Inleiding. Achtergrond

Het sterrolmodel

Makkie Metsemakers Sociotechnische Organisatie Adviesgroep B.V. Parallelweg West 54c 5251 JG Vlijmen Tel.: 073 - 5112401 fax: 073 - 5112355 e-mail: [email protected] www.st-groep.nl

Inleiding Een van de principes die gehanteerd wordt bij het invoeren van zelfsturende teams, is dat binnen het team iemand als aanspreekpunt fungeert en coördinerende taken op zich neemt. Een team kan zich immers niet als eiland opstellen binnen de organisatie. Om nu te voorkomen dat deze coördinator boven het team komt te staan is het sterrolmodel ontwikkeld. Dit model houdt in dat de coördinatietaken verdeeld worden in een aantal deelportefeuilles, die door meerdere teamleden te behappen zijn. Doordat meerdere teamleden (5 of 6) zich verantwoordelijk voelen, wordt binnen het team de emotionele betrokkenheid bij het eigen proces vergroot. Tevens hebben diverse teamleden een communicatierol naar andere teams in de organisatie, zodat het gevaar van te veel interne gerichtheid wordt verkleind. Hoewel door de invoering van zelfsturende teams de noodzaak van interne coördinatie afneemt blijft er altijd een zekere afstemming tussen teams noodzakelijk. Het sterrolmodel gaat ervan uit dat deze afstemming door de teams zelf gebeurt en niet door de teamleider.

Achtergrond Toen begin jaren tachtig in Nederland bij verschillende organisaties het concept van zelfsturende teams werd geïntroduceerd, werd als coördinatiemodel vooral het model met een vaste coördinator ingevoerd. Het idee achter dit coördinatiemodel is dat ieder team beschikt over een eigen vaste groepsvertegenwoordiger, die zorgt voor de benodigde afstemming met de omgeving. Deze coördinator is het aanspreekpunt voor het team en de woordvoerder naar buiten. Tevens bewaakt hij de interne coördinatie en besluitvorming. Dit betekent niet dat de teamcoördinator alle regeltaken zelf moet uitvoeren, het is juist de bedoeling dat ook andere teamleden regelen. De coördinator bewaakt wel dat de benodigde regelactiviteiten en besluitvorming plaatsvinden. De teamcoördinator staat niet ‘boven’ het team, hij staat hiërarchisch niet hoger dan de andere teamleden. De coördinatorrol kan vergeleken worden met de rol van aanvoerder bij een voetbalteam, ook deze is niet de baas, maar gewoon een voetballer.

ST-GROEP/375-sterrolmodel-mm

2

informatie - teamcoördinator

team

Figuur 1. Afstemming via een vaste coördinator

De coördinator is ook niet verantwoordelijk voor de resultaten van het team en mag hier in de rol van coördinator nooit op aangesproken worden. Verantwoordelijk mag slechts het gehele team gesteld worden, aangezien het hele team ook gezamenlijk de resultaten behaald heeft. Het voordeel van het coördinatiemodel met een vaste teamcoördinator is de duidelijkheid voor de omgeving. Als nadeel wordt in de praktijk vooral het zogenaamde luchtballoneffect ervaren. Na verloop van tijd stijgt de teamcoördinator vaak boven het team uit en ontwikkelt zich tot een nieuw baasje, die als een soort vrijgestelde voornamelijk aan het afstemmen en regelen is. Op den duur krijgt deze vaak een rechterhandje, een vervanger of assistent, zodat min of meer weer de oude situatie ontstaat, ook al vind je deze niet terug in het formele organigram, dat op papier een duidelijke verplatting weergeeft. Ofschoon men in veel organisaties de neiging heeft om de oorzaak van het luchtballoneffect te verklaren met de ‘baasjesdrang’ van de coördinator of met theorieën over ‘natuurlijk leiderschap’, is het van belang om in te zien dat de meeste teamcoördinatoren zich in een sociaal krachtenveld bevinden dat hen doet opstijgen. Allereerst ontstaat bij veel teams een opwaartse kracht vanuit de overige teamleden. Vaak hebben de overige teamleden snel de neiging om tegen de coördinator te zeggen dat als hij toch gaat afstemmen met een omgevingspartner hij het ook maar meteen moet regelen. Het wordt al snel gemakkelijk gevonden, wanneer de teamcoördinator alles voor het team gaat regelen. Helaas wordt dan behalve de regeltaken ook het verantwoordelijkheidsgevoel overgedragen aan de coördinator. Het afschuiven van de regeltaken naar de coördinator wordt vooral versterkt, wanneer de teamcoördinator meer verdient dan de overige teamleden. In veel organisaties waar zelfsturende teams worden ingevoerd, betekent dit namelijk ook vaak een aanpassing van het beloningssysteem naar competentiebeloning: naarmate een teamlid breder inzetbaar wordt en meer uitvoerende en regelende taken kan uitvoeren, zal deze meer gaan verdienen, om zodoende de ontwikkeling van medewerkers ook financieel te stimuleren. Als teamcoördinator wordt meestal een van de sterkere teamleden gekozen, die daardoor ook meestal een hoger salaris heeft dan de overige teamleden. Naast deze ‘duwende’ kracht kunnen ook nog opwaartse ‘trekkende’ krachten onderscheiden worden vanuit de omgeving van het team. Voor omringende staf- en ondersteunende diensten is het zeer verleidelijk om snel zaken te doen met de teamcoördinator waardoor veel regeltaken uiteindelijk toch


3

bij de teamcoördinator terechtkomen. Ook voor de eigen teamleider is het aantrekkelijk om toch telkens op de coördinator af te stappen wanneer iets geregeld moet worden. Deze is namelijk van alles het beste op de hoogte, zodat deze binnen 5 minuten snapt wat de bedoeling is, terwijl het bij een ander teamlid minstens een kwartier kost en er dan nog een grotere kans bestaat dat het niet goed overgekomen is. Daarbij heeft een teamleider het altijd druk, waardoor de voorkeur voor de teamcoördinator versterkt wordt. In figuur 2 staat het sociale krachtenveld nogmaals figuurlijk weergegeven. Het probleem van het luchtballoneffect is dat de overige teamleden achterover gaan leunen, terwijl juist betrokkenheid van een ieder gewenst is.

Staf

Staf

Ondersteuning

Ondersteuning

Teamleider

- teamcoördinator

team

Figuur 2. Het luchtballoneffect als gevolg van het sociale krachtenveld

Om het luchtballoneffect te voorkomen werd als alternatief coördinatiemodel halverwege de jaren tachtig het model met de roulerende coördinator geïntroduceerd. Hierbij wordt de rol van coördinator nadrukkelijker als rol opgepakt, die voor een bepaalde periode bij een bepaald teamlid ligt en na het verlopen van deze periode bij een ander teamlid terechtkomt. De periode betrof minimaal een termijn van drie maanden en maximaal een jaar. In de praktijk werd er meestal naar gestreefd dat bij ieder team zich minimaal drie teamleden zouden ontwikkelen

voor het kunnen uitoefenen van de

coördinatorrol. In figuur 3 staat het model met de roulerende coördinator figuurlijk weergegeven.


4

informatie

- huidige teamcoördinator

teamcoördinator voor volgende periodes

- teamcoördinator voor volgende periodes

team

Figuur 3. Afstemming via een roulerende coördinator

Behalve het voorkomen van het luchtballoneffect worden met het model van de roulerende coördinator de volgende voordelen ten opzichte van het model met een vaste coördinator nagestreefd: •

voor meer mensen is er sprake van een ontwikkelingsperspectief en taakverrijking

•

vergroting van de betrokkenheid en motivatie bij meer teamleden

•

meer inzicht en totaaloverzicht bij meer teamleden, evenals meer begrip voor de coördinatorrol

•

het team wordt minder kwetsbaar doordat andere teamleden bij afwezigheid

de rol van de

coördinator kunnen overnemen Als nadelen ten opzichte van het model met een vaste coördinator kunnen worden genoemd: •

langere invoertijd en hogere ontwikkelinspanning

•

minder eenduidige lijn in besluitvorming en afstemming

•

het gevaar van het uitstellen van impopulaire boodschappen of maatregelen

•

bij complexe en langlopende projecten is roulatie lastig

•

meer onduidelijkheid voor de omgeving

In de praktijk blijkt echter het grootste nadeel dat het vaak erg veel van een team gevraagd is om drie teamleden zich te laten ontwikkelen tot teamcoördinator. Als tenminste 3 coördinatoren in een team te vinden zijn. Veelal komt men in de praktijk niet verder dan één. Meestal functioneert één van de drie coördinatoren beduidend beter dan de overige twee. Omdat dit kwaliteitsverschil niet verborgen blijft voor de overige teamleden en de omgeving, ontstaat al snel een druk voor de twee mindere coördinatoren om het coördinatorschap maar over te laten aan degene die het gemakkelijker en beter afgaat en wordt het systeem van rouleren al snel als geforceerd en onpraktisch gezien. Hierdoor ontwikkelt het model met roulerende coördinatoren zich vaak in de praktijk toch tot het model met één vaste coördinator en treedt op den duur meestal ook weer het luchtballoneffect op.


5

Kern: het sterrolmodel Begin jaren negentig werd als derde coördinatiemodel het sterrolmodel ontwikkeld. Bij het sterrolmodel

wordt

deelportefeuilles,

de

die

totale

portefeuille

vervolgens

aan

aan

coördinatietaken

verschillende

teamleden

verdeeld worden

in

een

aantal

toegewezen.

Een

deelportefeuille is voor de teamleden eerder behapbaar en tevens ontstaat de mogelijkheid om bij de verdeling van de verschillende deelportefeuilles aan te sluiten bij de specifieke interesses, affiniteiten en kwaliteiten van de verschillende teamleden. In de praktijk hebben de meeste sterren 5 of 6 punten. Teveel punten leidt tot een te grote versnippering en uitholling van een sterrol. Ook zal bij teveel sterrollen de complexiteit te groot worden, zowel naar de buitenwereld als binnen het team, omdat het lastig wordt zoveel onafhankelijke sterrollen te vinden en daarmee dus onmiddellijk een grote afstemnoodzaak tussen de sterpunten onderling ontstaat. In figuur 4 staat een voorbeeld van een sterrolmodel voor een productieteam weergegeven. Kwaliteit

Personeel

Techniek

Werkplek

Logistiek

Figuur 4. Een voorbeeld van een sterrolmodel voor een uitvoerend productieteam.

Een sterrol kan het beste gezien worden als een belangrijk aandachtsgebied voor het team waarvoor continu aandacht nodig is. Deze constante focus wordt verkregen doordat een bepaald teamlid zich hier specifiek op richt. Bij het sterrolmodel is dus eigenlijk sprake van een onderlinge aandachtsverdeling: het team moet met zoveel zaken rekening houden dat voor een onderlinge verdeling van aandachtsgebieden gekozen wordt. Het

is

belangrijk

dat

het

sterrolmodel

niet

gezien

wordt

als

een

onderlinge

verantwoordelijkheidsverdeling en daarmee een sterrol als een verantwoordelijkheidsgebied. De sterrolhouder Kwaliteit is dus niet verantwoordelijk voor de kwaliteit en mag bij eventuele kwaliteitsproblemen hier niet op aangesproken worden. Verantwoordelijk is namelijk het gehele team, aangezien het gehele team gezamenlijk de kwaliteit bepaalt. Er is dus sprake van een collectieve verantwoordelijkheid.

De

sterrolhouder

kwaliteit

moet

eerder

gezien

worden

als

het

‘kwaliteitsgeweten’ van het team: hij bewaakt de aandacht voor kwaliteit en geeft hiermee het team een constante kwaliteitsfocus. Men kan stellen dat de sterrolhouder verantwoordelijk is voor de


6

communicatie over kwaliteit. Bij eventuele problemen of achteruitgang trekt hij meteen aan de bel en brengt dit onder de aandacht van het team, opdat het team maatregelen kan gaan nemen. In veel bedrijven heeft de introductie van het sterrolmodel dan ook meteen geleid tot een logisch vast onderdeel van de agenda voor het werkoverleg, waarbij elke sterrolhouder de stand van zaken en de laatste ontwikkelingen op zijn aandachtsgebied met het team bespreekt. Een sterrolhouder verzorgt of bewaakt voor zijn aandachtsgebied: •

de interne en externe communicatie en coördinatie

•

de benodigde rapportages en terugkoppelinformatie

•

de uitvoering van regeltaken

•

de besluitvorming en naleving van afspraken

•

initiatieven en stimulansen voor mogelijke verbeteringen of vernieuwingen

Het is niet zo dat slechts de sterrolhouder bovenstaande activiteiten mag uitvoeren. Zo ligt het bijvoorbeeld voor de hand dat het niet alleen de sterrolhouder Kwaliteit is die de kwaliteit controleert of dat alleen de sterrolhouder Techniek alle onderhoudstaken uitvoert en uitsluitend de sterrolhouder Werkplek zorg draagt voor de orde en netheid op de werkplek en de rommel van zijn collega’s moet opruimen. Ook andere teamleden kunnen bovenstaande activiteiten uitvoeren, mits men hiervoor opgeleid is. De bewaking van een goede uitvoering van bovenstaande activiteiten ligt wel bij de sterrolhouder, het is immers het belangrijke aandachtsgebied voor het team waarvoor hij de aandacht voor zijn rekening neemt. Aan het vervullen van een sterrol kunnen speciale bevoegdheden gekoppeld zijn, zoals bijvoorbeeld de mogelijkheid om bepaalde afspraken te maken met omgevingspartijen namens het team. Formeel geeft de teamleider deze bevoegdheid dan niet aan de sterrolhouder maar aan het team. In principe mogen alle teamleden deze bevoegdheid dan ook uitoefenen, mits voldaan wordt aan bepaalde voorwaarden voor een goede uitvoering, zoals bijvoorbeeld een opleiding of praktijktoets. De bevoegdheid die een sterrolhouder heeft, kan daarom het beste gezien worden als een keuzevrijheid die de sterrolhouder van de overige teamleden krijgt. Het is dus niet zo dat een sterrolhouder daardoor hiërarchisch hoger is dan de overige teamleden. Wanneer we echter het begrip leiding geven definiëren als richting geven aan medewerkers (zoals momenteel steeds gebruikelijker wordt) zien we dat met de introductie van het sterrolmodel een interessante verandering plaatsvindt op het gebied van leiding geven. In traditionele organisaties is leiding geven slechts voorbehouden aan hiërarchisch hogeren. Gezien de bovengenoemde definitie kunnen de activiteiten van een sterrolhouder gezien worden als leiding geven aan het team ten aanzien van een bepaald belangrijk aandachtsgebied voor het team en daarmee als een model voor leiding geven zónder hiërarchie. Het team kan derhalve met het sterrolmodel richting geven aan haar eigen handelen en eigen toekomstontwikkeling, en daarmee nog meer zelfsturend worden zonder daarbij blind te worden voor de wensen van de omgeving of het organisatiebelang.


7

Het sterrolmodel kan in principe geïntroduceerd worden bij elk team, waarbij sprake is van een collectieve verantwoordelijkheid en het concept van zelfsturing wordt toegepast. Succesvolle toepassingen zijn dan ook zowel in de industrie als de dienstverlening bekend. Belangrijk is het om er op te wijzen dat het sterrolmodel in alle ‘afdelingen’ en alle ‘lagen’ toepasbaar is. Zoals het concept van zelfsturende teams niet beperkt is tot de uitvoerende teams bij de productie- en dienstverlenende processen, zo geldt dat ook voor het sterrolmodel. Ook bij de introductie van het sterrolmodel bij ondersteunende teams in ondersteunende stafafdelingen, commerciële teams en marketingteams, teams van teamleiders en managementteams en tijdelijke projecten ontwikkelingsteams zijn mogelijk. Belangrijk is dat ieder soort team haar eigen specifieke aandachtsgebieden kan hebben en daardoor ook hun eigen sterrollen. Afstemming tussen de verschillende teams kan verkregen worden via de betrokken sterrolhouders. Zo kunnen alle betrokken sterrolhouders met hetzelfde aandachtsgebied en de betrokken specialist bij elkaar gebracht worden voor: •

het verkrijgen van een gewenste mate van standaardisatie

•

het gebruik maken van elkaars ervaring en inzichten bij het oplossen van problemen

•

het onderling uitwisselen van slimme ontdekkingen en verspreiden van kennis en ervaring om het wiel niet twee keer uit te vinden

•

het bijpraten van de laatste ontwikkelingen op het aandachtsgebied

In het maandelijkse Kwaliteitsoverleg kunnen bijvoorbeeld alle sterrolhouders Kwaliteit met een ondersteunende specialist kwaliteitsproblemen, nieuwe ontwikkelingen, etc. met elkaar bespreken. In figuur 5 staat een voorbeeld gegeven van de deelnemers aan het sterroloverleg Personeel van de afdeling x.


8

team x1

team x2

sterrolhouder personeel

team x4

team x3

sterrolhouder personeel

sterrolhouder personeel team x5

sterroloverleg sterrolhouder personeel

personeel sterrolhouder personeel

sterrolhouder voortgang Organisatie -ontwikkeling

team van teamleiders van afdeling x

P&O-medewerker voor afdeling x

team van ondersteunende specialisten voor afdelingen x

Figuur 5. Een voorbeeld van een sterroloverleg.

Een ander veelvoorkomend probleem in de praktijk is een slechte ploegenoverdracht, waarbij de vertrekkende ploeg de opkomende ploeg slecht informeert over de belangrijkste actuele zaken, gebeurtenissen of wijzingen. Ook hier kan de introductie van het sterrolmodel een verbetering betekenen, doordat de sterrolhouders elkaar informeren over hun eigen aandachtsgebied en er in principe 5 of 6 keer gericht ploegenoverdracht plaatsvindt. De vertrekkende sterrolhouder kwaliteit informeert de opkomende sterrolhouder kwaliteit over eventuele kwaliteitsproblemen en de ondernomen acties, de vertrekkende sterrolhouder techniek informeert de opkomende sterrolhouder techniek over eventuele storingen, ‘verdachte geluiden’ en de ondernomen acties en de vertrekkende sterrolhouder logistiek informeert de opkomende sterrolhouder logistiek over de productievoortgang, spoedorders en eventuele planningswijzingen, etc. (zie figuur 6). In de praktijk zullen vooral de sterrolhouders met de meer dynamische aandachtsgebieden die sterk verbonden zijn aan de operatie een ploegenoverdracht hebben. In het voorbeeld van figuur 6 zullen de sterrolhouders Werkplek en Personeel af en toe eens bijzonderheden moeten uitwisselen, maar meestal zal de ploegenoverdracht op deze aandachtsgebieden erg snel kunnen gebeuren. Wel zullen ze in het sterroloverleg allerlei zaken met elkaar kunnen bespreken. Door namelijk gelijke sterrolhouders van de verschillende ploegen regelmatig met elkaar te laten overleggen in een langduriger overleg, kunnen ook weer


9

standaardisatie,

oplossingen

voor

teamoverschrijdende

problemen,

verbeteringen,

onderlinge

afspraken en 24-uursoptimalisatie over de ploegen heen worden nagestreefd.

opkomende ploeg

kwaliteit personeel

werkplek

kwaliteit personeel

werkplek

techniek

logistiek

vertrekkende ploeg techniek

logistiek

Figuur 6. Het sterrolmodel als hulpmiddel voor een betere ploegoverdracht.

Toepassingen Het sterrolmodel is de afgelopen vier jaar bij een aantal organisaties, zowel in de industrie als zakelijke dienstverlening toegepast. Met name die organisaties die het model niet alleen op productie maar ook op commercie, service en productontwikkeling toepassen, hebben het meeste nut van het model. De onderlinge communicatie en afstemming wordt directer en sneller. Dit gaat in de praktijk echter niet zo gemakkelijk. Zo kan het onderling afstemmen aanvankelijk de neiging hebben elkaar opdrachten te geven, wat kan leiden tot een competentie- en statusstrijd. Voor het goed laten functioneren van het sterrolmodel is de steun van hulp- en stafdiensten noodzakelijk. In de praktijk loopt dit vaak niet zo soepel. Soms wordt het vanuit de ondersteunende diensten als een statusverlaging ervaren om direct met teamleden ‘zaken te doen’ en niet met de ‘chefs’. Een recente toepassing van het sterrolmodel is het verdelen van portefeuille in teams van leidinggevenden. Hoewel er nog niet veel ervaring mee is opgedaan, lijkt het erop dat deze toepassing een versnelling te weeg brengt in het teamontwikkelingsproces van zelfsturende teams in het primair


10

proces. In enkele organisaties is het sterrolmodel eerst in de leidinggevenden niveaus ingevoerd, waarna vervolgens de teams lager in de organisatie het haast als vanzelfsprekend overnemen.

Voor en nadelen De belangrijkste voor- en nadelen van het sterrolmodel kan men als volgt op een rijtje zetten: De voordelen •

Het team krijgt een constante focus op de belangrijkste aandachtsgebieden voor het team.

•

Door de opdeling in verschillende aandachtsgebieden is een sterrol gemakkelijker behapbaar dan een coördinatorrol.

•

Het sterrolmodel biedt de mogelijkheid om resultaatgericht gebruik te maken van de verschillende kwaliteiten en affiniteiten van de teamleden.

•

Het sterrolmodel blijkt in de praktijk effectief het balloneffect tegen te gaan.

•

Met een organisatiebrede invoering van het sterrolmodel kan er snel gerichte afstemming en kennisverspreiding plaatsvinden.

•

Het sterrolmodel geeft verschillende teamleden een ‘leidinggevende rol’ en verhoogt de betrokkenheid van het gehele team.

•

De overdracht van regeltaken naar het team kan sneller plaatsvinden. Ook kunnen er vaak meer regeltaken worden overgedragen.

De belangrijkste nadelen •

Het opdelen van de coördinatietaak in verschillende aandachtsgebieden kan leiden tot veel onderling afstemmen.

•

Het hebben van verscheidene sterrolhouders is minder duidelijk voor de omgeving.

•

Het is noodzakelijk om periodiek het werken met sterrollen te evalueren en aan te scherpen voor een helder gemeenschappelijk beeld over een sterrol.

Hierbij zijn de eerste twee nadelen gemakkelijk op te vangen. Bij het vaststellen van de verschillende aandachtsgebieden moet er reeds naar gestreefd worden om sterrollen te verkrijgen die enigszins zelfstandig kunnen worden opgepakt. Ook wordt in de praktijk het tijdsbeslag voor onderlinge afstemming eenvoudigweg begrensd: binnen de beschikbare tijd moet men er maar uit zien te komen. De onduidelijkheid voor de omgeving valt in de praktijk wel mee, omdat iedere sterrolhouder toch voornamelijk afstemt met een specifiek eigen deel van de omgeving. Zo zal de sterrolhouder Techniek vooral contact hebben met de onderhoudsafdeling en de engineers en zelden met bijvoorbeeld Logistiek. Daarnaast kan de verdeling bekend gemaakt worden, al of niet begeleid met foto’ s of ‘smoelenboek’ van de sterrolhouders. Verder zal er, zoals hiervoor reeds vermeld, slechts sprake zijn van beperkt rouleren. Het derde nadeel lijkt mij onontkoombaar voor organisaties die zich in een dynamische omgeving bevinden en waar een goede samenwerking belangrijk wordt gevonden. Een goede samenwerking is namelijk niet iets dat onmiddellijk aanwezig is, maar dat langzaam ontwikkeld moet worden.


11

Invoeringsscenario Het introduceren van het sterrolmodel als coördinatiemodel bij teams kan plaatsvinden aan de hand van een aantal stappen, die hieronder weergegeven worden. Belangrijk is dat eerst nagegaan wordt of invoering wel kan plaatsvinden of dat eerst nog een aantal voorbereidende activiteiten of condities gerealiseerd moeten worden. Als belangrijkste randvoorwaarden voor een succesvolle invoering kunnen de ontwerpprincipes voor zelfsturende teams genoemd worden (Amelsvoort, P. van, en G. Scholtes, Zelfsturende teams- ontwerpen, invoeren en begeleiden) en een bepaalde mate van ontwikkeling of volwassenheid van het team. Wanneer uitgegaan wordt van het fasenmodel voor teamontwikkeling van de ST-GROEP (zie ook de bijdrage van Van Amelsvoort in dit handboek) zal het team minimaal fase 1 doorlopen moeten hebben, zodat bij het team sprake is van: •

voldoende vakmanschap en brede inzetbaarheid ten aanzien van de uitvoerende taken

•

goed functionerend, regelmatig werkoverleg

•

acceptatie van onderlinge verschillen tussen de teamleden

•

duidelijkheid en acceptatie van de doelen en gewenste prestaties van het team en frequente terugkoppeling hierover

Wanneer aan deze voorwaarden voldaan is kunnen de eerste regeltaken naar het team overgedragen worden en zal de interne en externe coördinatie hierover aandacht moeten krijgen en invoering van het sterrolmodel zinvol worden.

Stap 1: Introductie van het sterrolmodel bij de teamleden Het moge duidelijk zijn dat een goede introductie van het sterrolmodel bij de teamleden belangrijk is. Achtergrond en werkwijze van het model dienen eenvoudig en helder uiteengezet worden, zodat ieder teamlid snapt wat de bedoeling is. Het begrip ‘rol’ is vaak nieuw in organisaties en de kans op een verkeerde invulling hiervan is dan ook groot. Ook de plussen en minnen van het sterrolmodel moeten met de teamleden besproken worden, waaruit een aantal aandachtspunten afgeleid kunnen worden bij het invoeren van het sterrolmodel.

Stap 2: Nagaan van belangrijke aandachtspunten voor het team Met de teamleden kan nagegaan worden wat belangrijke aandachtspunten zijn voor het team. Belangrijk hierbij is dat deze het gehele team aangaan en niet slechts enkele teamleden.

Stap 3: Clusteren aandachtspunten tot aandachtsgebieden: afleiden sterrollen Vervolgens kunnen de aandachtspunten geclusterd worden tot zo’ n 5 of 6 aandachtsgebieden waarop het team een constante focus moet hebben. Veelal zal hierbij aangesloten kunnen worden bij beheersaspecten of bepaalde eisen ten aanzien van het resultaat of werkwijze van het team. Belangrijk is het om na te gaan of de verschillende sterrollen relatief zelfstandig opgepakt kunnen


12

worden, omdat anders de sterrolhouders voortdurend eerst met elkaar moeten afstemmen, voordat men afspraken met de omgeving kan maken.

Stap 4: Verdelen van de sterrollen Allereerst zal nagegaan moeten worden wie van het team de wens en ook de mogelijkheid heeft om een bepaalde sterrol te vervullen. Het

is van belang om niet alleen te kijken naar de functie,

opleiding en ervaring van de teamleden, maar ook naar de persoonlijkheid of persoonlijke kwaliteiten van de teamleden. Deze zouden bijvoorbeeld in beeld gebracht kunnen worden met de teamrollen van Belbin (Belbin, R. Meredith, Management teams, why they succeed or fail) of de kernkwaliteiten van Offman (Offman, ir. Daniel D., Bezieling en kwaliteit in organisaties) Stel dat de sterrol ‘Werkplek’ verdeeld moet worden waarbij onder andere aandacht voor de orde en netheid, arbeidsomstandigheden, milieu en veiligheid gevraagd wordt. Het is dan raadzaam om niet iemand van het team te kiezen die bekend staat als gemoedelijk of zelfs nonchalant. Het is dan verstandiger een meer nauwgezet persoon te kiezen, iemand die wellicht de Belbinteamrol ‘Zorgdrager’ in zich heeft of de kernkwaliteiten ‘gedisciplineerd’, ‘verantwoordelijk’, ‘consequent’ van zijn collega ‘s toebedeeld krijgt. Op deze wijze kan er voor gezorgd worden dat de sterrol goed aansluit bij de ‘aard van het beestje’.

Stap 5: Implementeren van het sterrolmodel Het is duidelijk dat de teamleden goed opgeleid en begeleid moeten worden bij de invoering van het sterrolmodel, wat in de praktijk vooral neerkomt op ‘training on the job’. Het is belangrijk om hierbij ook aandacht te hebben voor de sociale vaardigheden van de sterrolhouders. Bijzondere aandacht gaat uit naar de acceptatie van staf en ondersteuning. In sommige organisaties worden sterrolhouders teruggestuurd met de boodschap dat hun leidinggevende zelf moet komen. Staf en ondersteuning zullen intensief betrokken moeten worden bij de invoering van het sterrolmodel en kunnen een grote bijdrage leveren bij het inleren van een sterrolhouder. Zo kunnen de toekomstige sterrolhouders Techniek eerst stage lopen in de onderhoudsgroep. Behalve een goede leerervaring op technisch gebied en onderhoud heeft men nu ook uitgebreid de gelegenheid om elkaar te leren kennen en ook begrip en inzicht te krijgen in elkaars situatie, wat de latere samenwerking ten goede zal komen. Bij de invulling van de sterrol kan begonnen worden met de meer eenvoudige regelen afstemactiviteiten en langzamerhand kan de sterrol steeds moeilijker activiteiten gaan omvatten. Er kan dus volgens dit groeimodel begonnen worden met een ‘kleine ster’ die steeds groter wordt (zie figuur 7). In het voorbeeld van figuur 7 is slechts de groei van de sterrol Kwaliteit uitgewerkt weergegeven, maar het moge duidelijk zijn dat voor iedere sterrol een soortgelijke ontwikkeling plaatsvindt. Ofschoon dat het niet de bedoeling is dat alleen de sterrolhouder deze regelactiviteiten leert en uitvoert, is het wel logisch dat hij ze als eerste eigen maakt. De verdeling in aandachtsgebieden leidt


13

er toe dat 5 - 6 teamleden zich meteen intensief gaan richten op de uitvoering van regeltaken. Een gevolg hiervan is dat in de praktijk het team sneller regeltaken gaat uitvoeren dan teams waarbij sprake is van afstemming via een coördinator. Ook zal men vaak wat verder kunnen gaan met de overdracht van regeltaken, omdat de aandachtsgebieden door de onderlinge verdeling meer behapbaar worden, dan wanneer men alles op zijn bordje zou krijgen. Eventueel kan er bij de implementatie ook nog voor gekozen worden om niet meteen de complete ster in te voeren, maar te beginnen met 2 of 3 sterrollen.

ster bij start

aandachtspunten sterrol kwaliteit: • kwaliteitscontrole • kwaliteitsrapportage • signaleren van kwaliteitsproblemen • ploegenoverdracht

ster na een half jaar

aandachtspunten sterrol kwaliteit: • kwaliteitscontrole • kwaliteitsrapportage • signaleren van kwaliteitsproblemen • ploegenoverdracht • oproepen kwaliteitsondersteuner • procescontrole

ster na een jaar

aandachtspunten sterrol kwaliteit: • kwaliteitscontrole • kwaliteitsrapportage • signaleren van kwaliteitsproblemen • ploegenoverdracht • oproepen kwaliteitsondersteuner • procescontrole • procesanalyse • proces bijregelen • oplossen eenvoudige kwalteitsproblemen

Figuur 7. Een voorbeeld van een groeiende ster.

Stap 6: Ontwikkelen en aanscherpen van de sterrollen Zoals de vorige stap al aangeeft, zal een sterrol continu in ontwikkeling zijn. Niet alleen door de inhoudelijke groei van de sterrol, doordat deze steeds meer aandachtspunten gaat omvatten, maar ook het werken met de sterrol zal continu aandacht vragen.


14

Het mag duidelijk zijn dat de teamleden bij de introductie van het sterrolmodel niet meteen dezelfde ideeën hebben over wat een sterrol nu precies inhoudt en onderling verschillende verwachtingen kunnen hebben over wat een sterrolhouder nu wel of niet mag of moet doen. Door deze onduidelijkheden en verschillende beelden over een sterrol kunnen er ‘gaten’ vallen en kunnen er problemen en onderlinge irritaties ontstaan. Het is noodzakelijk om periodiek op een teamdag ook aandacht te geven aan de invulling van een sterrol en een meer gezamenlijk beeld te krijgen. Daarnaast kan men ook periodiek naar de ster als geheel kijken en nagaan of de gekozen sterrollen slim of nog wel actueel zijn of dat een andere clustering van aandachtspunten gewenst is. Ook kan de verdeling van de sterrollen besproken worden en er al of niet een wisseling van de wacht plaats vinden. Als er al gekozen wordt voor rouleren wordt deze in de praktijk beperkt tot eens in de twee jaar.


15

Literatuur Amelsvoort, P. van, en G. Scholtes, Zelfsturende teams- ontwerpen, invoeren en begeleiden, STGROEP, Vlijmen, 1993.

Belbin, R. Meredith, Management teams, why they succeed or fail, Heinemann, Londen, 1981. Kuipers, H. en P. van Amelsvoort, Slagvaardig organiseren- inleiding in de sociotechniek als integrale ontwerpleer, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer 1990. Offman, ir. Daniel D., Bezieling en kwaliteit in organisaties, Servire, Cothen 1992. Simonse, L.G. Scholtes en P. van Amelsvoort, Loont het? beoordelen en belonen van zelfsturende teams, ST-GROEP, Vlijmen, 1995.


16

Inleiding. Achtergrond

Recommend Documents