pag.: 1 van 5 code: SPE-ICT-art-007-bl
De rol van contracten binnen de aanbesteding van de ITprojecten
Bron: Auteur(s):
Morgan Chambers, DigitalBoardroom, januari 2006, pp. 1-4 A. Joha, G. Wijers, S. van de Riet
RESEARCH NOTE
De rol van contracten binnen de aanbesteding van IT-projecten Veranderingen in organisaties – en IT-systemen – vinden vaak plaats binnen projecten. Hierbinnen vormen contracten de basis voor de levering van IT-diensten. In de afgelopen jaren is er veel belangstelling ontstaan voor de manier waarop contracten tot stand komen. Het is niet precies bekend welke contractvormen het meest worden gebruikt en of men met de contracten actief stuurt op het eindresultaat van het project. Daarnaast is het interessant om te kijken op welke manier en op welke basis organisaties besluiten te kiezen voor een bepaalde contractvorm voor IT-projecten. Deze research note laat zien dat organisaties de inkoop van IT willen verbeteren en geeft de belangrijkste aandachtspunten hiervoor aan. Kennis van contractmodellen en performance-based contracteren - het gebruik van bonussen en malussen - moeten aan de orde komen bij het professionaliseren van de inkoop van IT. Het maken van de juiste keuze wat betreft contracten én het gebruik van beloningselementen kunnen leiden tot zowel een betere als een goedkopere weg naar het gewenste projectresultaat. Laat u inspireren door het huidige beeld van IT-managers in Nederland.
Summary Het onderzoek Het onderzoek is uitgevoerd door Morgan Chambers in samenwerking met DigitalBoardroom.
Joop Geesinkweg 901-999 1096 AZ Amsterdam [t] +31 (0)20 561 7976
Veel organisaties gebruiken geen richtlijnen om de beste contractvorm te bepalen Ongeveer een derde van de organisaties gebruikt richtlijnen of een methode om te bepalen welke contractvorm moet worden gekozen, maar in de meerderheid van de organisaties zijn deze richtlijnen niet aanwezig en wordt geen methode gebruikt. De mate van onzekerheid en risico is de belangrijkste factor die de contractvorm beïnvloedt, daarnaast zijn de grootte en het belang van het project belangrijke factoren bij de keuze voor een contractvorm. Er is geen favoriete contractvorm bij de aanbesteding van IT-projecten Bij de vraag welk contractmodel het meest wordt gebruikt bij de aanbesteding van IT-projecten kwam geen van de modellen als favoriet uit de bus. De drie modellen fixed price, inhuur en time & materials worden ongeveer even vaak gebruikt. Slechts in 8 procent van de gevallen werd een ander model het meest gebruikt.
[email protected] www.morganchambers.com
Postbus 890 1000 AW Amsterdam [t] +31 (0)20 622 3444
[email protected] www.digitalboardroom.com
1
Contracten worden te weinig gebruikt om te sturen op eindresultaat Slechts 5 procent van de organisaties neemt in het merendeel van de contracten performance incentives op. Ongeveer 40 procent van de organisaties gebruikt helemaal geen incentives in de vorm van bonussen of malussen. Zo’n 70 procent van de organisaties die incentives gebruikt, zegt dat deze een positieve of zeer positieve invloed hebben op het projectresultaat. Kostenrisico’s door inefficiënt gebruik van contractmodellen Het onderzoek laat zien dat organisaties nog steeds vrij traditioneel gebruik maken van inhuur. Dat is opmerkelijk omdat slechte specificaties worden aangemerkt als voornaamste veroorzaker van problemen bij de inkoop van IT-projecten. Als contracten zonder helder doel niet goed worden gemanaged, liggen kostenoverschrijdingen direct op de loer. Het is zeer waarschijnlijk dat organisaties teveel betalen voor diverse IT-projecten door dit conservatieve gebruik van de inhuurmethode.
AANBESTEDING VAN IT-PROJECTEN
Projectaansturing binnen bedrijven en de inkoop van IT Veel deelnemers karakteriseren de projectaansturing binnen hun organisatie als sterk intern waarbij ook de projectleiders binnen de eigen organisatie werken (figuur 1). In een kwart van de gevallen is er nog steeds sterke interne sturing, maar komt de projectleider van buiten de organisatie. Slechts in weinig gevallen is er sprake van externe sturing en ligt de verantwoordelijkheid bij de leverancier. FIGUUR 1
Karakterisering projectaansturing 1%
7%
Sterke interne sturing, met interne mensen die het project leiden
25%
Sterke interne sturing, met externe mensen die het project leiden Sterke externe sturing waarbij de verantwoordelijkheid met name bij de leverancier ligt Andere sturingsvorm 67%
Als vervolgens wordt gekeken wie de inkoop van IT-projecten voor zijn rekening neemt, dan is dat vooral de IT-organisatie zelf. In 59 procent van de organisaties koopt zij in, slechts in een klein deel van de gevallen is er binnen IT een eigen inkoopunit. De business, al dan niet via een inkoopunit, koopt in 29 procent van de gevallen de IT-projecten in. In veel organisaties werkt IT samen met de centrale inkoopafdeling. In de ruime meerderheid van de gevallen werken één of twee personen fulltime aan de inkoop van IT, alleen binnen enkele zeer grote organisaties zijn er meer dan tien werknemers die zich specifiek richten op het inkopen van IT.
‘Organisaties zien belang in van verbetering IT-inkoop’
Kennis van IT hebben de inkopers volgens de deelnemers voldoende. Niemand beoordeelt de inkopers slecht, maar er is wel verbetering mogelijk als het gaat om de kennis op het vlak van projectmanagement en de kennis van contractmodellen. Belangrijkste struikelblok bij de inkoop van IT-projecten waar inkopers tegenaan lopen zijn slechte specificaties. De meerderheid van de ondervraagden geeft aan dat het niet helder hebben van de eisen die worden gesteld aan een project, een probleem vormt. Onvoldoende kennis van de eisen van de business is ook een probleem. Daarnaast is timing een issue, stakeholders worden niet altijd op tijd betrokken in de besluitvorming waardoor men soms bij de verkeerde leverancier terecht komt. In 51 procent van de organisaties is het verbeteren van de inkoop van IT-projecten momenteel een prioriteit (figuur 2). FIGUUR 2
Is het verbeteren van de inkoop van IT een prioriteit? 6% 21% 43% Wel prioriteit, geen verbeterplannen Wel prioriteit en verbeterplan aanwezig Geen prioriteit Dat kan ik niet beoordelen 30%
2
AANBESTEDING VAN IT-PROJECTEN
Doelstellingen en contractmodellen bij de inkoop van IT Volgens de respondenten is de belangrijkste doelstelling van IT-inkoop het optimaliseren van de prijs/prestatieverhouding. Het behalen van de laagst mogelijke prijs wordt dan ook het minst vaak genoemd als belangrijke doelstelling. Ook het verkrijgen van een goed en verantwoord contract is een belangrijke doelstelling. In de meeste organisaties worden bij het bepalen van de keuze voor een contractmodel geen interne richtlijnen of methodiek gebruikt. Voor IT-projecten is er geen favoriet contractmodel aan te wijzen (figuur 3). Drie modellen worden ongeveer even vaak gekozen, namelijk (1) fixed price, (2) inhuur en (3) time & materials. Het ‘cost plus’-model blijkt nauwelijks te worden gebruikt. FIGUUR 3
Meest gebruikte contractmodel bij aanbesteding van IT-projecten 1%
7% 31%
28%
Fixed price Inhuur Time & materials Cost plus Ander model 33%
‘Incentives worden gebruikt om deadlines te halen’
Ook performance incentives, in de vorm van bonussen of malussen, worden nog nauwelijks toegepast. Als organisaties deze incentives gebruiken, dan zeker niet bij het afsluiten van alle contracten (figuur 4). De voornaamste reden om geen gebruik te maken van incentives is de interne sturing. Men vindt het niet gepast om leveranciers sterk af te rekenen op resultaat als de projectleiding in eigen handen is. Veel deelnemers geven ook aan dat er nog nooit is overwogen om gebruik te maken van performance incentives. Het gebruik van incentives is populair als een project fixed date moet worden opgeleverd en onder grote druk staat. FIGUUR 4
De contractmodellen
Gebruik van performance incentives 5%
Fixed price Er wordt een vaste prijs
43%
afgesproken waartegen de afgesproken werkzaamheden worden uitgevoerd.
Nooit 52%
Inhuur
In minder dan de helft van de contracten In meer dan de helft van de contracten
Ook wel detachering genoemd, contractvorm waarbij specialisten worden ingehuurd op basis van uur- of dagvergoedingen. Time & materials Contractvorm op basis van een vaste uurprijs en een vergoeding van kosten voor materiaal op basis van voorcalculaties. Cost plus Vergoeding voor gemaakte kosten plus een vast percentage of bedrag.
3
Het inhuren van specialisten met behulp van detacheringscontracten biedt de nodige flexibiliteit, maar zonder performance incentives is het moeilijk sturen op resultaat. Kostenoverschrijdingen liggen direct op de loer als geen plafonds worden ingebouwd. Het loont om voor elk IT-project – en voor de verschillende fasen van een project – te kijken naar de best passende contractvorm en het mogelijk nut van performance incentives. Ook als intern wordt gestuurd is het goed te verdedigen dat leveranciers worden afgerekend op resultaten, dat gebeurt immers ook met eigen werknemers. Aan de contractmodellen (zie box) kunnen performance-based opties worden toegevoegd (bijvoorbeeld risk/reward- en bonus/malus-structuren). Het onderzoek toont aan dat er meestal geen gebruik wordt gemaakt van bonussen en malussen. Van de bedrijven die echter wel gebruik maken van additionele incentives, geeft zo’n 70 procent aan dat deze een positieve of zeer positieve invloed hebben op het projectresultaat.
AANBESTEDING VAN IT-PROJECTEN
Performance van de grootste IT-projecten Om beter zicht te krijgen op de praktijk werd deelnemers gevraagd naar contractzaken van het grootste IT-project binnen de eigen organisatie dat in 2005 werd afgerond met behulp van een externe leverancier. Externe leveranciers ondersteunen vooral het opstellen van het detail-design (technische specificaties) en het daadwerkelijk bouwen van systemen. Ook bij het implementeren van projectresultaten in de business wordt in de meeste gevallen een beroep gedaan op externe leveranciers. Het doen van onderzoek en het opstellen van de business case wordt vooral intern gedaan. Grote projecten hebben tegenwoordig een korte doorlooptijd (figuur 5). Slechts 15 procent van de projecten kende een doorlooptijd van meer dan twee jaar. De meeste projecten werden binnen een jaar afgerond. FIGUUR 5
Doorlooptijd van project 15% 44%
Minder dan een jaar 1-2 jaar Langer dan 2 jaar
41%
In de meeste gevallen (51 procent) zijn er voor het project meerdere contracten met meerdere leveranciers afgesloten, in 28 procent van de gevallen lag er één contract met één leverancier aan de basis van het project. Voor de meeste projecten geldt dat er geen performance incentives waren opgenomen in het contract, als deze wel zijn gebruikt dan is er meestal zowel een bonus- als een boeteclausule opgenomen. Voor de onderzochte projecten zijn de clausules in de meeste gevallen niet in werking getreden. Toch is bij 60 procent van de projecten sprake van een positieve invloed vanuit de performance incentives op het projectresultaat. In de meeste gevallen is men neutraal tot tevreden over het gehele project (figuur 6). Datzelfde beeld herhaalt zich voor de prestaties op het vlak van tijd, budget en het leveren van de juiste functionaliteit en kwaliteit. Het minst tevreden is men over het project als het gaat over de tijd waarmee het project is opgeleverd, gevolgd door het budget. Alhoewel niemand echt ontevreden is over de oplevering van alle aspecten, geeft de meerderheid er ook geen voldoende voor. Genoeg reden om in de eigen organisatie te onderzoeken of beter contractgebruik leidt tot betere projectresultaten. Informatie FIGUUR 6
• Onderzoek onder IT-manage-
Algemene tevredenheid met project 4% 1% 2%
ment naar aanbestedingsproces bij IT-projecten • Bedrijfsleven en overheid • 180 deelnemers
Zeer ontevreden
49%
Ontevreden
• Januari 2006
Neutraal Tevreden
Auteurs: Anton Joha, Morgan Chambers Gerard Wijers, Morgan Chambers Sven van de Riet, DigitalBoardroom
Copyright © 2006 DigitalBoardroom
4
Zeer tevreden 44%
