Ondernemen is dúrven!

Ondernemen is dúrven! Drs D.P. Scherjon

Lectoraat Ondernemen in het MKB www.INHolland.nl/Lectoraten

Ondernemen is dúrven! Drs D.P. Scherjon

Foto: De foto op de voorzijde is ter beschikking gesteld door Rabobank Nederland. De tekening van Peter van Straaten op bladzijde 9 is met toestemming van Uitgeverij ‘de Harmonie’ in Amsterdam in deze publicatie opgenomen. De auteur is beide ondernemingen erkentelijk voor de belangeloze medewerking. Eindredactie: Angelique van Campen, Totaaltekst Copyright © 2008 Hogeschool INHolland Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opname of op enige andere manier, zonder vooraf schriftelijke toestemming van de uitgever: Hogeschool INHolland. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b en 17 Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijke vergoeding te voldoen aan Stichting Reprorecht, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van één of enkele gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezing, readers of andere compilatiewerken dient men zich tot de uitgever te wenden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without prior permission of the publisher.

ISBN/EAN: 978-90-77812-26-6

Publicatie bij de rede, uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt als lector Ondernemerschap in het MKB aan Hogeschool INHolland te Haarlem op 27 november 2008 door drs. Dick Scherjon.

Disclaimer Bij de totstandkoming van deze tekst is gebruik gemaakt van doorgaans betrouwbaar geachte bronnen. Het gaat hierbij onder meer om bronnen van het Centraal Bureau voor de Statistiek, de Kamers van Koophandel en het Economisch Instituut voor het Midden- en Kleinbedrijf. De gegevens zijn op een zorgvuldige wijze door de auteur gebruikt. De auteur aanvaardt geen enkele aansprakelijkheid indien de in deze publicatie neergelegde gegevens onjuistheden bevatten. De gebruiker is verantwoordelijk voor de keuze en het gebruik van de informatie in deze publicatie.

4

Inhoud 1. Ondernemen is dúrven!

7

2. Belangstelling voor ondernemen

11

3. Macro-economische betekenis

19

4. De centrale rol van de ondernemer

26

5. Ontwikkeling en groei van bedrijven

32

6. De vertrouwenspersoon van de ondernemer

48

7. Belang van informele ondernemersnetwerken

57

8. Positie van de Hogeschool INHolland

61

9. Ondernemen in fragiele staten

72

10. Aanbevelingen

76

11. Afsluiting

79

Levensloop

81

De koopman zit op zijn kantoor en somt 

84

Prognose kerngegevens MKB 2007 - 2009

85

Literatuur

86

5

“Kennis, innovatie en ondernemerschap zijn de bouwstenen voor een ambitieuze toekomst. Het zijn ondernemers in kleine en grote bedrijven die werkgelegenheid en groei creëren. De regering maakt het starten en opbouwen van een bedrijf gemakkelijker door de administratieve lasten verder terug te dringen. Beginnende en groeiende ondernemers kunnen een steun in de rug krijgen met kredieten.” (Troonrede, september 2008).

Minister Plasterk benadrukte (…) dat de overheid fors wil investeren in ondernemerschap in het onderwijs. “Er is voor de komende vier jaar dertig miljoen euro gereserveerd om onze ambities te realiseren. Met dit geld gaan we het hele onderwijs in aanraking brengen met ondernemerschap, van primair onderwijs tot hoger onderwijs.” (OCW, januari 2008)

6

1. Ondernemen is dúrven! Bijna alle kinderen in het voortgezet onderwijs krijgen tegenwoordig te maken met ondernemerschap. In 2010 zal het starten van een bedrijf op die scholen voor alle leerlingen onderdeel van het programma zijn. Ook in andere typen onderwijs, van basisschool tot universiteiten, worden momenteel programma’s aangeboden, gericht op het bevorderen van ondernemerschap. Tal van bestaande initiatieven binnen het onderwijs (‘Jong Ondernemen’ en ‘Leren Ondernemen’) worden verder uitgebouwd. Dit alles duidt op een toegenomen en brede belangstelling voor het ondernemen. Mijn benoeming tot Lector ‘Ondernemerschap in het MKB’ aan Hogeschool INHolland is daarvan een bevestiging. Je zou kunnen spreken van een trend, die zelfs enigszins dreigt door te slaan. Vandaag de dag wordt regelmatig de suggestie gewekt dat iedereen móet ondernemen en dat alles wat duidt op het nemen van initiatief en verantwoordelijkheid kan worden gevangen onder het begrip ‘ondernemerschap’. Ondernemerschap als dé oplossing voor alle problemen? Het lijkt alsof de belangstelling voor ondernemerschap recent is. Dat is zeker niet het geval. Nog niet zo lang geleden heette ondernemerschap gewoon ‘middenstand’ en bezochten de kinderen van ondernemers de ‘middelbare detailschool’. De verandering is dat je tegenwoordig met een diploma van het hoger onderwijs op zak niet meer automatisch bij de overheid of een multinational gaat werken. Vandaag de dag wordt ondernemerschap gezien als een ‘wenkend perspectief’ voor werkelijk iedereen, inclusief de hoger opgeleiden. We zijn nu ook trotser op ondernemers: zo vermoed ik dat de voorzitter van de grootste werkgeversvereniging enkele jaren geleden niet samen met Henny van der Most op de cover van het ledenblad afgebeeld zou staan (Smit, 2008). Overigens, meteen maar even een kritische noot, laat onderzoek zien dat er op dit gebied binnen het onderwijs veel plannen zijn, maar dat de praktische uitvoering nogal te wensen overlaat (Overdiep, 2008). Onderzoek naar de effectiviteit van het MKB-instrumentarium laat op zijn minst twijfel zien over de betekenis ervan voor ondernemers. We praten veel over ondernemen, maar gebeurt er voor ondernemers wel zo veel?

7

Over ondernemen is relatief veel geschreven, zowel in de wetenschap als in de literatuur. In het kader van de Centra voor Ondernemerschap - waarover later meer - worden door o.a. INHolland cases ontwikkeld (Case, 2008). Misschien heeft Willem Elsschot met zijn roman Kaas ooit wel de beste case geschreven. Mijn studenten heb ik er altijd naar verwezen en dat doe ik ook graag op deze plaats, vooral ook omdat in de meest recente editie woord en beeld worden gecombineerd (Elsschot, 2008). Wat nu iemand precies tot ondernemer maakt en wat hem (of haar1) onderscheidt ten opzichte van niet-ondernemers, is moeilijk in woorden te vangen. Het is wél te zien, in de ontmoeting met ondernemers, of in de nieuwste editie van Elsschot, of nóg pakkender in de tekeningen van Peter Van Straaten, zoals in de onderstaande tekening. Juist deze tekening illustreert voor mij wat ondernemen is, en … wat niet.

Figuur 1: Peter van Straaten, Ondernemen is dúrven, Van Tulder! 1

Vanwege de leesbaarheid zal in het vervolg van deze bijdrage ondernemerschap in de mannelijke vorm worden gebruikt, alhoewel er natuurlijk veel, en steeds meer, vrouwen in een eigen bedrijf ondernemen.

8

Ondernemen is dúrven. Ondernemen is méér dan durven alléén en ook nietondernemers durven veel. Ondernemen is niet in woorden te vangen. Je kunt er wel iets over zeggen. In mijn beleving zoeken ondernemers continu naar nieuwe uitdagingen en is de dúrf die uitdagingen op te pakken en tot een succes te maken, een onderscheidend verschil. Gebrek aan durf, gebakken zitten aan verworvenheden, maakt dat mensen impliciet besluiten niet te ondernemen. Vandaar juist deze tekening en vandaar de titel van deze inleiding. Kan iedereen ondernemen? In mijn beleving is het tegenovergestelde eerder wáár. Ondernemen is echt iets bijzonders, dat niet voor iedereen is weggelegd. Iemand die initiatiefrijk is en risico’s loopt, is daarmee nog geen échte ondernemer. Er is al veel geschreven over startende ondernemers en voor deze doelgroep wordt relatief veel gedaan. Daarom heb ik er voor gekozen mijn lectoraat, en daarom ook deze bijdrage, in te kaderen. Ik richt me vooral op de ontwikkeling van een bedrijf, in de fase juist ná de start, en concentreer me daarbij met name op de rol van ondernemer. Maar vanzelfsprekend zal ik zo nu en dan het begin van het bedrijf bij het betoog betrekken, om de fase erna goed te kunnen bespreken. In deze bijdrage begin ik met een historische schets van het denken over ondernemerschap in ons land, waarna ik in kort bestek de macro-economische betekenis van het midden- en kleinbedrijf (het ‘MKB’) weergeef. De kern van deze bijdrage handelt over het functioneren van de ondernemer in een MKB-bedrijf. Ik vraag me af of de persoonlijke ontwikkeling van de ondernemer gelijke tred kan houden met de ontwikkeling van zijn onderneming en - indien dat niet het geval is - wat we kunnen doen om het ‘lerend vermogen’ van ondernemers te vergroten. De veronderstelling is dat de ondernemer door dit leren de ontwikkelingen in het bedrijf vóór kan blijven. Niet-leren betekent dat de ondernemer uiteindelijk de remmende factor wordt binnen de ontwikkeling van het bedrijf. In dit proces van leren en ervaring opdoen kunnen collega-ondernemers, medewerkers van het bedrijf, adviseurs en natuurlijk studenten en docenten van Hogeschool INHolland ondersteunen. Met name bankiers en accountants spelen als adviseurs in het MKB een belangrijke rol, maar die rol is niet langer meer vanzelfsprekend. Tal van nieuwe adviseurs en adviesorganisaties kloppen aan bij de ondernemer. Het ontbreken van een goed functionerende adviesstructuur met een herkenbare

9

‘eerste lijn’ kan de verdere groei van ondernemingen en daarmee de macroeconomische ontwikkeling van ons land vertragen. Het is daarom een belangrijke opgave eventuele belemmeringen in de adviesstructuur weg te nemen. Met het bespreken van de ambities van Hogeschool INHolland, ondernemerschap in fragiele staten en enkele persoonlijke vergezichten hoop ik ten slotte een uitdagend perspectief te bieden. Ik sluit af met enkele conclusies, waarbij ik de ervaring van vele jaren bundel en voorstellen doe voor nieuw elan.

Leiden, 3 november 2008.

10

2. Belangstelling voor ondernemen Ondernemerschap is altijd onderwerp van studie geweest. In de ontwikkeling van de organisatiekunde heeft Bernard Lievegoed een belangrijke rol gespeeld. De titel van de eerste alinea van zijn boek ‘Organisaties in ontwikkeling’ luidt opvallend genoeg ‘Ondernemerschap en toekomst’. De eerste druk van dit boek verscheen al in 1969 (Lievegoed, 1980, blz. 9). Ondernemerschap heeft altijd deel uitgemaakt van ons leven, maar we zijn ons daar momenteel misschien niet meer zo goed van bewust. In de vorige eeuw werd er in het lager onderwijs regelmatig over ondernemers gesproken, getuige de vele schoolplaten over dit onderwerp, als een normaal verschijnsel in dorp en stad.

Illustratie 2: H.J. van Lummel, de blikslager (eigen collectie). Het verdwijnen van de smid en de timmerman uit ons straatbeeld is er mede verantwoordelijk voor dat ondernemerschap minder vanzelfsprekend is. Ondernemerschap stimuleer je vooral door voorbeelden, dicht in de buurt of in de belevingswereld van potentiële ondernemers. De laatste jaren is dat gemis overigens gedeeltelijk goedgemaakt door de aandacht voor ondernemerschap in de media.

11

In het begin van de jaren tachtig kwamen er twee bewegingen op gang. Het onderscheid tussen een idealistische en een meer praktische beweging is zinvol. Schumacher is met zijn publicatie ‘Small is Beautiful’ dé representant van de eerste beweging. Vanzelfsprekend zijn er veel meer bijdragen geweest, waarvan een aantal ook eerder is verschenen, maar het werk van Schumacher mocht zich verheugen in een brede belangstelling (Schumacher, 1973). Het boek van Schumacher zorgde voor een echte doorbraak. Kleine bedrijven worden in het werk van Schumacher vooral gezien als de tegenhanger van grote bedrijven, die in die tijd verantwoordelijk worden gehouden voor onder meer machtsmisbruik, milieuonvriendelijk beleid, verspilling en onvolwaardige arbeidsomstandigheden. Het is opvallend dat er in die tijd vanuit de ‘alternatieve’ hoek (de antroposofie en leefgemeenschappen als de ‘Kleine Aarde2‘) aandacht voor kleinschaligheid en het MKB wordt gevraagd, juist om een oplossing te vinden voor de grote vragen in de directe leefomgeving van mensen. De praktische beweging, die pas veel later op gang komt, is gebaseerd op economisch en bedrijfskundig onderzoek. Zij toont aan dat de schaalvoordelen van alsmaar groter wordende ondernemingen op een bepaald moment omslaan in schaalnadelen. De praktische visie is dat er voor elke sector een ideale schaalomvang is, die overigens snel en op elk moment kan veranderen, immers afhankelijk van de dynamiek in de economie (Burns, 2007).

2

De “Kleine Aarde” is in 1972 in Boxtel begonnen met aandacht voor het milieu, gezonde voeding, etc. In de loop der jaren zijn we dat ‘duurzaamheid’ gaan noemen.

12

Figuur 1. Optimale schaalomvang (Burns, 2007). De kosten per eenheid verschillen per sector en daarom kent sector A (bijvoorbeeld de persoonlijke dienstverlening) een kleinschaliger structuur dan sector B (bijvoorbeeld de automobielindustrie). Voor elke sector bestaat er een optimale schaalomvang. Dat blijkt uit het onderstaande overzicht, waarin het gemiddelde aantal werknemers per bedrijf in een bepaalde sector wordt weergegeven. totaal overige sectoren zorgsector persoonlijke dienstverlening financiële en zakelijke diensten transport en communicatie horeca autosector detailhandel groothandel bouw industrie 0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Figuur 2: Gemiddelde ondernemingsgrootte (in arbeidsjaren) in het bedrijfsleven naar sectoren in 2007 (EIM, 2008a).

13

Een andere maat is de ‘concentratiegraad’, gedefinieerd als het gezamenlijke marktaandeel van de vier grootste aanbieders in een sector (Douma, 2004). De cementindustrie heeft in ons land een concentratiegraad van 100%, terwijl de meubelindustrie een zeer lage concentratiegraad heeft. De concurrentie in laatstgenoemde sector is veel feller, omdat geen van de ondernemingen in staat is de marktprijs te beïnvloeden. Ondernemingen die afwijken van de ideale schaalomvang zijn nader onderzoek waard. Indien sectoren met ondernemingen, in omvang groter dan de optimale schaalomvang zou suggereren, toch een hoge concentratiegraad kennen, kunnen er onderling (concurrentiebeperkende) afspraken zijn gemaakt. Een kansrijke economie bestaat uit een gezond samenspel van kleine en grote ondernemingen. Klein is dus niet beter dan groot, of omgekeerd. In deze benadering staat het alsmaar zoeken naar efficiency en het benutten van schaalvoordelen centraal. Deze schaalvoordelen slaan op een bepaald punt om in schaalnadelen, bijvoorbeeld door de toenemende bureaucratie - en het ontbreken van ondernemerschap - in een groter wordende onderneming. Veel van hetzelfde maken, in een nauwelijks veranderende economie, geeft aanleiding tot grootschaligheid. Juist in de huidige economie, met zijn dynamiek en relatief kleine, gespecialiseerde markten, ontstaan voor kleine bedrijven enorme kansen. Grote bedrijven moeten zich aan deze dynamiek aanpassen. Belangrijke representant van dit denken in ons land was Edgar Wintzen, die in zijn eigen onderneming BSO al in het begin van de jaren tachtig kleinschalige organisatieprincipes in praktijk bracht (Wintzen, 2007). De initiatieven van Wintzen lijken lang geleden. Andere organisaties zijn echter op de ingeslagen weg voortgegaan. IKEA en Rabobank hebben nu hun organisaties anders ingericht (geen vaste werkplek, thuis of bij de klant kunnen werken, flexibele werktijden, minder regels, andere stijlen van leiderschap) om meer in te kunnen spelen op de behoeften van de klant en werknemers en snelle veranderingen in de omgeving (Van Schijndel, 2007). Daarmee kunnen grote ondernemingen de voordelen van een klein bedrijf als het ware ‘in huis halen’. Kenmerkend voor ‘kleinschalig organiseren’ is dat van medewerkers meer initiatief en zelfstandigheid, meer

14

ondernemerschap gevraagd wordt. Het management moet medewerkers vertrouwen kunnen geven. De praktijk wijst uit dat lang niet alle oorspronkelijke medewerkers (én managers) in dit ‘nieuwe werken’ mee kunnen. Ondernemerschap is niet iets voor allen. Veelvuldig wordt geconstateerd dat de veranderingen in de omgeving van ondernemingen steeds sneller gaat (Boonstra, 2007). Grote ondernemingen hebben meer moeite om daarop in te spelen. Daarbij komt dat de samenleving steeds ‘ondernemender’ is geworden. Er zijn allerlei trends en ontwikkelingen die organisaties dwingen om meer ‘ondernemend’ te worden, zich kleinschaliger te organiseren. Bijvoorbeeld omdat personeelsleden meer autonomie wensen, omdat de markten kleiner worden, et cetera. In het onderstaande schema worden al deze ontwikkelingen nog eens samengevat: Maatschappelijke ontwikkelingen en beleid van de overheid Deregulering Privatisering Individualisering Marktgerichtheid van publieke diensten Milieumaatregelen High-tech veranderingen Gedifferentieerde markten Andere gezinssamenstelling Nieuwe culturen Invloed van belangengroepen Veranderingen in geloofsbeleving Terugloop van de zorg Stimuleren van eigen verantwoordelijkheid

Organisationele reactie:

Mondiale druk

Individuele reactie:

Schaalverkleining en reorganisaties Netwerkorganisaties Meer kleine bedrijven Minder lagen in organisaties Uitbreiden arbeidsuren Grotere verantwoordelijkheden van het management Wereldwijde toeleveringsketens Mobiliteit van investeringen Strategische allianties Kennissamenleving Waardering immateriële activa

ICT revolutie Wegvallen van grenzen Groei van economische blokken Mensen gaan meer reizen Internationale standaarden Milieubescherming Internationaal betalingsverkeer Toegenomen onveiligheid

Toegenomen werkdruk Tijdelijke arbeidscontracten Minder baanzekerheid Meer part-time banen Minder baangaranties Meer veranderingen in banen Meer banen tegelijk Eigen bedrijf eerder binnen handbereik Grotere mobiliteit Verantwoordelijkheid voor eigen baan en financiële zekerheid

Figuur 3: Invloeden die de ‘ondernemende samenleving’ vormgeven (Gibb, 1999)

15

Er is nog een derde beweging, die ik een politieke of liever maatschappelijke beweging zou willen noemen. In deze beweging groeperen zich beleidsmakers en politici die de overtuiging hebben dat grote werkloosheid verminderd kan worden door individuen te stimuleren een eigen onderneming te starten. Alsof het starten van een bedrijf eenvoudiger is dan het vinden van een baan! Deze beweging wordt altijd sterker in tijden van een neergaande economie, zoals bijvoorbeeld aan het eind van de jaren tachtig. Uit die tijd stammen bekende initiatieven als ‘Business Creation’ in het Verenigd Koninkrijk en ‘Word je eigen werkgever’ van VNO-NCW in Nederland (Bruggeman, 1992). Ook de eerste cursus voor startende ondernemers is een voorbeeld van deze stroming (Scherjon, 1982). De  huidige belangstelling voor ZZP-ers, de Zelfstandige Zonder Personeel - oorspronkelijk vooral ingegeven door het beleid van grote bedrijven om de omvang van het personeelsbestand te reduceren - kan ook onder deze derde categorie worden gerangschikt (Jansen, 2007). Ondernemerschap en het oplossen van problemen in de wijk gaan in dit denken hand-in-hand (Aalders, 2008; Buddingh, 2008). Het is een benadering die relatief veel aandacht krijgt, ook vanwege de politieke druk. Op deze plaats wil ik graag onderscheid maken tussen ondernemerschap, in  beginsel het uitoefenen van een fulltime beroep, en ondernemendheid, wenselijk gedrag bij het vervullen van een functie binnen een (groot of klein) bedrijf, een organisatie of bij de overheid. Ondernemerschap sluit aan bij de ­traditionele definitie (Boer, 2008), waarin het voor eigen rekening en risico ondernemen en de grote mate van autonomie in besluitvorming de kernbegrippen zijn. Ondernemendheid sluit aan bij het begrip Intrapreneurship, ondernemen binnen de onderneming (Pinchot, 1990). Ondernemerschap is vanaf de jaren tachtig van de vorige eeuw een specifiek onderwerp geworden in het beleid van banken en van de overheid. Daarmee wil ik niets afdoen aan initiatieven die al lang voordien werden genomen. Ik beperk me op deze plaats tot het ontstaan van bedrijfschappen (bijvoorbeeld het nog steeds bestaande Hoofdbedrijfschap Ambachten) en de landbouwvoorlichting (Röling, 1994), een aanpak die later voor de industrie werd gevolgd met de oprichting van de Rijksnijverheidsdienst. Het ‘Besluit Borgstellingsregeling MKB’ is al vele

16

decennia een onmisbare schakel in de kredietverlening van banken aan het MKB (Economische Zaken, 2005). Wellicht is het grootste verschil met de jaren daarvoor dat vanaf ongeveer 1980 het ontstaan van bedrijven bewust werd gestimuleerd. In ons land beschouw ik Hans Vélu, Mauk Mulder en Bert Twaalfhoven als pioniers op dat gebied. In het buitenland zijn mijn grote voorbeelden Allan Gibb en mensen als Ted Fuller en Tim Atterton, allen afkomstig van het Small Business Centre van Durham University Business School. Zij vroegen al meer dan dertig jaar geleden aandacht voor het praktische en maatschappelijke belang van het MKB. In het Verenigd Koninkrijk verscheen toentertijd het Bolton Report (Bolton, 1971) als een reactie op de sluiting van de scheepswerven, de textiel- en glasindustrie in het noorden van Engeland. Pas véél later verschijnt in Nederland ‘De kracht van het Midden- en Kleinbedrijf’ (WRR, 1987). In die tijd zien we dat de Staatssecretarissen van Economische Zaken zich steeds nadrukkelijker met MKB in hun portefeuille gaan profileren (Hazekamp, Van Zeil). Over de middenstand en het ondernemen in het agrarische bedrijf was toen al bijzonder veel geschreven. Graag reken ik ‘De kleine ondernemer, niet klein te krijgen’ (Brevoord, 1981), voortgekomen uit de kringen van de voormalige Interfaculteit Bedrijfskunde in Delft, tot één van de eerste publicaties met een moderne, praktische inslag. Van der Wilde gaf toen al enkele jaren college aan de Vrije Universiteit in Amsterdam (Wilde, J.P.I. van der, 1987). Met dit overzicht wil ik niet beweren dat er niets nieuws onder de zon is. Ik vind het echter wel opvallend dat ondernemen en ondernemendheid de laatste jaren zo veel meer aandacht krijgen en worden gezien als een oplossing voor bijna alle problemen die op ons afkomen. Het lijkt mij een reactie op de schaalvergroting van de laatste jaren, die in het bedrijfsleven heeft geleid tot megafusies, tot bijzonder grote onderwijs- en zorginstellingen en tot de gemeentelijke herindeling. Onderzoek geeft aan dat bijvoorbeeld de gemeentelijke herindeling lang niet altijd is gelukt en dat er eerder sprake is van een té grote schaal. De kwaliteit van het bestuur neemt door schaalvergroting niet toe. Voor deze ontwikkeling is al in een vroeg stadium gewaarschuwd (Hoogerwerf, 1999). De leefbaarheid in wijken neemt dramatisch af

17

wanneer bijvoorbeeld buurtwinkels, postagentschappen en kleine scholen verdwijnen en het niveau van de voorzieningen te laag wordt. In economisch onderzoek wordt al jaren betwijfeld of het rendement van de vele fusies in het bedrijfsleven positief is (Schenk, 2002). We zien dat mensen zich in die onpersoonlijke omgeving en grote, anonieme organisaties niet langer thuis voelen. Het streven naar efficiency is te ver doorgeschoten: er ontstaan schaalnadelen, die gekenmerkt worden door grote, starre organisaties, die onvoldoende kunnen inspelen op eisen van klanten en medewerkers. Andermaal is het opvallend dat ook nu weer vanuit partijen links in het politieke spectrum aandacht wordt gevraagd voor kleinschaligheid (Socialistische Partij, 2008). Wat mij betreft is er overigens geen sprake van een slingerbeweging, maar veeleer van het constant opnieuw vragen van aandacht. Want kleinschaligheid, aandacht voor het belang van het midden- en kleinbedrijf, is geen vanzelfsprekendheid. Werken bij een groot bedrijf - of bij een zakelijke dienstverlener voor ‘corporate clients’ of ‘international business’ - heeft nog steeds meer aanzien. Ook de politiek heeft meer aandacht voor grote ondernemingen en het MKB-beleid is daar veelal een afgeleide van. De overheid stopt omvangrijke bedragen in de ontwikkeling van grootschalige projecten, zoals destijds in het behoud van Fokker en nu in de aanschaf van de JSF, waarna het MKB in tweede instantie moet worden ‘gecompenseerd’. De uiterst belangrijke innovatiestimuleringsregeling (Instir) werd afgeschaft omdat het grotere bedrijfsleven het leeuwendeel van de subsidies in de wacht wist te slepen (Aalders, 1999). De grote betekenis van het MKB voor onze en buitenlandse economieën is er wel altijd geweest, maar het lukt ‘Calimero’ niet er altijd voldoende aandacht voor te krijgen (Keuning, 2006). Wat mij betreft is het opvallend dat ondernemerschap en kleinschaligheid in het bedrijfsleven een gegeven is en dat dit door de overheid in tal van initiatieven wordt gepropageerd (Economische Zaken, 2008), terwijl de overheid zélf (zorg, onderwijs, gemeenten) vooral aandacht lijkt te hebben voor schaalvergroting.

18

3. Macro-economische betekenis We zien - eigenlijk al zo lang als we over statistisch materiaal kunnen beschikken - een gestage groei van het aantal bedrijven, zowel in ons land als in de ons omringende landen. Vooral het aantal kleine bedrijven groeit en het aantal grote bedrijven blijft stabiel of wordt kleiner. Dit geldt voor ontwikkelde en ook voor veel minder ontwikkelde landen. 1.200.00 1.00.00 800.00

600.00 400.00

200.00 0 95

96

97

98

99

00

01

02

03

04

05

06

07

Figuur 4: Groei van het totaal aantal ondernemingen in ons land, van 1995 tot en met 2007 (op basis van EIM, 2008a). In beleid en onderzoek wordt de scheiding tussen grote en kleine bedrijven vaak gelegd bij honderd werknemers. Dat is overigens een volkomen willekeurig en eigenlijk ook een nietszeggend getal. Immers, volgens deze definitie is - in bijna alle economieën, ontwikkelde en minder-ontwikkelde - ongeveer 1% van alle bedrijven groot en dus is bijna alles klein. Sterker nog, binnen het MKB maken bedrijven met minder dan tien werknemers weer 90% van het geheel uit (waarvan een belangrijk deel weer helemaal geen personeel in dienst heeft). In dat deel zit een groot aantal ZZP-ers, Zelfstandigen Zonder Personeel.

19

7%

1%

32% ZZP klein midden groot

60% Figuur 5: Slechts 1% van het aantal bedrijven is groot. (op basis van EIM, 2008a). We moeten overigens oppassen de spectaculaire groei van het aantal ondernemers in de afgelopen jaren als norm te gaan hanteren. Uit de bovenstaande figuur blijkt dat het bij meer dan een kwart van het aantal ondernemingen om ZZP-ers gaat (op dit moment ca. 250.000), die vooral de afgelopen jaren hebben bijgedragen aan de spectaculaire groei van het aantal starters. Voor deze groep geldt dat vooral het zelfstandig-zijn belangrijk is en zij wensen ook geen personeel aan te nemen. We moeten specifiek rekening houden met deze groep, wanneer we het hebben over het MKB als banengenerator, motor van de economie en de snelle groei van startende bedrijven. Het is de vraag of deze specifieke groep zich in een periode van een scherpe recessie wel kan handhaven. Veel ZZP-ers gedragen zich niet als een echt bedrijf, maar hebben vooral een belang om onder het fiscale begrip ‘ondernemer’ te vallen. In hun optreden is er veel overeenkomst met een uitzendkracht, die in loondienst is bij een uitzendorganisatie. Veel ZZP-ers en freelancers blijken zich in de praktijk aan te melden bij een werknemersvereniging, niet bij een brancheorganisatie of werkgeversorganisatie, en het is de vraag of zij zich eerder herkennen in de rol van werknemer of in die van ondernemer. In dat zeer kleine aantal grote ondernemingen wordt ruwweg de helft van de omzet gegenereerd en is de helft van de totale beroepsbevolking werkzaam (zie ook de prognoses op pagina 91).

20

100 90 80 70 60

bedrijven

50

werknemers

40

omzet

30 20 10 0 klein

midden

groot

Figuur 6. Aantal, werkgelegenheid en omzet in respectievelijk kleine, middelgrote en grote bedrijven (in percentages, op basis van EIM, 2008a). Mijn praktische invalshoek is dat grote bedrijven van doorslaggevend belang zijn voor de nationale economie (in termen van bijvoorbeeld werkgelegenheid, internationaal zakendoen en het doorvoeren van innovaties), maar dat hun functioneren direct afhankelijk is van een krachtig, flexibel en vindingrijk midden- en kleinbedrijf. Het succes van Baden-Württemberg, het deel van de Bondsrepubliek met de grote autofabrieken en farmaceuten, wordt verklaard door de fijnmazige structuur van het toeleverende midden- en kleinbedrijf. De relatief sterke positie van Vlaanderen ten opzichte van Wallonië komt voort uit het gebrek aan kleinschalige bedrijven in het Franstalige deel van België. In hetzelfde perspectief kan de economische ontwikkeling van het noorden van Italië worden gezien. Zonder het midden- en kleinbedrijf kan een economie niet draaien. Naast aantal bedrijven, omzet en aantal werknemers geven ook andere indicatoren het belang van het MKB weer. Hierbij valt bijvoorbeeld te denken aan arbeidsomstandigheden, mate van milieuvriendelijkheid en het aantal innovaties dat in kleine bedrijven ontstaat. Deze aspecten hebben een ambigu karakter: in een klein bedrijf kennen mensen elkaar, maar bij onenigheid kan men nergens naar toe. Personeelszorg en secundaire arbeidsvoorwaarden zijn in kleine bedrijven vaak minder goed geregeld (Winnubst, 2008). Hetzelfde geldt voor milieu­aspecten:

21

kleine bedrijven zijn minder zichtbaar, maar zijn daarom in totaliteit niet minder vervuilend dan grote ondernemingen. Ze kunnen zich snel aanpassen en er wordt een hoge mate van innovatief gedrag aan toegedicht. Sommige kleine bedrijven zijn gestart rondom een innovatief idee en enkele bouwen dat idee uit tot een groot bedrijf (Boedelbak, TomTom). De meeste kleine bedrijven zijn echter niet zo innovatief (Enden, 2008) en weten te overleven door zich aan te passen. Kleine bedrijven zijn operationeel flexibel, maar juist niet op een strategisch niveau. Opvallend is wel dat de directe export van het MKB in de afgelopen jaren relatief sterk is gestegen (de index kwam in 2007 uit op 152,2 - met als basisjaar 2000 hetgeen overeenkomt met 224,3 miljard euro). Export is overigens direct afhankelijk van de ontwikkeling van de conjunctuur (Gibcus, 2008). Graag wil ik het beeld wegnemen dat Nederland geen ondernemend land zou zijn. Nederlandse ondernemers worden al jaren de ‘Chinezen van de wereld’ genoemd, maar in ons eigen denken gaan we er vanuit dat de échte ondernemers in Amerika te vinden zijn. Dat is een onjuiste veronderstelling. Wanneer we kijken naar het percentage ondernemers ten opzichte van de beroepsbevolking, zien we dat ondernemers in ons land het bijzonder goed doen (Wennekers, 2006) en het in de afgelopen jaren ook steeds beter zijn gaan doen. We zijn in de voorbije periode ten opzichte van de VS (en Frankrijk) zelfs koploper geworden. 0.12 0.11 0.10

FRA NL US

0.09 0.08 0.07

2004

2002

2000

1998

1996

1994

1992

1990

1988

1986

1984

1982

1980

1978

1976

1974

1972

0.06

Figuur 7: Aantal bedrijven als percentage van de totale beroepsbevolking in Frankrijk, Nederland en de VS (Wennekers, 2006).

22

Ook binnen Europa lopen we de laatste jaren voorop en kent alleen Italië een hoger percentage.

25 20 15 10 5

lië Ita

5 -1

nd la

EU

k

er

nk

Ve r

Ve r

en

ig

N

ed

ni

d

ig en

D

rij

ië lg Be

nd

en

rla Ie

Ko

D

de

ui

St

ts

la

at

nd

n pa Ja

nk Fr a

en

em ar

ke

rij

n

k

0

Figuur 8: Aantal ondernemers in de beroepsbevolking in 2006, in procenten (Timmermans, 2008a) Soms wordt beweerd dat ons land te weinig startende bedrijven zou kennen. Het  ‘geboortecijfer’, nieuwe bedrijven ten opzichte van bestaande bedrijven, is in ons land iets lager dan in andere landen. Maar dat is geenszins een probleem, want tegenover een iets geringer aantal startende bedrijven staat ook een veel lager aantal mislukte starts. Het netto-effect in ons land is positief.

12 10 8 6 4 2 0 -2 1995

1996 DE

1997 DK

1998

FR

GB

1999 IE

2000 NL

2001

2002

2003

2004

2005

US

Figuur 9: Saldo oprichtingen en opheffingen, percentage van het totaal aantal bedrijven (CBS, 2008)

23

Figuur 9 suggereert dat nieuwe ondernemers in ons land goed voorbereid aan de start verschijnen. Met uitzondering van Ierland doet ons land het beter dan alle andere Europese landen en de VS. Startende ondernemers ontwikkelen plannen, nemen de tijd om die met relevante partijen te bespreken, weten klanten aan zich te binden, maken goede afspraken met financiers en zijn in staat tegenvallers op te vangen. Dat is een fenomeen waar alle begeleiders van starters (consultants, Kamers van Koophandel, banken en andere) trots op kunnen zijn. Het is met name positief te noemen, omdat het mislukken van een onderneming in ons land veel ongunstige gevolgen voor het individu kan hebben (o.a. omdat we in ons land niet het systeem kennen van ‘finale kwijting’ voor financiers, klanten en toeleveranciers, zoals in de VS). Daarnaast praten we ons aan dat er in ons land te weinig ‘snelgroeiende’ ondernemingen zouden zijn en dat dit voor een deel ligt aan de geringe bereidheid van banken om de groei te financieren (Jong, 2007, blz. 64).

Japan Nederland

0,4 1,9 2,8

Duitsland

3,3

België

3,8

Denemarken

4,5

Frankrijk

5,9

Finland

6,3

Verenigd Koninkrijk

6,9

Italië

9,7

Verenigde Staten 0,0

2,0

4,0 6,0 8,0 10,0 12,0 14,0 16,0 18,0 20,0 percentage snel groeiende bedrijven

Figuur 10: Percentage snelgroeiende bedrijven in 2001-2004 (Jong, 2008) Laten we opnieuw naar de feiten kijken. Ons land kent weinig snelgroeiende bedrijven, maar hun groei blijkt rechtstreeks afhankelijk te zijn van de ontwikkeling van de economie. In tijden van economische ontwikkeling neemt het aantal ­snelgroeiende bedrijven toe, terwijl groei snel stabiliseert in een recessie.

24

Interessant is de vraag waarom ondernemers in Nederland blijkbaar meer rekening houden met de ontwikkeling van de economie dan ondernemers in andere landen. Zou het kunnen zijn dat ze realistischer zijn en dat mede daardoor het faalpercentage in ons land lager is? Zou het kunnen zijn dat een voorzichtige en planmatige groei te verkiezen is boven een snelle groei? Ondernemers kijken dus heel realistisch naar hun kansen en de financiering door bankiers is daar een resultante van. Ik ben van mening dat ondernemers nogal eens de maat genomen wordt door beleidsmakers, die in de traditie van de derde beweging uitsluitend kijken naar werkgelegenheidsdoelstellingen. We moeten niet vergeten dat werkgelegenheid het gevolg is van succesvol ondernemen en dat het succes van het bedrijf in hoge mate afhankelijk is van de stand van de wereldeconomie en van de persoonlijke kwaliteiten van de ondernemer die kansen ziet in het spel van vraag en aanbod.

25

4. De centrale rol van de ondernemer In de inleiding heb ik de kwantitatieve definitie van het midden- en kleinbedrijf al gegeven: om het belang van het MKB in cijfers te kunnen weergeven wordt over het algemeen de grens gelegd bij honderd werkzame personen, waarbij bedrijven met minder dan tien werknemers - en bedrijven die geen personeel in dienst hebben tot het kleinbedrijf worden gerekend. Deze definitie geeft over het algemeen weinig informatie. Vrijwel alle bedrijven behoren immers tot het MKB. Voor een werkelijk begrip van wat het MKB inhoudt, is het inzichtelijker een definitie te hanteren die zich concentreert op de rol van de ondernemer binnen het bedrijf. In mijn beleving is het Hans Vélu geweest die ooit de meest bruikbare definitie heeft opgetekend (Brevoord, 1981): “Een klein bedrijf is dát bedrijf dat voor zijn voortbestaan geheel afhankelijk is van de visie en vitaliteit van één man of vrouw en daarom sterk bepaald wordt door diens persoonlijke ervaring en persoonlijke ontwikkeling.” Daarom is het van belang goed te kijken naar de persoon van de ondernemer, de psychologie van de ondernemer. Daarover is bijzonder veel geschreven (Hoesel, 2004). Bij een breder publiek bestaat het beeld dat ondernemers zoveel anders zijn dan ‘gewone’ mensen. Het grootste verschil zou het vaak ‘eigenwijze’ gedrag zijn en de hang naar vrijheid. Dat beeld wil ik graag nuanceren. Wie begint er een bedrijf en wie niet? Persoonlijk ben ik er van overtuigd dat de ‘gelegenheid de dief maakt’, dat wil zeggen, er doet zich een kans of een noodzaak voor en die ene omstandigheid zorgt ervoor dat iemand met een bedrijf begint. Dat de één die mogelijkheid wel ziet en aangrijpt en de ander niet, heeft met de persoonlijkheid, maar vooral met de persoonlijke situatie te maken. Er is dus een psychologisch motief en een omgevingsmotief te herkennen. Ter illustratie: je kunt zonder al te veel risico een handeltje dat je tijdens je studie hebt opgezet bij gebleken succes uitbouwen tot een bedrijf. Maar het is voor iemand met een

26

prachtige (‘goudgerande’) positie in een onderneming, met een hypotheek én gezin, veel moeilijker om bestaande zekerheden opzij te schuiven en het avontuur van een eigen bedrijf aan te gaan. Van individuen die al jaren in grote organisaties hebben gefunctioneerd - en ‘de dingen goed hebben gedaan’ in plaats van de ‘goede dingen’ - is het niet reëel om ondernemerschap te verwachten. Daarom wordt er wel onderscheid gemaakt tussen ‘Pull’ en ‘Push’ startende ondernemers: Pull is een situatie waarin mensen zich al jaren aangetrokken voelen tot het ondernemerschap en Push is een gedwongen start, bijvoorbeeld vanwege dreigend ontslag. Nergens is overigens aangetoond dat de kans op succes in de ene situatie groter zou zijn dan in de andere situatie. Tegenover het nadeel van een gedwongen start staat het voordeel van een veel ruimere levenservaring, een concrete dienst of een product dat vanuit een baan kan worden meegenomen en de steun die vanuit persoonlijke netwerken wordt geboden. Gedwongen starten in een periode van recessie kent zo zijn voor- en nadelen. In een periode van recessie zijn kapitaals- en personeelslasten laag, maar daar staat tegenover dat de koopkracht is afgenomen. Banken zijn dan terughoudender in financieren. Het is dus onverantwoord om in algemene termen iets te zeggen over de kans op succes van een ‘push’ of ‘pull’ startend bedrijf (Bhola, 2006). De focus van het lectoraat en deze publicatie ligt op de ontwikkeling van een bedrijf. Daarbij gaat het niet alleen om groei van het bedrijf in aantallen werknemers. Ontwikkeling kan ook inhouden de bewuste keuze niet te willen groeien of het vergroten van de omzet door samenwerking of door diensten in te kopen of het niet willen groeien in kwantiteit (omzet of aantallen werknemers), maar juist in kwaliteit (innovatiekracht of arbeidsomstandigheden). Om die keuzes in ontwikkeling te kunnen begrijpen, kan inzicht in de psyche en het gedrag van de ondernemer behulpzaam zijn. Het zijn McClelland en Shapero geweest die als eersten hebben geprobeerd in de psychologie - respectievelijk de sociologie - aangrijpingspunten te vinden om het gedrag van ondernemers, met name de start van een onderneming, te verklaren. Brockhaus heeft het werk van McClelland en anderen later samengevat (Brockhaus, 1982). In dit onderzoek wordt verondersteld dat ondernemers significant hoger scoren in een aantal tests. De meest gebruikte tests en invalshoeken zijn:

27

- Need for Achievement: ondernemers willen eigen doelen kunnen stellen, problemen oplossen en iets bereiken door persoonlijke inzet; - Locus-of-control: ondernemers hebben het gevoel dat zij de situatie kunnen beheersen en dat resultaten niet het gevolg zijn van bijvoorbeeld geluk of toeval; - Risk-taking propensity: ondernemers zijn niet bang voor risico, kunnen daarmee omgaan, doch zijn bepaald geen mensen die blind zijn voor risico’s. Het zijn geen ‘gokkers’; - Breuk in de levensloop: er gebeurt iets in de loopbaan (bijvoorbeeld ontslag of een nieuwe baas) of in de privésfeer (migratie, verhuizing, scheiding), waardoor potentiële ondernemers hun bestaande situatie heroverwegen en er achter komen dat het starten van een bedrijf een beter alternatief is. Shapero hanteert hiervoor ook wel de term ‘displaced persons’. Dit laatste haal ik specifiek aan, omdat veel vluchtelingen en tweede generatie migranten moeite hebben met aansluiten bij de eisen van hun nieuwe samenleving (elders behaalde diploma’s gelden niet, men wordt niet geaccepteerd in de rangen van de staande organisaties) en kunnen niet veel anders dan zelfstandig een inkomen verwerven; hetgeen uiteindelijk leidt tot een eigen onderneming; - Rolmodellen: ondernemers hebben in hun directe omgeving voorbeelden (bijvoorbeeld ouders met een bedrijf, ervaring opgebouwd in het bedrijf van vrienden, medestudenten, simulaties) waardoor zij zien dat ondernemen een goede mogelijkheid is en aansluit op hun persoonlijke vaardigheden. Overigens is er nadien ook veel onderzoek gedaan waarin het vorenstaande opvallend genoeg wordt verworpen (Gasse, 1976). Of het nu helemaal wetenschappelijk is onderbouwd of niet, in mijn praktijk merk ik vaak dat het hier geschetste kader wordt herkend - ook door ondernemers - en dat het inzicht geeft. Recente onderzoeken, ook in Nederland (Van Praag, 1996), vullen relatief ‘oud’ onderzoek uit de VS aan, maar dit heeft voor mij niet geleid tot fundamenteel vernieuwend inzicht. Ondernemers hebben durf, zetten door waar anderen stoppen. Ondernemers kunnen leven met onzekerheden, ze zijn niet bang voor risico’s, maar het zijn anderzijds ook geen gokkers. Ondernemen is hard werken, ondernemers zoeken geen vrijheid of vrije tijd, maar zelfstandigheid. Ondernemers moeten

28

vertrouwen op eigen kunnen en dat leidt er toe dat omstanders hen vaak als ‘eigenwijs’ beschouwen. Die eigenwijze houding is cruciaal, zeker in de beginfase van de onderneming, om tegenslagen te overwinnen en de scepsis van menig familielid en goede vriend of collega terzijde te schuiven. Als je niet eigenwijs bent, kun je bijna niet succesvol starten en bij de eerste tegenslagen vooral ook doorgaan. Je zou deze bewering zelfs nog iets kunnen doortrekken. Te veel kennis leidt tot meer besef van risico’s en zet aan tot twijfel. In de wetenschap is dit een groot goed, maar het bevordert het ondernemerschap niet. Dit zou een verklaring kunnen zijn voor het opvallende verschil tussen het aantal starters met een universitaire achtergrond en die met een HBO-achtergrond: respectievelijk 7 en 14% (Bal, 2007). Twee keer zo veel studenten met een HBO-achtergrond starten een bedrijf, in vergelijking met hun collega’s aan universitaire instellingen. Ondernemerschap blijkt in de praktijk aan migranten veel mogelijkheden te bieden. Dat gold al voor de Hugenoten die zich in de 16e eeuw in de Hollandse steden vestigden (Obdeijn, 2008) en later ook voor Joodse vluchtelingen. Migranten voelen zich vaak niet thuis in de nieuwe structuren, weten niet of ze worden geaccepteerd, hun ervaring en vaardigheden sluiten niet aan bij de behoeften binnen bestaande bedrijven en organisaties, terwijl in het land van herkomst behaalde diploma’s lang niet altijd worden erkend. Deze situatie is hiervoor beschreven als een ‘breuk in de levensloop’. Daar staat tegenover dat vluchtelingen vaak initiatiefrijk zijn en uit een ondernemende omgeving komen. Het zijn mensen die niet gewend zijn hun hand op te houden. In de 16e eeuw ontstond er tussen de Hollandse steden zelfs een concurrentiestrijd om de meest perspectiefvolle migranten aan zich te binden. Bij allochtoon ondernemerschap zijn push- en pullfactoren al eeuwen te herkennen. Allochtone ondernemers leveren ook een belangrijke bijdrage aan de huidige economie: 13% van alle ondernemers is allochtoon. In de grote steden (Amsterdam, Rotterdam en Den Haag) is dat zelfs 33%. We kennen ongeveer 127.000 allochtone ondernemers, die ca. 400.000 personen in dienst hebben (Korpel, 2007). De betekenis van allochtoon ondernemerschap kan alleen maar groeien. Het

29

ondernemerschap zal ‘nieuwe Nederlanders’ evenals enkele eeuwen geleden helpen bij het verwerven van de plaats in onze samenleving waar ze recht op hebben. De allochtone ondernemer draagt op zijn beurt op een opvallende wijze bij aan ontwikkelingen in wijken, aan variëteit in producten en aan innovaties op markten. Eigenwijsheid, de zo kenmerkende eigenschap van ondernemers, kan in de verdere ontwikkeling van de onderneming wél een ongunstig effect hebben. Te lang de houding hebben dat anderen het niet kúnnen weten en dat jij als ondernemer daar alleen ‘goed’ in bent, brengt met zich mee dat je je afsluit voor de bruikbare adviezen en informatie van anderen. Als het waar is dat mensen in het algemeen na zeven jaar grotendeels draaien op routine, geldt dat ook voor ondernemers. Dat betekent dat het sterke geloof in eigen kunnen met zich meebrengt dat impulsen van buitenaf op een bepaald moment niet meer worden gesignaleerd. De ondernemer loopt vanwege het grote zelfvertrouwen en de routine die in het gedrag sluipt, het risico terecht te komen in een geïsoleerde positie. Ondernemen wordt dan erg eenzaam. De ondernemer komt er alléén voor te staan, heeft het gevoel niet op naaste medewerkers te kunnen vertrouwen, kan kritische vragen over zijn eigen functioneren niet meer stellen en kan geen collega of deskundige vinden die hem bijstaat in het vinden van nieuwe wegen. We zien dat ondernemers steeds meer moeite krijgen dat talent aan te trekken, omdat die de ondernemer ‘naar de kroon kan steken’ (Dekker, 2006). In die geïsoleerde en eenzame positie loopt de ondernemer het gevaar ontwikkelingen in de omgeving niet langer te signaleren of deze te negeren en daardoor beslissingen te nemen die het voortbestaan van de onderneming op termijn gaan bedreigen. De  ondernemer die in zijn denken stagneert, brengt daarmee het grootste goed dat hijzelf ooit heeft geïnitieerd in gevaar. De psychologische kenmerken van een ondernemer, die hem bij de start van een bedrijf zo sterk ondersteunen, kunnen een succesvolle verdere ontwikkeling hinderen. Er moet dan ook een omslagpunt zijn, van iemand die alles alléén kan en wil doen naar de manager die de kwaliteiten van anderen weet te waarderen en in te zetten. De ondernemer die zich niet realiseert dat hij over bepaalde ­vaardigheden niet beschikt, die onbewust onbekwaam is, kan niet de juiste capaciteiten inzetten

30

- noch van zichzelf, noch van anderen. Onbewust onbekwaam kan de continuïteit van een onderneming ernstig bedreigen. Het doorbreken van het risico op een eenzame en geïsoleerde positie van de ondernemer en het bieden van nieuw perspectief (Lievegoed schreef het al in 1969) is de uitdaging voor allen die het MKB willen ondersteunen. Het bieden van een plek van gelijkgestemden, waar ondernemers ervaring, kennis en contacten - in groot onderling vertrouwen kunnen delen, is in deze fase van grote betekenis. Daarover handelt het volgende hoofdstuk.

31

5. Ontwikkeling en groei van bedrijven We hebben gezien dat de ondernemer, zeker in de aanvangsfase van zijn bedrijf, een alles bepalende rol speelt in het succes van de onderneming. Bij de verdere ontwikkeling van het bedrijf gaan anderen een steeds prominentere rol spelen. De ‘kunst van het ondernemen’ behelst dat de ondernemer zijn eigen rol voortdurend kan herdefiniëren, zijn sterke kanten weet uit te buiten en de kwaliteiten van medewerkers optimaal kan inzetten. Kenmerkend voor een klein bedrijf is dat de ondernemer niet kan beschikken over interne specialisten, een eigen staf. We noemen dat ‘stafmanco’: in een klein bedrijf is specialistische kennis niet fulltime, maar incidenteel nodig. Grote bedrijven kunnen het zich permitteren voor elk specialisme hele afdelingen in te richten. De praktijk leert dat ondernemers moeilijk kunnen bepalen wanneer de inzet van een specialist onontbeerlijk is en dat het in zo’n geval moeilijk is een dergelijke specialist te vinden, zowel binnen de organisatie als daarbuiten. Dit knelpunt, een onbewust onbekwaam management, wordt in deze situatie manifest. Daarom is de definitie van Berryman een goede aanvulling op die van Vélu, omdat deze de nadruk legt op de centrale positie en de specifieke deskundigheid van de ondernemer, doch in combinatie met het ontbreken van andersoortige specialistische kennis in de onderneming (Berryman, 1983). “A business in which one or two persons are required to make all the ­critical management decisions (….) without the aid of internal specialists and with specific knowledge in one or two functional areas” De ervaring leert dat ondernemers bij de start van het bedrijf vaak kunnen worden gekarakteriseerd als ‘koopman’ of als ‘vakman’, dat wil zeggen, respectievelijk als de man of vrouw die op de markt van alles kan verkopen of als de persoon die hoogwaardige producten kan maken (of van een dienst werkelijk alles af weet). We zien bij ondernemers dan ook vaak een sterke voorkeur voor de rol van hetzij vakman, hetzij koopman: ondernemers worden vaak gezien als de techneut óf als

32

de persoon die de markt door-en-door kent. Er zijn maar weinig mensen aan wie het gegeven is over beide eigenschappen te beschikken. De voorkeur van de ondernemer voor één van beide aspecten blijft bestaan, ook wanneer de onderneming groter wordt. Dit heeft organisatorische consequenties: de koopman is het liefst buiten de deur, extern gericht en met klanten op pad. De vakman is daarentegen gericht op het maken van het product of de dienst en kent een zekere interne gerichtheid. In het verhaal van Elsschot: de ondernemer die alles van kaas weet, intern alles op orde heeft (tot en met het briefpapier), maar bij wie het ontbreekt aan klanten die zijn kaas willen kopen. Juist daarom wordt bij nieuwe ondernemingen het fenomeen van de ‘duo-starter’ bevorderd: een startend bedrijf waarin twee personen gezamenlijk de leiding hebben, een technicus en een marketeer. In de praktijk komt het maar zelden voor dat deze twee karakters zich kunnen verenigen in één onderneming. Ook vanuit het kostenperspectief is dit lang niet altijd een reële optie. Meest voorkomende vorm is de ondernemer die met een sterke en een aantal zwakke kanten aan het avontuur van de nieuwe onderneming begint. Wanneer het bedrijf groeit, loopt de onderneming gevaar. De extern georiënteerde ondernemer laat intern ‘de boel de boel’, terwijl de op productie gerichte ondernemer vaak vergeet nieuwe klanten binnen te halen. Het gegeven dat het aantal succesvolle startende bedrijven afneemt, het scherpst in het eerste jaar en daarna - minder scherp - nog ongeveer vier jaar, is hiermee deels te verklaren.

80%

60%

Jaar 1

Jaar 5

Figuur 11: Percentage succesvolle bedrijven 5 jaar na de start is ongeveer 50%

33

In algemene termen: na één jaar stoppen de ondernemingen waarvan het startkapitaal op is (en het product nooit is aangeslagen) en na vier jaar stoppen de ondernemers die zijn vergeten een tweedegeneratieproduct te ontwikkelen (té intern gericht) of die hun organisatie niet op orde hebben (té extern gericht). Overigens is stoppen vaak niet eens erg: een belangrijk deel van de ondernemers stopt zónder dat er schulden worden nagelaten. Er is genoeg verdiend en vaak kan een deel van het bedrijf nog worden verkocht. Zeker jonge starters hebben een goede mogelijkheid om een eventueel verlies in een later loondienstverband terug te verdienen en daarmee is het risico van startende ondernemers voor banken eigenlijk relatief beperkt. Vakman

Koopman

administrateur <10

financieel management <10, >50

personeelszaken <50, >100

andere stafafdelingen >100

Figuur 12. Vakman- en Koopmansoriëntatie (naar Vélu). De succesvolle ondernemer gaat vrij snel ondersteuning zoeken. In de regel zien we dat de eerste staffunctionaris te maken heeft met het ontbreken van kennis. Ondernemers hebben geen moeite toe te geven dat financiën niet hun grootste belangstelling heeft. Maar ze vinden het wél belangrijk. Daarom wordt in de regel een boekhouder als eerste staffunctionaris aangesteld en ontstaat er iets van financieel management (Geeraerts, 1986, Blokker, 1997). De tweede functionaris heeft veelal te maken met de ‘span of control’ van de ondernemer: deze ligt - een ervaringsgegeven - bij ongeveer twintig werknemers. De druk om taken af te staan, te delegeren, wordt dan steeds groter en over het algemeen wordt de personeelsfunctie als tweede staffunctie ingericht (Riemsdijk, 2008). Het personeelsbeleid en ‘-beheer’ kost ook in een klein bedrijf veel aandacht

34

en die tijd besteedt de ondernemer zelf liever aan andere zaken (vandaar ook de gevleugelde uitdrukking: “ik wens u veel personeel”). Desgevraagd bevestigen ondernemers dat hun knelpunten vooral liggen op het gebied van administratieve lasten (dat is iets anders dan de boekhouding, maar de financiële stafmedewerker speelt er wel een rol in) en van personeel (dat vaak wordt omschreven als een tekort aan personeel, waarin de personeelsmedewerker natuurlijk ook zijn rol kan spelen). administratieve lasten personeel concurrentie financiering infrastructuur economie tijd huisvesting marktkennis grondstoffen arbeidsmigratie

Figuur 13. Knelpunten zoals ervaren door ondernemers (naar Timmermans, 2008b) Overigens, in minder dan 20% van het MKB is een gespecialiseerde HRM-medewerker werkzaam (Winnubst, 2008). In kleine bedrijven wordt minder gewerkt met geformaliseerde wervingsactiviteiten, worden minder vaak trainingen aangeboden, kent

men

minder

vaak

geformaliseerde

beloningssystemen

en

beoordelingsprocedures en bestaat minder vaak een geformaliseerd HRM-beleid. Door het toenemende aantal werknemers en de invloed van staffunctionarissen zien we dat de uitvoerende rol van de ondernemer van minder gewicht wordt (de grijze driehoek in figuur 11 wordt kleiner). Als het goed gaat nemen medewerkers de uitvoerende taken over en de ondernemer krijgt de uitdaging zich te concentreren op een nieuwe taak: het ‘managen’ van de onderneming.

35

Je zou kunnen stellen dat in aanvang ondernemer én bedrijf één zijn. Er komt een moment dat de ondernemer zijn bedrijf onafhankelijker van zichzelf moet maken, ervoor moet zorgen dat het bedrijf kan voortbestaan, eventueel ook zonder zijn persoonlijke bemoeienis. In die omstandigheid is het de uitdaging voldoende grip op de onderneming te blijven houden, maar niet langer alles zelf te doen.

Positie van de ondernemer Bedrijf

Ondernemer

Ondernemer

Figuur 14. Ontwikkeling van het bedrijf betekent afstand nemen van de centrale rol. Dat loslaten, taken aan anderen overlaten, blijkt in de praktijk één van de grootste struikelblokken voor ondernemers te zijn. Een groep ondernemers omschreven hun uitdagingen als volgt: Uitdagingen voor ondernemers • Wat doe je nog zelf en wat durf je aan anderen over te laten (delegeren en organiseren); • inspiratie van collega-ondernemers en externe deskundigen, voor jezelf én om op medewerkers over te dragen; • vasthouden van groei (meer omzet en klanten), na de initiële start en na een innovatie;

36

• ontwikkelen en doorzetten van de ondernemersvisie (focus); • wat zijn actuele ontwikkelingen en wat betekenen die voor mijn bedrijf en voor mij persoonlijk; • hoe combineer je bedrijf en persoonlijke doelstellingen (eigen ontwikkeling, gezin, vrienden, andere - maatschappelijke - uitdagingen); • hoe voer je regie in toekomstige ontwikkelingen en persoonlijke ambities (en voorkom je dat je als klein bedrijf speelbal van anderen wordt).

Mijn ervaring leert me dat er een grote overeenkomst is in de uitdagingen voor verschillende groepen ondernemers. Delegeren wordt in de regel als eerste genoemd. Vertrouwen geven aan anderen is voor ondernemers niet gemakkelijk en dat is begrijpelijk. Alles wat je hebt opgebouwd, veelal ook nog volledig gefinancierd met ‘eigen’ middelen, leg je voor een deel in handen van anderen. Het gaat dan al snel over de rol die de ondernemer zelf in de onderneming speelt, waarbij het vasthouden van richting en ambitie een tweede duidelijk herkenbare uitdaging is. Het heeft lang geduurd voordat de bijdrage van Vélu en Berryman een nadere uitwerking krijgt. Eerst doet Lievegoed nog een internationaal erkende duit in het zakje. Hij komt met de ‘levensloop van de mens’, een benadering die hij later benut om de ontwikkeling van organisaties en bedrijven te beschrijven. Hij laat zien (Lievegoed, 1980) dat het pioniersgedrag van een ondernemer in de eerste fase van ontwikkeling bepalend is voor het succes. Het zijn de creativiteit, de dadendrang, stimulansen, het klantcontact en het kapitaal van de oprichter-eigenaar-directeur die het bedrijf door de eerste groeistuipen heen brengt. De pionier is in aanvang buitengewoon bepalend: hij neemt het risico, het initiatief en ziet de kansen. Hij motiveert mensen, overtuigt klanten en is zó gedreven dat hij doorgaat waar anderen allang zouden zijn gestopt. Maar het gedrag van de pionier kan de verder groei van de onderneming nauwelijks ondersteunen, omdat hij te weinig ruimte laat voor anderen en ingaat tegen de behoefte van een grotere organisatie aan rust, regelmaat en stabiliteit. De pionier wil alsmaar vernieuwen en veranderen; ‘wéér een nieuw project’ wordt menigmaal verzucht. Op de pioniersfase volgen de differentiatiefase en de integratiefase. De beschrijving van deze fasen komen grotendeels overeen met de benadering van Fayol (‘scientific management’) en zijn voor het midden- en kleinbedrijf minder bruikbaar.

37

In alle modellen wordt aangegeven dat elke nieuwe fase wordt voorafgegaan door een verstoring en op basis van die crisis wordt een nieuwe fase ingeluid (Greiner, 1972). Greiner maakt zichtbaar dat een pioniersorganisatie na verloop van tijd om leiderschap gaat vragen. Bij verdere groei wordt het leiderschap verstevigd, waarna medewerkers naar meer autonomie en zelfstandigheid verlangen. Na verloop van tijd ontstaat de roep om structuur en regels, maar die regels vormen op hun beurt weer de inleiding tot een nieuwe crisis; die van een te grote bureaucratie.

Figuur 15. Elke nieuwe fase in een organisatie wordt door een crisis voorafgegaan. Ook het standaardwerk van Mintzberg beschrijft verschillende organisatiestruc­ turen, die mede worden bepaald door marktomstandigheden en door de omvang van de organisatie (Mintzberg, 2004). Ik volsta met de opmerking dat in de ‘simple structure’ een duidelijke leider (‘ondernemer’) zichtbaar is en dat in de ‘missionary’, de niet volledig uitgewerkte eindvorm, het boegbeeld, de missionaris - in een klein bedrijf de ondernemer - opnieuw het allesbepalende organisatieprincipe is. In 1982 ontstond in de VS een benadering die veel inzicht geeft in de ontwikkeling van in aanvang kleine bedrijven (Churchill, 1983). Overigens is in de empirie nooit aangetoond dat bedrijven die deze ontwikkeling volgen meer succes hebben dan bedrijven die een andere ontwikkeling volgen.

38

Churchill en Lewis onderscheiden acht taken die voor het aansturen van een bedrijf in meerdere of mindere mate cruciaal zijn en laten zien welke taken in welke fase de boventoon voeren. In de onderstaande figuur worden de eerste vier vaardigheden benoemd en wordt hun relatieve belang in de verschillende ontwikkelingsstadia getoond.

Figuur 16. Vier ondernemerskwaliteiten, cruciaal bij de start van een bedrijf Bij de start van het bedrijf zijn de persoonlijke kwaliteiten van de ondernemer cruciaal, getuige het werk van McClelland en anderen. Het belangrijkste is natuurlijk het ondernemersidee, het product of de dienst op basis waarvan het bedrijf wordt gestart. Daarnaast is het beschikken over startkapitaal, vaak persoonlijke middelen, een belangrijke voorwaarde voor de start. De ondernemer kent zijn klanten persoonlijk en in deze fase zijn de persoonlijke doelstellingen van de ondernemer en de doelstellingen van het bedrijf vaak overeenkomstig. Alle aandacht en tijd van de ondernemer gaan uit naar de onderneming. Het starten van een bedrijf vraagt heel veel van de ondernemer persoonlijk, maar ook van zijn gezin en zijn omgeving en in deze fase kan de ondernemer eigenlijk geen afleiding gebruiken. De ondernemer doet alles en kan alles en bij tegenwind doet hij er een schepje bovenop. Soms sta je als ondernemer met de rug tegen de muur, maar je kan niet anders dan dóórgaan. Juist deze persoonlijke betrokkenheid maakt dat klanten komen en blijven.

39

De persoonlijkheid van de ondernemer, diens ervaring en contacten, is voor de bank van doorslaggevende betekenis. Financiering door de bank is in deze fase daarnaast ook gebaseerd op het privévermogen van de ondernemer, want behalve een adequaat arbeidsverleden en goede ‘moraliteit’ blijkt de motivatie van de ondernemer ook uit de inzet van eigen middelen. In de financiering spelen soms klanten en collega’s een rol, personen die dicht bij de ondernemer staan en een groot vertrouwen in de ondernemer hebben. Die persoonlijke betrokkenheid kan de bank mee laten wegen in de beoordeling van de financieringsaanvraag. Naarmate de onderneming groeit wordt de persoon van de ondernemer in het succes van het bedrijf steeds minder belangrijk. Bij een groeiend bedrijf zien we dat zaken als planning, het beschikken over het juiste personeel, het vermogen tot delegeren en het ‘vasthouden’ van de focus, de persoonlijke rol van de ondernemer gaan overnemen en aanvullen. De bewegingen in de onderstaande figuur komen zeer wel overeen met de uitdagingen zoals die hiervoor door ondernemers zijn omschreven.

Figuur 17. In de latere fase van de onderneming wordt de cruciale rol van de ondernemer overgenomen door de ‘organisatie’.

40

Sindsdien ben ik het verschuiven van accenten in de ontwikkeling van een bedrijf de schaarbeweging gaan noemen: de persoonlijke onderneming wordt een ónpersoonlijke organisatie (Dekker, 2002).

Figuur 18: De schaarbeweging: van een persoonlijke onderneming naar een onpersoonlijke organisatie

Mijn uitgangspunt is dat het scharnierpunt in de schaarbeweging een écht omslagpunt is voor de onderneming, maar natuurlijk ook voor de ondernemer. Het  management van de onderneming is niet langer afhankelijk van de onder­ nemer. Volgens de definitie van Vélu en Berryman kunnen we ook niet langer spreken van een klein bedrijf. Verantwoordelijkheden worden gedeeld en het bedrijf kan voortbestaan, ook wanneer de ondernemer afscheid zou nemen. De ondernemer kan andere dingen gaan doen en het bedrijf draait gewoon door. Terug naar de discussie over wat een klein bedrijf tot een klein bedrijf maakt. Het is niet het personeelsaantal, want er zijn bedrijven te vinden waar de ondernemer in zijn eentje een bedrijf met meer dan honderd mensen aanstuurt. Er zijn ook bedrijven te vinden, waar een volwaardig managementteam een in omvang relatief klein bedrijf aanstuurt. Kenmerkend onderscheid is de rol van de onder­nemer en niet honderd meer of honderd minder. Daarbij maakt overigens de sector een groot verschil. Zo is in de automobielindustrie een bedrijf met twee­honderd werknemers klein, terwijl een consultancybedrijf met tweehonderd werknemers groot wordt genoemd.

41

Het bereiken van een omslagpunt in de aansturing van een klein bedrijf leidt niet zelden tot knelpunten. Voor ondernemers is het ook een ambigu strategie: je moet afscheid nemen van wat je goed kunt en wat je enorm lief is. Veel ondernemers zien geen alternatief buiten de eigen onderneming: het is niet eenvoudig de vaardigheden die je succesvol maakten in de eigen onderneming buiten die onderneming te gelde te maken. Ondernemer-zijn biedt aanzien en kan ook financiële voordelen hebben. Dat leidt ertoe dat ondernemers soms langer op hun post blijven zitten dan wenselijk is. Ondernemers blijven in dat geval taken doen die zij ook in het verleden al deden en die vertrouwd aanvoelen. Een grotere organisatie stelt echter andere eisen. Door alles zelf te blijven doen, wordt de leidende rol suboptimaal ingevuld en wordt aan medewerkers onvoldoende zicht geboden op groei en ontwikkeling. De kwaliteiten van medewerkers worden nauwelijks benut. Perspectiefrijke medewerkers hebben ook kansen buiten de deur en dreigen het bedrijf te verlaten. Mogelijke nieuwe medewerkers worden afgeschrikt, omdat men aanvoelt dat de werkelijke zeggenschap bij de oorspronkelijke ondernemer blijft zitten. Door het gedrag van de ondernemer waardoor medewerkers onvoldoende ruimte krijgen om hun talenten in te zetten, ontstaat de situatie dat de ondernemer de grootste rem is op de verdere uitbouw van de onderneming. In feite ‘degenereert’ de onderneming. Je zou kunnen spreken van het omgekeerde ‘Peters Principle’. Ondernemers realiseren zich deze situatie maar al te goed. Succesvolle ondernemers weten het omslagpunt in de scharnier goed te benutten. Zij vullen hun ondernemende rol meer in als coach en weten medewerkers te motiveren om zich maximaal in te zetten. Na verloop van tijd is er zoveel talent binnen de onderneming ontwikkeld, dat men met vertrouwen kan delegeren. Onderzoek onder alle genomineerden voor de verkiezing tot ‘Manager van het Jaar’ (over een periode van meer dan tien jaar) toonde aan dat de uiteindelijke winnaars zich onderscheidden op het gebied van het personeelsbeleid (Scherjon, 1998). Op alle andere aspecten van het management was geen significant verschil aantoonbaar.

42

Intermezzo: Besteed aandacht aan je zwakke punten! Het overdragen van verantwoordelijkheid is voor een ondernemer minder moeilijk als hij de taken delegeert waar hij juist goed in is - daarvan kent hij de context en dat maakt aansturing relatief eenvoudig - en aandacht blijft besteden aan de aspecten waar hij niet goed in is. Door op die gebieden kennis op te bouwen wordt het aansturen van die taken na verloop van tijd gemakkelijker en kan hij als ondernemer uiteindelijk steeds meer afstand van zijn bedrijf nemen. Ontwikkelen en meegroeien met het bedrijf is één strategie. Er zijn nog twee ­strategieën. De tweede strategie bestaat erin dat je ervoor kiest eigenaar van het bedrijf te blijven, maar het dagelijkse management over te dragen aan een directeur-in-loondienst. De grote beslissingen blijven dan in handen van de oorspronkelijke eigenaar. In die omstandigheid kan de ondernemer de indruk krijgen dat ‘iemand anders met zijn bedrijf en geld aan het spelen is’, terwijl de directeur-in-loondienst het gevoel zal hebben dat hij voor de werkelijk grote beslissingen altijd toestemming van de eigenaar nodig heeft en dat hij in essentie dus niet zelf kan ondernemen. Een derde strategie is het bedrijf te verkopen, waarbij het verdiende vermogen kan worden ingezet voor het starten van een nieuwe onderneming. We zien dat veel ondernemers het pionieren in het bloed zit en dat zij juist het opzetten van een nieuw bedrijf ambiëren in plaats van het managen van een groter bedrijf. Deze derde strategie lijkt voor de hand te liggen, maar is niet gemakkelijk uitvoerbaar. Het is niet eenvoudig personen met voldoende ondernemerskwaliteiten te vinden die tevens over het kapitaal beschikken om het bedrijf daadwerkelijk over te nemen. De overname volledig bancair financieren is moeilijk, omdat het aandeel eigen vermogen te gering is. Dit noodzaakt tot inbreng van een informele investeerder en/ of een participatiemaatschappij, maar deze wensen ook zeggenschap, waardoor de vrijheid van de nieuwe ondernemer toch weer wordt ingeperkt. Veel overnemers kiezen desondanks voor deze optie, omdat een informele investeerder, al dan niet in combinatie met een participant, in staat is zakelijker, meer op afstand, naar de

43

onderneming en de nieuwe ondernemers te kijken dan de oorspronkelijke eigenaar. Zonder in detail te gaan speelt de hierboven geschetste problematiek in optima forma in ondernemingen met een familiaal karakter (Duijvestein, 2004). Ouders starten de onderneming en hebben veelvuldig de wens het bedrijf aan de volgende generatie over te dragen. Ondernemers willen daarnaast de verhoudingen binnen de familie graag goed houden en daarom krijgen alle kinderen recht op hetzelfde kindsdeel. Maar niet elk kind is geschikt om in het bedrijf een rol te spelen. In de praktijk betekent dit dat de ondernemer-opvolger moet ‘afrekenen’ met zijn broers of zussen. Dit geld is vaak niet liquide aanwezig in de onderneming. Er is dan extern vermogen nodig om familieleden uit te kopen. Dat externe vermogen kan niet via een normale bancaire lening worden verkregen - dat staat de eigen vermogenspositie vaak niet toe - zodat informeel investeren of participatie uitkomst moet bieden. Ook hier leidt de financiering van de overdracht tot het verlies van autonomie. Ook kan het inhouden dat familieleden die niet over de juiste kwaliteiten beschikken, toch in het management worden opgenomen. Opvolgers zijn veelal wel beschikbaar, maar het is de vraag of ze ook geschikt zijn. Ook de medewerkers binnen een familiebedrijf zullen zich in deze situatie afvragen wat hún persoonlijke perspectief is. Mensen van buiten, of kinderen, nemen de leiding van het bedrijf over en dat kan betekenen dat de carrièrekansen voor bestaande medewerkers worden ingeperkt. De hiervoor geschetste problemen zijn bij alle spelers bekend, maar worden als een dilemma beschouwd, worden vaak niet besproken en worden op de lange baan geschoven. Het vinden van een oplossing wordt daarmee op termijn vaak niet eenvoudiger. Er mag bijvoorbeeld vanuit worden gegaan dat de waarde van een onderneming na verloop van tijd alleen maar zal toenemen, waardoor de prijs van de overdracht alleen maar hoger wordt en het uitkopen van familieleden moeizamer. Ook personele problemen worden alleen maar pregnanter. Het functioneren van de ondernemer en problemen in het management vormen een belangrijke oorzaak van faillissementen van ondernemingen in ons land. Faillissementen worden voor 60% verklaard vanuit mismanagement, problemen binnen de directie en overige oorzaken (die veelal in de persoonlijke sfeer liggen).

44

Mismanagement 29%

Overige oorzaken 31%

Lege BV’s, dubieuze handelingen 3% Problemen binnen directie 3%

Economische oorzaak 25%

Faillissement holding 9%

Figuur 19: Oorzaken van faillissementen in Nederland in 2004 (CBS, 2005) Het tijdig herkennen van problemen in de leiding van een klein bedrijf had het aantal faillissementen omlaag kunnen brengen. Prominente auteurs (Handy, 2003; Prahalad, 2004) laten ons zien dat individuen en organisaties de neiging hebben belangrijke signalen die op dergelijke problemen en op de noodzaak tot verandering wijzen, te negeren. Vaak kun je al terugkijkend zien wat die signalen waren en je de vraag stellen: “Waarom hebben we dat toen niet gezien?” We leren over het algemeen te weinig van het verleden. Vanwege de geïsoleerde en eenzame positie van ondernemers is dit ‘blind’ zijn voor belangrijke ontwikkelingen voor kleine bedrijven een groot risico.

45

Figuur 20. Veranderingsprocessen, gericht op de verdere ontwikkeling van de onderneming, moeten tijdig worden ingezet (uit: Handy, 1994). We denken vaak in termen van de eerste curve, waarbij een product (maar dat geldt ook voor een organisatie, een individueel persoon) zich tot volle wasdom ontwikkelt en na een bepaalde periode per definitie ook een neergang zal doormaken. Het is opvallend dat bij het afvlakken van de groei alle seinen nog op groen staan: er zijn voldoende klanten (maar dan wel in de vorm van debiteuren) en de balans is nog op orde (maar wel met grote hoeveelheden onverkochte voorraden). De betalingstermijnen lopen echter op. De ervaring leert dat we vaak pas in punt B, wanneer de signalen niet meer te ontkennen zijn, gaan werken aan een tweede curve. In punt B zijn de problemen inmiddels manifest: grote voorraden, cruciaal personeel verlaat de onderneming, krappe liquiditeit en betalingsproblemen, et cetera. Hoeveel slimmer, goedkoper en prettiger is het om die tweede curve niet te starten in punt B, maar juist in punt A. In punt A heb je letterlijk de beschikking over het geld, de energie en de tijd om de aanzet tot een nieuwe curve te geven. Die tijdige aanzet resulteert erin dat er minder mensen hoeven te worden ontslagen, er onder minder tijdsdruk hoeft te worden gewerkt, er minder geld wordt verspild. Er ontstaat bovendien een veel positiever veranderingsproces, veel minder gericht op ‘pijn’ en noodzaak en veel meer op perspectief en kansen. In de ontwikkeling van een klein bedrijf is het in het belang van iedereen, niet in de laatste plaats van de ondernemer zelf, om tijdig punt A te onderkennen, het omslagpunt in de eerder getoonde schaarbeweging. In punt B hebben de medewerkers met perspectief wellicht al afscheid genomen en heeft de bank -

46

vanwege onzekerheid over het functioneren van de leiding - het krediet al teruggetrokken. Ondernemers moeten een vaardigheid ontwikkelen om punt A zelf te herkennen en het veranderingsproces naar de tweede curve inhoud te geven. Daarmee wordt voorkomen dat men de speelbal wordt van anderen en van de omstandigheden. In het onderkennen van het omslagpunt spelen vertrouwenspersonen en collegaondernemers een belangrijke rol. Ondernemers die deel uitmaken van informele netwerken, waarin ondernemers eerlijk en openhartig met elkaar spreken, kunnen hun persoonlijke positie beter inschatten en daardoor effectiever bijdragen aan het succes van het bedrijf (Praag, M. van, 2002). Daarover gaat het volgende deel.

47

6. De vertrouwenspersoon van de ondernemer De ondernemer loopt na verloop van tijd het risico de onderneming routinematig aan te sturen. Een tweede risico is dat ondernemers geïsoleerd gaan opereren en vereenzamen. In dat proces kunnen belangrijke signalen van binnen en buiten het bedrijf worden genegeerd. Suggesties kunnen als kritiek worden ervaren en dat versterkt het proces van negeren van belangrijke informatie. Het is de vraag wie in deze fase - in het omslagpunt van de scharnierbeweging of punt A op de eerste curve - het gesprek met de ondernemer kunnen aangaan. In deze paragraaf ga ik in op de rol van de vertrouwenspersoon (wie is dat, wat kan hij en hoe ziet zijn toekomstige rol eruit) en in de paragraaf daarna bespreek ik de positie van collegaondernemers (wat is hun invloed, hoe kan die invloed worden versterkt en wat is de rol van adviseurs in dat proces). Ondernemers geven aan dat ze de financiën van hun onderneming belangrijk vinden, maar dat ze gelijktijdig niet de vaardigheid en de interesse hebben om er zelf veel aan te doen. Men is geen ondernemer geworden om de administratie te doen. Maar inzicht in de financiën is cruciaal voor het voortbestaan: menig succesvol bedrijf is ten onder gegaan, niet aan een gebrek aan opdrachten, maar aan een gebrek aan liquiditeit. Goed inzicht in de kostprijs van het product of de dienst, maar ook het voeren van een goede administratie, veronderstelt andere vaardigheden dan die waarover de extern (koopman) of intern (vakman) gedreven ondernemer beschikt. Het is in dit licht begrijpelijk dat het juist de boekhouder is die de eerste stafmedewerker van een ondernemer wordt. De ondernemer die zich gedraagt als boekhouder en niet het grotere overzicht heeft, wordt een parodie op het ondernemerschap. Dit wordt beeldend weergegeven in het gedicht van Albert Verwey, opgenomen aan het einde van deze publicatie. Dat is ook de reden waarom een externe boekhouder of accountant voor de ondernemer vaak een vertrouwensfunctie heeft. De financieel adviseur van de ondernemer heeft inzicht en kan de ondernemer assisteren in belangrijke ­financiële besluiten. De ‘financiële man’ heeft ook inzicht in de persoonlijke leefomgeving van

48

de ondernemer en diens privébestedingen (hoeveel wordt er verdiend, waar wordt het aan uitgegeven) en alleen daarom vervult deze functionaris een vertrouwensrol. De financieel adviseur neemt als eerste fraude waar en dat kan juist in een klein bedrijf grote gevolgen hebben: alle medewerkers kennen elkaar immers en ook buiten het werk onderhoudt men persoonlijke contacten. Op basis van het gesprek over de financiële gegevens en resultaten van de onderneming komen al gauw andere onderwerpen in beeld, zoals de kwaliteit van de omzet, de samenstelling van het personeel, het aanschaffen van ICT en zakendoen in het buitenland. Zaken die door de interne boekhouder niet meer optimaal worden behartigd, kunnen door de externe financiële deskundige worden overgenomen. We hebben in de afgelopen jaren dan ook kunnen zien dat externe accountants een brede adviesfunctie binnen het MKB zijn gaan vervullen. Diezelfde functie wordt in de praktijk ook aan de bankier toebedeeld. Om te kunnen financieren heeft de bankier een breed inzicht nodig in de onderneming en de perspectieven die op lange termijn binnen bereik liggen. Banken beschikken daarom over branchekennis en moeten ook de persoonlijke vaardigheden van ondernemers kunnen inschatten. Ofschoon bankiers zullen proberen hun financieringen met zoveel mogelijk zekerheden af te dekken (borgstellingen, eerste recht op een hypotheek), kiest elke bankier er in beginsel toch voor uitsluitend gezonde en ‘levensvatbare’ ondernemingen (en nieuwe investeringen) te financieren. Door de ‘kredietcrisis’ in de VS is laatstelijk een ander beeld ontstaan. Daar heeft men zich niet als een ‘goede huisvader’ voldoende bekommerd om met name de particuliere cliënt. In ons land is hiervan geen sprake, ook niet in de bedrijvenmarkt. Voor een bankier is er niets vervelender dan een faillissement van (en het uit­winnen van de zekerheden bij) iemand waarmee hij in de loop der jaren een intensieve relatie heeft opgebouwd. Bankiers streven een goede relatie na, enerzijds om hun klanten te kunnen beoordelen op objectieve gegevens (eigen vermogenspositie, kasstromen en borg­ stellingen) en anderzijds om een subjectieve inschatting te maken van de persoonlijke kwaliteiten van de ondernemer. Het zijn twee kanten van eenzelfde medaille: om te kunnen financieren en de klant te kunnen adviseren bouwen bankiers een indringende vertrouwensrelatie met ondernemers op. Niet voor niets

49

positioneerde de NMB-Bank, destijds de MKB-bank bij uitstek, zich enkele decennia geleden als de ‘meedenkbank’, een begrip dat enkele jaren later zelfs in de Winkler Prins verscheen. De Rabobank profileert zich als ‘betrokken en dichtbij’, waaruit een zelfde ambitie spreekt. Ondernemers zijn niet terughoudend in het inwinnen van advies, vooral niet op financieel gebied. Op het gebied van financiën voelen ondernemers zich ‘bewust onbekwaam’ en ervaart men nauwelijks moeite om dat toe te geven. Je bent immers niet gaan ondernemen om vervolgens veel tijd te besteden aan het ‘administreren van de bonnetjes’. De vertrouwenspersoon speelt de cruciale rol bij het onderkennen (en accepteren) van onbekwaamheden. Ook omdat ondernemers kunnen het lang niet altijd waarderen dat medewerkers, familieleden of klanten een visie hebben op hun functioneren. Onderzoek wijst uit dat het nog steeds de accountant en de bankier zijn die een dergelijke vertrouwensfunctie hebben. Maar die positie is verzwakt en niet langer meer vanzelfsprekend. Er is een grote groep ‘anderen’ die de brede adviestaak van de financiële adviseurs voor een deel hebben overgenomen. Met name de veranderingen in de accountantswetgeving hebben tot deze gewijzigde positie geleid. Kon je vroeger stellen dat de Accountant-Administratieconsulent (AA) er voor het MKB en de Register Accountant (RA) er voor het grote bedrijf was, nu is dat onderscheid verdwenen. Niet in de laatste plaats omdat de AA zijn accent heeft verlegd naar het controleren van de jaarrekening, waardoor er minder ruimte is voor het verzorgen van een goede administratie en het adviseren van de klant. Juist de sterke scheiding tussen adviseren en controleren in de nieuwe accountantswetgeving heeft ertoe geleid dat ook de positie van de RA in het MKB nog verder is verzwakt. De hoge professionele eisen aan de controlerende accountant (RA én AA) en het risico van aansprakelijkheid bij eventuele fouten hebben geleid tot het verhogen van tarieven. Daarbij komt nog het proces van internationalisatie van met name de grote accountantskantoren, dat met een prijsverhogend effect gepaard is gegaan. Daar waar het accent ligt op controle, ervaart menig ondernemer onvoldoende toegevoegde waarde, vaak tegen een prijs die voor een MKB-ondernemer onbegrijpelijk hoog is.

50

Mijns inziens moeten we ons daarom zorgen maken over de financiële dienstverlening van accountants aan het MKB: alleen kleine, regionaal optredende accountants zijn nog in staat het MKB adequaat te bedienen. Vaak heeft die accountant de keuze gemaakt voor begeleiding en adviseren en niet voor het controleren van de jaarrekening. Binnen kleine accountantskantoren wordt de vraag gesteld hoe men vaktechnisch op niveau kan blijven, ontwikkelingen op andere vakgebieden kan bijhouden en daarnaast ook in alle opzichten een aantrekkelijke werkgever kan blijven. Ook voor de wat grotere regionale accountantskantoren is het de vraag hoe zij het MKB adequaat kunnen blijven bedienen (Accon, 2008). Een vergelijkbaar probleem is opgetreden in de relatie tussen bankier en accountant. De bankier heeft er groot belang bij zijn MKB-klant goed te kennen, inzicht te hebben in diens sector, klanten en medewerkers. Op grond van die kennis kan een bankier een goed besluit nemen over de mogelijke financiering. Het is in het belang van de bankier om de ondernemer te blijven adviseren. Indien het bedrijf zich goed ontwikkelt, mede dankzij zijn adviezen, is dat ook gunstig voor de bankier. Wanneer de resultaten van het bedrijf ongunstig zijn, heeft de bankier er belang bij dit tijdig te onderkennen, om bij te sturen of uit te winnen. Door de wetgeving rondom Basel-II zien we dat er ook binnen de bankwereld een scheiding in taken is ontstaan tussen financiering en advisering. In de bankwereld was daarvoor al een proces gaande, waarbij de objectieve gegevens (‘meten is weten’) in de kredietverlening van doorslaggevende betekenis zijn geworden, boven de subjectieve informatie. Persoonlijke aspecten zijn in de kredietverlening niet minder van betekenis, maar zijn moeilijk te wegen. De plaatselijke bankier en kredietspecialist kan de persoonlijke aspecten nog sterk in zijn beoordeling betrekken, maar de ‘centrale kredietcommissie’ zit op afstand en kan die aspecten niet meenemen omdat zij zich moet baseren op kwantitatieve en objectieve gegevens. Terwijl juist de persoonlijke aspecten in het MKB van grote betekenis zijn, veel meer dan in het grote bedrijf, kunnen die aspecten onvoldoende worden gewogen. Dat met een accent op objectieve gegevens (‘in control’ zijn) een onvolledig beeld van de onderneming ontstaat, is de realiteit geworden van waaruit nu moet worden gewerkt. Daar staat tegenover dat door de betrokkenheid van de informele investeerders en/of participatie via een omweg toch subjectieve informatie wordt

51

meegewogen. Door combinaties van eigen en bancair vermogen met informeel vermogen ontstaan er weer nieuwe mogelijkheden om tot financiering te komen. We zien dat door de accountantswetgeving, door een accent op meetbaarheid en door Basel-II de positie van de accountant en de bankier als dé vertrouwenspersoon is veranderd. ‘Meedenken’ kan eigenlijk niet meer, ook omdat voor accountants en bankiers het gevaar dreigt te sterk bij de feitelijke bedrijfsuitoefening betrokken te raken. Daardoor kan medeaansprakelijkheid voor het gevoerde beleid ontstaan. De onafhankelijke positie van de beoordelaar komt in het geding. Ongewild kan de accountant of bankier betrokken raken bij ‘mismanagement’. Maar voor een adequate advisering en het opbouwen van een vertrouwensrelatie is inzicht in de financiële en persoonlijke ontwikkeling nodig. Zónder die kennis is advisering eigenlijk niet mogelijk. In een recent artikel omschrijft Paul Bosschart, de voorzitter van de NOvAA, de positie van de AA-accountants als volgt: “De AA-accountant is niet primair controleur zoals zijn RA-collega die grote bedrijven als cliënt heeft. Een deel van de NOvAA-leden is certificeringsbevoegd en kan wettelijke controles uitvoeren, maar in het algemeen staat de adviesfunctie voorop. En daarnaast is de AA-accountant in veel gevallen de vertrouwenspersoon van de ondernemer. In dat verband wordt hij soms ook geraadpleegd over kwesties die niets met accountancy te maken hebben. Inderdaad, over levensvragen. Al met al wordt er dus nogal wat gevraagd van de AA-accountant. Het is daarbij de kunst om een informele omgang te combineren met het vermogen afstand te houden. Je moet de ondernemer altijd een objectief oordeel kunnen geven. (Bergman, 2008)” Tegenover deze ambitie staat het terug lopen van het aantal AA-accountants en het gegeven dat studenten aan Hogescholen de voorkeur geven aan een RA-opleiding, boven de AA-opleiding. Volgens een opgave van het NIVRA bestaat de omzet van kleine accountantskantoren nog steeds voor een belangrijk deel uit ‘samenstelopdrachten’ en ‘fiscale werkzaamheden’ (samen goed voor bijna 60% van die omzet). Er kan geen inzicht gegeven worden hoe de rol van ‘vertrouwenspersoon’ zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld.

52

Voor een ondernemer is het vinden van een goede adviseur een ingewikkeld proces. Het is vergelijkbaar met de keuze van een architect voor de verbouwing van je woning, een psycholoog voor de begeleiding van je kind: je weet niet welke specialisten er allemaal zijn, wat de criteria zijn om die specialist te kunnen selecteren en of de kosten reëel zijn; daarbij kunnen zijn ingrepen verstrekkende gevolgen hebben (Maister, 2001). Bij de keuze van een externe adviseur wordt een ondernemer met vergelijkbare vragen geconfronteerd. Iedere adviseur kent zijn eigen werkwijze en omdat het zo ver van de dagelijkse praktijk is verwijderd, kunnen ondernemers een en ander moeilijk beoordelen. Traditioneel kennen we - naast de accountant en bankier - een aantal specifieke adviseurs die in het MKB een prominente rol spelen. Zonder volledig te zijn noem ik hier de adviseurs werkzaam bij de Kamers van Koophandel, het innovatienetwerk Syntens, branche- en werkgeversorganisaties en bijzondere organisaties zoals NCH, Fenedex, EVD en tal van regionale en lokale adviesorganisaties. Er zijn honderden initiatieven voor ondernemers, veelal vanwege werkgelegenheids­ doelstellingen door de overheid gefinancierd, en verder natuurlijk een groot aantal adviesbureaus en zelfstandig gevestigde consultants. Zonder moeite kan deze lijst worden aangevuld tot de omvang van een telefoonboek. Onderzoek laat zien dat de van oudsher vanzelfsprekende rol van werkgevers- en brancheorganisaties en van tal van andere adviesinstellingen dramatisch is veranderd. Leden voelen zich minder betrokken, participatie gaat omlaag en de bereidheid om de kosten voor het lidmaatschap te dragen neemt af (Schmidt, 2003). Deze organisaties zijn zich momenteel aan het bezinnen over hun toekomstige rol. Het grote aantal en de grote variatie in adviseurs en het wegvallen van de oorspronkelijk sterke rol van accountants en bankiers maakt het voor ondernemers moeilijk om de juiste deskundigheid aan te spreken. Daarbij komt dat er nogal wat ‘aanbodgedreven’ dienstverlening is ontstaan, vaak in de vorm van tijdelijke projecten, niet in de laatste plaats omdat nationale en Europese overheden hiervoor subsidies ter beschikking stellen. Veel van die initiatieven zijn geen lang leven beschoren, omdat de externe financiering van korte duur is en de marktacceptatie altijd onderbelicht wordt. Er is dus niet alleen sprake van een groot aantal en een grote variatie, maar ook van tijdelijkheid. De ondernemer in het MKB kan hier geen

53

zicht op houden (Stimulans, 2008). Juist voor de ondernemingen binnen het MKB is dit problematisch, omdat zij vanwege het stafmanco genoodzaakt zijn een deel van hun expertise buiten de eigen onderneming te zoeken. Zijn ondernemers gebaat bij een herkenbare plek waar eerstelijnsdienstverlening kan worden geboden en waar adequaat wordt doorverwezen naar gespecialiseerde kennis? In het onderstaande schema wordt aangegeven waaraan een dergelijke organisatie zou moeten voldoen (Gibb, 2000).

Ondernemende adviesinstelling

Figuur 21. Adviseurs die zich richten op dienstverlening aan MKB-ers moeten aan specifieke voorwaarden voldoen. In Nederland is er geen organisatie aan te wijzen die aan deze criteria voldoet. Daarmee wordt de toegang tot het brede netwerk van specialisten bemoeilijkt. Tot voor kort konden de meeste accountantsorganisaties en bankinstellingen de rol van ‘eerstelijnsadviseur’ vervullen, zij het dat de dienstverlening en doorverwijzing naar derden ook niet altijd objectief gebeurde. Binnen maatschappen verwijzen accountants immers graag door naar de ‘eigen’ fiscalisten en organisatieadviseurs, terwijl het de vraag is of de geëigende kennis juist daar voorhanden is. Voor banken en accountants is het moeilijk de organisatie zodanig in te richten dat deze beter aansluit bij de karakteristieken van ondernemers. Medewerkers in deze

54

organisaties hebben in toenemende mate zelf moeite om de vertrouwensfunctie inhoud te geven. Voor de persoonlijke carrière is het van belang snel de rangen te doorlopen. Daardoor is het moeilijk naar de MKB-cliënt toe continuïteit in de dienstverlening te waarborgen. De gemiddelde bankmedewerker blijft maximaal vier jaar op zijn post. Dit betekent dat men vanwege inwerken en overdracht van de functie wellicht twee á drie jaar effectief inhoud kan geven aan het opbouwen en onderhouden van de relatie met de klant. Verder zien we dat accountants en bankiers steeds hoger worden opgeleid, waarbij men niet langer beschikt over de basale vaardigheden die nodig zijn om de klant praktisch en snel van dienst te kunnen zijn. Adviseurs hebben vaak een woonomgeving die afwijkt van de werkomgeving en beschikbaar zijn na kantooruren is niet meer vanzelfsprekend. Vanwege ‘governance’ en ‘in control zijn’ ervaren medewerkers steeds minder autonomie om zelf te besluiten over financiering en tarieven. Terwijl de onder­nemer graag met de besluitvormer binnen de bank of het accountantskantoor zelf spreekt, is de realiteit dat hij met een medewerker overlegt die voor een werkelijk besluit toestemming moet hebben van hogere echelons. De ondernemer ontmoet de directeur van de bank of de vennoot van het accountantskantoor nog maar zelden. Vaak is er te weinig tijd (of budget) beschikbaar voor het echte advies­gesprek. Schaalvergroting maakt dat het kantoor niet meer is gevestigd in de nabijheid van de ondernemer, maar in ‘de stad verderop’. Men komt elkaar ook minder vaak informeel tegen, ook in andere sociale verbanden. Binnen de grotere vestigingen van banken en accountants bestaat een groot risico dat men méér aandacht heeft voor grote klanten dan voor een individuele kleine klant. Begrijpelijk, omdat het omvallen - of de perspectieven - van één grote klant niet opwegen tegen het belang van één kleine klant. Maar kantoren zijn doorgeschoten en hebben zich hun gerichtheid op het MKB onvoldoende vast kunnen houden. Deze veranderingen zorgen ervoor dat aan de rol van vertrouwenspersoon steeds moeilijker inhoud valt te geven. Ondernemers hebben het gevoel dat hun vertrouwenspersonen, van oudsher de bankier en de accountant, steeds minder ‘hun taal zijn gaan spreken’. Hierbij is ‘taal’ natuurlijk niet letterlijk bedoeld: het gaat om kennis van de branche, beschikbaar zijn op momenten die er toe doen, geen communicatie via de voicemail en besluitvorming op relatief laag niveau. Zo nu en dan bij het bedrijf binnenlopen en

55

elkaar ontmoeten in plaatselijke verenigingen, past in dit beeld. Het is de vraag of dit iets is van vervlogen tijden of juist de nieuwe realiteit (Haenen, 2008). Wellicht is het goed melding te maken van nieuwe ontwikkelingen. Misschien heeft de nieuwe generatie ondernemers wel minder behoefte aan persoonlijk contact met zijn bankier en accountant. We zien dat nieuwe initiatieven (de onlineversie van Rabobank Cijfers&Trends, digitale advisering en ‘communities’ voor starters én telefonische advisering door een servicedesk) duidelijk in een behoefte voorzien. Als deze vormen van kennisoverdracht worden aangevuld met het intensiveren van contacten tussen ondernemers onderling, zou er wel eens een nieuw, uiterst hoogwaardig, effectief en toegankelijk systeem van advisering kunnen ontstaan. De toekomst van het adviseren is gelegen in de combinatie van aan de ene kant moderne en afstandelijke vormen van kennisoverdracht en, aan de andere kant, sterke persoonlijke en informele netwerken.

56

7. Belang van informele ondernemersnetwerken Hiervoor heb ik aangegeven dat de adviseur die de ondernemer oorspronkelijk (na) bijstond, zoals de accountant of de bankier, met name in de afgelopen jaren veel terrein verloren heeft. Naast deze twee herkenbare rollen bestaat er een grote, gevarieerde en in hoge mate fluïde adviesstructuur. De ondernemer kan daarin moeilijk zijn weg vinden. De verschijningsvorm van vrijwel alle adviesorganisaties wijkt af van de karakteristieken van ondernemers. Een vertrouwenspersoon vinden is daarmee voor ondernemers in hoge mate een kwestie van geluk. Onderzoek naar samenwerking toont aan dat 70% van de ondernemers samenwerkt en dat ondernemingen die samenwerken veel succesvoller zijn dan ­ondernemingen die niet samenwerken (EIM, 2003). Wanneer ondernemers samenwerken kiezen ze bij voorkeur voor informele netwerken. informele netwerken inkooporganisatie franchise marketingorganisatie verkoopvereniging dealer overig Figuur 22: Samenwerkingsvormen in het MKB (EIM, 2003) Samenwerken ligt voor de hand, omdat we weten dat ondernemers graag iets aannemen van collega-ondernemers. Omdat de naaste adviseurs van onder­ nemers (bankiers, accountants) door extern opgelegde regelgeving hun

57

oorspronkelijk zeer sterke positie dreigen te verliezen, is het informele netwerk voor ondernemers van steeds groter belang geworden. Informele netwerken bestaan uit ondernemers, soms aangevuld met zakenpartners, klanten en specialisten. Deze  informele netwerken vormen een belangrijke aanvulling op het MKB-adviesinstrumentarium en formele netwerken. Formele netwerken, zoals winkelverenigingen en serviceclubs, hebben een ander karakter. Die zijn bedoeld om ‘zaken voor elkaar te krijgen’, voor overleg met plaatselijke bestuurders. Serviceclubs hebben een sociaal karakter, waarvan ook veel niet-ondernemers lid zijn. Binnen serviceclubs komen specifieke ondernemersvraagstukken, zoals ­twijfel over persoonlijk functioneren, onvoldoende aan de orde. Veel door banken, accountants en MKB-dienstverleners georganiseerde informatieve bijeenkomsten voor ondernemers worden niet regelmatig door de eigenlijke doelgroep bezocht, omdat het een ‘jachtterrein’ is geworden voor consultants op zoek naar klanten. We zien nu dat ondernemers zich in toenemende mate groeperen in informele netwerken waarin open en diepgaand kan worden gecommuniceerd; waarin niet alleen over succes wordt gesproken, maar ook falen en risico’s aan de orde kunnen komen. Het doet mij sterk denken aan de ‘winteravondschool’: boeren kwamen in de vorige eeuw in de winter ’s avonds bijeen om ervaringen uit te wisselen, van elkaar te leren en deskundigen hun verhaal te laten houden. Het uitgangspunt was de collectieve leerervaring, die zeer grote voordelen kan hebben voor de ­individuele ondernemer (Raiffeisenbank, 1959). In de huidige tijd is dit dé factor om het succes van ondernemingen te bestendigen. We zien dat ondernemers zich minder organiseren langs de traditionele lijnen van branche- en werkgevers­organisaties, zelfs niet meer in regionale of lokale verbanden. Ondernemers ­organiseren zich in toenemende mate rondom thema’s, zoals internationale handel, snelle groei van hun onderneming of hun etnische achtergrond. Ondernemers nemen graag wat aan van collega’s. Dat is begrijpelijk, omdat ondernemers op gelijkwaardige ervaring en informatie kunnen terugvallen. Bovendien is het een gemakkelijke dooddoener het advies van iemand die geen ondernemer is terzijde te schuiven, want “Jij hebt toch nooit zelf een bedrijf gerund?” Ik kies in mijn werk graag als uitgangspunt dat ondernemers gemakkelijk op elkaar kunnen terugvallen, omdat men als het ware in hetzelfde schuitje zit. Voor

58

een ondernemer is het moeilijk zaken voor een ander te verhullen. In een groep ondernemers is er altijd wel iemand te vinden die een soortgelijke situatie heeft meegemaakt, die uit die ervaring kan putten en daarmee een collega-ondernemer van dienst kan zijn. Externe deskundigen kunnen bij dit alles een rol spelen, maar eerder in de procesrol of de expertrol (Block, 2001). Adviseurs kunnen een reeks bijeenkomsten organiseren, deelnemers assisteren in het definiëren van vragen en het vinden van iemand die een inhoudelijke bijdrage kan leveren. Wanneer ondernemers, in een onderlinge discussie, een probleem hebben onderkend en weten in welke richting de oplossing moet worden gezocht, kan een expert helpen de oplossing te vinden en te implementeren. Collega-ondernemers blijken in de praktijk overigens zeer waardevol bij het vinden van de juiste expert. Samengevat doen we er in ons land goed aan de informele, zelfgekozen netwerken van ondernemers te koesteren, uit te breiden, te verdiepen en een systeem te ontwikkelen waarbij experts zich vooral op de implementatie kunnen richten. De  essentie bestaat in het vormen van de netwerken waarin ondernemers zich veilig voelen, waarin men elkaar een spiegel kan voorhouden, tot een eerlijke en openhartige probleemdefinitie kan komen, waarna het vinden van een externe deskundige en de acceptatie van een oplossing veel eenvoudiger zal worden. Kenmerkend voor de informele netwerken is dat zij moeilijk te beschrijven zijn. Ik  ken meerdere voorbeelden van succesvolle netwerkorganisaties, die echter veelal niet op landelijk niveau werken en verder onderling ook sterk kunnen verschillen in doelstellingen en werkwijze. De eerste groep cursisten die ik ooit op ‘de Baak’ heb ontmoet, vormt voor mij de mooiste illustratie en het bewijs. Deze groep ziet elkaar nog steeds vier keer per jaar, al meer dan 20 jaar nadat men elkaar heeft leren kennen. Tijdens bijeenkomsten en tussendoor heeft men een luisterend oor voor elkaars vraagstukken en problemen. Er wordt gezamenlijk gezocht naar oplossingen en waar nodig komen er voorstellen voor het betrekken van externe deskundigen, waarmee één van de leden positieve ervaringen heeft. Ondernemers die in financiële problemen waren terechtgekomen heeft men ondersteund door onderling achtergestelde leningen te verstrekken. Feitelijk

59

betekent dit het einde van de in hoge mate ‘verambtelijkte’ en deels door de overheid gefinancierde adviesstructuur. Het zal duidelijk zijn dat een coöperatieve bank goed kan aansluiten bij het systeem van informele netwerken. Ondernemers die klant van de bank zijn, zijn immers als lid van de coöperatie te beschouwen (en daarmee collectief eigenaar van de bank). Leden van de coöperatie kunnen van elkaar leren, hebben een lokale betrokkenheid en kunnen door dit proces de individuele en de gezamenlijke positie versterken. De coöperatie, die belang heeft bij het versterken van de ­positie van haar leden, heeft een vergelijkbaar belang. Wanneer het met de ­totaliteit goed gaat, gaat het ook met de coöperatie goed. INHolland is samen met andere dienstverleners betrokken bij een pilotproject om de oorspronkelijke uitgangspunten van de ‘winteravondschool’ een nieuwe inhoud te geven (Scherjon, 2008a). Dat is mogelijk omdat het proces van leren in wezen niet anders is geworden, maar wel kan worden versterkt met de genoemde nieuwe (digitale) middelen.

60

8. Positie van Hogeschool INHolland Het is een groot voorrecht om in al mijn banen altijd parttime bij onderwijs betrokken te zijn geweest. Begin jaren tachtig kreeg ik de gelegenheid om als studentassistent van Piet Moerland, toen Hoogleraar Algemene Economie aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit te Groningen, een keuzevak over ondernemen te maken. Aanleiding was een onbestemd gevoel over de klompenmakerij in Friesland: mijn Pake3 had vroeger een winkel en een klompenmakerij, maar over dat soort ondernemingen spraken wij bij bedrijfskunde niet. Tijdens een bezoek aan de London Business School, waar ik Peter Wilson en later Prof. Sue Birley ontmoette, bleek dat zij op dit gerenommeerde instituut een Small Businessopleiding hadden ontwikkeld. Dat gaf moed: we begonnen in Groningen met vier studenten, het jaar daarna kende het vak twintig deelnemers en het daaropvolgende jaar meer dan tweehonderd. In diezelfde tijd startten docenten aan de rechtsvoorganger van INHolland in Haarlem met de opleiding Small Business. In korte tijd groeide deze school uit tot een landelijk bekend begrip, met name omdat de kinderen van ondernemers zich er thuis voelden. De ‘Ondernemende Universiteit Twente’ moest toen nog van start gaan. In Groningen volgde uiteindelijk een derde van alle studenten bedrijfskunde het keuzevak over het midden- en kleinbedrijf. Dat laatste is in de bijna vijftien jaar sedertdien niet veranderd. Met deze ontwikkeling schets ik de grote belangstelling die voor ondernemerschap binnen het onderwijs altijd al heeft bestaan, in meerdere landen, niet alleen recentelijk, maar voortdurend en in relatief grote omvang. In deze paragraaf bespreek ik ondernemerschap in relatie tot achtereenvolgens onderwijs, onderzoek en de toekomst van de Hogeschool, dat laatste ook in het kader van de Bestuurlijke Agenda. Ik sluit af met enkele opmerkingen over de ‘Centers of Entrepreneurship’ die nog niet lang geleden van start zijn gegaan. Onderwijs De opgave voor onze Hogeschool bestaat erin onze studenten met het ondernemen kennis te laten maken. Daarbij gelden mijns inziens drie doelstellingen: 3

Woord uit de Friese taal. Pake staat voor grootvader (Frysk Wurdboek, Leeuwarden, A.J. Osinga Uitgeverij/Fryske Akademy, 1985).

61

1. Het midden- en kleinbedrijf is een belangrijke werkgever. Ongeveer de helft van alle werknemers in de marksector is werkzaam in het MKB. Naar verwachting zal meer dan de helft van alle HBO-studenten uiteindelijk in het MKB terechtkomen. Het is onze opgave ervoor te zorgen dat deze studenten over de juiste praktische vaardigheden beschikken, waardoor zij snel een belangrijke toegevoegde waarde binnen het kleine bedrijf kunnen leveren. Voor MKB-ondernemers is het belangrijk een aantrekkelijke werkgever voor onze studenten te zijn of te worden. Met de vergrijzing van de bevolking zal het steeds moeilijker worden voldoende HBO-studenten aan het MKB te verbinden. Zonder voldoende medewerkers kan het MKB zich niet ontwikkelen. Wanneer onze studenten in onvoldoende mate voor het MKB kiezen ontstaat er een macro-economisch probleem van de eerste orde. 2. Het is van groot belang HBO-studenten voor te bereiden op de start van een eigen onderneming. Omdat HBO-studenten over de kennis en praktische vaardigheden beschikken, kan worden verondersteld dat zij relatief eenvoudig en succesvol eigen ondernemingen kunnen starten. De praktijk wijst dat overigens al uit. Nu gaat het er niet om alle studenten in de richting van een eigen onderneming te ‘pushen’, het gaat erom hen de gelegenheid te bieden (‘pull’), aan het begin of later in hun loopbaan. 3. Tenslotte is het in het belang van onze studenten om een zekere mate van ondernemendheid te laten ervaren. Binnen welke functie dan ook, binnen een groot, klein of eigen bedrijf, en zelfs bij de overheid, is het van belang dat mensen beschikken over zelfvertrouwen en daadkracht, dat ze initiatiefrijk zijn en niet bang om risico’s te lopen. Door docenten in al deze processen een rol te geven, kunnen ook zij onderzoeken of ‘ondernemendheid’ voor hen perspectieven biedt. Na verloop van tijd kunnen zij als docent zelf als ‘voorbeeld’ optreden, in de betekenis die McClelland daar ooit aan heeft gegeven. Ondernemerschap en ondernemendheid leer je in de praktijk, gebruikmakend van de ervaring van mensen die het zélf gedaan hebben - van voorbeelden dus. Dat betekent dat we ondernemers bij het onderwijs moeten betrekken. We kunnen ons hierbij laten inspireren, zoals ook in het verleden is gebeurd, door de relatieve voorsprong die het Verenigd Koninkrijk op dit gebied heeft (Gibb, 2006). Dat is geen gemakkelijke opgave. In Engeland bestaat een jarenlange traditie en een

62

uitgebreide kennis-infrastructuur, toch vraagt men zich daar tot op de dag van vandaag nog steeds af hoe universiteiten meer ondernemend kunnen worden (Herrmann, 2008). Binnen het lectoraat Ondernemerschap in het MKB hebben we onze eigen ‘cirkel van succes’ gedefinieerd:

Ondernemers

Onderwijs

onderzoek

Figuur 23. De cirkel van succes in het ondernemerschapsonderwijs (en -onderzoek) We hebben de praktijk van het ondernemen dringend nodig in ons onderwijs. Vandaar dat wij ondernemers structureel willen betrekken bij het lectoraat. Zodra deze relatie tot stand is gekomen zullen adequaat opgeleide studenten bij MKB-bedrijven stage gaan lopen en opdrachten uitvoeren die rechtstreeks bijdragen aan het succes van het bedrijf. Vandaar dat we in de cirkel van succes een eerste ‘bypass’ (in zwart) hebben getekend. Op basis van ons onderwijs en onze goede contacten kunnen we ook inhoud geven aan de tweede opgave van het lectoraat, een rol spelen in praktijkgericht onderzoek. Onderwijs en Onderzoek worden in de figuur bewust met een kleinere letter weergegeven, niet omdat het minder belangrijk is, maar omdat het de eerste opgave is ondernemers te interesseren voor INHolland. First things first.

63

Ondernemers betrekken bij het onderwijs, dat is geen vanzelfsprekendheid. Ondernemers hebben geen hoge pet op van leraren en docenten. Dit gaat vaak terug op hun eigen schoolervaringen, die niet altijd even positief zijn geweest. Docenten zijn gewend aan studenten les te geven en het is de vraag of de inhoud van het onderwijs en de wijze van doceren in voldoende mate aansluit op de behoeften van ondernemers. In die zin is het veelzeggend als ondernemers gekscherend beweren dat hun grootste zorg is dat hun dochter-erfgenaam, die in het familiebedrijf ooit het management moet gaan overnemen, zou gaan trouwen met een leraar (…). Wat dat betreft is het illustratief om de waarden die bij de overheid en in het onderwijs centraal staan te vergelijken met die van ondernemers (naar Gibb, 1999): Overheid en onderwijs

Ondernemers

• Regelmaat

• Onzekerheid

• Formeel

• Informeel

• Verantwoording afleggen

• Vertrouwen

• Informatie

• Intuïtief

• Duidelijke taken

• Overlap en flexibiliteit

• Planning

• Kansen benutten

• Strategie

• Tactiek

• Controle

• “Mijn manier”

• Formele verantwoording

• Persoonlijke waarneming

• Transparantie

• Tegenstellingen kunnen accepteren

• Functionele specialisatie

• Holistische benadering

• Systemen

• Gevoel en inschattingen maken

• Positionele macht

• Eigenaar

• Beoordelingssystemen

• Klant- (en “omgevings’) tevredenheid

Het negeren van deze verschillen (deels: beeldvorming) is één van de verklaringen waarom het op het gebied van onderwijs over ondernemerschap in veel gevallen blijft bij plannen op papier en de daadwerkelijke uitvoering van activiteiten maar spaarzaam van de grond komt.

64

Vanuit het lectoraat gaan we allereerst werken aan het herstel van de relatie tussen onderwijs en ondernemers (Bulterman, 2008). Dat doen we door een postexperience programma voor ondernemers vorm en inhoud te geven. Mijn droom is een ‘MSc in Entrepreneurship’ samen met Lincoln University in het Verenigd Koninkrijk. Op dit moment zijn we vanuit het lectoraat bezig om, samen met ‘de Baak’, Randstad en de Rabobank, een dergelijk programma te ontwikkelen. Wanneer ondernemers een interessante leerervaring hebben, zullen zij daarna zelf hun ‘informele netwerk’ inrichten. Vanuit INHolland kunnen we het leerproces vakinhoudelijk ondersteunen. Door in dat programma te werken aan de inhoud, zal er op termijn ‘vanzelf’ een structurele verbinding met de Hogeschool ontstaan. Vanuit die verbinding moet het mogelijk zijn ondernemers te interesseren voor een inhoudelijke bijdrage aan het onderwijs. De relatie met ondernemers kan geïntensiveerd worden door op de Hogeschool een aanvullende opleiding aan te bieden, die binnen een jaar kan leiden tot een MSc in Entrepreneurship. Het gaat in eerste instantie dus bepaald niet om kennis te verkopen en opdrachten binnen te halen - “don’t run before you can walk” - maar om herstel van de relatie. De kortetermijndoelstellingen van de Hogeschool brengen wel eens met zich mee dat we te snel opdrachten nastreven en binnenhalen, op zoek naar extern geld, waarvoor we onvoldoende toegevoegde waarde kunnen bieden. Daarmee doen we klanten en onszelf tekort en verkleinen we goede kansen in de toekomst. Een tweede programmaonderdeel bestaat eruit dat wij ervoor gaan zorgen dat onze studenten het MKB begrijpen (in de betekenis van ‘verstehen’), er graag willen werken en ook over de vereiste vaardigheden beschikken. We zijn dat binnen het lectoraat ‘MKB-proof ’ gaan noemen. In de laatste twee jaar van hun opleiding volgen studenten van alle opleidingen op alle locaties zogenaamde Minors (je zou het ook keuzevakken kunnen noemen) en ze hebben de mogelijkheid een stage te lopen en afsluitend onderzoek te doen. Vanuit het lectoraat hebben we een programma ontwikkeld waarbij studenten straks kunnen kiezen voor minors die ‘MKB-proof’ zijn. Ze doen daarin de juiste kennis en ervaring op die rechtstreeks kan worden ingezet in het klein bedrijf. Daarnaast worden ze op een praktische wijze ondersteund bij hun stage en bij het doen van onderzoek. Coaches worden specifiek opgeleid voor de begeleiding van studenten in een MKB-context en

65

daarnaast krijgen ondernemers voorlichting teneinde een reëel verwachtingspatroon te hebben. Het is de bedoeling dat deze aanpak naadloos aansluit op het al bestaande ‘ondernemerscertificaat’. In combinatie met op het MKB toegespitste opleidingen kunnen we zichtbaar maken dat onze studenten voor het MKB kiezen en dat ondernemers niet voor verrassingen komen te staan wanneer zij onze studenten als werknemers aannemen. Een derde aspect is een specifiek traject voor studenten die in de toekomst als adviseur in het MKB willen gaan werken. Met in het achterhoofd de opmerkingen die zijn gemaakt over de vertrouwenspersoon en informele netwerken, moeten we studenten de kans geven zich te profileren als een adviseur van ondernemers, die hun taal spreekt en over voldoende ‘direct toepasbare kennis’ beschikt. Daarbij is het van groot belang aansluiting te zoeken bij andere kennisinstellingen en dienstverleners die hun meerwaarde in de richting van het MKB hebben laten zien (Bal, 2008). In dat licht zou het interessant zijn wanneer het Ministerie van Economische Zaken studenten met deze achtergrond, en relevante ervaring, zou kunnen certificeren als ‘erkend MKB-adviseur’. De ondernemer weet dan beter waar hij aan toe is. Onderzoek Wanneer ondernemers zich met ons verbonden voelen en in het onderwijs een structurele bijdrage leveren, en wanneer onze studenten als stagiair en werk­nemer goede posities in het MKB kunnen innemen, dan kunnen we de vervolgstappen zetten naar onderzoek. Lectoraten leggen steeds meer nadruk op onderzoek. Laat ik daarover nog het volgende zeggen. Hogescholen moeten niet proberen universiteiten te worden (NRC, 2008). Dan gaan we doen wat bijvoorbeeld AA-accountants hebben gedaan. Om maar erkenning te vinden bij de grote broer loop je het risico je unieke vaardigheid te verliezen. Hogescholen leiden studenten in praktische zin op en dat moet ook het karakter van ons onderzoek zijn. Het onderzoek binnen het lectoraat is daarom in eerste instantie bedoeld om ondernemers te informeren, maar vanzelfsprekend speelt het ook een rol in de verdere ontwikkeling van het onderwijs.

66

In Nederland wordt de laatste twintig jaar volop onderzoek uitgevoerd naar ondernemerschap in het MKB. Lange tijd lag daarbij de nadruk op enerzijds ­branche­onderzoek en anderzijds starters als doelgroep. De aandacht voor branche­ onderzoek kwam voort uit de behoefte bij brancheorganisaties. Startersonderzoek kwam in eerste instantie uit de hoek van de overheid. Nederland was destijds immers geen ondernemersvriendelijk land en het aantal zelfstandigen was kleiner dan gewenst. De kennis en informatie is de laatste jaren steeds toegankelijker en toegepaster geworden voor de geïnteresseerde onder­nemer. Het Nederlandse startersonderzoek heeft inmiddels veel inzicht opgeleverd in motieven om te starten met een bedrijf, in de levensloop en demografie van starters en in succesfactoren achter startende ondernemers. Op de aandacht voor beide onderzoeksrichtingen valt overigens ook het nodige af te dingen. Het lastige van brancheonderzoek is dat een branchegerichte benadering wel waardevol kan zijn, maar vooral aanvullend zou moeten zijn voor onderzoek naar ondernemerschap. Uiteraard is ondernemen in elke branche weer anders, maar tegelijkertijd bestaat er veel overlap in ondernemersvaardigheden, wensen en vraagstukken tussen diverse branches. Het enige wat zich werkelijk onderscheidt, is het type product en de specifieke markt waarop men opereert. Een factor als kapitaalintensiteit speelt niet meer langs de klassieke scheidslijnen van productiebedrijven versus dienstverlening, alleen al omdat veel bedrijven in zogenoemde productiebranches zich in feite met dienstverlenende activiteiten bezighouden. Een tweede beperking van brancheonderzoek is dat branchering als fenomeen in de praktijk van alledag veel sneller verandert - zoals met het voorgaande voorbeeld geschetst - dan organisaties voor beleid en het doen van onderzoek. Ondertussen zijn er wel nieuwe branches of ‘clusters’ in onderzoek opgekomen, zoals creatieve industrie, leisure, maakindustrie en life science. Een beperking van startersonderzoek is de werkelijke toepasbaarheid van onderzoeksresultaten in beleid, waaronder zaken als startersbegeleiding. De meest fundamentele vraag is of je het starten van een bedrijf wel zo effectief kúnt stimuleren én of je het wel moét stimuleren. Vooral wanneer er subsidiemogelijkheden om de hoek kijken, mag de uiteindelijke effectiviteit voor het Nederlandse bedrijfsleven worden betwist. Subsidies verstrekken via overheidsregering leidt er

67

immers toe dat vaak de verkeerde ondernemers (lees: de minst kansrijke, zo niet de zwakste ondernemers) de buit binnenhalen. Is het niet vanwege de beperkte investeringen die ze hebben hoeven doen, dan is het wel omdat ze eigenlijk als freelancer of zelfstandige willen opereren, in plaats van als ‘echte’ ondernemer. In het kader van de twee geschetste onderzoeksrichtingen wil ik hier voor elke richting een waardevol nieuw accent in onderzoek noemen. Bij branchespecifiek onderzoek is dat de groeiende belangstelling voor de zogenoemde mesomesobenadering: een combinatie van het mesobedrijfsniveau én het ruimtelijke mesoniveau, ofwel onderzoek naar specifieke groepen bedrijven in de regio. Dit zorgt namelijk voor aandacht voor een zeer belangrijke dimensie in het kleinschalige ondernemen van vandaag de dag: de ‘externe’ organisatie van de onderneming. Vroeger werd die externe organisatie vrij eenvoudig beschouwd als de markt voor inkoop, afzet en (andere) productiefactoren (arbeid, kapitaal). Tegenwoordig ligt de nadruk op ketenbenadering (zoals machtsverhoudingen, de rol van vertrouwen, risicospreiding), kennisdiffusie (overdracht, deling) en voor- en nadelen van ruimtelijke - clustering van bedrijven. Thema’s als positionering binnen de keten en het ondernemen in netwerken zijn van grote betekenis voor de staat van het huidige bedrijfsleven. Bij startersonderzoek is de accentverschuiving van de laatste jaren evenzeer een logische: succesfactoren in de post-startersfase. Zoals gezegd heeft Nederland momenteel niet te klagen over het aantal starters dat we er jaarlijks mogen bijtellen. De vraag is vooral of starters na verloop van tijd echt wat gaan betekenen voor de Nederlandse economie. Zit er groei in de toegevoegde waarde die ze realiseren, zorgen ze voor steeds meer werkgelegenheid, leveren ze een continue bijdrage aan de economie, ook voor een reeks van jaren? Het is dan ook niet voor niets dat ons lectoraat zich op kleine ondernemers richt die zich in deze fase bevinden; de fase waarin ondernemers het meest kunnen bijdragen aan de economische groei van ons land. Vandaar dat we, via het post-experience programma, doorgroeiende ondernemers onder de loep nemen om te zien welke ambities ze koesteren en tegen welke vragen en drempels ze aanlopen waar het gaat om het bepalen van de toekomst

68

van hun bedrijf. Het experience programma van het lectoraat zorgt voor een win-winsituatie: het biedt ons de kans dichter bij doorgroeiende ondernemers te komen en meer praktijkkennis bij hen te vergaren dan via de traditionele wijze van onderzoek doen. Deze wijze van onderzoek is namelijk steeds minder effectief geworden, niet in de laatste plaats doordat ondernemers nauwelijks meer te bewegen zijn eraan mee te werken. De ondernemers zien de meerwaarde en directe effecten van onderzoek niet terug. Tegelijkertijd worden ondernemers juist meer dan ooit in hun drukke bestaan gestoord door ongevraagde adviseurs en beleids- en onderzoeksinitiatieven. Het is hoog tijd voor een andere omgang met ondernemers; tijd voor een eerlijke balans tussen ‘halen’ en ‘brengen’. Te vaak zie ik dat we iets bedenken, dat onderzoeken en vervolgens verbaasd zijn dat ondernemers geen belangstelling hebben. Dat komt omdat we onvoldoende in staat zijn om een en ander eerst met ondernemers af te stemmen: we spreken de ‘taal’ niet en bedenken iets wat voor een andere wereld bestemd is. Bestuurlijke Agenda Met deze initiatieven - meer betrekken van ondernemers, ondernemersgericht onderwijs en praktisch onderzoek - hoop ik aansluiting te vinden binnen de ‘Bestuurlijke Agenda’ van deze Hogeschool (INHolland, 2008). Eén van de kernwaarden, dé eerste kernwaarde van de Hogeschool, is ondernemerschap. Ik kan er niet omheen te constateren dat deze kernwaarde voortkomt uit wat ik eerder een maatschappelijke of politieke beweging heb genoemd. De bestuurlijke agenda benoemt immers een groot aantal uitdagingen voor deze school en als een ‘deus ex machina’ komt dan het woord ondernemerschap uit de hoge hoed rollen als oplossing van (bijna) alle problemen. Ik deel de mening dat ondernemendheid onze school kan helpen zijn richting te hervinden en ik denk met de activiteiten die we in gang hebben gezet daar een belangrijke ondersteuning aan te kunnen geven. In het kader van het lectoraat en de Bestuurlijke Agenda gaan we werken aan een kennismakingsprogramma waarbij alle studenten, op alle vestigingen en opleidingen, informatie krijgen over en ervaring opdoen met ondernemerschap. In dit traject zullen alle tweedejaars studenten met de praktijk van het ondernemen kennismaken en een beter beeld krijgen van wat de persoonlijke uitdagingen zijn om in de

69

toekomst méér ondernemend gedrag aan de dag te leggen, te werken in een klein bedrijf of zelfs met een eigen onderneming te starten. De ambities die we hebben binnen het onderwijs, in het kader van de Bestuurlijke Agenda, worden in het onderstaande schema nog eens weergegeven:

Instroom eerste jaars Doelstelling 1: studenten en docenten van INHolland zijn ondernemend in hun gedrag

e

Alle 2 jaars volgen een kennismakingstraject ondernemerschap

Een groot aantal MKBminors zijn MKB

Doelstelling 2: meer studenten ambiëren een functie in een klein bedrijf

Certificaat Ondernemerschap

Doelstelling 3: meer studenten beginnen een eigen bedrijf

Figuur 24: De trechter die bij INHolland leidt tot succesvol ondernemerschap en/of ondernemendheid Daarom wil ik op deze plaats nadrukkelijk de ‘kenniskring in oprichting’ en de collega’s in de werkgroep Bestuurlijke Agenda noemen: zonder hen kan het niet en moet het niet. Een lector is iemand die per definitie van buiten komt (het instellingsbesluit noemt expliciet de binding met de praktijk) en die parttime werkzaam is. Dat betekent dat de lector niet veel meer kan dan suggesties doen, richtingen helpen uitzetten, verbindingen maken, enthousiast zijn en dúrf aan de dag leggen. Leden van de kenniskring moeten elkaar inspireren, stimuleren en adviseren. Op  termijn zou het geweldig zijn om in het kader van de Bolognaafspraken ook promovendi af te leveren die onderzoek doen naar de praktische aspecten van ondernemerschap.

70

Centra voor Ondernemerschap Graag maak ik een enkele opmerking over de Centra voor Ondernemerschap, onlangs op zes plaatsen opgericht, met middelen ter beschikking gesteld door het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen en het Ministerie van Economische Zaken. Het doet pijn dat INHolland daar slechts zijdelings bij betrokken is. De plannen die hierboven worden geschetst misstaan niet als wordt gekeken naar de criteria die de Ministeries hebben meegegeven. In de geaccepteerde voorstellen lijkt een accent te liggen op onderzoek, en wat mij betreft wordt te weinig energie gestoken in het betrekken van de praktijk van het ondernemen in het onderwijs. HBO-instellingen, die vanwege de praktijkgerichtheid dichter bij ondernemers staan, zijn er naar mijn smaak ook te weinig bij betrokken. Maar laten we er ook niet te lang bij stilstaan. INHolland gaat voor marktacceptatie en dat wil zeggen dat ondernemers, studenten en docenten onze plannen moeten steunen en er ook wat voor over moeten hebben. Subsidies van het Ministerie zijn gemakkelijk, maar maken ook lui. Soms word je door subsidies ook gedwongen dingen te doen waar je eigenlijk helemaal niet goed in bent of die je niet wilt. Ik denk dat wij het nodige te bieden hebben en dat we vanuit de kracht die ons dat geeft, kunnen samenwerken met collega-instellingen die hebben bewezen er te staan. Vanuit de visie dat we de praktijk centraal stellen, ligt binnen het onderwijs samenwerking met hogescholen dan als eerste in het verschiet. Hogescholen die de relatie met ondernemers willen opbouwen, die een accent leggen op het overdragen van praktisch toepasbare kennis en die studenten willen stimuleren om bedrijven te starten of om ondernemend te zijn in grotere organisaties. Onderzoek is belangrijk, maar kan pas substantieel worden nadat het contact met ondernemers is hersteld en het onderwijs op orde is. Voor onderwijs en onderzoek is het van levensbelang ingebed te zijn in de praktijk van het ondernemen en in de netwerken van organisaties die op een indringende wijze contact hebben met ondernemers.

71

9. Ondernemen in fragiele staten Ter afsluiting nog het grotere perspectief, de échte wereld zou ik bijna willen zeggen. Het gaat om het bevorderen van ondernemerschap in voormalige oorlogsgebieden, in concreto het zuiden van Afghanistan (Scheltema, 2006). Met de betrokkenheid bij dit project wil ik proberen aan twee andere kerndoelen van INHolland, ‘maatschappelijke betrokkenheid’ en ‘internationalisatie’, waarde toe te voegen. Het verhaal van enkele Leidse oogartsen is wellicht bekend. Jaarlijks trok een aantal van hen de binnenlanden in, om bij relatief jonge mensen ooglenzen te verwisselen en daarmee de ziekte staar weg te nemen. Zij zorgden ervoor dat deze mensen weer konden werken, meedraaien in het gezin, in plaats van een last voor de familie te zijn en - in het slechtste geval - ergens in de hoek van een lemen hut te verpauperen. Dat voorbeeld stond mij voor ogen toen ik vaststelde dat Nederlandse militairen - velen van hen beschouw ik als naaste collega’s - op zogenaamde vredesmissies op pad werden gestuurd. Zij beschikten wel over militaire vaardigheden, maar in onvoldoende mate over de expertise die nodig is om na het bereiken van de eerste tekenen van vrede de belangrijke fase van herstel en wederopbouw op te kunnen pakken. Die expertise is cruciaal in de fase waarin hulporganisaties, de echte opbouworganisaties, het nog niet aandurven om in een voormalig oorlogsgebied actief te worden. Ik meende voldoende reserveofficieren te kennen die zich in beide werelden thuis voelen, die zowel in een militaire omgeving kunnen opereren als de eerste fase van herstel en wederopbouw ter hand kunnen nemen. In die fase beperken militairen hun activiteiten en zijn hulporganisaties nog niet op volle kracht werkzaam. Wanneer de militaire aspecten van de interventie verminderen en de hulpverlening nog op kracht moet komen, kunnen reservisten belangrijk werk verrichten.

72

Intensiteit

Inzet reserveofficieren

Interventie

Herstel

Wederopbouw

Tijd

militair

Hulporganisaties

Lokale organisaties

Figuur 25. Fasering en spelers bij wederopbouw (bron onbekend) Zo is het project IDEA, ‘Integral Development of Entrepreneurial Activities’ ontstaan, waarbij Nederlandse ondernemingen bereid zijn hun medewerkers tijdelijk uit te lenen aan de Nederlandse Krijgsmacht, teneinde in bijzondere en moeilijke omstandigheden lokale ondernemers te steunen. In dat project heb ik mijn kennis van ondernemen, ervaring met opleiden, het belang van netwerken en mijn betrokkenheid bij defensie en wederopbouw mogen combineren. De ervaring, in  Noord-Ierland (Fitzdoff, 2007), in Centraal-Bosnië en in Noord- en ZuidAfghanistan (Frerks, 2006), heeft inmiddels geleerd dat ondernemers een - zij het soms bescheiden - bijdrage leveren aan stabiliteit in een voormalig oorlogs­gebied. Ondernemers hebben behoefte aan veiligheid, aan regelgeving en hand­having, aan een goed functionerende overheid. Door ondernemerschap te ­bevorderen, een premisse van IDEA, zorg je ervoor dat er van onderaf behoefte komt aan structuur en ontstaat geleidelijk veiligheid (Mac Sweeney, 2008). Het is fantastisch te zien dat IDEA ondernemers heeft kunnen helpen: de matrassenfabriek in de buurt van Bugojno en de smederij in Baghlan staan voor de rest van mijn leven op mijn netvlies gebrand. In Noord-Ierland, Bosnië en Afghanistan heb ik moedige ondernemers ontmoet, die de oorlog achter zich probeerden te laten en zich inzetten voor de toekomst van hun land. Mijn ervaring

73

is daarnaast dat een klein project effect kan hebben, dat je als individu baanbrekende initiatieven vorm en inhoud kan geven, ook binnen grote organisaties en dat je waarde kan toevoegen aan het leven van mensen die - vergeleken met jou zelf - in barre omstandigheden verkeren. Achteraf is het moeilijk te bevatten dat het allemaal relatief weinig moeite en geld kost (Daling, 2007); dat je een eigen idee kan herkennen in debatten in de Tweede Kamer der Staten-Generaal, in gesprekken met ambtenaren en bewindslieden en uiteindelijk in het beleid van de overheid (Buitenlandse Zaken, 2005). Mensen kunnen veel meer dan zij zelf denken. Het zelfvertrouwen dat wel te kunnen, maakt ondernemers tot ondernemers. Ik wil op deze plaats benadrukken dat dit niet kan zonder de steun en het ondernemerschap van anderen en dat succes ook te maken heeft met het kiezen van het juiste moment. Daarmee zijn we terug bij de kenmerken van succesvol ondernemerschap: een goed idee, het juiste moment, durf, doorzettingsvermogen, een sterk netwerk én het idee goed kunnen verkopen. Ik voel me vereerd betrokken te zijn bij het onderwijs op dit gebied aan de Rijksuniversiteit Groningen, op Instituut Clingendael en op de Koninklijke Militaire Academie, waarin aandacht wordt besteed aan de economische aspecten van wederopbouw. We moeten als Hogeschool INHolland meer aandacht aan dit onderwerp besteden. Daar liggen overigens kansen, bijvoorbeeld in samenwerking met de Rijksuniversiteit Leiden (Buitenlandse Zaken, 2008). Jonge mensen zijn zeer geïnteresseerd in het onderwerp ‘internationale samenwerking’ en de kennis en ervaring van studenten van INHolland kan in dit soort projecten van doorslaggevende betekenis zijn. Het is eigenlijk opvallend dat internationale samenwerking en praktische wederopbouw geen speerpunten zijn van deze hogeschool. Op onze opleidingsinstituten leren studenten vaardigheden die - veel meer dan universitaire vaardigheden - snel inzetbaar zijn in het kader van ontwikkelingssamenwerking.

Hogeschool

INHolland

wil

meer

doen

aan

maatschappelijke betrokkenheid en internationalisering. Als hogeschool zijn we betrokken bij projecten in landen in vrijwel alle werelddelen (Indonesië, Mexico, Georgië, Zambia). Recent onderzoek toont aan dat het stimuleren van ondernemerschap in hoge mate bijdraagt aan armoedebestrijding (Klein, 2008). Daarom is het de moeite waard ondernemerschap in deze trajecten een centralere

74

rol te laten spelen. Het is een stap verder de ervaring in deze landen een bijdrage te laten leveren aan stabiliteit in wat wij inmiddels fragiele staten noemen. In de komende jaren zullen uitwisselingsprogramma’s met studenten en professionals uit fragiele staten een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan meer stabiliteit in die landen. Samen met medewerkers van vrijwel alle banken in Nederland hoop ik gastvrijheid te kunnen bieden aan een groot aantal bankiers uit Afghanistan, die zich dan verder in het bankvak kunnen bekwamen. Het kan een belangrijke maatschappelijke bijdrage van INHolland zijn als studenten en docenten aan de professionalisering van deze bankiers een bijdrage gaan leveren (Scherjon, 2008). Vooral studenten en medewerkers met een allochtone achtergrond (die de lokale taal spreken en de cultuur kennen) kunnen een onmisbare schakel vormen in het succes van dergelijke programma’s. Daarmee plaatsen we de hogeschool in het spectrum van de wereld en bieden onze studenten een unieke leerervaring. We kunnen dan mede inhoud geven aan de ambities van één van onze vestigingsplaatsen: de stad Den Haag, die een internationale stad van Vrede en Recht wil zijn.

75

10. Aanbevelingen Deze bijdrage besluit ik met het formuleren van een aantal aanbevelingen: • Om studenten succesvol kennis te laten maken met ondernemerschap, is het van doorslaggevend belang ondernemers bij het onderwijs te betrekken. Het is onvoldoende om ondernemers te vragen gastlessen te verzorgen, het gaat om een structurele betrokkenheid. • Om die structurele betrokkenheid te garanderen, moet hogeschool INHolland werken aan binding met ondernemers. Dat kan door met partners - die naam en faam in de MKB-markt hebben - samen te werken. • In het opbouwen van die relatie moeten specifieke vaardigheden van hogeschool INHolland een hoofdrol spelen, zoals het ontwikkelen en aanbieden van onderwijs. Er bestaan principiële verschillen tussen ondernemers en docenten. Daarom is samenwerking met partijen die ervaring hebben met het opleiden van ondernemers een vereiste. • Het kan voor ondernemers aantrekkelijk zijn een diploma van de hogeschool te ontvangen, bijvoorbeeld een ‘MSc. in Entrepreneurschip’, omdat onder­nemers daarmee een zichtbare erkenning krijgen voor hun ‘werk- en denk­niveau’. • Studenten met zelfvertrouwen, die initiatiefrijk zijn en die kunnen doorzetten, zijn voor de samenleving in zijn algemeenheid en voor het midden- en kleinbedrijf in het bijzonder van grote betekenis. Daarom is het belangrijk dat onze studenten in het begin van de opleiding aan INHolland kennis kunnen maken

(en

ervaring

kunnen

opdoen)

met

deze

belangrijke

persoonskenmerken. • Ondernemen leg je niet op aan iedereen, ondernemen is weggelegd voor ‘studenten met durf’. INHolland laat iedereen kennismaken met ondernemendheid en geef studenten die (nú of later) willen ondernemen daarvoor praktische handreikingen en vaardigheden en ontwikkelt persoonlijke kwaliteiten. • Zodra we erin zijn geslaagd de betrokkenheid van ondernemers in ons onderwijs te borgen, kunnen we ervoor zorgen dat in een aantal ‘typische MKB’ minors relevante praktische kennis wordt overgedragen en ervaren. MKB-minors van INHolland kunnen het label ‘MKB-proof’ verkrijgen en er kan een verbinding worden gezocht met het al bestaande certificaat ‘Ondernemerschap’.

76

• Het verdient aanbeveling om samen met het Ministerie van Economische Zaken te streven naar het certificeren van adviseurs die zich specifiek hebben toegelegd op MKB en ondernemerschap. Hogeschool INHolland kan een opleiding ontwikkelen die geschikt is voor ‘dag’-studenten, maar ook voor postexperience studenten. • Het vergrijzen van de beroepsbevolking kan grote gevolgen voor het MKB hebben en kan leiden tot een tekort aan arbeidskrachten. Het MKB moet zich daarom proberen te distantiëren van haar positie op de secundaire arbeidsmarkt en zorgen voor een aantrekkelijke werkomgeving, ook voor de HBO-student. • Financiële dienstverleners dreigen het contact met het MKB als doelgroep te verliezen. Binnen de accountancyopleiding, ook op INHolland, neemt de belangstelling voor de studierichting van Accountant-Administratieconsulent af, omdat studenten een voorkeur voor de RA-opleiding hebben. INHolland bewijst het MKB een belangrijke dienst als er weer een hoogwaardige ­financiële adviseur voor het MKB komt, die niet primair de controle van de jaarrekening als kernactiviteit kent. • Het is van belang subjectieve informatie een groter gewicht te geven bij de beoordeling van kredieten. Het lectoraat kan bij het vergroten van dat gewicht een rol spelen door daar in opleidingen en in onderzoek meer aandacht aan te geven. • Door het opleiden van hoogwaardige MKB-specialisten kan INHolland banken en accountantskantoren voorzien van ‘dedicated’ adviseurs van ondernemers, die kunnen voorzien in de behoefte aan vertrouwenspersonen en die een rol kunnen spelen in het vormgeven van informele netwerken. • Hogeschool

INHolland

kan

actief

op

zoek

gaan

naar

informele

ondernemersnetwerken en vrienden van ondernemers en die netwerken ondersteunen met bijvoorbeeld organisatievermogen, inhoudelijke bijdragen, het ter beschikking stellen van accommodatie en het leggen van allerlei verbindingen. Daarvoor is actieve samenwerking met allerlei partners en netwerken in de directe omgeving van INHolland-locaties noodzakelijk. • INHolland kan ervoor kiezen de oorspronkelijke sterke positie van de ‘Small Business School’ in Haarlem te benutten om weer een landelijk sterke positie in te nemen in het onderwijs aan ondernemers, met name aan kinderen van een familiebedrijf.

77

• In het kader van doelstellingen op het gebied van maatschappelijke betrokkenheid en internationalisering biedt het voor INHolland perspectieven om ‘internationale samenwerking’ als prioriteit te kiezen. Daarbij is het uiterst uitdagend in te spelen op de uiterst belangrijke rol die ondernemers in fragiele staten kunnen spelen. • Wanneer hogeschool INHolland een aantal van deze aanbevelingen weet te implementeren, kan zij zich - in ieder geval op een groot aantal vestigingen, maar wellicht als gehele hogeschool - naar buiten toe manifesteren als ‘dé ondernemende hogeschool in Holland’, met ‘studenten mét durf’.

78

11. Afsluiting Ik kom tot een afsluiting. Vanzelfsprekend ga ik als eerste Hogeschool INHolland bedanken, die het aandurfde een niet-gepromoveerde lector aan te stellen (in een tijd waarin onderzoek aan hogescholen steeds meer gewicht krijgt). Graag noem ik mijn naaste collega’s Els Sangers, Hanneke Dolfsma en Sergej Bulterman, met wie ik een plan voor het lectoraat heb geschreven en met wie ik dit lectoraat handjes en voetjes wil geven, kortom tot een succes wil maken. Ik bedank docenten en studenten die in de kenniskring plaats willen nemen en/of aan allerlei projecten willen deelnemen. Daarnaast noem ik Rabobank Nederland, die het goed vindt dat ik een deel van mijn tijd vrijmaak voor onderwijs. Zij zijn bereid te accepteren dat ik mijn energie en ambitie soms in een andere organisatie steek, omdat dit uiteindelijk goed is voor de samenleving waarin wij als bank functioneren en waaraan wij als bank ons voortbestaan danken. Door te werken voor zowel de hogeschool als de Rabobank hoop ik bij te dragen aan een meer ondernemende samenleving. Ook wil ik noemen en bedanken de collega’s van andere bedrijven, VNO-NCW, de Ministeries van Defensie en voor Ontwikkelingssamenwerking, die me nog steeds een rol durven toekennen in fragiele staten, voormalige oorlogsgebieden, ook al heb ik met deze organisaties nagenoeg geen formele binding meer. Misschien vormt dit gegeven overigens wel het bewijs voor het belang van informele netwerken. In dit verband wil ik nadrukkelijk noemen Ehsan Turabaz, Bernard Wientjes, Ed Kroonenberg en Peter van Uhm en met hen alle mensen binnen hun land of organisaties met wie ik het voorrecht heb (of heb gehad) te mogen samenwerken. Ik noem een beperkt aantal mensen, omdat ik zonder die mensen hier niet zou staan. In de periode dat ik deze rede schreef is Jack Broekhuizen overleden. Het spijt me bijzonder dat hij dit moment in mijn loopbaan niet meer heeft kunnen meemaken. Hij heeft me de kans gegeven uitdagende projecten te starten op mijn middelbare school en daar heb ik de ervaring opgedaan die me het zelfvertrouwen heeft gegeven steeds weer nieuwe dingen op te pakken. Gelukkig weet ik zeker dat hij weet hoe dankbaar ik hem voor dit alles ben. Frits Richert heeft me geleerd reserveofficier te zijn, in hart en nieren, en hij heeft daarmee de basis gelegd voor mijn bijzondere ervaringen in Bosnië en Afghanistan. Maarten van Gils - die ik vaak heb verteld hoe belangrijk hij voor mij is geweest, iets wat hij door zijn ziekte nu niet meer weet - en Piet Moerland, beiden hoogleraar aan de toenmalige

79

Interfaculteit Bedrijfskunde in Groningen, zijn voor mij grote voorbeelden en wegbereiders geweest. Niek-Jan van Kesteren, die me bij VNO-NCW de feitelijke steun heeft gegeven om door te gaan. Ik dank Piet Moerland, maar nu in zijn rol als lid van de Raad van Bestuur van Rabobank Nederland, en Wim Boonstra, Chief Economist van Rabobank Nederland, voor de positie die mij binnen de Rabobank wordt gegund. Maar zeker niet in de laatste plaats dank ik hen die mij bijzonder na zijn. In de eerste plaats Annette, Marijne, Maarten en Thijs. Ik dank mijn vader en mijn moeder, beiden voor mij voorbeeld en boegbeeld, ik dank mijn broers en mijn schoonouders. Ik heb het geluk dat ik velen van u mag rekenen tot mijn goede collega’s en inspirerende strijdmakkers en dat ik me thuis voel bij een aantal zeer goede vrienden.

80

Levensloop Dick Scherjon Op 6 december 1955 ben ik in de Achterhoek, in de stad Borculo geboren. Ik  groeide op in een prachtige omgeving, in een hechte gemeenschap. Na mijn lagere school deed ik examen ‘Ongedeeld VWO’ aan de Rijksscholen­gemeenschap in Lochem, een experimenteerschool in het kader van de Mammoetwet. Deze stad en deze school hebben veel voor mij betekend. Op  school werd veel ruimte geboden voor ‘buitenschoolse activiteiten’. Samen met een groep bijzonder inspirerende medeleerlingen ben ik toen in de gelegenheid gesteld om op jonge leeftijd veel initiatieven te ontwikkelen. Wel moest ik daarom direct na mijn middelbare school de dienstplicht vervullen. Daarvan heb ik later overigens nooit spijt gehad: als aspirant-officier kreeg ik de mogelijkheid ervaring op te doen met leidinggeven en zag dat ik ook binnen de context van een grote organisatie - met veel regels en afspraken - iets nieuws kon realiseren. Met veel genoegen denk ik terug aan een bijna complete afdeling Luchtdoelartillerie die oefende rondom mijn ouderlijke woning. Vanwege deze ervaring en de vriendschappen die ik toen opdeed, bleef ik tot op de dag van vandaag betrokken bij de Koninklijke Landmacht.

Na mijn diensttijd studeerde ik aan de Faculteit Pedagogische Wetenschappen (propedeutisch examen) en de Faculteit Bedrijfskunde (doctoraal examen) van de Rijksuniversiteit Groningen. Tijdens mijn studie werd ik student-assistent van Prof. dr. P.W. Moerland en kreeg de gelegenheid om onderwijs over ondernemerschap

81

en MKB te ontwikkelen. Ik volgde onderwijs bij en gaf later inhoud aan de samenwerking met Prof.dr. A.A. Gibb, directeur van het toenmalige Small Business Centre, Durham University Business School (DUBS) in het Verenigd  Koninkrijk. Nog voor mijn afstuderen mocht ik dit keuzevak gaan geven en dat heb ik daarna als Universitair Docent nog twaalf jaar voor ‘mijn’ Faculteit Bedrijfskunde gedaan. In mijn jeugd en studie zijn veel elementen te herkennen die in de hiervoor besproken theorie van McClelland voorkomen: zelfvertrouwen, stimulansen, een ‘enabling environment’, boegbeelden en durf. Ik studeerde af bij de Rijksdienst voor de IJsselmeerpolders (RIJP) in Lelystad. Daar leerde ik dat je met sommige dingen te vroeg kan zijn of dat je soms te veel wilt: “de tijd is er niet RIJP voor of de RIJP heeft er geen tijd voor.” Mijn onderwerp was ‘advisering aan het Midden- en Kleinbedrijf’, in het kader waarvan ik samen met ‘de Baak’, de toenmalige NMB Bank en Van Dien&Co. de eerste cursus voor startende ondernemers in Nederland organiseerde. Na mijn afstuderen ben ik gedurende zeven jaar projectleider bij ‘de Baak’ geweest, met als aandachtsgebied opleidingen voor ondernemers in het MKB. Daarna heb ik een baan geaccepteerd bij KPMG Accountants, als hoofd van het Bureau MKB. Deze functie behelsde het ondersteunen van het MKB-beleid van KPMG, door het concreet organiseren van projecten voor ondernemers, om daarmee zichtbaar te maken wat de ambities van KPMG in dat deel van de markt waren. Na bijna twaalf jaar verliet ik KPMG om de samenwerking tussen defensie en het bedrijfsleven te versterken. Ik had inmiddels het initiatief genomen dat leidde tot de oprichting van het Platform DefensieBedrijfsleven, waarvan - althans voor mij persoonlijk - het IDEA-project één van de mooiste resultaten is. IDEA stelt reserve­officieren met kennis van het midden- en kleinbedrijf in staat om in voormalige oorlogsgebieden lokale ondernemers te ondersteunen bij het (door-)starten van hun bedrijf. Daarmee wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan vrede en stabiliteit in fragiele staten. Ik beschouw het als een voorrecht om ook zelf regelmatig werkzaam te zijn geweest in Bosnië en in het noorden en zuiden van Afghanistan. Deze landen heb ik vele malen bezocht. Ik spreek de wens uit nog vaak in Afghanistan te mogen zijn om de economische ontwikkeling te steunen en daarmee perspectieven te scheppen voor velen. Het voelt zeer bijzonder dat defensie mij vanwege dit werk tot (reserve) kolonel heeft bevorderd.

82

Sinds 2003 ben ik in dienst van Rabobank Nederland, met een accent op productontwikkeling op het snijvlak van ondernemerschap en onderwijs. Bij de Rabobank krijg ik de kans ideeën en suggesties uit te werken, ook al staan ze soms wat ver af van de realisaties die we ook op korte termijn moeten nastreven. Binnen de afdeling ‘Kennis en Economisch Onderzoek’ houd ik me daarnaast bezig met het ‘vertalen’ van onderzoeksresultaten en publicaties naar het onderwijs. De Rabobank stelt me in staat om het werk voor Afghanistan, gelukkig op een lager pitje, te continueren. In 2007 werd ik voor één dag per week aangesteld als Lector Ondernemerschap in het MKB aan Hogeschool INHolland. Na jarenlang (parttime) actief te zijn geweest binnen het universitaire onderwijs, was het een bewuste keuze om in het HBO - met de veel grotere aantallen studenten - te gaan werken. Ik richt me daarbij primair op de introductie van de praktijk van het ondernemen in het onderwijs aan de studenten. Daarnaast wil ik met het ontwikkelen van een leergang voor ondernemers, MKB-ers meer bij de hogeschool betrekken. Met de inrichting van een kenniskring denk ik meer docenten en studenten bij dit werk te kunnen betrekken en het praktijkgerichte onderzoek op dit terrein te stimuleren. Binnen INHolland ondersteun ik daarnaast de veranderingsstrategie - de Bestuurlijke Agenda - met als aandachtspunt het stimuleren van ondernemerschap en ondernemendheid. Naast mijn werk bij Rabobank, en daarnaast voor INHolland en defensie, ben ik o.a. lid van bestuur van het Ubbo Emmius Fonds van de Rijksuniversiteit Groningen, de adviesraad SME-onderwijs van dezelfde universiteit, secretaris van de War Trauma Foundation, lid van het bestuur van Netherlands-Afghan Business Council en lid van de VNO-NCW werkgroep ‘Economische Wederopbouw Afghanistan’. Met veel genoegen woon ik in Leiden, samen met mijn echtgenote Annette Los en onze drie kinderen: Marijne, Maarten en Thijs. [email protected] www.scherjon.biz

83

De koopman zit op zijn kantoor en somt De koopman zit op zijn kantoor en somt Bij ‘t walmend licht der lamp de winst van ‘t jaar Hij telt zijn posten preelend bij elkaar En cijfert, tot zijn rug zich dieper kromt Als de balans niet sluit. Hij peinst en gromt, Half-binnensmonds en met verstoord gebaar Telt hij opnieuw, ontstemd om ‘t zoeken naar Een cijfer-cent, die niet te voorschijn komt En al zijn winst vergeet hij, niet tevree Voor ‘t vinden van het cijfer van een cent Zijn kast is vol met hopen klinkend goud: Ik ben bevreesd, dat ik soms ook zo dee, En centen-cijferend mij hebt ontwend ‘t Gouden geluk te zien dat ‘k overhoud. Albert Verwey

Zie ook: Willem Kloos en Albert Verwey. Van de liefde en vrienschappen, brieven van 1881-1925), bezorgd door Ilona Brinkman en Rob van der Schoot, Nijmegen, Uitgeverij van Tilt, 2008.

84

Prognoses Kerngegevens MKB 2007 - 2009 2007

2007

2008

2009

Niveau

volumemutaties t.o.v. voorafgaand

(x mld. euro)

jaar in %

Omzet

652

4,50

3,50

2,25

Afzet

437

4,00

2,75

2,00

buitenlandse afzet

81

4,75

3,50

3,75

binnenlandse afzet

357

4,00

2,50

1,75

bruto toegevoegde waarde

201

3,75

2,50

1,75

loonsom

99

2,25

0,75

0,00

arbeidsproductiviteit

64

1,00

1,25

1,25

niveau

waardemutatie t.o.v. voorafgaand

(x mld. euro)

jaar in %

63

8,50

Niveau

mutaties t.o.v. voorafgaand jaar

(x 1.000)

(x 1.000)

Arbeidsvolume MKB

3.156

84

40

16

Aantal banen MKB

3.939

116

64

32

wv: werknemers

2.980

75

35

13



959

40

30

20

waarvan:

(x 1.000 euro)

Winst uit onderneming

zelfstandigen

Bron: EIM (2008)

85

6,25

5,50

Literatuurlijst Accon (2008), discussie over de strategische richting, interne notitie, Assen Aalders, M.J.M., e.a. (1999), Overheid en industrie, in vijftig jaar van industrialisatie naar kenniseconomie, Den Haag, Mr. Telderstichting Aalders, drs R. e.a. (2008), De kracht van de wijk, belang van wijkeconomie voor de leefbaarheid in Amsterdamse Krachtwijken, Utrecht, Rabobank Nederland, Kennis en Economisch Onderzoek Bal, drs. G. (2007), UOS BusinessBarometer, Utrecht, Rabobank Nederland, Kennis en Economisch Onderzoek Bal, drs. G. (2008), De kracht van Delft, editie 2008, Utrecht, Rabobank Nederland, Kennis en Economisch Onderzoek Bergman, Henk (2009), MKB-accountant betaalt het gelag, in: Ondernemen, November 2008 Berryman, J. (1983), Small Business Failures and Bankruptcy, International Small Business Journal Bhola, Reena en Ingrid Verheul (2006), Explaining engagement levels of opportunity and necessity entrepreneurs, Rotterdam, Erasmus University Block, Peter (2001), Feilloos adviseren, 2e deel, Academic Service Blokker, Herlinda, e.a. (1997), Een groeiend bedrijf, Utrecht, Uitgeverij Teleac Boer, P. de (2008), Basisboek Bedrijfseconomie, Groningen, Noordhoff Uitgevers Bolton Report (1971), Committee of Inquiry on Small Firms, White Paper, London Boonstra, dr. W.W. e.a. (2007), Nederland in een grenzeloze wereld, Utrecht, Rabobank Nederland Brevoord RA, prof.dr. C.A (1981), De kleinere onderneming, niet klein te krijgen, Leiden, SMD Brockhaus, Robert H. (1982), The psychology of the entrepreneur, in: Kent, Calvin  A. (1982), Encyclopedia of Entrepreneurship, New Jersey USA, Prentice Hall Bruggeman, Jan, e.a. (1999), Ondernemers Verbonden, Wormer Buddingh, Hans (2008), Gemeenten willen werkgelegenheid weer in de wijk, NRC, 19 september 2008 Bulterman, drs. S., Els Sangers en Dick Scherjon (2008), Inrichtingsplan Lectoraat Ondernemen en MKB, Haarlem, Hogeschool INHolland.

86

Burns, Paul (2007), Entrepreneurship and Small Business, New York, Palgrave McMillan Buitenlandse Zaken, Ministerie van (2005), Wederopbouw na een gewapend conflict, notitie aan de Tweede Kamer der Staten-Generaal, Den Haag, Staatsuitgeverij Buitenlandse Zaken, Ministerie van (2008), Inleiding van Minister Verhaagen bij de opening van het Academisch jaar van de Universiteit Leiden, persbericht Case (2008), Ondernemerschap studeren in Amsterdam, www.feb.vu.nl CBS (2005), Oorzaken van faillissementen in Nederland, ’s-Gravenhage, staatsuitgeverij CBS (2008), Het Nederlandse ondernemingsklimaat in cijfers, ’s-Gravenhage, staatsuitgeverij Churchill, N.C. en V.L. Lewis (1983), Five stages of small business growth, Harvard Business Review, mei/juni Cocu, Henri en Helga Manning (2008), Nederland steeds ondernemender, ­themabericht Bedrijfsleven (juni), Utrecht, Rabobank Nederland, Kennis en Economisch Onderzoek Daling, Tjabel (2008), Reservist leert Afghanen ondernemen, Financieele Dagblad, 15 maart 2008 Dekker. H., H. Huls en D.P. Scherjon (2006), Strategisch Management in het MKB, Deventer, Kluwer Douma, Sietze (2000), Ondernemingsstrategie, Groningen, Wolters-Noordhoff Duijvestein, H.H., e.a. (2004), De kracht van het geduldig kapitaal, besloten vennootschappen voor het voetlicht, Den Haag, SMO Economische Zaken, Ministerie van (2005), Evaluatie van het Besluit Borgstelling MKB-kredieten, Den Haag Economische Zaken (2008), Naar een effectief EZ-instrumentarium voor onder­ nemers: helder, samenhangend en toegankelijk, notitie aan de Tweede Kamer der Staten-Generaal EIM (2008), Kleinschalig Ondernemen 2008, Zoetermeer Elsschot, Willem (2008), Kaas, een beeldroman door Dick Matena, Amsterdam, Athenaeum-Polak & Van Gennip Enden, prof.dr.ir. J.C.M. (2008), Innoveren en Organiseren, Oratie, Erasmus Universiteit Amsterdam, 18 september 2008

87

European

Commission

(2008),

Observatorium

of

European

SME’s,

http//ec.europa.eu/enterprise_policy/analysis/observatory_en Fitzduff, M. (2007), Peace Building in Northern Ireland, in: Paul van Tongeren, People Building Peace, Den Haag, European Centre for Conflict Prevention. Freriks, George (2006), Principes en Pragmatisme. Civiel-Militaire actie in Afghanistan en Liberia, Universiteit Utrecht. Gasse, Yvonne, Elaborations on the psychology of the entrepreneur, in: Kent, Calvin A. (1982), Enclyclopedia of Entrepreneurship, New Jersey USA, Prentice Hall Geeraerts, Gie (1986), Determinanten van ondernemerschap, Tilburg, IVA  Gibb, Prof.dr. A.A. (1999), ‘Can we build effective entrepreneurship through management development?’, Journal of General Management, Vol 24, No. 4 Summer Gibb, Prof.dr. A.A.(2000), “SME policy, academic research and the growth of ignorance: mythical concepts, myths, assumptions, rituals and confusions”, International Small Business Journal, Vol. 18 Gibb, Prof.dr. A.A. en Paul Hannon (2006), Towards the Entrepreneurial University, in: International Journal of Entrepreneurship Education Gibcus, drs P. e.a. (2008), De exportindex van het MKB, ontwikkelingen van 20002007, Zoetermeer, EIM Greiner, L.E. (1972), Evolution and revolutions as organisations grow, Harvard Business Review, july/august Haenen, Hein en Franka Rolvink (2008), Met bankiers heb ik het gehad, Financieele Dagblad, 20 september 2008. Handy, Charles (1994), The empty raincoat, Arrow books (280e druk!) Herrmann, Keith (2008), Developing Entrepreneurial Graduates, putting entrepreneurship at the centre of higher education, London, CIHE Hoesel, prof.dr. P.H.M. van, en drs. P. Gibcus (2004), Transforming an idea into a strategic decision in SME’s, Zoetermeer, EIM Hoogerwerf (1999), Argumenten tegen Twentestad, Bestuurskunde, jaargang 8, no. 2 INHolland (2008), De 2e fase van INHolland - Bestuurlijke Agenda 2008 - 2010, Den Haag Jansen, Marleen (2007), ZZP-ers aanwinst voor het MKB, Themabericht 2007/17, Rabobank Nederland, Kennis en Economisch Onderzoek

88

Keuning, W (2006), MKB heeft moeite toptalent te strikken, Calimero pikt het niet langer, Carp, maart Kirby, David A. (2003), Entrepreneurship, Berkshire, McGrawHill Korpel, Jaap, e.a. (2007), Masterclass “Kansen voor etnische diversiteit”, Zoetermeer, EIM Consult Klein, drs H. (2008), Poverty allevation through sustainable strategic business models: essays on poverty alleviation as a business strategy, Rotterdam, EUR Lievegoed, Prof.dr. B.C.J. (1980), Organisaties in Ontwikkeling, Rotterdam, Lemniscaat Mac Sweeney, Naosi (2008), Private Sector Development in Post-conflict ­countries, Cambridge, UK, DCED Maister, David (2001), de vertrouwde adviseur, Academic Service Meygaard, dr J., e.a. (2003), Kansrijker door samenwerking, Zoetermeer, Mintzberg, Henry (2004), Managers, Not MBA’s, N.J., Prentice-Hall NRC (2008), Hogescholen moeten geen universiteit gaan spelen, ingezonden brief Obdeijn, Herman en Marlou Schrover (2008), Komen en gaan, Immigratie en emigratie in Nederland vanaf 1550, Amsterdam, uitgeverij Bert Bakker Overdiep, Ike, e.a. (2008), Onderwijs en Ondernemerschap, nulmeting 2007, Den Haag, B&A Pinchot, G (1985), Intrapreneuring, Prentice Hall Praag, M. van (1996), Determinants of successful entrepreneurship, Amsterdam, Tinbergen Institute Research Series Prahald, C.K. en G. Hamel (1990), The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, mei-juni Raiffeisenbank (1959), 60 jaren landbouwkrediet, krediet en organisatie, Utrecht Rabobank (2008), Cijfers en Trends, Utrecht, Rabobank Nederland Röling, Niels, e.a. (1994), Basisboek Voorlichtingskunde, Meppel, Boom Scheltema, Tatiana (2006), Ondernemers in uniform, NRC-Handelsblad Schenk, prof.dr. H. (2002), Economie en de strategie van de fusieparadox, in: J.C. Bartels e.a., Fusies en Acquisities, Elsevier Business Intelligence Scherjon (1982), Eindverslag van de cursus “Voor jezelf beginnen”, Lelystad, Rijksdienst voor de IJsselmeerpolders

89

Scherjon, D.P., e.a. (1998), Tien jaar verkiezing Manager van het Jaar, Veenendaal, Businessblad Management Team Scherjon, D.P. (2008a), Ondernemers leren van ondernemers, interne notitie, Utrecht, Rabobank Nederland Scherjon (2008b), Professionalising the Afghan Banking sector, Den Haag, VNO-NCW, Werkgroep economische wederopbouw Afghanistan, (www.vno-ncw.nl) Schmidt, D.P.J., e.a. (2003), Ondernemende Brancheorganisaties, Assen, van Gorcum Smit, Roel (2008), Directeur-eigenaar is apart volk, Forum, 4 september 2008, Den Haag, VNO-NCW Schumacher, E.F. (1973), Small is Beautiful, London, Blond&Briggs Schijndel, P. van (2007), We moeten af van de prikklokken, in: Knowhow, Enschede, Telematica Institute. Socialistische Partij (2008), De buurt - de schaal van de toekomst, Rotterdam, Wetenschappelijk Bureau SP Stimulans, Hét kwartaalblad (2008), Stimulans stopt als participatiemaatschappij, Den Bosch, 25 september 2008 Timmermans, drs. N.G.L., e.a. (2008a), Internationale Benchmark Ondernemerschap, Zoetermeer, EIM Timmermans, drs. N.G.L. (2008b), De grootste knelpunten van MKB- en technologie­ bedrijven, Zoetermeer, EIM Walravens, A en A. Zwaard (1985), Zelfstandig werken en ondernemen in middelgrote en kleine ondernemingen, Delft, Universitaire Pers Wennekers, dr. A. (2006), Entrepreneurship at country level, Rotterdam, ERIM Wilde, Prof. Dr. J.P.I. van der (1987), Het Midden- en Kleinbedrijf, Groningen, Wolters Noordhoff Winnubst, drs M.E. en dr. J.M.P. de Kok (2008), HRM in het MKB, schaaleffecten in HRM-praktijk en opbrengst, Zoetermeer, EIM Wintzen, Eckart (2007), Eckart Notes, Uitgeverij Lemniscaat WRR, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (1987), Op maat van het midden- en kleinbedrijf, Rapporten aan de Regering (30), Den Haag, Staatsuitgeverij WRR, Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2008), Innovatie vernieuwd, Opening in viervoud, Amsterdam, AUP

90

91

92

Ondernemen is dúrven! Drs D.P. Scherjon

Lectoraat Ondernemen in het MKB www.INHolland.nl/Lectoraten