ONDERHANDELEN. Inleiding. Achtergrond. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: Harvard

ONDERHANDELEN In dit kennisitem beschrijf ik wat onderhandelen inhoudt en wat je nodig hebt om vaardiger te onderhandelen. Daarbij behandel ik de theorie van Mastenbroek en Harvard. Verder geef ik mijn idee over de fasering van onderhandelingen en tot slot vind je enkele onderhandeltips. Bronnen: • Vaardiger Onderhandelen, W. Mastenbroek, 2001;

• Excellent onderhandelen, R. Fisher, W. Ury en B. Patton (Harvard Negotiation Project), 2000. Inleiding Volgens Mastenbroek zijn niet de basisregels voor onderhandelen het probleem, die kan je zo leren. Emoties en gevoelens zorgen er vaak voor dat je niet in staat bent om de regels die je geleerd hebt ook op de goede manier toe te passen. Om te leren omgaan met deze gevoelens en emoties, heb je reflectie en feedback nodig. Voor een goed en constructief onderhandelproces is het nodig om onderscheid te maken tussen de posities die de partijen innemen en de belangen die daar achter liggen. In de belangen ligt de sleutel voor een succesvolle uitkomst waar beide partijen blij mee zijn.

Achtergrond Harvard

“Onderhandelen is een tweezijdige communicatie, gericht op het bereiken van een overeenstemming als jij en de andere partij bepaalde gezamenlijke belangen hebben en andere belangen die strijdig zijn.” (Uit: Excellent Onderhandelen, Fisher, Ury, Patton) Er zijn volgens Fisher c.s. drie criteria op basis waarvan een onderhandelingsmethode getoetst kan worden. Deze criteria zijn: • Er dient een verstandige overeenkomst uit de bus te komen; •

De methode dient efficiënt te zijn;

•

De methode dient de relatie tussen de partijen te verbeteren of in elk geval niet te schaden.

Ze stellen dat de meest voorkomende vorm van onderhandelen afhankelijk is van het beurtelings innemen en opgeven van posities (bijvoorbeeld bij een onderhandeling over de prijs van een product, waarbij steeds de ander een nieuw bod doet). Volgens hen doet deze manier van onderhandelen geen recht aan het criterium dat er een verstandige overeenkomst moet komen. Een mogelijk alternatief voor deze ‘harde’ manier van onderhandelen is om juist aardig te zijn en de relatie voorop te stellen. Je kunt aanbiedingen en concessie doen om zo het vertrouwen te winnen. Nadeel hiervan is dat je kwetsbaar wordt voor partijen die wel ‘hard’ onderhandelen.

©Poppe Persoonlijk | Bas Poppe: 06 250 30 221 | www.baspoppe.nl | [email protected]

Mastenbroek Ook Mastenbroek herkent dit dilemma: ga ik er vanuit dat de ander goede bedoelingen heeft en zich coöperatief opstelt, of moet ik er rekening mee houden dat hij of zij het onderste uit de kan gaat proberen te halen? Oftewel: stel ik me samenwerkend op of ga ik vechten voor mijn eigen belang? Bij niet bewust onderhandelen regeren, volgens Mastenbroek, drie primaire impulsen: vechten, toegeven of vermijden. Je zou kunnen zeggen dat deze impulsen ‘gewoonten’ zijn die we onszelf hebben aangeleerd. Als we vaardiger willen onderhandelen, moeten we deze gewoonten gaan aanpassen. Naast deze tegenstelling tussen coöperatief en competitief gedrag is bij onderhandelingen ook van belang in hoeverre je actief gaat onderzoeken wat de mogelijkheden zijn, exploreert of dat je je passief opstelt en vermijdend gedrag vertoont. Je kunt deze twee dilemma’s als volgt schematisch weergeven:

Als je al wat ervaring hebt met onderhandelen, dan heb je geleerd minder snel toe te geven aan de primaire impulsen. Je gaat dan flexibeler om met de mogelijkheden en er ontstaan tussenvormen onderhandelstijlen. Het model komt er dan als volgt uit te zien:


Vaardiger onderhandelen In de theorie wordt vaak gesproken over twee tegengestelde manieren van onderhandelen: • integratief vs. distributief; •

coöperatief v.s vechterig;

•

win-win vs. Win-lose.

We hebben een natuurlijke neiging om het ene ‘goed’ te vinden en het andere ‘slecht’, maar in werkelijkheid ligt de waarheid vaak in het midden. Uiteindelijk gaat het erom de vaardigheid te ontwikkelen om flexibel met stijlen om te kunnen gaan en ze effectief in verschillende situaties in te zetten. Een mooie richtlijn is: ‘hard op het proces, zacht op de relatie’. Hieronder geef ik eerst de zienswijze van Mastenbroek en daarna die van Fisher c.s. van Harvard over wat je kunt leren om vaardiger te onderhandelen.

Mastenbroek Op het gebied van coöperatief vs. vechtend onderhandelen zijn er drie activiteiten waarmee we de onderhandeling positief kunnen beïnvloeden: 1. De eigen belangen realiseren; 2. De machtsbalans beïnvloeden; 3. Een constructief klimaat stimuleren. Voor wat betreft het dilemma tussen exploreren en vermijden is de vierde activiteit van belang: 4. Flexibiliteit verkrijgen. Ad 1. De eigen belangen realiseren • Beperk het gebruik van argumenten, geef de ander niet teveel munitie om iets af te kunnen

•

schieten. Maak spaarzaam en overtuigend gebruik van onderbouwing. Verzamel informatie, Door vragen te stellen kom je niet alleen veel te weten, je geeft de

•

andere partij het gevoel dat je ze serieus neemt. Wees zorgvuldig met concessies: •

begin hoog (niet te);

•

laat de ander de eerste concessie doen;

•

Bewaar concessies zo lang mogelijk;

•

Blaas de concessie op;

•

Slappe houding levert ongeloofwaardigheid op.


•

Wees niet bang voor impasses, ze zijn soms onvermijdelijk. Soms worden ze bewust gebruikt door de andere partij om je vasthoudendheid en kracht te testen of om je onder druk te

•

zetten (geef nooit toe aan pressie!). Doe de juiste openingszet, kies of je direct een definitieve positiekeuze maakt (dus geen ruimte tot verder onderhandelen toelaat) of een open positiekeuze. De eerste optie geeft een strategisch voordeel en creëert een reputatie van ernst en geloofwaardigheid, de tweede geeft maximale ruimte aan de onderhandeling. Een gangbare positiekeuze is ‘de

•

hoogst verdedigbare claim’. Houd wisselgeld achter de hand, om als het overleg vastloopt deze met kleine concessies weer op gang te kunnen helpen.

Ad 2. De machtsbalans beïnvloeden • Ontwikkel alternatieven, niet zozeer oplossingen als wel mogelijkheden om eventueel met

•

anderen de eigen doelen te bereiken. Exploreer, toon initiatief en probeer achter de belangen van de ander te komen. Dit heeft

•

een nivellerend effect op de machtsverhouding. Versterk de relatie, door acceptatie en vertrouwen te winnen. Een sterkere relatie betekent

•

meer mogelijkheden om invloed uit te oefenen. Bouw overtuigingskracht op, door helder en goed gestructureerd te spreken, ontspannen en

•

gefocust te zijn en het eigen belang met verve en passie naar voren te brengen. Laat je niet manipuleren, en manipuleer zelf ook niet. Het effect is meestal van korte duur en leidt tot ergernissen. Hou vechtgedrag beperkt, het kan een (korte termijn) voordeel

•

verschaffen, maar er is een risico dat het escaleert. Probeer liever constructief te blijven. Buiten de onderhandeling om kan je nog denken aan steun van anderen, status, specialistische kennis of politieke ingangen als middelen om de machtsbalans te beïnvloeden.

Ad 3. Een constructief klimaat stimuleren • Bepaal de sfeer voor aanvang, bijvoorbeeld door op tijd te zijn en informeel contact te leggen

•

met de andere partij. Wees ontspannen en alert, en probeer uit te stralen dat het je gaat om het wederzijds

•

belang. Bied zekerheid aan de deelnemers, bijvoorbeeld door een agenda te gebruiken met een

•

tijdsindeling en door vooraf aan te kondigen wat je gaat doen. Beïnvloed de sfeer tijdens de vergadering, wees gespitst op mogelijkheden om de sfeer te verbeteren, zoals: waardering tonen, persoonlijke behoeften erkennen, luisteren en doorvragen, humor, pauzes, informele gesprekken, wijzen op het gemeenschappelijke belang.


Ad 4. Flexibiliteit verkrijgen • Kom niet te snel met een oplossing, richt je op de achterliggende belangen en minder op je eigen specifieke wensen. Ga niet in op de visie van de andere partij, ook niet als je het er

•

niet mee eens bent. Stel vragen ter verduidelijking. Werk met een ‘platform’ voorstel, gebaseerd op een zo volledig mogelijke diagnose van alle achterliggende belangen. Werk vanuit een helikopterview naar oplossingen en

•

compromissen. Houd de discussie voorstel-gericht, vraag bijvoorbeeld onder welke voorwaarden of met welke

•

aanpassingen iets wel acceptabel is in plaats van je te verdedigen. Gebruik package-deals, ‘jongleer’ door verschillende kwesties tegelijkertijd in de voorstellen

• •

mee te nemen. Spreek af dat niets definitief geregeld is totdat alles is uitgewerkt. Ontwikkel alternatieven, liefst vooraf, en maak de kans op een ‘package deal’ groter. Oefen mogelijke scenario’s, om zo je argumenten en bewoordingen aan te scherpen en te trainen in het omgaan met je emoties.

Harvard Fisher c.s. stellen voor om te onderhandelen op basis van een aantal principes, te weten: 1. Scheid de mensen van het probleem; 2. Concentreer je op belangen, niet op posities; 3. Creëer allerlei mogelijkheden alvorens een besluit te nemen (koek vergroten); 4. Sta erop dat het resultaat gebaseerd is op een objectieve norm. Ad 1. Scheid de mensen van het probleem Onderhandelaars zijn in de eerste plaats mensen. Het is daarom goed om eerst te kijken hoe je in een onderhandeling met die menskant om kan gaan. Hoe je verder met het probleem (de ‘zaak’) om kan gaan wordt onder de punten 2 t/m 4 behandeld. Houd er rekening mee dat onderhandelingen makkelijker verlopen als je (vooraf) een goede relatie hebt opgebouwd. Zienswijze Ieder mens heeft zijn eigen zienswijze, zijn eigen waarneming van de werkelijkheid. Eigenlijk bestaan problemen alleen maar in de hoofden van mensen. Hun idee van hoe de werkelijkheid eruit ziet kan botsen met het idee van een ander. Een manier om hier rek in te krijgen is door je te verplaatsen in de ander. Hoe zou het voor die ander zijn? Wat zou er nog meer kunnen meespelen? Een andere manier is om de zienswijzen van elkaar te bespreken in de onderhandeling.


Emoties Ook Fisher c.s. erkennen dat emoties een belangrijke rol spelen bij onderhandelingen. Voor emoties is het vooral van belang dat ze er mogen zijn, ze zijn een natuurlijk verschijnsel en komen veel voor bij onderhandelingen. Een goede manier om emoties te erkennen is door ze te benoemen en te accepteren als gerechtvaardigd, op het moment dat ze zichtbaar worden. Geef de andere partij voldoende ruimte om stoom af te blazen als er heftige emoties zijn en ga er zelf niet in mee. Communicatie

“Als ik had gewild dat je het had begrepen, dan had ik het wel beter uitgelegd” (Johan Cruijff) Het is goed om te weten dat er in communicatie, zelfs bij gesprekken waar men fysiek bij elkaar is, veel mis kan gaan. Dit wordt ook wel de communicatiemuur genoemd. De communicatiemuur ziet er als volgt uit: •

Bedoeld ≠ Gezegd;

•

Gezegd ≠ Gehoord;

•

Gehoord ≠ Begrepen;

•

Begrepen ≠ Akkoord;

•

Akkoord ≠ Gedaan.

Van belang is dat je telkens blijft toetsen op het niveau dat relevant is. Als je wilt weten of iemand het ermee eens is, vraag dan niet of hij het heeft begrepen. Ad 2. Concentreer je op belangen, niet op posities Een positie is iets waarover je een keuze moet maken (hoeveel, waar, wat e.d.), een belang is een onderliggende reden die je heeft aangezet om die keuze te maken. Je kunt vanuit één belang vaak meerdere posities kiezen. maar nog belangrijker: achter tegenstrijdige posities kunnen gemeenschappelijke belangen schuil gaan! Het is dus van groot belang dat je in een onderhandeling weet wat je eigen belangen zijn. Ook wil je weten wat de belangen van de andere partij zijn, dus je gaat er naar op zoek. Een handige manier om hier een begin mee te maken is door regelmatig te vragen naar de drijfveren achter een opmerking. Waarom wil iemand iets, of waarom juist niet? Besef dat beide partijen meerdere belangen hebben en dat de krachtigste belangen de elementaire menselijke behoeften zijn. Het is een goed idee om tijdens de onderhandelingen te praten over de belangen. Wees zelf helder en concreet over jouw belangen en nodig de ander uit dat ook te zijn. Erken ook de belangen van de andere partij, als men zich gehoord voelt dan wordt de bereidheid om naar jouw belangen te luisteren ook groter.


Ad 3. Creëer allerlei mogelijkheden alvorens een besluit te nemen (koek vergroten) Ga eerst op zoek naar verschillende oplossingen die de belangen van alle partijen dienen. Wees daarin creatief en laat je niet beperken door: •

Voorbarig oordelen;

•

Zoeken naar de ene juiste oplossing;

•

Veronderstellen dat er schaarste is die verdeeld moet worden;

•

Denken dat het belang van de ander jouw probleem niet is.

•

Als je op zoek gaat naar de mogelijkheden, dan kan je daarentegen: Je oordeel uitstellen, horen wat er gezegd wordt en het daar even bij laten totdat je goed

•

hebt uitgezocht hoe het echt zit; Open staan voor de mogelijkheid dat er meer dan één goede oplossing is, ruimte geven

•

aan nieuwe, creatieve en ongebruikelijke ideeën; De koek vergroten, dat wil zeggen dat je op zoek gaat naar dingen die waardevol kunnen

•

zijn voor jou of voor de ander, die je mee kan nemen in de onderhandeling; Rekening houden met het belang van de ander, zoek naar wederzijdse voordelen. Als je het probleem van de ander kunt (helpen) oplossen, komt er meer ruimte voor jouw belang.

Ad 4. Sta erop dat het resultaat gebaseerd is op een objectieve norm Als je op basis van (liefst vooraf) vastgestelde, objectieve criteria kunt onderhandelen, dan komt er ruimte om de relatie goed te houden en efficiënt tot een verstandige overeenkomst te komen. Deze criteria, of principes, hebben nog meer effect als bij de onderhandeling meer dan twee partijen betrokken zijn. De principes moeten onafhankelijk zijn van de wil van de partijen. Voor het opstellen van de principes kan je de volgende tips gebruiken: • Stel redelijke normen (bijv. door benchmarking, vergelijkend onderzoek); •

Maak redelijke procedures (zoals ‘kiezen of delen’);

•

Onderhandel samen over de principes, zoek samen naar de objectieve criteria.

Fasering Iedere onderhandeling bestaat uit een aantal fasen. Grofweg kan je die als volgt weergeven: 1. Voorbereiding 2. Commitment nagaan 3. Positiekeuze 4. Exploreren 5. Oplossingen en alternatieven bedenken 6. Overeenkomst sluiten

Interessant onderwerp? Over dit onderwerp verzorg ik ook workshops en themasessies. Bel me op 06- 250 30 221 of stuur een mail naar [email protected] voor meer informatie.


Ad 1. Voorbereiding In veel gevallen is het verstandig de onderhandeling goed voor te bereiden. Denk in de voorbereiding aan: •

Welke sfeer wil je neerzetten in de onderhandeling?

•

Hoe is de machtsbalans en hoe kan je die beïnvloeden?

•

Wat is de ondergrens van jouw belang, je BAZO?

•

Kan je, ter voorbereiding op de onderhandeling, al onderhandelen over de manier waarop je gaat onderhandelen (bijv. door objectieve criteria vast te stellen)?

•

Bepaal hoe je gaat onderhandelen, welke openingszet je gaat doen, hoe je met impasses en concessies om wilt gaan.

Bedenk wat je verder in het specifieke geval nodig hebt voor een goede voorbereiding.

Ad 2. Commitment nagaan Een goede manier om te voorkomen dat iedereen zijn tijd verdoet met de onderhandeling, is na te gaan of beide partijen de intentie hebben er met elkaar uit te komen. Als een van de partijen die intentie niet heeft, heeft het geen zin de onderhandeling voort te zetten.

Ad 3. Positiekeuze Bepaal op welke manier je je eigen belangen vertaalt naar een positie-inname. Neem die positie in door je wensen en belangen uiteen te zetten en te onderbouwen met feiten en argumenten.

Ad 4. Exploreren Deze fase begint meestal met een aftasten van de mogelijkheden. Men toetst de steekhoudendheid van de ingebrachte argumenten, test de vasthoudendheid van de andere partij en verkent de achterliggende belangen. Men gaat dan op zoek naar mogelijke combinaties van belangen en dan komen ook de eerste voorstellen op tafel.

Ad 5. Oplossingen en alternatieven bedenken Mogelijk wordt deze fase voorafgegaan door een impasse, of treedt een impasse tijdens dit deel van de onderhandeling op. Als de impasse doorbroken of niet aanwezig is, kan een keuze worden gemaakt uit de voorstellen die op tafel liggen, mogelijk in de vorm van ‘package deals’.

Ad 6. Overeenkomst sluiten Vaak is het aan te bevelen het resultaat van de onderhandeling schriftelijk vast te leggen, bijvoorbeeld in de vorm van een vaststellingsovereenkomst. Hiermee worden de laatste onduidelijkheden weggewerkt en heeft men een objectief, ondertekend stuk dat de overeenkomst weergeeft.


Tips Nog een paar tips uit de beide bronnen: • Ga aan dezelfde kant van de tafel zitten; •

Als je voelt dat je de ander wilt dreigen, zet je gevoel dan om in iets dat je aan kunt bieden;

•

Geef nooit toe aan pressie;

•

Als je onderhandelt met een meer machtige partij: bepaal je échte ondergrens (BAZO);

•

Onderhandelen met een achterban kent een eigen dynamiek, verdiep je daarin voordat je er zomaar instapt.

Interessant onderwerp? Over dit onderwerp verzorg ik ook workshops en themasessies. Bel me op 06- 250 30 221 of stuur een mail naar [email protected] voor meer informatie.

Over Bas Poppe Een betrokken, gedreven vernieuwer die gericht is op het realiseren van de volle potentie van mensen en organisaties, zo zie ik mezelf. Mijn basishouding kenmerkt zich door de vraag: “wat kan ik nu voor jou of je organisatie betekenen?”. Mijn kracht is om de complexiteit van een veranderproces te vertalen in concrete acties. De juiste interventie op het juiste moment, daarmee faciliteer ik een succesvolle transitie.

Mijn missie Ik geloof dat de manier waarop we samenwerken een belangrijke sleutel is naar een nieuwe samenleving. Een samenleving die gebaseerd is op het nemen van verantwoordelijkheid voor jezelf én voor de ander. Samen duurzame waarde creëren voor de klant, jezelf en de omgeving. Dat is mijn ideaal.


ONDERHANDELEN. Inleiding. Achtergrond. Poppe Persoonlijk Bas Poppe: Harvard

Recommend Documents