Onderbouwd vernieuwen met de Doorbraakmethode

METHODIEK

Onderbouwd vernieuwen met de Doorbraakmethode Evidence-based vernieuwen en leren in netwerken zijn twee veelbelovende aanpakken voor organisaties die zich willen ontwikkelen. In de Doorbraakmethode worden deze aanpakken met elkaar verbonden. Hoe kun je deze methode inzetten om onderbouwd te vernieuwen? Marjan Glaudé & Edith van Eck

Hoe kun je optimaal gebruikmaken van elkaars expertise en ervaring bij het invoeren van vernieuwingen in een organisatie? Met de Doorbraakmethode probeer je inzichten uit onderzoek of uit de praktijk van andere organisaties in te zetten voor de eigen organisatie. Je werkt met duidelijk meetbare doelstellingen en probeert al doende een blijvende verbetering te realiseren. In dit artikel laten we zien hoe de Doorbraakmethode kan worden ingezet bij het evidence-based - oftewel onderbouwd - invoeren van vernieuwingen of verbeteringen in verschillende soorten instellingen en organisaties. In een Doorbraakproject werkt een klein aantal tijdelijke teams van mensen met een verschillende achtergrond aan aantoonbare verbeteringen, door kennis uit onderzoek, good practices van elders en eigen ideeën toe te passen. Deze teams meten telkens het effect van de verbetering die in praktijk is gebracht, waarna een verbeterde versie opnieuw wordt uitgevoerd. Het project doorloopt zo enkele cycli van experimenteren en onderzoeken om de nieuwe werkwijze op doelmatigheid te testen. In dit artikel bespreken we de Doorbraakmethode aan de hand van de volgende vragen: wat is de Doorbraakmethode en hoe werkt deze methode? Bij de eerste vraag geven we een schets van wat de methode behelst en waartoe deze dient. Bij de tweede vraag nemen we de aanpak onder de loep. We sluiten dit artikel af met een korte reflectie op de methode. O&O / NR 6 2012

Omschrijving en doel Wat is de Doorbraakmethode en waartoe dient deze? De Doorbraakmethode is - kort gezegd - een werkwijze om mogelijke aanpakken van een vraagstuk vergelijkenderwijs te beoordelen, met de bedoeling om verbeteringen in organisaties door te voeren. Verschillende manieren om een probleem aan te pakken – bijvoorbeeld de wachtlijstenproblematiek in de gezondheidszorg - worden door teams in verschillende organisaties of binnen eenzelfde organisatie uitgeprobeerd en beoordeeld op hun effectiviteit. Typerend is dat de verbeteringen zijn gebaseerd op aanpakken die in andere organisaties al met succes zijn toegepast. Aan deze zogenoemde ‘best practices’ worden kennis, ideeën, ervaringen en dergelijke van de eigen instelling toegevoegd. Vervolgens experimenteren verschillende teams in een aantal experimenteerronden met verschillende veelbelovende aanpakken, worden effecten tussentijds gemeten en gaan de teams na of sprake is van een verbetering. Teams wisselen tussentijds hun ervaringen uit om zo succesvolle doorbraken teweeg te brengen. We spreken van een ‘doorbraak’ als er sprake is van een blijvende verandering in de aanpak of om het populair te zeggen: als er sprake is van ontwikkeling, een ontdekking of een sprong voorwaarts. Succesvolle of veelbelovende aanpakken kunnen door de teams geadopteerd worden en toegepast en beoordeeld worden op hun merites in de eigen instelling. De experimenten zijn klein35

schalig en bij succes kunnen ze worden uitgebreid naar andere afdelingen of de gehele organisatie. Maar ook kunnen ze gemakkelijk worden beëindigd als bepaalde aanpakken niet succesvol blijken. De Doorbraakmethode is ontwikkeld door het Institute for Healthcare Improvement (IHI) in de Verenigde Staten. Deze methode is door het CBO, het kwaliteitsinstituut voor de gezondheidszorg, in 1999 voor het eerst in Nederland toegepast. Sindsdien zijn vele Doorbraakprojecten met succes in verschillende sectoren toegepast, bijvoorbeeld in de gezondheids- en jeugdzorg, in het onderwijs en in de ruimtelijke ordening. Enkele voorbeelden van Doorbraakprojecten zijn projecten met als doel de zorg voor patiënten met diabetes en doorliggen te verbeteren (Ettema & Van Zelm, 2004), een leeftijdsbewust personeelsbeleid vorm te geven (Van Dalen & Lammersen, 2008), het werkplekleren te optimaliseren (Van den Berg & Streumer, 2011) en de belangstelling voor technische beroepen en technische opleidingen en instroom van technici op de arbeidsmarkt te verhogen (Van Eck & Glaudé, 2011). Meer over deze toepassingen is te vinden in het kader in dit artikel en in de literatuurlijst.

Hoe werkt de Doorbraakmethode? In de Doorbraakmethode wordt de volgende aanpak gehanteerd, die we hierna verder uitwerken: • Multidisciplinaire projectteams werken in tijdelijke samenwerkingsverbanden; • Werken met meetbare doelen in een cyclische werkwijze; • Werken met evidence-based richtlijnen; • Uitwisseling tussen teams; werkconferenties; • Vriendschappelijke competitie; • Input vanuit de praktijk; • Implementatieaanpak; • Inhoudelijke en methodische ondersteuning. Multidisciplinaire projectteams en het werken in tijdelijke samenwerkingsverbanden De Doorbraakmethode vereist een multidisciplinaire aanpak. Alle disciplines die bij de verbetering betrokken zijn, zijn vertegenwoordigd in een tijdelijk samenwerkingsverband. Een Doorbraakproject bestaat meestal uit teams, afkomstig uit verschillende instellingen en/of regio’s. Deze teams werken aan het optimaliseren van eenzelfde proces, bijvoorbeeld aan de inzetbaarheid van oudere werknemers, en formuleren hiervoor concrete doelen die men met de aanpak wil bereiken. Bijvoorbeeld: de avonddiensten zo te organiseren dat 80% van de 55-plussers avonddiensten kan draaien (Van Dalen & Lammersen, 2008). 36

Werken met concreet meetbare doelen in een cyclische werkwijze In een Doorbraakproject werkt men met concrete SMART-geformuleerde doelen. SMART staat voor specifiek, meetbaar, aansprekend, realistisch, tijdgebonden. Voor het concreet formuleren van die doelen wordt gebruikgemaakt van de zogenoemde NOLAN-methode en de Plan, Do, Study, Act-cyclus (PDSA-cyclus) (Langley, Nolan, Nolan & Provost, 1996; zie figuur 1). Het NOLAN-model bestaat uit een set van vragen die de deelnemers aan een project moeten zien te beantwoorden, namelijk: • Wat willen we bereiken (SMART-doel)? • Hoe weten we dat een verandering een verbetering is (meten)? • Welke veranderingen kunnen worden ingevoerd die leiden tot een verbetering (veranderen)? Om die vragen te beantwoorden, gebruiken de teams een verbetercyclus. Deze zogenoemde PDSA-cyclus betekent dat de te ondernemen acties worden beschreven (Plan) en worden uitgevoerd (Do). Daarna wordt bij elke actie gemeten of deze bijdraagt aan het bereiken van het doel (Study) en ten slotte worden de acties die werken, veiliggesteld of geborgd (Act). Een voorbeeld van hoe deze cyclus er concreet uitziet, komt uit een Doorbraakproject van Van Dalen & Lammersen (2008). Het douchen van cliënten in een verpleeghuis in de avonduren blijkt veel tijd te kosten, en daardoor ervaren de medewerkers die ’s avonds werken grote werkdruk. Na onderzoek en bespreking van deze problematiek ziet men heil in het verplaatsen van het douchen naar een ander moment op de dag (Plan). Men experimenteert vervolgens een aantal weken met de nieuwe aanpak, namelijk dat cliënten overdag worden gedoucht (Do). Uit evaluatie van deze andere aanpak blijkt dat de gepercipieerde werkdruk in de avond afneemt en overdag bij de medewerkers niet toeneemt (Study). Uiteindelijk is men overgegaan tot structurele invoering van deze werkwijze (Act).

VERBETERMODEL 1. Doel: wat willen we bereiken? 2. Meten: hoe weten we dat een verandering een verbetering is? 3. Veranderen: welke veranderingen leiden tot een verbetering?

act study

plan do

Figuur 1. Verbetermodel (Bron: Langley, Nolan, Nolan & Provost, 1996) O&O / NR 6 2012

METHODIEK

Er wordt in een Doorbraakmethode dus cyclisch gewerkt; de PDSA-cyclus wordt een aantal malen – meestal drie maal – doorlopen. Het voortdurend meten van het effect van een gekozen aanpak krijgt veel nadruk. De verzamelde data kunnen hard, kwantitatief van aard zijn, maar het kan ook gaan om gepercipieerde effecten. Op grond van de resultaten gaat men weer na welke vervolgacties nodig zijn en begint de cyclus opnieuw. Zo worden oplossingen voor bepaalde problemen uitgeprobeerd in de praktijk en wordt duidelijk of een verandering daadwerkelijk een verbetering is (zie figuur 1). Werken met evidence-based richtlijnen In een Doorbraakproject wordt de kwaliteit van een aanpak beoordeeld door de effecten ervan te meten. Dat meten gebeurt aan de hand van indicatoren die vooraf door de deelnemers zijn vastgesteld. Indicatoren worden gebruikt om een abstract begrip meetbaar te maken. Het aantal ziekmeldingen is bijvoorbeeld een indicator voor het begrip ziekteverzuim. Uitwisseling tussen teams; werkconferenties Om een succesvolle Doorbraak te realiseren, is het zeer belangrijk dat uitwisseling tussen teams kan plaatsvinden. Daartoe worden meestal drie werkconferenties georganiseerd waar alle deelnemende teams samenkomen. Doel daarvan is dat teams ervaringen uitwisselen en elkaar zo inspireren en stimuleren. Meerdere teams kunnen tot verschillende oplossingen komen, maar samen juist ook tot dezelfde oplossing. De ‘PDSA’perioden, oftewel de actieperioden, vinden plaats tussen werkconferenties. Vriendschappelijke competitie De deelnemende teams worden uitgedaagd in competitie met elkaar te gaan, maar juist ook om samen te werken. De uitdaging is gebruik te maken van elkaars ervaringen en expertise om zo veelbelovende en op de eigen praktijk gebaseerde oplossingen te genereren. Betrokkenen stimuleren elkaar in het bereiken van de doelen. Input vanuit de praktijk Goede voorbeelden uit de praktijk vormen de basis van de aanpak. Teams maken gebruik van ‘good practices’, bestaande praktijkvoorbeelden van anderen, om de eigen doelen te realiseren. Er vindt met andere woorden input plaats vanuit bestaande expertise vanuit de werkvloer. Verbeteringen vinden van onderop of van binnenuit plaats, waardoor de betrokkenen zelf eigenaar zijn van hun verbeterproces en er draagvlak ontstaat. Implementatieaanpak De Doorbraakmethode kan worden beschouwd als een zogenoemde implementatieaanpak. O&O / NR 6 2012

Teams denken samen na over mogelijke veranderingen waarvan men verwacht dat ze kunnen leiden tot het bereiken van de doelen. Men maakt gebruik van ‘best practices’, succesvolle voorbeelden, optimaal gebleken praktijken, bestaande kennis, maar ook van eigen ideeën. Al dit soort zaken kunnen van elkaar worden overgenomen. Al doende of werkenderwijs voeren de projectdeelnemers verbeteringen in hun eigen praktijk door. Veranderingen test men eerst uit op kleine schaal. In elke ronde worden data verzameld en aan elkaar gepresenteerd, en worden de effecten bestudeerd. Als er succes wordt geboekt, kan het experiment worden uitgebreid naar andere afdelingen of de gehele organisatie. Inhoudelijke en methodische ondersteuning Doorbraakteams worden begeleid of ondersteund door inhoudelijke en methodische experts. Methodische experts brengen knowhow over de Doorbraakmethodiek in en ondersteunen de teams. Te denken valt aan coördinatie van het hele Doorbraakproject, het organiseren van de werkconferenties, het realiseren van afstemming tussen de diverse teams enzovoorts. Inhoudelijke experts voorzien de teams van inhoudelijke en onderzoeksmatige expertise. Het gaat om experts met kennis van het probleemveld, vanuit de wetenschap of de praktijk. Ook deskundigheid op het gebied van instrumentontwikkeling en data-analyse wordt vaak door externe experts ingebracht. Doorbraakprojecten kunnen variëren in de mate waarin inhoudelijke experts inbreng hebben in een project. Zo kunnen onderzoekers hun specifieke expertise inbrengen, zoals het ontwikkelen van meetinstrumenten, met de bedoeling dat de deelnemers aan een Doorbraakproject er uiteindelijk zelf data mee gaan verzamelen (zie onder andere Van Eck & Glaudé, 2011). Maar er zijn ook projecten waarin de onderzoekers het gehele onderzoek zelf uitvoeren en de resultaten ervan in het project inbrengen. Dat gebeurt bijvoorbeeld in het landelijk ‘Doorbraakproject Werkplekleren’ van een mbo-instelling Zadkine, de Hogeschool Rotterdam en drie zorginstellingen in de regio Rijnmond (zie Van den Berg & Streumer, 2011). In dit project werken scholen, bedrijven en onderzoekers samen aan het verbeteren van werkplekleren op leerafdelingen in ziekenhuizen, verpleeghuizen en andere zorginstellingen. Op een leerafdeling werkt en leert een klein groepje studenten in de beroepspraktijk samen, onder verantwoordelijkheid van opleiders (docenten, praktijkopleiders, werkbegeleiders). Het project kent een regiegroep die wordt gevormd door de leidinggevenden van de instellingen, een projectleider en onderzoekers. Het kent een zogenoemd ‘opleidersoverleg’ waarin de projectleider, onderzoekers en opleiders 37

Het project ‘Doorbraak in de Techniek’(D!T) Het project ‘Doorbraak in de Techniek’ (D!T) maakt deel uit van het onderzoeksprogramma van het platform beroepsonderwijs (HPBO). Aanleiding voor het project was de teruglopende belangstelling voor technische opleidingen en beroepen. Langetermijndoel van het programma is het realiseren van 15% meer instroom van technici op de arbeidsmarkt. Het D!T-project is neergelegd bij samenwerkingsverbanden bestaande uit mbo- en vmbo-scholen en het bedrijfsleven. Deze clusters zijn samen verantwoordelijk voor maatregelen om een betere in-, door- en uitstroom te realiseren van leerlingen vanuit vmbo naar mbo en naar een technische functie op de arbeidsmarkt. De vier clusters, regionaal gespreid, brachten zelf projecten in die een bijdrage moesten leveren aan het realiseren daarvan. Voorbereiding De projecten die de clusters inbrachten, waren heel verschillend qua aanpak en doelgroep. Er ontbrak een gemeenschappelijke probleemanalyse, waarin de knelpunten vanaf vmbo tot aan intrede op de arbeidsmarkt zijn benoemd. Die tussenstappen hebben de onderzoekers in de voorbereidingsfase van het project in kaart gebracht; zo konden alle activiteiten ‘geplaatst’ worden in een soort loopbaanmodel en is de keuze tot stand gekomen van interventies (activiteiten) die werden ingebracht in het gemeenschappelijke doorbraakproject. Een bijkomend probleem was dat het effect van activiteiten in het vmbo op instroom op de arbeidsmarkt alleen op langere termijn vast te stellen is. Op basis van het loopbaanmodel en de probleemanalyse is een conceptueel model ontwikkeld (gebaseerd op wat bekend was uit eerder onderzoek) over determinanten van succesvolle (techniek)loopbanen. Het ging daarbij om de rol van factoren zoals techniekattitude (waargenomen nut, interesse, zelfvertrouwen), beeld van techniek, loopbaanoriëntatie en omgeving. Hiermee zijn tussendoelen geïdentificeerd die wel meetbaar waren in de projectlooptijd van drie jaar. De effecten van de activiteiten op deze tussendoelen werden vastgesteld en vergeleken. Dit was tevens de manier om de interventies, die binnen de verschillende clusters plaatsvonden, vergelijkbaar te maken en de effecten ervan met dezelfde instrumenten te kunnen evalueren. De doorbraak: van effectmeting naar verdere vernieuwing Leren van jezelf. De effecten van de vier verschillende interventies werden eerst door de vier clusters zelf bekeken en beoordeeld. De vraag daarbij was: welke van de beoogde effecten zijn gerealiseerd en welke niet? Leren van elkaar. Vervolgens zijn de bevindingen van de verschillende projecten naast elkaar gelegd, en hebben vertegenwoordigers van de vier projecten samen met de onderzoekers naar verklaringen gezocht. Bijvoorbeeld, hoe komt het dat bij jou leerlingen veel meer zelfvertrouwen of een sterkere loopbaanoriëntatie ontwikkelen en wat zijn de werkzame elementen in de aanpak? En dan de vraag: wat kun je daarvan leren voor of overnemen in je eigen interventie en toepassen in de volgende experimenteerronde? In het D!T-project werden dus niet hele aanpakken bekeken, maar is vooral gezocht naar werkzame elementen binnen de aanpakken. Nadat de interventies in een tweede schooljaar in aangepaste vorm waren toegepast, is op dezelfde manier gekeken naar effecten. Zijn er verschillen tussen effecten in het eerste jaar en zijn er verschillen tussen de clusters? Zie je effecten van de veranderingen die je hebt aangebracht in je eigen interventie? Maar ook weer: welke effecten zie je wel bij anderen en niet bij jouw aanpak? Hoe zou dat komen als je naar de verschillende aanpakken kijkt? Wat kan beter? Leren van anderen. Onderdeel van de Doorbraakmethode is ook: leren van de expertise van anderen. De bevindingen zijn daartoe voorgelegd aan enkele experts op het betreffende terrein. Zij reflecteren op de resultaten en de verschillen tussen de projecten en leveren suggesties voor verbetering. In dit geval waren dat Peter den Boer, expert op het gebied van loopbaanleren en Roelof Ettema, expert op het gebied van de Doorbraakmethode. Borging en verbreding Na twee ronden is het project ‘overgedragen’ aan de deelnemende instellingen. Zij zijn verantwoordelijk voor het voortzetten en verder aanscherpen van de ontwikkelde aanpakken, en om hun kennis toe te passen op andere plekken in de instelling. Het gaat dan om kennis over oorzaken van het al dan niet kiezen voor techniek én om kennis van de Doorbraakmethode. Het ontwikkelde instrument kunnen zij inzetten om de effecten vast te stellen en de aanpakken verder te verbeteren. Ook hebben zij suggesties gekregen om langetermijneffecten van de verbeteringen vast te stellen, door schooldata te gaan verzamelen over een langere periode.

elkaar regelmatig treffen. De onderzoekers hebben vragen, die door de opleiders zijn ingebracht, in samenspraak met hen omgezet naar onderzoeksvragen en deze vervolgens onderzocht. De uitkomsten zijn aan de opleiders voorgelegd; deze hebben op basis van de uitkomsten verbetersuggesties voor het werkplekleren op de leerafdelingen geëxpliciteerd en verbeteringen aangebracht in de werkwijze. Zo is er bijvoorbeeld voor gekozen praktijkopdrachten samen door de school en de instelling te laten ontwerpen en ook de voorbereiding op de leerafdeling samen te laten plaatsvinden. De uitkomsten van de onderzoekers waren ook aanleiding voor nieuwe vragen en vervolgonderzoek. Zo is een vervolgonderzoek uitgevoerd naar begeleidingsmoeheid in een van de zorginstellingen. Daarbij kwamen vragen aan de orde als: wat is het, hoe uit het zich, wat zijn oor38

zaken en hoe is het te voorkomen? De idee is steeds de resultaten van onderzoek terug te koppelen naar de betrokkenen, zoals opleiders en begeleiders, en zo worden in overleg nieuwe aanpakken voorgesteld.

Doorbraakproject in de praktijk In het kader staat een voorbeeld van een Doorbraakproject. Het project illustreert ook dat het ‘leren van jezelf ’, ‘van elkaar’ en ‘van de ander’ belangrijk zijn in de opmaat naar een doorbraak.

Reflectie op de toepasbaarheid Leren van jezelf, van elkaar, van anderen De Doorbraakmethode heeft een meerwaarde omdat het evidence-based vernieuwen en het leren in netwerken verbindt. De betrokkenen uit O&O / NR 6 2012

METHODIEK

de Doorbraakprojecten leren op basis van experimenteren niet alleen van hun eigen project, maar ook van de collega-projecten. Daarnaast is voorzien in input van externe deskundigen. Er is daarom niet alleen sprake van leren van jezelf, maar ook van leren van elkaar en van anderen. Leren van jezelf gebeurt door de PDSA-cyclus zorgvuldig te doorlopen, door de effecten van de gehanteerde aanpak in kaart te brengen en door met het projectteam de bevindingen te interpreteren. Leren van elkaar gebeurt door de aanpakken en de resultaten van de effectmetingen en de interpretaties daarvan door de projectteams naast elkaar te leggen, die te vergelijken en samen verklaringen te bedenken. Leren van anderen gebeurt door externe experts te betrekken bij de interpretatie van verschillen in effectiviteit van de verschillende aanpakken en het bedenken van mogelijke verbeteringen.

leren van volwassenen of over keuzeprocessen van meisjes voor technische beroepen. Eisen aan de innovatiestrategie; wat is belangrijk? Uit het project Doorbraak in de Techniek blijkt een goede voorbereiding van groot belang. Partners moeten vooraf goed weten wat er van hen verwacht wordt. Ruim verder voldoende tijd in voor scholing op de inhoudelijke thema’s waarop een Doorbraakproject betrekking heeft, op de Doorbraakmethodiek zelf, op de PDSA-cyclus en op het meten en interpreteren van de resultaten. En ten slotte kan niet vaak genoeg worden benadrukt hoe belangrijk het is om te zorgen voor betrokkenheid en steun van de eigen organisatie, voor voldoende faciliteiten (tijd, geld, menskracht) en voor de explicitering en borging van opgedane kennis en ervaring (vergelijk Van Splunteren, Van Everdingen & Janssen, 2003). Dat laatste om te voorkomen dat ingezette verbeteringen als een nachtkaars uitdoven.

•

Eisen aan de interventie; voor wat voor verbeteringen is de methode geschikt? De methode is het best toepasbaar wanneer sprake is van goed af te bakenen interventies met concrete doelen die in een afgebakende en beperkte looptijd verschillende malen doorlopen en geëvalueerd kunnen worden. Een cyclus moet passen binnen de organisatie, bijvoorbeeld in het schooljaar in het onderwijs. Wanneer de interventie moet bijdragen aan een abstracter langetermijndoel is het noodzakelijk tussenstappen te benoemen die een plausibele relatie hebben met dat langetermijndoel, om de effectiviteit van de vernieuwde aanpak te kunnen vaststellen. In het D!T-project is het doel ‘15% meer instroom van technici op de arbeidsmarkt’ in de projectperiode van drie jaar niet te meten. Wat wel gemeten kan worden, is het effect van de interventie op de tussendoelen uit het conceptuele model, bijvoorbeeld op de techniekattitude van de leerlingen.

O&O / NR 6 2012

innovatiegericht onderzoeken of onderzoeksgericht innoveren? De Rotterdamse methode als casus. GRAMO: Drukwerk B.V. Rotterdam. - Dalen, E.J. van & G. Lammersen (2008). De kracht van kleinschalig experimenteren. Gids voor Personeelsmanagement 87, (1/2), pp. 30-33. - Eck, E. van & M. Glaudé (2011). De Doorbraakmethode in het onderwijs; leren van jezelf, leren van elkaar, leren van anderen. Een reflectie. Rapport 864. Amsterdam: Kohnstamm Instituut. - Ettema, R. & R. van Zelm (2004). Continue registratie van decubituszorg in de praktijk. Tijdschrift voor Verpleegkundigen 9, pp. 46-49. - Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg CBO (2010). Advies Doorbraak in de jeugdsector. Utrecht: CBO. - Langley G.J., K.M. Nolan, T.W. Nolan & L. Provost (1996).The improvement guide. San Francisco: Jossey-Bass. - Splunteren, P. van, J. van Everdingen & S. Janssen (2003). Doorbreken met resultaten. Verbetering van de patiëntenzorg met de Doorbraakmethode. Assen: Van Gorcum.

Dr. Marjan Glaudé is onderwijs-/opleidingskundige en is als senior onderzoeker verbonden aan het Foto’s: Edgar Tossijn

Eisen aan de uitvoerders; wat vraagt dat van de betrokkenen? Om organisaties goed met de Doorbraakaanpak te laten werken, heb je een externe aanjager nodig die het proces stuurt, die de zaken regelt en organiseert. Daarnaast is het zaak dat een team onder leiding staat van een kundige projectleider die op locatie het hele team, dat wil zeggen de uitvoerders, kan inspireren en aansturen en professionaliseren. Verder is het wenselijk dat een Doorbraakteam openstaat voor suggesties en analytisch en kritisch kan kijken naar de eigen interventie en naar die van andere betrokken doorbraakteams. Ook moet een team bereid zijn tot scholing in de Doorbraakmethodiek, in onderzoeksmatig werken en in de ‘theorie rondom het probleemveld’. Bijvoorbeeld: wat leert onderzoek ons over het

Literatuur - Berg, N. van den & J. Streumer (2011). Doorbraakmethode in het onderwijs,

Kohnstamm Instituut. Zij is betrokken bij diverse onderzoeksprojecten op het terrein van HRM en HRD. E-mail: [email protected]

Drs. Edith van Eck is psycholoog met specialisaties onderwijsresearch en methodenleer. Zij werkt als senior onderzoeker bij het Kohnstamm Instituut en coördineert het onderzoek in de sectoren beroepsonderwijs en hoger onderwijs. E-mail: Edith: [email protected]

39