Ondernemen met lef
Verslag van het Advocatuur Congres 20 en 21 November 2014
Ga slimmer werken! door prof. Barbara Baarsma Je zoekt vaak iemand die op je lijkt door prof. Mandy van der Velde Je moet van de kant komen als je iets wilt bereiken door Michiel Muller Mannelijke leiders maken plaats voor vrouwelijke leiders door prof. Jeroen Smit Wildvreemde partijen gaan zich met je business bemoeien door Menno Lanting Als baas ben je alleen nodig als het echt misgaat door Paul Verburgt Denk na over andere manieren van managen door prof. Henk Volberda We meten tevredenheid, maar moeten bevlogenheid meten door prof. Bas Kodden Succesvol én klantgericht innoveren in diensten door prof. Rudy Moenaert
‘Er is lef nodig om echt te innoveren’ Advocatuur Congres 2014 Leven is het meervoud van lef, stond ooit op de affiches van Loesje. In hoeverre leven advocatenkantoren nog, en ondernemen ze met lef? Die vraag stond centraal op het Advocatuur Congres 2014 in Houten. Een Nederlands advocatenkantoor onderneemt niet met lef. Dat kan de harde conclusie zijn na twee volle dagen Advocatuur Congres. In de voorbeelden van de negen sprekers zaten namelijk erg weinig advocatenkantoren die er positief uitsprongen op de woorden ‘lef’ en ‘ondernemen’. Maar de sprekers waren dan ook niet uitgenodigd om te vertellen dat het allemaal koek en ei is. Management adviseur Bert Hokken, die het congres voor de vijfde keer organiseerde, roept niet voor niks op tot visie en daadkracht. ‘Om het kantoor klaar te stomen voor de nieuwe realiteit die zich aandient na de crisis, heeft u het lef nodig om echt te innoveren, moeilijke beslissingen te nemen en het roer om te gooien als het nodig is.’ In zijn inleiding geeft Hokken ook aan dat de eerste faillissementen zich al hebben aangediend in de advocatuur. Hij vermoedt dat het niet de laatste zullen zijn. Leiderschap Econome Barbara Baarsma vertelde haar toehoorders dat de gevolgen van de crisis nog lang doorwerken. Ze laat zien dat het aantal advocatenkantoren groeit, het aantal eenpitters ook, maar dat de tarieven een definitieve weg naar beneden hebben ingezet. Een heel aantal sprekers ging dieper in op leiderschap. Wat voor leiders zijn er nodig om innovatie aan te zwengelen? Leiders die zichzelf kunnen relativeren, die over ‘wij’ blijven praten en niet in hun eigen heilige status gaan geloven, zo leerde Jeroen Smit bij het schrijven van de boeken Het Drama Ahold en De Prooi. Wat voor leiders het ook zijn, laat het er bij voorkeur weinig zijn, vertelt ondernemer Paul Verburgt. Hij heeft minimal management tot kunst verheven, en schrapt het liefst de hele
2
HR-afdeling om met zelfsturende teams een hartstikke gezonde onderneming te hebben. Verburgt denkt dat advocatenkantoren ook geschikt zijn om te werken in zelfsturende teams. In zijn kruistocht tegen HR heeft Verburgt een natuurlijke vijand aan HR-professor Mandy van der Velde. Zij denkt dat het advocatenkantoor van de toekomst erg gebaat is bij meer diversiteit. Dat is volgens haar geen politiek correct praatje, maar ook business-wise interessant, omdat klanten ook divers zijn. Om diversiteit door te voeren moet het bestuur van een kantoor dat beleid actief omarmen. Daarnaast is het belangrijk om sollicitanten aan te nemen die niet op jouzelf lijken, vertelt ze. Spreker Menno Lanting heeft ook niet zo’n hoge pet op van HR in een organisatie met hoogopgeleide professionals. Het risico dat zij door HR te veel ontzorgd zijn is groot, dus hij pleit voor een renaissance van de professional. Bas Kodden heeft een eigen definitie van een goede leider, dat is volgens hem een Chief Energy Officer. Kodden ging te rade bij topsporters voor de vraag
Advocatuur Congres 2014
hoe je effectief en daadkrachtig kunt zijn en ziet hoe vooral hun persoonlijke energiebronnen tot grote prestaties leiden. Optimisme, een bescheiden ego, stressbestendigheid en eigen effectiviteit zijn die bronnen. Innovatie Het huidige businessmodel van het Advocatenkantoor is wel aan vernieuwing toe, meldt professor Henk Volberda de aanwezige advocaten op het Advocatuur Congres. Maar hoe innoveer je succesvol? Als het aan de Belgische marketingprofessor Rudy Moenaert ligt, begint dat met de persoonlijke vraag wanneer je voor het laatst iets nieuws hebt gedaan. Volberda geeft aan dat advocatenkantoren moeten veranderen voordat de resultaten tegenvallen, want dan zijn ze te laat. Hij vertelt de advocaten dat ze te weinig nadenken over andere manieren van managen. Nadenken over innovatie is iets wat ondernemer Michiel Muller kort doet. Niet te lang met een plan voor iets nieuws rondlopen, maar beginnen en kijken waar je uitkomt, adviseert hij. Veel van zijn innovaties werden pas bedacht toen hij al begonnen was met Tango en Route Mobiel en vaak kwamen ze van business-partners waar hij nauw mee samenwerkte. De crux van Mullers verhaal zit hem in zijn opmerking: ‘Hetzelfde doen werkt niet, vroeger niet en nu nog minder, door Richard Branson samengevat in ‘Screw it let’s do it’. Organisator Bert Hokken kijkt terug op een inspirerend Advocatuur Congres, dat door de bezoekers als zeer informatief en nuttig werd ervaren. Hokken: ‘Als er iets duidelijk is geworden na dit vijfde Advocatuur Congres, dan is het dat advocatenkantoren zich terdege realiseren dat hun markt, de gehanteerde tarieven, de interne organisatie en het businessmodel aan vernieuwing toe zijn. Gesterkt door de vele voorbeelden van innovatie en ondernemingsdrang kunnen ze daarmee aan de slag.’
Ondernemen met lef
Blogs De Advocatenwijzer Tijdens het Advocatuur Congres waren bloggers van de Advocatenwijzer actief. Zij schreven en interviewden na afloop Bas Kodden: Interview met Bas Kodden: www.deadvocatenwijzer.nl/news/bedrijf/ advocaat-maar-ook-een-held Henk Volberda - Innovatie businessmodel advocatuur onvermijdelijk www.deadvocatenwijzer.nl/blogs/bedrijf/innovatie-businessmodel-advocatuur-onvermijdelijk Barbara Baarsma - CBS signaleert trendbreuk. Aantal advocaten groeit, maar tarieven dalen www.deadvocatenwijzer.nl/blogs/cbssignaleert-trendbreuk-aantal-advocatengroeit-maar-tarieven-dalen Jeroen Smit - Nieuwe leiders in een snel veranderende wereld www.deadvocatenwijzer.nl/blogs/bedrijf/ nieuwe-leiders-een-snel-veranderende-wereld Paul Verburgt - Minimal Management: een rigoureuze aanpak lever winst op www.deadvocatenwijzer.nl/blogs/bedrijf/ minimal-management-een-rigoureuzeaanpak-levert-winst-op Michiel Muller - Screw it, let’s do it www.deadvocatenwijzer.nl/blogs/zakelijk/ screw-it-lets-do-it Mandy van de Velde - Ideale wereld: meer diversiteit de advocatuur met goed HR beleid www.deadvocatenwijzer.nl/blogs/personeel/ ideale-wereld-meer-diversiteit-de-advocatuurmet-goed-hr-beleid
3
‘Ga slimmer werken!’ Barbara Baarsma ‘We zijn nog steeds aan het kwakkelen’, schetst Barbara Baarsma de economische stand van het land. Ook over de economische vooruitzichten voor de juridische sector is ze niet zo positief. Niet harder gaan werken, maar wel slimmer, is haar advies. Twee kwartalen met lichte economische groei, iets meer groei dan in dezelfde periode vorig jaar, het zou erop kunnen duiden dat er licht aan het eind van de tunnel is. Maar Barbara Baarsma, directeur van SEO economisch onderzoek, is voorzichtig. ‘De schaduw van de crisis was heel groot en we zitten nog altijd twee procent onder het niveau van 2008.’ Baarsma schetst meer cijfers die niet positief stemmen, zoals de groeivoet, een vergelijking met de groei uit de jaren 1995-2007. Ten opzichte van die groei, mist Nederland 20 procent welvaart, Ierland 57 procent en Duitsland slechts 4,5 procent. Het begrotingstekort zit aan goede kant van de door Europa vereiste 3 procent, maar te veel crises in de wereld leiden tot minder consumentenvertrouwen en groei, stelt Baarsma. Aan de andere kant: ‘Economen spreken van herstel als de export, bedrijfsinvesteringen en consumenteninvesteringen toenemen en dat is het geval. Ook de consumentenbestedingen gaan de goede kant op.’ Volgens Baarsma is de economische groei nog niet goed genoeg geweest. ‘We blijven achter bij de buurlanden, België en Frankrijk doen het aanzienlijk beter en ook het Verenigd Koninkrijk en de VS zijn echt bezig met stevig herstel. Wij zijn nog steeds aan het kwakkelen. Onze economie groeit 0,2 procent, opkomende economieën als China groeien 6 tot 7 procent.’ Volgens OESO moeten we wennen aan lagere groei. De wereldhandelsorganisatie voorspelt dat de groei van de economie van de rijke landen tot 2060 maximaal rond de 2,25 procent zal liggen. Los van de economische argumenten, maakt meer economische groei per persoon een land gemiddeld gelukkiger, vertelt Baarsma. ‘Mensen willen hun rijkdom
4
graag vergelijken met de buurman en ze zijn gelukkiger als ze het ene jaar meer hebben dan het jaar ervoor.’ Trendbreuk Nu de Nederlandse economie goed beschouwd nog steeds kwakkelt, is de vraag hoe het met de advocatuur staat. Baarsma laat zien dat het aantal kantoren sinds 2007 sneller stijgt dan in het notariaat en de accountancy. Het aantal eenpitters steeg van 47,8 naar 52,2 procent. Voor de tarieven zie je tot 2011 een reële stijging, daarna een daling. Sinds 2014 zie je een nominale daling van de tarieven en dat is volgens Baarsma een trendbreuk. ‘De besteedbare inkomens van huishoudens zijn fors gedaald, ze zoeken naar manieren om kosten van juridisch advies te drukken. Dus gaan ook de hogere inkomens zich verzekeren voor rechtsbijstand, cliënten gaan vaste prijzen vragen of ze gaan het zelf doen. En ook het bedrijfsleven wordt kritischer: het MKB wil al helemaal niet meer werken op basis van uurtje-factuurtje. Aanbestedingen, pitchen, offertes, of een extern bureau met een legal benchmarket
Advocatuur Congres 2014
zijn steeds meer aan de orde van de dag. De overheid helpt ook niet mee, door de bezuinigingen op gefinancierde rechtsbijstand de vergoedingen voor toevoeging zijn erg gezakt. De markt voor juridische diensten is volgens Baarsma moeilijk in kaart te brengen. Ze heeft gekeken naar de geschilbeslechtingsdelta van het ministerie van Veiligheid en Justitie, die voor verschillende rechtsgebieden is gemaakt. Baarsma: ‘In de markt voor juridisch advies bestaat de bulk uit vragen en eerstelijnshulp. Daarin moet advocaat al herkenbaar zijn. Er is veel werk te doen in preventie en service, dat doen weinig advocaten al en daar zijn concurrenten vol in gesprongen. Het oplossen van geschillen is maar een klein deel van de markt. Het topje van de piramide van juridisch werk is de overnamepraktijk. Daar werken vooral advocaten in. Maar slechts een klein deel van de mensen komt naar boven in die piramide. De samenleving juridiseert nog wel,
‘Er wordt hard genoeg gewerkt Het aantal burnouts is hoog, ga vooral slimmer werken’
effect op de economie. Ze denkt niet dat de arbeidsproductiviteit omhoog kan door harder te gaan werken, hard werken gebeurt toch wel. ‘Advocaten moeten vooral slimmer gaan werken. Het aantal burnouts is al zo hoog in jullie cultuur van ‘zeur niet’, er is juist een cultuurverandering nodig.’ Waarom lukt het de advocatuur niet om te groeien in arbeidsproductiviteit? Volgens de econome is dat de gebrekkige concurrentie. Door bescherming van de markt ontbreekt het evenwicht tussen informatie en macht. Anders gezegd: ‘Hoe meer concurrentie, hoe groter de prikkel om productiever te worden. De regulering is bedoeld om kwaliteit te borgen, maar het procesmonopolie, toetredingsbarrières, beperkingen voor de advocaat in loondienst, al deze zaken houden ook concurrentie tegen. En de overheid heeft dit in de gaten.’ Baarsma wijst op een rapport van Economische Zaken dat binnenkort uitkomt, onder de titel: Betere regulering en meer concurrentie in de juridische dienstverlening. Ook het WODC publiceerde al over de voor- en nadelen van regulering. ‘U wordt in de gaten gehouden.’
maar het werk wordt anders georganiseerd, men gaat meer zelf doen, er is veel automatisering. Of men doet het zelf en laat het controleren door de advocaat. Het hersenwerk wordt door advocaten gedaan, maar dat is het topje van het werk. Het handenwerk kan ook door de advocatenkantoren gedaan worden, maar anders dan voorheen.’ Gebrekkige concurrentie Baarsma steekt de advocaten ook een hart onder de riem. Ze stelt dat ze belangrijke dienstverleners zijn in onze economie, maar geeft ook aan dat hoe lager hun kosten zijn, hoe beter het is voor de economie. De zakelijke dienstverlening is 14 procent van het bbp, maar de groei hapert omdat de arbeidsproductiviteit in de zakelijke dienstverlening daalt. Het is een relatief grote sector die vooral op het binnenland is gericht. Achterblijvende productiviteit heeft een groot
Ondernemen met lef
prof. Barbara Baarsma De stand van het land, en welke uitdagingen brengt dit met zich mee voor de advocatuur ■■ Wat zijn de recent macro economische ontwikkelingen? ■■ Hoe sluit het beleid van de overheid hier op aan? ■■ Welke uitdagingen levert de economische ontwikkeling voor de advocatuur? ■■ Wat leert een blik op de nabije toekomst?
5
‘Je zoekt vaak iemand die op je lijkt’ Mandy van der Velde Als het aan prof. dr. Mandy van der Velde ligt, nemen de grotere advocatenkantoren direct een HR-functionaris in dienst. Die kan dan aan de slag met een meer divers personeelsbestand. ‘Diversiteit helpt je business.’ ‘Het menselijk kapitaal is de spil van een advocatenkantoor. Zij hebben kennis, expertise en contacten,’ stelt Van der Velde, hoogleraar aan de Universiteit van Utrecht. Het werven, beoordelen en belonen van mensen vindt ze een belangrijke taak. ‘Dat werd er vaak bijgedaan door de directeur, al nemen de grotere kantoren er wel iemand voor aan. Maar we zijn er nog niet. Mensen maken het verschil, maar mensen verschillen ook. Er is niet een winnende strategie, maar elke organisatie moet beter leren omgaan met verschillen tussen mensen. Er is veel winst te behalen met aandacht voor samenwerking.’
‘Er is meer diversiteit maar het HR-beleid is nauwelijks aangepast’ Van der Velde ziet dat het klassieke beeld van advocatenkantoren is veranderd. De voornamelijk blanke, mannelijke advocaten met een corporale achtergrond zijn een minderheidsgroep geworden. Er werken meer vrouwen en er zijn steeds meer etnische verschillen. ‘Er is meer diversiteit, maar het HR-beleid is nauwelijks aangepast. Die groepen hebben verschillende wensen en competenties. Er wordt niet goed nagedacht over aanpassen van het beleid.’ Iedere werknemer is uniek De HR-theorie beschrijft de omgang met verschillen tussen mensen vanuit twee perspectieven. In het gelijkheidsperspectief stel je voornamelijk dezelfde vragen bij sollicitaties, je geeft dezelfde opleidingen aan jong en oud,
6
en beloont en beoordeelt vergelijkbaar. De andere benadering is het diversiteitsperspectief, waarin je juist inspeelt op die verschillen, vanuit de gedachte dat iedere werknemer uniek is. Van der Velde spreekt geen voorkeur uit, maar ziet vaak dat er niet over deze verschillen wordt nagedacht. ‘Werving, beoordeling en beloning gebeuren allemaal op andere competenties. En als je aan beloningsdifferentiatie wilt doen, waar stuur je dan op?’
‘Diversiteit is moeilijk, maar niet onmogelijk’ Het gaat tegen de menselijke natuur in om een ander selectiebeleid te voeren, weet de HR-professor. ‘Je zoekt vaak iemand die op je lijkt en dat levert een homogeen selectiebeleid. Maar je moet juist zoeken naar iemand die niet op jou lijkt, je kwetsbaar opstellen.’ Dat geldt ook voor de omgang met leeftijdsverschillen binnen het
Advocatuur Congres 2014
kantoor, zegt Van der Velde, die de dilemma’s schetst. Jongeren willen niet meer fulltime werken omdat ze rekening houden met hun partner die een eigen carrière heeft. Hoe ga je om met oudere werknemers? Spreek je uitstroom op een bepaalde leeftijd af en maak je daar onderscheid in? Haar advies: ‘Denk hier bewust over na en richt je daar in alle fases van je HR-beleid op.’ Diversiteit zorgt voor creativiteit Voordat diversiteit aan de orde komt, is de vraag waarom een kantoor zich ermee bezig moet houden. Volgens Van der Velde is dat niet alleen een moreel-ethische reden, namelijk dat je een eerlijke afspiegeling van de bevolking wilt huisvesten in het kantoor. ‘Ook business is ermee geholpen. Cliënten zijn divers en ook zij zoeken
‘Cliënten zijn divers en ook zij zoeken naar hun gelijken’ naar hun gelijken. Het is goed voor je imago, want je trekt er jongeren mee aan die diversiteit belangrijk vinden. En diversiteit zorgt ook voor vernieuwing en creativiteit in je kantoor.’ Ook uit diverse onderzoeken blijkt dat diversiteit beter is voor bedrijven. Dankzij diversiteit kan tunnelvisie beter worden voorkomen, een divers bedrijf houdt rekening met meer verschillende aspecten in besluitvorming en de kwaliteit van beslissingen neemt toe. Al is de snelheid van beslissen er niet bij gebaat, weet Van der Velde. Om diversiteit te laten slagen, zijn een paar voorwaarden essentieel. ‘Het is belangrijk om er als kantoor echt samen voor te kiezen en die keuze ook te blijven benoemen. Voorkom vorming van subgroepen, want dat is funest voor diversiteit. Dat moet je actief tegengaan. Onderlinge concurrentie is best gezond, maar met mate. Ieder-
Ondernemen met lef
een moet altijd tegelijk toegang tot informatie hebben.’ Van der Velde geeft toe dat diversiteit moeilijk is, maar het is niet onmogelijk. Het feit dat mensen verschillend worden behandeld, kan tot spanningen leiden, is ook haar ervaring. Daarover adviseert ze: ‘Je moet juist rekening houden met de verschillen en de persoonlijke omstandigheden van mensen. Op basis van verschillende competenties kun je mensen dan ook
‘Als mensen zich zeker voelen, zetten ze zich des beter in’ verschillend belonen. Het belangrijkste voordeel is dat het je blik verruimt als je andere mensen om je heen verzamelt dan gelijken. Er is wel een cultuuromslag voor nodig, je moet een lerende organisatie zijn waarin fouten maken mag. In veel organisaties wordt dat wel vaak gezegd, maar het is in de praktijk niet zo. Deze manier van werken vraagt om een veilige cultuur. Als mensen zich zeker voelen, zetten ze zich des te beter in. Dat betekent ook dat de top van het kantoor dit beleid moet steunen en laten zien dat het positieve effecten heeft.’
Mandy van der Velde Diversiteit in de Advocatuur? De rol van HRM ■■ Onderscheid maken tussen (groepen) medewerkers ■■ (Wanneer) zijn ‘diverse’ teams en organisaties goed? ■■ Het is wel moeilijk ...., maar niet onmogelijk! ■■ HR-beleid en acties vaak niet consistent: hoe kan het wel?
7
‘Je moet van de kant komen als je iets wilt bereiken’ Michiel Muller Serial entrepreneur Michiel Muller vertelt als een Pietje Bell over zijn avonturen als ondernemer. Zijn verhaal is doorspekt met woorden als daadkracht, ondernemerschap en innovatie. ‘Er komen leuke dingen voorbij die je niet van te voren bedenkt.’ Het verhaal van Michiel Muller klinkt erg logisch. Zijn conclusie blijft het hele Advocatuur Congres op een flipover staan in een eenvoudige tekening, waarin de drie letters: A, B, C met pijlen worden verbonden: ‘Stel je bent actief in markt A, die heel comfortabel is. Als iemand zegt, waarom gaan we niet naar B, is de standaardreactie nee, daar hebben we geen budget voor. Maar de ondernemer zegt ‘screw it let’s do it’ en gaat het proberen. Als je iets nieuws start, weet je niet precies hoe het afloopt. Bij B ligt echt niet altijd die pot met goud, maar pas als je bij B kun je ook naar C gaan en daar valt wel alles in elkaar. Als je niet bereid bent A te
‘Neem stagiaires aan, maar vertel hen niet hoe ze het moeten doen’ verlaten, kom je nooit bij iets nieuws uit. Zie dat je C bereikt.’ In zijn geval lukte dat met het oprichten van Tango en Route Mobiel. Twee uitdagers van de bestaande orde. Volgens Muller is daadkracht een van de belangrijkste eigenschappen van een ondernemer. ‘Je moet van de kant komen, wil je iets bereiken. Als je dat hebt, fantastisch. Het gebeurt geregeld dat iemand mij belt om te vertellen dat hij al jaren met een goed idee rondloopt. Dat vind ik niet positief, want dan ontbreekt duidelijk de daadkracht. Hetzelfde doen werkt niet, vroeger niet en nu nog minder. Dertig jaar lang hetzelfde doen is ook niet de weg naar de toekomst.’ Samen met zijn zakenpartner Marc Schröder startte Muller benzinemaatschappij Tango. Ze keken naar Shell en zagen de marktdominantie
8
van deze oliemaatschappij, constateerden dat er weinig competitie was op kwaliteit en prijs, weinig innovatie. Het was een sleeping giant. ‘Het eerste gegeven voor ons was dat personeel duur is. Dat huurden we dus niet in, waardoor we goedkoper benzine konden verkopen. Maar als je zoiets start, weet je niet precies hoe het afloopt. En dat is mooi, want zo komen er ideeën voorbij die je niet van te voren bedenkt, zoals ons elektronisch prijzenbord, dat we op afstand konden bedienen. Zo konden we vanuit ons hoofdkantoor een happy hour organiseren waarin we de prijzen verlaagden, alles tien cent goedkoper.’ Voor het pinnen en de beveiliging werkte Muller samen met partners die hen als proefklant konden gebruiken. Zo hadden ze heel moderne stations, hoogtechnologisch, veilig, met vrijwel geen vandalisme. Muller benadrukt dat ze echt niet alle innovaties zelf bedachten. De ondernemers hadden een goed netwerk waar ze mee samenwerkten. ‘Als het bij ons goed ging, ging het bij de partners ook goed.’ David tegen Goliath Muller ontdekte dat er een groot verschil zat in de tijd waarin mensen tankten. ‘Bij ons kon dat in 1 minuut, bij een traditioneel station in 4 minuten.’
Advocatuur Congres 2014
Voordeel was dat ze kleinere stations konden bouwen op plekken waar de anderen dat niet konden. Muller: ‘Als je eenmaal begint, zie je pas hoe dat soort dingen echt werken. Je moet je later eigenlijk schamen voor je eerste product, anders ben je te laat gestart.’ De ondernemer geeft toe dat er ook wat geluk nodig was bij de start. Het eerste station stond in Nijmegen, tussen vier Texaco-stations die samenwerkten bij het bepalen van hun prijzen. Omdat niet al die stations in dezelfde BV vielen, was dat in strijd met de mededingingswet. ‘Wij belden de NMA, die waren heel blij want ze konden hier zelden de vinger op leggen. Dit was heel duidelijk, want ze hadden advertenties gepubliceerd om ons te beconcurreren. Dat heeft ons erg geholpen, het kwam in de Telegraaf, we waren heel veel in het nieuws en werden neergezet als David tegen Goliath.’
‘Bedrijven verdwijnen razendsnel. Even niet opletten en je bent weg’ Muller zit samen met Schröder ook achter Route Mobiel. Die onderneming kwam voort uit de wens een monopolist uit te dagen. Het werd hen eigenlijk in de schoot geworpen. ‘ANWB begon ook onbemande tankstations. Mooie stations, maar veel te groot opgezet. Omdat het tanken zo snel ging, zag je er nooit een klant staan. Ze bouwden te duur, maar hadden wel een sterk merk, sympathiek en betrouwbaar. Toen we Tango hadden verkocht, gingen we nog wat meer richting ANWB doen. Zo bedachten we Route Mobiel. Het leek ons veel te duur om te investeren in auto’s. Tot iemand ons vertelde over een bestaand pechhulpnetwerk, Euro Assistance, dat eigenlijk alleen voor merkdealers werkte. We vroegen of we hun systeem konden gebruiken. Dat was geen probleem, dus binnen drie weken hadden we een contract. Het enige wat wij moesten doen, was het openen van een 0800 nummer.’ Muller hoefde helemaal geen auto’s met Route Mobiel-bestickering de weg op te sturen, er werd er alleen eentje gebruikt voor de reclame. ‘Dit plan lag al 100 jaar op straat. Niets was van ons, we huurden alleen maar capaciteit in. Alleen bij een pechgeval hadden we kosten. ANWB had 99 procent vaste kosten, ze hadden eigen mensen, eigen voertuigen en weinig varia-
Ondernemen met lef
belen. Wij gingen 45 procent onder hun prijs.’ De les van Muller is duidelijk: zorg voor minder vaste kosten. Geluk Het is maar wat je geluk noemt, maar een beetje ondeugend vertelt Muller over nog een geluk bij de ontwikkeling van zijn initiatieven: ‘Als een grote maatschappij wordt aangevallen of concurrentie krijgt, doen ze meestal iets heel doms. Toen wij Route Mobiel begonnen, werd in het 8 uur journaal de directeur van de ANWB geïnterviewd. Die zij dat het helemaal niks was, omdat we veel te goedkoop waren. Dat leidde ertoe dat wij sympathiek werden gevonden.’ Je moet als uitdager wel snel zijn, is zijn ervaring, want de eerste zes maanden doet de slapende reus niks. ‘Ja, elkaar mails sturen, maar daarna gaan ze op je staan. Als hij wakker wordt, is hij echt boos. Je moet dan wel snel kunnen reageren en bewegen. Volharden is heel belangrijk. Het gaat altijd iets minder, je komt je bananenschil tegen. Als je verhaal niet helemaal van binnen zit, dan volhard je niet.’ Boekentips van Michiel Muller ■■ Ja-maar wat als alles lukt? Bertold Gunster. ‘Geeft een heel andere manier van denken.’ ■■ The 33 strategies of War. Robert Greene. ‘Strategieën van oorlogvoeren, vertaald naar business.’ ■■ Screw it let’s do it. Richard Branson. ‘Bereid zijn om de knoop door te hakken. Lef!’ ■■ Delivering Happiness. Tony Hsieh. ‘Over online schoenwinkel Zappos, dat vanaf het begin heeft gefocussed op klantvriendelijkheid.’ ■■ Whatever you think, think the opposite. Paul Arden. ‘Iedereen is creatief.’ Michiel Muller Ondernemerschap, innovatie en strategie vanuit de praktijk belicht ■■ Ondernemerschap en innovatie, noodzaak of luxe? ■■ Het belang van daadkracht ■■ Partnerships in een veranderende wereld ■■ Hoe kom je van plan tot uitvoering ■■ De ondernemersroute©
9
‘Mannelijke leiders maken plaats voor vrouwelijke leiders’ Jeroen Smit Onderzoeksjournalist en hoogleraar journalistiek Jeroen Smit heeft veel leiders van dichtbij gezien en pleit voor nieuw, vrouwelijk leiderschap. In zijn journalistieke werk raakte Jeroen Smit gefascineerd door leiderschap. Bij het schrijven van Het drama Ahold en De Prooi zag hij veel gelijkenissen tussen leiders. ‘Er komt een moment dat de leider over ‘ik’ gaat praten, als ze een jaar of vier aan de macht zijn. Dan geloven ze in hun eigen waarheid en is de capaciteit om te luisteren naar anderen er niet meer.’ Hij zag het bij Cees van der Hoeven, die alle mogelijke prijzen won en veel werd geprezen als leider. ‘Zo iemand vindt zichzelf al geweldig, maar denkt dan ‘nu is het officieel. Ik ben geweldig’.’ Smit zag dezelfde ontwikkeling bij ABN AMRO bij het schrijven van zijn boek De Prooi: ‘Leiders verliezen het zicht op de werkelijkheid. Twee tot drie procent van de
‘De tragiek van de ontwrichtende vernieuwing is dat de bestaande industrie altijd kapot gaat’ mensen is boeven, de rest is zoals u en ik. Er ontstaat het beeld dat ze zich alles kunnen permitteren. Ze denken: Gewone wetten gelden voor gewone mensen. Van der Hoeven is strafrechtelijk vervolgd en veroordeeld wegens valsheid in geschrifte. Ik denk dat dat incompetentie was, uit hoogmoed, zelfgenoegzaamheid. Bij ABN AMRO was het nog simpeler: die dachten dat ze de enige echte bank waren. Management consultant Manfred Kets de Vries ziet veel onzekere ‘overachievers’ in raden van bestuur. Zijn advies is te zorgen voor een psychiater in de Raad van Commissarissen.’ Smit ziet bij veel grote ambitieuze bedrijven dat alles ondergeschikt wordt gemaakt aan de groei-ambities. ‘De focus op de klant werd ook ondergeschikt bij ABN AMRO. Men dacht, als
10
we zo groot zijn, gaat de klant profiteren. Maar op die manier zagen ze de klant helemaal niet meer. Dat gaat mis.’ Wind van verandering Wat de huidige economie betreft is Smit niet zo positief. Hij ziet ook de CBS-cijfers beter worden, maar vraagt zich af of we iets geleerd hebben van de crisis. Smit verwijst naar auteur Clayton Christensen, die schrijft over ‘ontwrichtende vernieuwing’, die volgens hem ook in de advocatuur bezig is. Volgens Christensen is de tragiek van de ontwrichtende vernieuwing dat de bestaande industrie altijd kapot gaat bij een radicale vernieuwing. ‘Je begrijpt dat het bedrijfsmodel om moet, maar het lukt gewoon niet.’ Hij onderbouwt dit vanuit de journalistiek, stelt dat er over zes jaar geen papieren kranten meer zijn, omdat het aantal abonnees met 6 procent per jaar zakt en advertentie-inkomsten jaarlijks met 12 procent teruglopen. Smit: ‘Als kranten omvallen, valt er iets belangrijks om. Journalistiek zorgt voor infor-
Advocatuur Congres 2014
matie die nodig is. Maar het papier verdwijnt, dus als redacties erin slagen om online hun product aantrekkelijk te maken, wilt u er vast voor betalen. In de journalistiek moet alles online, dat weten we, maar toch krijgt niemand dat echt voor elkaar. Iedereen denkt, het zal mijn tijd wel duren. Ik snap het ook wel. Je bent zo druk bezig je krant overeind te houden, met steeds minder mensen en middelen, dat je helemaal geen zin hebt om ook nog tijd te besteden aan vernieuwing.’ Het nieuwe journalistieke initiatief Blendle komt ook van buiten de journalistiek, wil hij maar zeggen. Smit haalt een oud Chinees spreekwoord aan. ‘Als de wind van verandering opsteekt, bouwt de ene mens een muur om achter te schuilen en de ander een windmolen. Wacht je tot de storm over is gewaaid?’ Eten of gegeten worden Om met verandering om te gaan, heb je nieuwe leiders nodig, stelt Smit die voor zijn boeken veel succesvolle mannen interviewde. Zij werken volgens het principe dat de wereld een plek van markt en strijd is. ‘Hun idee: ik ben de baas omdat ik beter ben dan jij, anders ben jij wel de baas. In het gevecht komt het beste in mensen naar bo-
‘Leiders verliezen het zicht op de werkelijkheid’ ven, zei Rijkman Groenink. Dat type leiderschap, we moeten competitief zijn, eten of gegeten worden, wordt minder belangrijk. Daar komen we niet meer mee weg.’ Smit beschrijft andere leiders, die leiden volgens het principe dat niemand succesvol kan zijn in een wereld die faalt. Feike Siebesma van DSM en Paul Polman van Unilever zijn voorbeelden. Polman heeft in 2010 al gezegd dat hij in tien jaar 100 procent duurzaam wil inkopen, de afvalberg moet gehalveerd zijn en ze hebben 2 miljard mensen geholpen met betere levensomstandigheden. En Unilever moet twee keer zo groot zijn tegen die tijd. ‘Hij gaf niet
Ondernemen met lef
aan hoe, maar ik ben geneigd hem te geloven.’ Volgens Smit staat het nieuwe leiderschap in het teken van verbinding. ‘Primatoloog Frans de Waal heeft aangetoond mensen in de kern empathisch
De baas van een advocatenkantoor moet een professional zijn’ en altruïstisch zijn. Ik geloof ook dat de tijd van managers voorbij is. Die denken technocratisch, managers willen de grootste worden. Daar zit geen passie achter. De baas van een ziekenhuis moet dus per definitie een dokter zijn. De baas van een advocatenkantoor moet ook een professional zijn. Maar maak niet de beste advocaat de baas, want die zegt: doe zoals ik. Je moet iemand die goed genoeg is om serieus te worden genomen de baas maken. Maak een 27-jarige briljante technoloog die ook nog rechten heeft gestudeerd de baas. Kijk naast je! Is er iemand die een ander geluid geeft, andere signalen? Mannelijke leiders maken plaats voor vrouwelijke leiders. Er komen meer vrouwen van de universiteit. Mijn grote heldin, Neelie Kroes, werd puur benoemd in de Europese Commissie omdat ze vrouw was. En dat is juist goed. Mannen worden al heel lang benoemd omdat ze man zijn. ‘ Clayton Christensen: disruptive innovation http://www.claytonchristensen.com
Jeroen Smit Never waste a good crisis ■■ We leven in een wereld van markt en strijd ■■ Niemand kan succesvol zijn in een wereld die faalt ■■ Mannelijke leiders maken plaats voor vrouwelijke leiders
11
‘Wildvreemde partijen gaan zich met je business bemoeien’ Menno Lanting Menno Lanting, auteur van het boek De slimme organisatie, onderzoekt wat digitalisering doet met organisaties en leiderschap. ‘Businessmodellen verkruimelen waar we bij staan’, stelt Menno Lanting. En desondanks komt hij nog steeds ceo’s van grote ondernemingen tegen die blijven beweren dat het wel overwaait met de digitalisering. Hij laat foto’s zien van de inwijding van de paus in 2005 en 2013. In 2005 waren er een paar mensen die een foto maakten, acht jaar later heeft iedereen een smartphone waarmee gefilmd en gefotografeerd wordt. Zo snel verandert de wereld dus, wil Lanting zeggen. Hij verwijst naar de Amerikaan Francis Collins, die zegt dat we de neiging hebben om de impact van nieuwe technologie op korte termijn te overschatten en op lange termijn te onderschatten. Lanting ziet dat digitalisering veel partijen de kans biedt om een nieuwe markt te betreden. Dat heeft ook een andere kant: ‘Ik woon in Arnhem en verwacht dat de boekwinkel binnenkort wordt bijgezet in het openluchtmuseum, naast een cdzaak en een reisbureau.’ Hij kan er niet over uit dat Hans Breukhoven nog niet zo lang geleden in een interview zei dat de hedendaagse consument het concept van de Freerecordshop niet meer begreep. ‘En ze waren nog wel zo’n beetje de eerste winkel waar je online muziek kon bestellen, maar vonden dat een bedreiging voor hun fysieke winkels, dus dat hebben ze niet doorgezet. Wildvreemde partijen gaan zich met je business bemoeien. Als je de Hema-testamenten en Legalloyd al spannend vindt, hou je dan maar vast. Als de consument het zelf kan doen, wat is dan nog je toegevoegde waarde?’ ‘Wees nieuwsgierig’ Technologie wordt gebruikt om informatie op de werkvloer te krijgen en te delen, waardoor iedereen op hetzelfde moment over de juiste informatie beschikt, stelt Lanting. ‘Zelfsturende 12
teams bleken niet te werken, omdat ze niet voldoende informatie hadden. Die bleef in het middelmanagement hangen.’ Volgens Lanting staan we nog maar aan het begin van de digitale revolutie, waarin informatie steeds democratischer ter beschikking komt. ‘Wikipedia is inmiddels betrouwbaarder dan de oude encyclopedieën. Managers en leiders moeten verrekte goed hun vak verstaan, maar ook affiniteit hebben met die digitale wereld. ICT zit vaak in de kelder en de directeur ICT rapporteert aan de financieel directeur. Dat is niet handig, want zo’n bedrijf ziet ICT als randvoorwaarde, in plaats van als essentieel bedrijfsonderdeel.’
De waarde van je kennis halveert Je blijft niet je hele carrière werken met je eens verworven kennis.’ Lanting stelt de zaal ook kritische vragen. ‘Als je bij een middelgroot advocatenkantoor werkt, weet je dan wat je klanten doen? Ik sprak laatst een managing partner die wel vertelde dat ze een klantenmanagementsysteem hebben, maar dat ze dat Advocatuur Congres 2014
niet goed vullen. Hij had geen idee hoeveel klanten er op twitter of andere sociale media zitten. Ze hadden wel alle e-mailadressen, en stuurden elke 2 weken een nieuwsbrief, maar volgden klanten niet online. Aan de hand van de mailadressen bleken er veel klanten online te zijn op Twitter, Linkedin en Facebook. Dat wisten ze niet, ze deden er niks mee.’ Zijn advies gaat op voor alle kantoren, of ze nou groot of klein zijn: ‘Wees gepassioneerd nieuwsgierig, en wees voorzichtig met je eigen
‘Als de consument het zelf kan, wat is dan nog je toegevoegde waarde?’ aannames. Philips en Achmea hebben een technologische adviesraad, met veel jongeren, die regelmatig met de directie sparren.’ Dat businessmodellen veranderen hoeft geen betoog, Lanting laat het zien met het voorbeeld van Giffgaff, een grote Engelse telecomaanbieder met ongeveer 1 miljoen abonneehouders, vergelijkbaar met KPN. ‘The mobile network run by you, zeggen ze zelf. Zij hebben vijftig mensen op de loonlijst staan en ze praten over leden (niet over klanten), 80 procent van het werk is uitbesteed aan de leden. Leden zelf doen de marketing. Als je mensen aanbrengt, krijg je korting. Ook klantenservice gebeurt door leden. Als ze helpen, worden ze ook betaald.’ Het telefoonbedrijf is onderdeel van het grotere Telefonica, maar is nu zo’n groot succes, dat het moederconcern niet meer kan uitleggen waarom zij het nog met zoveel werknemers doen. ‘De kerncompetentie van leiders is steeds meer dat ze heel goed hun netwerken kunnen managen.’ Ook de NASA is daar een voorbeeld van, weet Lanting, 70 procent van hun ingenieurs is niet meer in loondienst, want die willen zich niet meer vastleggen. Ze werken vanaf plaatsen overal in de wereld. In de ontwikkeling waarin technologie of consumenten zelf het overnemen van het oorspronkelijke bedrijf dat diensten aanbood, past ook de IBM-computer Watson, geeft Lanting aan. ‘Ze zijn aan het kijken wat die in de juridische sector kan doen, onder andere heel snel heel veel data analyseren. Het past in een trend, waarin eerst industrie werd uitbesteed en nu ook kenniswerk. Dat Ondernemen met lef
betekent dat hele beroepsgroepen verdwijnen, accountants hebben daar een grote kans op, tandartsen overkomt dat niet snel. De waarde van je kennis halveert steeds sneller, je blijft niet je hele carrière werken met je eens verworven kennis. We gaan naar verschillende carrières toe. Maar hoe geef je leiding aan die ontwikkeling? Wat kunnen we doen?’ vraagt Lanting enigszins onheilspellend. Realtime feedback Mogelijke antwoorden op de onzekerheden van deze tijd komen voor Lanting uit een aantal richtingen. Zo pleit hij voor een ‘renaissance van de professional’. ‘We doen misschien wel te veel ons best om mensen vast te houden, we hebben ze te veel ontzorgd. Dat HR bijvoorbeeld de opleiding voor ze regelt, is toch niet meer nodig? Dat willen ze zelf doen.’ Een andere oplossing is het bouwen van slimme netwerken. Lanting: ‘Bij Adidas leiden collega’s elkaar op en bij Black & Decker maakten de lopendebandmedewerkers zelf de instructiefilmpjes voor nieuw personeel. Ook Philips weet dat ze in een connected wereld alleen relevant blijven als ze een connected organisatie worden.’ Lanting ziet, mede dankzij nieuwe techniek, veel voordelen in het geven van realtime feedback en ziet geen functie meer voor het rituele jaarlijkse functioneringsgesprek. ‘De moderne professional wil meesterschap, zingeving en autonomie, beschreef Daniel Pink in zijn boek Drive. ‘Geef ze een duidelijk doel, maar laat ze de route zelf bepalen. Daarbij vragen ze de manager aan de kant te gaan, maar wel in beeld te blijven. De jonge professionals willen inzicht in hun eigen vooruitgang, instrumenten en kennis en vragen om voortdurende feedback.’ Drive, Daniel Pink www.danpink.com Menno Lanting De slimme organisatie door strateeg, innovator en leiderschapsexpert ■■ Van piramide naar platte pannenkoek ■■ Slimmer gebruik van technologie ■■ Het einde van management? ■■ Wat maakt organisaties slim? ■■ Van command & control naar collaboration ■■ Normen in plaats van regels
13
‘Als baas ben je alleen nodig als het echt misgaat’ Paul Verburgt ‘Met een minimum aan managementregels en staf en een maximum aan vrijheid voor de medewerkers, kun je een onderneming succesvol runnen’, weet Paul Verburgt. Hij ervoer het bij KPN en ArboNed. ‘Als je aan minimal management wilt doen heb je lef nodig. Durf in paradoxen te denken, creatief te zijn.’ Verburgt heeft het niet over het vrijblijvend schrappen van een managementlaag en zegt geen missionaris te zijn. ‘Als u hunkert naar een hiërarchie, hou dat vast. Een dicht regelnetwerk roept ook weer veel creativiteit op. U denkt misschien dat uw medewerkers nog niet toe zijn aan minder management, maar vraag u dan af of u er zelf wel aan toe bent. Ik geloof dat mensen met ijver en toewijding naar hun werk gaan. Ze gaan er bijna nooit heen met de bedoeling de ander te pesten en het bedrijf onderuit te halen. Al die regels zijn dus helemaal niet nodig. Als je ze vertrouwt, krijg je het vertrouwen terug. Ik heb nooit iets gecontroleerd, ben ook bijna nooit bedonderd.’ Verburgt werkte als leidinggevende bij KPN, toen hij zijn ideeën over minder management ontwikkelde. ‘KPN was een lustoord van gekkigheid, toen ik er werkte. Er werd procesdenken ingevoerd, functies werden in stukjes gehakt, we moesten intern offertes uitbrengen. Dus gingen we ook winst maken op elkaar, erg vreemd.’ Pas toen hij de baas werd bij ArboNed kreeg hij de kans om een vrijheidsmodel in te voeren in het hele bedrijf. ‘Bedrijfsartsen zijn een ondergewaardeerd volk. Ze maken mensen niet beter, werken in complexe situaties, met veel belangen. Er was ook verplichte winkelnering, daar worden bedrijven lui en arrogant van en de tarieven gaan nergens over. MT-verbod Hoe zou ik de vrijheid introduceren? Ik heb het in drie dagen op de hei bedacht en daarna met het management besproken. Mijn ervaring: als
14
u echt ruimte wilt, begin met het decimeren van het management. Dat lucht geweldig op. De kern van Verburgts theorie: iedereen werkt in een klein team; bij ArboNed waren dat honderden teams van 7 of 8 medewerkers. Elk team had dezelfde 3 collectieve doelstellingen, die bestonden uit
‘Vaak wordt gezegd dat mensen aandacht nodig hebben, maar waar geen aanbod is, is ook geen vraag’ voldoende omzet, goede klanttevredenheid en winst. ‘Dat collectieve systeem impliceert dat je met elkaar in beweging moet komen. Al die teams gingen direct aan het werk. De kracht zit in die collectiviteit. Het werkt als een tierelier. Ik had vijftien managers op 1500 medewerkers. Vaak wordt gezegd dat mensen aandacht nodig hebben, maar waar geen aanbod is, is ook geen vraag.’ Verburgt wilde de focus op het management eruit hebben en gaf managers de opdracht om teams zelfstandiger maken. In die teams zat geen chef. Want als die er is, is de vrijheid weer weg, stelt hij. ‘Ze hadden wel een soort herder, zonder
Advocatuur Congres 2014
bevoegdheden. We noemden hem coördinator. Die moest op persoonlijk gezag leiden. Managers wilden een MT, maar ik had een MT-verbod uitgevaardigd. Je moet wel heel principieel zijn: als je vrijheid neerzet, moet je veel verbieden. Ik verbood HR, de eeuwig spuitende bron van regels en gelijkschakeling. We hadden het beste jaar ooit.’ Op geamuseerde toon vertelt Verburgt over de maatregelen waar hij mee dreigde bij slechte
‘Ik geloof dat mensen met ijver en toewijding naar hun werk gaan’ prestaties. ‘Wat doe je als mensen hun target niet halen? Als een klant wegloopt, gaat de target niet omlaag en als het team uit elkaar valt, halen ze hun target niet. Waar het om gaat, is dat het team dan in beweging komt om het op te lossen. Ik vind dat je je als een kind gedraagt als je niet beweegt. Dus dan word je gestraft omdat je kinderachtig bent en word je onder mijn patronaat gesteld. Dat hoefde nooit te gebeuren.’ Verburgt trok veel het land in, om te kijken en luisteren of er cohesie in de groep was. Hij schreef columns over wat hij in het land oppikte. Zijn les: ‘Je moet als baas stalen zenuwen hebben. Niet ingrijpen, dit is het leven. Een zelfsturend team neemt stevigere beslissingen. Zo was er een team dat zelf had afgesproken alleen tijdens de bouwvak op vakantie te gaan, omdat dat het beste uitkwam voor de klanten. Als ik zo’n maatregel had doorgevoerd als manager, was het land te klein geweest!’ Geen grote bonussen Verburgt voerde het vrijheidsmodel in een keer in, tegen het advies van de HR-directeur in die zei dat eerst alle medewerkers moesten leren omgaan met vrijheid. ‘Vreselijk, je wordt vrij geboren! Medewerkers genieten met volle teugen. Dit hoeft echt niet alleen met academici, het kan ook met monteurs. Bij KPN ben ik ooit een actiecentrum voor monteurs begonnen. We maakten een top tien van monteursproblemen. Voor managers lijken dat kleine problemen, maar het zijn wel hun problemen. Daarna heb ik alle bazen bij elkaar geroepen en gezegd dat ze het moesten oplossen of dat anders hun naam bij het probleem kwam te
Ondernemen met lef
staan. Toen was het snel gebeurd.’ De zelfsturende teams werden in eerste instantie vastgesteld door het management, maar bij mutaties deden de teams het zelf, vertelt Verburgt. ‘Het beroep van arts is een beetje een dead-end job, net als advocaat. In de advocatuur zou dit ook goed kunnen, ook al is er best een archaïsche cultuur. Het voordeel van deze teams was dat ik er geen omkijken naar had. Als baas ben je alleen nodig als het echt misgaat.’ Verburgt gelooft dat de belangrijkste afstand die medewerkers kunnen maken, die van de rugleuning naar het puntje van de stoel is. Hij ervoer dat professionals altijd tijd hebben, als ze er zin in hebben. ‘De drive komt uit de mensen zelf.’ In zijn systeem worden ook
‘De drive komt uit de mensen zelf’ nauwelijks individuele bonussen uitgekeerd. ‘We hadden geen geld voor grote bonussen, je kon er maximaal een maandsalaris bij verdienen, op een prima salaris. Dat is leuk om te krijgen, maar het moet niet het streven zijn. De bonus kon alleen als team gehaald worden, maar het geld ging uiteindelijk wel naar iedereen persoonlijk.’
Paul Verburgt Minimal management, veel ingewikkelder is het niet ■■ Als ergens de wet van vraag en aanbod niet geldt, is het bij management, regels en staven: die groeien autonoom ■■ Management, regels en staven staan voor het verlangen van topmanagement om de eigen omgeving te beheersen en te controleren ■■ Dit beheersingsverlangen bereikt nooit haar ideaal: volgzame medewerkers, en gelukkig maar! ■■ Beheersing maakt medewerkers aantoonbaar lui, cynisch en dom ■■ Organisaties hebben juist behoefte aan creatieve en zelfbewuste medewerkers ■■ Uiteraard binnen kaders, maar zeer beperkt en met grote eigen regelruimte: vandaar minimal management
15
‘Denk na over andere manieren van managen’ prof. Henk Volberda Hoogleraar strategisch management en ondernemingsbeleid Henk Volberda vertelt dat de ontwrichting van het businessmodel van de advocatuur onvermijdelijk is. Hij laat zien hoe vernieuwing kan worden doorgevoerd. Volberda heeft voorafgaand aan het Advocatuur Congres een aantal vragen gestuurd naar de bezoekers, om te onderzoeken hoe innovatief de aanwezige advocaten zijn. Ook in zijn presentatie stelt hij veel vragen aan de aanwezigen. Hij beschrijft het oude businessmodel van de advocatuur: ‘Kies voor een kantoor met een goede reputatie, vraag niet naar de tarieven en dan word je goed geholpen.’ Die tijden zijn volgens hem wel voorbij.
‘Als de prestaties slechter worden, ben je te laat met veranderen’ Innovatie van het businessmodel kan op verschillende manieren. Door nieuwe technologie toe te passen, dynamische vaardigheden te ontwikkelen, in te spelen op een nieuwe omgeving, te experimenteren en te focussen op nieuwe klanten. Volberda: ‘Veel bedrijfstakken zijn gewend aan stabiele concurrentie. Maar dat verandert naar hyperconcurrentie. Dit speelt ook in de advocatuur. In die omstandigheden bestaan er alleen nog maar tijdelijke concurrentievoordelen. Je moet je eigen marktaandeel opeten door nieuwe diensten te ontwikkelen. Het businessmodel van de legal services staat onder druk, door de opkomst van internet, door nieuwe toetreders, het gestegen kennisniveau van de klant, de recessie en het geslonken vertrouwen bij publiek. Hoe speel je daarop in?’ Concurrentiestrategie Uit het onderzoek onder de aanwezige advocaten blijkt dat men veel verandering ziet en toenemende concurrentie ervaart. Volberda: ‘Dan zit je in een 16
markt waarin je je niet meer kunt onderscheiden en waar afnemende marges zijn. De bedrijfsprestaties in de advocatuur zitten onder het gemiddelde van de afgelopen jaren.’ Hij laat zien dat in een Amerikaanse top 100-lijst van juridische dienstverleners alle tarieven transparant zijn gemaakt. Dat dwingt de hele markt tot transparantie. Volberda wijst op vernieuwende initiatieven als Axiom Law, LeClairRyan, Advance Law (een intermediair), Lawyers on demand en Freshfields continuum. Dat laatste noemt hij de Uber van de advocatuur, omdat het altijd beschikbare juristen in de buurt aanbiedt. Ook in Nederland ziet Volberda nieuwe modellen, in verschillende categorieën. Boutiques als Orange clover, een low cost generalist ziet hij in Ploum Lodder Princen, een advocaten netwerk is Arthur’s Legal, de accountancy komt eraan met EY en Deloitte. Ook outsourcing door advocatenkantoren en insourcing naar het eigen law department, of co-creatie met de klant zijn nieuwe vormen waarin werk van advocaten wordt gedaan dat niet meer automatisch naar het oude kantoor wordt gebracht. Volgens Volberda is het belangrijk dat kantoren hun eigen businessmodel kennen. ‘Het zegt hoe u waarde creëert en hoe die ook wordt toegeëigend. Een businessmodel maakt inzichtelijk hoe de verschillende componenten bijdragen Advocatuur Congres 2014
aan de concurrentiestrategie, maar hoe verander je dat businessmodel?’ Bestaande markt opeten De hoogleraar schetst twee mogelijkheden voor het uitvinden van nieuwe businessmodellen: replicatie en vernieuwing. McDonald’s en IKEA doen aan replicatie. Een voorbeeld van vernieuwing is DSM, met een innovation center dat jaarlijks 20 procent van de nieuwe omzet moet leveren in de vorm van nieuwe producten en diensten. Er is ook een duale focus mogelijk, waarbij op beide modellen wordt gestuurd. Volberda: ‘Fixatie kan ook, Kodak deed dat en we weten hoe dat is afgelopen. Veel bedrijven hebben dit, die zitten in de ontkenningsfase.’ Uit zijn enquête blijkt dat de meeste aanwezige kantoren met een duale focus zitten. Dat betekent dat ze wel iets nieuws doen, maar ze willen ook weer niet hun bestaande markt opeten.
‘Hoe groter en hoe ouder de organisatie, hoe lastiger het is om te veranderen’ Volberda vindt dat niet verstandig: ‘Dat kun je beter zelf doen, dan dat een ander het voor je doet. Alleen als je in een stabiele markt zit, hoef je niet aan business-model vernieuwing te doen, dan is replicatie voldoende. In een zeer concurrerende omgeving niet, dan moet je investeren in vernieuwing.’ Voor het aanpassen van het businessmodel zijn verschillende beproefde methodes, laat Volberda zien. Technologie, management, andere organisatievormen en co-creatie zijn goede hefbomen, weet hij. ‘In de advocatuur is veel aandacht voor technologische vernieuwingen, maar u denkt te weinig na over andere manieren van management, organisatie en co-creatie. Past de nieuwe generatie in uw huidige organisatiemodel, heeft u nagedacht over een andere invulling van het partner-junior model? Dat stamt uit de middeleeuwen. Op weg naar een nieuw businessmodel heeft u wel transformationele leiders nodig, visionairen. En een innovatieve cultuur. Bekend is dat hoe groter en hoe ouder de organisatie is, hoe lastiger het is om te veranderen. Wat management betreft werkt de advocatuur met oude structuren. ZelfstuOndernemen met lef
rende teams kunnen heel goed worden ingezet bij gemotiveerde kennisprofessionals. Denk eens na over andere manieren van managen.’ Vernieuwing is ook lastig als er op te korte termijn wordt gestuurd, weet Volberda. ‘Familiebedrijven denken meer na over de volgende generatie dan over het volgende kwartaal. In de advocatuur zitten aandeelhouders in de organisatie zelf, dat is een lastig model. Partners moeten bereid zijn te investeren in lange termijn bestaansrecht van het kantoor. Is de internal governance nog wel geschikt in de situatie waarin bestaande businessmodellen ontwricht worden?’ De laatste vraag waarmee Volberda zijn toehoorders aan het denken wil zetten, is een lastige: ‘Waarom verbetert u uw businessmodel: gaat u vanuit eigen strategie, of vanuit het volgen van de klant?’ Hij zegt dat het vaak gebeurt door de klant te volgen. ‘De meeste kantoren doen aan replicatie, het verbeteren van bestaande model omdat u meegaat met de klant.’ Volberda waarschuwt dat dat wel eens te laat kan zijn: ‘Als de prestaties slechter worden, ben je te laat met veranderen. Je moet eerder zijn. De eerste signalen herkent u zo: er ontstaan nieuwe diensten die u nog niet zo goed vindt, uw talent gaat eerder weg en doorstroming in de top stokt. Let op: de verandering komt van buiten.’ Axiom Law www.axiomlaw.com LeClairRyan www.leclairryan.com Advance Law www.advancelaw.com Lawyers on demand www.lod.co.uk prof. Henk Volberda Re-inventing business: ontwrichting business model advocatuur onvermijdelijk ■■ Waarom is business model innovatie juist nu zo belangrijk ■■ Moet u bestaande business model verfijnen (replicatie) of juist een geheel nieuwe ontwikkelen (vernieuwing)? ■■ Wat zijn de hefbomen voor business model innovatie (internet, nieuwe organisatievormen, nieuwe managementprincipes, co-creatie met klant) ■■ Resultaten van de Business Model Innovatie scan in de Advocatuur. Waar staat uw organisatie?
17
‘We meten tevredenheid, maar moeten bevlogenheid meten’ Bas Kodden Bas Kodden leert van de topprestaties van sporters. Wat maakt hen een hoog energieke leidingnemende doener (held)? En hoe krijg je medewerkers zo bevlogen? ‘In de Verenigde Staten zie je een sterk verminderde werkmotivatie onder advocaten’, weet Bas Kodden. Sowieso kan de bevlogenheid in het bedrijfsleven beter. Maar liefst 88 procent van de medewerkers is niet bevlogen, 12 procent heeft last van een burnout. ‘Met plannen maken, krijg je mensen niet mee. Ze meekrijgen met een droom is beter. Heel veel helden staan dichtbij ons, het zijn mensen om je heen die iets hebben gedaan waar je trots op bent. Leidinggeven is het makkelijkste wat er is, leidingnemen het moeilijkste. Als je je eigen stijl en motivatie niet kent, hoe kun je anderen dan leiden? Doen! En blijf het doen, daar is bevlogenheid voor nodig.’ Een goede CEO is voor Kodden dan ook een Chief Energy Officer. Kodden beschrijft het fenomeen flow en ook hoe daar soms bruut een einde aan komt. ‘Stel jezelf voor in een bootje op een snelstromende rivier. Het water brengt je naar beneden, het gaat vanzelf, je maakt snelheid, tot je in het struikgewas belandt en vast komt te zitten. Dat gebeurt gemiddeld vier keer in ons leven. Bij overlijden van een dierbare of ontslag bijvoorbeeld.’ Kodden beschrijft hoe iedereen je dan aanwijzingen geeft, maar dat er maar een persoon is die je weer in het midden van de rivier krijgt. ‘Dat ben je zelf. Een organisatie of team kan ook zo vastzitten. Dan moet je leidingnemen.’ Volgens Kodden is er veel vaker sprake van een bore-out dan van een burn-out. ‘Als je meer controles gaat uitvoeren, worden medewerkers alleen maar minder gemotiveerd. Je ziet dan een
18
neerwaartse spiraal. De omzet zakt, dus we gaan nog meer controleren. Er ontstaat management bij Excel, er is te veel aandacht voor de statistie-
‘Bore-out is de grootste ziektebron onder werknemers’ ken.’ Kodden denkt dat bore-out de grootste ziektebron is voor veel werknemers. De bevlogenheid komt terug via job-crafting: ‘Vraag wat mensen nog meer leuk vinden om te doen, laat ze hun hobby’s en passies gebruiken in het bedrijf. Men kan zoveel meer dan de repeterende taken die we ze opdragen.’ Flow is passie in je werk en dat kan goed zijn, schetst Kodden, als het harmonieuze passie is.
Advocatuur Congres 2014
Daar tegenover staat compulsieve passie, wat veel voorkomt bij advocaten. ‘Als je werk dwangmatig doet, als het je wordt opgelegd, moet je eigenlijk ander werk kiezen.’ Volgens Kodden meten veel bedrijven dan ook de verkeerde dingen bij medewerkers en klanten. ‘We meten tevre-
‘Een gemiddelde professional maakt maar 15 tot 17 procent van zijn tijd gebruik van zijn sterke punten.’ denheid, maar we moeten bevlogenheid meten. Hetzelfde geldt voor tevreden klanten. Dat wil je niet, je wilt loyale klanten.’ Kodden onderscheidt voor medewerkers twee verschillende soorten energiebronnen, werkgerelateerde en persoonlijke. ‘De werkgever kan autonomie, feedback, sociale steun en coaching bieden. Het slechtste wat je kunt doen, is een slechte boodschap verpakken in twee goede, wat veel gebeurt. Dat wordt wel de sandwichfeedback genoemd. Men raakt daardoor verward, het is namelijk een halfslachtige boodschap. De werknemer is zelf verantwoordelijk voor zijn persoonlijke energiebronnen, te weten optimisme, eigenwaarde, stressbestendig en je eigen effectiviteit.’ Van verschillende topsporters leert Kodden iets over hun persoonlijke energiebronnen. Van radio-
‘Je ego moet klein gehouden worden als je goed wilt presteren presentator en hockeycoach Tom van ’t Hek leert hij dat je je ego klein moet houden als je goed wilt presteren. Een echt voorbeeld van optimisme
Ondernemen met lef
is de gehandicapte tennisster Esther Vergeer. Als het gaat om stressbestendigheid kunnen we veel leren van schaatser Erben Wennemars, die vier jaar trainde voor een paar honderdste van een seconde in een Olympische race. Eigen effectiviteit leren we van Pieter van den Hogenband, die als zoon van een voetbalarts niets klaarmaakte op een veld, maar des effectiever bleek in een zwembad. ‘Een gemiddelde professional maakt maar 15 tot 17 procent van zijn tijd gebruik van zijn sterke punten. Ga op zoek naar je eigen drijfveren, bijvoorbeeld met een enneagram, dat je zelf online kunt samenstellen.’ Van topsporters is ook te leren hoe je in actie komt en niet bevriest bij stress. Stresshormonen in je lichaam kun je tegengaan met lichaamsvreemde stoffen, maar beter is om dat te doen met lichaamseigen stoffen, zoals endorfine, wat je krijgt van hardlopen. En zorg voor een constante suikerspiegel, raadt Kodden aan. Dat leidt tot vitaliteit, toewijding en absorptievermogen.’
Zelf enneagram testen www.eclecticenergies.com Bas Kodden De advocaat als HELD: de noodzaak van bevlogen leiderschap voor juridische kennisorganisaties ■■ Het belang van bevlogen medewerkers binnen de advocatuur ■■ De beperkingen en uitdagingen van vandaag de dag ■■ De nieuwe verantwoordelijkheid van leiders ■■ De wijze waarop een nieuwe generatie Advocaten aan te sturen ■■ De CEO als Chief Energy Officer: alleen maar HELD’EN
19
‘Ga weer eens naar buiten, kijk naar nieuwe trends’ Rudy Moenaert De Vlaamse marketingprofessor Rudy Moenaert praat snel en bevlogen over innovatie en stelt een gewetensvraag: ‘Wanneer is de laatste keer dat je iets nieuws gedaan hebt?’ Rudy Moenaert werkt in de universitaire wereld en ziet daar recent een grote innovatie plaatsvinden in de vorm van de Singularity University. ‘Zij zijn eigenlijk geen universiteit, ze veranderen hun curriculum elke vijf minuten. Vergelijk dat eens met de echte universiteiten, die zijn al 500 jaar geen steek veranderd’, zegt hij kritisch op zijn eigen werkkring. De stelling dat constante innovatie nodig is, verklaart Moenaert vanuit een wereldwijde wens, all for fast and fast for all. Hij neemt voetbal als voorbeeld. ‘Niemand zag het aankomen dat Spanje weggetikt zou worden door Nederland tijdens het WK en dat Duitsland Brazilië zo dik zou verslaan. En wat is het geheim van Duitsland? Ze gebruiken een recept dat is gebaseerd op techniek, fysieke kracht en teamspirit. Ze bleven lopen!’ Volgens Moenaert begon de vernieuwing van het Duitse voetbal nadat de Portugezen hen voornamelijk op techniek met 3-0 versloegen tijdens Euro 2000. Duitsland is vanaf dat moment gaan investeren in techniek, naast de altijd al aanwezige teamspirit. ‘Dat werpt nu zijn vruchten af.’ De les voor advocatenkantoren: ‘Als je in een professionele organisatie verandering wilt realiseren, moet je ook het gedrag veranderen.’ Transformatie Dat de journalistiek in zijn huidige vorm een bedreigde bedrijfstak is, behoeft weinig betoog. Zelfs een instituut als de New York Times ziet de concurrentie links en rechts voorbij komen. ‘Ze doen het goed, maar de concurrentie doet het snel beter.’ Uit een innovatierapport uit 2014 citeert Moenaert hun eigen constatering dat er geen enkel groot idee voor een transformatie naar iets geheel nieuws in staat. De krant stelt
20
‘Als je voorloopt op de markt, verlies je’ dat transformatie ook een verkeerde suggestie kan wekken, alsof er een verandering kan worden doorgevoerd van de ene naar de andere solide status en dat het dan weer klaar is met veranderen. De krant is zelfkritisch: ‘We have watched the dizzying growth of smartphones and tablets, even as we are still figuring out the web. We have watched the massive migration of readers to social media even as we were redesigning our homepage.’ Moenaert voegt daar nog aan toe dat de tijd dat een onderneming in de top 500 staat van Standard & Poors staat, is gezakt van ooit 60 jaar, naar onder de 20. Vernieuwen of (snel) verdwijnen, is de boodschap. ‘De meeste serviceorganisaties gaan niet jagen, maar zichzelf herhalen. Ieder bedrijf start met de wens om een onderscheidend vermogen te hebben, maar uiteindelijk zoeken we comfort. In
Advocatuur Congres 2014
onze routines schuilt onze ondergang, die verbergen waar het gevaar voor een bedrijf zit. Als je keuzes wilt maken, moet je bedenken waar je gaat concurreren, hoe je dat doet en wanneer’, adviseert Moenaert. Hij waarschuwt ook: ‘Van hoe hoger in een grote organisatie een nieuw idee komt, hoe lager de kans is op succes. Topmensen staan te ver van de markt af.’ Moenaert zit veel op twitter, omdat hij er veel informatie uit haalt. Advocaten die daar nog over twijfelen
‘In onze routines schuilt onze ondergang’ geeft hij mee dat het de grootste openluchtbibliotheek ter wereld is. Gratis, goede informatie over innovatie is ook te vinden in de nieuwsbrieven van grote consultants McKinsey, BCG en Booz & co, tipt hij de aanwezigen. Pioniers falen Vernieuwing van je dienstverlening is hard nodig, maar veel kantoren weten niet goed waar te beginnen. Bij het onderzoeken van de mogelijkheden voor vernieuwing en het toetsen van nieuwe ideeën, is het dan ook goed om klanten te vragen wat ze nodig hebben, maar wie betrek je daarbij? Moenaert: ‘Als je voor verbetering van je kantoor gaat, moet je vermijden dat je het vraagt aan representatieve klanten. Zij zijn niet betrouwbaar in hun antwoorden. Ga niet naar de gemiddelde klant, want die geeft gemiddelde antwoorden, maar vraag het aan je lead-customers.’ Moenaert ziet veel energie die in innovatie wordt gestopt, verloren gaan. Ook daar zit het hem vaak in het maken van de juiste keuzes, weet hij. ‘Veel innovaties zijn voor de grote massa bedoeld, maar je hoeft niet voor iedereen te innoveren. De meeste pioniers falen, hebben een klein marktaandeel. Je moet dus op de hoogte blijven van wat er gebeurt. Als je voorloopt op de markt, verlies je.’ Wanneer is de laatste keer dat je zelf iets
Ondernemen met lef
nieuws hebt gedaan? Ga weer eens naar buiten, kijk naar nieuwe trends.’ Moenaert geeft degenen die denken dat innovatie een bedreiging is voor hun kantoor, nog een oneliner mee om over na te denken: ‘Een bedreiging is een kans die we niet op tijd genomen hebben.’ Websites consultants over innovatie en strategie: McKinsey www.mckinsey.com/insights Booz & Company www.strategy-business.com Boston Consulting Group www.bcgperspectives.com
Rudy Moenaert Succesvol én klantgericht innoveren in diensten ■■ Wat betekent klantgerichtheid (‘customer centricity’) nu echt? ■■ De moderne betekenis van marketing intelligence ■■ De hefbomen van succes in diensteninnovatie ■■ Waardevolle innovatielessen uit de high-tech. ■■ De marketing van diensteninnovaties
Colofon Organisatie Advocatuur Congres: Bert Hokken Hokken Management & Advies mail:
[email protected] www.hokkenmanagement.nl Verslag: Erik Jan Bolsius Jurist in communicatie mail:
[email protected] www.juristincommunicatie.nl
21
22
Advocatuur Congres 2014
