragen een positief antwoord wordt gegeven, begint de tweede fase van de selectieprocedure. De focus is hier meer gericht op het team dat het project zal realiseren. Een goed team hebben is van het hoogste belang, bijvoorbeeld om investeerders te overtuigen. Volgens de manager is één van de meest doorslaggevende factoren hierbij de halsstarrigheid van de uitvinders of onderzoekers. Meestal willen deze aan het hoofd staan, terwijl het aantrekken van professioneel management eigenlijk het beste is wat ze kunnen doen. Ook de kwaliteit, de ervaring en doorzettingskracht van het team zijn hier bepalende factoren. Het totale aantal geëvalueerde projecten bedraagt 2000, wat betekent dat EEBIC gemiddeld jaarlijks ongeveer 300 business plannen screent. Op basis van de hierboven vermelde criteria stoten er echter slechts 15% van de projecten door naar de volgende fase. De 224 ideeën die aan de technologische criteria voldoen worden verder begeleid met als objectief een nieuwe innovatieve onderneming te stichten. Eén vierde van deze plannen vindt zijn weg in de oprichting van een onderneming.


84

b. Chalmers Innovation Elk jaar ontvangt Chalmers Innovation gemiddeld ongeveer 120 businessideeën en plannen. Meer dan 60% hiervan is afkomstig van onderzoekers en studenten van Chalmers’ University of Technology, 20% van werknemers uit grote ondernemingen die een bepaald innovatief idee hebben. Zo’n 10% van de gescreende projecten resulteert in effectief opgestarte ondernemingen. Er zijn een aantal criteria waaraan het business idee dient te voldoen. Zo moet het:

Uniek en technologie gebaseerd zijn

Een hoog globaal groeipotentieel hebben

Openstaan voor financiering door publieke of private sector

Ondernemend management aanvaarden

De eerste taak van de staf van het incubatiecentrum bestaat meestal uit het zoeken naar een geschikte ondernemer om de vaak onervaren teams aan te vullen. Deze ondernemer is vaak gelinkt aan het businessidee of aan de teams, maar ook typisch een persoon die reeds een onderneming opstartte, hierin succesvol was en nu een nieuwe uitdaging zoekt. In deze fase van het incubatieproces heeft Chalmers Innovation 300.000 euro ter beschikking om de teams te ondersteunen. Dit bedrag is afkomstig van Chalmers Invest, the Technology Bridge Foundations en de overheid. Er zijn geen voorwaarden verbonden aan dit bedrag; het valt te vergelijken met een schenking. Met dit fonds kunnen een tiental teams worden gesteund. (30.000 euro per team). Naast het gratis gebruik van de faciliteiten van het incubatiecentrum worden de startende teams ook gecoached door de staf. Eén coach is verantwoordelijk voor twee teams op hetzelfde moment. Er worden hiervoor ook geen kosten aangerekend. Als tegenprestatie krijgt het incubatiecentrum een aandeel van 5% in de ondernemingen.

c. Jülich TZ In Jülich TZ zijn er jaarlijks gemiddeld zo’n 100 aanvragen voor projecten, waarvan over het algemeen per 5 aanvragen 1 onderneming wordt opgericht. Het Technologiecentrum heeft geen formele toegangscriteria. In het beslissingsproces wordt veelal gebruik gemaakt van intuïtie en indrukken van potentiële huurders (“fingerspitzengefühl”). Een hoge mate van technologische ondernemingen en hoog opgeleid personeel (meer dan 50% van de werknemers heeft een universitair diploma) bewijst de hightech focus. Dit ligt in lijn met de doelstelling van de investeerders. Het Technologiecentrum heeft de verplichting om het gebouw gedurende 15 jaar te besturen volgens deze filosofie. Het mag niet worden gebruikt voor andere doelen zoals een winkelcentrum, appartementsgebouw,…

85

Empirische studie van drie incubatiecentra: Chalmers Innovation, EEBIC en Jülich TZ d. Vergelijking van de toelatingscriteria

De managers van het incubatiecentrum dienden een aantal typische toelatingscriteria te rangschikken. Resultaten hiervan samen met de ratio potentiële projecten/startende ondernemingen worden weergegeven in Tabel 6.8. Tabel 6.8: Vergelijking van de toegangscriteria in de drie incubatiecentra1 EEBIC

Chalmers

Jülich TZ

Innovation Een business plan moet reeds opgesteld zijn

6

5

4

Er moet genoeg geld zijn om de huur en diensten te kunnen betalen

7

6

1

Het moet een innovatief project zijn

1

1

6

Onderneming moet in bepaald types werkzaamheden betrokken zijn

4

4

2

Stichtingsteam moet groot potentieel vertonen en heel bekwaam zijn

2

2

3

Onderneming vertoont een groot groeipotentieel

5

3

5

Andere: aard van het business model en patenteerbaarheid

3

/

/

300:10

120:12

100:20

Ratio aantal potentiële projecten/ effectief startende ondernemingen Bron: Eigen werk

Uit deze tabel blijkt duidelijk dat het er niet toedoet in EEBIC en Chalmers in welke fase de onderneming zit. Indien er nog geen business plan is, dan wordt dit opgesteld met hun samenwerking. In tegenstelling tot Jülich TZ moet er nog geen geld aanwezig zijn. Het voorzien van financiering voor startende ondernemingen is immers een kernactiviteit van deze twee incubatiecentra. In Jülich TZ ligt dit anders. Daar verkiest men dat een onderneming reeds een business plan en het benodigde geld heeft. Chalmers Innovation en EEBIC richten zich primair op projecten met een innovatief of uniek karakter. In Jülich TZ is de technologiefocus belangrijker. Het belang van de bekwaamheid en flexibiliteit van het stichtingsteam werd reeds expliciet vermeld in het selectieproces van EEBIC en Chalmers Innovation. EEBIC merkte op dat het de voorkeur geeft aan patenteerbare technologieën, vooral in de biotechnologische sector. Afgaand op de ratio aantal binnenkomende projecten/effectief startende ondernemingen kan worden besloten dat EEBIC de strengste selectiecriteria heeft; daarna volgen Chalmers Innovation en Jülich TZ. Het grote aantal jaarlijkse aanvragen in EEBIC kan hier natuurlijk ook voor iets tussen zitten.

1

De criteria werden gerangschikt door de respondenten, waarbij 1 staat voor het meest belangrijke, 7 voor het

minst belangrijke.


86

6.4.7. Duidelijke definiëring van een doelmarkt Aangezien de focus op een bepaalde technologiesector kan zorgen voor leercurveëffecten, grotere expertise en specialisatie bij de managers van het incubatiecentrum en onderlinge samenwerking tussen de ondernemingen, wordt hier nagegaan in welke mate deze focus wordt nagestreefd. EEBIC heeft een duidelijke biotechnologische focus. Deels door vroegere ervaringen is er een grote expertise aanwezig van deze sector. Maar ondanks deze focus zijn er slechts een vijftal biotechnologische ondernemingen aanwezig. De respondent van Chalmers Innovation gaf aan dat er niet op een bepaalde technologie wordt gefocust; het unieke karakter van het project primeert boven de technologiesector. Er worden wel geen dienstenondernemingen toegelaten. Jülich TZ richt zich evenmin op een bepaalde technologie.

6.4.8. Goed ontwikkelde missie en doelen Het valt op dat de creatie van werkgelegenheid, toch een typische beleidsdoelstelling bij het opzetten van een incubatiecentrum, door de drie respondenten niet als primaire doelstelling wordt aanzien. De twee hoofddoelstellingen zijn telkens enerzijds het commercialiseren van knowhow van universiteiten en R&D centra en anderzijds verhoging van de kansen op succes voor ondernemers en dus het stimuleren van ondernemerschap. De respondent van Chalmers Innovation gaf aan dat er de laatste maanden een nieuw programma werd opgestart om spin-offs te creëren van een aantal grote multinationals. In Jülich TZ wordt het aanbieden van ruimte en infrastructuur als heel belangrijk objectief aanzien, terwijl dit in EEBIC en Chalmers Innovation niet onmiddellijk wordt benadrukt. Aangezien incubatiecentra meestal een groot netwerk onderhouden is het evident dat dit wordt aangevoerd als belangrijk objectief in de drie gevallen. Gekoppeld aan de missie en de doelstellingen van de incubatiecentra is het interessant na te gaan hoe de performantie van het incubatiecentrum wordt geëvalueerd door de managers. Het aantal gegradueerde ondernemingen, de omzet en de gecreëerde jobs van de ondernemingen zijn duidelijke indicatoren van de (succesvolle) groei en evolutie van de ondernemingen. In de drie incubatiecentra worden deze criteria hoog gescoord. Omdat de incubatiecentra op zich ook een entiteit zijn, moeten ze worden gerund als een business. Het is logisch dat de financiële performantie hierbij een belangrijk performantiecriterium is, aangezien er aandeelhouders zijn. De bezettingsgraad is duidelijk een primair criterium in Jülich TZ, in tegenstelling tot de andere twee incubatiecentra. EEBIC vermelde nog een tweetal additionele criteria waarop de performantie wordt beoordeeld: het aantal spin-offs van de universiteit en de oprichtingen waaraan een patent is verbonden. In Chalmers Innovation wordt gewezen op de totale som durfrisicokapitaal die de ondernemingen hebben kunnen verzamelen. Als

87


het businessplan immers aantrekkelijk is voor risicokapitaalinvesteerders, dan is dit voor Chalmers Innovation een duidelijke indicator dat ze hun werk goed hebben gedaan. Naast deze kwantitatieve indicatoren, kan feedback van de ondernemingen ook een belangrijke manier zijn om de performantie te evalueren. Uit de antwoorden van de ondernemingen bleek dat enkel Chalmers Innovation hiermee rekening houdt. Zo worden jaarlijks vragenlijsten voorgelegd aan de startende ondernemingen. Jülich TZ en EEBIC doen dit niet. De ondernemers kunnen wel steeds tips en opmerkingen geven aan het incubatieteam op een informele wijze.

6.4.9. Huurtarieven zijn niet het belangrijkste aantrekkingsmiddel Het is belangrijk voor startende ondernemingen dat ze kunnen genieten van gereduceerde kosten voor huur en gebruikte diensten. Maar een incubatiecentrum moet ook actief waarde toevoegen in plaats van enkel de kosten te verminderen. Daarom moet een of andere vorm van dienstverlening , actieve coaching en een uitgebouwd netwerk aanwezig zijn zodat bepaalde marktgebreken kunnen worden overwonnen en de “time-to-market” wordt gereduceerd. Jülich TZ is genoodzaakt markttarieven op te leggen om break-even te kunnen geraken. Jaarlijkse subsidies zouden de tarieven kunnen reduceren. Dit is volgens de managers van Jülich TZ belangrijk in de poging om ondernemers aan te trekken in de strijd met andere incubatiecentra in de regio. Dit wijst er dus op dat ze de huurtarieven als aantrekkingsmiddel zouden willen gebruiken. In EEBIC wordt er één maandelijks bedrag aangerekend voor de huur waarin ook andere diensten zitten zoals gebruik van de receptie, vergaderzalen, onderhoud, IT, andere gerelateerde diensten in en 2 uren per week waarin de starters zonder vergoeding kunnen gebruikmaken van het coaching team. Indien met al deze faciliteiten wordt rekening gehouden, dan kunnen we stellen dat de tarieven in EEBIC een belangrijk aantrekkingsmiddel zijn. Dit impliceert weliswaar niet dat ondernemingen dit als de belangrijkste beweegreden zien. In Chalmers Innovation wordt de nadruk gelegd op het leveren van waardecreërende

diensten.

Huurtarieven

evenaren

de

markttarieven1

en

zijn

dus

geen

aantrekkingsmiddel.

6.4.10. Geest en cultuur van ondernemerschap onderhouden Het is een wezenlijk gevaar in incubatiecentra dat ondernemerschap eerder een slogan dan realiteit wordt. De nadruk kan soms zodanig worden gelegd op de geleverde diensten, het uitbouwen van een netwerk en de aanwezige infrastructuur dat er wordt vergeten dat het uiteindelijk de bedoeling is dat ondernemerschap wordt gestimuleerd en dat er nieuwe ondernemingen worden opgericht. Het is dus 1

Voor de ondernemingen die in de pre-incubatiefase zitten worden geen huurkosten aangerekend.


88

aangewezen dat de incubatiecentra de stichtingsteams toelaten een significant aandeel -60 tot 70%- in hun onderneming kunnen behouden. Dit aspect werd bevraagd in de vragenlijst voor de ondernemingen. Vooral in Chalmers Innovation bleek dat de ondernemers samen niet meer dan 65% van het eigenaarschap van de onderneming bezitten. In EEBIC voldoen 5 van de 9 ondervraagde ondernemingen hieraan; in Jülich TZ de helft. Bovendien moet ervoor worden gezorgd dat de ondernemingen vrij zijn van strategische, bureaucratische en organisatorische belemmeringen die ondernemingen vaak verhinderen risicovolle opportuniteiten na te streven. In de drie gevallen kan er bij problemen hulp en raad gevraagd worden aan de managers/coaches. Naarmate er minder managers/coaches zijn, zoals in Jülich TZ waar er slechts 2 managers zijn, zal het moeilijker zijn om op korte termijn afspraken vast te leggen. Het gedeeld secretariaat dat in de drie gevallen aanwezig is ontlast de ondernemingen in elk geval van een aantal bureaucratische en administratieve taken.

6.4.11. Exitcriteria in functie van ontwikkeling van ondernemingen en graad van verloop Bij het vastleggen van exitcriteria moeten incubatiecentra als het ware een afruil maken. Aan de ene kant is het de gewoonte dat incubatiecentra ondernemingen op weg zetten en hen helpen in de initiële fase. Door de Europese Commissie wordt een benchmark van een verblijf van 3 jaar voorgesteld. Aan de andere kant kan het zijn dat de onderneming nog niet klaar is om op eigen benen te staan. De meest ideale situatie doet zich voor in Chalmers Innovation. Ondernemingen vertrekken er enkel als ze vooropgestelde objectieven bereikt hebben of net niet kunnen bereiken. Het is opmerkelijk dat dit geen weerslag heeft op het gemiddeld verblijf van de ondernemingen: het gemiddelde van 3 jaar is het laagst van de drie. EEBIC is gelijkaardig, maar daar wordt er toch meer belang gehecht aan een bepaalde tijdsperiode. Gemiddeld verblijven de ondervraagde ondernemingen er 4,5 jaar. Zowel door Chalmers Innovation als EEBIC wordt benadrukt dat ondernemingen niet hoeven te vertrekken als ze meer ruimte nodig hebben. Er moeten hier wel vragen bij worden gesteld in het geval van EEBIC, dat op dit moment met een bezettingsgraad van 99% kampt. Jülich TZ heeft als enige een formele regel als exitcriterium: een onderneming mag nooit een zodanige manier groeien dat het meer dan 10% van de ruimte van het Technologiecentrum inneemt, omwille van het hoge risico op huurinkomstenverlies indien zo’n grote onderneming plots zou gradueren. Het is evident dat de ondernemingen het incubatiecentrum in de drie gevallen verlaten indien ze de vooropgestelde doelstellingen niet halen.

89


6.4.12. Besluit In Tabel 6.9 wordt een uiteindelijke evaluatie gemaakt van de mate waarin de incubatiecentra voldoen aan de succeskenmerken. Hierbij zien we dat Chalmers Innovation en EEBIC op bijna alle criteria beter scoren dan Jülich TZ. Chalmers Innovation is, zoals gesteld werd in de methodolgie, inderdaad een “best practice” incubatiecentrum. EEBIC komt op alle vlakken heel dicht bij het “best practice” incubatiecentrum. In een volgend hoofdstuk vormen de ondernemingen in de incubatiecentra de eenheid van analyse. Hier pogen we de kenmerken en vooral de percepties van de ondernemingen na te gaan. Op deze manier zoeken we naar een antwoord op de vraag in welke mate incubatiecentra ondersteuning en toegevoegde waarde leveren aan hightech starters. Tabel 6.9: Eindevaluatie van de succeskenmerken van de drie incubatiecentra1 EEBIC

Chalmers

Jülich

Innovation

TZ

(1)

aanwezigheid van ondersteunende diensten voor ondernemingen

****

****

**

(2)


****

****

***

(3)


****

*****

**

(4)

aanwezigheid van flexibele individualistische aanpak t.o.v. verlenen van

***

****

*

advies (5)


****

****

***

(6)


****

****

**

(7)


***

**

**

(8)


****

****

****

(9)


**

*****

***

(10)


****

***

****

(11)


***

*****

**

Bron: Eigen werk

1

***** = voldoet perfect aan het succescriterium, * = voldoet in geen enkel opzicht aan het succescriterium

Empirische studie van de ondernemingen gehuisvest in het incubatiecentrum

90

7. Empirische studie van de ondernemingen gehuisvest in het incubatiecentrum In een eerste fase van de analyse van de ondernemingen die gevestigd zijn in de incubatiecentra worden een aantal kenmerken nagegaan van de ondernemingen. Er wordt een opsplitsing gemaakt naar de aard, het stichtingsteam en de kapitaalstructuur van de ondernemingen. De bedoeling is na te gaan of er hierin grote verschillen zijn en of deze kunnen worden gekoppeld aan de configuratie van de incubatiecentra. De tweede fase bestaat uit een evaluatie van de interactie tussen de ondernemingen en het incubatiecentrum. Ten slotte bekijken we in een derde fase de evolutie en het succes van de ondernemingen, samen met de rol van het incubatiecentrum hierin.

7.1. Vergelijking van een aantal karakteristieken van de ondernemingen 7.1.1. Aard van de ondernemingen In Tabel 7.1 worden een aantal kenmerken vergeleken die de algemene aard van de ondernemingen beschrijven. Wat onmiddellijk opvalt bij de sectoren waarin de ondernemingen actief zijn is dat in EEBIC en Jülich TZ drie biotechnologische ondernemingen aanwezig zijn. Biotechnologische ondernemingen staan er voor bekend dat hun ontwikkelingsproces langer duurt, onder andere door de lange tijd die gaat naar R&D. Voor de overige sectoren zijn de drie incubatiecentra gelijkaardig, wat dus de vergelijkbaarheid van de drie groepen ondernemingen ten goede komt. Er is een duidelijk onderscheid op te merken in het aantal jaren dat de ondernemingen reeds aanwezig zijn in het incubatiecentrum. In Chalmers Innovation verblijven de ondernemingen gemiddeld op dit moment iets meer dan twee jaar, in EEBIC meer dan 4 en in Jülich TZ bijna 6 jaar1. In Chalmers is er dus meer verloop en veel meer dynamiek. Jülich TZ speelt meer op zeker. Ondernemingen die al een lange periode in het Technologiecentrum verblijven hebben zich al goed ontwikkeld en vormen dus geen risico voor wanbetaling van de huur. De aanwezigheid van een aantal biotechnologische ondernemingen is een factor die waarschijnlijk ook meespeelt in de langere verblijfsduur in EEBIC en Jülich TZ.

1

Het verschil tussen Chalmers Innovation en Jülich TZ is trouwens significant op het 5% significantieniveau,

waardoor het duidelijk is dat er hier een verschil in politiek is.

91

Empirische studie van de ondernemingen gehuisvest in het incubatiecentrum Tabel 7.1.: Vergelijking van de aard van de ondernemingen in de drie incubatiecentra EEBIC

Chalmers

Jülich TZ

Innovation N=9

N=8

N = 10

3

0

3

- hardware/micro-elektronica

2

3

3

- IT/software

1

2

1

- consulting/diensten

2

3

2

- andere

1

0

1

Gemiddeld aantal jaren in het incubatiecentrum

4,11

2,25

5,88

% ondernemingen dat in het incubatiecentrum werd opgericht

67%

75%

30%

Sector: - biotechnologie

Fase van idee/kennis op tijdstip van oprichting: - ideefase

1

3

1

1

3

2

4

2

2

2

0

- concreet marktklaar product

3

1

4

- niet toepasbaar, diensten business model

0

0

1

% spin-offs van universiteit/onderzoeksinstelling

11%

63%

50%

% formele technologietransfer binnen de spin-offs

100%

20%

40%

Gemiddeld aantal bezette m² per onderneming

106 m²

40 m²

203 m²

3,30

3,44

8,23

- α-prototype - β-prototype

Gemiddeld aantal werknemers per onderneming Bron: Eigen werk

Aangezien een incubatiecentrum normalerwijs een plaats is waar ondernemingen opstarten werd er nagegaan in welke mate er ook in realiteit ondernemingen aanwezig zijn die binnen en met behulp van het incubatiecentrum zijn opgestart. Opnieuw scoort Jülich TZ hier het slechtst en Chalmers het best. Indien wordt teruggegrepen naar de analyse van de incubatiecentra, dan kan dit grotendeels worden toegeschreven aan de modaliteiten en partners die in EEBIC en Chalmers Innovation aanwezig zijn om ondernemers te ondersteunen in het schrijven van hun business plan en te zorgen voor expliciete persoonlijke zorg in de vroegste fase van de ontwikkeling van hun onderneming. In Jülich TZ wordt de nadruk ook wel gelegd op bijstand aan opstartende ondernemingen, maar er bestaat hiervoor enerzijds niet echt een uitgewerkt programma en anderzijds wordt deze bijstand meestal beperkt tot het geven van een aantal aanwijzingen in verband met aspecten die niet in het oog mogen worden verloren. Actieve hulp en medewerking in het opstellen van het business plan ontbreekt. Er kan hier ook worden gewezen op het verschil dat bleek in de toelatingscriteria (cfr. hoofdstuk 6). In Jülich TZ wordt er, in tegenstelling tot Chalmers en EEBIC, bij de selectie wel belang gehecht aan de mate 1

bewijs van een concept

2

prototype dat werkt in een echte omgeving


92

waarin de ondernemingen in staat zijn de huurkosten te betalen. Bestaande ondernemingen vormen in dit opzicht een kleiner risico dan opstartende ondernemingen. Verrassend genoeg zijn er redelijk grote overeenkomsten met betrekking tot de fase waarin de kennis of het idee zich bevond bij de oprichting. Toch moet er hier onmiddellijk worden opgemerkt dat de fase van oprichting in het geval van Jülich TZ in meer dan twee derde van de gevallen zich niet in het Technologiecentrum zelf afgespeelde. Indien enkel wordt gefocust op de ondernemingen die binnen de muren van het incubatiecentrum opstartten, dan is er in Jülich TZ slechts één onderneming die in de ideefase zat bij oprichting; de andere onderneming had reeds een marktklaar product. In EEBIC en Chalmers Innovation had slechts één onderneming binnen deze groep reeds een marktklaar product; de andere ondernemingen zaten nog in een vroegere fase. In Chalmers Innovation zijn er nog meer ondernemingen dan in EEBIC die slechts in de ideefase zaten. In de drie incubatiecentra bleek de commercialisering van kennis, ontwikkeld in een universiteit of onderzoekscentrum, een belangrijke doelstelling. Chalmers Innovation slaagt het best in deze doelstelling. In Chalmers Innovation is dit niet zo verrassend, omdat er binnen Chalmers University een afdeling is die volledig gewijd is aan ondernemerschap (School of Entrepreneurship) met als doel ondernemingen op te richten binnen Chalmers Innovation. Ondanks de vaststelling dat in Jülich TZ van de 130 opgerichte ondernemingen slechts 7 spin-offs van het nabijgelegen Onderzoekscentrum waren, scoren ze hier goed. De nabijheid van Aachen University zit hier voor een groot deel tussen. EEBIC scoort in dit opzicht teleurstellend. Slechts 1 van de 9 ondervraagde ondernemingen blijkt een spin-off te zijn van een universiteit, ondanks het gegeven dat het incubatiecentrum in nauwe samenwerking met de ULB werd opgericht. Het is interessant om weten dat binnen de spin-offs in Chalmers slechts 1 en in Jülich TZ slechts 2 van de 5 ondernemingen met een formele technologietransfer (licentieovereenkomst, patent) werden opgericht. Er werden twee variabelen gebruikt om de grootte van de onderneming te meten: het gemiddeld aantal werknemers en het gemiddeld bezette aantal m² per onderneming. In Jülich TZ huizen de grootste ondernemingen, gemeten aan de hand van de twee variabelen. Wat betreft de ingenomen oppervlakte zijn de ondernemingen in Jülich maar liefst vijf keer groter dan deze in Chalmers Innovation1 en bijna dubbel zo groot als deze in EEBIC. Dezelfde trend wordt teruggevonden in het gemiddeld aantal werknemers. Ondernemingen in Jülich hebben meer dan het dubbele van het aantal werknemers in de ondernemingen in de andere twee incubatiecentra2. Indien Chalmers Innovation en EEBIC worden

1

Op het 5% significantieniveau bezetten ondernemingen in Jülich significant meer ruimte dan deze in Chalmers.

2

Op het 5% significantieniveau hebben ondernemingen in Jülich significant meer werknemers dan Chalmers

Innovation en Jülich TZ.


93

vergeleken valt op dat ondernemingen in EEBIC gemiddeld minder werknemers maar meer dan het dubbel aantal m² ten opzichte van ondernemingen in Chalmers Innovation innemen. Dit kan misschien te wijten zijn aan de grotere ruimte die ondernemingen in EEBIC nodig hebben voor laboratoriumonderzoek en R&D.

7.1.2. Stichtingsteam van de ondernemingen Er werd nagegaan in welke mate het stichtingsteam van de ondernemingen beschikt over een al dan niet technisch diploma en vroegere werkervaring. Er kwamen uit het onderzoek geen echte significante verschillen tot uiting tussen de achtergronden van de stichtingsteams van de drie incubatiecentra. Zinvolle opmerkingen over vergelijkingen van de drie incubatiecentra kunnen hier dus niet worden gemaakt. Wel lijkt het mij nuttig een aantal algemene trends te beschrijven. Het valt op dat er veel meer stichters zijn met een technisch diploma dan met een niet-technisch diploma. Gemiddeld gezien zijn er bijna dubbel zoveel personen in het stichtingsteam met een technisch diploma. Dit is logisch, aangezien de meeste ondernemingen een technologische focus hebben en er dus vooral mensen met een technische achtergrond aan de grondslag liggen ervan. Dit is voor de incubatiecentra een ideale situatie. Er worden immers veelal diensten van economische aard geleverd, zodat de technische vaardigheden van de ondernemers complementair zijn met de economische kennis en bekwaamheden van de managers/coaches van het incubatiecentrum. Vroegere werkervaring van de stichters situeert zich vooral in R&D. Dit is evident omdat het een kenmerk is van hightech starters dat ze veel R&D-activiteiten verrichten. De stichters bleken vaak enkel vroegere werkervaring te hebben in de sector waarin de onderneming actief is. Wat desalniettemin verrassend is gezien het kleine aantal personen met een niet-technisch diploma, is het grote aantal ondernemingen met een stichter die ervaring heeft op het vlak van een commerciële en managementfunctie. Deze factor zorgt ervoor dat ondernemingen toch ook economische vaardigheden hebben en niet volledig afhankelijk zijn van coaching door de staf van het incubatiecentrum. Sprekend zijn in deze context de woorden die tijdens het interviewen van een manager van een onderneming in Jülich TZ werden uitgesproken: “Waarom zou ik bij problemen moeten aankloppen bij de managers? Ik heb op mezelf tonnen meer ervaring!” Op bepaalde vlakken blijkt er daarentegen minder ervaring, zoals op juridisch of financieel vlak. Bij problemen of vragen in deze domeinen kan de hulp en het netwerk van het incubatiecentrum heel nuttig zijn. Ten slotte hebben vooral de ondernemingen in EEBIC en Chalmers Innovation vaak een stichter in hun rangen die reeds vroeger een onderneming (mee) oprichtte. Deze personen hebben dus al eens het ontwikkelingsproces van een onderneming doorlopen en er belangrijke ervaringen opgedaan.

94


7.1.3. Kapitaalstructuur van de ondernemingen Het in contact brengen van de ondernemingen met durfkapitaalinvesteerders en/of een business angels netwerk is één van de kernactiviteiten van incubatiecentra. Uit de kwalitatieve analyse bleek dat de incubatiecentra een aantal partners en mechanismen hebben hiervoor. Hier is het de bedoeling na te gaan in welke mate de ondernemingen werkelijk beroep hebben kunnen op deze financieringsbronnen. De respondenten wilden hier niet steeds alle cijfers prijsgeven en dus worden er hier geen exacte cijfers gegeven, maar wel wordt er in Tabel 7.2 per financieringsbron weergegeven hoeveel ondernemingen deze bron hebben kunnen aanspreken. Tabel 7.2: Vergelijking van de kapitaalstructuur van de ondernemingen EEBIC

Chalmers

Jülich TZ

Innovation N=9

N=8

N = 10

Persoonlijk kapitaal (stichters)

6

8

7

Moederorganisatie

3

3

4

Durfkapitaalinvesteerders

1

5

3

Business angels

3

6

0

Fonds van incubatiecentrum

0

7

0

Andere

1

3

1

Bron: Eigen werk

De cijfers in de tabel geven in feite perfect weer wat werd beschreven in het kwalitatief gedeelte van de incubatiecentra. In de drie incubatiecentra maakten praktisch alle ondernemingen gebruik van persoonlijk kapitaal. In de gevallen waarin dit niet zo was, ging het over een spin-off van een moederonderneming die 100% van het kapitaal levert. In EEBIC werd vooral het business angels netwerk “Business Angels Connect” benadrukt. Eén derde van de ondernemingen deed hierop beroep. Zoals eerder bleek heeft Chalmers Innovation een heel rijk netwerk van financieringsbronnen. Dit wordt hier bevestigd. Zowel business angels als durfkapitaalinvesteerders investeerden in ongeveer twee derden van de sample. Het kapitaal waarin Chalmers Innovation via haar eigen fonds Chalmers Invest in participeert komt ook duidelijk naar boven. Dit aandeel in de ondernemingen varieert hier tussen 5% en 17%. Bij de categorie “andere” werd er vooral verwezen naar “zachte leningen”. Dat Jülich TZ enkel en alleen een durfkapitaalonderneming te bieden heeft wordt hier inderdaad bij één derde teruggevonden. Al de rest van de ondernemingen moest het enkel en alleen stellen met persoonlijk kapitaal of kapitaal afkomstig van een moederonderneming.


95

Er werden een aantal kenmerken overlopen van de ondernemingen in de drie incubatiecentra. De volgende twee onderdelen bestrijken het belangrijkste gedeelte van de empirische studie, want er wordt op zoek gegaan naar de antwoorden op enkele belangrijke specifieke onderzoeksvragen. Hoe percipiëren hightech starters de ondersteuning geleverd door het incubatiecentrum? Komt het incubatiecentrum tegemoet aan de noden van de hightech starters? Is de tussenkomst van het incubatiecentrum bepalend voor het succes en kritisch voor de ontwikkeling van de ondernemingen?

7.2. Interactie tussen de ondernemingen en het incubatiecentrum In een eerste fase wordt er onderzocht waarom ondernemingen er voor kiezen om zich te vestigen in een incubatiecentrum. Incubatiecentra zijn opgezet om tegemoet te komen aan een aantal persistente marktgebreken waarmee hightech starters worden geconfronteerd. In de tweede fase wordt er hier vanuit het perspectief van de hightech starters nagegaan in welke mate het incubatiecentrum de drie geïdentificeerde categorieën behoeften uit hoofdstuk 1 invult.

7.2.1. Beweegredenen om zich in het incubatiecentrum te vestigen In de drie incubatiecentra bleken de locatie en het imago een belangrijke reden om zich er te vestigen. In EEBIC werd deze variabele iets beter gescoord omdat EEBIC qua ligging nabij onze hoofdstad perfect gevestigd is. Jülich TZ is dan weer gevestigd in het midden van de steden Keulen, Aken, Düsseldorf en Mönchengladbach. Deze geografische locatie en de directe nabijheid van België en Nederland zorgen voor ideale omstandigheden voor (inter)nationale businessconnecties. De ondernemingen antwoordden verschillend op de vraag of de kwaliteit, prijs en flexibiliteit van de kantoorruimte een belangrijk aspect was in de beslissing. Ondernemingen in Jülich TZ vonden dit een meer belangrijke reden dan de ondernemingen in Chalmers Innovation1. EEBIC situeert zich hier tussen de twee. Het is duidelijk dat de focus in Jülich TZ vooral wordt gelegd op het voorzien van de noodzakelijke infrastructuur. De beschikbaarheid van professionele businessdiensten werd erg hoog gescoord door de respondenten in Chalmers Innovation; in EEBIC en Jülich TZ bleek dit een matige beweegreden. Dit toont aan dat de ondernemingen die zich in Jülich TZ vestigen weten dat er niet onmiddellijk professionele businessdiensten worden geleverd, terwijl Chalmers Innovation net hierdoor uitblinkt.

1

Op het 5% significantieniveau vonden de ondernemingen in Jülich TZ dit een meer belangrijke reden dan de

respondenten in Chalmers Innovation.


96

Clusteren en het uitbouwen van een netwerk met gelijkaardige ondernemingen scoorde als beweegreden het minst in EEBIC en Jülich TZ, in tegenstelling tot Chalmers Innovation1. De ondernemingen in Chalmers Innovation gaan dus vooral op zoek naar de mogelijkheden tot netwerken indien ze zich in een incubatiecentrum vestigen. Er moet nog worden opgemerkt dat in de categorie “andere redenen” zowel bij EEBIC als bij Chalmers Innovation een aantal keer werd vermeld dat de koppeling met een moederorganisatie die gelinkt is aan het incubatiecentra de grootste reden van vestiging in het incubatiecentrum was. Het gaat in deze gevallen dus over de universiteit of het onderzoekscentrum waaraan het incubatiecentrum is gekoppeld.

7.2.2. Incubatiecentra ter invulling van de noden van hightech starters 7.2.2.1. Invulling van de behoefte aan financiering Hoe belangrijk vinden de ondernemingen de hulp die wordt geleverd in het verkrijgen van financiering en hoe effectief zijn de incubatiecentra in het leveren van deze noodzakelijke hulp? In eerste instantie werd de vraag gesteld hoe groot de nood aan financiering van de ondervraagde ondernemingen was. Er zijn immers soms ondernemingen aanwezig die voldoende financiële steun krijgen van een moederorganisatie zodat het incubatiecentrum hier niet hoeft tussen te komen. In Figuur 7.1 wordt het belang weergegeven dat de ondernemingen hechten aan verschillende modaliteiten om financiering te bekomen. Er is één grote trend waar te nemen in de figuur: ondernemingen in Jülich TZ hebben minder geld nodig dan ondernemingen in Chalmers Innovation. EEBIC bevindt zich telkens tussen de twee. In een volgende fase wordt er gevraagd in welke mate de respondenten de hulp van het incubatiecentrum op deze vlakken als doeltreffend beoordelen. Dit wordt weergeven in figuur 7.2. Hieruit blijkt dat Jülich TZ en EEBIC niet goed scoren in de hulp bij het contacteren van investeerders en publieke financieringsorganisaties. Het team van Chalmers Innovation wordt op dit vlak veel beter beoordeeld. De doeltreffendheid van de hulp bij het verkrijgen van bankfinanciering, zaai- en durfkapitaal wordt in de drie incubatiecentra matig gescoord. Het eigen durfkapitaalfonds van Chalmers Innovation en de business angels netwerken van EEBIC en Chalmers Innovation worden als meer doeltreffend geëvalueerd. Jülich TZ biedt deze laatste modaliteit niet. Het is dus duidelijk dat het

1

Dit item werd op het 5% significantieniveau door de ondernemingen in Chalmers Innovation hoger gescoord

dan door de ondernemingen in Jülich TZ.


97

aanbod van de incubatiecentra tegemoetkomt aan de vraag: waar er minder behoefte is aan financiering, wordt er ook minder hulp geleverd door het incubatiecentrum in het verkrijgen ervan. Figuur 7.1: Belang van verschillende modaliteiten tot het verkrijgen van financiering

Bron: Eigen werk

Figuur 7.2: Hulp en doeltreffendheid van de hulp bij de modaliteiten tot het verkrijgen van financiering

Bron: Eigen werk

98

Empirische studie van de ondernemingen gehuisvest in het incubatiecentrum 7.2.2.2. Invulling van de behoefte aan een netwerk1

Incubatiecentra hebben vaak een heel rijk netwerk. Dit bleek al uit de kwalitatieve analyse. Het is vaak zo dat de “time-to-market” significant kan worden gereduceerd omdat er bij problemen en bij het zoeken naar partners beroep kan worden gedaan op dit netwerk. In dit deel wordt nagegaan in welke mate de ondernemingen percipiëren dat zowel via het intern als het extern netwerk hulp wordt geleverd. Er werd gevraagd hoeveel hulp het incubatiecentrum biedt bij het krijgen van toegang tot een aantal items. Tabel 7.3. geeft de resultaten. Tabel 7.3.: Vergelijking van de percepties van het netwerk van de drie incubatiecentra EEBIC

Chalmers

Jülich TZ

Innovation N=9 2

Belang

Hulp

N=8 3

Belang Hulp

N = 10 Belang Hulp

Contact met externe experts

HOOG

LAAG HOOG LAAG HOOG

HOOG

Contact met strategische partners

HOOG

LAAG HOOG LAAG HOOG

LAAG

Interactie met universiteiten/onderzoeksinstellingen

HOOG

LAAG HOOG LAAG LAAG

LAAG

LAAG

LAAG HOOG HOOG HOOG

LAAG

Opportuniteit om met andere ondernemingen intern te netwerken Bron: Eigen werk

Het grootste deel van de respondenten vindt de verschillende facetten van het netwerk belangrijk. In bijna elk incubatiecentrum hechten de meeste ondernemingen veel belang aan contacten met externe experts en strategische partners en interactie met universiteiten. Enkel het uitbouwen van een intern netwerk vindt men in EEBIC niet belangrijk. De scores voor de hulp van het incubatiecentrum zijn teleurstellend in alle opzichten. Met wat moeite kan er worden gesteld dat er in Chalmers Innovation opportuniteiten zijn om een intern netwerk uit te bouwen. De ondernemingen in Jülich TZ stellen dat het netwerk van incubatiecentrum vooral hulpvol is in het leggen van contact met externe experts, wat logisch is gezien er geen echte coaching wordt gegeven. Het blijkt dus dat de uitgebreide beschrijvingen die de managers van de drie incubatiecentra gaven over hun rijk netwerk door de ondernemingen wordt weerlegd. Het aanbod van het incubatiecentrum is op dit vlak dus in geen enkel

1

In het bestuderen van het netwerk worden de contacten met externe financiers buiten beschouwing gelaten

omdat dit in het vorig onderdeel werd behandeld. 2

Belang voor de onderneming; gemiddelde score ≥ 3,5 = HOOG; gemiddelde score ≤ 3,5 = LAAG

3

Hulp van het incubatiecentrum; gemiddelde score ≥ 3,5 = HOOG; gemiddelde score ≤ 3,5 = LAAG


99

geval doeltreffend in het bevredigen van de vraag. Dit neemt niet weg dat het netwerk op vlak van financiering als veel effectiever en meer hulpvol werd gepercipieerd. 7.2.2.3. Invulling van de behoefte aan coaching Er werd aan de ondernemingen gevraagd hoeveel verschillende personen ondersteuning en advies geven aan de ondernemingen, hoeveel uren per week gemiddeld ondersteuning wordt geleverd en of de contacten met de coaches/managers op regelmatige basis of via informele contacten verlopen. De resultaten wijzen erop dat er in EEBIC slechts informele contacten zijn met het coaching team. Drie respondenten vermeldden zelfs geen contacten te hebben met het coaching team. Het aantal verschillende coaches dat werd aangegeven varieert tussen 0 en 3. In bijna alle gevallen bedroeg het gemiddeld aantal uren advies en ondersteuning 0. Er mag hier niet uit worden geconcludeerd dat er geen coaching wordt gegeven, maar eerder dat er contact kan worden gezocht met het coaching team indien nodig. Het is evident dat bepaalde ondernemingen al in een dergelijke fase van het ontwikkelingsproces zitten dat ze weinig of geen nood meer hebben aan coaching en advies. In Chalmers Innovation is de situatie gelijkaardig. Het aantal vermelde verschillende personen varieerde hier tussen 1 en 5 en het gemiddeld aantal uren tussen 1 en 10. Enkele ondernemingen gaven mee dat de contacten formeel verlopen. Er werd opgemerkt dat er in feite zoveel coaches en uren coaching als nodig kunnen worden aangevraagd. In Jülich TZ werden telkens de twee managers vernoemd en gebeuren contacten op een informele basis. Aangezien er in Jülich TZ in feite geen coaching wordt geleverd, is het evident dat geen enkele onderneming vermelde ook maar enige tijd coaching per week te krijgen. Actieve coaching kan zich situeren in typische domeinen. We gingen na hoeveel belang de ondernemingen hechten aan ondersteuning op deze domeinen. Opnieuw bestudeerden we ook hoe doeltreffend ze de hulp van het incubatiecentrum percipieerden. Op deze manier verkrijgt de lezer een optimaal zicht op de mate waarop aanbod tegemoetkomt aan vraag. Tabel 7.4 toont de resultaten. In EEBIC wordt er door de respondenten vooral belang gehecht aan marktonderzoek, marketing en verkoopsdiensten enerzijds en advies bij de ontwikkeling van nieuwe producten en/of diensten anderzijds. De steun die EEBIC hierbij levert wordt als erg doeltreffend ingeschat. Andere diensten worden als minder belangrijk beschouwd. De steun van het incubatiecentrum hierbij is niet doeltreffend. Ondernemingen in Chalmers hebben behoefte aan alle aspecten van de ondersteuning. Behalve boekhoudkundige en juridische hulp worden deze allemaal als effectief beschouwd. Twee diensten waaraan belang wordt gehecht, zijn niet aanwezig.

100

Empirische studie van de ondernemingen gehuisvest in het incubatiecentrum Tabel 7.4.: Belang en doeltreffendheid van verschillende vormen van ondersteuning EEBIC

Chalmers

Jülich TZ

Innovation 1

Belang

Effec

2

Belang

Effec

Belang

Effec

Pre-incubatiediensten

LAAG

LAAG

HOOG

HOOG

HOOG

HOOG

Training om business vaardigheden te ontwikkelen

LAAG

LAAG

HOOG

HOOG

LAAG

(NA)

Boekhoudkundige en juridische hulp

HOOG

HOOG

HOOG

LAAG

LAAG

(NA)

Marktonderzoek, marketing en verkoopsdiensten

LAAG

LAAG

HOOG

(NA)

HOOG

(NA)

LAAG

LAAG

HOOG

(NA)

LAAG

(NA)

HOOG

HOOG

HOOG

HOOG

LAAG

(NA)

HOOG

(NA)3

HOOG

HOOG

LAAG

(NA)

Hulp bij export en/of zoeken naar buitenlandse partners Advies bij de ontwikkeling van nieuwe producten en/of diensten Advies bij het rekruteren van personeel Bron: Eigen werk

In Jülich TZ worden vooral pre-incubatiediensten geleverd. Deze worden als belangrijk en doeltreffend gepercipieerd. Geen enkele andere vorm van coaching is aanwezig. Behalve marktonderzoek, marketing en verkoopsdiensten hadden de ondernemingen ook geen nood hieraan. Op het vlak van coaching vervullen EEBIC en Chalmers dus goed hun taken. Enkele belangrijke facetten zijn weliswaar niet aanwezig. In Jülich TZ is er, behalve aan een tweetal, aan alle afwezige diensten niet echt een behoefte. Ten slotte zijn een tweetal opmerkingen hier op hun plaats. Ten eerste moet er worden aangegeven dat er ook een vraag werd gesteld die dieper inging op de ondersteuning bij het opstellen van een business plan. Omdat ongeveer de helft van de ondernemingen al een business plan had opgesteld voor intrede in het incubatiecentrum kon deze steun minder goed worden beoordeeld. Afgaande op de andere helft die wel een oordeel gaven, kunnen een aantal algemeenheden worden waargenomen. Vijf ondernemingen oordeelden dat EEBIC hier op elk vlak zwak scoort, terwijl juridisch en managementadvies toch als belangrijk wordt aanzien. Vier ondernemingen vonden dat Jülich TZ vooral voorziet in technologisch en juridisch advies, terwijl ze ondersteuning op alle vlakken belangrijk vinden. De zes ondernemingen in Chalmers Innovation die business planondersteuning beoordeelden scoorden vooral management advies, marktonderzoek en financiële ondersteuning hoog,

1

Belang voor de onderneming; gemiddelde score ≥ 3,5 = HOOG; score ≤ 3,5 = LAAG

2

Doeltreffendheid van de geleverde dienst voor de onderneming; score ≥ 3,5 = HOOG; score ≤ 3,5 = LAAG

3

Deze vorm van ondersteuning is niet formeel aanwezig in het incubatiecentrum (cfr. Hoofdstuk 6)

101


hoewel ze behoefte hebben aan ondersteuning op alle vakken. Er kan worden besloten dat er noodzaak is aan een meer veelzijdige bijstand bij het opstellen van een business plan. Ten tweede willen we nog wijzen op de beoordeling van de fysische diensten. De gedeelde secretariaats- en kantoordiensten en de betaalbare kantoorruimte werden overal als heel belangrijk en doeltreffend beschouwd. In EEBIC en Jülich TZ percipieerden de respondenten de fysische incubatiedien-sten zelfs als de meest doeltreffende dienstverlening.

7.3. Performantie, succes en de rol van het incubatiecentrum 7.3.1. Evaluatie van de performantie van de ondernemingen De performantie van de ondernemingen wordt hier geëvalueerd aan de hand van een viertal factoren: gemiddelde jaarlijkse inkomsten, gemiddelde jaarlijkse absolute1 groei van de inkomsten, de gemiddelde jaarlijkse absolute groei van het aantal werknemers en de gemiddelde jaarlijkse absolute groei van het bezette aantal m² in het incubatiecentrum. In Figuur 7.3 worden deze maatstaven weergegeven voor de drie incubatiecentra. Figuur 7.3: Evaluatie van de performantie van de ondernemingen2

1543

232

1,16

27,29

Julich TZ Chalmers Innovation 97 0,76

598

663

inkomsten

EEBIC 19,1

157 0,49

groei inkomsten

groei werknemers

7,39

groei m²

Bron: Eigen werk

1

De reden waarom absolute groei werd gebruikt in plaats van procentuele groei ligt in het feit dat de leeftijd en

de grootte van de ondernemingen heel uiteenlopend is. Zo zou de gemiddelde procentuele groei van een onderneming die 1 jaar oud is en evolueert van 1 naar 2 werknemers 200% bedragen, terwijl de gemiddelde procentuele groei van een onderneming die 5 jaar bestaat en evolueert van 5 naar 10 werknemers slechts 115% bedraagt. In absolute cijfers bedraagt de groei telkens 1. 2

Gemiddelde jaarlijkse inkomsten en gemiddelde jaarlijkse absolute groei van de inkomsten in 1000 Euro.

Gemiddelde jaarlijkse absolute groei in het aantal werknemers in voltijdse equivalenten.

102


Wat onmiddellijk opvalt is dat Jülich TZ voor alle variabelen het best scoort. De gemiddelde jaarlijkse inkomsten bedragen meer dan het dubbele van deze van EEBIC en Jülich. Het is frappant dat 6 van de 8 ondernemingen in Chalmers Innovation nog geen inkomsten blijken te hebben; in EEBIC hebben alle ondernemingen reeds inkomsten. Ondernemingen zonder inkomsten zitten, in tegenstelling tot de ondernemingen in Jülich TZ, nog niet in de fase waarin een marktklaar product/dienst wordt verkocht. Wat betreft de gemiddelde jaarlijkse groei van de inkomsten, aantal werknemers en aantal m² is Jülich TZ ook superieur. Wanneer EEBIC en Chalmers Innovation worden vergeleken, dan kan worden geconcludeerd dat de ondernemingen in Chalmers Innovation, met uitzondering van groei van de inkomsten, grotere groeiondernemingen zijn dan EEBIC. De variabele die de groei van het aantal bezette m² nagaat moet wel met enige omzichtigheid worden behandeld. Bij een bezettingsgraad tegen de 100% zullen ondernemingen immers minder de kans hebben om uit te breiden dan indien de bezettingsgraad slechts 60% bedraagt. In Chalmers Innovation blijken de ondernemingen in termen van groei in het aantal werknemers beter te presteren dan deze in EEBIC.

7.3.2. Perceptie van eigen succes en rol van het incubatiecentrum hierin De performantie van de ondernemingen werd al nagegaan in formele termen. Er werd aan de respondenten ook gevraagd hoe zij de performantie van hun onderneming zouden evalueren, in termen van een aantal specifieke items. Daarna moest er worden aangegeven hoe hoog ze de rol van het incubatiecentrum inschatten op vlak van deze items. Tabel 7.5 toont hoe de ondernemingen zichzelf evalueerden en wat de rol van het incubatiecentrum is in de performantie. Tabel 7.5: Vergelijking van perceptie van succes en de rol van het incubatiecentrum hierin1 Evaluatie van de

Rol van het

performantie

incubatiecentrum

EEBIC

Chalm.

Jülich

Innov.

TZ

EEBIC

Chalm.

Jülich

Innov.

TZ

Creatie van jobs

MEDIUM

MEDIUM

HOOG

MEDIUM

LAAG

MEDIUM

Genereren van inkomsten

MEDIUM

LAAG

HOOG

LAAG

LAAG

LAAG

Verkregen licenties en patenten

LAAG

LAAG

LAAG

LAAG

LAAG

LAAG

Generatie van nieuwe producten/diensten

HOOG

HOOG

HOOG

LAAG

LAAG

LAAG

MEDIUM

HOOG

MEDIUM

MEDIUM

MEDIUM

MEDIUM

Commercialisering van nieuwe technologieën Bron: Eigen werk

1

Beoordeling van de scores op de 7-Likertschaal: gemiddelde score ≤ 3 = LAAG; score ≥ 3 en ≤ 4 = MEDIUM;

score ≥ 4 = HOOG


103

De beoordelingen van de eigen performantie op vlak van werkgelegenheidscreatie en inkomsten weerspiegelen perfect de feitelijke cijfers (cfr. supra). In geen enkel incubatiecentrum vonden de ondernemingen dat ze goed presteerden op vlak van verkregen licenties en patenten. Daarentegen blijkt dat de respondenten in elk incubatiecentrum hun performantie hoog inschatten in termen van de generatie van nieuwe producten/diensten en de commercialisering van nieuwe technologieën. De scores in verband met de rol van het incubatiecentrum in de performantie van de ondernemingen blijken ontstellend zwak. Op de vijf specifieke vlakken bleek geen enkel incubatiecentrum hoger te scoren dan 4. Enkel in termen van de commercialisering van een nieuwe technologie en de creatie van jobs blijken de incubatiecentra een rol te hebben in de performantie van de ondernemingen. Op alle andere vlakken heeft het incubatiecentrum weinig of geen invloed gehad. De vraag kan dus worden gesteld in welke mate het incubatiecentrum bijdraagt tot het succes van de ondernemingen en in hoeverre deze ondernemingen niet minstens even goed zouden presteren indien ze niet in een incubatiecentrum zouden gelegen zijn. Een belangrijke finale vraag die werd gesteld aan de ondernemingen was hoe belangrijk de steun van het incubatiecentrum in het algemeen was voor de ontwikkeling van de onderneming. Figuur 7.4 geeft de procentuele antwoordverdeling van de ondernemingen weer. Het is duidelijk dat Chalmers Innovation hier het best scoort. De helft van de ondernemingen gaf aan dat de steun kritisch was voor hun ontwikkeling. Jülich TZ is hier de tegenpool. Voor geen enkele onderneming was de steun van het incubatiecentrum bepalend voor de ontwikkeling. EEBIC bevindt zich tussen de twee, alhoewel bijna de helft van de respondenten aangaf dat de onderneming zich ergens anders op dezelfde manier zouden hebben ontwikkeld. Figuur 7.4: Finale vraag: rol van het incubatiecentrum in de ontwikkeling van de onderneming

25 44,4

30

niet erg belangrijk; de onderneming zou zich ergens anders op dezelfde manier ontwikkeld hebben

25

belangrijk; de steun was behulpzaam maar niet kritisch voor de ontwikkeling 70

44,4 50 11,1 EEBIC

Bron: Eigen werk

0 Chalmers Innovation

Julich TZ

kritisch; zonder de steun zou de onderneming zich niet in dezelfde mate ontwikkeld hebben


104

7.4. Besluit In dit hoofdstuk werden de ondernemingen uitgebreid onder de loep genomen. In eerste instantie gingen we een aantal algemene kenmerken van de ondernemingen na. We kwamen tot de volgende conclusies: (1) Chalmers Innovation richt zich het meest op startende ondernemingen die zich vaak nog in de ideefase bevinden. In Jülich TZ worden eveneens bestaande ondernemingen toegelaten. EEBIC situeert zich tussen de twee. (2) Door een verschillende politiek en mede door de aanwezigheid van een aantal biotechnologische ondernemingen is de verblijfsduur in EEBIC en Jülich TZ groter dan in Chalmers Innovation. (3) De drie incubatiecentra hechten veel belang aan de commercialisering van technologie ontwikkeld in een universiteit of onderzoeksinstelling. Maar ondanks deze doelstelling blijkt slechts 1 respondent in EEBIC aan te geven een spin-off te zijn. Chalmers Innovation en Jülich TZ doen beter. (4) Zowel qua aantal werknemers als qua ingenomen ruimte zijn ondernemingen in Jülich TZ de grootste. Indien Chalmers Innovation en EEBIC worden vergeleken valt op dat ondernemingen in EEBIC gemiddeld minder werknemers maar meer dan het dubbel aantal m² ten opzichte van ondernemingen in Chalmers Innovation innemen. (5) Stichters van de ondernemingen in de drie incubatiecentra blijken vaak een technisch diploma te bezitten. Vroegere werkervaring situeert zich vooral op het vlak van R&D. De commercieel gerichte kennis van het team van de incubatiecentra kan dus zorgen voor een perfecte complementariteit, hoewel er eveneens een significante dosis management- en commerciële ervaring aanwezig is. (6) Uit een analyse van de kapitaalstructuur van de ondernemingen blijkt duidelijk dat de beschreven contacten met externe financiers uit hoofdstuk 6 wordt bevestigd. Dit impliceert dat Jülich TZ enkel een durfkapitaalonderneming heeft en verder geen connecties met externe financiers. EEBIC moet het vooral hebben van het business angels netwerk. Chalmers Innovation heeft banden met verschillende durfkapitaalondernemingen, een business angels netwerk, leveranciers van zachte leningen en het heeft een eigen fonds waarmee het in de ondernemingen investeert. Het volgende twee onderdelen van hoofdstuk 7 vormden de essentie van deze scriptie. Hier werd gepoogd een antwoord te bieden op de belangrijkste specifieke onderzoeksvragen. Onderdeel 2 beschreef de interactie tussen de hightech ondernemingen en het incubatiecentrum. We kwamen tot een aantal belangrijke bevindingen: (1) Het imago en de locatie van de drie incubatiecentra was telkens een beweegreden voor ondernemingen om zich er te vestigen. Vooral EEBIC is perfect gelegen vlakbij de hoofdstad.


105

Hiernaast lijken in EEBIC zowel de gunstige tarieven, de flexibele infrastructuur als de aanwezigheid van professionele businessdiensten een overtuigende beweegreden. Verder blijkt de grootste aantrekkingskracht van Jülich TZ de moderne en flexibele infrastructuur te zijn. Chalmers Innovation trekt vooral ondernemingen aan dankzij de aanwezigheid van professionele businessdiensten en de opportuniteit om een intern netwerk uit te bouwen. (2) De incubatiecentra lijken de behoefte aan financiering goed in te vullen. Jülich TZ biedt weinig steun in dit opzicht maar de meeste ondernemingen hebben er om één of andere reden ook geen behoefte aan. Advies door de managers rond het verkrijgen van externe financiering wordt wel als effectief beoordeeld. De ondernemingen in Chalmers Innovation hebben een grote behoefte aan geld. De steun van het incubatiecentrum in het verkrijgen ervan wordt op alle vlakken als effectief en hulpvol gepercipieerd. Het voorzien van geld is dus een enorm belangrijke troef van Chalmers Innovation. EEBIC bevindt zich tussen deze twee uitersten. Ondernemingen hebben een betrekkelijk grote behoefte aan geld. Vooral het business angels netwerk komt hier op een effectieve manier aan tegemoet; er lijkt daarentegen over het algemeen weinig hulp uit te gaan op het vlak van contacten met investeerders en publieke financieringsorganisaties. (3) Bijna alle ondernemingen hechten belang aan contacten met strategische partners, externe experts, universiteiten en andere ondernemingen in het incubatiecentrum. In geen enkel incubatiecentrum komt het uitgebouwd netwerk hieraan op een hulpvolle manier tegemoetkomt. Ondanks de uitvoerige beschrijving van het rijk netwerk in hoofdstuk 6, lijken de incubatiecentrum in dit opzicht niet hulpvol. Enkel het interne netwerk van Chalmers Innovation en de contacten met externe experts in Jülich TZ worden als hulpvol gepercipieerd. (4) De behoefte aan coaching wordt in Jülich TZ niet ingevuld, alhoewel het lijkt alsof de ondernemingen op geen enkel vlak steun nodig hebben. De leeftijd van de ondernemingen speelt hier naar mijn mening een grote rol. Enkel marketing- en marktonderzoekgerelateerde diensten vonden ze belangrijk. Er is enkel pro-actief advies in de pre-incubatiefase. Advies in de verdere ontwikkeling van de onderneming gebeurt op vraag. Omdat de contacten met externe experts in Jülich TZ als hulpvol werden beoordeeld, is het gebrek aan actieve coaching hier niet onmiddellijk een probleem. Chalmers Innovation en EEBIC hebben daarentegen een eigen coaching team. Er is met behulp van dit team ondersteuning op verschillende vlakken. Wat opvalt is de sterke tegemoetkoming van aanbod aan de vraag. Indien ondernemingen een bepaald facet als belangrijk percipiëren, dan is het incubatiecentrum vaak ook doeltreffend in het leveren van deze vorm van ondersteuning. In Chalmers Innovation lijken er wel een aantal gebreken te zitten. Een drietal diensten vinden de ondernemingen belangrijk, maar ze zijn niet aanwezig of niet doeltreffend. Aangezien het netwerk niet echt zorgt voor contacten met externe experts wordt hier niet onmiddellijk tegemoetgekomen aan de marktgebreken die de hightech starters kennen.


106

In onderdeel 3 gingen we in op de performantie en het succes van de ondernemingen en de rol van het incubatiecentrum hierin. Hierin zijn de volgende resultaten van belang: (1) Aangezien we niet kunnen vergelijken met een controlegroep, is enkel een onderlinge vergelijking tussen de drie incubatiecentra mogelijk. Hierin blijken de ondernemingen in Jülich TZ op alle vlakken superieur te zijn. We zagen al dat de ondernemingen in Jülich veel groter en ouder waren dan de andere, dus kunnen we de grotere inkomsten deels hieraan wijten. In Chalmers Innovation hebben 6 van de 8 ondervraagde ondernemingen zelfs nog geen inkomsten. Maar ook in de absolute groeicijfers scoort Jülich TZ het best. Ondernemingen in Chalmers Innovation lijken, met uitzondering van de inkomsten, dan weer grotere groeiondernemingen te zijn dan ondernemingen in EEBIC. Hoewel we dus zagen dat Chalmers Innovation als een “best practice” incubatiecentrum kan doorgaan en Jülich TZ de tegenpool is hiervan, lijkt dit geen invloed te hebben op groeicijfers. Eventuele andere factoren kunnen daarentegen wel leiden tot de grotere groei van de ondernemingen in Jülich TZ, zoals het feit dat ze reeds een marktklaar product hebben, de steun van een moederonderneming die veel geld injecteert, eventuele geografische factoren, etc. (2) De beoordelingen van de eigen performantie op vlak van werkgelegenheidscreatie en inkomsten weerspiegelen goed de feitelijke cijfers. In de drie incubatiecentra vonden de meeste ondernemingen dat ze niet goed presteerden op vlak van verkregen licenties en patenten. Daarentegen blijkt dat de respondenten in elk incubatiecentrum hun performantie hoog inschatten in termen van de generatie van nieuwe producten/diensten en de commercialisering van nieuwe technologieën. De scores in verband met de rol van het incubatiecentrum in deze performantie blijken ontstellend zwak te zijn. Op de vijf specifieke vlakken bleek er geen enkel incubatiecentrum gemiddeld hoger te scoren dan 4 op een schaal van 7. Enkel in termen van de commercialisering van een nieuwe technologie en de creatie van jobs blijken de incubatiecentra enige rol te spelen in de performantie van de ondernemingen. Op alle andere vlakken heeft het incubatiecentrum weinig of geen invloed gehad. De vraag kan dus worden gesteld in welke mate het incubatiecentrum bijdraagt tot het succes van de ondernemingen. Ten slotte kan er aan de hand van de finale vraag een conclusie worden gevormd over de rol van de drie incubatiecentra ter ondersteuning van de hightech starters. Geen enkele onderneming in Jülich TZ gaf aan dat de steun van het incubatiecentrum kritisch was voor hun ontwikkeling. Het grootste deel vond de ondersteuning wel belangrijk. Op basis van alle gegevens over Jülich TZ vermijdt Jülich TZ niet de marktgebreken waarmee hightech starters worden geconfronteerd. Enkel het netwerk van het incubatiecentrum kan de zoekkosten bij het vinden van externe experts in sommige gevallen reduceren. De ondernemingen die er huizen hebben weinig behoefte aan professionele ondersteuning en financiële middelen. Het Technologiecentrum is vooral een gemakkelijke en snelle oplossing in de zoektocht naar infrastructuur in een landelijke stad waar er weinig alternatieven zijn. Ondernemers uit de regio die veel behoefte hebben aan businessondersteuning kunnen zich vestigen in


107

een van de 12 andere incubatiecentra in de regio Aken, waar wel actieve hulp wordt gegeven in de ontwikkeling. Er wordt dus vooral fysische toegevoegde waarde geleverd. Er kan weinig sprake zijn van stimulering van de groei en de ontwikkeling van de ondernemingen. EEBIC is een stuk moeilijker om te evalueren. Slechts één respondent vond de hulp van het incubatiecentrum kritisch voor de ontwikkeling van de onderneming. De ene helft van de andere respondenten vond de hulp belangrijk, de andere niet erg belangrijk. EEBIC voldoet in vele aspecten aan de succesfactoren van een incubatiecentrum. Maar wat in dit onderzoek duidelijk naar boven kwam was het feit dat in EEBIC aan de ene kant ondernemingen aanwezig zijn die totaal geen behoefte hebben aan enige vorm van ondersteuning, terwijl aan de andere kant enkele ondernemingen zijn, vooral actief in de biotechnologische sector, die zich in actieve samenwerking met EEBIC ontwikkelen. Dit verklaart volgens mij waarom EEBIC zich doorheen de studie steeds tussen Jülich TZ en Chalmers Innovation situeert. De oorzaak van deze tweezijdigheid is waarschijnlijk van financiële aard. Selectiecriteria worden iets versoepeld om de bezettingsgraad en zo de huurinkomsten te maximaliseren. EEBIC is immers niet voor niets een for-profit incubatiecentrum. EEBIC biedt dus voor bepaalde ondernemingen enkel en alleen de noodzakelijke infrastructuur in een commercieel en geografisch gelegen aantrekkelijke stad. Voor andere ondernemingen biedt EEBIC actieve coaching en is het business angels netwerk van groot belang geweest voor de ontwikkeling en verder groei van de onderneming. EEBIC is vooral op zoek naar dit soort ondernemingen en richt zich daarvoor vooral op de biotechnologische sector, waar technologieën relatief makkelijk patenteerbaar zijn. Het aantal patenten verkregen door de ondernemingen wordt in EEBIC dan ook gebruikt als een belangrijke performantiemaatstaf. Chalmers Innovation, dat in Europa wordt aanzien als een “best practice” incubatiecentrum, bleek voor de helft van de -vooral hightech gerichte- starters kritisch voor hun ontwikkeling. Dit incubatiecentrum voldoet bijna perfect aan alle succeskenmerken. De percepties van de ondernemingen verraden desalniettemin enkele tekortkomingen. Zo wordt de rol van het incubatiecentrum, afgaand op een aantal belangrijke criteria voor hun performantie, verrassend laag ingeschat. Het extern netwerk blijkt daarin in geen enkel opzicht hulpvol te zijn, de intern geleverde coachingdiensten daarentegen wel. Toch ontbreken er in het coaching team specifieke kennis en vaardigheden op een aantal vlakken die de ondernemingen belangrijk vinden. Zo worden juridische, verkoop- en marketinggerelateerde adviesdiensten weinig of niet geleverd. De grootste troeven van het incubatiecentrum zijn enerzijds het intern netwerk en anderzijds de hulp in de zoektocht naar financiële middelen. De mogelijkheid om intern met andere ondernemingen samen te werken en elkaar te helpen bij problemen is een belangrijke beweegreden om zich in het incubatiecentrum te vestigen. Het totaal bedrag aan verzameld risicokapitaal door de ondernemingen wordt als belangrijk performantiecriterium aangevoerd. De veelzijdigheid in de modaliteiten om toegang te krijgen tot


108

bronnen van financiering kan voor de ondernemingen op zich al een reden zijn om te stellen dat het incubatiecentrum kritisch was in hun ontwikkeling. Chalmers Innovation is dus een echte tegenpool van Jülich TZ. Fysische ondersteuning wordt op geen enkel punt benadrukt. Actieve coaching, het intern netwerk en de toegang tot financiering stimuleren de ontwikkeling en de groei van de ondernemingen.

Algemeen besluit en aanbevelingen voor verder onderzoek

109

8. Algemeen besluit en aanbevelingen voor verder onderzoek 8.1. Samenvattend algemeen besluit Op heden wordt algemeen aanvaard dat hightech starters een significante bijdrage leveren aan de economische groei en ontwikkeling. Hightech starters kunnen niet aan de hand van een eenduidige definitie worden omschreven; het is beter een aantal vuistregels overeen te komen om hightech starters te identificeren. Ze kunnen worden geplaatst in een context en vergeleken met normale starters en innovatieve starters. Het belang van hightech starters in de economische ontwikkeling situeert zich vooral op het vlak van de creatie van directe en indirecte tewerkstelling. Daarnaast zorgen ze ook voor een dynamiek door in verschillende gerelateerde sectoren nieuwe trends en ontwikkelingen te induceren. Het is eigen aan deze hightech starters dat ze worden geconfronteerd met significante marktgebreken. Zo hebben ze het vaak moeilijk om toegang te krijgen tot financiering, geschikt management, specifiek advies van externe experts over patenteren van de ontwikkelde technologie, marktinformatie, opstellen van een strategisch plan, etc. Deze noden kunnen worden ingedeeld in een drietal categorieën: behoefte aan financiering, behoefte aan een netwerk en behoefte aan coaching. Gegeven de opgenoemde marktgebreken en resulterende noden van de hightech starters is er een concept ontstaan dat hieraan tegemoet komt. De zogenaamde incubatiecentra kunnen het best worden omschreven als “een gecontroleerde omgeving die de zorg, groei en de bescherming van een onderneming bevordert op een tijdstip waarop deze niet zelfonderhoudend kan zijn in de activiteiten.” (Ryker V., 2001, blz.9). Om deze functie te kunnen uitoefenen leveren incubatiecentra een aantal typische diensten: - Toegang tot fysische bronnen: kantoorruimte, computernetwerk, elektriciteitsvoorzieningen, etc. - Kantoorvoorzieningen: secretariaat, receptie, faxen kopieerdiensten, administratieve diensten, etc. - Toegang tot financiële middelen: toegang tot durfkapitaal, business angels en lokale instituties. - Ondersteuning bij opstart: hulp bij opstellen business plan, professionele diensten zoals boekhouden, wettelijk advies, management coaching, etc. - Toegang tot netwerken: toegang tot bepaalde experts, financieringsbronnen, hooggeschoold en ervaren personeel, etc. Bij het macro-economische ontstaan van incubatiecentra kan worden verwezen naar een aantal evoluties die zich zowel in Europa als in de VS afspeelden. Zo werden de economieën in het begin van de jaren ’80 geconfronteerd met een verval in de traditionele industrieën, gekoppeld aan een vlugge groei van de werkloosheid. De nieuwe “bottom-up”-aanpak focuste daarom op de maximalisatie van


110

het endogene potentieel van de economie. Lokale innovatie en oprichting van nieuwe ondernemingen moesten resulteren in economische groei. Tot op heden is er een enorme stijging op te merken van incubatiecentra. Meer dan 3000 incubatiecentra zijn verspreid over de hele wereld. Vooral eind jaren ‘90 was er een boom van IT-gerichte incubatiecentra. Omdat de “internetzeepbel” barstte in 2000 werd de boom gevolgd door een significante reductie van dit soort incubatiecentra. Door de jaren heen heeft het incubatiemodel ook een evolutie doorgaan. Eerste incubatiemodellen richtten zich vooral op betaalbare ruimte en fysische gedeelde voorzieningen. In het begin van de jaren ’90 werd echter de nood erkend om de werkruimte aan te vullen met raadgeving en netwerkdiensten die toegang verlenen tot professionele steun en startkapitaal. Bijgevolg evolueerde dit model naar een meer doelbewuste poging om ondernemingen op te richten en hun groei te stimuleren. Deze strategie wordt vooral nagestreefd door onderzoeksinstellingen, universiteiten en overheidsinstellingen die pogen hun onderzoeksresultaten en uitvindingen te commercialiseren en er munt uit te slaan. Eind jaren ’90 werd het “new economy” incubatiecentrum geïdentificeerd. Deze was bedoeld om ICT te mobiliseren. Het model kwam op samen met de “internetzeepbel”. Een laatste incubatiemodel breidt de geleverde diensten uit naar ondernemingen buiten de muren van het incubatiecentrum en levert preincubatiesteun aan beginnende ondernemers. Incubatiecentra hebben vaak een gelijkaardige organisatiestructuur. Er is vaak een voltijds aanwezige manager die aan het hoofd staat van de dagdagelijkse werking, het leveren van complementaire diensten, coördinatie van ondersteunende activiteiten en de marketing van het incubatiecentrum op lokaal niveau. Daarnaast is er meestal een raad van bestuur met een adviserende functie bestaande uit een aantal belangrijke stakeholders en sponsors. Een incubatiecentrum kan over het algemeen aanspraak maken op een drietal bronnen van inkomsten, die kunnen fluctueren doorheen de tijd. De belangrijkste bron bestaat uit de huur en andere betalingen van de ondernemingen voor diensten. De meeste incubatiecentra moeten jaarlijks ook onderhandelen om subsidies te verkrijgen. De continuïteit van een incubatiecentrum kan soms afhankelijk zijn van de jaarlijkse subsidies. Ten slotte nemen vooral de private incubatiecentra een aandeel in de ondernemingen die er huizen, zodat succesvolle exits een additionele inkomstenbron vormen. Ondernemingen in de incubatiecentra doorlopen vaak een gelijkaardig proces. Er werden in de literatuur verschillende incubatieprocessen opgesteld, maar er zijn een drietal fasen die kunnen worden veralgemeend voor de meeste incubatiecentra. In de pre-incubatiefase worden innovatieve ideeën en projecten getransformeerd in een potentiële business. Het opstellen van een business plan is hierbij cruciaal. In de incubatiefase ontvangen de ondernemers de noodzakelijke infrastructuur en strategische ondersteuning voor de ontwikkeling van hun activiteiten. De desincubatiefase zorgt ervoor dat


111

ondernemingen de nodige ondersteuning krijgen zodat ze zich ook buiten de muren van het incubatiecentrum kunnen vestigen en doorgroeien. Er bestaat geen prototype incubatiecentrum. Er kunnen belangrijke verschillen aanwezig zijn tussen de veelvuldige incubatiecentra. In de literatuur werd er daarom vaak geprobeerd incubatiecentra in te delen en te beschrijven op basis van verschillende criteria. Meestal worden ze opgedeeld naar de activiteiten van de ondernemingen die er gevestigd zijn. Binnen deze opdeling komt het technologisch incubatiecentrum het meest frequent voor. Daarnaast kunnen incubatiecentra ook verschillen afhankelijk van hun strategisch objectief: ze hebben al dan niet een winstoogmerk. Indien dit criterium wordt gecombineerd met de competitieve focus, kunnen een aantal archetypes van incubatiecentra worden onderscheiden. Afhankelijk van de primaire sponsors hebben incubatiecentra meestal ook andere objectieven. Ten slotte kan er ook een classificatie worden gemaakt op basis van de manier waarop er gepoogd wordt toegevoegde waarde te leveren: ligt de focus op het aanbieden van infrastructuur of eerder op het stimuleren van de ontwikkeling en groei van de ondernemingen? Er zijn twee types incubatiecentra waarnaar in de literatuur een grote aandacht gaat. Een eerste type is het Universitair Technologisch Incubatiecentrum (UTI). Het belangrijkste kenmerk van een UTI is de nauwe band met een universiteit. De focus ligt hierbij logischerwijs vooral op hightech ondernemingen. De voordelen van deze vorm zijn wederzijds. Het incubatiecentrum kan gebruik maken van geavanceerde laboratoria, hoogopgeleide faculteitsstudenten, het imago van de universiteit, informatiedatabases en vooral de kennis ontwikkeld in een universiteit. De universiteit heeft de mogelijkheid en de stimulans om onderzoeksresultaten en ontwikkelde technologieën te commercialiseren. Het blijkt ook dat ondernemingen die zijn opgericht op basis van facultaire kennis en betrokkenheid minder kans hebben om te falen, hoewel ze ook meer tijd nodig hebben om zich te ontwikkelen. Een tweede bijzonder type is het “genetwerkt incubatiecentrum”. Dit type ontstond als antwoord op de nieuwe economie. De nieuwe economie is immers grotendeels een netwerkeconomie waarin toegang en relaties vlug een business kunnen helpen opstarten en de diffusie van nieuwe technologieën kunnen versnellen. De belangrijkste kenmerken van dit incubatiecentrum zijn onder andere de institutionalisering van het netwerk en preferente toegang tot moeilijk bereikbare middelen. Schaaleconomieën zijn een logisch gevolg van de manier waarop dit type incubatiecentrum is georganiseerd. Sociale interactie en het aangaan van allianties tussen verschillende ondernemingen intern zijn cruciaal. De fysische indeling van het gebouw en het aantal ondernemingen beïnvloeden hierbij het patroon van de samenwerking. Het “bottom-up” karakter zorgt ervoor dat ondernemingen samen zelf het programma van het incubatiecentrum bepalen. Er werden in de literatuur vaak incubatiecentra omschreven die als algemeen succesvol worden aanzien. Op deze manier stelden auteurs “best practice” richtlijnen en leidraden op voor het effectief


112

uitbouwen en managen van een incubatiecentrum. Sommige kenmerken werden in detail bestudeerd om te zien of ze werkelijk bijdragen tot het succes van incubatiecentra. Het gaat hier onder andere over het managementteam, het uitgebouwde netwerk, het selectieproces, de doelstellingen, de doelgroep, de geleverde diensten, etc. Op basis van de literatuur kunnen de succeskenmerken van een incubatiecentrum als volgt worden samengevat: (1)

aanwezigheid van ondersteunende diensten voor (startende) ondernemingen

(2)


(3)


(4)

aanwezigheid van flexibele individualistische aanpak t.o.v. verlenen van advies

(5)


(6)


(7)


(8)


(9)


(10)


(11)


Onderzoekers gingen de impact van incubatiecentra vooral op twee domeinen na. Ten eerste werd de impact van incubatiecentra op de lokale economie bestudeerd. Incubatiecentra creëren vooral directe en indirecte werkgelegenheid. Op deze manier stimuleren ze de lokale arbeidsmarkt. Bovendien hebben hoog opgeleide individuen een incentive om in de regio te blijven. De indirecte effecten impliceren een combinatie van leveranciersgerelateerde effecten (additionele jobs en rijkdom gegenereerd door lokale bedrijven die goederen en diensten leveren aan ondernemingen in het incubatiecentrum) en inkomensvermenigvuldigers (additionele jobs en rijkdom gegenereerd door het spenderen van inkomens van werknemers in de lokale economie). Er rijzen hier wel vragen over de additionaliteit van de gecreëerde jobs. De jobs ontstaan met andere woorden soms niet enkel en alleen omwille van de ondersteuning van het incubatiecentrum. In deze context kunnen we ook refereren naar het “vervangingseffect”, waarbij wordt gewezen op het verlies van jobs in een situatie waarbij de ondernemingen die genieten van diensten van het incubatiecentrum direct concurreren met ondernemingen in de regio die niet in een incubatiecentrum gevestigd zijn. Hierdoor is de netto impact van het incubatiecentrum kleiner. Gegradueerde ondernemingen die zich uiteindelijk vestigen in de regio net als de stimulering van de geest van ondernemerschap zijn ook factoren die bijdragen tot de lokale economische ontwikkeling. Het tweede domein bestaat uit studies die de impact van incubatiecentra op de ondernemingen nagaan. Hiervan zijn er echter nog geen overtuigende empirische bewijzen. Er zijn immers een aantal


113

problemen verbonden aan onderzoeken van deze aard. Vooral de onmogelijkheid om betrouwbare gegevens te verzamelen en een geschikte controlegroep samen te stellen en kleine steekproefgroottes blijken hierbij grote hinderpalen. Er zijn voldoende gegevens over de groei en de overlevingsgraad van ondernemingen in incubatiecentra, maar deze zijn zinloos indien ze niet worden vergeleken met een controlegroep. Omwille van problemen met de geschiktheid van de controlegroep is er nog geen evidentie van een snellere groei, wel van de grotere overlevingskansen. Ondernemingen in incubatiecentra blijken wel een grotere dynamiek te kennen. Hoger opgeleide stichters, meer innovatieve communicatie- en informatietechnologieën en meer contacten met universiteiten dragen hiertoe bij. Het intern en extern netwerk en de relaties van een incubatiecentrum hebben ook een positieve invloed op de ondernemingen, onder andere door de makkelijkere toegang tot externe financiering en de mogelijkheid tot het interne drijven van handel met andere ondernemingen. Vooral de geografisch nabijheid van technische middelen van een universiteit en professionele businessdiensten zorgen ervoor dat ondernemingen hier meer en makkelijker toegang tot krijgen dan ondernemingen in een controlegroep. Indien de percepties van de ondernemingen worden nagegaan blijkt dat vooral de fysische diensten erg hoog worden gewaardeerd. We hebben in deze scriptie geprobeerd te achterhalen welke criteria in de literatuur worden gebruikt ter evaluatie van een incubatiecentrum. Het valt op dat er tot op heden geen consensus bestaat over de variabelen die het succes van een incubatiecentrum kunnen verklaren. Er wordt wel meer en meer gewezen op het belang van het incorporeren van het perspectief en de performantie van de ondernemingen die in de incubatiecentra huizen. Een aantal frequent gebruikte variabelen ter evaluatie hebben dan ook betrekking op de performantie van de ondernemingen: overlevingspercentage, (groei van) tewerkstelling en (groei van) de inkomsten van de ondernemingen. Verder zijn er studies die incubatiecentra in hun geheel beschouwen bij de beoordeling. Hiervoor worden er allesomvattende raamwerken opgesteld met telkens een aantal specifieke indicatoren die dienen als benchmark. De algemene onderzoeksvraag in de empirische studie luidde als volgt: “In welke mate wordt er ondersteuning en toegevoegde waarde geleverd door incubatiecentra aan hightech starters?” De zoektocht naar een antwoord gebeurde aan de hand van een kwalitatieve en kwalitatieve analyse van 3 incubatiecentra en de ondernemingen die er zijn gevestigd. De uitbreiding op de literatuur situeert zich in het feit dat zowel de incubatiecentra als de ondernemingen de eenheid van analyse vormen. Bovendien heeft de studie een Europees karakter omdat de bestudeerde incubatiecentra in 3 verschillende Europese landen liggen: EEBIC in België, Chalmers Innovation in Zweden en Jülich TZ in Duitsland. Vooral de ontwikkeling van de vragenlijsten vormde een belangrijke stap in het onderzoek. Wegens de kleine steekproefgrootte kunnen de resultaten uit het onderzoek moeilijk worden veralgemeend voor alle incubatiecentra. Onbetrouwbare antwoorden van ondernemers kunnen de resultaten ook beïnvloeden. Door het gebrek aan een controlegroep kan er enkel worden vergeleken

114


tussen de 3 incubatie onderling. In dit algemeen besluit zullen we de specifieke onderzoeksvragen proberen te beantwoorden.

1) Hoe zijn de incubatiecentra georganiseerd en welke modaliteiten leveren ze ter ondersteuning van hightech starters? Een beschrijving van de lokale en contextuele achtergrond, het business model, het type waartoe het behoort en de mate waarin de incubatiecentra voldoen aan de geïdentificeerde succeskenmerken biedt hier een uitgebreid antwoord op. Tabel 8.1 op de volgende bladzijde toont in dit opzicht de belangrijkste gelijkenissen en verschillen die tussen de drie incubatiecentra naar boven kwamen.

2) Wat zijn de kenmerken van de ondernemingen die huizen in incubatiecentra? De meest opvallende kenmerken van de ondernemingen waren de volgende: - Chalmers Innovation richt zich het meest op startende ondernemingen die zich vaak nog in de ideefase bevinden. In Jülich TZ worden eveneens bestaande ondernemingen toegelaten. EEBIC situeert zich tussen de twee. - Door een verschillende politiek en mede door de aanwezigheid van een aantal biotechnologische ondernemingen is de verblijfsduur in EEBIC en Jülich TZ groter dan in Chalmers Innovation. - De drie incubatiecentra hechten veel belang aan de commercialisering van technologie ontwikkeld in een universiteit of onderzoeksinstelling. Enkel Chalmers Innovation en Jülich TZ lijken in deze doelstelling te slagen ; slechts één respondent in EEBIC was een spin-off van de ULB. - Zowel qua aantal werknemers als qua ingenomen ruimte zijn ondernemingen in Jülich TZ de grootste. Indien Chalmers Innovation en EEBIC worden vergeleken valt op dat ondernemingen in EEBIC gemiddeld minder werknemers maar meer dan het dubbel aantal m² ten opzichte van ondernemingen in Chalmers Innovation innemen. - Stichters van de ondernemingen in de drie incubatiecentra blijken vaak een technisch diploma te bezitten. Vroegere werkervaring situeert zich vooral op het vlak van R&D. De commercieel gerichte kennis van het team van de incubatiecentra is dus perfecte complementair hiermee, hoewel er eveneens een significante dosis management- en commerciële ervaring aanwezig is bij de stichters. - Uit de kapitaalstructuur van de ondernemingen wordt de beschrijving van de connecties met externe leveranciers

van

financiering

bevestigd.

Dit

impliceert

dat

Jülich

TZ

enkel

een

durfkapitaalonderneming heeft en verder geen connecties heeft met externe financiers. EEBIC moet het vooral hebben van het business angels netwerk. Chalmers Innovation heeft banden met verschillende durfkapitaalondernemingen, een business angels netwerk, leveranciers van zachte leningen en het heeft een eigen fonds waarmee het in de ondernemingen investeert. Tabel 8.1.: Gelijkenissen en verschillen tussen incubatiecentra in configuratie, werking en dienstverlening

115

Algemeen besluit en aanbevelingen voor verder onderzoek EEBIC Gelijk Historische en contextuele achtergrond

Chalmers Innovation

Jülich TZ

- Initiatief genomen door overheid - Hoofddoelstelling is commercialisering van onderzoek verricht in een universiteit of onderzoeksinstelling

Verschil

- Expliciete link met universiteit ULB - In werking sinds 1992

Gelijk

- Expliciete link met universiteit Chalmers - Geen expliciete link met universiteit, wel University

met onderzoekscentrum in Jülich

- In werking sinds 1998

- In werking sinds 1992

- Huurinkomsten en betalingen voor gebruik van diensten zijn belangrijkste bron van inkomsten - Salaris van het incubatieteam en onderhoud van de voorzieningen zijn de belangrijkste bronnen van uitgaven

Business model

Verschil

Gelijk Type incubatiecentrum

Verschil

- Ontvangt jaarlijks subsidies

- Ontvangt jaarlijks subsidies

- Ontvangt geen jaarlijkse subsidies

- Startkapitaal afkomstig van overheid

- Startkapitaal afkomstig van business angel

- Startkapitaal afkomstig van overheid

- neemt niet actief aandelen bij de huurders

- neemt actief aandelen bij de huurders

- neemt geen aandelen bij huurders

- Vooral hightech ondernemingen (hoewel in Jülich TZ ook een groot aantal dienstenbedrijven, die we niet beschouwen) - For profit

- Not-for-profit

- Not-for-profit

- Regionale en universitaire focus

- Universitaire focus

- Regionale focus

- Toegevoegde waarde geleverd door infra- - Vooral toegevoegde waarde geleverd door - Vooral toegevoegde waarde geleverd door structuur en ontwikkeling

Gelijk

ontwikkeling van de ondernemingen

de infrastructuur

- Aanwezigheid van flexibele en moderne infrastructuur - Incubatieteam heeft een rijk extern netwerk van experts

Verschil Succeskenmerken

- Veelzijdige actieve coaching

- Veelzijdige actieve coaching

- Enkel advies in de startfase

- 4 actieve coaches, 1 manager

- 5 actieve coaches, 1 manager

- 2 managers

- Toegang tot financiering: business angels - Toegang tot financiering: business angels - Toegang tot financiering: één durfkapitaalnetwerk, banken en een privak

netwerk, durfkapitaalinvesteerders, eigen in- onderneming en banken vesteringsfonds en zaadkapitaalfondsen

- Formeel en gebalanceerd selectieproces

- Formeel en gebalanceerd selectieproces

- Informeel selectieproces op het gevoel

- Focus op biotechnologische ondernemingen

- Geen focus op bepaalde technologie

- Geen focus op een bepaalde technologie

- Aantal verkregen patenten door onder- - Verzamelde financiering door onderne- - Bezettingsgraad is belangrijke performantienemingen belangrijke performantiemaatstaf Bron: Eigen werk

mingen belangrijke performantiemaatstaf

maatstaf


116

3) Hoe percipiëren hightech starters de ondersteuning geleverd door het incubatiecentrum? Waarom willen ondernemers zich vestigen in een incubatiecentrum? Het imago en de locatie van de drie incubatiecentra waren telkens een overtuigende reden voor ondernemingen om zich er te vestigen. Verder blijkt de grootste aantrekkingskracht van Jülich TZ de moderne en flexibele infrastructuur te zijn. Chalmers Innovation trekt vooral ondernemingen aan dankzij de aanwezigheid van professionele businessdiensten en de opportuniteit om een intern netwerk uit te bouwen. Naast het imago en de locatie lijken zowel de gunstige tarieven, de flexibele infrastructuur als de aanwezigheid van professionele businessdiensten een overtuigende beweegreden voor ondernemingen in EEBIC. De mate waarin incubatiecentra kunnen inspelen op de typische behoeften van hightech starters is één van de belangrijkste aspecten van deze scriptie. Zo lijken de incubatiecentra de behoefte aan financiering goed in te vullen. Jülich TZ biedt weinig steun in dit opzicht maar de meeste ondernemingen hebben er om één of andere reden ook geen behoefte aan. Advies door de managers rond het verkrijgen van externe financiering wordt wel als doeltreffend beoordeeld. De ondernemingen in Chalmers Innovation hebben een grote behoefte aan geld. De steun van het incubatiecentrum in het verkrijgen ervan wordt op alle vlakken als effectief en hulpvol gepercipieerd. Het voorzien van geld is dus een enorm belangrijke troef van Chalmers Innovation. EEBIC bevindt zich tussen deze twee uitersten. Ondernemingen hebben een betrekkelijk grote behoefte aan geld. Vooral het business angels netwerk komt hier op een effectieve manier aan tegemoet; er lijkt daarentegen over het algemeen weinig hulp uit te gaan van de contacten met investeerders en publieke financieringsorganisaties. De behoefte aan een netwerk is een tweede categorie binnen de noden van hightech starters Bijna alle ondernemingen hechten belang aan contacten met strategische partners, externe experts, universiteiten en andere ondernemingen in het incubatiecentrum. Maar geen enkel incubatiecentrum blijkt een netwerk te hebben uitgebouwd dat hieraan effectief tegemoetkomt. Ondanks de uitvoerige beschrijving van het rijk netwerk van het incubatieteam, lijken de incubatiecentra in dit opzicht niet hulpvol. Enkel het interne netwerk van Chalmers Innovation en de contacten met externe experts in Jülich TZ worden als hulpvol gepercipieerd. De behoefte aan coaching wordt in Jülich TZ niet ingevuld, alhoewel het lijkt alsof de ondernemingen op geen enkel vlak steun nodig hebben. De leeftijd van de ondernemingen speelt hier naar mijn mening een grote rol. Enkel marketing- en marktonderzoekgerelateerde diensten vonden ze belangrijk. Er is dan ook enkel pro-actief advies in de pre-incubatiefase. Advies in de verdere ontwikkeling van de onderneming gebeurt op vraag. Omdat de contacten met externe experts in Jülich TZ als hulpvol werden beoordeeld, is het gebrek aan actieve coaching hier niet onmiddellijk een probleem. Chalmers Innovation en EEBIC hebben daarentegen een eigen coaching team. Er is met behulp van dit team ondersteuning op verschillende vlakken. Wat opvalt is de sterke tegemoetkoming van aanbod aan de


117

vraag. Indien ondernemingen een bepaald facet als belangrijk percipiëren, dan is het incubatiecentrum vaak ook doeltreffend in het leveren van deze vorm van ondersteuning. In Chalmers Innovation lijken er wel een aantal gebreken te zitten. Een drietal diensten vinden de ondernemingen belangrijk, maar ze zijn niet aanwezig of niet doeltreffend. Aangezien het netwerk niet zorgt voor effectieve contacten met externe experts wordt hier niet onmiddellijk tegemoetgekomen aan de marktgebreken die de hightech starters op deze vlakken kennen.

4) Presteren hightech ondernemingen beter naarmate ze zijn gevestigd in een incubatiecentrum dat meer voldoet aan de kenmerken eigen aan een succesvol incubatiecentrum? In dit empirisch onderzoek werd duidelijk dat ondernemingen niet beter presteren naarmate ze zijn gevestigd in een incubatiecentrum. Chalmers Innovation kwam naar voor als een “best practice” incubatiecentrum, Julich TZ als een “poor practice” en EEBIC situeert zich tussen de twee als “good practice”. In alle bestudeerde facetten bleken de ondernemingen in Jülich TZ daarentegen de grootste groeiondernemingen. Dit tegenstrijdig antwoord kan verklaard worden door de aard van de ondernemingen die toegelaten worden. In Chalmers Innovation ligt de nadruk duidelijk op het begeleiden en ontwikkelen van startende ondernemingen die een grote mate van ondersteuning nodig hebben. De groei en het bereiken van succes kunnen daarom iets langer uitblijven. Ondernemingen in Jülich TZ hebben hier geen behoefte aan. Vaak hebben de ondernemingen al een marktklaar product wanneer ze dit incubatiecentrum betreden. De aard van de selectiecriteria nemen alle onzekerheden weg waardoor groei en succes verzekerd is. EEBIC biedt onderdak aan een combinatie van deze twee soorten ondernemingen. Er kan dus worden gesteld dat noch Chalmers Innovation noch Jülich TZ noch EEBIC meer dan een ander incubatiecentrum ondernemingen toelaat beter te presteren. De ondernemingen verschillen immers qua grootte, leeftijd en fase van ontwikkeling.

5) Is de ondersteuning door incubatiecentra bepalend voor het succes en kritisch voor de ontwikkeling van de hightech starters? De respondenten beoordeelden de rol van het incubatiecentrum in hun performantie als ontstellend zwak. Op vijf specifieke indicatoren voor de performantie bleek geen enkel incubatiecentrum gemiddeld hoger te scoren dan 4 op een schaal van 7. Enkel in termen van de commercialisering van een nieuwe technologie en de creatie van jobs blijken de incubatiecentra een rol te spelen. Op alle andere vlakken heeft het incubatiecentrum weinig of geen invloed gehad. Een finale vraag kan dus worden gesteld in welke mate het incubatiecentrum al dan niet bijdraagt tot de ontwikkeling van de ondernemingen. Geen enkele onderneming in Jülich TZ gaf aan dat de steun van het incubatiecentrum kritisch was voor haar ontwikkeling. Jülich TZ vermijdt dan ook niet de marktgebreken waarmee hightech starters worden geconfronteerd. Enkel het netwerk van het incubatiecentrum kan de zoekkosten bij het vinden


118

van externe experts in sommige gevallen reduceren. De ondernemingen die er huizen hebben weinig behoefte aan professionele ondersteuning en financiële middelen. Het Technologiecentrum is vooral een gemakkelijke en snelle oplossing in de zoektocht naar infrastructuur in een landelijke stad waar er weinig alternatieven zijn. Indien er echt behoefte is aan actieve coaching, dan zal waarschijnlijk een ander incubatiecentrum uit de 12 andere aanwezig in de regio Aken worden verkozen boven Jülich TZ. Er wordt dus vooral fysische toegevoegde waarde geleverd. EEBIC is een stuk moeilijker om te evalueren. Antwoorden over de bijdrage van het incubatiecentrum aan de ontwikkeling waren verdeeld. EEBIC voldoet in vele aspecten aan de succesfactoren van een incubatiecentrum. Maar dit onderzoek toonde duidelijk aan dat EEBIC aan de ene kant ondernemingen huisvest die totaal geen behoefte hebben aan enige vorm van ondersteuning, terwijl er aan de andere kant ondernemingen zijn die zich in actieve samenwerking met EEBIC ontwikkelen. Selectiecriteria worden waarschijnlijk voor sommige ondernemingen iets versoepeld om de bezettingsgraad en zo de huurinkomsten te maximaliseren. Dit incubatiecentrum heeft immers een duidelijk winstoogmerk. EEBIC biedt dus voor bepaalde ondernemingen enkel en alleen de noodzakelijke infrastructuur in een commercieel en geografisch gelegen aantrekkelijke stad. De goedkope huurtarieven zijn hierbij erg mooi meegenomen. Voor andere ondernemingen biedt EEBIC actieve coaching en is het business angels netwerk van groot belang geweest in de ontwikkeling en verder groei van de onderneming. EEBIC is vooral op zoek naar dit soort ondernemingen en richt zich daarvoor vooral op de biotechnologische sector, waar technologieën relatief makkelijk patenteerbaar zijn. De geleverde coachingdiensten bleken doeltreffend voor deze ondernemingen. Het uitgebouwde netwerk was daarentegen, behoudens het business angels netwerk, in geen enkel opzicht hulpvol. EEBIC heeft dus op het vlak van coaching en toegang tot financiering voldoende potentieel om aan de marktgebreken tegemoet te komen. Maar het winstoogmerk zorgt ervoor dat bepaalde ondernemingen worden toegelaten die niet onmiddellijk met marktgebreken worden geconfronteerd. Chalmers Innovation, dat in Europa wordt aanzien als een “best practice” incubatiecentrum, bleek voor de helft van de hightech starters kritisch voor hun ontwikkeling. Dit incubatiecentrum voldoet bijna perfect aan alle succeskenmerken. De percepties van de ondernemingen verraden desalniettemin enkele tekortkomingen. Zo wordt de rol van het incubatiecentrum, afgaand op een aantal belangrijke criteria voor hun performantie, verrassend laag ingeschat door de ondernemingen. Het extern netwerk blijkt daarin in geen enkel opzicht hulpvol te zijn, de intern geleverde coachingdiensten daarentegen wel. Toch ontbreken er in het coaching team specifieke vaardigheden en kennis op een aantal vlakken die de ondernemingen belangrijk vinden. Zo worden juridische, verkoop- en marketinggerelateerde adviesdiensten weinig of niet geleverd. De mogelijkheid om intern met andere ondernemingen samen te werken en elkaar te helpen bij problemen is een belangrijke beweegreden om zich in het incubatiecentrum te vestigen. De veelzijdigheid in de modaliteiten om toegang te krijgen tot bronnen


119

van financiering kan voor de onderneming op zich al een reden zijn om te stellen dat het incubatiecentrum kritisch was in de ontwikkeling. Chalmers Innovation is dus een echte tegenpool van Jülich TZ. Fysische ondersteuning wordt op geen enkel punt benadrukt. Actieve coaching, het intern netwerk en de toegang tot financiering stimuleren actief de ontwikkeling en de groei van de ondernemingen. Dankzij de selectiecriteria worden vooral de ondernemingen toegelaten die zwak maar veelbelovend zijn. Dit is dus de ideale situatie. In dit incubatiecentrum kunnen we stellen dat er optimaal wordt ingespeeld op de behoefte aan financiering en coaching.

8.2. Aanbevelingen voor verder onderzoek Deze scriptie begon met een beschrijving van het concept incubatiecentrum. Maar de essentie van deze scriptie bestond uit het bestuderen van de impact van incubatiecentra op hightech starters. Vroegere studies die hierop een antwoord wilden bieden, werden vaak met enkele significante problemen geconfronteerd. Een gebrek aan voldoende data, een te kleine steekproef, “selection bias”, een gebrek aan consistente afhankelijke variabelen en ongeschikte data van een controlegroep waarmee kon worden vergeleken zijn in het algemeen de grootste obstakels. Net als vele studies werden we in deze scriptie dan ook genoodzaakt om aan de hand van een onderlinge vergelijking tussen incubatiecentra de doeltreffendheid na te gaan. De analyse van de incubatiecentra zelf gaf hierbij een initiële indicatie van hoe er wordt ingespeeld op de behoeften van de hightech starters. Maar aan de hand van de percepties van de ondernemingen konden we dit op een meer kritische manier benaderen zodat we enkele belangrijke besluiten konden maken. Bij deze methode moet er wel steeds rekening worden gehouden met verschillen in configuratie, werking, doelstellingen en selectiecriteria van de incubatiecentra. Indien we dit willen vermijden dan is de beste manier om de impact van incubatiecentra op de ondernemingen te meten het vergelijken van ondernemingen per incubatiecentrum met een controlegroep van ondernemingen uit dezelfde regio. De meest volwaardige manier om de impact van incubatiecentra op hightech starters adequaat te kunnen nagaan zou dan als volgt moeten verlopen. Op het moment dat het managementteam van een incubatiecentrum een nieuwe onderneming selecteert, gaat ze op zoek naar een gelijkaardige onderneming waarmee zal kunnen worden vergeleken. Gelijkaardigheid slaat hier op dezelfde sector, fase van ontwikkeling en grootte. Daarna zou het managementteam de ondernemingen uit de controlegroep moeten kunnen overtuigen om jaarlijks een vragenlijst op een betrouwbare manier in te vullen. Enkel op deze manier zou een eigenlijk bewijs kunnen worden geleverd van het incubatiecentrum als instrument om de groeien overlevingskansen van de ondernemingen effectief te bevorderen. Het is duidelijk dat deze werkwijze actieve en betrouwbare medewerking van vele partijen zou vereisen.

i

Bibliografie

BIBLIOGRAFIE AERTS K., MATHYSSENS P. en VANDENBEMPT K., 2005, Critical role and screening practices of European business incubators, DTEW Research Report 0560, K.U.Leuven, 26 blz., URL: (12/02/2006) ALBERT P. en GAYNOR L., 2001, Incubators-Growing up, Moving out: A Review Of The Literature, Chair of High Tech Entrepreneurship, CERAM Sophia Antipolis, 55 blz., URL: (02/03/2006) ALLEN D. en RAHMAN S., 1985, Small business incubators: A positive environment for entrepreneurship, Journal of Small Business Management, Juli 1985, blz. 12-20. ALLEN D.N., 1985, Creating Jobs by Creating New Business: The Role of Business Incubators, Washington D.C.: National Council for Urban Economic Development, in UDELL G.G., 1990, Are Business Incubators Really Creating New Jobs by Creating New Business and New Products, Product Innovation Management, Vol. 7, blz. 114-115. ALLEN D.N. en BAZAN E.J., 1989, Evaluation of Multi-Tenant Buildings as a Component in Local Economic Recovery, Economic Development Administration, in WEINBERG M.L., ALLEN D.N. en SCHERMERHORN J.R., 1991, Interoganizational Challenges in the Design and Management of Business Incubators, Policy Studies Review, Spring/Summer 1991, Vol. 10, Nr. 2/3, blz. 154. ALLEN D.N. en BAZAN E., 1990, Value Added Contributions of Pennsylvania’s Business Incubators to Tenant Firms and Local Economies, State College, Appalachian Regional Commission and Pennssylvania Department of Commerce, in LEWIS D.A., 2001, Does Technology Incubation work? A Critical Review, Reviews of Economic Development: Literature and Practice, Rutgers University, Nr. 11, blz. 16-17. ALLEN D.N. en MCCLUSKEY R., 1990, Structure, Policy, Services, and Performance in the Business Incubator Industry, Entrepreneurship: Theory and Practice, Winter 1990, blz. 61-77. AUTIO E. en KLOFSTEN M., 1998, A Comparative Study of Two European Business Incubators, Journal of Small Business Management, Januari 1998, blz. 30-43.

Bibliografie

ii

AUTIO E. en LUMME A., 1998, Does the innovator role affect the perceived potential for growth? Analysis of four types of new technology-based firms, Technology Analysis & Strategic Management, Vol. 10, Nr. 1, blz. 41-55. BECKER B. en GASSMAN O., 2006, Gaining leverage effects from knowledge modes within corporate incubators, R&D Management, Vol. 36, Nr.1, blz. 1-16. BERNARDT Y., KERSTE R.A.J. en MEIJAARD J., 2002, Spin-off start-ups in the Netherlands: a first glance, EIM, Zoetermeer, Mei 2002, 45 blz. BHABRA-REMEDIOS R.K. en CORNELIUS B., 2003, Cracks in the egg: improving performance measures in business incubator research, Paper for the Annual Conference of Small Enterprise Association of Australia and New Zealand, 19 blz., URL: (11/12/2005) BOLINGTOFT A. en ULHOI J.P., 2005, The networked business incubator-leveraging entrepreneurial agency?, Journal of Business Venturing, Vol. 20, blz. 265-290. BURGEL O. en MURRAY G., 2000, Internationalisation of Hightech Start-Ups and Fast Growth: Evidence for UK and Germany, Centre for Economic Research, ZEW Discussion paper 00-35, Januari 2000, 11 blz. CAMPBELL C., 1989, Change Agents in the New Economy: Business Incubators and Economic Development, Economic Development Review, Lente 1989, blz. 56-59. CARAYANNIS E.G. en VON ZEDTWITZ M., 2005, Architecting gloCal (global–local), real-virtual incubator networks (G-RVINs) as catalysts and accelerators of entrepreneurship in transitioning and developing economies: lessons learned and best practices from current development and business incubation practices, Technovation, Vol. 25, blz. 95-110. CHAN K.F. en LAU T., 2005, Assessing technology incubator programs in the science park: the good, the bad and the ugly, Technovation, Vol. 25, blz. 1215-1228. CLARYSSE B. en BRUNEEL J., 2005, Nurturing and Growing Innovative Start-ups: The Role of Policy as Integrator, IWT-Observatory, Vol. 51, 30 blz.

Bibliografie

iii

COLOMBO M.G. en DELMASTRO M., 2002, How effective are technology incubators: Evidence from Italy, Research Policy, Vol. 31, blz.1103-1122. COLOMBO M.G. en GRILLI L., 2005, Founders’ human capital and the growth of new technologybased firms: A competence-based view, Research Policy, Vol. 34, blz. 795-816. CULP R.P., 1996, A Test of Business Growth through an Analysis of a Technology Incubation Program, Doctoral Dissertation, Georgia Institute of Technology, Atlanta, in LEWIS D.A., 2001, Does Technology Incubation work? A Critical Review, Reviews of Economic Development: Literature and Practice, Rutgers University, Nr. 11, blz. 17. DAMANPOUR F. en EVAN W.M., 1984, Organizational innovation and performance: The problem of “organizational lag”, Administrative Science Quarterly, Vol. 29, blz. 392-409. DE JONG J.P.J., OVERWEEL M.J. en JANSZEN F.H.A., 2003, Hightech Starters: Waarheden en Mythen, EIM, Zoetermeer, April 2003, 53 blz. DONALDSON G., 1961, Corporate debt capacity: a study of corporate debt policy and the determinants of corporate debt capacity, Harvard Business School, Harvard University, 310 blz. European Commission Enterprise Directorate-General, 2002, Benchmarking of Business Incubators. URL: en . (24/03/2006) FERGUSON R. en OLOFSSON C., 2004, Science parks and the development of NTBFs - Location, survival and growth, Journal of Technology Transfer, Vol. 29, Nr. 1, blz. 5-17. GARNSEY E.W., GALLOWAY S.C. en MATHISEN S.H., 1994, Flexibility and specialization in question: birth, growth and death rates of Cambridge new technology based firms 1988-1992, Entrepreneurship & Regional Development, Vol. 6, blz. 81-107. GRIMALDI R. en GRANDI A., 2005, Business incubators and new venture creation: an assessment of incubating models, Technovation, Vol. 25, blz. 111-121.

Bibliografie

iv

GULATI, R., 1998, Alliances and Networks, Strategic Management Journal, Vol. 19, Nr. 4, blz. 293317. HACKETT S.M. en DILTS D.M., 2004, A systematic review of Business Incubation Research, Journal of Technology Transfer, Vol. 29, blz. 55-82. HALL G., 1989, Lack of finance as a constraint on the expansion of innovatory small firms, in BARBER J.L., METCALFE J.S. en PORTEOUS M. , Barriers to Growth in Small Firms. Routledge, London, in COLOMBO M.G. en DELMASTRO M., 2002, How effective are technology incubators: Evidence from Italy, Research Policy, Vol. 31, blz.1104. HALKIDES M., 2001, Dot-coms and business incubators: Jumping on and off the information technology bandwagon, Economic Development Review, Vol. 17, Nr.3, Winter 2001, blz. 28-33. HANSEN M.T, CHESBROUGH H.W., NOHRIA N. en SULL D.N., Networked Incubators: Hothouses of the New Economy, Harvard Business Review, September-Oktober 2000, blz. 74-84. HANSEN M.T., NOHRIA N. en BERGER J.A., 2000, The State of the Incubator Marketspace, Harvard University School of Business, 41 blz. HAYHOW S., 1997, A Comprehensive Guide to Business Incubation, Athens, OH: NBIA, in LEWIS D.A., 2001, Does Technology Incubation work? A Critical Review, Reviews of Economic Development: Literature and Practice, Rutgers University, Nr. 11, blz. 11. HERNANDEZ-GANTES V., SORENSEN R. en NEIRI A., 1995, Fostering Entrepreneurship through Business Incubation: The Role and Prospects of Post-Secondary Vocational-Technical Education, University of California, Berkeley, in LEWIS D.A., 2001, Does Technology Incubation work? A Critical Review, Reviews of Economic Development: Literature and Practice, Rutgers University, Nr. 11, blz. 15. HEYDEBRECK P., KLOFSTEN M., en MAIER J., 2000, Innovation support for new technologybased firms: the Swedish Teknopol approach, R & D management, Vol. 30, Nr. 1, blz. 89100. HITE J.M. en HESTERLY W.S., 2001, The evolution of firm networks: From emergence to early growth of the firm, Strategic Management Journal, Vol. 22, Nr. 3, blz. 275-286.

Bibliografie

v

HOFFMAN K., PAREJO M., BESSANT J. en PERREN L., 1998, Small firms, R&D, technology and innovation in the UK: Literature review, Technovation, Vol.18, Nr. 1, blz. 39-55. JACOB M., LUNDQVIST M. en HELLSMARK H., 2003, Entrepreneurial transformations in the Swedish University system: the case of Chalmers University of Technology, Research Policy, Vol. 32, blz. 1555-1568. KOSCHATZKY K., 1997, Technology based firms in the innovation proces: object of theory and research, Physica-Verlag, Heidelberg, 290 blz. KURATKO D.F. en LAFOLETTE W.R., 1987, Small business incubators for local economic development, Economic Development Review, Vol. 5, Nr. 2, blz. 49-55. LALKAKA R. en ABETTI. P.A., 1999, Business Incubation and Enterprise Support Systems in Restructuring Countries, Creativity and Innovation Management, Vol. 8, Nr. 3, blz. 197-209. LALKAKA R., 2001, Best Practices’ in Business Incubation: Lessons (yet to be) Learned, European Union - Belgian Presidency International Conference on Business Centers: Actors for Economic & Social Development, 35 blz. LALKAKA R., 2002, Technology business incubators to help build an innovation-based economy, Journal of Change Management, Vol. 3, Nr. 2, blz. 167-176. LEWIS D.A., 2001, Does Technology Incubation work? A Critical Review, Reviews of Economic Development: Literature and Practice, Rutgers University, Nr. 11, 48 blz. LICHTENSTEIN G., 1992, The significance of Relationships in Entrepreneurship: A Case Study of the ecology of enterprise in Two Business Incubators, Doctoral Dissertation, University of Pennsylvania, Philadelphia, in LEWIS D.A., 2001, Does Technology Incubation work? A Critical Review, Reviews of Economic Development: Literature and Practice, Rutgers University, Nr. 11, blz. 14. LOFSTEN H., LINDELOF P., 2002, Science parks and the growth of new technology-based firmsacademic-industry links, innovation and markets, Research Policy, Vol. 31, Nr. 6, blz. 859-876. LUMPKIN J.R., IRELAND R.D., 1988, Screening practices of new business incubators: the evaluation of critical success factors, American Journal of Small Business, Vol. 12, Nr. 4, blz. 59-81.

Bibliografie

vi

LYONS T.S., 1990, Birthing Economic Develoment: How Effective are Michigan’s Business Incubators, Michigan State University, East Lansing, MI: Center for Redevelopment of Industrialized States, 70 blz. MERRIFIELD D.B., 1987, New business incubators, Journal of Business Venturing, Vol. 2, Nr. 4, 277-284. MIAN S.A., 1996, Assessing value-added contributions of university technology business incubators to tenant firms, Research Policy, Vol. 25, blz. 325-335. MIAN S.A., 1997, Assessing and Managing the University Technology Business Incubator: an Integrative Framework, Journal of Business Venturing, Vol. 12, blz. 251-285. MOREIRA, H., 2001, A Management Model for the Incubation of Businesses Oriented to Risk Capital, Seminário Anprotec-2001 in BIZZOTTO C.E., 2003, The Incubation Process. URL: <www.idisc.net/articles/resources/knowledgebase/incubatorapplications/151/151.pdf> (03/12/2005) MURRAY G., 1994, The European Union's support for new technology-based firms: An assessment of the first three years of the European seed capital fund scheme, European Planning Studies, Vol. 2, Nr. 4, blz. 435-462. National Business Incubation Association, 2005a, What is business incubation?, URL:< http://www.nbia.org/resource_center/bus_inc_facts/index.php>, (04/02/2006) National Business Incubation Association, 2005b, The history of business incubation, URL< http://www.nbia.org/resource_center/what_is/beginnings_of_inc/index.php>, (04/02/2006) O’NEAL T., 2005, Evolving a Successful University-Based Incubator: Lessons Learned From the UCF Technology Incubator, Engineering Management Journal, Vol. 17, Nr. 3, blz. 11-25. PHAN P.H., SIEGEL D.S. en WRIGHT M., 2005, Science parks and incubators: observations, synthesis and future research, Journal of Business Venturing, Vol. 20, blz. 165-182. PHILLIPS R.G., 2002, Technology business incubators: How effective as technology transfer mechanisms?, Technology in Society, Vol. 24, blz. 299-316.

Bibliografie

vii

RICE M.P. en MATTHEWS J.B., 1995, Growing New Ventures, creating new jobs: principles & practices of sucessful business incubation, Westport Connecticut: Quorun Books, in RYKER V., 2001, A Guide to the Status of The Incubator Industry in Norway, In partial completion of a Masters of Management Program at the Norwegian School of Management, 53 blz. URL: < http://www.chinsomboon.com/incubator/05-16-01_vryker_norway_incubator.PDF > (02/12/2006) RICE M.P., 2002, Co-production of business assistance in business incubators: An exploratory study, Journal of Business Venturing, Vol. 17, blz. 163-187. RIUCHUN C., 1985, Assisting entrepreneurs: building management skills of small business owners, NCUED Economic Development Commentary, in UDELL G.G., 1990, Are Business Incubators Really Creating New Jobs by Creating New Business and New Products, Product Innovation Management, Vol. 7, blz. 117. ROTHAERMEL F.T en THURSBY M., 2005a, University–incubator firm knowledge flows: assessing their impact on incubator firm performance, Research Policy, Vol. 34, blz. 305-320. ROTHAERMEL F.T en THURSBY M., 2005b, Incubator firm failure or graduation? The role of university linkages, Research Policy, Vol. 34, blz. 1076-1090. RYKER V., 2001, A Guide to the Status of The Incubator Industry in Norway, In partial completion of a Masters of Management Program at the Norwegian School of Management, 53 blz., URL: < http://www.chinsomboon.com/incubator/05-16-01_vryker_norway_incubator.PDF > (02/12/2006) SCHUMPETER J.A., 1934, The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge, 255 blz. in ROPER S., 1999, Israel’s technology incubators: Repeatable succes or costly failure?, Regional Studies, Vol. 33, Nr. 2, blz. 175-184. SHERMAN H.D., 1999, Assessing the intervention effectiveness of business incubation programs on new business start-ups, Journal of Developmental Entrepreneurship, Vol. 4, Nr. 2, Herfst/Winter 1999, blz. 117-131. SIMON M., ELANGO B., HOUGHTON S.M. en SAVELLI S., 2002, The Succesful Product Pioneer: Maintaining Commitment while Adapting to Change, Journal of Small Business Management, Vol. 40, Nr. 3, blz. 187-203.

Bibliografie

viii

SMILOR R.W., en GILL M.D., 1986, The New Business Incubator: Linking Talent Knowledge, Capital, and Know-How, Lexington , Massachusettes: Lexington Books, 199 blz. STIGLITZ J.E. en WEISS A., 1981, Credit rationing in markets with imperfect information, American Economic Review, Vol. 71, blz. 393-410. TIDD J., BESSANT J. en PAVITT K., 2005, Managing Innovation and Integrating Technological, Market and Organisational Change, John Wiley & Sons, 600 blz., in DE JONG J.P.J., OVERWEEL M.J. en JANSZEN F.H.A., 2003, Hightech Starters: Waarheden en Mythen, EIM, Zoetermeer, April 2003, blz. 12-13 UDELL G.G., 1990, Are Business Incubators Really Creating New Jobs by Creating New Business and New Products, Product Innovation Management, Vol. 7, blz. 108-122. WEINBERG M.L., ALLEN D.N. en SCHERMERHORN J.R., 1991, Interoganizational Challenges in the Design and Management of Business Incubators, Policy Studies Review, Spring/Summer 1991, Vol. 10, Nr. 2/3, blz. 149-160. WESTHEAD P., 1997, R&D “inputs” and “outputs” of technology-based firms located on and off science parks, R&D Management, Vol. 27, 45-62. YUNOS M.G.M., 2002, Building an innovation-based economy: The Malaysian technology business incubator experience, Journal of Change Management, Vol. 3, Nr. 2, blz. 177-188.

1

Bijlagen

BIJLAGEN Bijlage 1: vragenlijst voor de hightech starters

Bijlagen

2

Bijlagen

3

Bijlagen

Bijlage 2: vragenlijst voor de incubatiecentra

4

Bijlagen

5

Bijlagen

6

Bijlage 3: lijst van ondervraagde ondernemingen a. Jülich Technologiezentrum 1) Agroisolab GmbH Agroisolab GmbH specialiseert zich in het onderzoeken van de verklaringen van de oorsprong en het nagaan van de identiteit van organische producten, in het bijzonder voedsel voor menselijke consumptie en dierlijke voeding. Ze brengt op deze manier labelfraude en vervalsing aan het licht.

2) Ila (Intelligent Laser Applications) GmbH Ila GmbH is een onderneming actief in de lasertechnologie. Een grote verscheidenheid van “Particle Image Velocimetry” (PIV) en “Laser Doppler Velocimetry” (LDV) oplossingen werden ontwikkeld, gaande van basiscomponenten tot gesofisticeerde cipiersystemen. Er is een heel hoog niveau van technische expertise in lasers, optica, elektronica en software.

3) Smart Network Devices SND is een onderneming actief in de hardware/micro-elektronica. Het doel van SND bestaat uit het leveren van dezelfde bekwaamheden zoals computergebaseerde systemen, maar hierbij wordt de fysieke grootte van de toestellen significant gereduceerd. Hierbij wordt er vooral gewerkt aan “System-on-Chip” oplossingen met een goede prijs/kwaliteit ratio. Er is een overvloed aan ervaring op het vlak van communicatietechnologie.

4) Finsbury Orthopaedics Internaional Ltd. Finsbury Orthopaedics Internaional Ltd. is een onderneming actief in de biomedische technologie. Er worden orthopedische implantaten ontwikkeld van hoogste kwaliteit. Dit is een onderneming die internationaal actief is. De hoofdvestiging is gelegen in het Verenigd Koninkrijk. De afdeling in Jülich is een commercieel knooppunt voor directe verkopen in Duitsland.

5) Cadpraxis Cadpraxis is actief in de IT/software sector. Ze hebben certificaten voor het aan- en verkopen van CAD (Computer Assisted Designing) software. Zo leveren ze onder andere software voor Siemens. De

Bijlagen

7

software wordt dus niet zelf ontwikkeld, maar verhandeld, zodat aan klanten een allesomvattende oplossing kan worden aangeboden, waarbij eveneens de dienst na verkoop een significante rol speelt.

6) Dasgip Dasgip AG is gespecialiseerd in parallelle systemen in biotechnologisch onderzoek. Zowel voor fermentatie van microben en het kweken van eucariontische cellen zorgt Dasgip AG voor professionele oplossingen waarbij er wordt gefocust op procesontwikkeling en optimalisatie. De onderneming heeft filialen voor marketing en distributie in Boston en Canada. 7) Celonic GmbH Celonic GmbH is actief in de biotechnologie. Er is heel wat ervaring in de celcultuur. De onderneming biedt uitgebreide diensten aan voor de ontwikkeling en productie van therapeutische proteïnen. De onderneming is een spin-off van het Onderzoekscentrum in Jülich.

8) LXE GmbH LXE GmbH ontwerpt robuuste computers en systemen voor datacollectie die de performantie van de supply chain verbeteren. De hoofdvestiging van LXE ligt in de Verenigde Staten. Het filiaal in Jülich is enkel een commercieel knooppunt om de Duitse markt aan te snijden. Zo zijn er over de hele wereld filialen van LXE US Inc.

9) Vaahto Ltd. Vaahto Group is een leverancier van implementaties van de hoogste kwaliteit van papierproducerende technologie en procesapparatuur. Er zijn twee grote divisies: pulp- en papiermachines enerzijds en procesmachines anderzijds. De divisie in Duitsland spitst zich vooral toe op (de verkoop van) drukvaten, agitators en warmtetransfertechnologieën (onder andere de spiraalvormige warmteuitwisselaar).

10) Comtaix De doelstelling van Comtaix is te bemiddelen tussen hospitalen, dokters en ondernemingen met innovatieve producten. Op een projectgeoriënteerde wijze is Comtaix een partner die welbepaalde taken overneemt. De onderneming handelt als een makelaar van standaardproducten (instrumenten,

Bijlagen

8

prothesen, etc.) en ook voor nieuwe technologieën en innovatieve ideeën, op basis van een grote ervaring in de verkoop en marketing van medische technologie.

b. EEBIC 1) CorporateMade CorporateMade mobiliseert al haar kennis in informatica, communicatie en contentmanagement om haar klanten te helpen op het vlak van employee en customer loyalty, en de leveranciersrelaties zo optimaal mogelijk te laten verlopen. CorporateMade hecht daarnaast veel belang aan een problematiek die heel actueel is: Well Being en de balans privé-beroepsleven. Daarom worden ook innovatieve oplossingen op het gebied van Employee Retention aan de klanten geboden.

2) Brussels Coaching Brussels Coaching is een onderneming die training, raad en opleiding geeft aan ondernemingen en particulieren.

3) Fortemps Fortemps is een onderneming actief als drukkerij. De meest moderne evoluties in de sector worden gevolgd en toegepast. De hoofdvestiging ligt in Luik. Het filiaal in EEBIC dient als commerciële unit.

4) Medical Device Works Medical Device Works is een onderneming actief in de biotechnologie. Medische apparaten worden ontwikkeld op basis van samenwerkingen en strategische allianties. De kerntechnologie bestaat uit het aanwenden van implanteerbare polymeren en metalen spoelen.

5) Brucells Brucells is een onderneming actief in de biotechnologie. De onderneming werd opgericht om therapeutische vaccincellen, gebaseerd op patenten en knowhow ontwikkeld door de ULB, verder te ontwikkelen.

Bijlagen

9

6) Vision Controle Applications SA VCA is een B2B-onderneming die oplossingen biedt voor een aantal industriële “vision” toepassingen, aan de hand van eigen beeldverwerkende software. De vestiging in EEBIC wordt gebruikt voor training, demonstraties en seminaries, terwijl het ontwikkelingscentrum gelegen is in Villers-La-Ville. De ontwikkelde toepassingen worden onder andere ingezet in de cosmetica, farmaceutica, elektronica, voeding en automotive industrie.

7) Companeo Companeo is een B2B-onderneming die als een platform functioneert en KMO-bedrijfsleiders helpt bij aankoopbeslissingen en het vinden van de beste leveranciers. Het team van professionals biedt haar kennis en expertise rond diensten en producten voor bedrijven aan.

8) Shant Laboratories SA Shant Laboratories is een onderneming die onderzoek verricht in de biotechnologie. 9) Mobile Case BVBA Mobile Case BVBA is een onderneming die met een uniek concept uitpakte, namelijk een volledig uitgerust draagbaar kantoor. Dit alles wordt in één koffer, die er net als iedere andere koffer uitziet, voorzien. Hierdoor ontstaat een grote tijdsbesparing.

c. Chalmers Innovation 1) Spiro Kommunikation AB Spiro Kommunikation AB is een e-business onderneming die zich bezighoudt met webpublicatiesystemen. Er wordt een product ontwikkeld dat doelt op de invulling van de communicatiebehoeften van grote ondernemingen (SpiroPublisher). De SpiroPublisher laat klanten toe hun eigen website te ontwikkelen zonder extensieve technische assistentie van externe webagentschappen.

Bijlagen

10

2) Micropos Medical AB Micropos Medical AB is een onderneming die medische toestellen ontwikkelt. Met behulp van een team met grote ervaring in therapeutische kankerbestrijding, wordt er momenteel aan een systeem gewerkt dat gelijkaardig functioneert als een GPS systeem, maar verkleind is en geoptimaliseerd wordt voor het menselijk lichaam. Dit is een grote doorbraak in de radiotherapie.

3) Food Radar Systems AB Food Radar Systems AB is een onderneming die zorgt voor productveiligheid binnen de voedingsindustrie door het ontwikkelen, marketen en verkopen van een uniek systeem voor detectie van vreemde objecten in voedsel.

4) Aluwave AB Aluwave AB is een onderneming die zich specialiseert in de metallisatie van aluminium en de isolatie van materialen voor de elektronica-industrie. Een uniek en veelzijdig materiaalsysteem wordt er ontwikkeld. Dit kan worden toegepast als een geïsoleerd metaalcircuit voor de effectieve koeling en montage van elektronische onderdelen.

5) Xylophane Xylophane is een onderneming gericht op het ontwikkelen, marketen en verkopen van een concept dat doelt op het beter en milieuvriendelijker produceren van voedselverpakkingen, gebaseerd op de goedkope en recycleerbare grondstof xylaan. Hierbij is het de bedoeling te acteren als een link tussen producenten van xylaan en de voedselverpakkingsindustrie.

6) Lamera AB Lamera AB is een spin-off van Volvo. Er wordt een patentbeschermd licht, dun en sterk metallistisch materiaal ontwikkeld en geproduceerd. De belangrijkste klanten bevinden zich in de luchtvaart- en militaire industrie.

7) Saligus AB Saligus AB ontwikkelt procesmateriaal voor de eliminatie van micro-organismen in producten. Door materiaal te verkopen gebaseerd op pulserende elektronische velden, wordt de opportuniteit gecreëerd

Bijlagen

11

voor de klanten om de productiekosten te reduceren en producten met een hogere voedingswaarde en meer natuurlijke eigenschappen af te leveren.

8) Craft Animations & Entertainment AB Craft Animations AB produceert en verkoopt real-time software voor de 3-dimensionele gaming, virtual reality en animatie-industrieën. De doelstelling bestaat erin de klanten baat te doen vinden bij een groter realisme en verbeterde productiesnelheid in hun productielijnen.

ONDERSTEUNING VAN HIGHTECH STARTERS: DE ROL VAN INCUBATIECENTRA

Recommend Documents