Ondergrondse Infra. Kijken over de schutting. Opdrachtgever PSIBouw. Opdrachtnemer ECORYS Rutten Communicatieadvies

Ondergrondse Infra Kijken over de schutting

Opdrachtgever PSIBouw Opdrachtnemer ECORYS Rutten Communicatieadvies

Inhoud

1

2

Inleiding

3

1.1

Achtergrond

3

1.2

Traditionele verhoudingen

4

1.3

Kansen voor de toekomst

5

1.4

Samen om tafel

9

Teksten interviews

11

2.1

Dura Vermeer – Dhr. Jansen-Venneboer

11

2.2

Visser-Smit, Dhr. De Moel

15

2.3

Schuuring – Dhr. Pijnacker

18

2.4

Essent – Dhr. Levelink

21

2.5

PWN – Dhr. Den Blanken

24

2.6

TKH Group – Dhr. Visser

27

2.7

KPN/TU Delft – Dhr. Baken

30

2.8

Stibbe – Dhr. Ten Veen

33

2.9

Continuon – Dhr. Bruijns

35

2.10

SABIC Pipelines – Dhr. Wessels

38

2.11

ENECO Energie – Dhr. Dekker

41

1

Inleiding

1.1

Achtergrond

Nog meer dan de rest van de bouwnijverheid, kent de wereld van de ondergrondse infrastructuur traditionele verhoudingen in de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer. De uitvoerende bedrijven richten zich niet of onvoldoende op nieuwe samenwerkingsvormen, innovatieve contracten of andere werkprocessen. Dit ondanks een stevige efficiencyslag die afgelopen jaren is gemaakt door het inzakken van de markt en het wegvallen van grote projecten. De impuls van de bouwfraude om proactief en meer klantgericht te werken is aan veel ondergrondse infraaannemers voorbij gegaan. Bedrijven zijn nog steeds sterk gericht op het bestek, richten zich op de technische realisatie en zijn niet gewend creatieve oplossingen te bedenken voor de problemen van de opdrachtgever.

Vicieuze cirkel Deze volgzame opstelling van de bouwbedrijven heeft verschillende oorzaken. De toegevoegde waarde per medewerker is gering (de bedrijfstak is zeer arbeidsintensief) en er is sprake van een grote discontinuïteit (pieken en dalen). Tevens ontbreken prikkels voor innovatie vanuit de opdrachtgever. Opdrachtgevers focussen primair op de prijs, leurgedrag is nog steeds aan de orde van de dag en van transparantie bij aanbestedingen is onvoldoende sprake, zelfs bij de grote, landelijke spelers. Dit leidt er weer toe dat de bouwbedrijven onvoldoende (kunnen) investeren in de scholing en ontwikkeling van de eigen medewerkers. Er is kortom sprake van een vicieuze cirkel en een cultuur die niet leidt tot veranderingen en een verbetering van de proces- en productkwaliteit. Kort samengevat: opdrachtnemers bedenken het niet en opdrachtgevers vragen het niet.

Cultuurverandering Cultuurverandering komt alleen tot stand als mensen de ruimte krijgen of nemen om daadwerkelijk te veranderen. Om dit tot stand te brengen heeft PSIBouw het initiatief genomen om een aantal zogenaamde Tafels te organiseren. Doel van de tafels is verschillende partijen (opdrachtgevers, opdrachtnemers, adviseurs, wetenschappers e.d. ) met elkaar in contact te brengen, daarmee ‘zelfsturing’ van de sector te stimuleren en een nieuwe kennisinfrastructuur op te bouwen. De tafels kennen een werkwijze waarbij in een drieslag a. een gezamenlijke visie wordt ontwikkeld, b. deelnemers zorgen voor doorwerking in hun eigen organisatie of achterban en c. deelnemers pilot- of studieprojecten initiëren en begeleiden. Bestaande tafels betreffen onder meer de Consulttafel, Integriteittafel en Transparantietafel.

Enthousiasmeren Ook voor de vernieuwing van processen en systemen in de wereld van de ondergrondse infrastructuur wil PSIBouw zo’n tafel oprichten. Om mogelijke deelnemers te enthousiasmeren en tegelijk een actuele agenda op te stellen, heeft PSIBouw aan ECORYS Rutten Communicatieadvies gevraagd een aantal interviews te houden met toonaangevende spelers in de sector, zowel vanuit opdrachtgevers- als opdrachtnemerszijde. Ook is gesproken met wetenschappers

Ondergrondse infra: kijken over de schutting

3

en adviseurs. Deze brochure bevat de weerslag van de interviews plus enkele inleidende noties en conclusies. De brochure vormt de opmaat voor meer intensief en creatief overleg tussen partijen in de komende jaren.

1.2

Traditionele verhoudingen

Veel meer dan de B&U-sector en de sector van de bovengrondse infrastructuur kent de wereld van de ondergrondse infrastructuur hiërarchische verhoudingen. Bouwteam, turnkey, buildoperate-transfer (BOT) of design-build-maintenance; deze aansprekende slogans vormen voor de aannemers in de ondergrondse infrastructuur vooral een wenkend perspectief. De werkelijkheid is nog lang niet zover; de opdrachtgever betaalt en bepaalt, en de aannemer neemt aan en voert uit. Hiërarchische verhoudingen De praktijk van alledag is dat de opdrachtgever zelf de engineering verzorgt, het bestek tot in detail voorschrijft, de goedkoopste aannemer selecteert, zelf de materialen inkoopt en die aan de aannemer ter beschikking stelt. Die hoeft er alleen nog maar voor te zorgen dat de opdracht naar behoren wordt uitgevoerd. Eigen inbreng, creativiteit en verantwoordelijkheid voor het voor- en het natraject worden misschien wel op prijs gesteld, maar niet gehonoreerd. Relaties tussen partijen zijn functioneel en blijven beperkt tot de werkvloer. Op directieniveau is er nauwelijks sprake van serieuze contacten tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers, en er is daardoor weinig ruimte voor gezamenlijke nieuwe initiatieven en werkwijzen. Doordat partijen niet over de schutting heenkijken, wordt last but not least onvoldoende ingespeeld op de maatschappelijke vraag naar nieuwe producten en diensten. Monopoliepositie Ongetwijfeld is bovenstaande beschrijving van de werkelijkheid een karikatuur. Er zijn genoeg bouwbedrijven – zoals de bedrijven die in deze brochure aan het woord komen – die proactief inspelen op nieuwe uitdagingen en streven naar proces- en productinnovatie. Net zoals er voorbeelden zijn van opdrachtgevers die niet alleen kijken naar prijs, maar ook naar kwaliteit en die belang hechten aan goede relaties en continuïteit in de samenwerking. Niettemin is het beeld van de sector niet erg dynamisch. Met name de nutsbedrijven (gas, water, elektriciteit) staan nog weinig open voor andere verhoudingen. Deze semioverheidsbedrijven hebben in de regio’s waar ze werken een monopoliepositie en zijn daardoor nauwelijks gevoelig voor concurrentie van andere aanbieders. Efficiency en kostenverlaging stonden tot voor kort dan ook niet hoog op de eigen agenda. Pas de laatste vijf jaar is in deze opstelling beweging gekomen door wettelijke druk c.q. stimuli van buiten, in de vorm van interne benchmarking, tariefkortingen voor onderpresterende netwerkbeheerders en negatieve publiciteit c.q. claims bij uitvallende systemen. Ook de dreiging van de splitsingswet werpt zijn schaduwen vooruit en dwingt de nutsbedrijven de eigen organisatiestructuur en processen beter onder de loep te nemen en te anticiperen op veranderende tijden.


4

Wettelijk keurslijf Daarnaast vormen ook de Europese aanbestedingsregels een beperking voor procesvernieuwing door de bouwbedrijven. Creativiteit van aannemers die met nieuwe concepten komen, wordt niet beloond, aangezien boven de € 6 miljoen alles aanbesteed moet worden. En de nieuwe regels voor een zogenaamde ‘competitive dialogue’ dwingen overheden ook bij projecten onder deze grens meerdere partijen te selecteren en een soort van aanbesteding te organiseren. Turnkey- en bouwteamformules worden in de publieke sector daardoor heel lastig. Dit ondanks de behoefte van overheden om risico’s voor aanleg en exploitatie uit te besteden. De ruimte die aannemers bij de realisatie van het openbaar gebied mede dankzij hun grondposities hebben genomen en gekregen, staat de laatste tijd overigens ook steeds meer onder druk door de Europese regelgeving. Daarnaast is er bij grootschalige gebiedsontwikkelingen met complexe ondergrondse infraprojecten sprake van dat de banken al dan niet in PPS-verband de traditioneel, dominante positie van de overheid overnemen en aannemers in detail de wet voorschrijven. Hun speelruimte wordt er daardoor niet beter op. Goede voorbeelden Desondanks tonen de interviews voorbeelden van ondergrondse infra-bedrijven die de afgelopen jaren de kans hebben gegrepen om hun afhankelijkheid van de opdrachtgever te verminderen, met name buiten de zogenaamde distributiesector (huisaansluitingen van gas, water en licht) waar sprake is van relatief eenvoudige werkzaamheden en eenheidsprijzencontracten. Het gaat dan om projectmatige activiteiten, waar opdrachtgevers behoefte hebben aan risicodeling, professioneel projectmanagement of specialistische kennis en dus aan bouwteamachtige formules, zoals bij de aanleg van grote pijpleidingen, tussenstations en centrales. Voorbeelden voor ketenintegratie bij aannemer of installateur zijn ook te vinden in de private sector, zoals bij de aanleg van glasvezelnetwerken, waar sprake is van grote tijdsdruk en concurrerende aanbieders en systemen, of bij het parkmanagement van bedrijventerreinen. Tot slot zijn er voorbeelden van bedrijven die zelf initiator zijn van product- of systeeminnovatie, zoals de ontwikkeling van een concept waarbij koolstofdioxide vanuit de Bottlek wordt vervoerd naar de kassen in de B-driehoek (Visser-Smit). Een ander voorbeeld is een ondergronds afvalsysteem, waarmee huisvuil via een grote ‘stofzuiger’ wordt getransporteerd naar een centrale plek buiten de wijk (Dura Vermeer). Daarmee worden infra-aannemers overigens een directe concurrent van hun traditionele opdrachtgevers, de nutsbedrijven. Het risico dat daardoor bestaande relaties worden verstoord, wordt – overigens niet van harte – voor lief genomen.

1.3

Kansen voor de toekomst

Ondanks alle kritiek vanuit aannemersland op de huidige werkwijze, is men over het algemeen redelijk positief over de toekomst. Die verwachting is vooral gebaseerd op de overtuiging dat de maatschappelijke vraag en technologische ontwikkelingen enerzijds en nieuwe regelgeving


5

rond de marktordening anderzijds wel moeten leiden tot andere verhoudingen. Ook de opdrachtgevers geven in de interviews te kennen dat betere samenwerking hoge prioriteit heeft.

Personeelstekort Maatschappelijke ontwikkelingen worden in de interviews het meest genoemd als motor voor verandering. Daarbij staat de vergrijzing hoog boven aan. Zo worden opdrachtgevers en opdrachtgevers in het komende decennium beiden geconfronteerd met een vergrijzend personeelsbestand. En dit terwijl er sprake is van een grote vervangingsopgave, met name bij het gas- en elektranetwerk. Het probleem is des te acuter aangezien zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers de afgelopen jaren over het algemeen een koude sanering hebben doorgevoerd. Ervaren en geschoolde werknemers zijn ontslagen en komen niet meer terug. Dit dreigende tekort aan personeel heeft meerdere gevolgen. Partijen zullen de handen ineen moeten slaan om nieuw personeel te werven, al dan niet buiten de landsgrenzen. Een bedrijf als ENECO Energie Infra is daarmee de laatste jaren al druk doende; het is trouwens ook een van de weinige infrabedrijven die de afgelopen jaren zelf niet gesaneerd heeft, maar mede vanwege de dreigende vergrijzing op zoek is gegaan naar werk buiten het eigen huis. Een ander gevolg van het dreigende tekort aan capaciteit is de noodzaak om de efficiency van de werkprocessen te verhogen. Digitalisering van netwerken kan de efficiency van het onderhoud aan netwerken aanzienlijk vergroten en daarmee de inzet van personeel verlagen. Ontwikkelingen als een webbased servicemanagement omgeving spelen daarop al in.

Leveringszekerheid Ook is de verwachting dat het dreigende personeelstekort aan opdrachtgeverskant zal leiden tot meer duurzame relaties met opdrachtnemers. Men kan het zich niet meer permitteren onzorgvuldig met bestaande relaties om te gaan, op straffe van capaciteitstekort. Deze ontwikkeling wordt nog eens gestimuleerd door een toenemend belang van een optimale leveringszekerheid. Hoewel de aansprakelijkheid van de nutsbedrijven momenteel juridisch nog niet erg hard is geregeld, is de verwachting dat dit punt de komende jaren in belang zal toenemen. Zeker wanneer netwerkbeheerders en leveranciers uit elkaar gehaald worden en leveranciers zich richting eindgebruiker beter willen indekken. Voor de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer betekent dit dat kwaliteit als selectiecriterium steeds belangrijker wordt. Track record and certificering gaan een belangrijke rol spelen. Hetgeen zich ongetwijfeld zal vertalen in de prijs. Daarmee ontstaat er aan opdrachtnemerskant meer ruimte om aandacht te besteden aan scholing, een goed werkklimaat voor de eigen werknemers en research & development. Interessant in dit verband is de veelgehoorde roep om een revival van de oude bedrijfsopleidingen; van de huidige ROC’s verwacht men over het algemeen niet veel. Ook experimenteren bedrijven weer met meester-gezelachtige opleidingstrajecten.

Zorg en dienstverlening Ook op een andere manier wordt de vergrijzing gezien als motor voor verandering. Het dreigend tekort aan personeel is niet alleen een probleem van de sector zelf, maar speelt in alle maatschappelijke sectoren, en zeker in de zorg. Hier liggen grote kansen voor ‘transsectoraal


6

werken’, in de woorden van hoogleraar Telecommunicatie Nico Baken. Achter de voordeur van de senioren ligt een wereld van nieuwe technologische mogelijkheden, variërend van domotica-oplossingen en diensten op afstand. De zorg vormt voor een bedrijf als de TKH Groep een van de speerpunten; men is druk doende met de ontwikkeling van technische oplossingen voor individuele en collectieve problemen. Een zelfde benadering wordt overigens toepast op andere sectoren, zoals het onderwijs en het beheer van gevangenissen of parkeergarages. Ook hier vragen kostenbeheersing en personeelstekort om technische oplossingen en diensten die in het verlengde daarvan liggen. Zo’n benadering heeft ingrijpende gevolgen voor de traditionele rolverdeling. Partijen moeten daarvoor over hun gebruikelijke grenzen heenkijken en in de vorm van partnerships nieuwe producten en diensten aanbieden. Daarbij gaat het niet alleen om samenwerking tussen partijen in de wereld van kabels en leidingen, maar om partnerships met een breed palet aan partijen die met de hardware en software van de zorg te maken hebben; van netwerkbeheerders tot providers, installateurs, woningcorporaties, verzekeraars en zorgaanbieders. Bij zo’n benadering is er ook niet meer sprake van opdrachtgevers en opdrachtnemers maar van partners die gezamenlijk en gelijkwaardig vanuit de eigen discipline als dienstverlener optreden.

Technologische vernieuwing Naast de maatschappelijke vraag vormen ook nieuwe technologische ontwikkelingen een motor voor veranderende rolpatronen. Voor een groot deel liggen deze zaken ook in elkaars verlengde, zoals bij ICT en andere technische oplossingen voor problemen als de vergrijzing of het personeelstekort. Daarnaast wordt gewezen op eigen producten procesinnovaties, waarmee aannemers en installateurs hun afhankelijkheid van de opdrachtgever kunnen verminderen, bijvoorbeeld door eigen ICT-oplossingen in de sfeer van onderhoud en beheer van kabels en leidingen of specifieke oplossingen in de sfeer van boren en de aanleg van complexe installaties. Vooral de ontwikkeling van nieuwe energiesystemen - zoals windenergie, warmtekoudeopslag, biomassa of zonne-energie - biedt aannemers, installateurs en toeleveranciers de mogelijkheid om de eigen positie t.o.v. de nutsbedrijven te versterken. Binnen de sector vormt de vraag of en vooral in welke mate decentrale energiesystemen in de toekomst een groter marktaandeel zullen krijgen, een belangrijk issue. Deze aard van de investeringsopgave (vervanging en aanleg) hangt hiermee voor een groot deel samen; en daarmee tevens de rolverdeling tussen partijen. Zeker is wel dat de toekomst een combinatie zal laten zien van grootschalige nieuwe opwekkingssystemen (bijvoorbeeld wind- en kernenergie) en kleinschalige, decentrale systemen. Met name bij dit soort kleinschalige systemen ligt er een potentiële markt voor aannemers en installateurs om zelf als energieproducent, leverancier dan wel netwerkbeheerder op te treden. Daarnaast vraagt de afstemming van deze decentrale systemen op het bestaande netwerk van de nutsbedrijven om allerlei nieuwe producten en werkwijzen in de sfeer van de meet- en regelapparatuur. Ook daar liggen kansen voor aannemers, installateurs en toeleveranciers om hun positie te versterken. De telecomsector kan op dit vlak wellicht als referentie dienen. Binnen deze sector is de afgelopen vijftien jaar sprake geweest van een grote dynamiek, zowel technologisch als institutio-


7

neel. Dit ten gevolge van nieuwe of vernieuwde technieken (kabel, breedband, koper, gsm e.d.), politieke beslissingen (verzelfstandiging) en door de komst van nieuwe toetreders op de markt. Nog steeds is sprake van schuivende panelen waarbij eigenaren van systemen opschuiven in de richting van dienstverlener c.q. zelf ook content aanbieden. Aannemers en installateurs hebben zich vooralsnog niet of nauwelijks als partij in deze wereld aangediend. Een interessante illustratie van mogelijkheden biedt de gemeente Lelystad waar een aannemer heeft aangeboden de investering in een nieuw glasvezelnetwerk (een initiatief van gemeente en marktpartijen gezamenlijk) voor eigen rekening te nemen, op voorwaarde dat hij zelf als provider kan optreden richting eindgebruikers.

Splitsingswet De splitsingswet is tot slot een hot issue, waarvan opdrachtgevers en opdrachtnemers allerlei verwachtingen hebben. De wet voorziet, zoals bekend, in een splitsing van de huidige elektriciteitsbedrijven in een productie- en distributiebedrijf enerzijds en een netwerkbedrijf anderzijds, met de overheid meerderheidsaandeelhouder. Overigens hebben de netwerkbedrijven nu al een onafhankelijke positie binnen de moedermaatschappijen. De discussie spitst zich vooral toe op de positie van de bestaande infra- of servicebedrijven binnen de energiebedrijven; zij zijn op dit moment verantwoordelijk voor aanleg en onderhoud van de netwerken en besteden (een deel van) die werkzaamheden veelal weer uit aan zelfstandige aannemers en adviseurs. Aannemers en installateurs verwachten dat zij rechtstreeks zaken kunnen doen met de netwerkbeheerder als de splitsingswet wordt aangenomen, en daarmee tegelijk meer invloed krijgen op zaken als logistiek, kwaliteit en assetmanagement. Op dit moment is de positie van de infrabedrijven bij splitsing nog onduidelijk en zijn er verschillende interpretaties van de wet. Scenario 1 is dat zij integraal onderdeel worden van de netwerkbedrijven, scenario 2 is dat zij wel onderdeel worden van het netwerkbedrijf, maar een autonome positie daarin krijgen, scenario 3 betreft een volledige splitsing waarbij het infrabedrijf niets meer te maken heeft met het netwerkbedrijf, maar al dan niet onderdeel blijft van het productie- en distributiebedrijf. Van het laatste scenario verwachten de huidige opdrachtnemers het meeste profijt; zij kunnen dan opschuiven in de keten, hun afhankelijkheid verminderen en hun rendement verhogen. Of deze verwachtingen realistisch zijn, is de vraag. De netwerkbedrijven kijken daar vooralsnog wat anders tegen aan. Zo verwachten zij niet dat dit zal leiden tot andere contractvormen. Men is sceptisch over turnkey-achtige formules en volledige uitbesteding van onderhoud en beheer. Turnkey bij aanleg van nieuwe netwerken is in hun optiek lastig omdat die moeten aansluiten op bestaande netwerken en er vanuit die optiek veeleer behoefte is verdere uniformiteit. Bij turnkey-formules verliest de netwerkbeheerder de regie over de kwaliteit van de producten en uitvoering van het werk. En wie is verantwoordelijk als het tijdens gebruik misgaat, is het commentaar; wie garandeert de leveringszekerheid. Ook is er twijfel over de voordelen van volledige uitbesteding van beheer en onderhoud; aannemers en installateurs zouden dan een eigen storingsdienst moeten opbouwen en dat is volgens de netwerkbeheerder een vak apart.


8

Er zijn overigens wel voorbeelden dat het anders kan, en dat naar ieders tevredenheid. Zo besteedt het Provinciaal Waterleidingbedrijf Noord-Holland de aanleg en het onderhoud van zowel transport- als distributieleidingen uit aan aannemers. Met bedrijven worden meerjarige contracten gesloten. Toezicht op de uitvoering gebeurt steekproefsgewijs en bij belangrijke knooppunten in het netwerk. Men vertrouwt verder op het zelfregulerend vermogen van gecertificeerde aannemers. Aannemers hebben daardoor meer invloed op de uitvoering, planning en logistiek dan vroeger (PWN koop wel zelf leidingen in). Maar wie brokken maakt, hoeft daarna niet meer terug te komen. De ander voorbeeld is vormt het glasvezelnet van Telfort, waarvan ontwerp, projectmanagent en uitvoering volledig door installatiebedrijf Schuuring is uitgevoerd. Dit werpt de vraag op waarom dit soort vernieuwingen wel mogelijk zijn buiten de wereld van de traditionele nutsbedrijven en daarbinnen niet. Waar opdrachtgevers en opdrachtnemers het overigens wel over eens zijn, is dat er nog een hele efficiencyslag te maken valt in de samenwerking. Dit staat overigens los van de splitsingsdiscussie. Dit speelt met name bij combiprojecten, waar allerlei leidingen door een sleuf moeten en bij projecten in dichte, stedelijke gebieden. ‘Nederland is vol’ geldt niet alleen voor het aantal inwoners, maar ook voor de ‘ondergrondse drukte’. Gezamenlijke ontwikkeling van ondergrondse leidingstraten en andere oplossingen in dichtbebouwde gebieden zou een belangrijk innovatiethema kunnen zijn. Ook in het administratieproces valt er veel winst te behalen door activiteiten van opdrachtgevers en opdrachtnemers in alle fases van het proces naadloos op elkaar af te stemmen. Het komt nog steeds veel voor dat stukken handmatig uitgeschreven of getekend van opdrachtgever naar opdrachtnemer gaan en vice versa. Alsof de computer en email niet bestaan.

1.4

Samen om tafel

Transsectoraal werken is het motto van hoogleraar Nico Baken. We leven in zijn optiek in een maatschappij waarbij sectoren monolithische stelsels vormen die niet of nauwelijks samenwerken. Iedereen gaat voor zijn eigen ding en belang. Dat geldt zowel voor sectoren binnen de overheid als voor private sectoren. Daardoor kijken we onvoldoende over onze eigen schutting en worden kansen gemist om te voorzien in een groot aantal maatschappelijke behoeftes. Ook het huidige innovatieprogramma van de rijksoverheid is een optelsom van sectorale belangen, terwijl echte vernieuwingen een sectoroverschrijdend karakter hebben. Overheid en bedrijfsleven, ‘harde’ sectoren (infra, bouwen) en ‘zachte’ sectoren (zorg, onderwijs, media) zouden veel meer gezamenlijk met elkaar om tafel moeten. De tafels van PSIBouw zijn bij uitstek geschikt om te komen tot zo’n transsectorale manier van werken. Daarbij zou de focus niet alleen moeten liggen op zaken als procesinovaties of contracten prijsvorming, maar ook op op urgente maatschappelijke behoeften en op innovatieve oplossingen daarvoor, zowel in de sfeer van de techniek als dienstverlening. Zo’n tafel zou dan ook niet moeten bestaan uit alleen creatieve ‘techneuten’ uit de wereld van de ondergrondse infrastructuur, maar ook en vooral uit mensen uit andere harde en zachte sectoren die themagewijs aanschuiven. Deze inleiding kan dienen als een aanzet voor een agenda; de gesprekspartners vormen een mogelijke pool van creatieve, deskundige mensen die autoriteit


9

hebben in de sector. ‘Over de schutting kijken’ zou het motto kunnen zijn om beter in te spelen op de maatschappelijke en technologische ontwikkeling en er zelf beter van te worden.


10

2

Teksten interviews

2.1

Dura Vermeer – Dhr. Jansen-Venneboer

Jansen Venneboer van Dura Vermeer: ‘Blik meer naar buiten richten’ Dura Vermeer Ondergrondse Infra BV is een werkmaatschappij van bouwconcern Dura Vermeer Groep NV. Met ongeveer 300 medewerkers vormt Dura Vermeer Ondergrondse Infra BV één van de grotere werkmaatschappijen van het bedrijf (in totaal ongeveer 3500 mensen) Het personeel van Dura Vermeer Ondergrondse Infra BV werkt verspreid over het hele land vanuit drie eigen vestigingen in Cruquius, Oud-Vossemeer en Helmond. De jaaromzet bedraagt ongeveer € 60 miljoen. Het bedrijf werkt met een zogenaamde unitstructuur. Naast algemeen directeur Jan Willem Jansen Venneboer bestaat de directie uit een hoofd Financiën en Administratie en twee bedrijfsdirecteuren; één voor Distributie en één voor Projecten en Boringen. Daaronder staan zeven unitmanagers, waarvan er vier werkzaam zijn in de distributie, één voor verticale boringen en twee voor projecten. De unitmanagers zijn voornamelijk uitvoeringsgericht en deels actief in de acquisitie. Binnen Dura Vermeer Ondergrondse Infra BV is ook een aantal medewerkers verantwoordelijk voor engineering en research & development. Het gemiddelde opleidingsniveau van de medewerkers is MBO; veelal hebben de werknemers verschillende aanvullende cursussen gevolgd en beschikken daardoor over veel specialistische kennis. Continuïteit De werkzaamheden vallen, aldus Jansen Venneboer, te verdelen in twee typen; de vrij kleinschalige werkzaamheden die vaak geclusterd zijn in langlopende contracten (zgn. eenheidsprijzencontracten) en de specifieke ‘ afgebakende’ projecten, beiden goed voor ongeveer 50% van de jaaromzet. Jansen Venneboer: ‘Dura Vermeer Ondergrondse Infra BV heeft op dit moment meestal ongeveer vier langlopende contracten die telkens voor twee tot vijf jaar werk garanderen. Dit betreft vooral aansluitingen van woningen en onderhoud van kabels en leidingen. Langlopende contracten zijn gevoelig voor discontinuïteit. Wanneer een van deze contracten afloopt en niet wordt vervangen door een nieuw, ander langlopend contract valt een relatief groot deel van de omzet en daarmee de werkgelegenheid in één keer weg. Continuïteit is erg belangrijk, omdat er anders niet alleen financieel, maar ook een sociaal probleem ontstaat.’ Met deze langlopende contracten houdt ongeveer tweederde van de werknemers van Dura Vermeer Ondergrondse Infra BV zich bezig. De afgebakende projecten worden uitgevoerd door ongeveer eenderde van de werknemers. Hierbij gaat het voornamelijk om projecten in Nederland. Het richten van de focus op de binnenlandse markt is een duidelijke doelstelling bij Dura Vermeer Groep. Dura Vermeer Ondergrondse Infra BV is daarnaast sterk in warmte/koudeopslagsystemen en sleufloze technieken (de verschillende boortechnieken). Warmte/koudeopslagsystemen en sleufloze projecten zijn allebei goed voor ca. 10% van de jaarom-


11

zet. De overige 60% van de omzet in speciale projecten betreft vooral de aanleg van ‘normale’ pijpleidingen en kabels voor gas, elektriciteit, riool, drinkwater, warmte, chemische producten en brandstoffen. Jansen Venneboer: ‘De mix van langlopende contracten en specifieke projecten is interessant met het oog op de inzetbaarheid van personeel. Sommige mensen zijn multi-inzetbaar, maar sommigen door hun specialistische kennis juist niet. Wel proberen we meer focus te leggen op de projecten en minder op de langlopende contracten. Dit vanwege de gevoeligheid met betrekking tot de langlopende contracten en de relatief grotere marges op projecten.’ Relatie opdrachtgever-opdrachtnemer In de markt van de ondergrondse infrastructuur heeft de economische recessie de afgelopen jaren, net als elders in de bouw, zijn weerslag gehad. Jansen Venneboer: ’Tot 2001 is er enorm veel geïnvesteerd, onder meer in de aanleg van telecomnetwerken en glasvezelkabels. Toen het met de economie slechter ging en de telecom-bubbel uit elkaar sprong, ontstond er in de periode van 2001 tot 2005 overcapaciteit. Bij ons en in de hele branche zijn veel mensen afgevloeid. De gevolgen van die sanering beginnen nu zichtbaar te worden. Veel gekwalificeerd personeel is de branche uitgegaan. En er is in de tussentijd weinig geïnvesteerd in scholing, waardoor er onvoldoende aanvulling is om de stijgende vraag in de toekomst op te vangen. Ook de vergrijzing speelt een belangrijke rol. Voor Dura Vermeer Ondergrondse Infra BV betekent dit dat wij nu zelf met spoed mensen opleiden. De noodzaak hiervoor is groot. Door het gebrek aan capaciteit begint het prijsniveau zich overigens wel langzaamaan te stabiliseren.’ Ondanks de verbeterde rendementen, kan de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer in de ondergrondse infrawereld volgens Jansen Venneboer nog veel beter. ‘Nog steeds kijken opdrachtgevers bij aanbestedingen vrijwel alleen naar de prijs. Het is voor ons dan ook constant een afweging die je moet maken: wat wil je commercieel en wat is financieel gezien haalbaar? Het gevaar wanneer je aanbestedingen afwijst, is dat de continuïteit niet gewaarborgd is. Werken voor een te laag prijsniveau kan natuurlijk ook niet onbeperkt. De hele branche en dus ook Dura Vermeer Ondergrondse Infra BV vallen als het ware telkens in een spagaat, met enerzijds het waarborgen van de continuïteit en anderzijds het maken van rendement voor diezelfde continuïteit.’ Ketenintegratie Niettemin ziet Jansen Venneboer de laatste tijd veel interessante ontwikkelingen:’In de distributiesfeer is een belangrijke ontwikkeling de voorgenomen splitsing van de energiebedrijven in een aparte productie- en leverantiepoot en een netbeheerder die zelfstandig moet opereren. Momenteel werken wij vooral via het infrabedrijf voor de netbeheerder en die kijken hoofdzakelijk naar prijs. Bovendien komt het ook nog vaak voor dat die bedrijven zelf de inkoop doen van materialen. Je bent daarmee puur uitvoerder en leverancier van arbeid. Ik verwacht dat de nieuwe netbeheerders ook meer strategische taken, die te maken hebben met assetmanagement maar zeker ook voorbereiding, logistiek en planning in de toekomst meer naar marktpartijen zullen schuiven. Daardoor krijgen wij een plek hoger in de bedrijfskolom en is er sprake van ketenintegratie. Opdrachtgevers en opdrachtnemers profiteren daar


12

beiden van. Dan kun je dingen ook slimmer gaan doen in plaats van alleen maar goedkoop. Waar de grens exact komt te liggen weet nog niemand. Dat die grens gaat schuiven is wel zeker. Dit zijn overigens tendensen die in de rest van de bouwsector al veel verder doorgevoerd zijn. Opdrachtgevers als ProRail en Rijkswaterstaat laten zien hoe het ook kan.’ Ook ziet Jansen Venneboer een toenemende aandacht bij de nutsbedrijven voor veiligheid en leveringszekerheid: ’In de distributiemarkt was de toetredingsdrempel erg laag en de concurrentie groot. Naarmate veiligheid en leveringszekerheid belangrijk worden voor de nutsbedrijven, wordt kwaliteit een belangrijker selectiecriterium. Men kan zich niet permitteren met “beunen” te werken. Die aandacht voor veiligheid en leveringszekerheid juichen wij toe.’ Jansen Venneboer gelooft niet dat de netbeheerders straks het assetmanagement volledig bij specialistische externe bedrijven onderbrengen in plaats van bij de bouwbedrijven: ‘Dat zou betekenen dat de interne kosten alleen extern worden neergelegd. Het voordeel van ketenintegratie is dat er zowel kostenvoordelen als kwaliteitsvoordelen te behalen zijn. De herverdeling van taken zal er een zijn tussen de netbeheerders en de bouwbedrijven.’ Een en ander betekent volgens Jansen Venneboer dat opdrachtgevers meer zullen kijken naar de integrale kosten over de totale levensduur van een investering dan alleen naar de bouw- of aanlegkosten. Jansen Venneboer: ’Net als bij de bouw van infrastructuur zal er meer worden gewerkt met prestatiecontracten en in de vorm van design, build en maintain. Ook PPS zal een rol gaan spelen. In de prijsvorming zal er een verschuiving plaatsvinden naar andere vormen van prijssamenstelling, waarbij meer wordt gekeken naar beschikbaarheid en uitval van de voorzieningen. Er wordt op dit moment bij distributie apart afgerekend voor aanleg en apart voor onderhoud. Het kan best in de toekomst zo zijn dat de exploitatie deels in de prijssamenstelling wordt meegenomen. Bij bovengenoemde infrastructuren wordt nadrukkelijk al gekeken naar afrekenmodellen op basis van beschikbaarheid; bijvoorbeeld een vergoeding voor het aantal auto’s dat langsrijdt, het aantal dagen dat er gebruik wordt gemaakt van een dienst of een all-in jaarlijks bedrag voor het beheer. Open vizier Naast de ontwikkelingen in de sfeer van de distributie ziet Jansen Venneboer de komende jaren ook een andere nieuwe kansen voor de bedrijfstak: ’In ons strategisch plan zetten wij in op een aantal zaken, zoals duurzame energie (buffering, aardwarmte, biomassa), assetmanagement voor energiebedrijven en pijpleidingbeheerders en verkeerstechniek. Wij hoeven daarbij niet alles zelf te kunnen, maar werken veel samen met partners die specialist zijn op aangrenzende gebieden.’ Dat doen we ook al bij de grote bouwprojecten op het gebied van pijpleidingen die nu en in de komende jaren op de markt komen. Disciplines die in Nederland niet of maar beperkt beschikbaar zijn kunnen we op die manier ook aanbieden. Tot slot onderstreept Jansen Venneboer het belang van de activiteiten van PSIbouw:’ In de wereld van de ondergrondse infrastructuur is de blik altijd sterk naar binnen gericht geweest. Daarin komt nu langzaam verandering door de maatschappelijke ontwikkelingen, schaalvergroting, de splitsingsdiscussie etc. Er is ook weinig sprake van onderlinge contacten tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers buiten de dagelijkse werkzaamheden om. Er wordt te weinig aan klantbeheer gedaan. Er vindt slechts op kleine schaal overleg en kennisuitwisseling plaats. De opdrachtgevers en opdrachtnemers dan ook weten niet goed genoeg van elkaar wat


13

de wensen en mogelijkheden zijn. Ook daarin is de rest van de bouwsector al verder dan onder de grond. Nieuwe ontwikkelingen en zaken als maatschappelijk verantwoord aanbesteden moeten op de agenda komen. Alleen met goed opgeleid personeel kun je als aannemer kwaliteit leveren, innoveren en inspelen op de wensen van je klant nu én in de toekomst. Daarvoor moet je natuurlijk ook weten wat die wensen zijn en worden. Zowel de opdrachtgever als de maatschappij heeft daarbij belang. PSIbouw zou hieraan een grote impuls kunnen geven.’


14

2.2

Visser-Smit, Dhr. De Moel

Jack de Moel van Visser & Smit Hanab: Door samenwerking veel efficiencywinst Visser & Smit Hanab is één van de 125 werkmaatschappijen van VolkerWessels. Visser & Smit Hanab houdt zich bezig met de ontwikkeling, engineering, realisatie en onderhoud van bovengrondse en ondergrondse infrastructuur voor hoofdzakelijk water, data en energie. Met 1.500 medewerkers wordt een omzet van ongeveer € 300 miljoen gerealiseerd. Nederland, België en het Verenigd Koninkrijk vormen de thuismarkten voor Visser & Smit Hanab. Het bedrijf functioneert als een gedecentraliseerde onderneming met een centrale aansturing vanuit Papendrecht. Andere vestigingsplaatsen zijn o.a. Veendam, Heemskerk, Zoeterwoude, Heteren, Halle, Meppel, Landegem en St. Gillis-Waas (België), Kettering (Verenigd Koninkrijk) en Kaarst (Duitsland). Daarnaast probeert het bedrijf haar activiteiten uit te breiden in Duitsland, Frankrijk en Hongarije. Dit gebeurt vaak in het kielzog van partners waar veel mee wordt samengewerkt. Visser & Smit Hanab heeft haar werkzaamheden onderverdeeld in globaal drie verschillende categorieen: 1. Industrie, 2. Transport, 3. Distributie. Bij Industrie houdt met zich vooral bezig met het realiseren en onderhouden van bovengrondse procesinstallaties. Dit zijn steeds vaker multidisciplinaire projecten die met partners op basis van een vaste prijs worden aangenomen. Bij Transport richt men zich op de engineering en realisatie van transportleidingen en kabels, de daarmee verband houdende sleufloze technieken en de engineering en realisatie van kabels en leidingen bij de overgang van water en land. Het gaat daarbij meestal om projecten die op basis van een vaste prijs worden aangenomen. Net als bij Industrie is projectmanagement hierbij erg belangrijk. Bij Distributie houdt zich voornamelijk bezig met het aansluiten van woningen en bedrijven op het water-, energie en datanet. Deze werkzaamheden zijn erg capaciteitsintensief en spelen zich met name af in Nederland en België. Er wordt veelal gewerkt met eenheidsprijzen en langlopende contracten. Nieuwe wegen inslaan Als gevolg van de bouwaffaire, het uiteenspatten van de telecomzeepbel en de economische recessie heeft Visser & Smit Hanab, aldus directeur Jack de Moel, in 2002 een nieuwe strategie opgesteld: “We willen een moderne professionele,marktgerichte dienstverlener zijn op het gebied van kabel- en leidinginfrastructuur. De komende jaren wordt ingezet op een meer procesgeoriënteerde benadering waarbij effectiviteit en efficiency een grote rol spelen”. Logistiek, proces- en projectmanagement zijn hierbij van groot belang. Daarnaast zal ook meer samenwerking worden gezocht, zowel horizontaal als verticaal. Wij willen een bedrijf zijn met voldoende kennis in de vorm van gekwalificeerd en gemotiveerd personeel met een hoge betrokkenheid die het leuk vinden om bij ons bedrijf te werken. We kijken niet alleen naar hun kennis van kabel- en leiding infrastructuur, maar vooral naar hun competenties op allerlei gebied.


15

Efficiency-winst Visser & Smit Hanab heeft het afgelopen jaar een positief rendement gehaald, alhoewel er nog grote verschillen zijn tussen de afdelingen onderling. De Moel: ‘Dat heeft te maken met de economische recessie en het uiteenspatten van de internetzeepbel. Daardoor is er vooral overcapaciteit ontstaan in de markt van Distributie en wordt er alleen naar prijs gekeken. Als er niks verandert in de relatie met de klant dan ziet De Moel de toekomst voor dit soort activiteiten somber in: ‘Wij hanteren een tweesporenbeleid. Aan de ene kant concentreren wij ons op de prijs door efficiënt te werken. Daarbij proberen wij samen met de klant het totale proces beter te organiseren. Daarvoor is het van belang dat de onderlinge relatie met de klant verbetert’. Volgens De Moel moeten ‘bedrijfsprocessen meer bouwprocessen worden. Zoals het nu gaat is de samenwerking verre van optimaal. Veel efficiency gaat verloren doordat we de voordelen van het gebruik van geautomatiseerde administratiesystemen met onze klanten niet uitnutten. Vooral de administratieve verwerking van de zogenaamde combicontracten bij Distributie verloopt uiterst moeizaam. Verbetering hiervan kan een efficiencywinst opleveren van 10 tot 15%.’ Waarom dit dan niet gebeurt? Volgens De Moel zijn de bedrijven nog te veel met het stroomlijnen van hun interne processen bezig. Vooral bij de energiebedrijven heeft dit de afgelopen jaren enorme veranderingen opgeleverd. Het is nu tijd om over de grenzen van de bedrijven naar het bouwproces te kijken en de onvolkomenheden op de interfaces tussen de bedrijven aan te pakken. Voorwaarde hierbij is meer onderling vertrouwen en een gezamenlijke oriëntatie op het belang van de eindgebruiker. Veiligheid, kwaliteit en daarmee leveringszekerheid zijn zulke gezamenlijke belangen. In de praktijk komt dit volgens De Moel nog onvoldoende tot zijn recht: ’Energiebedrijven geven aan kwaliteit en veiligheid van toenemend belang te vinden, maar vooral in de markt van Distributie merken wij dat hier nog steeds concessies aan gedaan worden. Gezamenlijk is hier nog veel te verbeteren’. Partnerships nodig De zwakke positie van de traditionele aannemer kan ook worden doorbroken door samen met andere bedrijven de afhankelijkheidsrelatie met de opdrachtgever te doorbreken. Zo is men bij de afdelingen Industrie en TDM op zoek naar partners, waardoor er verticale integratie binnen de bedrijfstak kan plaatsvinden. De Moel: ‘Er zou meer met turnkeyoplossingen gewerkt moeten worden. In mijn ideaalplaatje is er sprake van een alliantie van bedrijven en maakt de klant deel uit van het bouwteam. Zo ontstaat een partnership waar op basis van een gezamenlijk belang samen wordt gewerkt in plaats van vanuit deelbelangen in een conflictmodel. Je bent dan niet meer zozeer opdrachtnemer of aannemer, maar dienstverlener. Visser & Smit Hanab wil graag naar een proactieve werkwijze waar in een vroeg stadium meegedacht kan worden over de beste oplossingen. Men moet in teamverband kunnen werken. Het is echter moeilijk opdrachtgevers te overtuigen van het feit dat ze baat hebben bij deze manier van werken.‘ De Moel is niet bang daarbij ook naar zich zelf te kijken: ‘We hebben als bedrijf en bedrijfstak in het verleden te weinig gedaan aan ons relatiebeheer, Pr en imago. Daardoor en zeker door de bouwfraudeaffaire is er veel wantrouwen ontstaan. Bovendien moet de veranderende aan-


16

nemer die een grotere rol in het proces wil hebben daarvoor ook de expertise in huis hebben. We halen daarom meer kennis van engineering, logistiek en procesmanagement in huis. Verder selecteren we mensen tegenwoordig ook steeds meer op basis van hun sociale competenties dan op basis van vakmatige kennis sec. Aan de kant van de klant zou meer kennis van de aannemerij moeten komen. Zo kunnen de verschillende partijen zich meer in elkaar verplaatsen, waardoor de samenwerking verloopt volgens het begripmodel. PSIBouw zou hierbij wellicht een rol kunnen vervullen.’ Productontwikkeling Een laatste manier om de afhankelijkheid van de opdrachtgever te verkleinen is door zelf aan producten marktontwikkeling te doen. Zo wil Visser&Smit Hanab zich meer verdiepen in infrastructuur, systemen en concepten. De kennis en capaciteit hiervoor is ondertussen ondergebracht in een aparte afdeling binnen het bedrijf. Een recent voorbeeld is het concept dat Visser & Smit Hanab met partners heeft uitgewerkt voor de tuinbouw waarbij koolstofdioxide van de Shell-raffinaderije in Pernis via pijpleidingen naar de kassen in het Westland en de Bdriehoek wordt getransporteerd. Visser & Smit Hanab heeft niet alleen mede vorm gegeven aan het concept maar tevens het leidingsysteem ontwikkeld, gerealiseerd en zal dit systeem de komende twintig jaar ook onderhouden. Voor dit laatste is een apart bedrijf opgericht. De Moel wijst erop dat deze strategie niet zonder risico is, aangezien men daarmee een concurrent wordt van huidige klanten: ‘Het risico dat huidige klanten dit niet prettig vinden en dat andere afdelingen van ons bedrijf in hun belangen worden geschaad, is reëel. Maar we kunnen niet anders om op de lange termijn onze positie te behouden. Door de ontwikkeling van dergelijke concepten laten wij zien dat wij een goede partner zijn voor nieuwe vormen van samenwerken.’


17

2.3

Schuuring – Dhr. Pijnacker

Jon Pijnacker van Schuuring: ‘Integriteit en transparantie sleutelwoorden’ Schuuring is in 1962 opgericht als zelfstandig familiebedrijf. Destijds vormde de aanleg van telecom- en elektriciteitsvoorzieningen de voornaamste werkzaamheden van het bedrijf. In de tussenliggende jaren is Schuuring door diversificatie van activiteiten uitgegroeid tot een breed installatiebedrijf met ruim 300 werknemers (2006). Schuuring richt zich, aldus ing. Jon Pijnacker, op het leveren van ‘betrouwbare en innovatieve producten en diensten aan exploitanten en eigenaren van informatie infrastructuren op het gebied van de informatie- en communicatietechnologie.’ De werknemers zijn verspreid over vier vestigingen in het land: Boxmeer, Almere, Deventer en het hoofdkantoor in Harderwijk. De jaaromzet bedraagt ongeveer € 45 miljoen. Schuuring gaat niet voor een maximale winstmarge op korte termijn, maar is als familiebedrijf meer gericht op de lange termijn. Vanuit die optiek wordt jaarlijks veel geïnvesteerd in innovatie en opleiding. Zo beschikt Schuuring over een eigen opleidingscentrum dat tevens dient als demonstratiecentrum voor opdrachtgevers, scholen en overheden. Schuuring opereert vanuit 4 business units die elk een specifieke klantgroep bedient. De klantgroepen zijn mobiele netwerkeigenaren, coaxiale netwerkeigenaren, glasvezelnetwerkeigenaren en eigenaren van koper- en data netwerken. Onder andere KPN, T-Mobile, Versatel, Defensie, BT, Casema, UPC en Essent mogen tot de klantenkring van Schuuring worden gerekend. Naast de businessunits is er een apart onderdeel – Schuuring Civiele techniek – die het grondwerk verzorgt. GISCare Software Solutions is tot slot een aparte onderneming die voor 49% in handen is van Schuuring. Hierin zijn voormalig werknemers van Schuuring actief die gespecialiseerd zijn in het ontwikkelen en implementeren van (mobiele) GIS applicaties.. Met dit brede palet aan activiteiten vormt Schuuring volgens Jon Pijnacker een full-service provider die zelf het ontwerp, realisatie, beheer en onderhoud (ORBO) van informatie- en communicatienetwerken in handen heeft. Wij realiseren niet alleen een product, maar bieden ook de volledige service aan. Het gaat er immers om de klant te ontzorgen, ook op de lange termijn. Ontwikkelingen De economische recesssie heeft volgens Pijnacker de afgelopen jaren geleid tot een stagnatie in de markt en daarmee tot de noodzaak om innovatief in te spelen op de behoeften van de klant: ’Opdrachtgevers zijn de afgelopen jaren sterk gefocused geweest op ‘prijs. Ook de liberalisering van de markt heeft het kostenbewustzijn versterkt. Dit heeft verschillende effecten gehad. Sommige opdrachtgevers zijn zich meer gaan richten op hun kernactiviteiten en hebben hun installatieactiviteiten uitbesteed. Ook heeft deze concentratie op kernactiviteiten ertoe geleid dat opdrachtgevers meer waarde hechten aan turnkey-oplossingen. Daarmee wordt tevens een basis gelegd voor een langdurige strategische partnership. Bij andere opdrachtgevers heeft het grotere kostenbewustzijn er toe geleid dat de eigen ondersteunende afdelingen op het gebied van installatie meer werden ingeschakeld, waardoor de marktvraag naar onze


18

dienstverlening lager werd en bedrijven bij uitbesteding tegen elkaar werden uitgespeeld.’ Een laatste fenomeen is volgens Pijnacker is dat recessie en liberalisering hebben geleid tot schaalvergroting. Daardoor zijn en worden er in competitie grotere opdrachten aanbesteed die worden gegund aan de aanbieder met de beste prijs-kwaliteitverhouding. Voor Schuuring betekende deze ontwikkeling onder meer dat het bedrijf zich grotendeels heeft teruggetrokken uit de implementatie van energie-, gas- en watervoorzieningen. Voor zover er al sprake was van ORBO, hebben opdrachtgevers dit type werkzaamheden in bovengenoemde onderdelen weer naar zich zelf toegetrokken. Pijnacker: ‘Wij hebben de nutsbedrijven en exploitanten van informatie infrastructuren in de jaren negentig geleerd hoe ze integraler, efficienter en meer kostenbewust konden werken door informatie als productiefactor te beschouwen. Schuuring heeft, aldus Pijnacker, deze negatieve ontwikkeling kunnen compenseren door actief te anticiperen op de privatisering van de telecommunicatiesector: ’De grote sprong voorwaarts hebben we kunnen maken door na een uitgebreide screening Telfort (nu British Telecom) als opdrachtgever binnen te halen. Telfort wilde in 16 maanden 1200 kilometer netwerk aanleggen. Als “klein” bedrijf kon Schuuring een integraal product aanbieden bestaande uit onder andere het design en de engineering. en zelf het projectmanagement, inclusief vergunningen, verzorgen bij de realisatie en aanleg. In 54 steden hebben we glasvezelringen en hoofdroutes geïmplementeerd en bedrijfsklaar opgeleverd.’ Transparantie De keuze van Telfort voor Schuuring had er volgens Pijnacker mee te maken dat de Engelsen minder focussen op investeringskosten sec, maar ook kijken naar gevolgaansprakelijkheid. Aannemers en installateurs worden beoordeeld en afgerekend op het beheer en onderhoud dat met de initiële investering is gemoeid. Ontwerp en aanleg worden beoordeeld vanuit de totale exploitatie van een netwerk. Vanuit die optiek heeft Schuuring de afgelopen jaren sterk geïnvesteerd in de verbetering van het hele installatieproces. Klantgerichtheid en transparantie vormen daarbij volgens Pijnacker de sleutelwoorden. En integriteit: ’Bij politieke orders, zoals voor Defensie waar we hele terreinen hebben bekabeld, word je dóór en dóór gescreend op je CV en procesaanpak.’ In 2003 startte het bedrijf vanuit die optiek met het aanbieden van service en maintenance op infrastructuren voor verschillende netwerkbedrijven. Pijnacker:’ Onder het motto ‘Infra goes remote’ hebben we een webbased servicemanagementomgeving gebouwd, die vervolgens werd gekoppeld aan een location based servicecomponent. Ofwel; alle netwerken zijn digitaal opgeslagen in een database in de computer en het functioneren kan als een ‘open source’ worden gecontroleerd. Zowel klant als opdrachtgever kunnen de kwaliteit van het systeem zo toetsen en bewaken. Ook wordt het mogelijk om preventief onderhoud te plegen en indien gewenst direct service te leveren bij problemen. Storingsmonteurs worden onderweg aangestuurd en kunnen via hun PDA ter plekke de problemen oplossen. Een en ander leidt tot een kostenbesparing van 15% ten opzichte van traditioneel onderhoud en beheer.‘ Deze werkwijze heeft ook implicaties voor de manier waarop met opdrachtgevers wordt afgerekend; wanneer er veel onderhoud nodig is, gaan de kosten voor Schuuring omhoog en wanneer er weinig onderhoud nodig is gaan de kosten voor Schuuring omlaag, waardoor de marge


19

op activiteiten toeneemt. Hoewel aan deze transparante manier van werken een gewenningfase vooraf ging, gebruikt Schuuring het op dit moment als verkoopargument. Schuuring doet daarnaast preventief aan beheer en onderhoud, zodat de calamiteiten voor de opdrachtgever zo min mogelijk problemen opleveren. Vergrijzing Vanuit de procesmatige en kennisintensieve manier van werken ziet Pijnacker voor de toekomst veel kansen voor Schuuring: ’Door de wijze waarop het projectmanagement is geïntegreerd en wordt gepresenteerd op een website (www.schuuring.nl/Vitrum), kunnen leveranciers en opdrachtgevers het hele traject van aanleg en onderhoud immers probleemloos volgen. Voordeel van onze langdurige betrokkenheid bij onderhoud en beheer is ook dat we beter dan andere de meeste aannemersbedrijven in staat zijn om de discontinuïteit af te vlakken en een continue flow aan mensen aan het werk te houden. Beheer en onderhoud zullen in de toekomst voor ons als generator van werk dienen.’ Kansen voor de toekomst ziet Pijnacker verder in de verwachte explosieve groei van de telecommunicatiemarkt en een enorme vervangingsvraag uit de hoek van de nutsbedrijven; een groot deel van de ondergrondse infrastructuur is over tien jaar immers aan vervanging toe. Daarbij verwijst Pijnacker naar de recente uitgave van de ondernemersorganisatie UNETO-VNI – waarvan hij tevens bestuurslid is – ‘Positioneren met kennis’. Pijnacker: ’Die kans vormt tevens een probleem. Zowel aan de kant van de opdrachtgever als bij de bedrijven is er de komende tien jaar sprake van vergrijzing en daarmee van een golf aan uittreders. Tegelijk nemen voor de nutsbedrijven zaken als veiligheid en leveringszekerheid in belang toe. Je moet dus een beter product leveren terwijl de meest ervaren medewerkers met pensioen gaan. Dit probleem speelt trouwens nog breder, denk aan de gezondheidszorg. Er is een toenemende behoefte aan zorg, maar er zijn minder doktoren en verplegend personeel. Daarmee neemt de behoefte aan zorg op afstand via elektronische middelen toe. Ook daar ligt dus een hele markt in het verschiet. Opdrachtgevers, opdrachtnemers, zorgverleners en verzekeringsmaatschappijen moeten de handen ineen slaan om dit soort problemen te tackelen. Dat lukt echter niet met wisselende relaties waarbij opdrachtnemers op prijs uit elkaar worden gespeeld. We hebben allebei behoefte aan duurzame relaties, waarbij we investeren in nieuwe werkmethoden, scholing van medewerkers en technische oplossingen. Dit vraagt – opnieuw – om een integere en transparante manier van werken gedurende het hele proces. Als Schuuring zijn wij daar klaar voor.’


20

2.4

Essent – Dhr. Levelink

Herman Levelink van Essent: ‘Nutsbedrijven en bouwers staan voor kolossale opgave’ Essent Netwerk B.V. is één van de business units van Essent. Essent is het product van een fusie van vier grote provinciale energiebedrijven die op hun beurt weer zijn ontstaan door het samengaan van 82 veelal gemeentelijke energiebedrijven. Essent is nu eigenaar van het energienetwerk in Limburg, Brabant, Groningen, Friesland, Drenthe en Overijssel. Essent, Nuon en Eneco vormen samen de grootste spelers in Nederland. Essent is een verticaal geïntegreerd energiebedrijf, dat het hele proces van opwekking tot verkoop van energie verzorgt. Daarnaast kent Essent nog een aparte kabeldivisie en milieudivisie evenals enkele buitenlandse vestigingen. Bij het totale concern zijn ongeveer 12.000 mensen werkzaam, waarvan 3.000 bij Essent Netwerk die zijn verspreid over zes regiovestigingen. De werkzaamheden van Essent Netwerk zijn onderverdeeld in een drietal afdelingen: 1. Asset Management, 2. Service Provider en 3. Customer Relations. De Asset Manager bepaalt wat er in de netten moet worden gedaan met betrekking tot onderhoud en investeringen. De Service Provider houdt zich bezig met aansluiten van particulieren en bedrijven op het netwerk, uitbreiden van de netwerken, onderhoud en storingen. Customer Relations houdt zich voornamelijk bezig met relatiebeheer en administratie. Het ‘aansluitregister’, waarin alle gegevens van particulieren en bedrijven staan, vormt daarbij een centrale informatiebron. Vervangingsopgave Directeur Herman Levelink van Essent Netwerk ziet de komende jaren een aantal uitdagingen op hem afkomen. Levelink: ‘Belangrijkste uitgangspunt is dat het netwerk goed, veilig en betrouwbaar blijft functioneren. Assetmanagement moet daarom de lange termijn voortdurend het netwerk in het oog houden en aangeven wat er nodig is dit op peil te houden. Zeker is dat we voor een kolossale vervangingsoperatie staan. De aanleg van de huidige netwerken heeft vooral in de jaren zestig en zeventig plaatsgevonden. Over tien tot vijftien jaar loopt de levenscyclus daarvan ten einde en valt er een vervangingspiek te verwachten.’ Hoe die vervangsingsvraag er kwalitatief uit zal zien, valt volgens Levelink niet exact aan te geven. Levelink: ’Natuurlijk blijven gas, water en licht in het dagelijks gebruik nodig. Maar het is van wezenlijk belang hoe de energieopwekking plaatsvindt en het netwerk in de toekomst wordt gebruikt. Zo kan een andere wijze van energieopwekking grote consequenties hebben; wind-, zonne-energie of meer decentrale opwekking brengen grote consequenties voor het netwerk met zich mee. Zeker is dat er verschillende variaties in opwekking van energie zullen komen, waardoor meer flexibiliteit ontstaat. Essent Netwerk investeert daarom veel in research en development om op de toekomstige vraag in te spelen.’ Ook in de sfeer van beheer en onderhoud van de netwerken ligt er de komende jaren een grote opgave. Zo wordt, mede op aanwijzing van de politiek, de komende 10 jaar het hele meterpark vervangen door 12 miljoen nieuwe, slimme meters. Levelink: ‘Deze slimme elektrici-


21

teit- en gasmeter zijn op afstand af te lezen, waardoor de gebruiker meer inzicht krijgt in zijn energieverbruik en energie gaat besparen. Ook kunnen de energiebedrijven met de meter daardoor beter op de vraag van de consument inspelen. Het is mogelijk op huisniveau een profiel van gebruikers te maken en daarop aangepaste aanbiedingen te doen, dan wel gas en elektra af te sluiten.’ De voorgenomen splitsing van de nutsbedrijven in een netwerkbeheerder en commerciële bedrijven heeft volgens Levelink voor de netwerkbeheerders zelf niet zoveel gevolgen: ’Concurrentie zal vooral plaatsvinden door de geprivatiseerde productie- en leveringsbedrijven. De netwerkbedrijven zullen immers voor het grootste deel in handen van de overheid blijven en moeten er, net als nu, voor zorgen dat het netwerk up to date is.’ Essent Netwerk werkt ook net als nu nauw samen met Nuon en Eneco bij productontwikkeling en R&D. Noodzakelijk omdat de netwerken op elkaar aansluiten en ze voor dezelfde opgaven staan. Voor de installatie- en bouwsector heeft de splitsing op zich zelf volgens Levelink niet zoveel gevolgen. De netwerkbeheerder houdt het monopolie op het net en de aannemer en installateur verzorgen zoals nu de aansluiting op woningen en andere gebouwen:’ Dat is allemaal niet zo ingewikkeld. Wel interessant is de administratieve verwerking. Bij de digitale verwerking van gegevens en de administratie in het aansluitregister kan er voor beide partijen nog een hoop vooruitgang geboekt worden. Dat wordt in de toekomstige situatie met verschillende aanbieders van energie nog lastiger dan het nu al is. Het is dus zaak dat de netwerkbeheerders en het bedrijfsleven daarvoor samen goede oplossingen vinden.’ Samenwerking Voor de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer is de vervangingsvraag volgens Levelink veel interessanter dan de splitsing van de nutsbedrijven. Levelink:’We zijn hierover al een tijdje met Bouwend Nederland aan de praat. We staan immers voor een kolossale opgave terwijl zowel bij ons als bij de aannemerij een groot deel van de werknemers over tien jaar met pensioen gaat. En we kunnen dit soort werkzaamheden niet even overhevelen naar India of China. Het moet hier gebeuren, met minder mensen en met een hogere kwaliteit.’ De netwerbeheerders willen dan ook serieus met de bouw en installatiesector aan de praat hoe deze opgave te tackelen. De prognoses van de energiebedrijven voor de komende jaren vormen volgens Levelink een interessant onderwerp om met elkaar van gedachten te wisselen: ’Essent is niet bang om de discussie aan te zwengelen. Het is belangrijk dat er van twee kanten transparantie en openheid ontstaat. Naar mijn mening moeten er ook ‘incentives’ komen tussen netwerkbedrijven en aannemers, waarmee als het ware wordt afgesproken welke taken in de toekomst door welke partij worden uitgevoerd. Op die manier kunnen partijen beter op elkaar inspelen en kan er sprake zijn van ketenoptimalisatie. In het ideale plaatje zorgen wij als netwerkbeheerder voor de regie, de administratie en de inkoop van de materialen en zorgt de aannemer voor de aansluiting en aanleg.’ Gezien de omvang en aard van de opgave hebben zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers volgens Levelink behoefte aan continuïteit in de samenwerking. Dit kan leiden tot de totstandkoming van langdurige contracten, waarbij naar andere kwalificaties dan alleen prijs wordt gekeken. Ook kwaliteit en veiligheid zullen bij aanbestedingen steeds meer een rol gaan spelen. Trackrecord en certificatie van de aannemers zijn hierin belangrijk. Levelink: ‘Je stelt


22

immers hoge eisen aan jezelf en ook de aannemers zullen hieraan moeten voldoen. Echter hoe duidelijker je de randvoorwaarden definieert, waarin kwaliteit en veiligheid gewaarborgd worden, des te minder ruimte ligt hier voor de aannemer. Kosten blijven dus een belangrijke wegingsfactor.’ Beter imago Levelink betwijfelt of de behoefte aan nieuwe samenwerkingsvormen ook zal leiden tot turnkey-achtige projecten. Daarbij verzorgt de aannemer niet alleen de uitvoering, maar is hij ook verantwoordelijk voor het ontwerp en het beheer van netwerken: ’Je legt nooit een nieuw systeem aan, maar bouwt verder op het bestaande, reeds functionerende systeem. Het is dan ook lastig een deel van het systeembeheer uit te besteden. De aannemer zou bovendien een eigen storingsdienst moeten hebben, maar het kost veel tijd om mensen op te leiden. Het betekent ook dat de prijsvorming niet meer aan de voorkant plaatsvindt, maar op basis van output. Probleem daarbij is dat het bij fouten moeilijk na te gaan is welke partij daarvoor verantwoordelijk is. Wel is het interessant om daarover verder te praten.’ Verder is het volgens Levelink van zeer groot belang te innoveren in werkmethodes vanwege de behoefte aan mankracht enerzijds en de piek aan werkzaamheden anderzijds. Er zal stevig geïnvesteerd moeten worden in scholing en in het werven van jonge, nieuwe mensen. Levelink: Óp dit vlak ligt er een opgave voor de politiek en voor ons zelf. Als bedrijfstak hebben dit de afgelopen jaren teveel op zijn beloop gelaten. Dit mede door de neergang van de economie en daarmee gepaard gaande ontslagen, de afbouw op technische scholing en de populariteit van onder andere de ICT-sector onder scholieren. We hebben niet ons beste gezicht laten zien. Wanneer we als bedrijfstak geen actie ondernemen ontstaat een structureel probleem. Netwerkbeheerders, installateurs en bouwers zullen dan ook samen de schouders eronder moeten zetten om bedrijfstak te vernieuwen en een beter imago te geven.’


23

2.5

PWN – Dhr. Den Blanken

Directeur PWN Martien den Blanken: Samen ondergrondse drukte aanpakken Motto van PWN, het waterleidingbedrijf voor de provincie Noord-Holland, is ‘puur water en natuur’. Deze verwijzing naar de letters in de eigen naam geven aan dat het bedrijf niet alleen zorgt voor de levering van zuiver drinkwater, maar ook verantwoordelijk is voor het beheer van ca. 8000 hectare natuurgebied tussen Zandvoort en Bergen. Met 7 miljoen natuurbezoeken en het beheer van 3 campings, waaronder het bij Amsterdammers bekende Bakkum, behoort PWN tot de grotere natuurbeheerders van Nederland. Net als de andere tien grote waterbedrijven is PWN het resultaat van de fusiegolf in de jaren negentig toen zo’n 200 gemeentelijke en provinciale waterbedrijven elkaar uit efficiencyoverwegingen opzochten. Een schaalvergroting die ook werd gestimuleerd door de eis van het Rijk om met doortimmerde waterplannen te komen. Dit om de kwaliteit en leveringszekerheid van drinkwater op lange termijn veilig te stellen. Anders dan in de wereld van de energiebedrijven, staat de monopoliepositie van het waterleidingsbedrijf politiek nog niet ter discussie, aldus directeur Martien den Blanken: ‘Bij ons heeft de klant weinig anders te kiezen dan water. Innovatie en assortimentsverbreding spelen in onze branche veel minder een rol. Dat wil niet zeggen dat het niet van belang is om scherp te blijven. Vandaar dat we als waterbedrijven een vrijwillige benchmark hanteren die ons bij de les houdt. Overigens heeft er ook bij ons een grote efficiencyslag plaatsgevonden. Het aantal medewerkers is na de fusie in 1997 met Waterleidingbedrijf Zuid-kennemerland verminderd van zo’n 1000 FTE naar 450 FTE nu. We hebben niet-kerntaken afgestoten en ook stevig geïnvesteerd in automatisering en ICT. Zo is ons klantencontactsysteem enorm verbeterd evenals de procesbeheersing. Het hele leidingnetwerk is verder gedigitaliseerd, zodat onze mensen en de aannemer desnoods uit bed met een laptop of PDA de boel in de gaten kunnen houden. Een van de prettige gevolgen voor de werknemers van een betere procesbeheersing is dat we niet meer met ploegendiensten werken, maar met gewone acht-uursdiensten.’ Meer vrijheid voor aannemer Een ander gevolg van de efficiencyslag is dat vrijwel alle uitvoerende werkzaamheden zijn geoutsourced. PWN heeft geen eigen infrabedrijf meer, maar alleen nog een ploeg van vijftig monteurs die de eerstelijnsstoringen verhelpen; dat wil zeggen leidingen afsluiten en eenvoudige breuken herstellen om de waterlevering op gang te houden. Aanleg en onderhoud van zowel transportleidingen (vanaf 300 mm) als distributieleidingen worden uitgevoerd door aannemingsbedrijven. Met deze bedrijven worden meerjarige contracten gesloten. Den Blanken:’In het verleden hadden wij nog een hele ploeg opzichters die toezicht hielden op de uitvoering. Dat doen we nu nog alleen steeksproefgewijs of bij belangrijke kruispunten, zogenaamde “hold- and witness” punten. Vanwege deze nieuwe werkwijze hebben wij de afgelopen jaren onze opdrachtgeversrol opnieuw gedefinieerd. We sturen en controleren de kwaliteit aan de hand van vastgelegde parameters. Verder vertrouwen we op het zelfregulerend vermogen van gecertificeerde aannemers. Dit veronderstelt veel vertrouwen in


24

de kwaliteit van het aannemersbedrijf. Aannemers hebben daardoor een behoorlijk meer vrijheid dan vroeger bij hun planning en logistiek. De keerzijde daarvan is dat wij kritischer zijn als er in het werk gebreken voorkomen. We zullen dan niet zo snel in een volgende ronde met de betreffende aannemer werken.’ Volgens Den Blanken is deze werkwijze de relatie met de aannemerij ten goede gekomen. Discussiepunt – net als elders in de wereld van de nutsbedrijven – is wel het feit dat PWN zelf nog steeds de materialen aanlevert. Den Blanken:’Onze overtuiging is dat wij door onze schaal een aanzienlijk inkoopvoordeel hebben boven individuele aannemers en daardoor tevens een betere kwaliteitsgarantie hebben. Al met al is onze relatie met de aannemer toch behoorlijk veranderd. Aanbestedingen gingen vroeger vooral aan de hand van lijsten met eenheidsprijzen. Nu kijken we veel meer naar de kwaliteit van het bedrijf en van de uitvoering.’ Regie houden Voor de nabije toekomst voorziet Den Blanken echter weinig ingrijpende veranderingen in de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer. PWN wil de regie houden over het werk: ‘In de distributiesfeer zie ik nog geen BOT-achtige werkwijze, waarbij engineering, aanleg en onderhoud gezamenlijk in een soort resultaatcontracten integraal worden uitbesteed. We zijn juist uit op één pakket aansluitleidingen. Een turnkey-achtige benadering, waarmee de aannemer zelf voor het materiaalgebebruik verantwoordelijk is, botst daarmee. Zo’n benadering betekent ook dat de aannemer verantwoordelijk zou worden voor de waterstroom. Als nutbedrijven kunnen we ons echter geen fouten permitteren. Leveringszekerheid is voor ons essentieel. De regie daarover willen we abslouut in eigen hand houden.’ Iets anders is volgens Den Blanken de samenwerking bij transportleidingen en productiefaciliteiten; zo is bij de bouw van een nieuwe zuiveringstechniek in Andijk met ontwerpers en aannemers samen in een bouwteam gewerkt. Daarbij ging het overigens niet om infra aannemers maar om bouwaannemers. Den Blanken erkent dat deze manier van werken niet echt een prikkel vormt voor de aannemerij om zelf te investeren in de innovatie van producten en technieken:’ Als je niet serieus betrokken wordt bij de voorbereiding en het beheer van het leidingennet, heeft het ook weinig zin om zelf in engineering en productontwikkeling te investeren. Bovendien hebben wij als gezamenlijke waterleidingenbedrijven een eigen researchprogramma van jaarlijks zo’n drie miljoen euro. Daarin besteden we aandacht aan de innovatie van allerlei zaken, zoals afsluiters, brandkranen of de intelligente watermeter.’ Ook is er, aldus Den Blanken, in de waterwereld niet sprake van concurrentie tussen systemen, zoals tussen coax en glasvezel of tussen energiesystemen, waarmee opdrachtgevers onderling of opdrachtgevers en aannemers met elkaar kunnen concurreren:’ Voor zover er bij ons sprake is van enige concurrentie gaat dat tussen drinkwaterleveranciers en de leveranciers van warm water, zoals bij stadsverwarming. Maar ook daarbij gaat het minder om concurrentie dan wel om een goede afstemming van de toevoer van twee stromen in de kraan.’ Vergrijzing te lijf Er zijn, aldus Den Blanken, eigenlijk maar een paar thema’s waarbij opdrachtgevers en aannemers de handen ineen zouden moeten slaan. Een zo’n gezamenlijk thema betreft de ‘ondergrondse drukte’; bij combiprojecten moet een veelheid aan kabels en leidingen op dezelfde


25

plek door de grond. Dat levert problemen op bij aanleg en onderhoud (‘water zit altijd onderop’) en ook bij de administratieve afhandeling. Den Blanken zou graag investeren in een gezamenlijk ontwikkeling van ondergrondse leidingstraten, zoals in Sjanghai waar tunnels met alles erin worden aangelegd. Het belangrijkste gezamenlijke probleem is aldus Den Blanken, de vergrijzing van het personeelsbestand, bij zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers:’ Nutsbedrijven waren van oudsher bedrijven waar mensen hun hele loopbaan bleven. De afgelopen jaren hebben wij zelf gereorganiseerd waarbij een deel van onze oudere werknemers vervroegd is vertrokken. Maar de vijftigers van nu gaan over tien tot vijftien jaar ook met pensioen. Tegen die tijd willen wij een deel van het leidingnetwerk gaan vervangen. Maar de kwaliteit van de jongeren die van school komen is nu ook niet echt om over naar huis te schrijven. We zijn op dat gebied de afgelopen jaren onvoldoende proactief bezig geweest. Ik denk dat opdrachtgevers en opdrachtnemers er de komende jaren hard aan moeten trekken. Zelf weer jongeren in je bedrijf opleiden. Dat is een gezamenlijke verantwoordelijkheid.’


26

2.6

TKH Group – Dhr. Visser

Peter Visser van TKH-Group ‘Van kabelproductie naar totaaloplossingen’ Vorig jaar werd de NV Twentsche Kabel Holding omgedoopt in TKH Group NV. Hoewel hij zich nog wel eens per ongeluk vergist, past deze naam volgens directeur Peter Visser veel beter bij het bedrijf: ‘We zijn al lang niet meer alleen een kabelproducent, maar een beursgenoteerde internationale onderneming die totaaloplossingen aanbiedt.’ TKH Group bestaat uit drie clusters: de Kabelgroep, de Machinegroep en de Technische Handelsgroep. De Kabelgroep richt zich op de levering van systemen en netwerken voor de ICTen telecomsector. Daarnaast produceert en verhandelt dit bedrijfonderdeel een breed assortiment speciaalkabels en kabeltoebehoren voor industriële toepassingen. De productie is geconcentreerd op zes locaties. Naast de oorspronkelijke Twentse kabelfabriek zijn er bedrijven in Duitsland en China. In 2005 werkten er 1.365 mensen en bedroeg de omzet 240 mln euro. De Machinegroep is gespecialiseerd in de ontwikkeling en assemblage van systemen voor geautomatiseerde, flexibele producthandling en voor de productie van auto- en truckbanden. Daarnaast produceert dit bedrijfsonderdeel canwash-systemen. De machinegroep is wereldwijd marktleider op het gebied van bandenbouwsystemen en heeft productielocaties in Nederland, Duitsland, China en de USA. In 2005 werkten er in totaal 543 mensen. De omzet bedroeg ruim 116 mln euro. De Technische Handelsgroep tenslotte valt onder verantwoordelijkheid van Visser: ‘In totaal gaat het om twintig handelsbedrijven in Noordwest- en Oost-Europa en Zuidoost-Azië. Deze leveren oplossingen op het gebied van basisinfrastructuur voor telecommunicatie en ICTnetwerken tot homenetwork-oplossingen; van efficiënte elektrotechniekoplossingen tot ICToplossingen in de zorgsector en van manufacturing control-oplossingen tot besturingssystemen voor de industrie. De toegevoegde waarde zit in de advisering, ontwikkeling en levering van totaalsystemen. We doen dit vaak samen met de Kabelgroep.’ In 2005 waren er 815 mensen in dienst bij de Technische handelsgroep. De omzet bedroeg 194 mln euro. Telecom, Building en Industrial Solutions Toen de aanleg van de naoorlogse ondergrondse kabelinfrastructuur 26 jaar geleden op zijn eind liep, was het tijd voor herbezinning. Er werden zo’n veertig bedrijven aangekocht om niet alleen afhankelijk te zijn van de kabelproductie. Met het uit elkaar spatten van de internetzeepbel eind jaren negentig kwamen deze handelsbedrijven echter onder druk te staan en was het volgens Visser opnieuw nodig om de strategie te wijzigen: ‘We hebben toen besloten om ons meer te profileren als leverancier van integrale technische oplossingen. Dit betekende dat de bedrijven binnen de groep veel meer moesten gaan samenwerken. Daarom zijn er drie business-segmenten opgericht: Telecom, Building en Industrial Solutions. Hier worden de basistechnologieën uit de diverse werkmaatschappijen samengevoegd tot totaaloplossingen. Onze specialisten op het gebied van marketing, procesontwikkeling, design, engineering en logistiek voegen advisering en projectimplementatie toe om uiteindelijk een maat gesneden oplossing aan te bieden.’


27

De Telecom Solutions betreft oplossingen vanaf basisinfrastructuur tot aan home networkingtoepassingen, voor zowel de outdoor telecom als indoor telecom (ICT)-markten. Daartoe behoren de bouw en opwaardering van telecommunicatienetwerken, de levering van telefonie, data-, televisie- en videosystemen en oplossingen voor koppeling van alle randapparatuur zoals telefoontoestellen, pc’s en televisietoestellen in de consumentenmarkt. Het aandeel Telecom Solutions in de totale omzet van 2005 was 22,8 procent. Een goed voorbeeld van deze activiteiten is volgens Visser een opdracht voor KPN Primafoon voor de hele logistieke afhandeling van de mobiele telefoons (van aanschaf tot en met de redactie van de gebruiksaanwijzing en de opleiding van het winkelpersoneel van Primafoon). Building Solutions houdt zich bezig met oplossingen op het gebied van efficiënte elektrotechniek tot aan ICT-systemen voor de zorgsector. De TKH-group biedt onder meer kabelsystemen en –netwerken, intercomsystemen, (ouderen-)zorgconcepten, vluchtinformatiesystemen, toegangscontrole en elektriciteitsdistributiesystemen. De diensten die daarbij worden geleverd bestaat uit hard- en software, ontwerp, gebruikersspecificaties, systeemengineering en projectmanagement. Het aandeel Building Solutions in de totale omzet kwam in 2005 uit op 25,6 procent. Industrial Solutions levert tot slot geavanceerde oplossingen voor productieautomatisering, auto- en truckbandenbouwsystemen evenals industriële systemen op het gebied van speciaalkabels en kabeltoebehoren. Het aandeel Industrial Solutions in de totale omzet bedroeg in 2005 51,6 procent. Focus op groeimarkten De opwaartse lijn in de resultaten van TKH Group geeft volgens Visser aan dat de gekozen strategie vruchten afwerpt. Visser wijst er op dat ook de focus op groeimarkten communicatie, veiligheid, zorg en comfort daar een belangrijke bijdrage aan heeft geleverd: ‘De snelle groei van diverse soorten breedbandaansluitingen, de komst van nieuwe aanbieders en de introductie van nieuwe diensten waarin beeld, spraak en data worden geïntegreerd, zorgt voor grote dynamiek en ingrijpende veranderingen in de telecommunicatiesector. Netwerkoperators staan voor een moeilijke keuze. Enerzijds moeten zij investeren in opwaardering van de netwerken om de gevraagde nieuwe functionaliteit te kunnen leveren, anderzijds bestaat het gevaar dat de consumenten overstappen naar nieuwe dienstenaanbieders. Een oplossing om klanten te behouden ligt in het aanbieden van interessante pakketten voor de consument en maximale benutting van de netwerken, zoals Triple Play ofwel het leveren van televisie-, video-, internet- en telefoniediensten over hetzelfde netwerk. TKH Group heeft de kennis en middelen in huis om nieuwe netwerken te bouwen en bestaande netwerken op te waarderen.’ Ook op het gebied van veiligheid heeft TKH Group volgens Visser veel te bieden: ‘Op bedrijventerreinen is parkmanagement sterk in opkomst en kantoorbeveiliging is daarbij een cruciale component. Wij bieden oplossingen die bestaan uit intercomsystemen, bewakingscamera’s en toegangscontrole maar ook innovatieve concepten zoals het gebruik van glasgevel bij inbraakdetectie.’ Zelf houdt Visser zich momenteel met name bezig de groeimarkten zorg en comfort: ‘De vergrijzing van de bevolking blijft toenemen. Het aantal ouderen dat in meer of mindere mate een vorm van zorg vraagt, zal de komende tien jaar in de westerse wereld verdrievoudigen. In Nederland verplaatst de zorg zich bovendien richting thuissituatie. Dit betekent dat een aan-


28

zienlijk deel van de woningvoorraad op deze behoefte moet worden aangepast. In Nederland hebben we het dan over zo’n zes tot zeven miljoen woningen. Wij hebben speciaal daarvoor een set van componenten, systemen en functies ontworpen. Naast alarm- en intercomsystemen en domotica bieden wij ook het Thuiszorg Online-concept. Dit systeem realiseert videocommunicatie tussen ouderen thuis met mantelzorgers en professionele zorgverleners. Ook helpen wij bij het ontwikkelen en invoeren van beeldcommunicatiesystemen in de thuiszorg. Voor de zorgsector bieden we daarnaast onder andere systemen voor communicatie aan het ziekenhuisbed. Voor een sector die steeds meer kostenbewust moet opereren en moeite heeft met het krijgen van personeel, levert dit grote voordelen op.’ Meer concurrentie Om de concurrentie voor te blijven heeft TKH Group zich ten doel gesteld dat minstens vijftien procent van de jaarlijkse omzet bestaat uit innovaties die de afgelopen twee jaar zijn geïntroduceerd. Visser: ‘Dit vergt een andere denk- en werkwijze bij alle bedrijven binnen de TKH Group. Om de implementatie van innovaties en uitrol ervan naar de overige werkmaatschappijen te realiseren, hebben we intern werkgroepen geformeerd. Daarnaast zijn we in het kader van ‘Operational Exellence’ gestart met een customer value performance-onderzoek. Het doel is om prestaties aantoonbaar te verbeteren, klanten te binden en medewerkers te boeien.’ Dit zijn volgens Visser ook de dingen waaraan aannemers en installateurs aandacht moeten besteden als zij minder afhankelijk willen worden van de schommelingen in de markt: ‘Aannemers van ondergrondse infrastructuur moeten het volgens mij met name zoeken in het vergroten van de efficiency en het verbeteren van de logistiek. Schaalvergroting is daartoe een middel en dat zie je dan ook gebeuren. Verder zie ik in het parkmanagement kansen; gemeenten zouden dat heel goed kunnen uitbesteden aan aannemers. Sowieso geloof ik sterk in partnerships; wij zoeken ook zelf bij onze benadering van de zorgmarkt partners waarmee we samen kunnen optrekken. Ook voor de installateurs zie ik mogelijkheden. Er is een enorme vraag naar thuisnetwerken en de beveiliging daarvan aan het ontstaan; de consument moet met zijn problemen snel nergens terecht kunnen als er problemen zijn met de computer. Installateurs hebben voldoende competenties om integrale oplossingen te bieden en kunnen in deze snel groeiende markt uitstekend participeren door te investeren in goed geschoolde, creatieve en vooral klantvriendelijke medewerkers.’


29

2.7

KPN/TU Delft – Dhr. Baken

KPN-hoogleraar Nico Baken: Transsectoraal werken heeft toekomst In de vakwereld is dr ir Nico Baken, parttime-hoogleraar Telecommunicatie aan de TU Delft en senior-strateeg bij KPN Telecom, bekend als een man met een gepassioneerde visie op maatschappij en ICT. Daarbuiten is hij het afgelopen jaar in de media vooral bekend geworden als initiatiefnemer van het pilotproject Streetlight. Streetlight staat voor een experiment om in 2006 verspreid over de gemeente Zoetermeer 10 speciale lantaarnpalen te plaatsen met grote schermen die draadloos internettoegang bieden, beschikken over bewakingstoepassingen via een camera en sensoren hebben voor informatieverwerking. Ook kunnen lokale bedrijven op het scherm reclame maken en kunnen passanten op een touchscreen informatie opvragen over bijvoorbeeld openbaar vervoer of gemeentelijke diensten. Het plan is om in de toekomst meer lantaarnpalen op een netwerk te schakelen en worden ‘meshed networks’ gebouwd; moederpalen die op glasvezel draaien, en dochterpalen die met de moederpalen in contact staan. De Streetlight-pilot is volgens Baken ‘een eerste tip van de sluier waarachter een wereld van mogelijkheden schuilgaat. Informatie-uitwisseling kan vele honderden malen worden versneld. Daarmee liggen er enorme kansen voor alle economische en maatschappelijke sectoren. Overal opvraagbare informatie voor elk gewenste persoon en voor elk apparaat opent een landschap van allerlei mogelijke toepassingen’. Die wereld achter de sluier heeft Baken een paar maanden geleden onthuld in een populaire samenvatting die is uitgebracht onder de titel ‘Breedband ICT, het zenuwstelsel van een nieuwe netwerkeconomie’ in samenwerking met Connekt, waarin de revolutionaire betekenis van breedbandsystemen uiteengezet wordt. Baken: ’We zien dat onze maatschappij op allerlei fronten hapert. Zorg en onderwijs presteren al jaren onder de maat, de files nemen toe en de kwaliteit van het milieu wordt er niet beter op. De oorzaak van deze haperende stelsels moet worden gezocht in de wijze waarop de economische en maatschappelijke sectoren zijn georganiseerd. Het zijn allemaal individuele monolithische stelsels die vooral op zich zelf zijn gericht en hun eigen rendement en efficiency proberen te maximaliseren. We leven in een functioneel gedecomponeerde maatschappij, zoals ik het noem, waarbij verschillende sectoren niet of nauwelijks over hun eigen grenzen heenkijken.’ Transsectoraal werken Dit geldt in de optiek van Baken zowel voor het bedrijfsleven als de overheid waar departementen ieder een eigen koninkrijkje vormen. Dwarsverbanden van het ene met het andere departement of van de ene economische sector met de andere en daarmee grensoverschrijdende innovaties komen moeizaam tot stand. Het huidige innovatieprogramma is volgens Baken ook een optelsom van sectorale belangen, terwijl echte vernieuwingen een ‘transsectoraal’ ofwel sectoroverschrijdend karakter hebben. Baken:’We kunnen onze welvaart en welzijn enorm vergroten door de kloof tussen sectoren te dichten. Daarbij denk ik met name aan de kloof tussen de “harde” sectoren zoals de bouw en infrastructuur, en “zachte” sectoren, zoals


30

zorg en onderwijs. Neem een fenomeen als de vergrijzing. Dit is nu nog vooral het domein van de zorgen welzijnssector. Wanneer de bouw en telecomsector zich meer grensoverschrijdend opstellen, kan er veel beter worden ingespeeld op de behoefte aan zorg, onderling contact en dienstverlening. In de woning kunnen allerlei draadloze applicaties worden aangebracht, van sensoren tot camera’s en een breedbandaansluiting, waardoor ouderen met elkaar en dienstverleners kunnen communiceren of waarmee hun wel en wee, indien gewenst, kan worden gevolgd.’ Een ander voorbeeld waarmee Baken zelf bezig is, betreft het aanbieden van een breedbandinternet verbinding in de trein. Gezien de aanwezigheid van lantaarnpalen en glasvezel langs het spoor is het aanleggen van de benodigde infrastructuur makkelijk realiseerbaar. Ook kostentechnisch is het aantrekkelijk. Bij een gebruikerspercentage van slechts 10% is het al zeer rendabel voor de NS. Baken: ’Ik denk dat we dit tevens een bijdrage kan leveren aan de oplossing van het fileprobleem. Als er in de trein snel internet beschikbaar is, zullen veel automobilisten voor de trein kiezen. Een combinatie van breedband in de trein en roadpricing is veel goedkoper en milieuvriendelijker dan voor anderhalve miljard euro van Almere naar Schiphol een nieuwe snelweg aanleggen onder het Naardermeer.’ Ruime blik Bovenstaande voorbeelden geven volgens Baken aan dat de monolithische manier van werken op zijn einde loopt en transsectoraal werken de toekomst heeft. Die traditionele manier van werken hebben we echter eeuwenlang door arbeidsdeling geperfectioneerd. Het zit ingebakken in het hele functioneren van bedrijven en instanties. Baken:’Alles begint met een visie die vervolgens wordt geconcretiseerd in een missie die wat minder ver weg in de tijd ligt. De praktijk is dat bedrijven vaak al geen duidelijke onderscheidende visie of missie hebben en hun doelen daardoor onduidelijk zijn. Vervolgens worden er een referentiescenario en enkele varianten opgesteld en wordt gekeken welk scenario de hoogste netto contante waarde oplevert over een bepaalde periode. En daarna wordt dit scenario uitgerold. De werkelijkheid gedraagt zich echter altijd anders dan in het scenario en dan begint het grote aanvullen en aanpassen. Er is ook een andere manier van werken mogelijk door op een hoger niveau je visie te formuleren. Je kunt verschillende sectoren niet alleen zien als afzonderlijke eenheden, maar als knopen in een netwerk. Het netwerkmodel laat de onderlinge afhankelijkheid zien van sectoren. Tussen die sectoren zijn er verbindingslijnen die staan voor de uitwisseling van geld, mensen, goederen, informatie en kennis. Hoe vitaler het verkeer op deze verbindingenslijnen is, des te meer profijt heeft de samenleving daarvan. Wanneer 15 sectoren/knopen onderling communiceren, zijn er immers 40.000 combinaties mogelijk die een ongelooflijk palet aan nieuwe producten en diensten kunnen opleveren. Ik ben ervan overtuigd dat de BV Nederland alleen zo overeind kan blijven in de internationale concurrentieslag, waar de productie van goederen steeds meer verschuift naar goedkope landen als China of India.’ Dit veronderstelt volgens Baken een ruimere blik dan traditioneel het geval is en een heel andere manier van werken. Daarbij gaat het erom eerst te definiëren welke producten of diensten op welke markten je wilt aanbieden (visie en missie) vervolgens te investeren in netwerken (middelen) en daarbij dan de geschikte mensen te zoeken (processen, kennis, vaardigheden). Baken heeft deze manier van werken samengevat onder de noemer van de 7 V’s: visie,


31

verstaan, vertrouwen, vergelijken, verwezenlijken, verifiëren en verspreiden. Baken: ‘Alleen door samenwerking van sectoren en van overheid en bedrijfsleven kunnen we het zogenaamde “multi-actor prisonersdilemma” doorbreken, waarbij het voor ieder individueel bedrijf financieel niet haalbaar is om in nieuwe sectoroverschrijdende producten of diensten te investeren. Door samen te werken kunnen we ontwikkelingskosten delen en nieuwe initiatieven ontplooien die een lange-termijn horizon hebben.’ Empathie en vertrouwen Deze sectoroverschrijdende en proactieve manier van werken heeft volgens Baken vanzelf gevolgen voor de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer, zoals in de wereld van de ondergrondse infrastructuur. Zo zijn de opdrachtnemers (aannemers en installateurs) verre van gelukkig met de huidige manier van werken, waarbij opdrachtgevers vooral focussen op prijs en onvoldoende oog hebben voor kwaliteit en continuïteit. Met als gevolg dat de opdrachtnemers nauwelijks kunnen investeren in scholing, kwaliteitsverbetering van processen en innovaties. Baken:’Ook hier gaat het erom dat opdrachtgevers en opdrachtnemers op een hoger aggregatieniveau hun visie en missie definiëren. De bouw richt zich traditioneel op stenen stapelen en leidingen aanleggen en de nutsbedrijven op het aanbieden van gas en elektra. De KPN stopt bij de meterkast. De komende tien jaar zullen consumenten naar verwachting voor 120 miljard investeren in apparatuur in de woning. Wat gebeurt er dan? Als de consument zijn PC of televisie niet aan de praat krijgt of er problemen zijn, gaat ie naar de winkel en laat hij zich omstandig uitleggen wat ie moet doen, wat natuurlijk niet of slechts met pijn en moeite lukt. Hier valt een wereld te winnen voor opdrachtgevers en opdrachtnemers in de wereld van de ondergrondse infrastructuur door samen te investeren in vormen van thuisservice en draadloze toepassingen. Nu focussen ze zich beiden op de techniek en producten terwijl ze zich samen primair zouden moeten richten op de klant en zijn behoeften. Dat geldt overigens ook voor de onderlinge relatie tussen professionele partijen; ze kijken vooral naar hun eigen korte-termijn belang.’ Concreet zou dat kunnen betekenen dat aannemers, installateurs en nutsbedrijven in de wereld van de ondergrondse infrastructuur met elkaar aan de praat gaan over maatschappelijke behoeften zoals zorg, veiligheid en mobiliteit en samen nieuwe producten en diensten ontwikkelen. En als ze een beetje op gang zijn, ook verder kijken door bijvoorbeeld verzekeraars en veiligheidsdeskundigen erbij te halen. Baken:’Door zo’n samenwerking ontstaat begrip in elkaars belangen en dus ook de ruimte om op een vernieuwende manier met elkaar om te gaan. Uiteindelijk gaat alles, zowel privé en in het zakenleven, om empathie en vertrouwen.’


32

2.8

Stibbe – Dhr. Ten Veen

Aaldert ten Veen van Stibbe: Regelgeving beperking voor innovatie Stibbe is een internationaal georiënteerde full-service juridische dienstverlener met vestigingen in onder andere Londen, Brussel en New York. Bij de Nederlandse vestiging van Stibbe in Amsterdam zijn zo’n 350 advocaten werkzaam. De sector Real Estate binnen Stibbe heeft de wereld van vastgoed en ruimtelijke ordening als werkterrein. In dat kader is het bureau ook betrokken bij aanbestedingen en contractvorming rond ondergrondse infrastructuur. Binnen Real Estate werken 25 advocaten, waarvan vijf partners. Opvallende (recente) projecten van Stibbe zijn onder meer contractvorming rond de ‘verglazing’ van Lelystad, de aanleg van gasleidingen van Noorwegen naar Nederland en de aanleg van een windpark in de Waddenzee. Stibbe vervult, aldus partner mr. Aaldert ten Veen, ‘een rol bij de contractuele vastlegging van afspraken en is in die zin gericht op de facilitering, het mogelijk maken van complexe samenwerkingen. We werken voor alle denkbare opdrachtgevers, van gemeentes tot grote private partijen en aannemers. De taken die Stibbe vervult zijn tweeledig; enerzijds houdt het bedrijf zich bezig met contractvorming en aanbestedingen en anderzijds met het verkrijgen van vergunningen en naleving van weten regelgeving. Beperkende regels Marktpartijen in de wereld van de ondergrondse infrastructuur willen graag op innovatieve wijze met elkaar samenwerken en contracten sluiten. In de praktijk legt het Europees Recht hen, aldus Ten Veen, echter veel beperkingen op: ‘Officieel hoeven alleen projecten boven € 6 miljoen te worden aanbesteed. De Europese Commissie gaat echter een stapje verder dan het Europees Recht oplegt. Dit betekent dat overheden in de toekomst ook bij projecten onder de € 6 miljoen, danwel projecten waarvan niet vaststaat dat moet worden aanbesteed volgens de Europese regels, een ‘competitive dialogue’ moeten organiseren om de transparantie te bewaken.’ De Europese aanbestedingsregels vormen daardoor een belemmering voor innovatief ondernemen, aldus Ten Veen: ‘Zo kwam onlangs een innovatieve aannemer met het idee de oude spoorbrug bij Zaltbommel te verplaatsen naar Nijmegen, waar de brug nog dienst kan doen. Vanuit de gedachte van ‘competitive dialogue’ werd deze aannemer bedankt voor de moeite en dient er nu voor zijn idee onder meer partijen een competitie uitgeschreven te worden. Op deze manier wordt de motivatie ontnomen om creatief en innovatief te ondernemen.’ Een ander issue in de wereld van de bouw en de ondergrondse infrastructuur is het afsluiten van turnkey-contracten. Opdachtgevers en bouwbedrijven sluiten daarbij op basis van performance-specificaties een contract waarbij de bouwer niet alleen verantwoordelijk is voor de uitvoering, maar ook voor de engineering of zaken als onderhoud en exploitatie. Ten Veen: ’BOT (build-operate-transfer) is in. Je ziet dat overheden steeds happiger zijn op dit soort contracten omdat zij daarmee de risico’s kunnen afwentelen. En bouwbedrijven zijn er ook blij mee omdat zij meer invloed willen hebben op het voor- en natraject en zich zo op meer dan prijs alleen kunnen onderscheiden. De praktijk is echter minder mooi dan de leer. Bij grote projecten zitten steeds vaker machtige partijen als banken aan tafel. Zij nemen als het ware


33

de verantwoordelijkheid over en bepalen in detail wat de aannemer moet leveren. Neem bijvoorbeeld de Zuidas, waar een consortium van gemeente en banken gezamenlijk de risico’s draagt. Voor de ondergrondse infrastructuur hebben alle modaliteiteigenaren bij het consortium afzonderlijk hun eisen op tafel gelegd. Het consortium stelt vervolgens de specificaties op waaraan de infra-aannemers moeten voldoen. Deze manier van contractvorming is een algemene trend, die ook voor andere grote projecten op het vlak van ondergrondse infrastructuur, zal gelden.’ Kansen voor innovatie Ondanks dit soort beperkingen, ziet Ten Veen voldoende mogelijkheden voor de opdrachtnemer om zich te profileren en zelf actie te ondernemen: ‘Aannemers kunnen hun core business verleggen of een consortium aangaan met een partij die op een andere plek binnen de bedrijfskolom ligt. Kabelleggers kunnen bijvoorbeeld niet alleen netwerkkabels aanleggen, maar daarnaast ook de bijbehorende service aanbieden en bijvoorbeeld provider worden. Denk ook aan het aanbieden van diverse services op het vlak van domotica of aan breedband. Breedbandnetwerkkabels liggen ten slotte nog niet overal. Wanneer bedrijven niet alleen kabels aanleggen en aansluiten, maar ook de services aanbieden, kunnen zij hun grip op de bedrijfskolom vergroten.’ Ten Veen wijst daarbij op Lelystad waar een partij aan de gemeente heeft aangeboden breedband-glasvezelnetwerk voor niets aan te leggen, op voorwaarde dat er een minimum aantal afnamecontracten wordt afgesloten. Op juridisch vlak zijn er volgens Ten Veen verder niet veel ontwikkelingen gaande die van invloed zijn voor de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer bij de ondergrondse infrastructuur: ‘Wat ik op dit moment zie gebeuren is dat de weten regelgeving aangepast wordt aan de behoeften in de markt. Een voorbeeld is dat het eigendomsrecht van kabels en leidingen op basis van verticale natrekking, waardoor het eigendom in beginsel bij de huiseigenaren en bedrijven lag. De regelgeving heeft een ommezwaai gemaakt waardoor het eigendom wordt geregeld op basis van horizontale natrekking. Procedures zijn daardoor makkelijker geworden en daarmee investeringen in nieuwe infrastructuur en diensten.’ De gevolgen van de splitsingswet bij de elektriciteitsbedrijven zijn volgens Ten Veen nog niet helemaal duidelijk. Wel ziet Ten Veen een mogelijke relatie met ontwikkelingen die zich in het recente verleden hebben voorgedaan bij de splitsing van de NS: ‘De belangen van ProRail en NS Reizigers zijn uit elkaar komen te liggen. Naar mijn verwachting zal dat ook gebeuren tussen de netwerkbeheerders en elektriciteitsleveranciers. Het zou me niets verbazen wanneer netwerkbeheerders onvoldoende inspelen op de vraag uit de markt en er daardoor een capaciteitstekort ontstaat dan wel onvoldoende investeringen worden gepleegd in onderhoud. De netwerkbeheerder levert immers niet zelf de diensten meer en heeft daarom ook niet meer hetzelfde belang bij vervanging en vernieuwing van het netwerk. De leveringszekerheid zou daardoor wellicht op de tocht komen te staan. Eventuele schade zal voor huishoudens en bedrijven nog lastiger zijn te verhalen dan nu. Voor de aannemers heeft dit minder gevolgen; voor hen maakt het niet uit door welke partij ze worden ingehuurd. Wel bestaat de kans dat de netwerkbeheerders kritischer zullen kijken naar de efficiency van de eigen infrabedrijven en zelfstandige aannemers daardoor meer kansen krijgen.’


34

2.9

Continuon – Dhr. Bruijns

Siem Bruijns van Continuon Netbeheer Het is vol onder de grond Continuon Netbeheer viert dit jaar haar eerste lustrum. Het bedrijf is vijf jaar geleden ontstaan uit een fusie van verschillende netbeheerders Aanleiding voor de oprichting van netbeheerders was de liberalisering van de energiemarkt. De aandelen zijn voor honderd procent in handen van N.V. Nuon. Dochter Continuon heeft een onafhankelijke positie omdat wettelijk is vastgelegd dat leveranciers, handelaren en producenten ook al zijn ze aandeelhouder zich niet mogen bemoeien met de uitvoering van de wettelijke taken van de netbeheerder. Het hoofdkantoor van Continuon bevindt zich in Arnhem; daarnaast is er nog een vestiging in Haarlem. In totaal werken er zo’n 125 mensen. Continuon bezorgt bij ruim 2,7 miljoen huishoudens en bedrijven elektriciteit en op 2,1 miljoen adressen gas. Voor de overheid en marktpartijen voert Continuon bovendien faciliterende taken uit. Continuon is verantwoordelijk voor aanleg, beheer en onderhoud van de netten; Het stippelt het beleid uit en maakt investerings- en onderhoudsplannen op hoofdlijnen. De plannen worden grotendeels in opdracht gegeven aan Netwerk Services, eveneens een onderdeel van Nuon. Dit onderdeel van Nuon werkt plannen uit en verzorgt aanleg en onderhoud van de netwerken. Het gaat hierbij zowel om grote hoogspanningsprojecten als de aanleg van netwerken naar bedrijven en woningen. De netwerken bevinden zich in grote delen van Gelderland, Noord-Holland, Flevoland, Friesland en Zuid-Holland. Betrouwbaarheid en veiligheid Continuon streeft naar een maximale betrouwbaarheid en veiligheid van de netwerken. Daarom wordt jaarlijks ruim € 350 mln geïnvesteerd in onderhoud en vernieuwing en daarnaast nog eens miljoenen euro’s in innovatieve projecten om de kwaliteit nog verder te verbeteren. Jaarlijks voegt Continuon gemiddeld 1000 kilometer nieuwe kabel en 250 kilometer nieuwe gasleiding toe aan haar infrastructuur. Het op peil houden van die betrouwbaarheid en veiligheid blijft desondanks een grote uitdaging, aldus manager Netontwikkeling Siem Bruijns: ‘Eén van de redenen is dat we steeds vaker te maken krijgen met een ondergrond die vol is. Met name in stedelijke gebieden is de openbare ruimte onder de grond beperkt. Een goed voorbeeld is de Zuidas in Amsterdam. Er wordt daar intensief gebouwd op een klein oppervlak. Om toch een betrouwbaar en veilig netwerk aan te kunnen leggen, hebben we samen met het projectbureau Zuidas van de gemeente Amsterdam een integrale leidingen tunnel (ILT) ontwikkeld. Zo’n tunnel onder de grond waarin zoveel infrastructuren gebundeld zijn, is nieuw voor Nederland. Alle infrastructuur zit er in, ook de aardgasleidingen. Veiligheid is daarom een belangrijk aandachtspunt. Gelukkig is de gemeente Amsterdam zich bewust van het probleem en denkt zij actief mee. We zijn in een vroeg stadium betrokken bij het project Dokstad, de overkoepeling van de A10. Zo wordt vermeden dat de plannen al zijn gemaakt en dan blijkt dat onvoldoende ruimte is voor een ondergronds netwerk.’


35

Ook in het centrum van de stad is het lastig werken, aldus Bruijns. Er is niet alleen weinig ruimte onder de grond, vanwege het beschermd stadsgezicht mogen er bovengronds zo weinig mogelijk transformatorstations komen. Aan de Spaklerweg is onlangs één ondergronds station gebouwd. Zo’n station neemt twaalf tot vijftien vierkante meter in beslag. Dat lijkt misschien weinig, maar in een stad als Amsterdam is er ook onder de grond weinig ruimte. Daarom kijkt Continuon samen met de gemeente nu of de transformatorstations bijvoorbeeld ook kunnen worden ingebouwd in bruggen.’ Slimme meter Een andere uitdagende ontwikkeling is de opkomst van decentrale opwekking van elektriciteit. Bruijns: ‘Wij faciliteren deze ontwikkeling niet alleen maar stimuleren hem ook door onze netten pro-actief hierop aan te passen. Zo zijn we betrokken bij de ontwikkeling van de micro-wwk, een cv-ketel die wordt gevoed door gas en zelf elektriciteit produceert. In de toekomst hebben veel mensen hun eigen thuis-centrale en zal er ook steeds meer gebruik worden gemaakt van zonne-energie. Die systemen kunnen aan elkaar worden gekoppeld zodat altijd op de goedkoopste manier elektriciteit kan worden opgewekt. Dat vraagt om hele andere meet- en regelsystemen.’ In dit verband is Automatic Meter Reading (AMR), aldus Bruijns, interessant. Continuon heeft, samen met andere partijen, een zogenaamde ‘slimme meter’ ontwikkeld die gebruik maakt van powerline carrier technieken, ofwel datacommunicatie via het elektriciteitsnet. Hierdoor kunnen de meterstanden op afstand worden uitgelezen op elk gewenst moment. Klanten hoeven de meterstanden dus niet zelf meer door te geven en de standen zelf zijn actueel en correct. Op termijn kan het systeem ook de elektriciteit op afstand aan- en uitschakelen, stroomuitval meten en netspanning registreren. Ook biedt het voor energieleveranciers de mogelijkheid voor meerdere tariefsoorten, energiebesparingsacties en prepaid toepassingen. Daarnaast heeft Continuon zich, net als veel andere partijen uit de sector, aangesloten bij het project ‘Smart Power System’. In dit project wordt de toepassing van decentrale opwekkers, en dan met name de thuiscentrale, in de energievoorziening onderzocht. Splitsingwet Dit jaar wordt waarschijnlijk besloten of de energiebedrijven wel of niet moeten splitsen. De Splitsingswet zal echter geen al te grote gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering van Continuon, denkt Bruijns: ‘Wij zijn immers al een onafhankelijk bedrijf. De vraag is alleen hoe het onze relatie met het Nuon-onderdeel Netwerk Services zal beïnvloeden. Er zijn drie opties. We kunnen a. fuseren en een ‘vette’ netbeheerder worden, b. een netwerkgroep vormen waarin wij nog steeds opdrachtgever en Netwerk Services de opdrachtnemer is of c. besluiten helemaal gescheiden verder te gaan. In alle opties zullen we het uitvoerende assetmanagement zelf gaan doen en ons takenpakket uitbreiden met de concrete uitwerking van investerings- en onderhoudsplannen. De energiesector heeft last van vergrijzing en dat kan zeker bij de toekomstige vervangingsoperatie van de gasleidingen een probleem opleveren. Het is dan ook één van onze speerpunten om zowel kennis te behouden als nieuwe geschikte mensen aan te trekken. Om feeling te houden met de opleidingen werken we veel samen met universiteiten. Wij bieden de mogelijkheid om promotie-onderzoek bij ons te doen en hebben ook verschil-


36

lende promovendi in dienst. Netwerk Services doet hetzelfde met HTS-en en andere technische opleidingen.’ Toekomst Continuon heeft geen rechtstreeks contact met aannemers, dat loopt via het Nuon-onderdeel Netwerk Services. In de uitvoering wordt veel uitbesteed; beheer en onderhoud zijn daar volgens Bruijns te complex voor: ‘Wij werken samen met aannemers aan een goede prijs/kwaliteitverhouding. Op lange termijn streven wij naar meer evenwicht tussen vraag en aanbod van capaciteit en kwaliteit.’ In de relatie opdrachtgever/opdrachtnemer zal in de toekomst dus volgens Bruijns niet veel veranderen, maar op andere vlakken wel degelijk: ‘De fossiele brandstoffen raken op, terwijl de behoefte aan energie alleen maar toeneemt. We moeten daarom alles aanpakken om het energieverbruik duurzamer te maken. Sommigen zijn van mening dat centrale opwekking de toekomst is, anderen blijven aanhanger van het decentrale concept. Ik ben van mening dat het een combinatie van beide wordt. Decentrale opwekking is nu nog marginaal maar zal hard gaan groeien. Maar hoewel energieconsumenten steeds meer zullen veranderen in energieproducenten, blijft grootschalige opwekking in centrales, windparken en dergelijke noodzakelijk. Technisch zullen die verschillende decentrale en grootschalige systemen aan elkaar gekoppeld moeten worden. Op het gebied van meet- en regeltechniek ligt er voor ons en de hele sector een grote uitdaging. De netten zullen ‘slimmer’ moeten worden.’


37

2.10

SABIC Pipelines – Dhr. Wessels

Joop Wessels van SABIC Pipelines ‘Rollen binnen chemie liggen redelijk vast’ In Nederland spreekt bijna iedereen SABIC uit alsof het een Frans woord is. SABIC staat echter voor Saudi Basic Industries Corporation en wordt dus ook op z’n Engels uitgesproken. Het bedrijf is voor 70 procent in handen van de Saudische overheid en voor 30 procent in handen van de private sector. SABIC is het vier na grootste chemiebedrijf ter wereld en behaalde in 2004 een omzet van € 14.1 miljard. Toen DSM eind jaren negentig werd omgevormd tot feeden foodbedrijf kocht SABIC de petrochemische tak over en versterkte daarmee haar positie in Noord-Europa. In totaal werken er 16.000 mensen bij SABIC waarvan 2300 bij SABIC Europe. Het hoofdkantoor van SABIC Europe bevindt zich in Sittard, de fabrieken in Geleen en Gelsenkirchen (Dtsl). Verder zijn er in verschillende Europese landen verkoopkantoren en overslagplaatsen. De omzet in 2005 in Europa bedroeg € 5 miljard (inclusief € 1 miljard import uit Saudi Arabië). SABIC Pipelines is een dochter van SABIC Europe en exploiteert pijpleidingen voor het transport van nafta, etheen en monovnylchloride voor diverse chemiebedrijven. Er werken ca. 60 mensen. Swappen Joop Wessels, directeur van SABIC Pipelines, legt een kaart op tafel. Hierop zijn de pijpleidingennetwerken voor chemische stoffen in Noord-Europa te zien. De pijpleidingen lopen van af Rotterdam naar Moerdijk en dan in ellipsvorm door Zuid-Nederland en Noord-België naar Sittard-Geleen. Een deel van het Netwerk loopt door naar Duitsland en gaat via Keulen naar het Ruhrgbied. De pijpleidingen zijn eigendom van een aantal grote chemieconcerns. Wessels wijst op de kaart aan waar die zich bevinden: ‘Shell zit in Rotterdam en Moerdijk, het Amerikaanse bedrijf DOW Chemical in Terneuzen, FAO en een bundeling van kleinere chemiebedrijven in Antwerpen en SABIC in Sittard-Geleen. Langs het netwerk is een groot aantal chemiefabrieken gevestigd. Zo’n cluster van chemiefabrieken is handig omdat het de transportkosten laag houdt. Wij zijn namelijk niet alleen elkaars concurrenten maar ook elkaars klanten. Wie op een bepaald moment leverancier is en wie klant, is afhankelijk van de overschotten. Verder vinden er veel ruiltransacties plaats; dat wordt in deze wereld swappen genoemd. Eens in de vier jaar moet elke fabriek bovendien zes weken dicht voor onderhoud. De productie wordt dan overgenomen door de andere fabrieken, de zogenaamde shut down swaps.’ Het belangrijkste netwerk is dat voor etheen. Het is een grondstof die alle chemiefabrieken nodig hebben en die niet in vrachtwagens of treinen kan worden vervoerd. Etheen kan worden omgezet in polyetheen, een kunststof waar onder andere bierkratten, verpakkingsmaterialen (folies) van worden gemaakt. Het netwerk loopt van Rotterdam via Antwerpen en SittardGeleen naar Keulen en vervolgens door het Ruhrgebied helemaal naar Gelsenkirchen. Het werd destijds met veel overheidssubsidie aangelegd om de overstap van DSM naar de petrochemie mogelijk te maken. Het netwerk is in eigendom van zes aandeelhouders. SABIC Pipelines beheert het Nederlandse en Belgische tracé en Infracor (een dochter van DEGUSSA) het tracé in Duitsland.


38

Bedrijfszekerheid en veiligheid Chemische stoffen zijn zeer schadelijk voor het milieu. Lekkages in de pijpleidingen moeten dan ook koste wat kost worden voorkomen. Continuïteit is bovendien van groot belang voor de fabrieken. Zij zijn immers afhankelijk van de grondstoffen en lijden enorme verliezen bij uitval. Veiligheid en bedrijfszekerheid hebben daarom de hoogste prioriteit bij SABIC Pipelines, vertelt Wessels: ‘Onze asset performance moet 99 procent zijn. Dat wil zeggen dat onze pijpleidingen per jaar hoogstens drie dagen buiten bedrijf mogen zijn. Veiligheid en bedrijfszekerheid is ook opgenomen in onze bonussystemen (tot in de meetkamer). En met succes. In al die jaren is er nog nooit sprake geweest van fabrieksuitval als gevolg van problemen met onze pijpleidingen. Dat mag gerust een prestatie worden genoemd. Onze controlroom operators verrichten voortdurend metingen. En met behulp van KLIC, het Nederlandse Kabel Leiding Informatiesysteem Centrum worden alle externe werkzaamheden gesignaleerd. Een andere manier om metingen te verrichten is pigging, waarbij een apparaat dat erosie en deuken waarneemt door de leidingen wordt gevoerd. Daarnaast hebben wij tracécontrollers in dienst die verantwoordelijk zijn voor de veiligheid langs het tracé. Zij controleren of er geen activiteiten plaatsvinden die gevaar voor het netwerk kunnen opleveren. We hebben speciaal daarvoor acht terreinwagens en een helikopter ter beschikking. De tracé medewerkers rijden en vliegen rond maar onderhouden ook contacten met de plaatselijke, provinciale en landelijke overheid én met landeigenaren. Vaste aannemers Bedrijfszekerheid en veiligheid zijn volgens Wessels de reden dat er in de chemiesector al sinds jaar en dag wordt samengewerkt met aannemersbedrijven als Visser Smit en HAK: ‘Voor eenvoudige onderhoudswerkzaamheden, zoals schilderen kiezen we de goedkoopste aannemer, maar in alle andere gevallen werken we samen met bedrijven, die relevante, bewezen expertise bezitten. Zulke firma’s (ver) leggen leidingen, repareren ze, maken ze schoon etc. en moeten voldoende groot zijn om zware klussen aan te kunnen. Mochten de zware machines die daar voor nodig zijn niet over de drassige bodem kunnen rijden, dan kan binnen een dag een hele weg aangelegd worden. Voor de bedrijven geldt dat ze zeer vakkundig zijn en in zeer korte tijd kwalitatief hoogstaand werk verrichten. SABIC Pipelines heeft dan ook, net als de andere chemieconcerns, langdurige contracten met hen gesloten.’ Deze gevestigde posities zullen niet snel veranderen denkt Wessels: ‘Ten eerste kan het niet veel goedkoper en ten tweede begin je zonder chemische achtergrond niets in deze wereld. Als aannemer zou je, je sterk moeten specialiseren en tegelijkertijd zorgen dat je niet te klein wordt. Dan wordt je namelijk te duur en kun je bovendien de risico’s niet dragen.’ Een nieuw netwerk Dit jaar werd door de European Pipeline Development Company een Europese aanbestedingsprocedure gestart voor de aanleg van een propeennetwerk. Tot Wessels grote vreugde kwam het consortium van SABIC en Infracor opnieuw als winnaar uit de bus: ‘Propeen kan worden omgezet in polypropeen, een soort plastic dat onder andere wordt gebruikt voor autobumpers. De aandeelhouders zullen aan het eind van dit jaar een beslissing nemen, maar de kans is groot dat het doorgaat. Infracor gaat wederom het Duitse deel van het traject beheren en wij het Nederlandse en Belgische traject. SABIC Pipelines wordt bovendien verantwoordelijk voor het opereren van de pijpleiding en levert de controlekamer. Het netwerk komt pal naast het


39

etheennetwerk te liggen. Dat is handig aangezien we alle betrokken grondeigenaren en andere belanghebbenden langs het tracé al kennen.’


40

2.11

ENECO Energie – Dhr. Dekker

Jan Dekker van ENECO Energie Infra B.V.: ‘Werken buiten de deur verstandige keus’ ENECO Energie Infra (hierna te noemen Infra) is een zelfstandige werkmaatschappij binnen ENECO Energie. Naast activiteiten voor de eigen Netbeheerder werkt Infra ook voor klanten in het niet-gereguleerde gebied. Het bedrijf is belast met nieuwbouw en onderhoud van elektriciteits-, warmte- en gasnetten en het voorkomen en verhelpen van storingen. Bij Infra zijn meer dan 1.500 mensen werkzaam, eenderde van het totale aantal medewerkers bij ENECO Energie. Er zijn drie districten (Utrecht, Zuid-Holland-Noord en Zuid-Holland-Zuid) en drie regiobedrijven (Dokkum, Weert en Haarlem). De jaaromzet van Infra bedraagt ongeveer € 320 miljoen, waarvan 95% afkomstig van de eigen netbeheerder van ENECO Energie en 5% van overige commerciële projecten. ‘Het commerciële werk dat wij uitvoeren,’ aldus divisiedirecteur Jan Dekker, ‘bestaat meestal uit grotere projecten en aanleg en onderhoud aan kleine(re) netwerken.’ Infra wil het aantal opdrachten in de vrije markt verder uitbreiden. ‘We kunnen zo toetsen of we marktconform werken. Toen we hiermee begonnen, zaten we nog ongeveer 25% boven de marktprijs. In 2005 bedroeg onze omzet in de markt € 15 miljoen en we streven ernaar dit jaar de omzet aanzienlijk te verhogen’. Instroom Hoewel de Netbeheerder in eerste instantie geen belang heeft bij ‘buiten de deur werken’, levert het volgens Dekker toch veel voordelen op: ‘De netbeheerders worden door de overheid beoordeeld op hun performance. Dit om de efficiency en kwaliteit van het netwerk te stimuleren. Wanneer je goed presteert en de zaken goed op orde hebt, word je als Netbeheerder minder op je tarieven gekort. Als eigen infrabedrijf leveren wij een belangrijke bijdrage aan die performance van ENECO NetBeheer’. Werken ‘buiten de deur’ is volgens Dekker ook om andere redenen een verstandige keus: ‘Nadat er door de samenvoeging van de vele kleinere energiebedrijven veel uitstroom ontstond van medewerkers heeft Infra er bewust voor gekozen om tegen de stroom in, jonge medewerkers aan te nemen. De komende tien tot vijftien jaar staat er een behoorlijke vervangingsbehoefte voor de deur.’ Een van de grootste problemen voor de sector is volgens Dekker de komende jaren dan ook om voldoende goede mensen aan te trekken. ‘De afgelopen tien jaar zijn er vrijwel geen afgestudeerde LTS-ers, MTS-ers en HTS-ers Elektro-/Energietechniek beschikbaar gekomen. De gemiddelde leeftijd van onze werknemers ligt op 50 jaar. De komende tien jaar zal ongeveer de helft van onze mensen – zo’n duizend man – afscheid nemen.’ Aan de behoefte om deze mensen te vervangen kan volgens Dekker niet worden voldaan zonder actie te ondernemen. Daarom is Infra in samenwerking met het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) een actie gestart om 150 jongeren een opleiding te laten volgen tot bijvoorbeeld gasfitter. De verwachting is dat hiervan uiteindelijk 100 jongeren een vaste baan krijgen bij Infra. De actie was een succes, deels als gevolg van de slechte arbeidsmarkt in de afgelopen jaren en deels vanwege de ‘aantrekkingskracht van buiten werken’. Infra heeft verder de eigen bedrijfsopleiding weer nieuw leven ingeblazen. Dekker: ‘Vroeger had je een systeem van meester-gezel. Leerlingen liepen mee met ervaren mensen. Doordat we weinig nieuwe mensen aannamen, is dit verwaterd en proberen we dit nu weer nieuw leven in te bla-


41

zen. Voor hooggeschoold personeel hebben we een apart programma ontwikkeld om ze de keuze voor ENECO Energie te laten maken. In dit programma zit o.a. de ENECO Powergame, een computerspel waarin energievoorziening centraal staat (www.Enecopowergame.nl).’ Relatie opdrachtgever-opdrachtnemer Naast de eigen activiteiten, wordt een behoorlijk deel van de werkzaamheden van Infra uitgevoerd met onderaannemers. Daarbij wordt gewerkt volgens het systeem van eenheidsprijzen. Daarbij probeert Infra de onderaannemer niet het vel over de neus te halen. Dekker: ‘Het afgelopen jaar hebben we de prijzen meer verhoogd dan de andere nutsbedrijven. Wij vinden dat we onze onderaannemers moeten behandelen zoals we zelf ook graag behandeld willen worden. We proberen de aannemer continuïteit te bieden. Voor ons is het voordeel dat we niet bij elke klus op zoek hoeven te gaan naar nieuwe aannemers. Met de eigen capaciteit kan niet worden voldaan aan de vraag van de komende jaren’. Een trend in de markt is momenteel dat aannemers en installateurs proberen op te schuiven in de bedrijfskolom om daarmee hun afhankelijkheid van de opdrachtgever te verkleinen. Hoe kijkt ENECO Energie hier tegen aan? Dekker geeft aan open te staan voor samenwerking, maar niet bereid te zijn het roer uit handen te geven. Wel zijn er onderwerpen waarover opdrachtgevers en opdrachtnemers meer moeten communiceren, zoals over het thema Veiligheid. Dekker: ‘Wij schrijven onszelf bepaalde eisen voor, die hiermee automatisch ook gelden voor onze onderaannemers. Dit vindt men terug in de veiligheidsvoorschriften ten aanzien van werk en opleiding. Wanneer deze niet worden nageleefd kan uiteindelijk het werk worden stilgelegd’. Dekker heeft zelf geen ambities om aan productverbreding te doen: ‘Infra is een aannemer met grote kennis van gas, elektriciteitelektriciteit en warmte. En dat willen we blijven. Zaken zoals assetmanagement laten wij over aan de netbeheerder. Op ons vakgebied komen we regelmatig met innovatieve ontwikkelingen. Zo komt CityTec – dochter van Infra – met een apparaat dat test of lichtmasten aan vervanging toe zijn en ontwikkelen we gasdetectieapparatuur.’ Splitsingswet De Splitsingswet zal de positie van Infra binnen ENECO Energie ongetwijfeld veranderen. Dekker: ‘Zoals bekend, zal er als de plannen van de minister van Economische Zaken doorgaan een knip gemaakt worden tussen Netbeheer/Infra en de opwekking en verkoop van energie. Een andere ontwikkeling die gevolgen zal hebben voor Infra, is dat het beheer van het 150 kV-net in handen komt van de overheid (bij TenneT). Wat een en ander precies betekent voor de plek van Infra binnen ENECO is nog niet bekend. Dekker: ‘Duidelijk is wel dat we met Infra een bedrijf hebben dat de afgelopen jaren in de markt een stevige positie heeft veroverd en dat de toekomst vol vertrouwen tegemoet kan zien’.


42

Ondergrondse Infra. Kijken over de schutting. Opdrachtgever PSIBouw. Opdrachtnemer ECORYS Rutten Communicatieadvies

Recommend Documents