Ondernemingsplan DAS Samen werken aan perspectief in wonen in de stadsregio Eindhoven
14 mei 2012
Inhoudsopgave 1.
Missie en visie
4
2.
Positionering DAS
5
2.1.
Wie zijn onze klanten?
5
2.2.
Wat is ons werkgebied?
5
2.3.
Wat is onze marktpositie in de stadsregio Eindhoven?
6
2.4.
Hoe ziet ons portfolio eruit?
8
2.5.
Huidige strategie Eindhoven
8
2.6.
Huidige strategie Best
9
2.7.
Huidige strategie Son en Breugel
9
2.8.
Huidige strategie Veldhoven
9
2.9.
Huidige strategie Waalre
10
3.
De koers van DAS
11
3.1.
We bieden klanten keuze in betaalbare huisvesting in huur en koop
11
3.2.
We werken aan leefbare buurten en wijken
13
3.3.
We hebben een gedifferentieerde vastgoedportefeuille
15
4.
Organisatie
18
4.1.
Organisatiestructuur die aansluit bij beleidsprioriteiten
18
4.2.
HRM visie
19
4.3.
Kernwaarden
19
4.4.
Uitgangspunten dienstverlening
19
4.5.
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
20
4.6.
Governance
20
5.
Financiën
21
5.1.
Financiële uitgangspunten
21
5.2.
Randvoorwaarden bewaking financiële positie
21
5.3.
Financiële sturing
21
5.4.
Rapportage en verantwoording
22
5.5.
Samenvatting en conclusies financiële doorrekening
22
5.6.
Financiële risico’s
24
5.7.
Overzicht van de ingerekende plannen
25
Inleiding In dit ondernemingsplan op hoofdlijnen laat DAS zien welke ambities zij heeft voor de komende 4 jaar. Op verschillende onderdelen wordt de komende periode een nadere uitwerking gegeven.. Bij die nadere uitwerking worden de reacties van de belanghouders op dit plan nadrukkelijk betrokken. Mede vanwege de steeds sterk veranderende omgeving waarin DAS haar resultaten wil bereiken worden de beoogde en bereikte resultaten regelmatig getoetst aan de actualiteit. Ook bij deze evaluatie worden de belanghouders betrokken.
Pagina 3 van 27
1.
Missie en visie DAS wil perspectief bieden in goed wonen in de stadsregio Eindhoven
Goed wonen is een voorwaarde voor een beter leven. Wonen is voor DAS meer dan een dak boven je hoofd, het is een plek om thuis te komen. Goed wonen begint met een kwalitatief goede en betaalbare woning, maar is ook een fysieke en sociale omgeving die bij je past. DAS wil mensen perspectief bieden op goed wonen door hen keuzes te bieden in passende huisvesting in leefbare buurten en wijken. Omdat iedereen recht heeft op goede woon- en leefomstandigheden richt DAS zich met name op mensen die niet (geheel) zelfstandig in hun huisvesting kunnen voorzien. Dit betekent aandacht voor de lagere inkomensgroepen, maar ook aandacht voor mensen die moeite hebben zich staande te houden in de verhardende maatschappij. Mensen hebben een eigen verantwoordelijkheid voor hun leven, maar DAS kan hen helpen door keuzes mogelijk te maken, te ondersteunen bij problemen, al dan niet in samenwerking met andere maatschappelijke organisaties. Dit vanuit de overtuiging dat als de basis goed is, mensen meer kansen hebben zich verder te ontplooien in hun leven. We realiseren ons dat goed wonen voor iedereen iets anders is. We vinden het daarom belangrijk om keuzes te kunnen bieden. Keuzes kunnen bieden vraagt om een aanbod dat varieert naar woningtype, prijs, eigendomsvorm en locatie welke passen bij iedere fase van een wooncarrière. Het aanbod moet dynamisch zijn: wensen en eisen veranderen en binnen de woningmarkt waar DAS werkzaam is hebben we nog steeds te maken met kwantitatieve en kwalitatieve te korten. De lokale woningmarkt voor DAS is de stadsregio Eindhoven. Onze thuismarkt omvat de gemeenten Best, Eindhoven, Son en Breugel, Veldhoven en Waalre. Via nieuwbouw breiden we de sociale voorraad uit en met investeringen verbeteren we de kwaliteit van de woningvoorraad. Het aanpassen van de woningvoorraad aan de veranderende vraag en hogere kwaliteitseisen betekent mede voldoen aan de norm van duurzaamheid, uit oogpunt van energiebesparing en vanuit beheersing van woonlasten. Goed wonen heeft niet alleen betrekking op de woning maar ook de woonomgeving. Goed wonen betekent een fysieke én sociale woonomgeving die bij je past. Een leefbare buurt stelt eisen aan het schoon, heel en veilig zijn van de fysieke omgeving. Het zich thuis kunnen voelen stelt daarnaast eisen aan de sociale omgeving. We vinden het van belang dat we de mensen kennen en gekend worden door de huurders, want we huisvesten steeds meer mensen die kwetsbaar zijn en moeite hebben zich staande te houden in onze complexe samenleving. We willen daarom goed huurderschap ondersteunen en bewoners helpen in het zelfredzaam zijn om zo de draaglast op buurtniveau te verminderen en de draagkracht te versterken. Tevens vinden we het van belang om in buurten ruimte te creëren voor het huisvesten van bijzondere doelgroepen. Ook de samenwerking met lokale en regionale partners vinden wij van vitaal belang bij het realiseren van de maatschappelijke opgaven. Om zo goed mogelijk invulling te kunnen geven aan goed wonen en daarbij in te kunnen spelen op de wensen van de klant richten we de klantprocessen zodanig in dat binnen kaders wensen van klanten gehonoreerd kunnen worden. Dit is voor ons een belangrijk aspect van de klant centraal stellen. Een ander belangrijk aspect voor ons is om toegankelijk en bereikbaar te zijn voor onze klanten en dichtbij hen te staan. We geven hier mede invulling aan door per gemeente te beschikken over een fysiek loket en het gebiedsgericht werken. Daarnaast vinden we het van belang om huurders door middel van participatie invloed te laten hebben op beleid en beheer. Wij realiseren ons dat we enkel invulling kunnen geven aan bovenstaande zaken door onze vermogenspositie als corporatie zorgvuldig te bewaken. Vastgoedsturing is daarom een cruciaal element in ons denken en doen. Vastgoedsturing is gericht op het behoud en bevorderen van onze vermogenspositie en zien wij als een randvoorwaarde om de maatschappelijke taakstelling waarvoor wij staan te kunnen bekostigen en investeringen op gang te houden. Wij sturen daarom nadrukkelijk op positieve kasstromen en rendementsvorming.
Pagina 4 van 27
2. Positionering DAS 2.1. Wie zijn onze klanten? We voelen ons solidair met alle mensen die vanwege een lager inkomen of door persoonlijke omstandigheden minder kansen op de woningmarkt hebben. Vanuit de overtuiging dat iedereen recht heeft op goede woon- en leefomstandigheden wil DAS zich expliciet richten op huishoudens die niet (geheel) zelfstandig in hun huisvesting kunnen voorzien. We onderscheiden de volgende klantgroepen:
De primaire doelgroep: dit zijn de huishoudens met een inkomen tot € 34.085 die aangewezen zijn op de sociale huurmarkt (tot de liberalisatiegrens).
De secundaire doelgroep: dit zijn de huishoudens met een inkomen vanaf €34.085 tot ca. €43.000 die niet of moeilijk terecht kunnen op de huidige koopmarkt.
Aandachtsgroepen: doelgroepen die vanwege persoonlijke omstandigheden voorrang in de huisvesting behoeven zoals statushouders, urgenten, kandidaten herstructurering en dergelijke.
Bijzondere doelgroepen: groepen met een specifieke zorg- of begeleidingsbehoefte die vanuit deze behoefte niet zonder begeleiding of ondersteuning in hun huisvesting kunnen voorzien en daardoor specifieke, aangepaste huisvesting en/of bepaalde zorg- of woonbegeleiding nodig hebben.
Met het bieden van perspectief in goed wonen aan deze klantgroepen kiest DAS voor het realiseren van aanbod in de betaalbare en middeldure prijsklassen. Daarbij realiseren we ons dat we niet in de totale vraag van klantgroepen kunnen voorzien, maar dat ook andere aanbieders bijdragen in huisvestingsvraagstukken. Gelet op onze verschillende marktposities per gemeente wegen we zorgvuldig af wat onze bijdrage kan zijn. In de huisvesting van hogere inkomensgroepen (>€43.000) zien we voor ons geen maatschappelijke taak weggelegd. Bouwen voor deze doelgroep is alleen wenselijk indien dit financiële middelen genereert voor andere maatschappelijke bestedingen of onderdeel uitmaakt van gebiedsontwikkeling. In dat geval zoeken we voor risicobeheersing in dit hogere segment een samenwerkingspartner.
2.2. Wat is ons werkgebied? DAS is werkzaam in de gemeenten Eindhoven, Best, Son en Breugel, Veldhoven en Waalre. Deze gemeenten maken deel uit van het stedelijk gebied van regio Zuidoost Brabant, waartoe ook de gemeenten Helmond, Nuenen, Geldrop en-Mierlo behoren. Zuidoost Brabant is een regionaal samenwerkingsverband van 21 gemeenten dat als Brainport-regio groot belang heeft bij een goed en aantrekkelijk woonklimaat in het gebied. Eind 2009 is het Regionale Woningbouwprogramma 2010-2020 vastgesteld met een ambitieuze woningbouwopgave van 26.245 woningen. Dit betreft een taakstelling. Wij monitoren periodiek of deze aantallen passend zijn in het kader van de marktontwikkelingen en sturen daar waar nodig bij op actualisatie van de ambitie. In de regionale woningbouwopgave is voor het eerst gezocht naar de balans tussen regionale afstemming en lokale ambities door afspraken te maken over aantallen woningen (kwantiteit) gekoppeld aan sociale woningbouw en woonmilieus (kwaliteiten). Opgenomen is dat de subregio’s zorg dragen voor de opvang van de lokale behoefte en dat het stedelijk gebied daarboven ook zorg draagt voor de opvang van mensen die van buiten de regio naar de regio komen (migratie). Daarnaast gelden specifieke woningbouwafspraken voor het stedelijk gebied waarin is vastgelegd dat gemeente Helmond en de randgemeenten (exclusief Valkenswaard) een deel van de vraag naar woningbouw en bedrijventerreinen in Eindhoven zullen overnemen. Het stedelijk gebied is voor DAS een werkgebied met een uitdagende woningbouwopgave. De subregio heeft een programmering gericht op een toevoeging van 18.925 woningen, waarvan 3.994 (21%) in de sociale sector en 14.931 (79%) in de vrije sector. De programmering is in twee fasen verdeeld. Voor alle vijf gemeenten waarin
Pagina 5 van 27
DAS opereert geldt dat de sociale taakstelling in de eerste 5 jaar groter is dan in de tweede fase. De sociale taakstelling ligt procentueel voor Eindhoven beduidend lager dan in de andere gemeenten om het evenwicht in de aanwezigheid van sociale woningen tussen de stad en de omliggende gemeenten te verbeteren. Tabel 2.1: SRE woningbouwprogramma 2010-2015 Gemeente Bestaande Groei woningvoorraad 2010-2015 woningvoorraad per 1-12009 sociaal vrij totaal sociaal vrij totaal Eindhoven 53% 47% 95.268 362 13% 2.423 87% 2.785 Best 24% 76% 11.618 392 31% 873 69% 1.265 Son en Breugel 22% 78% 6.317 238 34% 462 66% 700 Veldhoven 27% 73% 17.955 381 28% 979 72% 1.360 Waalre 21% 79% 7.102 139 33% 281 67% 420
Groei totaal 2010-2020 sociaal 462 639 328 595 217
vrij 3.323 1.997 972 1.622 616
Eindhoven, Best, Son en Breugel, Veldhoven en Waalre zien we als onze thuisbasis als het gaat om het oppakken van maatschappelijke opgaven. De lokale opgaven hebben duidelijk een regionale dimensie in het voorzien in de woningbehoefte in stadsregio Eindhoven minus Helmond. De stadsregio betreft de gemeenten Eindhoven, Best, Son en Breugel, Veldhoven, Waalre, Geldrop, Mierlo en Nuenen. De omvang van de huurmarkt verschilt per gemeente, evenals het aandeel sociale huur en het aantal corporaties dat in een gemeente werkzaam is. Onderstaande tabel geeft op basis van CBS cijfers het aandeel huur en koopsegment per gemeente waarin DAS werkzaam is. Tabel 2.2: Woningvoorraad werkgebied DAS per 31-12-2010 Omschrijving Eindhoven Best Son en Breugel
Woningen totaal Huurwoningen Koopwoningen Onbekend
Aantal 96.969 52.874 43.719 376
% 54% 45%
Aantal 11.632 3.132 8.391 109
% 27% 72%
Aantal 6.372 1.716 4.640 16
% 27% 73%
Veldhoven Aantal 18.710 6.141 12.495 74
Waalre %
33% 67%
Aantal 7.138 1.581 5.472 85
% 22% 77%
Uit de tabel blijkt dat de woningvoorraad in Eindhoven voor meer dan de helft tot het huursegment behoort (54%). In de randgemeenten varieert het aandeel huurwoningen tussen 22% en 33%.
2.3. Wat is onze marktpositie in de stadsregio Eindhoven? DAS bezit ruim 10.000 zelfstandige woonruimten en behoort daarmee tot de middelgrote corporaties in de stadsregio. Tabel 2.3: Bestaande woningvoorraad DAS per 01-01-2012 Omschrijving Aantal % Eindhoven 3.912 37% Best 1.657 16% Son en Breugel 984 9% Veldhoven 3.328 31% Waalre 763 7% Totaal 10.644 100% Uit de tabel blijkt dat het grootste deel van de woningvoorraad van DAS in de regio ligt (63%) en een derde in Eindhoven (37%). Andere corporaties die actief zijn in de stadsregio hebben het grootste aandeel van hun bezit in de stad Eindhoven, wij hebben dit in de randgemeenten. Met ons samengaan ontstaat daardoor een corporatie met een krachtig geluid ten aanzien van de volkshuisvestelijke opgave in de stadsregio.
Pagina 6 van 27
2.3.1. Aandeel huur DAS De volgende tabel geeft per gemeente aan welk aandeel van de huurwoningvoorraad in bezit is bij DAS en de overige corporaties. Uit de tabel blijkt dat DAS als verhuurder in Eindhoven een relatief kleine speler is maar in de randgemeenten een relatief grote speler. Figuur 2.1: Aandeel huur DAS per gemeente
N.B. het aandeel huur DAS is achtereenvolgens: 8%, 55%, 47%, 54% en 48%
2.3.2. Aandeel koop DAS Ook de omvang van de koopmarkt verschilt per gemeente, evenals het aandeel goedkope of sociale koop en het aandeel van DAS daarin. We bouwen sociale koopwoningen met een koopprijs tot € 194.000 en verkopen huurwoningen. Alle bestaande huurwoningen met verkoopbestemming zijn tot de categorie sociale koopwoning gerekend. Huurwoningen met een verkoopbestemming worden met korting aan zittende huurders aangeboden onder het label Koopgarant. In Eindhoven,Best en Son en Breugel worden ook de woningen die bij mutatie vrijkomen met Koopgarant aangeboden. In Veldhoven en Waalre worden woningen na mutatie zoveel als mogelijk marktconform verkocht. In een enkele situatie worden deze woningen verkocht via Koopgarant. Figuur 2.2: Aandeel sociale koop DAS per gemeente
N.B. het aandeel sociale koop DAS is achtereenvolgens: 2%, 1%, 4%, 7% en 3%.
Pagina 7 van 27
2.4. Hoe ziet ons portfolio eruit? Per 01-01-2012 bestaat de gecombineerde woningvoorraad van Domein en Aert Swaens uit 10.644 zelfstandige woningen. Naast zelfstandige woningen zijn 1.348 vastgoedeenheden in beheer en exploitatie, waaronder kamers (56), woonwagens en standplaatsen (110), woonwagenwoningen (20), garages, parkeerplaatsen, bedrijfsruimten, maatschappelijk vastgoed en woningen van derden (1.162). De woningvoorraad van DAS kent nog een klein vooroorlogs deel van ongeveer 700 woningen, dat de komende 5 jaren ten gevolge van herstructurering in Eindhoven nog behoorlijk zal verminderen. De resterende voorraad dateert voor de helft uit de periode tot de jaren tachtig van de vorige eeuw, de andere helft is daarna gebouwd. Tabel 2.4: Verdeling woningvoorraad naar bouwperiode Bouwperiode Aert Swaens Domein < 1945 0% 11% 1945 - 1979 52% 44% 1980 - heden 48% 45%
2.4.1. Samenstelling bezit Van de 10.644 zelfstandige woningen bestaat 59% uit grondgebonden woningen (6.267), het overige deel is appartement (4.377), waarvan ongeveer 54% met lift en 46% zonder lift. Tabel 2.5: Samenstelling bezit DAS per 01-01-2012 Huurprijs
Eindhoven
Sociale huur Ggb woning
Vrije huur
Totaal
Best
Son en Breugel
Veldhoven
Waalre
Totaal
Aantal
%
Aantal
%
Aantal
%
Aantal
%
Aantal
%
Aantal
%
2.689
69
666
40
603
61
1.748
53
530
69
6.236
59
App. met lift
669
17
508
30
125
13
786
24
57
7
2.145
20
App. zonder lift
496
13
463
28
163
17
718
22
162
21
2.002
19
Ggb woning
12
0
8
1
5
0
5
0
1
0
31
0
App. met lift
46
1
11
1
88
9
71
2
13
2
229
2
App. zonder lift
0
0
1
0
0
0
0
0
0
0
1
0
3.912
1.657
984
3.328
763
10.644
2.4.2. Huurprijsniveau bezit Tabel 2.6: Huurprijsniveau bezit DAS per 01-01-2012 Omschrijving Bezit DAS % < 554,76 9.452 89% 554,75 t/m 652,51 931 9% > 652,51 261 2% Totaal 10.644 100% Op basis van feitelijke huren behoort 97,5% van de woningvoorraad van DAS tot de sociale huur. Indien alle huurwoningen nu tegen streefhuur zouden worden verhuurd blijven we nog steeds ruimschoots voldoen aan de doelstelling van minimaal 90% sociale huur op ondernemingsniveau.
2.5.
strategie voor Eindhoven
In Eindhoven is sprake van een groot aandeel grondgebonden woningen (72%) en kenmerkt de voorraad zich door een behoorlijk aandeel vooroorlogse woningen (19%). De focus ligt daarom in Eindhoven vooral op herstructurering van twee oude buurten met voornamelijk vooroorlogs bezit: Bloemenbuurt-Zuid en Vredesplein e.o. in Oud Woensel. Voor DAS betekent dit een opgave in vervangende nieuwbouw huur en koop gericht op verbetering van differentiatie en kwaliteit. Het gaat hierbij om ruim 700 woningen.
Pagina 8 van 27
Daarnaast ligt er op middellange termijn de transformatieopgave voor een vooroorlogs complex eengezinswoningen en twee vroeg naoorlogse complexen, bij elkaar een opgave voor zo’n 680 woningen. Deze transformatie kan worden gerealiseerd via renovatie of sloop/nieuwbouw. Deze afweging moet nog worden gemaakt. Bijna een kwart van onze huurwoningvoorraad in Eindhoven heeft een verkoopbestemming waarbij woningen met behulp van de Koopgarant formule tegen een sociale koopprijs worden verkocht. Het betreft voornamelijk eengezinswoningen in buurten met veel sociale huurwoningen in Eindhoven Noord.
2.6. strategie voor Best Kenmerkend voor de portfolio in Best is dat slechts 41% uit eengezinswoningen bestaat. Gezien de vraag naar en voorkeur voor een grondgebonden woningtype wordt in de nieuwbouw als aanvulling op de woningvoorraad vooral gestreefd naar realisatie van eengezinswoningen in de sociale huur en koop. De ontwikkeling van 250 sociale huur- en koopwoningen in Dijkstraten met 90% eengezinswoningen is een concrete uitwerking van deze ambitie. Bouwen in de sociale koop is het alternatief voor de verkoop van bestaande huurwoningen in het voorzien van betaalbaar koopaanbod. De verkoopportefeuille is in Best bescheiden met 31 eengezinswoningen en 40 appartementen. Meer dan de helft van onze voorraad in Best bestaat uit appartementen, waarvan weer de helft portieketagebouw zonder lift. Hiervan is een groot deel afkomstig uit de vroeg naoorlogse periode met een matige energietechnische kwaliteit. Gelet op de omvang, leeftijd en de bouw- en woontechnische kwaliteit van de etagebouw dient de komende tijd de focus te liggen op het ontwikkelen van een visie voor dit voorraadsegment. De verkoop van 40 appartementen en de voorgenomen aanpak van 48 portiekflats moeten in dit licht worden bezien.
2.7.
strategie voor Son en Breugel
Ook in deze gemeente heeft DAS een groot aandeel grondgebonden woningen (74%). Ongeveer de helft is voor 1980 gebouwd, de andere helft daarna. De focus ligt voornamelijk op aanvullende sociale nieuwbouw in huur en koop voor verschillende doelgroepen. De ontwikkeling van een gedifferentieerd bouwprogramma in het uitbreidingsgebied Sonniuspark is een uitwerking hiervan. Ruim 70% wordt in het sociale segment gerealiseerd. Daarnaast is de afgelopen jaren veel voor senioren gebouwd met de realisatie van 73 appartementen aan het kanaal en 90 woonzorg-appartementen ter vervanging van het oude verzorgingshuis de Vloed. Ruim 20% van de huurwoningen heeft een verkoopbestemming. Huurwoningen worden onder de formule van Koopgarant voor een betaalbare koopprijs verkocht.
2.8. strategie voor Veldhoven De portefeuille in de gemeente Veldhoven bestaat voor iets meer dan de helft uit eengezinswoningen (52,7%). Het betreft een relatief jonge portefeuille, vrijwel geen vooroorlogsbezit en circa 45% is van na 1980. Gezien verwachte marktontwikkelingen en ontwikkelingen in woonwensen is de strategie gericht op uitbreiden van het aandeel eengezinswoningen en het laten afnemen van appartementen zonder lift en kleinere woningen. Daar wordt het verkoopbeleid ook op gebaseerd. Voor Veldhoven is een selectie gemaakt van 930 woningen (circa 28%) die in aanmerking zullen komen voor verkoop. Met betrekking tot uitbreiding van het aandeel eengezinswoningen is de voorgenomen uitbreiding in Zilverackers en Oerle als voorbeeld te noemen; circa 250350 eengezinswoningen. In het kader van kwaliteitsverbetering en betere differentiatie in een aantal wijken worden in Zonderwijk op diverse plekken woningen aangepakt middels groot onderhoud en/of renovaties, verder wordt ook nieuwbouw toegevoegd. Daarbij gaat in ’t Look en Cobbeek herstructurering plaatsvinden om zodoende een deel van de wijk te verbeteren en de portefeuille beter te laten aansluiten bij de vraag nu en in de toekomst. Voor de wijken die onze eerste aandacht vragen worden de komende jaren, in samenwerking met stakeholders, wijkvisies
Pagina 9 van 27
opgesteld. Daarnaast is huisvesten van bijzondere doelgroepen een van de ambities en zoeken we op diverse onderdelen samenwerking met zorgpartijen. We zijn op zoek naar mogelijke coalities voor woonzorgcombinaties, zoals locatie Leuskenhei, maar we zijn bijvoorbeeld ook met GGzE op zoek naar locaties om hen te bedienen in huisvesten van hun cliënten.
2.9. strategie voorWaalre In de gemeente Waalre bestaat het bezit van DAS voor een groot deel (circa 70%) uit eengezinswoningen. Ook dit betreft een jonge portefeuille waarin bijna 64% gebouwd is na 1980. Voor de portefeuille in Waalre geldt in basis dezelfde vastgoedstrategie als in Veldhoven; uitbreiden van eengezinswoningen en verminderen van appartementen zonder lift en kleinere woningen. Voor de verkoop in de gemeente Waalre zullen naar verwachting in de portefeuille circa 170 woningen worden aangewezen (circa 22%). Uitbreiding vindt bijvoorbeeld plaats op het voormalige Brabantiaterrein, daar gaat een gedifferentieerd bouwprogramma gerealiseerd worden waarvan DAS een gedeelte ontwikkelt; 41 appartementen in de sociale huur en 52 koopwoningen in de vrije sector (waarvan 36 eengezinswoningen). Daarnaast is er aandacht voor de centrumlocatie in Aalst en overige gebiedslocaties voor eventuele (her)ontwikkelingen.
Pagina 10 van 27
3. De koers van DAS 3.1. We bieden klanten keuze in betaalbare huisvesting in huur en koop Goed wonen is de basis voor een beter leven. Omdat goed wonen niet voor iedereen hetzelfde is, wil DAS klanten perspectief bieden door keuze in het wonen. Onze klantgroepen zijn afhankelijk van betaalbaar wonen. We bieden daarom betaalbare huisvesting in huur en koop en streven naar een zodanig aanbod dat omvang en kwaliteit aansluit bij de vraag. Daarbij is het van belang de vrijkomende woningen aan te bieden in verhouding tot omvang en vraag van de verschillende klantgroepen opdat iedereen keuze heeft en een redelijke kans van slagen.
3.1.1. Betaalbare huurwoningen De primaire doelgroep bedienen we van oudsher met betaalbare huurwoningen. Tot de betaalbare huur worden alle woningen met een huurprijs beneden de liberalisatiegrens gerekend (= sociale huur). De sociale huurwoningen zijn betaalbaar omdat het prijsniveau onder marktwaarde ligt en de laagste inkomens bij huisvesting in deze prijsklasse voor huurtoeslag in aanmerking kunnen komen. De secundaire doelgroep kan vanwege de Europese beschikking met ingang van 2011 nog maar beperkt in de sociale huur terecht. Deze groep is daarmee aangewezen op betaalbare huisvesting in de geliberaliseerde huur en/of de goedkope koopsector. Betaalbaar wonen in de sociale en geliberaliseerde huur van onze woningvoorraad wordt gerealiseerd door het gewenste prijsniveau te blijven baseren op een evenwichtige prijs-kwaliteitverhouding en de betaalbaarheid daarvan te toetsen aan een beheerste woonlastenontwikkeling. Met een gematigd huurprijsbeleid bewaken we de betaalbaarheid van de woningvoorraad naar de toekomst toe en met een gedifferentieerd huurprijsbeleid zorgen we ervoor dat de prijs in overeenstemming komt met de kwaliteit, waarbij het uitgangspunt geldt dat meer kwaliteit zich vertaalt in een hogere huurprijs. Om keuze te kunnen bieden is het van belang dat er voldoende aanbod in betaalbare huurwoningen is op de woningmarkt. DAS zal met een gedifferentieerde woningportefeuille streven naar een zodanig betaalbaar aanbod dat dit naar omvang en kwaliteit aansluit bij de vraag van de verschillende klantgroepen (zie 4.3). Wij dragen zorg voor voldoende betaalbare woningen in de sociale huur door:
te garanderen dat ten minste 90% van onze totale voorraad huurwoningen een streefhuur heeft beneden de liberalisatiegrens.
een evenwichtige prijs-kwaliteitverhouding te hanteren als uitgangspunt in het huurbeleid en een gematigd en gedifferentieerd huurprijsbeleid toe te passen.
streefhuren te realiseren door middel van jaarlijkse huurverhoging en huurharmonisatie bij mutatie
de betaalbaarheid te toetsen aan een beheerste woonlastenontwikkeling
de sociale huurwoningvoorraad zodanig uit te breiden of te transformeren dat omvang en kwaliteit beter aansluit bij de huidige en toekomstige marktvraag.
In de verdere uitwerking van de fusie organisatie zal het huurbeleid geharmoniseerd worden.
3.1.2. Betaalbare koopwoningen Met het verkopen van huurwoningen en bouwen van sociale koopwoningen dragen we zorg voor voldoende aanbod van betaalbare koopwoningen voor de secundaire doelgroep. Dit als alternatief voor het huren in de geliberaliseerde sector en het feit dat de middeninkomens nog maar beperkt in de sociale huur kunnen instromen. Verkoop is daarnaast een instrument om middelen te genereren voor maatschappelijke bestedingen. Tot de sociale koop worden de nieuwbouwwoningen gerekend met stichtingskosten tot € 194.000. De betaalbaarheid van de nieuwbouw koopwoningen en die van de verkoopwoningen uit bestaand bezit wordt
Pagina 11 van 27
echter niet zozeer gedefinieerd door de koopprijs maar meer door de financieringsmogelijkheden van een koopwoning door de middeninkomens. Om de huishoudens met een inkomen tot € 43.000 een betaalbaar alternatief te bieden, is vooralsnog gekozen om in Eindhoven en Best huurwoningen met korting onder label Koopgarant te verkopen. In Veldhoven, Waalre en Son en Breugel is de verwachting dat 10% van de verkoopportefeuille van het bestaand bezit via Koopgarant wordt verkocht (betreft verkoop aan zittende huurders). De overige woningen worden bij mutatie marktconform verkocht. Voor het bepalen van de omvang en samenstelling van de verkoopportefeuille spelen verschillende overwegingen een rol. Het aanbod moet in verhouding zijn tot de vraag van middeninkomens naar een goedkope koopwoning, waarbij uiteraard gekeken wordt naar het totale aanbod op de markt. De behoefte aan beschikbare middelen op enig moment speelt in het verkoopprogramma ook een rol, evenals de wens afstand te willen doen van bepaald bezit vanwege verhuurbaarheid of portfoliobeleid en de wens tot het bevorderen van differentiatie op wijk- of buurtniveau. Daarnaast speelt de vraag naar huurwoningen een rol. DAS heeft complexen gelabeld waarbij deze afweging reeds is gemaakt. Deze woningen behouden het label verkoop. In de financiële ramingen is met deze opbrengst gerekend. In het verlengde hiervan ligt de vraag welk aandeel onder label Koopgarant kan worden aangeboden. Gezien de wijzigende omstandigheden op de woningmarkt kunnen ook andere betaalbare koopvarianten worden overwogen. Daarbij wordt ook het risicoprofiel van de verschillende koopvarianten in beeld gebracht. Wij dragen zorg voor voldoende aanbod in betaalbare koopwoningen door:
circa 20% van de bestaande woningvoorraad te labellen voor verkoop. De omvang en samenstelling van de verkoopportefeuille wordt bepaald door de vraag- en aanbodverhoudingen op de (lokale) markt en de portfoliostrategie.
een deel van de verkoopportefeuille met korting aan te bieden onder label Koopgarant. Andere varianten die de betaalbaarheid beïnvloeden worden onderzocht evenals Te Woon (zie toelichting onder 4.1.3)
met nieuwbouw de sociale koopwoningvoorraad uit te breiden. Het nieuwbouwprogramma van DAS voorziet de eerstkomende vijf jaar in de ontwikkeling van 177 sociale koopwoningen (24 Aert Swaens en 153 Domein).
In de verdere uitwerking van de fusie organisatie zal het verkoopbeleid geharmoniseerd worden.
3.1.3. Optimale afstemming tussen vraag en aanbod Naast voldoende aanbod is de beschikbaarheid bepalend voor het huisvesten van klantgroepen. In de woonruimteverhuur hanteren we het aanbodmodel waarbij woningzoekenden zich vooraf registreren en toewijzing plaatsvindt op basis van inschrijfduur. Dit verdelingssysteem biedt niet alle klanten de ondersteuning die zij wensen bij het vinden van een woning. Klanten hebben verschillende woonwensen, verschillende motieven en overwegingen, verschillende mate in spoed om te willen verhuizen. We willen het keuzeproces van woningzoekenden meer gaan ondersteunen vanuit de gedacht dat dé woningzoekende niet bestaat. Het verhuurproces moet de keuze ondersteunen en niet de keuze bepalen. We willen een accentverschuiving van verdelen naar vermarkten waarbij wij openstaan voor andere methodieken en systemen. Om het zoekproces van de regulier woningzoekenden niet onnodig te frustreren, krijgen de aandachten bijzondere doelgroepen een rechtstreeks passend aanbod. Het zoekproces van de reguliere woningzoekende richt zich dan op het aanbod dat vrij wordt aangeboden. Woningen met een verkoopbestemming worden in de eerste plaats aan de zittende huurder aangeboden. Als de woning vrij komt voor verkoop komen alle andere belangstellenden in beeld. De mate waarin het aanbod voor de verschillende klantgroepen beschikbaar komt, moet worden bewaakt om te zorgen dat alle klantgroepen een redelijk kans van slagen behouden. In dit verband is het wenselijk het concept Te Woon te onderzoeken om een optimale afstemming tussen vraag en aanbod te bewerkstelligen in huur en koop. De woningzoekende die aan de beurt is mag kiezen of hij de vrijkomende woning wil huren of kopen. Deze benaderingswijze sluit optimaal aan bij het uitgangspunt van keuzevrijheid. Wij streven en zoeken naar een optimale afstemming tussen vraag en aanbod, door:
te bewaken dat de woonproducten aangeboden worden in verhouding tot de wensen en behoeften van de verschillende klantgroepen. We stellen ons daarbij ten doel dat iedereen keuze heeft en een redelijke kans van slagen.
Pagina 12 van 27
blijvend te onderzoeken welke methoden en systemen het keuze- en zoekproces in huur en koop het beste ondersteunen.
maatwerk te leveren met een direct passend aanbod voor de aandachtsgroepen die voorrang in huisvesting behoeven en de bijzondere doelgroepen die vanwege zorg of begeleiding specifieke huisvesting behoeven.
3.2. We werken aan leefbare buurten en wijken Goed wonen betekent voor ons zorg dragen voor een kwalitatief goede woning in een leefbare omgeving. Leefbare buurten en wijken stellen in onze ogen zowel eisen aan de fysieke kwaliteit van de woonomgeving als aan de sociaal-maatschappelijke omgeving. Bij fysieke kwaliteit gaat het om een schoon, heel en veilige woonomgeving en de aanwezigheid van voorzieningen. De kwaliteit van de sociaal-maatschappelijke omgeving wordt bepaald door de maatschappelijke positie van de mensen die er wonen, hun omgang met elkaar, de wijze waarop zij woning, omgeving en voorzieningen gebruiken en hun vermogen of bereidheid om te investeren in hun omgeving en hun toekomst. Wij investeren daarom ook inde fysieke én de sociaal-maatschappelijke omgeving om leefbare buurten en wijken te creëren. Wij stellen daarvoor budgetten beschikbaar. Wij doen dit alleen in buurten waar wij bezit hebben. Leefbaarheid zien wij als een gezamenlijk belang waarin bewoners en DAS ieder hun verantwoordelijkheid nemen. Dat is het vertrekpunt voor samenwerking. Hiervoor is echter vertrouwen nodig en zicht op verbetermogelijkheden wat inzet van ons vraagt. Voor leefbaarheid hebben we voor de komende vier jaar jaarlijks een bedrag van €1.250.000 beschikbaar. Hieruit worden ook de kosten voor de huurdersorganisaties en een gedeelte van het complex- en sociaal beheer betaald. Werken aan leefbare buurten en wijken vraagt om verbinding: verbinding van vastgoedstrategieën met de vraag en behoeften van bewoners en verbinding met de mogelijkheden van lokale partners. Het gaat om het benutten van kansen en ontwikkelingen in de fysieke en sociaal-maatschappelijke omgeving. Deze verbinding leggen wij door gebiedsgericht te werken.
3.2.1. Lokale verankering Lokale verankering betekent voor ons dat we voor onze huurders en lokale samenwerkingspartners herkenbaar en bereikbaar zijn. We doen dit langs de lijnen van mensen, middelen, structuur en statuten. Het betekent o.a. dat :
Voor iedere gemeente binnen ons werkgebied een direct aanspreekpunt binnen de organisatie te hebben.
Voor iedere gemeente waarin we werkzaam zijn een woonwinkel of een fysiek loket in te richten en voor de bewoners en partners in dat gebied duidelijke aanspreekpunten te hebben die ook vanuit de organisatie de contacten onderhouden.
De gemeenten waarin we lokale verankering borgen afzonderlijk worden benoemd in de statuten.
3.2.2. Sociaal beheer Wij vinden het van belang om huurders die moeite hebben zich staande te houden in de complexer wordende maatschappij te steunen en te stimuleren mee te doen in de maatschappij. We zetten daarom in op sociaal beheer. Sociaal beheer richt zich op de ondersteuning en handhaving van goed huurderschap, het voorkomen van overlast en uitval van kwetsbare bewoners, het “ontzorgen” en bieden van sociaal maatschappelijke kansen. Kernbegrippen daarbij zijn voor ons: kennen en gekend worden en vertrouwen winnen en hebben in elkaar. Bewoners moeten eerst weten wie wij zijn en wat we doen, dan kan er een basis worden gelegd voor vertrouwen en vanuit daar kunnen we werken aan ondersteuning van onze huurders om ze meer perspectief te bieden. Vertrekpunt daarbij is dat wij op onze beurt bewoners aanspreken op hun eigen kracht en de mogelijkheden van hun netwerk of die proberen te versterken. Uitgangspunt bij ondersteuning van de huurders is dat DAS geen hulpverlener is, maar wel de verbinding legt met hulpverlening en ook checkt of die tot stand komt. Het is nadrukkelijk aan onze maatschappelijke partners om deze ondersteuning en zorg te leveren. We vinden het belangrijk dat huurders niet van het kastje naar de muur worden gestuurd. DAS brengt huurders in contact met
Pagina 13 van 27
hulpverleners. Ze gaat verder dan een doorverwijzing maar neemt niet de rol van regisseur of die van inhoudelijke begeleider. We geven hier invulling aan door:
Aanwezig en aanspreekbaar te zijn in de wijk. Bewoners moeten medewerkers van DAS kennen en herkennen. Onze medewerkers weten wat er speelt in de wijk.
Ondersteunen en proactief handhaven van goed huurderschap, het voorkomen van overlast en uitval van kwetsbare bewoners en het stimuleren van sociale participatie.
Het werk van onze partners niet over te nemen maar te zoeken naar samenwerking en initiatieven te nemen met erkenning van ieders professionaliteit en expertise. We bewaken nadrukkelijk onze grenzen van verantwoordelijkheid en investeringen.
3.2.3. VvE beheer Een Vereniging van Eigenaren (VvE) is verantwoordelijk voor het gezamenlijk beheer van een complex. De wet schrijft een VvE voor als op complexniveau splitsing van appartementsrechten van toepassing is en daardoor gemengd bezit ontstaat. Beide organisaties hebben al te maken met VvE’s en de verwachting is dat het aantal zal toenemen door verkoop van bezit. Een corporatie kan bij gemengd bezit verschillende rollen hebben: die van beheerder en die van bestuurder van een VvE. In principe bepaalt de VvE aan wie het beheer wordt uitbesteed. De corporatie kan de rol van VvE beheerder vervullen maar het beheer kan ook aan een derde worden uitbesteed. Wij kiezen ervoor om het beheer van VvE’s zelf uit te voeren om zo invloed uit te kunnen oefenen op de waarde van ons bezit, te bewaken dat een complex goed wordt onderhouden en beheerd en daarnaast de omgang tussen huurders en kopers van een gezamenlijk complex te bevorderen. Alleen als niet wordt voldaan een de voorwaarde voor de uitvoering van VvE beheer middels een sluitende business case en het uitvoeren van het VvE beheer geen positief effect heeft op de waardeontwikkeling van het bezit, wordt het beheer uitbesteed. We geven hier invulling aan door:
Het professioneel uitvoeren van beheer bij VvE’s.
Het professioneel besturen van VvE’s. Afhankelijk van de strategische positie van een complex kan DAS ook kiezen voor het invullen van de functie van bestuurder van de VvE bij complexen waar sprake is van een minderheidsbelang.
3.2.4. Participatie Wij vinden het van belang dat onze bewoners invloed hebben op wat goed wonen voor hen is. Daarom moeten zij kunnen participeren in beleid en beheer. Vertrekpunt voor participatie zijn de Overlegwet en het BBSH. Op ondernemingsniveau praten wij met de erkende huurdersorganisatie en onze belanghebbenden, op buurt/complexniveau met bewonerscommissies en door de contacten die onze medewerkers (sociaal beheer, onderhoud) hebben in de wijk, bieden wij ook ruimte voor input op individueel niveau. Specifieke vormen van overleg zoals bewonerscommissies zijn geen doel op zich voor ons. Wel zoeken wij altijd naar een manier om dialoog te faciliteren omdat wij het van belang vinden dat onze huurders en belanghebbenden een stem hebben in de keuzes die wij maken. We geven hier invulling aan door:
De erkende huurdersorganisaties op ondernemingsniveau (Centrale Bewonersraad van Aert Swaens en de Klantenraad van Domein) inspraak te bieden ten aanzien van het strategisch beleid van DAS. Vanuit het budget leefbaarheid (zie 3.2) wordt hier een bijdrage voor beschikbaar gesteld.
Huurders, al dan niet georganiseerd, structureel de mogelijkheid te geven om invloed uit te oefenen op keuzes die wij maken ten aanzien van de woon- en leefomgeving.
Pagina 14 van 27
Te stimuleren dat klanten zichzelf organiseren. Ze kunnen daarbij rekenen op onze hulp. Hierbij leveren we maatwerk indien nodig.
3.2.5. Voorzieningen in de wijk Wij willen zorgen voor voorzieningen in de wijk daar waar dit een positief effect heeft op het woon- en leefklimaat in wijken. Hiertoe rekenen wij maatschappelijk vastgoed en bedrijfsonroerend goed. Onder maatschappelijk vastgoed verstaan we in dit verband niet alleen het vastgoed met een woonfunctie voor een bijzondere doelgroep, maar ook de voorzieningen die het algemene nut dienen zoals ontmoetingsruimten, schoolgebouwen, opvangcentra, buurthuizen en dergelijke. Daarnaast kan bedrijfsonroerend goed een vergelijkbare functie hebben voor het in standhouden van bepaalde bedrijvigheid en levendigheid in de buurt. We zorgen voor voorzieningen in de wijk door:
Te investeren in maatschappelijk vastgoed indien dit bijdraagt aan de leefbaarheid van een buurt en waar we als partner ook de positie hebben een meerwaarde te creëren.
Te investeren in bedrijfsonroerend goed indien dit bijdraagt aan de leefbaarheid van de buurt. Voorwaarde is dat de exploitatie minimaal kostendekkend is.
3.3. We hebben een gedifferentieerde vastgoedportefeuille We streven naar een kwalitatief goed en gevarieerd woningaanbod dat aansluit op de huidige en toekomstige marktvraag van de lagere en middeninkomens. Onze woonproducten kennen daarom verschillende combinaties ten aanzien van vastgoed (type, prijs, kwaliteit), exploitatievorm (huur, koop, mge, koopgarant) en locatie welke passen bij iedere fase van een wooncarrière. Hiermee borgen we dat de klant iets te kiezen heeft en onze vastgoedportefeuille toekomstwaarde heeft. In ons bezit blijft ten minste de bestaande productdifferentiatie van de afzonderlijke corporaties in stand. We geven invulling aan onze wensportefeuille door via nieuwbouw de sociale voorraad uit te breiden en middels investeringen in onderhoud/transformatie van onze bestaande voorraad de kwaliteit van de woningvoorraad te verbeteren. Voor beide geldt dat we hierbij duurzame woonkwaliteit willen realiseren. Het aanpassen van de woningvoorraad aan de veranderende vraag en hogere kwaliteitseisen betekent namelijk mede voldoen aan de norm van duurzaamheid, uit oogpunt van energiebesparing en van beheersing van woonlasten. Onze wensportefeuille wordt periodiek geëvalueerd en daar waar nodig bijgesteld op basis van marktontwikkelingen en de ontwikkelingen in onze buurten en wijken, respectievelijk gemeenten.
3.3.1. Vastgoedontwikkeling Het accent ten aanzien van vastgoedontwikkelingen verschuift van kwantiteit naar kwaliteit, van uitbreiden naar het investeren in de bestaande voorraad door transformatie van bezit middels grootschalige renovaties. Alleen dan kan de oudbouw blijven concurreren met duurzame nieuwbouw. De gebieden of complexen waar de technische of woonkwaliteit minder passend is of waar de leefbaarheid onder druk staat, komen hiervoor het eerst in aanmerking. Naast investeringen in bestaand bezit kan dit ook betekenen dat er nieuwe toevoegingen worden gedaan door kwalitatief mindere woningen af te stoten en daarvoor in de plaats kwalitatief goede woningen toe te voegen. Nieuwbouw is dus niet per se gericht op groei maar kan ook als doel hebben tot een andere en betere samenstelling van het bezit te komen. Het uitgangspunt voor DAS is dat de bestaande plannen worden voortgezet en dat tussentijds wordt getoetst of deze nog steeds actueel zijn. De portefeuillestrategie is maatgevend voor de uit te zetten koers en zal waar nodig worden bijgesteld. We streven naar een vastgoedportefeuille die aansluit op de huidige en toekomstige marktvraag door in de periode 2012-2021 de volgende aanpassingen te doen:
1.656 eenheden in de huursector toe te voegen
710 koopwoningen te realiseren
Pagina 15 van 27
650 woningen te slopen
841 woningen ingrijpend te renoveren
1.187 woningen te verkopen
3.3.2. Onderhoud en verbetering Goed wonen begint met een kwalitatief goede woning. Onderhoud richt zich op het in stand houden en handhaven van woningkwaliteit door professioneel beheer. Gedurende de exploitatie wordt de kwaliteit aangepast aan de geldende minimale kwaliteitsnormen en veiligheid. Technische noodzaak op basis van conditiemeting en de door ons gewenste basiskwaliteit zijn daarom belangrijke criteria voor onderhoud. Naast het planmatig onderhoud plegen we onderhoud door het afhandelen van reparatieverzoeken en het op orde brengen van woningen bij mutatie. Vanuit de gedachte dat prijs de kwaliteit volgt, vinden wij het logisch voor alle verbeteringen, al dan niet op verzoek van de bewoner, in principe een huurverhoging te vragen. Dit zijn immers investeringen die terugverdiend moeten worden. We denken hierbij vooral aan comfortverbeteringen en energiebesparende maatregelen. Herkenbare kwaliteit moet in een huurprijs worden gewaardeerd. De prijsstelling moet de resultante zijn van de door de klant gevraagde kwaliteit, gebaseerd op een evenwichtige prijskwaliteitverhouding. Dit alles vraagt om een zorgvuldige afhandeling en we geven hier inhoud aan door in een vroeg stadium met de bewoners in overleg te treden. In het onderhoudsproces zoeken we binnen de kaders van het portfoliobeleid ruimte om de klantwensen te honoreren. Dit betekent dat wij de wensen van de klanten toetsen op de ontwikkeling van de vastgoedwaarde. We geven invulling aan onze ambities op het gebied van onderhoud door:
In de periode 2012-2021 €29,5 miljoen te investeren voor renovaties en verbeteringen in het bestaand bezit.
In onze onderhoudsprocessen zo veel mogelijk ruimte te zoeken om individuele klantwensen te honoreren. Hiertoe onderzoeken wij bijvoorbeeld bij welke complexen en op welke wijze binnenpakketten op verzoek van de bewoner aangepakt kunnen worden.
Het bieden van mogelijkheden voor zelf aangebrachte voorzieningen ( ZAV’s ).
Het bieden van serviceabonnementen voor het uitvoeren van het huurdersonderhoud.
3.3.3. Duurzame woonkwaliteit en een CO2 reductie van 20% in 2020 In “Het antwoord aan de samenleving” heeft de corporatiebranche aangegeven duurzaam en milieubewust om te willen gaan met natuurlijke hulpbronnen, zoals fossiele brandstoffen, bouw- en onderhoudsmaterialen. Dat is niet alleen goed voor het klimaat, maar ook voor de woonlasten, en in het bijzonder de energielasten van onze bewoners. De corporatiebranche streeft naar verlaging van het energieverbruik en verduurzaming van de bedrijfsvoering. Hierdoor kan de C0 2 uitstoot, die in ons land voor 18% wordt veroorzaakt door huishoudens, worden verminderd. DAS staat achter dit streven en ziet het maatschappelijk belang om te investeren in duurzaamheid. Doelstelling is om een reductie van 20% CO2 uitstoot in 2020 te hebben gerealiseerd. Uitgangspositie is de woningvoorraad van DAS per oktober 2008. Om dit te realiseren focussen we ons in ons beleid op de energetische kwaliteit van het vastgoed, energiezuinige installaties en de levering van duurzame energie. De energieprestatie van een woning is een integraal onderdeel van de woningkwaliteit. Dit betekent dat bij het verbeteren van de energieprestatie aangesloten wordt bij de eigenschappen van de woning en dat gestreefd wordt naar een optimaal resultaat wat betreft kosten en rendement. Niet alle woningen zullen dus na de isolatiemaatregelen een gelijke energieprestatie leveren. In het verlengde hiervan ligt ook dat wij een
Pagina 16 van 27
verbetering in de energieprestaties verwerken in de hoogte van de huurprijs. Daarbij houden wij ons aan de kaders van de overlegwet die stelt dat 70% van de huurders moet instemmen met de voorgestelde maatregel. Met het uitvoeren van het energieprogramma zullen de woningen energiezuiniger worden en gemiddeld uitkomen op label C. Voor nog betere prestatie zullen doorgaans aanvullende maatregelen nodig zijn, bijvoorbeeld door het gebruik van duurzame installaties zoals zonnecollectoren, zonnepanelen en zonneboilers. Deze extra’s zijn moeilijk rendabel te krijgen maar bij grote ingrepen zoals een renovatie zeker het overwegen waard. Het profijt van deze installaties neemt toe als DAS ook zelf de energie zou kunnen leveren. We realiseren daar waar technisch mogelijk warmte-koude-opslag (WKO) bij nieuwbouw en we onderzoeken de mogelijkheden voor het leveren en exploiteren van duurzame energie. We geven invulling aan het realiseren van duurzame kwaliteit en 20% CO2 reductie door:
Het verbeteren van de energieprestatie van de bestaande woningvoorraad door diverse energiebesparende maatregelen te nemen. Uitgangspunt van het programma is dat op woningniveau minimaal label D wordt behaald. De gemiddelde energieprestatie van de voorraad die we nastreven is label C.
Duurzaamheid in de keuze voor materialen en duurzame beeldkwaliteit bij onderhoud, renovatie en nieuwbouw gericht op de lange termijn en waardecreatie waarbij wel een goede balans met de betaalbaarheid behouden moet blijven.
Onze woningen op een duurzame manier van energie te voorzien en daarmee een verlaging van de energienota (en dus woonlasten) voor huurders te bewerkstelligen.
In ons beleid aansluiting te zoeken op de uitgangspunten die zijn gesteld in de lokale opgaven ten aanzien van duurzaamheid.
In totaal investeren wij in de periode 2012-2021 €22,4 miljoen om invulling te kunnen geven aan bovenstaande ambities.
Pagina 17 van 27
4. Organisatie In het voorgaande hoofdstuk zijn onze ambities en de doelstellingen beschreven. Hier geven we aan wat in de komende jaren nodig is om dat te kunnen realiseren. Dit betreft ten eerste de inrichting en de HRM-visie van de nieuwe organisatie. Daarna wordt stilgestaan bij de kernwaarden, de uitgangspunten in de dienstverlening naar onze klanten en wat het voor ons als organisatie betekent om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Ten slotte staan we nog stil bij de wijze waarop wij invulling geven aan governance.
4.1. Organisatiestructuur die aansluit bij beleidsprioriteiten Wij hebben ons bij de inrichting van onze nieuwe organisatie laten leiden door onze beleidsuitgangspunten zoals deze benoemd zijn in onze ambities. Dit heeft geleid tot twee uitgangspunten voor ons nieuwe organisatiemodel: 1) Gebiedsgericht werken voor lokale binding en verbinding van vastgoedsturing en klantsturing 2) Primaire processen centraal beleggen om kaders te stellen en een efficiënte organisatie te bewerkstelligen waardoor de basis wordt gelegd voor een goede dienstverlening aan onze huurders. Wij kiezen voor een organisatie waarbij de inrichting naar primaire processen gecombineerd wordt met gebiedsgericht werken. Daarbij worden de medewerkers die in de primaire klant- en ondersteunende processen werken via de lijn van deze processen aangestuurd en worden de activiteiten gebiedsgericht gecoördineerd. Hiermee kunnen de voordelen van beide principes behouden worden, namelijk:
Processen zijn centraal belegd bij de afdeling die verantwoordelijk is voor de individuele klant.
Er is sprake van verbinding tussen de verschillende processen die centraal zijn belegd en deze worden bovendien door de verantwoordelijke persoon per gebied gekoppeld aan gebieds/complexdoelstellingen.
Wanneer we de gekozen organisatievorm vertalen naar een nieuwe organisatiestructuur komen we tot onderstaand organogram:
RvC
Bestuur/directie
Gebiedscoördinatie Gebiedscoördinatie
Staf
-Strategie - Bestuurssecretariaat -Communicatie -HR
Vastgoedontwikkeling - Nieuwbouw - Herstructurering
Wonen
Klantprocessen: oa verhuur, verkoop, sociaal beheer, dagelijks onderhoud, (betalingsregelingen) huurincasso en maatschappelijk vastgoed
Vastgoedbeheer - Renovatie - Onderhoud - VvE-beheer
Bedrijfsvoering
-Automatisering -Algemeen secretariaat -Treasury - Risicomanagement - Control - Financieel beheer en dienstverlening
Pagina 18 van 27
Uit bovenstaande figuur kan worden afgeleid dat de organisatiestructuur bestaat uit drie teams die niet in de lijn zitten: gebiedscoördinatie, vastgoedontwikkeling en staf. Daarnaast zijn er drie lijnafdelingen.In bijlage 1 zijn de hoofdlijnen van de taken en verantwoordelijkheden voor gebiedscoördinatie toegelicht.
4.2. HRM visie Belangrijkste uitgangspunt voor de HRM visie is dat deze moet bijdragen aan de realisatie van de doelstellingen van DAS. Aan de hand van de volgende thema’s wordt deze visie geformuleerd.
Resultaatsturing: wij versterken de ingezette ontwikkeling van ‘taaksturing naar resultaatsturing’. Daartoe geven wij duidelijk richting aan de verwachte resultaatbijdragen van onze medewerkers in termen van het ‘WAT’ en ‘HOE’ en ‘SMART’ geformuleerd. Wij versterken het bewustzijn dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn en dus ook verantwoordelijkheid afleggen; e.e.a. vanuit de doelstelling ‘leren en verbeteren’.
Inzet en ontwikkeling van de kwaliteiten van medewerkers: wij willen de ‘talenten van onze medewerkers optimaal benutten’ en ‘stimuleren actief de persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers’.
Binden & boeien van medewerkers: binnen de (veranderende) arbeidsmarkt manifesteren wij ons als een ‘inspirerend werkgever’ die ruimte geeft aan individuele medewerkers bij het ‘streven naar een balans tussen werk - privé’; zij het dat wij hierbij primair rekening houden met de belangen van onze klanten en onze organisatie. Daarnaast geven wij invulling aan en ruimte voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid
Leiderschap: wij hanteren in principe een ‘coachende en stimulerende’ stijl van leidinggeven die vorm krijgt door: - het geven van richting en duidelijkheid; - het maken van heldere resultaatafspraken; - het geven van verantwoordelijkheid en ‘vertrouwen’ in plaats van ‘controle’; - het blijvend motiveren, stimuleren en in beweging brengen van medewerkers.
4.3. Kernwaarden De cultuur van onze organisatie geven wij invulling en betekenis aan de hand van de volgende kernwaarden die voortvloeien uit onze missie en visie:
Respectvol in onze relaties, zowel extern én intern.
Ondernemend in samenhang met de verdere stimulering van ‘resultaatgericht’ werken.
Toegankelijk/open voor onze klanten en relaties, maar ook in relatie tot ‘leiderschap’.
Betrokken bij onze klanten en stakeholders in brede zin en tot uiting komend in ‘maatschappelijk engagement’.
Wij zullen continu invulling geven aan de betekenis van deze kernwaarden in de praktijk van ons gemeenschappelijk handelen en gewenst gedrag stimuleren c.q. ongewenst gedrag bespreekbaar maken.
4.4. Uitgangspunten dienstverlening In de dienstverlening naar onze (interne en externe) klanten willen wij uiting geven aan het zijn van een sociaal, betrokken en betrouwbare organisatie. We doen dit door:
Klantgericht te werken (KWH gecertificeerd).
Betrokken zijn door goed te luisteren naar huurders en belanghebbenden en te zeggen wat we met hun input doen.
Maatschappelijk e betrokkenheid te tonen bij onze rol en positie in de samenleving: ‘maatschappelijk engagement’.
Pagina 19 van 27
Samenwerking en verbinding maken, intern en extern.
Betrouwbaar zijn door te zeggen wat je doet en doen wat je zegt.
Flexibel te zijn.
Effectief (we doen de dingen in een keer goed) te werken.
Efficiënt (tegen zo laag mogelijke kosten) te werken.
Op een transparante wijze verantwoording af te leggen.
4.5. Maatschappelijk verantwoord ondernemen Het zijn van een maatschappelijke organisatie stelt niet alleen eisen aan de dingen die we doen en hoe we met onze klanten omgaan maar stelt ook eisen aan ons als organisatie. Wij willen als organisatie maatschappelijk verantwoord ondernemen. We geven hier met DAS invulling aan door:
Inzicht te geven waar en op welke wijze we het rendement uit ons vastgoed inzetten voor maatschappelijke doeleinden. Hiertoe hanteren we de transparantiebalans. Dit is een instrument waarmee we ons aan de maatschappij verantwoorden over de rendementen die we als vastgoedbelegger behalen en vervolgens maatschappelijk bestemmen.
Ons te verbinden aan de sociale opgaven in ons werkgebied door hier voor de lange termijn in te investeren. Hiermee zoeken wij een duurzame verbinding met ons werkgebied.
Te investeren in duurzame relaties met onze samenwerkingpartners omdat wij geloven in samenwerking. Daarbij verwachten wij ook een committent van de andere partij.
4.6. Governance Wij vinden het van belang om integer te handelen en zorgvuldig om te gaan met de maatschappelijke middelen die wij als corporatie tot onze beschikking hebben. Wij leggen onszelf daarom de volgende randvoorwaarden op ten aanzien van governance: We voeren intensief overleg met onze stakeholders door periodiek bijeenkomsten te organiseren. We onderschrijven de Governancecode en handelen hier naar. We onderschrijven de Aedescode en handelen hier naar. •
We laten ons visiteren om onze maatschappelijk prestaties in beeld te brengen.
•
We houden ons aan de sectorbrede beloningscode voor de woningcorporaties.
We beschikken over een integriteitcode en een klokkenluidersregeling. We beschikken over een RvC die zich pro-actief, constructief en kritisch opstelt.
Pagina 20 van 27
5. Financiën In dit OP zijn de ambities voor de komende jaren vastgelegd. Als we al deze ambities willen invullen dan moet de financiële positie van de nieuwe organisatie op orde zijn. Van oudsher zijn zowel Aert Swaens als Domein financieel solide partijen die verantwoord omgaan met het aangaan van nieuwe (investerings)verplichtingen. De financiële startposities van beide woningcorporaties zijn dan ook goed. Dat blijkt ook uit de financiële doorrekeningen die we gemaakt hebben voor zowel de individuele organisaties als voor de fusieorganisatie. In bijlage 2 wordt een overzicht gepresenteerd van de toekomstige kasstroomprognoses voor de komende 10 jaar. Bij de huidige kennis van zaken en gehanteerde uitgangspunten is de financiële continuïteit ook op langere termijn gewaarborgd. Hier zullen we blijvend op moeten sturen. Daartoe hebben we een aantal uitgangspunten, randvoorwaarden en financiële sturingskaders benoemd, die we voor de nieuwe fusieorganisatie hanteren.
5.1. Financiële uitgangspunten We vinden het van groot belang dat we financierbaar blijven via het WSW en dat we de A-status bij het CFV behouden. Dit zijn de strategische randvoorwaarden waaraan de organisatie ten minste moet voldoen. Concreet betekent dit dat de:
operationele kasstromen na aftrek van de 2% aflossingsfictie die het WSW hanteert per saldo positief moeten zijn.
rentedekkingsgraad (ICR) bedraagt ten minste 1,4.
omvang van de solvabiliteit ten minste 20% bedraagt van het volkshuisvestelijk vermogen. Overigens wordt dit percentage jaarlijks door het CFV geactualiseerd op basis van het individuele risicoprofiel van de woningcorporatie en wordt de ondergrens jaarlijks herijkt.
Aanvullend is het beheersen van de bedrijfslasten een belangrijk thema. Deze kosten mogen niet meer bedragen dan het gemiddeld niveau van de benchmark. Jaarlijkse stijgingen zijn ten hoogste inflatievolgend. De belangrijkste referentiekaders zijn Aedex en de CPI van het CFV. Verder vinden we het van belang dat onze investeringen een bijdrage leveren aan onze maatschappelijke opgave. Hiervoor accepteren we ook een lager dan commercieel rendement maar hierbij hanteren we ook grenzen door minimale rendementseisen te stellen.
5.2. Randvoorwaarden bewaking financiële positie Voor het bewaken van de financiële positie (inclusief fiscale- en juridische risico’s) is het van belang dat er in de organisatie voldoende Checks & Balances zijn. Risicomanagement is een ander belangrijk thema. Beide onderdelen werken we uit tot een standaard onderdeel van de Planning & Control cyclus. Besluitvorming is helder en duidelijk, tijdig, compleet en binnen gestelde kaders. We beschikken over een gedegen financieel toetsingskader met stuurelementen waarmee we de financiële positie monitoren en bewaken. Dit toetsingskaders moet nog wel geactualiseerd worden in verband met de EUregels en de nieuwe Woningwet. Ook voegen we de bestaande kaders rondom het investerings-, verbindingenen treasurystatuut samen tot een nieuw geheel voor de fusiecorporatie. Gezien de toenemende complexiteit is het van belang dat de organisatie beschikt over gedegen financiële -, fiscale- en juridische kennis. Vanuit governance is deze kennis ook aanwezig bij de RvC.
5.3. Financiële sturing Voor de financiële sturing hanteren we de onderstaande criteria:
Positieve operationele kasstromen en een ICR van minimaal 1,4 volgens de methodiek van het WSW.
Pagina 21 van 27
Solvabiliteit die ten minste gelijk is aan het door het CFV jaarlijks te berekenen percentage, zoals dat past bij een A-oordeel. Momenteel is dat 20% op basis van volkshuisvestelijk vermogen.
Waardering van het sociale vastgoed geschiedt op basis van bedrijfswaarde conform de nieuwe RJ645. Het commerciële vastgoed wordt gewaardeerd tegen marktwaarde.
Het voldoen aan de toewijzingsnorm zoals die op basis van de EU-regels is bepaald: 90% van het vrijkomend bezit met een sociale huurprijs (€ 664,66 prijspeil 2012) wordt verhuurd aan huishoudens met een inkomen van maximaal € 34.085,- (prijspeil 2012).
Loan to Value van maximaal 75% voor sociaal vastgoed berekend over de bedrijfswaarde, waarbij de grondwaarde gebaseerd wordt op de actuele waarde.
Loan to Value van maximaal 70% voor commercieel vastgoed berekend over de actuele waarde.
De totale omvang van de financieringen van borgbaar vastgoed bedraagt maximaal 50% van de WOZwaarde.
Het renterisico is gemaximaliseerd op 15% van het vreemd vermogen.
De komende periode definiëren we een minimale BAR en IRR voor de volgende productgroepen: sociale huurwoningen, maatschappelijk vastgoed en duurdere huurwoningen en tot slot commercieel vastgoed. Dit toetsingskader leggen we vast in een investerings-en verbindingenstatuut en wordt jaarlijks geactualiseerd.
Jaarlijks stellen we een treasuryjaarplan op en we werken aan een Tax Control Framework. Indien mogelijk leidt dit tegen het einde van de ondernemingsplanperiode tot Horizontaal Toezicht. Uiteraard voldoen we aan vigerende wet- en regelgeving en passen we good governance toe.
5.4. Rapportage en verantwoording Naast alle reguliere verplichte externe rapportages hanteren we voor de rapportage en verantwoording een resultaatgericht model dat we continu bijsturen en doorontwikkelen. Dat doen we niet alleen voor de monitoring van de financiële positie, maar ook voor de doelstellingen die we op organisatieniveau hebben vastgesteld. Daarnaast maken we ook gebruik van de zogenaamde transparantiebalans waarin we ons aan de maatschappij verantwoorden over de rendementen die we als vastgoedbelegger behalen en vervolgens maatschappelijk bestemmen.
5.5. Samenvatting en conclusies financiële doorrekening Een van de belangrijkste voorwaarden die we aan onze nieuwe organisatie hebben gesteld is dat de plannen van beide voormalige organisaties volledig en zonder voorbehoud ten uitvoer moeten kunnen worden gebracht. Om inzicht te krijgen in de financiële positie(s) van de individuele corporaties en de nieuwe fusiecorporatie als totale organisatie zijn de meerjarenbegrotingen financieel doorgerekend in WALS. Daarbij hebben we ons laten ondersteunen door ORTEC. Vertrekpunt daarbij waren de vastgestelde meerjarenbegrotingen van de individuele corporaties. Deze meerjarenbegrotingen zijn aangevuld met het meest recent vastgestelde beleid. Voor AS betekent dat het inrekenen van de wensportefeuille tot en met 2020 (huurharmonisatie, verkoop en nieuwbouw). En voor Domein betekent dat het inrekenen van het laatst vastgestelde huurprijsbeleid. Daarna zijn de economische parameters geüniformeerd. Er zijn geen aanpassingen doorgevoerd in kader van ander beleid zoals bijvoorbeeld onderhoud, energiebeleid, duurzaamheid e.d. We doen dus geen concessies aan bestaande plannen. De doorrekeningen hebben plaatsgevonden op individueel niveau en geconsolideerd. In alle gevallen moeten de corporaties financieringswaardig zijn volgens de regels van het WSW en is behoud van de A-status CFV een must. We hebben dan ook met name gekeken naar de belangrijkste kengetallen zoals die ook vermeld zijn onder het kopje “Financiële uitgangspunten” . We hebben twee scenario’s doorgerekend:
Pagina 22 van 27
1.
Bedrijfseigen uitgangspunten gedurende een periode van 10 jaar. Hierbij is het bedrijfseigen (vastgoed)beleid tegen geüniformeerde economische parameters doorgerekend.
2. CFV-beleidsregels voor een periode van 5 jaar De uitkomsten van de financiële doorrekeningen geven vertrouwen voor de toekomst. Natuurlijk zijn er nog onderlinge verschillen en behoeven de uitkomsten soms enige nuancering omdat sprake is van specifiek eigen beleid. Overall vormen de resultaten geen belemmering voor de financiële positie. Ontwikkeling financiële positie op basis van bedrijfseigen parameters Solvabiliteit (%) 60,00
50,00
Solvabiliteit (%)
40,00
30,00
Fusiecorporatie Ondergrens
20,00
10,00
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
2011
0,00
Operationele kasstroom (x 1.000 euro)
Operationele kasstroom (x 1.000 euro)
25.000
20.000
15.000 Fusiecorporatie Fusiecorporatie 2% aflossingsfictie
10.000
5.000
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
2012
0
ICR 2,50
1,50 Fusiecorporatie Ondergrens
1,00
0,50
2021
2020
2019
2018
2017
2016
2015
2014
2013
0,00
2012
ICR (Factor)
2,00
Pagina 23 van 27
Ontwikkeling financiële positie op basis van CFV-beleidsregels
Trend volkshuisvestelijk vermogen (%)
Trend volkshuisvestelijk vermogen (%)
60,00
50,00
40,00 Fusiecorporatie (stap 11)
30,00
Fusiecorporatie (stap 6) Ondergrens 20,00
10,00
2016
2015
2014
2013
2012
2011
0,00
Operationele kasstroom (x 1.000 euro) 18.000
Operationele kasstroom (x 1.000 euro)
16.000 14.000 12.000 10.000 Fusiecorporatie 8.000
Fusiecorporatie 2% aflossingsfictie
6.000
4.000 2.000
2016
2015
2014
2013
2012
0
ICR 2,50
ICR (Factor)
2,00
1,50 Fusiecorporatie Ondergrens
1,00
0,50
2016
2015
2014
2013
2012
0,00
Beide corporaties zijn financieel gezond en dat geldt ook voor de fusiecorporatie. De operationele kasstromen zijn en blijven positief, ook na aftrek van de 2% aflossingsfictie WSW. De solvabiliteit blijft boven de gestelde 20%, zoals die momenteel door het CFV is bepaald. Alle ingerekende plannen zijn haalbaar. Er is zelfs ruimte voor eventuele extra investeringen.] Voorwaarde is wel dat het geformuleerde huurharmonisatiebeleid en verkoopbeleid gerealiseerd worden. Als de ontwikkelingen op beide beleidsterreinen sterk achter blijven bij de prognoses, dan moeten investeringen in het kader van de transformatie van de vastgoedportefeuille worden heroverwogen.
5.6. Financiële risico’s De financiële doorrekening is gebaseerd op een aantal aannames. Ten aanzien van de economische parameters hebben we aansluiting gezocht bij de macro-economische verwachting zoals die gepresenteerd worden in de Economic View, waarin de economische verwachtingen van het CPB, DNB en het CFV vermeld staan.
Pagina 24 van 27
Daarnaast is de doorrekening gebaseerd op verwachtingen zoals de aantallen te verkopen woningen en nieuwbouwinvesteringen. Niet alle aannames zullen op termijn juist zijn gebleken. We zijn daarbij o.m. afhankelijk van marktomstandigheden, beschikbaarheid van financieringen etc. Het permanent monitoren van risico’s is dan ook van groot belang. In de organisatie voeren we actief beleid op het gebied van risicomanagement. Een van de belangrijkste factoren is het creëren van risicobewustzijn. Goed risicomanagement helpt ons om de juiste beslissingen te nemen en zo onze maatschappelijke doelstellingen te realiseren. Risicomanagement ondersteunt immers op een gestructureerde wijze het halen van onze doelstellingen door risico’s expliciet te maken, beheersmaatregelen aan risico’s te koppelen en deze te implementeren in het (project)management. Daarom hebben we dan ook voor de financiële doorrekening een risico-analyse laten uitvoeren volgens de Monte-Carlo methode.
5.7. Overzicht van de ingerekende plannen De investeringscapaciteit van DAS wordt in beginsel ingezet om:
De bestaande plannen van beide partijen ten aanzien van de vastgoedportefeuille voort te zetten en daarmee de wensportefeuille te realiseren. De bestaande prestatieafspraken met verschillende gemeenten onverkort te handhaven.
Concreet betekent dit dat DAS in de periode 2012-2021 de volgende investeringen doet ten aanzien van vastgoedontwikkeling: Tabel 5.1: ingerekende plannen vastgoedontwikkeling 2012-2021 (geïndexeerde bedragen)
Omschrijving Nieuwbouw huur Nieuwbouw koop Sloop Ingrijpend renoveren Verkoop bestaand bezit
Aantallen 1.656 710 650 841 1.187
Investering X € 1.000,= 363.000 156.000 80.000
Concreet betekent dit dat DAS in de periode 2012-2021 de volgende investeringen doet ten aanzien van onderhoud: Tabel 5.2: ingerekende plannen onderhoud 2012-2021 (geïndexeerde bedragen)
Omschrijving GO/Renovatie SVB Renovaties Verbeteringen Energie en milieu
Aantallen (ca) 300 265 3.000 6.500
Investering X € 1.000 12.442 9.386 6.824 22.419
Bovenstaande betreft de opstelsom van de huidige plannen van beide organisaties. In een later stadium dient nog de afweging gemaakt te worden of de investeringen ten aanzien van de vastgoedontwikkeling in de huidige tijdgeest qua volume en aantallen een nadere optimalisering vragen. Omdat de investeringen in nieuwbouw een onlosmakelijke relatie hebben met de opbrengsten uit verkoop bestaand bezit worden de voorgenomen plannen steeds getoetst aan marktontwikkelingen en besproken met de verschillende gemeenten waarvoor de plannen zijn gemaakt.
Pagina 25 van 27
Bijlage 1 bij ondernemingsplan DAS In de organisatiestructuur is het gebiedsgericht werken vorm gegeven door het instellen van een aparte entiteit “gebiedscoördinatie”. De verantwoordelijkheden in deze entiteit zijn op hoofdlijnen als volgt beschreven. Vanuit gebiedscoördinatie is er een brede kijk op ontwikkelingen binnen een gebied, zij halen ‘buiten naar binnen’. Gebiedscoördinatie biedt perspectief aan gebied en klant. Dit doen zijn onder meer door het opstellen van gebiedsvisies, op te treden als aanspreekpunt voor belanghouders en relaties en door het onderhouden van het netwerk binnen een gebied. De medewerkers binnen gebiedscoördinatie treden op als eerste aanspreekpunt voor de bestuurders. Daarnaast bieden zij ondersteuning voor het bestuurlijk overleg binnen een gebied. Zij zijn strategisch specialisten, hebben feeling met vastgoedsturing en –rendement en zijn in staat in te spelen op de politieke context van een gebied. De portefeuillestrategie wordt centraal opgesteld en bepaald maar de strategie per gebied en complex(beheer)plannen worden door de gebieden opgesteld en uitgevoerd. Vastgoedsturing valt dan ook onder de verantwoordelijkheid van de gebieden. Gebiedscoördinatie is verantwoordelijk voor: 1) Zorgt voor vastgoedbeleid op gebiedsniveau (SVB) door middel van het opstellen van complexvisies en beheerplannen ( verbinding klantprocessen aan doelstelling) 2) Bewaakt uitvoering beheerplannen 3) Onderhoudt netwerken niet zijnde bestuurlijk niveau ( “binnen buiten” halen en draagvlak creëren) 4) Organiseert bewonersparticipatie in gebied/wijk/complex
Pagina 26 van 27
Bijlage 2
Kasstromen DAS Kasstromen DAS (in mln euro)
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
Totaal
Opbrengsten
68
70
71
73
75
76
79
82
84
84
762
huur
63
65
67
69
71
73
75
77
79
82
721
geactiveerde productie
4
4
3
3
3
3
3
3
3
2
31
rentebaten
1
1
1
1
1
0
1
2
2
0
10
Uitgaven
-54
-55
-59
-58
-59
-59
-61
-63
-69
-66
-603
lasten onderhoud
-18
-17
-19
-17
-18
-17
-18
-19
-24
-20
-187
personeelskosten
-12
-12
-12
-13
-13
-13
-14
-15
-15
-15
-134
belastingen/verzekeringen
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-30
overige bedrijfskosten
-5
-6
-5
-5
-5
-5
-5
-5
-4
-4
-49
0
0
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-24
rentelasten
-16
-17
-17
-17
-17
-18
-18
-18
-20
-21
-179
Kasstroom uit operationele activiteiten
14
15
12
15
16
17
18
19
15
18
159
-57
-44
-15
-28
-18
-14
-12
-61
-36
8
-277
14
19
17
16
16
18
19
16
19
16
170
0
0
0
1
0
1
0
0
0
0
2
-23
-14
-7
-7
-5
-1
-1
-1
0
0
-59
heffing huurtoeslag
Kasstroom uit (des)investeringen verkoop sloop verbetering/renovaties ingrijpende renovatie
0
-7
0
-14
0
0
0
-43
-49
0
-113
nieuwbouw huur
-37
-36
-24
-26
-28
-31
-33
-31
-6
0
-252
nieuwbouw koop
-4
-1
2
5
2
3
6
1
4
-5
13
aankoop maatschappelijk vastgoed investeringen MVA ten dienste van exploitatie
-5
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-3
-4
-3
-33
-2
-2
0
0
0
-1
0
0
0
0
-5
23
-10
3
13
3
1
-1
35
26
-11
82
0
26
40
22
10
8
6
41
36
0
189
Kasstroom uit financieringsactiviteiten nieuwe leningen stortingen leningen
34
-9
-14
-6
-5
-5
-5
-4
-8
-8
-30
aflossingen leningen
-11
-27
-23
-3
-2
-2
-2
-2
-2
-3
-77
-20
-39
0
0
1
4
5
-7
5
15
-36
kasstroom uit operationele activiteiten
14
15
12
15
16
17
18
19
17
18
2% aflossingsfictie leningenportefeuille
7
8
8
7
8
8
8
8
8
9
7
7
4
8
8
9
10
11
9
9
Mutatie liquide middelen
Operationele kasstroom WSW
Pagina 27 van 27
